. Informatia In Economia Cunoasterii. Recrutarea Resurselor Umane

Capitolul I.

Aspecte introductive privind resursele aflate la dispoziția întreprinzătorului

Organizația reprezintă o entitate socială alcătuită de un grup de persoane.

În viziunea unor teoreticieni organizația reprezintă:

„ Organizațiile reprezintă strategii umane complexe, concepute să realizeze anumite obiective.”

(Argys, 1960)

„ Dat fiind că organizațiile sunt sisteme de comportament destinate să asigure oamenilor și mașinilor folosite de aceștia posibilitatea de a-și realiza anumite scopuri, forma organizatorică trebuie să constituie o fracțiune comună a caracteristicilor umane și a naturii mediului operațional.”

(Simon, 1960)

„… organizațiile sunt fenomene complexe și paradoxale, care pot fi înțelese în mai multe feluri. Multe dintre ideile noastre considerate de la sine înțelese în privința organizațiilor sunt pur metaforice… Apelând la diverse metafore pentru a înțelege caracterul complex și paradoxal al vieții organizaționale, avem posibilitatea să administrăm și să proiectăm organizațiile în moduri pe care nu le-am fi considerat posibile înainte.”

(Morgan, 1986)

Înființarea de firme reprezintă unul din procesele economice cel mai important ce condiționează funcționalitatea și dezvoltarea fiecărei economii naționale. Experții, indiferent de apartenența politică, sunt convinși că “sănătatea” economiei unei țări depinde în mare măsură de numărul întreprinderilor nou create în fiecare an. Deci întreprinzătorul este personajul central al economiei de piață. Pentru a înțelege importanța lor, specialiștii susțin că întreprinzătorul este “persoana care creează o nouă întreprindere”; că reprezintă un creator de activități; că este înzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice și sociale noi; că percepe rapid și precoce posibilitățile unui produs sau a unei piețe pe care le valorifică prin inițierea, crearea și/sau dezvoltarea de întreprinderi economice. Deci întreprinzătorul este o persoană caracterizată printr-un grad mare de implicare în activități de introducere a noului sau de inovare a existentului.

Profesorul Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de creare a întreprinderii, evidențiind patru variabile a căror interacțiune conduce un individ să devină întreprinzător sau entrepreneurship”, cum este denumit în S.U.A.:

variabila de situație care se explică printr-o ruptură a echilibrului, în primul rând, a unor factori negativi (mutarea nevoită în alt oraș sau concedierea unor colegi), dar și a unor factori pozitivi (încurajarea clienților, furnizorilor, prietenilor). Se produce astfel un proces de deplasare, adică o modificare a forțelor dinamice, ce favorizează individul să devină creator, întreprinzător.

variabila psihologică ce se concretizează în predispoziția la acțiune dată de anumite trăsături ale personalității care fac din nevoia de independență lucrul cel mai important pentru anumite persoane. Astfel întreprinzătorii vor fi indivizii cei mai interiorizați (introvertiți) care își caută autonomia.

variabila sociologică care determină un individ să devină întreprinzător, prin experiența profesională sau identificarea cu persoane care au creat întreprinderi prospere. Dar pentru ca procesul de creație să fie desăvârșit este necesar ca persoana respectivă să dispună de resursele necesare.

variabila economică care se concretizează în disponibilitatea resurselor, ce condiționează existența efectivă a întreprinzătorului.

Resursele de care dispune societatea sunt:

primare (mai exact potențialul demografic, cu componenta sa cea mai importantă din punct de vedere economic, resursele de muncă și potențialul de resurse naturale)

derivate , formate pe baza celor dintâi (adică mașini, utilaje, instalații tehnologice, cunoștințe și experiența științifică).

Fiecare din aceste resurse își are rolul său în procesul economic, în sensul că acesta nu se poate realiza decât în condițiile existenței concomitente și utilizării lor în mod corespunzător. Totuși importanța resurselor umane de muncă, care prin acțiunea sau activitatea lor complexă, asigură punerea în valoare a celorlalte resurse.

În ansamblul lor resursele umane și naturale, indiferent de gradul de folosire sau refolosire au un caracter limitat, de unde și necesitatea utilizării lor cu maximă eficiență. O atenție deosebită trebuie acordată resurselor de muncă ale societății, care au caracteristici speciale și care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse existente și disponibile la un moment dat.

Existența și dezvoltarea societății are ca suport activitatea economică, care trebuie să se realizeze în condiții de utilizare rațională și eficientă a factorilor de producție.

Astfel, factorii de producție reprezintă ansamblul elementelor care participă la producerea bunurilor, lucrărilor și serviciilor și sunt formați din: muncă, natură și capital.

Munca este factorul activ și determinant al producției, definindu-se ca o activitate conștientă, specifică omului, îndreptată spre un scop anumit. Numai prin muncă are loc utilizarea și valorificarea celorlalți factori de producție, combinarea și perfecționarea lor. Progresul social-economic al societății nu poate fi conceput fără muncă. În procesul muncii omul pune în acțiune aptitudinile, capacitățile și experiența sa, consumând o anumită energie proprie, fizică și intelectuală.

Munca împreună cu natura sunt factorii de producție primari. Natura-cadrul în care omul s-a format, trăiește și muncește, ca factor de producție și ansamblu elementelor naturale pe care omul le utilizează pentru a produce bunuri, lucrări și servicii.

Capitalul ca factor de producție reprezintă totalitatea mijloacelor materiale și financiare destinate activităților economice necesare societății, prin folosirea cărora se obțin bunuri, lucrări și servicii.

Orice activitate social-economică implică participarea tuturor factorilor de producție. Natura, volumul, structura și calitatea factorilor de producție depind de felul și dimensiunile activității desfășurate, de capacitatea și abilitatea factorului uman de a valorifica eficient mijloacele materiale, financiare și energetice disponibile.

Realizarea oricărei activități umane, deci și cea economică, necesită acțiuni de programare, organizare, coordonare și urmărire la diferite nivele ale structurilor de concepție și producție, care fac obiectul acțiunilor managementului/conducerii structurilor respective.

În cadrul acțiunilor de management, un loc important îl ocupă managementul resurselor umane.

Munca

Munca reprezintă factor activ de producție, este o activitate specific umană, fizică și sau intelectuală prin care oamenii își folosesc aptitudinile, cunoștințele și experiența ajutându-se în acest scop de instrumente corespunzătoare. Munca este o activitate umană, o acțiune conștientă a omului, desfășurată cu scopul de a obține bunuri și servicii necesare satisfacerii trebuințelor acestora. Munca presupune consum de energie fizică și intelectuală de către om. Ea se manifestă ca factor de producție activ prin intermediul abilităților fizice și intelectuale ale omului. Avem în vedere forța fizică, agilitatea, capacitatea de efort, îndemânarea, cunoștințele, inteligența tec.

Munca privită ca factor de producție, este reprezentată de totalitatea resurselor umane (fizice și intelectuale) care sunt efectiv antrenate în activități economice. Factorul muncă este factor determinant și activ al producției deoarece numai prin muncă sunt treziți la viață și ceilalți factori de producție, respectiv sunt folosiți și combinați după anumite reguli, corespunzător scopului final al producției.

Evoluția factorului muncă a cunoscut mutații în ultimii ani cum ar fi: deplasarea masivă a populației din sectorul primar în sectorul terțiar, reorientarea profesională, dezvoltarea unor sectoare care practic nu existau, și care au înglobat un procent important al forței de muncă

Evoluția factorului muncă este influențată de o serie de factori:

evoluția demografică anterioară

durata oficială a școlarizării obligatorii și gradul de cuprindere a tinerilor în școli facultăți, școli postliceale

reglementări privind vârsta de pensionare

speranța medie de viață.

Asigurarea cu factorul muncă ridică două probleme, una este de ordin cantitativ și alta de ordin calitativ. Latura cantitativă este legată, în primul rând, de existența resurselor de muncă în societate și, în cadrul acestora, de dimensiunea acelui segment care desfășoară efectiv muncă, iar în al doilea rând, de durata muncii, respectiv de numărul săptămânal de ore de muncă, corespunzător reglementărilor existente în societate.

Resursele de muncă ale unei țări sunt determinate de populația acesteia, care este formată din următoarele grupe:

populația adultă (cu vârstă legată de muncă), care se determină scăzând din populația totală a unei țări, populația tânără și populația în vârstă;

populația activă, care este formată din ceea ce rămâne după ce din populația adultă se scad adulții inapți de muncă;

populația activă disponibilă, toate persoanele care rămân după ce din populația activă se elimină persoanele casnice, elevii și studenții de la cursurile de zi cu vârsta legală de muncă și cei care satisfac serviciul militar obligatoriu;

populația ocupată, care se determină scăzând din populația activă disponibilă numărul șomerilor;

populația ocupată salariată este cea care rezultă eliminând din populația ocupată pe toți cei ce lucrează în gospodăriile și unitățile proprii.

Limitele vârstei de muncă sunt determinate de la țară la țară prin legislație.

Dimensiunea și dinamica resurselor de muncă depind de o serie de factori demografici și economici cum ar fi: natalitatea, mortalitatea , durata medie a vieții, condițiile de trai.

Transformarea resurselor de muncă în factorul muncă este dependentă de atragerea efectivă a acestora la una sau alta din activitățile economice din societate.

În ceea ce privește durata muncii, exprimată prin numărul săptămânal de ore de muncă, aceasta constituie un element important care poate mării sau micșora cantitativ muncă, respectiv volumul de muncă, de care dispune o țară. Durata muncii are o serie de determinări de natură economică, socială, politică etc.

Latura calitativă a muncii este pusă în valoare de nivelul de pregătire profesională, de volumul cunoștințelor generale, tehnico-științifice etc. Calitatea factorului muncă este reflectată, așadar, în pregătirea și calificarea purtătorilor acestui factor. Calificarea se prezintă ca o premisă și o condiție esențială a producției moderne, unul din factorii de importanță majoră a sporirii eficienței.

Calitatea muncii, privită prin intermediul calificării, pune în evidență potențieria capacității de muncă a resurselor de muncă existente în societate. Ea este condiția fundamentală a ridicării eficienței muncii (direct și indirect) și de aceea societatea este interesata în creșterea calității muncii, acționând pentru aceasta în următoarele direcții:

creșterea nivelului general de educație și de pregătire profesională a resurselor de muncă;

asigurarea unui nivel ridicat de sănătate a populației;

promovarea unui sistem eficient de motivare a lucrătorilor;

asigurarea unei calități ridicate pentru ceilalți factori de producție.

Munca este aceea care niciodată nu variază în valoarea sa, numai ea este etalonul adevărat și definitiv, după care valoarea tuturor mărfurilor poate fi, întotdeauna și oriunde, apreciată și comparată. Ea este prețul lor real; banii sunt numai prețul lor nominal.. Se poate spune, deci, că munca are un preț real și unul nominal, întocmai ca și mărfurile. Prețul ei real ar consta în cantitatea de bunuri necesare și de înlesnire a traiului, date în schimbul acestei muncii; iar prețul ei nominal, în cantitatea de bani. Deci munca apare, ca singura măsură universală și precisă a valorii și ca singurul etalon cu care putem cumpăra valorile diferitelor mărfuri, în toate timpurile și în toate locurile. Dar cuomului, desfășurată cu scopul de a obține bunuri și servicii necesare satisfacerii trebuințelor acestora. Munca presupune consum de energie fizică și intelectuală de către om. Ea se manifestă ca factor de producție activ prin intermediul abilităților fizice și intelectuale ale omului. Avem în vedere forța fizică, agilitatea, capacitatea de efort, îndemânarea, cunoștințele, inteligența tec.

Munca privită ca factor de producție, este reprezentată de totalitatea resurselor umane (fizice și intelectuale) care sunt efectiv antrenate în activități economice. Factorul muncă este factor determinant și activ al producției deoarece numai prin muncă sunt treziți la viață și ceilalți factori de producție, respectiv sunt folosiți și combinați după anumite reguli, corespunzător scopului final al producției.

Evoluția factorului muncă a cunoscut mutații în ultimii ani cum ar fi: deplasarea masivă a populației din sectorul primar în sectorul terțiar, reorientarea profesională, dezvoltarea unor sectoare care practic nu existau, și care au înglobat un procent important al forței de muncă

Evoluția factorului muncă este influențată de o serie de factori:

evoluția demografică anterioară

durata oficială a școlarizării obligatorii și gradul de cuprindere a tinerilor în școli facultăți, școli postliceale

reglementări privind vârsta de pensionare

speranța medie de viață.

Asigurarea cu factorul muncă ridică două probleme, una este de ordin cantitativ și alta de ordin calitativ. Latura cantitativă este legată, în primul rând, de existența resurselor de muncă în societate și, în cadrul acestora, de dimensiunea acelui segment care desfășoară efectiv muncă, iar în al doilea rând, de durata muncii, respectiv de numărul săptămânal de ore de muncă, corespunzător reglementărilor existente în societate.

Resursele de muncă ale unei țări sunt determinate de populația acesteia, care este formată din următoarele grupe:

populația adultă (cu vârstă legată de muncă), care se determină scăzând din populația totală a unei țări, populația tânără și populația în vârstă;

populația activă, care este formată din ceea ce rămâne după ce din populația adultă se scad adulții inapți de muncă;

populația activă disponibilă, toate persoanele care rămân după ce din populația activă se elimină persoanele casnice, elevii și studenții de la cursurile de zi cu vârsta legală de muncă și cei care satisfac serviciul militar obligatoriu;

populația ocupată, care se determină scăzând din populația activă disponibilă numărul șomerilor;

populația ocupată salariată este cea care rezultă eliminând din populația ocupată pe toți cei ce lucrează în gospodăriile și unitățile proprii.

Limitele vârstei de muncă sunt determinate de la țară la țară prin legislație.

Dimensiunea și dinamica resurselor de muncă depind de o serie de factori demografici și economici cum ar fi: natalitatea, mortalitatea , durata medie a vieții, condițiile de trai.

Transformarea resurselor de muncă în factorul muncă este dependentă de atragerea efectivă a acestora la una sau alta din activitățile economice din societate.

În ceea ce privește durata muncii, exprimată prin numărul săptămânal de ore de muncă, aceasta constituie un element important care poate mării sau micșora cantitativ muncă, respectiv volumul de muncă, de care dispune o țară. Durata muncii are o serie de determinări de natură economică, socială, politică etc.

Latura calitativă a muncii este pusă în valoare de nivelul de pregătire profesională, de volumul cunoștințelor generale, tehnico-științifice etc. Calitatea factorului muncă este reflectată, așadar, în pregătirea și calificarea purtătorilor acestui factor. Calificarea se prezintă ca o premisă și o condiție esențială a producției moderne, unul din factorii de importanță majoră a sporirii eficienței.

Calitatea muncii, privită prin intermediul calificării, pune în evidență potențieria capacității de muncă a resurselor de muncă existente în societate. Ea este condiția fundamentală a ridicării eficienței muncii (direct și indirect) și de aceea societatea este interesata în creșterea calității muncii, acționând pentru aceasta în următoarele direcții:

creșterea nivelului general de educație și de pregătire profesională a resurselor de muncă;

asigurarea unui nivel ridicat de sănătate a populației;

promovarea unui sistem eficient de motivare a lucrătorilor;

asigurarea unei calități ridicate pentru ceilalți factori de producție.

Munca este aceea care niciodată nu variază în valoarea sa, numai ea este etalonul adevărat și definitiv, după care valoarea tuturor mărfurilor poate fi, întotdeauna și oriunde, apreciată și comparată. Ea este prețul lor real; banii sunt numai prețul lor nominal.. Se poate spune, deci, că munca are un preț real și unul nominal, întocmai ca și mărfurile. Prețul ei real ar consta în cantitatea de bunuri necesare și de înlesnire a traiului, date în schimbul acestei muncii; iar prețul ei nominal, în cantitatea de bani. Deci munca apare, ca singura măsură universală și precisă a valorii și ca singurul etalon cu care putem cumpăra valorile diferitelor mărfuri, în toate timpurile și în toate locurile. Dar cum prețurile curente ale muncii, la intervale mari și locuri distanțate, nu pot fi niciodată cunoscute cu vreun grad de exactitate.

Dacă un anumit fel de muncă este mai greu decât altul, se va lua în considerație, firește și osteneala mai mare; așa că produsul unei munci de o oră, din primul caz, va putea fi schimbat cu produsul a două ore de muncă din celălalt caz.

Dacă un anumit fel de muncă cere un grad neobișnuit de dibăcie și iscusință, prețuirea pe care oamenii o au pentru astfel de facultăți va da, natural, produsului ei, o valoare mai mare decât valoarea determinată de timpul întrebuințat în această muncă.

În starea primitivă de care vorbim, întregul produs al muncii aparține muncitorului; iar cantitatea de muncă întrebuințată de regulă pentru a dobândii sau produce o marfă este singurul factor care determină cantitatea de muncă pe care această marfă trebuie în mod obișnuit să o cumpere, să dispună de ea, sau să o obțină în schimb.

Munca de supraveghere și conducere sunt cu totul deosebite și orânduite de principii cu totul diferite; și nu sunt de loc în raport cu cantitatea, osteneala sau iscusința acestei presupuse munci de supraveghere și conducere. Ele sunt determinate, în întregime de valoarea capitalului întrebuințat; și sunt mai mari sau mai mici, în proporție cu mărimea acestui capital. Salariu este propriu zis, valoarea acestei munci de supraveghere și conducere. Astfel că în prețul mărfurilor, profiturile capitalului constituie o parte componentă cu totul diferită de salarii și determinată de cu totul alte principii.

În această stare, întregul produs al muncii nu aparține totdeauna muncitorului. În cele mai multe cazuri trebuie să-l împartă cu proprietarul capitalului, care îl utilizează. Iar cantitatea de muncă, întrebuințată de obicei pentru a dobândi sau a produce o marfă oarecare, nu este singura împrejurare care poate determina cantitatea de muncă pe care ea ar trebui să o cumpere, să dispună de ea, sau pentru care să fie schimbată.

Munca măsoară valoarea nu numai a acelei părți din preț care revine muncii ci și valoarea părții care se descompune în rentă și a părții care se descompune în profit..

Produsul muncii constituie răsplata naturală sau salariul muncii. Un om trebuie întotdeauna să poată trăi din munca sa, iar salariul trebuie să fie cel puțin suficient pentru a-l întreține. Salariul trebuie să fie în cele mai multe împrejurări, chiar ceva mai mare decât atât; altfel ar fi imposibil pentru muncitor să întemeieze și să întrețină o familie, iar cursul vieții, al unor asemenea muncitori, n-ar putea dura mai mult de o generație. Unde salariile sunt urcate, vom găsii întotdeauna muncitori activi, mai sârguincioși și mai întreprinzători.

Răsplata muncii este în mod necesar determinat de două împrejurări: cererea de muncă și prețul bunurilor necesare și al celor de înlesnire a traiului. Cererea de muncă – după cum se întâmplă să crească, să rămână pe loc sau să dea îndărăt, sau după cum populația crește, stă pe loc sau descrește – determină cantitățile de bunuri strict necesare și de înlesnire a traiului, care trebuie date muncitorului, iar prețul în bani al muncii este determinat de ceea ce se cere pentru a cumpăra aceste cantități. Deci, cu toate că prețul în bani al muncii e ridicat uneori, acolo unde prețul mijloacelor de existență e scăzut, el va fi și mai ridicat, cererea continuând să fie aceeași, dacă prețul mijloacelor de existență s-ar urca.

1.2. Natura

Natura ca factor original de producție, reprezintă la care oamenii fac apel pentru a produce și în acest sens, natura asigură substanța, condițiile materiale cadru desfășurării activității economice ca și majoritatea energiilor primare necesare oricărei activități economice.

Cele mai importante elemente ale naturii îl reprezintă pământul, care include și apa. Toate activitățile economice sunt legate direct sau indirect de acest factor.

Pământul (natura), factor originar, primar al producției, este format din toate elementele naturale brute din natură care sunt atrase și folosite în producerea de bunuri și servicii. Inițial, pământul a reprezentat principala componentă a acestui factor, de unde și denumirea lui. Ulterior, au fost atrase în procesul de producție și alte elemente din natură. Așadar, factorul pământ reprezintă totalitatea resurselor naturale (suprafețele agricole, pădurile, apele, aerul, resursele minerale, fenomenele naturale care pot fi utilizate în producție, etc.) pe care oamenii le pot utiliza, adapta și transforma conform intereselor lor de consum.

Factorul pământ (natură) are o existență materială sub formă de substanță și/sau energie. El are un caracter permanent restrictiv (limitat), amplificând caracterul limitat al tuturor celorlalți factori de producție.

Locul central în cadrul acestui factor în deține pământul, care constituie suportul de existență și desfășurare a activităților umane, având rol determinant pentru activitățile din agricultură, silvicultură, extragerea minereurilor etc. Acest lucru impune cu necesitate folosirea cât mai rațională și eficientă a pământului, creșterea preocupării omului nu numai pentru cunoașterea și utilizarea rațională a tuturor elementelor lui, dar și pentru protejarea și buna gospodărire a acestuia. Această cerință este determinată și de acțiunea legii randamentelor neproporționale, conform căreia rezultatul marginal (producția obținută la fiecare cantitate de factori adăugați), de la un anumit punct descrește, se diminuează. Această lege se manifestă ori de câte ori se combină un factor de producție fix cu unul sau mai mulți factori variabili. De exemplu, dacă factorul fix este suprafață de teren, iar cel variabil, cantitatea de îngrășământ ce sporește de la an la an, producția anuală va crește într-un ritm descrescător.

Pământul prezintă următoarele caracteristici:

este un dat preexistent omului

este un element durabil și teoretic indistructibil

este limitat ca suprafață

Funcțiile specifice ale factorului pământ pot fi redate astfel:

suport și mediu de viață

sursa principală de elemente nutritive

singura sursă naturală de producere a unor materii prime agro-silvice

Folosirea rațională a factorului pământ (natură) capătă o nouă dimensiune, legată de echilibrul ecologic. Exploatarea nerațională a naturii de către om a dus la deteriorarea la mediului natural; iată de ce în fața tuturor țărilor și a agenților economici naționali se pune problema protecției mediului natural și, acolo unde este cazul, ameliorării acestuia. Cu alte cuvinte, caracterul limitat al acestui factor se amplifică datorită necesității protecției naturii.

Abundența penuria de resurse naturale a avut și are efecte multiple și contradictorii asupra evoluției economice. Puterea economică a unei țări este strâns legată de resursele strategice de care dispune.

1.3.Capitalul

Termenului de capital i s-au atribuit sensurile de fond, stoc de marfă , bani aducători de venituri, cheag pentru afacere. În timp, termenul de capital s-a extins și astăzi întâlnim mai multe denumiri cum ar fi: capital avansat, capital bănesc, capital comercial, capital investițional.

Capitalul este considerat acel factor de producție care constă din ansamblul bunurilor si serviciilor destinate vânzării. Spre deosebire de factorii primari, capitalul se caracterizează prin acea că este un rezultat al proceselor economice anterioare.

Capitalul tehnic este format din capitalul fix și capitalul circulant.

Capitalul fix reprezintă aceea parte a capitalului tehnic care participă la mai multe cicluri de producție și care își transmite treptat valoarea asupra bunului produs. Caracteristicile capitalului fix este amortizarea și uzura morală și cea fizică.

Capitalul circulant reprezintă acea parte a capitalului productiv(tehnic) care transformă într-un singur ciclu de producție și care își transmite întreaga sa valoare asupra produsului finit.

Formarea de noi capitaluri fixe este rezultatul noilor investiții.

Într-un sens larg, conceptul de capital cuprinde ansamblul bunurilor posedate de un individ sau de o societate. Teoria economică dă capitalului mai multe accepțiuni printre care: de avuție inițială de așteptare stocată, de factor de producție și chiar de fond de salarii. În calitate de factor de producție; capitalul reprezintă categoria bunurilor produse și utilizate în scopul producerii altor bunuri economice destinate schimbului.

Categoria de bunuri, astfel definită, reprezintă capitalul real, denumit și „tehnic” ;în unele lucrări de teorie economică de mai folosesc, aproximativ cu aceeași semnificație, termeni ca: bunuri de capital sau bunuri – capital, bunuri instrumentale, echipament capital.

Referitor la semnificația noțiunii de capital, Bernard Colasse face următoarele precizări: „ cuvântul capital are numeroase semnificații, care pot fi precizate avându-se în vedere informațiile contabile și bursiere. Printre indicatorii care pot fi reținuți ca măsură a capitalului, cităm: activul total, activele fixe, activul real compus din active fixe și stocuri, capitalurile permanente, capitalurile proprii, capitalizarea bursieră…”.

În afaceri sau economie, lumea capitalului are două înțelesuri diferite. Oamenii de afaceri gândesc capitalul ca fiind suma de bani ce se rulează în afaceri, ca fiind „ capital lucrativ”. Economiști, uneori, definesc capitalul ca bunuri „bunuri durabile”, ce produc o curgere de servicii în timp.

Capitalul tehnic este ansamblu de bunuri materiale, care sunt utilizate în derularea producției și creșterea productivității muncii umane.

Capitalul este clasificat din mai multe puncte de vedere. Foarte importantă este clasificarea în capital real și capital nominal.

Capital real – este capitalul care are o valoare destul de mare, de sine stătătoare și concretizat în mijloace de producție, fabrici, uzine, mine etc. Și care funcționează în cadrul unei activități economice.

Capitalul nominal – nu are o valoare reală, de sine stătătoare și nu funcționează în producție, ci constituie un titlu de proprietate asupra unor valori reale și dă dreptul de a însuși venit.

Unii autori împart capitalul în „productiv” și „lucrativ”. „Capitaluri productive sunt acelea care prin natura lor nu pot servi decât la producerea de bogății noi și n-au fost făcute decât pentru acestea”. Aici se includ instrumentele, mașinile, utilaje etc.

Capitalurile lucrative sunt bogății care prin destinație pe care le-o dă proprietarul, văzându-le, pot aduce un venit. De exemplu, o casă este un bun consum, dacă este utilizată ca locuință personală și poate fi capital, dacă este închiriată și aduce venit proprietarului ei.

Capitalul este acea valoare care produce o altă valoare, de obicei mai mare, astfel încât să asigure și un profit pentru deținătorul său.

În raport cu factorii primari de producție (natura și munca) bunurile-capital sunt un factor derivat, dată fiind proveniență lor din procesele de producție anterioare.

Resursele financiare sunt de două feluri: capitaluri proprii și capitaluri împrumutate

Capitalurile proprii – Capitalurile proprii înaintea repartiției sunt constituite din suma aporturilor diferențelor de reevaluare, subvenții pentru investiții, provizioanele reglementate și profituri.

Capitalurile proprii după repartiție sunt amputate cu dividendele distribuite asociaților la sfârșitul exercițiului.

Conform viziunii patrimoniale, mărimea capitalurilor proprii înscrise în bilanț trebuie să reflecte diferența între valoarea ansamblului elementelor de activ ale întreprinderii și totalul elementelor de pasiv externe. Din acest punct de vedere, capitalurile proprii corespund surplusului de valoare al elementelor de activ ale întreprinderii în raport cu pasivul său exigibil.

De fapt capitalurile proprii reprezintă bogăția asociaților; iar- în cazul cesiunii activității sau lichidării – totalul acestora reprezintă bogăția distribuibilă asociaților săi bogăția disponibilă după stingerea obligaților față de toți creditorii societății.

Conform viziunii funcționale, capitalurile proprii sunt resurse financiare care participă împreună cu capitalurile împrumutate la finanțarea întreprinderii. Spre deosebire de capitalurile împrumutate, capitalurile proprii sunt resurse neexigibile. În măsura în care capitalurile proprii sunt fonduri definitive ale unei societăți, acestea sunt fonduri proprii în sensul cel mai strict al cuvântului.

Capitalurile împrumutate – Insuficiența temporară, iar la unii agenți economic permanentă, a capitalului propriu și asimilat conduce la luarea deciziei de angajare a capitalurilor de împrumut, fie sub forma creditelor bancare, fie sub forma împrumuturilor de la alte firme sau persoane fizice.

Capitalurile împrumutate se particularizează față de capitalurile proprii prin următoarele trăsături:

nu aparțin agentului economic utilizator;

pentru folosirea lor, împrumutatul plătește o taxă sub formă de dobândă;

angajarea împrumuturilor este garantată de împrumutata cu o parte din patrimoniul său ce poate fi valorificată pentru rambursarea împrumutului.

Din punct de vedere al termenelor de acordare sau utilizare, capitalurile împrumutate pot fi grupate în trei categorii:

împrumuturi pe termen lung;

împrumuturi pe termen mediu;

împrumuturi pe termen scurt.

În funcție de proveniența creditelor sau statutul celor care le acordă, împrumuturile pe termen lung pot fi grupate în următoarele categorii:

împrumuturi obligatorii;

împrumuturi de la organisme publice specializate determinate de accesul mai greu pe piața financiară sau de faptul că sumele de care au nevoie întreprinderea nu justifică recurgerea directă la această piață;

împrumuturi de la stat;

împrumuturi de la bănci.

Creditele pe termen mediu au rolul de a acoperi nevoile financiare determinate de procurarea unor elemente de imobilizări, întreprinderile fiind interesate de corelarea termenului de rambursare a împrumuturilor cu durata amortizării unor elemente de imobilizări.

Capitalurile împrumutate pe termen scurt permit întreprinderilor să-și finanțeze operațiunile de exploatare, operațiuni legate de ciclul de exploatare adică de activele circulante.

Capitalurile împrumutate se identifică și cu datoriile legate de aportul la capital în cadrul întreprinderilor în participație sau asociative, datoriile privind concesiunile și locațiile de gestiune, alte datorii și împrumuturi, precum și dobânzile aferente. Sursele de această natură, ce se obțin ca supape de siguranță pentru autoreglarea rapidă a capacității de plată a unităților economice, au importanța lor, în sensul că nu se creează obligații suplimentare, în afara rambursării lor și a dobânzii aferente.

Capitalul atras – Formarea capitalurilor atrase este inerentă datorită mecanismului și relațiilor ce se manifestă atât în sfera circuitelor economice , cât și în cea a circuitelor financiare, fără ca acesta si reprezinte evaziuni fiscala sau neloialității parteneriale sub raport juridice.

Capitalurile atrase sau pasivele stabile reprezintă fonduri minime permanente ce aparțin altor persoane fizice sau juridice aflate la dispoziția agentului economic pe care acesta le folosește ca și când ar fi propriile sale fonduri.

Capitolul II.

Locul resurselor umane în viziunea modernă a managementului

2.1. Conceptul de management al resurselor umane

Știința managementului sau “știința tehnicilor de conducere a întreprinderii”, vizează tot ceea ce implică cunoștințele de management. Cunoștințele de management sunt indispensabile în afaceri indiferent de dimensiunea întreprinderii sau de obiectul ei de activitate.

Pe măsura acumulării experienței și a formulării unor noi concepte teoretice verificate în practică, managementul sau “cunoștințele folositoare”, a căpătat tot mai pregnant caracteristicile unei științe.

Profesorul I. Ursachi apreciază că managementul este procesul de definire și îndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcții de bază ale conducerii – planificarea, organizarea, motivarea și controlul – pe fondul utilizării unor resurse date.

Specialistul J. Gerbier consideră că managementul reprezintă “…arta de a conduce, de a administra”; iar A. Machensie prin management înțelege “…procesul în care managerii operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni – realizând obiectivele prin alții”.

Concluzionând, se poate defini managementul ca fiind “activitatea sau procesul de planificare, organizare, coordonare, antrenare și control al membrilor unei organizații în vederea utilizării cu maximum de eficiență a resurselor de care dispune acea organizație.”

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți ca “forță de muncă” sau chiar ca “mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a “executa” în mod “disciplinat” anumite operații “prestabilite” (punerea în mișcare a unor mașini și dispozitive tehnologice) conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind ”totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”. Așa a apărut împărțirea muncii în “muncă productivă” și “creatori de bunuri materiale” și în “muncă neproductivă” și “personal neproductiv”, care era de regulă asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a “forței de muncă” viza în mod direct capacitatea de a muncii mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații, cu costuri cât mai mici dar cu câștiguri rapide.

Conceptul de “forță de muncă” era folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul, masa. Niciodată individul ,cu personalitate, nevoi, comportament și viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.

Tabelul nr.1

Pe măsura dezvoltării societății omenești, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat și amplificat, managementul începând să fie considerat o formă specifică de muncă intelectuală cu o funcție bine precizată, bazată pe un fond, în continuă creștere, de cunoștințe științifice. Cunoștințele de management au devenit indispensabile în conducerea orcărei afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare companie multinațională.

Succesul în orice domeniu de activitate social – economic poate fi asigurat numai prin folosirea rațională și eficientă a resurselor umane. Specialiștii susțin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate în scopul realizării obiectivelor.

Managementului resurselor umane urmărește să facă managementul capabil să ating obiectivele organizaționale prin forța de muncă ;

să utilizeze oamenii la capacitatea și potenșialul lor maxim ;

să obțină devotamentul față de succesul firmei prin orientarea calitativă a performanței lor și cea a întregii organizații ;

să integreze politica resurselor umane în planurile afacerilor și să consolideze o cultură adecvată sau, dacă e necesar să corecteze una neadecvată ;

să dezvolte un set coerent de politici de personal care să consolideze strategiile organizațiile, să adopte resursele la necesitățile afacerilor și la îmbunătățirea performanțelor ;

să stablească un mediu în care cantitatea și energia latentă a angajaților să fie eliberate ;

să creeze condiții în care inventivitatea, lucrul în echipă și calitatea să se dezvolte ;

să încurajeze dorința de a fi flexibil în interesul organizației și al obținerii perfecțiunii.

2.2. Evoluții în domeniul managementului resurselor umane

Ca orice domeniu care are în centrul preocupărilor factorul uman, a avut o evoluție destul de diferită, iar în ceea ce privește periodizarea sau delimitarea etapelor de dezvoltare diversitatea se menține.

O primă variantă de periodizare a evoluției managementului resurselor umane este :

sistemul meseriilor ;

managementul științific ;

abordarea prin prisma relațiilor umane ;

abordarea actuală a resurselor umane, de tipul știință organizațională.

O a doua variantă de etapizare se prezintă astfel :

etapa empirică ;

etapa bunăstării sau prosperității ;

administrarea personalului ;

managementului personalului : faza de dezvoltare și faza matură ;

managementul resurselor umane : prima fază , a doua fază.

Indiferent ce tip de clasificare este preferată se poate spune că primele preocupări încep din secolul al XIX-lea. Ele sunt în general preocupări empirice, bazate pe intuiție, tradiție și experiență, iar comportamentul este de autodidact.

Începând cu secolul al XX-lea, apr probleme de orgenizarea muncii, datorită creșterii complexității activităților. Această perioadă este marcată de preocupările și lucrările lui Frederic W. Taylor.

O dată cu creșterea organizațiilor se dezvoltă sindicatele, dezvoltare care atrage după sine și rezolvarea unor probleme de legislație a muncii, fapt ce face ca organizațiile să se implice tot mai mult în problema selectării personalului, negocierilor, revendicărilor angazaților etc. Cu toate aceste aspecte accentul cade pe organizație.

Funcția de personal câștigă în importanță o dată cu cercetările lui Elton Mayo (1880-1949) și ale lui Fritz Roethlinsberger (1989-1974), cercetări care rămân reprezentative pentru Școala relațiilor umane. Mayo și colaboratorii săi au cercetat efectul unor factori de mediu de la locurile de muncă, asupra productivității, după cum cercetările sale pun în evidență împortanța variabilelor de ordin psihologic al angazaților și nevoile lor sociale.

Managementul personalului/resurselor umane reprezintă ansambul de activități generale și specifice, privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a personalului din cadrul agențiilor economici (societăți comerciale, regii autonome, bănci, societăți de asigurare, organisme finaciare etc.).

Managementul personalului/resurselor umane a cunoscut o evoluție continuă pe măsura dezvoltării activității economice prezentată în tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 2

Anterior anului 1900 a fost îmbunătățirea organizării muncii, determinarea patronilor pentru a se acorda salariul minim. Cu puțin timp înainte de 1900 managementul resurselor umane a apărut ca o funcție specializată pentru deciziile de angajare, concediere, pregătire și salarizare, care anterior erau în competența supraveghetorilor. După anul 1885, specialiști au urmărit să identifice căile de sporire a eficienței muncii, eliminarea mișcărilor inutile și obositoare.

După anul 1900, în intreprinderi au apărut funcții manageriale specializate, și preocupări pentru îmbunătățirea condițiilor sanitare și de locuit ale personalului. Preocupări privitoare la condițiile de muncă periculoase, la munca copiilor, au dus la apariția unor legi în acest domeniu. Astfel au apărut primele comportamente de personal.

În perioada anilor 1920, studiile conduse de Elton Mayo la Western Electric Company, din SUA, au pus în evidență impactul raportului dintre membrii grupurilor de muncă asupra indivizilor și au dus la dezvoltarea testării pentru angajare și consilierea angajaților.

În perioada anilor 1930 au fost aprobate unele legi care reglementează aspecte majore privind activitatea uniunilor sindicale, negocierile colective și relațiile sindicate – management.

În perioada anilor 1940 și 1950 a sporit puterea uniunilor sindicale și s-au extins responsabilitățile în domeniul personalului, în probleme privind : stabilirea salariilor și a reținerilor ; organizarea și conducerea activităților de pregătire profesională și altele. În această perioadă a apărut și a sporit rolul managementului personalului ca oa de stat major pentru compartimentele și liniile operaționale și funcționale.

În perioada anilor 1960 – 1970 s-au făcut schimbări importante în activitățile și compartimentele de personal, în sensul că acestea au devenit mai profesionale și mai preocupate cu privire la prevederile și implicațiile legale asupra strategiilor, politicilor și practicilor în acest domeniu. Unitățile au acordat mai multă atenție implicașiile produse de angajare și calitatea muncii, amplificându-se preocupările legate de impactul automatizării asupra conținutului muncii, analiza și proiectarea funcției și creșterea productivității muncii.

Managementul resurselor umane așa cum se manifestă astăzi s-a dezvoltat începând într-un ritm mai lent între anii 1950 -–1970. După anii 1970 se observă un interes destul de mare față de implicarea sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaționale.

Funcția de personal este recunoscută ca având același statut ca și celelalte funcțiuni ale organizației. În ea se include activități noi, cum ar fi :planificarea și dezvoltarea carierei, motivarea angajaților, recompensarea lor etc.

Anul 1990 marchează o nouă etapă de dezvoltare a resurselor umane, etapă ce a condus la transformarea acestui domeniu într-o funcție strategică.

Managementul resurselor umane contribuie la creșterea eficienței economice și sociale a oricărei firme, prin integrarea la un nivel superior a activităților firmei în cadrul pieței și economiei naționale, pe bază de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute și relative de muncă vie și materializată, atât la nivel de unitate economică, cât și la nivelul sistemelor în care eceasta este integrată.

Contribuția managementului resurselor umane nu se rezumă doar la latura economică ; deosebit de importantă este și eficiența socială, care se referă la aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecințe asupra tuturor factorilor implicați în activitățile societății și, în primul rând, asupra factorului uman. Între elementele de eficiență socială evidențiem : calitatea climatului inter, fluiditatea relațiilor ierarhice – care țin de comunicarea la nivelul organizației, intensitatea de apartenență la întreprindere.

În esență, eficiența managementului resurselor umane a unei firme poate fi abordată în două optici :

O primă abordare în sens restrâns, în funcție de eforturile nemijlocit implicate de funcționare și perfecționare a sistemului de management și efectele directe tot la nivelul său. Prin comparerea celor doi termeni se obține o evaluare a eficienței managementului resurselor umane limită doar la consecințele sale directe, nemijlocite.

A doua optică are în vedere eficiența managementului resurselor umane în sens larg, determinată în funcție de eforturile și rezultatele ocazionate de funcționarea organizației, în ansamblu său. Premisa pe care se bazează această abordare rezidă în tratarea managementului nu în sine, ci ca un mijloc esențial – dacă nu chiar cel mai important – al funcționalității ți profitabilității firmei.

Indiferent de varianta utilizată, eficiența managementului resurselor umane îmbracă, din punct de vedere al modului de exprimare și comensurare două forme: 

eficiența cuantificabilă are în vedere exprimarea și comensurarea cantitativă, sub formă valorică, de regulă, a inputurilor și outputuirlor firmei ;

eficiența necuantificabilă se referă la acele aspecte funcționale, de ordin calitativ, privitoare în special la factorul uman, comportamental și interacțiunile sale, care la nivelul actual d dezvoltare a științei sunt încă necomensurabile sau măsurabile direct sau foarte aproximativ, dar care gravează în mod direct performanțele economice ale firmei.

Importanța managementului de resurse umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:

obiective strategice, pe termen lung sau mediu, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizațiilor;

obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere activități specifice privind: testarea/examinarea candidaților la angajare, orientarea și acomodarea noilor angajați, pregătirea adecvată a superiorilor, rezolvarea problemelor de securitate și protecția muncii personalului, recompensarea și salarizarea personalului.

Ambele obiective sunt necesare și importante și trebuie să coexiste, deoarece managementul resurselor umane este o funcție a organizațiilor economice, aflată în extensie, care include atât managementul personalului, cât și al relațiilor de muncă.

Activități tipice în domeniul conducerii strategice și operaționale a resurselor umane

Tabelul nr.3

Din acest tabel rezultă că managementul personalului/resurselor umane reprezintă managementul strategic și operațional al activităților care se concentrează asupra asigurării și menținerii personalului organizației în concordanță cu nevoile organizației și condițiile mediului economic și social în care ea acționează.

Unii specialiști văd managementul resurselor umane ca pe o șansă de a ne folosi capacitățile atât în atingerea obiectivelor afacerii, cât și în acoperirea necesităților, expectațiilor și valorilor celor care muncesc cu noi. Natura managementului resurselor umane presupune ca managementul de linie ar trebui să fie mai receptiv la intervențiile creatoare pe care ”inovatorii deviați” le fac.

Uni specialiști au sugerat că cele mai importante caracteristici ale managementului resurselor umane sunt după cum urmează:

utilizarea planurilor;

o abordare coerentă a planificării sistemului de management al personalului bazată pe politica angajărilor și pe strategia puterii de muncă;

activitățile managementului resurselor umane și politicile managementului resurselor umane sunt îmbinate în folosul strategiei afacerii;

oamenii din organizație sunt văzuți ca o resursă strategică pentru dobândirea unui avantaj competitiv.

Strategia afacerii, așa cum observă Miller (1983) este un concept dependent de piață, afectat de considerațiile cu privire la relațiile produs – piață și direcționat spre dobândirea unui avantaj competițional. Tendința managementului de a reacționa la mediu este mai mare decât de a-l anticipa. Logica mediului competițional determină întotdeauna acțiunile.

Strategia afacerii nu este monolitică, nici nu există reguli generale cu privire la modul în care trebuie dezvoltată sau exprimată. În cadrul aceleiași organizații există diferite niveluri de strategie iar abordarea formulării acestuia va varia de la o companie la alta.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional. Punctele de contact dintre cele două elemente responsabile de activitatea de personal reprezintă limitele care determină cine și ce face în diferitele activități ale managementului resurselor umane. Responsabilitățile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității.

Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță, iar șeful acestui departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de management a resurselor umane se stabilește de către managerul general, în aceeași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale întreprinderii.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.

Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe de instruire a angajaților în acest domeniu.

Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:

recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;

elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmului întregului personal pentru propria activitate;

integrarea rapidă a noilor angajați, elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.

Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile ei orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale întreprinderii. Managerul general trebuie să definească precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie.

De asemenea, managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de aceasta, eficiența activității este asigurată și de competența personalului din subordine.

Capitolul III.

Informația în economia cunoașterii

3.1 Componentele sistemului informațional

Datele și informațiile reprezintă componentele primare ale sistemului informațional, organic interdependente.

Fenomenele și procesele din natură și societate sunt percepute de oameni ca entități faptice și reflectate sub formă cifrică, letrică sau grafică. Reflectările neevaluate ale entităților faptice percepute se numesc date.

Datele înregistrate în cadrul diferitelor activități umane (de producție, de cercetare, de învățământ etc.) pot fi prelucrate, obținându-se informații. Acestea reprezintă interpretări ale datelor în raport cu anumite situații particulare sau cu înțelegerea de către mintea umană în general. Prelucrarea datelor urmărește evaluarea, selectarea, ordonarea și agregarea lor, în scopul obținerii unor informații care să seducă incertidudinea și să conducă la un spor de cunoaștere a anumitor fenomene sau procese.

Unele date au caracter de informații. Astfel, la rândul lor, informațiile sunt utilizate pentru realizarea unor experimentări și formularea unor raționamente ce se vor concretiza în noi cunoștințe. Cunoștințele sunt enunțuri logice formulate și generalizate în urma înțelegerii unor relații de tip cauză – efect stabilite cu ocazia observării unor fenomene și procese particilare.

Pentru organizațiile angrenate în competiția de piață, informațiile au devenit tot mai importante în ultimele decenii. Doi factori au determinat această mutație: creșterea complexității managementului și dezvoltarea unor mijloace perfecționate de decizie și comunicare.

Complexitatea sporită a managementului are mai multe cauze: creșterea gradului de complexitate a mijloacelor de producție și de comercializare utilizate, ridicarea nivelului cultural și profesional al resurselor umane, accentuarea dinamismului factorilor de mediu care influențează operațiunile organizațiilor. În aceste condiții, managerii au nevoie de tot mai multe informații relevante și oportune pentru sigurarea succesului organizațiilor lor.

În același timp, au fost concepute și aplicate metode de decizii complexe, destinate să sprijine rezolvarea problemelor complicate cărora trebuie să le facă față managerii. Aceste metode sofisticate, cum ar fi cercetările operaționale, tehnicile de simulare, analiza și inferența statistică și altele, se bazează pe o mare diversitate de informații. Dezvoltările explozive din industria calculatoarelor și tehnologia comunicațiilor au amplificat potențialul acestor metode, făcându-le disponibilie managerilor din aproape toate organizațiile economice.

Datorită importanței lor, informațiile au devenit o resursă (conceptuală) la fel de valoroasă ca și resursele fizice (umane, materiale și financiare) ale organizației. Managementul acestei resurse este o preocupare de prim ordin în organizațiile moderne. Astfel, în structurile organizatorice ale firmelor au apărut compartimente specializate de culegere, prelucrare și disponibilizare a informațiilor, responsabilii acestor compartimente fiind considerați, de multe ori, manageri la nivel foarte înalt (senior-level executives).

Informațiile au devenit tot mai importante pentru firmele antrenate în competiția pe piață, datorită creșterii complexității managementului și a dezvoltării unor mijloace perfecționate de comunicare și decizie. Pentru a fi cu adevărat utile, informațiile trebuie să fie de calitate. Dintre caracteristicile calitative ale informațiilor manageriale, mai importante sunt: exactitatea, adecvarea, oportunitatea, eficiența.

Exactitatea este însușirea informației de a conține elemente de cunoaștere care să asigure conturarea unei imagini veridice a fenomenului sau procesului la care se referă informația.

Adecvarea derivă din capacitatea informației de a fi necesară destinatarului ei, pentru ca aceasta să-și poată rezolva în mod corespunzător problemele pe care le are. Adecvarea presupune și prezentarea informației într-o formă care să asigure utilizarea ei cu ușurință de către destinatar.

Oportunitatea informației reprezintă însușirea acesteia de a ajunge la destinatar în momentul în care este realmente nevoie de ea. Experiența a evidențiat faptul că, uneori, oportunitatea informației este mai importantă decât precizia ei.

Eficiența informației este dată de capacitatea acesteia de a asigura un efect determinat de deținerea informației superior efortului depus pentru obținerea ei. Eficiența informațiilor de management nu este ușor de estimat întrucât, de cele mai multe ori, disponibilitatea acestora are un efect indirect asupra rezultatelor organizațiilor. Operațiunea de estimare a eficienței informațiilor trebuie totuși realizată, mai ales atunci când sunt proiectate sisteme informaționale bazate pe tehnologii costisitoare.

Din punct de vedere al managementului prin informații desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaștere privind direct sau indirect întreprinderea respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce revin în cadrul respectivei firme. În virtutea acestei calități, informația reprezintă temeiul principal al deciziilor și acțiunilor.

Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informația economică. Conținutul noțional al termenului informație economică poate fi conturat în două accepțiuni. Pornind de la faptul că societatea comercială și regia autonomă sunt unități economice, orice informație care este utilizată în cadrul lor poate fi considerată drept economică, deoarece direct sau indirect, contribuie la realizarea obiectivelor previzionate. Într-o accepțiune mai restrânsă, informațiile economice se rezumă la cele folosite nemijlocit în procele economice ale firmei (contabile, comerciale, financiare etc). În abordarea informației la nivelul firmei este indicată adoptarea primului mod de a concepe categoria de informație economică. O asemenea modalitate are avantajul sublinierii rațiunii existenței și a finalitații informației economice, indiferent de natura sa tehnică, științifică, comercială etc., facilitând abordarea sa corespunzător cerințelor economiei de piață. Informațiile din cadrul societăților comerciale și regiilor autonome sunt deosebit de complexe. În vederea facilitării caracterizării lor se clasifică în funcție de mai multe criterii ce permit relevarea unor fațade semnificative pentru managementul firmelor astfel:

Tipologia informațiilor

Tabelul nr. 4

Utilizarea informației în procesul decizional sau de execuție implică parvenirea sa la adresant sau beneficiar, adică este necesar un circuit informațional.

Prin circuit informațional se desemnează traiectul pe care-l parcurge o informație sau o categorie de informații între emițător și destinatar.

Este important de reținut că circuitele informaționale, prin lungimea lor, condiționează într-o proporție semnificativă funcționalitatea sistemului informațional al firmei.

Fluxul informațional reprezintă cantitatea de informații care este vehiculată între emițătorul și beneficiarul pe circuitul informațional, caracterizat prin anumite caracteristici: lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.

Caracteristic întreprinderii moderne este marea varietate de circuite și fluxuri informaționale, așa cum rezultă și după clasificarea lor în funcție de principalele criterii considerate da specialiști.

Tipologia circuitelor informaționale

Tabel 5.

Indiferent de tip, este necesar ca circiutele informaționale să fie cât mai directe, în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere. De asemenea, este recomadabil ca circuitele informaționale să fie cât mai scurte, evitând prelungirea în aval și amonte de beneficiarii informaționali vizați.

Proceduri informaționale – Un rol preponderent în firmele moderne îl reprezintă procedurile informaționale ca componentă a sistemului informațional. Prin proceduri informaționale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a unei categorii de informații cu precizarea operațiilor de efectuat și succesiunea lor, a suporților, formulelor, modelelor și mijloacelor de tratare a informațiilor folosite.

La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progresele înregistrate în conceperea și funcționarea sistemului informațional al firmei.

Specific procedurilor informaționale este caracterul lor foarte delicat. Prin proceduri se stabilesc, în primul rând, suporții de informații utilizați, adică materialele folosite pentru consemnarea lor și caracteristicile acestora. Dintre suporții informaționali frecvent întâlniți în întreprinderea modernă se poate enumera: registre, boniere, formulare de hârtie tip A4, A5, A6 etc., cartele, benzi de hârtie, benzi magnetice, dischete etc. Pentru fiecare dintre suporții menționați se precizează caracteristicile dimensionale și de structură adecvate categoriilor de informații pentru care vor fi utilizați. Procedurile informaționale nu se reduc însă la stabilirea suporților informaționali.

De asemenea, în cadrul procedurilor se include fixarea succesiunii tratării informațiilor, precum și operațiile pe care acestea le suportă, modelele și formulele de calcul utilizate. De exemplu, se stabilesc formule de calcul ale indicelor profit și cifra de afaceri sau se fixează procentele de depășire sau neîndeplinite ale programului de producție care, o dată înregistrate la nivel de ateliere, determină transmiterea informațiilor respective pe filiera ierarhică.

Prin intermediul lor se prevăd și mijloacele utilizate pentru a culege, înregistra, transmite și prelucra informațiile. Este de reținut că în determinarea elementelor menționate, care constituie conținutul principal al procedurilor informaționle, se pornește de la finalitatea informațiilor. De aici decurge rolul primordial al managementului firmei, cel mai în măsură să precizeze obiectivele și sarcinile la a căror realizare trebuie să concure informațiile și, implicit, cerințele, vizavi de acestea, în funcție de care organizatorii, economiștii și informaticienii determină procedurile informaționale corespunzătoare.

Caracteristică întreprinderii moderne pe acest plan este adaptarea de proceduri din ce în ce mai sofisticate. Cu o frecvență superioară în prelucrarea informațiilor se folosesc metode matematice, statistice, economice, sociologice, psihologice etc. evoluate. De exemplu, pentru determinarea nivelului optim al stocurilor se utilizează teoria firelor de așteptare.

Un accent deosebit se acordă codificării, tipizării și standardizării informațiilor și situațiilor informaționale, astfel încât să se faciliteze integrarea lor pe verticala sistemului de management și folosirea computerelor.

De asemena, procedurile informaționale ale întreprinderilor competitive se caracterizează și print-un accentuat caracter operațional, printr-o tratare rapidă a informației. Această calitate este determinată în mod special de aportul bazelor de date, băncilor de informații, programelor expert, computerelor etc. Implicațiile sale pozitive sunt apreciabile atât pe planul deciziei, cât și pe planul acțiunii.

Efectul sintetic al precedentelor calități ale procedurilor informaționale moderne este și economicitatea lor sporită. La amplificarea eficacității procedurilor informaționale contribuie sensibil și aplicarea unor principii relativ simple, dar foarte prețioase, cum ar fi principiul excepțiilor, principiul priorității.

Mijloace de tratare a informațiilor – În cadrul sistemului informațional mijloacele de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare ale informațiilor reprezintă suportul său tehnic. Numărul, structura și performanțele tehnice ale mijloacelor de tratare a informațiilor condiționează într-o măsură apreciabilă performanțele funcționale ale sistemului informațional.

Caracteristică întreprinderilor componente este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informațiilor, care, în funcție de performanțele tehnice și de gradul de intervenție al omului, se împart, așa cum rezultă din tabelul de mai jos, în trei categorii.

Clasificarea mijloacelor de tratare a informațiilor

Tabelul nr. 6.

Pe planul managementului societății comerciale sau regiei autonome, utilizarea calculatorului electronic, a terminalelor ce implică integrarea organică în sistemul managerial cere racordarea sa la necesitățile fiecărei întreprinderi. Acesta este un proces complex, dificil, care presupune pricepere, răbdare și perseverență. Atunci când acest scop esențial se neglijează, rezultatele obținute de întreprindere se deteriorează. O anchetă efectuată în Germania a relevat că o cauză majoră a falimentului a două treimi din miile de firme aflate în această situație a fost trecerea la utilizarea computerelor fără o pregătire adecvată.

O altă preocupare majoră a managementului în utilizarea computerului este păstrarea secretului de serviciu și apărarea patrimoniului economico – financiar a firmei. Deosebit de actual este acest aspect în cazul companiilor din țările dezvoltate. De altfel, aici a apărut și o nouă profesiune, ilegală desigur –   escroc   de informații  înregistrate și prelucrate cu ajutorul calculatoarelor electronice.

Din ce în ce mai actuală este și problema protejării mijloacelor automatizate de calcul de virușii informatici. Penetrarea acestora, intenționată sau întâmplătoare, poate crea probleme majore managementului firmei.

Funcțiile sistemului informațional – În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale societății comerciale sau regiei autonome în legătură cu furnizarea de produse și servicii în anumite condiții nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale și tehnice stabilite ca necesare de specialiști. Combinarea rațională a acestora, ca și obținerea lor, de altfel, implică o permanentă cunoaștere a cerințelor mediului din care firma face parte, a stării resurselor proprii și a cerințelor consumatorilor. În consecință este necesar ca sistemul informațional al societății comerciale sau regiei autonome să îndeplinească cumulativ trei funcții:

decizională;

operațională sau de acțiune;

documentare.

Funcția decizională, exprimă menirea sistemului informațional de a asigura elementele informaționale necesare luării deciziilor. Dată fiind importanța sa deosebită există tendința de a utiliza denumirea unui sistem informațional al managementului (MIS – management informațional system), știut fiind că decizia constituie elementul specific cel mai important al conducerii.

Concomitent, sistemul informațional are drept scop declenșarea mulțimii de acțiuni necesare realizării obiectivelor societății comerciale sau regiei autonome – funcția operațională. Prin această funcție, sistemul informațional asigură operaționalizarea deciziilor, metodelor manageriale, realizarea obiectivelor cuprinse în strategia firmei.

Funcția de documentare a sistemului informațional exprimă menirea sa gnoseologică, în virtutea căreia se înregistrează o serie de informații ce servesc îmbogățirii cunoștințelor personalului și care, numai ulterior, este posibil să fie utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operații. În condițiile ritmului rapid al progresului tehnic, al științei în general, această funcție devine din ce în ce mai importantă.

În realizarea acestor funcții, sistemul informațional este confruntat cu probleme foarte complexe, dată fiind tripla dimensiune a informațiilor:

informațiile au o dimensiune individuală, în sensul că ele condiționează într-o proporție apreciabilă potențialul și realizarea aspirațiilor personale ale salariaților;

informațiile au o dimensiune organizațională, în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea și finașizarea obiectivelor firmelor de către acționari și manageri;

informațiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor și responsabilităților salariaților din cadrul firmei în calitate de cetățeni.

Fără un sistem informațional care să funcționeze corect, nici o firmă sau agent economic nu este în măsură să acționeze corespunzător. Aceste funcții interdependente se răsfrâng asupra sistemului informațional al firmei în ansamblul său, conferindu-I anumite caracteristici de conținut, determinându-I rolul său complex.

Cunoașterea și luarea în considerare a multidimensionalității informațiilor este esențială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor trei funcții ale sistemului informațional. Neglijarea, fie și ea parțială a uneia din cele trei dimensiuni ale informației se reflectă mai devreme sau mai târziu în diminuarea profitabilității societății comerciale, concomitent cu neasigurarea unui climat de muncă necorespunzător.

3.2 Tendințe în conceperea și funcționarea sistemelor informaționale

Dinamismul accentuat propriu managementului modern se manifestă pregnant la nivelul sistemului informațional, caracterizat printr-un ridicat ritm de perfecționare, manifestat pe multiple planuri. O contribuție majoră în această privință o au perfecționările tehnice și creșterile numerice în ritm rapid ale mijloacelor de tratare a informațiilor și, în primul rând, ale computerelor. Următoarele cifre sunt edificatoare în această privință : numărul calculatoarelor electronice de mare capacitate a crescut de la 10.000 în anul 1960, la 100.000 în 1970, la 800.000 în 1980, peste 20.000.000 în 1990, ajungându-se la generația a V-a. Pe lângă aceasta se amplifică sensibil și numărul calculatoarelor personalelor și a terminalelor. Producția și vânzarea lor anuală, pe plan mondial, fiind de ordinul milioanelor. Astfel se asigură premisele tehnico – materiale pentru soluționarea a numeroase probleme cu care întreprinderile se confruntă.

În ceea ce privește evoluția sistemului informațional al companiilor, bazat pe computere de mare capacitate, se relevă modificarea raporturilor dintre software și hardware. Primul tinde să ocupe o poziție tot mai importantă, care se reflectă și în prețul lor. Din ce în ce mai frecvent firmele plătesc sume apropiate ca mărime sau chiar mai mari pentru software decât pentru calculatorul propriu-zis, deci pentru hardware, deși până nu demult raporturile erau net favorabile hardware-ului. O atare tendință reflectă, pe lângă o anumită strategie comercială din partea producătorilor de calculatoare, și complexitatea și gradul de sofisticare ridicat în conceperea și utilizarea pachetelor de programe de care depinde în ultima instanță aportul efectiv al computerului la soluționarea problemelor firmei.

În strânsă legătură cu creșterea rolului software-ului se manifestă și extinderea time-sharingului, a utilizării computerelor în rețea, ce reprezintă un sistem descentralizat de prelucrare a datelor, care asigură folosirea concomitentă a calculatorului de către mai mulți beneficiari, ce transmit și primesc datele la sediul lor. Time – sharingul se caracterizează prin :

accesul concomitent al mai multor beneficiari la computer ;

prelucrarea în paralel a mai multor programe ;

amplasarea și accesul beneficiarului la calculator din afara acestuia ;

furnizarea beneficiarului de răspunsuri directe, adesea în timp real.

Avantajele folosirii time – sharingului sunt multiple , cum ar fi :

creșterea gradului de utilizare a capacității calculatorului electronic ;

punerea la dispoziția fiecărui beneficiar a unei instalații mai puternice pentru prelucrarea datelor ;

posibilitatea soluționării de probleme foarte complexe ;

simplitatea deservirii și programării prin utilizare de echipamente de introducere și extragere a datelor în locul programatorului ;

diminuarea numărului personalului ce asigură exploatarea calculatorului ;

îmbunătățirea raportului cheltuieli de exploatare – randament.

Organizarea de bănci de date reprezintă o altă caracteristică a sistemului informațional din firmele moderne. O bancă de date este alcătuită dintr-e o serie de fișiere cu o mare capacitate de memorare, ce cuprind ansamblul informațiilor semnificative privitoare la o parte sau la toate activitățile unei întreprinderi. Când este necesară soluționarea unei probleme, în mod operativ se pot obține informațiile necesare prin emiterea unor simple instrucțiuni. Din punct de vedere operațional, băncile de date se caracterizează prin acces rapid la informații și prin combaterea acestora în vederea soluționării de probleme complexe privind domeniul respectiv.

În prezent s-a trecut la faza organizării de bănci de date pe domenii – unele dintre ele – cum ar fi de exemplu Banca de informații industriale și tehnice – permițând accesul beneficiarilor din mai multe țări, cunosc o răspândire tot mai mare pe lângă băncile de date, bănci de programe, ce pot furniza firmelor programe programe pentru soluționarea de programe complexe tipice, din diverse activități ale întreprinderilor. Crearea unor asemenea bănci sporește posibilitățile întreprinderilor de a-și valorifica fondul de date primare, în vederea soluționării unor probleme de mare complexitate și importanță economică și tehnică.

În ultimii ani au început să prolifereze băncile de date relaționiste care, cu toată complexitatea lor ridicată, pot fi folosite de nespecialiști. Astfel s-au pus la punct așa – numitele magistrale informaționale – INTERNET, EURONET – care conectează între ele milioane de firme și de specialiști oferind acces rapid și ieftin la un mare volum de informații stocat la mari distanțe și de câtre un număr mare de organizații. Internetul este alcătuit din circa 50.000 de rețele de calculatoare ce acoperă peste 75 de țări, astfel zilnic sute de milioane de utilizatori accesează această rețea. Internetul este direct legat de societatea americană, întrucât SUA rămâne patria calculatorului (IBM, Microsoft, Silicon Valey, etc.)

Perfecționările sistemelor informaționale nu se reduc însă la mijoace tehnice de tratare a informațiilor. Un accent deosebit se acordă în ultimul timp realizării complexului om –mașină – informație. Realizarea unui asemenea sistem managerial, în care sistemul informațional este organic integrat, presupune o abordare multidisciplinară a proceselor întreprinderii cu accent asupra valorificării la maximum a potențialului său tehnic, uman și al computerului, pe baza armonizării caracteristicilor acestora.

În ultimii ani se tinde la interconectarea sistemelor automate de prelucrare a datelor specializate pe domenii, nu numai în cadrul aceleiași țări, dar și între țări amplasate pe diferite continente. Consecințele pozitive sunt multiple :

amplificarea gradului de valorificare a informațiilor ;

creșterea nivelului de utilizare a echipamentelor electronice integrate în sistem ;

diminuarea costurilor unitare ale informațiilor.

Înscrierea societăților comerciale și regiilor autonome în evoluțiile menționate, implică în primul rând schimbări în mentalitatea managerilor și mai ales a executanților din firme în contextul remodelării culturii organizaționale a firmelor. Direcția principală în care aceasta este necesar să evolueze este trecerea de la acceptarea mai mult sau mai puțin pasivă la o atitudine militantă pentru introducerea computerelor și valorificarea marilor valențe pe care le prezintă. Fundamentul modificării atitudinii în acest sens îl reprezintă cunoașterea temeinică a posibilităților și modului de lucru cu computerul, concomitent cu luarea în considerare a implicațiilor umane ale introducerii lor, conștientizarea rolului major pe care acesta îl are în modernizarea și creșterea competitivității societăților comerciale și regiilor autonome și o sporire a resurselor alocate pentru extinderea tratării automate a informațiilor.

3.3. Informatizarea managementului

Informația și computerele sau tehnologia informațională, fac parte din categoria temelor cele mai frecvent abordate în cărți, reviste, emisiuni TV sau radio. În acest context, cercetări realizate în ultimul deceniu au evidențiat multidimensionalitatea informației, care reprezintă concomitent un element esențial al cunoașterii, un “bun” economic, social, politic, tehnologic, cultural, uman, o marfă, un capital, o componentă majoră a avuției naționale. Concomitent, se apreciază că promovarea informaticii constituie o cale principală de înfăptuire a progresului omenirii.

În aceste condiții, în ultimul deceniu, s-au inițiat numeroase studii, atât la nivelul național, cât și internațional, care au drept obiectiv investigarea impacutului noilor mijloace de tratare a informației. Concluzia generală a tuturor acestor studii este că folosirea mijloacelor moderne de calcul determină tranformări radicale la nivelul producției (procese și produse noi și îmbunătățite), al infrastructurii, al tuturor laturilor vieții în general. Firește, toate aceste schimbări generale sunt caracterizate și particularizate, într-o animită măsură, în funcție de obiectivele specifice ale respectivelor cercetări. În contextul acestor evoluții este firesc că informatizarea managementului întreprinderii să fie considerată ca o dimensiune primordială a sa.

Cauzele care au facilitat-o și o amplifică în continuare într-un ritm alert pot fi rezumate în maniera următoare: proliferarea, diversificarea și ieftinirea computerelor și a celorlalte echipamente electronice de tratare a informațiilor; difuzarea rapidă la nivelul unei părți din ce în ce mai mari a populației de cunoștințe infomatice de bază, pregătirea și “cultura” sa dobândind o tot mai pronunțată dimensiune informațională; creșterea performanțelor calculatoarelor, importante în management sub raportul volumului și vitezei de stocare și prelucrare a datelor, a accesibilității folosirii da către nespecialiști prin dezvolterea de proceduri “prietenoase” de utilizare; furnizarea de către firmele producătoare de tehnică electronică de calcul și de organizațiile de consultanță în informatică, a unui “software” din ce în ce mai evoluat, concretizat în numeroase produse informatice ce răspund în condiții superioare necesităților managerilor, ca urmare a schimbării generațiilor și a încorporării de cunoștințe în acest domeniu în programele de pregătire ale acestora; demonstrarea de numeroase firme a impactului pozitiv substanțial pe care-l are folosirea pe scară largă a computerelor asupra funcționalității și performanțelor firmalor. Toate aceste evoluții se reflectă în accesibilitatea sub toate espectele a computerilor și software-ului implicat și pentru firmele mici nu numai pentru întreprinderile mari și mijlocii, adică a majorității firmelor, în care lucrează și produce cea mai mare parte a populației active.

Cauzele menționate au determinat apariția managementului informatizat la nivelul firmelor. Deși nu există un consens asupra conținutului său, în esență, prin informatizarea managemetului firmei se desemnează utilizarea pe o scară tot mai largă a mijloacelor de tratare a informațiilor în exercitarea proceselor și relețiilor de management, ceea ce le determină o serie de modificări majore în conținut și modalități de realizare, de natură să contribuie la creșterea sensibilă a eficacității organizației.

Informatizarea managementului se realizează sub mai multe forme:

Folosirea intensă a unei game variate de calculatoare, inclusiv de microprocesoare în tratarea marelui volum de informații necesare conducerii. Practic, managementul științific este de neconceput în prezent fără calculatoare. Edificatoare în acest sens sunt aprecierile unui specialist rus, potrivit căruia, dacă în fosta Uniune Sovietică nu s-ar utiliza calculatoarele electronice, toată populația ocupată nu ar reuși să asigure culegerea, înregistrarea, transmiterea și preluarea informațiilor ce se realizează în prezent pentru funcționarea economiei sovietice ce implică 10 operații aritmetice annual.

Conceperea a numeroase metode, tehnici de management fundamentate organic pe folosirea computerilor. Din această categorie fac parte tabelul decizional, arborele decizional, simularea decizională, metode utilizate adesea în organizațiile moderne din țările dezvoltate.

Apariția unei noi categorii de colaboratori ai conducerii – informaticienii – cu o sferă specifică și cuprinzătoare de sarcini, competențe și responsabilități, implicați profund în exercitarea proceselor de management, atât pe ansamblul întreprinderii, cât și la nivelul componentelor sale. De reținut că utilizarea informaticienilor nu se rezumă numai la conceperea și folosirea sistemelor informatice ale firmei, ci și, din ce în ce mai frecvent, ei participă cu contribuții majore la proictarea și raționalizarea structurilor organizatorice, la conceperea și utilizarea metodelor decizionale și a altor componente manageriale majore ale organizației.

Conceperea de sisteme și subsisteme informatice adaptate necesităților managementului în diferite domenii. Elementul de importanță mare pe acest plan este asigurarea accesului firmei la băncile de date. În numeroase țări dezvoltate s-au realizat bănci de date pe domenii care servesc numeroși beneficiari (în Franța este banca de informații DOGE pentru cei interesați în știința managementului). Marele avantaj al băncilor de date îl reprezintă accesul la informații complete din anumite domenii prin intermediul rețelelor de telecomunicații, anulându-se astfel distanțele geografice pentru toate activitățile care înseamnă, în esență, comunicare, schimb de informații, apel la competențe și creație colectivă.

Pornindu-se de la constatarea că un conducător irosește o parte apreciabilă din timpul său – aproximativ 30% – pentru a realiza sarcini neproductive, rutiniere (căutare de informații, organizarea agendei de lucru), s-a cristalizat birotica. Aceasta constituie, în esență, o expresie a automatizării și informatozării, asumându-și activitățile de rutină și facilitând accesul conducătorilor la băncile de date. În numeroase organizații moderne se utilizează în prezent cu eficacitate ridicată componente birotice și o explozie de servicii, managementul firmelor fiind direct dependent de : servicii de telefonie fixă, care acoperă aproximativ 85% din piața americană (MCI și US Sprint) și telefonia mobilă folosită de peste 30 milioane persoane, dintre care 25 milioane au pagere.

Modificarea parțială a stilului de management al conducătorilor, ca urmare a schimbării într-o animită măsură, în condițiile tratării automate a datealor, a conținutului și modalităților de realizare atât a propiilor sarcini, cât și cele ale colegilor și subordonaților. O contribuție notabilă în acest sens o are perfecționarea managerilor prin însușirea și dezvoltarea de cunoștințe, metode, aptitudini cu caracter informatic, deși procesele implicate nu decurg fără dificultăți apreciabile, mai les în cazul managerilor mai în vârstă. Prin aceasta se facilitează valorificarea la nivel superior a potențialului computerilor, atât prin aportul direc al conducătorilor, cât și prin contribuțiile acestora.

Informatizarea crescândă a managementului se explică prin marile avantaje pe care le prezintă pentru conducător și pentru executanți. Astfel, folosirea corespunzătoare a calculatoarelor electronice determină o creștere substanțială a operativității tratării informațiilor în condițiile diminuării efortului depus de executanți și de manageri, realizându-se, în funcție de necesități și tratarea informațiilor în timp real. Concomitent, se asigură și o precizie ridicată a prelucrării informațiilor, și aceasta în condițiile în care gradul de tratare a datelor crește. Informatizarea permite rezolvarea adecvată a anumitor categorii de probleme care implică un număr mare de variabile cu caracteristici complete și dinamice – cum ar fi cele referitoare la prognozarea evoluției întreprinderii, la programarea producției în condiții de mare complexitate și altele – imposibil de realizat cu mijloace manuale și mecanizate.

Valorificarea acestor posibilități nu este o problemă simplă. Potrivit rezultatelor unui program de cercetări, care are drept obiect studierea impactului informaticii asupra metodelor de management ale firmei, posibilitățile create de informatică sporesc într-un ritm mult mai

rapid decât capacitatea managerilor din organizații de a le utiliza efectiv.

În mod firesc, un proces de complexitatea celui prezent de informatizarea managementului implică depășirea a o serie de limite sau chiar dezavantaje potențiale. Din punct de vedere economic, informatizarea managementului necesită investiții inițiale ridicate și ulterior, costuri curente apreciabile pentru funcționarea sistemului informatic. Aceste elemente cu caracter restrictiv se depășesc prin recurgerea la PC (calculatoare personale), time-sharing, terminale pentru calculator și alte elemente de informatică distribuită, ce asigură o anumită diminuare a efortului financiar pentru utilizatorul calculatorului. Pe plan uman introducerea și extinderea utilizării calculatoarelor electronice generează temeri apreciabile din partea celor care nu posedă suficiente cunoștințe informatice – mai ales a personalului în vârstă – situație care se reflectă în rezistența la introducerea și folosirea calculatoarelor, în apariția de stări tensionate în compartimentele din cadrul firmelor. De reținut, că atunci când aceste avantaje ale informatizării nu sunt tratate cu atenție maximă, consecințele pentru întreprindere pot fi catastrofale. Potrivit unei anchete efectuate în Germania, o cauză majoră a falimentului a 2/3 din miile de întreprinderi aflate în această situație în deceniul trecut a fost trecerea la utilizarea calculatoarelor electronice fără o pregătire care să asigure luarea în considerare în mod corespunzător a principalelor aspecte economice și umane implicate.

Sublinierea problemelor dificile cu care este confruntată informatizarea managementului nu înseamnă o subapreciere a acesteia. Avantajele menționate anterior sunt predominante, ceea ce explică extinderea sa în ritm accelerat, reflectată în sporirea rapidă a ponderii cheltuielilor informatice în produsul intern brut al unei țări, care tind să reprezinte în prezent peste 10% din acesta de numai 1% în deceniul al VII-lea.

O concluzie frapantă, organizațiile care eșuează să facă tranziția implicată de tehnologia informațională devin irelevante sau încetează să mai existe, iar esența acestei tranziții o reprezintă, informatizarea managementului la nivelul tuturor tipurilor de organizații, inclusiv al firmelor economice.

Capitolul IV.

Exploatarea informației ca resursă a firmei

4.1. Sisteme informaționale de management al resurselor umane

Funcționarea adecvată a firmei, realizarea obiectivelor cuprinse în previziunile sale nu este posibilă doar prin contribuția sistemului decizional – sistemul său nervos. Este necesar un sistem informațional, care poate fi comparat cu aparatul circulator din corpul omenesc, ce oferă materia primă informațională necesară în stabilirea și îndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților atât manageriale, cât și de execuție din cadrul societății comerciale și regiei autonome.

Sistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

În comparație cu alte definiții date de alți specialiști această definiție a sistemului informațional are un caracter cuprinzător, în sensul că include și informațiile, fluxurile informaționale și mijloacele de prelucrare a datelor. Astfel, definirea sistemului informațional pornind de la rolul său în ansamblul activităților întreprinderii este o condiție sine-qua-non pentru înțelegerea corectă nu numai a practicii informaționale, ci și, în genere, a problematicii manageriale. Unii informaticieni pun semnul egalității între sistemul informatic, care se rezumă în esență la culegerea, transmiterea și prelucrarea cu mijloace automatizate a informațiilor, și sistemul informațional care, conform definiției de mai sus, este mai cuprinzător

Asigurarea informațională a diferitelor activități realizate într-o firmă. inclusiv a celor legate de managementul resurselor umane, presupune nu numai transmiterea informațiilor prin comunicare, ci și culegerea, prelucrarea și stocarea datelor și informațiilor. Pentru a fi eficace și eficiente, toate aceste operații trebuie organizate în sisteme informaționale adecvate.

Un sistem informațional este un ansamblu integrat de metode, proceduri și mijloace folosite pentru culegerea, transmiterea și prelucrarea datelor, analiza, păstrarea, difuzarea și valorificarea informațiilor și cunoștințelor.

Atunci când pentru prelucrarea și păstrarea datelor și informațiilor sunt utilizate calculatoare, sistemele se numesc informatice, după terminologia franceză, sau computerizate, după terminologia engleză (computer based information systems). Scăderea continuă a prețului echipamentelor – îndeosebi a microcalculatoarelor pachetelor de programare aplicative comercializate fac astfel de sisteme accesibile chiar și organizațiilor mai mici, din țări cu economii mai puțin dezvoltate.

Sisteme informaționale de management – În funcție de natura obiectivelor urmărite și de specificul organizațiilor care le folosesc, pot fi identificate diferite tipuri de sisteme informaționale: militare, meteorologice, științifice (bazate pe date documentare) și altele. Cele mai răspândite, și mai studiate în același timp, sunt totuși sistemele informaționale de management.

Deși noțiunea de sistem informațional de management a apărut încă din anii 1960, nu există în prezent o accepțiune unică a acestui termen. O definiție posibilă consideră sistemul informațional de management ca fiind o metodă organizată de asigurare cu informații interne și externe referitoare la operațiunile trecute, prezente și viitoare ale organizației, pentru a sprijini luarea și aplicarea deciziilor. O astfel de metodă organizată presupune proceduri, echipamente și oameni implicați în culegerea, transmiterea, prelucrarea și disponibilizarea informațiilor.

Sistemul informațional de management este o componentă a sistemului organizației, cu rol de legătură între sistemul decizional și cel operațional. La nivelul unei organizații orientate spre profit, sistemul informațional de management poate fi văzut ca un ansamblu de subsisteme intercorelate, delimitate după domeniile funcționale mai importante ale întreprinderii:

sistemul informațional de marketing,

sistemul informațional de producție,

sistemul informațional financiar,

sistemul informațional al resurselor umane,

sistemul informațional executiv (al conducerii strategice).

Aceste sisteme funcționale pot include, la rândul lor, mai multe subsisteme, specifice diferitelor activități realizate în domeniile funcționale respective. Procesul de structurare poate merge chiar și mai în profunzime, astfel că, de fapt, într-o organizație poate fi identificată o multitudine de sisteme informaționale de management aflate în relații de incluziune după un model piramidal. În firmele moderne, majoritatea sistemelor informaționale de management sunt computerizate sau sunt combinații ale unor elemente manuale și computerizate.

Structura sistemelor informaționale de management – Indiferent de nivelul și de complexitatea lor, sistemele informaționale de management au, de regulă, cinci componente mai importante:

intrările în sistem,

prelucrările de date,

stocările de date și de informații,

ieșirile din sistem,

controlul operațiunilor din sistem.

Intrările într-un sistem informațional de management pot include date referitoare la fenomene și procese pe baza cărora sunt evaluate punctele forte și cale slabe ale organizației, oportunitățiile și amenințările manifestate din partea factorilor externi, precum și multe alte date și informații de care au nevoie managerii pentru fundamentarea și controlul deciziilor operaționale. Sursele de date și informații pentru intrarea în sistem sunt plasate atât în mediul intern al firmei cât și în cel extern, operațiunile de culegere fiind manuale sau automatizate.

Prelucrările datelor constau în ordonări, grupări, selectări, calcule algebrice, operațiuni logice și altele, în urma cărora datele sunt transformate în informații utile managerilor în procesul decizional. În sistemele informaționale computerizate există două modalități de prelucrare a datelor: batch (pe loturi) și on-line. Prelucrarea pe loturi presupune memorarea datelor pe benzi magnetice sau discuri și introducerea lor în grupuri mari spre prelucrare de către unitatea centrală a calculatorului. Prelucrarea on-line constă în introducerea datelor direct în memoria centrală a calculatorului, prin intermediul unor terminale, pentru prelucrare imediată. Prelucrarea on-line este în general interactivă, aceasta însemnând că derularea operațiunilor se face pe baza unor indicații furnizate de operator, printr-un dialog cu calculatorul.

Stocările de date și informații constau în înregistrarea acestora pe suporți adecvați (de hârtie, magnetici, optici etc.) și păstrarea sub formă organizată de arhive sau baze de date computerizate.

Ieșirile informaționale oferite managerilor pot lua diferite forme. Cel mai adesea astfel de ieșiri sunt prezentate sub forma unor rapoarte incluzând texte, tabele și grafice imprimate pe hârtie sau afișe pe ecranul monitoarelor video. În sistemele informatice evoluate, o categorie importantă de ieșiri o constituie răspunsurile la întrebările puse de manageri (eventual, formulate într-un limbaj cât mai apropiat de cel natural).

Controlul funcționării sistemului trebuie să asigure producerea și distribuirea unor informații utile, oportune și veridice, la un cost care să facă sistemul eficient. Sarcini de control importante au managerii compartimentelor informatice dar și superiorii acestora.

Tipuri de sisteme informaționale de management – În funcție de complexitatea și performanțele lor, sistemele informaționale de management, bazate pe calculatoare, pot fi de mai multe tipuri:

sisteme de prelucrare a datelor,

sisteme de informare a managerilor,

sisteme suport pentru decizii,

sisteme de birotică,

sisteme expert.

Sistemele de prelucrarea datelor au fost primele sisteme informaționale computerizate din întreprinderi. Ele înregistrează date cu privire la operațiile rutiniere, repetitive ale organizației și pregătesc documente (rapoarte) care descriu aceste operații în detaliu sau le agreghează, le sintetizează. Exemple clasice de sisteme de prelucrare a datelor sunt aplicațiile informatice de evidență a personalului și calcul al retribuțiilor.

Există unele particularități ale sistemelor de prelucrare a datelor, care le deosebesc de alte tipuri de sisteme: operațiile realizate – fie ele manuale sau computerizate – sunt obligatorii, pentru a asigura controlul activităților firmei de către manageri sau de către unele elemente ale mediului extern (acționari, organe fiscale etc.); datele prelucrate sunt foarte detaliate și reflectă, de regulă, trecutul; procedurile de tratare utilizate sunt standardizate.

Prelucrarea datelor poate contribui la rezolvarea problemelor decizionale prin rapoartele standard pregătite, în care se regăsesc informații sintetice utile managerilor (cheltuielile cu retribuțiile pe subunități sau pe total organizație, de exemplu). În acelați timp, prin sistemele de prelucrare a datelor sunt întreținute baze de date actualizate care pot fi utilizate și de alte tipuri de sisteme informaționale.

Sisteme de informare a managerilor sau sisteme informaționale de management propriu-zise au constituit următoarea etapă în evoluția sistemelor informaționale organizaționale. Ele pregătesc informații cu privire la trecut, prezent și viitor și le oferă unor grupuri de manageri cu nevoi similare într-o organizație. Aceste informații – concretizate în rapoarte periodice, rapoarte speciale și rezultate ale unor simulări – sunt destinate identificării și rezolvării unor probleme decizionale.

Primele funcțiuni ale întreprinderii care, de regulă, beneficiază de astfel de sisteme sunt cele de marketing, de producție și financiară. Claritatea, lipsa de ambiguitate a informațiilor utilizate facilitează abordarea prioritară a acestor funcțiuni. Firmele moderne dezvoltă totuși eforturi însemnate și pentru realizarea unor sisteme de informare a responsabilităților resurselor umane și a managerilor superiori implicați în proiectarea și implementarea strategiilor organizaționale. Dificultățile mai mari sunt generate de faptul că, în aceste domenii ale managementului, informațiile sunt uneori ambigue și au un grad mai mare de incertitudine. Avantajele oferite justifică însă, în marea majoritate a cazurilor, investițiile făcute. Exemplele de aplicații ce pot fi integrate într-un sistem de informare a resurselor umane: analiza profilului posturilor, previziunea disponibilului de personal, planificarea perfecționării personalului.

Sistemele suport pentru decizii (SSD) au apărut la începutul anilor 1970, marcând un progres însemnat în evoluția sistemelor informaționale. Un sistem suport pentru decizii este un sistem interactiv care sprijină un singur decident (individual sau colectiv) în soluționarea unei probleme semistructurale, oferind informații sau sugestii privind deciziile cerute de problema respectivă.

Potrivit lui Herbert Simon, rezolvarea unei probleme decizionale este un proces cu patru etape:

– investigarea, în cursul căreia se încearcă să se înțeleagă și să se definească problema;

– concepția, în care sunt imaginate diferite soluții posibile pentru problema definită;

– decizia, în care trebuie aleasă cea mai bună soluție, pornind de la criteriile (obiectivele) urmărite;

– urmărirea, în cursul căreia sunt examinate efectele deciziei și este asigurată aplicarea acesteia.

O problemă este considerată structurată dacă primele trei etape sunt structurate, adică variabilele cauzale sunt bine cunoscute, soluțiile (alternativele) pot fi complet definite, iar obiectivele urmărite sunt clare și operaționale (necontradictorii). Dacă una sau două etape din primele trei este structurată (sau sunt structurate), problema este semistructurată (slab structurată), iar dacă nici una din primele trei etape nu este structurată, problema este nestructurată.

În arhitectura unui sistem suport pentru decizii pot fi identificate trei componente principale:

baza de date, manipulată prin intermediu unui sistem de gestiune a bazei de date;

baza de modele, realizată și exploatată cu ajutorul unui sistem de gestiune a bazei de modele; de regulă, modelele incluse sunt alese în mod special pentru analiza și rezolvarea problemei respective;

interfața utilizator, de dorit cât mai prietenoasă (convivială).

Sistemele suport pentru decizii sunt foarte complexe. Ele cer timp și resurse însemnate pentru proiectare, întreținere și întreținerea managerilor utilizatori. Cu toate acestea, astfel de sisteme sunt tot mai frecvent utilizate, datorită potențialului de îmbunătățire a calității deciziilor asistate (sprijinite). În managementul resurselor umane, sisteme suport pentru decizii au fost realizate îndeosebi pentru planificarea efectivelor de personal și a masei salariale.

Sistemele de birotică înglobează tehnici și echipamente destinate automatizării sarcinilor repetitive din munca de birou. Bazate pe calculatoare și telecomunicații, astfel de sisteme vizează cu precădere prelucrarea și comunicarea textelor, a imaginii și a sunetului.

În prezent există o mare diversitate de aplicații care pot fi înglobate în sisteme de birotică: prelucrarea textelor, editica, poșta electronică, agenda electronică, teleconferința, stocarea și regăsirea imaginilor, transmiterea faxurilor și altele.

Prelucrarea textelor urmărește înlocuirea mașinii de scris tradiționale printr-un ansamblu format dintr-un calculator, o imprimantă și un pachet de programe adecvat (numit procesor sau editor de texte). Facilitățile oferite privesc introducerea și editarea textelor, punerea în pagină, corectarea erorilor de ortografie și de sintaxă și altele. Avantajul principal al sistemelor de prelucrare a textelor constă în ușurința cu care pot fi făcute copieri și modificări de texte; utilizatorul își poate îmbunătății astfel documentul realizat, până când acesta exprimă exect mesajul dorit.

Editica sau compunerea și reproducerea electronică a documentelor oferă toate posibilitățile unei veritabile tipografii. Un astfel de sistem include un microcalculator dotat cu monitor de înaltă rezoluție, o imprimantă laser și un pachet de programe specializat (Desktop Publishing Software). Acesta din urmă asigură compunerea unor documente complexe, prin editarea și integrarea de texte, tabele, grafice și imagini. Sistemele de editică sunt utilizate de către firme îndeosebi pentru realizarea cataloagelor de produse, a anunțurilor publicitare sau a publicațiilor de întreprindere.

Poșta electronică permite schimbul de mesaje între utilizatorii unei rețele informatice. Un utilizator al sistemului de poștă electronică își poate redacta cu ușurință mesajul, folosind un terminal sau un calculator personal interconectact în rețea, după care îl poate expedia destinatarului sau destinatarilor prin intermediul rețelei respective. Pot fi utilizate mai multe opțiuni pentru transmiterea mesajelor. De exemplu, dacă expeditorul dorește să transmită mesajul tuturor utilizatorilor rețelei, atunci el îl va plasa într-un “tablou electronic”, de unde poate fi recuperat de oricare utilizator interesat. Dacă dorește un răspuns de confirmare a primirii mesajelor, atunci trebuie aleasă opțiunea “poștă recomandată”. Există și posibilitatea invalidării retransmiterii mesajelor în rețea, prin opțiunea “poștă privată”.

Sistemele expert sunt aplicații informatice destinate să simuleze raționamentul experților în domenii specifice de cunoaștere.

Un sistem expert include, de obicei, patru componente:

o bază de cunoștințe, în care au fost introduse reguli și fapte ce descriu domeniul de cunoaștere respectiv;

un motor de inferență, care realizează raționamente, pe baza regulilor și faptelor din baza de cunoștințe;

o interfață utilizator, prin care utilizatorul introduce date și instrucțiuni, obținând soluții și explicații;

un motor de dezvoltare, folosit de către conceptor pentru crearea sistemului.

Regulile sunt enunțuri de tipul “dacă condiție atunci acțiune”. Pentru rezolvarea unei probleme este utilizat un ansamblu de reguli, legate logic sub formă de rețea. Motorul de inferență, componenta cea mai importantă a sistemului, efectuează raționamente examinând regulile prin înlănțuire înainte sau înapoi. Numai regulile adevărate sunt reținute. Pe baza lor, motorul de inferență atribuie, în final, o anumită valoare variabilei scop. De cele mai multe ori, motorul de inferență poate obține informații necesare procesului de raționament din baze de date create și întreținute de alte tipuri de sisteme informatice.

Sistemele expert permit, managerilor să-și îmbunătățească procesele decizionale, oferindu-le mai multe alternative de acțiune și un înalt nivel logic de evaluare a acestor alternative. În domeniul resurselor umane au fost create sisteme expert capabile să aducă un sprijin consistent deciziilor de recrutare, planificare a carierei, planificare a perfecționării profesionale.

Sistemul informațional al resurselor umane – Funcția de personal/resurse umane a evaluat semnificativ de-a lungul timpului, determinând mutații corespunzătoare în conținutul sistemelor informaționale care o deservesc. Inițial, funcția se limita la administrarea curentă a personalului, prin operații individuale de angajare/licențiere, transferare/promovare, perfecționare, retribuure, iar sistemele informaționale asigurau doar evidența personalului și calculul salariilor. Ulterior, odată cu creșterea importanței factorului uman în asigurarea succesului competițional al firmelor, funcția Personal s-a amplificat, noile componente oferindu-i o dimensiune strategică și cu rol esențial de animare și mobilizare a inițiativei membrilor organizației. Au fost dezvoltate activități complexe de planificare a resurselor umane (prin analiza posturilor de muncă, previziunea cererii și ofertei de personal), de recrutare, selecționare, orientare și dezvoltare a personalului, de evaluare a performanțelor și recompensare (prin salarii, stimulente, facilități sociale, sisteme de prompvare, scheme de carieră), de asigurare a securității muncii și sănătății personalului, de creare a unor relații de muncă stimulative pentru participarea creatoare a oamenilor la realizarea obiectivelor organizației. Toate aceste activități – realizate prin contribuția managerilor de pe liniile ierarhice, a specialiștilor în resurse umane și, într-o anumită măsură, a tuturor angajaților firmei – formează conținutul noțiunii moderne de management al resurselor umane.

Pentru un management eficace este nevoie de informații pertinente și oportune. Rolul sistemului informațional al resurselor umane este tocmai acela de a asigura astfel de informații.

Sistemul informațional al resurselor umane este un ansamblu organizat de proceduri și mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea și transmiterea informațiilor necesare luării și aplicării deciziilor privind resursele umane. Dimensiunile și complexitatea unui astfel de sistem depind de gradul de dezvoltare a managementului resurselor umane din organizație.

Datorită compartimentului variabil și oarecum imprevizibil al oamenilor în aceleași condiții date, informațiile care reflectă starea și dinamica resurselor umane sunt adesea de natură calitativă, cu o exprimare vagă și o relevanță incertă. În plus, pentru multitudinea de agenți care participă la procesul constituirii și utilizării eficiente a resurselor umane (manageri, specialiști, lucrători), informațiile nu au întotdeauna aceleași semnificații, datorită percepțiilor diferite. Aceste caracteristici ale informațiilor tratate fac sistemele informaționale ale resurselor umane mai greu de automatizat decât alte sisteme. De fapt, chiar și în cele mai informatizate întreprinderi, partea automatizată a sistemului informațional al resurselor umane coexistă cu o parte naturală a sistemului respectiv. Ultimele două decenii au evidențiat totuși o tendință de creștere continuă a ponderii componentelor informatizate, astfel că utilizarea calculatoarelor în sistemele informaționale ale resurselor umane a devenit aproape o normă în țările dezvoltate.

O anchetă realizată de către revista “Personnel Journal” (SUA) printre abonații săi arăta că 99,8% dintre cei care au răspuns întrebărilor puse aveau informatizate, în anul 1988, una sau mai multe activități de personal.

Informatizarea activităților privind resurselor umane

Tabelul nr.7

Firmele care doresc să-și automatizeze sistemele informaționale ale resurselor umane dispun astăzi de o multitudine de soluții, mai mult sau mai puțin cuprinzătoare, mai complexe sau mai simple, dar și mai scumpe sau mai ieftine. Astfel, din punct de vedere hardware, pot fi utilizate calculatoare mari, minicalculatoare sau microcalculatoare, eventual interconectate în rețele lopcale sau la distanță, pentru a exploata baza de date și de programe comune. Din punct de vedere software, pot fi proiectate pachete de programe originale, “pe măsură”, pentru a satisface nevoi informaționale specifice, sau pot fi achiziționate pachete de programe standard, gata scrise, pentru rezolvarea problemelor informaționale cu un grad mai mare de generalitate. Cea de-a doua alternativă este mult mai ieftină și mai eficace, deoarece programele, scrise de către firme specializate, au fost deja testate în funcționare la alți utilijatori. În plus, piața softwarelui de aplicații, inclusiv în domeniul resurselor umane, este în creștere rapidă, chiar și în unele țări cu un nivel modest de dezvoltare, cum este România, ceea ce facilitează alegerea soluțiilor convenabile pentru firmele interesate.

Combinând facilitățile hardware și software disponibile și accesibile (ca preț), pot fi realizate sisteme informatice ale resurselor umane de dimensiuni și cu performanțe foarte diferite, mergând de la simple aplicații de calcul automat al salariilor, pe un microcalculator, până la sisteme informaționale integrate, destinate să acopere majoritatea nevoilor de informare ale tuturor componentelor (funcțiilor) managementului resurselor umane.

Sistemul informatic integrat al resurselor umane – Un astfel de sistem presupune, de regulă, utilizarea unui calculator de talie mare sau a unui microcalculator, integrat într-o rețea de terminale sau microcalculatoare. Din punct de vedere al arhitecturii logice, sistemul poate fi structurat în mai multe subsisteme, destinate să întrețină și să exploateze în comun baza de date “Resurse umane”.

Subsistemul “Prelucrarea datelor” culege, prelucrează și memorează date de volum mare, cu un grad ridicat de repetabilitate, care reflectă operații rutiere legate de constituirea și utilizarea resurselor umane. Datele provin din interiorul firmei și, într-o mai mică măsură, din mediul extern.

Principalele module/aplicații ale subsistemului sunt:

înregistrarea și actualizarea datelor de personal relative la angajații firmei;

crearea și întreținerea inventariului competențelor profesionale;

evidența utilizării timpului de lucru pe angajați (eventual prin utilizarea unor automate de pontaj);

calculul și evidența recompenselor (salarii, stimulente) și a facilităților (avantajelor) sociale, atât pe indivizi, cât și pe subunități și pe total organizație.

Subsistemul “Analiza posturilor de muncă” include două aplicații mai importante: descrierea posturilor de muncă, adică evidențierea sarcinilor de muncă ce revin fiecărui post și a timpilor necesari pentru îndeplinirea acestor sarcini (proiectarea profilului posturilor);

SUBSISTEME DE INTRARE SUBSISTEME DE IEȘIRE

Date Date Informații

Surse interne Date Informații

Date Date

MANAGEMENTUL

RESURSELOR

UMANE

Surse externe Date Informații

Date Date Informații

Figura nr. 1 Sistemul Informatic integrat al resurselor umane

specificarea posturilor de muncă, adică precizarea cunoștințelor, îndemânărilor, abilităților necesare unei persoane pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ale postului.

Subsitemul “Investigarea mediului extern” culege, sintetizează și stochează date provenite de la diversele elemente ale mediului extern, implicate în constituirea și utilizarea resurselor umane: agenții de angajări, universități, colegii și școli, agenții guvernamentale de profil, uniuni sindicale, candidați la ocuparea posturilor de muncă și altele. Principalele aplicații ale acestui subsistem sunt de tipul sistemelor de birotică (inclusiv, în țările dezvoltate, sisteme de tip teletext și videotex).

Subsistemul “Planificarea resurselor umane” realizează trei funcții mai importante: prognoza evoluției disponibilului de personal, planificarea efectivelor de personal, planificarea masei salariale. Aplicațiile corespunzătoare acestor funcții, în general de tipul sistemelor suport pentru decizii, exploatează atât baza de date “Resurse umane”, cât și alte baze de date ale organizației (de marketing, de producție).

Subsistemul “Recrutare/Selecție” are drept obiectiv asistarea decidenților în procesul de recrutare și seleție a personalului. Aplicațiile componente ale acestui subsistem pot fi foarte diverse: interviuri monitorizate cu calculatorul, baterii de teste computerizate, sisteme expert de recrutare și selecție .

Subsistemul “Perfecționare” cuprinde trei module principale:

evaluarea necesarului de perfecționare,

perfecționarea acțiunilor de planificare,

administrarea programelor de perfecționare.

Aplicațiile incluse sunt, de regulă, de tip sistem suport pentru decizii sau sistem expert.

Subsistemul “Evaluare/Dezvoltare” asigură suportul informațional și de consiliere a decidenților în procesele de evaluare a performanțelor individuale, stabilirea salariilor și stimulentelor acordate indivizilor, planificarea carierei etc. Aplicațiile dezvoltate pot fi de tip sistem de informare a managerilor, sistem suport pentru decizii, sistem expert. De exemplu, publicația americană New York Times prezenta un sistem expert de evaluare a performanțelor individuale sub un titlu foarte sugestiv: “I`m sorry. My Machine Doesn`t Like Your Work” (Regret, calculatorului meu nu-i place cum v-ați făcut munca).

Subsistemul “Relații de muncă” poate include o diversitate de aplicații, cum ar fi: analiza fluctuației personalului, cu relevarea cauzelor; proiectarea și administrarea programelor de asigurare a sănătății angajaților și a securității muncii; sisteme de comunicare interpersonală (editarea computerizată a publicației de întreprindere).

4.2. Impactul tehologiei informaționale în munca de birou

De-a lungul ultimului deceniu a fost făcut un salt uriaș în materie de aplicare a noilor tehnologii în activitatea de birou. Pentru prima dată în istoria acestui tip de activitate, investițiile în aparatură ne-au pus în față o serie de probleme, cum ar fi plictiseala cauzată de rutină, fragmentarea muncii, redundanța și șomajul, la o scară cu mult mai mare decât oricând altădată. S-ar putea ca birourile să devină noul câmp de luptă al războiului dintre calitatea vieții profesionale și managementul științific. Situația la care s-a ajuns în prezent a fost declanșată de noua “Tehnologie informațională” – IT, de la Information Tehnology. IT este o combinație între trei tipuri de tehnologii înrudite:

informatica;

electronica;

telecomunicațiile.

IT are aplicații în mediul industrial, unde este utilizată pentru controlul proceselor, controlul utilajelor și monitorizare. Cu toate acestea, contextul în care IT își intră pe deplin în drepturi este biroul, din simplu motiv că acesta reprezintă, mai întâi de toate, un centru de procesare, stocare și distribuire a informațiilor.

Formele pe care le îmbracă IT în cadrul activității de birou sunt: procesarea de texte, calculatoarele personale, stocarea electronică și extragerea de date, poșta electronică și rețelele locale de calculatoare (sisteme de comunicații interne pe bază de IT). Birchall și Hammond arată că natura în permanentă schimbare a sistemelor de birou poate fi reprezentată cu ajutorul unei diagrame circulante.

Figura nr. 2

Probabil că trăsătura cea mai semnificativă a acestei diagrame este faptul că toate sistemele de birou converg spre un singur sistem combinat, susținut și determinat de tehnologia microelectronică. Această caracteristică are implicații considerabile pentru organizarea birourilor, pentru numărul de angajați necesar în administrarea lor și pentru competențele pe care aceștia trebuie să le posede.

Într-un raport dat publicității de Automation and the Office Worker (APEX 1980), unul din sindicatele cadrelor din serviciile administrative a scos în evidență pericolele care decurg din lipsa de instruire a personalului, în fața schimbărilor rapide pe care le înregistrează tehnologia birotică:

“Tehnologia microelectronică are o serie de atribute distincte. Este flexibilă, cu efect instantaneu și poate fi rapid modificată … Este fiabilă … ușor de procurat … și, cel mai important, este ieftină … Noua tehnologie ridică exigențe sporite în fața reprezentanților sindicali … Dacă … se neglijează (de către sindicate) conținutul postului, competențele, instruirea și reciclarea profesională, atunci apare pericolul ca … o mare parte a forței de muncă din birouri să descopere că execută activități cu grad de rutină mai mare și cu grad de satisfacție mai mic.”

Capacitatea tehnologiei informaționale de a combina mai multe funcțiuni în cadrul unui singure unități de operare, cum ar fi un procesor de text, poate duce la schimbări structurale masive în conținutul unui post. Spre exemplu, în trecut, o secretară personală nu numai că îndeplinea o multitudine de sarcini diverse (dactilografiere, arhivare, primirea vizitelor etc.), dar le îndeplinea și recurgând la mai multe poziții de muncă (așezată, stând în picioare, deplasându-se). Acum, odată cu apariția IT, secretara are de optat între mai puține poziții de muncă, fiindcă majoritatea funcțiilor sale de birou trebuie _să stea așezată cea mai mare parte a programului său zilnic.

La fel ca multe alte minunății tehnologice, și tehnologia informațională prezintă pentru angajați atât oportunități, cât și amenințări. Pe scurt, iată care ar fi avantajele și dezavantajele sistemului IT.

Avantaje:

asimilarea de noi competențe;

operațiunile plictisitoare de rutină pot fi date în sarcina mașinilor;

posibilitatea de reciclare;

acces mai simplu și mai rapid la informații;

mijloace mai simple de remediere a erorilor de dactilografiere sau de modificare a textelor;

mai multe oportunități de angajare pentru personalul calificat în întreținerea aparaturii electronice;

mai multe oportunități de angajare pentru cei angrenați în fabricarea proceselor de birotică;

mai multe posturi pentru programatori și arhitecții de rețele;

posibilități de reducere a zilei/săptămânii de lucru.

Dezavantaje:

reducerea numărului de posturi administrative necesare;

riscul ca funcționarii din cadrul biroului să devină simpli “supraveghetori de mașini”;

riscul ca angajații să devină prea dependenți de propria stație de lucru;

probleme de sănătate asociate utilizării monitoarelor/imprimantelor etc.;

dificultăți în învățarea operării noii aparaturi;

concurență acerbă între angajați pentru ocuparea posturilor disponibile;

pierderea posibilităților de contact personal direct, dat fiind că informațiile se transmit prin intermediul mașinilor.

Pentru angajatori, avantajele sunt mai multe decât dezavantajele. Printre dezavantaje se poate menționa:

consum de timp/dereglări ale ritmului de muncă, în perioada de trecere de la sistemul manual la cel electronic;

este posibile ca programele informatice disponibile să nu satisfacă întocmai cerințele operaționale, trebuind deci adaptate la exigențele specifice ale întreprinderii;

perturbări considerabile în structura existentă a personalului.

Printre avantaje se numără:

economii substanțiale la fondul de salarii, dată fiind scăderea necesarului de personal;

prețul relativ scăzut al noii tehnologii comparativ cu salariile personalului administrativ;

reducerea substanțială a necesarului de spațiu, dat fiind că fișele de arhivă pot fi înlocuite cu dischete etc.;

rapiditatea cu care se pot obține, procesa, arhiva și extrage informațiile;

creșterea spectaculoasă a productivității muncii de birou;

gradul ridicat de flexibilitate a muncii, asigurat de marea diversitate a aparatelor și echipamentelor de birou, care pot fi în întregime – sau în majoritate – utilizate de oricare dintre angajații existenți;

mai puțină dependență de serviciile externe (de exemplu, cel de tipărire);

îmbunătățirea comunicării între factorii individuali de conducere și diversele birouri ale companiei.

Capitolul V

Factorul uman în competiția globală dintre companii

5.1. Conceptul de cultură organizațională

La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct, gânditori ca F.W.Taylor și H. Fayol lasă impresia că există o “singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizație”, că această modalitate ar fi cea mai bună pentru a obține o eficiență maximă. Noțiunea de cultură are semnificații diferite de la un individ la altul și îndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate:

G. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/națiunii din care facem parte.

E.Schein definește cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele cu care se confruntă permanent.”

În viziunea lui Chaster Barnard1, limitele individului sunt definite ca obstacole sau piedici ce stau în calea dorinței de a face ceea ce și-a propus. Plecând de la ideea că există limite biologice dar și de mediu – “Stânca este prea mare pentru om; omul este prea mic pentr-o stâncă” – el arată că singura cale de a le învinge este acțiunea de cooperare. În acest context o organizație apare atunci când sunt întrunite două condiții de bază: există persoane dispuse să comunice între ele și doresc să acționeze pentru realizarea unui scop comun.

Un alt teoritician în domeniul organizațiilor este H. G. Hicks, care sintetizează principalele avantajele ce-i determină pe oameni să se organizeze în:

dorința de a-și dezvolta și ameliora propriile capacități. Prin faptul că fiecare om aduce în organizație talentul, aptitudinile și cunoștințele sale înseamnă că, realizarea unor obiective, îl solicită mai puțin decât dacă individul ar acționa singur.

se poate reduce timpul necesar utilizării unui obiectiv. În contextul în care timpul este expresia unei acțiuni în organizația modernă, reducerea lui este deziderat comun.

se pot bucura de avantajele cunoașterii acumulate de generațiile anterioare.

Prin urmare omul este o ființă sociabilă, o ființă care dorește să obțină satisfacții din relațiile sale cu ceilalți, care dorește să ofere și să primească afecțiunea familiei, colegilor și prietenilor, adică, a unui grup care îl acceptă și îi oferă confort psihosocial.

Indivizii au caracteristici distincte ale personalității lor, au nevoi distincte și modalități diferite de adaptare la situații. Ca sistem politic, organizația trebuie să aibă definite: granițele, obiectivele și valorile, mecanismele administrative și ierarhia de putere.

Prin urmare, o organizație are patru componente fundamentale: scopul de a fi, oamenii, gradul de structurare, tehnologia. Acestea sunt în interacțiune continuă astfel încât orice schimbare a uneia are repercusiuni asupra celorlalte.

Contextul în care acționează managementul de personal este mediul de muncă, puternic influențat de tipul organizației gazdă – scopul general urmărit de aceasta, structura, persoanele pe care le utilizează, procesele și tehnologia de muncă și, mai presus de toate, cultura proprie sau setul de valori dominante.

În acest context, cuvântul organizație înseamnă o entitate socială alcătuită de un grup de persoane. Se folosește totodată, cuvântul organizațional pentru a desemna atribute legate de organizație, și organizatoric, pentru a desemna atribute legate de o formă de organizare. Nu există nici o definiție unanim acceptată pentru termenul de “organizație”, ca entitate socială. Marea varietate a opticilor posibile este determinată de câteva citate, ale unor teoreticieni cu autoritate în domeniul organizațiilor:

“Organizațiile reprezintă strategii umane complexe, concepute să realizeze anumite obiective.” – Argyris, 1960

“Dat fiind că organizațiile sunt sisteme de comportament destinate să asigure oamenilor și mașinilor folosite de aceștia posibilitatea de a-și realiza anumite scopuri, forma organizatorică trebuie să constituie o funcțiune comună a caracteristicilor umane și a naturii mediului operațional.” – Simon, 1960

“… organizațiile sunt fenomene complexe și paradoxale, care pot fi înțelese în mai multe feluri. Multe dintre ideile noastre considerate de la sine înțelese în privința organizațiilor sunt pur metaforice… Apelând la diverse metafore pentru a înțelege caracterul complex și paradoxal ale vieții organizaționale, avem posibilitatea să administrăm și să proiectăm organizațiile în moduri pe care nu le-am fi considerat posibile înainte.” – Morgan, 1986

Ceea ce se poate spune este că nu există decât o acceptare limitată în privința componentelor majore ale unei organizații. În cazul organizațiilor de muncă componentele de bază sunt, următoarele:

au întotdeauna un scop sau o rațiune de a fi;

sunt compuse din oameni;

comportă un anumit grad de structurare;

utilizează tehnologie;

operează într-un mediu extern;

își elaborează propriul sistem de valori dominante sau propria cultură.

Aceste șase componente sunt reciproc legate între ele, astfel încât orice schimbare adusă uneia are percusiuni asupra celorlalte. Modelul elementar poate fi dezvoltat prin includerea de subcomponente, împărțite pe categorii, după cum urmează:

Scopul/Țelurile: declarații de misiune; politici și strategii ale organizației.

Oamenii: cunoștințe, capacități și competențe; deosebiri de percepții și semnificații; în grup și individual.

Tehnologia: mașini (aparatură de birou, instalații de producție etc.); procesarea informațiilor.

Structura: structura corporatistă (ex. Funcțiuni/divizii etc.); structura operațiilor; rolurile repartizate.

Cultura: valorile dominante în cadrul organizației; stilul de conducere; sub-culturile (ex. Cercetare%Dezvoltare, Marketing etc.).

Mediul: factorii sociali, politici, tehnologici, de piață și cei ai presiunilor economice.

Cea mai mare parte a teoriilor organizației se ocupă de aspectul formal, adică oficial recunoscut al organizației, stabilit de conducerea superioară în vederea realizării obiectivelor organizaționale. Trebuie făcută distincție între organizația formală sau oficială și cea neformală sau neoficială, care este o grupare formată de indivizi în scopuri proprii – fie ele de diviziune organizatorică sau sociale.

Cultura organizațională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. În fapt, ascendența preocupărilor și abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizațională reflectă noua viziune asupra resurselor umane în firma modernă și a noului tip de management implicat. Concomitent însă, cultura organizațională, prin sfera sa de cuprindere și implicațiile sale, depășește sfera strictă a managementului organizației. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor – managerială, economică, tehnică, furidică etc. – sunt influențate sensibil sub raportul conținutului și modalităților de desfășurare de cultura organizațională.

La perceperea culturii organizaționale în complexitatea sa o contribuție majoră aduc precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede. În opinia sa, cultura organizațională este:

holistică, adică include un “tot” ce este mai mult decât suma părților;

ea este determinată istoric, adică reflectă evoluția în timp a corporației;

are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile și simbolurile;

are un fundament social, în sensul că se creează/păstrează de un grup de oameni (din organizație);

cultura organizațională este ușoară, deci spun Peters și Wateman că “ceea ce este ușor este greu”;

cultura organizațională este greu de modificat/adaptat.

Cultura organizațională se prezintă deci mai mult ca o configurație cu puternice elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept, dar fără îndoială încorporează și unele elemente cu caracter structural. Pentru cultura organizațională definitorii sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forță de influențare substanțială asupra tuturor activităților firmei datorită determinării lor umane. Cultura organizațională este o combinație de elemente umane conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale între care se derulează complexe și fluide interinfluențări, cu un impact major asupra funcționalității și performanțelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaționale în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizațiilor indiferent de natura și dimensiunea sa.

Nivelurile culturii organizaționale și subculturile componente

Specialiști ca Wiliams, Dobson și Walters structurează elementele culturii organizaționale pe trei niveluri:

al credințelor și convingerilor, întipărit în conștiința personalului de care adesea acesta nu este conștient;

al valorilor și atitudinilor, pentru care salariații organizației optează și pe care le etalează;

al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației, care poate fi perceput prin observații spontane și sistematice.

Aceste trei “straturi culturale interacționează în multiple moduri. O schimbare produsă la nivel de convingeri se reflectă sub diverse feluri în valorile, atitudinile și compartimentele personalului individual și de grup care generează schimbări în convingerile, atitudinile salariaților organizației.

Pentru a înțelege cum percep indivizii conceptul de cultură profesorul E. Burduș analizează distinct diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o civilizație. Astfel, în funcție de gradul de vizibilitate, profesorul prezintă trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:

stratul exterior ce include aspecte vizibile cum sunt limba, instituțiile, piața, moda;

stratul de mijloc care este dat de valori și norme ce generează un ideal pentru un grup social; condiționează distribuția între bine și rău, între pozitiv și negativ pentru diferite caracteristici;

stratul interior ce include concepții de bază despre existența umană; conduce la o anumită atitudine a individului față de natură, determină eficiența alocării resurselor de care dispune grupul/colectivitatea.

Deși diferite într-o măsură apreciabilă, abordările conținutului culturii organizaționale, au un element comun și anume identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Aceasta I-a determinat pe doi cunoscuți profesori din Uniunea Europeană, Fons Trompenaars și Rino Schrender, să facă analogia dintre cultura organizațională și o “ceapă” în sensul că ambele integrează mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.

Problematica nivelurilor culturilor organizaționale este strâns legată de cea a subculturilor care o alcătuiesc. În cadrul culturii organizaționale a unei firme se pot diferenția prin prisma caracteristicilor mai multe tipuri de subculturi organizaționale:

Instituționale – Subculturi organizaționale – Profesionale

Subculturile instituționale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Convingerile, aspirațiile și modul de comportament organizațional prezintă anumite elemente specifice ce reflectă caracteristicile și condițiile definitorii ale activităților realizate în cadrul lor. Subculturile instituționale sunt importante îndeosebi în firmele de dimensiuni medii și mari, cu activități de o mare complexitate și diversitate, unde între principalele compartimente (ateliere, secții, departamente, uzine etc.) există diferențe majore.

Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariați după profesiunea pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine conturate și importante în cazul existenței unui număr mare de salariați cu aceeași profesiune sau profesiuni înrudite, care sunt concentrate pe aceeași amplasament în cadrul firmei. Această subcultură reflectă interesele, așteptările, aspirațiile specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizațional. Subculturile profesionale ca și cele instituționale, sunt semnificative în firmele mari în care lucrează grupuri de salariați reprezentând aceeași profesie sau profesiuni înrudite.

Aceste două subculturi organizaționale prezintă caracteristici identice ce cele ale culturii organizaționale a firmei și parametri specifici. Esențial este ca să nu apară diferențe prea mari între cele două tipuri de caracteristici și mai ales ca acestea să nu fie contradictorii. Întrucât diferențele sunt inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze convergența lor subordonată funcționalității și performanțelor organizației, ceea ce implică o cultură organizațională cât mai omogenă la nivelul firmei.

Dimensiunile culturii organizaționale

Geert Hofstede, devenind celebru pentru identificarea a cinci dimensiuni pereche privitoare la cultura națională – individualism/colectivism, distanța mare/mică a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate și previziuni pe termen lung/scurt – și-a extins cercetările și la nivelul culturii organizaționale stabilind șase dimensiuni diferite:

Orientarea spre proces fașă de orientarea spre rezultate.: caz în care structurează aproximativ un pol “rău” și un pol “bun”, adică este preferabilă orientarea spre rezultate; se confirmă una din opțiunile lui Peters și Waterman, adică culturile puternice sau omogene sunt eficace.

Orientarea spre salariați în raport cu orientarea spre muncă: face distincție între preocupările top managerului pentru a îmbunătății calificarea resurselor umane față, de preocupările de îmbunătățire a condițiilor de lucru; cultura înclină în timp într-o direcție; salariați sau muncă;

Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între cultura în care salariații nu separă viața personală de serviciu și consideră că firma are grijă de viitorul lor personal, față de cultura în care salariații își tratează viața personală ca pe o afacere proprie;

Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul organizațional față de cel exterior și/sau față de cei noi veniți;

Control redus față de control intens: reflectă structura internă a organizației, adică un control slab/solid asupra costurilor, disciplină.

Prescriptiv/normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a organizației la client/piață; unitățile normative pun accent pe reguli și standarde etice, iar cele pragmatice pun accent major pe client și rezultatele obținute și mai puțin pe proceduri

Variabilele cultural – organizaționale

Istoria firmelor are în vedere modul de înființare și de dezvoltare ale organizației până în prezent. Cu cât istoria este mai îndelungată și complexă, cu atât influența sa asupra culturii organizaționale este mai puternică. Sfera de cuprindere, consistența și impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizației sunt mai ample cu cât firma are o istorie mai îndelungată. Istoria conferă continuitate, prestigiu și forță de stabilitate și inerție organizațională.

Proprietarii firmei pot fi reprezentați de o persoană sau un grup mai mic sau mai mare de persoane și/sau organizații. Influența lor asupra culturii organizaționale variază, între limite foarte largi. Dacă proprietarul este reprezentat de o singură persoană sau un număr mic de persoane, de regulă influența este substanțială. Când proprietatea este foarte dispersată între un număr mare de acționari, influența proprietarului este sensibil mai redusă, crescând în compensație influența managerilor prin preluarea efectivă a puterii de la proprietari.

Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanțial cultura organizațională. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială și de specialitate, leadershipul care-i caracterizează, pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectări directe asupra felului și amplorii influenței reale asupra configurației culturii organizaționale. Cea mai mare influență asupra culturii organizaționale o au managerii de nivel superior secondați de managerii de nivel mediu. În condițiile profesionalizării managementului impactul managerilor asupra culturii organizaționale tinde să se amplifice, exercitându-se de o manieră din ce în ce mai constructivă.

Salariații din cadrul organizației constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanți ai culturii sale. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt tot atâția parametri umani care marchează în multiple și diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerințele, așteptările și aspirațiile sale, normele și comportamentul organizațional etc. Dinamica parametrilor umani manifestă o tendință de accelerare ce se reflectă direct și intens în evoluția culturii organizaționale.

Mărimea firmei, exprimată, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau numărul de personal, este în corelație directă în primul rând cu dimensiunea culturii organizaționale. Cu cât mărimea firmei crește, cu atât se amplifică și se diversifică cultura organizațională, devenind din ce în ce mai dificil de perceput și de modelat. În aceste condiții apelarea la specialiști în acest domeniu este indispensabilă. În prezent se manifestă, concomitent, două tendințe:

de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizării proceselor de producție, comercializare, construcții etc., al miniaturizării echipamentelor, creșterii gradului de informatizare a tuturor activităților;

de dezvoltare a unor forme foarte puternice și mari, de regulă corporații transnaționale, ce marchează sensibil mecanismele și fluxurile economice naționale și internaționale.

Tehnica și tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul de înzestrare tehnică al firmelor, cât și tipul și randamentul tehnologiilor folosite. Este bine cunoscut faptul că ultimele decenii sunt marcate de o pronunțată amplificare a gradului de dotare tehnică a firmelor având drept conținut automatizarea flexibilă, informatizarea și robotizarea proceselor de producție. Ca urmare, se constată o rarefiere relativă a forței de muncă din întreprinderi, reflectată în contacte umane mai puțin frecvente și intense, cu consecințe directe asupra conținutului și dinamicii culturii organizaționale, atât pozitive, cât și negative.

Informatizarea activităților firmei este conectată într-o măsură sporită la evoluția variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Firmele moderne se caracterizează prin informatizarea ansamblului activităților începând cu cele ale funcționarilor și terminând cu munca managerilor. Informatizarea, prin birotica și softurile care-i sunt asociate marchează puternic conținutul și modalitățile de realizare a muncii tuturor salariaților reflectându-se în sistemul de valori, aspirații și așteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc. Organizația informatizată, care este fără îndoială tipul de organizație ce se va predomina în viitorul apropiat în țările dezvoltate, va prezenta numeroase particularități cultural-organizaționale de cea mai mare importanță pentru performanțele sale.

Situația economică a organizației. Cultura organizațională diferă între firme în funcție de situația lor economică. Ea influențează cultura organizațională prin mărirea și accesibilitatea resurselor pentru salariați, prin restricțiile, respectiv facilitățile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluției firmei și a salariaților în cadrul său. Deși această influență se remarcă în special când situația economică nu este prea bună, impactul său nu este mai puțin important când firma prosperă economic. Într-o astfel de situație este mult mai facil și eficace de remodelat cultura organizațională, printr-o abordare profesională.

Faza ciclului de viață al firmei – Fazele de viață, considerate de regulă de specialiști, sunt următoarele: nașterea sau înființarea, tinerețea sau creșterea rapidă, maturitatea sau fructificarea investițiilor precedente, bătrânețea sau declinul economic. În fiecare fază cultura organizațională prezintă parametri și dinamici parțial diferite ce trebuie identificate și luate în considerare. Un bun management ia măsuri manageriale, tehnice și economice în fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, cu scopul extinderii activității și amânând producerea fazei de declin, generând chiar o nouă tinerețe organizațională.

Scopul și obiectivele organizației, care în firmele conduse profesionist sunt încorporate în strategii și politici coerente și realiste. Stabilirea precisă a scopurilor și obiectivelor organizației, cunoașterea lor de către salariații firmei, asigurarea corelării dintre scopurile și obiectivele firmei cu cele ale salariaților sunt elemente esențiale pentru remodelarea culturii organizaționale. De reținut că influențarea culturii organizaționale are loc și atunci când scopurile și obiectivele organizației nu sunt stabile sau cunoscute de către salariați. În asemenea situație influența este predominant negativă.

Sistemul de management, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informaționale și structural-organizatorice, are o puternică influență asupra configurației culturii organizaționale. Ca regulă, un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicată funcționalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaților și grupurilor de personal din cadrul firmei, facilitează formarea unei culturi organizaționale puternică. Din păcate, este valabilă și viceversa. Profesionalismul managerilor se reflectă predominant în capacitatea de a proiecta și implementa sisteme manageriale performante și, concomitent, culturi organizaționale competitive.

Mediul juridico-instituțional se referă la ansamblul legilor, ordonanțelor, metodologiilor, instituțiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare țară. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale înființării, funcționării, dezvoltării și lichidării firmelor. Când mediul juridico-economic este coerent și favorizant performanțelor firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizaționale, vor înregistra mai lesne și mai rapid evoluții pozitive. Când mediul juridico-instituțional este incomplet, insuficient armonizat și nu are în vedere cu prioritate obținerea de performanțe economice, tot ceea ce se derulează în firmă este afectat negativ. În astfel de situații, funcția de protecție a culturii organizaționale devine esențială situându-se în prim plan, celelalte funcții ale sale, care de fapt influențează creșterea performanțelor firmei, trec în plan secund. Perioada construcției economice de piață este o asemenea perioadă pentru societățile comerciale și regiile de stat, cu consecințele de riguare.

Mediul economic al firmei este strâns legat de mediul juridico-instituțional, dar înseamnă mult mai mult decât acesta, deoarece reflectă starea de funcționalitate și performanță a economiei naționale. Dacă economia națională înregistrează un proces de creștere economică rapidă, derularea activităților agenților economici se realizează în condiții fiscale, bancare, comercializare, net superioare. În caz de criză, mediul economic exercită stresuri economice mai multe și mai intense asupra firmelor. Acestea se răsfrâng direct și indirect asupra componentelor culturii organizaționale: aspirații, așteptări, credințe, norme de comportament etc.

Cultura națională în cadrul căreia funcționează firma. Deși acest factor a fost identificat și luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul internaționalizării activităților economice, influența sa asupra firmelor este deosebit de importantă. Cultura economică a fiecărei țări prezintă numeroase particularități de natură umană, care se răsfrâng în mod direct în parametrii cvasitotalității variabilelor precedente și cu un plus de intensitate asupra salariaților, managerilor, proprietarilor, mediului juridico-instituțional și mediului economic. Concomitent, cultura națională, ca atare, determină în mod direct sistemul de valori, credințele, așteptările etc. ce formează cultura organizațională în fiecare firmă. De aceea, cultura națională este una dintre variabilele cu cea mai mare influență asupra culturii organizaționale a firmelor.

Modalități de manifestare. Pentru majoritatea elementelor referitoare la firmă sau întreprindere formele de manifestare sunt vizibile și ca urmare sesizarea și înțelegerea lor nu ridică probleme deosebite. Cultura organizațională nu face parte din această categorie. De aici și dificultatea identificării, înțelegerii și luării sale în considerare. Formele de manifestare ale culturii organizaționale sunt în mare parte intangibile, mai puțin vizibile, ceea ce explică de ce înșiși specialiștii în domeniu le percep frecvent parțial diferit. Pe baza sintetizării și sistematizării abordărilor mai multor specialiști: J. Longennecker, Ch. Pringle, D. Roberts, T.Deal, A.Kenedy, sunt principalele forme de manifestare ale culturii organizaționale.

În calitate de componente majore ale culturii organizaționale simbolurile oferă semnificații să-i înțelesuri comune componenților săi asupra unor elemente organizaționale de interes d grup, permițându-le să comunice și să se armonizeze. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ce servește drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificație în cadrul organizației respective. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă filozofia și valorile, idealurile, credințele sau așteptările partajate de salariații organizației. Spre exemplu, un simbol poate fi însăși denumirea organizației atunci când ea prezintă un element de esență prin activitatea sa. În această categorie intră denumiri de societăți cum ar fi Inovativa, Tandem etc. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții și a promova anumite valori și comportamente în cadrul firmei. Ele constituie la orientarea gândirii, comportamentelor și acțiunilor salariaților, la cristalizarea anumitor compartimente organizaționale, tipice, predominante la nivelul firmei.

O altă formă de manifestare a culturii organizaționale o constituie normele comportamentale. În fapt există două categorii de norme:

Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, manualul organizării sau regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de funcții și posturi;

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care deși nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influență asupra comportamentului organizațional. Conturate în decursul perioadei precedente, normele informale stabilesc modul de abordare și comportare în situații umane ce prezintă mare importanță pentru majoritatea salariaților: celebrarea unor evenimente sociale importante (Crăciunul, împlinirea unui număr de ani de la înființarea firmei), sărbătoarea unor evenimente personale ale salariaților (promovare în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, naștere de copii, pensionare etc.), relațiile dintre executanți și șefi etc.

În activitatea curentă a firmei, normele formale și de cele informale se întrepătrund, condiționând în mare măsură conținutul și modul de derulare a comportamentelor organizaționale predominante la nivelul organizației.

În strănsă legătură cu normele organizaționale – cu care într-o anumită măsură se suprapun – sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente și modul lor de derulare, promovându-se și sărbătorindu-se astfel valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale. Mai concret, un ritual reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaționale, în vederea fortificării lor în cadrul organizației.

Tipurile de ritualuri organizaționale

Tabelul nr.8

Statutul se referă la poziția și prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizației, așa cum sunt ele percepute, de regulă, d către componenții săi. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă și influentă comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concretă a statutului unui manager este reprezentată de deferența pe care ceilalți i-o arată în mod obișnuit. Majoritatea specialiștilor consideră că statutul unui salariat într-o firmă are o triplă determinare, ce se reflectă în trei tipuri de statuturi care, în realitatea organizațională se suprapun:

funcțională, ce reflectă profesia și tipul de activitate realizat; de exemplu un inginer are un statut funcțional mai ridicat decât un muncitor necalificat;

ierarhică raportat la postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competențelor și responsabilităților ce-i sunt atribuite; de exemplu, un director are un statut ierarhic superior unui șef de birou;

personală sau informală, ce reflectă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile salariatului respectiv.

În cadrul culturii organizaționale, ca de altfel în firmă în ansamblul său, statuturile îndeplinesc două funcții majore: realizarea unei comunicări eficace în organizație și asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaților

Cu o importanță deosebită, mai ales în firmele cu o anumită tradiție și cu performanțe de vârf, o reprezintă istorioarele organizaționale. În esență istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfășurate în organizație la un moment dat, ce reprezintă un sens simbolic prin abordarea și soluționarea situațiilor umane cu implicații majore pentru salariați și/sau organizație. Ele nu evidențiază așteptări comune, partajate de toți sau o mare parte dintre salariați sub formă de evenimente derulate cândva în firmă. Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând unele detalii noi mai mult sau mai puțin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaților și la actualizarea așteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele reoganizaționale contribuie la conturarea numitor trăsături ale culturii organizaționale și la onoarea virtuților eroilor firmei.

Miturile sunt un tip de istorioară reoganizațională caracterizate prin aceea că se referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior al firmei, situația relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare și acceptare de către salariați este foarte mare. Miturile reprezintă în firmă echivalentul celor mai cunoscute basme spuse de regulă copiilor.

Concluzionând – istorioarele și miturile organizaționale constituie folclorul firmei menite să ofere modele de comportament pentru salariații săi.

Cercetările realizate după anul 1980 au relevat că în cadrul culturii organizaționale funcționează, ca o importantă componentă și resursă, cultura managerială. Deși cultura managerială se referă în mod direct la manageri, ea se reflectă și marchează cu o intensitate deosebită cultura organizațională.

Mai concret, în tipurile cultura managerială se referă la sistemul de valori, credințele, aspirațiile, așteptările și comportamentele managerilor dintr-o organizație care se reflectă și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale.

Cultura managerială a fiecărei organizații are în vedere înțelegerea ansamblului deciziilor și acțiunilor personalului în concordanță cu obiectivele previzionate, generând și modelând modele de comportament organizațional, amplificând coeziunea salariaților, promovând anumite stiluri manageriale și practicând un anumit leadership. Această idee poate fi înțeleasă mai bine dacă ne referim la ceea ce unii specialiști denumesc anticultura organizațională. Aceasta este reprezentată de acele elemente ale culturii organizaționale care sunt opuse culturii manageriale centrate pe realizarea obiectivelor sistemului respectiv. O cultură managerială eficace preîntâmpină apariția anticulturii organizaționale sau o reduce la dimensiuni și impact neglijabil din punct de vedere al funcționalității și performanțelor firmei.

Cultura managerială este puternic corelată cu modul de obținere și combinare a resurselor organizației, în fapt conținutul predominant al activităților manageriale. Specificul acestor procese reprezintă substratul culturii manageriale, care , la rândul său, le influențează de o manieră semnificativă.

Conținutul și modalitățile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior. În bună măsură fiecare cultură managerială poartă amprenta managerului general al firmei respective. Se poate afirma că într-o măsură sensibil mai mare, comparativ cu cultura organizațională, cultura managerială este, de regulă, personalizată. Cu cât managerul general posedă o personalitate mai puternică și exercită un leadership intens, cu atât cultura managerială și implicit cea organizațională îi reflectă concepția, potențialul și particularitățile manageriale. În cazul în care personalizarea este excesivă, în timp va genera anumite distorsiuni funcționale și va afecta continuitatea dezvoltării. Manifestarea personalităților manageriale puternice pe un fond participativ reprezintă cea mai bună abordare pentru a preîntâmpina asemenea fenomene.

Natura aparte a culturii manageriale se referă și în funcțiile și dimensiunile sale specifice. Prin cunoscuta abordare managerial – culturală a lui Geert Hofstede – Managementul structurilor multiculturale, care deși a fost concepută pentru caracterizări și analize cultural – manageriale la nivel național și internațional, în ultimii ani a fost extinsă și la nivelul organizațiilor. În esență Geert Hofstede delimitează patru dimensiuni perechi ale culturii:

Distanță față de putere: de la mic la mare. Conform cu Hofstede, distanța de putere arată măsura în care salariații cu putere mai mică din instituțiile și organizațiile unei țări așteaptă și acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.

Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic, delimitată prin prisma poziției și a reacției oamenilor față de faptul că timpul scurge într-o singură direcție, iar viitorul este nesigur și dificil de anticipat. Culturile cu un grad mare de evitare a riscului pun accentul pe realizarea de sisteme organizatorice bine definite, asigurarea de ierarhii puternice, promovarea planificării ca mijloc de anticipare și pregătire a viitorului. În culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii, atât și organizarea sunt mai puțin intense și detaliate. Se pune accent pe creativitate și pe crearea sentimentului de siguranță și continuitate în cadrul organizației.

Colectivism față de individualism – ținând cont de intensitatea legăturilor dintre componenții unei colectivități. Prin prisma acestui criteriu se delimitează culturi de tip individualist în care legăturile dintre oameni sunt mai puțin intense, manifestându-se un mare grad de libertate de decizie și acțiune individuală, oamenii preocupându-se în cvasitotalitate de realizarea obiectivelor individuale. În cultura de tip colectivist relațiile dintre oameni sunt foarte puternice, se manifestă o îmbinare între urmărirea realizării obiectivelor individuale și de grup, problemele sunt abordate și soluționate frecvent într-o viziune marală.

Feminitate față de masculinitate în funcție de diviziunea rolurilor în organizație. În culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunțată, se manifestă o diferențiere accentuată între bărbați și femei, se pune un mare accent pe elementele material – financiare, pe situarea în prim plan a performanțelor. În culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil redusă, diferențele dintre statutul bărbaților și al femeilor mai mici, preocuparea pentru latura afectivă a relațiilor umane mai pronunțată.

Potrivit unor specialiști cultura organizațională exercită în cadrul firmei cinci funcții principale:

Integrarea salariaților în cadrul firmei este o funcție continuă care nu se rezumă numai la noii angajați. De fapt, este necesară o “cvasi” permanentă întreținere a integrării cultural – organizaționale a salariaților, pentru a nu se manifesta stări conflictuale majore și acțiuni centrifuge în cadrul firmei.

Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei. Este funcția cea mai dinamică, complexă și dificilă a culturii organizaționale. Menirea sa este de a contribui la declanșarea energiilor latente din salariați, în vederea realizării anumitor acțiuni desfășurate în anumite condiții temporale și economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile și politicile firmei să fie îndeplinite. Adoptarea anumitor comportamente organizaționale este esențială . Rolul principal în exercitarea acestei funcții îl are cultura managerială, deciziile și acțiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane.

Protecția salariaților firmei față de amenințările potențiale ale mediului ambiant. Întotdeauna contextul financiar, social, politic, științific, juridic încorporează evoluții care pot afecta atât pozitiv, cât și negativ comunitatea salariaților din cadrul firmei. Cultura organizațională constituie suportul comportamentelor și acțiunilor organizaționale de natură preventivă sau de combatere directă a consecințelor negative din cadrul mediului firmei. Trecerea la economia de piață generează nu puține amenințări potențiale pentru comunitățile de salariați din societățile comerciale și regiile autonome, în depășirea cărora culturile organizaționale implicate au rol major.

Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației reprezintă o ultimă funcție majoră a culturii organizaționale, din păcate nu rareori subapreciată sau neglijată. Cultura organizațională este principala depozitară a valorilor și tradițiilor specifice fiecărei firme conturate în decursul timpului. Important este, mai ales atunci când se schimbă generațiile în cadrul organizației, ca aceasta să se mențină. Pe lângă valoarea culturală propriu-zisă, simbolurile, ritualurile, legendele organizației constituie fundamentul uman al exercitării precedentelor funcții. Nu trebuie uitat că fără culturi puternice, cu tradiții bine cunoscute și păstrate nu există pe termen mediu și lung firme puternice. Rolul determinant al factorului uman în organizație este baza acestei condiționări, care în nu puține firme nu primește prețuirea ei, implicit, nici preocuparea și resursele pe care le merită și le necesită în interesul asigurării și/sau creșterii competitivității sale.

Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependența din ce în ce mai mare a performanțelor de capacitatea lor organizațională, a cărei esență rezidă, în integrarea cunoștințelor specializate ale salariaților. În realizarea acestei integrări, în mod firesc, cultura organizațională are o contribuție esențială. În consecință, una din funcțiile sale majore constă în asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacității organizaționale. Cercetările evidențiază că pe termen lung capacitatea organizațională a firmei constituie sursa principală a avantajelor sale competitive. Ca urmare, cultura organizațională – și, în cadrul ei, în primul rând cultura managerială – este necesar să favorizeze formarea și menținerea unei capacități organizaționale ridicate în măsură să determine feet-back-uri rapide, flexibile și fundamentate la oportunitățile și amenințările exogene și endogene firmei.

Cunoașterea funcțiilor culturii organizaționale constituie baza sesizării și valorificării importanței majore pe care o are pentru fiecare firmă, indiferent de profil, dimensiune, potențial economic sau apartenență la o anumită cultură națională.

Cultura organizațională permite identificarea și descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană din viața unei firme, cu mari implicații asupra desfășurării și rezultatelor activităților încorporate, care nu erau luate în considerare prin abordările manageriale clasice. Aceasta explică de ce elementele referitoare la cultura organizațională au fost foarte rapid acceptate de numeroși manageri de firmă din țările dezvoltate. Ei au văzut în abordarea bazată pe cultura organizațională plusul de cunoaștere, înțelegere și fundament al deciziilor și acțiunilor manageriale, pe care conceptele și metodele de management științifice bazate pe rațiune și analize cantitative extinse cu ajutorul statisticilor, metodelor matematice sau a chestionarelor, nu îl puteau oferii. Managerii au sesizat că efectuarea de calcule și producerea de cifre, deși deosebit de utile, nu reușeau să reflecte elementele semnificative intangibile ale firmei. Analizele culturii organizaționale contrabalansează aceste efecte și cu ajutorul unui (soft) mai puțin sofisticat ce asigură perceperea realistă a elementelor umane din firmă și direcționarea lor corespunzător strategiei organizației.

Cultura organizațională implică prin natura sa o abordare uman – managerială foarte concretă, ce are în vedere toți salariații fimei. Nu este posibilă cunoașterea și luarea în considerare a elementelor culturii organizaționale fără o imersiune a specialiștilor în realitățile umane ale firmei. Este o situație similară antropologiștilor. Se depășesc astfel limitele abordărilor manageriale de la distanță, bazate pe chestionare, statistici, care adesea nu reușesc să surprindă specificul cultural al organizației. Unul dintre cei mai mari specialiști din lume în management subliniază că:” Nu vom reuși niciodată să înțelegem realitatea complexă a organizațiilor dacă vom persista să le studiem de la distanță, apelând la eșantioane mari, cu numeroase încrucișări de elemente sectoriale. Noi am aflat cum păsările zboară studiindu-le în timp ce zburau și nu prin examinarea stolurilor de păsări, cu ajutorul radarului”.

Abordarea culturii organizaționale în toată complexitatea ei facilitează identificarea și combaterea conduitelor organizaționale ilicite, din păcate cu o răspândire relativ frecventă în firme. Prin conduita organizațională ilicită se desemnează orice acțiune și comportament al salariaților organizației prin care aceștia încalcă în mod intenționat normele de conduită ale firmei și/sau societății. Specialiștii relevă manifestarea în principal a trei tipuri de conduite:

conduita ilicită de tip P, ce are în vedere obținerea de avantaje personale pentru salariații implicați, este generată de motivații egoiste;

conduita de tip O are la bază o puternică identificare a persoanelor respective cu firma în care lucrează, o loialitate excesivă, urmărind obținerea de avantaje necuvenite sau chiar ilegale de către aceasta;

conduita de tip N vizează în mod direct provocarea de pagube unor terțe persoane – fizice sau juridice – încălcând în mod evident legea.

Cultura organizațională și în primul rând cultura managerială, este necesar să aibă în vedere conduitele organizaționale ilicite, prevenindu-le și combătându-le prin toate mijloacele. Efectele benefice, chiar dacă nu sunt vizibile pe termen scurt, pe termen lung sunt apreciabile. O dezvoltare susținută și performantă pe parcursul unei perioade îndelungate nu se poate baza decât pe conduite organizaționale corecte și integral morale.

Abordarea firmei și a managementului bazată pe cultura organizațională permite o mai bună legătură între analizele macro și microeconomice. Tradițional, analizele macrosociale făceau abstracție de elementul uman. Abordarea culturii organizaționale a firmei oferă elementele complementare analizelor macrosociale bazate pe valori, sensuri, ipoteze de ideologii partajate de populație. Prin cultura organizațională elementele enumerate mai sus sunt examinate și luate în considerare și la nivel microeconomic. Se asigură un plus de coerență semnificativ între analizele macro și microsociale, ceea ce oferă o bază net superioară pentru dirijarea fenomenelor economice atât la nivel național, cât și de firmă.

Teoria și metodologia culturii organizaționale oferă un fundament net superior pentru a compara managerial firmele și, pe această bază, pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial. Cunoașterea specificului cultural al firmelor oferă cheia înțelegerii mecanismelor uman – manageriale, a condițiilor și necesităților specifice. Ca urmare, comparațiile dintre firme dobândesc un plus evident de realism. Pe această bază se poate determina cu mult mai multă precizie ce elemente manageriale pot și merită să fie transferate de la o firmă la alta, atât în cadrul aceleiași țări, cât și în țări diferite și cum trebuie realizată adaptarea, pentru ca transferul să genereze maximum de eficacitate organizațională.

Un ultim element de importanță majoră al culturii organizaționale, care de fapt le sintetizează pe precedentele, rezidă în impactul substanțial pe care poate să-l aibă asupra creșterii funcționalității și performanțelor firmei, atât direct, cât și prin intermediul managementului resurselor umane.

Perceperea sistemului de valori, a aspirațiilor și așteptărilor comunității de salariați din firmă, a specificului comportamentelor organizaționale implicate asigură o bază informațională net superioară pentru decizii mai fundamentate și acțiuni superior operaționalizate în firmă. Practic, informațiile referitoare la specificul culturii organizaționale ale firmei determină plusuri funcționale și implicit rezultate în toate subsistemele managerial – metodologic, managerial, decizional, informațional și structural – organizatoric, managementul resurselor umane având o contribuție majoră. Aceste plusuri în amplificarea funcționalității de ansamblu a organizației și a performanțelor sale economice, consolidându-i poziția pe piață și favorizând o dezvoltare competitivă pe termen lung.

5.2 Conducerea oamenilor în organizații

Handy dezvoltă ideea elementului în conceptul de conducere, luând în considerare șase aspecte:

poziția de putere a liderului;

relația existentă între lider și grupul său;

normele organizaționale (cultura);

structura și tehnologia organizației;

varietatea sarcinilor;

diversitatea subordonaților.

În viziunea lui Handy, conducerea este în principal o chestiune de realizare a armonizării optime între atributele personale ale liderului, așteptările și nevoile subordonaților, cerințele sarcinii și mediul în care au loc evenimentele. Viziunea lui privind cultura organizațională este foarte interesantă: “convingerile adânc înrădăcinate cu privire la modul în care ar trebui organizată activitatea, la modul în care ar trebui exercitată activitatea, iar oamenii recompensați și controlați”. Handy definește patru tipuri de posibile culturi, care pot fi rezumate după cum urmează:

cultura “rol” sau birocrația, în care sursa majoră de autoritate este puterea poziției și care în regulile și procedurile sunt instrumente ale controlului exercitat de un nivel managerial îngust, al conducerii organizației;

cultura “sarcină”, în care accentul se pune pe a-i determina pe oameni să-și execute sarcinile și în care puterea conferită de competența profesională (puterea de expert) este mai importantă decât puterea conferită de poziție. Oamenii lucrează în echipe, iar structura organizației este adesea de tip matricial;

cultura “putere”, în care puterea emană de la una sau mai multe persoane aflate în centru. Aici, influența dominantă o exercită cei care controlează resursele (puterea de resurse), iar accentul se pune pe obținerea rezultatelor;

cultura “persoană”, în care fiecare individ face lucrurile la care se pricepe cel mai bine. Puterea este datorată, în general, calității de expert și îi favorizează pe individualiști. Se poate spune că organizația există pentru a-i susține pe membrii ei și nu invers.

Conducerea se exercită în cadrul dat de una sau alta dintre culturile descrise mai sus, iar acest lucru are importante implicații pentru gradul de putere conferită liderilor, precum și pentru gama de stiluri manageriale permise. Ceea ce nu înseamnă, însă, că în cadrul aceleiași organizații toți liderii vor trebui să adopte același stil de conducere.

Conducerea oamenilor este un element vital al relațiilor sociale stabilite în cadrul grupurilor de muncă. Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de discipoli care să-l urmeze. Se poate spune deci că: “Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care o persoană reușește să-i determine. Prin influență, pe ceilalți membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-un context organizațional particular”. Această definiție acoperă câteva trăsături extrem de importante ale acestei noțiuni:

Conducerea oamenilor este un proces dinamic, influențat de modificarea cerințelor de sarcină, ale grupului în sine și ale fiecăruia dintre membrii grupului. Ca urmare, nu se poate spune că ar exista “o singură modalitate optimă” de conducere, iar conducătorii (sau liderii) trebuie să aibă capacitatea de a adopta o multitudine de comportamente diferite, pentru a-și juca rolul cu eficacitate.

Conducerea oamenilor nu este neapărat rezervată unei singure persoane, ci poate fi împărțită între mai mulți membrii ai grupului. De obicei, există un conducător desemnat nominal (de exemplu, un manager), dar care se poate întâmpla ca persoana respectivă să nu fie una și aceeași cu adevăratul lider din realitatea practică. Unii conducători sunt simple “figuri reprezentative”, dar specialiști ca Mintzberg H. (1973) consideră că această funcție constituie un rol managerial bazat pe încredere. Aspectul semnificativ este faptul că persoana care exercită reala influență este cea care conduce.

Principalul rol al liderului este acela de a călăuzi prin influență grupul, în direcția realizării obiectivelor de grup. În cadrul unui grup oficial constituit, cum ar fi echipele de producție, obiectivele sunt stabilite în principal, chiar dacă nu în exclusivitate, de conducerea superioară. În cadrul grupurilor neoficiale (informale), compuse din persoane care s-au reunit în calitate de prieteni sau de tovarăși de muncă, obiectivele de grup sunt mult mai susceptibile de a fi convenite pe bază de consens. În ambele cazuri, sarcina liderului este aceea de a obține angajamentul grupului în realizarea acestor obiective.

Conducerea oamenilor se exercită în cadrul unui set particular de circumstanțe care alcătuiesc contextul organizațional și este totodată influențată de aceste circumstanțe. Contextul organizațional, așa cum remarcă specialistul Fiedler, are importante implicații în privința gradului de putere de care dispune liderul.

Studiile de cercetare întreprinse pe parcursul ultimilor treizeci de ani au indicat că ar exista patru variabile – cheie de importanță crucială în cadrul oricărei analize a conducerii. Aceste variabile sunt: atributele (cunoștințe, competențe, atitudini) liderului; natura sarcinii sau obiectivului; tipul grupului sau al echipei și climatul sau cultura organizației.

Eficacitatea sau “succesul” conducerii se referă la tipul de activitate performantă care duce la :

atingerea scopurilor organizației;

obținerea unui înalt grad de angajament din partea grupului, pentru îndeplinirea acestor scopuri;

atingerea unui grad de satisfacție în rândul membrilor grupului.

Reddin, într-o discuție despre eficacitatea managerială, face distincție între trei tipuri de eficacitate:

eficacitatea aparentă, adică măsura în care managerul dă impresia că este eficace prin păstrarea unui nivel ridicat de resurse (imputuri) în cadrul activității sale, deși realizările sale concrete sunt dezamăgitoare;

eficacitatea personală, adică măsura în care managerul își realizează propriile obiective, prin opoziție cu cele ale organizației;

eficacitatea de lider, adică măsura în care liderul reușește să-și determine adepții să realizeze obiectivele de grup.

Conceptele de conducere sunt cele asociate cu eficacitățile de lider, care au în vedere mai degrabă rezultatele exercițiului de conducere, decât elementele care contribuie la desfășurarea acestui exercițiu; au în vedere atingerea scopurilor organizaționale, decât a celor personale, și se ocupă îndeaproape de relațiile existente între lider și grupul pe care acesta îl dirijează. Modalitatea în care liderul abordează cerințele specifice sarcinii ce trebuie îndeplinită și pe cele ale oamenilor care trebuie s-o îndeplinească este denumită în general “stil de conducere”. Există mai multe studii deja consacrate în legătură cu stilurile de conducere, cum ar fi:

studiile Michigan, prin care unii specialiști au investigat comportamentul șefilor de echipe, analizând atât categoria grupurilor cu productivitate înaltă, cât și a celor cu productivitate scăzută. Scopul urmărit era acela de a vedea dacă s-ar putea identifica eventuale elemente particulare semnificative, care să indice un stil optimal. Astfel, cercetătorii au observat că șefii echipelor cu productivitate bună erau în mare proporție înclinați spre abordarea orientată spre subordonați, acordând o mai mare atenție relațiilor din cadrul grupului. Prin comparație, șefii echipelor cu productivitate mai scăzută tindeau spre un comportament mai accentuat dirijist și păreau să fie preocupați mai mult de exigențele sarcinii decât de nevoile oamenilor care făceau parte din grup;

studiile Ohio, bazat pe un chestionar cu aproximativ 150 de întrebări: “Chestionar pentru definirea comportamentului de lider”, în care au fost identificate două modele distincte de comportament. Unul dintre ele punea accentul pe relațiile cu angajații și pe sentimentele acestora, iar celălalt punea accentul pe modul de structurare a sarcinii. Astfel, s-a constatat că satisfacția angajaților era maximă când liderii lor aveau un punctaj mare la primul model de comportament;

studiile McGregor, care după examinarea politicii și practicii manageriale contemporane, s-a ajuns la concluzia că există două seturi contradictorii de premise: Teoria X care presupune că cei mai mulți oameni au o repulsie pronunțată față de muncă și preferă să evite responsabilitățile li să fie conduși și așteaptă să fie recompensați pentru a-și desfășura activitatea. Managerii care apreciază în acest fel angajații au în vedere urmărirea atentă și controlul activității angajaților, aplicarea unor proceduri de muncă foarte detaliate și segmentarea operațiunilor în sarcini simple. Teoria Y, care presupune că munca și dorința pentru muncă este firească, în condiții corespunzătoare. Oamenii acceptă și caută responsabilități pentru a-și valorifica talentul și creativitatea în rezolvarea problemelor organizației..

Cercetătorul Rensis Likert a conceput patru categorii de studii manageriale, pe care le denumește sisteme:

Sistemul 1 – Exploatator – autoritar:

puterea și îndrumarea se exercită de sus în jos;

se apelează la amenințări și la pedepse;

comunicarea este slabă, iar efortul de echipă este inexistent;

productivitatea se menține la nivel mediocru.

Sistemul 2 – Binevoitor – autoritar:

– puterea și îndrumarea se exercită de sus în jos;

se apelează la amenințări și la pedepse;

îngăduirea unor posibilități de consultare și delegare a autorității;

productivitatea este medie spre bună, dar cu prețul unui grad considerabil de absenteism și de fluctuație a forței de muncă.

Sistemul 3 – ?:

obiectivele se stabilesc și ordinile se emit după discuții cu subordonații;

comunicarea se face în ambele sensuri, de sus în jos și de jos în sus, și se încurajează un anumit spirit de echipă;

recompensele sunt preferate amenințărilor;

productivitatea este bună.

Sistemul 4 – Participativ:

sistemul este ideal;

cuvântul de ordine este participarea, ducând la angajament față de scopurile organizației;

comunicarea este bună și se caută satisfacerea nevoilor de nivel mai elevat;

productivitatea este excelentă.

Aceste studii asupra conducerea oamenilor sunt importante pentru a înțelege că nu este vorba de o simplă alegere tranșantă între mai multe stiluri, ci este o chestiune, în principal, de echilibrare a mai multor factori: natura sarcinii, competența grupului, gradul de autoritate disponibil, atributele personale ale liderului. Această tentativă de echilibrare nu are loc într-un spațiu vid, ci în contextul unei organizații care își are propria existență, alcătuită din oameni obișnuiți și modelată după valorile dominante ale acestora.

5.3 Grupurile și echipe de grupuri

Grupurile de muncă au continuat să rămână subiectul unui considerabil efort de cercetare, începând cu faimoasele experimente Hawthorne întreprinse în Statele Unite. Domeniile tipice de interes pentru cercetători au fost următoarele:

grupurile de lucru formale și informale;

conducerea;

coeziunea grupului;

concurența în interiorul grupului;

rolurile individuale ale membrilor grupului;

consolidarea spiritului de echipă.

Rezultatele studiilor Hawthorne au condus cercetătorii la principala concluzie cum că factorii sociali joacă un rol esențial în comportamentul oamenilor la locul de muncă. Principalele etape ale cercetării pot fi rezumate după cum urmează:

în prima etapă s-a examinat efectele sistemului de iluminare asupra producției și moralul lucrătorilor. Spre surpriza cercetătorilor, rezultatele muncii au fost vizibil mai mari. Chiar și atunci când iluminatul a fost redus la minimum, producția tot s-a majorat;

etapa a doua este cunoscută sub denumirea de “Camera de testare”. Obiectivul era acela de a studia mai îndeaproape și mai în detaliu ce efecte are variația condițiilor materiale asupra nivelului productivității, ne existând nici o tentativă deliberată de a examina raporturile sociale sau atitudinile angajaților. Cercetătorii au descoperit că nivelul productivității creștea, indiferent dacă schimbarea era în bine sau în rău. Concluzia lor a fost că, departe de a cerceta numai efectele produse de schimbarea condițiilor de muncă, angajații erau angrenați și într-un studiu al atitudinilor și valorilor;

în a treia etapă s-a stabilit un program de chestionare a angajaților, pentru a se cunoaște atitudinea acestora față de condițiile de muncă, față de superiorii lor și față de posturile ocupate. După intervievarea a peste 20.000 de oameni s-a adunat un munte de material în legătură cu atitudinea angajaților față de propria activitate, de felul cum erau conduși și de condițiile concrete de muncă. Cercetătorii au ajuns la concluzia că relațiile umane la locul de muncă sunt importante pentru angajați;

în a patra etapă, denumită și “Camera de observație”, intenția a fost aceea de a observa comportamentul oamenilor în condiții mai mult sau mai puțin normale de muncă, pe o perioadă de aproximativ șase luni. Observatorii au început să remarce că grupul respectiv începuse să-și stabilească propriile reguli și valori: restricționa producția în funcție de propriile standarde, scurtcircuita sistemul de stimulente bănești al companiei și, în general, căuta să-și protejeze propriile interese de grup. Astfel, grupul își crease propria organizație neoficială și avea capacitatea să se autoprotejeze de influențele din afară, precum și ceea de a-și controla relațiile pe plan intern;

etapa finală a avut la bază lecțiile învățate din etapele anterioare, concentrându-se cu fermitate pe relațiile cu angajații, sub forma activității de consiliere.

Principale concluzii rezultate din aceste studii au fost următoarele:

lucrătorii individuali nu pot fi tratați izolat, ci trebuie văzuți întotdeauna ca membri ai unui grup;

apartenența la un grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenență, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele bănești sau condițiile materiale de muncă foarte bune;

grupurile neoficiale (sau informale) exercită o puternică influență asupra comportamentului angajaților;

supervizori și managerii trebuie să fie conștienți de aceste nevoi sociale, dacă vor să obțină angajamentul oamenilor față de scopurile organizației.

Trebuie făcută o distincție clară între rol și poziție sau post, acesta din urmă fiind în primul rând o enunțare a sarcinilor repartizate unui individ. Descrierea postului nu este altceva decât foaia de hârtie pe care stă scris scenariul, pe când rolul este modalitatea de punere în practică a acestui scenariu. Atunci când își îndeplinește rolul, deținătorul acestuia nu “joacă” de unul singur, ci interacționează cu ceilalți membri ai organizației sale și cu persoane din afară. Aceștia sunt ceilalți membri ai “echipei de distribuție”, denumiți global “contextul de rol”. Contextul de rol se compune, practic, dintr-o rețea de raporturi care exercită un set semnificativ de presiuni asupra persoanei care deține rolul respectiv.

Înțelegerea rolului asumat este absolut crucială pentru îndeplinirea efectivă a sarcinile postului, deoarece permite persoanei care deține rolul respectiv să-și evalueze corect poziția de putere. Puterea este un aspect – cheie al oricărui post managerial și poate proveni dintr-o mare varietate de surse.. Cu alte cuvinte, puterea nu decurge neapărat numai din autoritatea formală, adică din puterea conferită de organizație celui care deține nominal un anume post. Puterea este mai mult o chestiune de ceea ce face sau poate să facă, o anumită persona pentru a-i influența pe ceilalți.

Diversele forme de putere care stau la dispoziția managerilor au fost descrise de C. Handy după cum urmează:

puterea fizică – este capacitatea de a decurge la o forță fizică în vederea exercitării influenței. Pentru un manager, acest tip de putere este destul de improbabilă;

puterea bazată pe resurse – “deținerea unor resurse considerate de valoare”. Această formă de putere este disponibilă în măsură foarte mică managerilor din marile organizații birocratice, unde problemele de asemenea natură sunt abordate în conformitate ca procedurile dictate de la un nivel central. În schimb, în cazul întreprinzătorilor individuali, aplicabilitatea acestui tip de putere este considerabilă;

puterea poziției – este puterea asigurată de statutul sau poziția ocupată în schemă și se referă la drepturile înscrise în atribuțiile postului deținut (de realizare a sarcinilor, de evaluare a performanțelor etc.). Puterea conferită de puterea de poziție se sprijină în mare măsură pe puterea bazată pe resurse, dar în același timp asigură accesul la ceea ce Handy numește “activele invizibile”, adică informații, dreptul de acces la grupuri – cheie și dreptul de a organiza activitatea;

puterea expertului – este generată de deținerea unui bagaj recunoscut de cunoștințe și experiență. Acest tip de putere este conferită de persoanele asupra cărora se exercită: puterea expertului nu există decât dacă cei din jur o recunosc ca atare;

puterea negativă – este puterea de a opri lucrurile din mersul lor. Chiar și membrii de nivel inferior ai unei organizații pot să dețină acest tip de putere. Această putere își poate găsi o formă de exprimare prin filtrarea sau distorsionarea informației. Tinde să iasă la suprafață în perioadele în care moralul personalului este scăzut.

Dat fiind că majoritatea angajaților unei organizații își desfășoară activitatea în grupuri de un tip sau altul, pentru conducerea organizației este vital să se acorde atenția cuvenită rolurilor de grup, activității în grup și/sau dezvoltării spiritului de echipă. Constituirea unor echipe cu un înalt grad de coeziune, îmbibate cu valorile culturale ale organizației, a adus beneficii considerabile atât pe plan individual, cât și economiei în ansamblu. Iar din moment ce astfel de îmbunătățiri sunt întotdeauna strâns asociate cu valorile personale și respectul față de sine, instruirea specifică din acest domeniu trebuie întreprinsă cu sensibilitate și cu înțelegerea puterii relative de poziție a indivizilor în cauză.

Capitolul VI.

– Studiu de caz –

Recrutarea resurselor umane etapă necesară în formarea celor mai buni specialiști în organizațiile de succes

Piața resurselor umane din România a început să cunoască, în ultimii ani, schimbări esențiale. Dacă până în 1990, pentru recrutarea unui loc de muncă rolul esențial îl avea diploma și, eventual, “recomandarea” unei persoane influente, astăzi se fac simțite unele mutații în procedurile și raționametele folosite, un accent, tot mai important, punându-se pe valoarea profesională, competență și creativitate. Deși se afirmă că omul se află în centrul atenției organizației, se constată că puțini proprietari/manageri acordă, cu adevărat, atenție acestui fapt.

Nevoile de recrutare pot fi:

strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung;

pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale;

pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).

Rolul agențiilor de recrutare și mijloacele folosite în îndeplinirea misiunii

Firmele de recrutare nu selectează doar CV-uri pentru a găsi candidați potriviți, ci își consultă și rețeaua de cunoștințe pentru a găsi oameni calificați pentru job-urile căutate. Deși cei mai buni “jucători” din piață nu își caută activ un loc de muncă, sunt deschiși la alte oportunități, iar șansele ca ei să răspundă la solicitarea unui recrutor sunt destul de mari.

Firmele mari de recrutare, care sunt de obicei plătite pe bază de avans (retained firms), au onorarii în jurul a 33% din salariul din primul an al candidatului, în timp ce altele percep onorariile la final, doar în cazul în care plasarea a avut loc (contingency firms), având onorarii în jur de 20-30% din salariul din primul an al candidatului plasat. Onorariul este plătit de client. Ca exemplu, onorariile pentru o firmă internațională de Executive Search din România pot fi cuprinse între 6.000 și 250.000 de euro pentru găsirea unei persoane, în funcție de gradul de seriozitate și de compania client. În firmele de recrutare și selecție, onorariile pot varia între 500 și 4-5.000 de euro.

Opțiunile de recrutare sunt foarte multe, atât online cât și offline. Domnul Radu Manolescu care este Country Manager la Target din România susține că nici una nu este mai bună decât alta, doar o combinație de tactici poate fi cea mai eficientă. Primul pas este să fie analizate opțiunile, apoi se ia decizia care se încadrează cel mai bine în resursele și bugetul avut (trebuie completat din nr. 21 al revistei).

Unele firme de specialitate sunt specializate în anumite industrii, în timp ce altele au un spectru larg de acțiune, în mai multe sectoare (generaliști), de la asistent manager până la poziții executive.

În România există mai multe tipuri de agenții de resurse umane printre care:

Tipuri de agenții de servicii în resurse umane

Firme de recrutare în masă – acest tip de recrutare se face de obicei pentru poziții joase, iar instrumentele folosite sunt baza de date, anunțul în ziar și pe diverse portaluri de job-uri. În acest caz firma de recrutare în masă face o selecție a CV-urilor după profilul solicitat de client, în urma căreia fie sunt intervievate și prezentate persoane potrivite, fie sunt doar trimise CV-urile la client.

Este recomandabilă apelarea la aceste agenții pentru poziții de intrare ca: operatori interviu, agenți de vânzări, operatori în cadrul call center-urilor etc.

Agenții de recrutare și selecți – în acest caz firmele de renume au o bază de date extensivă. Este foarte important ca aceasta să fie actualizată, deoarece conține în principal persoane care își caută activ un alt loc de muncă, iar datele despre ultimul job pot să nu mai fie valabile dacă a trecut ceva timp de la aplicație. Un alt instrument folosit este rețeaua de cunoștințe a consultanților prin care pot fi atrase și persoane care nu își caută un alt loc de muncă în mod activ. Un al treilea instrument este anunțul în ziarul local sau de specialitate și pe Internet, eventual colaborarea cu o firmă specializată în e-jobs. Această metodă se poate numi recrutare pasivă.

Este recomandabilă apelarea la aceste agenții pentru poziții de intrare (entry-level), mid-management sau chiar poziții de top management, dar în firme mici.

Firme de Executive Search/Headhunting – căutarea directă este un serviciu cumva suplimentar recrutării clasice, pentru că prin această metodă se acoperă și cealaltă parte a pieței muncii (cea inactivă), în speță persoanele care nu își caută de lucru și care sunt contactate de către headhunteri în urma unei strategii pe care firma de consultanță o face împreună cu clientul. Persoanele țintă ale acestui gen de serviciu sunt top și middle managerii, cu alte cuvinte pozițiile cheie, pentru care investiția este mai mare. Ca rezultat, clientul va primi o selecție făcută în întreaga piață (în competiție în principal), nu doar într-o bază de date. Datorită costurilor mai ridicate față de cele din cadrul agențiilor de recrutare și selecție și pentru că returnarea investiției (return on investment) este mai rapidă, aceste servicii sunt recomandabile doar în cazul pozițiilor cheie din cadrul companiilor.

Instrumentele folosite în căutarea directă este susținută și ea de rețeaua de cunoștințe (network), baza de date și foarte rar sau chiar de loc de anunțuri din cauza gradului ridicat de confidențialitate și a căutării direcționate.

Majoritatea firmelor de executive search lucrează pe bază de retainer (completare dacă găsesc). Aceste diferențe fac ca perioada de căutare directă să solicite mai mult timp (4 – 12 săptămâni), față de recrutarea pasivă care poate fi finalizată în 2 – 6 săptămâni.

Dintre cei mai importanți “jucători” pe piața recrutării forței de muncă din România sunt:

Target România – companie de headhunting;

Hill Internațional România – companie de recrutare;

Alexander Hughes România – companie de headhunting;

Adecco România – companie de recrutare;

Aimes Human Capital România – companie de recrutare, leasing de personal, etc.

Dacă nevoile de resurse umane nu pot fi asigurate din cadrul companiei, atunci trebuie apelat la surse din afară. Astfel, pentru a descoperi persoanele potrivite și experimentate, unele organizații apelează la agenții de recrutare, selecție și de plasare de personal.

Advice Resurse Umane

Obiectivele Advice Resurse Umane este de a oferi clienților posibilitatea de a alege, în timp util și cu ajutorul informațiilor necesare, persoana pe care aceștia o consideră cea mai potrivită.

Obligațiile agenției constau în identificarea, selecția, testarea, evaluarea și prezentarea candidaților după descrierea furnizată de companiile angajatoare.

Consultanții Advice Resurse Umane depun toate eforturile pentru a garanta acuratețea și veridicitatea informațiilor prezentate și pentru a menține un standard ridicat al serviciilor. Trebuie subliniat, că datele prezentate sunt furnizate fie de candidați fie de persoanele împuternicite să ofere referințe. Acesta este motivul pentru care agenția nu își asumă responsabilitatea eventualelor erori, omisiuni și exagerări care au fost induse în mod intenționat.

Proiectele de recrutare în care dețin experiență vizează mai multe domenii de activitate cum ar fi:

marketing;

finanțe și contabilitate;

proiectare și execuție în domeniul industrial;

turism și servicii;

administrativ și IT.

Printre clienții agenției se numără firme mici aflate în plin proces de dezvoltare organizațională, firme care au deja un nume și o tradiție în Romănia și companii multinaționale. Companiile angajatoare au de câștigat în urma colaborării cu Advice Resurse Umane locale deoarece oferă o paletă largă de servicii atât firmelor cât și instituțiilor cum ar fi:

intermediere pentru recrutarea personalului;

evaluarea personalului propriu;

asistență în domeniul selecției personalului;

organizarea de concursuri în vederea examinării pentru angajare;

consultanță pentru analiza și evaluarea posturilor;

stabilirea necesarului de resurse umane;

recrutarea și selecția personalului;

evaluarea resurselor umane;

analiza diagnostic.

Procedura de recrutare

Recrutarea se declanșează în momentul în care în organizație apar posturi noi, sau când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Recrutarea începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării și experienței necesare. Recrutarea se realizează diferențiat, în funcție de natura activităților; poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. În cazul în care este necesară ocuparea unui post, se are în vedere descrierea postului și specificațiile aferente, astfel încât să existe toate informațiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cerințele și dexteritățile viitorului titular.

Important în acest moment este ca, angajatorul să poată fi implicat în toată desfășurarea procesului de recrutare. Este esențial să se înțeleagă de la început cât mai multe informații necesare ca:

Cine este angajatorul

De ce a apărut necesitatea acestui post

Cerințele de exercitare ale postului

Profilul candidatului ideal

Culegerea informațiilor se poate realiza prin intervievarea angajatorilor, avându-se în vedere următoarele aspecte ca:

cum se vor ocupa posturile vacante din interiorul organizației: prin promovare internă sau prin recrutare;

care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt și mediu;

în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru procesul de recrutare și selecție de personal.

Pentru a găsi persoana potrivită pentru post, trebuie să se aibă în vedere conținutul acestuia, aptitudinile și calitățile pe care le pretinde. Astfel, se disting trei etape distincte :

analiza postului

fișa postului

specificațiile postului

Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al atribuțiilor ce îi revin, al responsabilităților, al nivelului de pregătire a ocupantului său și al condițiilor de ocupare. Analiza postului nu trebuie să fie un proces complicat și trebuie făcută metodic, logic și într-o manieră practică. Procesul de culegere, prelucrare, interpretare și folosire a informațiilor cu privire la postul respectiv, are scopul de a stabili ce activitate este îndeplinită, în ce condiții și care sunt abilitățile necesare unei persoane pentru a o îndeplini. Pentru culegerea informațiilor se folosesc diferite metode și anume:

– observarea directă, care este mai eficientă pentru activitățile manuale și repetative. Această metodă este limitată mai ales în cazul posturilor unde activitatea este neciclică sau care se repetă la intervale mari sau neprecizate de timp și se folosește în paralel cu alte metode;

– interviul (individual sau în grup) constă în obținerea de informații direct de la angajații care ocupă o anumită funcție; cel mai adesea se folosește un formular structurat de interviu, în care se înregistrează informațiile în mod logic și sistematic prestabilit. Este necesar ca înafara angajatului să fie intervievat și superiorul său imediat, în vederea judecății și aprecierea cu privire la informațiile ce vor fi reținute și gradul lor de importanță;

– chestionarele sunt larg folosite ca metodă de culegere și înregistrare a datelor privitoare la un anumit post; este un mijloc general de înregistrare constând din întrebări deschise – închise și care se înmânează candidaților. Exemplu de chestionar pentru analiza postului:

Abordarea prin cuvinte cheie:

– Ce se face?

– Când se face?

– De ce se face?

– Unde se face?

– Cum se face?

– Responsabilități:

– Responsabilitatea față de muncă celorlalți

– Responsabilitatea față de resursele materiale

– Responsabilitatea față de buget/bani

– Relațiile de muncă:

– Relații cu superiorii (dacă se prevăd)

– Relații cu colegii

– Relații cu alte departamente sau agenții

– Relații cu clienții sau beneficiarii

– Relații cu subordonați (dacă este cazul)

Cerințele postului:

– Standardul pretins pentru performanțe și rezultate

– Experiența și aptitudinile necesare

– Educația și instruirea necesare

– Starea fizică și de sănătate (dacă este cazul)

– Motivația și abilitățile sociale necesare

– Atitudinea sau abordarea de ansamblu față de activitatea în discuție

Condițiile de muncă:

– Condițiile fizice și ambianța

– Condițiile sociale și colectivul

– Condițiile economice, inclusiv cele de plată

Verificarea:

– Verificarea postului printr-o discuție cu fostul deținător al acestuia

– Verificarea postului împreună cu superiorul ierarhic(dacă există).

Fișa postului

În urma analizei făcute postului, se concepe o fișă a acestuia, adică un document care îi descrie conținutul și specifică atât responsabilitățile deținătorului, cât și sarcinile acestuia Un exemplu concret de fișa postului…anexa nr. 1.

Specificațiile postului

Această etapă cuprinde întocmirea unei specificații asupra persoanei care poate ocupa postul vacant. Astfel, portretul ideal al candidatului care reiese din ierarhia cerințelor formulate de angajatori ar fi:

să aibă, în primul rând experiență în postul pentru care candidează sau cel puțin în domeniul de activitate respectiv;

să aibă studii superioare și/sau cunoștințe de specialitate în domeniu;

să aibă calități personale ;

să cunoască bine limba engleză sau o alta de circulație internațională și programele curente de operare a calculatorului;

să dețină permis de conducere (dacă este cazul);

să fie dispus/ă să efectueze deplasări în interes de serviciu;

să aibă cunoștințe de operare a anumitor programe specifice activității respective;

să aibă abilități de negociere/de comunicare;

iar în cazul femeilor, vârsta să fie cuprinsă între 26 –35 ani.

Pe lângă aceste cerințe generale cerute de angajatori, un element important, sunt calitățile personale, care transformă candidatul în “profesionist”:.

dorința de a învăța;

receptivitatea la nou;

spiritul de echipă;

abilitățile de comunicare;

sociabilitatea;

coerența în exprimare;

concizia în răspunsuri;

capacitatea de sistematizare a informațiilor;

spontaneitatea;

competența;

corectitudinea, punctualitatea, sinceritatea, modestia;

implicarea în activitatea societății;

supunerea, ascultarea față de șefi;

politețea față de clienți;

spiritul de inițiativă;

spiritul realist (cu picioarele pe pământ);

dorința de a-și construi o carieră în cadrul firmei.

Rezultatul acestei evaluări va fi o descriere completă a postului (Anexa cu nr.1) ce va sta la baza procesului de recrutare. În acest moment al recrutării, angajatorul primește estimările preliminare referitoare la durata procesului de recrutare, strategiile recomandate, adaptabilitatea la piața actualelor dificultăți și, stabilește împreună cu reprezentantul agenției onorariul în funcție de complexitatea recrutării și de garanțiile solicitate pentru procesul de recrutare.

De reținut este că documentele care rezultă în urma acestor etape – analiza postului, fișa postului și specificațiile postului – pot fi instrumente valoroase, dar nu pot asigura informații suficiente pentru procesul de selecție doar prin ele însele. Este bine să nu se pună prea mult accent pe acest aspect al selecției, pentru că poate conduce la discriminare.

2. Lansarea acțiunii de recrutare

Recrutarea propriu-zisă a candidaților constituie o investiție costisitoare, reușita unei asemenea acțiuni este influențată de calitatea mijloacelor puse în acțiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă și echitabilă, fără improvizații, evitându-se deciziile de circumstanță, luate de la o zi la alta. Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcționării unei organizații, ceea ce face ca strategia și politica de recrutare să fie cât mai flexibilă. Schimbările care se produc în toate domeniile de activitate (tehnologie, finanțe, legislație, economie, administrație, comercial etc.) trebuie să se reflecte și în procesul de recrutare.

C. Northcote Parkinson în articolul “Lista restrânsă”, din breviarul Management competitiv: perspective și exemplificări, demonstrează că ideea “potrivirii” individului în organizația respectivă a fost întotdeauna considerată de mare importanță – chiar dacă aprecierile de această natură au fost, de regulă, destul de incorecte.

Procesul propriu-zis de recrutare începe cu identificarea candidaților, care se face după criteriile furnizate de compania angajatoare și după strategiile de recrutare stabilite. Mijloacele de identificare a candidaților vizează: baza de date, internetul, anunțurile în presa scrisă sau colaborări la nivel național și local cu alte companii de recrutare.

Rezultatele recrutării sunt influențate de multe ori și de metoda folosită. Există mai multe metode practicate de agențiile specializate în recrutarea de personal cum ar fi:

rețeaua de cunoștințe, metodă care constă în apelarea la colegi, asociați, cunoscuți dar care are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective. În România este des folosită, rezultând astfel formarea de “clanuri”, în care fiecare își recomandă oamenii de încredere;

folosirea consilierilor pentru recrutare, metodă care se practică în multe țări. Consilierii bine pregătiți știu unde și cum să găsească potențialii candidați la recrutare și reușesc să-i determine să participe la selecție;

căutarea persoanelor, metodă care se recomandă pentru funcțiile de conducere și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența cerută, cât și motivarea lor. Dacă această metodă este aplicată cu mult profesionalism și în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate;

publicitatea este cea mai frecvent folosită. Anunțurile sunt utilizate în cazurile în care sursele interne de recrutare nu au potențial suficient. Pentru a fi eficientă publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să rețină atenția celor cărora l-i se adresează în mod direct, să se enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite și să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor. Un simplu anunț într-un ziar local nu asigură a recrutare corespunzătoare.

Printre factorii esențiali care pot determina o reacție efectivă la un cost cât mai mic al anunțului se numără:

conținutul anunțului (principalele caracteristici ale postului, localizarea lui, etc.);

mediul de difuzare (cotidian, național, publicație profesională, săptămânal local etc.);

momentul plasării anunțului.

Anunțul trebuie să fie bine conceput, concret, corect și relevant și să conțină următoarele elemente:

titlul postului, exprimat în termeni pe care cititorul să-l poată înțelege;

numele organizației, natura activității sale și localizarea postului;

scopurile și responsabilitățile postului;

calificarea pretinsă și experiența necesară;

salariul și beneficiile suplimentare – unde este posibil, trebuie menționat nivelul sau limitele de salarizare;

șansele reale de promovare; modalitatea prin care se face solicitarea de angajare, de exemplu: trimiterea unui CV, se solicită în scris sau printr-un telefon formularul de angajare și amănuntele suplimentare și solicitarea unei întâlniri prin telefon;

termenul limită, dacă există, pentru depunerea cererilor. (adaptat după Ludlow și Panton).

Pentru ca anunțul să fie rentabil în ceea ce privește reacțiile obținute, trebuie să încurajeze, prin conținut, solicitarea postului de către persoanele cele mai potrivite. În același timp, anunțul trebuie să descurajeze candidații nepotriviți. Se poate pierde mult timp, atât la nivel individual, cât și organizațional, dacă se ajunge la cernerea unei sumedenii de solicitări inadecvate. Totodată, este incorect transmiterea oamenilor de speranțe false. De asemenea, majoritatea metodologiștilor de garantare a egalității șanselor la angajare impun publicarea unei serii întregi de anunțuri, deoarece limitarea lor doar la anumite zone sau surse de informare, care ar putea atrage doar (sau în special) candidați proveniți dintr-un anumit grup sau etniei, s-ar putea interpreta ca discriminatorie.

În forma lui finală anunțul trebuie să prezinte organizația în cea mai bună lumină. O bună concepție în privința aspectului și conținutului poate promova imaginea companiei angajatoare în mod pozitiv.

O modalitate de a oferi și alte informații decât cele cuprinse într-un anunț publicitar presupune a trimite detalii suplimentare celor care au răspuns, așa cum s-a sugerat în anunț. Astfel de amănunte pot fi utile dacă include o imagine de ansamblu a organizației, situația ei prezentă și planurile de viitor. Apoi se pot face referiri la departamentul în discuție, dând unele relații cu privire la cultura și stilul adoptat și descriind posibilitățile de instruire și perfecționare. Evident, aceste informații trebuie să includă detalii complete referitoare la post.

3. Selecția candidaților

Termenii “recrutare” și “selecție” pot fi uneori confundați. Astfel, se folosește termenul “recrutare” atunci când este vorba de metodele utilizate pentru atragerea unei mase de candidați. Termenul “selecție” se folosește atunci când este vorba de procesul de “alegere” a candidaților adecvați din masa de candidați. Deci, selecția de resurse umane este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Se poate efectua în mod empiric, când se bazează numai pe recomandări și impresii, sau în mod științific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere.

Agenția de recrutare își formează o bază de date despre persoanele care caută de lucru, clasificându-le, de regulă, în funcție de ocupații și ramuri. Această bază de date poate fi formată prin adunarea de C.V-uri, sau prin formulare de înscriere standard sau pro forma, cu câteva rubrici care să cuprindă: numele, vârsta, experiența de muncă și orice alte informații de care ar fi nevoie, conform fișei și specificațiile postului. În cazul cererilor de înscriere este foarte important să nu se ceară candidaților informații irelevante sau care contravin legislației în vigoare. Tot în această fază, este utilă solicitarea de detalii despre cei care pot da referințe. Se pot considera utile și referințele, deși prezintă anumite limite. În acest caz candidații, pot oferi de regulă, doar numele celor care vor face referințe binevoitoare.

O selecție riguroasă presupune parcurgerea unor etape foarte importante ca:

selectarea C.V-urilor pe baza criteriilor de exercitare a postului;

completarea unei cereri de înscriere;

interviul;

testarea.

În temeiul articolului 108 din Constituție, republicată, Guvernul României hotărăște adoptarea modelului european de curriculum vitae, prevăzut în anexa cu numărul 3: “în scopul sporirii transparenței și exactității informațiilor existente pe piața forței de muncă și pentru alinierea legislației române la reglementările comunitare în domeniu. Modelul comun european de curriculum vitae constituie un mod de prezentare sistematic, cronologic și flexibil a calificării și competențelor fiecărei persoane și cuprinde următoarele categorii de informații:

informații cu caracter personal, limbi străine cunoscute, experiența profesională, nivelul studiilor și al formării profesionale;

alte aptitudini ale persoanei, în special aptitudini tehnice, organizatorice, artistice și sociale;

informații suplimentare care pot fi menționate în curriculum vitae sau într-o anexă a acestuia.

De la data intrării în vigoare a prezentei hotărâri, 25 iunie 2004, modelul comun european de curriculum vitae reprezintă modelul de curriculum vitae existent pe piața muncii, acceptat de către angajatori și utilizat de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, în mod voluntar”.

Interviul, deși este una din metodele cele mai folosite pentru selectarea de personal, nu este metoda ideală. Scopul principal al unui interviu de selecție este de a constata interesul candidatului pentru post și de a stabili dacă este competent să-l ocupe. De obicei este necesară compararea mai multor candidați cu specificațiile postului. Un interviu de selecție are următoarele funcțiuni:

să prezinte candidatului activitatea organizației respective, precum și avantajele celor care fac parte din ea;

să descrie activitatea prevăzută de post într-un mod realist, inclusiv a proceselor de inițiere și instalare în post sau a conținutului perioadei de probă;

să stabilească dacă un candidat va fi corespunzător și care ar putea fi câștigurile pe care le-ar aduce organizației;

să identifice așteptările ambelor părți, luând în discuție și eventualele dificultăți potențiale (dacă există);

să permită candidaților să aprecieze dacă își doresc într-adevăr să obțină postul respectiv.

Un interviu de selecție are etape distincte și identificabile, iar participanții au anumite așteptări de la fiecare dintre ele. Pentru a se realiza o atmosferă pozitivă, este nevoie atât de flexibilitate din partea celui care conduce interviul, cât și de un candidat care știe ce vrea. Un conducător de interviu relaxat și abil trebuie să stabilească un climat de comunicare cu candidatul și să-l mențină pe tot parcursul întrevederii. Un bun conducător de interviu trebuie să aibă câteva aptitudini esențiale:

obiectivul persoanei care conduce interviul este să strângă informații verbale, iar întrebările să fie formulate în funcție de spusele candidatului.. În acest caz, ideal este ca, timpul în care candidatul trebuie să vorbească să fie de 70%. Aceasta este una dintre aptitudinile esențiale ale unui bun conducător de interviu.

o a doua aptitudine, este de a-l face pe candidat să vorbească despre ceea ce dorește conducătorul de interviu să afle. Acesta din urmă este cel care trebuie să controleze cursul interviului, cu condiția de a nu lăsa impresia că încearcă să se impună;

o a treia aptitudine esențială este de a asculta, ceea ce presupune ca conducătorul de interviu să aibă mintea deschisă și să transmită semnale și informații clare candidatului;

a patra aptitudine este judecata. Strict vorbind, decizia trebuie să fie luată după interviu, dar actul de a judeca este strâns legat de desfășurarea acestuia.

Se folosește uneori expresia “a pune candidatul la microscop”. Este o analogie utilă. Microscopul, după cum se știe, oferă de obicei, diferite niveluri de rezoluție. Interviul face același lucru, iar gradul de exactitate trebuie să determine modul în care este formulată întrebarea. Unele tipuri de întrebări sunt foarte generale și stimulează candidatul să vorbească îndelung, în timp ce conducătorul de interviu urmărește ideile pe care dorește să le verifice în mod deosebit. Aptitudinea de a pune întrebări constă în a le formula în așa fel încât să servească scopului urmărit. O întrebare directă cere un răspuns direct. Dacă persoana care conduce interviul deschide un nou domeniu de investigație, trebuie să folosească întrebări generale, care să-l facă pe candidat să vorbească. Totuși întrebările nu trebuie să fie prea generale, mai ales în etapele de început, deoarece candidatul s-ar putea poticni, întrebându-se ce ar putea răspunde.

Pentru a aprofunda o anumită chestiune care prezintă un interes esențial, se pot formula întrebări direcționate, menite să-l orienteze pe candidat către răspuns, întrebări ipotetice, întrebări complexe – după cum cere interviul. De multe ori, într-un interviu, este dificil să se evite capcana formulării unei întrebări specifice, când este nevoie de una mai generală. Este necesară o atenție deosebită la întrebările care stimulează dialogul. Întrebările sunt de două feluri:

întrebări închise care conduc candidatul la răspunsuri închise, ca: “Sunteți…?”, “Ați…?”, “Ați fost…?” sau “Aveți…?”;

întrebări deschise, care conduc candidatul la răspunsuri mai generale, ca: “De ce…?”, “Cum…?” sau “Ce…?”.

Controlul asupra desfășurării interviului – Diferitele tipuri de interviuri necesită diferite niveluri de control. La o extremă se poate plasa “interogatoriul”, în care conducătorul interviului exercită un control total asupra candidatului său. La cealaltă extremă, se află “flecăreala”, căreia i se îngăduie să-și urmeze propriul curs. Interviurile de selecție se află între aceste două extreme, dar plasarea exactă este la latitudinea celui care conduce interviul. Dovada calității persoanei care conduce interviul o reprezintă capacitatea sa de a-și ajusta stilul la situațiile particulare întâlnite – chiar în timpul interviului. Pentru a putea să controleze direcția și cursul interviului astfel încât să corespundă îndeaproape planului, conducătorul interviului trebuie să cunoască mecanismele de control disponibile.

Cel mai evident mecanism de control este forma întrebărilor. Dacă se pune o întrebare total deschisă cum ar fi: “Spuneți-mi despre…”, candidatul are astfel foarte multă libertate. Aceasta poate fi desigur, o metodă utilă pentru a observa cât de repede și de sistematic își poate organiza gândurile. Pe de altă parte, o întrebare precedată de “Să ne concentrăm o clipă asupra…”, “Spuneți-mi cum…”, “Aș dori să aud mai ales despre…” sau “Care au fost motivele pentru care…” îngăduie mai mult control.

O altă metodă de selecție, de triere este testul. Testul este o probă definită, care implică o sarcină de executat, identică pentru toți subiecții examinați. El nu este o probă, administrată oricum și oriunde (și mai ales de oricine), ci un instrument înalt specializat, care implică multe condiții, în special de aplicare și interpretare. Specialiștii afirmă că testele speciale pot fi de mare folos în procesul de selecție, dacă sunt administrate corect. Cu un test sau două nu se poate cunoaște un om, în dimensiunile sale reale. De aceea, specialiștii consideră testele doar în anumite limite și le interpretează doar în inter-corelație. Rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate în funcție de rezultatele obținute la același test de un anumit număr de subiecți. Testele sunt instrumente intangibile și interpretabile la adevărata lor valoare numai de cei cu o pregătire specială și având experiență în acest domeniu.

Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea și folosirea oricărui test de angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decât dacă este validat, dacă și-a dovedit eficiența în mod constant. Nu există un test general valabil pentru toate scopurile. Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanță la un test, sunt necesare anumite condiții ca:

să fie sănătos, odihnit și cu cât mai puține gânduri sau preocupări secundare perturbatoare;

să se asigure o ambianță de lucru plăcută;

să citească cu atenție instrucțiunile testului, să le memoreze și să le aplice întocmai;

să se concentreze și să-și mobilizeze întreaga atenție, voință și răbdare pentru a reuși să parcurgă și să îndeplinească toate instrucțiunile cerute de testarea la care participă;

să răspundă cu sinceritate la toate întrebările.

În procesul de selecție se folosesc:

Teste de aptitudine:

Aptitudinile fizice este un test menit să pună la încercare capacitatea fizică a candidaților de a efectua o anumită muncă. Astfel de teste pot avea mai multe forme. De regulă, sunt folosite pentru selecția muncitorilor necalificați. Ele sunt însă aplicate, din ce în ce mai des, și pentru selecția unor persoane calificate. Testul constă într-o simulare realistă a activității: fiecare candidat care a reușit la o preselecție este invitat să presteze munca respectivă, în cadrul procedurii de selecție. O altă formă obișnuită de testare a aptitudinilor fizice este examenul medical care se face înaintea primirii postului. În acest caz este foarte important de reținut că conținutul testului trebuie să fie direct relevant pentru activitatea prevăzută de post

Aptitudinile mentale sunt teste care se împart în trei categorii: testele legate de capacitatea de a scrie corect, testele legate de capacitatea de calcul și testele de inteligență. Acesta din urmă are la bază convingerea că personalitatea candidatului reprezintă o condiție esențială dar nu singura, a succesului său. Rezultatele acestui test devin argumente forte deoarece un angajat inteligent se poate acomoda cu postul mai repede și se adaptează mai ușor la mediul de lucru. În plus, dacă apar probleme neprevăzute și neobișnuite, un nivel ridicat de inteligență îl poate ajuta pe angajat să găsească soluții. La fel de importante sunt și aptitudinile interpersonale, de comunicare , cele diplomatice sau cele necesare în interacțiunile speciale.

Testele analogice sunt concepute să simuleze activitatea prevăzută de post: probe pentru zidari, ajutori de contabili, bucătari, chelneri etc. Este recrutat candidatul care reușește cel mai bine la un astfel de test, pornind de la presupunerea că ar putea da cele mai bune rezultate în activitatea reală. Cercetările au arătat că testarea analogică este una dintre cele mai eficace tehnici de selecție pentru ocupațiile calificate. O alternativă a testelor analogice este selecția pe baza unui portofoliu de lucrări, prin care candidații își prezintă activitatea lor trecută. O astfel de metodă de selecție se utilizează frecvent la angajarea creatorilor de modă, artiștilor, arhitecților și cadrelor universitare.

Există unele tehnici noi și interesante de selecție a managerilor: interviurile structurate și interviurile situaționale. Cercetările lui Wiesner și Cronshaw au demonstrat că astfel de forme de selecție ar putea contribui la prezicerea succesului viitor. Ei recomandă să se realizeze un interviu structurat, în cadrul căruia să se pună tuturor candidaților aceleași probleme legate de post, iar răspunsurile să fie evaluate cu ajutorul unei grile de notare prestabilită. Astfel, fiecare candidat poate fi apreciat pe aceleași criterii corelate cu activitatea prevăzută de post. Interviul situațional merge mai departe: după ce li se prezintă un anumit scenariu, li se pune întrebarea “Ce ați face dvs. În această situație”. Psihologii consideră că interviul situațional este cea mai validă și mai demnă de încredere dintre metodele de selecție existente.

Testele de personalitate – utilizarea lor la selecția personalului se bazează pe ideea că fiecare post pretinde un anumit tip de personalitate, care poate fi determinată. Testele de personalitate se prezintă sub mai multe forme. Testul Rorschach cere individului să privească o pată de cerneală și să descrie imaginile care le sunt sugerate. Răspunsurile, deseori diferite, pot constitui chei ale personalității. Principalul motiv pentru care aceste teste sunt aplicate mai rar este faptul că trebuie interpretate de psihologi calificați. Tiparele de personalitate ale oamenilor sunt clasificate în mai multe categorii: persuasivi,, cei încrezători în abilitatea lor socială, cei cu spirit competitiv, decișii, introspectivi, conceptuali, tradiționaliști, independenți, extrovertiți, stabili, flegmatici etc. Unele organizații de specialitate care furnizează teste de personalitate recomandă să fie utilizate ca metode unice de selecție, deși sunt considerate că au cea mai mică validitate și cel mai scăzut grad de încredere.

După stabilirea gradului de compatibilitate, Advice Resurse Umane va face un raport detaliat asupra candidaților propuși. Forma și conținutul raportului vor fi structurate în funcție de informațiile pe care compania angajatoare le solicită:

descrierea, detalierea experienței profesionale;

tipuri de evaluări psihologice;

niveluri de testare profesională;

referințe;

alte solicitări ca: cazier judiciar, analize medicale, statut juridic, etc.

Pentru o analiză mai amănunțită se obișnuiește să se rețină 2, 4 sau 6 solicitanți. Numărul exact este stabilit în funcție de specificul recrutării, disponibilitățile pieței și durata recrutării. Lucrul cel mai important este ca reprezentanții agenției să includă în lista finală pe cei mai buni candidați. Acest lucru se poate face dacă tot procesul de recrutare și selecție s-a abordat sistematic și dacă se acceptă ca această etapă este un proces de decizie rațional. Cu alte cuvinte, este bine să se înlocuiască recursul la intuiție cu utilizarea sistematică a criteriilor definite în specificațiile postului. Este necesară eliminarea rațională, a cererilor mai puțin satisfăcătoare.

Toate rapoartele sunt prezentate angajatorului în modul în care acestea sunt solicitate. Angajatorul va analiza raportul primit și va trebui să decidă modul în care se va continua procesul de selecție:

furnizarea unor date suplimentare despre candidații prezentați;

întâlnirea cu unul sau mai mulți candidați;

identificarea unor noi candidați (în cazul în care este nevoie).

4. Decizia finală de angajare aparține în exclusivitate angajatorului, după o foarte atentă analiză a informațiilor furnizate, a discuțiilor avute cu candidații și modul în care aceștia se prezintă. Această procedură de recrutare și selecție de personal va ajuta angajatorul:

să obțină o imagine de ansamblu asupra personalității viitorilor angajați;

să reducă subiectivitatea în procesul de selecție;

să păstreze angajații care se potrivesc cal mai bine culturii companiei;

să se minimizeze costurile unei recrutări fără succes;

să adauge un plus de valoare deciziilor, privind resursele umane pe care le gestionează.

Termenii și condițiile recrutării

Onorariile sunt percepute exclusiv companiilor angajatoare și vor fi convenite la semnarea contractului de recrutare.

Angajații (candidații) NU au nici un tip de obligații față de Advice Resurse Umane în procesul de selecție și recrutare. Toate serviciile oferite candidaților Advice Resurse Umane sunt gratuite, în toate momentele colaborării.

Onorariile sunt structurate funcție de gradul de dificultate al procesului de recrutare.:

durata redusă a procesului de recrutare (regim urgență);

abilități și componente suplimentare;

nivelul testărilor profesionale;

tipuri de testare psihologică;

modalități de prezentare a raporturilor personale și psihologice.

După clasificarea acestor termeni se va stabili onorariul perceput de Advice Resurse Umane funcție de complexitatea recrutării și de garanțiile solicitate pentru procesul de recrutare.

Onorariul stabilit va fi achitat în momentul în care candidatul prezentat începe activitatea în cadrul companiei angajatoare.

În mod evident, dacă în cadrul recrutării propuse va fi implicat un număr mai mare de persoane, Advice Resurse Umane va conveni asupra unei grile prin care nivelul onorariului perceput va fi redus proporțional cu numărul de persoane angajate.

Condițiile de plată

Advice Resurse Umane va factura serviciile în ziua în care candidatul prezentat începe activitatea în cadrul companiei angajatoare.

Advice Resurse Umane va suporta toate costurile de identificarea candidaților. Serviciile agenției de creare, design și redactare a anunțurilor de publicitate specială sunt oferite gratuit clienților la fel ca și reducerile semnificative de care dispune agenția, prin colaborarea cu publicațiile (ziare, reviste). Advice Resurse Umane NU solicită plata în avans, cu excepția campaniilor de mare publicitate și a proiectelor speciale de recrutare.

Garanțiile

Garanțiile oferite de Advice Resurse Umane cuprind situațiile în care angajatul renunță la colaborarea cu societatea angajatoare, cât și situațiile în care aceasta renunță la serviciile angajatului. În ambele cazuri, agenția se obligă să înlocuiască angajatul în timp util, respectând condițiile de recrutare. Perioada de garanție poate fi hotărâtă la semnarea contractului respectând interesele părților implicate. Condițiile de onorare a garanțiilor sunt:

achitarea obligațiilor și tarifelor contractuale;

comunicarea intenției sau necesității de a apela la dreptul de garanție;

păstrarea criteriilor de recrutare.

Advice Resurse Umane nu va onora dreptul de garanție în situațiile:

nerespectarea sau neîndeplinirea uneia din condițiile prevăzute mai sus;

în situația în care candidatul încetează colaborarea cu societate angajatoare din motive imputabile acesteia: nerespectarea termenilor și condițiilor angajării și nerespectarea condițiilor legate de angajare.

Confidențialitatea

Într-un proces de recrutare confidențialitatea asigură, tuturor părților implicate, respectarea strictă a drepturilor de care aceasta trebuie să beneficieze. Oriunde în lume, orice recrutor care se supune unor standarde exigente de ordin etic și profesional se supune regulilor confidențialității. Conform acestor reguli nu se vor divulga informații considerate confidențiale:

numele, adresa, persoana de contact ale angajatorului;

informații necesare procesului de recrutare asupra cărora angajatorul cere în mod explicit respectarea confidențialității;

date cu caracter strict personal care nu au relevanța profesională directă sau indirectă (sexul, opinii politice și apartenențe religioase, numele, prenumele, adresa și profesia membrilor de familie etc.);

limitele salariale așteptate și acceptate de candidat;

informații referitoare la contracte încheiate, tarife convenite, alte detalii furnizate.

Încetarea contractului de recrutare

Advice Resurse Umane respectă dreptul și dorința colaboratorilor, companii client sau candidați, de a înceta sau de a suspenda orice implicare într-unul sau mai multe proiecte de recrutare. În orice moment al colaborării, respectând condițiile contractuale convenite, se poate solicita întreruperea sau suspendarea recrutării.

*

* *

“Muntele și omul – spune Shakespeare – se aseamănă, dar cu deosebirea că de unde prin munte pământul tinde spre cer, prin om cerul coboară pe pământ”. Într-adevăr, omul reprezintă suprema creație a lumii. De aceea lămurirea naturii și condiției sale de existență în lume a constituit problema cea mai de seamă din toate timpurile.

La începutul dezvoltării managementului științific, locul central îl ocupa factorul material. Din fericire, astăzi se acordă o mai mare importanță factorului uman deoarece omul nu este o ființă solitară, care trăiește izolat, ci este o ființă socială; trăsăturile și funcțiile sale nu pot fi considerate numai atribute ale sale, dependente numai de el, deoarece ele sunt moduri de conjugare cu lumea, cu societatea mai ales, în care un cuvânt de spus are mediul.

În acest mod, structura și comportamentul persoanei umane nu poate fi înțeleasă fără infrastructura biologică pe care ea se clădește și fără suprastructura socială, în care ea se încadrează. Datorită acestei viziuni, factorul uman este privit de către organizații ca una dintre cele mai importante investiții ale sale, capitalul uman devenind astfel, o resursă strategică, care trebuie îndrumată, administrată și condusă.

Evoluția factorului uman în ceea ce privește formarea unei cariere profesionale a cunoscut mutații în ultimii ani cum ar fi: deplasarea masivă a populației din sectorul primar în sectorul terțiar, reorientarea profesională, dezvoltarea unor sectoare care practic nu existau, și care au înglobat un procent important al forței de muncă

Evoluția factorului muncă este influențată de o serie de factori:

evoluția demografică anterioară

durata oficială a școlarizării obligatorii și gradul de cuprindere a tinerilor în școli facultăți, școli postliceale

reglementări privind vârsta de pensionare

speranța medie de viață.

Tinerii cred că muncă este un mijloc de a câștiga un venit, deși nu întotdeauna cineva poate să obțină prin muncă ceea ce își dorește, mai important pentru succesul în carieră fiind oportunitățile care apar. Factorii care asigură succesul sunt pe de o parte suportul moral și financiar oferit de persoane sau instituții (familie, școală) și pe de altă parte încrederea în propriile forțe, cunoașterea propriilor interese și obiective.

Tinerii cred că oportunitățile de angajare sunt discriminatorii în funcție de sex. Cu toții consideră școala ca un factor de succes, dar apreciază că învățământul formal nu oferă informațiile necesare accesului pe piața muncii. O pregătire necorespunzătoare conduce la întâmpinarea unor dificultăți în obținerea unui loc de muncă bun. Ei sugerează ca o soluție în rezolvarea acestei probleme sistemul de odinioară al repartițiilor.

Un alt obstacol menționat de tineri este cel legat de cerințele privind experiența în muncă, precum și lipsa de seriozitate din partea angajatorilor. Tinerii reclamă și lipsa informațiilor despre piața muncii. Pentru toți respondenții informația înseamnă șansă.

Majoritatea tinerilor lucrează în domenii diferite de cele în care s-au specializat/calificat în școală sau numai parțial legate de calificările dobândite în ultima formă de învățământ absolvită.

Pentru tinerii care doresc să se formeze într-un anumit domeniu, ca și pentru absolvenții care încearcă să-și facă intrarea pe piața muncii, este important să știe care sunt profesiunile cele mai solicitate, care sunt tendințele generale pe piață și ce doresc angajatorii din partea candidaților la un loc de muncă.

Este foarte important de știut de către tinerii absolvenți, necesitatea realizării unei corelații între sistemul educațional și sistemul pieței muncii, astfel încât să poată sesiza în ce măsură oferta educațională și de formare răspunde cererii pieței muncii, prin transferul unor competențe care să ofere fiecărui individ cât mai multe șanse de a dezvolta o carieră de succes, pornind de la contextul social concret.

Ocupații cu calificare superioară:

inginer construcții, inginer auto, inginer electrotehnică, electronică;

secretară, economist, traducător, translator;

lucrător în mass – media/ziarist, redactor;

contabil, profesor, farmacist, medic, jurist, arhitect etc.;

Ocupații noi (cu calificare medie sau superioară):

reprezentant vânzări, specialist IT, programator (inclusiv administrator de rețea sau bază de date);

agent pază, agent imobiliar, agent asigurări, agent publicitate;

stilist, designer, art adviser etc.

Dinamica ocupației pe piața muncii; ocupații înrudite/specializări:

analist economico – financiar (referent, expert, consilier);

asistent manager, asistent relații publice;

cercetător în comunicare și relații publice (asistent cercetare) etc.

Anexa

Bibliografie

1. Adam Smith – Avuția națiunilor, Ed. Academiei, București, 1962, vol. I, II

2. Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Ed. Economică, București, 1995

3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Ed. Economică, București, 1997

4. Adriana Prodan – Managementul de succes, Ed. Polirom, 1999

5. Maria Viorica Grigoruță –Competiție și Cooperare în Managementul Resurselor Umane, Ed. Universității Suceava, 1998

6. Anton Rotaru, Adriana Prodan – Managementul Resurselor Umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998

7. Robert L. Mathis, Panaite C.Nica – Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Iași, 1997

8. Maria Moldoveanu – Sholz – Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 2000

9. A.C.Cole – Managementul personalului, Ed. București Codecs, 2000

10.Management Competitiv – Recrutarea și selecția de personalului, volumul V, Codecs (Business School)

11. Aurel Manolescu – Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 2001

12. Ion Păunescu – Managementul Resurselor Umane, Ed. Aisteda, București, 2000

13. Cariere, Anul 2, Nr.26, 28 februarie – 10 martie, 2004

14. Cariere, Anul 2, Nr. 30, 22 aprilie – 5 mai, 2004

15. Cariere, Anul 2, Nr. 24, 29 ianuarie – 11 februarie, 2004

16. Cariere, Anul 1, Nr. 20, 20 noiembrie – 3 decembrie, 2003

17. Cariere, Anul 2, Nr. 25, 12 – 25 februarie, 2004

18. Aurel Burciu – Management general, Ed. Universității Suceava, 1999

19. Aurel Burciu – Management comparat, Ed. Didactică și Pedagogică R.A., București, 2004

20. Aurel Burciu, Rozalia Kicsi, Ed. Universității Suceava, 2001

21. I. Ursachi – Management, ASE, București, 1993

22. M. Blaug -Teoria Economică în Retrospective, Ed. Didactică și Pedagogică R.A, București, 1992

23. B. Colasse- La rentabilité d`enterprise, Ed. Dunod, 1997

24. Viorel Comescu, Ion Bucur, Sică Stancu, Cătălina Bonciu, Magdalena Platis – Economie pentru clasele a – X – a, a-XI-a

25. Charles Gide, „Principii de economie politică”

26. N. Dobrotă și colectiv- Economie Politică, Ed. Didactică și Pedagogică R.A, București, 1994

27. Gheorghe Sandu – Formarea Capitalurilor Firmelor Private, Ed. Economică, București, 2000

28. Păunescu F., Badea-Dincă N. Stăicuț E – Informatizarea societății: un fenomen inevitabil, Ed. Științifică și enciclopedică, București, 1985

29. Simon H. – The New Science of Management Decision, Englewood Cliff, N. J.P

30. Grossman M., Magnus M., – The Growing Dependence on HRIS, Personnel Journal, Septembrie, 1988rentice – Hall, 1977

31. Lewis P. – I`m sorry. My Machine Doesn`t Like Your Work, New York Times, Februarie

32. Bernard C. – The Functions of the Executive, Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1938

33. Burell G., Morgan G. – Sociological Paradigms and Organizational Analysis, Heinemann, 1979

34. C.Handy – Understanding Organisations, Penguin,1976

35. Mintzberg H. (1973) – The Nature of Managerial Work, Harper %Row.

36. F. Fiedler – A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw – Hill

37. W.J.Reddin – Managerial Effectiveness, McGraw – Hill, 1970

38. D.McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw – Hill, 1960