Informatizarea Instrumentarului Managerial

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU: MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

FORMĂ DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF

Informatizarea instrumentarului managerial și eficiența procesului decizional

Studiu de caz la

S.C Ronedania Baron Park S.R.L

Coordonator.:

Conf.univ.dr. Mirela Bucurean

Absolvent:

Butiri Andrei

Oradea 2016

Introducere

Consider că tema „Informatizarea instrumentarului managerial și eficiența procesului decizional” este o temă de actualitatate, informația fiind una dintre cele mai importante resurse ale întreprinderii. Peter Drucker care este supranumit „părintele managementului” afirma că „în epoca modernă a informației, știința este capitalul fundamental, costul central și resursa esențială a economiei”. În acest sens se poate spune că știința fără informație nu are suport. Atât informația, cât și sistemul informațional pot contribui atât la creșterea economică a organizațiilor, cât și la dezvoltarea lor. Se cunoaște faptul că nu poate exista dezvoltare fără ca informația să nu aibă un rol important, în același fel în care nu poate avea loc nici creștere economică fără dezvoltare.

Același Peter Drucker spunea că „managementul este sângele vital al unei organizații” și că resursa economică de bază care este foarte importantă într-o organizație este cea informațională, deoarece „astăzi știința, informația științifică, este mai importantă pentru bunăstarea organizațiilor decât capitalul sau forța de muncă”

În „secolul vitezei”, sistemul informațional folosește toate informațiile disponibile în diverse forme care nu sunt altceva decât niște resurse strategice și foarte dinamice ale schimbării. Vorbim deci despre dezvoltarea, emanciparea și modernizarea unei organizații în ansamblul ei, dar și a produselor și serviciilor acesteia. Astfel, în partea a doua a lucrării va fi prezentată informatizarea la Societatea Comercială Ronedania Baron Park. Va fi descris și sistemul informatic al acesteia, care este foarte important, asigurând un management eficient în cel mai scurt timp.

Informația și sistemul informațional sunt și vor deveni din ce în ce mai mult factori de creștere economică deoarece informația înseamnă putere, iar cel care deține informația are și puterea. Sistemul informațional poate fi comparat cu aparatul circulator al omului, deoarece și în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii acesta oferă materia primă informațională necesară în stabilirea și îndeplinirea sarcinilor, competențelor, a obiectivelor și responsabilităților, atât manageriale, cât și de execuție.

Astăzi, dezvoltarea întreprinderilor este mai mult decât necesară. Cu siguranță, tehnologiile informaționale contribuie în mod cert la creșterea performațelor întreprinderilor, singurele bariere din prezent fiind natura umană și organizațională și nu cele tehnice.

Capitolul I. Decizia, procesul decizional și instrumentarul managerial

I.1 Decizia și procesul decizional

Decizia este punctul central al activității manageriale deoarece ea se regăsește în funcții precum previziunea, organziarea, antrenarea, coordonarea, control-evaluarea, adică toate funcțiile de management. Chiar mai mult integrarea întreprinderii în cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. Totodată, calitatea procesului decizional influențează, de asemenea, eficiența folosirii fondurilor, reducerea costurilor, creșterea profitului ș.a.

Decizia este componenta primară a sistemului decizional, iar ea constituie un element esențial al managementului, fiind și instrumentul său specific de exprimare. Nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifestă prin deciziile aplicate și elaborate.

De asemenea, decizia este un proces dinamic și rațional de alegere a unei căi de acțiune dintr-un număr de variante posibile în vederea realizării unor obiective. Ca urmare, decizia reprezintă un proces deliberat de gândire prin care se alege varianta optimă din mai multe variante posibile și prin a cărei aplicare este influențată activitatea a cel puțin unei alte persoane decât cea a decidentului.

Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizația în ansamblul său și antrenează resurse însemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimțit în prezent sau pe termen mai lung și uneori se rasfrânge chiar și asupra carierei celui care le adopta.

Decizia manageriala trebuie să aibă o serie de cerințe de raționalitate:

– să fie fundamentată știintific, adică să fie luată în conformitate cu realitățile din cadrul firmei și să se bazeze pe folosirea unui instrumentar științific adecvat, care să înlăture, improvizația, practicismul, voluntarismul, rutina;

– să fie împuternicită, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini în acest sens, care are cunoștințele, calitățile și aptitunile necesare fundamentării respectivei decizii;

– să fie clară, concisă și necontradictorie, adică să permită o înțelegere corectă a deciziei, fără posibilitatea de interpretare;

– să fie oportună, adică să se facă în perioada cea mai bună de elaborare și operaționalizare, fiind de preferat o decizie bună luată la timpul potrivit decât o decizie foarte bună luată cu întarziere;

– să fie eficientă, urmărind obținerea efectului dorit cu un minim de efort; astfel deciziile trebuie apreciate prin prisma efectelor implementării lor;

– să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și, mai ales, implementării deciziei.

Cerințele de raționalitate nu se respectă întotdeauna în totalitate, ceea ce afectează calitatea deciziei, dar cu cât se vor respecta mai multe, cu atât va fi mai bine.

Decizia reprezintă, în final, un act care are caracter obligatoriu, normativ, prin care organismele și persoanele investite cu autoritatea și responsabilitatea decizionala stabilesc direcția unei acțiuni și modul ei de realizare, cu asigurarea resurselor necesare.

Decizia reprezintă cursul de acțiune care e ales pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective.

Din această definiție se poate observa că decizia are:

unul sau mai multe obiective specifice acesteia;

recunoașterea variantelor pentru atingerea obiectivelor;

selectarea sau alegerea.

1. Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigațiile care au fost făcute au arătat că elementele cele mai importante, constitutive ale situației decizionale ar fi:

mediul ambiant de decizie,

factorul de luarea a deciziilor sau cel care decide (decidentul).

Mediul ambiant de decizie reprezintă ansamblul elementelor exo și endogene firmei, care alcătuiesc situația decizională, situație caracterizată prin manifestarea unor influențe directe și indirecte semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei manageriale.

Factorul de luare a deciziilor (decidentul) este de fapt un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, compețentelor, sarcinilor, și responsabilităților circumscrise, ia decizia în în acea situație.

În procesul de decizii, factorii principali ai deciziei intră în interdependențe, care se reflectă în caracteristicile situațiilor decizionale pe care le generează.

Pot exista trei situații:

risc.

certitudine;

incertitudine;

Riscul se manifestă atunci când obiectivul se poate realiza, cu o probabilitate ridicată a realizării, dar când există o mare nesiguranță în ceea ce privește metodele cele mai potrivite de urmat. O mare parte dintre varibile nu pot fi controlate și chiar evoluția unora dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Certitudinea se caracterizează prin probabilitatea ridicată de a realiza obiectivul urmărit utilizându-se modalitatea preconizată. Elementele care sunt implicate în situația de decizie sunt de tipul variabilelor care pot fi controlate, caracteristicile lor fiind cunoscute, evoluția lor putând fi anticipată cu exactitate.

Incertitudinea apare când posibilitatea de realizare a obiectivului este ridicată, dar asupra modului în care trebuie făcute procedurile exista dubii serioase. Astfel de situații implică un mare număr de variabile, cu puține excepții controlabile, unele insuficient studiate, de unde și anticiparea aproximativă a evoluției lor.

Factorii primari ai deciziei prezintă evoluții complexe și accelerate generând o multitudine de situații decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăți comerciale și regii autonome.

2. Definirea și structura nivelului decizioal al firmei

Deciziile, situațiile decizionale și factorii implicați nu se evidențiază în cadrul întreprinderii în mod întâmplător, din contră, în cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor aplicate și adoptate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației ierarhiei manageriale formează sistemul decizional.

Tipologia deciziilor

Importanța diferitelor grupări de decizii rezultă din faptul că elaborarea și fundamentarea lor, alegerea variantei optime se fac folosind tehnici, metode, instrumente specifice fiecărei categorii în parte.

În funcție de diferite criterii există mai multe tipuri de decizii:

După orizontul de timp pentru care se adoptă și implicațiile aplicării lor asupra obiectului condus există:

decizii strategice – care vizează orizonturi mari de timp (mai mari de un an) și care se referă la probleme majore ale activității firmei;

decizii tactice – care sunt adoptate pentru o perioada mai scurtă de timp (aproximativ un an) și care se referă la domenii importante ale firmei;

decizii curente – care sunt adoptate cu frecvență mare, într-un interval redus de timp și care afectează un sector restrâns al activității firmei.

După numărul de persoane care fundamentează decizia există:

decizii unipersonale – elaborate și fundamentate de o singură persoană (de obicei aceste decizii se referă la problemele curente ale firmei);

decizii de grup – la elaborarea cărora participă mai multe persoane (decident de grup), sau decizii luate în colectiv.

După periodicitatea elaborarii se disting:

decizii unice – care se elaborează o singură dată în cadrul firmei sau la intervale foarte mari de timp;

decizii repetitive – care se elaborează de mai multe ori într-o firmă;

decizii periodice – care se elaborează la intervale de timp determinate;

decizii aleatorii – care se repetă în mod neregulat.

După numărul criteriilor decizionale folosite se disting:

decizii unicriteriale – care se fundamentează pe baza unui singur criteriu;

decizii multicriteriale – care se fundamentează pe baza a două sau mai multe criterii (în cadrul firmelor mari se constată ca o pondere însemnată o dețin deciziile multicriteriale, de grup, în condiții de risc, aleatorii).

După gradul de fundamentare deciziile pot fi:

decizii logice – luate pe baza unor raționamente;

decizii intuitive – luate pe baza instinctului sau a unui presentiment.

3. Abordări moderne ale procesului de decizie strategic

Abordarile procesului de decizie se pot grupa în funcție de caracterul și eficiența lor în două tipuri principale:

descriptive,

normative.

Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor așa cum este el realizat, în realitate, de managementul firmei, apelând la anumite noțiuni și concepte manageriale în vederea surprinderii și redării mecanismului de derulare.

Se poate spune despre concepția profesorilor americani Cyert și March că ar fi una din cele mai specifice pentru abordarea descriptiva. Teoria lor bazându-se pe 8 concepte de baza:

scopuri;

nivelurile aspirațiilor umane;

perspective;

alegeri;

cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;

evitarea incertitudinii;

cercetarea problemistică;

experiența organizațională.

Meritul principal al acestei teorii descriptive este acelă că abordează procesul decizional în ansamblul său, evidențiind o serie de elemente care îi determină fiecare caracteristică. Un accent important se acordă rolului oamenilor, abordat într-o maniera destul de dezvoltată.

Abordările normative sunt cele care prezintă metodele și modul în care managerul întreprinderii ar trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta și aplica decizii eficace și eficiente.

În abordările normative se pot delimita 3 forme de bază:

Descrierea abordărilor de decizie care s-au concretizat în diferite rezultate economice importante. Acestea sunt realizate sub formă de studii de caz, care reprezintă de fapt modele pentru membrii din conducere care sunt confruntați cu situații decizionale identice sau asemănătoare.

Conceperea și folosirea de metode și tehnici decizionale utilizabile fie pentru raționalizarea proceselor de decizie în totalitatea lor, fie pentru diferite faze ale acestora. Au fost concepute multe metode deosebit de eficace, apelând pe scară largă atât la matematică, cât și la informatică (arborele decizional, (metoda de clasament și alegere în prezenta unor puncte de vedere multiple – Elimination et choix traduisent la realite – ) sau Electre, tabelul decizional, C. HURWIC ș.a.).

Elaborarea de concepții complexe, unitare privind tratarea și structurarea proceselor decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici și studii de caz decizionale. Igor Ansoff, mentorul grupului “Business Policy”, într-o singură lucrare consacrată strategiei corporației, a formulat o cuprinzătoare și analitică abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordări este acela că a fost prima concepție coerentă normativă, care a influențat intens viitoarele dezvoltări ale teoriei și practicii decizionale. O altă concepție aparține lui Michael Porter, care, prin două lucrări de referință, conturează o nouă abordare decizională ce vizează obținerea de către firmă a avantajului competitiv care se poate referi la preț, calitate, specificul produsului, etc. Această abordare se caracterizează prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfaței dintre firmă (microeconomic), ramură (macroeconomic) și piața internațională (mondeconomic).

Principalul merit al teoriilor normative se află în abordarea tuturor problemelor care au caracter decizional într-o viziune sistemică, subordonată scopului care declarat și efectiv de a asigura raționalizarea acestuia.

I.2 Metode manageriale utilizate în procesul decizional

Sistemul de management reprezintă ansamblul coerent de elemente precum reguli , proceduri decizionale, metode prin care este asigurată exercitarea funcțiilor procesului de management.

Metoda de management reprezintă modalitatea managerială ale cărei componente și etape sunt structurate în acel ansamblu funcțional care permite exercitarea tuturor componentelor din procesul managerial.

Metodele de management generale: managementul prin:

proiecte

obiective

produs

bugete

participativ

excepții

Managementul prin proiecte reprezintă un sistem de management care are o durată de acțiune limitată fiind conceput pentru soluționarea unor probleme mai complexe care sunt precis definite și care au un puternic caracter inovațional. Acestea implică aportul mai multor specialiști din diferite subdiviziuni organizatorice. Specialiștii sunt integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Principalele caracteristici ale unui proiect:

spre deosebire de producția de masă sau serie rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mai mic de unități;

de obicei există un singur cumpărător sau un beneficiar final;

realizarea fiecărui proiect implică aportul unui număr mai mare de specialiști. Aceștia își desfășoară activitatea în mai multe compartimente;

are durată de realizare redusă;

sunt necesare produse și materiale diversificate;

este necesară stabilirea detaliată a operațiunilor și termenelor de executare, deoarece implică resurse umane, financiare și materiale importante;

proiectul este realizat prin construirea mai multor forme organizatorice temporare care funcționează în paralel cu structura organizatorică de bază a întreprinderii.

Acesta are mai multe forme: managementul pe bază de proiect cu: a) stat major

b) responsabilitate individuală și c) mixt

a) management pe bază de proiect cu stat major.

Caracteristica sa principală este că realizarea proiectului este asigurată de către managerul de proiect în colaborare cu un colectiv care se ocupă doar de această problemă.

Ca avantaje amintim:

presupune o abordare riguroasă:

pot fi specialiști și din afara întreprinderii;;

personalul are o sensibilitate crescută pentru inovație.

b) management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală.

Caracteristica sa esențială este că întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului e atribuită unei singure persoane. Această persoană asigură munca de coordonare necesară realizării acestui proiect.

Ca avantaje putem aminti:

folosește experiența specialiștilor întreprinderii;

sunt reduse la minim cheltuielile cu personalul.

Ca dezavantaje amintim:

personalul implicat nu este de regulă, degrevat de îndeplinirea sarcinilor postului pe care-l ocupă

personalul nu este întotdeauna cel mai potrivit pentru acea activitate;.

Etape de implementare:

se definește proiectul;

se desemnează managerul de proiect;

definirea organizatorică a proiectului;

se pregătește climatul pentru implementare;

implementarea;

stabilirea termenelor și a modalităților de control;

evaluarea în mod periodic a stadiului de realizare a proiectului;

Ca avantajele amintim:

sunt soluționate adecvat problemele complexe, inovaționale;

este facilitat schimbul de experiență între subdiviziunile organizatorice ale întreprinderii;

se formează un cadru pentru descoperirea și formarea de manageri competenți, dinamici.

Ca dezavantaje amintim:

greutatea armonizării rețelei organizatorice a proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii;

dezvoltarea potențială a conflictelor în întreprindere;

dificultățile întâmpinate în găsirea de manageri de proiect buni.

Managementul prin obiective a fost conceput în SUA în perioada postbelică și este cel mai frecvent folosit.

Este bazat pe o determinarea strictă a obiectivelor până la nivelul executanților care participă la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a sancțiunilor și recompenselor cu nivelul realizării obiectivelor stabilite inițial.

Are ca și caracteristici principale:

trebuie să existe un sistem de obiective;

implică participarea personalului la stabilirea obiectivelor;

implică individualizarea bugetelor de cheltuieli pe centre de gestiune, adică pe subdiviziuni organizatorice;

există un sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

implică o legătură strânsă a recompenselor și sancțiunilor morale și materiale cu rezultatele obținute efectiv;

de cele mai multe ori mentalitatea personalului se schimbă în sensul creșterii interesului pentru obiectivele firmei.

Câteva avantaje ar fi:

o creștere a realismului obiectivelor și componentelor firmei

creșterea motivării personalului

dezvoltarea unui climat de creativitate

scăderea sarcinilor de control a managerilor

creșterea responsabilității îndeplinirii obiectivelor

legătura între salarizare și rezultatele obținute

creșterea eficienței întreprinderii

Limita folosirii managementului prin obiective constă în greutatea modificării mentalității și comportamentului personalului

Managementul pe produs

reprezintă rezultatul accelerării înnoirii produselor sub impactul progresului tehnic.

are un caracter temporar.

Managementul pe produs e un sistem de management care se caracterizează prin atribuirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților privind fabricarea și vânzarea unui produs sau grupe de produse unui manager care se ocupă în exclusivitate de acesta.

Etapele de implementare ale acestuia:

stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului de produs;

desemnarea persoanei care asigură managementul acelui sistem;

elaborarea de către fiecare manager de produs de diferite variante de strategii privind fabricarea și comercializarea produsului sau grupei respective de produse;

efectuarea de către managerul de produs a tuturor modificărilor de ordin structural organizatoric, metodologic și decizional în compartimentele implicate;

evaluarea periodică a comercializării și fabricației produsului sau produselor.

Avantaje:

crește gradul de raționalitate a organizării și desfășurării fabricației;

accentuarea laturii previzionale a managementului;

comercializarea acelor produse care dau rezultate economice superioare;

adaptarea ofertei de produse la cerințele pieței determină creșterea vânzărilor și a profitului;

crește disciplina și responsabilitatea personalului.

Limite:

greutatea asigurării unei autonomii a acestuia;

desincronizări între acesta și sistemul de management al întreprinderii;

unele posibile conflicte între cadrele de conducere implicate.

Managementul prin bugete reprezintă un instrument managerial care asigură în expresie financiară dimensionarea veniturilor, cheltuielilor, obiectivelor și rezultatelor pe centre de gestiune și pe întreaga companie.

Premise pentru aplicarea acestuia:

stabilirea de obiective financiare pentru fiecare centru de gestiune în parte;

proiectarea unor structuri organizatorice adecvate astfel încât să se stabilească clar responsabilitățile, atribuțiileși competențele;

divizarea companiei pe centre de gestiune cu bugete proprii;

participarea personalului la dimensionarea fiecărui buget;

realizarea unui sistem informațional care să asigure determinarea operativă a abaterilor de la previziuni;

adaptarea sistemului de evidență și contabil la cerințele care sunt impuse de determinarea costurilor efective.

Etape de implementare:

dimensionarea și delimitarea centrelor de gestiune;

fundamentarea și elaborarea fiecărui buget;

lansarea fiecărui buget pe centre de gestiune;

execuția bugetară, adică consemnarea și trimiterea abaterilor (de la bugetul inițial);

decontarea producției și analiza abaterilor, calculul costului efectiv al producției și produselor;

evaluarea activității pe centre de gestiune.

Avantajele managementului prin bugete:

disciplinarea economică a centrelor de gestiune;

evidențierea clară a contribuției fiecărui centru de gestiune la realizarea obiectivelor de bază;

climat motivațional.

Ca limite amintim:

efortul uman care este făcut pentru dimensionarea, fundamentarea, lansarea și urmărirea execuției fiecărui buget;

dificultăți în adaptarea sistemului informațional.

Managementul prin excepții este un sistem de management care se bazează pe răspândirea ascendentă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță care sunt stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri în zonele de decizie și operaționale principale.

Caracteristici:

fluxurile informaționale ascendente conțin informații ce reflectă abateri de la programe, planuri și norme;

aceste informații sunt reținute la nivel inițial de competență;

competențele decizionale sunt exact delimitate;

în zonele “cheie” ale întreprinderii se culeg și se transmit un volum sporit de informații;

sistemul informațional se concentrează mai ales pe obiectivele prioritare ale întreprinderii;

distribuirea personalului în întreprindere are în vedere plasarea celor mai buni manageri și executanți în punctele “cheie” ale firmei.

Etapele de implementare a managementului prin excepții:

previzionarea obiectivelor și stabilirea normelor ce concură la desfășurarea activităților întreprinderii;

stabilirea toleranțelor acceptate față de valorile care au fost previzionate;

aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepții prin compararea realizărilor cu previziunile și comunicarea lor către decidenți;

luarea deciziilor pentru eliminarea abaterilor sau corectarea lor.

Managementul participativ reprezintă exercitarea procesului de management prin implicarea unui număr sporit de manageri, executanți și proprietari folosind organismele participative instituționalizate.

Principalele trăsături sunt:

implică organismele participative precum AGA, CA, comitetul de direcție în adoptarea deciziilor cele mai importante pentru întreprindere;

implică toți componenții întreprinderii prin condițiile organizatorice din firmă la derularea proceselor de decizie;

amplifică accesul salariaților la fondul de informații al întreprinderii;

amplifică și intensifică relațiile interpersonale;

Ca avantaje a managementului participativ amintim:

creșterea gradului de fundamentare a deciziilor;

creșterea nivelului de informare a proprietarilor și salariaților;

amplificarea participării stakeholderilor la stabilirea și realizarea obiectivelor întreprinderii;

folosirea optimă a potențialului profesional și managerial al personalului firmei.

Principalele limite sunt:

timpul destinat consultării angajaților și participării la ședințele organismelor participative;

scăderea operativității în soluționarea unor probleme;

creșterea unor cheltuieli ocazionate de pregătirea și desfășurarea ședințelor organismelor participative.

Tehnici specifice de management:

Metoda diagnosticării

Ședința

Delegarea

Tabloul de bord

Metodele de stimulare a creativității personalului

Brainstorming,

Sinectica,

matricea descoperirilor,

metodele Delbecq și DELPHI

Metoda diagnosticăriii constă în identificarea punctelor slabe și a celor tari din domeniul analizat cu evidențierea cauzelor care le crează și se închie prin recomandări cu caracter de dezvoltare sau corectiv.

Principalele caracteristici ar fi:

se bazează pe o analiza cauză și efect;

are un caracter participativ;

se încheie prin recomandări.

Câteva avantaje ale folosirii aceste metode ar fi:

ea asigură baza prin care se elaborează și aplică programelor de dezvoltare ale firmei

identifică cauzele care generează disfuncționalități într-o fază incipientă

dezvoltă potențialul întreprindeii prin amplificarea cauzelor care generează punctele tari

asigură o baza informațională pentru a adopta decizii.

2. Ședința reprezintă reunirea mai multor persoane pentru un interval de timp scurt sub coordonarea unui manager pentru soluționarea în comun a unor sarcini care au caracter informațional sau decizional.

Ședințele sunt de mai multe tipuri:

de informare care constau în transmiterea de informații managerului sau acelora care colaborează cu acesta și se desfășoară periodic;

decizionale în care se adoptă decizii;

de armonizare prin punerea de acord a acțiunii managerilor și a acelor oameni din compartimenele situate pe acelși nivel ierarhic sau care sunt pe niveluri apropiate;

de explorare care sunt centrate pe investigarea viitorului întreprinderii;

eterogene care întrunesc caracteristicile a cel puțin două din ședințele menționate mai sus.

Etapele unei ședințe:

pregătirea

deschiderea

desfășurarea

finalizarea

Avantaje ale ședinței:

personalul este informat;

fundamentarea temeinică a deciziilor;

creșterea coeziunii în compartimente;

șansa schimbului de experiență între salariați.

Dezavantaje:

consumul mare de timp;

scăderea operativității soluționării unor probleme;

scăderea responsabilității unor manageri.

3.Delegarea reprezintă atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare.

Elemente componente:

atribuirea competenței formale: asigură subordonatului libertatea de a lua decizii și de a acționa pentru realizarea sarcinii respective;

însărcinarea: atribuirea unui subordonat de către un manager a rezolvării unei sarcini care îi revine de drept prin organizarea formală;

încredințarea responsabilității: executantul este obligat să realizeze sarcina respectivă în funcție de rezultate fiind sancționat sau recompensat.

Reguli în delegare :

nu trebuie delegată realizarea de sarcini de importanță majoră (care privesc obiective strategice);

precizarea trebuie făcută clar, în scris, a sarcinilor, competențelor și responsabilitățiilor delegate;

crearea unei ambianțe favorabile delegării (a unui climat de încredere);

definirea riguroasă a rezultatelor care sunt așteptate și a criteriilor de evaluare;

verificarea rezultatelor obținute.

Avantajele delegării:

condiții mai bune pentru dezvoltarea subordonaților din punct de vedere profesional;

valorificarea ridicată a potențialului managerilor și executanților;

climatul de muncă favorizează inițiativa.

Dezavantaje:

scăderea responsabilității în muncă a persoanelor implicate;

neexecutarea exactă a sarcinilor.

4.Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informații curente prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activității întreprinderii și la factorii de bază care condiționează derularea ei eficientă.

Restrînse : informații foarte puține, care presupun un volum mic de muncă;

Complexe : informații diverse din domeniul analizat cu un volum mai mare de muncă și destinat unei informări mai mari.

Avantajele tabloului de bord:

fundamentarea deciziilor luate pe baza unor informații operative;

utilizarea rațională a timpului de lucru al decidenților prin orientarea acestora către problemele de bază sesizate de tabloul de bord;

sporirea responsabilității managerilor;

abordarea informațiilor referitoare la activitatea de management într-o viziune sistemică;

Dezavantaje:

informații sunt repetate;

volumul mare de muncă;

costul ridicat pentru elaborarea acestuia.

5. Metode de stimulare a creativității personalului

a.Brainstorming (asaltul de idei)

Se derulează într-un grup mai restrâns de persoane (5-12), sub conducerea unui coordonator timp de 15-45 minute. Se recomandă ca grupul să fie format din persoane cu pregătire și ocupații diferite.

Reguli de desfășurare :

determinarea cu precizie a problemei care va fi discutată;

selectarea cu grijă a participanților;

expunerea clară și precisă a problemei pentru care se caută soluții;

acceptarea și chiar olicitarea de idei cât mai îndrăznețe. neconvenționale, trăznite;

neacceptarea de critici asupra ideilor enunțate;

evitarea devierilor de la subiect;

programarea reuniunii trebuie făcută când toți participanții sunt odihniți;

înregistrarea exactă și completă a discuțiilor;

evaluarea și selecționarea ideilor, după reuniune, cu ajutorul managerilor și specialiștilor la care se referă problema.

Ca avantaje putem aminti:

obținerea de idei noi;

costurile reduse;

posibilitatea aplicării în toate componentele de management

O limită a utilizării metodei constă în dependența ridicată a rezultatelor de calitatea coordonatorului.

b.Sinectica ( William Gordon )

creatorii trec prin mai multe faze, prin stări critice, cu funcții și contribuții eterogene în generarea și concretizarea noului;

cunoașterea fazelor și folosirea lor determină creșterea capacității creatoare a oamenilor;

aceleași legi acționează și în creația individuală și colectivă;

între creația din diferite domenii nu sunt diferențe fundamentale;

în procesul creativ sunt mai importante aspectele emoționale și iraționale decât cele intelectuale și raționale.

Folosirea sinteticii este făcută într-un grup format din cinci-opt persoane care au o pregătire diversă majoritatea dintre aceștia fiind nespecialiști.

Ea se bazează pe o simulare a proceselor creative spontane prin acordarea de importanță stărilor psihologice în special a sentimentului de bucurie pe care- îl generează găsirea unor soluții noi. Pentru a se putea obține rezultate superioare se apelează la psihologi. Metoda se utilizează cu rezultate bune în întreprinderile nord-americane.

c.Matricea descoperirilor

Aceasta se prezintă sub forma unui tabel cu intrare dublă în care factorii care se confruntă se plasează pe verticală și pe orizontală pentru a se realiza toate combinațiile posibile de câte două elemente;

d.Metoda Delbecq este bazată pe obținerea de noi idei prin creșterea participării membrilor grupului respectând aceste două reguli:

orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris

în cursul fazei muncii în grup intervențiile orale sunt limitate în timp fiind realizate de fiecare participant

e. Metoda DELPHI este utilizată pentru decizii care țin de strategie și se bazează pe principiul gândirii intuitive prin parcurgerea acestor 3 etape:

întocmirea și emiterea anchetei prin stabilirea celui care o coordonează, , a grupului de specialiști anchetați și redactarea chestionarului;

realizarea anchetei care se face prin răspunderea la întrebările din chestionar de către specialiști, restituirea acestora și reformularea chestionarului pe baza sugestiilor acestora;

interpretarea și valorificarea datelor obținute în procesul decizional.

Capitolul II. Tendințe în conceperea și funcționarea sistemului informațional managerial

II.1 Definirea sistemului informațional

„Sistemul informațional-managerial poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.”

Această definiție a sistemului informațional are un caracter cuprinzător, adică ea include, spre deosebire de definițiile apărute în alte cărți și mijloacele de prelucrare a datelor, informațiile și fluxurile infomaționale. Autorul consideră că definirea sistemul informațional are un rol foarte important în înțelegerea corectă a problematicii informaționale, dar și a celei manageriale. Definiția are, de asemenea și un caracter realist, prin faptul că nu condiționează ca ansamblul elementelor încorporate să fie mai strict integrate și organizate. Trebuie făcută această precizare deoarece în multe definiri ale sistemului informațional, elaborate de unii specialiști străini și autohtoni, se includ și caracteristicile de calitate, adică judicios, riguros, integrat ș.a. Aceste definiții nu sunt întocmai corecte pentru că într-o organizație există un sistem informațional chiar dacă nu toate elementele sale sunt integrate sau organizate riguros, lucruri care se reflectă bineînțeles în diminuarea funcționalității sale de ansamblu.

Se pune accentul pe faptul că sistemul informațional e mai cuprinzător decât cel informatic, deși unii informaticieni adesea pun semnul egalității între acestea două.

SISTEMUL INFORMAȚIONAL

SISTEMUL INFORMATIC

Figura 2.1 Sistemul informatic, parte din sistemul informațional

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Sistemul informațional-managerial al organizației, Editura Economică, pagina 26

MIJLOACE

Automatizate Mecanizate Manuale

FAZE

Figura 2.2 Raportul dintre sistemul informațional și cel informatic

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Sistemul informațional-managerial al organizației, Editura Economică, pagina 26

DATE INFORMAȚII

SISTEM

DECIZII INFORMAȚIONAL

DATE DECIZII

AUTOMATIZATE

Figura 2.3

Sursa: http://www.zota.ase.ro/simp/Sistem%20informational.pdf accesat în 15.06.2016, ora 23:01

Odată cu creșterea complexității, a dimensiunii și importanței sistemului informațional din ultimele două decenii a început să se reflecte și așa numitul management al informației. După cum afirma Larry English, „managementul informației desemnează folosirea

principiilor manageriale referitoare la previziune, organizare și încadrare de personal, coordonare și control în domeniul informațiilor.” Aceasta include, de asemenea, trei componente principale: managementul tehnologiei informaționale, al resurselor de date și al proceselor informaționale.

Alți autori care au o abordare diferită sunt Lockett și Boaden precum rezultă din următoarea figură (figura 2.8) . Cea mai mare diferență rezultă din faptul că tehnologia informațională este „sustrasă” din sistemul informațioal, ceea ce, în opinia autorului Ovidiu Nicolescu este un element cel puțin discutabil.

Figura 2.4 Relația dintre tehnologia informațională, managementul informației și sistemul informațional

Sursa: R. Boaden, G. Lockett, Information Technology, Information System and Information Management: Definition and Development, în Information System, vol. 1, nr. 1, anul 1991

Apare însă o nouă paradigmă la baza conceperii și funcționării sistemului informațional al organizației și a managementului informației. Aceasta utilizată până acum câțiva ani se referea la focalizarea sistemului informațional pe clasificarea și identificarea informațiilor ca bază a asigurării accesului la acestea. „Noua paradigmă a sistemului informațional se referă la concentrarea asupra identificării necesităților de informații și a modalităților de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea utilizării informațiilor într-o viziune concomitent strategică și economică, centrată pe eficiență.”

Paradigma aceasta este o predicție a evoluării spre întreprindere bazată pe cunoștințe, care, scoate în evidență același autor, este tipul de organizație ce se dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a lumii. Abordarea acestei definiții, a funcționării, proiectării și perfecționării sistemului informațional al organizației pornind de la această nouă paradigmă reprezintă premisa asigurării funcționalității sale.

II.2 Componentele sistemului informațional

După cum se poate observa în următoarea figură (figura 2.9) sistemul informațional al întreprinderilor este format din mai multe elemente strâns legate între ele:

Figura 2.5 Componentele sistemului informațional

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Sistemul informațional-managerial al organizației, Editura Economică, pagina 28

1. Data este o descriere cifrică sau letrică a unui proces, obiect, fenomen, fapt, eveniment sau a unei acțiuni din afara sau din cadrul întreprinderii. Data este constituită dintr-un grup de mai multe simboluri structurate unei sintaxe prestabilite, întregistrată pe un suport material și care se poate prelucra electronic, manual, mecanic sau combinat.

2. Informațiile sunt acele date care aduc un plus de cunoaștere și servesc pentru luarea unor decizii sau la traducerea în viață a acestora prin acțiunea ce urmează. Informația este un element fundamental al sistemului informațional, ea este materia primă de bază în fundamentarea și elaborarea deciziilor. Ca rezultat al proceselor informaționale, informația reprezintă elementul de cunoaștere care este definit prin semnificația, utilitatea și funcțiile sale din cadrul mecanismului de conducere și funcționare a întreprinderii. La toate aceste caracteristici de bază se mai pot adăuga și altele ca de exemplu: veridicitate, stare, oportunitate, vârstă, frecvență, timp de răspuns ș.a. Acestea contribuie la o definire mai completă a noțiunii de informație și a calităților ei.

Întrucât în cadrul firmelor sunt foarte multe informații, atât ca obiect de referire, cât și ca sursă de proveniență, s-a impus o clasificare a acestora în funcție de mai multe criterii:

În funcție de proveniența lor, informațiile pot fi externe și interne: Informații exter-

ne sunt cele care vin din afara întreprinderii, de la ministere, de la alte sisteme care au relații cu întreprinderea, cum ar fi proiectare și cercetare, dar mai ales de la piață. Informațiile interne sunt generate de totalitatea activităților desfășurate în întreprindere, adică la nivelul verigilor structurale. Aceste informații reflectă desfășurarea producției, a desfacerii și a aprovizionării, stadiul realizării planului ș.a. Firma nu este doar un captator de informații provenite de la alte organisme, sisteme de piață, ci și un transmițător de informații pentru alte sisteme și organisme, deci, la nivel de economie națională, ea apare ca o treaptă sau ca o verigă în cadrul sistemului informațional economic.

În funcție de modul de exprimare, există trei feluri de informații: scrise, orale și au-

dio-vizuale. Cele orale sunt cele mai expuse, direct, prin viu grai în cadrul diferitelor ședințe, consfătuiri, reuniuni sau în cadrul contactului direct dintre cadrul de conducere și executant. Tipul acesta de informații are următoarele avantaje: circulă rapid, precizează conținutul direct, nu necesită procedee și timp pentru prelucrare. Informațiile orale sunt cele mai eficiente, având direcția de circulație de la cadrul de conducere la cel executant. Ele apar sub forma de instrucțiuni, ordine, dispoziții ș.a.

Informațiile scrise se pot prezenta sub diferite forme, cum ar fi: note de serviciu, evidența tehnico-operativă, dări de seama ș.a, acestea fiind înregistrare pe hârtie, fapt ce permite păstrarea pentru a putea fi utilizate și în viitor și pentru prelucrarea lor corespunzătoare.

Informațiile relativ recente care au apărut ca urmare a perfecționării tehnicii de comunicare sunt informațiile audio-vizuale. Acest tip de informații se încadrează în cele transmise prin sistemele de radio, film, televiziune ș.a. Ele circulă extrem de rapid și sunt deosebit de complete.

În funcție de sensul circulație, ele se împart în: 1) informații orizontale;

2) informații ascendente;

3) informații descendente.

Informațiile orizontale circulă între compartimentele care sunt situate pe același nivel ierarhic, cele ascendente circulă pe verticală de la verigile inferioare spre cele superioare fiind emise de de către executanți, iar cele descendente au de regulă un caracter autoritar, un sens de circulație invers.

După gradul de prelucrare, avem: 1) informații semiprelucrate

2) informații prelucrate

3) informații primare

Informațiile semiprelucrate sunt trecute prin câteva etape de prelucrare și pot fi utilizate de cadrele de conducere de pe nivelele intermediare sau inferioare.

Informațiile prelucrate au un grad ridicat de complexitate și un caracter sintetic deosebit. Acestea sunt utlizate în procesul decizional, mai ales în elaborarea deciziilor strategice.

Informațiile primare se mai numesc și neprelucrate: acestea servesc de regulă executanților și în mai mică măsură aparatului de conducere. Ele pun în evidență aspecte din activitatea unității.

După sursa de obținere, se împart în: 1) contabile

2) statistice

3) tehnico-operative

Informațiile contabile provin de la evidența contabilă a întreprinderii, ele au un caracter sintetizator și se referă în special la mișcarea mijloacelor financiare, la rotația lor și a materialelor exprimate valoric. Acestea servesc în primul rând eșalonului superior al conducerii pentru fundamentarea deciziilor pe termen lung, dar și pe termen mediu.

Informațiile statistice sunt furnizate de către evidența statistică, au un carcter post-factum, iar prin intermediul lor se reflectă rezultatele de ansamblu obținute de întreprindere sau de anumite părți componente diferite ale acesteia într-o anumită perioadă, respectiv starea sistemului întreprinderii la un anumit moment.

Informațiile tehnico-operative provin de la evidența tehnico-operativă a întreprinderii, evidență ce furnizează conducerii date curente privind starea resurselor, desfășurarea proceselor tehnologice, starea locurilor înguste ș.a. Ele sunt utile conducerii inferioare pentru elaborarea deciziilor de corecție, dar și a celor curente.

3. Fluxul informațional

Este un ansamblu sau o categorie de informații care sunt necesare desfășurării unei anumite operații, activități sau acțiuni, ce se poate transmite între emitent și destinatar, fiind necesară precizarea punctelor intermediare de trecere. Acesta este caracterizat prin volum, conținut, frecvență, calitate, formă, suport, direcție ș.a.

4. Circuitul informațional

Cuprinde drumul pe care circulă o anumită informație de la generare până la arhivarea sau distrugerea ei, în funcție de caracteristicile organizatorice ale emițătorului și beneficiarilor de informații. Ea constituie mijlocul de transmitere a fluxurilor informaționale și are, în comparație cu acestea, o mai mare stabilitate. Prin lungimea, dinamica și viteza lor, fluxurile și circuitele informaționale dau forma sistemului informațional, fiind foarte importante pentru funcționalitatea sa.

Este necesar ca informațiile să circule de la sursa producerii lor până la cei interesați. Această circulație a informațiilor dă naștere circuitului informațional, repectiv traseului pe care îl parcurg anumite categorii de informații de la cel care le emite sau de la sursă până la destinatar. Circuitele informaționale se pot asemăna sistemului vascular al omului, prin importanța și rolul pe care îl au în întreprinderile moderne.

Întreprinderile au circuite informaționale oblice, verticale și orizontale, în funcție de direcția de circulație a informațiilor. Este de preferat ca aceste circuite informaționale să se interfereze cât mai puțin cu putință și să fie cât mai directe, acest lucru putându-se realiza printr-o organizare corespunzătoare, la nivel de întreprindere, a sistemului informațional.

Circuitele informaționale amintite dețin „canale” proprii de circulație, de transmitere a mesajelor. Aceste canale dispun de o anumită capacitatea care reprezintă un număr maxim de informații ce se pot transmite într-o unitate de timp. Pentru a putea fi mărită capacitatea canalului este necesar ca, la intrarea în acesta, informațiile să fie codificare în conformitate cu tipul canalului folosit. Această codificare presupune existența unui dispozitiv de traducere a datelor într-un anumit sistem de impulsuri specifice naturii fizice a canalului. Ele se decodifică, la ieșirea din canal, pentru a putea fi utilizate.

5. Procedura informațională

Se referă la ansamblul de elemente prin care se stabilesc ordinea operațiilor și mijloacelor de tratare a informațiilor, suporții de informații utilizați și operațiile concrete ce se aplică asupra informațiilor, împreună cu metodele și formulele de calcul utilizabile la prelucrarea acestor informații.

Calitatea acestor proceduril informaționale este dată de măsura în care se asigură satisfacere cerințelor de informații ale beneficiarilor care sunt cadre de conducere sau de execuție ori beneficiari externi. Ele reflectă cel mai bine progresele în realizarea sistemelor informaționale prin creșterea gradului lor de sofisticare și formatizare, precum și economicitatea lor. Conținutul procedurilor informaționale reflectă toate necesitățile de informare și decizionale ale managerilor pentru exercitarea atribuțiilor ce le revin.

În condițiile limbajelor de programare și a calculatorului electronic, aceste proceduri sunt automatizate, dar pot fi și manuale în întreprinderile care dispun de sisteme informatice care nu sunt foarte evoluate. Procedurile acestea sunt în general: proceduri de culegere a datelor, sortare și control; de generare a bazei de date; de regăsire a informațiilor, proceduri de afișare, de prelucrare.

6. Mijloacele de tratare a informațiilor

Sunt o componentă tehnico-materială a sistemului informațional, cuprinzând toate instrumentele și echipamentele care sunt implicate în tratarea, adică culegerea, prelucrarea, înregistrarea, transmiterea și stocarea informațiilor, începând cu cele mai simple cum sunt pixul, creionul, hârtia și încheind cu cele mai complicate sisteme automate de calcul.

Figura 2.6 Fluxul prelucrării datelor

Sursa: http://www.zota.ase.ro/simp/Sistem%20informational.pdf accesat în 15.06.2016, ora 23:45

II.3 Deficiențe în sistemul informațional

Deficiențele (enumerare) care apar cel mai frecvent în cadrul sistemului informațional sunt:

filtrajul, care este un obstacol al comunicării primind forma unei trieri făcute cu intenție a informațiilor, având scopul de a-l face pe recepor să privească în mod defavorabil sau favorabil mesajul;

distorsiunea sau modificarea parțială, neintenționată a conținutului, a mesajului unei anumite informații, pe parcursul culegerii și transmiterii ei de la emițător la receptor, fiind generată de folosirea de suporți informaționali necorespunzători, de diferențele de pregătire sau manipularea neglijentă a acestora, precum și de utilizarea de mijloace necorespunzătoare de transmitere și înregistrare a informațiilor;

supraîncărcarea canalelor de comunicare cu unele informații inutile care se generează prin nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informațional;

redundanța care se referă la înregistrarea, prelucrarea și transmiterea repetată a unor informații fiind cauzată de coordonarea defectuasă a anumitor segemente ale sistemului managerial sau chiar de absența acestora.

II.4 Perfecționarea sistemului informațional prin creșterea ponderii sistemului informatic

Sistemul informațional este un element dinamic care se dezvoltă într-un ritm accelerat. Este foarte importantă prevederea direcțiilor hotărâtoare pentru managementul societății comerciale. Proiectarea de structuri care să permită încorporarea eficace a tehnicilor și a noilor concepte informaționale, precum și pregătirea aparatului de specialitate, reprezintă aspectele principale ale managementului, în care e necesară o cunoaștere a tendințelor de perfecționare a sistemului informațional managerial.

Succesul aplicării noilor concepte și mijloace manageriale va fi condiționat în viitor de existența unui sistem informațional în continuă perfecționare, principalele direcții fiind:

lărgirea sferei de cuprindere a sistemului informațional care se poate face prin introducerea unui număr mai mare de dispozitive și aparaturi periferice care să aibă destinații multiple;

adaptarea acestuia la fluxul real al informațiilor;

creșterea rapidității acestuia prin folosirea unui număr mai mare de aparatură electronică;

utilizarea pe scară tot mai largă a fișierelor și creșterea continuă a capacității de memorare a sistemului informațional;

creșterea ponderii cunoștințelor informaționale în procesul formării managerului;

cel care conduce firma, managerul, să poată comunică în mod direct cu sistemul mijloacelor automate de culegere, prelucrare și transmitere a informațiilor.

În prezent se manifestă o tendință cu intensitate progresivă care are rolul de a amplifica utlizarea mijloacelor automatizate care tratează informațiile, toate acestea manifestându-se în același timp cu restrângerea celor mecanizate și manuale. Caracteristicile acestora, cele funcționale, economice și tehnice sunt tot mai performante și se manifestă într-un mod foarte rapid. Drept urmare se observă o creștere din ce în ce mai mare atât a ponderii, cât și a rolului sistemului informatic în ansamblul sistemului informațional. În întreprinderile competitive din țările dezvoltate acesta încorporează cea mai mare parte a elementelor sistemului informațional. Cel mai probabil este că sistemul informatic va reuni cât de curând peste 90% din totalitatea elementelor informaționale din organizație. Un bun exemplu ar fi facturile care ajung să fie atât trimise, cât și plătite online, în format electronic. Despre aceasta evoluție a sistemului informatic aș vrea să mai dau un exemplu: într-un magazin din străinătate, cu siguranța sunt mai multe de acest fel, dar spun despre acela fiindcă e un caz concret. În magazin, nu se afla nimeni. Intrând, îți puteai alege produsele dorite de pe raft, iar apoi la ieșire se puteau scana, fiindu-ți afișat pe un ecran fiecare produs cu prețul aferent. Accesând opțiunea „pay”, se introducea cardul în POS-ul alăturat suma fiind încasată, iar clientul luând bonul tipărit. Bineînțeles că toate acțiunile clienților în astfel de magazine sunt supravegheate video și orice tentativă de furt este repede oprită de firma de securitate care în cele mai multe cazuri urmărește imaginile filmate de camerele de supraveghere în timp real într-o cameră alăturată. Tocmai de accea trebuie să ținem cont de faptul că mereu vor exista elemente informaționale, adică cele care țin strict de natura umană, cu un caracter informal mai pronunțat, cele care nu pot face parte din sistemul informatic. Toate acestea, deși nu pot fi cuanificate, sunt foarte importante, având un rol major în asigurarea calității sistemului managerial și cel informațional.

Sistemul informațional managerial, existența și perfecționarea continuă a acestuia creează posibilitatea pentru fiecare manager de a aplica cele mai bune tehnici și metode manageriale care sunt bazate pe utilizarea aparatului statistico-matematic.

II.4.1 Computerizarea crescândă a instrumentarului mangerial

Așa cum se știe, computerizarea este o tendință care se găsește în numeroase domenii de activitate. Între acestea, managementul deține un rol principal, cu toate că o bună parte din variabilele cu care lucrează sunt calitative și necuantificabile, ceea ce limitează posibilitățile de utilizare a computerelor.

Prin computerizarea și informatizarea instrumentarului managerial desemnăm integrarea utilizării anumitor softuri în structura anumitor sisteme, metode și tehnici mangeriale și/sau opraționalizarea acestora.

Practic, computerizarea în domeniul sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale ia trei forme:

încorporarea în însuși conținutul metodei manageriale a hardului și softului informatic. Această formă se întâlnește în special la metodele și tehnicile manageriale cele mai evoluate, concepute și operaționalizate în ultimii ani. Sistemele expert manageriale constituie exemplul cel mai elocvent pe acest plan, ce performanțele manageriale și economice apreciabile.Alte metode care fac parte din această categorie sunt tabloul de bord computerizat, tabelul decizional computerizat etc.;

folosirea pe parcursul operaționalizării metodelor manageriale a unor programe, softuri special elaborate de natură să sporească viteza și eficacitatea folosirii metodei respective. În această categorie se includ: planul de afaceri, arborele decizional, break-even etc.;

utilizarea, de regulă în cazul operaționalizării, a unor metode manageriale clasice, de programe utilizate de firmă, de folosința generală pentru a prelucara mai rapid anumite categorii de informații. Este modalitatea cel mai frecvent utilizată, managerii folosind-o atunci când sistemul, metoda sau tehnica manageriale implică și prelucrări rutiniere de informații. Între metodele manageriale care se regăsesc în acestă categorie menționăm S.W.O.T, analiza diagnostic, managemnetul pe produs.

Principalale avantaje ale computerizării instrumentarului managerial sunt: diminuarea timpului și eforturilor managerilor și specialiștilor alocate pentru efectuarea de sarcini de rutină. amplificarea vitezei și exactității prelucrării informațiilor, creșterea gradului de aprofundare a analizelor sistemelor manageriale și corelarea superioară a activităților manageriale cu cele de execuție.

În condițiile extinderii așa-numitei informatici prietenoase, caracterizată prin mare accesibilitate și pentru cei care nu sunt informaticieni, tendința de computerizare a instrumentarului managerial, ca de altfel a managementului în ansamblu, va înregistra o dinamică și mai accentuată.

II.4.2 Informatizarea deciziei

Firește, larga proliferare a informaticii, revoluția infomațională actuală, își propune o puternică amprentă și asupra proceselor decizionale. S-a conturat deja, în special în țările dezvoltate, o informatizarea a proceselor decizionale, care manifestă o rapidă extindere.

Informatizarea proceselor decizionale constă în utilizarea pe scară largă a computerelor în toate fazele acestora, apelând la programe specializate de natură să amplifice subsanțial viteza și eficacitatea deciziilor.

Informatizarea decizională este probabil tendința cea mai vizibilă, managerii profesioniști actuali având pe biroul lor un computer pe care-1 utilizează cotidian pentru a obține informațiile necesare fundamentării anumitor decizii, pentru a contura și compara variante decizionale, ca și în controlul și evaluarea deciziilor precedente.

Principalele variabile care determină informatizarea decizională sunt:

posedarea de către manageri a cunoștințelor și abilităților necesare utilizării eficace a computerelor;

dotarea quasitotalității firmelor cu calculatoare performante;

posedarea de către firme de bănci de informații cuprinzătoare al căror conținut este indispensabil luării deciziilor și evaluării efectelor implementării lor;

realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau profilate decizional, deosebit de utile managerilor în conceperea și aplicarea deciziilor;

constituirea și utilizarea de sisteme informaționale gigant, de magistrale informaționale (Internet, Euronet etc.), care oferă rapid și ieftin informații de care managerii au absolută nevoie în procesele decizionale;

conturarea treptată în cadrul firmelor a unei culturi organizaționale, cu o pronunțată dimensiune informatică, ce influențează pozitiv, pe multe căi, informatizarea decizio- nală;

demonstrarea de către practică și performanțele firmelor a aportului major pe care informatizarea îl aduce în planul modernizării proceselor decizionale.

Toți factorii menționați înregistrează o constantă tendință de intensificare, de natură să determine o informatizare crescândă a deciziilor organizaționale.

Informatizarea decizională generează multiple avantaje specifice în cadrul organizației: creșterea gradului de fundamentare, de raționalizare a deciziilor, a utilizării unui volum mult mai mare de informații prelucrate cu proceduri și metode sofisticate; accelerarea adoptării deciziilor, oferind șanse superioare de încadrare în perioada decizională optimă; facilitarea și creșterea preciziei în evaluări de către manageri a efectelor deciziilor, în special în planul economic; degrevarea parțială a managerilor de efectuarea unor sarcini de rutină referitoare în special la culegerea, prelucrarea și verificarea informațiilor, ceea ce le creează posibilitatea concentrării asupra componentelor majore ale activității lor.

Simultan, informatizarea decizională prezintă și dezavantaje specifice potențiale. Astfel, se constată o amplificare a costurilor manageriale asociate cumpărării și utilizării computerelor și programelor, ce se uzează moral foarte rapid. Imposibilitatea de a informatiza o serie de informații calitative, ce țin în special de percepțiile și interpretările salariaților asupra domeniului lor de activitate, cu o importantă influență asupra eficacității decizionale. Un alt dezavantaj potențial major îl constituie o anumită tendință de supraevaluare a posibilităților informaticii în procesele decizionale cu neglijarea corespunzătoare a elementelor umane implicate.

Fără îndoială, avantajele informatizării decizionale sunt precumpănitoare, cecea ce se reflectă în rapida extindere a sa în toate țările lumii.

Capitolul III. Prezentarea firmei Ronedania Baron Park S.R.L

III.1 Date de identificare; scurt istoric

Firma RONEDANIA BARON PARK S.R.L a fost înființată în anul 1998, având o experiență în serviciile hoteliere de peste 18 ani. Are sediul în orașul Aleșd, județul Bihor, fiind înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul de înregistrare J05/463/21.04.1998, având Codul Unic de Înregistrare RO10678940.

Firma lucrează cu două bănci: Banca Comercială Română și Banca Italo Romenă, având conturile RO94RNCB0033021965430001 la BCR și RO74BITRBH1ROL015990CC01 la Banca Italo Romenă. Telefonul și faxul sunt 0259/342.216, iar email-ul [anonimizat] și [anonimizat], al doilea email fiind al casei de oaspeți administrată de S.C Ronedania Baron Park SRL, dar deținută de corporația HOLCIM S.A care în țara noastră are sediul în București, pe Calea Floreasca, nr. 69 A fiind întregistrată la Registrul Comerțului cu numărul de înregistrare J40/399/2002, cu Codul Unic de Înregistrare RO12253732, având unul din punctele de lucru la fabrica de ciment Aleșd, strada Viitorului, nr. 2, sat Chistag, județ Bihor.

S.C RONEDANIA BRAON PARK S.R.L are sediul pe strada 1 Decembrie nr. 54/B, unde în anul 1996 a fost achiziționat un teren de 2 hectare pe care ulterior a fost construit între anii 1996-1998 motelul-restaurant Manhattan, lucrările fiind finalizate în primăvara anului 1998, întreprinderea fiind amplasată în orașul Aleșd, județul Bihor. Aceasta mai are un punct de lucru tot în orașul Aleșd, chiar înainte de intrarea în satul Peștiș și este cu același specific, doar mai restrâns și mai elegant. Este vorba despre casa de oaspeți a fabricii de ciment Holcim S.A, casa construită special de aceștia în anul 2002 pentru a oferi cazare angajaților Holcim din toată lumea, dar și celor din România care vin în delegație la fabrica de ciment din zonă. Casa de oaspeți a fost luată sub contract de închiriere făcut cu S.C Holcim S.A în anul 2013, luna iulie și a intrat sub administrarea S.C Ronedania Baron Park S.R.L fiind situată într-o zonă restrasă, liniștită, ferită de agitația orașului. Aceasta este dotată cu camere moderne, piscină, sală de fitness, masă de biliard, darts, saună și alte facilități care asigură confortul clienților.

Menționez că accesul clienților a fost restricționat de către conducerea fabricii altor clienți în afara celor angajați Holcim, orice alt oaspete putându-se caza strict cu aprobarea conducerii fabricii.

Structura personalului la S.C RONEDANIA BARON PARK S.R.L:

1 Director general

4 barmani care au și rolul de recepționeri

4 ospătari

5 bucătari

4 cameriste

2 contabili

Organigrama Societății comerciale Ronedania Baron Park S.R.L

Figura 3.7

De asemenea firma are contract de colaborare cu:

1 zidar

1 instalator

1 electrician

1 firmă de securitate

Motelul-restaurant Manhattan din orașul Aleșd și-a primit denumirea de la renumită insulă a Statelor Unite ale Americii care este centrul cultural și economic al acestora. Denumirea „Manhattan” derivă din cuvântul „Manna-hatta” care provine de la americanii care acum trăiesc în Canada și în SUA, numiți și „Lenape” sau „Indienii din Delaware”. Proveniența cuvântului a fost scrisă în jurnalul de bord al lui Robert Juet care era un ofițer pe iahtul lui Henry Hudson, iaht numit „Halve Maen”, adică „Semilună”. De asemenea pe o hartă din 1610 apare de două ori denumirea de „Manna-hata”, atât pe coasta de est, cât și pe casta de vest a râului Mauritius, râu care mai târziu avea să se numească Hudson. Cuvântul a fost tradus ca și „insula cu multe dealuri”.

După 3 ani de activitate, respectiv în anul 2001 profitul societății a fost reinvestit într-o altă clădire formată din 12 camere tip garsonieră și 2 apartamente pentru cazarea clienților.

În anul 2004 a fost construită o altă clădire cu spălătorie, vulcanizare, stație gaz având contract de prestări servicii și cu Holcim S.A., Beton Construct S.R.L, Transmatecom S.R.L. OHL ŽS ș.a.

În anul 2007 au fost executate lucrări pentru pavajul curții cu suprafață de 8.000 mp și s-a mai achiziționat un teren de 4 hectare împrumutându-se un credit pe termen lung în valoare de 500.000 de euro de la Banca Italo Romenă.

În anul 2008 au fost executate lucrări de izolație termică a clădirilor și schimbarea tâmplăriilor din lemn în tâmplărie din PVC.

În perioada 2008-2010 societatea analizată a construit un număr de 10 case cu parter și masardă în suprafață de 150 mp pe o parte din terenul de 4 hectare recent achiziționat, având și aici un contract de închiriat imobile cu S.C Holcim S.A, constructorul de drumuri, OHL ŽS, Ice Company S.R.L și alții.

În anul 2013 s-a mai semnat un contract de închirere între S.C Holcim S.A și S.C Ronedania Baron Park S.R.L privind casa de oaspeți deținută de fabrica de ciment din anul 2002.

III.2 Obiectul de activitate

Obiectul de activitatea al Societății Comerciale Ronedania Baron Park S.R.L, conform codului de clasificare a activităților din economia națională este următorul:

Domeniul principal: hotelulri și alte facilități de cazare similare – 5510

Domenii secundare:

restaurante – 5610

facilități de cazare pentru vacanțe și perioada de scurtă durată – 5520

Parcuri pentru rulote, campinguri si tabere – 5530

Alte servicii de cazare

III.3 Informații financiare

Tabel 3.4

Sursa: https://membri.listafirme.ro/ronedania-baron-park-srl-10678940/ + anii 2014 și 2015 accesat în 15.06.2016, ora 17:45

Diagrama 3.5 privind cifra de afaceri, datoriile și profitul firmei RONEDANIA BARON PARK S.R.L

După cum se poate observa în diagrama de mai sus cifra de afaceri și datoriile au fost mai mici în anul 2015 față de 2010, cea mai ridicată valoare înregistându-se în anul 2014.

De asemenea profitul cel mai ridicat a fost înregistrat în anul 2013 cu o creștere de 500% față de anul anterior când a fost implementat sistemul informatic.

Diagrama 3.6 privind angajații S.C RONEDANIA BARON PARK S.R.L

Firma a angajat constant începând cu anul 2010 până în prezent când are 20 angajați.

Diagrama 3.7 privind, profitul și datoriile firmei RONEDANIA BARON PARK S.R.L

Putem observa că firma analizată a avut datorii foarte mari în anul 2010 de peste 1,4 mil lei, datorii care au scăzut semnificativ, cu aproape 40% în șase ani, aspect favorabil din punct de vedere economic.

Profitul a avut oscilații scăzând semnificativ de la 74.806 în anul 2010 la sub jumătate în următorul an, dar crescând apoi în următorii ani cu aproape 500%, după implementarea sistemului informatic, aspect pozitiv din punct de vedere economic. Scăderea profitului din ultimii doi ani se datorează invesțiilor făcute.

III.4 Colaboratorii și concurenții firmei

1. Colaboratori

Firma Ronedania Baron Park SRL are mai mulți colaboratori dintre care cel mai important este S.C Holcim (România) S.A. Aceasta este o companie modernă și dinamică, care și-a dovedit spiritul inovator și profesionalismul lansând pe piața din România produse și servicii care au fost mereu extrem de apreciate. În România compania deține și operează două fabrici de ciment la Aleșd și Câmpulung, o stație de măcinare la Turda, trei stații de agregate, un terminal de ciment la București și altul la Turda, două stații de lianți speciali, o rețea de stații ecologice de betoane.

Firma a colaborat cu aceștia încă de la deschidere cumpărând ciment pentru a putea începe construcția hotelului și a restaurantului, apoi a celor 12 camere de tip garsonieră și două apartamente care sunt amplasate în spatele clădirii principale, a celor zece case construite pe terenul achiziționat în anul 2007, diverselor lucrări de renovare și alte construcții precum doua locații de spălătorie, o vulcanizare, un birou ș.a.

Societatea analizată a mai colaborat cu Holcim S.A prin diversele contracte de închiriere privind cazarea elevilor de la școala postliceală înființată de aceștia. Acest program, numit „Training center” a început în anul 2004 fiind continuat până în în anul 2014. Prin intermediul acestui program în care Holcim S.A oferea celor admiși instruire gratuită la fabrica de ciment și la liceul din Aleșd, burse lunare, cazare și mâncare la firma prezentată timp de doi ani pe fiecare generație de aproximativ 15 elevi. Acest contract a adus venituri anuale de peste 200.000 lei.

Un alt colaborator este Metro Cash & Carry International care este pricipalul jucător pe piața cash and carry internațională, fiind și prima companie care a introdus pe piața locală sistemul de vânzare cash & carry (adică clientul alege marfă, o plătește și pleacă cu ea, fiind un sistem de magazine similar depozitelor en-gross, costurile fiind mici pentru angrosist, drept urmare prețurile ajung să fie scăzute și pentru clienți), cea mai modernă formă de comerț angro, care se face cu plata la ridicarea mărfii. În prezent, în România Metro are 32 de magazine, anul trecut având un număr de 5.325 de angajați cu o cifră de afaceri de 977 milioane Euro.

S.C Ronedania Baron Park S.R.L a colaborat cu magazinul din Cluj, iar din anul 2005 când s-a deschis și în Oradea a început să-și facă aprovizionarea în mare parte de aici.

Un alt colaborator este S.C Transmatecom S.R.L care are ca obiect de activitate comerțul cu materiale de construcții, de la acesta și de la Holcim S.A achiziționându-se materialele pentru construcțiile făcute pe parcursul activității firmei.

S.C Ice Meat Company S.R.L are un contract de închiriere pe o casă construită de firma analizată. Chiar dacă obiectul de activitate e comerțul cu ridicata a cărnii și produselor din carne, contractul făcut cu aceștia e doar de închiriere imobil; imobil în care locuiește managerul firmei.

2. Concurenții

Principalul concurent al firmei Ronedania Baron Park S.R.L este S.C Olimptom Impex S.R.L situat la doar aproximativ 2 km de aceasta, în centrul orașului Aleșd. Acesta are același obiect de activitate, adică „Hoteluri și alte facilități de cazare similare” și „Restaurante” fiind înființat mai repede cu 6 ani decât societatea analizată, adică în anul 1992.

Concurent este și S.C. OMV PETROM MARKETING S.R.L, fiind amplasată vis a vis de restaurantul și hotelul firmei, stația OMW este un concurent pentru că oferă și aceasta, pe lângă carburanți și gustări, băuturi răcoritoare, cafea și o parte a sortimentelor ce se gasesc în restaurantul întreprinderii.

Un alt concurent asemănător cu cel menționat anterior este S.C Axon Spedition S.R.L care deși are ca obiect de activitate principal „Transporturi rutiere de mărfuri” deține și două restaurante, acestea aflându-se la 9 km distanță.

Concurent în ceea ce privește furnizarea de gas pentru alimentarea automobilelor, dar și pentru restaurant este compania petrolieră S.C Lukoil România S.R.L care activează în România de peste 15 ani cu o cotă de aproximativ 20% din piața totală de produse petroliere din țara noastră. Acestă companie are un punct de lucru la aproximativ 500 de metri de firma prezentată în direcția Aleșd-Oradea.

În ceea ce privește spălătoria auto și vulcanizarea firma analizată are nouă concurenți în orașul Aleșd.

Capitolul IV. Informatizarea instrumentarului managerial în cadrul firmei Ronedania Baron Park S.R.L

Societatea comercială Ronedania Baron Park, care este o societate cu răspundere limitată, deține restaurantul Manhattan. După cum se cunoaște foarte bine toate toate restaurantele au cel puțin bucătărie, bar și sală de mese. În cazul restaurantului prezentat există trei săli de mese, una în zona barului, alta puțin mai mare și o a treia care este cea mai mare și unde de obicei se țin anumite evenimente: nunți, botezuri, zile de naștere ș.a. În exterior mai există două terase de unde ospătarii pot fi anunțați de sosirea clienților prin intermediul unei sonerii. Într-o zi normală clienții sosesc, se așează la masă, în unele restaurante mai selecte sunt conduși de către un ospătar la masă. Acesta îi oferă clientului lista de meniu. Clientul face comanda care ulterior va fi introdusă în sistemul informatic al restaurantului. Aplicația trebuie să fie rapid și ușor de folosit, ceea ce și este. Comanda va fi transmisă apoi locației corespunzătoare: barul pentru băuturi și bucătăria pentru mâncare. Când, de exemplu, bucătaria termină de preparat felul comandat, acesta este marcat ca servit. Atunci când totul e gata ospatarul este informat printr-o altă sonerie care se găsește în bucătaria firmei. Acesta merge și aduce comanda clientului. Din calculatorul electronic comanda poate fi schimbată sau anulată în caz că un client nu este mulțumit sau se răzgandește sau din orice alte motive refuză comandă. Dacă totul este în regulă, în final, la comanda ospătarului sau a barmanului, sistemul tipărește nota de plată alături de bonul fiscal care poate fi achitată în numerar sau cu card bancar. POS-ul deținut de firma noastră este primit de la banca Italo Romenă deoarece comisioanele de administrare impuse au fost mai mici decât la BCR.

Plata se poate face pentru fiecare sortiment în parte în caz că sunt mai multe persoane care vor să plătească separat de exemplu sau pentru comanda întreagă, în final tipărindu-se chitanța și la cerere factura. Deocamdată doar contabila cu ajutorul sistemului informatic din biroul acesteia are posibilitatea de a printa facturile gata completate în mod electronic, dar fiindcă nu este prezentă la firmă mereu, facturile se fac în general de mână, cu ajutorul pixului pe formulare tipizate.

Din lista de meniuri clienții pot alege ceea ce doresc, iar dacă doresc ceva în plus pe lângă, de exemplu o porție extra de cartofi, porție dublă de piept de pui, totul trebuie specificat în sistem. Se pot introduce, de asemenea, prețuri speciale, de exemplu 10% reducere la toate sortimentele alimentare după ora 23:00. Toate acestea trebuie să fie cunoscute de sistem. Astfel acesta modifică și prețurile în timp real. De asemenea sistemul informatic al restaurantului știe care este cel mai consumat articol și orele specifice, orele la care se fac cele mai mari vânzări, dar și cele mai puține, așa numite „ore moarte” putându-se astfel introduce anumite promoții, putându-se calcula când este nevoie de mai mult sau mai puțin personal.

Fiecare persoana din cadrul firmei dorește cele mai bune rezultate, astfel că ospătarul dorește un sistem cât mai ușor de folosit, mai ales că majoritatea personalului angajat este trecut de vârsta de 40 de ani, fiind puțin reticenți la tehnologie. Personalul dorește și un sistem rapid, fără întârzieri în prelucrarea fiecărei comenzi.

Directorul general dorește, de asemenea, funcționarea perfectă a sistemului informatic, fără blocări și întreruperi, iar în caz de efecte negative, dorește asistență tehnică non-stop, mai ales că din anul 1998, de când s-a deschis, restaurantul funcționează în regim non-stop, 24 din 24 de ore, 7 zile din 7. Bineînțeles că la începuturi informația era transmisă doar prin „viu-grai”, în mod direct, de la client la ospătar, care o transmitea la bucătar mergând personal, folosindu-se maxim pixul și hartia, la fel și în ceea ce privește notele de plată, facturile ș.a.

Angajații firmei sunt conștienți că timpul înseamnă bani, iar calitatea înseamnă timp câștigat, tocmai de aceea încearcă ca prin calitate să obțină un profit mai mare.

Figura 4.8 Grafic Sistemul informatic de

gestiune restaurant Manhattan

Sistemul are diferite caracteristici precum:

prelucreză comenzile corect și rapid;

comunicarea dintre diferitele locații este rapidă, fără întârzieri (aici putem aminti un caz al firmei în care imprimanta din bucătărie a făcut un scurt circuit, dar nimeni nu și-a dat seama fiindcă părea să funcționeze conform led-urilor de notificare, dar nu funcționa. Soluția imediată a fost modificarea setărilor imprimantei din bar pentru a putea scoate și bonurile pentru bucătărie, ceea ce necesita un timp mai îndelungat de procesare doarece ospătarul era nevoit să meargă personal cu fiecare bon în bucătărie, ceea ce înseamna implicit un timp mai îndelungat de așteptare al clienților, așteptare care uneori ducea la nemulțumiri);

autentificarea în sistem prezintă siguranță și e totodată fiabilă;

înregistrarea și stocarea datelor se face eficient și securizat;

execuția comenzilor este făcută rapid și fără erori;

identificarea clienților care au diferite bonusuri în funcție de anumite ore sau orice alt program impus de restaurant precum am menționat mai sus;

calculul notelor de plată se fac în mod corect;

interfața cu utilizatorul este prietenoasă, vizibilă și ușor de manipulat (aici aș vrea să mai menționez o altă problemă apărută cu ecranul tactil din barul restaurantului care nu a mai funcționat, comenzile trebuind să fie înregistrate cu ajutorul mouse-ului și a tastaturii care din nou implica un timp mai îndelungat și uneori nemulțumiri din partea clienților în privința timpului de așteptare).

Datele introduse în sistem precum: felul de băutură, felul de mâncare, felul de serviciu oferit, prețul fiecărui articol ș.a trebuie verificate astfel încât să fie introduse corect înainte de finalizarea fiecărei comenzi.

De asemenea sunt anumite restricții pentru sistem precum sunt cerințele privind interfața cu utilizatorul unde monitoarele folosite pentru manipulare și afișare trebuie să corespundă standardelor internaționale, să aibă un afișaj vizibil, fără neclarități sintactice sau semantice.

Se recomandă posibilitatea afișării în mai multe limbi pentru a putea arăta și clienților străini comenzile înainte de finalizare, de exemplu.

Se recomandă utilizarea calculatoarelor de generație mai nouă pentru o funcționare cât mai bună, fără întreruperi a sistemului. Din păcate la firma descrisă unitatea centrală din bar s-a defectat recent și a fost înlocuită cu una la mâna a două, dar care funcționează în parametri foarte buni, dar nu se știe pentru cât timp. Din fericire însă, atât calculatorul, cât și monitorul contabilei care avea peste 9 ani, au fost schimbate cu unele de ultimă generație.

Pot exista mai mulți utilizatori precum: managerul, ospătarul, bucătarul, clientul, intervenind în mai multe cazuri de utilizare precum:

clientul face comanda alegând felurile dorite din meniul care îi este pus la dispoziție de către ospătar;

clientul plătește după aceea nota în numerar sau prin cardul bancar, unde de obicei se introduce o parolă, dar s-a observat anul trecut la anumiți străini că există și carduri care necesită doar introducerea lor în POS și tastarea sumei fără a fi nevoie de un anumit PIN. Ulterior POS-ul scoate două chitanțe pe care clientul le semnează, prima rămânând la ospătar sau barman și cea de-a două clientului;

trimiterea comenzii de către ospătar (după momentul în care clientul a spus ceea ce dorește) se face către locațiile specifice;

doar managerul are posibilitatea de a modifica meniul deoarece pentru modificarea meniului, anularea lui sau adăugarea unui sortiment nou se cere o anumită parolă pe care doar managerul o știe, de aceea este nevoie de acesta pentru orice modificări (acest lucru l-am putut observa cu toții și în marile supermaketuri unde e nevoie de o altă persoana pentru modificări precum stornarea, persoana care are de obicei o cheie care ține loc de parolă și care îi permite să facă anumite modificări);

managerul poate modifica sau adăuga și prețuri speciale;

acesta trebuie identificat și autentificat de către sistem înainte de toate acestea precum am spus și mai sus.

Analiza flxului de date:

După ce fiecare client alege felurile dorite din lista de meniuri, ospătarul trimite comenzile către locațiile specifice. Dacă un anumit sortiment nu există pe stoc, sistemul trebuie să-i indice acest lucru ospătarului care îi comunică ulterior clientului faptul că va trebui să-și modifice comanda, după care acesta estimează, dacă clientul dorește acest lucru, cât timp va dura prepararea comenzii.

Opțiunea de comandă prin telefon sau plata separată nu necesită modificări speciale. Fiecare fel de mâncare are oricum un anumit preț, iar plata separată implică modificări minime. În ceea ce privește comenzile telefonice, aceasta se poate face în mod separat și se poate nota în timp real ca și cum clientul ar fi în sală.

Figura. 4.9 Gestiunea restaurantului

Sursa adaptată: http://www.deversoftwarerestaurant.ro/DeverFoodSilver accesat în 15.06.2016, ora 23:32

Există mai multe clase în cadrul sistemului precum: clasa ospătar, client, manager, comandă, meniu, fereastră, locație, plată.

Clasa ospătar va avea interfața specifică, adică permisiunea de a comunica cu diferite locații, eliberare chitanță, servire, notă de plată.

Clasa client conține metode privind inițierea comenzii, modificarea acesteia, solicitarea notei de plată, plata notei în numerar sau cu cardul.

Clasa manager cuprinde metode pentru accesarea securizată a sistemului și cere o nouă parolă pentru autentificare, ea permite modificarea meniului, anularea, adăugarea de prețuri speciale, modificarea prețurilor ș.a.

Clasa comandă este una dintre cele mai importante pentru că de implementarea corectă a acesteia depinde funcționarea sistemului. Ea conține metode pentru adăugarea unei comenzi, adică a unui anumit articol, scoaterea unui anumit articol din comandă, înregistrarea într-o anumită baze de date a informațiilor privind articolele, adică frecvența, ora, data, calculul sumei totale.

Clasa plată, după cum îi spune și numele efectuează operațiunea de plată a notei. Ea are metode de calcul a costului total, eliberarea chitanței și semnalarea plecării clientului, adică a eliberării mesei.

Clasa locație conține clasele pentru locațiile barmanului, bucătarului, ele conținând metode pentru comunicarea cu ospătarul, de exemplu dacă o anumiă comandă este validă sau nu, dacă este în curs de prepare, dacă este gata pentru servire ș.a

Clasa fereastră are toate ferestrele specifice fiecărei locații.

modificare

selectare sortimente

transmitere

confirmare

sosire

solicitare notă

total total

solicitare

achitare

eliberare

plecare

Figura. 4.10 Tranziția de stări

Sursa adaptată: http://www.deversoftwarerestaurant.ro/DeverFoodSilver accesat în 15.06.2016

IV.1 Utilizare sistemului informatic „Ghidushu software” în eficientizarea procesului decizizonal

Sistemul informatic a fost implementat la Societatea Comercială Ronedania Baron Park S.R.L de către firma Ghidushu Software S.R.L, care a fost înregistrată în data de 27 decembrie 1994 la Registrul Comerțului cu J08/347/1994, având codul unic de înregistrare RO6620567 fiind situată în Brașov, pe Bd-ul Saturn, nr. 1A, Ap. 2. Aceasta are 10 angajați fiecare având o bogată experiență în dezvoltarea de programe profesionale de calculculator pentru restaurante și hoteluri.

La firma prezentată a fost implementat acest program având funcții de gestiune și contabilitate.

Pentru a putea intra în sistemul informatic al restaurantului avem nevoie de nume de utilizator și parolă, care se vor introduce în program pentru autentificare

Captură ecran 4.1 Sistemul informatic al firmei Ronedania Baron Park S.R.L

Captură ecran 4.2 Sistemul informatic al firmei Ronedania Baron Park S.R.L

Fereastra nouă deschisă conține interfața propriu-zisă a programului cu produse, personal, liste, rapoarte, promoții, carduri magnetice (client fidel), facturi, grile mese, mese active, ospătari ș.a.

În fereastra de personal se poate autentifica fiecare angajat printr-o parolă proprie, managerul având o altă parolă cunoscută doar de acesta care îi permite să facă modificări precum: verificare rapoarte, adăugare de sortimente noi, ștergere, modificarea prețurilor ș.a

Captură ecran 4.3 Sistemul informatic al firmei Ronedania Baron Park S.R.L

Captură ecran 4.4 Sistemul informatic al firmei Ronedania Baron Park S.R.L

În „rapoarte” avem diferite opțiuni precum: top vânzări pe articole sau pe ospătatari, grafice cu vânzările anuale sau pe o anumită dată, oră etc. Prin toate acestea managerul își poate face o idee despre situația financiară a întreprinderii și își eficientizează procesul decizonal.

Captură ecran 4.5 Sistemul informatic al firmei Ronedania Baron Park S.R.L

Captură ecran 4.6 Sistemul informatic al firmei Ronedania Baron Park S.R.L

Captură ecran 4.7 Sistemul informatic al firmei Ronedania Baron Park S.R.L

Captură ecran 4.8 Sistemul informatic al firmei Ronedania Baron Park S.R.L

Captură ecran 4.9 Sistemul informatic al firmei Ronedania Baron Park S.R.L

Grafic 4.9 – Vânzări pe intervale orare

Grafic cu vânzările pe intervale orare

Grafic 4.10 Vânzări pe intervale orare la S.C Ronedania Baron Park S.R.L

Programul mai oferă opțiunea de închidere automată a veniturilor și cheltuielilor, existând și alte opțiuni precum: aprovizionare, gestiune, producție, desfacere ș.a. în care se poate intra tot pe bază de autentificare prin nume de utilizator și parolă.

Captură ecran 4.10 Sistemul informatic al firmei Ronedania Baron Park S.R.L

IV.2 Studiu empiric asupra firmelor din Oradea și din județul Bihor cu privire la implementarea unui sistem informatic

În anul 2014 a fost efectuat un studiu de către firma Softstudio Solutions S.R.L din Oradea asupra firmelor din zona noastră. Studiul a constat în aplicarea unui chestionar firmei analizate (vezi Anexa 2) și mai multor firme (în număr de 104) din județul Bihor, cu precădere orașul Oradea cu privire la implementarea unui sistem informatic. Aproximativ 20% dintre firmele chestionate aveau implementat un soft de tip ERP (Enterprise Resource Planning), atât varianta web, cât și desktop.

Sistemul deținut de firma Ronedania Baron Park S.R.L este și el unul de tip ERP făcut de către firma Ghidushu Software S.R.L din Brașov, societate cu 10 salariați, fiecare având o bogată experiență în dezvoltarea de programe profesionale de calculculator pentru întreprinderi, restaurante și hoteluri.

Un sistem de tip ERP reprezintă o soluție software complexă, bazată pe arhitectura client-server ale cărei elemente sunt integrate într-o platformă comună, pentru gestionarea resurselor companiei, prelucrarea tranzacțiilor și facilitarea integrării tuturor proceselor necesare în cadrul unei afaceri, centralizându-le, facilitând împărtășirea datelor și eliminând redundanța.

Marea parte a firmelor care utilizează acest soft au o cifră de afaceri medie anuală de peste jumătate de milion de euro, respectiv întreprinderi mari și mijlocii, ele activând în domeniul producției sau distribuției.

Repondenții au spus că principalele avantaje sau facilități așteptate de la firma care face oferta pentru acest tip de soft, în plus face de ceea ce oferă acesta în sine ar fi:

consultanță privind infrastructura hard necesară (52% din cei chestionați);

adaptarea aplicației la noile nevoi ale clientului (70% din cei chestionați);

asigurarea operativă a mentenanței (78% din cei chestionați);

pregătirea angajaților în ceea ce privește utilizarea acestuia (80% din cei chestionați)

Firmele din zona noastră au ca softuri de gestiune și contabilitate în proporție de 67%, respectiv 70%. Din totalul acestora, 30% au serviciile de contabilitate externalizate și consideră în proporție de 40% că o aplicație online de tip Cloud le-ar putea reduce timpul de prelucrare și ar evita dubla înregistrare a documentelor.

Aproximativ 41% din întreprinderi ar opta pentru implementarea unei aplicații de tip online. Profilul acetora este caracterizat prin cifra de afaceri sub 2 milioane de Euro, din domeniul distribuție. Dintre firmele care ar opta pentru implementarea programului, 12% au declarat că ar avea o intenție ridicată sau foarte ridicată de a achiziționa o astfel de aplicație.

Avantajele principale așteptate de către aceste firme prin implementarea acestei tehnologii sunt:

creșterea productivității personalului (40% din firmele chestionate)

diminuarea timpului de prelucrare, procesare a documentelor (42% din firme)

diminuarea costurilor (56% din companiile chestionate)

Aceștia au mai declarat că principalele impedimente în calea implementării acestei tehnologii sunt nivelul de instruire al angajaților, lipsa timpului și rezistența la schimbare, Probleme de securitate nu ocupă un loc principal în rândul preocupărilor întreprinderilor.

După interpretarea rezultatelor studiului efectuat, putem afirma că tendințele de evoluție ale tehnologiei Cloud în mediul de afaceri din Oradea și din orașele din apropiere vor fi pozitive deoarece:

firmele care oferă acest gen de aplicații depun un efort semnificativ de promovare a acestor produse, de informare și educare a factorilor decizionali cu privire la importanța și utilitatea lor;

s-a observat o creștere a optimismului în mediul de afaceri local și în economia românească, ceea ce ar putea duce la o repornire a consumului și a investițiilor. Conform unui studiu realizat de Forbes România, Oradea s-a clasat în topul celor mai bune orașe pentru mediul de afaceri din România, fiind pe locul 4 (conform „Forbes Best Cities 2016”);

de asemenea s-a observat o creștere a nevoii de competitivitate a firmelor și implicit a gradului de conștientizare a factorilor decizionali din cadrul acestora cu privire la importanța și utilitatea programelor moderne, programe care să ofere accesul facil și în timp real la informații.

Tabel 4.5 Facilități așteptate și facilități oferite

Firmele chestionate așteaptă mai multe facilități de la furnizorul de program informatic clasic, facilități pe care o aplicație online le poate oferi într-un mod mult mai ușor decât programele tradiționale cum ar fi:

O parte semnificativă, adică 40% din firmele cu servicii de contabilitate externalizate, consideră că o astfel de aplicație de contabilitate on-line le-ar reduce timpul de prelucrare a informațiilor și ar evita dubla înregistrare a documentelor. După părerea noastră, o astfel de aplicație ar putea simplifica foarte mult procesul contabil, prin faptul că documentele ar ajunge într-un timp mult mai scurt la firma de contabilitate sau departamentul contabil, scurtându-se astfel timpul alocat pentru înregistrarea, contarea și elaborarea situațiilor financiare.

Timpul economisit ar putea fi alocat de contabil într-un alt scop ca de exemplu pentru o mai bună cunoaștere a activității firmei, pentru elaborarea de analize financiare, analize de fluxuri de numerar (cash flow). Toate aceste activități putându-se întreprinde mult mai ușor prin accesul automat la date.

Trebuie să se țină seama că volumul informațiilor și al documentelor crește odată cu dezvoltarea unei afaceri, tocmai de aceea companiile ar trebui să dețină soluții contabile care să corespundă nevoilor funcționale odată cu creșterea dimensiunilor. De aceea este foarte important ca toate acestea să fie conștiente de nevoile pe care le au încă din faza inițială. Pe piața din zona noastră, firmele au înțeles beneficiile pe care le-ar putea obține prin utilizarea unei aplicații de tip Cloud prin faptul că un procent de aproape jumătate (41%) din firme ar opta pentru implementarea unei astfel de aplicații, majoritatea din acestea fiind companii mici, cu o cifră de afaceri sub 2 milioane de Euro.

Avantajele pe care le așteaptă firmele din Oradea și din apropiere se înscriu în cele prezentate de literatura de specialiate, dar se poate observa că acestea au o reticență în implementare deoarece consideră că aceasta ar putea dura prea mult, iar ele nu dispun de timpul necesar tranziției și se tem ca angajații lor să nu fie pregătiți pentru migrarea în aplicația Cloud.

Concluzii și propuneri

În concluzie aș vrea să spun că prin analiza efectuată asupra firmei RONEDANIA BARON PARK S.R.L am reușit să descopăr punctele tari pe care le are întreprinderea, cum a evoluat aceasta de-a lungul timpului, de la deschidere, din anul 1998 și până în prezent, dar și problemele cu care se confruntă.

De asemenea, în urma studiului efectuat prin analiza chestionarelor completate de firma analizată, dar și de alte firme din zonă, putem afirma că tehnologia „Cloud Computing” are influențe pozitive asupra mediului de afaceri din țara noastră prin intermediul facilităților pe care le oferă, adică implementarea unui astfel de sistem informatic ar aduce doar beneficii firmelor și astfel se poate spune că informatizarea instrumentarului managerial are o tendință de creștere. Transmiterea informațiilor în timp real, accesibilitatea datelor, creșterea productivității, reducerea costurilor sunt factori care influențează decizia de a utiliza sau nu această nouă formă de abordarea a contabilității numită „on-line accounting.”

În scurt timp, un număr tot mai mare de întreprinderi vor utiliza aplicațiile on-line. Din acest studiu realizat rezultă foarte clar acest lucru care este și demonstrat de faptul că firmele încep să se îndrepte spre acest gen de aplicații. Aceste aplicații permițându-le să-și eficientizeze activitățile.

Cea mai mare provocare va fi reprezentată de faptul că, prin automatizarea proceselor, prin implementarea acestui sistem informatic, lucrul cu documentele fizice se va reduce tot mai mult, contabilii fiind nevoiți să-și regândească abordarea de lucru prin renunțarea treptată la procesele repetitive și prin îndreptarea atenției spre rolul de consultant și analist.

Firma analizată are deja implementat un soft de tip ERP, făcând și ea parte din firmele care au soft-urile de gestiune și de contabilitate, două dintre cele mai utilizate de firmele chestionate, adică 67%, respectiv 70%.

Un punct forte al sistemului informatic dețiut de firma Ronedania Baron Park S.R.L, în ceea ce privește modulul de contabilitate, a fost prin achiziționarea recentă a unor aparaturi ultramoderne în biroul contabilei, deoarece aceastea erau foarte învechite. Aș mai recomada în acest sens și schimarea aparaturii pe care rulează modulul de gestiune, a imprimantelor din bar și bucătărie, a calculatorului din bar cu tot cu ecranul tactil. După părerea mea ar fi foarte folositoare și implementarea modulului ERP dedicat vânzărilor și relațiilor cu clienții (CRM), modulul de salarizare și cel specific unui magazin virtual (electronic shop), magazin cu ajutorul căruia să se poată face rezervări și plăți online pentru camerele din hotel. Întreprinderea analizată are si un site (http://www.motel-manhattan.ro/), dar care nu oferă posibilitatea de rezervare și plată online a camerelor, doar prin apel telefonic.

Am mai propus și introducerea email-ului ([anonimizat]) în partea stângă jos a paginii, unde apar telefonul fix, faxul și telefonul mobil ale restaurantului. Am și trimis un email în această privință la care am primit confirmarea după aproximativ două săptămâni, dar din păcate acesta a fost adăugat doar în secțiunea de „contact”, care trebuie selectată, email-ul neapărând direct pe pagina principală.

Aș mai propune schimbarea pozelor, mai ales a celei de pe pagina principală. După cum se poate observa este făcută toamna, lumina nefiind suficientă și fiind stricat cadru de acea autoutilitară albastră din dreapta.

Figura 4.23 Site SC RONEDANIA BARON PARK SRL

Sursa: http://www.motel-manhattan.ro/

De asemenea, anul trecut, a mai fost construită o sală de evenimente de aproximativ 80 de locuri despre care nu scrie nicăieri pe site și nici nu apare în poze, acestea fiind făcute înainte de construcția sălii, ceea ce relevă o activitate de marketing ineficientă.

Propun încă o dată aducerea pozelor la zi și promovarea, deoarece pe lângă sala de evenimente, firma a mai deschis o terasa, dotată cu mobiler modern.

De asemenea clădirile firmei au fost renovate, atât în exterior, cât și în interiori, tocmai de aceea aș dori să propun și schimarea acoperișului care are o vechime de peste 18 ani, fiind degradat.

Analiza SWOT la firma RONEDANIA BARON PARK SRL

Tabel nr. 4.6

În prezent accesul la informații a devenit extrem de facil atât pentru persoanele fizice, cât și pentru cele juridice, aproape fiecare om având informația la îndemână, după cum spunea și ziaristul Pamfil Șeicaru „Astăzi, măturătorul de pe stradă care își cumpără ziarul dimineața de la chioșc este mai informat de ceea ce se petrece pe toată suprafața globului decât era Ludovic al XIV-lea într-un an.”

În final aș dori să închei cu aceste cuvinte ale inventatorului și scriitorului Sir Arthur Charles Clarke: „Tehnologiile de comunicare, sunt necesare, dar nu suficiente, pentru ca noi oamenii să ne înțelegem unul cu celălalt. Acesta este motivul pentru care încă avem multe dispute și conflicte în lume. Instrumentele tehnologice ne ajută să adunăm și să răspândim informațiile, dar avem nevoie de asemenea de calități precum toleranța și compasiunea pentru a obține o mai bună înțelegere între oameni și națiuni. Am mare încredere în optimism ca și principiu călăuzitor, chiar și numai pentru că ne oferă posibilitatea de a crea o profeție care să se auto-împlinească. Așa că eu sper că am învățat ceva de la cel mai barbar secol din istorie – secolul 20. Mi-ar plăcea să ne văd că vom depăși diviziunile tribale și să începem să ne gândim și să acționăm ca și cum am fi o singură familie. Aceasta ar fi globalizare reală…”

Bibliografie

Bușe, F., Informatică managerială, Editura Universitas, Petroșani, 2000.

Charles Coates- Managerul total, Ed. Teora, Bucuresti, 2000

Doina Fotache și Luminița Hurbean, Sisteme informatice integrate pentru gestiunea afacerilor, colecția „Societatea informațională”, anul 2004

Drucker, Peter, Inovația și sistemul antreprenorial, Editura Enciclopledică, București, 1993

Dumitrescu, M., Introducere în management și management general, Editura Eurounion, Oradea, 1995

Florea, Adrian Elemente de macroeconomie, Editura Universității din Oradea, 2008

Ionel Dumbrava- Management general, Ed. Fundatiei Romania de Maine

Bucuresti, 2001

Kalseth, Re-inventing Information Management: Bridging the Gap Between Information Needs and Knowledge Resurces, în FID Bulletin, nr. 48, 1998

Larry English, Turning Information Management Into an Effective Business Enabler, în Information Strategy, vol. 12, nr. 6, anul 1996.

Mirela Bucurean, Antreprenoriatul și managementul micilor afaceri, Editura Universității din Oradea, 2009

Mirela Bucurean Management general, Editura Universității din Oradea, anul 2008

Maria Gaf-Deac – Mnagement general modern, Ed. Fundatiei Romania de Maine

Bucuresti, 2002

Manolescu, A., Management general, Editura Keysys GrafX, Oradea, 1997

Mihuț, I., Pop, I., S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003

Ovidiu Nicolescu, Sistemul informațional-managerial al organizației, Editura Economică

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Metodologii Manageriale (ediție nouă), editura Universitară, București, 2008

Petrescu, I., Domokos, E., Management general, Editura Hyperion XXI, 1995

Pamfil Șeicaru, Istoria presei, editura Paralele 45, Pitești 2007

R. Boaden, G. Lockett, Information Technology, Information System and Information Management: Definition and Development, în Information System, vol. 1, nr. 1, anul 1991

Studiul de caz a fost realizat pe baza informatiilor furnizate de cercetarea realizată de către firma SOFTSTUDIO SOLUTIONS SRL din Oradea, prin programul POS CCE AXA 2, Proiect ”Realizarea unui software revoluționar/SRB”, Nr. Înregistrare Cod SMIS – CVNR 42477, Contract nr. 467/29.04.2013.

Sitografie

GreenJobs (ne angajăm pentru viitor): http://proiect.locuridemuncaverzi.ro/ accesat în 11.06.2016 ora 15:17

https://membri.listafirme.ro/ronedania-baron-park-srl-10678940/ accesat în 15.06.2016, ora 17:45

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme definition/index_ro.htm accesat în data de 12.06.2016, ora 15:23

http://www.slideserve.com/ifama/instrumentele-de-management scris de conf. univ. dr. Felicia Macarie accesat în 15.06.2016, ora 21:32

http://www.zota.ase.ro/simp/Sistem%20informational.pdf accesat în 15.06.2016, ora 23:45

http://www.zota.ase.ro/simp/Sistem%20informational.pdf accesat în 15.06.2016, ora 23:01

https://membri.listafirme.ro/ronedania-baron-park-srl-10678940/ + anii 2013,2014 și 2015 accesat în 15.06.2016, ora 17:45

http://www.insse.ro/ (Anuare statistice făcute de Institutul Național de Statistică) accesat în data de 15.06.2016, ora 20:50

Forbes 40 cele mai bune orașe pentru afaceri, ediția 2016

http://www.holcim.ro/despre-noi.html, accesat în data de 19.06.2016, ora 03:30

http://www.metro.ro/public/Povestea%20METRO%20in%20Romania accesat în data de 19.06.2016, ora 04:12

http://ro.wikipedia.org/wiki/Cash_and_carry accesat în data de 20.06.2016, ora 04:30

http://www.omv.ro/portal/01/ro/private accesat în 20.06.2016, ora 5:20

http://www.motel-manhattan.ro/ accesat în 20.06.2016, ora 06:23

Anexe

Anexa 1 – Bilanț 2014-2015 SC RONEDANIA BARON PARK SRL

Anexa 2 – Chestionar privind sistemul informatic aplicat întreprinderii RONEDANIA BARON PARK S.R.L, firmelor din Oradea și din județul Bihor.