INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR SPECIALIZAREA INGI NERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERI LOR PROIECT DE DIPLOM Ă Coordonator științific, Șl. dr. ing…. [601978]
UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT,
INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGI NERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERI LOR
PROIECT DE DIPLOM Ă
Coordonator științific,
Șl. dr. ing. Petruța Mihai
Student: [anonimizat]
2015
UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT,
INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
PROIECT DE DIPLOM Ă
Îmbunătățirea calității serviciilor de
consultanță în cadrul ICG Integrated
Consulting Group România
Coordonator științifi c,
Șl. dr. ing . Petruța Mihai
Student: [anonimizat]
2015
CUPRINS
Introducere Pag. 1
Capitolul 1: Servici ile de consultanță pentru management Pag. 3
1.1. Definirea și caracteristicile serviciilor Pag. 3
1.2. Nevoia de diversificare și modalități de clasificare a serviciilor Pag. 6
1.3. Servici ile de consultanță pentru management Pag. 12
1.3.1. Tipologia serviciilor de consultanță pentru management Pag. 12
1.3.2. Caracteristicile serviciilor de consultanță pentru management Pag. 13
1.3.3. Analiza pieței servici ilor de consultanță pentru management Pag. 14
1.3.4. Mixul de marketing al serviciilor de consultanță pentru
management
Pag. 16
Capitolul 2: Calitatea serviciil or de consultanță pentru management Pag. 19
2.1. Definirea conceptului de calitate Pag. 19
2.2. Standarde românești și internaționale privind calitatea Pag. 20
2.3. Caracteristici de calitate. Metoda QFD (“Casa Calității”) Pag. 21
2.4. Noțiuni generale privind m anagementul calității Pag. 24
2.5. Managementul calității serviciilor de consultanță pentru management Pag. 26
2.5.1. Noțiuni generale privind c alitatea serviciilor Pag. 26
2.5.2. Cerințe referitoare la calitatea serviciilor de consultanță
pentru management
Pag. 27
2.5.3. Determinarea și evaluarea calității serviciilor de consultanță
pentru management
Pag. 29
2.5.4. Măsurarea calității serviciilor de consultanță pentru
management. SERVQUAL
Pag. 30
2.6. Îmbunătățirea calității serviciilor de consultanță pentru management Pag. 31
2.6.1. Noțiuni teoretice privind auditul calității Pag. 32
2.6.2. Procedura de audit intern Pag. 33
Capitolul 3: Prezentarea organizației ICG Integrated Consulting Group
România
Pag. 36
3.1. Statut legal Pag. 36
3.2. Istoric Pag. 37
3.3. Domeniu de activitate Pag. 37
3.4. Scop, misiune, viziune Pag. 38
3.5. Servicii oferite Pag. 39
3.6. Parteneri și concurenți Pag. 41
3.7. Implicare socială Pag. 42
3.8. Date financiare Pag. 43
Capitolul 4: Soluții de îmbunătățire a servici ilor de consultanță în cadrul
ICG Integrated Consulting Group
Pag. 4 6
4.1. Procedura de Audit Intern Pag. 46
4.2. Procedura Relația între Consultant și Client Pag. 59
Concluzii și propuneri de îmbunătățire Pag. 70
Bibliografie
Anexe I-XIV
1
Introducere
Consultanța are ca principal scop să ajute o organizație să -și utilizeze eficient
resursele, atât interne cât și externe, pentru a putea găsi soluții la problemele și
schimbările ce țin de contextul economic actual. Pentru a rezista pe piață, organizațiile
sunt nevoite să anticipeze complexitatea acestor probleme și schimbări. Consultanții
vin cu perspective noi în întâmpinarea greutăților unei organizații și, conlucrând
eficient cu aceasta, obțin rezultate semnificative, ce conduc la obținerea de profituri .
În contextul intensificării concurenței, calitatea serviciilor este considerată a fi
factorul determinant esențial al competitivității unei organizații pe piață. Accentul este
pus pe satisfacerea deplină a cerințelor și așteptărilor clienților iar rela ția
consultantului cu clientul este esențială pentru transpunerea acestor cerințe și așteptări
cu scopul de a permite realizarea și examinarea serviciului. De asemenea, esențiale
sunt și reacțiile clienților obținute după prestarea serviciului. Obținerea s atisfacției
clienților este foarte importantă pentru prestator, deoarece un client nemulțumit va
comunica experiența sa la cel puțin zece persoane iar obținerea unui client nou costă
mai mult decât menținerea unui client vechi. De asemenea, cei mai mulți c lienți sunt
dispuși să plătească un tarif ridicat al serviciului de consultanță, dacă astfel obțin
calitatea superioară de care au nevoie.
Obiectivul calității totale este conceptul de depășire a așteptărilor clienților,
prin creșterea gradului de satisfa cere a nevoii. Printre obiectivele calității unei firme de
consultanță pentru management se numără: oferirea serviciilor care să satisfacă
cerințele clienților, creșterea cifrei de afaceri , scăderea numărului de neconformități
interne și scăderea numărului de reclamații de la clienți .
Obiectivul general al lucrării cu titilul “Îmbunătățirea calității serviciilor de
consultanță în cadrul ICG Integrated Consulting Group România” este creșterea
gradului de satisfacție a clienților în relația consultant -client și îmbunătățirea continuă
a calității serviciilor de consultanță pentru sistemul de management. Lucrarea este
structurată pe patru capitole, urmate de concluzii și propuneri de îmbunătățire,
bibliografie și anexe.
2
În primul capitol sunt abordate noțiuni t eoretice cu privire la servicii în general
și servicii de consultanță pentru management , respectiv: definirea și caracteristicile
serviciilor, nevoia de diversificare și modalitățile de clasificare a serviciilor, tipologia
și caracteristicile serviciilor d e consultanță pentru management, analiza pieței și mixul
de marketing în serviciile de consultanță pentru management.
În al II -lea capitol sunt prezentate noțiuni teoretice privind calitatea și
îmbunătățirea calității. Subcapitolul intitulat “Îmbunătățire a calității serviciilor de
consultanță pentru management” abordează noțiunile teoretice privind audiul calității,
noțiuni fundamentale pentru elaborarea studiului de caz.
În al III -lea capitol este realizată prezentare a organizației ICG Integrated
Consu lting Group România, ce cuprinde: scurt istoric , statut legal , domeniu de
activitate, misiune, viziune, scop, servicii oferite, parteneri și concurenți, implicare
socială și date financiare.
În ultimul capitol este prezentat studiul de caz ce constă în soluții de
îmbunătățire a calității serviciilor de consultanță în cadrul organizației ICG Integrated
Consulting Group România . În acest context, am realizat două proceduri: Procedura
Auditul Intern și Procedura Relația î ntre Consultant și Clie nt. În cadrul procedurii
Relația între Consultant și Clien t, ca propunere de îmbunătățire, am dezvoltat un
chestionar de evaluare a gradului de satisfacție a clientului.
Lucrarea se încheie cu concluzii, contribuții personale, anexe și bibliografie.
3
Capitolul 1. Serviciul de consultanță pentru management
1.1. Definirea și caracteristicile serviciilor
“Un serviciu reprezintă orice activitate, idee sau performanță pe care o parte o
furnizează alteia, fără a exista un transfer de proprietate, dar având, în esență, un
caracter intangibil. Practic, serviciil e generează o utilitate care nu are o existență
materială dar p oate fi însoțită de vânzarea unui bun material.” [1]
Această definiție surprinde vastitatea sectorului de servicii, servicii pe care le
găsim peste tot în jurul nostru, de la serviciile cu caracter intangibil până la serviciile
însoțite de vânzarea unui bun material. Printre serviciile cu caracter intangibil, cele
mai întâlnite sunt serviciile tradiționale precum serviciile medicale, serviciile
educaționale, serviciile de transport și serviciile de consultanță.
Caracteristicile serviciilor sunt:
1. Intangib ilitate;
2. Inseparabilitate;
3. Variabilitate;
4. Perisabilitate.
1. Intangibilitatea este caracteristica serviciilor care exprimă imposibilitatea de a
le determina cu ajutorul celor cinci simțuri ale omului. Prin urmare, când clientul este
nevoit să ia o decizie, acesta nu se poate baza pe testarea serviciului înainte de
achiziționare, nu poate vedea, mirosi, simți serviciul. Deoarece evaluarea unui serviciu
înainte de achiziționare este imposibilă, specialișt ii în marketing au dificila misiune de
a furni za potențialilor clienți dovezi credibile și palpabile pentru a -i ajuta în luarea
unei decizii. În cazul prestării serviciilor, nu există transfer de proprietate, prin urmare,
serviciul este uneori imposibil de evaluat chiar și după achiziționare.
Totuși, există câteva aspecte care pot ajuta consu matorii în luarea deciziilor cu
privire la achiziționarea serviciilor. Cel mai important aspect este încrederea unui
potențial client în prestatorul serviciului iar a lte aspecte care influențează deciziile
consumatorilor sunt: reputația firmei și practicile de înregistrare, licențiere și
reglementare, prin care clienții sunt asigurați că performanțele firmei pres tatoare
corespund standardelor.
4
Intangibilitatea serviciilor generează trei probleme majore, și anume:
a. Imposibilitatea stocării serviciilor , problemă majoră în sectorul
serviciilor deoarece atrag e după sine pierderi financiare și pierderi de resurse umane .
Pierderile financiare și umane sunt generate de faptul că nu se pot utiliza stocurile ca
pe un mijloc de absorbție a fluctuației cererii. Serviciul poate fi consumat dar nu poat e
fi posedat, de aceea se spune că serviciile nu există decât instantaneu, dimensiunea
temporală a acestora jucând un rol important în elaborarea ofertei.
b. Lipsa protecției față de concurență : deoarece m anopera prestat orilor
nu se patentează, serviciile pot fi ușor copiate. Se pot proteja față de concurență ,
numele serviciului și sloganul publicitar al acestuia.
c. Stabilirea tarifelor în cadrul serviciilor este problematică, deoarece
costul de producție principal este manopera. Prestatorul trebuie să țină cont de costul
de oportunitate, cost ce este legat de celelalte posibilități la care acesta a renunțat , dar
și de prețurile utilizate de concurență.
Pornind de la problemele majore privi nd intangibilitatea serviciilor, s-au
dezvoltat soluții de reducere a efectelor negative , precum :
a) Consumatorii sunt cei care doresc și au nevoie de indicații tangibile
referitoare la serviciile pe care doresc să le achiziționeze. Într-o firmă de consultanță ,
indicațiile tangibile surprinse de client sunt legate de calitatea mobilei, aspectul ,
limbajul, aptitudinile și ținuta personalului, calitatea hârtiei și a instrumen telor cu care
clientul intră în contact. Toate aceste indicații tangibile pot crește semnificativ
satisfacția clientului.
b) Sursele personale de informare , precum familia, grupul de prieteni ,
sunt mai importante pentru client decât alte su rse de informare, precum reviste, ziare,
mass -media în general.
c) Consolidarea imaginii organizaționale pe piață poate reduce nivelul
de risc pe care îl percepe un potențial client. Profesionalismul cu care este servit
clientul și calitatea serviciului sunt cei do i piloni care susțin imaginea unei organizații.
În cazul unui serviciu de consultanță , deși prestarea serviciului depinde de
profesionalismul consultanților, nu există control total din partea beneficiarului asupra
calității serviciului.
5
2. Insepara bilitate a serviciilor se referă, pe de o parte la suprapunerea în timp și
spațiu a producției și consumului, iar pe de altă parte, la interconectarea dintre clientul
implicat în primirea serviciilor, ceilalți clienți care împărtășesc aceeași experiență și
prestatorul serviciilor. Deoarece serviciile sunt produse și consumate în același timp,
înseamnă că există și un minim de contact personal în timpul prestării serviciului .
Inseparabilitatea serviciilor generează trei probleme importante în proiectarea
sistemului prestator, și anume :
a. Prezența fizică a prestatorului pe tot parcursul derulării serviciului
este, în unele cazuri, indispensabilă furnizării acestuia. Prestatorul reprezintă poate cea
mai importantă indicație tangibilă pentru clien t, alături de mediul în care clientul
beneficiază de furnizarea serviciul ui, clientul urmărind aspectul, igiena, limbajul
folosit de prestator.
b. Implicarea clienților în prestarea serviciilor poate varia de la
implicare parțială, la începutul sau incheierea prestării serviciului, la implicare totală,
pe parcursul întregii perioade de prestare.
c. Prezența altor clienți în procesul de prestare al unui serviciu poa te
influența în mod pozitiv sau în mod negativ experiența tuturor celor prezenți la
prestarea serviciului. Spre exemplu, într -un restaurant mai mereu gol , lipsa clienților
poate indica faptul că serviciile sunt nesati sfăcătoare .
Pornind de la problemele majore privind inseparabilita tea serviciilor, s -au
dezvoltat soluții de reducere a efectelor negative, precum :
a) Managementul relațiilor cu clienții se referă la creșterea veniturilor și
reducerea costurilor prin îmbunătățirea relațiilor dintre prestator și clienți. Sistemul de
rezervări poate reduce decalajul dintre cererea și oferta de servicii, diminuând
pierderile și crescând semnificativ satisfacția clienților.
b) Selectarea și instruirea personalului sunt două procese importante
care aduc beneficii pe termen lung firmei, prin schimbarea modului în care clien ții
percep serviciile firmei. Modul în care un client poate percepe un serviciu , poate fi
afectat de aptitudinile sau emoțiile personalului.
c) Utliz area locațiilor multiple limitează distanțele pe care clienții
trebuie să le parcurgă pentru a beneficia d e oferta unei firme de servicii.
6
3. Variabilitate a
O sursă importantă de variabilitate e reprezentată de angajații firmei; aceștia
pot acționa diferit d e la un moment la altul, pot face greșeli, pot fi indispuși. Această
variabilitate creează probleme în managementul serviciilor și poate fi ameliorată prin
instruirea corespunzătoare a prestatorilor. Standardizarea serviciilor este un pr ocedeu
dificil de făcut iar efectuarea acestora, în mod identic, la doi clienți diferiți este
imposibilă.
Customizarea reprezintă soluția pentru rezolvarea ambelor probleme privind
variabilitatea serviciilor. Prin customizare, variabilitatea serviciilor este transformată
în oportunitate , prestatorul furnizând serviciul customizat la un preț mai mare decât
serviciul standardizat.
4. Perisabilitate
Un serviciu care nu poate fi stocat și nici furnizat la momentul necesar este
pierdut. Deoarece cererea nu este constantă, iar sincr onizarea acesteia cu oferta de
servicii este dificilă , folosirea completă a capacității de servire e imposibilă.
Ajustarea perfectă a cererii cu oferta este imposibilă, în schimb, se dorește
obținerea unui echilibru optim. Se poate obține acest echilibru optim, favorizând
utilizarea mai bună a capacității de servire a firmei, prin practicarea de prețuri
diferențiate pentru a uniformiza cererea, prin ut lizarea sistemului de rezervări și prin
utilizarea cozilor formate din clienții ce doresc să aștepte să fie serviți.
1.2. Nevoia de diversificare și m odalități de clasificare a serviciilor
Christopher Lovelock a propus următoarea clasificare a serviciilor:
1. Clasificarea serviciilor în funcție de natura activității de prestație;
2. Clasificarea serviciilor în funcție de frecvența prestației și forma pe care o
îmbracă relația ;
3. Clasificarea serviciilor în funcție de caracteristicile prestației;
4. Clasificarea serviciilor în funcție de posibilitățile de personalizare a acestora;
5. Clasificarea serviciilor în funcție de metodele de livrare;
6. Clasificarea serviciilor în funcție de gradul de rigiditate al ofertei în raport cu
fluctuațiile cererii serviciului .
7
1. Clasificarea serviciilor în funcție de natura activ ității de prestație:
a. Serviciile tangibile sunt serviciile care constau într -un bun tangibil ce
este însoțit de unul sau mai multe servicii, cum ar fi , spre exemplu , serviciul de
transport persoane ; în unele cazuri, vânzarea bunului tangibil depinde în mare măsură
de calitatea și disponibilitatea serviciului care îl însoțește.
b. Serviciile intangibile sunt serviciile în urma cărora nu se obțin bunuri
materiale, cum ar fi , spre exemplu , educația, servic iu ce acționează asupra minții
omului; de asemenea, serviciile intangibile nu pot fi măsurate, testate, verificate
înainte de achiziționare.
Tabelul 1.1. Clasificarea serviciilor după natura activității de prestație
Forma de concretizare
a pre stației Elementele supuse procesării
Oamenii Bunuri sau informații
Acțiune tangibilă 1.Servicii care acționează asupra
corpului uman:
Sănătate
Transport persoane
Restaurant
Frizerie -coafură 2.Servicii prin care se
procesează bunurile:
Transport mărfuri
Reparații
Curățătorii
Acțiune intangibilă 1.Servicii destinate minții omului:
Educație
Radio -TV
Informații
Teatre
Muzee 2.Servicii prin care se
procesează informații:
Bancare
Juridice
Contabile
Asigurări
Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010 , București
2. Clasificarea serviciilor în funcție de relațiile cu clienții:
a. Servicii livrate continuu , servicii ce au la bază relații formalizate,
precum serviciile bancare, sau relații neformalizate, precum serviciile radio -TV;
b. Servicii livrate periodic , servicii ce au la bază relații formalizate,
precum serviciile d e telefonie prin abonament, sau relații neformalizate, precum
serviciile de transport public.
8
Clasificarea serviciilor în funcție de relațiile cu clienții s e diferențiază în
funcție de frecvența prestării și forma pe care o îmbracă relația, precum în tabelul 1.2 .
Tabelul 1.2. Clasificarea serviciilor în funcție de frecvența prestației și forma pe care o
îmbracă relația
Frecvența livrării Forma relației prestator – client
Relații ferme, formalizate Relații neformalizate
Livrare continuă Asigurări
Bancare
Servicii prin asociere
TV-cablu Radio -TV
Poliție
Iluminatul public
Livrare discontinuă
(periodică) Telefonie prin abonament
Teatre cu abonament
Reparații în garanție Servicii de închiriere
Servicii poștale
Transport public
Restaurant
Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010 , București
3. Clasificarea serviciilor în funcție de caracteristicile prestației
a. Servicii în care echipamentele și personalul în contact determină
calitatea prestației, servicii precum serviciile de stomatologie;
b. Servicii în care personalul are rolul decisiv iar echipamentele au un
rol mai redus, precum serviciile de consult anță managerială;
c. Servicii în care rolul echipamentelor și al personalului sunt reduse.
Tabelul 1. 3. Clasificarea serviciilor în funcție de caracteristicile prestației
Gradul de influență a
personalului Gradul de influență a echipamentelor
Înalt Redus
Înalt Stomatologie
Banca tradițională
Transport aerian de pasageri Educație
Consultanță managerială
Scăzut Transport urban și neurban
Bănci informatizate Telefonie
Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010 , București
9
4. Clasificarea serviciilor în funcție de posibilitățile de personalizare a
acestora :
a. Servicii cu posibilități mari de personalizare , customizate pentru
fiecare client în parte , crescând astfel satisfacția clientului și veniturile prestatorului,
care poate solicita un tarif mai mare ;
b. Servicii cu posibilități medii de personalizare , precum serviciile de
telefonie, care pot fi customizate la cererea clientului;
c. Servicii cu posibilități reduse de personalizare , precum serviciile
primite la restaurantele fast-food , servicii ce sunt standard izate .
Tabelul 1. 4. Clasificarea serviciilor în funcție de posibilitățile de personalizare
Gradul în care contactul
prestator -client asigură
personalizarea Măsura în care caracteristicile sistemului de prestație
permite personalizarea
Mare Mică
Înalt Servicii juridice
Servicii de sănătate
Servicii taxi Educație
Programe de prevenire a
îmbolnăvirilor
Jos Servicii telefonice
Servicii hoteliere
Restaurante Transport public
Restaurante fast -food
Spectacole sportive
Teatre ambulante
Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010 , București
5. Clasificarea serviciilor în funcție de metodele de livrare
a. Clienții sunt cei care se deplasează la locul prestației, într -un singur
loc (spre exemplu: stadion) sau mai multe locuri ( spre exemplu: transport persoane);
b. Prestatorul este cel care se deplasează la domiciliul clientului, dintr –
un singur loc (reparații le la domiciliu) sau din mai multe locuri (servicii poștale);
c. Clienții și prestatorii sunt separați în spațiu , comunicând la telefon
sau prin mijloacele moderne de comunicare (internet) .
Această clasificare este determinată de locul în care are loc prestația și modul
în care clientul intră în contact cu prestatorul.
10
Tabel ul 1.5. Clasificarea serviciilor în funcție de metoda de livrare
Natura interacțiunii
clientului cu firma de
servicii Locul livrarii serviciilor
Un singur loc Mai multe locuri
Clienții se deplasează la
locul prestației Teatru
Opera
Stadion Transport călători
Restaurant fast -food
Prestatorul se deplasează la
domiciliul clientului Servicii taxi
Control sanitar -veterinar Servicii poștale
Pompieri
Poliție
Clienții și prestatorii sunt
separați Companii de cablu
Stații locale TV Radio -TV
Companii telefonice
Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010 , București
6. Clasificarea serviciilor în funcție de gradul de rigiditate al ofertei în
raport cu fluctuațiile cererii serviciului
Oportunitățile firmei sunt create de fluctuația redusă a cererii și flexibilitatea
înaltă a ofertei, în timp ce , atât fluctuația ridicată a cererii și rigiditatea mare a ofertei,
cât și fluctuația scăzută a cererii și flexibilitatea redusă a ofertei, pot aduce pierderi
semnificative .
Tabelul 1.6. Clasificarea serviciilor în funcție de flexibilitatea ofertei în raport cu
fluctuațiile cererii
Gradul de rigiditate
(flexibilitate) a ofertei Gradul de fluctuatie a cererii în timp
Larg (înalt) Îngust
Vârful cererii poate fi
satisf ăcut f ără întârzieri
majore Electricitate
Telefonie
Servicii de maternitate
Poliție și pompieri Asigurări
Servicii juridice
Servicii bancare
Spălătorii și uscătorii
Vârful cererii depășește
capacitatea ofertei Servicii telefonice
Servicii hoteliere
Restaurante Servicii similare celor de mai
sus dar cu capacitate
insuficientă la nivelul afacerii
Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010 , București
11
Serviciile oferite de piață trebuie să răspundă nevoilor sociale, pentru a avea
cerere. Prin achiziționarea bunurilor și a serviciilor, oamenii își pot sati sface nevoile
sociale, în funcție de nivelul de trai al fiecăruia. [2] Princip alele tipuri de servicii care
satisfac nevoile sociale, atât individuale cât și generale , sunt reprezentate în figura
următoare:
Figura 1. 1. Diversitatea serviciilor
Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck , 2010 , București
Servicii infrastructură
Comunicații
Transporturi
Utilități
Servicii bancare
Servicii personale
Sănătate
Restaurante
Hoteluri
Implicarea
consumatorilor la
prestarea serviciilor
(autoservire)
Servicii guvernamentale
Armată
Educație
Justiție
Poliția și protecția împotriva incendiilor Servicii financiare
Finanțare
Leasing
Asigurări
Fabricație (servicii în
interiorul unei companii)
Financiare
Contabilitate
Juridice
C&D și proiectare
Servicii pentru afaceri
Consultanță
Audit
Publicitare
Eliminarea/reducerea risipei Servicii distribuție
Angro
Cu amănuntul
Reparații
12
1.3. Servici ile de consultanță pentru management
“Consultanța pentru management este un proces complex, prin care o persoană
numită consultant, la solicitarea unui client, propune soluții pentru rezolvarea
problemelor clientului, aceste soluții putând fi puse în practică de către client, sub
supravegherea consultantului sau de consultant , atunci când clientul decide astfel. ” [3]
“Consultanța pentru management nu se limitează la un anumit tip de organizație s au
de situație economică, serviciile firmelor de consultanță fiind folosite atât de
organizațiile cu o situație financiară excelentă, cât și de organizațiile suferinde. ” [4]
Multe companii românești și -au făcut un obicei din a utiliz a frecvent consul tanții în
afaceri și management pentru corectarea unei situații deteriorate (scăderea vânzărilor),
îmbunătățirea unei situații existente (creșterea profitului) sau crearea unei situații cu
totul nouă, cum ar fi înființarea unei societăți mixte.
1.3.1. Tipologia serviciilor de consultanță pentru management
Federația Europeană a Asociațiilor de Consultanță în Management (FEACO)
propune următoarea clasificare a serviciilor de consultanță pentru management :
1. Consultanța pentru afaceri include consultanța în domeniul strategiei , ce
vizează îmbunătățirea pe termen lung a unei companii , managementul într eprinderii,
ce vizează integrarea soluțiilor de afaceri prin gestionarea relațiilor cu clienții,
managementul de proiect, managementul schimbării și consultanță în Resurse Umane,
prin care se vizează eficientizarea resursei umane din cadrul unei organizații.
2. Consultanț a privind Tehnologia Informației ajută organizațiile să își
evalueze strategiile în IT, în sensul alinierii tehnologiei la procesele de afaceri.
3. Dezvoltare și integrare , domeniu c e vizează dezvoltarea aplicațiilor , prin
crearea de noi funcționalități prin intermediul proceselor de dezvoltare și
implementarea acestora în infrastructura existentă.
4. Servicii de outsourcing (externalizarea serviciilor) vizează serviciile de
management al tehnologiei și informațiilor, serviciile de management aplicat și
externali zarea proceselor de servicii .
5. Alte servicii , ce cuprind o mare varietate de servicii complementare celor
menționate mai sus.
13
1.3.2. Caracteristicile serviiilor de consultanță pentru management
Caracteristicile serviciilor de consultanță pentru managem ent generează
dificultate în a evalua dacă organizația client a devenit mai eficientă decât înainte de
intervenția consultantului, dacă firma este mai p uternică sau are mai mult succe s pe
piață și care este aportul firmei de consultanță în oricare dintre acest e situații.
Serviciile de consultanță pentru management prezintă cele patru caracteristici
ale serviciilor, și anume:
1. Intangibilitate
“Serviciile de consultanță pentru management sunt considerate, în general,
intangibile (serviciile de consultanță în domeniul strategiei), existând însă și servicii cu
un pronunțat caracter tangibil, care pot fi stocate, afișate și prezentate (serviciile de
consultanță în domeniul tehnologiei informației). Având în vedere caracterul lor
intangibil, serviciile nu există d ecât instantaneu; de aceea, dimensiunea termporală are
un rol important în elaborarea ofertei de servicii. ” [5] Fluctuația cererii, dificultarea
protejării serviciului și imposibilitatea evaluării acestuia de către clienți sunt
repercusiuni ale intangibili tății serviciilor de consultanță pentru management asupra
prestatorului și beneficiarului acestora .
“Un element important de care depinde prestarea corespunzătoare a ser viciului
de consultanță pentru management este măsura în care consultantul este acceptat în
organizația client. Prestarea serviciului depinde de profesionalismului consultanților,
însă nu există un control total din partea beneficiarului asupra calității serviciului. ” [5]
2. Perisabilitate
“Neavând, de cele mai multe ori, o formă materială, serviciile nu pot fi
stocate în vederea unui consum ulterior. Astfel, serviciile odată ofe rite dar neutilizate
reprezintă pierderi de mijloace materiale și umane, în majoritatea cazurilor, ele
neputând fi păstrate. ” [5]
Serviciile de consultan ță pentru management se caracterizează printr -un grad
ridicat de sincronizare a cererii cu oferta deoarece un consultant poate pune oricând la
dispoziția clientului expertiza sa. Există și excepții, precum organizarea de cursuri și
seminarii sau consultan ța pentru accesarea de finanțări. Serviciile de consultanță
pentru management nu pot fi re stituite .
14
3. Inseparabilitate
Inseparabilitatea se referă la coincidența în timp și spațiu a producției și a
consumului. Pentru serviciile de consultanță pentru management, producția și
consumul sunt activități succesive, serviciile de consultanță nefiind produse și
consumate în același timp. De asemenea, serviciile de consultanță nu pot fi prestat e de
două ori în același mod, excepție făcând serviciile de consult anță în domeniul
tehnologiei informației .
Veniturile firmei de consultanță depind de interacțiunea client – consultant.
Procesul de prestare a serviciilor de consultanță pentru management presupune
transferul de idei de la o parte implicată la alta , oric e valoare potențială fiind generată
în urma interacțiunii dintre cei doi .
4. Variab ilitate
“Cu cât serviciul cunoaște un grad mai ridicat de standardizare, cu atât efectele
sale sunt mai ușor de izolat și de determinat. În cazul serviciilor de consultanță în
domeniul strategiei, cara cterizate printr -un grad extrem de redus al standardizării,
tehnologia utilizată în prestare se rezumă la metode de analiză și instrumente de
management. Prestarea acestor servicii generează o serie de întrebări clienților, ceea c e
deter mină dificultatea evaluării lor.” [5]
1.3.3. Analiza pieței servici ilor de consultanță pentru management
Consultanța este o profesie nouă, care nu este cunoscută tuturor iar cei care au
auzit de ea nu vor să apeleze la serviciile sale, pentru că ei consideră că stăpânesc
problema, ceea ce nu este adevărat, în cele mai multe cazuri. Din această cauză, piața
serviciului de consultanță pentru management nu este o piață stabilă a cererii și ofertei.
Piața românească a consultanței pentru management este încă la început, în
România existând atât companii locale, de diferite dimensiuni, cât și reprezentanțe ale
unor companii străine renumite, este dinamică și are potențial de dezvoltare,
dezvoltându -se într -un ritm foarte rapid dar neatingând încă stadiul d e maturitate.
“Piața românească a consultanței pentru management se caracterizează printr -o
puternică fragmentare, eterogenitatea sa fiind generată de numărul mare de firme de
mici dimensiuni (numite autohtone) .” [5]
15
Factorii principali care afectează p ozitiv piața de consultanță sunt: c reșterea
volumului investițiilor în România, integrarea în Uniunea Europeană și s tabilitatea și
ulterior creșterea macroeconomică. Factorii principali care afectează ne gativ piața de
consultanță sunt: i nstabilitatea legis lativă și fiscal ă, birocrația excesivă din
administrare a banilor publici, inclusiv banii Uniunii Europene și aprecierea și
accept area redusă a serviciilor intelectuale.
În ceea ce privește cererea de servicii de consultanță pentru management, se
constat ă că majoritatea companiilor – client se angajează în proiecte de consultanță de
lungă durată iar aște ptările acestora se îndreaptă spre calitate și rezultate vizibile.
Creșterea numărului de investitori străini care au ales România pentru derularea
afaceri lor a condus la o intensificare a nevoilor de consultanță, atât în domeniul
financiar -contabil și juridic, cât și în cel al managementului. Totodată, organizațiile de
consultanță din diferite țări creează parteneriate și alianțe cu clienții săi, implicându -se
în relații pe termen lung ce presupun împărțirea riscurilor și a câștigurilor . Marile
firme de pe piața consultanței pentru management oferă o gamă extinsă de servicii, de
la managementul strategic la cel al tehnologiei, adresându -se atât sectorului pu blic cât
și celui privat. Avantajele competitive ale acestor firme se regăsesc în capacitatea de a
dezvolta servicii care răspund nevoilor în continuă schimbare ale clienților.
Intensificarea relațiilor de piață în sectorul serviciilor de consultanță pentr u
management a condus la apariția unor standarde naționale și internaționale care
certifică profesia de consultant în acest domeniu și asigură respectarea unor norme de
profesionalism și etică de către organizațiile și persoanele implicate în procesul de
prestare .
C.M.C., Certified Management Consultant este c ea mai importantă certificare
internațională în profesia de consultant în management. “În ceea ce privește
organismele care activează pe piața consultanței în management, Asociația
Consultanților în Management din România (AMCOR) reprezintă asociația
profesională a firmelor și specialiștilor activ i în profesi a de consultanță în
management . AMCOR este singura asociație română membru deplin al FEACO,
Federația Europeană a Asociațiilor de Consultanță în Management, fiind singura
autoritate din România abilitată să confere o certificare C.M.C.. ” [5]
16
1.3.4. Mixul de marketing al serviciilor de consultanță pentru management
Mixul de marketing în domeniul serviciilor este la fel de utilizat ca și mixul de
marketing în domeniul bunurilor materiale; mixul de marketing se referă, în general, la
acele elemente din cadrul organizației care pot fi ușor controlate și utilizate de către
aceasta pentru a influența reacțiile consumatorilor.
Mixul de marketing tradiți onal este format din cei patru P:
1. Politica de produs;
2. Politica de preț;
3. Politica de plasare ;
4. Politica de promovare.
În sectorul serviciilor, mixului de marketing tradițional i se mai adaugă trei
elemente component e, devenind astfel mixul de marketing format din opt P :
5. Suportul fizic al prestării: am bianța care î nsoțește prestarea serviciului,
generată de mediul pe care îl oferă afacerea respectivă (eng. Physical evidence);
6. Personalul care prestează serviciu l și modul în care aceștia sunt selectați și
pregătiți (eng. People);
7. Mecanismul prin care serviciul este oferit clienților și modul în care acest
serviciu impresioneză beneficiarul serviciului respectiv (eng. Process).
1. Politica de produs
Produsul unei organizații prestatoare de servicii reprezintă materializarea
ofertei de servicii a întreprinderii, dimensiunea nematerială a serviciilor și se referă la
gama, calitatea și nivelul acestora, linia de serviciu, garanțiile, serviciile post -vânz are.
Adaptarea ofertei la client este posibilă datorită existenței elementelor componente ale
serviciului, valoarea și numărul acestor elemente având influență asupra prețului final.
Consultanța în management reprezintă un serviciu îndreptat spre satisfac erea
nevoilor specifice ale clienților iar măsura în care aceste nevoi au fost acoperite
reprezintă adevăratul indicator al calității și al valorii serviciului oferit. Calitatea
serviciilor oferite este greu de apreciat de către client și imposibil de cuan tificat, din
cauza caracterului intangibil al serviciilor. Pentru organizație, în vederea îmbunătățirii
calității serviciilor de consultanță, reacțiile clienților sunt esențiale.
17
2. Politica de preț
Prețul, în servicii, se referă la reducerile, comisioanele , termenele de plată în
cadrul serviciilor și la raportul preț -calitate . Serviciile care pot fi facturate sunt
serviciile plătite de clienți și reprezintă veniturile în firmă , în timp ce alte servici i sau
costuri ale firmei de consultanță v or necesita finanțare din veniturile acestora .
Unitatea de facturare este o zi consultant. Metoda de re munerare se bazează pe
măsurarea unui număr de zile, lunar și este necesar un sistem de planificare și control
pentru măsurătoare. Instruirea personalului, elaborarea serviciului și activitățile de
marketing se numără printre costurile generale ale unei firme de consultanță, costuri ce
sunt suportate ca și costuri eligibile .
3. Politica de plasare
“Distribuția reprezintă totalitatea activităților care au loc în spațiul și timpul
care separă prestatorul de consumator. Conceptul de distribuție se referă la rețeaua de
unități în care urmează să se întâlnească prestatorul și consumatorul, și unde, de cele
mai multe ori, se vor realiza pro ducția și consumul serviciilor .” [5] Întâlnirea poate
presupune de plasarea prestatorului la consu mator (cazul serviciilor de consultanță
pentru management ), deplasarea consumatorului la prestator sau se poate realiza prin
intermediul unor mijloace de comunicație.
Sistemul de prestație al unui serviciu de consultanță pentru management este
alcătuit din:
Suportul fizic , alcătuit din elementele materiale necesare pentru
prestarea serviciului , de care se vor folosi person alul și clientul ;
Personalul , adică consultantul în management, reprezintă component a
de bază a sistemului de prestație fără de care acest sistem nu ar exista;
Clientul , aflat într -o relație special ă cu consultantul , atât pe parcursul
prestării serviciilor , cât și înainte și după aceasta ;
Serviciul , rezultanta interacțiunii dintre cele trei elemente de bază ale
sistemului prestator: suportul fizic, consultantul și client ul;
Sistemul de organizare internă : suportul fizic și consultantul
reprezintă partea vizibilă a organizației prestatoare de servicii de consultanță ;
Ceilalți clienți implicați în procesul de prestare al serviciului.
18
Etapele procesul ui de prestare al e unui serviciu de consultanță pentru
management sunt:
a. Managementul aranjamentului : etapa în care se stabilește programul
de management și organizare, pe baza căruia se va desfășura proces ul de consultanță;
b. Prospectare și marketing : etap a în care consultantul cercetează
oportunitățile pieței și își vinde serviciul;
c. Clarificarea nevoilor : etap a în care consultantul identifică și
analizează nevoile clientului, urmând a -i comunica acestuia o propunere de acțiune;
d. Dezvoltarea unei propuneri : etap a în care consultantul comunică
propunerea sa, cu scopul de a obține un cont ract; se folosesc metode analitice, precum
interviuri, observări, pentru identificarea metodei de intervenție potrivite;
e. Contractarea : etap a în care se legalizează acceptarea propunerii.
f. Implementarea planul ui de acțiune în vederea furnizării unei
schimbări benefic e organizației clientului.
4. Politica de promovare
Promovarea este componenta fundamentală a sistemului de comunicație a
firmei de consultanță pentru management . William J. Stanton propune patru strategii
ce pot fi utilizate pentru a evid enția beneficiile serviciilor oferite:
a) Accentul pus pe vizualizarea serviciilor , de exemplu, evidențierea
beneficiilor oferite de o firmă prin reclame;
b) Asocierea serviciului cu un bun tangibil , prin utilizarea simbolurilor
profesionalismului desăvârșit;
c) Utilizarea reprezentărilor fizice , de exemplu, utilizarea culorilor;
d) Documentarea clientului , prin rapoarte elaborate de firmă privind
gradul de expertiză și cunoaștere în domeniile din care pot proveni potențialii clienți.
Firmele de consultanță pentru ma nagement pot folosi atât metode directe de
promovare a serviciilor sale (e -mail, internet, foști angajați), cât și metode indirecte
(expedierea de newsletter, redactarea de articole, scrierea de cărți, sus ținerea de cursuri
și seminarii). Cele mai eficient e metode de promovare pentru firmele de consultanță
rămân referințele (recomandările) și portofoliul de rela ții pe care organizația l-a
consolidat în timp.
19
Capitolul 2. Calitatea serviciilor de consultanță pentru management
“Calitatea este un factor principal de reglare a pieței prin intermediul clientului ,
care are dreptul de a alege ceea ce îi corespunde cel mai bine nevoilor și așteptărilor
sale. Calitatea este un element strategic al managementului organizațiilor, determinând
competitivitatea produselor/serviciilor .
În general, calitatea se situează în aria de acțiune definită de exigențele
clienților, exigențele concurenților și exigențele organizației pr opriu -zise, zonă
cunoscută și ca triunghiul magic al calității .” [6] Din perspectiv a producției, calitatea
este deteminată de nivelul caracteristicilor pe care le au produsele, pe când din
perspective clientului, termenul de calitate este centrat pe percepția clientului asupra
acestor caracteristici. [7]
2.1. Definirea conceptului de calita te
Conform standardului SR ISO 9001:2008, calitatea reprezintă “măsura în care
un ansamblu de caracteristici intrinseci îndepline ște cerințele ”. Cerințele pe care
trebuie să le îndeplinească setul de caracteristici reprezintă “nevoia sau așteptarea care
este declarată, în general implicită sau obligatorie ” [20]
Se face distincție între următoarele trei categorii de calitate :
Calitatea producției se poate referi atât la concepție, la tehnologiile de
fabricație, cât și la produsele realizate în urma procesului de producție;
Calitatea produselor face referire la ansamblul de caracteristici ale
unui produs, care po ate satisface cerințele clien ților;
Calitatea serviciilor se referă la rezultatul produs în urma interacțiunii
dintre furnizorul ser viciului și client și are în vedere activitățile întreprinse de furnizor
pentru a răspunde cerințelor clienților.
“Standardele ISO defineau managementul calității ca fiind alcătuit din mai
multe componente, aspectele centrale fiind asigurarea calității și controlul calității.
Elementele componente ale asigurării și controlului calității sunt procedurile care
formează sistemul de management al calității, dezvoltat pe baza unei politici pentru
calitate, componentă a managementului strategic. ” [7]
20
Sistemul de management este “sistemul prin care se stabilesc politica și
obiectivele și prin care se realizează aceste obiective ”. Prin urmare, sistemul de
management al calității este “sistemul de management prin care se orientează și se
controlează o organizație în ceea ce privește calitatea ”. Politica referitoare la calitate se
referă la acele “intenții și orientări generale ale unei organizații referitoare la calitate
așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel ”.
Obiectivul calității e ste “ceea ce se urmărește sau spre care se tinde referitor la
calitate ”. Planificarea calității reprezintă acea “parte a managementului calității
concentrată pe stabilirea obiectivelor calității și care specific procesele operaționale și
resursele aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele calității. ” Controlul calității
este acea “parte a managementului calității, concentrată pe îndeplinirea cerințelor
referitoare la calitate”. Asigurarea calității reprezintă “acea parte a managementului
calității, concentrată pe furnizarea încrederii că cerințele referitoare la managementul
calității vor fi îndeplinite ” [20]
2.2. Standarde românești și internaționale privind calitatea
Un standard este un document realizat cu acordul părților interesate, aprobat de
un organism recunoscut , care prevede reguli, linii directoare și caracteristici cu privire
la anumite activități sau la rezultatele acestora .
În România, ASRO (Asociația de Standardizare din România) este organismul
național ce se ocupă cu traducerea și publicarea standardelor internaționale, a
ghidurilor și a altor documente similare.
Internațional, ISO (“International Organization for Standardization” –
Organizația Internațională de Standardizare ) este federația de organ isme de
standardizare, fiecare organism membru al ISO reprez entând organizația de
standardizare din țara sa. Standardul ISO are ca princi pal obiectiv, facilitarea
schimbului internațional de servicii și mărfuri. Familia de standarde ISO 900 1 este
formată din standarde referitoare la sistemul de management al calității, c e urmăresc
asigurarea satisfacției clienților și obținerea de produse și servicii conforme. Cel mai
utilizat standard internațional este standardul Sistemului de Management al Calității
ISO 9001.
21
SR EN ISO 9001: 2008 are în vedere o abordare bazată pe managem entul
proceselor organizației, o structură logică, orienta tă către client și evaluarea satisfacției
acestuia, precum și orientarea către o îmbunătățire continuă. [10]
SR EN 16114 – Standardul european pentru serviciile de consultanță în
management , a fost publicat de Comitetul European pentru Standardizare în 2011,
avându -l ca ambasador în România pe unul din tre asociații organizației ICG Integrated
Consulting Group Rom ânia. “SR EN 16114 este un standard care definește termeni și
procese specifice consultanței. Astfel, în standard sunt incluse definiții ale celor mai
relevanți termeni întâlniți în industria de consultanță și sunt descrise eta pele procesului
de consultanță. Obiectivul standardului este de a oferi o imagine de ansamblu asupra
serviciilor de consultanță în management și de a îmbunătăți comunicarea client –
consultant, conducând la dezvoltarea profesiei și la recunoașterea importanței
industriei de consultanță .” [11]
2.3. Caracteristici de calitate. Metoda QFD
“A obține și a îmbunătăți calitatea produselor/serviciilor implică evaluarea
caracteristicilor produsului/serviciului realizat și compararea valorilor obținute cu
anumite valori de referință, în scopul determinării eventualelor diferențe și al stabilirii
acțiunilor ce se impun, în scopul reducerii maxime a acestora. ” [6] Pentru măsurarea
calității p roduselor /serviciilor sunt necesare măsurarea unor indicato ri ai calității și
determinarea caracteristici lor de calitate ale produselor.
Informațiile referitoare la calitate (valori necesare, valori reale) care stau la
baza elaborării anumitor decizii cu p rivire la acțiunile preventive și corective și care se
pot referi la calitatea serviciilor sau a proceselor din care acestea provin, se pot
reprezenta prin indicatorii calității. Indicatorii calității pot fi indicatori pentru
aprecierea performanțelor calitative sau pentru aprecierea lipsei de calitate.
Caracteristicile de calitate se referă la diferențele dintre produsele ce aparțin
unei clase și descriu particularitățile acestora. “Ele rezultă din perioada de proiectare a
produselor dar se manifestă în perioada de utilizare a acestora ” [7] și se pot identifica
de către furnizor, prin compararea produselor sale cu cele ale leaderilor în domeniu.
22
Caracteristicile calitative sunt caracteristici de proces, de bază și de utilizare.
Figura 2.1. Caracteristici calitative
Sursa: Ionescu Sorin Cristian , Arhitectura Calității , Editura Politehnica Press , 201 3
1. Caracteristicile de proces cuprind o parte din caracteristicile procesului
tehnologic.
2. Caracteristicile de bază au “rol direct în funcționarea produsului și se pot
estima în momentul cumpărării .” [7] Acestea pot fi:
Funcționale , descrise în cartea tehnică a produsului;
Economice , care descriu efortul ce se face pentru utilizarea produsului
și care includ cheltuielile necesare exploatării, întreținerii, montajului etc.;
Estetice (formă, contur, culoare, caracteristici ce au caracter subiectiv);
Sociale , care descriu efectul produselor asupra oamenilor, inclusiv prin
intermediul mediului ambient, referindu -se la gradul de poluare, confort, toxicitate etc.
3. Caracteristicile de utilizare descriu comportarea produsului în timp . Prin
similitudine cu alte produse, a ceste caracteristici pot fi apreciate în momentul livrarii.
“Fiabilitatea este capacitatea produsului de a funcționa un interval de
timp fără a se defecta;
Mentenabilitatea este capacitatea produsului de a fi reparat într -un
interval de timp specificat;
Disponibilitatea este capacitatea produsului de a funcționa la un
anumit moment. ” [7] Caracteristici
calitative Caracteristici de
bază Caracteristici de
proces
Caracteristici de
utilizare Funcționale
Economice
Estetice
Sociale
Fiabilitate
Mentenabiltate
Disponibilitate
Siguranță
Securitate
23
Figura 2.2. Casa calității – Metoda Q.F.D.
Sursa: Ionescu Sorin Cristian , Arhitectura Calității , Editura Politehnica Press , 201 3
QFD (Quality Function Deployment – Desfășurarea funcției calității) este
metoda cu ajutorul căreia se poate aprecia calitatea și care transpune cerințele
clienților, obținute prin interviuri, anchete sau observații, în caracteristici calitative.
Stabilire a cerințelor clienților se face prin dezvoltarea nevoilor primare în
nevoi secundare (descriere cu grad mare de specificitate) și terțiare (descriere exactă a
cerințelor ce păstrează limbajul clienților). Determinarea importanței pe care o au
cerințele ter țiare este stabilită prin consultarea clienților, prin acordarea de note între 1
și 5. “Matricea de relații se completează după ce s -au identificat caracteristicile
calitative. ” [7] Legăturile dintre cerințe și caracteristici se descriu cu două cercuri
concentrice pentru o legătură puternică (realizarea unei caracteristici atrage realizarea
celeilalte și va fi păstrată doar una din cele două), triunghi pentru o legătură de valoare
medie sau cerc pentru o legătură slabă. “Dacă între ele n u există nicio legătură,
înseamnă că în lista de caracteristici trebuie să apară amandouă. Studiul comparativ
arată modul în care alte întreprinderi satisfac cerințele clienților. Întreprinderile care
satisfac bine o cerință primesc (+), celelalte semnul (-).” [7] Corelația dintre
caracteristici
A
Cerințele
clienților
B C
Matricea relațiilor –
arată corespondența
între nevoile clienților
și caracteristicile
tehnice D
Comparație a
modului în
care alte
firme satisfac
nevoile
clienților
Valorile stabilite de firmă
pentru caracteristici
Importanța pe care
clienții o acoră cerin țelor
E
F
24
2.4. Managementul calității
Conform standardului SR EN ISO 9001:2008, sistemul de management al
calității este “sistemul de management prin care se orientează și se controlează o
organizație în ceea ce privește calitatea ”. [20]
Documentația sistemului de management al calității cuprinde:
Manualul calității , ce descrie sistemul de mana gement al calității și modul în
care sunt tratate responsabilitățile, documentația, activitățile și procesele pentru
întreaga organizație sau pentru un compartiment;
Contr olul documentelor necesită păstrarea evidențe i exacte a tuturor
documentelor transmise în cadrul firmei . Sunt utilizate în control numai documentele
actualizate ;
Controlul înregistrărilor necesită păstrarea în bune condiții a înregistrărilor
relevante demo nstrării eficacității și corectitudinii sistemul ui de management al
calității.
Funcțiile de bază ale s istemul ui de management al calității sunt planificarea,
controlul și îmbunătățirea calității :
A) Planificarea calității
Planificarea calității reprezintă acea “ parte a managementului calității
concentrată pe stabilirea obiectivelor calității și care specific procesele operaționale și
resursele aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele calității ”. [20] Procesul
planificarii calității cuprinde diagnosticul , analiza previzională, stabilirea obiectivelor
fundamentale, determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective și
stabilirea acțiunilor optime de întreprins, prin planul calității.
“Planificarea calității se struct urează în:
a) Planificarea strategică pentru calitate , ce stabilește programe ce se
referă la nivelul calității, crearea unui sistem al calității și poziția pe piață;
b) Planificarea tactică în calitate , ce elaborează programe pentru
instruirea personalului, îmbunătățirea cal ității, asigurarea fiabilității, implementarea
sistem ului de planificare a calității;
c) Planificarea operativă a calității , ce elaborează planul cal ității pentru
fiecare produs , planul de control tehnic (tehnologia de control), planul de audit.” [7]
25
B) Controlul calității
Termenii de asigurarea calității și controlul calității presupun același scop, de a
asigura calitatea produsului finit, dar aceștia reprezintă două procese complet separate.
Controlul calității este acea “parte a managementului calității, concentrată pe
îndeplinirea cerințelor referitoare la calitate”. [20] Dezvoltarea controlului indirect,
auditul, al cărui principiu este acela de a utiliza managementul științific, duce la
evitarea neconformităților.
Asigurarea calității reprezintă o “parte a managementului calității,
concentrată pe furnizarea încrederii că cerințele referitoare la managementului calității
vor fi îndeplinite”. [20] Asigurarea calității permite utilizarea eficientă a resurselor
umane și materiale ale producătorului și întărirea încrederii clienților și consumatorilor
în produsele și serviciile oferite iar principalul scop al acesteia este de a asigura
îndeplinirea sau depășirea așteptărilor clienților privitoare la produs/serviciu.
C) Îmbunătățirea calității
Îmbunătățirea calității reprezintă o “parte a managementului calității,
concentrată pe creșterea abilității de a îndeplini cerințele referitoare la calitate ”.
Îmbunătățirea co ntinuă a calității este “activitate a repetată pentru a crește abilitatea de
a îndeplini cerințe le”. [20] Acțiunile desfășurate în cadrul unei organizații în vederea
creșterii eficacității și eficienței activităților și proceselor, asigură avantaje
organiza ției, avantaje precum reducerea costurilor și creșterea economică a acesteia .
Eficacitatea se referă la “măsura în care activitățile planificate sunt realizate și sunt
obținute rezultatele planificate ”, în timp ce eficiența se referă la “relația între rezultatul
obținut și resursele utilizate ” [20] Reducerea pierderilor datorate non -calității și
obținerea satisfacției clienților sunt două dintre cele mai importante obiective ale
proceselor de îmbunătățire. Alte obiective pot ține de îmbunătățirea contin uă a
calității, îmbunătățirea eficacității și îmbunătățirea eficienței proceselor din întreaga
organizație . Feedback -ul de la clienți, auditurile și analizele Sistemului de
Management al Calității pot ajuta la identificarea oportunităților de îmbunătățire.
Pentru atingerea nivelului de calitate dorit, sunt utilizate metode și tehnici pentru
îmbunătățirea calității, numite “instrume ntele Managementului Calității ”.
26
2.5. Managementul calității serviciilor de consultanță pentru management
Competitivitatea unui serviciu de consultanță pentru management este dată de
preț, calitate și termenul de prestare. Deoarece determină competitivitatea, calitatea
este considerată a fi un element strategic al managementului organizației. “A obține și
a îmbunătății calitatea serviciilor de consultanță pentru management implică evaluarea
caracteristicilor serviciului realizat și compararea valorilor obținute cu anumite valori
de referință ” [6], în scopul determinării eventualelor abateri și al stabilirii a cțiunilor ce
se impun, în scopul reducerii acestora.
2.5.1. Noțiuni generale privind calitatea serviciilor
Calitatea serviciilor implică o comparație între serviciul furnizat și cel așteptat
de consumator. Factorul important în măsurarea calității serviciilor este reprezentat de
modul în care consumatorul o evaluează . Consumatorul evaluează prestația pe baza
experienței acumulate în situații similare de consum , concordanțele între calitatea
așteptată de client și calitatea percepută a serviciilor , relațiile înt re clienți și personalul
întreprinderilor de servicii, numite relații de interfață , variabilitatea serviciilor,
caracteristică ce nuanțează serviciul după preferințele individualizate ale clienților și
procesele de prestare a serviciilor. Calitatea aceluia și serviciu e percepută diferit de
furnizorul acest uia, acesta raportându -se la specificațiile din documentați a serviciului
(standarde, norme ). “Pentru a reduce această discrepanță, este necesar ca specificațiile
serviciului să corespundă cerințelor și așt eptărilor clienților.
Cele trei ipostaze uzuale ale calității unui serviciu sunt:
1. Calitatea cerută și așteptată de client (necesități) , care rezultă din
necesitățile și cerințele clientului în legătură cu un anumit serviciu;
2. Calitatea furnizată de proiectare (specificații) : sunt stabilite specificațiile
serviciului pe baza cerințelor referitoare la calitate, în care sunt incluse cerințele și
așteptările clienților, condițiile interne ale organizației și cerințele societății referitoare
la calitate;
3. Calitatea reprezentată de conformitatea serviciului realizat cu proiectul
său (calitatea realizată) este calitatea efectiv realizată în serviciul prestat, pe baza
concepției reprezentate de proiectul acestuia. ” [6]
27
Pentru client apare o discrepanță între ceea ce dorește el de la serviciul
respectiv și ceea ce obține efectiv. Dacă această discrepanță este mică, ea are un rol
stimulator pentru prestator, dar , dacă este mare, consecințele sunt neplăcute pentru
client. Reducerea discrepanței se obține prin reducerea discrepanțelor între necesități și
specificații și între specificații și realizări. Efectul reducerii acestor diferențe, constând
în micșorarea discrepanței esențiale între așteptările clientului și realitatea serviciului,
se numește îmbunătățire a calității.
Pentru realizarea unui serviciu de calitate, este necesară cunoașterea cerințelor
referitoare la calitate ale clienților, de către organizația prestatoare, urmând ca
organizația prestatoare să țină cont de reacțiile acestora după prestarea se rviciului,
adaptându -și permanent oferta. Atunci când așteptările sunt satisfăcute, clientul va
aprecia favorabil calitatea prestației. Așteptările clienților sunt determinate de
exigențele personale, expe riența și informațiile externe.
2.5.2. Cerințe referitoar e la calitatea serviciilor de consultanță pentru management
Cerințele referitoare la calitate reprezintă “o exprimare a necesităților sau o
transpunere a acestora, într -un ansamblu de cerințe, exprimate calitativ sau cantitativ,
cu privire la caracteristicile unui serviciu. ” [6] Cerințele referitoare la calitate a
serviciilor de consultanță se referă la cerințele pieței, condițiile contractuale, condițiile
interne ale organizației, cerințele societății referitoare la calitate .
Evaluarea calității unui serviciu de consultanță pentru management are loc în
urma determinării caracteristicilor cantitative și calitative ale serviciului și ale prestării
de serviciu aferente.
1. Caracteristicile cantitative sunt caracteristicile care se exprimă prin valori
nominale, valori atribuite, abateri -limită, însoțite de o unitate de măsură.
Exemple de caracteristici cantitative ale unui proces de prestare de servicii de
consultanță pentru management :
o Costurile (ex.35 lei/oră);
o Progr amul de lucru ( 8 ore/zi);
o Indici de satisfacție (minimum 65%) ;
o Durata (interval mediu de timp pentru tratarea unei reclamații 3 ore).
28
2. Caracteristicile calitative permit compararea serviciilor de consultanță pentru
management prin însușirile pe care le au acestea :
Calitatea depinde de prestator , deoarece serviciul de consultanță
pentru management se desfășoară de față cu beneficiarul. Caracteristicile calitative
exprimă modul în care se comportă furnizorul , adică consultantul : dialogul,
implicarea, experiența, prest igiul;
Calitatea depinde de comportamentul clienților , deoarece , pentru a
beneficia de un serviciu de consultanță pentru management adecvat, clientul trebuie să
ofere informații corecte sau să utilizeze corect instrumentele la care are acces;
Serviciile de consultanță pentru management nu pot fi păstrate ,
prin urmare, acestea se desfășoară la cerere. Prestarea, vânzarea și utilizarea serviciilor
de consultanță se desfășoară simultan. Din acest motiv, timpul consumat de client este
important, iar punctualitatea, promptitudinea, reprezintă caracteristici calitative;
Serviciile de consultanță pentru management sunt mai puțin
vizibile decât produsele , acestea având însușirea de imaterialitate, fiind impalpabile,
intangibile și fiind considerate invizibile.
Caracteristicile calitative sunt acele caracteris tici exprimate prin calificativ e
stabilite convențional. Exemple de caracteristici calitative ale unui proces de prestare
de servicii de consultanță pentru management :
o Gradul de solicitudine/amabilitate a personalului fa ță de clien ți:
5=foarte bine/mult, 1=foarte rău/puțin, etc.;
o Gradul de promptitudine în satisfacerea solicit ărilor;
o Gradul de receptivitate a person alului la sugestii și reclamații.
Cerințele societății referitoare la calitate a serviciilor de consultanță pentru
management reprezintă “anumite obligații rezultate din legi, reglementări, reguli,
coduri , statute și alte considerente , precum protecția mediului, protecția sănătății și a
vieții oamenilor, consumarea rațională a energiei și a resurselor naturale. ” [6] Aceste
cerințe ale societății sunt cerințe juridice și de reglementare care pot diferi de la o țară
la alta. Interesele generale ale societ ății sunt respectarea legislației și protejarea
mediului ambiant.
29
2.5.3. Determinarea și evaluarea calității serviciilor de consultanță pentru
management
Determinarea calității unui serviciu de consultanță este problematică, datorită
caracteristicii de intangibilitate a acest eia. Clientul nu se poate baza pe compararea
serviciilor de consultanță pentru exprimarea în termeni cantitativi a calității acest ora.
De aceea, prestatorii sunt nevoiți să anticipeze așteptările clienților, identificând
principalii factori determinanți ai calității serviciului de consultanță , așteptările
clienților privind firma prestatoare și modul de evaluare a serviciilor de consultanță de
către clienți, în comparație cu așteptările acestora. Depășind așteptările clienților,
prest atorii obțin avantaje concurențiale și influențează pozitiv intențiile de
achiziționare a serviciilor de către clienți.
“Serviciile de consultanță pentru management pot fi percepute diferit de
clienți , diferențele fiind între n ivelul perceput de conducere și caracteristicile
serviciului, a șteptările clientului și ni velul calitativ al prestațiilor , caracteristicile de
calitate ale serviciului și prestația acestuia, l ivrarea serviciului și comunica rea între
client și organizații, serviciul receptat și serviciul dorit. ” [12]
Principalii factori determinanți ai percepției calității serviciului sunt ilustrați în
figura următoare:
Figura 2.3. Principalii factori determinanți ai percepției calității serviciului
Sursa: http://www.library.utt.ro/pub.edocs/55847/cap5.pdf Accesibilitatea
Credibilitatea
Cunoașterea
Încrederea
Siguranță
Competența
Comunicarea
Amabilitatea
Sensibilitatea
Concretețea Dimensiunile
calității Comunicări
orale Experiența
anterioară Nevoile
cumpărătorului Publicitate
Serviciul
așteptat
Serviciul
efectiv
prestat Calitatea
percepută a
serviciului
30
La evaluarea calității unui serviciu de consultanță se ține cont de ev aluarea
efectuată de client, evalua rea efectuată de furnizor și cerințele clientului privind
serviciul. Evaluarea calității percepută de client se estim ează prin creșterea profitului
și a ponderii clienților fideli, reducerea costurilor prin micșorarea pierderilor, creșterea
implicării și satisfacția angajaților și scăderea fluctuației angajaților.
“Există două niveluri de evaluare a calității serviciilor de consultanță de către
clienți: nivelul acceptat, care reflectă ceea ce consideră clientul că este suficient și
nivelul dorit, care exprimă cee a ce consumatorul așteaptă să primească . Obiectivul
central al calității totale se referă la depășirea așteptărilo r clienților . Aplicarea acestui
concept presupune creșterea gradului de satisfacere a nevoii, pentru că beneficiază de
unele caracteristici rezultate suplimen tar fără să se modifice costul. ” [6]
2.5.4. Măsurarea calității serviciilor de consultanță pentru management .
SERVQUAL
Standardul SR EN ISO 9001 :2008 atrage atenția că îmbunătăț irea se constată
prin măsurare. Un instrument recomandat pentru măsurarea calității serviciilor este
SERVQUAL (Anexa 1).
Acest instrum ent folosește două chestionare, numite Așteptări și Percepție :
Chestionarul Așteptări , ce cuprinde 22 de afirmații. C onsumatorii
trebuie să acorde note celor 22 afirmații, exprim ându -și părerea la modul general
privind o anumită categorie de servicii;
Chestionarul Percepție , ce cuprinde aceleași 22 de afirmații. La aceste
22 de afirmații, consumatorii trebuie să-și exprime părerea cu privire la modul în care
le-a fost furnizat serviciul de către o firmă identificată î n domeniul deja menționat.
“Scala de măsurare este între 1 și 7. La Așteptări 1 înseamnă “total neesențial”,
iar 7 “absolut esențial”. La Percepție 1 reprezintă “dezacord total”, iar 7 “acord total”.
Pentru fiecare chestionar și clasă se stabilesc me diile și diferențele existente. ” [7] În
vederea stabilirii nivelului de calitate a serviciului perceput de către beneficiarii
serviciilor, se recurge la diferența dintre percepția privind calitatea serviciului furnizat
de o anumită companie ș i așteptările cu privire la serviciile oferite de companiile care
oferă aceleași servicii.
31
2.6. Îmbunătățirea calității serviciilor de consultanță pentru management
Îmbunătățirea calității serviciilor de consultan ță pentru management se
realizează prin :
a. Pregătirea și motivarea personalului
b. Introducerea sistemului de management al calității
a. Pregătirea și motivarea personalului
Ponderea importantă în obținerea calității este reprezentată de factorul uman,
cel care asigură furnizarea serviciului. “Instruirea personalului reprezintă o premisă a
realizării eficiente a obiectivelor calității, sarcinile de muncă fiind realizate la nivelul
de calitate necesar. ” [6] Pregătirea profesională și comportamentul personalului sunt
primele indicații tangibile pe care clientul le ia în considerare în evaluar ea calității
unui serviciu. Exploatarea corectă a potențialului factorului uman, prin motivare, duce
la creșterea productivității și la atingerea obiectivelor în domeniul calității.
b. Introducerea sistemului de management al calității
Introducerea sistemului de management al calității reprezintă o altă metodă de
îmbunătățire a calității serviciilor de consultanță pentru management . Obiectivele
sistemului de management al calității sunt îmbunătățirea continuă a calității serviciilor
de consultanță pentru manag ement și oferirea încrederii, atât proprii conduceri că va fi
realizată și menținută calitatea, cât și clientului că va fi realizată calitatea contractată
de acesta.
Scopul îmbunătățirii continue a calității serviciilor de consultanță pentru
management este de a identifica oportunitățile de îmbunătățire a acestora prin analiza
și interpretarea informațiilor existente, a feed -back -ului de la clienți și prin analiza
dimensiunilor calității în corelație cu cerințele clientului, urmând a fi transformate în
obiective strategice, ce au în vedere satisfacția clienților și reducerea pierderilor
determinate de lipsa calității. “Procesul de determinare a oportunităților și de stabilire
a obiectivelor de îmbunătățire utilizează constatările și concluziile auditurilo r, analiza
datelor și informațiilor, analizele efectuate de către management , și conduce la acțiuni
corective și/sau preventive, cu scopul de a mări probabilitatea creșterii satisfacției
clienților și a altor părți intere sate.” [6]
32
Îmbunătățirea calității serviciilor de consultanță pentru management are un rol
important în reducerea costurilor și în creșterea economică a organizației ICG
Integrated Consulting Group România . Oportunitățile de îmbunătățire pot fi
identificate prin feedback -ul de la clienți, p rin audituri și analize ale sistemului de
management al calității sau/și pe baza concluziilor măsurării și monitor izării
proceselor. Satisfacerea clienților, îmbunătățirea continuă a calității serviciilor de
consultanță pentru managem ent în cadrul ICG Integrated Consulting Group România
și reducerea pierderilor datorate non -calității constituie obiectivele proceselor de
îmbunătățire din cadrul organizației. În acest context, ca și metode de îmbunătățire a
calității serviciului de consultanță în cadrul organizați ei ICG Integrated Consulting
Group România, propun dezvoltarea a două proceduri, și anume: Procedura de Audit
Intern și Procedura Relația între Consultant și Client .
2.6.1. Noțiuni teoretice privind auditul calității
Standardul SR EN ISO 9001:2008 definește auditul calită ții ca reprezentând
“o examinare sistematică și independentă, efectuată pentru a determina dacă
activitățile și rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozițiilor prestabilite,
dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate și corespunzătoare pentru realizarea
obiectivelor”. [13] Auditul calității este examinarea realizată în scopul de a obține și
evalua cu obiectivitate, înregistrări, declarații sau ale informații relevante în raport cu
ansamblul de politici, pr oceduri sau cerințe ale organizației.
“Scopul principal al auditului calității este de a evalua acțiunile corective
necesare pentru eliminarea deficiențelor și posibilitățile de îmbunătățire a sistemului
calității întreprinderii, a proceselor sale, a produ selor și serviciilor pe care le oferă.
Prin auditurile calității se evaluează sistemul calității întreprinderii în ansamblu sau
elemente ale acestuia, procesele întreprinderii și rezultatele proceselor. ” [13]
Auditul calității poate fi atât un audit intern, efectuat de specialiștii
întreprinderii, cât și un audit extern, efectuat de clienți sau de organizații de certificare .
De regulă, auditul nu controlează oamenii, ci activitatea desfășurată de ei. Auditorul
nu pune în discuție reglementările existe nte ci evidențiază probleme ce trebuie
rezolvate, soluționarea fiind de competența managerilor.
33
Auditul extern poate fi executat de clientul dire ct sau de o organizație
independentă. Auditul se declanșează pentru a face evaluarea inițială a unui furnizor
care dorește stabilirea de relații contractuale sau pentru a se face verificări după ce s –
au stabilit relații contractuale. Un astfel de auditor trebuie să garanteze
confidențialitatea datelor cunoscute și obiectivitatea.
Auditul intern este o activitate independentă și obiectivă, care dă organizați ei
o asigurare în ceea ce privește gradul de control deținut asupra operațiunilor, o
îndrumă pentru a -i îmbunătăți operațiunile , o ajută să-și atingă obiectivele și contribuie
la adăugarea unui plus de valoare , “prin evaluarea sistemului de control intern și
analiza riscurilor asociate” . [8] De asemenea, a uditul intern evaluează procesele
organizației de management al riscurilor, de control și de conducere a entității și f ace
propuneri pentru a le consolida eficacitatea. Tipurile de audit intern sunt următoarele:
Auditul de sistem , care dorește să stabilească eficacitatea economică a
sistemelor de conducere și a controlului intern, în vederea formulării de recomandări
pentru c orectarea deficiențelor;
Auditul performanței , care examinează dacă criteriile stabilite pentru
implementarea obiectivelor și sarcinilor entității publice sunt corecte pentru evaluarea
rezultatelor și apreciază dacă rezultatele sunt conforme cu obiective;
Auditul de regularitate reprezintă “examinarea acțiunilor asupra
efectelor financiare pe seama fondurilor publice sau a patrimoniului public, sub
aspectul repectării ansamblului principiilor, regulilor procedural și metodologice care
le sunt aplicabile. ” [9]
2.6.2. Procedura de audit intern
Procedura de audit intern “definește responsabilitățile și cerințele pentru
planificarea și efectuarea auditului, criteriile, domeniul, frecvența și metodele de
audit .” [19] Procedura Audit I ntern are scopul de a determina dacă “sistemul de
management al calității este conform cu măsurile planificate referitoare la standardul
de referință și dacă este implemen tat și menținut în mod eficace.” [7] Personalul care
efectuează auditul trebuie să nu aibă responsabilități în zona auditată și să fie calificată
corespunzător.
34
Auditul intern presupune parcurgerea următoarelor etape:
a. Pregătirea audit ului intern
În cadrul primei etape, es te inițiat auditul prin întocmirea documentul ui
necesar care autorizează auditul, Ordinul de Serviciu , întocmit de șeful
compartimentului de audit intern, pe baza planului anual de audit intern, și transmis
echipei de auditori. Ordin ul de serviciu repartizează sarcinile auditorilor interni. Este
întocmită Decla rația de Independență , care are ca scop verificarea incompatibilităților
personale ale auditorilor interni față de conducerea și personalul structurii auditate.
Sunt colectate și prelucrate informațiile cu caracter general despre entitatea auditată,
identi ficate și analizate riscurile activităților ce urmează a fi auditate și este elaborat
Programul de Audit, documentul intern care cuprinde acțiunile concrete ale echipei de
audit efectuate pentru atingerea obiectivelor precum și repartizarea sarcinilor pe
fiecare auditor.
În cadrul primei etape, a re loc ședința de deschidere în care reprezentanții
structurii auditate se întâlnesc pentru a discuta auditul, obiectivele urmăr ite și
programul detaliat de intervenție.
b. Intervenția la fața locului
Intervenția se referă la colectarea do cumentelor, analiza și evaluarea activității,
constatarea și raportarea iregularit ăților, revizuirea documentelor de lucru , aceasta
încheindu -se cu ședința de încheiere . Sunt întocmite fișele de identificare și analiză a
problemei de către auditor, supervizate de supervizor și semnate de entitatea auditată.
Auditorul apelează la verificare, observarea fizică, interviul, analiză și chestionare
pentru a colecta datele necesare. Dacă auditoria constată iregularități, aceștia sunt
obligați să raporteze imediat conducătorului structurii de audit intern. Se revizuiesc
documentele de luc ru, înainte de întocmirea proiectului de raport, pentru ca auditori i
interni să se asigure că acestea sunt corespunzătoare. Documentele de audit intern se
arhivează și sunt proprietatea entității.
Ședința de închidere are ca scop prezentarea opiniei audito rilor interni, a
constatărilor și a recomandărilor preliminare, pr ecum și discutarea unui plan de
acțiune, însoțit de un calendar de implementare a acestora , ocazie cu care se
întocmește minuta ședinței de încheiere .
35
c. Raportul de audit intern
Această etapă constă în elaborarea, transmiterea și difuzarea Raportului
de Audit Intern . Raportul de audit intern se întocmește pe baza documentelor de lucru,
trebuie să exprime opinia auditorului intern iar constatările trebuie să aparțină
obiectivelor m isiunii de audit intern și să aibă susținere în documentele justificative.
Raportul este trimis structurii auditate iar aceasta poate trimite punctele sale de vedere
în termen de 15 zile de la primire. Netransmiterea punctelor de vedere presupune
acordul t acit al structurii auditate cu privire la raportul de audit intern iar reuniunea de
conciliere nu se mai desfășoară. În cazul în care structura auditată trimite punctele sale
de vedere, se organizează reuniunea de conciliere, în cadrul căreia se analizează
constatările și concluziile în vederea acceptării recomandărilor formulate. Este
întocmită minuta reuniunii de conciliere, ce se arhivează în dosarul permanent. În
urma reuniunii de consiliere, este întocmit Raportul de Audit Intern , însoțit de o
sinteză a acestuia și transmis conducătorului entității publice spre analiză și avizare.
d. Urmărirea recomandărilor
“Obiectivul acestei etape este asigurarea că recomandările menționate în
Raportul de Audit Intern sunt aplicate întocmai, în termenele stabilite, în m od eficace
și că managementul a evaluat riscul de neaplicare a acestor recomandări. Această
procedură se finalizează cu documentul Fișă de Urmărire a Recomandărilor , care se
arhivează în dosarul permanent.” [9]
36
Capitolul 3. Prezentarea organizației ICG Integrated Consulting
Group România
SVASTA Consult a fost înființată în 1993 de către doi asociați, tată și fiu, și a
fost preluată de grupul European de firme de consultanță, ICG Integrated Consulting
Group Holding GmbH (abreviat ICG), în 2010, primind denumirea de ICG Integrated
Consulting Group Rom ânia. Din 1993 și până în prezent, organizația a fost implicată
în numeroase proiecte, atât private cât și proiecte cu finanțare europeană, a căror sumă
depășește 50 milioane Euro iar din 2008 desfășoară cursuri de perfecționare
profesională în domeniul managementului de proiecte.
3.1. Statut legal
ICG I ntegrated Consulting Group Rom ânia este o firmă de consultanță și
training în management, având sediul în București. Societatea este condusă de către
doi asociați, tată și fiu, are 14 salariați cu contract de muncă nedeterminat și folosește
colaboratori pentru activități specifice, pe bază de convenții civile. Trei consultanți
ICG Integrated Co nsulting Group Rom ânia dețin certificarea CMC, Certified
Management Consultant, cea mai importantă certificare internațională în profesia de
consultant în management. [14]
Organigrama S.C. Integrated Consulting Group S.R.L. este:
Figura 3.1. Organigrama ICG Integrated Consulting Group Rom ânia
*ICG nu desemnează o persoană ci este consiliul de administrație al asociaților firmei Asociat 1 Asociat 2
Consultan ți ICG
Specialist Marketing Inspector Resurs ă
Umană
Menajeră,
Administrator
clădiri
37
3.2. Istoric
ICG Integrated Consulting Group Rom ânia a fost înființată în urmă cu 25
ani, de către doi asociați, tată și fiu. Primii clienți au fost GIZ Bonn și Icon -Institut
Köln, importante instituții germane din domeniul consultanței î n management. Având
rădacini originare în Transilvania, mentalitatea și stilul de lucru au facilitat colaborarea
cu spațiul de business german, treptat numărul clienților germani, austrieci și din
Transilvania lărgindu -se semnificativ.
ICG Integrated Consulting Group Rom ânia este membr ă în Asociația
Consultanților în Management din România, AMCOR. Integrated Consulting Group,
cu sediul în Austria și operațiuni în Austria, Germania, Ungaria și țările Scandinave,
este acționar semnificativ al firmei ICG Integrated Consulting Group Rom ânia.
3.3. Domeniul de activitate
Activitatea principală : conform codificarii (Ordin 337/2007) Rev. C AEN (2)
7022 – Activități de consultanță pentru afaceri și management
Activitățile secundare : conform codificarii (Ord in 337/2007) Rev. C AEN (2)
5811 – Activități de editare a cărților
5812 – Activități de editare de ghiduri, compendii, liste de adrese și similare
5829 – Activități de editare a altor produse software
6202 – Activități de consultanță în tehnologia informaț iei
6209 – Alte activități de servicii privind tehnologia informației
6820 – Închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate
7820 – Activități de contractare, pe baze temporare, a personalului
7830 – Servicii de furnizare și manag ement a forței de muncă
7990 – Alte servicii de rezervare și asistență turistică
8110 – Activități de servicii suport combinate
8230 – Activități de organizare a expozițiilor, târgurilor și congreselor
8299 – Alte activități de servicii suport pentru între prinderi n.c.a.
8559 – Alte forme de învățământ n.c.a.
8560 – Activități de servicii suport pentru învățământ . [14]
38
3.4. Scop, misiune, viziune
Scopul: Valorile pe care se bazează ICG Integrated Consulting Group
Rom ânia sunt: etică, muncă și inovare. ICG Integrated Consulting Group Rom ânia
este constituită cu scopul de a susține prin mijloace specifice dezvoltarea mediului de
afaceri. Astfel, scopul ICG Integrated Consulting Group Rom ânia este legat, în
general, de:
Oferi rea informațiilor necesare specifice procesului de consultanță ;
Încurajarea organizațiilor în folosirea eficientă a informațiilor deținute;
Transmiterea răspunsurilor optime la problemele organizației;
Oferirea de sfaturi organizațiilor, pentru dezvoltarea unei structuri
organizaționale mai bună;
Oferirea unei metodologii precise de analiză, proiectare și
implementare a sistemelor de management sau al sistemelor integrate.
Figura 3.2. Logo -ul ICG Integrated Consulting Group Rom ânia
Misiunea: Misiunea organizației ICG Integrated Consulting Group Rom ânia
este aceea de a demonstra că inteligenta poate crește performanța și competitivitatea
organizațiilor românești. ICG Integrated Consulting Group Rom ânia servește clienți
atât din mediul public câ t și din cel privat, atât firme medii sau mari românești cât și
multinaționale prezente în România cu aceleași standarde etice înalte și sub semnul
integrității.
Viziunea: Viziunea organizației ICG Integrated Consulting Group Rom ânia
este aceea de a contribui substanțial la creșterea nivelui de trai a societății, atât prin
activitățile de consultanță și training oferite, cât și prin acțiunile non -profit în care
aceasta se implică sau pe care le organizează.
39
3.5. Servicii oferite
Activitățile de consu ltanță și training, oferite de ICG Integrated Consulting
Group Rom ânia sunt în domeniile:
1. Controlling ;
2. Change ;
3. Lean și managementul operațiunilor ;
4. Inovare;
5. Leadership și dezvoltare organizațională .
1. Controlling
Serviciile de consultanță se adresează managerilor companiilor românești care
doresc să înțeleagă comportamentul companiilor lor. Echipa de consultan ți e pregătită
să își ajute clienții cu calculul costului p e unitatea de produs/serviciu, crearea
echilibru lui financiar și fundamentarea prețurilor, chiar și atunci câ nd negocierea cere
transparență. Serviciile de training se adresează managerilor de top și middle din
companii românești sau străine, iar alături de suportul teoretic, ICG Integrated
Consulting G roup Rom ânia oferă exemple practice , majoritatea fiind de la clienții săi.
2. Change
Rapid Results Change (rezultate rapide în schimbare) este numele
metodologiei ICG Integrated Consulting Group Rom ânia, prin care se obțin rezultate
la nivel de organizație, în maxim 120 de zile, prin utilizarea unor echipe de proiect de
dimensiuni m ici, cu obiective autodefinite. ICG Integrated Consulting Group Rom ânia
asistă procesele de schimbare, transform ă gândurile și intențiile liderilor în inițiative
organizaționale ș i oferă sprijin în struc turarea procesului de schimbare, prin oferirea
liderilor de unelte și metodologii pentru depășirea barierel or în implementarea
schimbării.
Programul de training este construit pentru a oferi liderilor și participanților din
procesu l de schimbare unelte, tehnici și metodologii pentru a iniția, derula și finaliza
cu succes un proces de schimbare. Echipa începe programul de training printr -o
discuție din care să reiasă un sistem de diagnostic al situației inițiale, pentru a
determina z onele de schimbare, continuând cu alcătuirea unei metodologi i de
structurare a proceselor de schimbare .
40
3. Lean și managementul operațiunilor
Serviciile de consultanță în acest domeniu se adresează companiilor care
urmăresc sa aibă un impact cât mai redus as upra mediului înconjurător și să
dobândească un avantaj competitiv. Filozofia Lean este utilizată pentru a aduce
operațiunile firmelor la un nivel de eficiență și profitabilitate ridicat. Serviciile de
training se bazează pe sesiuni de training și coaching personalizate pentru evaluarea
proceselor și a oportunităților de îmbunătățire, în vederea implementării unui proces
care să accelereze dezvoltarea și schimbarea culturii organizaționale.
4. Inovare
În cadrul grupului ICG Integrated Consulting Group Rom ânia, a fost înființat
un cluster de inovare, compus din specialiști din Austria, Finlanda, Cehia și România.
Echipa care livrează serviciul de consultanță are nevoie de un diagnostic al capacității
de inovare a companiei -client pentru a determina zonele c e trebuiesc dezvoltate,
urmând să aplice tehnici pentru creare de concepte și prototipuri pentru construirea
culturii inovării la nivel organizațional.
Echipa ICG Integrated Consulting Group Rom ânia a creat o sesiune de
training de două zile, pentru vizua lizarea procesului de inovare, prin metode și tehnici
de inovare simple și ușor de utilizat, precum metode pentru structurarea procesului de
inovare, metode pentru stimularea inovării tehnologice și metode pentru luarea de
decizii.
5. Leadership și dezvoltare organizațională
Echipa ICG Integrated Consulting Group Rom ânia sprijină liderii în
dezvoltarea unei culturi participative, indiferent că este vorba de șefi de echipă sau
manageri de top. Intervențiile asupra problemelor de leadership trebuie să fie dispus e
în timp, într -un proces de reașezare a valorilor pentru ca liderii să înțeleagă și să își
asume că rezultatele lor nu pot excede rezultatele oamenilor pe care îi conduc.
ICG Integrated Consulting Group Rom ânia consideră că abilitățile de lider,
aptitudinile și competențele necesare se pot dobândi în timp. Programul echipei de
training urmărește poziționarea liderului în raport cu sinele (definirea viziunii, a
obiectivelor), în raport cu ceilalți (procesul de fee dback, managementul echipei,
managementul performanței) dar și în raport cu organizația (tribal leadership).
41
3.6. Parteneri și concurenți
Cei mai importanți parteneri ai ICG Integrated Consulting Group Rom ânia
provin din spațiul german și scandina v, printre care se numără: INNOTIIMI – ICG,
Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ), ICON – INSTITUTE
Köln , ILTIS GmbH Rottenburg, STEINBEIS – Transferzentrum Ost – West –
Koop erationen Deggingen, IDCED Magdeburg.
Dintre partenerii care provin din spațiul român, cei mai importanți sunt:
Ensight Management Consulting S.R.L. , “lider local pe piața
românească de consultanță în management ” [16];
Magna Development S.R.L. , companie de profesioniști cu ani buni de
experiență în activitatea de management operațional și financiar;
AMCOR – Asociația Consultanților în Management din România ,
organismul de reglementare a profesiei de consultant în management;
AroTT – Asociația Română pentru Transfer Tehnologic și Inovare,
organizație ce are ca obiectiv creșterea cererii de produse din domeniul tehnologic;
UPB CETTI – Universitatea Politehnica București, Centrul de
Electronică Tehnologică și Tehnici de Interconectare , centru universitar ce
promovează idei moderne cum ar fi întreprinderea virtuală sau clusterul;
ARIES – Asociația Română pentru Industria Electronică și Software,
“organizație influentă în industria IT&C din România ce se dezvoltă prin inovare,
parteneriate, clustering, servicii de suport tehnic. ” [17]
Figura 3.3. Lo go-urile partenerilor români ICG Integrated Consulting Group Rom ânia
42
Dintre concurenții care provin din spațiul român, cei care furnizează aceleași
servicii și pot reprezenta o amenințare pentru firmă sunt:
S.C. FORMENERG S.A. , centru cu experiență de 41 de ani în
formarea profesională continuă, ce oferă servicii în management, f inanțe, mediu etc. ;
Centrul de Afaceri MASTER , organizație non -profit , care oferă o
servicii din domeniul afacerilor și servicii de perfecționare profesională continuă;
Test Flag S.R.L ., efectuează consultanță în afaceri, scriere de proiecte
PHARE, fonduri structurale și cursuri în dome niul managementului de proiecte;
Progre ss Advisory , societate specializată în atragerea de fonduri
nerambursabile, ce oferă servicii în consultanță, pregătire, servicii de documentare și
informare, cursuri de perfecționare în domeniul managementului de proiecte .
3.7. Implicare socială
“Fundația SVASTA a luat ființă în anul 2007 ca o continuare a activităților
non-profit pe care firma SVASTA Consult (așa numită în acea vreme ICG Integrated
Consulting Group Rom ânia) le-a realizat încă din anii 1990 .” [15] Cei doi asociați ai
firmei au deci s să utilizeze o parte din resursele umane și financiare ale firmei pentru a
acorda burse tinerilor îngreunați de dificultăți materiale.
În 2015 a început implementarea programului “Singur spre școală ”, dezvoltat
de către Fundația SVASTA împreună cu The V ELUX FOUNDATIONS, Danemarca,
destinat tinerilor îngreunați de absența părinților, aflați temporar în detenție.
Programul se desfășoară pe perioada 2015 -2018 și oferă acestor tineri , lipsiți de
sprijinul părinților, asistența necesară pentru a -și continua s tudiile.
Figura 3.4. Logo -ul Fundației SVASTA
43
3.8. Date financiare
Tabelul 3.1. Indicatorii din Contul de Profit și Pierderi
Indicatori din Contul de Profit și
Pierderi 2011 2012 2013 2014
Cifra de afaceri 4.429.712 6.359.617 4.242.747 3.284.692
Total venituri 4.834.318 6.022.113 4.424.359 2.966.490
Total cheltuieli 4.803.168 5.956.115 4.338.286 3.387.431
Profit brut 31.150 65.998 86.073 – 420.94 1
Profit net 20.436 47.028 61.573 – 420.941
Număr mediu salariați 17 16 14 15
Sursa: Situația financiară anuală ICG Integrated Consulting Group România [18]
Figura 3.5. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2009 -2013
Tabelul 3.2. Indicatorii derivați din Bilanțul Contabil
Indicatori derivați din bilanț 2011 2012 2013 2014
Total datorii/capitaluri proprii 6,1090 4,0732 2,4310 16,8203
Total datorii/total active imobilizate 27,8332 29,7906 28,0128 17,1475
Capitaluri proprii/total active 4,5561 7,3139 11,5232 1,0194
Sursa: Situația financiară anuală ICG Integrated Consulting Group România [18]
Evoluția…02468
201120122013
2014Evoluția cifrei de afaceri
2011
2012
2013
2014Cifrăafaceri [mil. lei]
Anul
44
Tabelul 3.3. Indicatorii de efici ență a activității operaționale
Indicatori de eficiență a activității
operaționale 2011 2012 2013 2014
Viteză rotație stocuri (zile) 54,0509 13,6684 31,6922 0,1659
Viteză încasări creanțe (zile, TVA
16% ) 701,0984 355,9324 155,8871
Viteză rotație total active (nr de ori) 27,8332 29,7906 28,0128
Sursa: Situația financiară anuală ICG Integrated Consulting Group România [18]
Figura 3.6. Evoluția totalului de datorii în perioada 2009 -2013
Tabelul 3.4. Indicatorii de profitabilitate
Indicatori de profitabilitate 2011 2012 2013
Marja de profit brut (%) 0,7032 1,0378 2,0287
Marja de profit net (%) 0,4613 0,7395 1,4513
Rentabilitatea capitalului propriu
înainte de impozitare 0,3685 1,1268 6,2969
Rentabilitatea capitalului propriu după
impozitare 0,2417 0,8029 4,5046
Sursa: Situația financiară anuală ICG Integrated Consulting Group România [18]
05101520
201120122013
2014Evoluția total datorii/capitaluri proprii
2011
2012
2013
2014Total datorii/capitaluri
proprii [mil. lei]
Anul
45
Tabelul 3.5. Indicatorii din Bilanțul Contabil
Indicatorii din bilanț 2011 2012 2013 2014
Total active imobilizate 97.615 67.238 48.020 129.876
Total active circulante 11.072.787 7.792.963 2.664.058 7.264.212
Stocuri 655.972 238.153 368.389 1.493
Casa și conturi 291.499 174.874 139.358 218.357
Creanțe 10.125.316 7.379.936 2.156.311 7.044.362
Capitaluri total 444.742 491.770 553.343 132.402
Capital social 100.000 100.000 100.000 100.000
Provizioane N/A N/A N/A N/A
Datorii total 2.716.935 2.003.063 1.345.176 2.227.049
Sursa: Situația financiară anuală ICG Integrated Consulting Group România [18]
Figura 3.7. Evoluția marjei de profit în perioada 2009 -2013
00.511.522.5
2011
2012
2013Marja de profit brut
2011
2012
2013Marja de profit brut [%]
Anul
46
Capitolul 4. Soluții de îmbunătățire a servici ilor de consultanță din
cadrul ICG Integrated Consulting Group România
4.1. Procedura de Audit Intern
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
Nr. Exemplar: ……… 1………
Copie controlată Copie necontrolată
Elaborat ,
Responsabil cu Managementul
Calității : Aprobat ,
ADMINISTRATOR:
Manea Elena Cristina
Procedura AUDITUL INTERN corespunde standardului
SR EN ISO 9001:2008, ales ca model de referință pentru
implementarea Sistemului de Management al Calității în cadrul
ICG INTEGRATED CONSULTING GROUP ROMÂNIA
PROCEDURA DE SISTEM
“AUDITUL INTERN” AUDIT INTERN
47
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
CUPRINS
1. SCOP
2. DOMENIUL DE APLICARE
3. DOCUMENTE DE REFERINȚĂ
4. TERMINOLOGIE ȘI ABREVIERI
4.1. Terminologie
4.2. Abrevieri
5. RESPONSABILITĂȚI
6. DESCRIEREA PROCEDURII
6.1. Planificarea auditului intern
6.2. Aprobarea auditului intern
6.3. Organizarea auditului intern
6.4. Analiza documentelor
6.5. Efectuarea auditului intern
6.6. Formularea concluziilor auditului intern
6.7. Stabilirea și implementarea acțiunilor corective
6.8. Stabilirea auditului de urmărire
6.9. Închiderea raportului de acțiuni corective
6.10. Analiza rezultatelor
7. RESURSE
8. ÎNREGISTRĂRI ȘI ANEXE
AUDIT INTERN
48
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
1. Scopul procedurii
Prezenta procedură are ca scop stabilirea modului de planificare și desfășurare
a auditurilor interne ale calității din cadrul ICG Integrated Consulting Group România ,
pentru a determina dacă serviciile oferite sunt conforme cu cerințele clienților .
2. Domeniu de aplicare
Procedura se aplică pentru toate procesele necesare Sistemului de Management
al Calității, identificate în cadrul ICG Integrated Consulting Group România , pentru
domeniul de activitate: “Activități de consultanță pentru afaceri și management”.
Excluderi: Cerința 7.5.2. – Validarea proceselor de producție și furnizare de
servicii nu se aplică, deoarece ICG Integrated Consulting Group România este un
furnizor de servicii, deci nu are procese de producție , iar procesele de furnizare de
servicii nu se încadrează în procesele ale căror rezultate să nu poată fi verificate decât
ulterior.
3. Documente de referință
Documentele necesare prezentei proceduri sunt următoarele:
SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de Management al Calității. Cerințe;
SR EN ISO 19011:2011 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al
calității și/sau de mediu;
SR EN ISO 9004 -2 – Sisteme de Management al Calității. Ghid pentru servicii;
SR EN ISO 10002:2005 – Managementul calității. Satisfacția clientului. Linii
directoare pentru tratarea reclamațiilor în cadrul organizațiilor;
Manualul de Management al Calității MMC – SVASTA.
AUDIT INTERN
49
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
4. Terminologie și abrevieri
4.1. Terminologie
În prezenta procedură sunt aplicate definițiile din standardul SR EN ISO 9001:2008.
Tabel 4.1. Definiții ale termenilor utilizați în Procedura de Sistem
Nr. Crt. Termen Definiția termenului
1. Calitate Măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinește cerințele.
2. Cerință Nevoie sau așteptare care este declarată, în general implicit sau obligatorie.
3. Satisfacția clientului Percepție a clientului despre măsura în care cerințele clientului au fost
îndeplinite.
4. Competență Capacitate demonstrată de a aplica cunoștințe și abilități.
5. Capabilitate Capacitatea unei organizații, unui sistem sau proces de a realiz a un produs
care va îndeplini cerințele pentru acel produs.
6. Sistem de management al
calității Sistem de management prin care se orientează și se controlează o organizație
în ceea ce privește calitatea.
7. Politică referitoare la
calitate Intenții și orientări generale ale unei organizații referitoare la calitate așa cum
sunt exprimate official de managementul de la cel mai înalt nivel.
8. Obiectiv al calității Ceea ce se urmărește sau spre care se tinde referitor la calitate.
9. Managementul calității Activități coordinate pentru a orienta și controla o organizație în ceea ce
privește calitatea.
10. Eficacitate Măsura în care activitățile planificate sunt realizate și sunt obținut e rezultatele
planificate.
11. Eficiență Relație între rezultatul obținut și resursele utilizate.
12. Planificarea calității Parte a managementului calit ății concentrată pe stabilirea obiectivelor calității
și care specifică procesele operaționale și resursele aferente necesare pentru a
îndeplini obiectivele calității.
13. Controlul calității Parte a managementul calității, concentrată pe îndeplinirea cerințelor
referitoare la calitate.
AUDIT INTERN
50
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
Nr. Crt. Termen Definiția termenului
14. Asigurarea calității Parte a managementul calității, concentrată pe furnizarea încrederii că
cerințele referitoare la managementul calității vor fi îndeplinite.
15. Îmbunătățirea calității Parte a managementul calității, concentrată pe creșterea abilității de a
îndeplini cerințele referitoare la calitate.
16. Îmbunătățire continuă Activitate repetată pentru a crește abilitatea de a îndeplini cerințele.
17. Organizație Grup de persoane și facilități cu un ansamblu de responsabilități, de autorități
și de relații.
18. Client Organizație sau persoana care primește un produs/serviciu.
19. Proces Ansamblu de activități corelate sau în interacțiune care transform elementele
de intrare în elemente de ieșire.
20. Procedură Mod specificat de efectuare a unei activități sau a unui proces.
21. Procedură de sistem Procedură care descrie o activitate sau un proces care se desfășoară la nivelul
tuturor compartimentelor din cadrul unei organizații.
22. Conformitate Îndeplinirea unei cerințe.
23. Neconformitate Neîndeplinirea unei cerințe specificate.
24. Acțiune corectivă Acțiune de eliminare a cauzei unei neconformități detectate sau a altei situații
nedorite.
25. Acțiune preventivă Acțiune de eliminare a cauzei unei neconformități potențiale sau a altei
posibile situații nedorite.
26. Corecție Acțiune de eliminare a unei neconformități detectate.
27. Document Informație împreună cu mediul ei suport.
28. Specificație Document care stabilește cerințe.
29. Manualul de Management
al Calității Documentul care descrie sistemul de management al calității al unei
organizații.
30. Planul calității Document care specific ce procedure și resurse associate trebuie aplicate, de
către cine și când pentru un anumit proiect, 50orrect , produs sau contract.
AUDIT INTERN
51
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
Nr. Crt. Termen Definiția termenului
31. Înregistrare Document prin care se declară rezultatele obținute sau furnizează dovezi ale
activităților realizate.
32. Audit Proces sistematic , independent și documentat desfășurat în scopul obținerii de
dovezi de audit și evaluării lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în
care sunt îndeplinite criteriile de audit.
33. Audit intern Evaluarea efectuată în numele conducerii întreprinderii în scopul de a
determina starea sistemului cali tății, adecvarea sa la politica stabilită pentru
calitate și la obiectivele noi derivate din schimbarea condițiilor în care
acționează întreprinderea.
34. Audit de urmărire Verificarea implementării și eficacității acțiunilor corective .
35. Domeniul auditului Amploarea și limitele unui audit.
36. Program de audit Ansamblu de unul sau mai multe audituri planificate pe un anumit interval de
timp și orientate spre un scop anume.
37. Plan de audit Descriere a activităților și a acordurilor pentru un audit.
38. Constatări ale auditului Rezultatele evaluării dovezilor de audit colectate în raport cu criteriile de
audit.
39. Concluzii ale auditului Rezultatele unui audit furnizate de echipa de audit, după luarea în considerare
a obiectivelor de audit și a tuturor constatărilor de audit.
40. Criterii de audit Ansamblu de politici, proceduri sau cerințe utilizate ca referință.
41. Dovezi de audit Înregistrări, enunțarea faptelor sau alte informații care sunt relevante în raport
cu criteriile de audit și verificabile.
42. Auditor Persoană care are aptitudini demonstrate și competența demonstrată de a
efectua un audit.
43. Auditor șef Un auditor al calității desemnat să conducă un audit al calității.
44. Auditat Organizație care este auditată.
45. Echipa de audit Unul sau mai mulți auditori care efectuează un audit susținuți dacă este
nevoie de experți tehnici.
AUDIT INTERN
52
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
4.2. Abrevieri
Tabel 4.2. Abrevieri ale termenilor utilizați în Procedura de Sistem
Nr. Crt. Abreviere Termenul abreviat
1. P.S. Procedură de Sistem
2. S.M.C. Sistemul de Management al Calității
3. M.M.C. Manualul de Management al Calității
4. I.S.O. Organizația Internațională de Standardizare
5. I.C.G. Integrated Consulting Group
6. A.U. Audit de Urmărire
7. A.S. Auditor Șef
8. R.M.C. Reprezentantul Managementul ui Calității
9. R.N.C. Raport de Neconformitate
10. E.A. Echipa de Audit
11. A.I. Audit Intern
12. N.C. Neconformități
13. A.C. Acțiuni Corective
14. A.P. Acțiuni Preventive
15. R.A.C. Rapoarte Acțiuni Corective
16. R.A.P. Rapoarte Acțiuni Preventive
AUDIT INTERN
53
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
5. Responsabilități
a) Reprezentantul cu Managementul Calității (R.M.C.) are responsabilități le:
Anual, elaborează și analizează Programul Auditurilor Interne și
propune, când este cazul, îmbunătățirea acestuia;
Răspunde pentru întocmirea și păstrarea Planului de Audit Intern ;
Elaborează rapoarte de evaluare a Programului Auditurilor Interne ;
Întocmește Lista Auditorilor Interni ;
Numește auditorul șef (A.Ș.) pentru echipa de audit (E.A.);
Efectuează instruiri și e valuări ale membrilor echipei de audit (E.A.);
Participă la desfășurarea auditurilor interne (A.I.) din organizație;
Efectuează audituri de urmărire (A.U.);
Gestionează și arhivează documentele de audit.
b) Auditorul șef (A.Ș.) are următoarele responsabilită ți:
Întocmește Raportul de Audit Intern și îl distribuie auditatului;
Coordonează efectuarea auditului;
Colectează informații referitoare la auditul efectuat în vederea
elaborării concluziilor referitoare la activitățile din zonele auditate;
Determină conformitatea documentelor referitoare la Sistemul de
Management al Calității ( S.M.C. ) al ICG Integrated Consulting Group România ;
Aduce la cunoștință auditatului neconformitățile (N.C.) semnalate în
timpul auditului;
Răspunde pentru verificarea și accepta rea acțiunilor corective (A.C.)
propuse de auditat;
Avizează încheierea raportului de audit și anexele, după finalizarea
satisfăcătoare a acțiunilor corective (A.C.).
AUDIT INTERN
54
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
c) Auditatul are următoarele responsabilități:
Colaborează cu auditorii în vederea realizării obiectivelor auditului prin
oferirea documentelor și înregistrărilor calității solicitate de auditori;
Stabilește și aplică acțiunile corective (A.C.) care se impun în zona sa
de responsabilitate pentru abaterile depistate în timpul auditului, consemnate în
Raportul de Acțiuni Corective (R.A.C. ).
d) Membrii echipei de audit au următoarele responsabilități:
Urmează indicațiile auditorului șef (A.Ș.) pentru pregătirea și derularea
auditului intern (A.I.);
Colectează informațiile necesare și stabilesc concluziile;
La solicitarea auditorului șef (A.Ș.), pot participa la urmărirea
implementării acțiunilor corective (A.C.).
e) Administratorul are următoarele responsabilități:
Aprobă anual Programul de Audituri Interne ;
Aprobă Planul de Audit Intern ;
Aprobă Lista Auditorilor Interni ;
Aprobă raportul de evaluare a Programului de Audituri Interne ;
Fără programare prealabilă, administratorul poate solicita
Reprezentantului cu Managementul Calității (R.M.C.) efectuarea auditului intern.
6. Descrierea pro cedurii
Auditurile interne (A.I.) privind calitatea sunt utilizate în organizația ICG
Integrated Consulting Group România pentru a verifica dacă serviciile oferite sunt
conforme cu cerințele clienților și cu scopul obținerii de dovezi de audit. Dovezile de
audit sunt evaluate și astfel este determinată măsura în care sunt îndeplinite criteriile
de audit.
AUDIT INTERN
55
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
6.1. Planificarea auditului intern
Este necesară planificarea auditului intern, conform documentului Programul
anual de Audit Intern , document ce se va realiza de către Reprezentantul
Managementului Calității (R.M.C.) în luna Ianuarie a fiecărui an și pe baza căruia se
va întocmi Planul de audit . În cadrul Program ului anual de Audit Intern ,
Reprezentantul Managementului Calității (R.M.C.) specifică data stabilită în vederea
auditurilor, frecvența auditurilor, criteriile de audit, metodele auditului, domeniul de
aplicare al auditurilor și resursele necesare derulării acestuia , luând în considerare
importanța proceselor de auditat, p recum și rezultatele auditurilor anterioare .
Auditatul va primi Programul anual de audit intern prin Notă internă și îl va
înregistra în Registrele de Intrare -Ieșire . Administratorul poate solicita efectuarea unui
audit intern (A.I.) , fără programare, dac ă numărul reclamațiilor de la clienți crește
îngrijorător, dacă se constată disfuncționalități majore în realizarea proceselor sau
atunci când intervin modificări importante în structura organizatorică.
6.2. Aprobarea Programului anual de Audit Intern și aprob area auditu lui
intern sunt responsabilit ățile administratorului . Acesta poate solicita Reprezentantului
cu Managementul Calității (R.M.C.) revizii ale Programului de Audit Intern.
6.3. Organizarea auditului intern
Organizarea auditului intern presupune:
Inițierea auditului intern (A.I.) prin numirea auditorului șef (A.Ș.) ,
alegerea echipei de audit (E.A.) , definirea obiectivelor, a domeniului, a criteriilor și
determinarea fezabilității acestuia;
Efectuarea analizei documentelor care stau la baza pregătir ii
documentației auditului;
Pregătirea auditului prin stabilirea tipului de audit, elaborarea Planului
de audit , pregătirea Chestionarului de audit , alocarea responsabilităților în echipa de
audit (E.A.).
AUDIT INTERN
56
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
6.4. Analiza documentelor
Planul de audit și Chestionarul de audit sunt documentele trimise spre analiză
auditatului cu cel puțin o săptămână înaintea efectuării auditului programat sau în ziua
efectuării auditului neprogramat.
6.5. Efectuarea auditului intern
Auditorul șef (A.Ș.) deschide o ședință și comu nică echipei de audit (E.A.)
obiectivele și scopul auditului. Pe parc ursul desfășurării auditului intern, membrii
echipei de audit ( E.A.) folosesc interviul pentru a colecta informațiile necesare ,
conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2008. De asemenea, se solicită
documentele și înregistrările Sistemului de Manage ment al Calității ( S.M.C. ) și
rezultatele auditurilor anterioare.
Informațiile colectate sunt analizate, verificate și interpretate de către echipa de
audit (E.A.) și de către auditorul șef (A.Ș.) iar constatările generale de audit, atât cele
conforme cu standardul SR EN ISO 9001:2008, cât și neconformitățile sunt
înregistrate de către Echipa de Audit ( E.A.) în Chestionarul de Audit .
În cadrul ședinței de închidere, echipa de audit (E.A.) stabilește concluziile
auditului, evidențiind neconformitățile (N.C.) tratate cu acțiuni corective (A.C.) sau cu
acțiuni preventive (A.P) și oportunitățile de tratare a noilor neconformităților
identificate. Neconformitățile identificate, argumentate scris și documentate conform
procedurii , sunt preze ntate auditatului în vederea stabilirii acțiunilor corective ( A.C. ),
de comun acord cu ace sta.
6.6. Formularea c oncluziil or auditului intern
Concluziile auditului sunt prezentate în ședința de închidere de către auditorul
șef (A.Ș). și incluse în Rapoarte de audit . Este întocmit dosarul auditului, care conține:
Programul de audit , Planul de audit , Chestionarul de audit , Raportulul de Audit .
AUDIT INTERN
57
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
6.7. Stabilire și implementare acțiunilor corective
Neconformitățile ( N.C. ) identificate de auditorul șef ( A.Ș.) în cursul auditului
intern sunt prezentate Reprezentantului cu Managementul Calității (R.M.C.) pentru
inițierea acțiunilor corective (A.C.) Neconformități le identificate necesită o
identificare și descriere clară . Auditatul stabilește în Raportul de Neconformități
(R.N.C. ) corecția – în vederea eliminării neconformității, acțiunile corective ( A.C. )
necesare – în vederea eliminării cauzelor car e au determinat neconformita tea și data
pentru aplicarea acestora . Este necesară aplicarea acțiunilor corective ( A.C. ) până la
data planificată în Raportul de Acțiuni Corective (R.A.C. ).
6.8. Efectuare a auditului de urmărire
Auditul de urmărire (A.U) presupune verifi carea la termenele stabilite în
Raportul de Acțiuni Corective (R.A.C .) a eliminării cauzelor de apariție a
neconformități lor identificate , în cadrul auditului intern desfășurat. Indiferent de
gravitatea neconformității identificate, dacă se realizează sau nu auditul de urmărire
(A.U. ), auditatul are responsabilitatea de a informa auditorul șef ( A.Ș.) cu privire la
închiderea neconformității , prin furnizarea de dovezi obiective.
6.9. Închidere a Raportului de Acțiuni Corective
Auditorul șef ( A.Ș.) are responsabilitatea de a închide Rapoartele de Acțiuni
Corective (R.A.C.), în baza raportării eliminării cauzei neconformităților (N.C.) de
către audit at.
6.10. Analiza rezultatelor
Analiza rezultatelor este responsabilitatea administratorului și constituie date
de intrare pentru îmbunătățirea continuă a Sistemului de Management al Calității
(S.M.C. ). în cadrul ICG Integrated Consulting Group România .
AUDIT INTERN
58
Codul PS – 00 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
7. Resurse
Resurse necesare pentru derularea optimă a auditului intern în cadrul
organizației ICG Integrated Consulting Group România sunt:
Resursă materială : clădiri, spațiu de lucru adecvat , computere și
laptopuri , echipamente pentru procese (hardware și software) , sisteme de comunicare
și informare , acces Internet și Intranet , servicii transport , birotică și consumabile.
Resurs ă uman ă: personal instruit și calificat pentru activitățile în
domeniul calității , personal calificat pentru efectuarea auditurilor interne;
Resurs ă financiar ă: profitul obținut în anul precedent , valoarea
investițiilor realizate , contracte noi.
Resurse informaționale : intruirea periodică a personalului participant
la realizarea proceselor din cadrul Sistemului de Management al Calității , Manualul de
Management al Calității MMC – SVASTA .
8. Înregistrările impuse de procedură și anexele corespunzătoare acestora
Tabel 4.3. Înregistrările și anexele corespunzătoare procedurii Audit Intern
Înregistrări Anexe
1. Plan de audituri interne Anexa nr. 1 .1 – Plan de audituri interne
2. Raport de audit intern Anexa nr. 1.2 – Raport de audit intern;
3. Etape de desfășurare a
auditului intern Anexa nr. 1.3 – Etape de desfășurare a auditului
intern
4. Lista auditorilor interni Anexa nr. 1.4 – Evidența rapoartelor de audit intern
5. Program anual de audituri
interne Anexa nr. 1.5 – Program anual de audituri interne
6. Raport de neconformitate Anexa nr. 1.6 – Raport de neconformitate
7. Chestionarul de audit Anexa nr. 1.7 – Chestionarul de audit
AUDIT INTERN
59
4.2. Procedura Rela ția dintre Consultant și Client
Codul PS – 01 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
Nr. Exemplar: ………1………
Copie controlată Copie necontrolată
Elaborat,
Responsabil cu Managementul
Calității: Aprobat,
ADMINISTRATOR:
Manea Elena Cristina
Procedura Relația dintre Consultant și Client
corespunde standardului SR EN ISO 9001:2008, ales ca model de referință pentru
implementarea Sistemului de Management al Calității în cadrul
ICG INTEGRATED CONSULTING GROUP ROMÂNIA
PROCEDURA de SISTEM
“Relația dintre Consultant și Client ” Relația dintre Consultant și Client
60
Codul PS – 01 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
CUPRINS
1. SCOP
2. DOMENIU DE APLICARE
3. DOCUMENTE DE REFERINȚĂ
4. TERMINOLOGIE ȘI ABREVIERI
4.1. Terminologie
4.2. Abrevieri
5. RESPONSABILITĂȚI
6. DESCRIEREA PROCEDURII
6.1. Descrierea etapelor procesului de consultanță
6.2. Identificarea cerințelor clienților
6.3. Evaluarea cerințelor clienților
6.4. Acțiuni de urmărire
7. RESURSE
8. ÎNREGISTRĂRI ȘI ANEXE
Relația dintre Consultant și Client
61
Codul PS – 01 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
1. Scopul procedurii
Prezenta procedură prezintă relația între consultant și client cu scopul de a
identifica și evalua cerințele clienților, în vederea îmbunătățirii relației consultant –
client din cadrul ICG Integrated Consulting Group România .
2. Domeniu de aplicare
Procedura Relația dintre Consultant și Client se adresează consultanților din
ICG Integrated Consulting Group România .
3. Documente de referință
Documentele necesare prezentei proceduri sunt următoarele:
SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de Management al Calității. Cerințe;
SR EN ISO 19011:2011 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al
calității și/sau de mediu;
SR EN ISO 9004 -2 – Sisteme de Management al Calității. Ghid pentru servicii;
SR EN ISO 10002:2005 – Managementul calității. Satisfacția clientului. Linii
directoare pentru tratarea reclamațiilor în cadrul organizațiilor;
Manualul de Management al Calității MMC – SVASTA.
Relația Consultant – Client
62
Codul PS – 01 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
4. Terminologie și abrevieri
4.1. Terminologie
Tabel 4. 4. Definiții ale termenilor utilizați în Procedura de Sistem
Nr. Crt. Termen Definiția termenului
1. Procedură Mod specificat de efectuare a unei activități sau a unui proces.
2. Procedură de sistem Procedură care descrie o activitate sau un proces care se desfășoară la nivelul
tuturor compartimentelor din cadrul unei organizații.
3. Manualul de Management
al Calității Documentul care descrie sistemul de management al calității dintr -o
organizație.
4. Sistem de management al
calității Sistem de management prin care se orientează și se controlează o organizație
în ceea ce privește calitatea.
5. Client Organizație sau persoana care primește un produs/serviciu.
6. Consultant Persoană care acumulează, prin studiu și prin experiență practică, cunoștințe
considerabile, referitoare la diferite situații care pot apărea în procesul de
conducere a activității economice dintr -o firmă, și care pune aceste cunoștințe
la îndemâna celor care au nevoie de ele și ca re solicită acest lucru.
7. Satisfacția clientului Percepție a clientului despre măsura în care cerințele clientului au fost
îndeplinite.
8. Competență Capacitate demonstrată de a aplica cunoștințe și abilități.
9. Obiectiv al calității Ceea ce se urmărește sau spre care se tinde referitor la calitate.
10. Managementul calității Activități coordinate pentru a orienta și controla o organizație în ceea ce
privește calitatea.
11. Calitate Măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndepl inește cerințele.
12. Cerință Nevoie sau așteptare care este declarată, în general implicit sau obligatorie.
13. Îmbunătățirea calității Parte a managementul calității, concentrată pe creșterea abilității de a
îndeplini cerințele referitoare la calitate.
Relația dintre Consultant și Client
63
Codul PS – 01 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
Nr. Crt. Termen Definiția termenului
14. Identificare Stabilirea pe baza însușirilor caracteristice specifice unui produs/serviciu și
posibilitatea de diferențiere între acestea și alte produse/servicii similare.
15. Asigurarea calității Parte a managementului calității care se referă la ansamblu activităților care
vizează dezvoltarea capacității companiei de a elabora, de a planifica și de a
implementa.
16. Reclamație Document primit sub forma scrisa, in care se descrie in mod identificabil,
univoc si eventual detaliat obiectul si motivul reclamatiei sau nemultumirii
reclamantului si eventualele sale pretentii sau daune solicitate.
17. Capabilitatea Abilitatea unei companii,sistem sau proces de a se realiza un serviciu pentru a
îndeplinii anumite cerințe specificate.
4.2. Abrevieri
Tabel 4. 5. Abrevieri ale termenilor utilizați în Procedura de Sistem
Nr. Crt. Abreviere Termenul abreviat
1. P.S. Procedură de Sistem
2. S.M.C. Sistemul de Management al Calității
3. M.M.C. Manualul de Management al C alității
4. I.S.O. Organizația Internațională de Standardizare
5. I.C.G. Integrated Consulting Group
6. R.M.C. Reprezentantul Managementului Calității
Relația dintre Consultant și Client
64
Codul PS – 01 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
5. Responsabilități
a. Administratorul are următoarele responsabilități:
Aprobă Chestionar ul de evaluare a gradului de satisfacție a clientulu i;
Aprob ă măsurile de satisfacere a cerin țelor clien ților.
b. Consultanții au următoarele responsabilități:
Implementează măsurile de satisfacere a cerințelor clienților.
c. Responsabilul cu Managementul Calității are următoarele responsabilități:
Elaborează Chestionar ul de evaluare a gradului de satisfacție a
clientulu i și propune, când este cazul, îmbunătățirea acestuia;
Analizează și prelucrează informațiile obținute din chestionar ele de
evaluare a gradului de satisfacție a clientului ;
Identifică cerințele clienților;
Elaborează măsurile de satisfacere a cerințelor clienților;
Efectuează instruiri și evaluări ale consultanților;
Urmărește implementarea măsurilor de satisfacere a cerințelor
clienților;
Verifică modul în care implementarea măsurilor luate au crescut
satisfacția clienților;
Prezintă administratorului o sinteză a acțiunilor întreprinse.
6. Descrierea procedurii
6.1. Descrierea etapelor procesului de consultan ță
Etapele procesului de consultanță stabilesc activitățile referitoare la acest
proces, activități ce descriu programul de management și organizare care va funcționa
pâna la finalizarea angajamentelor dintre consultant și client.
Relația dintre Consultant și Client
65
Codul PS – 01 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
a. Întâlnirea dintre consultant și client
Prim a întâlnire dintre consultant și client
Definitorie pentru relația ce se va stabili între consu ltant și client, acest prim
contact dintre cei doi poate loc la cererea clientului sau l a cererea consultantului care
dorește să -și prezinte oferta. În ambele cazuri, este realizată o mică introducere, atât
din partea consultantului, care are oportunitatea de a -și pune în valoare cunoștințele
profesionale, cât și din partea clientului, care a re ocazia de a discuta problemele
generale ale afacerii sale.
Consultantul este cel care face legătura între client și organizație, de aceea,
calitățile sale interpersonale, integritatea și calitățile tehnice sunt importante pentru a
câștiga încrederea cl ientului. Obiectivul primei întâlniri dintre cele două părți este
reprezentat de procesul de convingere a clientului de capacitățile, profesionalismul și
etica consultantului cu care acesta intră în contact. Este momentul în care cele două
părți decid dacă colaborarea va avea loc.
Clarificarea nevoilor clientului
Dacă cele două părți decid să continue colaborarea, clientul va prezenta
consultantului întreaga situație a firmei sale, precum și acțiunile întreprinse de acesta
până în acel moment. Consultantul trebuie să dispună de mijloacele de comunicare
necesare pentru a identifica nevoile reale ale clientului și pentru a i le comunica
acestuia.
Elaborarea diagnosticului preliminar
În această etapă, consultantul comunică clientului metoda de intervenție optimă
pentru situația prezentată de acesta și dezvoltă o propunere la acel tarif care va asigura
obținerea contractului. Propunerea de acțiune a consultantului pleacă de la nevoile
identificate de acesta din informațiile oferite de client. Clientul poate avea doar o
noțiune vagă despre problema pe care acesta consideră că o are organizația, de aceea,
primul diagnostic este unul preliminar .
Relația dintre Consultant și Client
66
Codul PS – 01 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
Diagnosticul preliminar se poate schimba după examinarea în detaliu a
problemelor prezentate de client deoarece, î n cele mai multe cazuri, clienții nu oferă
informații suf iciente sau relevante; de aceea, consultantul trebuie să aibă experiență în
diagnosticarea problemelor unei organizații. Dacă consultantul ajunge la concluzia că
propunerea sa de acțiune are nevoie de ajutorul său și dacă clientul consideră că acest
plan s e potrivește organizației sale, prin prisma valorilor, obiectivelor și a culturii
acesteia , se va încheia contractul de consultanță.
Încheierea contractului de consultanță are loc după diagnosticul
preliminar . Imposibilitatea evaluării serviciului de cătr e client, înainte și după
achiziționare, determină reținere din partea acestuia în ceea ce privește decizia de
achiziționare și pune la încercare măsura în care consultantul este acceptat în
organizația client . Contractul de consultanță se încheie prin stabilirea termene lor, a
responsabilităților și a onorariului . Pentru stabilirea onorariului trebuie să se țină cont,
printr e altele, de capacitatea de plată a clientului și de valoarea clientului ca un client
potențial pe termen lung pentru consultan t. Ofertele customizate după acești doi
factori, cresc satisfacția clienților. Prețul contractului poate fi modificat până la
finalizarea angajamentului , de câte ori intervin costuri pe care consultantul nu le poate
anticipa sau de câte o ri volumul său de muncă crește.
b. Elaborarea diagnosticului final
Identificarea poziției companiei client are loc prin utilizarea de către
consultant a metodelor analitice precum interviuri, analize diagnostic, observări , cu
scopul de a obține setul complet de informații de care are nevoie.
Analiza problemelor identificate: consultantul va analiza în detaliu
informațiile obținute, sintetizând datele relevante.
Elaborarea diagnosticului final se face după examinarea în detaliu a
tuturor informațiilor obținute. Diagnosticul fi nal este adus la cunoștință clientului .
Relația dintre Consultant și Client
67
Codul PS – 01 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
c. Planificarea metodelor de acțiune
Consultantul va elabora mai multe metode de acțiune, care vor fi prezentate
clientului. Acesta va susține metoda pe care o consideră optimă pentru problemele
identificate dar clientul este cel care va decide ce metodă va fi implementată. După
alegerea metodei c e va fi implementată, sunt elaborate cursurile de instruire a
personalului.
d. Implementarea metodei adoptate se poate realiza fie de către
consultant, fie de către personalul firmei client, după instruirea corespunzătoare.
e. Evaluarea finală are loc după implementarea metodelor de acțiune.
Consultantul elaborează un raport ce prezintă activitatea desfășurată de acesta până în
acel moment și pe care îl va prezenta în fața conducerii întreprinderii client. Aceasta
este etapa în care vor fi lămurite eventualele neînțelegeri și în urmă căreia cl ientul va
achita onorariul.
f. Încheierea activității
Relația stabilită între consultant și client în urma colaborării poate crea o
premiză pentru o colaborare viitoare sau chiar imediată, printr -un contract de
consultanță de urmărire a activității imediat d upă încheierea acesteia.
6.2. Identificarea cerințelor clienților
Identificarea cerințelor clienților este un proces important pentru organizația
care dorește să realizeze servicii de calitate. Pentru a presta servicii de calitate
clienților săi, organizația trebuie să cunoască cerințele de calitate ale acestora .
Reacțiile clienților după prestarea serviciului sunt esențiale pentru
îmbunătățirea co ntinuă a calității serviciilor din cadrul organizației și pot fi, în general,
legate de calitatea, t ipul și cant itatea și tariful serviciului achiziționat, c ondițiile și
termenul de livrare și c ondițiile de plată.
Relația dintre Consultant și Client
68
Codul PS – 01 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20.05.2015
În general, un client preferă serviciul cel mai rapid, la calitate și tarife
apropiate, și serviciul cel mai ieftin, la calitate ș i termene de prestare similare. Totuși,
clientul va alege un anumit prestator al serviciului de care are nevoie după criterii
subiective și obiective, precum:
Necesitățile și așteptările proprii;
Profesionalismul, reputația și capacitățile prestatorului;
Calitatea, tariful și termenul de prestare ale serviciului.
Pentru a identifica gradul de satisfacție al clienților săi, ICG Integrated
Consulting Group monitorizează nivelul de satisfacere al nevoilor acestora prin
performanțele realizate la nivelul servi ciilor prestate. Evaluarea gr adului de satisfacție
a cerințelor clienților se realizează pe baza informațiilor obținute de la aceștia, în urma
completării unui chestionar , numit Chestionar de evaluare a gradului de satisfacție a
clientului .
6.3. Evaluarea cer ințelor clienților
Pentru a evalua nivelul de satisfacere a cerințelor clienților, sunt analizate și
interpretate informațiile obținute din chestionarele aplicate de către prestator clienților,
după prestarea serviciului . Responsabilul cu Managementul Cali tății (R.M.C.) este
persoana care înregistrează și pr elucrează informațiile obținute, cu scopul de a evalua
cerințele clienților și de a îmbunătăți capabilitatea organizației prestatoare de a
îndeplini aceste cerințe.
Informațiile necesare care ajută la identificarea modului în care s -a realizat
satisfacția clientului sunt următoarele:
Fidelitatea clientului față de serviciile achiziționate;
Reclamațiile clientului;
Ruperea bruscă de către client a relațiilor;
Nemulțumirile clientului.
Relația dintre Consultant și Client
69
Codul PS – 01 PROCEDURĂ de SISTEM
Ediția 1
Data ediției 20. 05.2015
6.4. Acțiuni de urmărire
Responsabilul cu Managementul Calității (R.M.C .) urmărește modul de
realizare, de către consultanți, a măsurilor pe care acesta le impune în urma
reconsiderării necesităților și reacțiilor clienților.
7. Resurse
Resurse necesare pentru îmbunătățirea relației dintre consultant și client în
cadrul organizației ICG Integrated Consulting Group România sunt:
Resursă materială : computere și laptopuri , birotică și consumabile ,
sisteme de comunicare și informare , acces Internet și Intranet , servicii transport ;
Resursă umană : personal instruit și calificat pentru activitățile în
domeniul calității;
Resursă financiară : profitul obținut în anul precedent , valoarea
investițiilor realizate , contracte noi.
Resurse informaționale : intruirea periodică a consultanților , Manualul
de Management al Calității MMC – SVASTA .
8. Înregistrările impuse de procedură și anexele corespunzătoare acestora
Tabel 4.6. Înregistrările și anexele corespunzătoare procedurii
Relația dintre Consultant și Client
Înregistrări Anexe
1. Chestionar de evaluare a
gradului de satisfacție a
clientului Anexa nr. 2.1. – Chestionar de evaluare a gradului
de satisfacție a clientului
2. Etape le procesului de
consultanță Anexa nr. 2.2. – Etape procesului de consultanță
Relația dintre Consultant și Client
70
Concluzii
Cele două proceduri dezvoltate în prezenta lucrare , Procedura Audit Intern și
Procedura Relația dintre Consultant și Clien t, contribuie la creșterea gradului de
satisfacție a clienților în relația consultant – client și la îmbunătățirea continuă a
calității serviciilor de consultanță pentru sistemul de management.
Prima procedură, Procedura Audit In tern, este dezvoltată pentru
stabilirea modului de planificare și desfășurare a auditurilor interne ale calității din
cadrul ICG Integrated Consulting Group România, pentru a determina dacă serviciile
oferite sunt conforme cu cerințele clienților. Auditul Intern este aplicat tuturor
proceselor necesare Sistemului de Management al Calității, identificate în cadrul ICG
Integrated Consulting Group și ajută la controlul aspectelor de formă și conținut,
precum formatul ofertei, formatul contractului, fo rmatul li vrabilelor ;
A doua procedură, Procedura Relația dintre Consultant și Client,
urmărește îmbunătățirea relației dintre consultant și client, prin identificarea și
evaluarea cerințelor clienților, cu ajutorul Chestionarului de evaluare a gradului de
satisfacț ie a clientului, propus în acest scop.
Ca propunere de îmbunătățire , am dezvoltat Chestionarul de evaluare a
gradului de satisfacție a clientulu i, chestionar structurat pe trei părți. Primele două
părți ale chestionarului, Calitatea Serviciilor și Comunicarea Consultant – Client ,
cuprind 6 respectiv 5 întrebări la care clientul trebuie să acorde note de la 1 la 5 astfel:
1 – foarte mulțumit, 2 – parțial nemulțumit, 3 – nemulțumit, 4 – parțial mulțumit,
5 – foarte mulțumit. A treia parte a chestiona rului este formată din trei întrebări la care
clientul răspunde liber, oferind aprecieri și recomandări privind serviciul de care a
beneficiat.
Contribuția personală constă în dezvoltarea celor două proceduri, Procedura
Audit Intern și Procedura Relația dintre Consultant și Client și în cercetarea
bibliografică, care a stat la baza elaborării primelor două capitole ce abordează noțiuni
teoretice: Serviciul de consultanță pentru management și Calitatea serviciilor de
consultanță pentru management.
I Anexa nr. 1
Chestionarul SERVQUAL
AȘTEPTĂRI PERCEPȚIE
Rolul aspectelor tangibile
Deținere de echipament modern Firma are echipament modern
Aspectele tangibile sunt atractive Aspectele tangibile nu sunt atractive
Angajații trebuie să fie eleganți Angajații sunt eleganți
Materialele cu care se prestează serviciul sunt
foarte bune Materialele cu care lucrează firma sunt foarte
bune
Încrederea în serviciul furnizat
Respectarea termenelor Firma respectă termenele
Rezolvarea problemelor clienților Firma rezolvă problemele cllienților
Serviciul este bine prestat permanent Serviciul prestat de firmă este bine îndeplinit
permanent
Serviciul este prestat conform promisiunilor Firma prestează serviciul conform
promisiunilor
Operațiile sunt executate f ără erori Firma execută operațiile fără erori
Solicitudinea prestatorului
Se comunică momentul când se furnizează
serviciul Firma comunică momentul când se furnizează
serviciul
Serviciile solicitate sunt prompt furnizate Firma furnizează prompt serviciile solicitate
Companiile ajută clienții Firma ajută clienții
Angajații au disponibilitatea să răspundă
cerințelor clienților Angajații firmei sunt disponibili să răspundă
cerințelor clienților
Siguranța serviciului
Angajații induc încredere clienților Angajații firmei induc încredere clienților
Clienții se simt în siguranță Clienții firmei se simt în siguranță
Angajații sunt politicoși cu clienții Angajații firmei sunt politicoși cu clienții
Angajații au cunoștințe pentru a satisface
cerințele clienților Angajații firmei au cunoștințe pentru a
satisface cerințele clienților
II Chestionarul SERVQUAL
AȘTEPTĂRI PERCEPȚIE
Comportamentul empatic
Compania acordă atenție clienților Firma acordă atenție clienților
Programul de lucru este convenabil pentru
clienți Programul de lucru al firmei este convenabil
pentru clienți
Angajații acordă atenție clienților Angajații firmei acordă atenție clienților
Compania ține cont de interesele clienților Firma ține cont de interesele clienților
Angajații înteleg nevoile particulare ale
clienților Angajații firmei înteleg nevoile particulare
ale clienților
PS 00 – F1, Ediția: 1, Revizia: 1 din 20.05.2015 III ICG Integrated Consulting Group România Anexa nr. 1.1
PLAN DE AUDIT INTERN
Nr ……………………
Nr. Crt. Auditat Perioada Auditor Șef Observații
PS 00 – F2, Ediția: 1, Revizia: 1 din 20.05.2015 IV ICG Integrated Consulting Group România Anexa nr. 1.2
RAPORT DE AUDIT INTERN
Nr ……………………
1. ACTIVITATE / PERSOANĂ AUDITAT Ă:
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………………
2. SCOPUL AUDITULUI:
…………………………………………………………………….. ………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………………
3. ECHIPA DE AUDIT: NUME ȘI PRENUME SEMNĂTURA
3.1. Auditor Șef ……………………………… ……………………..
3.2. Auditor i ……………………………… ……………….. …….
4. DOCUMENTE DE REFERINȚ Ă:
MMC – SVASTA
Proceduri Altele ………………………………….. ……
ISO 9001:200 8
5. PERSOANE AUDITATE :
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………………
6. NECONFORMITĂȚI CONSTATATE conform paginilor anexate
Total: ……….
Din care minore (m): .. …………………… majore (M): ……………………..
PS 00 – F2, Ediția: 1, Revizia: 1 din 20.05.2015 V ICG Integrated Consulting Group România
RAPORT DE AUDIT INTERN
Nr ………………. …..
7. NECONFORMITĂȚILE CONSTATATE AU FOST ÎNL ĂTURATE :
Auditor Șef Data:
Parțial ………………….. ……………………
Definitiv …………………… …………………….
Numărul de pagini anexate la raport: ……………………
A. NECONFORMITĂȚI CONSTATATE ȘI CAUZELE LOR:
……………………………………………….. …………………………………………………………………………………..
B. ACȚIUNI CORECTIVE
Șef departament auditat : Data:
Răspunde : Termen :
………………………………………………………………………… ………………………………………………………….
C. ACCEPTAREA DIN PARTEA AUDITORILOR A PROPUNERII A CȚIUNILOR
CORECTIVE
………………………………………………………………………………………………………… …………………………..
PS 00 – F3, Ediția: 1, Revizia: 1 din 20.05.2015 VI ICG Integrated Consulting Group România Anexa nr. 1.3
ETAPELE DE DESFĂȘURARE A AUDITULUI INTERN
Responsabilități Etape audit intern Activități
Auditor Șef
Auditori
Se studiază documentele
viitorului auditat.
Auditor Șef
Auditori
Se notează neconformitățile
constatate.
Auditor Șef Se întocmește raportul de
audit și, împreună cu
anexele, se prezintă
auditat ului.
Auditat
Se stabilesc acțiunile
corective, termenele și
responsabilitățile.
Auditat
Se efectuează acțiunile
corective la termenele
stabilite în raportul de
audit.
Auditat
Se verifică modul de
rezolvare a acțiunilor
corective și se prezintă
auditorului șef .
1. PREGĂTIRE
AUDIT
2. EFECTUARE AUDIT
3. ÎNTOCMIRE
RAPORT DE AUDIT
4. STABILIRE AC,
TERMENE ȘI
RESPONSABILITĂȚI
5. EFECTUARE AC
6. VERIFICARE AC
PS 00 – F4, Ediția: 1, Revizia: 1 din 20.05.2015 VII ICG Integrated Consulting Group România Anexa nr. 1.4
REGISTRU DE EVIDENȚĂ A RAPOARTELOR DE AUDIT
Nr. Crt.
Număr raport
audit
Data auditului
Auditat
Data stabilirii
acțiunilor
corective
Ultimul termen
pentru acțiunile
corective
Data finală
PS 00 – F5, Ediția: 1, Revizia: 1 din 20.05.2015 VIII ICG Integrated Consulting Group România Anexa nr. 1.5
PROGRAM ANUAL DE AUDIT INTERN
ANUL: ……2016…….
CRITERII DE AUDIT: SR EN ISO 9001:2008
Auditat Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sept Oct Nov Dec
Data: 20.05.2015
Elaborat: Manea Elena Cristina Aprobat: …………………….
PS 00 – F6, Ediția: 1, Revizia: 1 din 20.05.2015 IX ICG Integrated Consulting Group România Anexa nr. 1.6
RAPORT DE NECONFORMITATE
Nr ……………………
A. RAPORT DE AUDIT NR.:
NECONFORMITATEA CONSTATATĂ :
B. STABILIRE: DATA PLANIFICATĂ PENTRU
APLICARE:
CORECȚIE: …./…./….
ACȚIUNE CORECTIVĂ : …./…./….
AUDITAT: DATA:
C. VERIFICAREA APLICĂRII CORECȚIE ȘI A CȚIUNI CORECTIVE
AUDITOR ȘEF: DATA:
D. EFICACITATE A CȚIUNI CORECTIVE
DA NU
AUDITOR ȘEF: DATA:
Clauza SR EN ISO 9001:2008 Denumire proces
…………………………………….. ……………………………….
AUDITOR ȘEF: DATA:
PS 00 – F7, Ediția: 1, Revizia: 1 din 20.05.2015 X ICG Integrated Consulting Group România Anexa nr. 1.7
PS 00 – F7, Ed: 1 din 20.05.2015
CHESTIONAR DE AUDIT
Nr ……………………
Nr.
Crt.
Cerința
Clauza SR EN ISO 9001:2008
Denumire proces
Constatări
Conformitate
DA NU
Auditat: Data: …./ …./….
Criterii de audit:
Auditori Auditați
Nume și prenume Semnătura Nume și prenume Funcția Semnătura
PS 0 1 – F1, Ediția: 1, Revizia: 1 din 20.05.2015 XI ICG Integrated Consulting Group România Anexa nr. 2.1
PS 01 – F1, Ed: 1 din 20.05.2015
Chestionar nr………………..
CHESTIONAR DE EVALUARE A GRADULUI DE SATISFACȚIE A
CLIENTULUI
Stimate client,
ICG Integrated Consulting Group România vă mulțumește că ne -ați ales să vă
îndrumăm pașii și este preocupată de modul în care ați perceput serviciile d e care ați
beneficiat și de ceea ce putem îmbunătăți în relația de colaborare cu dumneavoastră .
Vă rugăm să completați datele de identificare și chestionarul de mai jos. Vă
asigurăm că i nformațiile oferite de dumneavoastră sunt confidențiale.
DATE DE IDENTIFICARE
Numele societății : …………………………………………………………………………………….. ………..
Adresă: …………………….. ………………………….. Telefon: …………………. …………. ………… ……
Obiectul de activitate : ……………….. ……………. …………………………. …………………. …………..
Persoana de contact (desemntată pentru completarea chestionarului)
Numele și prenumele: ……………….. ……………. …………………………. …………………. …….. ……
Funcția : ………………………………………………………. Data: ……………………………………….. …
Serviciu achiziționat: ………………….. ………………………………………………………………. ……..
Vă rugăm să acordați note între 1 și 5, astfel:
1 – foarte mulțumit;
2 – parțial nemulțumit;
3 – nemulțumit;
4 – parțial mulțumit;
5 – foarte mulțumit.
PS 0 1 – F1, Ediția: 1, Revizia: 1 din 20.05.2015 XII
CALITATEA SERVICIILOR
1. Cât de mulțumit sunteți de promptitudinea cu care am răspuns
solicitării dvs. ?
2. Cât de mulțumit sunteți de durata de timp necesară furnizării
serviciului solicitat de dvs. ?
3. Cum apreciați calitatea suportului tehnic de care ați beneficiat ?
4. Cum considerați că este calitatea serviciilor de care ați
beneficiat, în raport cu prețul acestora ?
5. Considerați că serviciile primite corespund cu așteptările pe care
le aveți ?
6. Cum apreciați modul de tratare a problemelor dvs în organizație
de către consultanții noștri ?
COMUNICAREA CONSULTANT -CLIENT
1. Cât de mulțumit sunteți de modul de comunicare al
consultanților din cadrul firmei ?
2. Cât de mulțumit sunteți de modul de comportare al
consultanților din cadrul firmei ?
3. Cum apreciați competența profesională a consultanților noștri ?
4. Cum apreciați disponibilitatea consultanților cu privire la
eventualele cerințe suplimentare ale dvs. ?
5. Informațiile transmise de consultanții nostri au fost pe înțelesul
dvs?
PS 0 1 – F1, Ediția: 1, Revizia: 1 din 20.05.2015 XIII
Ce recomandări ați putea face pentru î mbun ătățirea calit ății serviciilor noastr e?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Ce îmbunătățiri ar trebui să aducem serviciilor noastre pentru a rămâne clientul
nostru ?
…………………………………………………………………………………………
…… ……………………………………………………………………………………
Ați recomanda serviciil e noastre și altor parteneri de afaceri de -ai dumneavoastră ?
Argumentați de ce.
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Vă mulțumim pentru colaborare !
Vom ține cont de aprecierile și recomandările dumneavoastră!
Expeditor :
Responsabil cu M anagementul Calității în ICG Integrated Consulting Group România:
Manea Elena Cristina
PS 0 1 – F2, Ediția: 1, Revizia: 1 din 20.05.2015 XIV ICG Integrated Consulting Group România Anexa nr. 2.2.
ETAPELE PROCESULUI DE CONSULTANȚĂ
Etapele procesului de
consultanță Activitățile corespunzătoare etapelor
procesului de consultanță
-prima întâlnire dintre consultant și client;
-clarificarea nevoilor clientului ;
-elaborarea diagnosticului preliminar;
-încheierea contractului de consultanță .
-identificarea poziției companiei client ;
-analiza problemelor identificate;
-elaborarea diagnosticului final .
-elaborarea metodelor de acțiune;
-alegerea soluțiilor optime;
-propunerea soluțiilor optime clientului .
-comunica rea soluțiilor adoptate echipei .
-elaborarea raportului final;
-evaluarea raportului final.
-urmărirea rezultatelor.
1. Întâlnirea dintre
consultant și client
2. Elaborarea
diagnosticului final
3. Planificarea metodelor
de acțiune
4. Implementarea
metodelor adoptate
5. Evaluarea finală
6. Încheierea
procesului
Bibliografie
[1] Militaru Gheorghe (2010), “Managementul Serviciilor ”, Editura C.H. Beck,
București;
[2] Andreea Zamfir (2011), “Managementul serviciilor ”, Editura ASE, București;
[3] Mihai SVASTA (2010 ), “Consultant în România. Profesia și piața de consultanță
în management din România. Bune practici în consultanța în management ”, Editura
AMCOR, București;
[4] Viorel Crăciuneanu (2006), “Consultanța – Mijloc de obținere a profitabilității ”,
Editura Paralela 45, Pitești;
[5] Daniela Roxana Mihai (2009), “Serviciile de consultanță în management ”,
Editura Univer sității Transilvania din Brașov, Brașov;
[6] Cristian Ștefan Crăciun (2012), “Managementul calității serviciilor de
consultanță ”, Editura Universitară, București;
[7] Sorin Cristian Ionescu (2013), “Arhitectura calității ”, Editura Politehnica Press
din București, București;
[8] Marcel Ghiță (2004), “Audi tul intern ”, Editura Economică, Bucure ști;
[9] Cristian Teodorescu (2009), “Audit intern ”, Editura Universității Petrol – Gaze
din Ploiești, Ploiești;
[10] www.srac.ro (Accesat la data de 19 Mai 2015, ora 12:21 );
[11] www.themarketer.ro/ (“Standardul European pentru Serviciile de Consultanță în
Management ”, Accesat l a data de 19 Mai 2015, ora 16:31) ;
[12] http://www.library.utt.ro/pub.edocs/55847/cap5.pdf (Accesat la da ta de 31
Martie 2015, ora 16:59);
[13] https://standardecalitate.wordpress.com/ (Accesat la data de 23 Mai 2015, ora
10:24);
[14] http://www.integratedconsulting.ro/ (Accesat la data de 6 Mai 2015, ora
11:39 );
[15] http://svasta.org/ (Accesat la data de 6 Mai 2015, ora 10:05 );
[16] http://www.ensight.ro/ (Accesat la data de 6 Mai 2015, ora 14:05 );
[17] http://www.aries.ro/ (Accesat la data de 8 Mai 2015, ora 1 3:17);
[18] Document intern: Situația financiară anuală ICG Integrated Consulting
Group România;
[19] Manualul de Management al Calității MMC – SVASTA;
[20] Standardul SR EN ISO 9001:2008.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR SPECIALIZAREA INGI NERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERI LOR PROIECT DE DIPLOM Ă Coordonator științific, Șl. dr. ing…. [601978] (ID: 601978)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.