Influiența Evaluării Performanțelor Asupra Dezvoltării Profesionale A Personalului

Cuprins

CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR PERSONALULUI 1

1.1 Procesul de evaluare a performanțelor 1

1.2 Metode și tehnici de evaluare a performanțelor profesionale 8

1.3 Procesul de evaluare a performanțelor-erori și soluții 16

CAPITOLUL II 27

2.1 Procesul de evaluare a performanțelor funcționarilor publici 27

2.2 Particularitățile evaluării performanțelor personalului militar 39

2.3 Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici pe plan internațional 43

CAPITOLUL III. INFLUIENȚA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR ASUPRA DEZVOLTĂRII PROFESIONALE A PERSONALULUI 61

3.1 Evaluarea performanțelor funcționarilor publici din Republica Moldova și România 61

3.2 Evaluarea și dezvoltarea profesională a personalului militar 61

Bibliografie: 76

ANEXE 78

CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR PERSONALULUI

1.1 Procesul de evaluare a performanțelor

Paul Valery spunea că evaluarea este unul dintre acele cuvinte care fac toate meseriile.Pentru a vorbi despre întregul proces de evaluare a performanțelor, este necesară perceperea corectă a noțiunilor de “evaluare”, “performanță”.

Verbul a evalua trimite la numeroase alte verbe cu o semnificație asemănătoare:aaprecia, a considera, a constata, a estima, a examina, a cântări, a judeca, a măsura, anota, a observa, a valida (sau invalida), a valoriza (sau devaloriza), a expertiza etc. (1) Însuși cuvîntul evaluare, după Howard Hudson este utilizat ca o prescurtare convenabilă pentru a ne referi la acel proces pe care încercăm să-l realizăm cît mai corect.

Performanța reprezintă un rezultat deosebit de valoros sau chiar excepțional în domeniul de activitate, o depășire a propriilor rezultate, cît și îndeplinirea la un nivel foarte înalt a obiectivelor prestabilite pentru a fi realizate într-o perioadă de timp. De aceea, în literatura de specialitate procesul de evaluare a performanțelor este denumit sub diverse forme cum ar fi: “evaluarea meritelor”, “analiza performanțelor”, “evaluarea personalului”, “aprecierea performanțelor”, “evaluarea rezultatelor”, “evaluarea angajaților”, “notarea performanțelor”, “clasificarea angajaților”.

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își îndeplineste îndatoririle și responsabilitatile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor.[2,p.25] O altă concepție ar fi că evaluarea performanțelor definește procesul prin care se decide cît de bine lucrează funcționarii publici ai unei autorități publice în raport cu obiectivele și criteriile de evaluare/standardele stabilite. Astfel, evaluarea devine un instrument eficient de control și management prin care sunt direcționate resursele umane în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaționale.[3, p.125]

"Evaluarea performantelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat."[5, p.32]

Defapt, evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc efficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin.[15, p.24]

După alți autori, evaluarea performanței este procesul prin care este evaluate contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp. [16, p.254]

Conform unui sens mai vast, evaluarea performanțelor este considerate o acțiune, un process sau un anumit tip de activitate cognitive prin care un evaluator măsoară sau apreciază performanța unei personae în raport cu obiectivele și standardele prestabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.

În opinia specialistului P. Lemaître, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor. [17, p.280]

După cum observăm, definiția lui Lemaître aduce o completare a noțiunii de evaluare cu elemente suplimentare, cum ar fi:

este un bilanț al muncii depuse, elaborarea desfășurîndu-se în raport cu obiectivele stabilite de managementul ierarhic superior;

este o operațiune periodică scrisă, adică evaluarea este o etapă, un proces de ce repetă la anumite interval de timp. Forma scrisă în acest caz poate fi considerat un angajament dintre evaluator și evaluat;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții personale, oferind posibilitatea unui schimb de opinii dintre evaluat și evaluator, fapt ce permite amîndurora exprimarea liberă cu privire la unele puncte, aspect cuprinse în formularul de evaluare.

În comparație cu analiza postului, ce se referă la conținutul și cerințele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanțelor se axează pe îndeplinirea obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia. În acest context G. A. Cole menționează că evaluarea performanțelor angajaților reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații acestora pot discuta într-o manieră sistematică problemele de muncă importante.

Practic toate organizațiile realizează evaluarea performanțelor, fie într-un mod formal, fie informal. Totuși, apare întrebarea: De ce trebuie să evaluăm performanțele? La această întrebare specialiștii au mai multe răspunsuri, care derivă din scopul, obiectivele și necesitatea evaluării performanțelor personalului din cadrul organizației.

În aparență evaluarea performanțelor are un scop relativ îngust-aprecierea modului în care angajații își fac munca și, respectiv, ce rezultate se obțin, pe plan individual, cît și la nivel organizațional. Dar, defapt, evaluarea performanțelor este un instrument versatil, la dispoziția managerilor, care, fiind utilizat inteligent, poate genera realizarea unui șir vast de scopuri benefice atît pentru angajați, cît și pentru organizație. Ceea ce trebuie de menționat este faptul că evaluarea performanței este o verigă din lanțul managementului resurselor umane, caracterizată prin sensibilitate, datorită faptului că succesul sau insuccesul evaluărilor are un caracter multidimensional, dar și prin importanță majoră , datorită șirului mare de efecte și influiențe pe care le poate avea asupra celorlalte verigi ale lanțului enunțat anterior.

Figura 1. Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane

Sursa: După Austin J. T., Villanova P. și Hindman H.D. apud. Manolescu Aurel. Managementul resurselor umane. Editura Economica, București, 2001, p.383

Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, cele mai semnificative obiective ale evaluării performanțelor sunt:

desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane;

recompensarea echitabilă a personalului;

asigurarea angajaților cu informații necesare pentru propria lor dezvoltare, dîndu-le îndredere în propriile forțe;

identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora;

integrarea planificării resurselor umaneîn cadrul celorlalte activități de personal;

validarea programelor de selecție;

sporirea motivației angajaților;

îmbunătățirea relației manager-subordonați;

îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri sau superiori și subordonați;

aplicarea principiului oportunităților egale.[8, p.134]

Pentru a percepe mai bine esența fiecărui obiectiv, le vom explica în mod individual.

Desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane se referă la acțiuni ca: angajări, promovări, transferări, retrogadări, concedieri sau disponibilizări, etc., informațiile deținute cu privire la evaluarea performanțelor sunt o premisă necesară și utilă pentru adoptarea unor decizii manageriale raționale, cu privire la acșiunile enunțate, precum și limitarea subiectivismului în procesul de realizare a acestora; evaluarea performanțelor în acest context, contribuie la crearea unei relații între performanțele personalului și obiectivele organizaționale.

Recompensarea echitabilă a personalului. Chiar dacă se spune că evaluarea performanțelor nu se reflectă direct asupra mărimii salariilor, oricum, într-o anumită măsură, permite ca remunerarea muncii personalului să fie una echitabilă și, totodată, intrinsecă, deoarece evaluarea performanțelor contribuie la cunoașterea rezultatelor și muncii depuse de angajați. De asemenea, evaluarea performanțelor este des utilizată în unele organizații, fiind un indicator util în determinarea categoriilor de salarizare sau a celor de recompensare și stimulare. Datorită acestui fapt, mare parte din angajații unei organizații consideră că rezultatele sub medie trebuie ameliorate, îmbunătățite, iar performanța înaltă trebuie remunerată și promovată;

Asigurarea angajaților cu informații necesare pentru propria lor dezvoltare, dîndu-le îndredere în propriile forțe-în acest sens, angajații simt nevoia unui feedback cît mai corect al performanței, eu au nevoie de unele informații drept dovadă a corectitudinii acțiunilor realizate, în vederea îmbunătățirii performanțelor. Răspunsul performanței contribuie la dezvoltarea mai facilă a comportamentului individual și organizational, cu atît mai mult cu cît majoritatea angajaților doresc să cunoască cum își realizează sarcinile, dacă fac față cerințelor organizației, ce progrese au înregistrat, ce nevoi și posibilități de îmbunătățire a performanței au, precum și modul în care organizația privește rezultatele lor, sau ce așteaptă organizația de la ei.

Identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia-Un sistem adecvat de evaluare a performanțelor poate semnala unele carențe în pregătirea personalului, poate furniza date și informații privind punctele slabe sau potențialul angajaților care urmează să beneficieze de perfecționarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităților și aptitudinilor necesare ocupării diferitor posturi, precum și a nivelului de performanță.[18, p.145]

Discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora, datorită faptului că sesiunile de evaluare a performanței treptelor ierarhice superioare cîtși celor inferioare, posibilitatea de a discuta aceste aspecte. Pe baza performanței din trecut, superiorul ierarhic are posibilitatea să ofere subordonatului unele sugestii privind modul de îmbunătățire a performanței în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanțelor vine ca o prerogativă a cunoașterii posibilităților de evoluție ale fiecărui angajat în funcție de performanțele profesionale personale și de obiectivele organizaționale;

Integrarea planificării resurselor uman eîn cadrul celorlalte activități de personal, oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și creînd, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;(8)

Validarea programelor de selecție, deoarece programele de evaluare a performanțelor permit obținerea unui volum reprezentativ de informații despre calitatea sistemelor de selecție, pși permit, totodată, identificarea rezultatelor slabe ale angajaților;

Sporirea motivației angajaților-cunoscînd despre existența unui program de evaluare și trecînd prin procesul de evaluare a performațelor, personalul cunoaște importanța acestuia și o poate atribui a factor motivațional destul de important, care să contribuie la îmbunătățirea muncii angajaților, la dezvoltarea inițiativei, creativității și responsabilității, să permită perceperea poziției ierarhice în cadrul organizației și să stimuleze dorința și munca pentru performanță;

Îmbunătățirea comunicării și a relației de colaborare manager-subordonați, aceștia sunt parte a procesului de evaluare a performanțelor, astfel devin ca parteneri ai performanței dobîndite, cunosc aceleași informații despre performanță sau lacune și devin parteneri în respectivul proces, avînd ocazia de a se ajuta pentru a progresa;

Aplicarea principiului oportunităților egale, aceasta se referă la o abordare echitabilă cu privire la rezultatele angajaților, chiar dacă în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a performanțelor, există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

Etapele procesului de evaluare a performanțelor

În literatura de specialitate, etapele procesului de evaluare a performanței sunt prezentate divers, în unele surse mai simplificate, în altele mai detaliate, dar, datorită importanței și esenței fiecărei etape în parte, le putem menționa pe următoarele:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor evaluării performanțelor, a momentelor cînd se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în domeniu;

pregătirea și mediatizarea cît mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avîndu-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntîmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;

consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe, în vederea înbunătățirii acestora.

În practica managerială, procesul evaluării performanțelor este caracterizat de numeroase particularități, a căror conținut este determinat de condiții și factori de inflență concreți.

Totodată, tendințele de perfecționare a procesului evaluării performanțelor au determinat apariția unei liste de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanțelor, care după Gary Dessler, cuprinde următoarele: (18)

analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare evaluării performanțelor;

integrarea caracteristiclor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puțin sofisticate, ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare;

transmiterea standardelor de performanță atît managerilor sau evaluatorilor, cît și persoanelor evaluate;

folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanței;

dacă caracteristicile performanței nu pot fi definite în funcție de anumite comportamente observabile, cînd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, exemplu, credință, loialitate, cinste, sinceritate etc., deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanței bazate pe comportament oferă dovezi obiective și observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cît mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare în general și de aplicare a standardelor de performanță, în special;

un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați;

deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de cîte ori este posibil, se recomandă mai mulți evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, diminuarea sau anularea erorilor și părtinirilor individuale ale evaluatorilor;

folosirea, ori de cîte ori, este cazul, a unor forme de consultanță sau îndrumare a angajaților în vederea îmbunătățirii performanțelor obținute.

1.2 Metode și tehnici de evaluare a performanțelor profesionale

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaște o multitudine de metode și tehnici de evaluare a performanțelor. Aplicarea unei sau altei metode se face în funcție de obiectivele urmărite, de criteriile de performanță stabilite și de categoriile de salariați evaluați. Potrivit literaturii de specialitate, există mai multe criterii după care se realizează clasificarea metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, și anume :

Obiectivitatea sau subiectivitatea metodelor ;

Latura individului care este evaluată : trăsăturile de personalitate sau comporamentele, rezultatele obținute etc. ;

Orizontul de timp al rezultatelor evaluate : rezultate trecute sau rezultate viitoare ;

Numărul de persoane apreciate într-o singură evaluare :evaluări individuale sau metode de comparare a angajaților ;

Criterii mixte.

În general , metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor pot fi grupate în patru categorii : metode simple, metode comparative, metode scrise sau descriptive și metode complexe sau speciale.

Metodele simple de evaluare a performanțelor cuprind două metode : scalele de evaluare și listele de verificare.

Scalele de evaluare sunt cele mai des utilizate în practică, datorită simplității sale. Metoda respectivă presupune evaluarea angajaților separat, în funcție de caracteristica profesională sau factorul de performanță, cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii, inițiativa, comporamentul în muncă, disciplina muncii etc.

Scalele de evaluare se axează pe conferirea unor calificative conform unor standarde de performanță care reprezintă un punct de reper, un nivel așteptat al performanței. Există mai multe tipuri de scale de evaluare a performațelor .

Scale de evaluare grafice. Acest tip de scale este avantajos, deoarece permite evaluarea angajaților pe baza mai multor caracteristici ale performanței.

EXEMPLU privind calitatea muncii :

Calitatea muncii 1 2 3 4 5

scăzută sub medie medie peste medie înaltă

Conform tehnicii respective, evaluatorul descrie un angajat ce atinge un punct oarecare al performanței în mod continuu la un nivel oarecare ( scăzut, mediu, înalt). Punctele de pe scală exprimă repartizarea scorurilor (de la 5 – foarte bun la 0 – slab sau nesatisfăcător). Punctajul total pentru evaluarea unui angajat poate fi calculat prin însumarea punctelor oferite pentru toate caracteristicile evaluate.

Tehnica respectivă prezintă atît avantaje, cît și dezavantaje. Avantajele utilizării acestei tehnici sunt explicate prin intermediul următoarelor aspecte :

facil de elaborat și de implementat ;

posibilitatea evaluării mai multor caracteristici;

posibilitatea comparării punctelor acumulate de angajați;

credibilă și avantajoasă pentru evaluatori și evaluați.

Dezavantajele implementării acestei tehnici pot fi :

nu are siguranța necomiterii unori erori de evaluare ;

gradele de performață destinate fiecărei caracteristici nu sunt prea exact formulate, adică evaluatorului la un moment dat îi este complicat să atribuie o caracteristică la un grad sau altul al performanței.

Un alt tip de scală de evaluare este scala standardizată care este fundamentată pe anumite repere, sau persoane care servesc drept subiect pentru comparare. Principala dificultate a acestui tip se referă la găsirea standardelor potrivite, iar un dezavantaj ar fi faptul că intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt egale ca importanță.

Scalele de evaluare axate pe comportament se referă la evaluarea continuă a unui comportament existent, legat de un anumit post evaluat. Acest tip de scală evidențiază comportamentele clare pe post, observabile și măsurabile, care reprezintă, diferite nivele de performanță. [1, p.428]

Descrierile comportamentale din scalele respective constituie una dintre modalitățile de prevenire a tendințelor de evaluare pe baza trăsăturilor generale de personalitate care sunt considerate mult mai subiective. Aceste scale de evaluare permit o implicare mai mare a angajaților în procesul de evaluare, precum și o dezvoltare a acestora, deoarece sunt legate direct de post.

Model de scală axat pe comportament pentru dimensiunea performanței privind rezolvarea problemei sau luarea deciziei [1, p.428]

Figura 2. Scală de evaluare axată pe comportament

Sursa : Ovidiu Nicolescu (coordonator), Managerii și managementul resurselor umane, editura economica, București, 2004, [5, p.257]

Drept dezavantaj a utilizării unei astfel de scale poate fi considerată dificultatea proiectării, deoarece aceasta presupune mult timp și la fel de mult efort din partea celor implicați, totodată, acest tip de scală solicită și resurse financiare considerabile. Dacă să ne referim nemijlocit la posturi, atunci putem menționa faptul că pentru fiecare categorie de posturi este necesar un anumit tip de scală de evaluare, care nu se justifică în toate cazurile determinate de rațiuni economice sau de numărul prea mic de angajați în anumite posturi.

Deosebim mai multe tipuri de scale de evaluare, dintre care putem menționa : scala de puncte, scla de evaluare cu pași multipli ; scala de observare a comportamentului, etc.

Listele de verificare reprezintă o metodă prin care se poate evidenția gradul în care există o anumită legătură între afirmațiile și dexteritățile și performanțele angajatului. Lista poate fi elaborată în așa fel încît afirmațiilor și dexterităților să le corespundă anumite valori. Valorile respective sunt necunoscute de către evaluatori. Listele de verificare cuprind informații privitor la următoarele aspecte : termină lucrul la timp ; este cooperant ; acceptă să lucreze peste program ; acceptă critica etc.

Principalele dileme în implementarea acestei metode sunt legate de probabilitatea neînțelegerii corecte de către evaluatori a informațiilor cu referire la calificări cît și altor aspecte.

Metode comparate de evaluare a performanțelor

Metodele comparate de evaluare a performanțelor constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu alți angajați sau cu standardele stabilite anterior. Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaște mai multe tehnici de comparare a performanțelor angajaților.

Figura 2.Tehnici de comparare a performanțelor angajaților

Sursa : Ovidiu Nicolescu (coordonator), Managerii și managementul resurselor umane, Editura economica, București, 2004, [5, p. 258]

Compararea simplă constă în ierarhizarea sau ordonarea angajaților în sens descrescător, de la cel mai bun la cel mai puțin bun, în funcție de un anumit criteriu. Această metodă pune în evidență doar ordonarea angajaților, în funcție de performanțele realizate, dar nu ia în considerație și diferențele dintre angajați care pot fi foarte mari între angajații plasați pe locurile ”4” și ”5” și destul de mici pentru cei plasați pe locurile ”5” și ”6”. Ierarhizarea poate fi influențată și de valoarea grupului supus evaluării. Spre exemplu, un angajat plasat pe penultimul loc în cadrul unui grup ar putea să se plaseze pe primul loc în cadrul altui grup.

Avantajul implementării acestei metode se consideră faptul că este facil de explicat, de perceput și de utilizat, nu necesită multe cheltuieli și se realizează în timp util.

Metoda comparațiilor pe perechi vizează situația în care angajații pot fi comparați între ei, unul cu altul, lucru precedat de stabilirea performanței superioare din fiecare pereche de angajați. În cadrul metodei respective se pot combina toate variantele posibile din interiorul grupului. Poziția ierarhică a fiecărui angajat este determină în dependență de numărul de combinații în care acesta a fost indicat cel mai bun.

Numărul posibil de perechi se calculează după formula:

în care :

P – numărul posibil de perechi;

n – numărul de angajați.

Avantajul acestei metode reiese din exactitatea rezultatelor obținute. Totodată, această metodă implică și avantaje determinate de dificultatea aplicării în cazul grupurilor mari, deoarece numărul combinațiilor este foarte mare și necesită foarte mult timp.

Metoda distribuției forțate se axează pe observarea statistică a unui număr de angajați, încercînd o distribuire oarecum aleatorie a acestora, potrivit curbei lui Gauss.

Exemplu de distribuție forțată în funcție de nivelul performanței angajaților [1.432]

Tabelul 1

Metoda evaluării prin distribuție forțată

Metoda distribuției forțate are atît avantaje, cît și dezavantaje.

Avantajele acestei metode sunt:

menține nivelul de competitivitate înte salariați;

facilitatea explicării, perceperii și utilizării;

ajută la luarea deciziilor de promovare;

ajută la luarea deciziilor de creștere a salariilor;

contribuie la prevenirea erorilor de indulgență, de severitate.

Dezavantajele folosirii acestei metode sunt:

angajații sunt evaluați în conformitate cu performanța lor generală;

comparațiile se fac în mod subiectiv, de aceea evaluatorul poate avea dificultăți dacă i se cere să-și susțină cu dovezi punctul de vedere;

mărimea grupului de muncă este importantă, deoarece este imposibil să se determine dacă cel mai bun angajat dintr-un grup de 30 persoane este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10 persoane;

evaluatorul trebuie să cunoască performanța fiecărui angajat dintr-o unitate, ceea ce în grupurile mari este dificil și chiar imposibil;

deoarece ele nu se axează pe comportările specifice legate de post, riscă să aibă unele omiteri sau chiar influențe negative în tratarea unor categorii de salariați (tineri, femei) etc.

Metode scrise sau descriptive de evaluare a performanțelor

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaște mai multe procedee scrise de evaluare a performanțelor, dintre care cele mai importante sunt:

tehnica incidentelor critice;

metoda eseului;

revizuirea domeniului;

Tehnica incidentelor critice presupune înscrierea de către evaluator, într-un jurnal, a aspectelor comportamentale tipice sau individuale, care duc la îndeplinirea eficientă sau mai puțin eficientă a sarcinilor de muncă. Aceste incidente sunt înscrise pentru fiecare angajat cît mai curînd posibil după ce au avut loc. La finele perioadei de evaluare jurnalul respectiv este folosit pentru a evalua performanțele angajatului evaluat. Metoda necesită mult timp și implicare din partea evaluatorilor și poate fi dificil de cuantificat sau de structurat într-o evaluare finală. Dar, deoarece majoritatea evaluatorilor uită aspecte legate de comportamentul angajatului pe tot timpul perioadei de evaluare, un jurnal în care se notează caracteristicile angajatului este utilși chiar pentru a realiza de la început pînă la sfîrșit una sau mai multe metode de evaluare. Jurnalul ajută, de asemenea, șefului ierarhic să ofere argumente concrete și reale atunci cînd explică rezultatele evaluărilor angajaților.

Aplicarea cît mai corectă a tehnicii incidentelor critice presupune definirea clară a situațiilor sau evenimentelor care pot constitui un ”incident critic”, evitîndu-se în felul acesta apariția unor diferențe semnificative de la un evaluator la altul. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că necesită mult timp datorită notării zilnice și grupării incidentelor critice, în funcție de gravitatea acestora. Pe plan psihologic, angajații sunt îngrijorați de notările sau consemnările respective care pentru ei au semnificația unei ”liste negre”. [ ]

Metoda eseului presupune ca managerul să scrie un scurt eseu în care să fie explicate performanțele fiecărui angajat pe parcursul perioadei de evaluare. Calitatea evaluărilor este strîns legată de capacitatea evaluatorilor de a comunica în scris. Unii manageri avînd calități de a comunica în scris mai bune decît alții pot elabora un eseu foarte bun pentru un angajat care a realizat performanțe medii, în timp ce un angajat care a înregistrat performanțe înalte, datorită capacităților reduse ale managerului de comunicare în scris, poate beneficia de un eseu mai puțin bun. Metoda eseului are anumite limite, și anume:

calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esențiale ale performanței;

suferă de lipsa credibilității și validității, deoarece evaluările realizate de doi evaluatori privind performanța aceluiași angajat niciodată nu vor fi identice;

există o probabilitate de apariție a tuturor tipurilor de erori: indulgența, efectul halo, eroarea primei impresii, eroarea similarității etc.;

este imposibil să se facă comparații între angajații diferitelor subdiviziuni;

eseul vizează aspectele calitative ale performanței angajatului fără a lua în considerație aspectele cantitative [2, p.117].

Revizuirea domeniului. Potrivit acestei metode, un specialist din departamentul, secția resurse umane analizează performanțele împreună cu managerul direct al persoanei evaluate. Este evaluat fiecare angajat în parte, ulterior informațiile cu privire la evaluarea angajaților sunt verificate de managerul departamentului de resurse umane. Reprezentantul departamentului de resurse umane care este responsabil de procesul de evaluare a angajaților, trebuie să posede cunoștințe temeinice despre fiecare post, pentru a putea realiza evaluări obiective. Avantajul acestei metode se reflectă în aprecierea salariaților pe o bază unitară, fiind excluse aprecierile subiective din partea managerilor.

Metode de evaluare bazate pe rezultate

Managementul prin obiective este cea mai cunoscută și cel mai frecvent aplicată metodă din această categorie. Elementele de bază ale filozofiei managementului prin obiective sunt:

formarea unei comunicări credibile și deschise în cadrul organizației;

rezolvarea reciprocă a problemelor și negocierea în stabilirea obiectivelor;

crearea relațiilor de tip ”cîștig – cîștig”;

sistem de recompensare și penalizare bazat pe performanța muncii și rezultate;

utilizarea minimă a jocurilor politice, a forței și a fricii;

dezvoltarea unui climat organizațional pozitiv, proactiv și stimulator [1, p.112]

Procesul managementului prin obiective implică parcurgerea mai multor etape:

formularea misiunii organizației;

dezvoltarea obiectivelor organizaționale;

stabilirea obiectivelor departamentale;

stabilirea obiectivelor și standardelor de performanță realiste și stimulative pentru membrii organizației;

formularea planurilor de acțiune pentru realizarea obiectivelor individuale;

implementarea planurilor de acțiune și revizuirea acestora, în caz de necesitate, pentru realizarea obiectivelor;

revizuirea periodică a performanței în comparație cu scopurile și obiectivele stabilte; Un aspect important al managementului prin obiective, se referă la revizuirea periodică a performanței angajaților în raport cu scopurile stabilite. Evaluarea periodică a performanțelor individuale trebuie să aibă o fundamentare concretă și să furnizeze un răspuns executantului, supervizorului și organizației.

evaluarea performanței globale și sporirea motivației; La finele perioadei de evaluare, performanța fiecărui angajat este evaluată în comparație cu succesul obținut de acesta la realizarea obiectivelor acceptate la începutul perioadei. “Spre deosebire de celelalte metode, managementul prin obiective are avantajul că asigură reluarea formulării, negocierii și acceptării unor noi obiective și planuri de acțiune.

Avantajele acestei metode constau în faptul că obiectivele sunt cuantificabile, încurajează inițiativa și creativitatea, sporesc motivația și îmbunătățesc performanța.” []

Dezavantajele sunt caracterizate de dificultatea și complexitatea implementării care se axează doar pe aspecte cantitative, excluzîn din analiză factorii calitativi, și nu poate fi introdusă în toate categoriile de posturi.

Metoda listei de responsabilități este o altă metodă bazată pe rezultate. Spre deosebide de managementul prin obiective în care obiectivele sunt negociate între superiori și subordonați, în cadrul metodei listei de responsabilități obiectivele și standardele se determină de către manageri. []

Metoda respectivă este alcătuită dintr-o varietate de cerințe specifice unui post. Angajatul evaluat este comparat cu fiecare cerință a postului pe care îl deține, stabilindu-se dacă întrunește exigențele cuprinse în setul de responsabilități ale postului ocupat.

Avantajul acestei metode este comparabilitatea rezultatelor obținute în urma evaluării datorită acelorași criterii pentru toate posturile din categoria respectivă. []

1.3 Procesul de evaluare a performanțelor-erori și soluții

În privința evaluării performanțelor angajaților au existat și există variate preocupări de o importanță majoră. Astfel, literatura de specialitate, în calitate de furnizor al aspectelor teoretice și practica managerială exprimă un șir de comentarii critice destul de exigente, ținînd cont de faptul că de la începuturi, procesul de evaluare a performanțelor a cunoscut o serie de probleme potențiale și surse de erori, a căror frecvență de apariție este determinată atît de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cît și de prezența sau absența fundamentului științific a procesului de evaluare. Acest aspect ia proporții dacă luăm în calcul faptul că evaluarea performanțelor sau a comportamentului angajaților are la temelie percepția evaluatorului care, la rîndul său, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite. []

Totodată, în legătură cu problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor există viziuni echivoce și aspecte nesoluționate sau insuficient clarificate.

Necătîndla toate aspectele, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la variate încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor ca, de exemplu:

[]

efectul criteriului unic;

efectul sau eroarea halou;

eroarea evaluării,,logice”;

standarde neclare de performanță;

eroarea din indulgență și eroarea de severitate;

amenințarea individuală;

amenințarea pentru supraveghetori;

eroarea tendinței centrale;

gradul scăzut de diferențiere;

înclinația spre evaluări subiective;

efectul recent;

eroarea de contrast;

eroarea similarității;

erorile neintenționate;

erorile intenționate;

încrederea în evaluatori;

ajustarea informațiilor;

efectul de succesiune;

suma problemelor-zero;

fetișul numerelor.

Efectul criteriului unic

În situațiile în care natura activității desfășurate impune evaluarea performanței pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează avînd în vedere un singur criteriu, angajații sunt tentați să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijînd celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai performanței. Aceasta înseamnă că evaluarea performanței pe baza unui singur criteriu are ca rezultat o evaluare limitată a acesteia, existînd, totodată, dorința sau motivația de a ignora celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai performanței.[]

În concecință, una dintre erorile semnificative, care pot fi comise în procesul de evaluare a performanțelor este aceea de a crede că performanța este unidimensională.

De asemena, o scală de evaluare nu poate în general să surprindă relațiile între diferitele dimensiuni ale performanței sau să descrie variațiile performanțelor tuturor angajaților. Astfel, un angajat se poate afla foarte sus pe o scală a performanței din punct de vedere a unei anumite dimensiuni sau al unui criteriu de performanță și mult mai jos dacă se au în vedere mai multe criterii sau dimensiuni ale performanței.

În acest sens, rezultatele unui studiu [6,p.279.] privind 975 de angajați care au fost evaluați pe baza a cinci măsurători sau dimensiuni ale performanței ( productivitate, accidente, absențe nemotivate, erori și performanță globală ) au evidențiat faptul că nici unul dintre criteriile avute în vedere nu este strîns corelat cu celelalte, ci acestea evaluează dimensiuni diferite ale performanței. Astfel, studiul efectuat a evidențiat, printre altele, complexitatea evaluării performanței, precum și faptul că o scală unidimensională este inadecvată. Aceasta cu atît mai mult cu cît, în cadrul evaluării performanței, trebuie avute în vedere diverse tipuri de comportament, ca, de exemplu: atragerea și reținerea oamenilor pe o perioadă minimă de timp concomitent cu reducerea renunțărilor sau a plecărilor, a absenteismului sau chiar a întîrzierilor, îndeplinirea sarcinilor sau a rolului încredințat, dovedind loialitate și încredere deplină; sporirea contribuției la îndeplinirea obiectivelor organizaționale, printr-un comportament spontan și inovator dincolo de sarcinile formale.

Efectul sau eroarea halou

Este acea eroare de evaluare a performanței determinată de faptul că evaluatorul sau managerul evoluează un individ în general sau apreciază un angajat în special, ca avînd performanță înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, bun sau mai puțin bun, prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanței, ignorîndu-le pe toate celelalte.

Efectul sau greșeala halou reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ține seama și de alte caracteristici ale acesteia[6,p. 578];

De exemplu, dacă se poate conta pe un angajat, putem fi tentați să-i dăm acestuia calificative mai ridicate și pentru alte trăsături sau caracteristici care sunt de dorit pentru un angajat competitiv. [6, p.513]

De asemenea, dacă un angajat este evaluat superior sau este considerat bun, sau foarte bun din punct de vedere al unei anumite trăsături, poate apărea tendința de a fi notat în mod similar și în ceea ce privește alte caracteristici ale performanței realizîndu-se astfel o supraevaluare. În mod asemănător, un angajat apreciat inițial ca ”slab” poate fi evaluat ca slab în raport cu toate criteriile avute în vedere, chiar dacă nu se constată performanțe slabe din punct de vedere al unor caracteristici sau trăsături.

Prin urmare, efectul sau eroarea ”halou” semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, modificînd nejustificat conținutul evaluării de ansamblu.

O opinie asemănătoare este exprimată și de Gary Johns, care subliniază faptul că efectul lui halo apare atunci cînd evaluarea unui individ din punct de vedere al unei trăsături sau caracteristici tinde să denatureze evaluările pentru alte trăsături sau caracteristici. Deși, efectul de halo poate acționa în favoarea sau în defavoarea celui evaluat, în ambele cazuri evaluatorul nu reușește să perceapă diferențele dintre cei evaluați, deoarece această eroare perceptuală tinde să se manifeste în jurul trăsăturilor principale pe care evaluatorul le consideră importante.

Aceste probleme apar, îndeosebi, în cazul angajaților care sunt mai ales conformiști sau nonconformiști, prietenoși sau neprietenoși, mai mult sau mai puțin înțelegători în raporturile cu șefii ierarhici sau cu anumiți colegi. Astfel, un angajat neprietenos, nonconformist sau mai puțin înțelegător cu șeful ierarhic poate fi adesea evaluat în mod nesatisfăcător pentru toate trăsăturile sale, deși, în realitate sau în general, se înțejege și colaborează bine cu foarte mulți dintre colegii săi.

În acest context, de asemenea, adevărul recunoscut că prima impresie asupra unei persoane oarecare este, adesea, superficială. De exemplu, sunt situații în care unei persoane atrăgătoare i se asociază cu mai multă ușurință anumite circumstanțe atenuante.

Prin urmare, efectul halo sau eroarea în evantai, cum mai este numit, are în vedere o anumită aureolă sau aură, un anumit prestigiu sau o anumită glorie creată în jurul unui individ, sau extensia unei trăsături pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini, sau comportamente ale acesteia [6,p. 204.]. Aura cu care înconjurăm o anumită persoană însă, nu este întotdeauna justificată, deoarece reputația dobîndită într-un anumit domeniu este atribuită automat și în alte domenii. Cu alte cuvinte, dacă o persoană dovedește competență într-un anumit domeniu, suntem tentați să-i atribuim competența respectivă și în multe alte domenii.

Față de multe celelalte erori, ca, de exemplu, eroarea din indulgență, eroarea de severitate sau eroarea tendinței centrale, care se produc, îndeosebi, cînd sunt evaluați mai mulți angajați, eroarea sau efectul halou implică evaluarea unui singur individ asupra mai multor aspecte ale performanței [7, p. 418]. În cazul în care sunt evaluați totuși mai mulți angajați, pentru a se acționa asupra efectului halou este necesar să se evalueze o singură caracteristică a tuturor angajaților avuți în vedere și numai după aceea să se treacă la evaluarea caracteristicii următoare.

Feldman definește eroarea halou ca o corelație strînsă sau deosebit de importantă între evaluările din mai multe domenii ale performanței. Din acest punct de vedere însă, rareori un individ poate fi evaluat la același nivel în fiecare din domeniile sau caracteristicile de perfomanță avute în vedere. De aceea, s-au elaborat unele scalele de evaluare pe care să se înregistreze gradul în care individul corespunde în fiecare din domeniile respective, ca, de exemplu, calitatea și cantitatea performanței colaborarea cu ceilalți colegi, conducerea și realizarea în timp a proiectelor (fig. nr. 2 și 3 ).

Consecința unei aasemenea erori sistematice este aceea că se atenuează sau se micșorează dispersia determinărilor realizate, variabilitatea lor, care devine mai restrînsă ( restrîngerea de rang ), acestea oscilînd în jurul mediei mai mult decît este normal sau decît o justifică distribuția gaussiană a calităților profesionale sau a performanțelor.

Calitate x

Slab Mediu F. bun Slab Mediu F. bun

Cantitate x

Slab Mediu F. bun Slab Mediu F. bun

Colaborare x

Slab Mediu F. bun Slab Mediu F. bun

Conducere x

Slab Mediu F. bun Slab Mediu F. bun

Realizarea x

în termen Slab Mediu F. bun Slab Mediu F. bun

a lucrărilor

Fig. nr. 2. Performanța reală pe cinci domenii sau dimensiuni

Calitate x

Slab Mediu F. bun Slab Mediu F. bun

Cantitate x

Slab Mediu F. bun Slab Mediu F. bun

Colaborare x

Slab Mediu F. bun Slab Mediu F. bun

Conducere x

Slab Mediu F. bun Slab Mediu F. bun

Realizarea x

în termen Slab Mediu F. bun Slab Mediu F. bun

a lucrărilor

Fig. nr. 3. Performanța evaluată pe cinci domenii sau dimensiuni

(după C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J.B.Shaw)

Un prim pas major pentru evitarea sau estomparea unor asemenea probleme îl constituie însăși constientizarea acestora și a dificultăților pe care le presupun, precum și pregătirea corespunzătoare a managerilor în general și a celor de personal în special, pentru ca aceștia să fie capabili să examineze cu profesionalism criteriile de evaluare și corelațiile dintre ele, în raport cu cerințele posturilor.

De asemenea, stabilirea cît mai precisă și cît mai completă a criteriilor de evaluare a performanțelor angajaților, aprecierea tuturor angajaților pe baza unei singure caracteristici sau elaborarea unors sisteme de evaluare cu un număr de caracteristici relevante, distincte și ușor de observat și înregistrat pot reduce efetul halou.

Eroarea evaluării ”logice”

Numită și ”eroarea logicii de evaluare”, a fost descrisă pentru prima dată de Newcomb, aceasta se referă la relația strînsă care se presupune că ar exista între aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model construit apriori în mintea evaluatorului.

Această eroare de evaluare este o variantă a efectului ”halou” și constă în tendința evaluatorului în general și a managerilor în special de a acorda calificative pe baza așa-ziselor considerente pur ”logice” și mai puțin psihologice. De exemplu, dacă un angajat are unele trăsături sau calități ( de exemplu, inteligență etc.), este logic sau așa consideră managerul ca acesta să posede și alte caracteristici ( memorie, imaginație etc.).

Standarde neclare de performanță

Una dintre problemele potențiale ale procesului de evaluare a performanțelor o constituie standardele de performanță neclare sau ambigue, mai ales în situațiile în care performanța este dificil de definit și nu există consens în legătură cu ce trebuie, de fapt, să fie evaluat.

Prin urmare, pot fi întîlnite scale de evaluare a performanței sau a trăsăturilor de personalitate care sunt foarte deschise spre interpretare.

În aceste condiții, pot exista situații în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, de exemplu , performanța ”bună” sau ”mai puțin bună”, sau au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se înteleagă, de exemplu, prin calitatea ”bună”, ”superioară”, sau ”excepțională” etc. a muncii.

Există mai multe modalități de rezolvare a acestei probleme potențiale a procesului de evaluare a performanței, însă practica managerială în domeniu sugerează ca fiind cea mai bună calea definirii cît mai precise a standardelor de performanță, a includerii și dezvoltării, în cadrul procesului de evaluare, a unor expresii sau formulări descriptive care să definească cît mai exact fiecare caracteristică avută în vedere și care să constituie argumente clare pentru a susține sau a demosntra corectitudinea evaluării.

Eroarea din indulgență (îngăduință) și eroarea de severitate (exigență)

Sunt erori ale procesului de evaluare a performanței care apar atunci cînd anumiți evaluatori sau manageri manifestă tendința de a evalua toți indivizii sau toți subordonații fie la un nivel înalt sau prea sus, fie la un nivel scăzut sau prea jos.

Prin urmare, în cadrul evaluării performanțelor poate apărea tendința de creștere a subiectivității prin acordarea nejustificată de calificative foarte favorabile sau mult defavorabile.

O opinie asemănătoare este exprimată și de Gary Johns, care, ocupîndu-se de erorile evaluatorului, menționează un set de tendințe perceptuale conexe, ca,de exemplu: blîndețea și asprimea. Blîndețea se referă la tendința de a percepe activitatea celor apreciați ca fiind în mod special bună. Asprimea este dendința de a percepe activitatea celor apreciați ca fiind în mod special ineficace. Astfel, în cazul erorilor din indulgență, marea majoritate a angajaților este evaluată ca fiind foarte bună, deci la un nivel de performanță mai ridicat decît contribuția acestora, în timp ce în cazul erorilor de severitate (exigență), angajații sunt cotați sub nivelul performanțelor lor. Aceasta înseamnă că, pentru un număr relativ mare de angajați, este de așteptat o distribuție normală a evaluărilor performanței. În cazul erorii din indulgență însă, majoritatea angajaților primește aprecieri foarte înalte ale prformanței, iar curba distribuției se deplasează mult spre dreapta, în timp ce în situația erorilor de severiate curba de distribuție se deplasează spre stînga (fig. 1)

Fig. nr. 3 Erorile din indulgență și exigență

Sursa: După. C. D. Fisher, Schoenfeldt, J. B. Shaw apud. Manolescu Aurel. Managementul resurselor umane. Editura Economica, București, 2001, p.383

Aceste erori pozitive sau negative care se pot concretiza în evaluări superioare sau inferioare, în calificative favorabile sau defavorabile, în supraevaluări sau subevaluări ale performanței sunt determinate de faptul că fiecare evaluator are, în primul rînd, propriul său sistem de valori și dispune de un anumit set de criterii sau caracteristici care acționează ca un standard față de care se fac evaluările sau aprecierile necesare.

De asemenea, erorile menționate pot să se manifeste diferit în funcție de persoana evaluatorului sau pot afecta numai anumite persoane.

Această problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor apare, îndeosebi, cînd avem de-a face cu evaluatori diferiți, deoarece, dacă evaluarea se realizează de aceeași persoană, chiar în condițiile existenței erorii din indulgență sau a erorii de severitate (exigenței), acestea vor fi aplicate în mod egal tuturor celor evaluați.

Totuși, în multe situații, evaluarea performanțelor se face cu mai multă indulgență (îngăduință) sau generozitate pentru prieteni, colegi sau cunoștințe si cu mai multă severitate (exigență) sau mult mai obiectiv pentru restul personalului. Astfel spus, nu trebuie neglijat faptul că unii șefi ierarhici manifestă favoritism, simpatizează în măsură diferită persoanele supuse evaluării notînd cu destulă severitate abaterile, deseori, nerelevante ale unor angajați și fiind, în același timp, foarte indulgenți cu ceilalți.

Prin urmare, indulgenții sau toleranții sunt tentați să perceapă pozitiv o situație sau o persoană, chiar și atunci cînd nu are nimic pe care să se bazeze.

De asemenea, din diferite motive, eroarea din indulgență sau îngăduință este mult mai răspîndită decît eroarea de severitate.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, cele mai frecvente cauze care generează erorile de îngăduință-exigență sau care duc la supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor personalului sunt:

Cauze care duc la supraevaluarea performanțelor:

tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizației;

dorința managerilor de a cîștiga bunăvoința subordonanților prin generozitate;

preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanțe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permamente a acestuia;

incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferențiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajați din punct de vedere al performanțelor, ca urmare a cunosștințelor limitate;

dorința de a recompensa angajații care dovedesc o îmbunătățire a performanței, deși aceasta nu este încă importantă;

teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa imcompetența, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;

frica de represalii;

tendința pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuțiile neplăcute cu angajații și care se manifestă, în cele din urmă, printr-o îmbunătățire artificială a rezultatelor evaluării;

preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaților cu performanțe scăzute datorate unor probleme personale (boală, deces etc.);

lipsa de interes față de performanțele subordonaților.

Cauze care duc la subevaluarea performanțelor:

preocuparea managerilor de a menține angajații cît mai aproape de realitate și de a-i atenționa în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;

dorința managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari în fața subordonaților sau de a ,, demonstra” puterea lor;

intenția managerilor de a fi ,, bine văzuți” de șefii ierarhici;

teama managerilor că angajații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;

întocmirea unei documentații scrise privind slaba performanță a unui angajat, astfel încît aceasta să poată fi concediat;

spiritul critic excesiv;

tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori și la aprecierea performanțelor celorlalți;

percepția greșită a noțiunii de exigență;

dorința de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta trebuie să părăsească organizația.

Și în cazul acestor erori există unele modalități de prevenire sau estompare, însă pregătirea evaluatorilor ocupă și de data aceasta un loc prioritar.

Amenințarea individuală

Reprezintă acea problemă potențială a procesului de evaluare a performanței determinată de faptul că unii indivizi sunt împotrivă sau resping orice formă de evaluare a performanțelor lor.

O asemenea atitudine comportamentală poate fi întîlnită, îndeosebi, la angajații cu performanțe slabe sau în cazul indivizilor cărora nu le place munca și au o aversiune față de aceasta.

Cu toate că angajații cu performanțe slabe au cel mai mult nevoie de un feedback al performanței, paradoxal, tocmai aceștia se simt cei mai amenințați, apreciind că procesul de evaluare le afectează stima sau considerația de sine și, în consecință, se opun cel mai mult feedback-ului performanței.

Amenințarea pentru supraveghetori

Este determinată de faptul că unii supraveghetori sau manageri se simt nevoiți sau obligați să explice subordonaților evaluările lor, de aceea mulți supraveghetori manifestă o anumită reținere în ceea ce privește evaluarea performanțelor subordonaților lor.

Mai mult decît atît, supraveghetorii sau managerii respectivi consideră că procesul de evaluare a performanțelor lor îi situează într-o poziție de conflict prin rolul lor, oarecum forțat, de judecător, antrenor sau îndrumător și prieten în același timp.

În sfîrșit, trebuie menționat faptul că nu toți supraveghetorii sau managerii au deprinderile interpersonale necesare interviurilor de evaluare.

Eroarea tendinței centrale

Această eroare este determinată de tendința unor manageri de a evalua cu precădere angajații sau subordonații lor la un nivel de performanță mediu, într-o proporție mai mare decît o justifică distribuția normală, prin evitarea performanțelor marginale sau a standardelor extreme.

Prin urmare, uneori managerii evaluează toți angajații cît mai aproape de mijlocul scalei de performanță, ceea ce înseamnă că prea puțini angajați primesc evaluări foarte înalte sau foarte scăzute, iar rezultatul erorii tendinței centrale este o distribuție a evaluărilor perfomanței grupată la centru (fig.)

Fig. 4 . Eroarea tendinței centrale

Sursa: Manolescu Aurel. Managementul resurselor umane. Editura Economica, București, 2001, p.405

Deși, în situațiile în care există un număr relativ mare de angajați, în general distribuția acestora respectă curba lui Gauss, datorită caracterului ei împăciuitor, nivelator, eroarea tendinței centrale poate crea imaginea că toți angajații sunt foarte apropiați ca valoare sau au performanțe de nivel mediu, ceea ce duce la așa-zisa ,,eroare de mecriotizare” sau la folosirea termenului existent în literatura de specialitate de ,, evaluare nivelatoare”.

CAPITOLUL II

2.1 Procesul de evaluare a performanțelor funcționarilor publici

În conformitate cu prevederile Strategiei de reformă a administrației publice centrale, una din prioritățile-cheie ale Guvernului constituie modernizarea serviciului public conform principiilor și practicilor europene, sporirea atractivității și transparenței serviciului public.

În vederea realizării acestor priorități de dezvoltare și modernizare a serviciului public, a fost adoptată Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public. Această lege reglementează o serie de proceduri noi de personal, inclusiv procedura de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarului public, care pentru prima dată a fost implementată în autoritățile publice în anul 2009.

În temeiul alin.(9) art.34 al Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 și în baza experienței obținute în urma implementării procedurii de evaluare, a fost definitivat și aprobatRegulamentul cu privire la evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarului public, aprobat prin Hotărîrea Guvernului RM nr.697 din 5 august 2010.

Scopul evaluării funcționarului public constă în estimarea obiectivă a rezultatelor individuale obținute, avînd la bază sarcinile și atribuțiile de serviciu, precum și prioritățile la nivel de subdiviziune/autoritate publică. Astfel, evaluarea reprezintă un proces care servește atît autorității publice, cît și angajaților în scopul creșterii productivității muncii, a calității și a perfecționării competențelor profesionale. De asemenea, rezultatele evaluării servesc drept bază pentru luarea deciziilor manageriale cu privire la personal, la dezvoltarea profesională a acestuia, precum și constituie un instrument de management care ajută conducătorii să planifice, să organizeze și să monitorizeze mai bine activitatea subdiviziunii/autorității publice.

Activitatea de evaluare anuală reprezintă procedura de personal prin care se determină nivelul de îndeplinire a obiectivelor individuale de activitate, performanțelor profesionale precum și nivelul de îndeplinire a abilităților profesionale și modului de manifestare acomportamentului de către funcționarul public pe parcursul anului, în vederea aprecierii rezultatelor obținute și identificării necesităților de dezvoltare profesională.

Principiile de bază ce stau în cadrul unei evaluări se realizează în conformitate cu următoarele cerințe:

a) obiectivitate – factorii implicați în procesul de evaluare trebuie să ia decizii, în mod imparțial, în baza argumentelor și faptelor concrete, astfel încît să redea cît se poate de exact atît meritele, performanțele, cît și deficiențele și nerealizările din activitatea celui evaluat;

b) cooperare și comunicare continuă – asigurarea unui mediu cooperant și menținerea unor relații de comunicare deschisă și permanentă între toți factorii implicați în procesul de evaluare;

c) respectare a demnității – asigurarea unui mediu în care este respectată demnitatea fiecărui funcționar public și a unui climat liber de orice manifestare și formă de hărțuire, exploatare, umilire, dispreț, amenințare sau intimidare.”

Factorii care sunt implicați în procesul de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici de conducere de nivel superior precum și rolul acestora sunt:

– conducătorul autorității publice – apreciază realizările și insuccesele obținute de către FPCNS în raport cu obiectivele instituționale stabilite. În acest sens, conducătorul întocmește un raport de evaluare a activității FPCNS în baza modelului oferit în anexa nr.2 și propune calificativul de evaluare;

– funcționarul public de conducere de nivel superior – trebuie să manifeste colaborare și deschidere în procesul de evaluare. Acesta este obligat să întocmească un raport de activitate în baza modelului propus în anexa nr.3;

– comisia de evaluare – are rolul decisiv în evaluarea FPCNS. Membrii comisiei de evaluare examinează ambele rapoarte, completează fișa de evaluare în baza modelului propus în anexa nr.4 și decid calificativul de evaluare;

– secretariatul comisiei de evaluare are rolul de a oferi asistența informațională și metodologică membrilor comisiei de evaluare pentru a asigura implementarea corectă a procedurii de evaluare;

– subdiviziunea resurse umane din cadrul autorității publice oferă, la solicitare, asistență metodologică și informațională tuturor factorilor implicați în evaluarea FPCNS.

Comisia de evaluare pentru FPCNS este numită din reprezentații Guvernului și este constituită pe 4 ani.

Aceștia pot fi viceprim-ministru/ ministru de stat/viceministru de stat/alte persoane de demnitate publică care cunosc specificul și activitatea profesională a FPCNS/specialiști calificați în domeniul de competență a FPCNS, care sunt desemnați nominal de Prim-ministru.

Factorii care sunt implicați în procesul de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici de conducere și de execuție precum și rolul acestora:

– conducătorul autorității publice asigură managementul eficient al performanței autorității publice prin analiza, monitorizarea și evaluarea performanței subdiviziunilor în raport cu performanța autorității și este responsabil de implementarea corectă și obiectivă a procedurii de evaluare la toate nivelurile în cadrul autorității;

– funcționarul public evaluat are dreptul și obligația să participe la toate etapele procesului de evaluare și să manifeste colaborare și deschidere în procesul de evaluare, indiferent dacă are calitatea de evaluator sau evaluat;

– evaluatorul este persoana care nemijlocit evaluează activitatea funcționarului public din subordinea directă a acestuia și apreciază performanțele funcționarului public, identifică necesitățile de instruire și stabilește calificativul de evaluare;

– contrasemnatarul este funcționarul public ierarhic superior evaluatorului sau, după caz, persoana care exercită funcție de demnitate publică și are rolul de a verifica:

corectitudinea aplicării procedurii de evaluare a funcționarilor publici și de a interveni în cazul în care au fost înregistrate careva încălcări;

corespunderea nivelului de performanță a subdiviziunii din care fac parte funcționarii publici evaluați cu performanțele individuale ale acestora, luînd în considerare contribuția fiecărui funcționar public evaluat;

– subdiviziunea resurse umane are un rol important în asigurarea implementării corecte a procesului de evaluare prin oferirea asistenței informaționale și metodologice tuturor factorilor implicați”.

Cea mai importantă etapă în procesul de evaluare a funcționarilor publici, indiferent de categoria acestora este stabilirea obiectivelor individuale de activitate și a indicatorilor de performanță. În modul în care sunt stabilite obiectivele și indicatorii de performanță depinde obținerea performanței dorite atît pentru fiecare funcționar public cît și subdiviziunea din care face parte, precum și de autoritatea publică unde își desfășoară acesta activitatea.

Dacă nu sunt respectate cerințele și criteriile în stabilirea obiectivelor, pe parcursul evaluării pot fi întâmpinate o serie de probleme, precum:

lipsa legăturii dintre obiectivele subdiviziunii și obiectivele stabilite la nivel de fiecare funcționar public din componența acesteia;

incapacitatea realizării obiectivelor de către funcționarul public din cauze obiective, neimputabile acestuia, dar care nu au fost luate în considerare la etapa de stabilire a acestora etc.

Ce sunt obiectivele?

Obiectivele reprezintă obligații ale funcționarului public, care urmează a fi realizate într-un termen definit de timp (1 an). Astfel, obiectivele reprezintă niște rezultate dorite/scontate, dar care încă nu au fost obținute. Pentru realizarea cu succes a obiectivelor de către funcționarul public se recomandă stabilirea a 3-5 obiective. De obicei obiectivele sunt stabilite anual, în baza prevederilor planului de activitate a subdiviziunii/autorității publice pentru anul respectiv și a fișei postului și trebuie să fie:

specifice: caracteristice activităților ce implică exercitarea prerogativelor de putere publică, să fie concrete și bine definite;

măsurabile: să cuprindă o finalitate sau rezultate concrete, care pot fi măsurate în mod cantitativ sau calitativ;

realizabile: să prezinte posibilitatea de îndeplinire a obiectivelor stabilite prin intermediul resurselor oferite;

flexibile: să fie posibil de revizuit în funcție de modificările intervenite în prioritățile autorității publice și/sau subdiviziunii;

realiste: să reflecte termenele de realizare a sarcinilor și să fie limitate în timp.

Pentru realizarea cu succes a obiectivelor stabilite acestea trebuie formulate cît mai clar, succint și concret și să cuprindă niște rezultate scontate măsurabile. În formularea obiectivelor pot fi utilizate următoarele verbe de acțiune: „să elaboreze”, „să desfășoare”, „să acorde”, „să pregătească”, ”să asigure elaborarea” etc. Să recomandă utilizarea de cifre concrete, estimative, precum și menționarea denumirii complete a ceea ce urmează a fi elaborat, pregătit etc.

Obiectivele trebuie să fie formulate în baza modelului „SMART”, adică: simplu, formulate în mod accesibil și concret; măsurabil, să implice rezultate tangibile; realist; realizabile în termene concrete”.

Cum ar trebui stabilite obiectivele?

Pentru realizarea cu succes a obiectivelor cei revin unei organizații se recomandă ca procesul de stabilire a obiectivelor să fie unul participativ. Adică ca conducătorul direct să discute și să stabilească obiectivele împreună cu funcționarul public evaluat. În așa caz evaluatorul va fi mai responsabil în realizarea obiectivelor cei revin.

În procesul de stabilire a obiectivelor și a indicatorilor de performanță, sunt utilizate următoarele documente:

planul de activitate a autorității publice pentru anul respectiv care reiese din Programul de dezvoltare strategică;

după caz, Strategia de dezvoltare social-economică a localității/raionului;

planul de activitate a subdiviziunii;

fișa postului funcționarului public evaluat.

Ce sunt indicatorii de performanță?

În opinia noastră acești indicatori de performanță pot fi ierarhizați în trei categorii: indicatori de resurse, indicatori ai funcțiunii de resurse umane și indicatori de eficiență.

A. Indicatorii de resurse permit evaluarea stării resurselor umane ale organizației militare (aceștia corespund fazei de administrare a personalului, managementul fiind centrat pe respectul obligațiilor legale, a regulamentelor și pe optimizarea costurilor gestionării). Astfel, sunt identificate trei tipuri de indicatori:

– indicatori de climat social (satisfacții, grad de ocupare a posturilor, insatisfacții, relații interpersonale, relații șef-subordonat, orizonturi de așteptare socială pe suport profesional etc.);

– indicatori de risc organizațional (accidente la instrucție, posibile accidente în teatrele de operații, gradul de conflictualitate internă, gradul de individualizare a entităților, gradul de coeziune, comportamentul individual și de grup în situații limită);

– indicatori de efective (efective necesare, efective asigurate, efective optime, salarii, mutări interne în cadrul microstructurilor și chiar migrații externe la celelalte structuri de apărare ale țării).

B. Indicatorii funcțiunii de resurse umane au drept scop analiza acțiunilor și rezultatelor managementului resurselor umane, prin care se poate stabili nivelul maxim de eficacitate a proceselor. Acești indicatori se raportează la:

– intervalul de recrutare și de selecție, pornind de la modelul piramidal privind raportul între categoriile de personal și gradele militare/profesionale;

– numărul de posturi și funcții vacante;

– indicatori de management ai carierei;

– indicatori privind reconversia și asistența post carieră;

– durata programelor de pregătire și instruire a militarilor și civililor.

Acest tip de indicatori a apărut în mediul economic la începutul deceniului opt al secolului trecut. În cadrul instituției militare din România, acești indicatori au fost introduși, îmbrăcând diverse forme, începând cu anul 1993, când s-a formulat clar o strategie pentru integrare euroatlantică, și după 2007, când s-a trecut de la serviciul militar obligatoriu la voluntariat.

Acesta vizează profesionalizarea indivizilor, în condițiile profesionalizării armatei, implementarea concepțiilor și supervizarea costurilor, măsurilor și acțiunilor de modernizare, prin optimizarea managementului resurselor umane într-o posibilă organizație militară profesionistă.

C. Indicatorii de eficiență (performanță) au rolul de a analiza și evalua strategia resurselor umane specifică organizației militare (perspectiva, motivația, calitatea, cantitatea, gestiunea personalului, asigurarea calității vieții). Acești indicatori permit analizarea și evaluarea contribuției resurselor umane la crearea valorii adăugate specifice organizației militare, adică îndeplinirea întocmai a misiunilor din teatrele de operații și a altor misiuni încredințate, intervenția promptă și eficientă în situații limită, salvarea de vieți și valori materiale, menținerea unui nivel de securitate și de apărare absolut necesar normalității și dezvoltării durabile.”

Indicatori de performanță sunt obiectivele stabilite și măsura nivelului de realizare a acestora. Aceștia analizează sintetic și calitativ performanța funcționarului public și rezultatele managementului aplicat.

Indicatorii de performanță sunt formulați în baza obiectivelor stabilite, măsurând cantitatea și calitatea produselor elaborate sau a serviciilor prestate. Nu este o limită în ceea ce privește stabilirea unui număr definit de indicatori de performanță. Important este ca pentru fiecare obiectiv să se stabilească minimum câte un indicator cantitativ de performanță și unul calitativ.

Indicatorii cantitativi de performanță presupun: procentaj, frecvență, număr, perceptele, rate.

Indicatorii calitativi de performanță presupun: percepția cetățenilor privind serviciile prestate, nivelul de înțelegere, nivelul de conștientizare, nivelul de satisfacție a angajaților, beneficiarilor.

Se recomandă că atunci când se stabilesc indicatorii de performanță să se respecte următoarele criterii:

Validitate – indicatorii de performanță stabiliți să țină de obiectivul dat și să măsoare exact rezultatele scontate;

Simplicitate – chiar dacă indicatorul de performanță este bine formulat, este important de identificat din timp care vor fi metodele de colectare și analiză a informației/datelor. Deoarece pot exista anumite limite sau bariere în colectarea și analiza informațiilor/datelor;

Utilitate – important ca informația obținută în baza indicatorului de performanță să fie utilă pentru luarea deciziilor cu privire la managementul aplicat, distribuirea resurselor, motivarea/sancționarea angajatului etc. Informațiile oferite nu trebuie să fie triviale sau neutile, adică care nu oferă o valoare;

Accesibilitate – se referă la existența de impedimente obiective în acumularea sau obținerea de informații pentru a vedea în ce măsură indicatorul de performanță a fost realizat

Elaborarea obiectivelor și indicatorilor de performanță este efectuată de către evaluator, cu participarea funcționarul public evaluat, este coordonat cu subdiviziunea resurse umane și aprobate de către conducătorul autorității publice. Pentru FPCNS, obiectivele și indicatorii de performanță sunt stabilite de către conducătorul autorității publice, împreună cu FPCNS evaluat.

Pînă a avea loc interviul de evaluare cu funcționarul public evaluat, evaluatorul cu cel puțin 3 zile calendaristice înainte de derularea interviului prezintă în formă scrisă obiectivele și indicatorii de performanță evaluatului. Pe parcursul acestui interviu sunt discutate obiectivele propuse de către evaluator, pentru a fi clarificate și a se ajunge la un consens cu funcționarul public evaluat.

Caracteristici generale ale evaluării funcționarului public.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Managementul resurselor umane se poate spune că e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea, evaluarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu resurse umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

„Evaluarea anuală a performanțelor profesionale reprezintă procedura de personal prin care se determină nivelul de îndeplinire a obiectivelor individuale de activitate, nivelul de manifestare a abilităților profesionale și a caracteristicilor comportamentale de către funcționarul public, în vederea aprecierii rezultatelor obținute și identificării necesităților de dezvoltare profesională”.

Evaluarea performanțelor este o activitate de management prin care este administrată performanța întregii instituții. Nivelul și calitatea performanței unei instituții sunt determinate de nivelul de dezvoltare profesională și standardele atinse de angajații săi.

Această activitate este un proces formal, structural, utilizat să măsoare, evalueze și să influențeze rezultatele și comportamentele funcționarilor la locul de muncă. Se axează pe descoperirea performanței angajaților și încearcă să determine dacă aceștia vor putea realiza o activitate eficientă pentru organizație.

Acest sistem presupune evaluarea propriu-zisă a performanțelor și rezultatele performanțelor, incluzând aici și sistemul de recompensare, dar și cel de dezvoltare profesională.

Există mai multe abordări în ce privește evaluarea performanțelor angajaților ce au la bază opiniile șefilor ierarhici, ale colegilor, ale subordonaților și chiar a angajaților înșiși. Alte abordări în evaluare utilizează sisteme obiective cum ar fi: rata de eroare, rapiditatea răspunsurilor mai ales în domenii ce necesită contactul permanent cu publicul. Aici se utilizează chiar evaluarea performanțelor pe baza sondajelor realizate cetățenilor privind calitatea serviciilor.

Cea mai frecventă abordare și totodată cea care este utilizată și în sistemul funcției publice din Republica Moldova implică evaluarea anuală a performanțelor personalului de către superiorul ierarhic. Astfel, se completează un raport de evaluare (fișă de evaluare) urmat de un interviu în cadrul căruia superiorul și angajatul convin asupra modului în care funcționarul public a atins standardele de performanță impuse de funcția sa și măsura în care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea anterioară sau în intervalul de timp care a trecut de atunci. În cadrul interviului sunt discutate și eventualele probleme care ar fi apărut în acest interval, cauzele acestora și soluțiile ce se impun. S-ar putea ca îndrumarea sau consilierea să fie răspunsurile la problemele angajatului, dar uneori este necesară și o instruire suplimentară. Evaluarea formală are loc de regulă o dată pe an, însă un bun manager va observa tot timpul modul în care angajatul și-a desfășurat activitatea de-a lungul anului. Conducătorul instituției va urmări activitatea realizată și calitatea acesteia.

Evaluarea se referă numai la modul în care angajatul și-a desfășurat activitatea la locul de muncă. Evaluarea performanțelor nu are în vedere modul în care angajatul s-a comportat în afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor managerii să se bazeze pe o evaluare obiectivă a modului în care au fost îndeplinite diverse obiective și standarde în perioada evaluată.

Caracteristici generale ale evaluării funcționarilor publici.

Perioada de evaluare este de 1 an și este stabilită prin hotărâre de Guvern și are ca scop: avansarea sau menținerea în trepte de salarizare, conferirea unui grad de calificare superior, promovarea într-o funcție publică superioară, destituirea din funcția publică, stabilirea cerințelor de formare profesională a funcționarilor publici.

Perioada evaluată este cuprinsă între 15 decembrie a anului în curs și 15 februarie din anul următor perioadei evaluate. Evaluarea nu va fi efectuată dacă funcționarul public a lucrat în perioada evaluată mai puțin de patru luni într-o funcție publică. Există prevederi pentru realizarea unei evaluări pentru alte perioade, în cazul în care funcționarul public își modifică, încetează sau suspendă raportul de serviciu pentru un motiv sau altul. De asemenea, ar trebui realizată o evaluare atunci când evaluatorul își încetează, modifică sau suspendă raportul de serviciu.

Un element esențial pentru evaluarea performanțelor este fișa postului, care, împreună cu obiectivele de activitate reprezintă elementele principale pe care se bazează procesul de evaluare.

Fiecare funcționar public va avea un număr stabilit de obiective pentru fiecare perioadă de evaluare. Obiectivele sunt înregistrate în raportul de evaluare (fișa de evaluare) din anul precedent și acoperă anul care urmează.În timpul anului, se pot adăuga obiective noi sau modifica cele vechi. În astfel de cazuri, noile obiective vor fi consemnate într-un document semnate de evaluator și de funcționarul public ce va fi evaluat și vor fi atașate raportului de evaluare (fișei de evaluare) precedent.

Criteriile de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se aprobă în fiecare an prin ordinul conducătorul autorității publice. Acestea sunt diferențiate pentru funcționarii publici de conducere de nivel superior și de conducere de cele corespunzătoare pentru cei care îndeplinesc funcții publice de execuție.

„Criterii de evaluare pentru funcționarii publici de conducere de nivel superior și de conducere:

a) competență managerială – se evaluează capacitatea de a planifica pe termen scurt, mediu și lung, organiza, coordona, monitoriza și evalua activitatea subdiviziunii conduse / personalului din subordine, de a repartiza în mod echilibrat și echitabil sarcinile și obiectivele, în funcție de specificul funcției / categoria funcționarului public, spre atingerea rezultatelor într-un mod cît mai optim din punct de vedere al eficacității și eficienței. Capacitatea de a prevedea anumite riscuri ce pot apărea în implementarea activităților, formularea de posibile soluții pentru managementul riscurilor identificate, precum și capacitatea de a gestiona eficient activitatea personalului subordonat, prin crearea și menținerea unui climat organizațional pozitiv de muncă, sprijin, motivare și dezvoltare profesională a personalului subordonat, de a adapta stilul de conducere la situații diferite, precum și de a acționa proactiv pentru gestionarea și rezolvarea conflictelor. Capacitatea de a lua decizii în mod operativ cu privire la desfășurarea activității subdiviziunii / subdiviziunilor conduse, de a-și asuma riscurile și responsabilitatea pentru deciziile luate;

b) competență profesională – capacitatea profesională a funcționarului public în termeni de cunoștințe și abilități necesare pentru a îndeplini în mod optim sarcinile și atribuțiile de serviciu, prevăzute în fișa postului;

c) activism și spirit de inițiativă – capacitatea de a-și asuma responsabilități din inițiativă proprie în realizarea obiectivelor, sarcinilor și atribuțiilor de serviciu, precum și manifestarea unui comportament activ și implicare din propria inițiativă în realizarea optimă a obiectivelor subdiviziunii;

d) eficiență – capacitatea de atingere a obiectivelor stabilite cu costuri minime prin folosirea și gestionarea resurselor disponibile (umane, tehnice, informaționale etc.);

e) creativitate- capacitatea de a realiza obiectivele și de a soluționa problemele prin crearea unor moduri alternative de rezolvare a problemelor curente, precum și atitudinea pozitivă față de idei noi, inventivitate în găsirea unor căi de optimizare a activității desfășurate;

f) comunicare și reprezentare – capacitatea de a comunica în mod clar, coerent și eficient cu conducătorii și subordonații săi, de a explica sarcinile, atribuțiile de serviciu și obiectivele stabilite, precum și de reprezentare a autorității publice în limitele competenței sale.

Criterii de evaluare a performanțelor

b) activism și spirit de inițiativă – capacitatea de a-și asuma responsabilități din inițiativă proprie în realizarea obiectivelor individuale de activitate, sarcinilor și atribuțiilor de serviciu, precum și manifestarea unui comportament activ și implicare din propria inițiativă în realizarea optimă a sarcinilor la nivel de subdiviziune;

c) eficiență – capacitatea de a realiza sarcinile și atribuțiile de serviciu în conformitate cu termenele stabilite, cu costuri și resurse minime;

d) calitate a muncii – capacitatea de a realiza sarcinile și atribuțiile stipulate în fișa postului cu erori minime și conform standardelor stabilite, precum și capacitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru lucrul efectuat, pentru calitatea și erorile efectuate;

e) lucru în echipă – capacitatea de a se integra într-o echipă, de a colabora cu membrii echipei și de a-și aduce contribuția proprie, cînd este necesar, prin participarea eficientă la realizarea obiectivelor acesteia;

f) comunicare – evaluează capacitatea de a comunica în mod clar, coerent și eficient cu conducătorii, colegii și publicul, în formă scrisă și verbală”.

Calificativele de evaluare

În urma evaluării, fiecărui funcționar public evaluat i se acordă unul dintre următoarele calificative de evaluare: “foarte bine”, “bine”, “satisfăcător” și “nesatisfăcător”.

Atît fiecare obiectiv cît și criteriu de evaluare va fi apreciat cu un punctaj de la 1 la 4, fără zecimi.

– ulterior se va calcula o medie aritmetică obținută la evaluarea îndeplinirii obiectivelor și media aritmetică obținută la aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare se notează cu sutimi;

– calificativul de evaluare se stabilește în baza punctajului final calculat din suma mediei aritmetice obținută la evaluarea îndeplinirii obiectivelor și a mediei aritmetice obținută la aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare, împărțit la doi, după cum urmează:

a) punctaj obținut între 3,51 și 4,00 = “foarte bine”;

b) punctaj obținut între 2,51 și 3,50 = “bine”;

c) punctaj obținut între 1,51 și 2,50 = “satisfăcător”;

d) punctaj obținut între 1,00 și 1,50 = “nesatisfăcător”.

Prin punctajul obținut putem aprecierea performanța funcționarului public pentru perioada evaluată, efectuată de către comisia de evaluare (pentru FPCNS) sau evaluator (pentru FPC și FPE) și stabilirea calificativului de evaluare.

Calificativul de evaluare „foarte bine” se acordă funcționarului public evaluat care a reușit să îndeplinească toate obiectivele stabilite în mod profesionist, fără erori și în termenele stabilite, precum și realizarea altor sarcini suplimentare importante care au influențat la valoare activității subdiviziunii. A dat dovadă de cunoștințe profunde și abilități profesionale extraordinare în domeniul de competență, este un exemplu pentru colegi prin profesionalismul, comportamentul responsabil și dedicația profesională manifestată.

Calificativul de evaluare „bine” se acordă funcționarului public evaluat care a reușit să îndeplinească, practic, obiectivele stabilite în mod profesionist și în termenele stabilite. A manifestat cunoștințe și abilități profesionale înalte în activitatea profesională.

Calificativul de evaluare „satisfăcător” se acordă funcționarului public evaluat care a reușit să realizeze parțial obiectivele stabilite, demonstrînd un nivel mediu de manifestare a criteriilor de evaluare. În activitatea profesională a demonstrat un nivel mediu de cunoștințe și abilități profesionale necesare îndeplinirii obiectivelor stabilite și exercitării sarcinilor și atribuțiilor de serviciu conform fișei postului.

Calificativul de evaluare „nesatisfăcător” se acordă funcționarului public evaluat care nu a reușit să îndeplinească obiectivele stabilite și care a demonstrat un nivel de calitate cu mult sub cerințele funcției deținute. În activitatea profesională a demonstrat lipsa cunoștințelor și a abilităților profesionale necesare, precum și a manifestat ne dorință de a se perfecționa.

Procedura de evaluare a FPCNS diferă de procedura de evaluare a FPC și FPE. Comisia de evaluare are un rol-cheie în evaluarea FPCNS.

Comisia de evaluare examinează realizările și insuccesele funcționarului public evaluat și decide asupra calificativului de evaluare. În cadrul procedurii de evaluare, decizia comisiei de evaluare privind acordarea calificativului de evaluare se va baza pe datele oferite în cele două rapoarte – raportul de activitate, întocmit de către FPCNS și raportul de evaluare, întocmit de către conducătorul autorității publice în care își desfășoară activitatea FPCNS.

Întocmirea raportului de activitate

Raportul de activitate este elaborat de către FPCNS și trebuie să conțină informații/date care să permită comisiei de evaluare să aprecieze corect și obiectiv nivelul de realizare a obiectivelor stabilite la începutul anului pentru funcționarul public evaluat. Funcționarul public are posibilitatea să se autoevalueze și să expună toți factorii care au influențat realizările și insuccesele sale. Structura raportului de activitate și model de raport de activitate a FPCNS completat este oferit în anexa nr.3.

Întocmirea raportului de evaluare

Raportul de evaluare este întocmit de către conducătorul autorității publice și conține informații/date privind nivelul de realizare a obiectivelor, succesele și insuccesele înregistrate de FPCNS în activitatea profesională a acestuia, precum și calificativul de evaluare propus. Conducătorul are posibilitatea să comenteze la nivel de fiecare obiectiv și/sau criteriu de evaluare. Structura raportului de evaluare și un model de raport de evaluare a FPCNS completat este oferit în anexa nr.2.

Raportul de evaluare este adus la cunoștința FPCNS cu cel puțin 5 zile lucrătoare înainte de data prestabilită pentru ședința comisiei de evaluare. Astfel, FPCNS are posibilitatea să cunoască evaluarea propusă de conducătorul său și să ofere explicații, probe suplimentare comisiei de evaluare.

Completarea fișei de evaluare

Fișa de evaluare este completată de către comisia de evaluare, în urma examinării raportului de activitate și a raportului de evaluare. Rapoartele sunt distribuite membrilor comisiei cu cel puțin 3 zile lucrătoare înainte de data stabilită pentru derularea ședinței comisiei de evaluare.Un model de fișă de evaluare completată este oferit în anexa nr.4.

De obicei, pentru FPCNS nu are loc un interviu de evaluare, acesta se va desfășura în caz de necesitate.

2.2 Particularitățile evaluării performanțelor personalului militar

În conformitate cu Legea nr.158 din 04.07.2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public, colaboratorii organelor apărării și securității statului sunt funcționari publici cu statut special. Personalul militar cade sub incidența prezentei legi, iar la nivel procedural, evaluarea performanțelor personalului militar este similară procesului de evaluare a funcționarilor publici, dar se axează și pe ordinele Ministrului Apărării, Instrucțiuni, Regulamente care funcționează doar în interiorul sistemului securității și apărării naționale.

În ceea ce privește evaluarea personalului militar al Armatei Naționale a Republicii Moldova, trebuie de menționat că aceasta cuprinde două aspecte de o importanță majoră: atestarea și evaluarea.

Atestarea militarilor Armatei Naționale se realizează după Instrucțiunea privind modul de organizare și efectuare a atestării militarilor prin contract ai Armatei Naționale.

Atestarea se organizează în scopul selectării, amplasării, pregătirii profesionale a militarilor, aprecierii multilaterale și obiective a rezultatelor activității de serviciu a militarilor prin contract, determinării corespunderii lor funcției deținute și perspectivei de dezvoltare profesională a acestora.

Atestarea militarilor prin contract poate fi planificată sau neplanificată. Atestarea neplanificată se desfășoară la indicațiile manageruluiunității militare. Atestarea neplanificată se desfășoară în situații de necesitate.

Atestarea planificată a militarilor prin contract este desfășurată o dată în cinci ani și se bazează pe rezultatele obținute de către militar la evaluările anuale în perioada dintre atestări, dar nu mai tîrziu de șase luni pînă la expirarea termenului de acțiune a contractului. Militarul poate fi atestat cu condiția că a fost evaluat cel puțin o dată în perioada dintre atestări.

Rezultatele atestării și evaluărilor anuale ale militarilor sînt generalizate și servesc drept bază pentru evoluția acestora în cariera militară. Absolvenții instituțiilor de învățămînt militar sînt atestați la absolvirea acestor instituții. În primul an după absolvirea instituției militare de învățămînt, militarii nu sunt atestați.

Sarcinile de bază ale atestării sînt:

aprecierea obiectivă a activității de serviciu a militarilor, a nivelului lor de pregătire profesională, determinarea corespunderii funcțiilor deținute și a perspectivelor de serviciu;

selectarea și crearea rezervei din rîndul militarilor pentru numirea în funcții, determinarea necesității încheierii noilor contracte cu militarii care au atins vîrsta-limită de aflare în serviciul militar, precum și selectarea candidaților în vederea trimiterii la studii;

prezentarea militarilor pentru conferirea distincțiilor de stat ale Republicii Moldova și acordarea gradelor militare următoare înainte de termen și cu un grad mai mare decît gradele militare prevăzute de state pentru funcțiile deținute;

determinarea destinării de serviciu a absolvenților instituțiilor de învățămînt militar;

examinarea cazurilor de eliberare din serviciul militar înainte de expirarea termenului de acțiune a contractului.

La atestare se apreciază performanțele și potențialul militarului.

În cadrul aprecierii performanțelor se identifică nivelul competenței profesionale și analiza modului în care un militar își îndeplinește sarcinile de serviciu și corespunde standardelor profesionale militare. În acest sens se vor lua în considerare: rezultatele obținute în îndeplinirea atribuțiilor specifice postului pe care îl ocupă și a obiectivelor generale ale unității (subunității) militare, în perioada atestată (analizată); modul în care a obținut rezultatele respective, în condițiile asigurării timpului și resurselor necesare. De asemenea vor fi identificate realizările și contribuția militarului în cadrul unității (subunității), precum și nerealizările și deficiențele în activitatea individuală.

Aprecierea potențialului constă în aprecierea măsurii în care competența și aptitudinile profesionale, calitățile și comportamentul, nivelul de pregătire și performanța în funcție ale unui militar dau certitudinea îndeplinirii, în condiții de eficiență, a unor sarcini de responsabilitate mai mare, specifice unor funcții și grade superioare celor deținute la un moment dat.

Atestarea planificată a militarilor prin contract, care se desfășoară o data la cinci ani, este desfășurată la începutul anului de instrucție în perioada ianuarie – martie. Cu trei luni înainte de termenul stabilit, Direcția management resurse umane a Ministerului Apărării al Republicii Moldova elaborează proiectul ordinului Ministrului apărării referitor la desfășurarea atestării militarilor, în care:

se confirmă perioada de desfășurare a atestării în Armata Națională;

se stabilește perioada de pregătire către atestare;

se stabilesc termenele de desfășurare a ședințelor cu comandanții de unități și șefii S1 secțiilor personal (responsabilii pentru lucrul cu personalul), referitor la desfășurarea atestării, precum și responsabilii pentru aceasta, dar nu mai tîrziu decît o lună înainte de începerea atestării;

se stabilesc termenele de coordonare a fișelor de atestare în direcțiile și secțiile Ministerului Apărării al Republicii Moldova și ale Marelui Stat Major al Armatei Naționale, dar nu mai tîrziu decît o lună după începutul atestării;

se stabilesc termenele de prezentare a fișelor de atestare la comisia centrală de atestare a Ministerului Apărării și comisia de atestare a Marelui Stat Major al Armatei Naționale, pentru comandanții de unități, locțiitorii acestora și șefii de servicii (secții);

se stabilesc termenele de prezentare a raportului despre rezultatele atestării în Direcția management resurse umane a Ministerului Apărării și Direcție personal a Marelui Stat Major al Armatei Naționale pentru categoriile de militari gestionate de acestea.

După primirea ordinului referitor la desfășurarea atestării militarilor, în unitățile militare se elaborează planul de pregătire și desfășurare a atestării, în care se prevede:

stabilirea etapelor și termenelor de desfășurare a atestării (convorbirile cu militarii, completarea fișelor de atestare, prezentarea fișelor la comisia de atestare, studierea de către comisia de atestare a fișelor de atestare, prezentarea în fața comisiei de atestare a militarilor, la cererea comisiei sau a militarilor, aprobarea fișelor de atestare la comandantul (șeful) superior, transmiterea raportului despre rezultatele atestării în instanța superioară);

organizarea ședințelor de instructaj cu comandanții (managerii superiori) de toate categoriile, precum și cu președinții și membrii comisiilor de atestare;

elaborarea schemelor tip de atestare a militarilor conform schemei tipizate;

elaborarea graficului de studiere a dosarelor personale, rezultatelor evaluărilor anuale, rezultatelor controalelor anuale ale militarilor atestați.Fișele de atestare se completează de comandantul (managerul) nemijlocit al militarului atestat. La desfășurarea atestării, comandantul (mangerul) care atestă militarul subaltern este obligat să întocmească personal fișa de atestare a militarului atestat, să o semneze, să o aducă la cunoștință militarului atestat și să o prezinte managerului superior în vederea aprobării deciziei și confirmării respective.

Fișele de atestare sînt examinate de către comandanții (managerii) direcți ai militarului atestat, cu notarea avizelor pe acestea.

Pe baza aprecierii performanțelor, conform conținutului fișei de atestare se ia una din concluzii:

merită să fie numit în funcție superioară, pentru militarii care îndeplinesc standardele de performanță pentru atribuțiile corespunzătoare funcției deținute; sînt percepuți ca avînd o performanță distinctă, plasîndu-se mai sus decît mediu, printre ofițerii cu același grad (funcții similare) din colectivitatea în care își desfășoară activitatea; se situează la nivelul cerințelor funcției deținute și pot îndeplini o funcție superioară celei deținute; contribuie la îndeplinirea obiectivelor unității (subunității);

exigențelor funcției deținute corespunde, pentru militarii care îndeplinesc standardele de performanță pentru atribuțiile corespunzătoare funcției deținute; sînt percepuți ca avînd o performanță satisfăcătoare, plasîndu-se mediu sau puțin sub media ofițerilor cu același grad (funcții similare) din colectivitatea în care își desfășoară activitatea; contribuie suficient la îndeplinirea obiectivelor unității (subunității); pot rezolva unele sarcini suplimentare, fără a afecta îndeplinirea atribuțiilor de bază;

exigențelor funcției deținute nu corespunde, pentru militarii care nu îndeplinesc standardele de performanță pentru atribuțiile corespunzătoare funcției deținute; sînt lipsiți de performanță în colectivitatea în care își desfășoară activitatea, se situează sub nivelul cerințelor funcției deținute; nu contribuie la îndeplinirea obiectivelor unității (subunității); nu pot rezolva sarcini suplimentare, întrucît nu pot îndeplini nici atribuțiile de bază.

Standardele de performanță sunt stabilite de regulamentele militare și fișa postului și reprezintă: atribuțiile (obligațiile) generale și funcționale, precum și ordinele (dispozițiile) date (transmise) de către comandantul nemijlocit, pe care militarul atestat trebuie să le îndeplinească.

Concluzia atestării este în mod obligator urmată de recomandări, în baza aprecierii potențialului militarului atestat, întru folosirea mai rațională a militarului în viitor. În acest caz pot fi date următoarele recomandări privind:

în cazul în care militarul merită să fie numit în funcție superioară în ce funcție și cînd de numit;

trimiterea la studii în instituții militare de învățămînt sau la cursuri de perfecționare (specializare) (în ce instituții, la ce cursuri și cînd);

numirea într-o funcție egală (în ce funcție este rațional să fie mutat și cauzele mutării conform Regulamentului cu privire la modul de îndeplinire a serviciului militar în Forțele Armate);

trecerea militarului dintr-un gen de armă, serviciu sau specialitate militară, schimbarea domeniului de activitate – de comandă, de stat major, didactică și altă activitate, cu indicarea motivelor schimbării (în ce funcție să fie numit, cînd, la ce cursuri de perfecționare (specializare) să fie îndreptat înainte de a fi numit în această funcție);

detașarea în operațiuni internaționale de menținere a păcii sau în scopuri umanitare (în ce funcții și cînd);

numirea în funcție inferioară cu o treaptă (din care motive și în ce funcție este rațional să fie numit);

eliberarea din serviciul militar prin contract (din ce motiv).

În concluzia fișei de atestare, de rînd cu aprecierea dacă militarul atestat corespunde exigențelor funcției ocupate și expunerea recomandărilor referitoare la folosirea lui în continuare, poate să se menționeze ce neajunsuri de serviciu și ce neajunsuri în comportamentul personal, militarul atestat trebuie să le înlăture.

Concluzia și recomandările trebuie să decurgă din textul referinței de atestare.

concluzia comisiei de atestare este cea indicată în fișa de atestare de către comandantul nemijlocit, în cazul în care comisia de atestare nu are obiecții la concluzia și recomandările indicate în fișa de atestare;

comisia de atestare nu este de acord cu cea indicată în fișa de atestare de către comandantul nemijlocit.Concluziile comisiei de atestare și argumentările acesteia se indică în procesul-verbal al ședinței comisiei de atestare, care este semnat la sfîrșitul ședinței de către președintele, membrii și secretarul comisiei. Concluziile comisiilor de atestare ale unităților militare poartă un caracter de recomandare.

2.3 Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici pe plan internațional

Albania. Evaluarea performanțelor profesionale ale personalului se desfășoară în instituțiile din serviciul public (aprox. 10% din sectorul public).

Evaluarea performanțelor funcționarului public se realizează prin evaluarea a două componente:

1. Evaluarea gradului de atingere a obiectivelor (se recomandă să nu fie mai mult de 5 obiective).

2. Evaluarea abilităților individuale ale funcționarilor publici (abilitățile de management, de exprimare a opiniilor, lucru în echipă, utilizarea eficientă a resurselor, inițiativă, creativitate, autoorganizare, abilitățile de a scrie, de a vorbi, calitatea serviciilor, abilitățile tehnice). Abilitățile individuale sunt enumerate în for-mularul de evaluare și nu pot fi modificate. În cazul în care careva din aceste abilități ale funcționarului public nu pot fi evaluate (de ex., abilitățile de management în cazul pozițiilor de execuție sau abilitățile de a scrie în cazul funcționarului public specificul activității căruia este interacțiunea cu oamenii), conducătorul acestuia nu va puncta abilitățile respective.

După evaluarea tuturor obiectivelor și abilităților individuale, conducătorul ime-diat superior evaluează nivelul general al performanțelor funcționarului public (de la 4 puncte la 1, unu fiind echivalent cu „excelent”).

Evaluarea se realizează în două etape: completarea formularului de evaluare și intervievarea funcționarului public. La interviul funcționarului public i se comunică rezultatele provizorii ale evaluării și se poartă discuții între persoana ce evaluează și funcționarul public cu privire la punctajul final, realizările, punctele slabe ale funcționarului, abilitățile care necesită ameliorare, utilajul tehnic și resursele necesare pentru a atinge obiectivele etc.

Perioada evaluată durează un an, cu posibilitatea de revizuire periodică a obiec-tivelor de activitate, sau de fiecare dată când supraveghetorul și funcționarul public observă că obiectivul a fost atins sau nu mai este relevant, sau trebuie stabilite alte obiective.

Perioada de evaluare durează de la 1 noiembrie până la 31 octombrie în fiecare an. Această perioadă le permite instituțiilor să efectueze evaluarea funcționarilor publici la sfârșitul anului, să soluționeze toate contestațiile posibile și să distribuie premiile până la sfârșitul anului fiscal (31 decembrie). Instituțiile trebuie să prevadă în buget 5-15% din bugetul salarial pentru premiile care urmează să fie acordate în baza rezultatelor evaluării performanțelor.

Obiectivele trebuie să fie „SMART” și să facă legătura cu obiectivele instituționale. Din nefericire, instituțiile nu au fost capabile să realizeze această legătură obiectiv, în special din cauza faptului că funcționarii de vârf (ministrul sau secretarul perma-nent) nu s-au prea dedicat procesului.

Rezultatele evaluării performanțelor întrețin alte procese care se află în strânsă legătură cu managementul performanțelor.

În primul rând, în rezultatul evaluării în baza calificativelor primite la sfârșitul anului (1– trei salarii lunare; 2 – două salarii lunare; 3 – un salariu lunar) se stabilește premiul pentru performanțe care urmează să fie alocat funcționarilor publici.

În al doilea rând, evaluarea performanțelor influențează avansarea în carieră sau, în cazul reorganizării instituției, deciziile privind funcționarii publici considerați în plus. Dacă funcționarul public primește doi ani la rând calificativul 4, adică „nesatisfăcător,” el este eliberat din serviciul public. În cazul funcționarilor publi-ci pentru care se desfășoară perioada de probă rezultatele evaluării performanțelor joacă un rol decisiv la luarea deciziei de a-i confirma sau nu în funcția publică.

În al treilea rând, rezultatele evaluării performanțelor stau la baza elaborării analizei necesităților de instruire a funcționarilor publici, ale instituției și serviciului public în general. Programul anual de instruire și instruirile desfășurate de către Institutul de instruire al administrației publice se elaborează în baza acestor abilități care trebuie dezvoltate.

Procesul este supravegheat de funcționarul public poziționat cel mai înalt pe scara ierarhică din cadrul instituției care are rolul de a stabili obiectivele pentru fiecare direcție, care trebuie distribuite de conducătorii direcțiilor respective fiecărui funcționar public pe care îl supraveghează. În cadrul procesului, rolul supraveghe-torului direct este considerat esențial. Un neajuns este că nu există vreo procedură scrisă prin care șeful instituției să aprobe oficial obiectivele.

Formularul de evaluare este semnat de trei supraveghetori. În cazul unor divergențe de opinii între evaluatori, funcționarul cu o poziție mai înaltă în ierarhie are dreptul de a modifica evaluarea, dar justificându-și decizia în formă scrisă.

În continuare, formularul este în mod oficial înmânat funcționarului public care trebuie să confirme primirea acestuia prin semnarea lui. Dacă funcționarul public nu este de acord cu rezultatele evaluării, acesta are posibilitatea de a-și prezenta comen-tariile privind rezultatele evaluării în formă scrisă.

Funcționarul public poate depune, mai întâi, o contestație pe numele secretarului general al instituției/respectiv persoana politică, apoi una la Comisia pentru Ser-viciul Public, un organ independent care raportează Parlamentului de competența căruia ține soluționarea diferitelor plângeri parvenite din partea funcționarilor pu-blici. Acesta este primul pas în examinarea juridică a cazului.

Comisia respectivă are dreptul de a revizui rezultatele evaluării și chiar de a modifica calificativul dat funcționarului public. Deciziile acesteia pot fi contestate în instanța de nivelul doi.

Rolul unităților MRU este de a asigura suport tuturor evaluatorilor explicându-le cum are loc procesul, în stabilirea obiectivelor, amintirea etapelor procesului de evaluare și oferirea consultațiilor în situații excepționale. Ele mai sunt responsabile și de prelucrarea tuturor informațiilor obținute în rezultatul procesului de evaluare și identificarea necesităților de instruire pentru direcții și instituție.

Macedonia. În sectorul public din Macedonia procedurile de evaluare a performanțelor țin de instituțiile care cad sub incidența legislației privind serviciul public. În comparație cu alte țări, în Macedonia secretarii (funcție echivalentă cu viceminiștrii în Moldova) nu sunt supuși evaluării. Aici implementarea procedurii atât la nivel central, cât și local a început doar în ultimii ani și nu este un proces uni-form. În conformitate cu datele publicate de către Agenția Serviciului Public (ASP), instituție independentă care supraveghează și gestionează serviciul public, în 2008 aproape jumătate din instituții au indicat că au aplicat evaluarea performanțelor la sfârșitul perioadei de evaluare. La nivelul autorităților locale s-a înregistrat o imple-mentare mai reușită a procedurii.

Evaluarea performanțelor funcționarului public se realizează prin evaluarea a două componente:

Evaluarea gradului de atingere a obiectivelor și de implementare a celor mai importante activități pe parcursul anului precedent. Evaluarea respectivă se face in-direct prin evaluarea următoarelor aspecte: cunoașterea și aplicarea regulamentelor și practicilor; realizarea sarcinilor oficiale; încadrarea în timp; valitatea realizării sarcinilor; organizarea activității. Pentru fiecare dintre aceste criterii funcționarului public i se dă o notă. Metodologia recomandă stabilirea a trei obiective și, cel mult, 6 activități-cheie.

Evaluarea abilităților individuale ale funcționarilor publici (creativitate, spirit de inițiativă și interes; capacitatea de a lucra în echipă; abilitatea de a lucra subpresiune; abilități de comunicare). Abilitățile individuale sunt enumerate în formu-larul de evaluare și nu pot fi modificate.

După ce se evaluează toate obiectivele și abilitățile individuale, conducătorul imediat superior face o evaluare generală a performanțelor funcționarului public (de la 1 la 4, unde 4 este „excelent”).

Perioada evaluată durează un an și evaluatorul este obligat să finalizeze pro-cedura de evaluare a performanțelor până la sfârșitul lunii martie a anului următor.

Evaluarea performanțelor influențează alte două procese: 1. Avansarea funcționarilor publici pe trepte salariale și 2. Eliberarea funcționarilor publici din funcție.

Funcționarii publici pot fi avansați pe trepte salariale, care reprezintă câte 5% din suplimentul pentru funcție, dacă au trei ani de experiență în funcție și au primit calificative pozitive în rezultatul evaluării performanțelor. În cazul obținerii unor calificative negative (nesatisfăcătoare), funcționarii publici sunt retrogradați pe trepte salariale sau chiar și la o poziție inferioară. Fiecărei funcții i se atribuie patru trepte salariale.

În cazul în care funcționarilor publici li se atribuie calificativul „nesatisfăcător” doi ani la rând sau trei ori timp de cinci ani, aceștia pot fi eliberați din serviciul public.

Spre deosebire de alte țări, în Macedonia avem doar doi factori interesați implicați în procesul de evaluare: conducătorul imediat superior și funcționarul public supus evaluării. Nu există o altă autoritate care să confirme sau să contrasemneze formu-larul de evaluare.

Regulamentul prevede ca unitatea resurse umane din cadrul instituției să discute despre procesul de evaluare cu toți conducătorii pentru a asigura consecvența, le-galitatea și transparența procedurii. Conducătorul instituției sau funcționarul cu cea mai înaltă funcție (secretarul) nu au un rol formal în procedură.

Toate datele obținute din procedura de evaluare trebuie comunicate ASP care are rolul de a analiza procedura și de a consulta privind implementarea adecvată a sistemului.

În cazul în care funcționarul public nu este de acord cu calificativul atribuit în rezultatul evaluării, acesta poate face o contestație la o comisie specială care este creată în fiecare instituție și este formată din Secretar și alți doi funcționari publici, unul dintre ei fiind specialist în domeniul MRU. Decizia comisiei poate fi contestată la ASP.

Marea Britanie. În sectorul public britanic managementul performanței este bine dezvoltat, Marea Britanie fiind una dintre țările care au introdus sistemul de la început și are multă experiență în acest sens.

În comparație cu alte țări care au introdus sistemul recent, în Marea Britanie se observă o descentralizare a procesului, și anume, instituțiile sunt libere să elaboreze propriul sistem de management al performanței, ținând cont de câteva linii directoare generale care sunt în mod normal elaborate de Aparatul Cabinetului (Aparatul Guvernului).

Instituțiile britanice se bucură de un grad sporit de libertate de management și același lucru este valabil și pentru conducători. Gradul avansat de delegare a îm-puternicirilor influențează sistemul de evaluare a performanțelor și premiile stabilite.

Aplicarea stimulentelor în bază de performanță este o expresie a delegării îm-puternicirilor și a dreptului conducătorului de a decide în privința premiilor care vor fi oferite echipei acestuia.

Această analiză preliminară ne face conștienți că există diferențe foarte mari în-tre capacitățile și abilitățile conducătorilor din Marea Britanie și Moldova și cultura managerială a lor. Este diferit și modul de operare.

Există o diferență între evaluarea performanțelor unui funcționar public simplu și unul de rang înalt (FPÎ). Acesta din urmă este evaluat în conformitate cu regulile și recomandările standarde, iar rezultatele sunt aduse la cunoștința Aparatului Cabi-netului, care elaborează liniile directoare privind acordarea premiului în bază de performanță.

Influențată de Teoria Noului Management Public și politicile bazate pe rezultat, evaluarea performanțelor unui funcționar public simplu se realizează în baza meto-dei de „management pe obiective.” În general, conducătorul și funcționarul public stabilesc de comun acord, cel mult, 6 obiective pentru următoarea perioadă de evalu-are, ținând cont de obiectivele strategice ale instituției. Există posibilitatea și de a modifica obiectivele dacă acestea nu mai sunt relevante, și au apărut alte priorități. Obiectivele trebuie să fie SMART.

Un studiu realizat în 2004 de către John Makinson „Stimulente pentru schim-bare” pune în evidență faptul că în serviciul public britanic cele mai mari dificultăți apar la stabilirea unor obiective măsurabile și relevante (factorii M și R).

Pe lângă gradul de atingere a obiectivelor, se evaluează și un șir de competențe, și anume comunicarea, perfecționarea continuă, orientarea către client, capacitatea de gestionare, motivare și dezvoltare a colaboratorilor, soluționare a problemelor și abilități decizionale, de lucru în echipă.

Evaluarea se realizează în baza unui formular, completat în timpul interviului de evaluare. Rolul interviului este de a stabili niște relații mai bune între părți și de a conveni asupra obiectivelor pentru anul următor.

Perioada evaluată este de un an și corespunde anului fiscal în Marea Britanie (1 aprilie – 31 martie). Rezultatele evaluării la mijloc de termen sunt luate în con-siderare la stabilirea notei finale la sfârșitul perioadei de evaluare. Evaluarea performanțelor are două efecte tangibile asupra funcționarilor publici:

1. Primul ține de performanță. În rezultatul evaluării conducătorul imediat su-perior completează Formularul de revizuire a remunerării, în care recomandă nivelul premiului care urmează să fie acordat funcționarului public. Premiul depinde de gradul de atingere a obiectivelor și de condițiile convenite din timp. În serviciul public britanic există cadrul instituțional de ajustare a rezultatelor performanțelor. În conformitate cu instrucțiunile generale există trei calificative de evaluare a funcționarilor publici, fiind asigurată o distribuție de 22-28% pentru calificativul „excelent,” 57-73% – pentru cel „satisfăcător” și 5-15% – pentru cel „nesatisfăcător.” Formularele de revizuire a remunerării sunt examinate de o comisie specială creată în fiecare instituție și numită Comitetul pe remunerare, ale cărei decizii sunt finale.

2. Avansarea în carieră. În Marea Britanie a fost dezvoltat un sistem care preve-de avansarea rapidă în ierarhie a funcționarilor publici cu o performanță deosebită. Evaluarea performanțelor este văzută ca un instrument de verificare a capacităților și abilităților funcționarilor publici încadrați în schema respectivă.

Aparatul Cabinetului joacă un rol foarte important în managementul performanțelor funcționarilor publici. Acesta elaborează periodic linii directoare și materiale metodologice pentru a oferi suport instituțiilor și conducătorilor pentru a-și îndeplini atribuțiile în mod adecvat. Un rol important în managementul servici-ului public îl au Grupul de Management al Secretarilor Permanenți și Comi-tetul organizatoric pentru Serviciul Public (GMSP). GMSP este alcătuit din toți sec-retarii permanenți și directorii generali și oferă consultații în domeniul serviciului public.

În serviciul public britanic evaluarea FPÎ se realizează în baza Acordurilor de Serviciu Public și Obiectivelor strategice departamentale. Aceste documente asigură legătura între obiectivele strategice ale instituției și cele individuale ale FPÎ. Obi-ectivele sunt însoțite de indicatori de performanță care sunt, de obicei, aceiași ca și pentru instituție.

Secretarul Cabinetului (șeful serviciului public) monitorizează performanța. Secretarilor Permanenți, pentru a asigura că obiectivele lor se focusează pe rezul-tate, sunt măsurabile, reflectă prestarea serviciilor și valoarea angajamentelor finan-ciare, sunt consecvente cu cadrul general și, ce e și mai important, asigură o bază pentru distribuirea obiectivelor în rândul FPÎ. În acest sens sistemul de evaluare a performanțelor FPÎ poate fi considerat centralizat. Trebuie de menționat aici că ac-tivitatea FPÎ nu este dedicată unor instituții individuale, ci Aparatului Cabinetului.

Revizuirea de la sfârșit de an se realizează la ședința de evaluare a performanțelor. Funcționarul public superior completează un formular de autoevaluare în care indică principalele realizări în raport cu obiectivele stabilite. Acest formular este ulterior discutat, după care funcționarul public finalizează evaluarea și conducătorul de re-sort elaborează un raport privind realizările și aspectele asupra cărora s-a convenit.

În concluzie, putem spune că sistemul englez nu este imun la dificultățile ob-servate și în alte țări. De exemplu, unul dintre acestea identificat în 2008 a fost aprobarea întârziată a obiectivelor, uneori depășind cu mult termenul stabilit. Siste-mul se confruntă și cu problema performanței scăzute, pentru că conducătorii se

concentrează mai mult pe ceea ce se realizează, decât pe ceea ce nu se realizează. Unul dintre punctele slabe observate ținea de frica de conflict și, așadar, se realiza o evaluare „ oarbă.”

Lituania. În Lituania, unde sistemul e similar cu cel din Marea Britanie, legislația prevede diferite metode de evaluare pentru două categorii de funcționari. Reformele care au urmat accesiunea au introdus un sistem separat de evaluare pentru șefii instituțiilor, inclusiv secretarii de stat. Evaluarea acestora se bazează pe „atingerea scopurilor strategice ale unei instituții, gestionare și leadership.”

Criteriile de evaluare a funcționarilor publici, de asemenea, au fost ajustate; așadar, aceștia sunt evaluați după trei criterii de bază: productivitate, competență și calitatea performanței. Rezultatele evaluărilor pot influența recomandările de pro-movare într-o categorie de calificare mai înaltă. Categoria de calificare contează la promovare și, mai mult decât atât, pentru nivelul salarial al funcționarilor publici.

După cum poate fi observat, spre deosebire de alte țări examinate până acum, în Lituania nu se aplică metoda „managementului pe obiective,” deoarece superi-orul și funcționarul public nu stabilesc și nu convin asupra unor obiective formale. În general, sistemul este criticat pentru că nu realizează legătura între obiectivele instituționale și individuale, astfel lăsând loc unui grad înalt de discreție.

O altă caracteristică a sistemului de evaluare a performanțelor în Lituania este mecanismul de evaluare cu două niveluri. Scopul sistemului respectiv este de a asigura un grad sporit de obiectivitate și corectitudine între funcționarii publici în cadrul unei instituții.

Evaluarea performanțelor în Lituania se bazează pe evaluarea unor criterii sta-bilite în prealabil, care sunt aceleași pentru toți funcționarii publici. Legislația face o diferență între criteriile stabilite pentru pozițiile manageriale și criteriile pentru pozițiile de execuție. Acest lucru se face pentru a diferenția conducerea și obiec-tivele de dezvoltare strategică de cele obișnuite de productivitate ale funcționarilor publici simpli. Conducătorii sunt, de asemenea, responsabili pentru realizarea pro-gramului instituțional de activitate și a obiectivelor strategice. Așadar, indicatorii pentru conducători ar putea fi aceiași ca și în cazul celor stabiliți pentru instituție.

Criteriile stabilite pentru conducători sunt următoarele:

implementarea scopurilor strategice ale instituției;

management;

conducere (leadership).

Criteriile pentru funcționarii publici de carieră sunt următoarele:

productivitate;

competență;

calitatea performanței.

Acest sistem pare oarecum simplu și ușor de implementat, dar în realitate el este unul dificil, deoarece presupune elaborarea de către superiori a unui raport de evaluare și descrierea realizărilor și punctelor slabe ale funcționarilor publici. De asemenea, modul în care este elaborat sistemul nu permite legătura între obiectivele organizaționale și realizările individuale. Pentru a realiza legătura respectivă, evalu-atorii trebuie să examineze postrealizările instituției și contribuția funcționarilor pu-blici la obținerea acestora.

Evaluarea funcționarilor publici se realizează în baza a patru categorii de performanțe: „excelent,” „bine,” „satisfăcător,” „nesatisfăcător.”

Perioada evaluată este de un an și evaluatorul este obligat să finalizeze proce-dura de evaluare a performanțelor până la 15 decembrie. În cazul în care funcționarul public este evaluat de către comisia de evaluare, procedura trebuie finalizată până la sfârșitul lunii ianuarie a anului următor.

Care sunt efectele evaluării performanțelor?

Evaluarea performanțelor se află în strânsă legătură cu avansarea în categoriile de clasificare și în carieră. Serviciul public lituanian este unul bazat pe carieră și în cazul acestor sisteme evaluarea performanțelor joacă un rol decisiv în promovarea ierarhică a funcționarilor publici. După evaluare conducătorul imediat superior sau comisia de evaluare înaintează o propunere autorității în care activează funcționarul, această propunere fiind determinată de rezultatele evaluării.

În cazul în care funcționarul public primește în rezultatul evaluării calificativul nesatisfăcător doi ani la rând, acesta poate fi eliberat din serviciul public. În cazul în care funcționarilor publici pentru care se desfășoară perioada de probă li se atribuie calificativul „nesatisfăcător,” aceștia sunt eliberați din serviciul public.

Procedura de evaluare în Lituania are două etape. La prima etapă funcționarul public este evaluat de către conducătorul imediat superior. Evaluarea se realizează după discuțiile între cele două părți, la care se discută realizările și punctele slabe în activitatea funcționarului public. Ulterior, superiorul completează raportul de evaluare în care descrie realizările și rezultatele obținute de funcționarul public și, în funcție de calificativul propus, înaintează o propunere persoanei care a aprobat funcționarul public în funcție.

În cazul în care funcționarul public primește calificativul „bine”, procedura de evaluare se finalizează la această etapă și superiorul nu înaintează nicio propunere. În cazul în care funcționarul public nu este satisfăcut de rezultatele evaluării, acesta poate solicita comisiei de evaluare să evalueze procedura și să vină cu propuneri.

În cazul în care funcționarului public i se atribuie calificativul „excelent,” „satisfăcător” sau „nesatisfăcător”, începe o a doua procedură de evaluare. În acest caz evaluarea se realizează de o comisie de evaluare, creată pentru o perioadă de doi ani de către șeful instituției. Comisia este alcătuită din, cel puțin, 5 funcționari publici. În cazul în care în cadrul instituției funcționează un sindicat, din comisie poate face parte și un reprezentant al sindicatului. Pentru funcționarii publici de vârf comisia este creată de către șeful Agenției pentru Managementul Serviciului Public.

În Lituania nu au fost stabilite limite pentru niveluri de evaluare așa cum în Marea Britanie; cu toate acestea, ele există în realitate și sunt determinate de resursele financiare alocate de către Ministerul Finanțelor pentru statul de salarii al instituției.

Comisia de evaluare examinează raportul de evaluare elaborat de superior și poate să intervieveze funcționarul public, precum și să solicite dovezi de realizare a obiectivelor. În final, comisia poate să aprobe recomandările înaintate de superior sau să înainteze o altă propunere autorității în cadrul căreia activează funcționarul public. Autoritatea respectivă nu este obligată să țină cont de propunerea comisiei, dar în acest caz trebuie să elaboreze un raport în care să-și justifice decizia.

România. În serviciul public român, sistemul de evaluare a performanțelor a fost introdus în 2001. De atunci sistemul de evaluare a performanțelor a suferit modificări, fiind perfecționat și din 2009 este parte a sistemului de dezvoltare a cari-erei funcționarilor publici. În 1999 a fost creată Agenția Națională a Funcționarilor Publici (ANFP) – o autoritate a administrației publice care are misiunea de a elab-ora politica în domeniul managementului resurselor umane și managementului funcționarilor publici, de a monitoriza implementarea și evaluarea acesteia.

ANFP se subordonează Ministerului Administrației și Internelor, dar se bucură de un grad avansat de autonomie managerială. Pe lângă faptul că se ocupă de as-pectele juridice/de politici, ANFP este un centru metodologic și informațional pen-tru autoritățile administrației publice și funcționarii publici în domeniul MRU. Principalele obiective ale sistemului de evaluare a performanțelor sunt:

de a corela obiectiv activitatea funcționarilor publici și cerințele pentru funcția publică;

de a evalua obiectiv și imparțial performanțele funcționarilor publici com-parând gradul de realizare a obiectivelor care au fost stabilite în prealabil cu rezul-tatele obținute la sfârșitul anului;

de a crea un climat de motivare acordând premii funcționarilor cu cele mai bune realizări pentru a asigura o performanță din ce în ce mai bună;

de a identifica necesitățile de instruire ale funcționarilor publici pentru a asigura rezultate mai bune.

Evaluarea performanțelor funcționarului public se realizează prin evaluarea a două componente:

1. Gradul de atingere a obiectivelor individuale. Numărul obiectivelor indi-viduale nu este limitat. Obiectivele pot fi revizuite în fiecare trimestru și sunt sta-bilite de către Evaluator care este superiorul direct al funcționarului public; ele tre-buie să fie obiective SMART. Sursele-cheie de informare la stabilirea obiectivelor individuale sunt fișele de post, cerințele funcției în ceea ce privește cunoștințele teoretice și practice și abilitățile necesare. Evaluatorul, de asemenea, trebuie să țină cont de gradul profesional (asistent, superior, principal) al funcționarului public. Raportul de evaluare include timpul petrecut pentru realizarea fiecărui obiectiv individual și gradul de realizare, măsurat prin aplicarea indicatorilor de performanță care sunt formulați de către evaluator pentru fiecare obiectiv individual. Obiectivele individuale și modificările posibile sunt puse pe hârtie.

2. Evaluarea abilităților personale ale funcționarului public – criteriile de performanță diferă pentru pozițiile manageriale (în jur de 13 în total) și pozițiile de execuție (în jur de 17 în total), fiind legate de categorii (I, II, III). Exemple de abilități personale pentru poziții manageriale: abilități de organizare, de gestionare, de soluționare a conflictelor, decizionale, abilități de MRU etc. Exemple de abilități personale pentru pozițiile de execuție: adaptabilitate, abilități analitice, creativitate, inițiativă și disciplină, abilități de planificare, lucru în echipă și muncă individuală, abilități de consiliere etc. Evaluatorul are posibilitatea de include în listă abilități adiționale.

Procedura de evaluare a performanțelor se aplică anual. În general, ciclul de evalu-are durează de la 1 ianuarie până la 31 decembrie, iar perioada de evaluare este 1-31 ianuarie a anului următor. Evaluatorul este superiorul direct al funcționarului public.

Procedura de evaluare a performanțelor constă din trei etape:

completarea Raportului de evaluare de către evaluator;

interviul desfășurat de către evaluator cu funcționarul public;

contrasemnarea Raportului de evaluare de către superiorul direct al evalu-atorului.

Toți funcționarii publici sunt evaluați, dar în diferite moduri. Procedura este similară pentru pozițiile manageriale și de execuție (doar criteriile de performanță sunt diferite); în schimb, este diferită pentru funcționarii publici debutanți și cei de rang înalt.

Evaluarea performanțelor funcționarilor publici debutanți se realizează de către supraveghetorul direct în timp de 5 zile după finalizarea perioadei de probă. În cazul funcționarilor publici debutanți se evaluează următoarele:

nivelul cunoștințelor teoretice și abilităților dezvoltate în timpul perioadei de probă, necesare de a realiza sarcinile specifice funcției;

cât de bine cunoaște funcționarul specificul autorității publice și cerințele speci-fice administrației publice.

Evaluarea performanțelor se realizează în baza următoarelor:

raport privind perioada de probă elaborat de către funcționarul public debutant;

eseu elaborat de mentor (care nu este evaluatorul);

interviu de evaluare cu funcționarul public debutant.

În baza acestor documente, evaluatorul decide să–l numească sau nu pe funcționarul public debutant în funcție publică cu statut permanent.

Evaluarea performanțelor funcționarilor de rang înalt se realizează de către un Comitet de evaluare, alcătuit din 5 membri, așa-numite „personalități,” care sunt bine cunoscute în administrația publică. Ministrul Administrației și Internelor

identifică și propune lista acestor 5 membri, care este aprobată oficial printr-o Deci-zie a Primului-Ministru. În practică, procedura respectivă nu este eficientă din cauza faptului că majoritatea funcționarilor de rang înalt dețin poziții politice.

Evaluarea performanțelor influențează câteva procese și constituie baza deci-ziilor manageriale ce țin de:

avansarea sau retrogradarea funcționarilor publici în treptele salariale;

promovarea funcționarilor publici în funcții superioare;

eliberarea funcționarilor publici din funcții;

evaluarea necesităților de instruire.

În procesul de evaluare a performanțelor rolul supraveghetorului direct/evalu-atorului se consideră esențial. Evaluatorul are următoarele sarcini:

stabilirea obiectivelor individuale ale funcționarului public și indicatorilor de performanță;

stabilirea altor abilități individuale dacă acesta consideră relevant;

completarea Raportului de evaluare și comunicarea rezultatelor de evaluare și a notei finale funcționarului public;

identificarea necesităților de instruire pentru anul următor;

identificarea obiectivelor individuale pentru anul următor.

Formularul de evaluare este semnat de doi supraveghetori (evaluatorul și con-trasemnatarul). Superiorul direct este responsabil de completarea formularului și desfășurarea interviului cu funcționarul public. Formularul ulterior este contrasem-nat de către superiorul superiorului. În cazul în care există divergențe de opinii între evaluatori, ultimul cuvânt de spus îl are funcționarul de rang mai înalt, dar acesta tre-buie să-și justifice decizia în formă scrisă. Actul normativ din domeniu nu prevede aprobarea finală a Raportului de evaluare de către șeful instituției.

Ulterior, formularul este înmânat oficial funcționarului public care trebuie să confirme recepționarea acestuia prin semnătură. Dacă funcționarul public nu este de acord cu rezultatele evaluării, acesta are posibilitatea de a completa raportul de evaluare cu comentariile proprii în acest sens. Funcționarul public poate să depună o plângere pe numele șefului instituției, care soluționează cazul examinând datele menționate în Raportul de evaluare și comentariile incluse de către funcționarul pub-lic. Dacă funcționarul public nu este de acord cu decizia șefului instituției, acesta are posibilitatea juridică de a depune o contestație în instanță.

Serbia. Sistemul de evaluare a performanțelor a fost introdus prin noul Act al funcționarilor publici și decretul respectiv și corespunde principiilor moderne de management al performanței. Au fost elaborate, adoptate și făcute disponibile linii directoare pentru persoanele implicate în procesul de evaluare a performanțelor („evaluatorii”); s-au desfășurat și instruirile necesare.

Remunerarea în bază de performanță va fi introdusă în 2011, în baza evaluării performanțelor. Pentru moment, aceste evaluări nu au niciun impact asupra remunerării, pentru că sistemul mai întâi trebuie testat minuțios, iar conducătorilor trebuie să li se asigure instruirea suficientă în evaluarea performanțelor. Mai mult decât atât, aceștia trebuie să dezvolte un comportament/atitudine adecvată față de acest proces dificil și sensibil.

În toate autoritățile administrației publice au fost create și funcționează unitățile de personal care au un rol metodologic, asigurând asistență informațională în pro-cesul de evaluare a performanțelor. Concomitent, în Serbia a fost creat Serviciul de Management al Resurselor Umane care este o autoritate publică specială responsabilă de elaborarea politicii în domeniul managementului resurselor umane, monitoriza-rea și evaluarea implementării acesteia.

Evaluarea performanțelor funcționarului publici se realizează prin evaluarea a două componente:

Gradul de realizare a rezultatelor corelate cu obiectivele de activitate. Pot fi atribuite, cel mult, 5 obiective de activitate pentru o anumită perioadă de evaluare (un an). Obiectivele de activitate trebuie să rezulte din fișa de post și scopul funcției, să fie realizabile și măsurabile și să aibă termene rezonabile de realizare. Cadrul regulatoriu prevede stabilirea obiectivelor de activitate într-o manieră participativă

– evaluatorul specifică obiectivele de activitate după interviul cu funcționarul public desfășurat înainte de începutul perioadei de evaluare, dar nu mai târziu de 15 zile după începutul perioadei de evaluare. Obiectivele de activitate stabilite vor fi incluse, în ordinea importanței, într-un document specific care va fi semnat de ambele părți. Dacă funcționarul public nu este de acord cu obiectivele de activitate formulate de evaluator, acestea vor fi stabilite de contrasemnatar după interviul cu funcționarul public și de evaluator. Pe lângă obiectivele de activitate, trebuie de identificat precondițiile pentru atingerea acestora. Obiectivele de activitate pot fi revizuite dacă prioritățile autorității publice sau ale subdiviziunii s-au modificat sau din cauza schimbărilor semnificative în fișele de post sau a incapacității funcționarilor publici (motive intrinsece sau extrin-sece) în realizarea obiectivelor de activitate stabilite este imposibilă.

Criteriile de evaluare. Există 5 criterii de evaluare generale (abilități) pen-tru pozițiile manageriale și de execuție: autonomie, creativitate, inițiativă, precizie și sârguință, cooperare cu alți funcționari publici și alte abilități necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice funcției. Evaluatorul are posibilitatea de a evalua abilități adiționale care vor fi determinate înainte de perioada de evaluare și care vor fi incluse în obiectivele de activitate stabilite pentru funcționarul public.

Procedura de evaluare a performanțelor se aplică anual. În general, ciclul de evaluare durează de la 1 ianuarie până la 31 decembrie. Perioada de evaluare durează din ianuarie până la sfârșitul lui februarie. Spre sfârșitul lunii februarie a anului următor șeful instituției trebuie să emită decizia de acordare a gradului funcționarului public pentru perioada de evaluare precedentă. Decizia trebuie să se bazeze pe raportul de evaluare elaborat de funcționarul care este superiorul direct al funcționarului public evaluat și semnat de către superiorul direct al evaluatorului. Autoritatea de Management al Resurselor Umane recomandă insistent evaluatorilor să monitorizeze performanța funcționarilor publici trimestrial completând

Protocolul de monitorizare a performanței.

Dacă decizia finală în rezultatul evaluării este de a atribui funcționarului pub-lic calificativul „nesatisfăcător,” acesta va fi supus unei evaluări speciale pentru o perioadă de 90 de zile. Evaluatorul și contrasemnatarul vor elabora raportul special de evaluare.

O evaluare interimară devine necesară atunci când evaluatorul se schimbă în timpul perioadei de evaluare. În practică sunt două motive principale pentru schim-barea evaluatorului în timpul perioadei de evaluare:

funcționarul public evaluat este transferat la o altă funcție în cadrul aceleiași autorități publice (pe orizontală sau pe verticală) sau este transferat într-o altă auto-ritate publică. În ambele cazuri superiorul lui imediat devine responsabil de evalu-area acestuia din ziua transferului, în timp ce „vechiul” superior trebuie să includă perioada precedentă în raportul interimar;

funcționarul public evaluat rămâne în funcție, iar superiorul său imediat este transferat la o altă funcție în cadrul aceleiași autorități sau în altă autoritate; în acest caz succesorul superiorului imediat care a fost transferat va deveni noul evaluator din ziua preluării funcției, iar superiorul transferat va elabora un raport interimar.

La moment, evaluarea performanțelor influențează doar un singur proces și reprezintă baza deciziilor manageriale privind doar evaluarea necesităților de in-struire.

Începând cu 2011, de procedura respectivă va depinde avansarea sau retro-gradarea funcționarilor publici în treptele salariale, promovarea funcționarilor publici într-o funcție superioară și eliberarea lor din funcție, dacă va fi necesar.

Formularul de evaluare este semnat de doi supraveghetori (evaluatorul și contrasemnatarul). Superiorul direct este responsabil de completarea formularului și desfășurarea interviului cu funcționarul public. Formularul este contrasemnat de către superiorul superiorului. În cazul în care există divergențe de opinii între evalu-atori, dreptul la ultimul cuvânt îl are funcționarul cu rang mai înalt, care trebuie să-și justifice decizia luată în formă scrisă. Șeful autorității va emite o decizie de acordare a gradului relevant funcționarului public pentru perioada de evaluare precedentă.

Ulterior, formularul este înmânat în mod oficial funcționarului public care tre-buie să confirme că l-a primit semnându-l, după care formularul este adăugat la dosarul personal al funcționarului public. Dacă funcționarul public nu este de acord cu rezultatele evaluării, acesta are dreptul să introducă comentariile proprii în ra-portul de evaluare. Funcționarul public poate depune o plângere pe numele șefului instituției. Șeful instituției examinează contestația ținând cont de datele menționate în Raportul de evaluare și comentariile incluse în acesta de funcționarul public.

Dacă funcționarul public nu este de acord cu decizia șefului instituției, acesta are posibilitatea juridică de a o contesta în instanță.

Unitatea de personal joacă un rol important și îndeplinește următoarele sarcini:

-asigură aplicarea uniformă a procedurii, prin informarea în scris și desfășurarea ședințelor cu evaluatorii pentru a discuta aspectele-cheie și, foarte important, prin verificarea rapoartelor de evaluare;

-consultă evaluatorii și contrasemnatarii privind toate aspectele ce țin de evaluare. Aceasta presupune că, cel puțin, un colaborator al unității de personal trebuie să fie persoana cea mai bine informată din cadrul ministerului sau autorității publice în ceea ce privește procedura de evaluare. Colaboratorul respectiv trebuie să parti-cipe cu regularitate în activitățile de instruire relevante;

– pregătește toate documentele necesare – lista evaluatorilor și a contrasem-natarilor pentru fiecare funcționar public din cadrul autorității publice; precum și include toate documentele relevante în dosarul personal al fiecărui funcționar public.

CAPITOLUL III. INFLUIENȚA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR ASUPRA DEZVOLTĂRII PROFESIONALE A PERSONALULUI

3.1 Evaluarea performanțelor funcționarilor publici din Republica Moldova și România

3.2 Evaluarea și dezvoltarea profesională a personalului militar

Modul de organizare și desfășurare a evaluării personalului militar este stabilit în Instrucțiunea privind modul de organizare și efectuare a evaluării militarilor prin contract în Armata Națională, anexă la ordinul Ministrului apărării nr.200 din 15 iulie 2009 Despre aprobarea Instrucțiunii privind modul de organizare și efectuare a evaluării militarilor prin contract în Armata Națională.

Conceptul de evaluare a militarilor prin contract ai Armatei Naționale:

“O parte componentă a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea identificării performanțelor profesionale ale militarilor prin contract ai Armatei Naționale (în continuare-militari), în raport cu standardele și cerințele funcțiilor deținute de aceștia, precum și potențialului de care dispun militarii evaluați, pentru identificarea posibilităților lor de dezvoltare și evoluție în cariera militară;”

“O activitate continuă de apreciere, monitorizare, consiliere și îndrumare a militarilor în procesul îndeplinirii obligațiilor funcționale sau pregătirii profesionale și de utilizare a potențialului de care aceștia dispun”.

Scopul activității de evaluare:

Selectarea celor mai capabili ofițeri, subofițeri, sergenți și soldați prin contract în vederea promovării, dezvoltării profesionale, acordării (confirmării) categoriilor de calificare, precum și detașării în misiuni de serviciu, pentru a urma diferite tipuri de instruire, etc.;

Folosirea eficientă a militarilor și numirea lor în funcții conform necesităților de serviciu;

Conștientizarea militarilor evaluați asupra modului de îndeplinire a obligațiilor funcționale și a modalităților de îmbunătățire a performanței și potențialului acestora.

Cerințe pentru procesul de evaluare:

Obiectivitate – evaluarea trebuie să redea în mod real și exact meritele, performanțele, progresele, deficiențele și nerealizările înregistrate în activitatea celui evaluat;

Complexitate și precizie – evaluarea trebuie să ofere tot setul de date necesar pentru determinarea profilului professional, moral și comportamental al militarului evaluat;

Continuitate – evaluarea se realizează pe parcursul întregii perioade de evaluare, continuu și systematic, pentru a identifica, aprecia și îmbunătăți rezultatele și potențialul celui evaluat.

Evaluarea militarilor are două componente fundamentale:

evaluarea performanței;

evaluarea potențialului.

Evaluarea performanței vizează evidențierea modului în care un militar își îndeplinește obligațiile de serviciu și sarcinile funcției deținute în raport cu standardele de performanță stabilite în fișa funcției.

Evaluarea potențialului are drept scop distingerea unor caracteristici personale ale militarului evaluat în vederea utilizării și dezvoltării profesionale eficiente a acestuia în carierea militară.

În ceea ce privește procesul de evaluare, putem afirma că acesta este divizat în trei etape distincte:

Începutul perioadei de evaluare – etapă în care comandanții (managerii) care au responsabilități pe linia evaluării militarilor, stabilesc obiectivele și prioritățile organizațioinale și individuale pentru noua perioadă de evaluare;

Perioada propriu-zisă de evaluare – această etapă este caracterizată de monitorizarea performanței în funcții și a pregătirii profesionale a militarilor, precum și asigurarea consilierii și îndrumării acestora în îndeplinirea obligațiilor funcționale și a dezvoltării lor profesionale;

Sfîrșitul perioadei de evaluare – etapa respectivă se axează pe aprecierea performanțelor și a potențialului militarilor pe timpul îndeplinirii obligațiilor funcționale și/sau a obiectivelor activității de pergătire profesională, întocmirea documentelor de evaluare corespunzătoare, precum și elaborarea/actualizarea planurilor individuale de dezvoltare profesională în cariera militară.

În cadrul structurilor militare, procesul de evaluare poate fi realizat în trei tipuri:

Evaluarea anuală- tip de evaluare care se realizează pentru fiecare an calendaristic pentru tot personalul militar, care a îndeplinit obligațiile stabilite în fișele funcțiilor ale căror titulari sunt, timp de cel puțin 6 luni pe durata unui an calendaristic, aici incluzîndu-se și perioadele în care militarii au fost detașați pentru participare la diferite misiuni de serviciu sau pentru a beneficia de anumite tipuri de instruire.

În cazul acestui tip de evaluare trebuie să ținem cont de faptul că evaluarea militarilor se realizează la locul de muncă anterior, doar dacă acesta a lucrat acolo 6 luni calendaristice, apoi a fost numit într-o altă funcție. Evaluarea se desfășoară prin întocmirea unor fișe de evaluare, care se anexează la dosarul personal al angajatului, iar dosarele militarilor se transmit la noul loc de muncă al acestora. Totodată, dacă evaluatorul inițiator, sau altă persoană cu competențe de evaluare, și-a schimbat locul de muncă după 6 luni calendaristice, poartă obligația de a realiza evaluarea personalului militar subordonat în conformitatea cu prevederile regulamntelor militare. Gradul de complixitate al evaluării anuale este asigurat prin utilizarea în procesul de evaluare a informațiilor stipulate în fișa de evaluare ajutătoare, din eventualele fișe de evaluare specială sau de evaluare a pregătirii profesionale, dar și din alte surse cu privire la îndeplinirea unor misiuni sau sarcini pe o durată mai mică de două luni din anul calendaristic pentru care se face evaluarea.

Evaluarea anuală (specială) a militarilor se exprimă prin unul din următoarele calificative: excepțional, foarte bun, bun, corespunzător, mediocru sau necorespunzător. Potențialul nu este luat în considerare la stabilirea calificativului de evaluare. Această componentă este o parte separată a evaluării, fiind determinată pe baza unor indici, care arată nivelul potențialului, capacitatea concurențială de promovare și posibilitățile de utilizare în carieră ale militarului evaluat.

Evaluarea specială este un tip de evaluare ce se desfășoară în mod ocazional pentru personalul militar, care a îndeplinit atribuțiile funcționale obișnuite, în subordinea aceluiași comandant, pentru o perioadă cuprinsă între două și șase luni calendaristice și respectă prevederi stipulate în următoarele condiții:

Au fost numiți în alte funcții în anul calendaristic pentru care se realizează procesul de evaluare;

Au fost detașați pentru a exercita atribuțiile altei funcții sau pentru a îndeplini o misiune în aceeași unitate sau într-o altă unitate militară;

A fost numit într-o altă funcție sau a trecut în rezervă comandantul nemijlocit, aflat în calitate de prim evaluator al lor.

Procesul de evaluare specială este relatat într-o fișă de evaluare specială, care se anexează la fișa de evaluare anuală și ale cărei informații sunt luate în considerare la realizarea evaluării anuale. Totodată, dacă există un evaluator unic, atunci fișa de evaluare anuală/specială se realizează după aceleași reguli și condiții ca și fișele de evaluare anuală și specială întocmite de către doi evaluatori, în acest caz rubricele predestinate a fi completate de către evaluatorul superior, pur și simplu nu se completează.

Evaluarea pregătirii profesionale are loc pentru perioada în care personalul militar a participat la anumite tipuri de instruire, cu durata de cel puțin patru săptămîni și în fiecare an pentru studenții instituțiilor de învățămînt militar. Fișele de evaluare a pregătirii profesionale a celor din urmă sunt anexate la sfîrșitul fiecărui an de învățămînt în dosarele personale ale studenților, fiind utilizate la atestarea acestora la finalizarea studiilor în instituțiile de învățămînt militar.

În ceea ce privește cursanții, fișele de evaluare profesională ale acestora sunt remise din instituțiile de învățămînt militar către unitățile militare, în acre aceștia își desfășoară serviciul militar. Fișele respective trebuie să conțină informații cu privire la :

Media de absolvire;

Clasificarea în ierarhia finală;

Îndeplinirea obiectivelor de învățămînt;

Comportamentul manifestat pe parcursul perioadei de pregătire profesională.

Dacă cursurile de instruire profesională au avut loc peste hotare, atunci personalul responsabil din instituțiile de învățămînt străine vor remite documentele similare fișelor de pregătire profesională, care vor fi traduse în limba de stat.

La evaluarea pregătirii profesionale se acordă note pentru nivelul pregătirii și calificative parțiale pentru modul de îndeplinire a obiectivelor didactice, precum și pentru modul de comportare pe durata pregătirii. Militarii au dreptul să conteste rezultatele de evaluare anuală sau specială, atunci cînd nu sunt de acord cu rezultatele evaluării.

În scopul determinării modului de respectare a reglementărilor legate de evaluarea militarilor și prevenirii unor situații necorespunzătoare, activitatea de evaluare veste controlată periodic de către eșalonul superior. Totodată, serviciile responsabile de managementul resurselor umane și de personal, vor controla unitățile militare din subordine, potrivit domeniului lor de competență, asupra modului de efectuare a evaluării. Rezultatele controalelor se transmit în Direcția management resurse umane care, în baza acestora, prezintă anual Ministrului apărării raport cu principalele concluzii asupra activității de evaluare în anul respectiv.

În cadrul unităților militare, activitatea militarilor este evaluată din punct de vedere profesional, în urma cărora apar relații de evaluare, care se stabilesc între persoana evaluată și persoanele (persoana) care evaluează. Obligațiile ce se stabilesc în cadrul procesului de evaluare, corespund relațiilor ierarhice dintre comandanți și subordonați stabilite în statele de organizare ale unităților militare.

Structura relațiilor de evaluare reiese din schema de organizare a fiecărei unități militare.

În cadrul unei asemenea relații, evaluarea unui militar este efectuată, de regulă, de către doi evaluatori, unul – inițiator și altul superior, care sunt comandanți (manageri) ierarhici ai militarului evaluat și care supraveghează activitatea acestuia.

Comandanții (top managerii) care evaluează, se stabilesc astfel:

primul evaluator, numit și evaluator inițiator, este comandantul (managerul) nemijlocit al celui evaluat, așa cum rezultă din fișa funcției și din statele de organizare ale unității militare în care acesta activează;

al doilea evaluator, numit evaluator superior, este cel care hotărăște calificativul și conținutul final al evaluării și este, de regulă, comandantul (managerul) nemijlocit al evaluatorului inițiator (comandantul (managerul) direct al celui evaluat).

Ministrul apărării, viceministrul apărării, șeful Marelui Stat Major al Armatei Naționale, comandant al Armatei Naționale, șefii de direcții, secții independente și instituții ale Ministerului Apărării, șefii comandamentelor sunt unici evaluatori ai militarilor aflați în subordinea lor. Dacă comandantul (managerul), conform statelor de organizare aleunității militare, are locțiitori, aceștia vor întocmi fișele de evaluare pentru militarii aflați în subordinea nemijlocită a comandantului, doar cu aprobarea acestuia. În aceste cazuri, comandanții se vor expune în fișele de evaluare ale militarilor respectivi, în calitate de evaluatori superiori.

Ofițerii cu grad de locotenent și, în mod special, subofițerii tineri, aflați însituația de evaluator inițiator, vor fi asistați la întocmirea fișelor de evaluare (pe tot parcursul perioadei de evaluare) de către comandantul nemijlocit sau locțiitorul acestuia.

Militarii,detașați pentru a urma diferite tipuride instruire, în instituțiile deînvățămînt militar din țară pe o durată de 4 săptămîni și mai mult, sunt evaluați de către șeful centrului/cursurilor respective din cadrul instituției de învățămînt (asistat de către instructori și cadrul didactic implicat în procesul de instruire) – în calitate de evaluator inițiator, iar șeful secției de învățămînt al instituției – în calitate de evaluator superior.

Relațiile de evaluare a militarilordetașați în alte autorități publice,organizații, întreprinderi și alte structuri de stat, pentru îndeplinirea unor funcții în interesul apărării naționale (misiuni de serviciu), se stabilesc în aceleași condiții, cu precizarea că acești militari pot avea evaluator unic cînd nu există mai multe niveluri

ierarhice. În acest caz, în calitate de evaluatori vor fi șefii structurilor respective de pe diferite niveluri ierarhice, indiferent dacă ultimii sunt militari sau funcționari publici.

Stabilirea relațiilor de evaluare se face la începutul perioadei de evaluare de către comandanții (managerii) unităților militare și serviciile responsabile de managementul resurselor umane și de personal. Aceste relații sunt prevăzute în fișele de evaluare ajutătoare și se pun în practică odată cu prima convorbire între militarul evaluat și evaluatorul inițiator (unic) în perioada de evaluare.

Fișa de evaluare ajutătoare se întocmește la începutul activității de evaluare anuală și este utilizată ca un document de lucru, pentru a sprijini și monitoriza procesul de evaluare pe întreaga perioadă de desfășurare a acesteia, fiind destinată să asigure:

stabilirea obiectivelor individuale de performanță ale militarului evaluat pentru noua perioadă de evaluare, în raport cu misiunile unității/subunității militare și standardelor de performanță, precum și modificarea sau actualizarea acestora pe parcurs, dacă e cazul;

consilierea (îndrumarea) orientată spre performanță a militarilor, în scopul creșterii eficienței profesionale a acestora și îndeplinirii în condiții cît mai bune a misiunilor unității/subunității militare;

informații, sfaturi și îndrumare profesională pentru cei evaluați, astfel încît să sprijine dezvoltarea profesională și evoluția în carieră a acestora, corespunzător potențialului lor de dezvoltare;

comunicarea între comandanți (manageri) și subordonați, pentru a înlesni cunoașterea celor evaluați și evaluarea lor corectă – pe de o parte, iar pe de altă parte – îmbunătățirea continuă a performanței, prin sesizarea și corectarea la momentul oportun a deficiențelor înregistrate în activitatea celui evaluat;

prevenirea săvîrșirii erorilor specifice de evaluare și a deciziilor ce pot afecta evaluarea unui militar.

Rapoartele statistice de evaluare sunt întocmite de către toate unitățile militare, în scopul obținerii unor date și informații referitoare la nivelul performanței și potențialului militarilor la un moment dat și se expediază către:

Direcția management resurse umane și J1 Direcția personal – pentru toate categoriile de militari;

Comandamente – pentru categoriile de militari gestionate de acestea.

Documentele respective însoțesc rapoartele anuale ale activității de evaluare, oferind detalii și, în același timp, formularea unor concluzii privind evaluarea militarilor pe categorii de personal și evaluarea militarilor cu funcții de conducere.

În cazul detașării militarilor pe un termen mai mic de 2 luni, în scopul îndeplinirii anumitor misiuni de serviciu sau sarcini care nu au fost prevăzute inițial în fișa funcției, în alte unități/subunități militare decît cele în care îndeplinesc serviciul militar, comandanții (șefii) unităților/subunităților respective vor evalua în scris, pe o coală de hîrtie format A4, în două exemplare, modul de îndeplinire a obiectivelor acelor misiuni de serviciu sau sarcini, autentificînd rezultatele evaluărilor prin semnătură și cu aplicarea ștampile unității militare. Primul exemplar se trimite unităților/subunităților militare în care îndeplinește serviciul persoana evaluată, după finalizarea termenului detașării, cel de-al doilea – rămînînd în unitatea/subunitatea emitentă.

La întocmirea documentelor de evaluare se ține cont de următoarele reguli:

1) un comandant (manager), în calitate de evaluator, poate întocmi fișa de evaluare anuală sau specială unui militar numai dacă acesta a fost în subordinea sa, permanent sau temporar, un termen de cel puțin 6 sau respectiv 2 luni;

2) nu se întocmesc fișe de evaluare anuală militarilor care au fost absenți de la serviciu mai mult de 6 luni în anul de evaluare, din motive de sănătate, în cazul aflării femeilor-militari în concedii pentru îngrijirea copilului sau din alte motive întemeiate;

3) în cazul în care, la sfîrșitul perioadei de evaluare, militarului nu i se poate întocmi fișa de evaluare anuală, atunci acestuia i se întocmește fișa de evaluare specială, care va include și rezultatele eventualelor evaluări din anul calendaristic respectiv. Pentru aceasta militarul trebuie să îndeplinească serviciul militar prin contract minimum 2 luni în anul respectiv. Calificativele finale ale evaluării speciale, în acest caz, vor fi considerate în calitate de calificative finale ale evaluării pentru anul curent;

4) în cazul în care, la sfîrșitul perioadei de evaluare, militarului nu i se poate întocmi nici fișa de evaluare specială, atunci acesta va fi evaluat în anul de evaluare următor, în cadrul căreia vor fi luate în considerație și rezultatele performanțelor din anul curent. Despre acest fapt, unitățile militare vor efectua mențiuni în rapoartele statistice de evaluare din anul curent;

5) la întocmirea fișelor de evaluare anuală/specială se va lua în considerație și perioada finală a activității de evaluare, respectiv lunile noiembrie și decembrie, dacă e cazul. Astfel, conținutul fișei de evaluare poate suferi modificări în perioada 15 noiembrie – 15 decembrie, înaintea aducerii acesteia la cunoștința militarului evaluat, numai dacă sunt evenimente de natură să schimbe calificativul final al evaluării. Evenimentele produse după 15 decembrie, care pot afecta calificativul final al fișei de evaluare anuală, vor fi luate în considerație la întocmirea următoarei fișe de evaluare;

documentele de evaluare ale militarilor detașați în organizații internaționale sau misiuni diplomatice, întocmite după metodologiile organizațiilor respective, vor fi luate în considerație la întocmirea fișelor de evaluare anuală;

în cazul în care evaluatorul inițiator este schimbat din funcție, pe parcursul predării funcției, el este obligat să întocmească fișele de evaluare anuală/specială, pentru militarii pe care i-a avut în subordine cel puțin 2 luni. Evaluările vor fi examinate și vizate de către evaluatorul superior și vor urma procedurile specificate în prezenta Instrucțiune;

în cazul în care evaluatorul superior este schimbat din funcție, acesta este obligat să solicite întocmirea fișelor de evaluare anuală/specială, primului evaluator, pentru militarii pe care i-a avut în subordine cel puțin 2 luni;

cînd evaluatorul inițiator este declarat decedat, dispărut fără veste sau se află în incapacitate de exercițiu în perioada de întocmire a fișelor de evaluare anuală, fără ca altcineva să fie numit în funcție în locul acestuia, evaluatorul superior preia și responsabilitățile primului evaluator, devenind evaluator unic. În mod similar, evaluatorul inițiator preia responsabilitățile evaluatorului superior, în cazul în care a fost împuternicit sau desemnat să îndeplinească temporar atribuțiile funcției evaluatorului superior;

cînd se schimbă unul dintre evaluatori, noul evaluator, în termen de o lună de la numirea în funcție, va întreține prima discuție cu toți militarii pe care îi va evalua în anul respectiv, urmînd apoi toate procedurile specifice procesului de evaluare.

La sfîrșitul activității de evaluare, după încheierea procedurilor de aducere la cunoștință și/sau de soluționare a contestațiilor, dacă este cazul, fiecare militar evaluat primește o copie a propriei fișe de evaluare.

Comandanții (managerii) au un rol hotărîtor în realizarea obiectivelor de performanță și de dezvoltare profesională în cariera militară a subordonaților, cărora le întocmesc documente de evaluare. Aceștia sunt obligați să verifice dacă subordonații au înțeles obiectivele și misiunile organizaționale și individuale, rolul lor în cadrul unității militare și standardele după care performanța lor va fi evaluată.

Pentru a realiza o evaluare obiectivă, comandanții (managerii) evaluatori trebuie să folosească toate circumstanțele de a observa și colecta informații despre performanța, competența, aptitudinile profesionale și potențialul militarului evaluat.

Comandanții (managerii) trebuie să fie în măsură să aprecieze performanța, aptitudinile și potențialul militarilor subordonați, fiind în același timp cointeresați și implicați în atingerea obiectivelor organizaționale și individuale.

Comandanții (managerii) evaluatori sunt obligați să întocmească documente de evaluare corecte, exacte și cît mai complete, în spațiul oferit de fișa de evaluare. Evaluările lor vor conține atît realizările, cît și nerealizările, celui evaluat pe parcursul perioadei de evaluare.

În evaluările pe care le fac, comandanții (managerii) sunt obligați să reflecte cît mai corect și cinstit personalitatea, performanța și potențialul fiecărui militar, precum și să accentueze deosebirile dintre ei, îndeosebi în ceea ce privește potențialul, conducîndu-se de principiul că două persoane nu pot fi identice. Acest lucru este deosebit de important, venind în sprijinul comisiilor de atestare, care trebuie să ia hotărîri juste atît pentru fiecare militar în parte, cît și pentru Armata Națională în ansamblu.

Totodată, incidentele/abaterile minore care nu afectează îndeplinirea obiectivelor individuale și organizaționale, nu trebuie să afecteze calificativele și nivelurile din documentele de evaluare.

Evaluatorul inițiator este comandantul (managerul) nemijlocit, căruia îi este în competență să aprecieze și să sprijine zi de zi activitatea și performanța militarului evaluat. Principalele obligații ale acestuia sunt:

în prima lună a perioadei de evaluare:

să stabilească obiectivele de performanță ale militarului evaluat, conform standardelor de performanță stipulate în fișa funcției;

să furnizeze militarului evaluat formularul pentru fișa de evaluare ajutătoare;

să inițieze o discuție cu militarul evaluat, asupra modului de îndeplinire a atribuțiilor și obligațiilor specifice funcției, precum și modului de atingere a obiectivelor de performanță stabilite. Consilierea făcută în acest sens, se va axa pe misiunile și prioritățile unității/subunității militare și ale funcției, pe standardele, obiectivele și așteptările privind performanța, precum și pe alte detalii tehnice privind îndeplinirea atribuțiilor funcției;

pe întreaga durată a perioadei de evaluare:

să asigure consiliere, sprijin și asistență, intervenind cu sfaturi și măsuri de corecție adecvate, pentru ca obiectivele unității/subunității și funcției respective să fie îndeplinite corespunzător standardelor de performanță stabilite în fișa funcției. Discuțiile dintre evaluator și evaluat vor fi consemnate sub semnătură în fișa de evaluare ajutătoare;

să evalueze continuu performanța militarului evaluat, utilizînd toate mijloacele posibile: contact personal, convorbiri periodice, analize săptămînale (lunare), informațiile furnizate de persoana evaluată, etc.;

la sfîrșitul perioadei de evaluare:

să asigure o evaluare obiectivă a performanței și potențialului militarului evaluat, utilizînd toate informațiile adunate pe parcursul unui an;

să întocmească fișele de evaluare anuală a militarilor din subordinea nemijlocită, respectînd prevederile prezentei Instrucțiuni.

Dacă persoana evaluată a fost recent numită în funcție, evaluatorul trebuie să acorde o atenție deosebită explicării atribuțiilor funcționale și obiectivelor de performanță, asigurîndu-se în același timp că acestea au fost corect înțelese.

Dacă evaluatorul a fost recent numit în funcție, în cadrul primei convorbiri, militarul evaluat este obligat să-i aducă la cunoștință principalele sale obligații funcționale și obiectivele corespunzătoare de performanță stabilite, astfel încît evaluatorul să poată dezvolta planuri de consiliere și asistență coerente.

Rolul evaluatorului superior într-o relație de evaluare este de a decide, dintr-o perspectivă mai largă, organizațională, nivelul performanței, aptitudinilor profesionale și potențialului militarilor evaluați. Evaluarea furnizată de către acesta face legătura între performanța zilnică evaluată de către primul evaluator și evaluarea unui segment de carieră sau întregii cariere, efectuată de către comisiile de atestare.

Evaluatorul superior are următoarele obligații:

în prima lună a perioadei de evaluare:

să verifice dacă primul evaluator a furnizat militarului evaluat formularul pentru fișa de evaluare ajutătoare;

să verifice stabilirea corectă a obiectivelor de performanță militarilor evaluați, de către evaluatorii inițiatori din subordine;

pe întreaga durată a perioadei de evaluare:

să utilizeze toate mijloacele pentru a cunoaște activitatea, performanța și potențialul militarului evaluat, astfel: contact personal; consemnările și analizele periodice ale primului evaluator; informațiile furnizate de persoana evaluată; informațiile din fișa de evaluare ajutătoare, etc.;

să verifice dacă persoana evaluată a primit asistență pe toată durata evaluării și dacă obiectivele îndeplinite corespund standardelor de performanță stabilite în fișa funcției. La rîndul său, să acorde asistență și consultarea militarilor pe care îi evaluează ori de cîte ori acesta are nevoie;

la sfîrșitul perioadei de evaluare:

să se asigure că toate informațiile completate în documentele de evaluare corespund realității și că evaluarea efectuată este cît se poate de obiectivă;

să evalueze performanța și potențialul militarilor evaluați din perspectiva experienței acestora, gradului de dificultate (complexitate) a misiunilor unității/subunității militare și obligațiilor funcționale, în comparație cu ceilalți militari din unitate, care au același grad sau îndeplinesc aceeași funcție.

Obligațiile militarului evaluat pe timpul perioadei de evaluare sunt următoarele:

în primele 30 de zile ale perioadei de evaluare în cazul evaluării anuale, respectiv în primele 10 zile în cazul evaluării speciale, va discuta cu comandantul (managerul) nemijlocit care îl evaluează, asupra atribuțiilor și sarcinilor din fișa funcției, obiectivelor organizaționale și de performanță;

pe timpul perioadei de evaluare, să îndeplinească atribuțiile funcției în care este numit, precum și sarcinile și îndatoririle specifice profesiei militare, pentru a atinge obiectivele individuale și organizaționale de performanță. În acest sens, periodic, își va autoevalua performanța și, în caz de necesitate, va solicita consiliere și sprijin din partea comandanților care îl evaluează. De asemenea, va solicita revizuirea obiectivelor de performanță, dacă a intervenit o asemenea necesitate;

3) la sfîrșitul perioadei de evaluare, își va autoevalua propria activitate în fișa de evaluare ajutătoare, fără a fi influențat în nici un fel de către comandanții săi.

Serviciile de personal au obligația:

1) să se încredințeze că relațiile de evaluare au fost stabilite corect;

2) să verifice modul în care s-a desfășurat procesul de comunicare între evaluatori și persoanele evaluate în perioada desfășurării activității de evaluare;

3) să analizeze conținutul documentelor de evaluare pentru a se asigura, că acestea au fost întocmite corect și au fost respectate cerințele stabilite la evaluarea performanțelor și potențialului;

4) să verifice și să țină la control cazurile numirii în alte funcții sau eliberării din serviciul militar a evaluatorilor superiori, inițiatori sau a militarilor evaluați;

5) să asigure respectarea termenilor prevăzuți pentru procesul de evaluare;

6) să întocmească rapoartele statistice ale activității de evaluare în anul respectiv, să le prezinte comandantului (managerului) unității militare pentru aprobare și să le înainteze eșaloanelor superioare, conform cerințelor și termenilor prestabiliți.

Activitatea de evaluare se desfășoară pe durata unui an calendaristic, procesul reluîndu-se în fiecare an. Ea se încheie cu întocmirea fișelor de evaluare anuală, iar în unele cazuri – fișelor de evaluare specială. În cadrul activității de evaluare anuală, se desfășoară o serie de acțiuni eșalonate în timp pe tot parcursul anului.

La începutul perioadei de evaluare, în luna ianuarie, se desfășoară următoarele activități:

1) serviciile de personal stabilesc schemele de evaluare pe anul respective;

2) serviciile de personal desfășoară totalizarea activității de evaluare pentru anul precedent și organizează instruirea tuturor militarilor cu atribuții de evaluare în noul an (de regulă în cadrul ședințelor pregătirii de comandament);

3) serviciile de personal distribuie evaluatorilor inițiatori fișele de evaluare ajutătoare, în prima jumătate a lunii ianuarie;

4) evaluatorii inițiatori, completează în fișele de evaluare ajutătoare datele de identificare, atribuțiile funcționale și responsabilitățile persoanelor pe care leevaluează și stabilesc obiectivele de performanță pe anul în curs (rubricile A, B și C ale fișei de evaluare ajutătoare), conform anexelor.

5) au loc primele discuții între evaluatori și evaluați.

La sfîrșitul perioadei de evaluare se desfășoară următoarele activități:

în perioada 15 noiembrie–15 decembrie, se întocmesc fișele de evaluare anuală/specială astfel:

în primele 5 zile lucrătoare, militarii evaluați își autoevaluează activitatea proprie din anul respectiv, completînd rubrica „E” a fișei de evaluare ajutătoare;

în primele 5 zile lucrătoare, serviciile de personal distribuie evaluatorilor inițiatori fișele de evaluare anuală/specială;

în următoarele 10 zile lucrătoare, evaluatorii inițiatori completează fișele de evaluare anuală/specială;

în zilele lucrătoare rămase pînă la 10 decembrie, evaluatorii superiori iau decizia asupra fișelor de evaluare anuală/specială;

în termen de 3 zile lucrătoare de la încheierea redactării fișelor de evaluare anuală/specială, acestea se aduc la cunoștința militarilor evaluați, în prezența acestora sau în scris. Cu această ocazie, comandanții (managerii) evaluatori poartă o scurtă discuție de analiză și lămurire a aspectelor evaluate. În cazul în care subordonații evaluați nu sunt de față, discuția poate fi efectuată prin telefon sau eventualele lămuriri pot fi aduse la cunoștință în scris;

în perioada 15 decembrie–25 decembrie:

în termen de 5 zile lucrătoare de la aducerea la cunoștință, militarii care consideră că nu au fost evaluați corect pot prezenta contestații asupra rezultatelor evaluării sale;

managerii serviciilor de personal elaborează analiza activității de evaluare și întocmesc rapoartele statistice de evaluare pentru anul curent, le prezintă comandantului (top managerului) unității militare pentru aprobare și le expediază structurilor de personal ierarhic superioare.

Activitatea de evaluarea pregătirii profesionale a studențilorinstituțiilor deînvățămînt militar sau cursanților, se desfășoară pe întreaga perioadă de pregătire profesională.

Studenților instituțiilor de învățămînt militar, fișele de evaluare a pregătirii profesionale, se întocmesc după finalizarea anului de învățămînt și se aduc la cunoștință în cel mult 3 zile lucrătoare de la începerea noului an de învățămînt. În ultimul an de studii, fișele de evaluare a pregătirii profesionale se întocmesc înainte de desfășurarea atestării absolvenților instituției de învățămînt militar.

Fișele de evaluare a pregătirii profesionale cursanților se întocmesc după absolvirea cursului de perfecționare și se expediază în unitățile militare în care aceștia îndeplinesc serviciul militar, în termen de 5 zile lucrătoare de la absolvirea cursului, fiind aduse la cunoștința militarilor de către comandanții (șefii) unități militare în cel mult 3 zile lucrătoare de la primirea fișelor. Conținutul acestor fișe va fi utilizat la întocmirea fișelor de evaluare anuală. Tododată, militarii care nu sunt de acord cu rezultatele evaluării performanțelor și potențialului său, sau consideră că evaluarea ori unele aspecte din conținutul acesteia nu corespund realității, au dreptul să inițieze procedura de contestare a evaluării anuale. Contestarea se face numai după ce evaluarea anuală a fost hotărîtă de evaluatorul superior și adusă la cunoștința militarului evaluat.

Procedura de contestare a evaluării anuale se desfășoară astfel:

militarul evaluat depune un raport de contestare a evaluării anuale, în termen de 5 zile lucrătoare de la aducerea la cunoștință a calificativului final al acestuia. Contestația depusă după expirarea acestui termen nu se ia în considerație. Timpul în care militarul, din motive temeinice, s-a aflat în imposibilitatea de a face contestație, fiind în spital, în misiune, detașat, plecat din garnizoană sau din țară, nu se include în termenul stabilit mai sus;

militarul care a depus contestația, în raport va menționa succint problemele pe care le contestă, prezentînd argumente în favoarea afirmațiilor sale. În cazul în care poate prezenta și unele probe, le va anexa la raportul respectiv;

raportul se înaintează comandantului (managerului) unității militare, în mod

ierarhic.

Comandanții intermediari au obligația în termen de 5 zile lucrătoare să înainteze destinatarului raportul de contestare.

comandantul căruia i se adresează contestația este obligat să prezinte punctul său de vedere asupra acesteia în decurs de 15 zile lucrătoare de la data prezentării contestației. În acest scop, el va numi o comisie pentru cercetarea problemelor care fac obiectul contestației. Concluziile rezultate în urma cercetării se înscriu într-un act de constatare, iar hotărîrea comandantului care a ordonat cercetarea se consemnează pe acest act și este definitivă. Calificativul final acordat în urma contestației se va înscrie cu culoare roșie în fișa de evaluare anuală;

actul de constatare este adus la cunoștința militarului care a contestat rezultatele evaluării, sub semnătură, apoi se anexează la fișa de evaluare anuală. Pe prima pagină a acestei fișe, în colțul din stînga sus, se va scrie cu culoare roșie „Contestată”, pentru a atrage atenția asupra faptului că fișa de evaluare anuală are anexat actul de constatare al comisiei de soluționare a contestației, care a stabilit calificativul și conținutul final.

Astfel, fișele de evaluare anuală pot fi revizuite de către comisiile de atestare, structurile cu drept de control (inspecțiile), precum și de structurile responsabile de managementul resurselor umane și de personal, dacă constată nereguli în conținutul unor evaluări, în sensul neconcordanței între conținut și calificativele acordate. Fișele de evaluare anuală revizuite vor fi transmise evaluatorilor pentru a fi modificate. În acest sens, evaluatorii în termen de 5 zile lucrătoare, sunt obligați să informeze comisiile (structurile) menționate și militarii evaluați despre rezultatele modificărilor operate în fișele de evaluare anuală.

Concomitent, în cazul în care există dovezi privind reaua intenție a evaluatorilor, aceștea din urmă pot fi chemați în fața consiliului de onoare.

Tabelul 1

Rezultatele evaluării performanțelor personalului militar în perioada 2013-2015

Sursa : Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice ale Ministerului Apărării

Sursa : Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice ale Ministerului Apărării

– în Romania ca și în Republica Moldova perioada de evaluare este stabilita prin hotărîre de Guvern;

– în Republica Moldova perioada de evaluare este stabilită de la 15.12 a anului în curs pînă la 15.02 a anului curent, iar în Romania perioada de evaluare este cuprinsă între 1 și 31 ianuarie din anul următor perioadei evaluate;

– atît în Romania cît și în Republica Moldova fișa de evaluare cuprinde obiectivele, criteriile de performanta, însa în Romania criteriile de evaluare sunt mai vaste, putem spune mai desfășurate, pe când în legislația Republicii Moldova acestea sunt stabilite mai puține;

– atît în Republica Moldova cît și în Romania sunt stabilite calificativele de evaluare „foarte bun”, „bun”, „satisfăcător”, „nesatisfăcător”.

Bibliografie:

Levința-Perciun E., Gheorghița T., Țepordei A., Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarului public: Ghid metodic, Chișinău: Tipografia Art Grup Brivet SRL, 2010, 58 p.

Pitariu H., Managementul resurselor umane: Măsurarea performanțelor profesionale, București: ALL, 1994, 259 p.

Gamov I., Gamanjii Al., Garștea S., Managementul personalului, Chișinău: Evrica, 2004, 264 p.

Moldovan-Sholtz M., Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 2000, 358 p.;

Cojocaru S., Managementul resurselor umane, Chișinău: Academia de Administrare Publică, 1998, 116 p.;

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediția a treia, București: Editura Economică, 2001, 560 p.;

Ghid metodic, Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarului public, Cancelaria de Stat, Direcția politica de cadre, Chișinău, 2010 ;

Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundation of Personnel/ Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p.277;

Fisher D. C., Schoenfeldt F. L., Shaw B.J., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.450

Mathis R. L., Nica P., Rusu C. și colab., Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, p.160

Dessler G., Personal/Human resource Management, Pretince-Hall: Editura Inc., 1991, p.518

https://ro.scribd.com/doc/27605983/definitii-sensuri-Evaluare; 04.04.2016; 23:18;

http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/EVALUAREA-PERFORMANTELOR-ANGAJ15241015.php; 04.04.2016; 23:33;

http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/EVALUAREA-PERFORMANTELOR-INDIV98.php; 05.04.2016, 00:52

http://www.slideshare.net/burlacu_alin/evaluarea-performantelor, 05.04.2016, 00:54;

http://www.rauflorin.ro/evaluarea-performantei/, 05.04.2016, 00:57;

http://www.tinapse.ro/home/coltul-liderilor/resurse-materiale-instrumente/managementul-performantei-o-provocare-pentru-orice-lider, 05.04.2016; 01:01

http://cursuricalificaregratuite.eu/ce-este-formarea-profesionala.php, 09.04.2016; 17:52

http://www.psihologiaonline.ro/download/lucrari/L006_EvalPerform.pdf,05.04.2016, 00:33;

http://www.ifrap.org/fonction-publique-et-administration/pour-une-evaluation-la-performance-des-agents-publics 16.04.2016, 19:48;

http://lift.typepad.fr/matima/2011/09/evaluer-la-performance-collective-dans-la-fonction-publique-un-enjeu-de-performance-%C3%A9conomique-dutil.html, 16.04.2016, 22:05;

ANEXE