Influente Organizationale Si Culturale In Managementul Resurselor Umane O Paralela Intre Specificul Autohton Si Particularitati Internationale

Economie

Influente Organizationale Si Culturale In Managementul Resurselor Umane O Paralela Intre Specificul Autohton Si Particularitati Internationale

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Influențe organizaționale și culturale în managementul resurselor umane – o paralelă între specificul autohton și particularități internaționale

:

Introducere

Caracteristici de cultură și management al resurselor umane

Managementul resurselor umane internațional – MRUI

Silul de management românesc și stilul de management suedez

Managementul resurselor umane în România

Managementul resurselor umane în Suedia

Cele mai importante puteri economice ale lumii și practice lor de MRU

Managementul resurselor umane în SUA

Managementul resurselor umane în Marea Britanie

Influențe culturale în managementul resurselor umane

Definirea culturii organizationale

Elementele și caracteristicile culturii organizaționale

Ciclurile culturii

Surse de avantaj competitiv

Climatul etic și liderul etic

Valorile în România și Suedia

Cultura națională și MRU

Dimensiunile culturale în România și Suedia vs alte țări

Studiu de caz privind influența culturii organizaționale asupra comportamentului angajaților în cadrul companiei IKEA: o analiză comparativă între România și Suedia

Prezentarea companiei IKEA

Date de identificare (denumire, sediu, profil)

Misiunea, viziunea companiei

Cultura și valorile IKEA

Organigrama companiei IKEA

Inovare în compania IKEA

Inițiative sociale și de mediu

IKEA fapte și cifre

Competiție

Analiza SWOT

Cercetarea de teren

Ipotezele cercetării

Compararaea loturilor de cercetare

Populația investigată și eșantionarea

Metode și instrumente de culegere a datelor

Caracteristici ale eșantionului

Interpretarea calitativă a chestionarului aplicat în compania IKEA în România

și Suedia

Interpretarea rezultatelor cercetării

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Schimbările economice, politice, sociale și tehnologice ce au avut loc la nivel mondial în ultimii anii și apariția unor noi cerințe la nivel organizațional, centrate în direcția obținerii sau a menținerii unui avantaj competitiv, au condus la apariția unui focus tot mai mare pe managementul resurselor umane.

În contextul evoloțiilor din societatea contemporană, progresul diferitelor domenii de activitate și influența globalizării asupra acestora, au modificat percepțiile oamenilor cu privire la sistemele de gândire, la înțelegerea nevoilor și satisfacerea acestora precum și la nivelul valorilor și culturii organizaționale.

Globalizarea ca proces, a afectat multe domenii ale vieții umane, unul dintre acestea fiind și managementul resurselor umane. Contribuția globalizării se regăsește și în companii, cele mai multe dintre acestea fiind astăzi concurente pe o piață internațională, care a modificat modul în care managementul resurselor umane este pus în aplicare în organizațiile internaționale.

Lucrarea de față tratează, din perspectiva managementului resurselor umane, cultura organizațională definită de compania IKEA comparativ cu practicile culturale ale angajaților regăsite la locul de muncă în magazinele IKEA de tipul ”bunuri pentru acasă”. Această teză de disertație este stucturată în trei capitole, caracteristici de cultură și management al resurselor umane, internaționalizarea managementului resurselor umane: contextul socio-cultural și studiu de caz privind influența culturii organizaționale asupra comportamentului angajaților în cadrul companiei IKEA: o analiză comparativă între România și Suedia.

Primul și cel de-al doilea capitol al lucrării vizează conturarea unui cadru general al culturii organizaționale și modalitatea în care aceasta afectează sau influențează managementul resurselor umane și pun accentul pe caracteristicile managementului resurselor umane internațional și pe cultura națională. Cel de-al treilea capitol este un studiu de caz, realizat în două dintre magazinele gigantului retailer IKEA din România și Suedia, și reprezintă partea de cercetare a lucrării ce tratează influența pe care cultura organizațională o are asupra comportamentului angajaților în cadrul companiei IKEA.

Caracteristici de cultură și management al resurselor umane

Managementul resurselor umane a apărut și a evoluat ajungând să fie unul dintre cele mai importante domenii ale practicii și științei organizaționale.

Conceptul de management al resurselor umane a fost dezvoltat în societatea din Statele Unite ale Americii și trebuie să fie adaptat la cultura și tradițiile altor țări înainte ca acesta să fie utilizat eficient. Managementul resurselor umane a fost dezvoltat cu precădere în organizațiile în care sindicatele erau marginalizate sau chiar nu existau, și acest concept a întâlnit rezistență și reticență, în special în țările cu tradiție în implicarea sindicatului în activitățile organizației.

Managementul resurselor umane combină elemente din mediul de faceri internațional, comportamentul organizațional, managementul personalului și relațiile industriale și s-a născut din discipline precum psihologia muncii, economia muncii și sociologia industrială.

Resursele umane joacă un rol important în cultura organizațională deoarece modificările aduse culturii organizației au fost făcute de/prin oamenii care lucrează pentru organizație și care îmbrățișează și dezvoltă o anumită cultură în cadrul acesteia.

Cultura organizațională și factorii săi de mediu, în care organizația există, determină modul de gestiune a organizației. Atunci când membrii unei organizații, de exemplu angajații, înțeleg și internalizează cultura organizației, care poate fi descrisă ca „modul în care lucrurile sunt făcute aici”, aceasta va permite angajaților să își aleagă strategiile și comportamentul care i se potrivește personalității fiecăruia precum și principalele rutine ale activităților de organizare.

Conceptul de cultura este văzut ca o punte de legătură între individ și organizație pentru că acesta are puterea de a influența modul în care angajatul acționează și comunică în interiorul ei.

Deoarece angajații unei organizații vin de pretutindeni și odată cu aceștia apar și diferențele culturale, managementul resurselor umane trebuie să facă față acestor diferențe prin înțelegerea comportamentul actual al angajaților, ceea ce înseamnă să înțeleagă originile acestora pentru a le putea anticipa comportamentul viitor.

Managementul resurselor umane internațional – MRUI

Managementul resurselor umane internațional se ocupa cu problemele de resurse umane care apar în companiile multinaționale, mai exact în subsidiarele din străinătate.

Pentru mulți oameni managementul managementul resurselor umane internațional (MRUI) este sinonim cu managementul expatriat. Cu toate acestea, MRUI, acoperă un spectru mult mai larg decât managementul expatriat. Acesta implică managementul oamenilor la nivel mondial.

Evans și Doz discută conceptul de dualitate, care reprezintă nucleul oraganizației complexe, și il pun în aplicare pentru a construi o competență internațională. Aceștia susțin că managementul resurselor umane este un instrument critc pentru construirea unei proprietăți dualiste în cadrul firmei. În termenii managementului resurselor umane, mecanismul cheie prin intermediul caruia aceasta se pot întâmpla este stratificarea. Stratificarea presupune construirea unor capacități și calități noi in cultura organizației în timp ce se consolidează atuurile sale culturale din trecut.

O definiție utilă a MRUI, care are în vedere ambele dimensiuni strategice și internaționale ale managementului resurselor umane al companiilor multinaționale, a fost oferită de către Schuler și colegii săi. Pentru aceștia, managementul resurselor umane strategic presupune „problemele, funcțiile, politicile și practicile managementului resurselor umane care rezultă din activitățile strategice ale întreprinderilor multinaționale și care au un impact asupra preocupărilor și obiectivelor internaționale ale acestor întreprinderi”.

O înțelegere a managementului resurselor umane internațional, așa cum subliniază Scullion, este de o importanță tot mai mare pentru un număr de motive, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

1. În ultimii ani s-a observat o creștere rapidă în activitățile și în concurența la nivel global. Pe măsură ce corporațiile multinaționale cresc atât ca număr cât și ca influență, la fel crește în importanță și rolul pe care managementul resurselor umane internațional il are în aceste companii.

2. Gestionarea eficientă a resurselor umane pe plan internațional este recunoscută tot mai mult ca un factor determinant, major, al succesului sau eșecului în afacerile internaționale.

3. Rezultatele cercetărilor arată că: (i) lipsa de manageri internaționali a devenit o problemă tot mai mare pentru firmele internaționale, (ii) într-o mare măsură implementarea cu succes a strategiilor globale depinde de existența unei oferte adecvate de manageri cu experiență la nivel internațional, (iii) eșecurile în afaceri pe piața internațională pot fi de multe ori asociate cu slaba gestiune a resurselor umane, și (iv) expatrierea eșecului continuă să fie o problemă semnificativă pentru multe firme internaționale.

În acestă direcție Schuler a pus în evidență principalele caracteristici ale managementului resurselor umane internațional:

MRU este important la orice nivel pentru punerea în aplicare a strategiei;

Componentele strategice majore ale companiilor multinaționale au un impact semnificativ asupra problemelor, funcțiilor, politicilor și practicilor managementului internațional;

Multe dintre caracteristicile managementului resurselor umane internațional strategic (MRUIS) pot ajuta sau împiedica companiile multinaționale în încercarea lor de a-și atinge scopurile și obiectivele;

Există diverși factori care fac legătura între companiile multinaționale și managementul resurselor umane internațional, făcând astfel important studiul MRUI.

În MRUI legăturile dintre strategia de afaceri, strategia de resurse umane și practicile de resurse umane, sunt influențate de diferite medii din diverse contexte naționale și regionale. Aceste medii includ diferențe de cultură, legislație, reprezentare sindicală, implicarea și comunicarea angajaților, piața forței de muncă, educație și training etc.

Stilul de management suedez vs stilul de management românesc

Suedia, ca țară lider în inovație și performanță economică, are un stil aparte de management care își are rădăcini în modelul de afaceri suedez. În Suedia este ceva comun să vezi managerii ca au „fika” (verbul suedez pentru pauză de cafea) împreună cu angajații lor și că în timpul acesta vorbesc liber ca între prieteni. Distanța față de putere se dovedește a fi astfel foarte mică în organizațiile suedeze datorită lipsei ierarhizării iar angajații nu au teamă de șefii lor astfel încât aceștia își pot exprima opiniile direct și fără echivoc.

Studiile realizate în prezent de diferite institute de cercetare arată că „distanța față de putere se referă la faptul că nu toate persoanele dintr-o societate sunt egale și exprimă atitudinea culturii față de aceste inegalități” . Distanța față de putere este definită ca măsură în care cei mai puțin puternici membrii ai instituțiilor și organizațiilor dintr-o țară se așteaptă și acceptă că puterea este distribuiă inegal. Scorul mic al Suediei (31) la această dimensiune caracterizează stilul suedez astfel: idependență, ierarhia este numai de conveniență, drepturi egale pentru toți, puterea este descentralizată și managerii se bazează pe experiența membrilor echipei lor, angajații se așteaptă să fie consultați, comunicarea este directă și participativă. Țările cu scorul cel mai mic în studii precum Suedia, Noua Zeelandă, Irlanda și Austria au o mentalitate egalitaristă, cred în independență și drepturi egale. În aceste țări puterea este descentralizată și managerii se bazează pe experiența membrilor echipei lor, locurile de muncă au o atmosferă informală, cu o comunicare directă iar angajații așteaptă sa fie consultați.

Stilul nordic de gândire are la bază și convingeri caruedez. În Suedia este ceva comun să vezi managerii ca au „fika” (verbul suedez pentru pauză de cafea) împreună cu angajații lor și că în timpul acesta vorbesc liber ca între prieteni. Distanța față de putere se dovedește a fi astfel foarte mică în organizațiile suedeze datorită lipsei ierarhizării iar angajații nu au teamă de șefii lor astfel încât aceștia își pot exprima opiniile direct și fără echivoc.

Studiile realizate în prezent de diferite institute de cercetare arată că „distanța față de putere se referă la faptul că nu toate persoanele dintr-o societate sunt egale și exprimă atitudinea culturii față de aceste inegalități” . Distanța față de putere este definită ca măsură în care cei mai puțin puternici membrii ai instituțiilor și organizațiilor dintr-o țară se așteaptă și acceptă că puterea este distribuiă inegal. Scorul mic al Suediei (31) la această dimensiune caracterizează stilul suedez astfel: idependență, ierarhia este numai de conveniență, drepturi egale pentru toți, puterea este descentralizată și managerii se bazează pe experiența membrilor echipei lor, angajații se așteaptă să fie consultați, comunicarea este directă și participativă. Țările cu scorul cel mai mic în studii precum Suedia, Noua Zeelandă, Irlanda și Austria au o mentalitate egalitaristă, cred în independență și drepturi egale. În aceste țări puterea este descentralizată și managerii se bazează pe experiența membrilor echipei lor, locurile de muncă au o atmosferă informală, cu o comunicare directă iar angajații așteaptă sa fie consultați.

Stilul nordic de gândire are la bază și convingeri care s-au transformat treptat din cugetări informale în legi stricte de gândire nordică. Un exemplu, care se aplică inclusiv în practica resurselor umane din companii, este ”legea Jante”, lege care conține 10 reguli despre modalitatea de comportament între oameni în societatea scandinavă și care reprezintă un cod nescris care guvernează toate aspectele vieții și garantează că nimeni nu se ridică deasupra tuturor, sub amenințarea diferitelor sancțiuni sociale, dezaprobarea comunității sau a colectivului de colegi din cadrul unei companii. Managerii suedezi sunt mai mult tutori pentru angajații lor decât conducători. Responsabilizarea și coaching-ul sunt două elemente de bază ale stilului de managent suedez.

Managerii suedezi nu iau decizii singuri ci lasă angajații să participe la procesul de luare a deciziilor ceea ce este și o modalitate de a-i motiva. Din perspectiva suedeză un bun manager este acea persoană care poate motiva personalul său și care profită de creativitatea naturală a fiecărei persoane. Suedezii sunt denumiți „suveranii timpului” iar daca ai întârziat un minut la o ședință acest lucru arată că nu ești profesional. Precizia timpului duce la eficiență la locul de muncă exact ceea ce își doresc managerii suedezi.

Companiile suedeze sunt organizații plate, non-ierarhice, care dau angajaților șansa de a-și exprima opiniile căte managerii lor într-o atmosferă informală. Acest lucru nu înseamnă că stilul de management suedez include mai puțină planificare sau o lipsă de control în companiile suedeze. Dimpotrivă, putem rezuma caracteristicile stilului de management suedez după cum urmează:

Egalitatea există peste tot;

Organizații plate, structura organizației non-ierarhică;

Precizie în ceea ce privește timpul și accent pus pe eficiență;

Managerul este responsabil pentru responsabilizare și coaching;

Încrederea este calea de a păstra lucrul în echipă.

Natura managementului variază între societăți și domină normele culturale dând forma unui stil de management specific fiecărei țări. Nu este suficient pentru oamenii de afaceri să „gândească global, acționează local” ci este de asemenea important să se gândească la nivel local, să știe câte ceva și despre acesta.

Stilul de management românesc a fost de multe ori autocratic, cu așteptare din partea forței de muncă pentru ascultare și liniște. O dată cu venirea managerilor străini la conducerea companiilor multinaționale românești lucrurile au început să se schimbe. Cu toate acestea companiile românești dau întâietate stilul de management autoritar care are în centrul atenției orientarea managerului spre un stil de comunicare în care el decide iar angajații trebuie să se supună deciziilor fără să pună sub semnul întrebării hotărârile acestuia.

Într-un interviu acordat de Cristina Popescu, managing director al firmei de recrutare QPAS, pentru Curierul Național reiese că este greu de conturat un stil de management specific românilor pentru că acesta diferă foarte mult de la o companie la alta.

În stilul de management autoritar practicat în România subordonatul este obligat să execute deciziile luate de manager fără ca aceștia să participe la procesul de luare a deziilor fiind orientați și spre dependență față de manager. Acest lucru reiese și din scorul distanței foarte mare față de putere obținut de România (90), ceea ce arată că indivizii din societate românească nu sunt egali, arată acceptarea unei ordini ierarhice, în care fiecare persoană își are propriul loc și rol. Dacă explorăm cultura românească prin prisma modelului 6-D, se poate obține o imagine de ansamblu a draiverelor profunde ale culturii românești în raport cu alte culturi ale lumii.

Modelul autoritar de management practicat în România își pune amprenta și asupra comunicării deoarece subordonații sunt oarecum restricționați în comunicare, putând apărea probleme fie din cauza lipsei de suficiente probe, cât și din stările afective negative ce pot apărea la angajați, din lipsa posibilității de a se exprima liber.

Managementul resurselor umane în România

Modelul de management al resurselor umane, utilizat în companiile din România, dezvăluie o serie de caracteristici ale modelelor de management al resuselor umane aplicate în țările subdezvoltate însă acesta este într-o formă insuficient actualizată la evoluțiile globale ale domeniului.

Modelul de resurse umane practicat în organizațiile din România este rezultatul perioadei de tranziție în care România a încercat să se regăsească în ultimi 20 de ani. Din cauza faptului că în România nu a fost creat încă un model independent de management al resurselor umane, practicile din companiile românești includ o serie de elemente caracteristice modelului de management al resurselor umane european, american sau japonez.

Acest mix de elemente împrumutate de la alte modele de management al resurselor umane, este rezultatul creșterii activității economice înregistrată de companiile multinaționale și influeței pe care acestea o au la nivel național prin crearea de locuri de muncă. Numărul mare ale sistemelor dezvoltate de managementul resurselor umane poate fi, de asemenea, explicat prin abordarea folosită de companiile multinaționale în transferul de practici de resurse umane în sucursalele situate în România. În acest sens, cele mai multe companii multinaționale adoptă o orientare etică, moralistă, alegând un transfer integral al strategiilor și politicilor de resurse umane în sucursalele situate în România, așa încât compania mamă să poată avea cât mai mult control posibil asupra factorilor și să se asigure că principile unui management de succes sunt pe deplin implementate în companiile fiice. Și totuși, atunci când apar probleme de resurse umane cărora compania nu le poate face față, compania apelează la una dintre cele două opțiuni rămase valide, să trimită la conducerea companiei manageri din țara mamă sau dintr-o țară terță. O organizație multinațională poate trimite managerii de resurse umane din țara mamă în cadrul programului său de pregătire managerială, văzând aceste misiuni în străinătate ca pe o parte indispensabilă a unei pregătiri „globale” a unui executiv. Într-o măsură foarte mică, companiile multinaționale își adaptează strategiile lor de resurse umane la caracteristicile locale din țara unde este situată filiala, cele mai multe dintre acestea importând formula exactă de strategii, parctici și cultură managerială care se găsesc în compania mamă.

În prezent, în România, încă predomină acel tip de management care se concentrează pe procesul intern, apoi pe client și în cele din urmă pe resursele umane. Astfel, din cauza instabilității politice și economice care se găsește în România, există și o nesiguranță pe piața românească care duce la fluctuație în resursele umane, în care cei care au cel mai mult de pierdut din cauza lipsei de strategii de motivare și de retenție sunt angajații. Administrarea eficientă a facilităților de capital uman reduce nu doar costurile managementului de personal ci și creșterea eficienței individuale. Obiectivul final al companiei trebuie să presupună plasarea angajatului în centrul strategiei de organizare și să includă implicarea acestuia în toate funcțiile tradiționale ale managementului de resurse umane. Pentru ca relația dintre angajator și angajat să devină profitabilă aceasta trebuie să fie personalizată.

Din punct de vedere organizatoric, organizațiile din România prezintă o serie de caracteristici specifice modelului francez de management cum ar fi intervenția statului în afaceri, mai precis în stabilirea principalelor direcții de dezvoltare economică și chiar prin implementrarea acestora în anumite sectoare ale economiei.

În general, companiile din România au o structură organizatorică care prezintă un nivel ridicat de formalizare, nivel ridicat de autoritate și de centralizare a procesului de luare a decizilor. Formele de organizare ale activității aplicate în companiile din România reflectă o distanță mare față de putere care caracterizează societatea românească.

Managementul resurselor umane în Suedia

În majoritatea organizațiilor din Suedia persoanele responsabile pentru departamentul de resurse umane sunt implicate în strategii de dezvoltare fie de la începutul procesului fie participă prin consultare pe parcursul procesului.

Managementul resurselor umane suedez are un grad de formalizare mai ridicat decât al altor țări membre ale Uniunii Europene. Trei din patru organizații suedeze au un management de personal scris sau un model de strategie pentru resursele umane.

Trainingul și dezvoltarea este un subiect foarte dezbătut în Suedia. Companiile suedeze se bazează pe îmbunătățirea cunoștințelor angajaților și motivarea acestora prin diferite programe de training și de dezvoltare personală pentru creșterea productivității companiilor.

În Suedia femeile respectă o tradiție lungă în ce privește contractul de muncă cu jumătate de normă. Conform publicației „The Atlantic”, legislația suedeză prevede 40 de ore de lucru pe săptămână iar majoritatea programelor de lucru sunt stabilite prin contracte colective de muncă.

Trendul comunicării dintre angajat-angajator în Suedia se îndreaptă mai mult spre un flux informal atât de sus în jos cât și de jos în sus. Stilul de comunicare utilizat în companiile suedeze este direct și deschis și este caracterizat mai ales prin faptul că fiecare angajat își așteptă „rândul” să își expună opinia și nimeni nu întrerupe pe nimeni.

5. Cele mai importante puteri economice ale lumii și practice lor de MRU

Marile puteri economice sunt realele motoarele economice ale acestui timp deoarece aduc laolaltă oameni talentați și ambițioși, inovare, impulsionează la prosperitate pe termen lung și influențează, prin politicile și practicile lor, deciziile altor țări la nivel mondial în toate domeniile de activitate.

Termenul de „mare putere” a apărut în secolul al XIX-lea pentru clasificarea celor mai importante țări europene; de atunci, au apărut foarte mulți termeni care au derivat de la termenul inițial, cum ar fi „putere majoră ”, „putere regională”, „putere mondială”, „putere la nivel global” chiar și „hiperputere”.

Studiului făcut de Auditul Geostrategic European al Marilor Puteri care vizează cele mai importante cincisprezece țări din lume în 2014, analizează patru categorii principale diferite – atracția culturală, influența diplomatică, puterea economică și influența militară. Conform acestui studiu cele mai importante 14 țări la începutul lui 2014 sunt următoarele:

Descrierea celor 4 tipuri de putere includ urmatoarele caracteristici:

Super putere – țară cu putere sistemică în fiecare continent, care are o amprentă militară la nivel global, cu o influență economică mare, cu tehnologii de ultimă generație și care are o atracție culturală foarte mare.

Putere globală – țară căreia îi lipsesc anumite atribute pentru a fi super putere, dar al cărei cuvânt este foarte important mai ales la nivel geopolitic, în special în Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est, Asia, Africa și America de Sud;

Puterea regională – caracterizează o țară lipsită de atributele complete ale unei super puteri dar care are o amprentă globală puternică și concentrată.

Puterea locală – o țară care o putere semnificativă la nivel local

Tabelul 1. Cele mai importante 15 țări din lume

5.1 Managementul resurselor umane în SUA

Managementul nord-american a avut și are o influență puternică, dat fiind și faptul că se menține ca prima putere la nivel mondial, deasupra evoluției managementului din numeroase țări. Statele Unite ale Americii este o națiune de imigranți, este un parfum cu arome diferite, care în termeni de diversitate ai originii etnice și ai moștenirii culturale a poporului său poartă denumirea de americani. Din punctul de vedere al lui Douglas A, Miller E. și Nath R., ”[…] economia SUA, se bazează pe principiile capitaliste, însă cel mai bine este caracterizată ca o economie mixtă sau ca un amestec se sectoare private și publice”.

Folosindu-se de cercetările lui Hofstede mai mulți autori descriu caracteristicile angajaților din organizațiile americane în termeni precum: „americanii sunt independenți, ambițioși și individualiști, pun mare preț pe libertate și consideră că persoanele pot modifica și controla propriile lor destine”. Lawrence subliniază că individualismul american nu este expresiv și nu este despre a fi diferit; mai degrabă se concentrează pe realitate și mai presus de toate pe realizarea economică.

Simcha Ronen descrie valorile angajaților din SUA astefel: ” […] SUA se evidențiază printr-un puternic prgmatism și prin accentul pus asupra maximizării profitului, eficienței organizaționale și productivității. SUA este o societate individualistă, orientată spre acțiune, caracterizată prin toleranță ridicată la risc și evitarea redusă a incertitudinii. […] Comunicarea într-un singur sens nu este apreciată.[…] Recompensele bazate pe merit sunt considerate cele mai adecvate, deoarece se promovează principiul conform căruia individul este răspunzător pentru rezultatele obținute”.

De-a lungul anilor factorul uman a suferit schimbări, de la o simplă componentă a întreprinderii, care costă o sumă de bani, acesta ajungând să fie abordat ca termen de sine stătător, ca o resursă de bază a acesteia. Aceste modificări au adus cu sine alte schimbări din punct de vedere al terminologiei utilizate și astfel termenul de manager de personal a fost schimbat cu termenul manager resurse umane (Human Resource Manager – HRM).

În prezent, managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii companiei iar, principalele sale obiective sunt participarea la elaborarea strategiei de ansamblu a întreprinderii și elaborarea unei strategii privind resursele umane care să fie în armonie cu strategia generală a întreprinderii.

Planificarea activităților în managementul SUA se caracterizează prin orientare pe termen scurt, deciziile se iau rapid, la nivel individual iar, implementarea lor este lentă, necesită compromis.

Personalul american angajat este recrutat din școli și din alte companii, acesta avansează rapid în carieră dar la fel de rapid își poate pierde și locul de muncă, deseori făra a li se acorda compensații, ceea ce duce la nesiguranța locului de muncă. Evaluarea performanțelor este o practica frecventă mai ales pentru angajații nou veniți în organizație și aceasta se face de obicei ca o evaluare pe termen scurt.

Din punctul de vedere al conducerii instituției, liderul acționează ca factor de decizie și ca șef de grup, comunicarea se realizează de sus în jos, valorile sunt de multe ori divergente, accentul se pune pe claritate iar, în cazul unui neînțelegeri se preferă confruntarea față în față.

5.2 Managementul resurselor umane în Marea Britanie

Tayeb, M. H. face o caracterizare a celor mai importante și reprezentative caracteristici și practici de management britanice:

Tabelul 2. Celor mai importante caracteristici naționale britanice și practici de management

În Marea Britanie particularitățile dominante ale managementului resurselor umane sunt integritatea și descentralizarea. Descentralizarea managementului resuselor umane evidențiază modul de repartizare a îndatoririlor în privința realizării activităților de resurse umane.

Potrivit Budhwar P.S. gradul de integritate poate fi analizat și evaluat cu ajutorul următoarilor patru indicatori:

nivelul de participare a salariaților la procesul de conducere a organizațiilor. Acesta se referă la gradul de reprezentare a salariaților în consiliile de conducere a organizațiilor, reprezentanții salariaților fac parte din consiliul superior, în peste 50% dintre organizațiile britanice.

gradul de participare a funcțiunii de resurse umane la elaborarea strategiei generale a organizației. Cercetările și studiile făcute în companiile britanice au arătat că un procent de 87,4% dintre acestea acționează pe baza unei strategii generale formulată la nivel organizațional în timp, departamentul de resurse umane participând la elaborarea strategiei generale în 34,6% dintre companii. În ceea ce privește comunicarea între managementul superior și departamentele de resurse umane, 42% dintre companiile britanice au afirmat că se consultă înainte de operaționalizarea strategiei generale.

măsura în care organizațiile au elaborat o strategie de resurse umane

În 43,7% dintre organizații, există doar o formă scrisă a strategiei de resuse umane în timp ce 26,4% dintre acestea nu au elaborat o strategie de resurse umane iar, 29,9% au o strategie dar aceasta nu are un caracter formalizat.

Un procent de 57,4% dintre companiile britanice au avut insucces în ceea ce privește transpunerea strategiei de resurse umane într-un set de practici la nivelul locurilor de muncă.

II. Influențe culturale în managementul resurselor umane

Definirea culturii

În fiecare loc de muncă oamenii vorbesc despre cultura organizațională,acest cuvânt misterios care caracterizează calitățile unui mediu de lucru. Una dintre întrebările și evaluările cheie, atunci când angajatorii intervievează un potențial angajat, analizează dacă acesta se potrivește din punct de vedere cultural. Termenul cultură este un termen greu de definit, acesta fiind un element puternic care reprezintă mediul care înconjoară angajatul la locul de muncă,tot timpul, care modelează plăcerea de muncă precum si procesele de lucru.

Încă din 1871, antropologul Edward Taylor definea cultura ca fiind „cunoașterea, credința, arta, moravurile, legea, uzanța și orice alte capacități și obiceiuri prin calitatea de membru al societății”.

Putem vedea cultura ca fiind asemenea personalitații. Într-o persoană personalitatea conturează valorile, convingerile, ipotezele care stau la bază, interesele, experiențele, educația și obiceiurile care creează comportamentul unei persoane. Cultura este programarea colectivă a minții care ne ajută sa distingem membrii unui grup sau a unei categorii de alții. Cultura este alcătuită din valorile, convingerile, atitudinele și comportamentele impărtășite de un grup de oameni. Cultura este comportamentul care rezultă in momentul în care un grup ajunge la un set de reguli – în general acestea sunt nerostite și nescrise – pentru al lucra împreună.

Cultura joacă un rol-cheie în toate societățile din întraga lume, influențând diferite aspecte ale vieții oamenilor, de la petrecerea timpului liber până la activitățile profesionale. Cultura ne afectează propriile vieți în mod multidimensional și presupune existența atât a unor elemente tangibile cât și intangibile. Cultura oferă bază pentru dezvoltarea individualității omului, este un produs al activității umane care are puterea de a influența toate structurile unei societăți, tot ceea ce ne înconjoară.

Organizația Națiunilor Unite pentru Educație, Știință și Cultură definește cultura ca fiind un set de caracteristici, spirituale, materiale, intelectuale și emoționale, diferite ale societății sau un grup social. Aceasta încorporeză nu numai artele și literatura, modul de viață, drepturile fundamentale ale ființei umane, sistemul de valori și credințe.

Potrivit pshihologului american Harold Leavit există trei elemente esențiale care definesc comportamentul uman: stimulul (cauza), nevoia (dorința) și obiectivul (scopul). Odată cu progresul tehnico-științific, nevoile se multiplică în proporție exponențială și astfel o nevoie satisfăcută duce la apariția unei alte nevoi iar acest proces este repetitiv, comportamentul individului se modifică și el.

Omul de afaceri american Lou Gerstner, fostul directorul executiv IBM, declara: „Până când am venit la IBM, probabil că aș fi spus că, cultura este una dintre cele mai importante elemente din machiajul și succesul oricărei organizații – împreună cu viziunea, strategia, marketingul și partea financiara…. am venit să văd, în timpul meu la IBM, că cultura nu este doar un aspect al jocului, este însăși jocul” .

Kroeber și Kluckhohn (1985), analizând definițiile culturii, au numărat peste 160 de definiții diferite. Indiferent de modul cum o definim, cultura are trei elemente esențiale comune tuturor definițiilor, și anume: este învățată, este împărtășită de către membrii colectivității și este transmisă de la o generație la alta (Czinkota și Ronkainen, 2001).

Terrence Deal și Allen Kennedy sunt de părere că cel mai important set de influențe asupra culturii unei organizații este este cel exercitat de mediul social și economic în care compania activează. O cultura organizațională inglobează în ea tot ceea ce este necesar pentru reușită în mediul respectiv. Dacă succesul presupune o activitate intensă de vânzare, cultura companiei îi âncurajează pe oamenei să vândă tot mai mult.

Conform Neuliep, o companie este similară cu o cultură: ea are propriile sale valori și norme, își desfășoară activitatea într-un anumit mediu, se antrenează în comunicarea verbală și non-verbală și construiește relații sociale. Cu alte cuvinte, se dezvoltă o cultură organizațională personală. Prin urmare, nu se poate presupune că, atunci când interacționează cu alte culturi organizaționale obiceiurile sale de afaceri vor fi înțelese în exact același mod. Figura 1 subliniază șase domenii cheie care influențează cultura organizațională pe glob.

Fig 1. Cultura Organizațională

Prin definiție, cultura este ceva care este împărtășit de un grup specific de persoane și nu este disponibil pentru persoanele din afara acelui grup. Dacă ne gândim la cultură în calitate de programare mentală, aceasta se combină împreună cu elemente de biologie (natura umană) și personalitate pentru a defini fiecare persoană.

Elementele și caracteristicile culturii organizaționale

Orice organizație are o cultură proprie ce se formează în timp, ca produs al generațiilor de angajați, care exprimă personalitatea ei, comportamentul potrivit dintr-o anumită perioadă și îi asigură identitatea, unicitatea în cadrul colectivității.

Cultura managerială sau organizaționlă, denumită adesea și cultura organizației, este un concept relativ nou, ce a atras atenția teoreticienilor dar și a politicienilor în domeniul managementului în perioada postbelică, datorită impactului ei asupra procesului de socializare a organizației și, în special, asupra performanțelor obținute. Cultura fiecărei organizații se constituie din combinarea a numeroase elemente pe care specialiștii le clasifică dupa o serie de criterii în elemente: observabile direct sau vizibile (concrete) și observabile indirect (neobservabile) sau invizibile; tangibile sau intangibile, scrise și nescrise etc

Numeroși specialiști și-au adus contribuția la definirea culturii manageriale, fiecare punând accentul pe anumite aspecte. În sens restrâns, ca „ ideologie”, cultura managerială este un sistem de valori, credințe, ipoteze, norme de comportament general acceptate, ce există într-o organizație și îi unește pe membrii acesteia ca bază comună de acțiune. În sens larg, cultura managerială vizează maniere de conducere, modalitatea în care au fost executate lucrările, concepțiile managerilor și angajaților, atitudinile, opiniile, tradițiile, percepțiile, idealurile, standardele etice, întâmplările, evenimentele, setul de politici manageriale, atmosfera internă din cadrul organizației etc.

Cultura unei organizații este alcatuită din toate experiențele de viață pe care fiecare angajat le aduce organizației. Aceasta este influențata in special de fondatorul organizației, directorii și alți memebri ai personalului de conducere datorită rolului acestora în procesul de luare a deciziilor și conducerii strategice.

Cultura organizațională inflențează întregul personal al organizației, chiar și atunci când acesta nu este întotdeauna conștient de acest lucru, deoarece aceasta determină gândirea, simțirea și, în consecință întregul comportament al angajaților organizației. Cultura este reprezentată într-un grup prin limbaj, luarea deciziilor, simboluri, poveștii și legende cât și prin practici de lucru de zi cu zi. Oamenii dau forma culturii în timp ce personalitațile și experiențele angajaților crează cultura unei organizații.

Cultura, atunci când este considerată un element pe care îl posedă organizația, devine un instrument organizațional foarte puternic. Aceasta stabilește moduri de comportament, premise recunoscute și acceptate pentru procesul decizional și acordă membrilor organizației o conștiință a identității.

În funcție de vizibilitatea și flexibilitatea elementelor culturii organizaționale, se delimitrează două niveluri:

de suprafață, ce include partea vizibilă a culturii precum: elemente fizice, ritualuri, ceremonii, mituri, întâmplări, limbaj, sloganuri, actori, eroi etc.;

de adâncime, ce include partea invizibilă a culturii precum: simboluri ce vizează valori, credințe și convingeri, norme și principii, tradiții și cutume, așteptări, experiențe etc.

Principalele elemente ale culturii manageriale sunt: sistemul de valori, simbolurile, povestirile, ritualurile și ceremoniile etc.

Cultura organizațională inflențează întregul personal al organizației, chiar și atunci când aceștia nu sunt întotdeauna conștienți de acest lucru, deoarece ea le determină gandirea, simțirea și, în consecință întregul comportament. Astfel, oamenii dau forma culturii iar personalitațile și experiențele angajaților crează cultura unei organizații.

Angajații noi trebuie să intre în contact cu persoanele potrivite care îndeplinesc și reprezintă cel mai bine așteptările privind cultura companiei. Prin intermediul diferitelor istorioare și discuții, fiecare nou angajat are obligația să cunoască și să se familiarizeze cu istoria companiei, viziunea si misiunea acesteia, cultura dorită și tipul de acțiuni care sunt așteptate și care vor fi recompensate și recunoscute. În cazul în care aceste componente vitale ale culturii organizaționale nu sunt comunicate, noul angajat își va forma propria sa versiune a culturii. Acest lucru poate sau nu poate fi congruent cu cultura dorită.

Motivele din spatele comportamentelor organizaționale pot fi găsite în cultura organizațională. Cultura unei organizații sau a unei companii va influența inconștient comportamentul angajaților deoarece ideile, valorile, atitudinile și credințele de masă ale unei companiei vor conduce angajații să o urmeze în mod similar în gândire, simțire și acțiune.

Dacă privim companiile de succes din diferite domenii, precum IKEA, Coca-Cola, H&M putem observa că toate au propria lor cultură organizațională, care prin dezvoltare continuă dovedesc puterea culturii organizaționale care stă la baza succesului lor.

2.1 Ciclurile culturii

Ciclul culturii surprinde toate fazele diferite ale creației, producției și deseminării culturii. În această abordare, cultura poate fi privită ca fiind rezultatul unui set înrudit de procese. Abordarea ciclului culturii este un ajutor pentru conceptualizarea modului în care producția și activitățile culturale au loc și merge dincolo de o simplă grupare de domenii.

Un numar de abordări au fost dezvoltate care permit o extindere mai complexă asupra universului activităților care sunt necesare pentru producția si distribuția culturii. Acestea au tendința de a se grupa într-un ciclu de producție de cinci etape (Fig 2), deși în mod evident diferite forme culturale au diferite cicluri de producție și nu toate vor necesitata intări egale la fiecare etapă.

Potrivit UNESCO, ciclurile culturii includ cinci etape, care sunt prezentate ușor diferit într-o prezentare ciclică mai degrabă decât un model ierarhic pentru a consolida ideea că relațiile pot fi complexe și acestea apar mai ușor ca o rețea.

Creație: originalitatea și autorizarea unei idei (de ex. sculptori, scriitori, firme de design) precum și realizarea de producție one-off (de ex. meșteșuguri, arte plastice).

Producție: formele reproductive de cultură (de ex. programele TV), precum și instrumentele specializate, infrastructura și procesele utilizate în realizarea lor (de ex. producția de instrumente muzicale, tipărirea de ziare).

Diseminare: aducerea de produse culturale, în general, produse în masă consumatorilor și expozanților (ex. comerțul cu ridicata, comerțul cu amănuntul, vanzarea sau închirierea de jocuri video sau fileme).

Expoziții/Recepție/Transmisie: se referă la locul de consum și la furnizarea de experiențe culturale live și/sau experiență culturală non-mediată către public prin acordarea sau vânzarea de acces consumatorilor/participanților pentru activități culturale bazate pe timp (ex. festival, operă, teatru, muzeu). Transmiterea se referă la transferul de cunoștințe și abilități care nu implică nicio tranzacție comercială și care apare de obicei prin metode informale. Aceasta include transmiterea patrimoniului cultural de la o generație la alta.

Consum/Participare: activitățile publicului și participanților la consumul produselor culturale și de a lua parte la activități și experiențe culturale (ex. lectură, dans, participarea la carnavaluri, vizitarea de galerii).

Fig 2. Ciclurile culturii

Ciclul culturii este de ajutor deoarece sugerează interconexiunile dintre aceste activități, inclusiv procesele de feedback prin care aceste activități (de consum) inspiră crearea de noi produse culturale și artefacte. Etapele/ciclul culturii arată modul în care producția culturală își are originile în domeniul social.

Surse de avantaj competitiv

Cultura organizațională este un concept abstract însă nimeni nu subestimează valoarea unei culturi eficiente.

Cultura organizațională se bazează pe patru surse importante de avantaj competitiv denumiți și cei „patru RS” și anume referali sau clienți, retenția angajaților, reîntoarcerea la muncă și relațiile cu consumatorii care încurajează recomandarea de clienți și retenția.

Pe baza unor studii realizate de James L. Heskett putem presupune că organizațiile cu culture eficiente au următoarele avantaje față de omologele lor unde cultura este neglijată:

Angajații beneficiază de o mai mare satisfacție la locul de muncă și aceștia au comportamentul de „proprietari” (cum ar fi oferirea ajutorului în recrutarea de potențiali noi angajați și oferirea de sugestii inovatoare pentru o mai bună modalitate de a face lucrurile).

Costurile de recrutare, angajare și de training sunt reduse datorită: (1) o proporție mai mare de persoane angajate prin intermediul recomndărilor actualilor sau a foștilor angajați și (2) rate de retenție mai mari.

Retenția angajaților este mai mare datorită ambelor aspecte luate în calcul (1) angajarea cu atenție a persoanelor care caută un loc de muncă și care se „abonează” la valorile organizației și (2) „auto-selecția” – oameni atrași deja către organizație prin intermediul angajaților acesteia și prin împărtășirea valorilor comune.

Nivelurile salariale nu oscilează în cazul în care se fac multe angajari din afara organizației. De fapt, unii angajați pot decide să accepte salarii mai mici, în scopul de a lucra în cadrul organizațiilor cu culturi eficiente.

Continuitatea mai mare a angajaților duce la relații mai bune cu clienții, care, la rândul său produc un nivel mai ridicat de vânzări, precum: (1) rate de retenție mai bune pentru clienți și mai puțini clienți care trebuie să fie înlocuiți pentru a susține nivelurile de vânzări și (2) o proporție mai mare de clienți obținuți prin intermediul promovării din gură în gură, rezultând costuri de marketing mai mici.

2.3 Climatul etic și leaderul etic

Climatul etic reprezintă un subset de matrice de climat de lucru și se referă la practicile de organizare instituționalizate și procedurile care definesc ceea ce este considerat corect sau greșit în cadrul organizației.

Climatul etic este cel mai bine înțeles ca fiind parte din cultura unei organizații. De la punctul de vedere cultural, o organizație este un trib. La fel cum membrii unui trib se adună, aceștia își dezvoltă propria limbă, propriile povești, convingeri, ipoteze, ceremonii și structuri de putere, asemenea și organizația. Aceste elemente combinate conduc și formează o perspectivă unică asupra așa numitei cultură a organizației. Modul în care o organizație răspunde la problemele etice reprezintă o parte din această cultură. Fiecare organizație se confruntă cu un set special de provocări etice, își crează propriul său set de valori și norme, dezvoltă linii directoare pentru aplicarea standelor etice, resprectă în special eroii etici ș.a.

Climatul etic determină, la rândul său, ceea ce membrii cred că este bine sau rău, felul în care aceștia își modifică luare deciziile lor etice și modul în care aceștia se comportă.

Cele mai recente meta-analize care vizează climatul etic demonstrează utilitatea conceptului în sine. Metaanaliza oferă dovezi care demonstrează faptul că atmosfera etică este influențată de multe variabile cheie, inclusiv angajamentul organizațional, satisfacția la locul de muncă și comportamentele disfuncționale, printre altele.

Tipologia lui Victor și a lui Cullen cu privire la climatul etic are ca bază trei criterii de judecată morală: egoismul, binevoința și principiul. Acestea formează cele trei climate etice de bază. Într-un climat egoist, normele companiei sprijină și urmăresc interesul de sine. În climatul binevoitor, normele companiei sprijină maximizarea intereselor unui anumit grup social. În climatul de principiu, normele companiei sprijină următoarele principii abstracte idependent de rezultatele situaționale. Pe lângă cele trei tipuri de climate etice fundamentale, tipologia lui Victor și Cullen are trei loci de analiză pentru a distinge în continuare tipurile de climate de bază găsite în organizații. Acești loci de analiză au derivat din teoriile sociologice asupra rolurilor gruprilor de referință din cadrul unei organizații, utilizate pentru a aplica criteriile etice în luarea deciziilor. Locii analizei includ indivizi, locații și sistemele cosmopolite. Locusul individual al analizei se referă la utilizarea sinelui ca referință pentru raționamentul moral. Pentru locusul local, grupul important de referință se asociază cu sistemele sociale în care fiecare individ este încorporat. Cel mai comun locus local de referință este organizația. În cele din urmă locusul cosmopolit de analiză se referă la sursele de raționament moral din afara organizației imediate sau a grupului (ex., societatea sau profesia).

Leaderii sunt ofițerii eticii organizației lor, proiectează lumină sau umbră în mare parte prin exemplul pe care ei îl stabilesc. Michael Brown și Linda Trevino se bazează pe teoria învățării sociale pentru a explica motivul și modul în care leaderii organizațiilor etice influențează adepții. Această teorie a învățării sociale se bazează pe premisa că oamenii învață prin observare și apoi simuleză valorile, atitudinile și comportamentele oamenilor pe care aceștia îi consideră potriviți, atractivi și credibili. Atunci când se pune problema eticii, adepții își privesc leaderii ca pe niște modele de urmat și acționează în consecință. Leaderii sunt priviți, în general, ca fiind legitimi, credibili și atractivi deoarece ei ocupa poziții de autoritate cu putere și statut. Legitimitatea leaderilor etici crește prin tratarea angajaților în mod corect și prin stimularea activităților acestora prin ,preocuparea și oferirea de atenție și ajutor pentru adepții lor.

Trevino, Brown, și colegii lor fac distingerea dintre leaderii etici și leaderii non-etici, ipocriți sau etic neutrali. Leaderul lipsit de etică decade atat ca persoană morală cat și ca agent care influențează moralitatea. Această persoană propagă umbra prin intimidarea altora, înșelarea investitorilor, acționând iresponsabil și așa mai departe. În același timp leaderul etic comunică faptul că etica nu este ceea ce contează ci rezultatele. Leaderul ipocrit este acea persoană care vorbește mult despre valorile etice dar nu renunță la retorică. Termenul „ipocrit” vine din latinescul hypocrisies, care înseamnă „joc de rol, prefacere”. Leaderul neutru din punct de etic nu este văzut în mod clar ca fiind nici etic nici non-etic. Leaderii etic neutrali apar ca fiind indivizi care își centrează atenția pe propria persoană și se focusează exclusiv on the bottom line. Leaderii etici crează un climat etic pozitiv care promovează și impun un comportament moral al leaderilor și al adepților deopotrivă ca fiind o priortate oragnizatorică de top.

3. Valorile în România și Suedia

Domeniul managementului resurselor umane este într-o continuă schimbare și evoluție, și împreună cu ideile noi care vizează modul cel mai bun de a gestiona organizațiile și angajații, acesta se dezvoltă. Valorile reprezintă conduita colectivă determinată de preferințe și atitudini colective impuse tuturor membrilor organizației. Valorile sunt asimilate în perioada copilăriei, atunci când copilul învață ce este bine și ce este de dorit, ceea ce este important, pentru ce merită să luptăm în viață.

Valorile de muncă pot fi definite ca acele calități pe care oamenii si le doresc de la locul lor de muncă, care reflectă o corespondentă între o nevoie și o satisfacție. Super D. E. definește valorile de lucru ca fiind obiective pe care o persoană încearcă să le atingă pentru a-și satisface o nevoie. J. Dose definește valorile de lucru ca „standarde de evaluare cu privire la locul de muncă sau mediul de lucru prin care indivizii discută despre ceea ce este corect sau stabilesc importanta preferințelor”.

Diferențele culturale în valorile de lucru pot fi utilizate pentru a explica diferențele de performanță individuală și pentru a anticipa satisfacția la locul de muncă și pentru a pregăti organizația pentru a putea să funcționeze în perioade de schimbare.

Studiul, asupra sistemelor de valori internaționale în era globalizării, realizat de World Values Survey a fost conceput să ofere informații cuprinzătoare a tuturor domeniilor majore de interes uman, de la religie la politică, la viața economică și socială. Acesta identifică două dimensiuni majore ale variației inter-culturale: tradiționale/ secular-raționale și de supraviețuire/ auto – exprimare. Figura 3 descrie cum societățile manifestă aceste doua dimensiuni. Dimensiunea tradițională/seculară se referă la măsura în care religia este importantă în societate. Societatea tradițională subliniază relația părinte-copil, valorile familiei tradiționale și respinge divorțul, avortul, eutanasia și sinuciderea. Dimensiunea de supraviețuire sau de auto-exprimare întruchipează modificările de valoare asociată cu trecere de la industrial la societățile bazate pe cunoaștere. Figura 3 Harta cultură a lumii

În timp ce supraviețuirea este o prioritate în pre-industrial, chiar și în societățile industriale, societățile de cunoaștere cunosc o creștere în ascensiune a populației și este formată în special din tineri.

Schimbarea viziunii lumii față de “auto-exprimare” identificată în studiu implică faptul că generațiile tinere aflate dincolo de granițele naționale posedă o perspectivă extrem de diferită vis-a-vis de muncă și viață față de predecesorii lor. Dacă toleranța și o orientare mai puțin materialistă reprezintă într-adevăr aspectele primare ale sistemelor de valori internaționale aflate în curs de dezvoltare, acest lucru va avea implicații pentru motivarea generațiilor viitoare de manageri internaționali care ar trebui să fie obișnuiți cu lucrul într-o echipă internațională și asimilarea de diversitate.

Studiul psiho-sociologic realizat de Result Development și revista BIZ asupra valorilor angajaților români arată că majoritatea angajaților români împărtășesc valorile personale, de realizare a sinelui și mai puțin valorile morale și de realizare prin muncă. Acest studiu arată că principalele valori pe care și le atribuie românii sunt spiritul de familie, ospitalitatea și inteligența pe când valorile pe care indivizii români le atribuie celorlalți sunt: dorința de a fi șef, orgoliul, mândria, tendința de a se crede mai deștepți. Cele mai întâlnite defecte ale salariaților români, conform studiului, sunt egocentrismul exagerat, lupta continuă acerbă cu celălalt pentru exprimarea propriei voințe, orientarea puternică către aparență, spre formă, mai puțin spre fond, valorizarea scăzută a muncii și a moralității și disonanța socială dintre sine și celălalt român.

Dorin Bodea afirmă că "valorile centrale, împartășite de majoritatea angajaților români, ne fixează într-un scenariu de luptă cu celălalt pentru statut, putere sau bani". Acesta face o comparație între români și occidentali și afirmă că „una dintre cele mai importante diferențieri dintre români și occidentali este referitoare la percepția inteligenței. Dacă occidentalii se autoevaluează aproximativ la fel de inteligenți cu ceilalți conaționali, românii participanți la studiul nostru se apreciază mai inteligenți decât ceilalți români”.

Suedezii pun mare preț pe egalitate de șanse, seriozitate, demnitate, etică, respect față de ceilalți și integrare multiculturală. Țările nordice, în special Suedia, au o lungă tradiție a reglementărilor pieței forței de muncă și iau foarte în serios drepturile lucrîtorilor. Negocierea colectivă și cooperarea între angajatori, angajați și sindicate joacă un rol important în Suedia.

Ernst Wigforss a definit valorile social-democrației suedeze si le-a transpuse în practica prin modelul Rhen-Meidner. Valorile de bază ale socialismului egalitatea, eficiența, securitatea, cooperarea si solidaritatea, erau mijloace prin care se putea construi o societate dreapta, care să compenseze inegalitatile dure pe care capitalismul are tendinta de a le produce.

Valorile de lucru, în special, sunt o parte importantă a înțelegerii inter-culturalității în care ele sunt însăși masurate de dimensiunile culturale și, de asemenea, au implicații puternice pentru multe domenii de management, de la motivarea angajaților la comunicarea organizaționlă. Pentru a implementa cu success practicile de management originare dintr-o cultură diferită, este necesar sa se identifice în primul rand nevoile interne, valori și comportamente, iar apoi să adapteze practicile de management înainte de punerea acestora în aplicare.

4. Cultura națională și MRU

În ciuda controverselor și a definițiilor variate, cum subliniază și Denny, este clar faptul că, cultura este diferită între națiuni. Cultura unei națiuni sau caracterul național este modelat de factori istorici, geografici și filozofici. Fiecare țară este unică, diferită din punct de vedere al așezării geografice, are o istorie și o filozofie diferită, ceea ce face să aibă, de asemenea, o cultură diferită. În studiile de management, precum și în orice alte studii asupra aspectelor relațiilor umene, recunoașterea diferențelor culturale dintre diferite popoare este esențială și ne ajută sa înțelegem motivele și comportamentele celor cu care interacționăm.

Cultura are puterea să influențeze managementul resurselor umane și alte probleme de management ale angajatului și este important sa se țină minte că, conceptul de management al resurselor umane, la fel ca multe alte construcții sociale, nu este în totalitate independent față de valorile culturale ale persoanelor care l-au inventat. În consecință trebuie să existe o „potrivire” între ceea ce este importat din străinătate și mediul local pentru adoptarea managementului resurselor umane sau a oricăror alte practici importante, pentru fi complet și de succes. Acest lucru poate avea loc numai în cazul în care mediul local este identic, sau are un caracter foarte apropiat, un sistem de afaceri similar și o structură politico-economică asemănătoare cu țara „importatoare”.

Există diferențe culturale în cadrul aceluiași popor, dar pentru fiecare națiune, se pot identifica o serie de mentalități care caracterizează majoritatea locuitorilor și pe care o putem considera parte a culturii lor naționale sau a caracterului național. Strainii disting mult mai clar caracterele naționale decât cei care aparțin respectivului popor.

Pentru descrierea culturile naționale cercetătorul olandez Geert Hofstede adoptă o terminologie care este structurată în patru grupuri diferite, intitulate „dimensiuni” care se regăsesc în toate combinațiile posibile și acestea sunt, în general, independente unele de altele:

Individualism versus Colectivism;

Distanța impusă prin exercitarea Puterii;

Tendință mare sau mică de evitare a Incertitudinii;

Masculinitate versus Feminitate.

Cele patru dimensiuni au fost definite printr-o combinație a diferitelor statistici (prin analiză factorială) cu o argumentare teoretică corespunzătoare. Analiza factorială evidențiază faptul că 50% din variația tipurilor de răspunsuri parvenite din diferite țări ar putea fi explicată prin existența a trei factori, corespunzători dimensiunilor 1+2, 3 și 4.

Fig 4. Factorii contextuali care determină politicile și practicile managementului resurselor umane

Individualism versus Colectivism

Prima dimensiune este intitulată Individualism versus Colectivism indică proeminența culturală a intereselor indivizilor față de cele de grup / colective (în culturile individualiste) sau a celor colective (în culturile colectiviste). Această dimensiune se referă la raportarea sinelui față de grup și la relația pe care o stabilește un individ cu ceilalți. În astfel de societăți, se presupune că toată lumea își urmărește exclusiv propriul interes, eventual pe cel al membrilor de familie apropiați. Altfel spus, în cadrul societății individualiste sintagma definitorie este „how you”. La cealaltă extremitate a scalei, se găsesc societățile în care legăturile umane sunt foarte strânse. Oamenii se nasc în colectivități sau grupuri naturale, care pot fi familiile extinse (care includ și bunici, unchii, mătușile și pe alții), triburile sau staul unde locuiesc. În societatea colectivistă se pune accentul pe o mentalitate de grup, grupul are grija de indivizi, îi protejează în cazul unui necaz, iar aceștia acționează loial față de grupul lor. Aici se pune accentul pe familie, pe fericirea tuturor, cuvântul definitoriu fiind „noi”.

Distanța impusă prin exercitarea Puterii

Cea de a doua dimensiune tratează, în principiu, modul în care reușește societatea să facă față ideii că oamenii nu sunt egali. Capacitățile fizice și intelectuale sunt cele care îi fac pe oameni să fie egali. Toate societățile sunt inegale și nici o societate nu a atins pragul inegalității absolute. Cu alte cuvinte Distanța impusă prin exercitarea Puterii reprezintă gradul de inegalitate socială manifestat prin dependența subalternilor față de "șefi" (distanța mare față de putere) sau interdependența între șefi și subalterni (distanța mică față de putere). Această distanța se referă la relațiile angajaților cu conducerea instituției și la modalitatea în care aceștia își percep șeful ca fiind Dumnezeu – de exemplu în Venezuela, unde distanța este mare fața de putere, relația angajat-angajator este glaciară caracterizată prin supunere exacerbată a angajatului care așteaptă să i se spună ce să facă, acceptă și respectă ordinele date de șef fără să comenteze – aici „șeful este Dumnezeu”; în Statele Unite ale Americii există o relație de prietenie între angajat și angajator, tensiunea dintre aceștia este mică sau aproape inexistentă, ceea ce duce la discuții libere, glume, petrecerea timpului liber alături de șef, luarea pânzului împreună cu șeful – aici „șeful este prietenul meu”.

În instituții, Distanța Puterii este proporțională cu gradul de centralizare a autorității și cu nivelul autocratic al conducerii.

Evitarea incertitudinii

Cea de a treia dimensiune abordează ca aspect principal felul în care reușește societatea să se împace cu faptul că timpul curge într-un singur sens. Gradul de evitare a incertitudini indică modul în care diferențele sunt cultural acceptate sau nu și arată „cantitatea” de risc pe care indivizii sunt dispuși să o accepte. De exemplu în cazul în care firma vine cu un nou produs pe piață, potențialii clienți sunt curioși, riscă și acordă o șansă încercând produsul (distanță mică față de putere) sau sunt reticenți și negativi față de schimbare și privesc riscul ca fiind periculos (distanță mare față de putere).

Masculinitatea versus Feminitatea

Cea de a patra dimensiune are ca și aspect fundamental împărțirea rolurilor din societate între sexe. Toate societățile trebuie să facă față unei realități evidente: jumătate din ființele umane sunt femei, iar cealaltă jumătate, bărbați.

În societățile feminine, valorile dominante – atât pentru bărbați cât și pentru femei – sunt cele care sunt asociate tradițional cu rolurile feminine: discreția, cooperare, siguranța
locului de muncă, prevalența relațiilor interumane în raport cu cele materiale, preocuparea pentru calitatea vieții și protecția mediului, sprijinul acordat celorlalți. În societățile feminine, simpatia publică se îndreaptă către non-erou, către învins.

Masculinitate este întâlnită în societățile în care se valorizează mai mult noțiunile:
câștiguri, recunoaștere socială, provocare la întrecere . În societățile masculine, eroul public este cel care s-a realizat cu succes – „superman-ul”.

Dimensiunile culturale în România, Suedia și alte țări

În ultimii 15 ani, România, ca și alte țări post-comuniste, a importat o varietate de principii anglo-americane de management și practici de resurse umane.

Cercetările Organizației Gallup indică faptul că implicarea emoțională a angajaților este înțeleasă ca fiind ”măsura în care angajații se identifică cu obiectivele organizaționale, participă cu interes și convingere la atingerea acestora găsind recunoaștere și satisfacție”.

Studiul Organizației Gallup, efectuat în ianuarie 2005, pe un eșantion de 1000 de respondenți selectați de pe tot teritoriul României, pe baza chestionarului realizat de Institutul de Cercetare Geert Hofstede în 1994, a demostrat că România este similară cu alte țări balcanice care au următoarele caracteristici: distanță mare față de putere, individualism scăzut, feminitate, grad ridicat de evitare a incertitudinii și orientare pe termen scurt.

Tabelul 3. Rezultatele comparative din România, Suedia și alte culturi

Se poate observa că România, împreună cu alte țări din Balcani (Bulgaria, Serbia, Grecia, Albania, Macedonia), sunt la polul opus față de țările anglo-saxone, din care importăm în prezent toate practicile de management și de resurse umane.

În cea mai recentă versiune a cărții sale Hofstede arată că România afișează un indicator mare (90) pe dimensiunea PDI – distanța față de putere, un indicator relativ scăzut (42) în cazul masculinității vs feminității – pe dimensiunea MAS, un indicator scăzut (30) pe dimensiunea IDV- individualism vs colectivism și un indice ridicat (90) în cazul gradului de evitare a incertitudinii – UAI.

Populația României a indicat nivelul 49 pe o scală de la 0 la 100 în cazul nivelului de individualism, 100 înseamnând individualism ridicat iar cifrele sub 50 indicând o societate colectivistă. Valorile individualiste indică nevoia de auto-afirmare și de independență financiară pe când valorile colectiviste ale unei națiuni sunt un barometru pentru bogăția unei țări. Individualiștii promovează exprimarea self-ului, gândirea individuală, independența și realizarea personală. Individualismul este asociat cu relațiile de egalitate și rolurile flexibile, cu proprietatea privată. Pe de altă parte colectivismul caracterizează culturile ce încurajează tendința individului de a se vedea și caracteriza ca parte a unui grup social aceasta fiind o reflecție a self-ului interdependent și reprezintă expresia nevoii de relaționare sau afiliere. Colectiviștii promovează aderarea la norme, respectul față de autorități sau de cei mai în vârstă, consensul grupului, conformismul, interdependența și succesul de grup.

Guatemala are cel mai mic scor individualist (6), cu alte cuvinte are cultura cea mai colectivistă din lume. Deoarece guatemalezii sunt un popor extrem de colectivist, comunicarea este indirectă, mizează mai mult pe menținerea armoniei grupului, conflictele deschise sunt evitate iar feedback-ul este întotdeauna indirect, inclusiv în mediul de afaceri.

În cazul dimensiuni culturale MAS (masculinitate vs feminitate), România cu un scor de 42, este considerată o societate relativ feminină în care accentul se pune pe sintagma „muncim pentru a trăi”, oamenii apreciază egalitatea, solidaritatea și calitatea în viața lor profesională.

Fig 5. Suedia vs România

Comparativ cu România, Suedia a înregistrat un scor de 71 pe dimensiunea culturii naționale IDV, ceea ce înseamnă că există o performanță ridicată pentru cadrul social în care se așteaptă ca indivizii să aibă grijă de ei înșiși și de membrii familiei care au gradul de rudenie cel mai apropiat de aceștia. Aceste rezultate confirmă faptul că Suedia este o țară individualistă și nu colectivistă în care vinovăția duce la învinovățire și la pierderea stimei de sine, relația angajator-angajat fiind bazată pe un contract care are clauze de avantaj reciproc. În plus, în Suedia, deciziile de angajare și de promovare se doresc a fi bazate doar pe merite.

Aceste dimensiuni caracterizează Suedia ca fiind o țară preocupată pentru calitatea vieții și o societate exclusiv feministă, în proporție de 95%, în care este foarte important să se păstreze un echilibru între viață și locul de muncă. Comparativ cu aceasta, deși este considerată tot o societate feministă, studiul lui Hofstede arată că România păstrează încă un echilibru în balanța masculinitate-feminitate, feminitatea având nivelul de 58%.

Valorile feminine ale societății determină un nivel mai scăzut de
competitivitate al organizațiilor, prețuiesc timpul liber personal și cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanță.

Irlanda, Noua Zeelandă, Venezuela, Malaezia sunt țări în care domină masculinitatea ceea ce arată o societate condusă de conceptul de competitivitate, realizare și succes.

Cifra 64 în indicatorul Evitarea incertitudinii (UAI) în România demonstrează faptul că romanii manifestă un grad ridicat de anxietate și reticență în fața noului, se simt mai confortabil în situații de consens general si în abordarea unor situații noi cu implicații directe asupra „răspândirii” spiritului antreprenorial.

Un alt studiu arată că țările cu cel mai ridicat scor al evitării incertitudinii, Grecia, Portugalia, Ungaria Belgia, mențin coduri rigide de conduită și de credință, sunt intolerante față de comportamentele neortodoxe iar siguranța este un element important în motivația individuală. La polul opus se află țările Singapore, Jamaica, Suedia care au o mare toleranță față de diversitatea de opinii.

III. Studiu de caz privind influența culturii organizaționale asupra comportamentului angajaților în cadrul companiei IKEA: o analiză comparativă între România și Suedia

Prezentarea companiei

IKEA este cel mai de succes retailer mass-market din lume care vinde mobilier original, în stil scandinav precum și alte bunuri pentru casă în magazine proprii în 33 de țări.

Pe la sfârșitul anilor 1940, IKEA a început să comercializeze accesorii și bibelouri și să vândă mobilă la prețuri foarte mici. Compania IKEA a început să funcționeze în Suedia în anul 1943, perioadă în care a început să progreseze și să se transforme într-un brand internațional de mobilier și mobilarea a casei care operează în întreaga lume. În prezent ascensiunea sa originală, bazată pe obsesia costurilor în relație strânsă cu cultura designului, continuă să ia amploare și astfel să ducă la atragerea a peste 410 milioane de consumatori anual din întreaga lume.

În Suedia, natura și casa, sunt văzute ca domenii de interes care joacă un rol important în viața oamenilor. De fapt, unul dintre cele mai bune moduri de a descrie stilul suedez pentru mobilier este acela de a descrie natura – plină de lumină, aer curat, relaxată și cu o modestie aparte. Designul tradițional suedez este un punct de inspirație pentru produsele de mobilier și decorațiuni create cu grijă pentru oameni de către IKEA și care, sunt în același timp sigure atât pentru adulți cât și pentru copii. Ele reprezintă stilul de viață suedez, proaspăt și sănătos, tocmai datorită culorilor și materialelor atent alese. În ceea ce privește designul, indiferent cât de inspirat și creativ este, acesta nu își găsește locul în catalogul de prezentare Ikea daca nu este și la un preț accesibil pentru consumatori. Compania Ikea își concepe astfel propriile modelele de mobilă, care sunt produse printr-o colaborare strânsă cu cca 1500 de furnizori din peste 50 de țări. Accentul este pus ulterior producerii tuturor obiectelor, destinate comercializării în magazin, pe componenta cheie a companiei și anume găsirea producătorului potrivit pentru produsul potrivit.

1.1 Date de identificare (denumire, sediu, profil)

Denumirea companiei IKEA provine de la acronimul fondatorului Ingvar Kamprad și a casei acestuia din copilărie Elmtaryd, Agunnaryd.

Conceptul IKEA provine din Småland – care este o zonă din sudul Suediei cu sol nefertil și resurse puține – care i-a făcut pe locuitorii acesteia să muncească mult și să folosescă cu îndemânare resursele limitate de care dispun pentru a crea lucruri diverse.

În întreaga lume sunt în prezent deschise 349 de magazine astfel că IKEA este prezentă în 43 de țări și oferă clienților săi o gamă largă de mobilier pentru întreaga casă sub un singur acoperiș. Ușor de recunoscut prin semne de albastru și galben, cele mai multe magazine IKEA sunt deținute de companie, dar există și un număr de magazine francizate.

Magazinele IKEA, participante la proiect, își au sediul în România, București – zona Băneasa și respectiv Suedia, Stockholm – Barkarby. Ambele magazine sunt de tipul Magazine cu bunuri pentru acasa (Home Goods Store), destinate exclusiv comercializarii produselor de mobilier pentru casă.

Fig 6. IKEA – Barkarby, Stockholm

Fig 7. IKEA – Băneasa, București

Fig 8. Date de identificare IKEA

Conceptul Ikea și aspectul primelor magazine deschise pentru prima dată în România respectiv Suedia diferă din perspectiva faptului că întreg conceptul Ikea a luat naștere în Suedia cu mult timp în urmă. Amploarea câștigată în timp prin atenția la eficacitatea controlului costurilor, preocuparea față de dezvoltarea continuă a produselor precum și aspectul eco-prietenos al produselor au condus compania la statutul de unul dintre cei mai mari și apreciați retaileri de mobilier din lume care utilizează cca 1% din rezerva de lemn a Terrei.

1.2 Misiunea, viziunea companiei

Misiunea companiei IKEA este aceea de a oferi o gamă variată de produse de mobilier, accesorii și soluții funcționale cu un design modern și atrăgător, de o calitate ireproșabilă și o durabilitate mare la prețuri cât mai scăzute pentru a satisface dorințele și nevoile tuturor categoriilor de consumatori.

Viziunea IKEA este aceea de a crea o viață de zi cu zi mai bună pentru cât mai mulți oameni prin intermediul produselor accesibile, designului și înnoirea frecventă a produselor, cât și a atmosferei specific scandinave care îi permit cumpărătorului să se simtă ca acasă, locul unde se poate relaxa, poate mânca și poate petrece timpul alături de familie.

1.3 Cultura și valorile IKEA

Cultura IKEA este greu de descris în cuvinte dar este ușor de îmbrățișat și recunoscut. Aceasta este o cultură de entuziasm, comunicare și voință care își are rădăcinile în sudul Suediei și care este inspirată de fondatorul IKEA, Ingvar Kamprad.

Cultura IKEA se bazează pe apropiere, bună dispoziție și aduce laolaltă oameni din diferite țări dar care au în comun aceeași viziune și care se poate realiza cu ajutorul valorilor care reprezintă baza lucrului și a modului în care se desfășoară activitățile zilnice.

Cultura și valorile IKEA joacă un rol deosebit de important în afacerea IKEA și de aceea în Älmhult – Suedia a fost construit un Centru de Cultură pentru colegii de muncă.

În ceea ce privește valorile, IKEA este de părere că acestea nu pot fi inventate – ele pot rezulta dintr-un singur loc: inima. De-a lungul anilor IKEA a învățat că a acționa în conformitate cu valorile companiei nu numai că aduce împreună oameni – indiferent de rasă, vârstă sau parte a lumii unde fiecare dintre noi trăiește – ci o și ajută să facă afaceri cu succes.

IKEA descrie 10 valori esențiale pe care un angajat le are iar un potențial angajat ar trebui să le aibă. Acestea sunt următoarele:

Puterea exemplului: managerii IKEA acționează potrivit valorilor companiei creând o atmosferă plăcută și așteaptă de la colegii lor același lucru.

Dorința continuă de nou: designerii de produse știu că adaptarea gamei de produse și îmbunătățirea permanentă a acestora contribuie la o viață mai bună pentru clenții IKEA

Apropiere și entuziasm: „împreună, putem găsi soluții la orice problemă”.

Eficientizarea costurilor: compania este conștientă de importanța prețurilor mici pentru a obține rezultate optime cu resurse limitate iar acest lucru nu se poate realiza fără costuri scăzute.

Să fii în pas cu realitatea: această valoare se referă la aplicarea celor mai practice soluții pentru a dezvolta, îmbunătății și lua decizii noi.

Puterea voinței: este o valoare puternică care se bazează pe respect reciproc între clienți și furnizor care au ca scop transformarea viselor în realitate.

Îndrăznește să fii diferit: personalul IKEA încearcă în permanență să găsescă soluții noi și sunt dispuși oricând să accepte schimbarea.

Acceptarea și delegarea responsabilităților: compania promovează angajații și îi stimulează să se auto-depășsească.

Simplitatea: atunci când se încearcă rezolvarea unei probleme apărute, personalul are o abordare realistă și deschisă.

Să fii în pas cu realitatea: Pentru a putea găsi soluții și idei noi personalul IKEA analizeză ce a făcut pe ziua în curs și se întreabă cum pot să îmbunătățească lucrurile mâine.

1.4 Organigrama companiei IKEA

Fig 9. Organigrama IKEA

Fig 10. Organigrama IKEA pe regiuni

Structura Grupului de Companii IKEA

Fig 11. Structura grupului de companii IKEA

1.5 Inovare în compania IKEA

În era globalizării în care trăim, urbanizarea este inevitabilă și are ca rezultatat dezvoltarea orașelor care duce la rândul său la modificarea stilului de viață al oamenilor unde timpul este foarte prețios și important. Super-magazinul suedez IKEA a profit de acest lucru și a revoluționat complet modul în care oamenii cumpără diverse produse, prin crearea de mobilier la prețuri accesibile pe care consumatorii îl iau acasă și îl asambleză pe cont propriu, în orice interval de timp doresc.

IKEA este prin excelență unul dintre cele mai creative magazine care, de-a lungul anilor a venit cu idei noi, cu noi creații realizate de designeri, cu tehnici promoționale și strategii de marketing care au pus compania în lumia reflectoarelor la nivel mondial. IKEA a incercat să se facă auzită, văzută și ascultata prin diverse idei inovative. Una dintre numeroasele moduri de a interacționa cu clienții și de a atrage mai mulți clienți a fost conceperea unui hotel al somului.

Hotelul IKEA Sovhotell este situat în interiorului unui centru comercial din Stockholm și oferă un moment de relaxare pentru toți acei oameni care sunt epuizați după o sesiune intensă de cumpărături. Hotelul nebișnuit oferă cumpărătorilor posibilitatea de a trage un pui de somn de 15 minute pe saltele de o persoană sau de doua. Oaspeții primesc perne speciale care se potrivesc stilului fiecăruia de dormit, împreună cu măști de dormit și cu căști, toate acestea aflăndu-se într-un cadru liniștitor și primitor. Această idee inovativă a hotelului Sovhotell (Hotelul Somnului) a venit atunci când IKEA a observat că unii dintre cumpărătorii ațipesc în secțiunea dormitoare din interiorul magazinelor acesteia.

IKEA folosește atât interiorul unei case pentru a aduce îmbunătățiri dar și mediul exterior. O astfel de inițiativă a avut loc în vara lui 2013 în Paris când IKEA și Ubi Bebe au venit cu o campanie inventivă pentru a încuraja parizienii să ia sistemul de mașini ecologice și prietenoase “Autolib” atunci când aceștia se îndreaptă de la și către magazinul IKEA. Pentru a amplifica impactul campaniei, un număr mare de mașini Autolib au fost „îmbrăcate” cu cutii de carton care sugerau întoarcerea șoferilor de la o excursie avută la magazinul IKEA.

O altă idee revoluționară a companiei a fost crearea unei linii vestimentare din banala pungă de cumpăraturi albastră pe care o găsim în oricare magazin IKEA. Colecția cuprinde diferite tipuri de rochii, jachete, chiar și cizme.

1.6 Inițiative sociale și de mediu

Înițiativa de implicare socială a companiei IKEA a început în septembrie 2005 sub conducerea lui Marianne Barner.

La evenimentul ECOSOC care a avut loc în New York pe 23 februarie 2009, UNICEF a anunțat că Fundația IKEA a devenit cel mai mare partener corporativ al agenției, cu angajamente totale de 180 de milioane de dolari.

Fundația IKEA împreună cu Unicef, UNHCR – Agenția ONU pentru Refugiați, Salvați Copiii, Clinton Health Access Initiative (CHAI) și alți parteneri au inițiat un program care are ca scop principal îmnunătățirea oportunităților pentru copiii din cele mai sărace zone. În fiecare an, fundația IKEA donează 1 euro pentru fiecare jucărie vândută în magazinele participante la campanie în noiembrie și decembrie. Donația făcută de companie se duce în contul Salvați Copiii și Unicef care este utilizată pentru educația copiilor.

În anul 2012 fundația IKEA, prin intermediul campaniei „Jucării de Pluș” a donat 9.3 milioane de euro și a făcut fericiți 74 de milioane de copii din India. Pentru a întări și a susține această inițiativă de ajutorare a acestor zone defavorizate, IKEA a lansat programul „IWitness” pentru ca angajații companiei să se poată întâlni cu familiile și comunitățile din Malawi care au primit ajutor în urma campaniei Jucării de Pluș. În urma acestei campanii desfășurată în perioada 4 noiembrie – 29 decembrie 2012, în magazinul din România s-au vândut 48.171 de jucării.

Fundația INGKA este neoficial cea mai mare organizație de caritate din lume, cu o valoare netă de 36 de miliarde de dolari, depășind cu mult bine cunoscuta fundația a lui Bill și Melinda Gates care are o valoare netă de 33 de miliarde de dolari.

Impactul asupra mediului

În 1990, IKEA l-a invitat pe fondatorul Natural Step, Karl-Henrik să se adreseze consiliului de administrație pentru a îmbuntății performanțele de mediu ale companiei. Pentru acest lucru s-a creat Planul de Acțiune pentru Mediu, doptat în 1992, care se axa pe schimbările structurale, care să permită companiei să „maximizeze impactul resurselor investite și să reducă energia necesară pentru a aborda problemele izolate”. Acest plan a inclus următoarele aspecte:

Înlocuirea policlorurei de vinil (PVC) din perdelelde duș, abajururi, textilelor pentru casă și din mobilier. PVC-ul a fost înlocuit și din ambalaje însă acesta fost itrodus în cablurile electrice.

Producerea unui model de scaun (OGLA) făcut din 100% material plastic reciclabil

Reducerea folosirii cromului pentru tratarea suprafețelor metalice

Folosirea responsabilă a lemnului și replantarea pădurilor pentru susținerea bio-diversității

Folosirea doar a materialelor reciclabile mixte pentru ambalajele cu design plat.

Mai recent, IKEA a oprit furnizarea pungilor de plastic către clienți însă a oferit în schimb pentru vânzare pungi reutilizabile. În restaurantele IKEA se oferă, de asemenea, doar farfurii, cuțite, furculițe și linguri de unică folosință.

1.7 IKEA fapte și cifre

În fiecare an IKEA analizează cifrele pentru a da o imagine asupra evoluției afacerii în

magazinele din întreaga lume. Cifrele prezentate în analiza anului de afaceri 2013 (1 septembrie 2012 – 31 august 2013) arată o creștere a numărului de magazine, cu 7 magazine față de 2012, 775 de milioane de vizitatori ai magazinului IKEA în creștere față de 2010.

În timp ce cifra de afaceri IKEA a crescut, ajungând la 29.2 miliarde de euro, se observă o staționarea a numărului de angajați ai companiei, la fel ca și în 2012.

Fig. 12 Magazinele IKEA și frecvența vizitelor consumatorilor

Fig. 13 Cifra de afaceri și lucrătorii IKEA 2010-2013

Fig. 14 Dimensiunile magazinelor IKEA și numărul de descărcările ale aplicației „catalogul IKEA”

Se poate observa o creștere spectaculoasă în numărul descărcărilor aplicației „Catalogul IKEA” ajungându-se la aproximativ 10 milioane față de 2011 când erau doar 3.5 milioane de descărcări. Fig 15. Vizite pe websiteul IKEA

Site-ul www.ikea.com a fost accesat de 1.2 miliarde de ori pe parcursul anului 2013.

Competiție

Unul dintre cei mai mari competitori ai companiei IKEA, Steinhoff International este un retail integrat ce produce și vinde mobilă și bunuri de uz casnic în Europa, Africa și Australia. Grupul Seinhoff International, al doilea mare retailer de mobilă din Europa dupa IKEA, deține diverse companii industriale în Africa de Sud, prin soluțiile lanțului de aprovizionare oferite, servicii pentru pasageri și produse din lemn.

Grupul kika/Leiner este un alt competitor puternic pentru IKEA atât în România cât și în alte 6 țări având vânzări anuale de 1.2 miliarde de euro în cele 73 de magazine în anul 2012. Kika este o companie privată de retail de mobilă și decorațiuni care provine din Austria și este deținută de familia Koch.

În România, un competitor de luat în seamă pentru IKEA este și Grupul Mobexpert care este o rețea de magazine și hipermagazine specializate în vânzarea de mobilier și decorațiuni interioare pentru casă. Rețeaua Mobexpert numără 32 de magazine și hipermagazine în România. Grupul Mobexpert deține noua fabrici în patru centre de producție deschise în Dej, Suceava, Târgul Mureș și București.

Analiza SWOT

Ikea reprezintă astăzi cel mai mare retailer de mobilă din lume cu un concept bazat pe ușurința ambalării mobilierului acasă la consumator, cutii cu design plat și ușor de manevrat și o gama largă de peste 9.500 de produse, toate acestea fiind avantaje care scad costurile de ambalare și nivelul prețului produselor la nivelul cel mai mic posibil.

Obiectivele de sustenabilitate și design ambiental ale companiei IKEA sunt în centrul strategiei sale de afaceri precum și în centrul planului de sustenabilitate pe care compania l-a lansat pentru a duce compania până în 2015. Acest plan de sustenabilitate combină problemele sociale, ambientale și economice.

IKEA folosește analize SWOT pentru a ajunge să își îndeplinească obiectivele propuse, să preîntâmpine problemele și să se concentreze pe instrumentele de planificare strategică. SWOT este primul stadiu al planificării și identifică punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările implicate într-un proiect sau propunere de afaceri.

Fig 16. Analiza SWOT

Cercetarea de teren

Ipotezele cercetării

Ipoteza non-direcțională care stă la baza cercetării este:

Există diferențe semnificative între cultura organizațională a companiei IKEA, văzută din perspectiva definitorie a organizației, și percepția angajaților despre aceasta în cadrul magazinelor IKEA de tipul „bunuri pentru acasă”.

Ipotezele specifice sunt următoarele:

O înțelegere corectă a culturii organizaționale, așa cum o definește compania IKEA, de către angajați duce la creșterea eficienței organizației.

O înțelegere distorsionată a culturii organizaționale, așa cum este definită de compania IKEA, de către angajați duce la decalaje și la scăderea eficienței organizației.

Compararea loturilor de cercetare:

În cercetarea de față îmi propun să verific dacă există diferențe semnificative sau nu între loturile de cercetare, adică dacă se pot extinde concluziile pe întreg numărul de angajați ai companiei IKEA din întreaga lume. De aceea, pentru lotul de cercetare, am selectat spre investigare un număr egal de angajați atât din IKEA-România cât și din IKEA-Suedia, respectiv 25 de angajați din România și 25 de angajați din Suedia.

Populația investigată și eșantionarea

Cercetarea a vizat ca populație țintă angajații companiei IKEA din Magazinul cu sediul în Șoseaua București-Ploiești, situat în București, România și unul din magazinele din Stockholm, Suedia, cu sediul în zona Barkarby. Pentru a investiga percepția angajaților magazinelor IKEA privind cultura organizațională a companiei a fost chestionat un lot de 50 de persoane, din două țări diferite – România respectiv Suedia. Lotul de angajați investigați prin această cercetare poate fi caracterizat astfel:

– 23 femei și 27 bărbați;

– 7 angajați cu vârsta cuprinsă între 18-24 ani, 18 angajați cu vârtsa între 25-34 de ani, 14 cu vârsta între 35-44 ani, 6 angajați cu vârsta între 45-54 ani, 4 angajați cu vârsta între 55-64 ani și 1 angajat cu vârsta de 65 de ani sau peste.

Metode și instrumente de culegere a datelor

În cercetarea de față au fost utilizate:

metode cantitative: anchetă pe bază de chestionar;

studiul documentelor interne (cataloage, broșuri, reviste, mape de presă, comunicate de presă etc.) și al documentelor de politici de sustenabilitate.

Caracteristici ale eșantionului

Tabel 4. Distribuția eșantionului în funcție de gen

Tabel 5. Distribuția eșantionului în funcție de vârstă

Interpretarea calitativă a chestionarului aplicat în compania IKEA în România și Suedia

Chestionarul a fost efectuat pe un eșantion de 50 de subiecți ai companiei IKEA din magazinele situate in Stockholm – Barkarby și București – Băneasa.

Chestionarul aplicat în cele 2 magazine participante la proiect urmărește să identifice, printr-o analiză comparativă între România și Suedia, influența pe care o are cultura organizației IKEA asupra comportamentului angajaților. Acest studiu își propune să reliefeze percepția angajaților Ikea, referitoare la atmosfera de la locul de munca atât în ceea ce privește relațiile dintre colegii de muncă cât și comunicarea la nivelul superior dintre angajat-manager, cu privire la strategiile și obiectivele companiei, valori și credințe care îi fac pe salariați să se simtă confortabil la locul de muncă și care, introduc în subconstientul acestora motivația de a ajuta compania să reușească și să își îndeplinească obiectivele propuse.

Chestionarul cuprinde un număr de 9 întrebări care oferă variabile de răspuns subiecților, dintre care 8 întrebări închise și o singură întrebare semi-închisă, întrebarea nr. 3.

Distribuția relativ egală între bărbați și femei, 23 de bărbați (46%) și 27 de femei (54%) din ambele magazine, respectiv București – Băneasa și Stockholm – Barkarby, presupune posibilitatea efectuării unei analize echilibrate a situației evidețiate în urma chestionării cu accent pe reliefarea stării de fapt privind cultura organizațională și a percepției anagajaților IKEA asupra acesteia.

Fig 17. Distribuția pe gen în Suedia Fig 18. Distribuția pe gen România

Întrucât au fost chestionați angajați din diferite departamente ale magazinelor IKEA, categoriile de vârstă din care fac parte clasează în rândul respondenților un număr de 12 femei și 13 bărbați tineri și foarte tineri, cu vârste cuprinse între 18-34 de ani, adică 50% dintre angajații chestionați ai magazinelor IKEA, respectiv 10 femei și 15 barbați cu vârste cuprinse între 35-55 de ani. Cel mai mare număr de respondenți a fost din partea departamentelor Restaurant(18%) și Vânzări (18%) iar cel mai mic din partea departamentelor Sustenabilitate (4%), Marketing (4%) și HR (4%), cu distribuție relativ similară în ambele țări.

Fig 18. Distribuția respondenților pe departamente

Primul item al chestionarului ”Ați observat sau ați avut de a face vreodata cu oricare dintre urmatoarele forme de discriminare sau harțuire la/ în aceasta companie?” a fost folosit în studiu pentru a putea identifica forma de discriminare cu care s-au confruntat angajații magazinelor IKEA în perioada de când au devenit angajații acestei companii și până în prezent.

Raportului Uniunii Europene asupra discriminării arată că aceasta este considerată încă o practică comună în țările membre ale Uniunii Europene.

Fig 19. Forme de discriminare IKEA România Fig 20. Forme de discriminare IKEA Suedia

Deoarece chestionarul a fost realizat în România și Suedia, în graficele de mai jos se poate observa o imagine în paralel a fenomenului de discriminare asupra angajaților din compania IKEA. Cu toate acestea, rezultatele obținute în urma aplicării chestionarului au arătat că în IKEA domină o cultură puternică cu valori bine definite, ceea ce arată o egalitate între angajați. Astfel 23 de subiecții (92%) români au raspuns că nu au observat sau experimentat niciuna din formele de discriminare rasială, de vârstă sau de gen față de 24 (96%) de angajații suedezi. Acest lucru sugerează că atât în Suedia cât și în România compania a avut un impact puternic prin politicile și strategiile adoptate de-a lungul anilor ceea ce au dus la egalitatea între angajați.

Itemul al doilea al chestionarului ”Cât de confortabil este mediul dumneavoastră de lucru?” a fost introdus pentru a putea caracteriza mediul de lucru din magazinele IKEA din România și Suedia. Respondenții chestionați și-au exprimat părerea în funcție de scara personală de valori și în funcție de convingerile acestora, raportate la cultura organizațională și climatul organizațional regăsit în magazinele IKEA. Astfel, 84% (42 respondenți) dintre cei chestionați au declarat că se simt foarte confortabil în mediul de lucru IKEA în timp ce numai 2% dintre respondenți nu stiu sigur daca pot numi confortabil mediul IKEA. Majoritatea respondenților din Suedia și România au declarat că se simt foarte confortabil în mediul lor de lucru, ceea ce demonstrează existența unui climat organizațional de tipul unui mediu psihologic în care apare și persistă un comportament individual împărtășit cu co-workerii companiei.

Fig 21. Climatul organizațional în magazinele IKEA

Analiza intemului 3 al chestionarului ”Angajații:” a urmărit analiza mediului socio-cultural din compania IKEA atât din perspectiva relațiilor interumane dintre colegii de muncă cât și a relației de comunicare dintre managerul de departament și angajat. În urma răspunsurilor se poate observa că nici în România și nici în Suedia relațiile de muncă nu sunt „automatizate” și exilate pe un tărâm impersonal ci, din contră angajații socializează între ei, 22 (România) respectiv 20 (Suedia), ajută un coleg atunci când acesta are nevoie, 23 (România) și 19 (Suedia), și cunosc ziua de naștere a unui coleg de serviciu, 18 (România) și 14 (Suedia). Mai mult decât atât, 12 subiecți români chestionați din 25 de respondenți au ajuns să se întâlnească cu colegii de serviciu și în afara orelor de program ceea ce sugerează că se leagă și anumite prietenii între aceștia. Se poate observa și o bună comunicare între șefi și subordonați în ce privește problemele apărute la muncă.

IKEA susține și stimulează socializarea și crearea de relații strânse între colegi pentru ca astfel să se creeze echipe puternice pentru a putea să se găsească cele mai bune soluții la orice tip de probleme. Tocmai de aceea 23 de respondenți (România) și 22 (Suedia) consideră acestă companie ca fiind un loc bun pentru a se dezvolta și pentru a lucra și numai 2 angajați (România) respectiv 3 (Suedia) nu consideră acest loc ca fiind în alianță cu ceea ce își doresc de la locul de muncă.

Tabel 6. Analiza mediului socio-cultural în magazinele IKEA

Itemul 4 ” Cât de motivat sunteți să vedeți compania reușind?„ a avut ca scop surprinderea motivației angajaților din magazinele IKEA în reușita companiei. Se poate observa că există o interdependență între modalitatea în care angajații sunt tratați de companie prin regulile, politicile și practicile acesteia și motivația lor de a vedea compania reușind. Astfel, un procent seminificativ de 58% dintre respondenți sunt foarte motivați și 24% oarecum motivați să vadă compania reușind. Acest lucru este întărit și de cei 4% dintre respondenți care nu sunt siguri dacă își doresc să vadă compania reușind. Motivația pentru succesul companiei se poate observa și din răspunsurile angajaților chestionați, analizate la întrebarea anterioară, în ceea ce privește implicarea companiei în viața angajatului pentru preferințele și nevoile individuale ale acestuia în afara locului de muncă. Angajații chestionați au fost de acord în majoritate (76%) că IKEA se preocupă de viața fiecărui angajat în ansamblu și că aceasta din urmă este parte integrată a companiei de care depinde succesul și reușita companiei. De aceea, atât respondenții din România cât și din Suedia sunt convinși că succesul companiei înseamnă și succes personal, un loc de muncă stabil care vine și cu alte avantaje pentru fiecare angajat.

Fig 22. Motivația angajaților pentru succesul companiei

Itemul 5 ”Compania comunică în mod clar obiectivele și strategiile cu dumneavoastră?” a căutat să surprindă cât de clar comunică compania IKEA, strategiile și obiectivele angajaților săi. Opinia generală a angajaților IKEA referitoare la itemul 5 este aceea că 84% dintre aceștia sunt de părere că obiectivele și strategiile sunt clar comunicate către angajați. Din totalul angajaților participanți la chestionar se poate observa că doar un număr de 3 persoane sunt parțial de acord cu claritatea comunicării obiectivelor și strategiilor iar 5 persoane au fost rezervate și nu au răspuns. Datorită numărului foarte mare de angajați, 23 în Suedia și 19 în România, care au fost total de acord cu întrebarea, putem să concluzionăm că IKEA are un plan și o modalitate foarte bună de a explica care este rolul fiecărei persoane în interiorul companiei, ce obiective trebuie să îndeplinească pentru ca aceasta să prospere financiar iar clienții și angajații să fie mulțumiți.

Fig 23. Comunicarea în compania IKEA

Prin introducerea itemului 6 în chestionar -”Aceasta organizație are un cod de conduită profesională pe care angajații trebuie sa il respecte?”- am urmărit să aflu dacă IKEA are anumite norme etice de conduită care stabilesc și reglementează valorile corporative, responsabilitățile, obligațile care definesc în fond calitatea activității profesionale prin implicarea personalului și creșterea responsabilităților angajaților. 82% dintre respondenți sunt astfel de acord că IKEA are un cod de conduită profesională ce trebuie urmat și respectat în timp ce 16 % nu știu sau nu doresc să răspundă la această întrebare.

Fig 24. Cod de conduită profesională în magazinele IKEA

Atât în România cât și în Suedia se poate observa o similitudine între răspunsurile angajaților, 19 respondenți România respectiv 22 Suedia, ceea ce denotă o cultură organizațională puternic răspândită în rândul angajaților și bine întipărită în modalitatea de comunicare între companie și aceștia.

În ceea ce privește întrebarea de la Itemul 7 ”Organizația pune accentul pe valori și credințe care definesc o direcție de viitor pentru aceasta?”, s-a avut în vedere identificarea existenței în organizație a practicilor, valorilor și convingerilor pe care IKEA le promovează pentru viitorul său în activitatea de lucru a angajaților. Valorile IKEA sunt primordiale în evoluția companiei și progresul acesteia depinde de cât de bine le face cunoscute către angajați atât în climatul organizațional cât și la nivelul culturii organizaționale. Aproximativ jumătate din angajați (46%) au înțeles valorile și credințele companiei în timp ce 22% sunt doar parțial de acord că aceste a definesc o direcție de viitor pentru IKEA. 20% dintre angajatele tinere cu vârste între 18-34 ani au fost de acord total că aceste valori conturează viitorul companiei deși, în același timp, 4% dintre femeile cu vârste între 45-55 ani și 6% dintre bărbații cu vârste între 35-45 de ani au ales să nu răspundă la această întrebare.

Fig 25. Valori și credințe pentru viitorul IKEA

Itemul 8 ”Care dintre urmatoarele este mai importantă pentru dumneavoastră?” a fost conceput ca o întrebare care să cumuleze un nivel de importanță acordat de angajați pentru fiecare avantaj oferit de companie. Astfel, dintre avantajele angjaților IKEA, 44% din respondenții au apreciat ca fiind foarte importantă recunoașterea la locul de muncă, în mod egal în Suedia (11) și România (11), și 32% să li se spună că și-au făcut treaba bine. În același timp, pentru angajații români, extrem de important a fost salariul (38%), beneficiile oferite la locul de muncă (28%) și să li se spună că și-au făcut treaba bine (24%). În schimb, pentru angajații suedezi, scara de avantaje și importanța acestora a fost puțin diferită, angajații IKEA Barkarby apreciind ca fiind extrem de important salariul (30%), să știe că și-au făcut treaba bine (36%) și beneficiile oferite la locul de muncă în magazinul IKEA (18%). Nu foarte important a fost pentru 10% din români să știe că și-au făscut treaba bine în timp ce

pentru 6% dintre suedezi salariul nu s-a dovedit a fi prea important.

Recunoașterea la job a fost văzută ca fiind extrem de importantă de angajații din departamentele Restaurant (8%), Relații cu clienții (4%) și Vânzări (2%) din România, ceea

ce demonstrează o preocupare pentru potențialul păstrării și avansării la locul de muncă, în timp ce pentru angajații suedezi recunoașterea este vizată ca fiind extrem de importantă în departamentele de Comunicare și design interior (10%) și IT (4%) deoarece atât designerii suedezi de produse sunt într-o continuă competiție și încearcă să dezvolte mereu modalități noi de a pune în valoare produsele pentru casă cât și să dezvoltatorii de softuri pentru mobilare virtuală.

Itemul 9 ”Luând în considerare experiența avută în această companie, ați recomanda unui potențial angajat să lucreze aici?” a urmărit surprinderea francheții cu care un angajat actual al IKEA ar recomanda unui potențial angajat compania IKEA, pe baza analizei exeperienței sale de lucru avute anterior. Astfel, 84% dintre angajații chestionați ar recomanda magazinul IKEA București pentru alți potențiali angajați în timp ce numai 16 % dintre respondenții din România consideră că un ar recomanda IKEA. Respondenții din Suedia sunt mai indulgenți cu recomandările și apreciază într-un număr mai mare recomandarea IKEA – 92% din totalul de 25 de angajați suedezi participanți la studiu și numai 8% consideră că un ar recomanda compania.

Analizând pe grupe de vârstă, se remarcă faptul că cel mai mare grup care ar recomanda IKEA altor potențiali angajați, se încadrează în limita de vârstă 18-34 de ani (26%), în timp ce numai 8% dintre angajații actuali, cu vârste cuprinse între 35-55 ani, nu ar recomanda IKEA pentru alții.

Se poate concluziona astfel că angajații IKEA din ambele țări împărtășesc o cultură organizațională comună, aceleași valori și aceeași tendință majoritară în recomandarea companiei ca fiind potrivită pentru un potențial angajat pentru viitorul profesional al acestuia.

Fig. 28 Recomandări magazin IKEA- România Fig . 29 Recomandări magazin IKEA- Suedia

Interpretarea rezultatelor cercetării

După cum indică rezultatele cercetării în ansamblul lor, cultura organizațională manifestă o puternică influență în rândul angajaților magazinelor IKEA participante la studiu. Aceasta pare a fi condiționată îndeaproape de valori, tradiții și de cultura națională a fiecărei țări.

Acest chestionar a pus în evidență nevoia identificării culturii organizaționale – binecunoscută ca fiind un factor determinant pentru reușita și succesul organizației – și a climatului organizațional regăsit într-o organizație cu potențial economic și tradiție în managementul resurselor umane.

Cercetarea a urmărit să ofere, dincolo de analizele concrete, o serie de răspunsuri la câteva întrebări cheie care privesc cultura organizațională în compania IKEA.

Ca și concluzie de suprafață, cercetarea a demonstrat faptul că stilul nordic de management, normele și valorile suedeze dar mai ales cultura organizațională inițială dezvoltată de compania mamă, originară din Suedia, influențează comportamentele și dezvoltarea optimă a tuturor companiilor fiice ale acesteia. Solicitările concrete ale activității organizaționale prin intermediul climatului organizațional și prin cultura organizațională desinestătătoare exced strategiile operaționale aplicate cu regularitate în companie la nivelul managementului resurselor umane. Astfel, cultura organizațională IKEA, așa cum o definește compania IKEA, este corect înțeleasă până la ultimul angajat și aplicată în toate perioadele temporale ale unei zile de lucru (întâlniri, pauze de masă, lucru în echipă), în toate departamentele de activitate și în orice companie ”fiică” deschisă sub sigla IKEA.

Cercetarea a explorat imaginile formate în rândul grupului țintă cu privire la climatul organizațional și implicarea în activități de socializare, respectarea unui cod vestimentar impus sau a unor politici de lucru la locul de muncă și a demonstrat că peste 95% dintre respondenții chestionați din ambele țări dezvoltă o cultură organizațională de tipul ”IKEA” care promovează unitatea, comunicarea și egalitatea. Construcția unei culturii organizaționale IKEA are la bază respectarea unor norme și valori naționale care accentuează ideea de colegialitate și de comunicare între angajați, indiferent de funcțiile deținute de aceștia în companie. În plus, comunicarea în organizație, prin obiectivele și strategiile clar împărtășite către angajați, este înțeleasă ca fiind un factor determinant în funcționarea și transmiterea culturii organizaționale către noii angajați în opinia a peste 84% dintre respondenți ambelor țări.

Cultura organizațională, așa cum reiese din cercetare, îmbunătățește stabilitatea organizației și oferă membrilor acesteia acea înțelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor și activităților care au loc în organizația în care activează.

Distanța față de putere este resimțită la un nivel scăzut în compania IKEA dar nu lipsește cu desăvârșire din cauza influențelor culturii naționale. Gradul de deferență față de autoritate, rigiditatea nivelurilor de comandă și formalitatea interacțiunilor între membrii organizației sunt încă întâlnite în România la peste 36% dintre respondenți. Influența culturii scandinave și a stilului de viață suedez, face ca toți subiecții suedezi participanți la cercetare să se regăsească în postura de co-workeri și la o distanță insesizabilă față de putere. Adaptarea culturii organizaționale la mediul intern și extern al fiecărei subsidiare a companiei mamă este garanția supraviețuirii și succesului acesteia.

Datorită diversității culturale a angajaților, facilitată de obiectivele companiei de egalitate de șanse, integrare multiculturală și respect față de ceilalți, este aproape inexistent termenul de discriminare la locul de muncă. Astfel 94% dintre angajații ambelor magazine IKEA participanți la studiu au certitudinea că nu s-au confruntat cu niciun tip de discriminarea în perioada de lucru în această companie.

Existența unei culturi manageriale bine definite, operațională și funcțională, se regăsește în comunicarea a peste 82% dintre angajații IKEA și superiorii ierarhici ai acestora, mai ales în ceea ce privește problemele întâmpinate la locul de muncă. De asemenea, tot ca o convenție socială puternică, se regăsește în rândul generației tinere (25-34 ani) și un climat organizațional bine definit, cu un jargon specific și un amalgam de convingeri și valori, dar cu un puternic impact asupra mediului socio-cultural al organizației. Valorile organizaționale corelate cu valorile individuale ale angajaților generează pentru 46% dintre angajați o tendință de apreciere subconștientă crescută față de obligativitatea aplicării și respectării acestora pentru reușita și succesul viitor al companiei.

Motivația angajaților față de reușita companiei și împărtășirea obiectivelor pe termen mediu și lung ale acesteia, corelată cu aprecierea față de nivelul salarial și beneficiile oferite de companie, este regăsită în opinia a peste 58% dintre respondenți care sunt foarte motivați să vadă compania reușind. Tot aceștia acordă o importanță primordială pe scara de valori salariului (34%), beneficiilor (33%) și modalității de asumare a răspunderii și responsabilității asupra activității desfășurate (24%).

Atât în România cât și în Suedia rezultatele cercetării arată că se poate observa o asemănare foarte mare între răspunsurile angajaților din România respectiv Suedia, ceea ce denotă existența unei culturi organizaționale puternic răspândită în rândul angajaților IKEA și bine întipărită în modalitatea de comunicare între companie și aceștia. Astfel se confirmă ipoteza specifică ”O înțelegere corectă a culturii organizaționale, așa cum o definește compania IKEA, de către angajați duce la creșterea eficienței organizației.”.

Concluzii

Cercetarea principală a lucrării de față și-a propus să evidențieze conexiunile și influențele care pot apărea între cultura națională, cultura organizaționlă și practicile din managementul resurselor umane. Din perspectiva secundară, cercetarea s-a axat pe analiza celor mai semnificative studii și lucrări din domeniul managementului resurselor umane, culturii organizaționale, culturii naționale precum și asupra influenței pe care pot să o exercite aceste dimensiuni asupra practicilor din managementul resurselor umane.

Cultura națională a unui popor este modelată de factori istorici, geografici și filozofici și poate influența structura organizării resurselor umane. Fiecare țară este unică, diferită din punct de vedere al așezării geografice, are o istorie și o filozofie diferită, ceea ce face să aibă, de asemenea, o cultură diferită. În studiile de management, precum și în orice alte studii asupra aspectelor relațiilor umene, recunoașterea diferențelor culturale dintre diferite popoare este esențială și ne ajută sa înțelegem motivele și comportamentele celor cu care interacționăm.

Studiul asupra dimensiunilor culturale realizat de Hofstede caracterizează Suedia ca fiind o țară preocupată pentru calitatea vieții și o societate exclusiv feministă, în proporție de 95%, în care este foarte important să se păstreze un echilibru între viață și locul de muncă. Comparativ cu aceasta, deși este considerată tot o societate feministă, studiul lui Hofstede arată că România păstrează încă un echilibru în balanța masculinitate-feminitate, feminitatea având nivelul de 58%. Valorile feminine ale societății determină un nivel mai scăzut de

competitivitate al organizațiilor, prețuiesc timpul liber personal și cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanță.

Managementul resurselor umane suedez are un grad de formalizare mai ridicat decât al altor țări membre ale Uniunii Europene. Așa cum arată cercetările recente realizate în Suedia, trei din patru organizații suedeze au un management de personal scris sau un model de strategie pentru resursele umane.

Studiile realizate în prezent de diferite institute de cercetare arată că „distanța față de putere se referă la faptul că nu toate persoanele dintr-o societate sunt egale și exprimă atitudinea culturii față de aceste inegalități”. Distanța față de putere este definită ca măsură în care cei mai puțin puternici membrii ai instituțiilor și organizațiilor dintr-o țară se așteaptă și acceptă că puterea este distribuiă inegal. Scorul mic al Suediei (31) la această dimensiune caracterizează stilul suedez astfel: idependență, ierarhia este numai de conveniență, drepturi egale pentru toți, puterea este descentralizată și managerii se bazează pe experiența membrilor echipei lor, angajații se așteaptă să fie consultați, comunicarea este directă și participativă.

Colectivismul și tipul de cultură feminist, specifice dimensiunilor culturale ale multora dintre țările analizate de Hofstede, face aproape imposibilă aplicarea structurii organizaționale care reduce distanța față de putere și numărul nivelelor ierarhice în România dar menține un echilibru în balanța masculinitate-feminitate în proporție de 42% respectiv 58%, în timp ce în Suedia păstrează o societate exclusiv feministă în proporție de 95% cu accent scăzut pe competitivitate și cooperare în detrimentul obiectivelor de performanță. Deși societatea românească este considerată ca fiind o societate aproximativ echilibrată dar cu precădere feministă, aceasta include și multe trăsături de masculinitate în care se valorizează mai mult noțiunile de câștig, recunoaștere socială și provocare la încercare.

Din cercetarea efectuată în ambele țări, reise faptul că atât România cât și Suedia sunt țări cu o cultură organizațională feministă,

Răspunsurile aplicării chestionarului asupra angajaților din IKEA România și Suedia arată că nu există discrepanțe foarte mari în ceea ce privește cultura organizațională, valorile și climatul organizațional al companiei ceea ce înseamnă că se aplică concluziile cercetării lui Hofstede iar cultura organizațională IKEA este una puternică și bine întipărită în activitatea angajaților IKEA din toată lumea.

Față de cercetările efectuate anterior despre compania IKEA, lucrarea de față își propune să evidențieze legătura dintre gestionarea eficientă a resurselor umane ținând cont și de valorile, climatul și mai ales de cultura organizațională și să constituie o direcție de cercetare pentru studii viitoare generalizate asupra companiei IKEA. Această cercetare are limite geografice dat fiind faptul că a fost realizată numai în două țări (România și Suedia) dar și limite de acoperire numerică a magazinelor deoarece au fost chestionați angajați doar din două magazine IKEA, câte unul din fiecare capitală a țării.

Bibliografie

Abboushi, Suhail. „The impact of individual variable on the work values of Palestinian Arab” International Studies of Management and Organization, M.E. Sharpe, Inc, Vol 20, 1990, pp. 53-68

Adler, Nancy. Gundersen Allison International dimensions of organizational behavior Fifth Edition, Cincinnati: South-Western College 2008, pp. 5-12

Bodea, Dorin. Valorile angajatilor români , Editura: Result, București, 2013, op. cit., pp. 194-198.

Bonciu, Cătălina, Cornescu, Viorel. Managementul resurselor umane. București, Editura Trei, 1999, pp 170-211.

Boxall, Peter. „Building the theory of comparative HRM” , Human Resource Management Journal, Vol. 2, Critical perspectives on business and management, London, Routledge, 1999, pp. 3-17

Birkinshaw, Julian. "The Art of Swedish Management." Business Strategy Review, 6 JAN London Business School, 2002, Vol 13, Issue 2, pp 11-19

Budhwar, Pawan. and Debrah, Yaw. „Rethinking comparative and cross-national human resource management”, International Journal of Human Resource Management, vol. 12, no. 3, 2001 pp. 497–515

Cornescu, Viorel, Stanciu Sica, Mihăilescu Ioan, Managementul Organizației, București, Editura ALL BECK , 2003, p250-255

Cullen John, Bart Victor and James Bronson. The Ethical Climate Questionnaire: An Assessment of its Development and Validity, Psychological Reports 73, 1993, pp 667–674

Coffman, Conzalez-Molina, Calea Gallup: Economia emoțională – calea sigură către succes: cum reușesc cele mai mari companii din lume să se dezvolte descătușând potențialul uman, București, Editura ALLFA, 2007, pp 55-71

Denny, S. „Culture and its influence on management: A critique and an empirical test”, in M. Tayeb, International Management: Theories and Practices. London: Pearson Education, 2000, pp. 66-86

Deal Terrence, Kennedy Allen, Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life, Hammondsworth, Penguin,1982, pp. 107-127

Dowling, Peter, Welch, Denice, Randall Schuler. International Human Resource Management: Managing People in a Multinational Context. Cincinnati, OH: South West. Third edition, 1999.

Dose, Jennifer „Work values: An integrative framework and illustrative application to organization socialization” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, 1997, pp. 219-240.

Evans, Paul. and Lorange, Peter. „The two logics behind human resource management”, in Paul, Evans, Yves Doz, and André Laurent (ed.), Human Resource Management in International Firms: Change, Globalisation, Innovation. Baskingstoke: Macmillan, 1989, pp. 144–61

Guest, David. Human resource management and industrial relations. In Poole (Ed.), Human resource management, Critical perspectives on business and management, Vol. 1, London, Routledge, 1999, pp. 94-113

Hannerz, Ulf. „Cosmopolitans and locals in world culture” in Mike Featherstone (ed) Global Culture: Nationalism, Globalization and Modernity, London: Sage Publication, 1990, pp. 51-237

Hayes, John, Prakasam „Culture: The efficacy of different modes of consultation.” Leadership & Organization Development Journal, 10 (1), 1989, pp. 24-32

Hofstede, Geert., Managementul structurilor multiculturale. București: Ed. Economică, 1996, pp.14- 17

Hofstede, Geert, Cultures and Organizations. Software of the Mind, New York, Mc Graw-Hill, 1997 pp.71-76

Inglehart, Ronald. (2000) Globalization and postmodern values, The Washington Quarterly, 23(1) pp. 215–228

James, Heskett, Earl, Sasser, Joe, Wheeler, The Ownership Quotient: Putting the Service Profit Chain to Work for Unbeatable Competitive Advantage, Boston, Harvard Business Press, 2008

Kidger, Peter. „Management structure in multinational enterprises. Responding to globalisation”, Employee Relations Vol. 24, No. 1, 2002, pp. 69-85

Poole, Michael (Ed.), Human resource management, Critical perspectives on business and management. London, Routledge, 1999

Larsen, Henrik, Holt. Cranet-E undersøgelsen, HRM i danske virksomheder, Dansk Management Forum & Hadeslhøjskolen i København, 1999, pp. 132-145

Lawrence, Peters. What you see is what you get: thoughts on American management, in Monir H. Tayeb, International Business: Theories, Policies and Practices, London, Pearson Education, 2000, pp.487–93

Louis, Gerstner, Jr., Who Says Elephants Can’t Dance?: Inside IBM’s Historic Turnaround (New York: HarperCollins, 2002, pp. 181-182

Mellahi, Kamel. „Differences and similarities in future managerial values: a five cultures comparative study”, Cross Cultural Management: An international Journal 8(1),2001, pp 40-45

Martin, Kelly, Cullen, John. „Continuities and Extensions of Ethical Climate Theory: A Meta-Analytic Review”, Journal of Business Ethics 69, 2006, pp.175–194.

Neuliep, James. “Intercultural Communication: A contextual approach”, 3rd edition. USA: Sage Publications,2006. p.379

Nicolescu Ovidiu., Management comparat, Uniunea Europeană, Statele Unite ale Americii și Japonia, Ediția a II-a, Editura Economică, București, 2001, pag. 237

Panaite Nica, op. cit., p.86; Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescu, op. cit., p. 194

Pacanowsky, Michael, O’Donnell-Trujillo, Nick. Organizational communication as cultural performance. Communication Monographs, 5, 1983, pp 126–147

Pawan, Budhwar and Yaw Debrah (Eds.), Human Resource Management in Developing Countries. London, Routledge, 2001, pp. 75-90

Poole, Michael. Human resource management: Critical perspectives on business and management, London, Routledge, 1999, pp. 191-209

Ronen Simcha, Comparative and Multinational Management, John Willey, New John Willey, New York, 1986, p.181

Ronald, Inglehart, Christian Welsel, Modernization, Cultural change and Democracy, Cambridge University Press, 2005, p. 63

Ronen, Simcha, Shenkar, Oded Clustering countries on attitudinal dimensions: a review and synthesis, Academy of Management Review, 10(3), 1985, pp. 435–454

Scullion, Hugh „International human resource management”, in J. Storey (ed.), Human Resource Management. London, International Thompson Business Press ,1995, pp. 352–353

Schuler, Randall, Dowling, Peter, Helen, De Cieri. „An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management”, Journal of Management, vol. 19, April 1993, pp. 49-419.

Schuler, Randall. „Linking the people with the strategic needs of the business”, Organizational Dynamics, Summer, 1992, pp. 18–32.

Super, Donald. The work values inventory in Zytowski, Donald G. (ed.), Contemporary Approaches to Interest Measurement. Minneapolis, MN: University of Minnesota Press, 1973, pp. 189-205.

Tayeb, Monir. „Transfer of HRM policies and practices across cultures: an American company in Scotland”, International Journal of Human Resource Management, vol. 9, 1998, pp. 332–58

Tayeb, Monir, „Japanese managers and British culture: a comparative case study”, International Journal of Human Resource Management, vol. 5, no. 1, 1994, pp. 145–66

Peters, Thomas,Waterman, Robert. In Search of Excellence, Harper & Row, N.Y., 1982, p. 102

Trevino, Linda Klebe., Hartman, Laura Pincus, Brown Michael (2000). Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Reviews, 42, 128–133;

Trevino, Hartman, Brown; Trevino, L. K., & Nelson, K. A. (2004). Managing business ethics: Straight talk about how to do it right (3rd ed.). Hoboken, NJ: Wiley, Ch. 9

UNESCO, The 2009 Framework for cultural statistics (FCS), Canada, UNESCO Institute for Statistics, 2009, p.19

UNESCO, UNESCO Universal Declaration on Cultural Diversity. Paris: UNESCO, 2001

UNESCO, The UNESCO Framework for Cultural Statistics. Statistical Commission and Economic Commission for Europe, UNESCO, Conference of European Statisticians. Third Joint meeting on Cultural Statistics, 17-20 March 1986. CES/AC/44/11. 13 February 1986

Surse web:

www.franchisor.ikea.com , accesat la data de 9.05.2014

www.geert-hofstede.com, accesat la data de 20.04.2014

http://www.theatlantic.com/international/archive/2014/04/sweden-the-new-laboratory-for-a-six-hour-work-day/360402/ accesat la 19.05.2014

http://forums.canadiancontent.net/international-politics/121509-geostrategic-review-15-most-powerful.html#post1857183 accesat la 27.04.2014

http://www.thelocal.se/17064/20090121/.

http://www.curierulnational.ro , accesat la 20.04.2014

http://geert-hofstede.com/romania.html accesat l data de 14.05.2014

http://paulocoelhoblog.com/2012/02/03/the-law-of-jante-3/, accesat la 12.03.2014

http://www.revistabiz.ro/ accesat la data de 29.04.2014

http://humanresources.about.com/od/organizationalculture/a/culture_2.htm

http://humanresources.about.com/od/organizationalculture/a/culture.htm

http://www.worldvaluessurvey.org/ accesat la data de 28.04.2014

http://geert-hofstede.com/sweden.html accesat l data de 14.05.2014

www.thelocal.se

ANEXE

Chestionar adresat angajaților magazinului IKEA

Date de identificare:

Genul dumneavoastră:

Grupa de vârstă din care faceți parte:

18-24 ani

25-34 ani

35-44 ani

45-54 ani

55 ani sau peste

Departamentul pentru care lucrați:

Ați observat sau ați avut de a face vreodata cu oricare dintre urmatoarele forme de discriminare sau harțuire la/ în aceasta companie?

Cat de confortabil este mediul dumneavoastră de lucru?

Angajații:

Cât de motivat sunteți să vedeți compania reușind?

Compania comunică în mod clar obiectivele și strategiile cu dumneavoastră?

Aceasta organizație are un cod de conduită profesională pe care angajații trebuie sa il respecte?

Organizația pune accentul pe valori și credințe care definesc o direcție de viitor pentru aceasta?

Care dintre urmatoarele este mai importantă pentru dumneavoastră?

Luând în considerare experiența avută în această companie ați recomanda unui potențial angajat să lucreze aici?