Informatia Financiar Contabila Suport Pentru Decizia Manageriala

-Academia de Studii Economice București-

Facultatea: Management

Informatia financiar-contabila suport pentru decizia manageriala

Conferențiar univ. dr. JIANU IONEL

Student: Munteanu Ionut

Grupa: 160, Seria B

-Bucuresti-

-2016-

Informatia, in sensul sau general, reprezinta un plus de cunoastere, un element nou, necunoscut anterior ce isi are provenienta in orice domeniu al cunoasterii, care in formula scrisa este susceptibil de a aduce o cunostinta.

C. Greiner (Systemes d’information et compatibilite) este de parere ca nu trebuie sa pierdem din vedere urmatoarele aspecte:

1. Informatiile sunt “obiecte construite” (“informatiile nu cresc in natura, ele sunt artefacte, simboluri create deliberat de actorii sociali”)

2. Informatiile induc comportamente economice dupa mecanisme complexe;

3. Au un rol deosebit de important alaturi de cunostintele formalizate si cunostintele tacite

Calitatea informatiei este caracterizata printr-un numar de atribute:

frecventa – cuantumul informatiilor de acelasi tip ce determina ritmicitatea acestora;

viteza – intervalul necesar de timp pentru parcurgerea unei informatii intre emitent si receptor

actualitate – capacitatea informatiei de a relata evenimente dintr-un orizont de timp cat mai redus

inteligibilitate – consta in capacitatea unei informatii de a fi perceputa de catre receptori

accesibilitate – reprezinta posibilitatile de interceptare ale mijloacelor de comunicatie, modalitatile de prelucrare / stocare, etc.

pertinenta – presupune o veridicitate a informatiei

varsta – perioada de timp dintre momentul colectarii informatiei si fructificarea acesteia (decizii luate pe baza informatiei)

Se constata faptul ca informatia, cu precadere informatia economica, este nelipsita in prezent din toate domeniile de activitate, fiind un indispensabil progresului.

M. P. Ibarrondo – Davila sustine in lucrarea sa: “Managerial accounting for safety management. The case of Spanish construction company” faptul ca evolutiile din prezent atat ale societatii cat si a mediului de afaceri impun perfectionarea continua a informatiilor economico-financiare deoarece trebuie sa raspunda in aceeasi masura conducerii, (pentru fundamentarea deciziilor) cat si cerintelor informationale ale partenerilor de afaceri.

Moataz Moamen Elmassri surprinde intr-un articol intitulat “Accounting for strategic investment decision-making under extreme uncertainty” faptul ca informatia contabila are un rol dublu: factor de productie pentru analisti dar si produs competitiv pentru rapoartele de analiza.

Numerosi autori de specialitate, ce doresc sa isi expuna o proprie viziune despre contabilitate ca o tehnostiinta sunt de parere ca informatia contabila, datorita exprimarii sale numerice, se pozitioneaza in sfera obiectivitatii si exactitatii. Insa este cunoscut faptul ca informatiile contabile au ca punct de plecare doua surse diferite: informatiile provenite ca urmare a tranzactiilor din piata si informatiile cunoscute la sfarsitul exercitiului, ce au calitatea de estimari pe baza actiunilor trecute.

Analiza financiara valorifica toate sursele de informatii care pot lamuri aspecte ce pot stabili un diagnostic financiar. Datorita caracterului sau omogen si al sistematizarii si diversificarii informatiilor pe care le ofera, contabilitatea apare ca sursa principala de informatii impetuos necesare analizei financiare.

Cuamtumul informatiilor financiar-contabile din cadrul unei entitati ecnonomice duc la construirea bilantului contabile, ca o sinteza a tuturor miscarilor de natura patrimoniala regasite in cadrul exercitiului financiar-contabil.

Maris G. Martinsons surprinde in articolul intitulat “Management of information systems: Insights from accounting research” faptul ca: “Informatia contabila poate fi analizata din 2 puncte de vedere: pe de o parte, acest tip de informatie reprezinta un factor de productie pentru cei care analizeaza acest proces, pe de alta parte, aceeasi informatie reprezinta pe piata un produs competitiv pentru raportul de analiza”

Situatiile financiare isi propun furnizarea informatiilor referitoare la pozitia financiara, performantele si schimbarile pozitiei financiare ale intreprinderii, care folosesc unui perimetru larg de utilizatori in luarea deciziilor economice. Din dorinta de a urma obiectivele manageriale ale conducatorilor intreprinderii, contabilul este pus sa aleaga intre (Popescu, A.F., 2006, pag 653):

diminuarea rezultatului financiar: prin subevaluarea stocurilor, exagerarea cheluielilor cu amortizarile si a provizioanelor

crestere a rezultatului: prin degajarea unui profit dintr-o actiune de leasing, prin includerea cheluielilor financiare in costul de achizitie al unui stoc sau al unei imobilizari

Robert D. Kaplan, autorul multor carti de politica primara, sustine intr-un articol publicat de “The Wall Street Journal” ca “echipa care creeaza valoare intr-o organizatie este cea in care sunt implicati si contabilii si ca acestia trebuie sa participe la crearea si implementarea strategiilor intr-o organizatie”

Managementul poate fi definit prin sinergia functiilor sale: planificare, organizare, coordonare si control. Putem afirma ca un cadrul functiei financiar-contabile a intreprinderii se exercita toate atributele managementului deoarece regasim aceleasi elemente specifice.

Este evident faptul ca un manager, pentru a obtine o rentabilizare superioara a intregii activitati economice in cadrul entitatii pe care o administreaza, trebuie sa-si maximizeze functia economica a profitului si sa-si minimizeze costurile. Cum poate face asta daca nu prin utilizarea unor informatiii economice de calitate.

Ciclurile de activitate economica ale intreprinderii se impart in: cicluri de investitii, cicluri de exploatare si ciclu de finantare. In cadrul acestor cicluri se iau decizii contabile pentru a oferi informatii pertinente stakeholderilor. In concluzie, decizia contabila este specifica tuturor ciclurilor de activitate ale intreprinderii.

Teoriticienii contabili sustin ca sistemul informatiilor contabile este parte integrata a sistemului de control al unei entitati economice, acestea avand capacitatea de a anticipa decizii critice care influenteaza desfasurarea activitatii organizatiei.

Utilizatorii informatiei contabile:

Investitorii – preocupati de riscul tranzactiilor cat si de rentabilitatea investiiilor lor

Angajatii – interesati de capacitatea organizatiei de a le oferi remuneratii, oportunitati profesionale sau alte beneficii

Creditorii – doresc sa determine posibilitatile debitorului de a returna la scadenta imprumuturile acordate si dobanzile aferente

Furnizorii – interesati de posibilitatea entitatii de a plati la timp serviciile puse la dispozitie

Clientii – urmaresc informatiile referitoare la continuitatea activitatii organizatiei

Institutiile statului – acestea solicita informatii pentru a determina politica fiscala, calculul venitului national, etc.

Publicul – entitatea poate influenta in multe moduri publicul; angajarea unui numar ridicat de persoane poate avea ca urmare o contributie substantiala la economia locala.

Utilizarea informatiei de catre analistii financiari se refera la patru aspecte cheie, acestea se regasesc in relatarile dn. Feleaga in lucrarea “ Contabilitate financiara, o abordare europeana si internationala, pag. 60”:

perspectivele de crestere ale economiei se bazeaza pe asteptarile viitoare, in ceea ce priveste economia, ca intreg, industria in general si societatea analizata, in particular acordandu-se atentie deosebita factorilor care au cea mai mare influenta asupra performantelor viitoare asteptate (profitul, dividentdul si pretul actiunii)

factorii semnificativi ai pietei financiare, accentul punandu-se pe identificarea factorilor care influenteaza pozitia intreprinderii pe piata

parametrii de investiii, fiind luate in considerare dividendele si pretul pietei in conjunctie cu riscul acceptat

strategii de investitii, unde recomandarile de a investi pe termen scurt, mediu sau lung au la baza doua aspecte: asteptarile in comportamentul pretului actiunilor si sincronizarea in ceea ce priveste performantele intreprinderii

Domeniul deciziei contabile incepe sa castige importanta in momentul reconsiderarii atributiilor contabilului sef in cea de director econimic. Functia de profesionist contabil sau director economic presupune un cumul de responsabilitati specifice activitatii manageriale. Directorul economic este persoana indreptatita de a raspunde de gestiunea eficenta a organizatiei, se ocupa de evaluarea gradului de indeplinire a directivelor managementului supeior si de administrarea resurselor organizatiei.

Decizia contabila presupune o prelucrare a datelor primare oferite de sistemul tranzactiilor si evenimentelor economice. Informatia contabila este utila deciziilor contabile ce privesc gestiunea ( decizia de produce sau de a cumpara, dimensionare bugetelor).

Cap. 1 Informatiile care stau la baza luarii deciziilor

Indiferent de marimea unei entitati economice sau domeniul de activitate, managerii acesteia sunt pusi in situatii ce apeleaza atat la cunostintele teoretice cat si cele practice. Deciziile in cadrul organizatiilor pot fi cele care stabilesc obiectivele zilei pana la cele de ordin strategic, ce vizeaza activitatea viitoare. Informatiile ce constituie un suport in luarea deciziilor de catre manageri sunt cele care provin din: bilantul contabil, contul de profit si pierdere, situatia fluxurilor de trezorerie.

Bilantul

Bilantul este o oglinda economica a activitatii unitatilor patrimoniale, care sustine expunerea in forma generalizata, sintetizata in etalon valoric a elementelor patrimoniale si a rezultatelor activitatii.

Acceptat ca o situație financiară care redă capitalurile proprii in reprezentare dubla (prin diferența între active și datorii), se consideră că bilanțul releva informații privind natura și sumele investite în resursele (activele) întreprinderii, obligațiile ei vizavi de creditori, precum și partea proprietarilor în aceste resurse.

Principiul dublei reprezentari a patrimoniului se concretizeaza in reflectarea averii organizatiilor sub doua aspecte:

aspectul concret material, al componentei si utilitatii bunurilor in activitatea agentilor economici, bunuri ce reprezinta obiect al proprietatii si pentru care se utilizeaza conceptul de mijloace economice;

aspectul raporturilor de proprietate, releva elementele de avere precum si modul de dobandire al acestora; conceptul utilizat este cel de “resurse”

Dubla reprezentare a averii, ca element al patrimoniului, constituie trasatura esentiala a metodei contabilitatii, o lege universala a acesteia. In ceea ce priveste abordarea bilantului contabil, o primă grupă de abordări sunt centrate pe conceptul de patrimoniu. Determinarea, structura și cunoașterea patrimoniului se realizează cu ajutorul bilanțului, termenii ecuatiei fiind cei de activ si pasiv.

Daca obiectul dublei reprezentari este reprezentat de activitati interne transformatoare, raportul de echivalenta se stabileste intre venituri si cheltuieli.

In situatia in care obiectivul dublei reprezentari il constituie miscarile individuale de valori economice, raportul de echivalenta este cel d611043388intre debit si credit.

Prin urmare, bilantul are doua parti: partea stanga denumita generic prin conceptul de “activ”, care cuprinde componenta mijloacelor economice concrete si partea dreapta, cunoscuta ca fiind “pasiv”, care surprinde resursele de provenienta a acestor mijloace.

Elementele constitutive ale activului sunt divizate si grupate in bilant in functie de gradul de lichiditate in: valori imobilizate si valori circulante. Valorile imobilizate insumeaza bunurile economice care raman in unitate o perioada mai mare de un an, iar valorile circulante cuprind bunurile economice cu termen de lichiditate mai mare de un an.

Elementele componente ale pasivului sunt divizate si grupate in bilant in functie de gradul de exigibilitate in resurse proprii si cele atrase.

Elementele patrimoniale din activul respectiv pasivul bilantului se modifica datorita operatiilor economice generate de activitatea desfasurata de organizatie. Astfel, operatiile economice ce produc modificari in activul si pasivul bilantului se pot grupa in:

operatii care produc modificari de structura;

operatii care produc modificari in marimea activului si pasivului.

Delimitări și definiții impuse structurii bilanțului contabil:

In ceea ce priveste conceptul de “activ”

Activele imobilizate au fost definite in contextul prezentarii bilantului conform standardalui IAS 1: termen echivalent, active necurente.

Imobilizarile necorporale definite conform standardului international IAS 38 sunt active nemonetare identificabile, fara substanta fizica. In aceasta categorie se includ: cheltuielile de constituiere, cheltuielile de dezvoltare, concesiunile, brevetele, licentele, marcile, drepturi si valori similare ( know-how), programe informatice, etc.

Imobilizarile corporale conform standardului international IAS 16 sunt active corporale detinute de o intreprindere cu scopul de a fi utilizate in productia de bunuri sau prestarea de servicii, fie pentru a se inchiria tertilor, fie in scopuri administrative. In categoria imobilizarilor corporale se includ: constructiile, instalatiile tehnice, terenurile, mobilier, mijloace de transport, echipamente de protectie, aparatura birotica etc.

Luam in calcul faptul ca un element de imobilizari corporale sau necorporale poate fi contabilizat ca activ daca:

entitatea va beneficia in viitor de avantaje economice;

costul lui poate fi calculat (determinat) in mod real si credibil.

Imobilizarile financiare sunt constituite de titluri si creante financiare ( creante, in special. sub forma imprumuturilor acordate ). In viziunea referentialului contabil international, imobilizarile financiare si investitiile financiare pe termen scurt se regasesc in cele doua categeorii de plasamente: plasemente pe termen lun si plasamente curente. In principiu, plasamentele sunt evaluate la valoarea justa. In cazul in care se constata o depreciere, aceasta se inregistreaza in categoria provizioanelor.

Activele circulante au fost definite conform standardului international IAS 1 folosindu-se termenul de “activ curent”

Stocurile pot fi definite ca fiind active terminate sau in curs de fabricare ce urmeaza a fi puse in vanzare, in scopuri economice bine definite. Noile reglementari romanesti, conforme cu directivele eurpoene, prin planul de conturi, prezinta stocurile conform clasificarii detaliate: stocuri de materii prime si materiale, stocuri de productie in curs de executie, stocuri aflate in gestiunea tertilor, stucuri de marfuri, stocuri de ambalaje, etc.

Stocurile pot fi provizionate la inventar prin prisma faptului ca sunt evaluate in cursul exercitiului la nivelul costurilor de intrare, evaluarea fiind posibila doar atunci cand valoarea lor posibila de vanzare este inferioara costurilor la care au fost inregistrate.

Creantele sunt imprumuturi ale entitatii catre tertii ei. Principala categorie de creante este reprezentata de creantele de natura comerciala: creante-clienti, efecte de primit, clienti incerti sau in litigiu. Alaturi de aceasta categorie se alatura creantele salariale, sociale, fiscale, creante fata de debitori.

In cazul in care valoarea posibila de incasare a creantei este inferioara valorii nominale, in momentul incheierii exercitiului financiar, se poate construi un provizion pentru depreciere.

Casa si conturile la banci (cunoscute sub titulatura de disponibilitati) sunt activele cu gradul de lichiditate cel mai ridicat fiind structurate sub forma valorilor de incasat, conturi curente la banci, dobanzi de incasat, numerar.

in ceea ce priveste conceptul de “datorii”

Luand in calcul gradul de exigibilitate, datoriile sunt structurate in curente si necurente.In prima categorie se incadreaza datoriile care au scadenta mai redusa de 1 an (datorii pe termen scurt), iar in cazul celeilalte categorii orizontul scadentei este mai mare de un an (datorii pe termen lung). Este considerata necesara mentiunea faptului ca in categoria datoriilor curente se include si parte din datoriile pe termen lung (acea parte achitabila in urmatoarele 12 luni)

Capitalurile proprii, definite ca interesul rezidual al detinatorilor in activele acesteia, insumeaza: capitalul social, primele de capital, rezervele din reevaluare, rezultatul exercitiului respectiv rezultatul reportat.

Prin natura datelor pe care le contine, bilantul contabil releva o imagine reala si cuprinzatoare asupra situatiei economice si financiare a fiecarei entitati. Aceste date sunt in egala masura utile pentru intreprindere precum si pentru stakeholderii sai ( furnizori, clienti, banci, investitori, concurenti si administratia de stat)

1.2 Contul de profit si pierdere

Contul de profit si pierdere este situatia financiara care releva performanta sau succesul activitatii unei entitati economice, intr-o perioada data de timp. Luand in considerare faptul ca rezultatele contabile sunt rezultatul aplicarii unei serii de postulate si principii contabile, importanta pe care trebuie sa o acordam acestui document este insotita si de o doza de prudenta.

Contul de profit si pierdere pune la dispozitia investitorilor cat si creditorilor informatii necesare pentru: a previziona valori, a stabili un calendar al activitatilor, a determina capacitatea organizatiei de a genera fluxuri de trezorerie, in acest fel investitorii pot evalua cu un grad ridicat de precizie valoarea eononomica a intreprinderii, iar creditorii pot sa determine in ce masura entitatea isi va rambursa datoriile.

Astfel, informatii ce se regasesc in acest document financiar, ofera utilizatorilor informatia necesara determinarii riscului sau gradului de incertitudine, in legatura cu fluxurile de trezorerie viitoare.

Analiza rezultatelor activitatii organizatiei impluca analiza formarii rezultatului si analiza repartizarii lui. In analiza formarii rezultatului este necesar calculul soldurilor intermediare de gestiune. Privite din punct de vedere al contabilitatii, soldurile intermediare de gestiune sunt considerate un instrument necesar uniformizarii continutului informatiei la nivel microcontabil si puntea de legatura dintre acest nivel si conturile nationale.

Astfel, structura contului de profit si pierdere permite intocmirea urmatoarelor solduri intermediare de gestiune:

Marja comerciala – prezentat ca fiind primul sold intermediar, contine informatii referitoare la activitati comerciale. Pentru intreprinderile comerciale, reprezinta un indice esential in activitatea de analiza si gestiune, importanta acestuia crescand odata cu detalierea produselor.

Se calculeaza astefel:

Vanzari din marfuri – costul marfurilor vandute = Marja comerciala

Productia exercitiului – permite evaluarea performantelor anuale ale intreprinderii facand legatura intre pretul de vanzare si costul de productie. Presupune existenta unei activitati industriale

Se calculeaza astfel:

Productia vanduta ± Variatia de productie + Productia imobilizat = Productia exercitiului

Valoarea adaugata produsa – evalueaza crearea de valoarea fie cresterea de valoare pe care intreprinderea, in cadrul exercitarii activitatii sale, o produce bunurilor si serviciilor procurate de la terti, masurand astfel puterea economica a organizatiei.

Se determina in doua moduri diferite, astfel:

Marja comerciala + Productia exercitiului – Consum intermediat = Valoarea adaugata

Impozite, taxe si varsaminte asimilate

+ Cheltuieli de personal

+ Alte cheltuieli ale gestiunii curente

+ Dotari cu amortizari si provizioane

+ Cheltuieli financiare

+ Alte elemente de valoare adaugata

= Valoarea adaugata produsa

Excedentul / Deficit brut din exploatare – marimea acestui indicator semnifica resursa rezultata din exploatare pentru ca entitatea sa-si mentina si sa-si dezvolte potentialul productiv si sa retribuie capitalurile utilizate.

Se obtine in maniera urmatoare:

Valoarea adaugata produsa

+Subventii de exploatare

-Impozite, taxe si varsaminte

-Cheltuieli cu personalul

=Excedentul / Deficitul brut din exploatare

Acest indicator are valoare asemanatoare unui cash flow de exploatare masurand resursele pe care organizatia le atrage in exploatarea sa si care ii vor perminte reinoirea investitiilor, de a restitui capitalurile imprumutate fie de a retribui capitalul propriu (profitul)

Rezultatul din exploatare – releva rentabilitatea intreprinderii, facand referire la activitatea curenta, incluzand operatiunile efectuate in exercitiile anterioare dar aferente exercitiului curent.

Se calculeaza dupa relatia:

Excedentul brut din exploatare

+Alte venituri din exploatare

+Venituri din provizioane privind exploatarea

– Alte cheltuieli din exploatare

– Cheltuieli din exploatare privind amortizarile si provizioanele

=Rezultatul din exploatare

Rezultatul curent al exercitiului – provine din activitatea curenta a organizatiei (excluzand operatiunile exceptionale). Genereaza, prin urmare, rezultatul activitatii obisnuite si se calculeaza in maniera:

Rezultatul din exploatare

+Venituri financiare

-Cheltuieli financiare

=Rezultatul curent al exercitiului

Rezultatul exceptional – releva activitatea cu caracter de exceptie a organizatiei, natura operatiunilor fiind fie de gestiune fie de capital, determinand masura in care rezultatul final este influentat. Modul de calcul este urmatorul:

Venit exceptional

-Cheltuieli exceptionale

=Rezultatul exceptional

Rezultatul exercitiului – reprezentand suma dintre rezultatul curent si rezultatul exceptional, reprezinta in fapt soldul final al contului de profit si pierdere ce se dispune a fi repartizat, determinandu-se conform formulei astfel:

Rezultatul curent al exercitiului

+Rezultatul exceptional

-Impozitul pe profit

=Rezultatul exercitiului

In procesele de evolutie si dezvoltare ale activitatii desfasurate, entitatea trebuie sa-si sporeasca resursele de finantare. In acest sens, un factor cheie este reprezentat de capacitatea acesteia de autofinantare. Capacitatea de autofinantare reprezinta ansamblul resurselor obtinute de intreprindere din activitatile sale curente, insa acest surplus monetar nu trebuie luat in calcul ca fiind lichiditate disponibila in cursul exercitiului financiar deoarece acesta reflecta doar un potential de autofinantare.

Formula de calcul al capacitatii de autofinantare:

CAF = Rezultatul net al exercitiului + Amortizari si provizioane

Prin urmare, in urma obtinerii unui rezultat al exercitiului pozitiv, cumulat cu rezerve de sume consistente pentru provizioane, se constata un potential de crestere economica a intreprinderii generat de activitatea desfasurata.

Tabloul fluxurilor de trezorerie

Tabloul fluxurilor de trezorerie reliefeaza incasarile si platile in cursul perioade ale entitatii economice. Altfel definit, surprinde originea lichiditatile si maniera in care acestea au fost cheltuite, explicand cauzele variatiei lor.

In literatura americana de specialitate se mentioneaza, in momentul in care se analizeaza tabloul fluxurilor de trezorerie faptul ca acesta serveste urmatoarelor situatii:

in momentul in care se doreste previziunea fluxurilor de trezorerie;

in situatia in care este necesara evaluarea deciziilor conducerii entitatii economice;

se doreste un sprijin in determinarea masurii in care entitatea poate plati dividentele actionarilor, capacitatea de a rambursa imprumuturile primite de la creditori, respectiv dobanzile aferente acestora;

ajuta atat investitorii cat si creditorii pentru a putea previziona capacitatea entitatii economice de a efectua platile la termen;

este necesara reliefarea relatiei intre rezultatul net si fluxurile de trezorerie ale entitatii economice.

Astfel, prin conceptul de “fluxuri de trezorerie” intelegem ansamblul intrarilor ( inflows) si iesirilor (outflows) de lichiditati si de echivalente de lichiditati.

Lichiditatile se refera la fondurile disponibible (cash on hand) si la depozitele la vedere (demand deposits). Echivalentele de lichiditati (cash equavalents) reprezinta plasamentele pe termen scurt, avand un caracter foarte lichid, usor de convertit intr-o marime determinata de lichiditati, fiind supuse unui risc neglijabil de schimbare a valorii.

Fiind imperios necesara stabilirea motivului detinerii acestor de echivalente de lichiditati, s-a conchis faptul ca acestea sunt necesare pentru a face fata angajamentelor de trezorerie pe termen scurt ( perioada de scadenta fiind, de regula de trei luni ). Titlurile sunt excluse din categoria echivalentelor de lichiditati. Daca imprumuturile bancare sunt, de regula, componente ale activitatilor de finantare, imprumuturile pe termen scurt, acordate prin conturi curente, sunt incadrate de unele tari in categoria lichiditatilor si echivalentelor de lichiditati.

Prezentarea tabloului fluxurilor de trezorerie

Fluxurile de trezorerie determinate de activitatile de exploatare

Aceste fluxuri reprezinta consecinta principalelor activitati generatoare de venituri ale organizatiei, origininea lor fiind in tranzactiile si alte elemente care genereaza crearea rezultatului net. Dimensiunea fluxurilor de trezorerie implicate de activitatile de exploatare reprezinta un indicator cheie al masurarii capacitatii in care organizatia economica a degajat, prin activitatile de exploatare, suficiente fluxuri de trezorerie, pentru a putea restitui la termne imprumuturile sale, pentru a mentine acelasi nivel al capacitatii operationale, a varsa dividente si a face investitii, fara a recurge la surse externe de finantare.

Unele tranzactii precum cesiunea unei imobilizari de tipul instalatiilor de productie, pot sa determine un plus sau un minus de valoare, care afecteaza rezultatul net. Totusi, fluxurile de trezorerie ce tin de natura acestor tipologii de tranzactii nu apartin exploatarii, fiindca operatiile in cauza intra sub incidenta activitatilor de investitii.

O organizatie poate detine titluri in scopuri comerciale, situatie in care acestea sunt asemanatoare stocurilor achizitionate pentru a fi revandute. Prin urmare, fluxurile de trezorerie care provin din achizitia de titluri detinute in scopuri comerciale sunt incadrate in aria activitatilor de exploatare. In mod similar, avansurile de trezorerie si imprumuturile acordate de institutiile financiare, din punctul de vedere al acestor entitati, sunt structurate, in general, in categoria activitatilor de exploatare, cunoscandu-se fapcult ca ele fac referire la principala activitate generatoare de venituri.

Fluxurile de trezorerie generate de activitatile de investitii

Fluxurile de trezorerie generate de activitatile de investitii surprind informatii referitoare la maniera in care organizatia isi asigura perenitatea si dezvoltarea. Ele fac referire in principal la urmatoarele:

plati efectuate in scopul achizitiei de imobilizari corporale si necorporale, precum si a altor active pe termne lung, incluzand si cheltuielile de dezvoltare capitalizate si platile pentru imobilizarile fabricate de intreprindere pentru sine;

incasari ca urmare a vanzarilor de imobilizari corporale si necorporale cat si a altor active pe termen lung;

plata in scopul achizitiei de titluri de participare si titluri de creanta emise de alte intreprinderi, precum si platile facute pentru achizitia de titluri de la asocierile in participatie;

incasari relative la vanzarea de titluri de participare si de titluri de creanta ce au fost emise de sau provenite de la alte entitati economice, precum si incasari relative la vanzarea de titluri detinute in asocierile de participatie;

avansurile de trezorerie si imprumuturile acordate tertilor ( neluandu-se in calcul avansurile si imprumuturile acordate de o institutie financiara, care apartin fluxurilor generate de activitatile din exploatare, pentru astfel de entitati );

incasari care vin ca urmare a rambursarilor avansurilor de trezorerie si a imprumuturilor acordate tertilor (altele decat avansurile si imprumuturile acordate de o institutie financiara)

Fluxurile de trezorerie generate de activitatile de finantare

Activitatile de finantare sunt activitatile care provoaca modificari in marimea si structura capitalurilor proprii si imprumutate ale organizatiei. Expunerea intr-o maniera diferentiata a acestor fluxuri in tabloul de trezorerie se datoreaza posibilitatii utilizarii lor in previziunea sumelor pe care aportorii de capitaluri le vor retrage din fondurile viitoare.

Miscarile de trezorerie, ca urmare a activitatilor de finantare fac referire la urmatoarele:

incasari in urma emisiunilor de actiuni dar si alte instrumente ale capitalurilor proprii;

varsaminte catre actionari in scopul achizitiei sau rascumpararii actiunilor organizatiei;

incasari din emisiunea de imprumuturi, de bilete de trezorerie, de imprumuturi cu caracter ipotecar, respectiv alte imprumuturi pe termen scurt sau lung;

rambursarea sumelor imprumutate sub forma de lichiditati;

varsaminte efectuate de locatar pentru reducerea cuantumului datoriei ce face referire la un contract de locatie-finantare.

Metodele de prezentare ale fluxurilor de trezorerie care fac referire la activitatile de exploatare:

metoda directa – considera ca informatiile furnizate fac referire la incasari si plati in marimile lor brute;

metoda indirecta – considera ca rezultatul este corectat pentru a tine cont de :

influenta operatiilor care nu au caracter monerar

elementele de venituri si cheltuieli asociate fluxurilor de trezorerie care fac obiectul activitatilor de investitii sau finantare

influenta variatiilor elementelor necesarului in fond de rulment asupra trezoreriei

Pentru intelegerea termenului de “fond de rulment” este expusa urmatoarea relatie de calcul al acestuia:

Necesarul in fond de rulment = Active de exploatare – Pasive de exploatare, unde:

Activele de exploatare – insumeaza stocurile, creantele si conturile asimilate, precum si alte creante din exploatare alaturi de cheltuielile in avans

Pasivele de exploatare – reprezinta ansamblul datoriilor fata de furnizor si conturile asimilate, alte datorii din exploatare alaturi de veniturile in avans.

Fiecare element al necesarului in fond de rulment variaza intre momentul deschiderii exercitiului si cel al incheierii acestuia, diferitele cresteri sau diminuari influentand fluxul net de trezorerie produs de activitatile de exploatare. Aceasta metoda foloseste exclusiv informatii de tip fluxuri de trezorerie (incasari si plati), informatii ce pot ajuta in previzionarea fluxurilor viitoare de trezorerie. Ea este preferata de investitori, chiar daca preparatorii de conturi conssidera ca metoda indirecta este mai eficienta in intocmirea tabloului.

Prezentarea informatiilor din sfera metodei directe nu reprezinta un proces dificil pentru managerii organizatiilor sau preparatorii de conturi, deoarece diferitele incasari si plati simbolizeaza, in mare parte din situatii, rulaje creditoare ale conturilor de terti. Reconstituirea fluxurilor metodei directe, pentru utilizatorii externi, atunci cand entitatile intocmesc, prezinta si publica un tablou folosindu-se de medota indirecta, reprezinta o problema mai delicata, care impune utilizarea anumitor algoritmi sustinuti de o logica economica si contabila, pornind de la bilant, contul de profit si pierdere respectiv notele explicative.

Atunci cand este utilizat in conjunctie cu celelalte situatii financiare, un tablou al fluxurilor de trezorerie ofera informatii ce fac posibila evaluarea, de catre utilizatori, a schimbarilor activului net al unei organizatii, structura sa financiara (incluzand aici gradul de lichiditate si solvabilitatea sa) si capacitatea sa de a schimba valorile si scadentarul fluxurilor de trezorerie, in scopul adaptarii la schimbarile de circumstante si oportunitati. De asemenea, astfel de informatii fac posibila comparabilitatea datelor ce fac referire la perfomantele exploatarii ale diferitelor entitati economice, din faptul ca ele elimina efectele utilizarii unor prelucrari contabile diferite, pentru aceleasi operatii si evenimente.

cap. 2 Procesul de decizie in activitatea manageriala

In viziunea specialistilor planificarea poate fi asociata luarii deciziilor la toate nivele ierarhice ce intra in componenta sistemului managerial in ansamblu.

Intelegem prin termenul de “decizie” procesul rational de alegere a unei variante de actiune, dintr-un orizont extins de variante posibile, considerata optima si care duce la indeplinirea scopului urmarit. Liderii pot lua decizii ce afecteaza grupuri de persoane sau chiar intreaga organizatie, facand apel la resurse importante, cu efecte prezente pe termen lung.

Intra in categoria deciziilor actiunea care:

este fundamentata stiintific, are la baza un instrumentar stiitific potrivit domeniului;

este imputernicita, adica este adoptata de persoana care are sarcini in acest sens, persoana care are cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare fundamentarii respectivei decizii;

este clara, concisa si necontradictorie;

este oportuna, adica se incadreaza in intervalul optin de elaborare si operationalizare;

este eficienta coreland raportul dintre efectul obtinut si efortul facut;

este completa cuprinzand ansamblul elementelor necesare intelegerii corecte a ideii care sta la baza.

Managerii entitatii iau permanent decizii, in fiecare etapa care contribuie la realizarea functiei de planificare, calitatea planurilor fiind determinata, in mare parte, de abilitatile personale manifestate in procesul decizilor prin alegerea alternativelor optime.

Acest proces decizional, aflat in interdependenta cu cel de planificare, stabileste efectiv obiectivele strategice care urmeaza a fi trasate, metodele de previzionare, tipurile de resurse, respectiv cantitatile, tacticile adoptate de catre firma, policitile considerate eficiente pentru fiecare din pietele actuale si potentiale ale firmei.

Luarea unei decizii depinde în mare masura de subiectivismul decidentului, depinzand de personalitatea, temperamentul și experiența acestuia, precum si de mediul in care decizia urmeaza a fi adoptata. Exista cu toate acestea, anumite instrumente care pot asigura un anumit grad de obiectivizare a procesului decizional atunci cand aplicate si utilizate in mod logic și coerent. In cadrul unui proces decizional (la nivelul unei afaceri profitabile, a ONG-urilor si agentiilor guvernamentale), decidentul trebuie să defineasca problema și să stabileasca obiectivele, respectiv să identifice toti factorii adecvati, restrictiile și interdependentele. El trebuie sa colecteze cat mai multe informatii relevante in conditiile unor restrictii de timp si cost, sa analizeze datele culese, sa specifice solutii alternative si sa le evalueze in termeni de profit și cost si sa aleaga cea mai buna solutie.

2.1 Clasificarea deciziilor

Marea majoritate a managerilor, indiferent de marimea si performantele entitatitii in care activeaza, impartasesc aceeasi experienta in ceea ce priveste sarcina luarii deciziilor. Fiecare manager in parte trebuie sa reziste unor situatii care implica, concomitent, o analiza a alternativelor, respectiv o evaluarea a rezultatelor obtinute.

Luand in calcul cele 8 criterii de clasificare, deciziile, conform informatiilor prezentate de specilistii in domeniu: Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU in cartea lor¹, se impart in:

dupa sfera de cuprindere a decidentului:

decizii participative

decizii individuale

dupa orizontul de timp si implicatii:

decizii strategice

decizii tactice

decizii curente

dupa frecventa adoptarii lor:

periodice

unice

dupa esalonul managerial adoptat:

decizii adoptate la nivel superior

decizii adoptate la nivel mediu

decizii adoptate la nivel inferior

dupa natura variabilelor ce influenteaza rezultatele potentiale:

decizii adoptate in conditii de certitudine

decizii adoptate in conditii de incertitudine

decizii adoptate in conditii de risc

dupa posibilitatea previzionarii:

decizii anticipate

decizii imprevizibile

dupa numarul persoanelor implicate:

decizii individuale

decizii de grup

dupa numarul criteriilor decizionale:

unicriteriale

multicriteriale

In practica insa, managerii pot opta pentru urmatoarele tipuri de decizii:

decizii programate – acele decizii pe care managerii le utilizeaza ca raspuns al problemelor repetitive si de rutina; in situatia in care un eveniment apare frecvent, decidentii vor implementa o procedura de rutina pentru a-l combate

decizii neprogramate – utilizate in cazul in care o problema isi face simtita prezenta intr-o maniera atipica, sau gradul sau de complexitate este unul ridicat; astfel de decizii sunt luate in cazul noilor probleme ce apar in activitatea entitatii. ( un exemplu concludent il constituie problema adaptarii caracteristicilor produsului la cerintele unui anumit segment de piata. )

Managementul multor entitati economice face fata unui numar mare de decizii programate in derularea operatiilor zilnice. Aceste decizii necesita insa adopotarea fara a face risipa de efort sau timp. Astfel, in majoritatea organizatiilor deciziile programate se iau prin intermediul politicilor manageriale. Pentru unele dintre acestea cercetatorii au elaborat modele matematice care vin in sprijinul simplificarii procedurii si al reducerii timpului destinat luarii deciziei.

Deciziile neprogramate sunt adoptate de obicei prin derularea unor procese de rezolvare al problemelor in echipa si presupun intuitie si creativitate. Dificultatile care nu apar in mod frecvent si in jurul carora graviteaza fenomenul de incertutudine sunt de obicei de natura strategica si sunt solutionate de catre nivelul cel mai inalt al conducerii denumit si “top management”.

Etapele luarii deciziei

Procesul de luare a unui decizii implica o succesiune de etape. Prezentate mai mult sau mai putin detaliat in diferite abordari, etapele sunt esentiale si se succed logic in raport cu necesitatea atingerii unui obiectiv, obiectiv ce constituie ratiunea luarii oricarei decizii.

In prezenta lucrare, sunt analizate urmatoarele etape ale deciziei: definirea problemei, identificarea factorilor limitativi, identificarea si elaborarea alternativelor de actiune, analiza alternativelor, selectia unei alternative considerata ca fiind optima, implementarea solutiei, controlul si evaluarea rezultatelor deciziei.

Definirea problemei

Fiind prima etapa in acest proces al luarii deciziei, este considerata o etapa critica. Definirea problemei ce urmeaza a fi solutionata afecteaza celalalte etape din succesiune. In situatia in care problema este incorect definita, oricare alta secventa a procesului decizional se fonda pe un punct incorect. Decidentul este necesar sa se concentreze asupra problemei si nu asupra simptomelor. Consultantul american Peter Druker este de parere ca: “.cea mai obisnuita sursa de erori in deciziile managementului este concentrarea intr-o mult mai mare masura asupra gasirii raspunsului corect decat asupra intrebarii corecte; un raspuns bun la o intrebare gresita este lucrul cel mai inutil, daca nu chiar periculos”. (The Essential Drucker, Peter Druker, ed. Collins, 2008).

Identificarea factorilor limitativi

Ulterior definirii problemei, este necesar ca managerul entitatii sa efectueze un prim demers in scopul realizarii unei analize ale acelor factori, acelor constrangeri care elimina anumite alternative de solutionare a problemei. O constrangere obisnuita este orizontul de timp.

Identificarea / elaborarea alternativelor de actiune

Odata stabilit obiectivul si problema fiind definita, prima actiune in vederea luarii deciziei este identificarea respectiv dezvoltarea alternativelor. Este rara situatia in care nu exista alternative pentru un curs de actiune. Intr-un astfel de situatie, este probabil ca managerul nu a fost constrans sa ia in calcul si alte cai in vederea luarii celei mai bune decizii posibile. Capacitatea de a elabora alternative este in aceeasi masura importanta precum procesul de selectie a unei alternative.

Data fiind rationalitatea limitata ,este imposibil pentru un manager sa cunoasca toate alternativele teoretic disponibile, chiar si in urma celei mai detaliate analize in domeniu. Totusi, este necesar depunerea unui efort constant pentru a identifica o arie a alternativelor posibilie. Calitatea oricarei decizii nu poate fi mai buna decat “cea mai buna” alternativa cunoscuta.

Procesul de identificare a celei mai bune alternative poate fi unul complex, necesitand cu preponderenta creativitate. Se apeleaza des la: brainstorming, sinectica si grupul nomical in scopul alegerii alternativei optime.

Brainstorming-ul este cea mai cunoscuta tehnica de surescitare a spiritului creativ. Elaborata de americanul, tehnica are ca scop imbunatatirea rezolvarii unei probleme prin gasirea solutiilor noi si neobisnuite. Principalele regului ale sedintei de brainstorming sunt:

ideile expuse de catre participanti nu sunt criticate, incurajand astfel diversitatea ideilor;

ideea este apreciata cu atat mai mult cu cat gradul de radicalitate este unul ridicat;

accentul este pus pe cantitatea ideilor

este incurajata imbunatatirea ideilor expuse anterior de catre alte persoane.

Sinetica reprezinta o tehnica prin care se cauta o solutie inovatoare de catre grupul special desemnat, in urma cunostintelor aprofundate. Rolul liderului este unul vital in cadrul acestei tehnici, acesta avand responsabilitatea de a conduce sedinta fara a dezvalui problema. Motivul acestei abordari este prevenirea unei solutii premature. Metoda implica un sistem interactiv complex din care sa rezulte o solutie, de regula inventarea unui produs nou.

Grupul nominal implica identificarea alternativelor printr-o procedura stucturata, in incercarea de a restrange timpul consumat cu interactiunea verbala. Se deosebeste de cele doua tehnici mentionate anterior prin faptul ca nu are la baza asocierea libera de idei si cauta sa restranga dialogurile.

Un grup din care fac parte 8-10 membri, carora li s-a adus la cunostinta gravitatea problemei, lucreaza individual, intr-un cadru detasat, la gasirea raspunsurilor din cadrul unei liste. Ulterior ideile sunt expuse si inregistrate, discutate cu ceilalti membrii ai grupui, perfectionate. In final, fiecare membru voteaza ideile in functie de importanta pe care o acorda acetora, obtinandu-se astfel o ierarhie de solutii a problemei.

Analiza alternativelor

In cadrul acestei etape se stabilesc ponderile meritelor fiecarei alternative in parte, merite care pot contribui la indeplinirea obiectivului stabilit. Alternativele care contravin factorilor limitativi sunt eliminate. Este evaluata posibilitatea fiecarei alternative de a indeplini obiectivul stabilit. Criteriile de evaluare ale alternativelor sunt: punte tari / puncte forte, beneficii / costuri, avantaje / dezavantaje.

Evaluarea poate avea un caracter intuitiv sau stiintic, folosindu-se metode precum: analiza marginala, analiza cost-eficacitate, analiza probabilitatii, programarea liniara, simularea. Factorii intangibili nu pot fi ignorati fara riscuri majora. Calitatea relatiilor de munca, riscul schimbarilor tehnologice sau climatul politic international sunt astfel de factori. In sprijinul acestor idei pot fi aduse numeroase exemple in care cele mai bune planuri cantitative au fost naruite de un razboi neprevazut sau in care excelente planuri de marketing au fost reduse ca valoare din cauza unor greve ale personalului dintr-o anumita industrie. Cu toate ca implica riscul unor rationamente personale gresite, putine decizii de afaceri pot fi cuantificate cu o precizie atat de mare incat se poate renunta la rationamente. Din acest motiv trebuie acordata egala importanta atat factorilor cantitativi cat si celor calitativi.

In cazul in care managerii sunt pusi in situatia de a lua decizii apeleaza la una din urmatoarele abordari:

folosesc experienta pe care o detin;

se folosesc de experienta altor oameni pusi in situatii identice;

cerceteaza si analizeaza.

Unii manageri cu experienta cred in eficienta tehnicii experimentului insa costul acestei proceduri este unul ridicat. Preferata in cazul in care urmeaza a fi facute masive investii, necesita testarea modelului, prototipului sau programului ce urmeaza a fi achizitionat.

Insa cea mai eficienta maniera de abordare in cazul luarii deciziei este cercetarea si analiza datorita costurilor mult mai reduse in raport cu experimentarea (testarea), aceasta maniera avand drept caracteristica majora elaborarea unui model ce simuleaza problema. Cea mai utilizata cale este simularea variabilelor problemei in termeni si relatii matematice, capacitatea conceptualizarii fiind un pas major spre solutia deficientei.

Implementarea solutiei

Implementarea este o faza importanta pentru succesul si performanta entitatii economice din simplul motiv ca nici un plan nu este mai bun decat actiunile intreprinse cu scopul de a-l transforma in realitate. Ansamblul persoanelor care sunt angrenate in acest proces de transformare trebuie sa fie informate, sa isi cunoasca responsabilitatile si timpul aferent procesului si sa li se puna la dispozitie resursele necesare.

Aceasta etapa este in egala masura importanta in comparatie cu celelalte etape desi este considerata in fapt o trasatura a managementului care conduce efectiv la realizarea obiectivelor stabilite.

Evaluarea deciziei

Din momentul in care un plan a fost pus in practica, este necesara evaluarea acestuia in scopul evaluarii progreselor care se fac. Este important ca managerul sa primeasca un set de imformatii in urma activitatii depuse, informatii ce vor constata rezultatele pozitive sau negative si, pe baza acestora sa poata introduce ajustarile care se impun.

Procesul de evaluare ajuta managerii sa invete din experienta si practica, dezvoltandu-si astfel capacitatile de planificare si de luare a deciziilor. Decidentii nu trebuie sa se simta vinovati atunci cand factori sau evenimente neprevazute pericliteaza buna desfasurare si necesita corectie si ajustare. Acestea trebuie considerate actiuni normale in cadrul acestui proces. Compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele, stabilirea diferentelor si identificarea cauzelor care au stat la baza existentei lor, caracterizeaza nasterea unui nou ciclu decizional.

Figura 1. Ciclul decizional

Luarea deciziilor este o responsabilitate impartasita de catre toti managerii, menirea deciziilor fiind aceea de a modela existenta companiei in viitor, schimbare ce se produce si in viitorul decidentilor.

Calitatea acestor decizii este un prim punct de plecare in masurarea eficientei efectelor lor in viitor. Unele dintre aceste decizii pot avea un puternic impact asupra succesului organizatie ( fie el pozitiv sau negativ ). In concluzie, fiecare decizie in parte afecteaza in mod pozitiv / negativ, in mare / in mica parte entiatea economica, evolutia sa cat si a membrilor, relatiile pe care le dezvolta cu mediul in care activeaza.

Fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor manageriale au repercusiuni economice, sociale ecologice pentru organizații, salariați și mediul natural. Administrarea eficientă a organizațiilor contemporane impune competență decizională susținută de procedee științifice moderne de rezolvare a problemelor. Rezolvarea unei probleme decizionale antrenează două mari grupe de acțiuni:

– stabilirea și definirea problemei decizionale (dacă trebuie să se decidă);

– alegerea soluției optime care, în conjunctura dată, să satisfacă în cel mai înalt grad obiectivele urmărite de decident.

Pentru a fi eficientă, o decizie managerială trebuie realizată pe baza principiului optimizării, care are în vedere:

1. transformarea fenomenului real într-un model matematic;

2. stabilirea factorilor determinanți ai fenomenului și interacțiunea lor;

3. determinarea criteriului de apreciere a optimului și cuprinderea lui într-o funcție matematică de eficiență economică;

4. construirea modelului matematic care definește modelul economic cu ajutorul factorilor care pot fi influențați, rămânând ca pentru factorii asupra cărora nu se poate acționa să se aprecieze global probabilitatea de apariție și sensul de influență;

5. aplicarea principiului delegării autorității de a lua decizii; decizia să se ia la un nivel cât mai jos posibil, compatibil cu calitatea și volumul necesar de informații.

În concluzie, importanța deciziilor ca și dificultățiile determinate de complexitatea problemelor din mediul economic explică atenția acordată deciziei, ce ocupă un loc important în cadrul programelor de pregătire în management. Așadar, este necesar dezvoltarea unui sistem de gândire favorabil rezolvării corecte a problemelor manageriale, trecerea de la rezolvarea arbitrară, subiectivă a problemelor, la decizii fundamentate științific.

Ca și recomandare, persoanele care ocupă un post de conducere în momentul în care sunt nevoite să ia o decizie într-un timp real și în cea mai bună manieră cu putință trebuie să se gândească la fundamentarea științifică a acesteia. Această fundamentare presupune să se refere la problemele reale ale organizației, să se bazeze pe informații verdice privind situația întreprinderii și de factorii de influență, interni și externi. Mai înseamnă și folosirea unor metode intuitive sau raționale, statistico-matematice, când este posibil.

Sistemele informationale si procesul decizional

O data cu dezvoltatea continua a organizatiilor si cresterea gradului de complexitate cat extinderea ariei de activitate pe plan international, managerii devin dependenti de informatiile ce provin din surse externe cat si interne. Pe masura cresterii complexitatii lor, creste, concomitent si numarul de domenii in care conducerea este pusa in situatia in care trebuie sa ia decizii, indiferent de natura acestora, fie ele strategice sau individuale.

Sistemele informationale in management, create in scopul furnizarii informatiilor necesare decidentilor, nu sunt realitati recente. Majoritatea firmelor detin sisteme informationale de contabilitate, de marketing, baze de date in care se regasesc informatii referitoare la profilul clientilor. Insa, ideea importanta ce sta la baza sistemelor informationale este ca intotdeauna promptitudinea cu care sunt furnizate informatiile, acuratetea si mai ales diversitatea lor incurajeaza functionarea intr-o maniera cat mai eficienta a sistemului.

In orice domeniu de activitatea economica sau sociala, există un flux informational pe baza caruia se desfasoara orice activitate. La nivelul unui agent economic, sistemul informational asigura legatura dintre sistemul decizional si cel operational (sistem de conducere si sistem de executie); astfel, functionarea sistemului informational presupune desfasurarea urmatoarelor activitati:

– introducerea datelor cu privire la sistemul operational;

– prelucrarea datelor în scopul asigurarii de informatii utile in procesul de decizie;

– obtinerea informatiilor solicitate, ca apoi sa se adopte decizii ce vor fi transmise

sistemului operational;

– efectuarea controlului si urmaririi respectarii deciziilor.

Figura 2. Pozitia sistemului informatic in cadrul sistemului informational

Prin urmare, rezultate deciziei se imbunatatesc in masura in care calitatea informatiei care sta la baza adoparii lor este una foarte ridicata, deoarece exista mai putin risc si nesiguranta, respectiv erori de apreciere mai putine ale situatiilior si de selectare a variantei care favorizeaza entitatea economica.

Necesitatea detinerii si utilizarii unui sistem informationa extins si bine organizat este determinta de trei factori esentiali: importanta informatiei in adoptarea deciziei, administrarea nejudicioasa a informatiei curente si utilizarea pe scara larga a computerelor de catre decidentii individuali.

Importanta informatiei in luarea deciziei

Informatia constituie, intr-adevar, sursa de energie care alimenteaza functionarea sistemului de conducere al organizatiilor. Principalul obiectiv al unui manager este de a transpune informatia detinuta in actiuni prin procesul de luare a deciziilor. Prin urmare, un manager si о organizatie se comporta ca un sistem decizional-informational cu cele doua laturi aflate in stransa interdependenta. Acest tip de sistem trebuie luat in considerare in vederea realizarii funcfiilor manageriale fundamentale:

planificare;

organizare;

control.

In situatia in care o organizatie este pusa in situatia de a pune in practica deciziile adopotate in urma proceselor de planificare si control, daca structurile acesteia sunt conectate prin comunicare, si daca comunicarea este sustinuta de un sistem decizional informational, atunci, cheia succesului in planificarea si controlul oricarei activitati operationale isi are originea in buna functionare a sistemului precizat.

Reprezentarea unei organizatii prin intermediul unui sistem decizional – informational evidentiaza importanta furnizarii si prelucrarii informatiei care este necesara pentru adoptarea unor decizii eficiente. Managementul, convertind informatia in actiune, face in asa fel incat eficienta actiunii ajunge in dependenta cu relevanta si claritatea informatiei de care dispune si de momentul potrivit de folosire a acestora.

Eficienta unei organizatii depinde esential in contextul international multicultural de informatia pusa la dispozitia managerilor ei, dintr-o varietate de surse, multitudine de canale, in conditii de presiune exercitata de factorul timp, concurenta, perisabilitatea data de distata, de tehnologia de care dispune, de seriozitatea, increderea surselor, etc.

Administrarea deficitara a informatiei curente

Capacitatea entitatilor economice de a dispune de informatii utile nu este o problema, deoarece majoritatea acesota este capabila sa capteze informatii si date in cantitati masive datorita faptului ca aceasta existenta a lor este incadrata in deceniul informatiilor diverse.

Ridica semne de intrebare plangerile managerilor in legatura cu insuficienta sau/si calitatea informatiilor necesare luarii unor decizii zilnice, sustinute, capabile de a rezolva problemele complexe generate de dinamismul pietei internationale.

Majoritatea problemelor cu care se confrunta decidentii din cadrul unei entitati economice pot fi strucutrate in urmatoarele categorii:

dispun de un volum ridicat de informatii eronate, in detrimentul celor corecte, de calitate si utile;

informatia este foarte raspandita in interiorul organizatiei, periclitand localizarea raspunsurilor, chiar si in cazul problemelor simple;

informatia vitala este uneori suprimata de catre subordonati sau de catre managerii din alte departamente;

informația importanta ajunge de cele mai multe ori cu intarziere.

De-a lungul vremii, managerii nu au fost pusi in permanenta in situatia in care au fost constransi sa lucrecre cu un volum ridicat de informatii, in schimb, au avut capacitatea de a selecta un minim de informatii majore pe baza carora sa aiba posibilitatea unei analize in detaliu ale problemelor, cat si luarea deciziilor cat mai precise posibil.

Astfel, cercetarea de marketing, spre exemplu, a fost recunoscuta ca fiind o functie destul de importanta prin prisma faptului ca aceasta poate furniza informatii pentru deciziile de marketing, acolo unde nu exista un precedent.

In vremurile noastre managerii sunt gradual coplesiti de informatiile si datele ce le sunt aduse in atentie. Aceasta cantitate ridicata de informatii, care intr-un procent destul de semnificativ nu reprezinta un suport decizional ( neavand in urma procesarii acel plus de valoare ce se doreste a fi obtinut ), are ca efect o administrare deficitara a informatiei curente, postura ce pericliteaza activitatea entitatii economice, mai cu seama in contextul in care se urmareste ca organizatia sa fie competitiva in contextul luptei pe plan international.

Procedurile necesare crearii, stocarii si prelucrarii informatiei sunt insa acum disponibile pe o scara mult mai extinsa.

Managerii, chiar si sprijiniti de mijloacele prezentate sunt afectati de pierderi de informatii, de intarzierea timpului de receptie sau chiar de deformarea acestora. Acest trend criticat in zilele noastre, fiind considerat cu precadere o scuza a faptului ca managementul este unul ineficient, in contextul in care organizatiile fie au la dispozitie tehnologii avansate in domeniul transmiterii si prelucrarii informatiilor, fie sunt constiente de importanta lor si sunt dispuse sa investeasca in implementarea unui tehnologii care s-a dovedit a fi eficiet, sau cercetarea in scopul dezvoltarii unei viziuni proprii.

2.4 Tipologia deziilor furnizate de informatie

In functie de tipologia deciilor ce urmeaza a fi adoptate, informatiile ce urmeaza a fi prelucrate se impart in:

informatii ce vin in sprijinul decizilor de planificare

Deciziile de planificare sunt adoptate de catre nivelul superior al managementului. Aceasta tipologie de decizii vizeaza formularea obiectivelor organizatiei, tipul de resurse respectiv cantitatile aferente in scopul indeplinirii lor, cat si politicile de administrare ale respectivelor resurse.

Informatiile referitoare la planificare au ca baza o sursa externa si fac referire la factori precum: situatia economiei mondiale, caracterul disponibil al resurselor (umane, financiare, materiale), cat si mediile politice si legislative internationale. Astfel, utilizarea informatiei in planificare reprezinta inputul pentru tipurile de decizii neprevizionate adoptate la nivelul superior al entitatii.

informatii – suport pentru deciziile de control

Adoptate de care nivelul mediu al managementului, deziile de control sustin compatibilitatea in ceea ce priveste: standardul performantei resurselor implicate in proces si politicile dezvoltate. Spre deosebire de sursa informatiilor referitoare la deciziile de planificare, informatiile ce vin in sprijul controlului diverg din surse interne ( vizeaza interdependenta intre departamentele entitatii ). Un exemplu concludent este reprezentat de informatiile ce ofera suport dezvoltarii bugetelor.

informatii dezvoltatoare de deicizii operationale

Astfel de decizii reprezinta efectul studierii conjuncturii internationale, studiere realizata prin analizarea rapoartelor organizatiilor internationale, facand in fapt obiectul activitatilor pe care organizatia le desfasoara zilnic, accentul fiind pus pe eficienta utilizarii resurselor disponibile. Informatiile referitoare le operatiunile externe isi au originea in surse ca: invetarul , contabilitatea financiara, programarea productiei etc

Managerii operationali sunt receptorii acestei categorii de informatii si prin prisma faptului ca adopotarea deciziilor se efectueaza la acest nivel, sunt implicate in rpoces solutii matematice obtinute in urma unui proces de modelare matematica.

2.5 Rolul sistemului de informatii in management

Un sistem informational eficient trebuie sa vina in sprijinul managerilor cu un set de patru beneficii esentiale pentru ca organizatiile in care acestia isi desfasoara activitatea sa prezinte un puternic spirit competitiv in “lupta” pe piata: deternimanea nevoilor de informatii, strangerea informatiilor, prelucrarea si utilizirea corecta a acestora.

In ceea ce priveste determinarea nevoilor de informatii, managerul trebuie sa gaseasca raspunsuri la intrebarile de tipul: “care este nivelul optim al volumul de informatii ?” , “in ce moment si care persoana trebuie desemnata pentru a le folosi”. Altfel spus, decidentul porneste analiza prin a examina cerintele care sunt necesare a fi indeplinite in scopul obtinerii rezultatelor propuse.

Nevoia implicarii oamenilor in schimbari a fost demonstrata de cercetare si experienta. Pe langa aceste fapte, in situatia in care sistemul informational este unul bine conceput si pregatit pentru utilizare, managerii care au fost implicati in procesele de proiectie si dezvoltare a acestuia, trebuie sa rezerve timp si pentru implementarea corecta a lui.

Astfel, cerintele ce impun obtinerea unor rezultate favorabile se bazeaza pe raspunsurile unor intrebari pune in maniera: “care informatie poate decide operatiile de planificare si control in diferitele nivele ale firmei?” , “ce tip de informatie ajuta in vederea alocarii corespunzatoare a resurselor?” , “care din informatii poate reprezenta un suport in stabilitea performantei economice a organizatiei ? “

Managerul trebuie sa distinga tipurile de informatiile care ajung in atentia sa, informatiile de care are stricta necesitate si tipurile de informatii pe care este recomandat sa le cunoasca in scopul mentinerii performante,organizatiei la standardele propuse.

Utilizarea intr-o maniera eficienta a informatiei este in stransa legatura cu prezentarea si calitatea ei si se poate realiza doar in situatia in care nevoile informationale sunt determinate in mod corect si daca sistemul informational este organizat cu atentie, fiind sprijinit si de un sistem de prognoza corespunzator scopurilor urmarite de entitate.