Influente Culturale Asuprea Regulilor Si Practicilor Contabiledocx

=== Influente culturale asuprea regulilor si practicilor contabile ===

Influențe culturale asupra regulilor și practicilor contabile

Student: Simion Elena

Coordonator: Lect. Univ. Drd. Dascalu Cornelia

[anonimizat]

Introducere

Am ales tema Influențe culturale asupra regulilor și practicilor contabile, deoarece mi s-a parut relevanta o experienta personala privind influenta culturala in domeniul financiar-contabil. Dupa cum stim, cultura sta la baza multor domenii si in functie de continente, tari, zone companiile au diferite norme, valori si, in special, progrese.

Lucrarea este compusa din 2 capitole. Toate informatiile sunt aplicate doar Romaniei, dar intalnim trimiteri catre alte tari pentru comparatii. Primul capitol prezinta conceptele teoretice ale culturii, generalizari despre IFRS, impactul factorilor culturali prin viziunea lui Geert Hofstede si profesia contabila in Romania. Al doilea capitol este studiul de caz asupra companiei OMV Petrom S.A. cu prezentarea companiei, a metodologiei si a ingerintelor culturale in contabilitatea manageriala.

Se incearca sa se testeze importanta culturii in cadrul practicilor contabile. Studiul arata cum unele aspect culturale pot influenta mediul economic al unei firme. Aceasta influenta vine din obiectivele strategice ale entitatilor, unde acestea sunt stabilite tinand cont de cultura si nu de cifre. In noua societate se poate spune ca plusul in competitie al entitatilor il reprezinta oamenii sai. Capitatul financiar a fost substituit de cel uman fiind o rezerva strategica. Prin urmare, daca de doreste o schimbare a culturii, trebuie sa fie o schimbare la nivelul salariatilor.

Cultura organizational este vazuta ca o putere nevazuta, dar care se afla in spatele obiectivelor mai putin vizibile si concrete dintr-o entitate. Ea ofera o altfel de viziune a rezultatelor financiare. Diferentele care apar din rezultatele formale date de superiori si ceea se rezulta efectiv sunt mai bine intelese cu ajutorul culturii. O companie redutabila are in vedere aceste influente, astfel incat superiorii ierarhici si angajatii redirectioneaza aceasta forta a culturii catre imbunatatirea aplicarii obiectivelor si politicilor.

Cultura organizationala poate da prin normele si regulile de la nivelul companiie un nivel mai mare de aplicare al strategiei. Factorii care pot influenta cultura la nivelul unei firme sunt conduita angajatilor, dar si mai important ar fii conduita superiorilor. Angajatii doresc sa insuseasca valorile comportamentului superiorilor.

Se prezinta doua feluri de convingeri care stau la baza culturii intr-o firma. Mai intai este convingerea referitoare la personal, care prezinta variabila socio-culturala si care exprima cunostintele impartasite de oameni. A doua convingere este ce legata de comportamentul salariatilor.

Pe parcursul lucrarii sunt prezentate dimensiunile culturale generate de Hofstede. La baza s-a folosit publicatia acestuia “Cultures and Organizations: Software of the Mind” tiparita in 2010. Acest studiu revolutionar arata cum spatial in care crestem ne schimba gandirea, simturile, actiunile, cu ajutorul unor noi dimensiuni si perspective.

Hofstede a avut inclinatie spre psihoogia sociala, fapt pentru care a avut teza de doctorat in acest domeniu. Dupa aceasta a inceput sa lucreze la firma IBM, unde a reusit sa analizele comportamentul angajatilor.

Pe parcursul a 40 de ani, s-au analizat in mai mult de 70 de tari, oamenii care apartin unor culture diferire, dar aceeasi oganizatie. Cu ajutorul lui Michael Minkov privind valorile lumii si lui Gert Jan Hofstede cu evolutia culturilor, s-au extins editiile publicatiei.

Pentru a atinge un mai bun nivel al culturii organizationale, dimensiunile prezentate de Hofstede se pot schimba. Populatia unei tari sta la baza acestor indicatori si tot ea ii poate modifica.

Cap.I Stadiul cunoasterii privind influenta culturii asupra politicilor contabile

1.Concepte privind cultura si legatura cu contabilitatea

Aceasta lucrare are ca scop a demonstra ca in cadrul unei entitati latura culturala potate afecta si practicile contabile, nu numai mediul economic. Impactul culturii nationale poate fii intens in cadrul contabilitatii manageriale prin obiectivele sistemului. In general, in cadrul firmelor se exprima cantitativ tinta strategica, insa pot fi selectionate si dupa cultura.

Originea etimologica a cuvantului cultura provine din latinescul colere, adica „a cultiva”/„a onora”, care face referinta la activitatea umana. UNESCO (2015) prezinta definitia culturii ca „un numar de insusiri diferite ale unei colectivitati in termeni spirituali, materiali, intelectuali sau emotionali”.

Conform lui Roberts (2002) cultura se refera la un “set de idei comune, credinte si valori care sunt impartasite de membrii unui grup de persoane”. Pe de alta parte, Hofstede (2010) prezinta cultura ca soft mental, corespunde unui sens mai larg al cuvantului (folosit de sociologi si mai cu seama de antropologi) in stiinta societatilor umane traditionale sau “primitive”.

Aparitia culturii organizationale intr-o firma este in acel moment cand se infiinteaza firma. Se determina menirea si conceptia afacerii alaturi de personalul potrivit. Angajatii vin cu propriile idei, concepte si modalitati de dezvoltare, moment in care de descopera multitudinea de valori si principii care stau la baza acestei culturi. Dezvoltarea continua a culturii face ca personalul sa adopte si sa se increada in aspectele acesteia mult mai repede si usor.

Cultura nationala si cultura organizationala sunt procese asemanatoare, dar totusi diferite. Ele depind una de cealalta si reprezinta aspecte ale impactului culturii in organizatie, adica in modalitatea de organizare si puterea de conducere. In prezent se observa ca lumea coreleaza cu mediul, de la entitatile cu sistem inchis se trece la cele cu sistem deschis. Se mai observa si ca procesul de transformare este in continua actiune avand ca prioritate multumirea angajatior cu referinte principale eficacitatea si profitul firmei. Asadar se intelege ca pentru toate structurile culturale se aplica aceleasi aspecte ale culturii organizationale si ca aceasta depinde in mare parte de persoanele din cadrul entitatii ( Enache, 2004).

In sistemele de contabilitate, consecintele pe termen lung ale numeroaselor conditii in stabilirea obiectivelor in tari diferite, se identifica prin consistenta culturii sau a radacinilor istorice.

Structura culturii organizationale este prezentata in Tabelul 1.

Tabelul 1. Componentele culturii organizationale

2.Standardele Internationale de Raportare Financiara (IFRS) in Romania

IFRS sau Standardele Internationale de Raportare Financiara, infatiseaza niste standarde contabile. Acestea functioneza cu ajutorul unor norme generale, dar si unele reguli speciale care trebuiesc respectate intocmai. International Accounting Standards Board (IASB) este organizatia care le emite si are centrul de lucru la Londra. O parte din aceste norme au fost numite initial Standarde Internationale de Contabilitate (IAS). Toate acestea au fost isusite si dezvoltate mai apoi cu noua denumire. IAS au aparut intre anii 1973-2001 formulate de International Accounting Standards Committee (IASC).

Globarizarea are un aport foarte mare in dezvoltarea si aplicarea acestor reguli financiare. Entitatile multinationale au crescut numeric, iar comertul s-a dezvoltat datorita legaturilor dintre tari, astfel nascandu-se p vorbire contabila specifica. Ca si castiguri datorate adoptarii IFRS enumeram comparabilitatea si claritatea informatiilor financiare care se dezvolda considerabil (Albu et al., 2011). Pentru tarile care sunt in curs de dezvoltare sau slab dezvoltate, cu ajutorul influentelor din partea Bancii Mondiale si FMI, IFRS este un tipar datorita necesitatii de a pastra concurenta pe pietele din toata lumea.

Romania a imbatisat aceste standarde in anul 2005, alaturi de Directivele Contabile Europene. Neoficial, prin anii 2000 s-au intalnit primele practici cu IFRS sub forma unor procese de convergenta. Standadele nationale care au fost compuse au ca baza IFRS si garanteaza armonizarea dintre norme-reguli si contabilitate-fiscalitate.

Dupa aderarea Romaniei la UE s-a nascut OMFP 1121/2006. Aceasta prevede „aprobarea categoriilor de persoane juridice care aplica reglementari contabile conforme cu IFRS, respectiv reglementari contabile conforme cu directivele europene”(Vladescu, 2006). Acesta presupune ca societile comerciale sa utilizeze IFRS inca din anul 2007, dar doar acelea ale „căror valori mobiliare sunt admise la tranzacționare pe o piață reglementată și care întocmesc situații financiare consolidate” (Petre și Lazăr, 2012).

Mai tarziu s-a hotarat sa se intinda plaja de utilizare a standardelor prin emiterea unei noi reglementari OMFP nr. 881/2012. In acest caz aceleasi sicietati prezentate mai sus trebuie sa aplice IFRS din exercitiul financiar al anului 2012 la crearea situatiilor financiare anuale individuale.

IFRS are ca baza cutumele anglo-saxone, prin urmare este posibil ca in tarile cu traditii variate sa rezulte alte rezultate. Aplicarea IFRS poate fii si o tema dificil care presupune a se tine cont de mai multe aspecte. Printre acesea enumeram (Albu et al., 2011):

Particularitatile sistemului contabil din Romania;

Aspectele istorice;

Prezenta companiilor pe piata romaneasca;

Persoanele care folosesc situatiile financiare;

Profesia contabila in tara noastra.

Initial, nu s-a crezut ca vor fii multe avantaje cu aplicarea acestor standarde. Multi economisti au luat-o ca pe o obligatie, mai apoi sa vada dezvoltarea economica ca pe o mare oportunitate (Ionașcu et al., 2007).

Impactul factorilor culturali in aplicarea IFRS intr-o tara in curs de dezvoltare

" … Dimensiunile tehnice și / sau politice ale dezbaterii , desi esențiale, nu sunt singurele aspecte implicate. Opoziția față de IFRS nu este determinată exclusiv de motive contractuale sau de o superioritate tehnică revendicată , ci și prin diversitatea factorilor culturali "(Ding, Jeanjean și Stolowy, 2005:pag. 343 ).

In acest subcapitol este prezentat impactul factorilor culturali asupra implementării standardelor globale de contabilitate (IFRS) în Romania, o tara in curs de dezvoltare.

O abordare la scara mai larga o are Hopwood (1999), care presupune ca influentele sociale si politice asupra contabilitatii nu au fost cercetate suficient. El prevede contextele naționale și culturale specifice ale contabilității, dominare politică și anume, dominare religioasă, structuri de clasă, sau sisteme de învățământ, care pot conduce la diferențele naționale.

Potrivit lui Hofstede (2001:1), "Cultura este definită ca programarea colectivă a minții; ea se manifestă nu numai în valori, ci într-un mod mai superficial: în simboluri, eroi, și ritualuri ".

Perera (1989) sustine ca un produs al mediului este contabilitatea, un mediu unic in timp si spatiu. Ea mai spune ca practicile contabile ale unei tari sunt puternic influentate de fortele culturale.

Studii, cum ar fi Larson (1993), și Larson și Kenny (1995) indică cu tărie faptul că punerea în aplicare completă a IFRS în țările în curs de dezvoltare este aproape imposibil, deoarece Consiliul pentru Standarde Internaționale de Contabilitate (IASB), se concentrează în principal asupra culturilor națiunilor dezvoltate (în special în Statele Unite ale Americii și Marea Britanie), atunci când acestea promulga standarde.

Importanța culturii în influențarea procesului de formulare a politicilor contabile în orice națiune și în explicarea diversității politicii contabile între națiuni este bine documentata. Cu toate acestea, studii limitate au fost efectuate pentru a examina în mod specific practicile IFRS și influențe culturale în țările în curs de dezvoltare. În timpurile recente, Perera, Cummings, și Chua (2012) au descoperit că există o legătură între valorile culturale și profesionalismul contabil. Ding și colab. (2005) susțin că Hofstede (1980) oferă o bază bună pentru încorporarea culturii ca una dintre variabilele explicative în determinarea diferențelor de sistem de contabilitate și recunoașterea importanței sale. Cu toate acestea, problema cheie este faptul că cercetarea în acest domeniu nu reușește să exploreze factorii culturali (Haniffa & Cooke, 2002).

Scopul acestui studiu este de a investiga impactul oportunităților de formare în profesia contabilă și starea de corupție, ca rezultate ale culturii cu privire la punerea în aplicare a IFRS într-o țară în curs de dezvoltare, cum ar fi Romania. "Factorii culturali" în acest studiu se referă la (a) oportunități de formare în profesia contabilă și (b) corupția. Pentru a obține informații referitoare la problemele culturale, perioada acoperă o perioadă de schimbări semnificative ale regimurilor politice și de evoluția reglementărilor.

3.1. Viziunea lui Hofstede et al. privind cultura

Profesorul Geert Hofstede a realizat unul dintre cele mai cuprinzătoare studii de valori cum locurile de munac sunt influentate de cultura.

Prin publicarea lui academica reervata consecintelor culturii (1980, noua editie 2001), Geert Hofstede (1928) a devenit fondator al cercetarii comparative interculturale. Cartea sa cea mai populară, Culturi și organizații: software-ul de minte (1991, cele mai noi ediția 2010, co-autor cu Gert Jan Hofstede și Michael Minkov), a fost tradusa pana in prezent în 20 de limbi. Articolele lui Hofstede au fost publicate în jurnalele de științele sociale și management din întreaga lume. El este recunoscut la nivel internațional pentru ca a dezvoltat primul model empiric de "dimensiuni" ale culturii naționale. S-a stabilit astfel o nouă paradigmă daca sa se tina cont de elementele culturale, de cooperare si comunicare, în economia internațională. Mai târziu, el a dezvoltat, de asemenea, un model pentru culturi organizaționale.

Hofstede poate fii vazut si ca liderul dintre reprezentantii cercetarilor interculturale si de studii. S-au facut numeroase activitati academice si culturale in multe tari pe aceste teme. Rezultatele si ideile sale sunt utilizate in intreaga lume pentru diferite studii psihologice si de mangament.

El a facut un studiu asupra firmei IBM din 40 de tari diferite ca structura, politici, dar cu o cultura organizationala asemanatoare. Se dorea prezentarea clara a diferentelor dintre firme, a diferentelor rezultatelor productive. El a elaborat un chestionar pe care l-a prezentat angajatilor companiei, chestionarele au fost aceleasi in toate tarile. In urma cercetarii s-au constatat aceste diferente.

Hofstede elaboreaza cinci dimensiuni care pot determina criterii ale culturii:

colectivism vs. individualism;

distanta fata de putere;

masculinitate vs. feminitate;

asumarea riscului vs. evitarea incertitudinii;

orientarea pe termen lung vs. orientarea pe termen scurt.

Ideile pe care le-a sustras Hofstede dupa aceste cercetari, au fost ca intr-o organizatie, salariatii vor respecta normele si practicile care le sunt impuse, dar vor pastra si valorile culturii din care fac parte.

Rezultatele din imagine sunt oferite de Itim International. Ea cuprinde trei branduri: Centrul Hofstede, Cea Mai Buna Cultura Dezvoltata si Factorii de cultura. Prin prisma modelului 6-D este explorata cultura romaneasca in raport cu alte culturi din lume.

Conform cercetarilor lui Hofstede (Tabelul 2), Romania are urmatoarele estimari:

indice cu nivel foarte ridicat pentru distanta fata de putere (PDI)-90;

indice scazut pentru individualism, rezultand nivel crescut pentru colectivism (IDV)-30;

indice mediu pentru masculinitate (MAS)-42;

grad ridicat pentru asumarea riscului contra evitarii incertitudinii (UAI)-90;

Pentru orientarea pe termen lung initial nu a fost oferita o estimare. Ulterior, comparand Romania cu restul tarilor din Europa, a rezultat un scor intermediar, avand tendinta spre viziune pe termen scurt (LTO)-52;

Indulgenta este scazuta. Este un concept nou care face referire la socializare (IND)-20.

Tabel 2. Rezultatele cercetarilor lui Hofstede

sursa

Distanta puterii. Această dimensiune arata ca toate persoanele fizice ale societății nu sunt egale; exprimă inegalitatea persoanelor apartinand aceleiasi culturi. Se defineste ca amploarea cu care membrii mai putin puternici dintr-o organizatie sau institutie din interiorul unei tari accepta ca puterea este distribuita inegal.

Romania are un scor ridicat pentru aceasta dimensiune, de 90 de puncte. Inseamna ca oamenii accepta o ordine ierarhica in care toata lumea are loc si pentru care nu se cere o justificare viitoare. Ierarhia intr-o organizatie este vazuta ca reflectarea inegalitatilor, subordonatii asteapta sa li se spuna ce sa faca, iar seful ideal este un conducator binevoitor.

Individualismul presupune gradul de independenta al membrilor unei societati si cum aceasta il poate mentine. Se doreste a se diferentia imaginea de sine a oamenilor prin termenii de „eu” sau „noi”. In societatile individualiste, oamenii ar trebui sa aiba grija numai de ei insisi si de familiile lor. In societatile colectiviste ooamenii apartin unor grupuri care au grija de ei in schimbul loialiatii.

Romania are un scor de 30 si este considerata o societate colectivista. Acest lucru este evidentiat pe termen lung prin angajamentul membrului la grup, care sa fie o familie extinsa. Loialitatea intr-o cultura colectivista este primordiala si superioara altor reguli si reglementari societale. Societatea favorizeaza relatiile puternice, doreste ca toata lumea sa isi asume responsabilitatea pentru colegii din grupul lor.

In societatile colectiviste infractiunea duce la rusine si pierderea imaginii. Relatiile angajator/angajat sunt percepute in termeni morali, fiind o legatura de familie. Deciziile de angajare si promovare tin de legatura angajatului cu gupul, managementul gestionand grupul.

Masculinitatea are un scor mare pe această dimensiune, indicand faptul că societatea va fi condusa de concurență, realizare și succes. Cum succesul este definit de către câștigător (cel mai bun in domeniu), un sistem de valori este prezentat inca din școală și continuand pe tot parcursul vieții organizatorice.

Un scor scazut, feminitatea, face ca intr-o societate valorile dominante sunt grija pentru altii si calitatea vietii. O societate feminina este aceea in care calitatea vietii este semn de succes si a sta afara din multime nu este un lucru de admirat. Problema fundamentala aici este viziunea contradictorie a motivatiei oamenilor, (barbatul) dorind sa fie cel mai bun sau (femeia) sa ii place ceea ce face.

In Romania, 42 de puncte situeata tara ca o societate relativ feminina. In aceste tari se pune accentul pe lucru pentru a trai. Managerii se straduiesc pentru consens, vor ca valorile oamenilor sa fie egale, solidaritatea fiind calitatea in viata de lucru. Conflictele sunt rezolvate prin compromis si negociere. Stimulente precum timpul liber si flexibilitatea sunt favorizate. Accentul este pus pe bunastarea individului, iar statutul nu este ridicat.

Evitarea incertitudinii are de a face cu modul în care o societate se ocupa cu faptul că viitorul nu poate fi cunoscut niciodată. Această ambiguitate aduce anxietate și diferitele culturi au învățat să se ocupe de această anxietate în moduri diferite. În măsura în care membrii unei culturi se simt amenințați de situații ambigue sau necunoscute, au creat credinte si institutii care încearcă să evite aceste.

Asta se reflecta in scorul pe evitarea incertitudinii care este de 90 de puncte. Tarile cu un scor mare al acestei dimensiuni raman rigide in credinta si comportament si sunt intolerante pentru idei si comportament neortodoxe. In aceste culturi exista o nevoie emotionala pentru reguli, chiar daca ele nu par sa functioneze. Oamenii au un indemn interior de a fii ocupat si de amuncii din greu, timpul insemnand bani. Precizia si punctualitatea sunt norme, iar securitatea este un important element in motivarea individuala.

Orientarea pe termen lung. Descrie cum fiecare societate trebuie sa mentina unele legaturi cu propriul trecut in timp ce se ocupa cu provocarile din prezent si cele viitoare. Societatile acorda prioritate acestor doua scopuri existentiale in mod diferit.

Societatile normative care au scor scazut penru aceasta dimensiune, de exemplu, prefera sa mentina traditiile si normele in timp ce observa schimbarile sociale cu suspiciune. Tarile care au un scor ridicat prefera o abordare pragmatica. Ele incurajeaza cumpatarea si eforturile in educatia moderna ca un mod de a pregati pentru viitor.

România are un scor intermediar de 52 pentru această dimensiune.

Indulgenta o provocare cu care se confruntă umanitatea, acum și în trecut, este gradul la care copiii mici sunt socializati. Fără socializare nu devenim "umani". Această dimensiune este definita ca gradul în care oamenii încearcă să isi controleze dorințele și impulsurile, bazate pe modul în care au fost create. Controlul relativ slab este numit „indulgenta” și cel relativ puternic este numit „reținere”. Cultura, prin urmare, poate fi descrisă ca indulgenta sau retinuta.

Cu un scor foarte scăzut de 20, cultura românească este una de reținere. Societățile cu un scor scăzut în această dimensiune au tendința la cinism și pesimism. De asemenea, spre deosebire de societățile indulgente, societatile retinute nu pun mult accent pe timpul liber și pe controlul satisfacerii propriilor dorinte. Persoanele cu această orientare au percepția că acțiunile lor sunt retinute de normele sociale și simt că au comis ei înșiși ceva oarecum gresit.

Romania, in comparatie cu celelalte tari europene, are indicele distantei puteri foarte mare. El poate fi cauzat de nivelul scazut de asistare la decizii al oamenilor, fapt care duce la masurile ireale exercitate de putere. Indirect poate avea consecinte si supra bunastarii tarii. Intre companiile din afara tarii si stat nu se poate interveni intr-o mare masura. Populatia nu are suficienta vointa pentru a-si apara interesele nationale.

Ca si recomandare de solutionare pe o perioada indelungata este investirea in educatia viitoarelor generatii si revizuirea educatiei. Dimensiunile culturale se pot schimba daca se vor schimba si normele culturale ale tarii. Independenta si orientarea pe o perioada mai mare de timp vor dezvolta bunastarea natiunii.

3.2. Indicatorii Indicelui de Guvernare Globala

Guvernanța constă in tradițiile și instituțiile prin care se exercită autoritatea într-o țară. Aceasta include procesul prin care sunt selectate, monitorizate și înlocuite guverne; capacitatea guvernului de a formula în mod eficient și de a pune în aplicare politici solide și respectul cetățenilor și al statului pentru instituțiile care guvernează economic si intercatiunile sociale dintre ele.

Indicatorii mondiali de guvernare (IMG) raporteaza indicatorii de guvernare individuali si in ansamblu pentru 215 economii. Ei se intind pe parcursul perioadei 1996-2014, pentru sase dimensiuni ale guvernarii:

Voce și responsabilitate

Stabilitatea politică și absența violenței

Eficienta guvernarii

Calitatea reglementarilor

Norma de drept

Controlul corupției

Acești indicatori agregați combină punctele de vedere ale unui număr mare de întreprinderi, ale cetățenilor și al respondentilor experti al sondajului din țările industrializate și în curs de dezvoltare. Ele se bazează pe mai mult de 30 de surse individuale de date. Se produc de o varietate de institutii de studiu, grupurile de reflecție , organizații non-guvernamentale, organizații internaționale și firme din sectorul privat .

IMG sunt produsi in 1999 de Daniel Kaufmann (repezentant al Institutului de gestionare a resurselor naturale și al Instituției Brookings) si de Aart Kraay (delegat al Grupului de Dezvoltare-Cercetare al Băncii Mondiale).

In figura de mai jos se pot observa valorile IMG pentru Romania in comparatie cu celelalte tari din intreaga lume. 0 reprezinta cel mai jos grad, iar 100 cel mai ridicat.

Figura 1. Indicatorii mondiali de guvernare asupra Romaniei(2004-2014)

Sursa : D. Kaufmann, A. Kraay și M. Mastruzzi (2010 ), Indicatorii mondiali de guvernare: Metodologie și Probleme analitice

Acest raport de date rezumă datele din proiectul de indicatori de guvernare la nivel mondial pentru o singură țară. Graficele de linie pe fiecare pagină arată rangul de repartiție a țării pe fiecare din cei șase indicatori de guvernare. Rândurile indica procentul rangurilor pe țările din întreaga lume, astfel încât valorile mai mari indică o mai bună guvernare.O caracteristică cheie a metodologiei este că generează marje de eroare pentru fiecare estimare de guvernare. Aceste marje de eroare trebuie să fie luate în considerare atunci când se fac comparații între țări și peste timp.

Primul indicator, Voce si responsabilitate, a avut cea mai mare crestere in anul 2007 cu 64 de puncte procentuale si a avut ca baza 14 surse. In general s-a mentinut pe la 61 procente. El reprezinta libertatea in alegerea unui guvern. Cetatenii au dreptul la exprimare, dar aceasta posibilitate nu este in masura exprimata.

Stabilitatea politica si absenta violentei a avut ca scor maxim 62 procente in anul 1996. Din acel an a inceput sa scada si sa fie in medie de 52 puncte procentuale. Acest indicator arata cum violenta, terorismul sau alte procedee neconventionale pot afecta guvernul.

Eficienta guvernarii in anul 2014 a atins apogeul de 56 procente, ca apoi sa sa atinga 51 procente in medie. Mediul public si politicile publice reprezinta un impas pentru guvernare. In ce masura se tine cont de acest aspect si se respecta angajamentul fata de acestea.

Calitatea reglementarilor a avut maximul de 74 grade in 2011. In restul anilor s-a mentinut pe la 65 puncte procentuale. Se are in vedere evolutia sectorului privat si promovarea acestuia. In aceste sens se formuleaza niste legi si norme de baza.

Norma de drept in anul 2014 a avut cel mai mare scor de 64 procente, iar in ceilalti ani a avut o crestere constanta. Media a fost de 55 procente. Aceasta reprezinta cum poporul se increde si apreciaza institutiile statului si normele acestora.

Conrolul coruptiei a atins 54 de procente in anul 2008 si 2011, ca apoi sa se mentina, cu o crestere foarte lenta, la 51 de grade. In ce masura conducerea publica este folosita pentru beneficiile private. Arata cum si cat de mult este folosita coruptia in interesul propriu.

Profesia contabila

4.1. Oportunități de formare în profesia contabilă

Adoptarea și implementarea IFRS depind de nivelul ridicat de educație și expertiza necesară pentru a fi în măsură să înțeleagă și să interpreteze informațiile contabile (Doupnik & Salter, 1995). Educația de contabilitate este pilonul unui sistem de contabilitate modern si complex (Pinstripes & Mhedhbi, 2006, p. 377) pentru că "o creștere a nivelului de educație în țară poate crește conștiința politică și cererea de responsabilitate corporativă" (Cooke & Wallace, 1990 , p. 84). Belkaoui (1983, p. 208), subliniază cu tărie că "Un sistem bine dezvoltat pentru profesia contabilă și de educație contabilă în țara respectivă duce la tradiția și / sau la efortului de a oferi rapoarte adecvate și divulgare". Relatedly, Perera (1989, pp. 151-152) afirmă că "Deficiențele în educația de contabilitate și de formare în țările în curs de dezvoltare au destul de bine cunoscut". Mhedhbi și Zeghal (2006) gasesc ca tarile cu nivelul de educație cel mai mare continua cu adoptarea IFRS. Niveluri mai scăzute de educație duc la expertiză mai mica și bariere reale în adoptarea IFRS (Bloom, Fuglister, & Myring, 1998) și, prin urmare, Abdelsalam și Weetman (2007, p. 96) sugerează că "realizarea educației și preagatirea de succes sunt probabil mai problematice în țările în curs de dezvoltare unde sunt limitări privind resursele financiare și tehnice ". Recent, Chand și colab. (2012, p. 153) sugerează că sistemele de educație la nivel mondial contabile influențează implementarea IFRS. S-a susținut că nu numai educația, ci și statutul profesioniștilor contabili este important în explicarea sistemelor de contabilitate. De exemplu, Neu, Gomez, Graham și Heincke (2006) au demonstrat că educația contabilă a fost esențială în ultimii ani, iar acesta este motivul pentru care Banca Mondială a făcut încercări de reformare a practicilor și sistemelor educaționale din întreaga lume. Cu toate acestea, cateva studii, în special, Parry și Groves (1990), Abayo și Roberts (1993), și Haniffa și Cooke (2002) au gasitca educatia in contabilitate are un impact redus asupra calității raportării financiare în țările în curs de dezvoltare.

Corpul Expertilor Contabili si Contabililor Autorizati (CECCAR) este organismul reprezentativ al profesiei contabile din Romania, autonom, neguvernamental, non – profit si de interes public. Cu o dezvoltare remarcabila la nivel national CECAR este reprezentat in toate cele 42 de judete ale tarii prin filialei teritoriale. Membrii CECAR reprezinta mai mult de 50.000 de profesionisti contabili. Aproximativ 10.000 din acesti profesionisti lucreaza in practica publica, iar ceilalti in industrie, comert, educatie etc.

CECAR in calitate de organism profesional autonom, de interes public, responsabil de soarta profesiei contabile si a economiei romanesti, cauta sa vegheze si sa actioneze pentru ca profesionistii contabili, prin serviciile de calitate oferite tertilor sa satisfaca exigentele pietei.

CECAR actioneaza hotarat pentru intelegerea si aplicarea Standardelor Internationale de Raportare Financiara si pentru ca pietele de capital din Romania sa aiba o raportare de inalta calitate si la un limbaj european.

In anul 1921 Regele Ferdinand a semnat si promulgat legea cu privire la infiintarea organizatiei contabililor experti.
Ca o persoana sa fie inclusa in aceata institutie trebuiesc indeplinite urmatoarele conditii:

Persoanele care aplică trebuie să fie absolvenți ai unei Academiei Comerciale Superioare, din interiorul sau în afara țării, absolvenți ai Școlii Comerciale din interiorul sau din afara România, absolvenți a unei școli comercial normale sau superiore (curs seral superior);

să aibă drepturi civile;

să fie liber la orice condamnare de pericol.

Fiecare instanță a justiției are o secțiune corespunzătoare a corpului. Un consiliu consultativ mai mare va acționa pentru Curtea de Justiție București, cu excepția secțiunii Ilfov.

Organismul include trei categorii de membri:

contabili stagiari, care dețin titluri menționate, având o practică de lucru in contabilitate de 2 ani, de la momentul de cand este asociat in organism, in cadrul unei companii ale cărei operațiuni au fost înregistrate conform normelor contabile;

contabili autorizați, persoane care furnizează dovada de practică de doi ani;

experți contabili, oameni care au o practica de 5 ani de la intrarea în organism.

Oficiul central de expertiză contabilă se află sub îndrumarea și controlul metodologie și orientare Departamentul de Contabilitate al Ministerului Finanțelor, sarcinile sale pentru expertiza contabila au fost:

Coordonarea, monitorizarea și ghidarea activitatii de audit desfășurate de oficiile locale;

Organizarea examenelor de atribuire a calității de auditor, emiterea de cărți și de a ține evidența tuturor experților în țară;

Recomandarea de specialiști cu înaltă calificare în cazuri excepționale, la cererea organismelor judetului;

Organizarea de studii de conduită pentru a studia practica de contabilitate pentru prezentarea celor mai bune metode;

Sa dea instrucțiuni detaliate și să ia măsuri pentru a îmbunătăți calitatea expertizei contabile,

prin training-uri periodice, publicarea de articole în reviste de specialitate, plublicarea materialelor cu privire la activitățile de audit;

Se aplice sancțiuni contabililor experți care nesocotesc legea, pe baza constatărilor sale sau de la birourile locale;

Sa prezinte periodic Ministerului Finanțelor informările cu privire la activitatea de expertiză contabilă.

Birouri de expertiză contabilă au ca rol realizarea sarcinilor sub îndrumarea Administratiei Financiare, cu următoarele obligații :

Sa tina evidența experților contabili în raza teritorială, în baza comunicării primite de la Ministerul Finanțelor ;

Sa recomande aplicarea expertizei contabile disponibile pentru a efectua un număr de experți pentru desemnarea unuia sau mai multora dintre ele , în scopul de a efectua expertize;

Coordonarea și ghida activitatea de anchetă , cu scopul de a-și îndeplini dispozițiile date în legătură

cu acestea ;

Efectuarea expertizei menite să contabile în timp util ordonate de către organele de urmărire penală sau

competența și colaborarea cu acestea și organismele de control financiar ;

Verificați și avizează rapoartele de expertiză și cheltuieli ;

Înregistrările trebuie să pregătească și să prezinte informații statistice periodice către Comitetul executiv al Consiliului Popular și Ministerul de Finanțe.

4.2. Corupție

Definirea corupției ca normă culturală, Sandholtz și Koetzle (2000), susțin că "definiția corupției, care este portabil între diferitele culturi. … actele corupte sunt, în orice definiție, improprii sau nelegitime ". Corupția la nivel înalt poate fi explicată printr-o analiză a tranzițiilor duble: (a) de la autoritarism la democrație și (b) de la intervenționist la politicile economice orientate spre piață, care au fost în mod obișnuit, însoțite de un nivel chiar mai ridicat de corupție politică (Geddes & Ribeiro-Neto , 1999).

Pe lângă corupție, și abuzul de putere este un fenomen de masă care afectează viața de zi cu zi a cetățenilor. Cultura corupției are o tradiție îndelungată în societatea din România și chiar dacă este cel mai adesea privită cu respingere, este totuși folosită ca o strategie de rezolvare a problemelor sau ca o metodă de realizare pe plan profesional sau financiar.

Acest lucru este cauzat de tradiție și favorizat de factori precum sărăcia, legislație instabilă, neaplicarea legii, mentalitatea de îmbogățire a elitei politice și economice.

Una din instituțiile generatoare de corupție este Autoritatea Națională pentru Restituirea Proprietăților, ai cărei foști vicepreședinți și președinți au fost condamnați sau sunt urmăriți pentru fapte de corupție.

4.3 Organisme profesionale

Federatia Internationala a Contabililor (IFAC) este organizatia globala pentru profesia contabila care acopera toate sectoarele si toate specializarile profesiei: contabilitate de afaceri, consultanta fiscala,audit. tehnologia informatiei, insolvabilitate etc. IFAC colaboreaza cu alte organizatii si normalizatori internationali precum Organizatia Internationala a Comisiilor Titlurilor de Valori, Comitetul Basel privind Supravegherea Bancara, Forumul de Stabilitate Financiara, Asociatia Internationala de Supraveghere a Sistemului de Asigurari si Banca Mondiala. IFAC elaboreaza standardele, cu aplicabilitate la nivel global, in domeniile: educatie, etica, calitatea serviciilor, audit, contabilitate publica.

Federatia Expertilor Contabili Europeni (FEE) este organizatia – recunoscuta de IFAC care gestioneaza profesia contabila la nivelul Uniunii Europene; cuprinde organisme profesionale, admise conform principiului de tara, din toate cele 27 de tari membre ale Uniunii Europene, CECCAR este membru FEE din anul 1996. FEE are ca obiectiv intarirea profesiei contabile la nivelul Uniunii Europene si aplicarea standardelor internationale in domeniul contabilitatii si auditului.

Principalele organizatii si grupari regionale care functioneaza in Europa sunt:

1. Federatia Expertilor Contabili Europeni (FEE)

2.Federatia Expertilor Contabili Francofoni (FIDEF);

3.Federatia Expertilor Contabili Mediteraneeni (FCM);

4. Comitetul de Integrare Latina Europa-America (CILEA);

5. Parteneriatul Sud-Est European pentru Dezvoltarea Contabilitatii (SEEPAD).

Cap.II Studiu de caz

Pe parcursul lucrarii am analizat ideile teoretice privind cultura organizationala, dar si prezentarea practica a acestora prin studiul lui Geert Hofstede. La studiul de caz va fi prezentata compania OMV PETROM SA din Romania, mai exact comportamentul angajatilor acesteia. Se va aplica un chestionar urmarind dimensiunile culturale prezentate de Hofstede plus consecintele aplicarii IFRS in cadrul organizatiei.

Ca surse de elaborare a acestei cercetari avem:

Studii de caz (Aurelian Bibu și Laura Brancu, 2002). Chestionarul a suferit anumite modificări,în ceea ce privește întrebările conținute; pentru a servi într-un mod mai eficient scopurilor acestei analize și specificului organizației la nivelul căreia a fost aplicat.

Dimensiunile culturale dupa modelul lui Hofstede. Prin aplicarea acestui chestionar se încearcă identificarea trăsăturilor culturii organizaționale existente in cadrul organizatiei. Prin urmare cele 5 ipotezele au fost facute dupa dimensiunile culturale si trasatura contabilitatii.

Studiul facut de compania de SC Interact Romania SRL, in colaborare cu SC The Gallup Organization România SRL, conform metodei lui Hofstede cu acel chestionar format din 26 de intrebari. Acel studiu arata cele 5 dimensiuni culturale care au abateri vizibile fata de estimarile lui Hofstede pentru Romania.

Studiul prezinta deosebirea dintre importanta si conduita angajatilor din Romania si din alte tari. Acesta mai arat si justificari ale comportamentului si predilectiile cetatenilor romani sin zilele noastre.

Cercetarea a fost facuta asupra companiei OMV Petrom S.A. Se vor prezenta cele cinci dimensiuni culturale conform lui Geert Hofstede. Se vor mai infatisa si perceptia angajatilor din departamentul economic-financiar privind aplicarea IFRS in cadrul firmei. Pentru fiecare dimensiune s-a creat o ipoteza care va sta la baza chestionarului. Ipotezele vor fii urmate de o scurta descriere a dimensiunii, iar apoi de rezultatele cercetarii.

1.Prezentarea companiei OMV Petrom S.A.

In Romania, cea mai mare organizatie producatoare de petrom si gaze este OMV Petrom S.A. Aceasta este si in varful companiilor din acest domeniu si din partea sud-vestica a Europei. Firma este impartita in mai multe zone de activitate:

Extragere si Fabricatie;

Rafinare si Bunurile Petrochimice;

Marketing;

Gaze Naturale si Energie

La infiintare, in anul 1991, aceasta s-a extins doar pe teritoriul Romaniie, urmand ca apoi sa se extinda si in Republica Moldova, Bulgaria si Serbia. Ea apare pe piata cu doua nume: OMV si Petrom.

Acesta retea este formata, pe toata ona de activitate, din aproape 800 de statii. Capacitatea anuala de gaze naturale si petrol este de 8 milioane de tone, iar de titei undeva la 5 milioane tone.

Dupa privatizarea firmei de catre grupul austriac OMV, ramura industriei petroliere din tara a avansat pe harta modiala. Toate acestea duc la eficienta din cadrul comapaniei, o eficienta data de structura departamentului managerial.

Ca si avantaje ale firmei enumeram:

impletirea activitatilor de valorificare si fabricatie cu cele de extindere pe piata petroliera;

numarul mare de benzinarii care sunt intinse pe o zona foarte mare;

costurile de productie scazute care duc la cresterea profitului (este firma cu cel mai mare profit de pe teritoriul Romaniei);

materia prima sunt resursele naturale care se gasesc din belsug pe taramul romanesc.

Structura generala a companiei este formata din cinci departamente conduse fiecare de cate un director (Figura 1).

Figura 1. Organigrama Generala a companiei

Inca din anul 2010 compania prezinta pe piata de capital rezultatele consolidate facute respectand IFRS. Din anul 2012 si rezultatele individuale sunt preentate la fel, dar si conform indicatiilor OMFP nr. 1286/2012, privind raportarea rezultatelor listate.

Parcursul companiei din punct de vedere al situatiei financiare este prezentata in tabelul 1.

Tabelul 1. Situatia financiara

Numarul de angajati de pe teritoriul tarii si a tarilor invecinate unde s-a extins afacerea este prezentat in tabelul 2.

Tabelul 2. Numarul de angajati

2.Metodologia cercetarii

Metodele de anchetă sunt adesea criticate ca fiind "experimentul omului sărac denumit în continuare" din cauza incapacității lor de a atribui subiecte aleatoriu la tratamente, precum și incapacitatea lor ca urmare a exclude ipoteze rivale. BROWNELL (1995, p. 31), printre altele, recunoaște amenințările validitatea internă, dar el sugereaza ca studiile de sondaj pot fi concepute pentru a minimiza astfel de amenințări, în timp ce optimizarea beneficiilor lor de valabilitate externe. El subliniază nevoia de teorie bună pentru a sprijini specificarea relațiilor cauzale. Sondajele pot fi efectuate prin poștă, telefon, e-mail, Internet sau la un interviu faceto-față. Nu există încă foarte puțin literatură în domeniul contabil în ceea ce privește e-mail sau de cercetare pe internet. Metodele dominante rămân sondajul e-mail și față-în-față interviu, fiecare cu propriile avantaje și dezavantaje. Aceste două metode furnizează punctul central al acestui capitol, cu accent pe prima.

Young (1996, p. 55) evidențiază declinul metodelor de anchetă a poștei în contabilitate de gestiune, după o perioadă mai mare de 25 de ani, timp în care are a fost metoda de cercetare de pre-eminent în uz în disciplina.

Un interes tot mai mare în forme alternative de cercetare care pot furniza surse de date mai bogate. Dificultatea tot mai mare de a avea studii de sondaj publicate in reviste de e-mail majore arbitrat. Sunt indoieli cu privire la utilitatea cercetării în contabilitate, deoarece ancheta nu a reușit să obțin un corp coerent de cunoștințe privind practicile contabile și de control, în ciuda 25 de ani de a încerca să facă acest lucru.

BROWNELL (1995, p. 60) pune sub semnul întrebării, de asemenea, predominanta a chestionarelor de anchetă în cercetarea de contabilitate de gestiune, precum și recurgerea la instrumentele preluate de la un comportament organizațional. Împreună, aceste două puncte slabe furniza potențial grave, astfel încât problemele de context, sunt "în mod tipic, fie manipulate prost sau deloc", în studiile experimentale de anchetă în contabilitate. Un al patrulea punct poate fi adăugat în lista de mai sus – dificultatea de a obține niveluri adecvate de răspuns la studiile de mail, deși în urma liniile directoare declarate. De exemplu, Brown și colab. (2000) raportează o rată de răspuns de doar 13%, in ciuda folosind un eșantion personalizat cu suport dintr-o organizație afiliată.

Young (. 1996, p 67) identifică șapte oportunități de îmbunătățire a crearii de sondaje:

1.Programe de cercetare pentru a stabili un cadru pentru cercetare

2.Metode de prelevare a probelor care conduc la testarea teoriei mai puternice.

3.Utilizarea metodelor de tip Dillman pentru a atinge dimensiuni mai mari de probă. Proceduri de urmarire (Dillman (1978) sugerează trimiterea două memento-uri și sponsorizarea de către organizațiile participante pot crește ca răspuns, dar va suporta costuri suplimentare și lipsa controlului cercetării.

4.Abordarea problemei de favorizare a non-răspunsului.

5.Se indeparteaza de instrumentele de sondaj demodate.

6.Dezvoltarea de anchete pe baza cunoștințelor organizaționale îmbunătățite. În cazul în care instrumentul de anchetă nu corespunde cu "limba" a firmelor implicate, atunci răspunsul va fi limitat din cauza lipsei de importanță percepută a studiului.

7.Se indeparteaza de măsurile de auto-raportate subiective unei evaluări mai obiective.

La o serie de întrebări fundamentale trebuiesc răspunse în faza de proiectare.

1.La ce fel de sondaj ma gandesc? Cerințele de la întrebarea de cercetare și de impactul diferențelor de costuri determina daca sondajele prin e-mail, telefon, internet sunt mai rentabile.

2.Ce fel de persoana ne va raspunde? Se va face o mare diferență în etapa de planificare. In funcție de grupul de respondenti, daca va fii populația, în general, sau o proporție foarte specifică (de exemplu, anumite grupuri profesionale, sau chiar directori generali).

3.Ce fel de raspunsuri vrem la intrebari? Acesta poate părea evident, dar ajută în acest sens, dacă ne-am specificat cu atenție întrebarea de cercetare și de ipoteze pentru a direcționa răspunsurile așteptate. Roberts (1999) sugerează că cele mai bune practici în dezvoltarea instrumentelor și chestionare duc la testarea pilot. Aceasta este necesară pentru a aborda problemele de relevanță și de formulare.

4. La ce categorii de raspunsuri ma gandesc? De exemplu, ne cer opinii, judecăți sau cunoștințe? Ne stabilirea întrebărilor care sunt închise sau deschise? Avem nevoie de a aborda aceste probleme de timpuriu sau se pot întoarce la noi continuu. Una dintre cele mai grave critici de cercetare sondaj (de exemplu, Chua, 1996) este faptul că întrebările adresate sunt adesea atât de complexe încât chestionarul de anchetă încetează să mai fie metoda cea mai potrivită de colectare a datelor.

5. Ce succesiune de întrebări ar trebui să ne urmărească? Există diferite păreri cu privire la capacitatea cele mai ușoare și mai scurte întrebări ar trebui să fie la începutul chestionarului sau la sfârșitul anului. Unii autori (de exemplu, Parker, 1992) sugerează că întrebările scurte și ușor ar trebui să fie utilizat la început, ceea ce duce la meatiest întrebările din mijlocul studiului, urmate de întrebări relativ mai scurte și mai ușor spre sfârșitul anului, în scopul de a încuraja finalizarea documentul întreg studiu;

6. Care va fii aspectul studiului? Cei mai mulți autori sunt de acord că sondajul nu ar trebui să fie prea mult timp, dar că, mai important, ar trebui să fie interesant și relevant pentru publicul-țintă. chestionare lungi sunt mai rentabile, dar numai în cazul în care acestea sunt de fapt returnate! Lungimea optimă depinde de formatul instrumentului de anchetă, dar nu ar trebui să fie în mod normal, mai mare de patru pagini pentru populația generală. Grupuri de specialiști pot tolera ceva puțin mai lung, probabil de ordinul a șase pagini. Menținerea interesului și a motivației înseamnă că pârâtul tipic ar trebui să fie în măsură să finalizeze instrumentul în mai puțin de 20 de minute.

7. Cum vom selecta proba? Acest lucru este important și o slăbiciune în multe lucrări, în cazul în care problemele par să fi fost dat la o parte – probabil pentru că acestea nu au fost abordate în mod adecvat, în primul rând. Există mai multe considerente-cheie: Știm mărimea populației și a elementelor sale constitutive? Dacă avem o populație cunoscută, vom avea, probabil, un cadru ușor accesibile de eșantionare.

O serie de considerații suplimentare apar atunci când ne vom concentra mai în detaliu cu privire la colectarea datelor.

1.O listă relevantă și până la data de discuții este esențială.

2. Sondajul ar trebui să vizeze anumiti respondenți.

3. Inregistrarea raspunsurilor: manual sau prin analiza continutului textului.

4. Feedback-ul respondenților.

5. Organizare.

6. Probleme non-răspuns.

Andrews (1984) prevede trei tipuri de erori de măsurare: prejudecată, erori întâmplătoare și erori corelate (sau sistematice). El sugereaza ca un design mai bun al chestionarului va ajuta la depășirea efectele cele mai grave ale acestor erori, inclusiv:

• utilizarea cât mai multe categorii de răspuns la scară cât mai mare, în concordanță cu parcimonie și lungimea anchetei;

• o opțiune "nu știu", acolo unde este cazul;

• păstrarea numărului de articole grupate împreună (denumit "lungimea bateriei") mici;

• utilizarea întrebărilor pe scară comparative în cazul în care este posibil pentru a furniza o bază de hotărâre explicită;

• utilizarea unei scale de rating liniară, cu doar categoriile extreme etichetate;

• îngrijire în lungimea ambelor introduceri și a întrebărilor "baterie" (recomandat între 16 și 24 de cuvinte pentru prima, și mai mult de 16 cuvinte pentru acesta din urmă);

• poziționarea ușoară și întrebări mai puțin importante, la începutul și la sfârșitul chestionarului.

Chestionarul cuprinde 20 de intrebari legate de cultura organizationala si 7 intrebari despre aplicarea IFRS.

Obiectivele chestionarului:

1.Gradul de eficienta al sedintelor in functie de sexul persoanei care o sustine.

2.Cariera profesionala in functie de sexul persoanei.

3.Recunoasterea dezvoltarii pe plan profesional in functie de sexul persoanei.

4.Logica masculina vs. intuitia feminina.

5.Nivelul ierarhic al femeii fata de barbat.

6.Mentalitatea de grup vs. mentalitatea individuala.

7.Initiativa individuala vs. initiativa de grup.

8.Loialitatea si subordonarea vs. initativa individuala.

9.Apartenenta de grup.

10.Succesul grupului vs. succesul individual.

11.Prezentarea detaliilor catre muncitori.

12.Reguamentul intern cunoscut de toti salariatii.

13.Respectarea sarcinilor aferente fisei postului.

14.Experienta persoanelor mai varstnice vs. persoanele mai tinere.

15.Schimbarile la locul de munca.

16.Relatia superiorilor fata de angajati pentru o eficienta a muncii.

17.Relatia managerilor cu subordonatii.

18.Comunicarea este prioritara in desfasurarea activitatii.

19.Pozitia ierarhica poate da beneficii si privilegii.

20.Managerii detin controlul in activitate.

Obiectivele chestionarului destinat exclusiv departamentului administrativ.

1.Recunoasterea tipurilor de cheltuieli in costul total generat de aplicarea IFRS.

2.Dificultatile intampinate in aplicarea IFRS.

3.Dezavantajele neaplicarii IFRS.

4.Avantajele aplicarii IFRS.

5.Nivelul de cunoastere a IFRS de persoana intervievata.

6.Mediul dobandirii cunostintelor IFRS.

7.Vechimea in contabilitate a persoanei intervievate.

Primele 20 de intrebari au raspunsurile sub forma unei scale de notare, iar restul de 10 au raspunsuri proprii.

5p. = total de acord

4p. = de acord

3p. = nici acord, nici dezacord

2p. = dezacord

1p. = total dezacord

Esantionul a fost alcatuit din 100 de angajati. Ei fac parte din toate departamentele companiei. S-a cautat ca esantionul sa fie cat mai armonic pentru a aprecia ca nivelul masculinitatii in organizatie este de aproximativ 70%.

Criteriile de participare a persoanelor care au raspuns acestor intrebari sunt:

Varsta lor sa fie peste 18 ani;

Sa fie angajati ai companiei OMV Petrom S.A.;

Sa nu raspunda doar o data la chestionar;

Sa fie angajati in firma de cel putin 3 luni.

Intrebarile de identificare la care au trebuit sa raspunda toate persoanele chestionate sunt legate de sex, varsta si nivelul de studii. Acestea au fost pozitionate la sfarsit.

28.Care este sexul dumneavoastra?

a)feminin;

b)masculin.

29.Care este varsta dumneavoastra?

a)18-25;

b)26-30;

c)31-40;

d)peste 41.

30.Care este nivelul de studii absolvite?

a)liceu;

b)studii universitare;

c)doctorat sau altele.

3.Cercetarea conform dimensiunilor culturale lui Hofstede

Dimensiunile culturale date de Hofstede au fost descrise printr-o scara notate cuprinsa intre 0 si 100.

• Dimensiunea distantei fata de putere (PDI);

• Individualism contra colectivism (IDV);

• Masculinitate contra feminitate (MAS);

• Indicatorul de evitare a incertitudinii(UAI);

• Tendinta pe termen lung contra celei pe termen scurt (LTO).

Studiul are ca baza rezultatele de pe urma aplicarii chestionarului angajatilor firmei IBM, cercetarea lui Hofstede. El presupune ca angajatii erau diferiti ca nationalitate, dar aveau toate celelalte aspecte asemenatoare. Se poate ca acele pesoane sa aiba un comportament apropiat, cu o cultura organizationala asemanatoare. Insa cel mai important aspect al cercetarii a fost rezultatul productiv al companiei.

Cea din urma dimensiunea, tendinta pe termen lung, a fost analizata mai tarziu, prin anii 80. Ea a plecat de la premiza diferentei culturii chineze in comparatie cu cea a altor tari.

Hofstede a inteles ca intr-o firma, lucratorii vor respecta regulile impuse dar vor avea in vedere normele si valorile culturii proprii in functie de nationalitate si caracter. Comportamentul angajatilor poate preciza relatia acestora cu liderii, maniera de relationare cu acestia. Viziunea pe termen lung si rezultatele organiatiei denota din toate aceste caracteristici.

Masculinitatea reprezinta cum societatea poate fi condusa de competitie sau de calitatea vietii.

Dimensiunea distantei fata de putere este comparat cu un instrument de masurare a stadiului de coruptie specific unor culturi.

Individualismul este in relatie directa cu Produsul Intern Brut pe locuitor. Omul tinde spre individualism cu cat cresc valorile produselor si serviciilor aferente consumului final.

Evitarea incertitudinii arata indulgenta asupra minoritatilor si evolutia spre nou prin tehnologii si modalitatea de a conduce compania.

Orientarea pe termen lung, in cazul Romaniei tendinta pe o perioada mica, arata agonisirea fianciara a persoanelor dintr-o anumita cultura si cat de mult isi plaseaza capitalul in bunuri imobiliare.

Fiind o tara balcanica, Romania are scoruri asemanatoare cu tarile din aceasta cultura. Conform studiului companiei Interact aplicat unui esantion de 1076 de personae, in functie de tipul de cultura se pot evidentia grupuri de tari cu rezultatele precizate in imaginea 3.

Gradul 1 indica un scor scazut al dimensiunii, iar gradul 2 un nivel ridicat.

Imaginea 3. Romania, ca tara balcanica, in comparatie cu alte grupuri culturale

Sursa grafic

Concluziile modelului Hofstede pentru fiecare dimensiune a fost:

O distanta de putere mare, 90 de puncte;

Un nivel de evitare a incertitudinii la fel de ridicat, 90 puncte;

Individualismul scazut indica tendinta spre collectivism, 30 puncte;

Masculinitatea este majoritara, 42;

O tendinta pe termen scurt de 52 de puncte.

In continuare se va analiza fiecare dimensiune din punct de vedere al valorilor precizate mai sus si de chestionarul aplicat companiei Petrom.

Rezultatul intrebarilor se poate interpreta cu ajutorul mediei aritmetice. La fiecare intrebare se aduna punctele si se face media lor. Gradul de individualism cu cat este mai aproape de 1, cu atat este mai mare. Celelalte dimensiuni au nivelul mai mare cu cat mediile sunt aproximativ egale cu 5.

2.4.Rezultatele cercetarii din perspectiva dimensiunilor culturale

Feminitate romaneasca (intrebarile 1-5 in chestionar)

1.O sedinta este mai bine sustinuta de un barbat decat de o femeie?

2.Cariera pe plan profesional este mai apreciata de un barbat decat de o femeie?

3.Meritele si avansarea pe plan profesional sunt apeciate fel de mult de o femeie decat de un barbat?

4.Este adevarat ca barbatii se folosesc de logica si femeile se folosesc de intuitie?

5.Este mai benefic organizatiei ca barbatii sa se se afle pe o pozitie superioara fata de femei?

In general, tara noastra are un grad ridicat de feminism. Conducatorii companiilor adopta colaborarea si sustin toti angajatii oricare ar fi sexul acestora. Respectand acestea rezulta o companie care nu pune accent pe competitie si care nu cauta doar proftul. Comparand cu alte tari, Romania are ca scor pentru dimensiunea masculinitatii 42 de puncte din 100. Sarcinile si rolurile sexelor pot fii schimbate cu lejeritate, mai ales sarcinile domestice.

Din punct de vedere al profesiei, femeile sunt tratate la egalitate cu barbatii si pot evolua pe cat de mult isi doresc. Pe de alta parte, spiritul competitional fata de alte companii nu este foarte dezvoltat de femei. Ele pun valoare pe performanta companiei si timpul liber. Astfel, pe piata externa, compania nu va concura cu niste arme puternice.

In cazul acesta, rezultatul acestui indicator a fost de aproape 3,5 puncte din 5. Ca si argument de baza avem procentul de 70% al masculinitatii. In ciuda faptului ca la conducerea companiei avem femei, asa cum o indica si organigrama companiei prezentata mai sus, mai multi barbati sunt angajatii in cadrul departamentului de extragere si productie a materiilor prime. Femeile care au raspuns sondajului au sustinut principiile feminitatii. Majoritatea femeilor chestionate au un nivel de pregatire mediu, au doar liceul absolvit.

Nivelul de Individualism (intrebarile 6-10 in chestionar)

6.Mentalitatea grupului este, de cele mai multe ori, mai eficace fata de cea individuala?

7.Initiativa unui angajat poate influenta starea gruplui?

8.Loialitatea si subordonarea este mai presus fata de initiativa individuala?

9.A face parte dintr-un grup este mai benefic decat fii independent in munca?

10.Meritele grupului sunt mai presus fata de cele individuale?

Romania are o inclinatie spre colectivism cu cele 30 de puncte prezentate de Hofstede. In principiu, ce este mai jos de 50 de puncta indica acest lucru. Spre deosebire de America, unde dimensiunea de individualism atinge 91 de puncte, tara noastra face parte din multitudinea de tari colectiviste. Un grad ridicat al dimensiunii indica incercarea de evolutie si independenta baneasca a populatiei, iar un grad scazut denota o tara saraca. Daca o tara primeste sustinere financiara din afara cu atat increderea ca persoana produce avantaje, creste. Din aceasta cauza tarile colectiviste cauta finantare externa pentru a se pregati sa se intretina singura.

Mentalitatea de grup dezvolta interesele individuale ale oamenilor, care in fond sunt niste interese commune. Actiunile desfasurate trebuie sa fie in interesul grupului si creste competitivitatea dintre grupuri.

Punctajul obtinut la aceste inrebari este de 4. Exista o inclinatie catre colectivism. Se poate explica prin lucrul in echipa. La nivelul companiei si la cel administrative se obsserva ca angajatii sunt foarte comunicativi. Echipele de lucru sunt bine conturate astfel incat personalul sa poata colabora cat mai eficient.

Dimensiunea de Evitare a Incertitudinii (intrebarile 11-15 in chestionar)

11.Este important ca cerințele și instrucțiunile să fie precizate în detaliu pentru ca oamenii să știe întotdeauna ce se așteaptă de la ei?

12.Regulile și regulamentele sunt importante pentru că îi informează pe salariați asupra așteptărilor organizației?

13.Este mai bine să te afli într-o situație proastă pe care să ocunosti decât să te afli într-o situație incertă care ar putea fi periculoasă?

14.Este mai bine ca o persoană mai în vârstă să ocupe un post la nivel înalt decât una mai tânără, chiar dacă au același nivel al capacității profesionale?

15.Oamenii ar trebui să evite efectuarea unor schimbări pentru că lucrurile s-ar putea înrăutății?

Gradul de evitare a incertitudinii este de 90 de puncte. Se constata ca aceasta tara cauta sa isi asigure rezentul si sa aiba neclaritati pentru viitor. Planurile de viitor nu se stabilesc strategic deoarece rezulta astfel si masuri de siguranta pentru asigurarea lor.

Se naste prin aceasta o stare de neliniste pentru ziua de maine, o neliniste care creaza momente de impuls, graba, emotii negative si lipsa controlului.

Scorul indicelui de evitare a incertitudinii este de 3,5 puncte, un scor mare pentru o asemenea companie. Managerul general conduce intreg personalul conform normelor si regulilor precizate de el. Angajatii respecta sarcinile primite de la superiori, iar in situatii incerte acestia nu pot face fata situatiei fara superiori si fara alternative.

Dimensiunea Distantei fata de Putere (intrebarile 16-20 in chestionar)

16.Pentru ca munca să se desfășoare eficient este nevoie de autoritate și putere din partea superiorilor?

17.Managerii care cer prea des părerile subordonaților sunt slabi și incompetenți?

18.Comportamentul informal cu subordonații poate duce la reducerea capacității managerului de a fi obiectiv în relațiile formale cu ei?

19.Angajații de la nivel înalt ar trebui să aibă mai multe beneficii și privilegii decât cei de la niveluri mai joase?

20.Managerii ar trebui să țină pentru ei muncile dificile și importante și să delege subordonaților lor sarcinile mai puțin importante?

Indexul are valoarea de 90 de puncte conform estimarilor. Populatia romana vrea sa fie condusa de conducatori severi si autoritari cu decizii certe pentru a respecta ordinele primite. Se mai poate spune ca lucratorii doresc un singur lider. O stransa legatura cu acesta le ofera sprijin si ajutor in a lua decizii in caz de incertitudini. Conform acestei culture exista tendinta de a nu avea opinii in contradictoriu cu seful. Ordinele primite se executa intocmai.

O singura intrebare a facut deosebirea intre rezultatul ipotetic si cel dovedit de conduita angajatilor. Liderul care se sfatuiesc cu angajatii pentru a lua decizii sunt mai apreciati. Se pare ca pentru a lua o decizie este mai buna consultarea de la nivel superior la nivel inferior, conform raspunsurilor angajatilor. Hofstede este de parere ca aceasta dimensiune poate avea rezultate opuse in cazul unor asemenea rezultate (90 puncte). Demonstrat se observa ca populatia serveste autoritatea fiind atasata cu devotament sau in sens negativ avand o afectiune opusa, o dusmanie.

Rezultatul de 1,5 puncte determina o distanta redusa fata de putere. Managerii au tendinta sa colaboreze cu personalul si sa adopte decizii in urma sfatuirii cu acestia. Se pastreaza legatura cu toti angajatii, de la nivelul administrativ, pana la personalul implicat in procesele de productie si vanzare.

Tendinta pe termen lung

Romania, ca tara balcanica, ca si celelalte grupuri culturale din imaginea 3 are o orientare pe termen scurt. Punctajul oferit de Hofstede este de 52, un scor intermediar, dar conform si altor cercetari ulterioare rezulta rezultatul scazut. Se observa o tendinta spre trecut si prezent, defavorizand viitorul incert. In general, organizatiile cu aceasta dimensiune scazuta se sustin prin titluri de credit.

Viitoarele decizii luate la nivelul companiei vor avea trimiteri catre actiunile trecute. In prezent va fi destul de greu sa programeze pe termen lung avand ca baza ca si dezavantaje ciclul capitalului si necesitatea de instarire accelerate.

In chestionar nu au existat intrebari pentru aceasta dimensiune deoarece rezultatele nu ar fi fost eligibile. Pentru a avea niste rezultate corecte si concrete trebuie facuta o analiza pe o perioada mai mare de timp, o perspectiva a companiei.

Intrebarile aplicate departamentului de contabilitate (21-27 in chestionar)

21.Notati pe o scara de la 1 la 5 ponderea următoarelor tipuri de cheltuieli în costul total generat de aplicarea IFRS în cadrul societății dvs :

1 – cel mai important; 2 – foarte important; 3 – importanță medie ; 4 – importanță scăzută

5 – deloc important

a)consultanță;

b)resurse umane (personal suplimentar, training profesional, etc);

c)sistem informatic.

22.Care au fost cele mai mari dificultăți întâmpinate în aplicarea IFRS ?

a)realizarea estimărilor (baze de evaluare, durate etc);

b)alegerea tratamentelor;

c)interpretarea standardelor;

d)costuri ridicate;

e)lipsa personalului competent.

23.Ierarhizați pe o scară de la 1-6 următoarele dezavantaje ale neaplicării IFRS.

1 – cel mai important; 6 – cel mai puțin important

a)diminuarea comparabilității cu principalii concurenți care activeză pe piața internațională și aplică IFRS;

b)diminuarea credibilității situațiilor financiare;

c)calitatea redusă a informațiilor financiar-contabile, utilizate că bază în procesul de luare a deciziilor economice;

d)pierderea potențialilor investitori/creditori;

e)imposibilitatea cotării pe piața de capital.

24.Ierarhizați pe o scară de la 1-6 următoarele avantajele ale aplicării IFRS.

1 – cel mai important ; 6 – cel mai puțin important

a) comparabilitatea cu principalii concurenți care activeză pe piața internațională și aplică IFRS;

b)grad de credibilitate ridicat al situațiilor financiare;

c)calitatea net superioară a informațiilor financiar-contabile, utilizate că bază în procesul de luare a deciziilor economice;

d)atragerea potențialilor investitori/creditori (IFRS fiind, de regulă, considerate o măsură de protecție a acestora);

e)posibilitatea cotării pe piața de capital.

25.Estimați nivelul dvs de cunoaștere a IFRS a fi :

a)ridicat;

b)mediu;

c)scăzut.

26.Cunoștințele dumneavoastra privind IFRS au fost dobândite (răspuns cu variantă multiplă) :

a)în mediul academic;

b)la cursuri de formare profesională organizate în cadrul companiei;

c)în stagiile de pregătire din cadrul organismelor profesionale ( CECCAR, ACCA etc );

d)autodidact (reviste, cărți de specialitate etc).

27.Care este vechimea dumneavoastra în contabilitate ?

a)1-5 ani;

b)5-10 ani;

c)peste 10 ani.

La intrebarea cu ponderea tipurilor de cheltuieli în costul total generat de aplicarea IFRS s-a raspuns in majoritate cu resursele umane. Departamentul financiar contabil considera ca personalul suplimentar si trainingul profesional vor onstitui niste costuri foarte mari. Cele mai mari dificultati in aplicarea standardelor a fost in principal realizarea estimarilor, iar imediat apoi alegerea tratamentelor. Cel mai mare dezavantaj al neaplicarii IFRS este de diminuare a comparabilității cu principalii concurenți care activeză pe piața internațională și aplică IFRS. Majoritatea angajatilor din departament stiu standardele la nivel mediu si au invatat despre el in facultate. Media vechimii de lucru in contabilitate a fost de 1-5 ani.

Ca si recomandari pot preciza ca o cultura organizationala a companiei ar trebui sa fie mult mai analizata. Pentru a atinge un nivel cat mai ridicat al performantei trebuie sa fie indeplinite si cerintele lucratorilor, astfel se poate dezvolta si nivelul culturii. Mentinerea gandirii colectiviste face ca grupul sa conteze pentru a trece peste situatiile critice.

4.Ingerinte culturale in contabilitatea manageriala

Incercarea de a întelege diversele baze culturale ale contabilitãþii manageriale poate fi consideratã un paradox, având în vedere presiunile evidente în favoarea unei uniformizãri internaþionale. Aparent, oriunde ne-am localiza, se pare cã existã interese comune privind cresterea intensitãtii utilizãrii unor practici similare de contabilitate financiarã. Dar, la o analizã mai atentã, pot fi relevate douã tendinte: constientizarea tot mai puternicã a specificului cultural si ameninþarea armonizãrii internationale. Cu toate acestea, interesele locale pot fi favorizate, încãlcându-se tendintele locale.

Odatã cu dezvoltarea politicilor pietei unice a Uniunii Europene, constientizarea diferentelor culturale a fost mult potenþatã. Intensificarea identificãrii diferentelor a creat ea însãsi o mai mare constientizare a elementelor nationale.

Relatia între national si global poate sã nu fie înteleasã imediat în domeniul contabilitãtii manageriale, desi se pare cã nerespectarea practicilor internationale favorizeazã un anumit grad de reflectie privind specificul si prevalenþa practicilor naþionale. În acest domeniu existã, de asemenea, si alte motive privind încercarea de a înþelege diferenþele naþional-global si a interactiunii între acestea. Fiind profund legate de alte practici ale corporaþiilor si de management, forma, funcþiile si importanþa sistemelor de contabilitate managerialã pot varia în functie de poziþionarea în cadrul structurilor complexe ale organizaþiilor. Diferitele configuraþii culturale pot comporta explicaþii diferite ale factorilor economici si se pot concretiza în forme diferite de management, iar prin acesta, în forme diferite de calcule economice.

Cel putin din punct de vedere teoretic, Hofstede (1991) a afirmat cã existã o probabilitate considerabilã ca anumite aspecte culturale sã afecteze si sistemele de contabilitate managerialã.

Principalele provocãri ale sistemului de contabilitate managerialã pot fi formalizate prin obiectivele strategice ale companiei, resursele folosite si folosirea lor pe termen lung si scurt, performanta managerului. Toate aceste elemente pot fi sintetizate prin lantul valorii in decizia manageriala(Gray et al., 2001: p.48) din figura 2.

Figura 2. Lantul valorii in decizia manageriala

Pentru o functionare eficientã a sistemului de contabilitate managerialã trebuie sã se înteleagã, printre altele, în primul rând comportamentul individual si modul în care indivizii interactioneazã în cadrul organizaþiei. Desi organizatiile se adapteazã continuu la modificãrile mediului extern, acestea trebuie sã aibã un obiectiv foarte clar. Activitatea de control în cadrul unei organizaþii trebuie sã corespundã cu obiectivul stabilit, sã se modifice si sã se adapteze acestuia. Contabilitatea si controlul manageriale nu reprezintã tot ce implicã conducerea unei entitãti. Desi acestea sprijinã atingerea obiectivului, nu indicã si obiectivele care trebuie alese. De asemenea, nu pot fi împiedicate totdeauna adoptarea deciziilor strategice si operaþionale care pot fi incorecte ca urmare a neînþelegerii obiectivelor sau a modului în care o anumitã decizie poate afecta atingerea obiectivelor respective. Impactul fiecãrei variabile culturale, consideratã în mod individual, asupra contabilitãþii manageriale nu este întotdeauna clar. Studiile realizate sugereazã faptul cã valorile de bazã care afecteazã sistemul de contabilitate managerialã sunt gradul de individualism, distanþa ierarhicã ºi, posibil, orientarea pe termen lung.

La fel ca si alegerea obiectivelor, procesul de bugetare poate varia de la tarã la tarã. Societãtile colectiviste tind sã realizeze planificãri si recompensãri la nivel de grup, în timp ce în cazul culturilor individualiste se pot stabili o serie de bugete care, împreunã, devin un contract ce pune în relatie performanta si recompensa la nivelul fiecãrui individ. Nivelurile de participare la procesul bugetãrii pot fi determinate cu ajutorul dimensiunii distantã ierarhicã. Dupã cum aminteam, distanþa ierarhicã reprezintã gradul în care membrii unei societãti acceptã cã puterea în cadrul organizatiei este inegal distribuitã. O societate caracterizatã prin distantã ierarhicã mare este aceea în care cei condusi acceptã si asteaptã ca puterea sã vinã de la nivelurile superioare. Acest lucru pare sã obstructioneze procesul de bugetare participativ, mai ales în societãtile unde puterea este distribuitã într-un mod mai egal. În aceastã situatie este posibil ca feedback-ul sã fie diminuat.

În ceea ce priveste evaluarea performantei, recompensarea grupului, mai des întâlnitã în societãtile colectiviste, apare mai greu, astfel încât planificarea poate fi realizatã cu usurintã pe termen mai lung. În cele din urmã, dacã necesitatea de a imputa ceva sau de a recompensa un individ anume dintr-un grup sau organizatie este mai micã, atunci si necesitatea de a defini care parte a bugetului este controlabilã de un anumit compartiment sau persoanã este proportional mai redusã. De fapt, nu este lipsit de sens sã afirmãm cã notiunile occidentale de verificare si evaluare ale contabilitãtii manageriale se bazeazã pe ipoteza cã individul este responsabil si poate fi culpabilizat. Prin urmare, cultura individualistã se aflã la baza sistemului. Încadrându-se în aceastã idee, anumite lucrãri de datã recentã se întreabã dacã teoriile occidentale fundamentale behavioriste care se aflã la baza contabilitãtii manageriale si controlului, cum ar fi teoria agentiei, sunt relevante pe plan international pe fondul relativitãtii culturale (Sharp, Salter, 1997).

Dintre dimensiunile prezentate de Hofstede, masculinitatea si feminitatea par sã aibã o relevantã mai redusã în domeniul contabilitãtii manageriale. Controlul incertitudinii pare sã fie, de asemenea, putin relevant. Este firesc sã ne asteptãm ca societãtile care se tem de incertitudine sã elaboreze planuri detaliate pe termen mai lung. Sau organizatia poate renunta la procesul de planificare generalã, desemnând câteva persoane-cheie care sã conducã colectivitãti mai mici. În plus, au existat anumite critici privind faptul cã mãsurile de control al incertitudinii sunt mai putin eficiente în culturile estice.

In situația rezultată, recomandările pentru această organizație ar putea fi următoarele: acordarea de mai multă atenție culturii organizationale, în ideea construirii unei culturi care să asigure satisfacerea nevoilor angajaților, și, in același timp, să contribuie la sporirea performanței organizaționale; construirea unei mentalități colectiviste sănătoase, care să reziste atât in situațiile liniștite, cât și in cele de criză, in care grupul să fie cel cu adevarat important, indiferent de provocări.

Concluzii

Pe baza studiului am formulat urmatoarea ipoteza: foarte multe companii adopta ca si solutie inlocuirea angajatilor atunci cand intampina dificultati in a utiliza modificarea culturii, costuri ridicate si timp pretios. Toate acestea se intampla din cauza ca majoritatea companiilor anjajeaza personae care se potrivesc cu valorile si normele lor si sunt mai usor de “modelat”.

In prezent cultura alaturi de valorile ei nu reprezinta o activitate reprezentativa, fapt pentru care a trebui sa meditam. Perspectiva acestui lucru poate duce la un viitor sumbru, o istorie nemarcanta. Tot ce va ramane din popor vor fi doar o enumerare de activitati, de fapte.

Viitorul acestei tari este la mana poporului. Forma utilizarii noilor tehnologii informatice, si nu numai depinde doar de oameni. Cultura organizationala trebuie insusita sau formata pentru dezvoltarea organizatiei.

Orientarea pe termen scurt și o evitare a incertitudinii peste medie – care implică respectul față de tradiție, îndeplinirea obligațiilor sociale, dar și lipsa rigorii, delăsarea, vor determina o planificare a resurselor umane mai puțin riguroasă și pe termen scurt. – a fost confirmată, iar conducerea trebuie să aibă în vedere modul în care se realizează promovările deoarece acestea țin de o planificare riguroasă a resurselor umane.

Într-o cultură orientată spre valori colective, cu o distanță mare față de putere și cu tendință spre feminitate, candidatul ideal va fi sociabil, serviabil, onest, competent și conștiincios – se confirmă aproape în întregime, în afară de onestitate, toate celelalte calități au fost apreciate de către subiecții chestionați ca fiind importante în mare măsură.

O cultură orientată spre valorile feminine și o evitare a incertitudinii relativ mare orientează angajații spre securitate, apartenență, calitatea vieții și relațiile dintre 19 oameni, metodele motivaționale trebuind să fie inovatoare – se confirmă parțial, deoarece există și trăsături masculine. Cele mai importante aspecte ale muncii pentru angajații organizațiilor studiate sunt cooperarea cu colegii, condițiile bune de muncă și obținerea unui salariu mare. Aceste rezultate caracterizează o cultură feminină care este orientată spre siguranță și apartenență. Managerii pun accentul pe autonomia muncii și interesul pe care aceasta îl poate trezi și mai puțin pe satisfacția muncii în grup. De asemenea, ei consideră competiția între angajați ca fiind un aspect pozitiv al unei organizații, iar dintre valorile prețuite, performanța, îndeplinirea datoriilor și asumarea responsabilităților sunt caracteristice mai mult unei culturi masculine.

Persoanele cu valori colective preferă beneficiile și recompensele care le oferă siguranță, securitate, statut social, recunoaștere în cadrul organizației și o mai bună calitate a vieții – arată că stimulentele preferate de angajați sunt acelea care pun accentul pe siguranța angajaților și a familiilor acestora. Managerii consideră a fi stimulative în primul rând salariul, recunoașterea și condițiile de lucru, elemente care subliniază securitatea și apartenența la grup, valori ale unei organizații colectiviste. Organizațiile care oferă stimulente non-financiare cum ar fi zilele libere, servicii balneare și spa sunt într-un procent mic, iar organizațiile care oferă asigurări private, din fondurile organizației, sunt doar în procent spre mediu.

Într-o organizație cu o distanță mare față de putere și o mentalitate comunitară, stilul de conducere va fi autocrat, în dezavantajul inițiativei personale și nu se acordă încredere angajaților – este doar parțial confirmată. Managerii afirmă că un angajat poate să ceară un salariu mai mare dacă consideră că îl merită, structura organizatorică trebuie să favorizeze satisfacția și libertatea de acțiune, iar angajații respectă un șef care le cere părerea înainte de a lua o decizie, dar, în același timp, consideră că regulile unei organizații nu trebuie încălcate și trebuie să se respecte nivelurile ierarhice.

Managerii consideră, într-un procent relativ mare, că regulile unei organizații nu trebuie încălcate, salariații nu pot avea flexibilitatea de a contacta diferite niveluri ierarhice, neținând seama de regulile formale, iar conflictul contribuie la scăderea performanței organizației. Una dintre îngrijorările managerilor este nerespectarea termenelor, iar dintre valorile apreciate îndeplinirea datoriilor este pe locul doi.