INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR Motivarea personalului Conducător științific: Student: Prof. dr. ing. Radu Stanciu Barbu Andreea Cuprins… [629304]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT,
INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

Motivarea personalului

Conducător științific: Student: [anonimizat]. Radu Stanciu Barbu Andreea

Cuprins

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 2
I. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAȚILOR ………………………….. .. 3
I.1. Definirea și rolul motivării angajaților ………………………….. ………………………….. ………………….. 3
I.2. Tipuri de motivare a angajaților ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 5
I.3. Factori motivaționali ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 8
II. TEORII PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAȚILOR ………………………….. ………………………….. … 14
II.1. Managementul științific ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 14
II.2. Studiile Hawthorne ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 15
II.3. Teoriile X și Y ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 15
II.4. Teoria lui Maslow și Teoria lui Alderfer ………………………….. ………………………….. …………….. 16
II.5. Teoria lui Herzberg ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 18
II.6. Teorii contemporane privind motivația ………………………….. ………………………….. ……………… 19
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 21
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 23

INTRODUCERE

La ora actuală managementul resurselor umane a devenit un domeniu căruia i se acordă o
importanță deosebită în cadrul oricărei organizații, indiferent de domeniul de activitate în care
acționează. Succesul organizației depinde de modul în care angajații sunt motivați și se dezvoltă
profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii și satisfacției oamenilor care
constituie compania.
Modul în care sunt privite resursele umane s -a revizuit în prezent, de la considerarea
angajaților ca simple mijloace p entru atingerea scopurilor propuse trecându -se la considerarea
acestora ca fiind însăși organizația respectivă. Tot mai mulți manageri acordă o atenție specială
factorului uman și elaborării unor sisteme de resurse umane eficiente care să permită susținere a
tuturor celorlalte procese existente în cadrul companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat de
modul în care angajații pot fi motivați pentru a crește performanțele lor în muncă și a fi satisfăcuți
de ceea ce fac. În funcție de motivul care stă la baza unei acțiuni, performanța și satisfacția
angajaților poate atinge un nivel ridicat sau, dimpotrivă, un nivel foarte scăzut.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul organizațiilor,
procesul de motivare ocupă un loc cen tral deoarece, într -o măsură sau alta, toate celelalte derivă
din buna funcționare a acestuia. Dezvoltarea oricărei organizații depinde în cea mai mare măsură
de modul în care angajații se dezvoltă, fără o motivare adecvată a acestora compania neavând șans e
să reușească în realizarea misiunii propuse.
Motivarea reprezintă procesul prin care angajații sunt direcționați să lucreze în vederea
atingerii obiectivelor stabilite ale organizației, modul în care se realizează această motivare fiind
înțeles în mod d iferit de angajați datorită viziunii subiective a fiecărui individ în parte. Amenajarea
și dotarea birourilor, achiziționarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau
promovarea reprezintă unele din modalitățile de motivare și impulsiona re, fiecare contribuind într –
un anumit mod la creșterea performanțelor și a satisfacției angajaților. Din păcate, nu toate
modalitățile de motivare pot produce efecte durabile, pe termen lung.

I. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

I.1. Definirea și rolul motivării angajaților

Motivația reprezintă procesul instinctiv și rațional care apare la un individ atunci când caută
să satisfacă anumite nevoi și dorințe. Într -un sens mai larg, motivația înglobează nevoi, tendințe,
idealuri, care stau la baza condiției umane și care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini.
Motivația este o stare interioară, o dorință puternică, o forță care pune în mișcare un individ, în
vederea atingerii unui obiectiv.
Motivarea este o parte importan tă a procesului de management, ea reprezentând
fundamentul funcției de antrenare din cadrul acestuia.
Procesul de management, având în vedere natura sarcinilor implicate în desfășurarea lui și
în modul de realizare, se poate partaja în 5 funcții : previziu ne, organizare, coordonare, antrenare
și evaluare -control.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Din punct de veder e etimologic, cuvântul motivare provine din latinescul „movere”, care
înseamnă „a mișca”. Termenul se referă la forțele psihologice care influențează ființele (animale
și umane), sau le pun în acțiune. Problema motivațională de bază este aceea de a explica
comportamentul sau acțiunea pe care le manifestă în fiecare moment un individ în timp: inițierea
și persistența unei activități dorite care are ca scop atingerea unui obiectiv (engl. initiation and
persistence of an intentional, goaldirected activity ). M otivarea explică totodată și măsura efortului
depus în prestarea acelei activități, precum și satisfacția oferită de însăși activitatea sau/și de
rezultatele ei. De exemplu, motivația spre muncă a unui individ este legată de cât de mult timp
petrece muncin d, de cât de mult îi place, dar și de eficiența muncii sale. În general, cu cât angajații
sunt mai motivați, cu atât ei vor avea rezultate mai bune și vor dori să muncească mai mult.
Evident, există o mulțime de abordări pe tema motivației angajaților. Maj oritatea acestor
abordări au în comun sublinierea faptului că motivația reprezintă un ansamblu de forțe, energii
interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un anumit scop . Aceste
forțe și energii însumează totalitatea mobiluril or interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau
dobândite, conștiente sau inconștiente, simple nevoi fiziologice sau idealuri abstracte.

Motivația în muncă constituie un aspect deosebit de important atât pentru angajați, întrucât
munca reprezintă aria centrală a activității umane, oamenii petrecând majoritatea timpului din viața
adultă în câmpul muncii, cât și pentru angajatori, datorită implicațiilor directe pe care motivația le
are asupra performanței.
Privită în contextul muncii, motivația poate fi a preciată ca fiind gradul de disponibilitate a
angajaților de a se implica în munca pe care o fac și de a depune un efort susținut în vederea
atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizațional . În acest context,
motivația poate f i considerată ca fiind mai degrabă un rezultat al interdependenței dintre individ și
contextul organizațional în care își desfășoară activitatea decât un rezultat al dominanțelor
motivaționale individuale.
În ceea ce privește performanța, este evident fap tul că între motivație și performanță există
o relație de condiționare reciprocă. Se consideră că atunci când există o suprapunere între
așteptările individuale și solicitările organizaționale, există și șansa obținerii performanțelor
profesionale, în caz contrar, performanța fiind mai dificil de atins și/sau menținut.
Un alt aspect important este faptul că nu întotdeauna oamenii sunt motivați în muncă, deși
majoritatea oamenilor caută activități care să îi stimuleze din punct de vedere al împlinirii
profesionale. Există astfel și persoane motivate de numeroase alte activități, dar nu și de munca pe
care o depun în calitate de angajați ai unei companii. Locul acordat muncii poate fi secundar în
ierarhia motivațiilor lor individuale, chiar dacă munca es te prima în ordinea nevoilor materiale.
Acest fapt este generat mai degrabă de sfera atitudinală a comportamentului uman, care este
formată prin educație și influențată de cultură (mentalitatea față de muncă). Acesta este unul dintre
motivele pentru utiliz area unor instrumente de evaluare a motivației în context profesional,
instrumente care pot surprinde dimensiuni motivaționale aflate mai degrabă la polul atitudinal al
personalității, și care influențează direct performanța indivizilor.
Putem defini motiv ația ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează,
direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o "forță" personală care determină
un anume comportament și, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de rotație a locurilor
de muncă pentru motivarea angajaților, întelegem activarea acestei forțe interioare.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că,
în felul acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. C u alte cuvinte, se acceptă de la
început ideea că angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Faptul că cineva este

motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acela că cineva este motivat de posibilitatea de a
se califica mai bine : ceea ce contează este productivitatea lor.
Relația dintre performanța în muncă și motivația angajatului constă în faptul că
performanța depinde de:
• mediul de muncă (condiții bune sau slabe de muncă);
• abilitățile personalului (talent, calificare, expe riență);
• motivația lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită
performanță).
Motivația unui angajat de a realiza performanțe în muncă și moralul său sunt strâns
legate. Dacă moralul este ridicat, există premise ca persoana să fie m otivată în ceea ce face. Un
moral scăzut face ca motivarea să nu poată fi de lungă durată.
Pentru perioade scurte, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale
sau morale, dar numai un climat organizațional bun (care se traduce printr -un moral deosebit al
angajaților) poate susține motivarea lor pe termen lung.

I.2. Tipuri de motivare a angajaților

Există mai multe forme de descriere a motivației, în funcție de obiectul la care ne raportăm.
De exemplu, în cazul în care ne raport ăm la proveniența sursei ce generează motivația, vom
putea defini:
Motivația intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne subiectului motivației (de
nevoile și trebuințele sale), fie din surse provenite din activitatea desfășurată. Ea provine așadar
din relația directă dintre persoana și sarcina ce trebuie executată și este de obicei auto -aplicată.
Factorii motivaționali intrinseci sunt acele forțe interne ce conduc spre acțiune (impulsuri,
trebuințe, tendințe). Factorii interni sunt reprezenta ți de nevoile sau aspirațiile care "împing"
individul să adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoaștere, nevoia de
autodezvoltare, plăcerea de a face/lucra ceva anume, etc.). Acești factori sunt corespunzători
motivației intrinseci.
Moti vația extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii
activității lui. Ea provine așadar din mediul de lucru extern sarcinii și este aplicată de altcineva
decât persoana care este motivată (poate fi sugerată sau impusă de a lte persoane sau de concursuri

de împrejurări favorabile sau nu). Factorii motivaționali extrinseci apar atunci când individul este
constrâns să nu facă ceva sau este stimulat să acționeze într -o direcție predeterminată (pentru
recunoaștere, acceptare, rec ompensă, etc.). În aceste situații individul acționează sub presiunea
unor factori externi. Acești factori sunt corespunzători motivației extrinseci.
În cazul în care ne referim la motivație ca fiind legată de unele trebuințe imediate ale
indivizilor, vom putea defini:
Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial.
Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranța
ridicată față de risc. Denumirea de cognitivă es te dată de preponderența proceselor de cunoaștere,
înțelegere. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc, progresiv:
explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou. Motivația
cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți
și de a se simți bine în compania lor. Aceasta vizează dimensiunea afectivă, strict umană a
salaria tului, concentrându -se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.
Cu alte cuvinte, motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și
în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de
el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu etc. Motivația afectivă se realizează utilizând
în special motivațiile moral -spirituale. Mulțumirile, laudele, titlurile, diplomele etc. au un rol
precumpă nitor. Motivarea afectivă este centrată pe satisfacerea așteptărilor “sentimentale” ale
salariaților, cu un rol energizant major în munca fiecăruia.
Cea mai importantă clasificare a motivației, pune în valoare efectele laudei și
recompenselor față de cele ale dojanei și amenințării. Astfel, deosebim motivația pozitivă și
motivația negativă.
Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și
a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, ni velul inițiativelor) cu
satisfacțiile personale. Deși accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și
recompensei motivarea pozitivă nu poate fi aplicată ”tale -quale”. Marea diversitate a structurilor
psiho -intelectuale umane face ca satisfa cția să fie percepută diferit de la individ la individ.
Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte.
Din aceste motive, managerul trebuie să -și construiască o adevarată structură a motivației po zitive

care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil. Indivizii sunt unici,
iar normele unui grup diferă de la o organizație la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup
de angajați, poate avea efect contrar asupra altui grup.
Motivația negativă – este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși
reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuși
inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivați onal al managerului. Precauțiile în
utilizarea motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice care relevă următoarele
aspecte :
 cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai
mare decât însăși sancțiunea;
 sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat cât
și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze
corectitudinea sancțiunii aspre, considerînd -o mai curând un ghinion demn de
compătimit;
 când într -o organizație apare concepția că a fi sancționat nu este o rușine, este
preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni înainte de a reproiecta sistemul de
motivații.
După cum evidențiam mai devreme, este o certitudine că orice manager caută salariați
implicați în activitatea pe care o depun, însă nu este la fel de evident dacă managerii caută și
salariați bine motivați. Din acest motiv, trebuie subliniată diferența între alte două tipuri de
motivații: "motivația prin identificare" și "motivația prin u tilizare", categorisire care se pretează
exclusiv motivației în muncă.
Astfel, "motivația prin identificare" îl conduce pe angajat spre interiorizarea scopurilor sale
în concordanță cu cele ale organizației, în timp ce "motivația prin utilizare" îl determ ină să utilizeze
organizația în serviciul propriilor scopuri. Amândouă conduc la comportamente asemănătoare și
la obținerea performanței, cu toate că miza lor este diferită atât pentru organizație, cât și pentru
individ. În primul caz, ne așteptăm ca angaj atul să fie mult mai loial companiei și grupului de
muncă din care face parte, iar în a doua situație, angajatul nu va ezita să părăsească compania dacă
primește o ofertă mai atractivă de la o firmă concurentă sau de la orice altă companie care îi oferă
un "aranjament" mai satisfăcător.

O altă clasificare a motivației se referă la delimitarea acesteia în următoarele forme:
motivație economică și motivație moral spirituală.
Motivația economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice ce vizează
satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații
utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări
financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea
de abateri etc. Pe lângă aceste motivații cvasipermanenente, în majoritatea firmelor, pentru
motivarea îndeosebi a managerilor și a specialiștilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de
autotur isme de serviciu sau locuințe de serviciu.
Motivația moral -spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură
moral -spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentul
salariaților. Princip alele motivații utilizate sunt: acordarea de către manageri a încrederii în
salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general
sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, ac ordarea de titluri
onorifice și medalii, organizarea de anumite ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente.
Motivarea moral -spirituală s -a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă cu un
plus de efect pentru manageri și speciali ști. În cadrul firmelor competitive din țările dezvoltate se
constată o tendință de “sofisticare” a motivării economice, aceasta se realizează prin apelarea la
indicatori economici și proceduri din ce în ce mai complexe. Concomitent se înregistrează și o
intensificare a utilizării motivării moral -spirituale. Creșterea gradului de pregătire al populației, al
gradului său de informare și cultură, se reflectă în amplificarea și diversificarea necesităților moral –
spirituale.
Tipurile de motivație dezbătute în acest subcapitol sunt prezentate în Anexa nr.1 – „Forme
de motivare”.

I.3. Factori motivaționali

Adevărata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor
managerului de a crea un climat adecvat în organizație. Aceste e forturi constau în acțiunea asupra
a trei factori care determină motivarea angajaților: capacitatea de muncă, dorința de a lucra și
recompensele primite.

Capacitatea de muncă
Un angajat care știe și poate să -și îndeplinească sarcinile postului este mai mot ivat decât
altul căruia, deși nu -i lipsesc dorința și recompensarea, nu are abilitățile necesare pentru a realiza
acele sarcini. Managerul trebuie să se preocupe în permanență de asigurarea unei instruiri adecvate
a personalului și să se asigure că de la î nceput a selectat persoanele care au aptitudinile necesare
(fizice și psihice) pentru ocuparea postului.
Dorința de lucru
De multe ori, interesele și nevoile personalului nu coincid cu cele ale managerului. De
exemplu, în timp ce managerul își dorește ca a ngajații lui să aibă performanță în muncă, unii
angajați vin la serviciu în primul rând pentru a se reuni cu grupul de muncă, pe care îl consideră
grup de prieteni. Ei pot fi foarte mulțumiți de serviciul lor, dar foarte neperformanți în același timp.
Impo rtant este ca managerul să găsească acele căi de motivare a personalului prin care să le inducă
dorința de a munci eficient pentru organizație.
Recompensarea
Angajații vor lucra mai mult și mai bine dacă sunt răsplătiți pentru ceea ce fac. Dacă
recompensar ea este adecvată, personalul va continua să aibă rezultate bune sau chiar foarte bune.
Angajații motivați asigură :
 calitate sporită a produselor și serviciilor oferite;
 efort mai mare de a face pe plac angajatorului;
 atitudine pozitivă față de organizați e;
 respectarea mai atentă a termenelor -limită;
 fluctuație redusă de personal; rate mici ale absenteismului;
 creativitate și asumarea responsabilităților.
În ceea ce privește factorii motivaționali, există trei dimensiuni care pot fi considerate ca
alcătuin d sistemul motivațional la angajații din România: nevoile existențiale, nevoile de
dezvoltare și nevoile de relaționare.
Nevoile existențiale privesc susținerea existenței umane, supraviețuirea. Sunt incluse în
acest nivel nevoile materiale, de siguranță și fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer, apă, salariu,
locuință, condiții de muncă. Cu cât o nevoie este mai puternică, cu atât dorința de satisfacere a
acesteia va fi mai mare. De exemplu, dacă o persoană nu are un adăpost corespunzător (nevoia de
existență), cu atât va dori mai mult să aibă o casă.

Nevoile de dezvoltare se referă la amplificarea potențialului individual și cuprind
autoaprecierea/stima și autodepășirea. Aceste nevoi sunt satisfăcute printr -o muncă creativă sau
cu contribuții productiv e deosebite. Se referă la nevoia de a fi creativ și de a experimenta creșterea
și dezvoltarea prin activitatea derulată în organizație.
Nevoile de relaționare privesc legăturile cu mediul social, iar în mediul de lucru se referă
la nevoia de interacțiune socială, de a intra în contact și de a dezvolta relații cu ceilalți. Cele două
mijloace majore de motivare a personalului sunt de tip finaciar și non -finaciar.
Metodele de tip finaciar sunt toate acele forme de recompensare bănească a muncii depuse
sau a r ezultatelor obținute de salariat. Așa cum profitul se manifestă ca măsură a succesului într -o
afacere, tot așa oamenii își judecă propriul succes sau eșec în funcție de nivelul la care sunt
menținuți de către angajator în termenii financiari, respectiv în funcție de mărimea salariului cu
care sunt recompensați pentru munca prestată. Salariul poate fi considerat ca un factor de
supraviețuire. Banii pot acționa ca un stimulent, pentru o muncă mai productivă. Cu banii câștigați
oamenii pot cumpăra bunuri și se rvicii care să satisfacă nevoile lor.
Pe lângă salariu, factori motivaționali de tip fianciar pot fi :
 anumite bonusuri (prime) la salariu;
Cea mai simplă formă a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o
producție suplimentară stabilită. Bonusurile pot fi plătite pentru încadrarea în timpul stabilit sau
pentru realizarea de producție suplimentară într -o perioadă de timp dată. Pot fi plătite în mod
individual sau în grup. Trebuie să fie acordate corect, pentru că, în caz contrar, pot determina
resentimente sau frustrări.
 angajații participă la planurile proprietarilor;
În ultimii ani s -a dovedit o formă ideală de motivare a personalului prin implicarea lui în
stabilirea obiectivelor companiei în care lucrează. Trebuie menționat că doar o anumită parte din
totalul acțiunilor sunt disponibile angajaților și acestea sunt în general distribuite în funcție de
durata serviciului din firmă. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt
excluși din schemă. Atunci când pa rticiparea la conducerea firmei este însoțită și de o bună
comunicare, numai atunci, ea își poate atinge obiectivele motivaționale.
 plata unei părți din profit;

Ea poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o parte din profiturile firmei sunt
distribuite angajaților, în funcție de poziția și vechimea în muncă, la un adevărat sistem în care
proporția plătită angajaților este legată de mărimea profiturilor firmei.
Plata acestei părți din profit, ca factor motivator este o sabie cu două tăișuri pent ru că :
 dacă se aplică cu succes, angajații sunt motivați să lucreze mai mult în așa fel încât
să crească profiturile firmei și implicit veniturile lor;
 dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie să se țină seama de faptul că firma
acționează pe piață, iar piața poate determina un supra profit, sau un nivel foarte
mic al profitului;
 de asemenea, poate fi criticată și conducerea firmei, în cazul unui nivel mic al
beneficiilor.
Cu alte cuvinte plata unei părți din profit poate fi și un demotivator, adăugând și nu
restrângând sentimentele.
 alte sporuri plătite;
Firmele oferă o largă varietate de plăți în funcție de munca realizată. Acest lucru include o
sumă plătită suplimentar pentru munca unor ore în condiții grele: schimb de noapte, în condiții
periculoase sa u toxice, etc.
 avantaje financiare (fringe benefits)
Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv. Ele au într -adevăr o valoare bănească pentru
angajați dar ea depinde de aprovizionarea (cumpărarea) de bunuri și servicii.
Iată câteva exemple de avantaje financiare ce pot fi oferite angajaților :

Tabelul nr.1.1 – Avantaje financiare oferite angajaților
PENTRU MANAGEMENT PENTRU „STAFF”
 discounturi la achiziția de bunuri
 cărți de membru la anumite cluburi
 plata unor cursuri
 plata cheltuielilor de transport și diurnă
din călătorii pentru soț/soție
 plata taxelor școlare pentru copii
 utilizarea unor facilități de afaceri în
călătorii
 discounturi la procurarea unor bunuri sau
servicii
 subvenționarea unor mese
 facilități de recreere pentru toată fa milia
 plata taxelor pentru anumite cursuri
educaționale
 credite cu dobânzi mici pentru achiziția unor
case
 credite pentru cumpărarea unor bilete de
concediu
Sursă: Coleman, V., Stress Management Techniques: Managing People for Healthy Profits,
Mercury Books, London, 1988

În motivarea personalului, pe lângă motivatori bănești există și anumite tipuri de
instrumente non -financiare ce au același efect. Oamenii tind să fie mai motivați dacă sunt interesați
de munca respectivă, dacă se simt respectați, dacă agreează oamenii cu care lucrează, au un anumit
statut și posibilitatea unor promovări viitoare prin training, lucruri pe care o firmă le poate oferi
destul de ușor. Dacă aceste condiții nu există, oamenii tind să se simtă alienați, cu alte cuvinte
moralu l firmei va fi scăzut. Leadershipul, comunicarea și prestigiul unor firme sunt toate parte a
creșterii moralului și a nivelului motivației forței de muncă.
 îmbunătățirea postului (job enlargement);
Acest lucru privește adâncirea varietății de responsabilit ăți pe care le are job -ul respectiv.
Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dîndu -i-se o multitudine de atribuții,
muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai puțină concentrare în acea parte a zilei în
care nivelurile de concen trare sunt scăzute. Posturile pot fi „rotate” pentru a avea același efect. Un
muncitor poate petrece atât de mult timp astfel încât să fie mutat la o altă îndatorire, muncă sau
poate chiar într -un alt departament. De asemenea, nu trebuie să uităm și faptul că aplicarea acestei
metode poate naște resentimente, crezând că li se cere să lucreze mai mult pentru același salariu.
 îmbogățirea postului (job enrichment);
Este un proces de creștere a gradului de reponsabilitate a muncitorilor, asumat pentru
propria l or muncă. Acesta poate fi, de asemenea și o creștere a posibilităților de promovare a

angajaților prin adăugarea la nivelul lor de experiență. Îmbogățirea postului poate da angajaților
mai mult control asupra modului în care își organizează munca, asupra c alității muncii și
distribuirii atribuțiilor în cadrul unui grup. Pentru a fi o reușită el trebuie să fie susținut de un
program de training, astfel încât muncitorii să poată atinge aptitudinile de care au nevoie.
 participarea la luarea deciziei (participa tion);
Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult îndatorați în a o
pune și în practică. Există o multitudine de dovezi care susțin teoria potrivit căreia participarea
muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele ma i eficiente moduri de motivare. Acolo unde
participarea este impusă forței de muncă, fără să asigure și pregătirea necesară, se observă că
implicarea este mult mai slabă.
 calitatea controlului cercurilor (quality control circles);
Acest mod de stimulare a angajaților este într -o relativă dezvoltare în industria britanică.
Poate fi vazută ca o dezvoltare specială a participării muncitorilor. Grupuri mici de muncitori se
întâlnesc în mod regulat pentru a discuta problemele pe care le întâmpină în munca lor. E i încearcă
să găsească soluții acestor probleme. Managerii oferă muncitorilor resursele necesare pentru a
pune în practică soluțiile găsite. Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit căreia muncitorii au
experiență în munca pe care o realizează, care este mai relevantă decât cunoștințele teoretice ale
managementului.

II. TEORII PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

În literatura de specialitate sunt citate numeroase teorii motivaționale . Acestea sunt
clasificate în :
 teorii ale nevoilor –motivelor –valorilor , care se preocupă de ceea ce motivează indivizii.
Exemple de asemenea teorii sunt cele ale nevoilor a lui Maslow, teoria ERD a lui Alderfer,
teoria lui McClelland, teoria lui Herzberg. În accepțiunea acestora, o persoană va fi
motivată să facă ceva doar dacă astfel i se satisfac anumite nevoi;
 teorii ale condiționării cognitive a motivării , care vizează să explice modul cum oamenii
inițiază, mențin și pun capăt motivării resimțite. Asemenea exemple pot fi teoriile așteptări –
valente (Vroom), teoria echității (Adams), teoria stabilirii de obiective (Locke), teoria
social -cognitivă (Bandura), teoria auto -determinării (Deci și Ryan). În general, aceste
modele consideră că înclinația spre motivația pentru o anumită alternativă de acți une este
o funcție multiplicativă de gradul în care persoana se așteaptă că acțiunea va conduce la
obținerea unui rezultat dorit și anticipat și, mai mult decât atât, la obținerea unei anumite
valori a acelui rezultat (Lens și Rand, 2005);
 teorii bazate pe rezultate , care încearcă să explice care sunt consecințele așteptate de
oameni și care astfel îi motivează. Exemple pot fi teoria consolidării (engl. reinforcement )
a lui Skinner sau cercetări legate de consecințele pedepselor asupra motivării.

II.1. Man agementul științific

În prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) a devenit
interesat de îmbunătățirea eficienței lucrătorului individual. Acest interes a rezultat din experiența
proprie și a condus la apariția managementul ui științific , denumit astfel datorită aplicării
principiilor științifice în managementul muncii. Unul din primele locuri de muncă ale lui Taylor a
fost la Midvale Steel Company, în Philadelphia, SUA, unde a căpătat o puternică antipatie față de
ineficienț a și diversele pierderi tehnologice și de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat
o anume mentalitate în rândul lucrătorilor, care credeau că dacă vor munci mai repede se termină
munca și își vor pierde slujbele. De asemenea, a observat că manage rii erau impasibili față de

această atitudine, deoarece nu cunoșteau care ar putea fi nivelul productivității muncii. Mai târziu,
Taylor a părăsit această firmă și a lucrat mai mulți ani la Bethlehem Steel, unde și -a adus cea mai
importantă contribuție. El a propus ca fiecare loc de muncă să fie împărțit în sarcini separate și,
astfel, managementul firmei a putut determina cea mai bună cale de realizare a acestor sarcini,
precum și să urmărească îndeplinirea lor totală, într -o succesiune logică .

II.2. Studiile Hawthorne

Între anii 1927 și 1932, două experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din
Hawthorne a companiei Westem Electric din Chicago. Obiectivul inițial al acestor studii a fost
determinarea efectului pe care îl are mediul de lucru asu pra productivității.
În primul set de experimente s -a modificat intensitatea iluminatului locurilor de muncă,
pentru unul din cele două grupuri de lucrători supuse studiului, după care s -a măsurat
productivitatea fiecărui grup. Nu mică a fost surpriza cerc etătorilor observîndu -se că
productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea
iluminatului a fost modificată, productivitatea s -a încăpățânat să rămână ridicată chiar și după
reducerea gradului de iluminare a locu rilor de muncă, până la nivelul luminii oferite de razele de
lună.
Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacității sistemului de plată
bazat pe raportul dintre salariul oferit și volumul de producție realizat. Cercetătorii se aștepta u ca
producția să crească, mizând pe faptul că cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra
lucrătorilor cu viteză de lucru mai mică, pentru creșterea ritmului de lucru a acestora. Din nou,
rezultatele nu au fost cele așteptate, căci producția s -a păstrat constantă.
Cercetătorii au concluzionat că factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor
celor două experimente.

II.3. Teoriile X și Y

Conceptele cu privire la Teoria X și Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, în
cartea sa, „Partea umană a întreprinderii”, publicată în 1960. Există, în realitate, un set de

presupuneri care subliniază atitudinile și convingerile managementului privind comportamentul
lucrătorilor.
Teoria X este un concept cu privire la motivația generală a l ucrătorilor, consecvent cu
managementul științific al lui Taylor. Teoria X presupune că angajaților W le displace munca și
vor acționa eficient numai într -un mediu de lucru puternic controlat: oamenilor le displace munca
și încearcă să o evite; deoarece oa menilor le displace munca, managerii trebuie să -i convingă, de
regulă prin constrângere, să -i controleze și, frecvent, să -i amenințe, pentru a obține obiectivele
organizației. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic control at,
unul în care managerii iau toate deciziile, iar angajații doar execută ordinele.
Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaților, consecvent
cu ideea mecanismului relațiilor umane. Teoria Y presupune că angajații acceptă munca și
responsabilitatea spre obținerea obiectivelor organizației, dacă se face astfel încât să se obțină, de
asemenea, o recompensă pentru asta: oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este
o parte importantă a vieții lor; oamenii vor munci pen tru obiective pentru care ei se simt angajați;
oamenii devin angajați, pentru realizarea unor obiective, când acestora le este foarte clar că
atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale; oamenii, adesea, caută și doresc să accepte
responsabilităț i; angajații au potențialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor
organizației; organizațiile, în general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficientă și rațională a
resurselor lor umane. Desigur, această viziune este complet diferită d e cea a Teoriei X și mult mai
constructivă decât aceasta.

II.4. Teoria lui Maslow și Teoria lui Alderfer

Psihologul american Abraham Maslow (1908 -1970) a creat un model numit ierarhia
nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, și că este
necesar să se satisfacă nevoile de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eliberării energiei necesare
împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.
O nevoie este o cerință personală. Maslow presupune că există o varietate de necesități pe
care oamenii le doresc îndeplinite și presupune că aceste nevoi pot fi aranjate conform cu
importanța lor, în secvențe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.

Figura nr. 2.1 – Ierarhia nevoilor a lui Maslow
Sursă: Covey, Stephen, The Seven Habits of Highly Effective People , Simon and Schuster,
New York, 1987

Nevoi fiziologice . Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază,
biologice sau fiziologice. Aceste nevoi includ hrana și apa, îmbrăcămintea, adăpostul și dormitul.
Nevoi de securitat e. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin
preocupați de siguranța lor fizică și psihică. Securitatea reprezintă anumite condiții care amenință
integritatea fizică a unei persoane. În organizații aceste nevoi se referă la: securitatea muncii
(pericol de accidente și boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă (probabilitate
cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de
supraviețuire, libertatea de a se înscrie într -un sindicat, programe de pensii și asigurări.
Nevoi de apartenență . Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic și
se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își satisfacă nevoia de
contact social. Mode lul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alții și să se bucure
de sprijin social. În situația în care oamenii sunt izolați sau singuri, nevoia de asociere nu va fi
satisfăcută și își vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.
Nevoi de stimă . Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți și la
nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat. În situația în care individul este
ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se v a simți rănit și nevoile de pe acest nivel
nu sunt satisfăcute. În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii
trebuie să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă.

Auto –
împlinire

Stimă

Apartenență

Securitate

Fiziologice

Biologicul

Fizicul

Socialul

Eul

Potențialul
maxim

Nevoi de autoîmplinire . Maslow a postulat că, dacă t oate nevoile descrise anterior ar fi
satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s -ar afla în situația să își dezvolte
potențialul maxim. Ei ar simți nevoia de a -și actualiza potențialul și de a -și atinge cele mai înalte
obiective și aspira ții. Maslow a descoperit că mulți oameni, gândindu -se la propriul lor potențial,
pot fi speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a -și dezvolta
potențialul sau conștiința misiunii personale. Maslow a numit această tendință complexul lui Iona
(după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghițit de
o balenă și eliberat apoi pentru a -și împlini destinul).
Nevoile existențiale . Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a
lui Maslow, traducându -le în termenii cadrului organizațional, și se referă la nevoia de a fi plătit,
de a primi beneficii și de a beneficia de condiții de muncă decente.
Nevoile relaționale . Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, i ar în mediul de
lucru se referă la nevoia de interacțiune socială și de a intra în contact cu alții.
Nevoile de dezvoltare . Reprezintă combinarea nevoilor de stimă și auto -depășire definite
de Maslow și se referă la nevoia de a fi creativ și de a experimen ta creșterea și dezvoltarea prin
activitatea derulată în organizație.

II.5. Teoria lui Herzberg

La sfârșitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ două sute
de ingineri și economiști din Pittsburgh. În timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului
au fost puse să răspundă la câteva întrebări: să se gândească la momentul în care au aflat un aspect
deosebit favorabil („bun”) despre serviciul și munca lor; să descrie factorul sau factorii care i -au
determinat să -și aleagă profesiunea; să se gândească la momentul în care au aflat ceva special
defavorabil („rău”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins să descopere că emoția pozitivă
(„bună”) și emoția negativă („rea”) au rezultat din seturi de factori complet diferiți, astfel că, de
exemplu, un salariu mai mic poate face pe o persoană „să se simtă rău”, dar un salariu mai mare
nu face în mod automat, „să se simtă ma i bine”, dacă, în afară de factorul -salariu, mai sunt și alți
factori care provoacă persoanei în cauză „un câmp” de insatisfacții.
Factorii de muncă, pe care Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacția ("satisfiers"), sunt:
realizarea, recunoașterea, res ponsabilitatea, avansarea, cariera profesională – în general – și munca

însăși. Acesți factori sunt considerați, de obicei, factori motivaționali, deoarece, prin prezența lor,
conduc la creșterea motivației. Absența acestor factori nu duc, în mod obligator iu, la insatisfacție,
dar prezența lor creează mulțumire (satisfacție).

II.6. Teorii contemporane privind motivația

Ierarhia nevoilor a lui Maslow și Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale
motivației larg cunoscute. Fiecare reprezintă u n pas înainte semnificativ, față de viziunea îngustă
a managementului științific și față de Teoria X și Teoria Y, dar au o slăbiciune. Fiecare caută să
stabilească ce îi motivează pe oameni, fără a explica de ce și cum este generată motivația, sau cum
este susținută motivația în timp. În ultimii ani, managerii au început să exploreze trei alte metode
care dinamizează viziunea asupra motivației: teoria echității , teoria așteptării și teoria întăririi .
Teoria echității pornește de la premiza că oamenii sunt motivați, pentru început, să obțină
și, apoi, să mențină un anume sens al echității. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a
recompenselor direct proporțional cu contribuția fiecărui lucrător la rezultatele organizației (sau,
mai pe scurt, „pla tă egală, la muncă egală”, în cadrul aceleiași organizații). Nu este nevoie ca toată
lumea să primească aceeași recompensă, dar recompensa trebuie să fie în concordanță cu
contribuția individuală.
Conform acestei teorii, tindem să implementăm ideea echită ții în felul următor: la început
dezvoltăm raportul dintre rezultatul personal și „intrările" individuale, care se referă la lucrurile cu
care contribuim la organizație, cum ar fi timpul pe care -l afectăm companiei, efortul fizic și/sau
intelectual, pricep erea, educația, experiența și așa mai departe. Rezultatul personal se referă la
lucrurile pe care le primim de la organizație, „ieșirile", cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,
recunoaștere profesională, ori alte recompense. Apoi, comparăm acest ra port cu ceea ce percepem
a fi același raport în cazul altor persoane – care poate fi un prieten care lucrează la altă companie,
sau chiar o medie a tuturor angajaților organizației. Aceste persoane se cheamă „persoane de
comparat". Să remarcăm faptul că pe rcepția noastră asupra raportului obținut de către „persoanele
de comparat" poate fi absolut corectă, sau absolut greșită. Să presupunem că percepția noastră este
corectă și atunci există variantele:
• dacă cele două raporturi sunt apropiate ca valoare, co nsiderăm că organizația ne -a tratat
echitabil; în acest caz vom fi motivați să păstrăm lucrurile așa cum sunt;

• dacă raportul nostru este mai mic decât cel cu care s -a comparat, ne considerăm
nerecompensați și suntem motivați să schimbăm starea lucrurilor . Astfel, putem:
1. descrește propriile „intrări", lucrând mai puțin "tare";
2. să încercăm să ridicăm și mai mult realizările noastre totale, prin cererea
unui salariu mai mare;
3. să încercăm să luăm o altă „persoană de comparat", față de care să avem
mai multe „ intrări", sau să acceptăm reducerea rezultatelor, sau a „ieșirilor"
proprii și, atunci valoarea raportului nostru va crește;
4. să părăsim locul de muncă;
5. să facem noi comparații, folosind diferite „persoane de comparat”.
Teoria așteptării , dezvoltată de Victor Vroom , este un model motivațional foarte complex,
care se bazează pe o „nevinovată înșelătorie”. Conform teoriei așteptării, motivația depinde de
intensitatea dorinței și de probabilitatea îndeplinirii ei. Considerăm, de exemplu, cazul a trei
vânzăt ori potențiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vânzările la o companie.
Primul a avut foarte bune rezultate în vânzările din anul precedent și, întotdeauna, munca sa a fost
evaluată ca fiind performantă. Totuși, el nu este sigur că dorește postul de manager, deoarece acesta
implică foarte multe călătorii, lungi ore de muncă și multă încordare și presiune psihică. Al doilea
dorește foarte mult acest post, dar nu se speră să obțină acest post, deoarece a avut cu un an în
urmă rezultate modest e în vânzări și, pentru activitatea desfășurată, a obținut de la șeful său o
apreciere medie. Cel de -al treilea, dorește postul la fel de mult ca și predecesorul și se gândește că
i-ar sta bine pe acest post. Vânzările s -au îmbunătățit semnificativ în ulti mul an și aprecierea
obținută este cea mai bună din companie.

Concluzii

În concluzie, se poate afirma că în viitor o forță de muncă educată, motivată și beneficiind
de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare, numai
acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată și inspirată și care vor
oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forță de muncă bine pregătită. O
dată dotată cu angajați la un nivel corespunz ător de pregătire, responsabilitatea pentru
îmbunătățirea și menținerea unei forțe de atracție corespunzătoare a organizației respective va
reveni managerilor de la toate nivelurile.
Motivarea are ca rezultat așteptat nu numai îmbunătățirea productivități i și calității muncii,
ci și dezvoltarea sentimentului de responsabilitate și loialitate față de firmă, față de valorile și
cultura organizației și dezvoltarea viitoare a acesteia. Se au în vedere următoarele elemente:
 satisfacția muncii prin ea însăși;
 încurajarea implicării în procesul decizional;
 acordarea de recompense competitive;
 accesul și promovarea participării la formarea profesională continuă;
 progresul în carieră și promovarea prin competiție loială.
Fără a se constitui în elemente specifice m otivării, o serie de politici din domeniul
resurselor umane cu finalitate măsurabilă sau nemăsurabilă în termeni financiari, alimentează
satisfacția angajatului. De bază între aceste politici sunt următoarele:
 adecvarea politicii salariale la cerințele postului și promovarea formelor de remunerare
performantă;
 dezvoltarea unui plan de formare profesională continuă cu implicarea persoanelor cu
potențial de afirmare profesională;
 rotirea pe post și promovarea pe criterii de performanță, dezvoltarea cariere i.
Utilizarea motivației ca instrument de lucru al departamentelor de resurse umane presupune
printre altele și asumarea unor riscuri de management al resurselor umane. Efectele benefice,
potențiale, ale motivației, prin utilizarea neadecvată sau în exces a unor instrumente de stimulare
pot provoca efecte adverse celor așteptate. Aceste efecte se pot manifesta sub forma:
– fluctuații ridicate de personal în locul reducerii acesteia;
– absenteism în locul prezenței active și participative;

– calitate aparen tă a muncii, sau minimală în locul înaltei performanțe;
– inechitate în remunerare.

Bibliografie

1. Coleman, V., Stress Management Techniques: Managing People for Healthy Profits ,
Mercury Books, London, 1988 ;
2. Pânișoară Georgeta, Pânișoară Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane (ghid
practic) , Editura Polirom, Iași, 2004;
3. Stanciu Ștefan, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001;
4. https:/ /legislatiamuncii.manager.ro/