Ingineria Resurselor Umane in Organizatiile Industriale [604005]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

Facultatea Antreprenoriat Ingineria și Managementul Afacerilor
Ingineria Resurselor Umane in Organizatiile Industriale

TEMA DE DIZERTAȚIE:
Resursa umană – factor determinant în
managementul reputației corporatis te

Coordonator dizertație:
lect. univ. dr. NEGOIȚĂ Olivia

Student: [anonimizat]
2018

2 din 50
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 3
Capitolul 1: Reputația Corpoatistă – Delimitări conceptuale ………………………….. ………………………….. ……. 5
1.1. Importanța unei bune reputații a organizației și caracteristicile acesteia ………………………….. …… 6
1.2. Cui îi revine responabilitatea pentru reputația corporatistă ………………………….. …………………….. 8
1.3. Implicarea angajaților pentru obținerea unei bune reputații ………………………….. …………………….. 9
Capitolul 2: Managementul Resurselor Umane ………………………….. ………………………….. …………………….. 10
2.1. Managementul Resurselor Umane – Delimitări Conceptuale ………………………….. …………………….. 10
2.2.Funcțiile managementului resurselor umane ………………………….. ………………………….. ……………….. 11
2.3. Semnificația unui mesaj managerial japonez ………………………….. ………………………….. ………………. 15
2.4. Diferențe între concepția analitică și concepția holistică ………………………….. ………………………….. . 17
2.5. Calitatea și controlul prin prisma MRU ………………………….. ………………………….. ……………………… 19
Capitolul III: Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Ramada Iași și aspecte care
influențează reputația unui hotel ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 20
3.1. Structura organizatorică a hotelului Ramada Iași ………………………….. ………………………….. ………… 20
3.1. 1. Recrutarea, selectarea și angajarea personalului ………………………….. ………………………….. . 23
3.1.2. Analiza posturilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 26
3.2. Evaluarea performanțelor angajaților hotelului ………………………….. ………………………….. ………. 28
3.3. Gestiunea carierei personalului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 31
3.3.1. Pregătirea profesională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 31
3.3.2. Dezvoltarea profesională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 33
3.3.3. Planificarea carierei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 33
3.3.4. Promovarea personalului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 34
3.4. Politica de personal ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 35
3.4.1. Eficiența angajaților hotelului Ramada Iași ………………………….. ………………………….. ………….. 35
3.4.2. Motivația și satisfacția personalului hotelului Ramada Iași ………………………….. …………………. 36
3.4.3. Drepturile și obligațiile angajaților Hotelului Ramada I ași ………………………….. …………………. 36
3.5. Recomandări pentru perfecționarea politicii de personal în cadrul hotelului Ramada Iași ……… 39
3.6. Percepția clienților în privința reputației hotelurilor ………………………….. ………………………….. … 40
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 43
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 44
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 46

3 din 50

Introducere

Mediul în care firmele își desfășoară în prezent activitatea este unul tot mai competitiv, iar
,,războiul” condus doar la nivelul prețului, al canalelor de distribuție și chiar al ofertei nu facilitează
menținere a poziției unei firme pe piață. Această realitate face necesar ca firmele să investească în
acele resurse intangibile care , printr -un efort susținut, consecvent și pe termen lung , devin dificil
de copiat de către concurență. Dintre acestea, reputația corpo rativă a fost în ultimul deceniu în
centrul preocupărilor tot mai multor cercetători și oameni din mediul de afaceri deopotrivă.
Firmele cu o reputație corporativă favorabilă ,,se diferențiază de concurenți și sunt cu un
pas înaintea acestora”1, reușind „să supraviețuiască cu ușurință sau chiar să înregistreze rezultate
bune în perioadele de criză economică „2. „O reputație solidă pe piață facilitează atragerea de
personal calificat, dar și de potențiali investitori ”3, „conduce la creșterea numărului de cli enți”4, la
„încurajarea clienților actuali să crească frecvența de cumpărare a produselor și/sau serviciilor
companiei ”5, precum și la „creșterea ratei de acceptare a noilor produse/servicii lansate de firmă ”6.
Date fiind toate aceste beneficii pe care le obțin firmele cu o reputație favorabilă pe piață,
este necesar să se acorde atenție tuturor grupurilor de părți interesate, fie că acestea fac parte din
mediul intern sau din cel extern al companiei. Fiecare actor din mediul firmei poate să influențeze
activitatea acesteia, acțiunile ei și, în consecință, rezultatele obținute. Dintre acești actori,
consumatorul trebuie să primească o atenție aparte. El este membru al acelui grup de părți
interesate care la sfârșitul procesului de producție și/sau de presta re devine principalul „furnizor”
de idei pentru noi produse și/sau servicii, de venit uri, și nu în ultimul rând, un „furnizor” de noi
potențiali clienți pentru firmă. În acest context, consumatorul este considerat un actor al ”celui mai
important grup de p ărți interesate pentru care lucrează o companie”7.

1 Duygun, A., Mentes, S.A., & Kubas, A. – The Impacts of Complaint Satisfaction on Corporate Reputation: A Study
on Banking Sector. International Jo urnal of Trade, Economics and Finance , 2014 , p. 159 ;
2 Feldman, P.M., Bahamonde, R.A. , & Velasquez Bellido, I. – A new approach for measuring corporate reputation,
Revista de Administração de Empresas , 2014 ;
3 Alniacik, E., Alniac ik, U., & Erdogmus, N. – How Do the Dimensions of Corporate Reputation Affect Employment
Intentions?. Corporate Reputation Review , 2012 ;
4 Vidaver -Cohen, D. – Reputation beyond the rankings: a conceptual framework for business school research.
Corporate Reputation Review , 2007 ;
5 Alniacik, E., Aln iacik, U., & Erdogmus, N., Op. Cit. , 2012;
6 Ibidem
7 Duygun, A., Mentes, S.A. , & Kubas, A., Op. Cit. ,2014, p. 159;

4 din 50
Lucrarea se împarte în trei capitole. În primul capitol am încercat să surprind anumite
concepte referitoare la reputația oraganizațiilor, importanța unei bune reputații în cadrul
organizației precum și fa ctorii care se fac responsabili de obținerea unei bune reputații.
În cel de al doilea capitol sunt prezentate principale le aspecte despre managementul
resurselor umane, funcțiile MRU și diferențe le de abordare ale managementului resurselor umane
în funcți e de cultură și civilizație (managementul japonez în comparație cu cel occidental), cu
scopul de a arăta contribuția acestui tip de resursă în cadrul reputației organizației.
Capitolul al treilea reprezintă partea practică a lucrării, în care sunt evidenți ate
caracteristicile managementului resurselor umane în cadrul hotelului Ramada Iași și a fost elaborat
unu chesti onar prin care s -a urmărit percepția pe care o au clienții hotelurilor referitor la reputația
acestora, precum și influențarea reputației în a legerea hotelului.

5 din 50
Capitolul 1: Reputația Corpoatistă – Delimitări conceptuale

Noțiunea de ,,reputație corporatistă” a atras de -a lungul timpului atenția mai multor
cercetători, preocupările principale ale acestora fiind în sensul elabor ării unor definiții și
dezvoltarea unor instrumente de măsurare care să le permită să măsoare „reputația corporatistă” .
Contrar acestui efort, autorii care au studiat acest concept , precum Steven L. Wartick
(2002) , Kent Walker (2010) și Alan Clardy (2012) , au atras atenția asupra lipsei de consistență
dintre modul în care „reputația corporatistă” este conceptualizată și modul în care aceste concepte
sunt puse în practică. Aceste probleme apar din cauza lipsei unui con sens referitor la acest concept,
ceea c e face dificilă realizarea unui progres .8
Conform DEX, reputația este „ părerea (bună sau rea) pe care o are lumea despre cineva
sau ceva, felul în care cineva este cunoscu t sau apreciat” . Cu toate acestea, când discutăm despre
corporații și intersectăm definițiile autorilor care au studiat acest concept, obținem următoarele
caracteristici:
– reputația reflectă toate acțiunile și comportamentele organizaționale: „este dificil să
izolezi doar o singură variabilă care să influențeze mai mult percepția tuturor stakeholderilor ” 9;
– reputația este formată din suma reprezentărilor organizației formate de -a lungul timpului
în mintea multiplelor publicuri și se dezvoltă printr -un schimb comunicațional bilateral complex
între o organizație și stakeholderii săi10;
– reputația este judecată în contextul pieței competitive . Reputația nu reprezintă o normă
pentru toate companiile și nu are aceeași va loare pentru toți stakeholderii11;
– reputația reprezintă modalitatea prin care stakeholderii, care nu cunosc niciodată
adevăratele intenții ale unei organizații, determină dacă aceasta merită încrederea lor , observă că

8 Barnett, M.L., Jermier, J.M., & Lafferty, B.A. – Corporate reputa tion: The definitional landscape. Corporate
Reputation Review , 2006 ;
9 Schultz , M.J.M. & Gabrielsen, G. – Sticky reputation: analyzing a ranking system. Corporate Reputation Review ,
citat în Walsh, G., Mitchell, V.W., Jackson, P.R., & Beatty, S.E. – Examining the antecedents and consequences of
corporate reputation: a customer perspective. British Journal of Management , 2009 ;
10 Rindova, V., and Fombrun, C. J. – Constructing competitive advantage: the role of firm -constit uent interactions ,
Strategic Man agement Journal, 1999 ;
11 Fombrun , C . J . and Shanley , M. – What’s in a name? Reputation b uilding and corporate strategy , Academy of
Management Journal , 1990 ;

6 din 50
încrederea este esențială într -o lume în care afacerile funcționează pe baza cooperării și a
relațiilor12.
Având în vedere aceste caracteristici, se poate conc luziona că există două definiții ale
„reputației corporatiste ”, una din perspectiva organizației și una din perspectiva stakeholderilor.
Din perspectiva organizației, reputația reprezintă un bun imaterial care permite companiei
să se ocupe mai eficient de nevoile și așteptările diferiților săi stakeholderi, diferențiându -se astfel
de competitorii săi13.
Din perspectiva stakeholderilor, reputația reprezintă „răspunsul intelectual, emoțional și
comportamental al acestora atunci când acțiunile organizaționale r ezonează sau nu cu nevoile și
interesele lor. Dacă stakeholderii consideră că organizația răspunde nevoilor lor mai bine decât
concurența, ei vor adopta o atitudine favorabilă față de aceasta: de exemplu, vor investi, o vor
sprijini în caz de nevoie, se vo r alătura cauzelor sale etc. Pe măsură ce companiile răspund nevoilor
și intereselor stakeholderilor ”, ele îmbunătățesc reputația și scad riscurile, creând așa numitul
"efect de halou" care le poate fi extrem de util în momentele dificile14.

1.1. Importanța un ei bune reputații a organizației și caracteristicile acesteia

O bună reputație corporatistă este un „bun imaterial ” fundamental al organizației și
reprezintă un avantaj împotriva concurenței. O reputație corp oratistă puternică indică faptul că
produsele ș i/sau serviciile respectivei organizații sunt de calitate, și că organizația își asumă
responsabilitatea pentru calitatea produselor, tra tându-și în acest fel foarte bine clienții.
Prin intermediul reputației sunt oferite informații consumatorilor în ceea ce privește
calitatea produselor companiei, calitatea servicii lor, caracteristicile ocupării unui post în cadrul
organizației , strategiile utilizate și perspectivele companiei în raport cu celelalte companii
competitoare.
În anumite momente, deciziile lua te de unele persoane în privința achiziționării de produse
/ prestări de servicii sau în alegerea unui loc de muncă , sunt influențate de reputația organizației.

12 Stigler, G.J. – Inform ation in the labor market , Jou rnal of Political Economy, 1962
13 http://www.pr -romania.ro/articole/reputatie -si-incredere
14 http://www.pr -romania.ro/articole/reputatie -si-incredere

7 din 50
„O reputație corporatistă bună contribuie la atragerea de angajați și parteneri de calitate și
încredere, pe când o reputație proastă poate submina motivația în cadrul firmei ”15.
Caracteristici ale reputației corporative16:
1. reputația se bazează pe percepții – reflectă ideea conform căreia reputația este „o
reprezentare percepută” și nu reprezintă întotdeauna realitatea ;
2. reputația r eflectă percepțiile tuturor părților interesate ale firmei – o firmă poate avea
un nivel diferit al reputației interne (exemplu: percepția angajaților), față de reputația „externă”
(exemplu: percepția beneficiarilor de produse/servicii) ;
3. reputația este comparativă – având în vedere că nu există un standard în măsura rea
reputației unei organizații pentru a se calcula , este posibil ca organizația să se raporteze la reputația
din trecut ;
4. reputația poate fi pozitivă sau negativă;
5. reputația este relativ stabilă și de durată – reputația se formea ză într -un orizont de timp
relativ î ndelungat, în urma percepțiilor pe care părțile interesate le au în raport cu organizația .
Un lider bun poate asigura succesul or ganizațional și poate inspira oamenii să lucreze
pentru a îndeplini obiectivele companiei. Comunicatorii au depus de foartă multă vreme eforturi
în încercarea de a face din CEO atât un lider al companiei, cât și principalul susțintor al reputației
organiz aționale.
Unii a utori consideră că reputația este o resursă intangibilă, iar firma beneficiază de această
resursă prin facilitarea poziției pe piață . Ca și resursă intangibilă, r eputația corespunde uneia dintre
abordările identificate de Barne tt și anume, ,,reputația ca un activ”, p erspectivă din care reputația
se reflectă atât în calitatea produselor/serviciilor oferite, cât și la nivelul resursei umane, fapt care
conduce spre performanță.
O altă caracteristică care trebuie menționată este importanța exp erienței directe și
experienței indirecte în raport cu formarea percepțiilor de care depinde reputația corporativă.
Reputația unei companii poate fi influențată direct, pe baza experienței directe cu organizația, cât
și în mod indirect, prin raportarea la experiențele și percepțiile altor persoane despre organizația
respectivă.

15 Pop, Alina, Dezvoltarea coeficienților importanței dimensiuni lor reputației corporative pentru piața jocurilor de
noroc din România , Revista de Marketing Online , Vol.5, Nr.4, p. 65
16 Lăcrămioara RADOMIR, Percepțiile consumatorilor privind reputația corporativă a firmelor prestatoare de
servicii , Editura ASE, Bucure ști, 2015

8 din 50

1.2.Cui îi revine responabilitatea pentru reputația corporatistă

Conform afirmațiilor anterioare, r eputația reprezintă o responsabilitate a întregului
personal din cadrul organizației .
Din punct de vedere al produselor / serviciilor prestate, reprezentanți i departament elor de
relații publice și ma rketing din cadrul organizației consideră că managementul reputației este în
deosebi r esponsabilitatea lor. Angajații acestui departament se consideră responsabili pentru cei
4P (produs, preț, poziționare, promovare), iar din această cauză, se consideră responsabili de
obținerea unei bune reputații.
Organizațiile au două responsabilități de bază17:
1) responsabilita tea economică – pentru ca o co mpanie să supraviețuiască pe piață, trebuie
să producă profit;
2) responsabilitatea legală – companiile trebuie să funcțione ze respectând condițiile
prevăzu te de lege în țara / regiunea respectivă.
Dacă se doreș te crearea unei bune reputații, c ompaniile trebuie să ia în considerare încă
două responsabilități18:
1) responsabilitate etică – în afara responsabilității legale, trebuie să facă ceea ce este
„bine”;
2) responsabilitate socială – în afara obținerii profitului, organizațiile trebuie să se asigure
de calitatea produselor sale și să contribuie la asigurarea bunăstării comunității .
Reputația este influențată și de managerii organizației, care , în funcție de modul de
conducere și de stilul de conducere ales , pot afecta importanța acordată responsabilități i sociale.
Managerii cu o experiență mai mică au tendința de a supraestima efecte le asupra cotei de piață și,
în consecință , acordă o mai mare importanță factorului social .

17 http://www.pr -romania.ro/articole/reputatie -si-incredere/308 -variabilele -reputatiei –
corporatiste.html?showall=1
18 Ibidem

9 din 50
1.3.Implicarea angajaților pentru obținerea unei bune reputații

Angajații trebuie să respecte și să susțină valorile organizației din care fac parte . Pentru
construirea unei bune reputații, este necesară o coordonare între valorile organizaționale și
comportamentul angajaților .
În afara produselor / serviciilor prestate în cadrul unei comp anii, care se supu n în mod
natural unor standarde și care nu pot avea o calitate inferioară față de cea impusă de organizație,
angajații trebuie să adopte o atitudine proactivă și să vină cu elemnte care pot influe nța pozitiv
imaginea companiei.
Prin înțe legerea și acceptarea va lorilor companiei în care lucrează, angajații își dedică
timpul petrecut la locul de muncă pentru îmbunătățirea aspectelor ce țin de reputație. În acest mod,
aceștia vor promova o imagine foarte bun ă în mediul exterior, pentru că reputația corporatistă este
construită pe baza informației despre activitățile firmei, informații furnizate de cele mai multe ori
de către organizație19.

19 Pop, Alina, Dezvoltarea coeficienților importanței dimensiunilor reputației corporative pentru piața jocurilor de
noroc d in România , Revista de Marketing Online , Vol.5, Nr.4, p. 65

10 din 50
Capitolul 2: Managementul Resurselor Umane

2.1. Managementul Resurselor Umane – Delimitări Conceptuale

În procesul de definire și delimitare a conceptului de managemnt al resurselor umane au
de-a lungul timpului, idei, concepții și puncte de vedere multiple, uneori unele abordări fiind în
contradictoriu cu altele. Cu toate acestea, cele mai prezente teor i în lucrările de specialitate din
domeniul managementului sunt:
a) Managementul resurselor umane constituie doar un segment specific în cadrul
managemntului general . Managementul resurselor umane nu discpune de metodologie și concepte
specifice, fiind valabi le conceptele managementului general. La baza acestei teorii stau
următoarele argumente:
– resursele umane, reprezintă un element structural din componenta resurselor generale, ci
nu o componentă de sine stătătoare;
– conceptul de „resursă umană ” este un conce pt managerial, angajații fiind productivi, doar
în contextul în care sunt integrați în ansamblul tuturor resurselor; resurse productive numai
integrate în ansamblul resurselor;
– personalul unei organizații poate fi definit ca o componentă ce pune în mișcare sistemul
de producție.
Această concepție tratează factorul uman ca un instrument care face parte din totalitatea
resurselor și tinde să anuleze unicitatea factorului uman.
b) Managementul resurselor umane se identifică cu managementul general, pentru că
toate elementele componente ale factorului organizațional sunt proiectate și coordonate de
factorul uman.
c) Managementul resurselor umane se distinge prin obiect ul și sarcini le specifice orientate
pe factorul uman: comportament, climatul social etc.
Manage mentul resurselor umane reprezintă totalita tea activităților întreprinse pentru
menținerea, motivarea și perfecționarea resurselor umane în organizație, în vederea realizării
obiectivelor acesteia în mod eficient, precum și satisfacerea nevoilor angajațilo r20.

20 VIOREL CORNESCU, Managementul Resuselor Umane – curs, Editura Universitat ii, București, 2004

11 din 50
Odată cu dezvoltarea organizației, trebuie îndeplinite anumite aspecte esențiale ale
managementului resurselor umane. Pentru asta, managerii sunt nevoiți să realizeze un plan
(activitățile managementului resurselor umane) pentru atragerea și menținere a personalului cu
abilitățile necesare organizaiei.
Principalele activități managemntului resurselor umane sunt: recrutarea, selecția,
integrarea noilor angajați în organizație, instruirea acestora, recompensarea, alegerea celor mai
potrivite beneficii, pr ecum și evaluarea permanentă a performanțelor21.
Managementul resurselor umane în cadrul organizației este „adaptat” în funcție de planul
strategic al respectivei organizații. Dacă sunt identificate noi oportunități de dezvoltare care,
implicit se transpun în noi obiective, acestea trebuie corelate cu abilitățile angajaților pentru a putea
fi îndeplinite. Dacă abilitățile angajaților nu corespund, este necesar un proces de instruire, astfel
încât noile obiective să poată fi îndeplinite.

2.2.Funcțiile manag ementului resurselor umane

Așa cum am prezentat în subcapitolul anterior, m anagementul resurselor umane (MRU)
este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea ș i
menținerea resurselor umane. A ceste funcții stau la baza unor etape precum: „analiza și proiectarea
posturilor, recrutarea și selecția resurselor umane, formarea resurselor umane, evaluarea
performanțelor, analiza climatului socio -profesional ”22, precum și a altor aspecte legate de MRU
cum ar fi: „manage mentul strategic, managementul carierei, managementul recompenselor,
managementul conflictelor, managementul S ănătății și Securității în Muncă” 23.
Asigurarea resurselor umane cuprinde următoarele activități:
a) Analiz a postului – este o investigație a resp onsabilităților, îndatoririlor și sarcinilor pe
care ocupantul unui post trebuie să le îndeplinească , precum și carcteristicilor profesionale și
psihologice pe care acesta trebuie să le dețină . Acestea caracteristici se regăsesc în fișa de

21 Ibidem
22 T. CONSTANTIN, A. STOICA -CONSTANTIN, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE , Editura Institutul European,
Iași, 2002.
23 A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE , Editura Economică,
București, 2007;

12 din 50
descrierea a pos tului (responsabilități, îndatoriri și sarcini) și în fișa exigențelor (caracteristicile
profesionale și psihologice) .
b) Planificarea resurselor umane – determină nevoile și strategiile în privința resurselor
umane ale organizației, realizând inclusiv numărul estimativ al cererii si ofertei pe piața muncii .
Pentru ca activitatea să fie realizată cu succes, trebuie îndeplinite următoarele obiective, care
constau în obținerea: oamenilor potriviți; numărul ui necesar de oameni ; cu un cost adecvat.
c) Recrutare a și selecția24
– recrutarea – se referă la procesul prin care cei interesați să ocupe un post în cadrul
organizaț iei sunt localizați („găsiți”) ș i atrași pentru a candida pentru posturile oferite;
– selecția – stadiul în care este luată o decizie în proce sul de recrutare având în vedere
criteriile stabilite la începutul procesului (dacă persoana respectivă îndeplinește cerințele fișei
postului pe care urmează a fi încadrat) .
d) Integrarea angajatilor – are scop ul de a facilita acomodarea angajaților în org anizație.
De obicei, pentru integrarea personalului de execuție se apelează la un mentor (tutor), care poate
fi un coleg sau chiar șeful direct. Pentru integrarea angajatului, mentorul îi pune la dispoziție
informații referitoare la: firmă, procedurile ope raționale care trebuie să le întreprindă, facilitățile
pe care le are în cadrul firmei, grupurile formale (uneori și cele informale) de la nivelul
organizației, din care poate face parte și posibilitățile pe care le are pentru evoluția în carieră.
Dezvolta rea resuselor umane
a) Formarea și perfecționarea angajaților – are scopul de a instrui în mod planificat
angajații, în vederea dezvoltării competențelor care le permit acestoara să îndeplinească sarcinile
și obiectivele aferente posturilor pe care le înca drează sau a unor posturi viitoare, pe care urmează
să le încadreze.
În funcție de postul pe care îl ocupă un angajat , se folosesc diferite tipuri de instruire:
instruirea tehnică (pentru a -și îmbunătăți abilitățile de utilizare a echipamentelor tehnice),
instruirea pentru dobândirea unor abilități interp ersonale și cognitive (necesare pentru a munci
împreună cu alte persoane și a planifica sarcinile ca re trebuie să le îndeplinească).
Principalele o biective ale formării și perfecționării angajaților sunt:

24 BRIAN TRACY, CUM SĂ ANGAJAȚI ȘI SĂ PĂSTRAȚI CEI MAI BUNI OAMENI , Editura Meteor Press, București, 2008,
pag. 15.

13 din 50
– sprijinirea angajaților pentru a atinge nivelul maxim de performanță în realizarea
sarcinilor ;
– pregătirea angajaților pentru ocuparea unor alte posturi în cadrul organizației.
Programele de instruire se pot desfășura atât la locul de muncă cât și în afara c ompaniei și
se utilizează o multitudine de tehnici și metode precum: prezentări, seminarii, simulări, jocuri,
demonstrații etc. Pentru ca aceste programe se fie eficiente, trebuie introduse în politica generală
a firmei și să fie precedate de o analiză a p osturilor și angajaților, astfel încât să existe un nivel
maxim de compatibilitate între abilitățile, cunoștințele și deprinderile persoanelor cu cerințele
specificate în fișa posturilor pe care sunt încadrați.
O altă formă de instruire este reprezentată d e rotația posturilor – persoanele ocupă diferite
posturi pentru un anumit interval de timp, pentru a deprinde experieță și pentru a înțelge modul de
lucru în domeniul din care fac parte.
b) Evaluarea performanțelor
Prin e valuarea performanțelor se înțelege activitate a care se desfășoară pentru a determina
gradul de îndeplinire a sarcinilor de către angajați și eficiența acestora. E valuarea se poate face
prin întocmirea la anumite intervale de timp (trei, șase luni) a bilanțurilor muncii depuse în cadrul
departamentelor, cu scopul de a se discuta pe baza acestora cu cei responsabili pentru stabilirea
aspectelor atât pozitive cât și negative și pentru măsurile care trebuie adoptate în viitor.
Aprecierile care se fac în urma acestor analize pot fi cantitative s au calitative, individuale
sau colective, și formale sau informale.
Principalele obiective ale evaluării performanțelor sunt:
– „desfășurarea corespunzătoare a unor activităț i din domeniul resurselor umane;
– recompen sarea echitabilă a personalului;
– oferirea de încredere în forțele propii și identificarea nevoilor individuale de pregăti re și
dezvoltare a personalului;
– evaluarea rezultatelor programelor de pre gătire și dezvoltare;
– discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiec tivelor carierei
acestora;
– integrarea planificării resurselor umane în cadrul ce lorlalte activități de personal;

14 din 50
– validarea programelor de selecție, sporirea motivației angajaților, îmbunătățirea relației
manager -subordon ați, îmbunătățirea comunicării ș i intensificarea colaborării între manager i sau
superiori și subordonați și aplicarea principiului oportunităților egale ” 25.
c) Administrarea carierelor – asigură corespondența între nevoile angajaților de evoluție în
carieră și posturile disponibile în or ganizație. Această activitate este necesară, deoarece,
persoanele, odată cu înaintarea în vârstă tind să avanseze în carieră, fiind una dintre noevoile de
bază identificate de Abraham Maslow.
Ciclul de viață al carierei cuprinde nouă stadii:
– „creștere, fantezii, explorare – 0/21 ani ;
– intrarea în lumea muncii – 16/25 ani ;
– educația de bază – 16/25 ani ;
– etapa de început a carierei – 17/30 ani ;
– etapa de mijloc a carierei – 25/35 ani ;
– criza de mijloc a carierei – 35/45 ani ;
– etapa de final a carie rei – 40/50 ani ;
– declin, pensionare – peste 50 ani ”26.
c) Dezvoltarea organizațională – asigură relații solide în organizație și ajută grupurile să
anticipeze, să inițieze și să producă schimbări. Dezvoltarea organizațională are rolul de a impune
anumite stategii în scopul de a facilita reorganizarea și impunerea unor noi sisteme de valor astfel
încât, organizația să facă față schimbărilor accelerate care sunt impuse de mediu.
Motivarea și menținerea resurselor umane27
Motivarea și menținerea personalului se fac e prin următoarele mijloce :
– asigurarea oportunităților de avansare a personal ului existent în organizație;
– orientare a și îndrumarea persoanei către o specializare în cadrul organizației, având în
vedere aptitudinile și înclinațiile sale profesion ale;
– instruirea angajaților în mod permanent și planificat , în concordanță cu nevoile
organizației ;
– încurajarea inițiativelor și propunerilor angajaților ;

25 A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, Op.cit ., p.449 -457
26 http://w ww.stiucum.com/management/managementul -resurselor -umane/Stadiile -carierei73819.php
27 ION PETRESCU, „ MANAGEMENTUL GENERAL” , Editura Fundația România de Mâine, București, 2007, p .298 -310

15 din 50
– necesitatea unui sistem de promovare bazat pe criterii clare și concrete;
– sistem ul de salariz are trebuie să fie rațional și eficient;
– acordarea imporanței în privința problemelor de securit ate și sănătate al personalului ;
– asigurarea unor facilități pentru relaxarea salariaților: recreere, servicii sociale,
abonamente la săli de fitness, la mas aj, servicii medicale etc.

2.3. Semnificația unui mesaj managerial japonez

Pentru a înțelege managementului resurselor umane, consider că este interesant și util
„Mesajul Managerial” transmis de Kōnosuke Matsushita , oamenilor de afaceri nord -americani, în
cadrul unui discurs adresat acestora . Sociologii americani F. Greenwood și B. Kobu (1990) îl
numesc drept „Mesaj din Est“28:
„Noi vom câștiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic să vă ajută m
deoarece eșecul se află în dumneavoastră înșivă.
Firmele dumneavoastră sunt constituite pe baza modelului Taylor, și c hiar mai rău decât
atât a cesta este înrădăcinat în capetele dumneavoastră .
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastră fiind
convinși profund că aceasta este abordarea corectă de a desfășura activitatea economică.
Pentru dumneavoastră esența managementului constă în a scoate idei din capetele
dumneavoastră de șefi punându -le în mâinile muncitorilor ca să le execute.
Noi am depășit modelul Taylor : activitatea economică în prezent este atât de complexă și
dificilă, supraviețuirea firmelor atât de încadrată întru -un mediu a cărui imprevizibilitate,
concurență și luptă cu pericolele se amplifică , existența lor în continuare depinzând de mobilizare
zilnică a fiecărui d ram de inteligență.
Pentru noi esența managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza și
ansambla resursele intelectuale ale tuturor angajaților în interesul firmei. Deoa rece am evoluat
mai bine decât dumneavoastră. Sfidările tehnologice și economice, noi știm că inteligența unui
mănunchi de tehnocrați, cât de inteligenți și sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le
aborda ca surse reale de succes.

28F. GREENWOOD, B. KOBU, Management Modifications , Advacend Manageme nt Journal, vol 50, Nr.4, 1990

16 din 50
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor tutur or salariaților săi, o firmă
poate face față turbulenței și constrângerilor mediului ambiant.
Acesta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaților de trei sau
patru ori mai multă pregătire decât dumneavoastră ; aceasta este rațiune pen tru care noi realizam
în cadru firmei schimbări și comunicații atât de intense, așa se explică de ce noi solicităm în mod
constant sugestiile fiecăruia și de ce pretindem sistemului de învățământ un număr crescut de
licențiați cât mai inteligenți și bine pregătiți generaliști deoarece acești oameni reprezintă sângele
vieți industriei nipone.
Conducătorii dumneavoastră cu deschidere socială, adesea plini de bună intenție, cred că
datoria lor este să protejeze salariații din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei
noi suntem mai realiști și considerăm că datoria noastră este să facem salariații să apere firmele
respective care -i vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuției lor. Procedând astfel n oi
ajungem să fim mai ,<<sociali>> decât dumneavoastră ”.
Mesajul denotă o schimbare din punt de vedere al managementului resurselor umane . Sunt
prezentate două stiluri manageriale foarte diferite, cu valori distincte (între Japonia și Occident)
fiind adusă în discuție o nouă idee în cultura mana gerială , care ulterior a devenit „practivă
managerială cu performanțe evidente”29.
Prin prezentarea mesajului în acest mod, modelul japonez reliefează o tendință de
expansiune, influențând în acest fel managementul resurselor umane din Occident. Modelul
japonez a devenit din ce în ce mai mult mai mult un model general spre care tinde societatea
contemporană.
Elementele distinctive dintre managementul occidental și cel din Japonia sunt:
– modelul Occidental („modelul lui Fayol”) prezintă o delimitare clară într e manageri și
muncitori. Scopul managerului este de a gândi, în timp ce scopul executantului este acela de a
îndeplini sarcinile pe care managerul i le stabilește;
– modelul Japonez , propune ca discrepanța dintre manageri și executanți să dispară și ca
aceșt ia să se implice împreună în baza obiectivelor comune ale organzației, atât în activitatea
curentă cât și în ceea ce privește viitorul firmei, stimulând în acest fel angajații să gesească soluții
la problemele cu care se confruntă;

29 Ibidem

17 din 50
– mediul organizațional es te într -o continuă schimbare și nu mai poate fi controlat prin
metodele clasice. Sunt dezvoltate noi teorii în privința analizei riscurilor și emiterea prognezelor,
informația fiind un factor esențial în acest proces;
– în managementul propus de Taylor, moti varea are în vedere executanții, pentru a -i stimula
în veder ea depunerii unui efort ridicat;
– în Japonia, managementul este concentrat pe antrenarea totală a angajaților , atât manageri
cât și executanți. Este valorificată inteligența fiecărui angajat într -o concepție holistică .
– managementul japonez se axează pe instruirea și formarea resursei umane , firmele mai
multă pregătire salariaților în comparație cu managemnetul din occident ;
– dacă în occident, se promovează ideea conform căreia compania își protejea ză angajații,
în Japonia salariații, prin activitățile pe care le întreprind au datoria să „promoveze” compania,
care îi va răsplăti substanțial. În acest mod se creează atașamentul și loialitatea față de compania
în care angajații ăși desfășoară activitat ea.

2.4. Diferențe între concepția analitică și concepția holistică30

Diferențele dintre modelul managerial nipon și cel occidental se datorează se datorează în
mare parte prin modalitățile de abordare a resurselor umane:
– concepție analitică reprezintă m anagementul clasic;
– concepția holistică reprezintă management ul propus de organizațiile japoneze ;
Profesorul de la Univeristatea de Stat din California, Kaseku Yoshida a analizat comparativ
cele două moduri de abordare, în lucrarea sa „PROBLEME DE FILOSOF IE” și a condus la
următoarele rezultate:
a) Companiile americane se bazează pe ideea că dacă este înțeleasă fiecare parte a unui
fenomen, la fel va vi perceput și fenomenul în ansamblu. Această idee, transpusă în componenta
de execuție a întreprinderilor, presupune că, dacă fiecare element va funcționa bine, atunci și
ansamblul, în totalitatea lui va funcționa la fel de bine.
Din această cauză, managemntul se axează pe înțelegerea elementelor care compun
sistemul și nu pe sistem în ansamblu, fapt care cond uce spre stabilirea obiectivelor pentru fiecare

30 D. BOLLINGER, G. HOFSTEDE, Les differences culturalles dans les management, Les Editions d’organis , Paris, 1987

18 din 50
post în parte ocupat de angajați, fără de care, Kaseku Yoshida specifică faptul că „angajații
americani nu își pot desfășura activitatea”.
b) Pe de altă parte, abordare niponă pornește de la premisa că deși p ărțile individuale își
desfășoară activitatea în mod perfect, organizația poate avea unele deficiențe. În acest fel se
demonstrează că suma activității indivizilor nu reflectă neapărat activitatea companiei. Odată cu
concentrarea demersurilor manageriale p e întreaga organizație, se urmărește crearea unei sinergii.
Managementul japonez se axează pe elaborarea și indeplinirea filozofiei a întregii companii.
În acest fel, se consideră că prin elaborarea unei filozofii a companiei, a concepției
sistemului de ansamblu, celelalte elemente precum obiectivele și sarcinile fiecărui post în parte
vor fi stabilite și realizate în mod natural.
Trebuie amintit însă că această abordare a managementului japonez își are „rădăcina” în
cultura și tradiția Japoniei. Pentru a înțelege mai bine acest aspect, se impune prezentarea
obiectivelor strategice impuse de compania „MATSUSHITA ELECTRIC”, producătoare a
electronicelor „Panasonic”:
1) „să contribuie la bunăstarea societății;
2) să realizeze armonia și cooperarea în cadrul comp aniei (sinergia);
3) să-și îmbunătățească continuu activitatea;
4) să manifeste curtoazie și umilință (personalul);
5) să se realizeze un serviciu național prin activitatea industrială realizată;
6) să se manifeste onestitate în acțiuni și comportamente;să se lupte pe ntru rezultate din
ce în ce mai bune;
7) să se realizeze corecții și asimilări de noi elemente (inovare);
8) să se exprime gratitudine ori de câte ori este cazul ”.
Aceste obiective reflectă foarte concis ce rprezintă modelul managementului japonez și
spiritul h olistic pe care aceștia îl promovează pe plan mondial.

19 din 50
2.5. Calitatea și controlul prin prisma MRU31

Una din ideiile generale ale managementului resurselor umane este reprezentată de
„calitate”. Managementul japonez presupune că utilizarea controlului al calității de masă nu este
neapărat metoda prin care s e produc schimbări în ridicarea calității.
Managementul occidental presupune perfecționarea echipamentelor de control, dar asta nu
duce în mod obligatori și la creșterea calității. În primul rând, schi mbările trebuie să fie determinate
la nivelul factorilor de producție. Oricât de bine perfecționat ar fi un sistem de control al calității,
acesta nu poate produce schimbări în privința calității (acest fapt se poate compara cu o persoană
care are intenția de a slăbi, dar în loc să fie atent la propiul metabolism, încearcă să modifice
<<perfecționeze>> cântarul) .
Modelul nipon dovedește că, dacă în organizație nu este un climate de muncă propice
pentru angajați, atunci nici produsele / serviciile oferite de aceștia nu vor fi de bună calitate,
indiferent de nivelul de invetiții și așteptări.
În concluzie, managemnetul japonez propune ca angajatul să fie motivat și responsabil
pentru activitatea pe care o realizează în companie.

31 Ibidem

20 din 50
Capitolul III: Manage mentul resurselor umane în cadrul hotelului Ramada
Iași și aspecte care influențează reputația unui hotel

„Deschis în anul 2008, Hotelul Ramada Iași este situat în centrul cultural al orașului, chiar
lângă Palatul Culturii și lângă Teatrul Luceafărul. Hot elul se află la aproximativ 15 minute distanță
de aeroport și la 5 -10 minute de Gara Centrală ” 32.
Apropierea de principalele obiective turistice și puncte de interes precum și liniștea zonei
ferite de traficul și agitația urbană, îi asigura Hotelului Ramad a Iași un amplasament ideal. În
apropiere, se afla și cele mai vizitate mall -uri din oraș dar și cele mai cunoscute obiective turistice
ale Iașului – Biserica Trei Ierarhi, Catedrala Mitropolitană, Casa Dosoftei, Biserica Sf. Nicolae
Domnesc, Mănăstirea Go lia33.
Arhitectura modernă a clădirii și a spațiilor interioare împreună cu frumusețea naturală a
împrejurimilor, fac din Hotel Ramada Iași locul de cazare perfect atât pentru turiștii de afaceri cât
și pentru turiștii veniți să viziteze acest colț de țară plin de istorie34.
Alături de imaginea de brand recunoscut la nivel internațional în industria ospitalității,
RAMADA IAȘI CITY CENTER oferă oaspeților săi garanția calității și a excelentei în servicii.
Este alegerea ideală pentru evenimente foarte reușite și pentru clienți mai mult decât mulțumiți.

3.1. Structura organizatorică a hotelului Ramada Iași35

Structura organizatorică a hotelului Ramada Iași este următoarea :
Structura de producție din care fac parte compartimentel e în care se produc serviciile: d e
alimentație, de cazare, precum și cele de: închirieri de săli, de telecomunicații, parcare, spălătorie ).
Structura funcțională reprezentată de totalitatea compartimentelor în care se desfășoară
activități cu caracter funcțional : marketing – rezervări – vânzări, financiar – contabil și resurse
umane . Aceste departamente nu oferă servicii clienților și nici nu generează venituri în mod direct.
Conducerea hotelului este asigurată de un manager general, care are în subordine toți ceilalți
manageri de departam ente.

32 https://www.ramadaiasi.ro/
33 Ibidem
34 Ibidem
35 IONCICĂ, GRO FU, ȘCHIOPU, Economia servic iilor – Culegere de probleme teoretice și practice , Editura
Uranus, 2000 și https://www.wyndhamhotels.com/en -uk/ramada

21 din 50
Departamentelor operaționale sunt conduse de manageri care fac parte din același nivel
ierarhic și sunt direct responsabili de buna funcționare a departamentului pe care îl conduce fiecare .
Managerii de dapartamente sun specialiști și au obligația de a oferi sfaturi angajaților din
subordine, dar și au și obligația de a se asigura de îndeplinirea sarcinilor pe care angajații le au.
În cadrul hotelului se regăsesc următoarele departamente:
Departamentul de cazare , este alcătuit din serviciul front -office și cel de etaj. Serviciul de
front -office se desfășoară la parterul hotelului, la intrarea principală, unde este amplasată și
recepția.
Acest serviciu se împarte în următoarele subcategorii (compartimente) : concierge și
recepție , fiecare îndeplinind ac tivități diferite, care sunt bine delimitate prin fișa postului.
Recepționerii își desfășoară activitatea în cadrul „biroului recepție” și printre atribuțiile
acestora se numărără primirea clienților și cazarea acstora, emiterea notelor de plată și încasar ea
lor.
Angajații „concierge ” au obligația de a sta la dispoziția clienților tot timpul, îndeplinidu -le
acestora diferite nevoi printre care: comandarea taxiului, oferirea de informații refeitoare la zona
în care se află, realizarea programărilor la diferi te servicii în cadrul hotelului sau la diferite
spectaole.
Din serviciul de front office mai face parte centrala telefonică, iar rolul angajatului este
acela de a recepționa apelurile de la diferite persoane și de a le redirecționa în camera clienților,
dar și de a trezi clienții, dacă aceștia solicită acest lucru.
Toate aceste activități din cadrul serviciului front -office sunt coordonate de către un
managerul serviciului front office , căruia i se subordonează toți angajaț ii acestui serviciu .
Serviciul de etaj are ca principale activități: întreținerea, amenajarea și curățarea camerelor,
dar și a spațiilor de uz comun, principala funcție specifică a acestui serviciu fiind cea de cameristă,
dar nu numai. Serviciul de etaj mai deține și funcții de supraveghet ori de etaj, lucrători pentru
spălătorie și un croitor.
Cel căruia i se subordonează aceste posturi din cadrul serviciului de etaj este
administratorul de hotel.
Departamentul de alimentație (food & beverage , bar și restaurant ) își desfășoară activitatea
în cadrul spațiilor de producție și servire și se află sub conducerea managerului departamentului
de „Food&Beverages” .

22 din 50
Tot în cadrul acestui departament regăsim și bucătăria care este condusă de un bucătar șef,
iar acesta are obligativitatea de a concepe me niul, de a face comenzile necesare preparării hranei,
de a organiza munca echipei care i se subordonează și de a controla calitatea produselor.
Managerului departamentului „ Food&Beverages” are în subordine și persoana
responsabilă de sălile de conferințe (șef al sălilor de conferințe) căruia i se subordonează totodată
șefii de sală din cadrul restaurantului, ospătarii și o secretară.
În același timp , activitatea hotelului este asigurată și de departamentele funcționale:
Departamentul de marketing – vânzări are scopul principal de a asigura un grad optim de
ocupare al hotelului și de a asigura vânzarea celorlalte servicii de care pot beneficia clienții.
În acest departament își mai desfășoară activitatea biroul de rezervări, care are
obligativitatea de a pr elucra cererile de re zervare și de a înregistra comenzile.
Departamentul de întreținere se asigără de buna funcționare a aprovizionării cu energie
electrică și apă (are și rolul de a controla consumul acestora) , de a asigura lucrări de reparație
(zugrăveli ) de a menține echipamentele în perfectă stare de funcționare și de a se asigura de
aplicarea reglementărilor în privința prevenirii și stingerii incendiilor.
Departamentul de resurse umane se îngrijește de angajați , bazându -se pe faptul că
implicarea ang ajaților este o condiție capitală pentru a determina succesul hotelului.
Succesul poate fi garantat numai dacă între angajator și angajat există o relație permanentă.
Departamentul ui de resurse îi revin următoarele atribuții:
– să recruteze, să instruiască și să se asigure de cea mai bună pregătire a personalului;
– să evalueze performanțele angajaților la intervale de timp stabilite;
– să se asigură de faptul că salariile angajaților reflectă gradul de performanță și muncă
depus de către angajați;
– să introducă și să dezvolte metode de recompensare a angajaților ;
– să identifice prgrame de pregătire pentru personal atât în țară cât și în afara țării;
– să le asigure angajaților, în funcție de gradul de ocupare, un program flexibil ;
– să se asigure că angajații își desf ășoară activitatea în deplină legalitatea.
Departamentul financiar – acestui departament îi revine respunderea de a se ocupa de
încasările hotelului și de a verifica veridicitatea datelor contabile și este alcătuit din tr-un birou
economic și un birou finan ciar – contabil . Departamentul este condus de managerul

23 din 50
departamentului financiar și are în subordine contabili, persoane care se ocupă de controlul
financiar și casieri.

3.1.1. Recrutarea, selectarea și angajarea personalului36

Sarcina de recrutare a persona lului îi revine departamentului de resurse umane, care este
responsabil de căutare și găsirea candidaților pentru posturile vacante din hotelul Ramada Iași.
Principalele atribuții ale departamentului de resurse umane în cadrul activităților de
recrutare su nt: întocmirea anunțurilor de recrutare , menținerea unui dialog cu instituții de
învățământ din cadrul cărora pot fi angajate persoane (atât la finalizarea studiiilor cât și pe timpul
cât se află la studii) , de a oferi răspunsuri persoanelor care intențion ează să se angajeze și de a
promova interesul hotelului în procesul de recrutare și de selecție.
Sursele din care poate fi angajat personal pentru posturile libere sunt: interne , angajați din
hotel care pot accede pe alte funcții care le oferă o mai mare satisfacție și surse externe.
De obicei angajații hotelului au prioritate, dacă se încadrează în cerințele noului post. Acest
privilegiu nu este numai beneficiul angajaților, ci și al angajatorului. Procesul de recrutare din
sursele interne se face cu cos turi mai mici, iar persoanele sunt cunoscute de către manageri și își
pot forma anumite așteptări încă de la bun început.
Datorită acestui punct de vedere, angajații hotelului sunt primii care află de noile posturi
libere. Anunțul se face prin intermediul unui anunț scris afișat într -un loc vizibil, cunoscut de toți
angajații, iar cei care sunt interesați pot să aplice pentru noile posturi. Anunțul cuprinde
informațiile generale ale posturilor: denumirea posturilor, calificarea obligatorie și criterii de
selecție.
Dacă în cadrul hotelului nu există persoane doritoare să ocupe noile posturi, anunțul se va
face public, pentru a începe demersurile de recrutare a persoanelor din exterior.
De obicei, anunțurile de angajare sunt făcute publice în instituții de î nvățământ cu diferite
profiluri, în funcție de cerințele postului. În aest sens, există persoane din cadrul hotelului, care
sunt desemnate să mențină o bună relaționare cu universitățile și liceele, ale căror studenți / elevi
fac practică în hotel, iar ace știa pot reprezenta o sursă de recrutare.

36 https://www.ramadaiasi. ro/ și articole publicitare

24 din 50
Selectarea personalului este activitatea în urma căreia cel mai bun candidat (în funcție de
pregătire, capaciatea de muncă și aptitudinile de care dă dovadă) va fi ales să ocupe postul pentru
care a susținut conc ursul în cadrul hotelului Ramada Iași.
În unele cazuti s electarea acestuia se face în mod empiric, avându -se în vedere aspectul
fizic, modul în care se prezintă la interviu și recomandările pe care le are, iar în alte cazuri, alegerea
persoanei se face pe „cale științifică ”, în momentul în care recrutorii folosesc ca și criterii teste,
chestionare și probe practice.
Pentru ca aceste metode să fie folosite în mod cât mai eficent, reprezentanții departamentul
de resurse umane țin cont de posturile care urmea ză a fi ocupate și experiența pe care o au
candidații. În procesul de selectare al personalului se parcurg etape multiple până să se ajungă la
o decizie finală.
O primă etapă este reprezentată de selectarea cererilor de a aplica pe posturile scoase la
concurs și a CV -urilor (unii candidați nu îndeplinesc cerințele solicitate), urmată de completarea
unor fișe de aplicare pentru posturile respective ( cuprind date despre pregătirea profesională,
calificare, aptitudini, studii etc.) . Mai apoi persoanele sunt c hemate la interviu , fiind una dintre
metodele cele ami uzitate în procesul de selecție, în cadrul hotelului. Prin interviu, candidatul are
posibilitatea de a se prezenta și de a se pune într -o poziție cât mai favorabilă. În cadrul interviului,
recrutorul e ste atent la următoarele aspecte: aptitudini fizice , înfățișare, inteligența și pregătirea de
care dă dovadă candidatul , interesele și motivațiile pentru care aplică , dispoziția acestuia de a
munci și cât de încântat este în raport cu postul pe care ar put ea să îl încadreze.
Persona desemnată să se ocue de recrutarea angajaților poate utiliza un formular de interviu
asemănător celui care urmează:

25 din 50
Formular de evaluare al persoanei intervievate
Nume și prenume:
Responsabilul de interviu :
Postul pent ru care aplică :

Aspect Neglijent
Neîngrijit / Dezordonat Ordonat
Bine îngrijit Foarte atent
la aspect
Comportament Reținut
Nesigur Emotiv
Purtare bună Neinhibat
Încrezător în sine

Sociabilitate Ostil
Fără chef
Opozant
Atitudine pozitivă Atitudine foa rte bună
Flexibil
Deschis

Interesul față de
post
Emoționat de post Multă energie
Planuri să avanseze
Curiozitate în
privința postului Își dorește să avanseze
Cunoaște posturile, hotelul,
compartimentele

Inițiativă Dă cu greu vreo
informație din propr ie
inițiativă sau trece
peste conversație
Are inițiativa de a da
mai multe
răspunsuri corecte
Prezentare bine organizată
Răspunde înainte de a fi
întrebat

Cunoștințe
specifice
Puține
Neadecvate Are cunoștințe de
bază
Necesită
îmbunătățiri
Foarte bune
Suficiente
Cunoștințe
Limbi străine Confuz
Incoerent
Neatent Logic, clar
Gramatică bună
Structurat Fluent, cursiv
Vocabular bogat

De obiei, când se încheie interviul, persoana care a intervievat potențialul angajat îi va
transmite aprecierile cu privir e la ce a constatat (puncte tari, punte slabe) și dacă se încadrează să
ocupe postul pentru care a aplicat. În cazul în care candidatul primește un răspuns pozitiv , vor fi
aduse în discuție: data la care candidatul își poate începe activitatea, suma cu car e va fi remunerat

26 din 50
și este posibil ca persoana care a desfășurat interviul să îi recomande un alt post în cadrul hotelului,
pentru care candidatul ar fi mai potrivit.
O altă etapă a selecției este reprezentată de teste și probe practice pentru a se putea
determina calitățile de care dă dovadă candidatul.
Nu în ultimul rând, candidatul este supus și unor teste medicale, deoarece se pune foarte
mare accent pe siguranța și sănătatea clienților, care de altfel reprezintă un factor deosebit de
important în imagin ea hotelului.
Dacă se ia în final decizia ca persoana să fie angajată, acesta va parcurge un proces de
integrare, iar de acest lucru este responsabil șeful ierarhic al acestuia (noul angajat trebuie să
primească informații cu privire la condiții de muncă ș i sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească) .
Orice persoană, în momentul în care este angajată , va semna un contract individual de
muncă și va beneficia de drepturile sociale, fiecare persoană semnează un contract individual de
muncă și i se întocmeșt e carte de muncă.
Persoana angajată este obligată să aducă actele care îi sunt necesare pentru a fi angajat:
diploma de studii, documente care să îi ateste calificările, cazierul, referințe de la ultimul loc de
muncă, fișa cu analizele medicale, cererea de angajare, două fotografii și cartea de identitate.
Angajarea persoanei se va face in ițial pentru o perioadă de trei luni (perioada de probă) .
Fiecărei persoane proaspăt angajată i se va face o prezentare a hotelului în prima săptămână , va fi
înștiințat cu privire la regulamentul de ordine interioară al hotelului și va primi informațiile
necesare pentru a se acomoda cu mediul în care urmează să își desfășoare activitatea. La finalul
celor trei luni, angajatul va fi supus unei evaluări în vederea stabilirii calității muncii depuse de
acesta și se va lua decizia dacă angajatul va continua activitatea în cadrul hotelului sau nu.

3.1.2. Analiza posturilor

Analiza posturilor în cadrul hotelului Ramada Iași este procesul prin care se determină și
se transmit inf ormații cu privire la caracteristicile postului (abilitățile necesare, aptitudini,
responsabilitățile de care tebuie să dea dovadă, cunoștințe).
În urma datelor ce se obțin din procesul de analiză a posturilor se obțin date care sunt
valorificate în multip le activități ale d epartamentului de resurse umane: recrutarea personalului,
selecția și angajarea, îndrumare în carieră, dezvoltare , evaluarea angajaților , stabilirea unor metode

27 din 50
de recompensare . Toate aceste activități, pentru a se desfășura în cele mai bune condiții trebuie să
beneficieze de o foarte bună analiză a posturilor.
În definirea posturilor, un alt rol important îl are specificația postului respectiv, care
cuprinde: gradul de experiență care trebuie avut, cerințe legate de educație, deprinderi și abilități,
inițiative decizionale etc. Aceste cerințe trebuie îndeplinite pentru ca ocupantul postului să obțină
un maxim de performanță .
Una din metodele de analiză î n cadrul hotelului Ramada Iași, este reprezentată de
observarea angajatului la locul d e muncă de către șeful direct, în vederea obținerii unor informații
cu privire la modul în care își deșfășoară activitatea, ce are de făcut, care sunt condiții de mucă etc.
Ulterior, șeful direct transmite informațiile către departamentul de resurse umane și în cazul
în care constată că este cazul de a face modificări, propune modificările pe care acesta le consideră
pretabile. Acesta este singura modalitate identificată de departamentul de resurse umane pentru a
obține informații direct depre caracteristi cile postului vizat . Ca urmare a analizei postului
respectiv, în funcție de ce măsuri sunt propuse de către șeful direct și în urma consultării cu
personalul care încadrează funcțiile respective, sunt adoptate soluțiile cele mai potrivite.
Există posbili tatea ca metoda observării directe să fie combinată cu metoda interviurilor,
pentru a se obține informații mai precise, dar această activitate ar însemna costuri de resurse mai
mari. În orice caz, cele două metode pot fi aplicate pentru posturile care cupr ind activități
complexe , pentru a fi identificate soluții v iabile și accesibile pentru angajați .
Prin metoda interviurilor se înțelege întâlnirea unui reprezentant al departamentului de
resurse umane cu angajații și chestionarea acestuia în baza unui plan bine stabilit anterior pentru a
obține date concludente despre munca depusă de aceștia în cadrul hotelului .
În cadrul interviului, angajații pot oferi și informații în plus, sau care nu sunt concludente
pentru scopul care îl urmărea activitatea. Pentru ca aceste situații să poată fi prevenite, întrebările
puse de persoana responsabilă pot fi închise astfel încât să îi ofere angajatului posibilitatea de a
oferi doar răspunsuri de tipul DA / NU.
Se poate constata deci, că în procesul de analiză, departamentu l de resurse umane
cooperează atât cu angajații cât și cu șefii acestora pentru a obține informații cât mai exacte și
pentru a nu apărea reacții negative din partea personalului.

28 din 50
3.2. Evaluarea performanțelor angajaților hotelului37

După activitățile de recru tare, selectare a persoanelor și după integrarea acestora în mediul
socio -profesional, urmează procesul de evaluare al angajaților, în urma căruia se stabilește gradul
de performanță al unei persoane pe postul pe care îl ocupă.
Prin e valuarea performanțelo r se determină gradul în care muncitorii își îndeplinesc
sarcinile și responsabilitățile aferente postului ocupat, se identifică punctele slabe ale angajaților,
și se stabilește nevoia pentru pregătirea acestora din punct de vedere profesional.
Principalel e obiective care se urmăresc prin îndeplinirea acestei activități de evaluare sunt:
– identificarea potențialului real al angajaților, stabilirea cerințelor de perfecționare,
îmbunătățirea performanțelor angajaților, remunerarea acestora proporțional cu nive lul
performanțelor;
– ientificare persoanelor care posedă abilități de conducere, stabilirea planului de
promovare, stabilirea aspectelor necesare în vederea promovării;
– stabilirea veniturilor în mod diferențiat, prin acordarea de prime, în funcție de gradu l de
performanță al angajaților.
În cadrul hotelului Ramada Iași, e valuarea performanțelor , pentru angajații care sunt
încadrați pe funcții de execuție, evaluarea se face periodic în baza unor formulare de verificare,
rezultatele stabilind modul de îndepli nire al sarcinilor.
Așa cum am amintit anterior, ocupantului unui post îi sunt explicate r esponsabilitățile pe
care le are , de către șeful direct , în momentul în care este angajat și se supune primei evaluări a
performanței după primele trei luni, rezultat ul fiind unul dintre următoarele calificative: excelent,
foarte bine, bine, satisfăcător și nesatisfăcător.
În cazul în care angajatul obține unul din calificativele: excelent, foarte bine sau bine,
perioada de probă a acestuia s -a încheiat și poate contin ua să lucreze în cadrul hotelului, dar dacă
va fi evaluat cu unul dintre calificativele satsfăcător sau nesatisfăcător, atunci angajatul este nevoit
să plece din cadrul hotelului.
Ulterior, dacă angajatul a rămas în cadrul hotelului, d upă 6 luni va fi eval uat din nou,
urmând ca după aceea evaluările să fie făcute o dată pe an.

37 POPESCU Leonica, Resurse umane – comportament și management , Editura Cimer ES, Bu curești, 2001

29 din 50
La o astfel de evaluare a performanțelor se ține cont de următorii factori: modul de tratare
al clienților, capacitatea de a comunica, spiritul de echipă, calitatea muncii depusă, disp onibilitatea
de care a dat dovadă, igiena personală, capacitatea de dezvoltare profesională și inițiativa.
Intrumentul p rincipal pentru evaluarea salariaților este formularul de evaluare, deoarece cu
ajutorul acestui instrument se poate pune acce nt pe o mu ltitudine de factori, care sunt reprezentativi
pentru desfășurarea muncii într -un hotel. Acești factori , care nu sunt în număr foarte mare pentru
a nu deruta angajații, reprezintă chiar criteriile de evaluare.
Formularul , având criteriile atât de bine for mulate și concise, poate fi aplicat tuturor
angajaților hotelului, indiferent dacă activitatea desfășurată de aceștia presupune cont actul direct
cu clienții sau nu. Pentru a se obține rezultatul final la un astfel de formular, pentru fiecare criteriu
se ac ordă o notă de la 1 la 5, iar după aceea rezultatul se împarte la numărul de criterii.
Calificativele obținute reliefează nivelul de performanță al fiecărui angajat în parte și sunt:
– excelent – punctajul pe care trebuie să îl obțină fiind între 4,5 – 5. Dacă un angajat
obține calificativul execelent , salariul acestuia poate crește cu până la 15%;
– foarte bine – punctajul pe care trebuie să îl obțină fiind între 3,5 – 4,49. Dacă un angajat
obține calificativul foarte bine, salariul acestuia poate crește cu până la 10%;
– bine – punctajul pe care trebuie să îl obțină fiind între 2,5 – 3,49. În cazul în care este
obținut acest calificativ, salariul angajatului va rămâne la fel.
– satisfăcător – punctajul pe care trebuie să îl obțină fiind între 1,5 – 2,49. Dacă u n angajat
care se află în perioada de probă obține acest calificativ, va fi dat afară;
– nesatisfăcător – punctajul pe care trebuie să îl obțină fiind între 0 – 1,49. În acest caz,
inclusiv un angajat care nu mai este în perioada de probă poate fi în perico l de a fi dat afară.
Deși acest instrument de evaluare pare a fi cel mai potrivit, există totuși unele cauze care
pot afecta procesul de evaluare al performanțelor. Una dintre cele mai des întâlnite astfel de erori
este reprezentată de subiectivismul de c are dă dovadă evaluatorul. Din această cauză, evaluatorul
trebuie să fie conștient de posibilele erori pe ar putea să le facă și să încerce să fie cât mai obiectiv.
Totodată, d upă ce chestionarul a fost completat de către evaluator, angajații sunt chemați
pentru a discuta despre rezultatele care le -au obținut. În acest mod, evaluatorul încearcă împreună
cu angajatul să identifice metodele de rezolvare a deficiențelor pe care le are angajatul. Cu toate
acestea, rezultatele le sunt comunicate angajaților înt r-o manieră cât se poate de chibzuită, pentru
a evita eventualele reacții neagative din partea celui care i se comunică rezultatul.

30 din 50
Un al mod de evaluare pentru personalul care intră în contact direct cu clienții este acela
de a fi evaluați de un angajat d in cadrul lanțului hotelier Ramada, dar care nu este cunoscut de
către angajații hotelului Ramada Iași („Richey” sau „Mistery Guest”). Persoana care urmează să
facă evaluarea se comportă ca orice client al hotelului și observă activitățile angajaților și m odul
de îndeplinire al sarcinilor față de clienți . Un avantaj al acestei metode este faptul că evaluatorul
nu cunoaște persoanele evaluate și poate da dovadă de obiectivism.
Evaluarea personalului se mai poate face și prin aprecierile pe care le fac clienț ii, în cazul
în care răspund la „chestionarul” aflat în fiecare cameră, iar printre aceste întrebări se numără și
modul de îndeplinire a atribuțiilor pe care le au angajații.
Un astfel de „chestionar” se completeză într -un timp relativ scurt și cuprinde u rmătoarele
întrebări:
– care este scopul șederii ?;
– pentru ce perioadă a stat cazat? ;
– cât de des obișnuiește să se caze la hotelul Ramada ? (se dau câteva variante);
– dacă este muțumit de c onfortul din cameră ;
– calitatea serviciului la restaurant;
– calitatea ser viciului și amabilitatea personalului de la recepție;
– reacți a personalului la cerințele pe care le -a avut ;
– dacă este mulțumit de raportul calitate -preț;
– dacă ar mai recomanda hotelul și altor persoane;
În privința evaluării personalului aflat la conducere, evaluatorul urmărește gradul de
îndeplinire al obiectivelor stabilite și măsurile care au fost adoptate pentru îndeplinirea acestora.
Hotelul Ramada Iași utilizează un sistem de evaluare a performanțelor, care se
caracterizează prin:
– pregătirea și informa rea angajaților despre sistemul de evaluare, pentru a se evita
contestațiile și reacțiile negative;
– folosirea a cât mai puține criteri, dar cu o relevanță maximă și definirea clară a acestora;
– stabilirea standarde lor care pot fi ușor de comparat cu rezulta tele;
– evaluarea periodică a performanțelor;
– posibilitatea de revizuire a rezultatului în cazul unei evaluări incorecte;
– susținerea celor care obțin rezultate mediocre, pentru a -i ajuta să le îmbunătățească.

31 din 50
Pentru ca evaluarea performanțelor să se facă în mod eficient, sistemul de management al
resurselor umane trebuie să coopereze cu toate celelalte departamente și să dea dovadă de
corectitudine și profesionalism în activitățile desfășurate.

3.3. Gestiunea carierei personalului

Cariera personalului anga jat în hotelul Ramada Iași se justifică prin succesiunea de posturi
pe verticală, pe care o persoană le ocupă, în funcție de gradul de pregătire. Pe măsură ce calificare
și exeperiența unei persoane crește, cres și șansele ca respectiva persoană să promove ze sau să
ocupă o altă funcție în hotel.
Prin dezvoltarea programului carieirei în hotelul Ramada se urmărește creșterea stabilității
și obținerea personalului calificat adecvat pentru a avea un maxim de eficiență. În acest mod,
investiția într -un astfel d e program se consideră a fi un beneficiu pentru hotel într -un orizont de
timp mediu și lung.

3.3.1. Pregătirea profesională

Obligativitatea investirii în programe de pregătire pentru angajații hotelului se consideră a
fi un raționament de ordin economic, procesul fiind considerat profitabil și esenția l în asigurarea
succesului.
Prin programele de pregătire personalul hotelului dobândește cunoștințe, deprinderi și
aptitudini care va conduce spre îndeplinirea atribuțiilor de serviciu într -un mod mai eficien t.
Departamentul responsabil pentru realizarea instruirii și pregătirii angajaților este
departamentul de pregătire profesională și are următoarele obiective:
– îmbunătățirea aptitudinilor și cunoștințelor teoretice și practice ale angajaților;
– creșterea pr oductivității ;
– îmbunătățirea precesului de recrutare ;
– dezvoltarea fidelității angajaților;
– dezvoltarea imaginii pozitive a hotelului ;
– reducerea defecțiunilor de ordin tehnic;
– reducerea accidentelor de muncă ;

32 din 50
– eliminarea absenteismului;
– reducerea stresului.
Principalele atribuții ale departamentului de pregătire profesională sunt:
– să elaboreze un program de pregătire care să fie arpobat de managerul general și să
furnizeze constat informații cu privire la gradul de îndeplinire al obiectivelor propuse;
– să stab ilească un buget anual pentru îndeplinirea acestor activități;
– să stabilească cerințele de pregătire pentru fiecare categorie de angajați;
– să mențină relația cu instituții de învățământ și cu cele de pregătire;
– să asigure cursuri de pregătire în funcție d e serviciile și facilitățile hotelului.
În hotel, departamentul de pregătire este condus de un manager responsabil cu trainig -ul
angajaților. Deși orice angajat poate beneficia de pregătire, această activitate se adresează în
principal proaspeților angajaț i, iar în pregătirea acestora trebuie să se țină cont de anumite aspecte:
să se cunoască pentru fiecare persoană în parte de ce fel de pregătire are nevoie, să cunoască
pregătirea și aptitudinile fiecărui angajat și să aplice metode astfel încât fiecare pe rsoană să fie
capabilă să se dezvolte în funcție de potențialul pe care îl are.
În funcție de rezultatele pe care le obțin participanți la această activitate, programul de
pregătire poate dura între 4 și 30 de zile, a câte cel mult o oră pe zi, pentru ca a ngajatul să fie
capabil să îi acorde o atenție maximă. Programul se desfășoară la locul de muncă, pe postul pe
care este numit fiecare angajat .
În cazul în care programul de pregătire nu se desfășoară în cadrul hotelului, există
alternative, care constau î n cursuri de pregătire organizate de instituții din afara hotelului, pentru
calificare în diferite meserii.
Două exemple de astfel de programe de pregătire sunt: cursul pentru postul de chelner și
cursul pentru postul de cameristă. Aceste meserii se pot în văța relativ repede, cursurile fiind
structurate pentru perioade de până la 30 de zile, a câte o oră pe zi, în acest fel nefiindu -i afectat
programul de lucru al angajatului.
Totodată, hotelul a inițiat și un alt program de pregătire care constă în mutarea angajaților
din funcția în care lucrează pe o altă funcție, cu condiția ca acestea să fie complementare și să se
completeze una pe cealaltă. În acest mod, personalul este conștient și de alte activități, care pot fi
influențate de modul de îndeplinire a s arcinilor avute.

33 din 50
Un avantaj al pregătirilor practice este acela că angajații acumulează cunoștințele foarte
rapid, iar activitatea se desfășoară cu un grad maxim de eficiență, făr ă a fi risipite resurse de timp
și bani .
Angajații hotelului sunt încurajați să participe la programul de pregătire profesională, prin
transmiterea unor avantaje de care ar putea beneficia: obținerea unor diplome și atestate, obținerea
unor calificări și posibilitatea de accedere în alte funcții.
Pornind de la premisa că orice lucr u se poate îmbunătăți, angajați sunt rugați să facă
propuneri în vederea perfecționării programului de trainig.

3.3.2 . Dezvoltarea profesională

Simultan cu pregătirea profesională a angajaților se desfășoară și activități de dezvoltare
profesională a per soanelor care încadrează posturi de conducere. Prin dezvoltarea profesională a
managerilor se urmărește dezvoltarea experienței și îmbunătățirea calităților de conducere.
Hotelul Ramada acordă o foarte mare importanță dezvoltării profesionale a managerilo r și
de aceea se practică detașarea managerilor în alte hoteluri ale lanțului hotelier Ramada, atât în țară
cât și în afară. În acest fel, managerii pot învăța unii de la alții prin aplicarea unor stiluri diferi te
de conducere.
Prin prisma faptului că un m anager este nevoit să dețină cunoștințe vaste din diferite
domenii de activitate, p rogramul de instruire al acestora este mai amplu și necesită considerabil
mai multe resurse în comparație cu instruirea agajaților din posturile de execuție.
De asemenea, to t din considerente de complexitate a pregătirii, în perioada de instruire,
managerii sunt degrevați de sarcinile de la locul de muncă.
La finalizarea programelor de pregătire, se evaluează dacă au fost îndeplinite scopurile
pentru care s -a executat instrui rea.

3.3.3 . Planificarea carierei

Planificarea carierei este instrumentul pe care fiecare angajat al hotelului Ramada Iași îl
are în vedere încă din prima zi a ocupării unui post.

34 din 50
Având în vedere rezultatele în urma evalurii performanțelor, se stabilește o perspectivă
profesională pentru fiecare persoană în parte. Acest aspect este esențial, deoarece în acest fel există
o previziune a ocupării posturilor, iar salariații se pot axa pe dezvoltarea porfesională pentru
posturile pe care ar putea fi eligibili să le ocupe.
Principalele avantaj e ale acestui instrument îl reprezintă reducerea costurilor necesare
pentru a asigurarea fluctuației de personal , motivarea personalului să își continue activitate în
cadrul hotelului și asigurarea unui grad de satisfacție pentru că hotelul este interesat de
perspectivele salariaților.
Principalele obiective ale hotelului pentru planificarea carierei sunt:
– să gestioneze eficient perspectivele persoanelor de a accede în carieră;
– să îi consilieze pe angajați în privința eta pelor carierei pe care o pot avea;
– să dețină informații referitoare la dorințele și calificările personalului de a accede în
carieră (dacă o persoană îndeplinește calificările necesare ocupării unui post care s -a eliberat, iar
aceasta își dorește să ocupe postul respectiv, este benefic pentru ca departamentul de resurse umane
să cunoască acest aspect) .
În planul carierei salariaților din cadrul hotelului pot fi amintite trei etape importante :
– prima etapă fiind cea de culegere de informații referitoare la ac tivitatea angajatului până
în prezent, care sunt obținute de cele mai multe ori din rezultatele în urma evaluărilor;
– a doua etapă este comunicarea opțiunilor de carieră, dacă lucrătorul ar fi încadrat pe
potul care i se oferă;
– a treia etapă este cea în ca re angajatul primește sfaturi de la șeful direct în privința
avantajelor și dezavantajelor care vin odată cu ocuparea noului post, astfel încât decizia salariatului
să fie în concordanță cu așteptările pe care le are.
În această activitate, șeful direct tr ebuie să demonstreze înțelegere și să îi ofere sfaturile
necesare într -o manieră cât mai sinceră.

3.3.4. Promovarea personalului

Promovarea, ca în orice altă organizație este reprezentată de accederea unui angajat pe un
post care îi conferă mai multe ava ntaje materiale și profesionale, dar odată cu noul post, angajatului

35 din 50
îi revin și noi responsabilități. Promovarea angajaților, pe lângă beneficiile materiale pe care le
oferă, sporește și motivația personalului.
Pentru ca o persoană să fie promovată trebui e să dețină aptitudinile ne cesare încadrării
noului post, să demonstreze că merită postul respectiv și că activitățile desfășurate de acesta până
la momentul promovării au fost desfășurate în condiții optime de eficiență .
Alte criterii care trebuie îndepl inite sunt: vechimea în cadrul hotelului, precum și studiile
pe care acesta le are.
În cadrul hotelului Ramada Iași, potențialul personalului și stabilirea prespectivelor de
promovare sunt evidențiate tot prin activitatea de evaluare a angajaților. Astfel, politica de
promovare se bazează pe criterii obiective, corecte și echitabile care oferă șansa de promovare
fiecărui angajat al hotelului .
Astfel, în cadrul hoelului p romovarea se face prin concurs sau prin evaluarea
performanțelor, iar persoanele care pi erd promovare în detrimentul altora, sunt tratate cu
înțelegere.

3.4. Politica de personal

Hotelul Ramada Iași promovează o politică de personal eficientă, modernă și care se
bazează pe motivarea angajaților, oferind satisfacții în urma muncii depuse38.

3.4.1. Eficiența angajaților hotelului Ramada Iași

Angajații hotelului sunt remunerați în funcție de nivelul salariilor generale (influențat de
mărimea hotelului și veniturile încasate) și specifice (potențialul angajaților, performanțele de care
dau dova dă, precum și vechimea în cadrul hotelului ).
Pentru a se planifica c heltuielile de personal se ține cont de următorii factori:
– numărul de persoane angajate în hotel (media anuală) ;
– ponderea pe care o reprezintă cheltuielile cu angajații în cifra de afaceri ;
– numărul de angajați care revin unei singure camere.
Acești indicatori sunt calculați în funcție de gradul de ocupare al hotelului.

38 https://www.ramadaiasi.ro/ și articole publicitare

36 din 50

3.4.2. Motivația și satisfacția personalului hotelului Ramada Iași

Pentru ca rezultatele hotelului să se ridice la aștept ările managerului general, angajații sunt
motivați permanent prin acordare unor facilități precum măriri de salarii, acordarea promovărilor,
dezvoltarea motivației intrinseci și creșterea prestigiului.
Printre aceste facilități se mai numără și:
– dreptul d e a servi o masă pe zi (gratuit);
– posibilități de pregătire prin intermediul programului de dezvoltare profesională;
– organizarea unor petreceri pentru angajați;
O altă facilitate , importantă pentru personalul hotelului Ramada este acordarea unor
reduceri a le tarifurilor de cazare la toate celelalte hoteluri Ramada, privilegiu oferit numai
angajaților care au cel puțin un an vechime în cadrul hotelului.

3.4.3. Drepturile și obligațiile angajaților Hotelului Ramada Iași

Din momentul angajării persoanelor în cadrul hotelului, aceștia trebuie să semneze
contractul de muncă, care cuprinde pe lângă precizarea părților (nume, adresă), următoarele
puncte:
– durata încheierii contractului , care poate fi pe perioadă determinată sau nedeterminată;
– funcția pe care urmea ză să fie încadra și activitatea pe care trebuie să o desfășoare;
– dacă persoana este angajată cu normă întreagă sau parțială (se specifică numărul de ore);
– suma de bani cu care va fi remunerat angajatul în fiecare lună și data la care va fi plătit .
Salariu l din contract nu cuprinde și sumele de bani cu care va fi plătit dacă desfășoară ore de muncă
suplimentare, sau dacă lucreză în zilele în care sunt sărbători legale. Acești bani vor fi plătiți în
conformitat e cu legile în vigoare ;
– drepturile angajatului î n cazul în care se deplasează în interes de serviciu și sumele de
bani oferite în acest scop;
– concediul anual de care va beneficia angajatul, durata acestuia fiind în raport cu
vechimea în muncă;

37 din 50
– aspecte care țin de protecția muncii (obligativitatea purtăr ii echipamentelor de
protecție).
Tot î n contract sunt precizate și obligațiile angajatorului (hotelul) :
– să respecte drepturile salariale ale angajatului și să le plătească la timp, în raport cu
activitățile depuse;
– să asigure persoanei un mediu corespunzăt or pentru desfășurarea munci pentru care a
fost angajat;
– să îi plătească salariul la zi, în cazul în care îi este încetat contractul de muncă.
Și angajatul are, la rândul său următoarele obligații specificate în contract:
– să realizeze norma de muncă și atr ibuțiile care îi revin în urma postului pe care îl va
încadra;
– să respecte normele de protecție și sănătate în muncă și Regulamentul de Ordine
Interioară;
După semnarea contractului de muncă, angajatul va lua la cunoștință despre regulile
interne, în cadru l cărora se specifică detaliile despre conduita angajatului.
Aceste norme se referă la:
Orele lucrătoare:
– în cazul în care i se solicită de către șeful direct, angajatul trebuie să lucreze peste
program ;
– programul de lucru este de 8 ore pe zi / 5 zile pe s ăptămână , acest program putând fi
modificat numai de către managerul de dapartament ;
– angajatul este obligat să anunțe orice întârziere sau absență de la serviciu, indiferent de
motivul pe care îl are;
Aspecte legate de u niformele de lucru:
– uniforma aprține angajatorului, iar angajatul are obligativitatea de a păstra uniforma cu
grijă și îi este interzis să o ia acasă;
– uniformele vor fi spălate la spălătoria hotelului (gratuit);
– angajatul este obligat să poarte toat e componentele uniformei, pe tot parcursul
programului de muncă;
– în același timp uniforma și hainele personale (să amestece vestimntația);

38 din 50
– specific femeilor, acestea sunt nevoite să poarte ciorapi, iar fusta să fie decentă (este
interzisă modificarea uniformei).
Aspectul:
– femeile nu au dreptul de a se machia în „exces”;
– angajații din cadrul bucătăriei nu au voie să poarte bijuterii;
– bărbații trebuie să fie bărbieriți proasp ăt sau să își îngrijească barba.
Igiena – angajații trebuie să mențină permanent cur ățenia în spațiile de lucru.
Protecția medi ului – trebuie să reducă risipa oricăror materiale, în limita posibilităților.
Concediul medical:
– în cazul în care angajatul se îmbolnăvește, trebuie să anunțe managerul departamentului
în care lucrează;
– dacă angajatul absentează nemotivat sau aduce adever ințe medicale false, acesta va fi
dat afară.
Prezența și punctualitatea – fiecare salariat este obligat să sosească la timp, iar pentru cei
care poartă uniforme să se prezinte cu o jumătate de oră înainte.
Cerințe generale :
– fumatul în hotel este strict int erzis;
– angajații nu au voie să mest ece gumă în timpul programului;
– folosirea telefonului mobil în timpul serviciul trebuie să se facă cu moderație;
Cerințe speciale pentru personalul care lucrează în birouri:
– sunt obligați să reflecte o imagine profesionis tă (îmbrăcăminte, limbaj folosit,
comportament);
– nu au voie să poarte jeans;
– trebuie să poarte pantofi, iar aceștia să fie îngrijiți în permanență;
Confidențialitatea – angajații nu au voie să discute cu alte persoane aspecte legate de
activitățile specifi ce desfășurate în cadrul hotelului (nici măcar când nu își mai desfășoară
activitatea în cadrul hotelului).
Controlul angajaților:
– angajați nu au voie să ia lucruri din h otel fără aprobarea managerului. Dacă vor fi găsiți
cu obiecte la ei, aceștia vor fi c oncediați.

39 din 50
Acceptarea cadourilor și a comisioanelor – angajații nu au voie să accepte comisioane sau
cadouri de la distribuitorii cu care hotelul lucrează.
Comunicarea – dacă sunt aspecte care trebuie luate la cunoștință de angajați, se vor afișa
anunțuri în locul unde aceștia servesc masa (separat de restaurantul hotelului).
Periodic au loc ș edințe , care au scopul:
– de a d iscuta despre eventualele sugestii ale angajaților;
– de a soluționa plângeri ;
– de a organiza unele activități mai eficient;
– de informare .
Regulamentul hotelului este obligatoriu pentru tot personalul hotelului, iar dacă acesta nu
este respectat, sunt luate măsuri în funcție de abaterile constatate.

3.5. Recomandări pentru perfecționarea politicii de personal în cadrul hotelului
Ramada Iași39

Referitor la aspectele prezentate, se pot lua în considerare următoarele propuneri pentru
îmbunătățirea activității:
– întocmirea unui regulament intern mai detaliat, care să fie adaptat la nevoile angajaților;
– întocmirea unor documente de uz intern, în care să fie precizate clar și concis atribuțiile
fiecărui departament în parte;
– pentru o mai bună perspectivă a analizei posturilor este necesar ca metoda de observare
a angajaților să fie combinată cu metoda interviurilor , obținându -se informații mai veridice;
– analiza și evaluarea posturilor să se execute la intervale de timp stabilite, cel puțin o dată
la doi ani, pentru a nu apărea discordanțe între așteptări și realitate;
– întocmirea unor formulare de evaluare în funcție de departamentul în care angajații sunt
încadrați. Activitatea unui ospătar nu poate fi comparată cu activitatea unei cameriste.
– să se introducă tehnca autoevalurăii personalului, pe lângă utilizarea chestionarului,
astfel încât managerul să cunoască opiniile pe care angajatul le are cu privire la munca depusă.

39 IONCICĂ Maria, Economia serviciilor , Editura Uranus, București, 2000

40 din 50
3.6.Percepția clienților în privința reputației hotelurilor

Pentru o mai bună înțelegere a percepției clienților hotelurilor , în această parte a lucrării
am ales să aplic un chestionar cu un număr total de 10 întrebări, prin intermediu l căruia să se poată
înțelege mai bine percepția pe care o au clienții hotelurilor despre acestea.
Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 80 de subiecți, iar alegerea acestora fiind una
aleatorie.
La prima întrebare: Care dintre următorii factori îi considerați definitorii în ceea ce privește
reputația hotelieră? Majoritatea persoanelor au ales ultima și primele două varinate de răspuns ca
fiind definitorii în dezvoltarea unei bune reputații în industria hotelieră ( gradul de comfort al
facilităților, calitatea serviciului prestart și pregătirea personalului ).
Se poate deduce așadar că, în domeniul hotelier, construirea unei reputații are la bază cei
trei factori amintiți anterior. Astfel, clienții tind să aleagă un hotel nu numai în funcț ie de prețul
camerei, ci și de facilitățile pe care le are de oferit.

Tabelul nr. 1: Modul în care clienții percep reputația în industria hotelieră

La cea de a doua întrebare: Care este cea mai importantă dimensiune a reputației
corporatiste pentru industria hotelieră ? Din cele 8 dimensiuni ale reputației corpo ratiste, cei
intervievați au considerat doar cinci dintre acestea definitorii pentru reputația hotelieră , iar dintre
acestea , doar 3 dimensiuni au avut au avut 10 sau mai multe răspunsu ri. În urma răspunsurilor
primate se poate trage concluzia că cele mai importante dimensiuni pe reputație sunt: calitatea
produselor oferite, modul în care sunt tratați angajații și clie nții și raportul calitate preț. Variante de răspuns Nr. persoane Procent
1. Calitatea serviciului
prestart 20 25.0%
2. Calitatea pregătirii
personalu lui 15 18.8%
3. Gradul de comfort al
facilităților 30 37,5%
4. Raportul calitate -pret 5 6,3%
5. Tratamentul
consumatorilor 10 12,5%
6. Total 80 100%

41 din 50
Tabelul nr. 2: dimensiunile reputației considerate importante pentru industria hotelieră din
perspectiva clienților
Variante de răspuns Nr. persoane Procent
1. Raportul calitate -preț 10 12.5%
2. Calitatea produselor 35 43.75 %
3. Calificarea
managementului 3 3.75%
4. Succesul organizației 7 8.75%
5. Modul de tratare al
angajaților și al clienților 25 31.25%
6. Total 80 100%

La cea de a treia întrebare : Ce reprezintă pentru dumneavoastră o reputație pozitivă în
industria hotelieră ? La această întrebare, persoanele au decis că primele cel e trei mai importante
elemnte care caracterizează o reputație pozitivă în industria hotelieră sunt: prestarea serviciilor în
mod impecabil, serviciile prestate să fie de cea mai bună calitate și curățenia în cadrul hotelului .

Tabel ul nr. 3: Elemente defin itorii pentru reputația pozitivă în industria hotelieră din perspectiva
clienților
Variante de răspuns Nr. Persoane Procent
1. Curățenia hotelului 15 18.75%
2. Serviciul prestat impecabil 33 41.25 %
3. Calitatea s uperioară a
serviciilor oferite 22 27.5%
4. Atmosfera plăcută 8 10.0%
5. Diversitatea serviciilor 2 2.5%
6. Total 80 100%

La cea de a patra întrebare: Ce anume reprezintă pentru dumneavoastră o reputație negativă
în industria hotelieră ? În urma răspunsurilor la această întrebare, cele mai im portante elemente
care, pentru clienți reprezintă un motiv în stabilirea reputației negative ale unui hotel sunt:

42 din 50
nepregătirea corespunzătoare a personalului, calitatea slabă a hotelului și serviciile de proastă
calitate oferite.

Tabel ul nr. 4: Elemente d efinitorii pentru reputația negativă în alimentația publică din punctul de
vedere al consumatorilor
Variante de răspuns Nr. persoane Procent
1. Personal neprofesionist 27 33.75%
2. Servicii de proastă calitate 14 17.5%
3. Prețuri mult prea ridicate 5 6.25%
4. Amplasarea inadecvată a
hotelului 8 10.0%
5. Calita tea necorespunzătoare
a facilității 26 32.5%
6. Total 80 100%

La cea de a cincea întrebare: Ați auzi de lanțul hotelier Ramada ? S-a constatat că toate cele
80 de personae intervievate au auzit de lanțul hotelier Ramada.

Tabel ul nr. 5: Nivelul notorietății lanțului hotelier Ramada
Variante de răspuns Nr. Personae Procent
Da 80 100%
Nu 0 0%
Total 80 100%

În afara întrebărilor menționate anterior, în chestionar au mai fost aplicate alte două
întrberă cu privire la cazarea într -unul din hotelurile Ramada și au fost rugați să evalueze
următoarele elemente, care pot influența reputația: calitatea serviciilor, raportul calitate -preț,
tratamentul angajaților și calitatea personalului.
Prin intermed iul ultimelor două întrebări s -a urmărit stabilirea felului în care persoanele
sunt influențate de cele patru elemente care pot „afecta” reputația unui hotel, în particular sau a
unei organizații, în general.

43 din 50
Totodată s -a remarcat faptul că persoanele int ervievate și probabil nu numai acestea, au
tendința de a face o confuzie între imagine unei organzații și reputația acesteia.
Având în vedere că, în cadrul răspunsurilor oferite, calitatea personalului a fost aleasă de
fiecare dată printre factorul care in fluențează reputația unui hotel, se poate concluziona că
obiectivele lucrării au fost atinse, iar resursa umană este întradevăr un factor esenția în
determinarea reputației corporatiste.

Concluzii

Lucrarea a fost întocmită cu scopul de a arăta că, deși reputația corporatistă se bazează pe
foarte multe elemente, există o stânsă legătură între resursa umană și obținerea unei bune reputații.
Pornind de la această idee, consider că în actualul mediu, caracterizat prin volatilitate este imperios
necesar să se pună accentul pe investiții în privința resurselor intangibile ale organizației.
Dintre aceste resurse intangibile, resursa umană reprezintă un factor deosebit de important,
având în vedere orizontul de timp îndelungat pentru pregătirea persoanelor în dif erite domenii
specifice. Mai mult decât atât, odată cu pregătirea și specializarea persoanelor acestea tind spre o
împlinire profesională și este dificilă menținerea lor în organizație dacă nu sunt motivați
corespunzător, nu numai din punct de vedere mater ial.
Altfel spus, ca un rezumat al afirmațiillor din această lucrare, se poate conchide că resursele
umane reprezintă un activ al corporațiilor în care își desfășoară activitatea, care au scopul de a
îndeplini obiectivele organizaționale prin utilizarea în mod eficient a celorlalte resurse puse la
dispoziție.
Ca o concluzie generală, se poate afirma faptul că, investiția în persoane și în competențele
lor devine un „activ” decisiv pentru a avea succes pe actualele piețe de desfacere.

44 din 50
Bibliografie

1. A. Manolescu , V. Lefter , A. Deaconu – Managementul Resurselor Umane , Editura
Economică, București, 2007;
2. Alniacik, E., Alniacik, U., & Erdogmus, N. – How Do the Dimensions of Corporate
Reputatio n Affect Employment Intentions?, Corporate Reputation Review , 2012;
3. Barnett, M.L., Jermier, J.M., & Lafferty, B.A. – Corporate reputat ion: The definitional
landscape, Corporate Reputation Review , 2006;
4. Brian Tracy – Cum Să Angajați Și Să Păstrați Cei Mai Buni Oameni , Editura Meteor Press,
București, 2008;
5. D. Bollin ger, G. Hofstede – Les differences culturalles dans les man agement, Les Editions
d’organis , Paris, 1987;
6. Duygun A., Mentes S.A., Kubas A. – The Impacts of Complaint Satisfaction on Corporate
Reputa tion: A Study on Banking Sector, International Journal of T rade, Economics and Finance ,
2014;
7. Feldman P.M. , Bahamonde R.A. , Velasquez Bellido I. – A new approach for measuring
corporate reputation, Revista de Administração de Empresas , 2014;
8. Fombrun C.J. and Shanley M. – What’s in a name? Reputation building and c orporate
strategy, Academy of Management Journal, 1990 ;
9. GREENWOOD F., KOBU B. – Management Modifications , Advacend Management
Journal, vol 50, Nr.4, 1990 ;
10. ION PETRESCU – Managementul General , Editura Fundația România de Mâine,
București, 2007 ;
11. IONCICĂ, GROFU, ȘCHIOPU – Economia serviciilor – Culegere de probleme teoretice
și practice , Editura Uranus, 2000 ;
12. L. RADOMIR – Percepțiile consumatorilor privind reputația corporativă a firmelor
prestatoare de servicii , Editura ASE, București, 2015 ;
13. Pop Alina – Dezvoltarea coeficienților importanței dimensiunilor reputației corporative
pentru piața jocurilor de noroc din România , Revista de Mar keting Online, Vol.5, Nr.4;

45 din 50
14. Popescu Leonica – Resurse umane – comportament și management , Editura CimerES,
București, 2001 ;
15. Rindova, V., and Fombrun, C. J. – Constructing competitive advantage: the role o f firm –
constituent interactions , Strategic Management Journal, 1999 ;
16. Schultz M.J.M. & Gabrielsen, G. – Sticky reputation: analyzing a ranking system.
Corporate Reputation Review , citat în Walsh, G., Mitchell, V.W., Jackson, P.R., & Beatty, S.E. –
Examining the antecedents and consequences of corporate reputation: a customer perspective.
British Journal of Management , 2009 ;
17. Stigler, G.J. – Information in the lab or market , Jou rnal of Political Economy, 1962;
18. T. Constantin , A. Stoica -Constantin – Managementul Resurselor Umane , Editura Institutul
European, Iași, 2002;
19. Vidaver -Cohen, D. – Reputation beyond the rankings: a conceptu al framework for business
school research. Corporate Reputation Review , 2007 ;
20. Viorel Cornescu , Managementul Resuselor Umane – curs, Editura Universitatii, București,
2004 ;
21. http://www.pr -romania.ro/articole/reputatie -si-incredere – accesat la data de 03.04.2017 ;
22. http://www.stiucum.com/management/managementul -resurselor -umane/Stadiile –
carierei73819.php – accesat la data de 03.04.2018 ;
23. https://www.ramadaiasi.ro/ – accesat la data de 04.04.2018 ;
24. https://www.wyndhamhotels.com /en-uk/ramada – accesat la data de 05.04.2018 ;

46 din 50

Anexe
ANEXA 1

Chestionar

Bună ziua!
Mă numesc Claudiu și realizez o cercetare în vederea stabilirii influenței reputației hotelurilor și
modul în care reputația unui hotel influen țează clienții în alegerea acestuia. Vă rog să răspundeți
la următoarele întrebări , având în vedere că toate datele din chestionar sunt confidențiale și nu vor
fi prelucrate în alt scop în afara celui menționat.
Pentru fiecare întrebare vă rog să încercuiț i o singură variantă de răspuns.
Vă mulțumesc!

1. Gen
1. M
2. F

2. Vârstă( ani împliniți)

3. Ocupație
1. Muncitor
2. Angajat cu studii medii
3. Anagajat cu studii superiaore
4. Altceva

4. Care dintre următorii factori îi considerați definitorii în cee a ce privește reputația
hotelieră?

1. Calitatea serviciilor oferite
2. Calitatea pregătirii personalului
3. Facilitatea
4. Raportul calitate -preț
5. Tratamentul consumatorilor

6. Altceva

5. Care este cea mai importantă dimensiune a reputației corporati ste pentru industria
hotelieră ?

1. Raportul calitate -preț

47 din 50
2. Calitatea serviciilor
3. Modul de tratare al angajaților și al clienților
4. Performanța financiară
5. Angaja mentul pentru protejarea mediului înconjurător și pentru acțiuni le sociale
6. Succesu l organizației
7. Califiacarea managemnetului
8. Credibilitatea angajamentelor publicitare

6. Ce reprezintă pentru dumneavoastră o reputație pozitivă în industria hotelieră ?

1. Curățenia hotelului
2. Serviciul prestat impecabil
3. Calitatea superioară a serviciilor oferite
4. Atmosfera plăcuta
5. Diversitatea serviciilor
6. Altceva

7. Ce anume reprezintă pentru dumneavoastră o reputație negativă în industria hotelieră ?

1. Personal neprofesionist
2. Servicii de proastă calitate
3. Prețuri mult prea ridic ate
4. Amplasarea inadecvată a hotelului
5. Calitatea necorespunzătoare a facilității
6. Altceva

8. Ați auzi de lanțul hotelier Ramada ?

1.Da
2.Nu

9. Ați ați fost cazat vreodată într -unul din hotelurile lanțului hotelier Ramada ?

1.Da
2.Nu

48 din 50
10. Cum evalu ați următoarele aspecte pentru hotelurile din cadrul lanțului hotelier
Ramada ?

Foarte bun Bun Slab Foarte slab Nu
știu/nu
răspund
1.Calitatea
serviciilor 1 2 3 4 5
2.Raport calitate –
preț 1 2 3 4 5
3.Tratamentul
angajaților
1 2 3 4 5
4.Calitatea
personalului 1 2 3 4 5

49 din 50
ANEXA 2 – Gradul de satisfacție al clienților hotelului R amada Iași

Tabel ul nr. 1: Satisfacția clienților privind calitatea serviciilor în cadrul hotelurilor Ramada

Variante de răspuns Nr. persoane Procent
1.Foarte bun 25 31.25 %
2.Bun 16 20.0%
3.Slab 8 10%
4.Foarte slab 1 1.25%
5.Nu știu/Nu răspund 30 37.5%
Total 80 100%

Tabel ul nr. 2: Satisfacția clienților în ceea ce privește raportul calitate -preț în cadrul
hotelurilor Ramada

Variante de răspuns Nr. persoane Procent
1.Foarte bun 12 15%
2.Bun 32 40%
3.Slab 4 5%
4.Foarte slab 2 2.5%
5.Nu știu/Nu răspund 30 37.5%
Total 80 100%

Tabel ul nr. 3: Satisfacția clienților în privința tratamentului angajaților

Variante de răspuns Nr. persoane Procent
1.Foarte bun 18 22.5%
2.Bun 23 28.75 %
3.Slab 5 6.25%
4.Foarte slab 4 5%
5.Nu știu/Nu răspund 30 37.5%
Total 80 100%

Tabel ul nr. 4: Satisfacția clienților în privința calității personalului în cadrul hotelurilor Ramada

Variante de răspuns Nr. persoane Procent

50 din 50
1.Foarte bun 20 25.0%
2.Bun 30 37.5%
3.Slab 8 10.0%
4.Foarte slab 7 8.8%
5.Nu știu/Nu răspund 30 18.8%
Total 80 100%