Influente ALE Climatului Organizational Si ALE Comportamentului Etic Asupra Performantelor Personale Si DE Grup
PLANUL LUCRĂRII
INTRODUCERE
Am ales lucrarea cu titlul „Influența climatului organizațional și al comportamentului etic asupra performanțelor personale și de grup” întrucât am considerat că cel mai important factor de stabilitate al organismului militar este climatul organizațional.
Acest domeniu al relațiilor interpersonale consider că are o importanță majoră în crearea unui climat pozitiv și este necesar a fi luat în calcul, acum, când se fac eforturi pentru crearea unei armate moderne, după modelul celor spre care ne îndreptăm în baza acordurilor internaționale.
Arta conducerii organizației militare este de a menține un echilibru într-un climat suportiv, bazat pe un comportament etic, care să conducă la performanțe individuale sau de grup.
Lucrarea abordează în primul capitol noțiunea de climat organizațional ca pe o dimensiune intrinsecă sau ca un indicator de bază atât al calității vieții oricărei organizații militare – factor important în asigurarea unei evoluții pozitive a grupului, prin efectele pe care le exercită constant asupra stării de spirit, conduitei și rezultatelor în muncă, cât și al vieții personale a militarilor. Starea climatului nu trebuie neglijată nici în procesul cotidian de instruire, de pregătire pentru luptă a militarilor și subunităților și cu atât mai puțin în timpul misiunilor, când intervin atâția factori perturbatori ai echilibrului psihic al luptătorilor, ale căror efecte pot fi diminuate, uneori până la anihilare, doar în condițiile în care există preocupare din partea comandanților pentru menținerea unui climat organizațional pozitiv.
În lucrare este subliniat faptul că rigorile și exigențele vieții ostășești nu conduc și nu trebuie să conducă la o restrângere a spațiului necesar înțelegerii umane, a aprecierii față de om, sau la îngrădirea unor manifestări ale persoanei militarului, cum sunt entuziasmul, optimismul, întrajutorarea, conlucrarea activă, împărtășirea reciprocă a bunurilor, a căutărilor și frământărilor. Dimpotrivă, dată fiind specificitatea organizației militare, cu cât activitatea este mai complexă, mai dificilă, obstacolele care trebuie depășite mai mari, instrucția mai aspră, viața mai austeră, cu atît mai mult este nevoie de afecțiune, de înțelegere deplină și conlucrare activă, de un climat care să genereze angajarea conștientă, motivația, valorificarea tuturor energiilor și capacităților individuale și colective.
Pentru fiecare militar, demnitatea, onoarea, curajul, sinceritatea, cinstea, întrajutorarea, dreptatea constituie valori morale asupra cărora nu poate să opteze, ci sunt obligații profesionale.
În capitolul doi, lucrarea scoate în evidență acela că militarii, cadrele militare au o înaltă obligație etică, o comportare morală. Ei își asumă liber obligația morală de a servi țara. Etica profesiei militare derivă din scopul instituției, acela de a apăra societatea. De aceea sunt necesare standardele înalte de comportament moral pentru a menține încrederea și credibilitatea publică.
Un fapt demn de remarcat este faptul că, loialitatea și supunerea, respectarea adevărului, păstrarea promisiunii, respectul celorlalți, a drepturilor omului sunt printre valorile centrale ale eticii profesiei militare. În lipsa acestora statul de drept, valorile naționale scrise și nescrise ar deveni simple precepte teoretice fără aplicabilitate practică. Ca o rezultantă a acestui fapt, performanța individuală este produsul abilităților și motivației individuale, iar performanța grupului poate fi influențată de calitățile personale ale liderului. Însușiri cum ar fi: dorința puternică de a-și asuma responsabilități sau sarcini, vigoare și perseverență în urmărirea țelurilor, îndrăzneală și originalitate în rezolvarea problemelor, inițiativă, încredere în sine, tăria de a accepta consecințele acțiunilor și deciziilor proprii, capacitatea de a prelua stresurile interpersonale, tăria de a tolera frustrațiile, capacitatea de a influența comportamentul altora și capacitatea de a structura un sistem de interacțiune socială corespunzător scopurilor propuse, sunt determinante în conducerea unui grup către performanță.
În capitolul trei al lucrării, am încercat practic, o evaluare a climatului organizațional, aplicând un număr de 40 de chestionare cadrelor din unitate pornind de la elaborarea a cinci dimensiuni definitorii și anume: satisfacția față de aspectele principale ale activității din unitate, încrederea, atitudinea față de practicile stimulative (recompense și sancțiuni) din unitate, cooperarea cu cadrele militare, promovarea valorilor morale în cadrul unității.
Consider că problematica prezentată în această lucrare este nu numai deosebit de complexă, dar poate căpăta nuanțe diferite în raport de contextul situațional în care acționăm și în care se realizează relațiile dintre noi și subordonați. Fac o asemenea apreciere pentru a se înțelege că această lucrare nu se dorește și nici nu poate fi exhaustivă, ci doar o încercare de a privi aceste probleme dintr-un anumit punct de vedere în care experiența acumulată în peste două decenii de activitate își pune amprenta.
CAPITOLUL 1
CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL
Climatul organizațional ca rezultantă a interacțiunilor dintre membrii unei organizații, are o relație de dependență cu organizarea activităților, stilul de conducere al managerilor și cu relațiile interumane stabilite între membrii organizației.
1.1. DEFINIREA ORGANIZAȚIILOR.
Spre deosebire de colectivitățile animale în care relațiile dintre indivizi sunt doar naturale, determinate de nevoile de hrană și apărare, în colectivitățile umane relațiile dintre indivizi sau grupuri de indivizi sunt raporturi de cooperare animate de interese și trebuințe complexe filtrate rațional. Cooperarea caracterizează viața socială din cele mai vechi timpuri. A acționa împreună, a îmbina efortul oamenilor în muncă, reprezintă trăsătura universală a societății umane în timp și spațiu, astfel că nici o acțiune socială nu s-a realizat fără o formă de cooperare. Din acest punct de vedere, a scrie istoria omenirii este sinonim cu a scrie istoria cooperării.
În evoluția istorică a cooperării între oameni se remarcă un fapt fundamental: de la un tip de societate la altul sporește continuu tendința de instituționalizare și formalizare a cooperării. Astfel, la capătul contemporan al drumului evoluției istorice, cooperarea este un concept care reflectă nu numai un proces social general ci, cristalizat în termenul „organizație“, desemnează un segment delimitat al acestui proces.
Înainte de a înfățișa elementele care să ne conducă la definirea organizației, este necesar să facem precizarea că limba română are avantajul semantic al existenței a doi termeni diferiți care evidențiază deosebirea dintre „organizație“ și „organizare“, spre deosebire de limbile engleză, franceză, poloneză, care dispun de un singur termen.
Organizația este termenul ce desemnează atât o instituție socială, cât și o problemă centrală a sociologiei acțiunii. (Dicționar de socioligie – Larousse Editura Univers Enciclopedic, 1993 București)1.
Organizarea este modul de funcționare al unei organizații; din acestă perspectivă modul său de funcționare apare nu ca un produs mecanic al unui ansamblu de elemente perfect îmbinate și conduse de o raționalitate unică, ci ca rezultat al unei structurări contingente a unui domeniu de acțiune1.
Astfel, în literatura anglo-saxonă există termenul „organization“ care este utilizat atât în accepțiunea de organizație – unitate socială care există în realitate, cât și în cea de organizare, desemnând procesul care are drept rezultat organizația. În limba franceză, pentru George Lapassade, de exemplu, termenul „organization“ are „cel puțin două semnificații: pe de o parte desemnează un act organizator care se exercită în instituții; pe de altă parte, el vizează realități sociale: o uzină, o bancă, un sindicat, sunt organizații2. În literatura economică, psihologică, sociologică întâlnim numeroase definiții ale conceptului de organizație.
Pentru a ilustra acest lucru, vom parcurge câteva dintre ele.
Același G. Lapassade scrie: „Voi numi organizație socială o colectivitate instituită în vederea unor obiective definite, așa cum sunt: producția, distribuția bunurilor, formarea oamenilor“. Organizația este deci „un ansamblu format din părți care cooperează”2.
La Jan Szczepanski: „prin acest termen se înțelege un grup cu scop, o asociație înființată pentru realizarea anumitor țeluri și care urmărește realizarea lor de așa manieră, încât să asigure folosirea rațională a muncii între membri, o conducere unică care să coordoneze eforturile diferiților membri sau subgrupuri, într-un cuvânt, un grup care urmărește realizarea anumitor scopuri într-un mod organizat“ 3.
Mai departe, J. Szczepanski caracterizează organizația ca „modalități de conducere și îndrumare a oamenilor, cât și a unor mijloace diferite de acțiune, precum și modalitățile de coordonare a activităților, de armonizare a eforturilor și de control al rezultatelor pentru atingerea unui scop de către un număr mai mare de oameni care efectuează în mod parțial sarcinile“ 3.
Tot din literatura poloneză, amintim că, după filozoful Tadeusz Kotarbinski, organizarea este punerea părților unui ansamblu în astfel de raporturi, încât acestea să coopereze eficient la succesul întregului. Țelul organizării este deci sporirea eficienței acțiunii prin cooperarea și armonizarea eforturilor agenților participanți. Nota caracteristică, după T. Kotarbinski, este înfăptuirea „cooperării pozitive“, sporirea eficienței agentului colectiv4.
Peter M. Blau scrie că „o organizație se constituie atunci când sunt stabilite proceduri explicite pentru a coordona activitățile unui grup în interesul atingerii unor obiective specifice. Eforturile colective ale oamenilor ajung să fie organizate oficial (formal), fie pentru că toți au anumite interese comune, fie pentru că un grup furnizează stimuli celorlalți ca să lucreze pentru interesul său“5.
T. Parsons caracterizează organizația ca o unitate socială creată intenționat pentru a urmări anumite țeluri concrete, subliniind chiar că „trăsătura caracteristică, definitorie, a unei organizații care o distinge ca termen de referință formal analitic de alte tipuri de sisteme sociale o constituie primatul orientării spre un obiectiv concret și particular“6.
Pentru E.H. Schein „o organizație este coordonarea rațională a activităților unui număr de oameni pentru atingerea unui anumit scop explicit comun, prin diviziunea muncii și funcțiilor și printr-o ierarhie de autoritate și responsabilitate”7.
Daniel Katz și Robert Kahn consideră că modelul teoretic al unei organizații este un sistem input-output de energie și nu sunt de acord cu includerea elementului „țeluri” în definiția organizației8.
Așadar, din definițiile de mai sus reținem că o organizare socială devine organizație atunci când: un număr de oameni interacționează pentru îndeplinirea unor obiective prin care se pot satisface anumite necesități, printr-o modalitate considerată acceptabilă; interacțiunea nu este spontană, este concepută și dirijată conform unui plan; se acționează sistematic pentru a întreține condiții minime favorabile obținerii rezultatelor scontate; se evaluează rezultatele, acțiunile implicate în producerea lor și condițiile în care de acționează pentru identificarea posibilităților de sporire a eficacității măsurilor adoptate.
1.2. CARACTERIZAREA ORGANIZAȚIILOR.
Conceptul de sistem, utilizat în sociologie, definește un „ansamblu de elemente, organizat pe baza legăturilor de condiționare dintre ele, a cărui funcționare – desfășurată într-un mediu dinamic pe care îl influențează și de care este influențat – permite atingerea anumitor obiective”, conform teoriei sistemelor unde suma părților unui sistem luate separat nu depășlor unui sistem luate separat nu depășesc sistemul în ansamblul său.
Organizația este un sistem deschis (Robert Floru, Stressul psihic, București, Editura Enciclopedică Română, 1974, p. 71)9, organic adaptativ, ținând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În același timp, organizația are și un grad propriu de autonomie, o funcționare de sine stătătoare. Organizația poate fi înțeleasă numai privind-o ca sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelație cu mediul. Sistemul închis este o construcție ipotetică care nu a existat și nu există în realitate. Organizația ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată deoarece componentele sale sunt întotdeauna influențate de forțe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că organizația trebuie analizată contextual și în acest sens putem vorbi de „grade de permeabilitate“ la influențele din mediu, dar nu de un sistem închis.
Organizația este un sistem social de activitate și reunește oameni (resurse umane) și resurse materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată – produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale. Oricare ar fi organizația, ea s-a construit voit de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul este rațiunea care a determinat construirea organizației și în același timp este motivarea menținerii ei în continuare. Chiar dacă, în timp, scopul s-a schimbat și cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creată, organizația se menține totuși dacă ea are un scop, satisface o nevoie.
Organizația este un sistem dinamic în sensul că evoluția și viabilitatea sa sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului, în relațiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic și relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-și mențină funcționarea în cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Trebuie să mai adăugăm că este un sistem autoreglabil și autoorganizabil, deoarece are capacitatea să facă față diferitelor influențe din interior și din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale.
Ca sistem autoreglabil, organizația acționează în concordanță cu ansamblul normativ și valoric și se autoreglează în funcție de mai multe elemente. Printre acestea se numără elementele umane aflate în interacțiune reciprocă; acțiunea umană transformatoare; faptul că organizația dispune de libertatea de alegere a mijloacelor și căilor de acțiune ca și de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate; alt element de autoreglare este activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivație și convingere, de satisfacție și stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare și informare, de modelele adoptate în procesul de decizie și de performanțele acestora. Autoorganizarea exprimă capacitatea organizației de a reface echilibrul componentelor sale în raport cu perturbațiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experiențele anterioare pentru optimizarea propriei activități.
Organizația este un sistem ierarhizat în care funcționează o diviziune a muncii precisă, iar indivizii au statute și roluri clar definite. Una din caracteristicile de bază ale organizațiilor este existența unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor colective care funcționează având în frunte conducători de diverse ranguri.
Prin conceptul de organizație înțelegem un sistem deschis, coerent și dinamic alcătuit dintr-un număr relativ mare de indivizi cu statute și roluri distincte, construit intenționat pentru a realiza eficient un scop definit, prin armonizarea resurselor umane și materiale în condițiile existenței unui ansamblu valorico-normativ și a unor modalități de conducere.
1.3. REPERE TEORETICE PENTRU ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAȚIONAL.
Climatul organizațional reprezintă percepțiile măsurabile, colective, ale membrilor organizației asupra unor aspecte le activității profesionale care influențează motivația și comportamentul- în special cultura organizațională, stilul de conducere, structura, politicile și procedurile de resurse umane.
El poate fi perceput subiectiv de către fiecare persoană din organizație dar poate fi și evaluat obiectiv cu ajutorul chestionarelor. Acestea identifică în general percepțiile angajaților asupra următoarelor elemente:
Gradul de structurare se referă la opiniile angajaților cu privire la constrângerile exercitate asupra grupului, numărul de reguli, reglementări și proceduri. Ca urmare a acestui element, atmosfera de lucru se poate deduce dacă este direcționată sau informală.
Responsabilitatea vizează posibilitatea angajatului de a decide în mare măsură asupra modului cum își va realiza sarcinile, fără a fi obligat să ceară aprobarea șefilor pentru fiecare decizie și acțiune.
Recompensele dau sentimentul angajaților că sunt recompensați pentru îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor. De asemenea, credința că plata și promovările se fac corect, corespunzător performanțelor.
Riscurile sunt antecalculate de către organizație, în final alegâdu-se varianta cea mai sigură.
Camaraderia este liantul prin care se asigură între membrii organizației un tratament colegial, plin de considerație și de atenție, atmosferă de lucru prietenoasă.
Standardele reprezintă importanța acordată scopurilor stabilite și standardelor de performanță; accentul pus pe calitatea activității.
Sprijinul acordat asigură o atmosferă în care, între manageri și subordonați se stabilește un comportament de ajutor reciproc.
Conflictele lasă sentimentul că managerii doresc să audă opiniile contradictorii, să dea în vileag diferendele, în loc de a aplana sau a le ignora.
Identitatea este sentimentul de apartenență la o organizație al unui angajat care este prețuit ca membru valoros al echipei.
În raport cu analiza asupra climatului se poate determina dacă avem de a face cu un climat favorabil (suportiv) sau, din contră, unul nefavorabil.
Un climat de muncă favorabil aduce după sine mobilizarea energiilor pentru rezolvarea în comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfacția muncii.
Consecințele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfacției în muncă, stresul, timpul irosit pentru a complota în loc de a lucra, căutarea unui alt loc de muncă, reducerea sau blocarea comunicării cu superiorii.
Exemplul tipic de grup formal este grupul militar care este puternic formalizat, având în vedere că este un colectiv structurat pe indivizi în interacțiune, care îndeplinește anumite atribuțiuni și acționează, în mod organizat, utilizând mijloace materiale pe care are la dispoziție. În consecință, microgrupul militar este un grup strict formalizat, cu o structură ierarhică, constituit în scopul pregătirii personalului pentru îndeplinirea misiunilor încredințate și prezintă următoarele caracteristici specifice:
a) orice grup militar este parte componentă a unei unități militare care se înființează și funcționează în conformitate cu prevederile unor acte normative; întreaga activitate militară este strict reglementată, iar din această perspectivă, în cadrul grupului militar, predomină relațiile formalizate, în raport cu cele personale, prin regulamente și ordine fiind stabilite normele de comportament folosite în relațiile reciproce dintre membrii grupului;
b) este un grup uman de structură ierarhică, structură ce implică existența funcțiilor și a gradelor, precum și subordonarea pe verticală având în fruntea grupului un comandant, care este investit cu putere și răspundere în exercitarea comenzii, iar buna desfășurare a activității grupului fiind condiționată de relațiile de autoritate care se stabilesc între comandant și subordonați;
c) este mediu social cu un sistem propriu de stratificare, care are un caracter obiectivizat și există ca ansamblu de drepturi și îndatoriri, fapt pentru care membrii grupului militar au statute și îndeplinesc roluri diferite, iar rolurile și relațiile instituționalizate au la bază acte normative în funcție de specificul fiecărui grup militar;
d) este un grup constituit în vederea îndeplinirii unei misiuni de luptă, fapt pentru care în orice microgrup militar activitatea este organizată și se desfășoară pentru îndeplinirea scopului specific în societate.
În cadrul organizațiilor militare apar o multitudine de particularități ce le diferențiază de celelalte organizații sociale, mai mult chiar, în cazul lor se manifestă diferențe apreciabile, în funcție de categoria de militari la care ne raportăm – militari angajați pe bază de contract, subofițeri si maiștri militari, ofițeri. Iată câteva aspecte mai importante ce definesc specificitatea climatului în organizația militară.
Principial, sistemul de norme și valori promovat în armată, este cel general, propriu întregii societăți, dar, în mod concret, acestea a căpătat interpretări, nuanțe, evaluări și efecte în funcție de specificul instituției militare. Relațiile interumane din armată, date fiind conținutul și scopurile lor, sunt riguros reglementate, orientate, conduse și controlate, pentru a răspunde în întregime cerințelor obiective ale funcționalității organizației militare, pe coordonatele oportunității acțiunilor în raport cu realitatea luptei armate, convergenței eforturilor subordonării necondiționate și execuției prompte a ordinelor și dispozițiilor, ale coeziunii subunităților, ale cerințelor diciplinei militare.
Asigurarea unei evoluții pozitive a climatului organizațional în organizațiile militare, presupune ca, încă din primele zile ale participării la viața organizațională, tinerii ( studenții din academiile categoriilor de forțe, militari angajați pe bază de contract)să fie ajutați să înteleagă semnificația normelor și principiilor ostășești, rațiunea exigenței, necesitatea unității de acțiune, a coeziunii și solidarității, a executării cu maximă operativitate și de calitate a oricărei misiuni, valoarea deosebită pe care o reprezintă ordinea și disciplina pentru capacitatea de luptă a armatei. În acest sens subliniem faptul că normele și valorile concură la consolidarea climatului organizațional numai în măsura în care în practica de zi cu zi sunt: uniforme – aceleași pentru toți militarii, fără deosebire de grad și funcție; constante – sunt permanent considerate ca norme imperative, cadru de referință obligatoriu în toate situațiile și activitățile grupului; clare și exacte – atît în ceea ce privește conținutul, forma, cât și semnificațiile lor; accesibile – înfățișate și explicate astfel încât să fie percepute corect de către militari, să fie înțeles caracterul lor obiectiv necesar, să reiasă utilitatea lor pentru buna funcționalitate a colectivului și insituției militare.
Iată de ce consider că este necesar să se facă un apel sistematic la prevederile regulamentare, în ceea ce privește rolul acestora în reglarea relațiilor militare sub aspect juridic și etic. Este nevoie să se înțeleagă că disciplina nu constituie o problemă de sine stătătoare, ci însoțitoarea permanentă a tuturor activităților indiferent de conținutul lor; ea cuprinde relațiile omului cu sine însuși, cu ceilalți, cu îndatoririle ce-i revin, cu colectivul ostășesc din care face parte.
Organizarea tuturor activităților în strictă concordanță cu cerințele legilor, regulamentelor militare, reprezintă garanția unei intervenții eficiente pentru a crea și menține un climat de ordine, de respect față de prevederile regulamentare și cerințele jurămîntului militar.
În această direcție, un rol foarte mare revine în special, comandanților, care, prin tot ceea ce întreprind trebuie să convingă și în același timp, să impună o atitudine de receptivitate față de normele și principiile de muncă și viață specifice activității militare. Prin tot ceea ce spune, prin tot ceea ce face, comandantul trebuie să militeze pentru respectarea valorilor organizației militare, pentru a crea un adevărat cult față de tot ceea ce intră în perimetrul legalității și utilității sociale și instituționale.
Este important de subliniat faptul că rigorile și exigența vieții ostășești nu conduc și nu trebuie să conducă la o restrângere a spațiului necesar înțelegerii umane, a aprecierii față de om, sau la îngrădirea unor manifestări ale persoanei militarului, cum sunt entuziasmul, optimismul, întrajutorarea, conlucrarea activă, împărtășirea reciprocă a bunurilor, a căutărilor și frământărilor ș.a.m.d. Dimpotrivă, dată fiind specificitatea organizației militare, cu cât activitatea este mai complexă, mai dificilă, obstacolele care trebuie depășite mai mari, instrucția mai aspră, viața mai austeră, cu atît mai mult este nevoie de afecțiune, de înțelegere deplină și conlucrare activă, de un climat care să genereze angajarea conștientă, motivația, valorificarea tuturor energiilor și capacităților individuale și colective.
În această perspectivă, climatul organizațional trebuie considerat ca o dimensiune intrinsecă sau ca un indicator de bază atât al calității vieții oricărei organizații militare – factor important în asigurarea unei evoluții pozitive a grupului, prin efectele pe care le exercită constant asupra stării de spirit, conduitei și rezultatelor în muncă – cât și al vieții personale a militarilor. Starea climatului nu trebuie neglijată nici în procesul cotidian de instruire și educare a trupelor, de pregătire pentru luptă a militarilor și subunităților și cu atât mai puțin în timp de război, când intervin atâția factori perturbatori ai echilibrului psihic al luptătorilor, ale căror efecte pot fi diminuate, uneori până la anihilare, doar în condițiile în care există preocupare din partea comandanților, a colectivelor militare pentru menținerea unui climat organizațional pozitiv.
Din experiența dobândită până acum am concluzionat că un climat organizațional favorabil desfășurării unei activități eficiente nu se obține prin măsuri formale de tip administrativ, ci prin intervenții directe la nivelul organizației militare, care să meargă până la acțiuni de schimbare a motivației, atitudinilor și comportamentelor.
Aceasta impune evaluarea corectă a climatului organizațional, luând în considerare ambianța și condițiile psihosociale ale activității, sistemul de informare și comunicare, natura relațiilor interumane, atitudinea, comportamentul și stilul de muncă al comandantului, precum și semnificațiile pe care le atribuie militarii din subordine măsurilor luate de acesta într-o situație sau alta.
Crearea unui climat de activitate optim în organizația militară nu se poate realiza fără afirmarea autorității și prestigiului comandantului indiferent de treapta ierarhică. Aceasta presupune demnitate, forță, influență, pregătire temeinică și capacitate de conducere, toate asigurând subordonarea conștientă, execuția necondiționată. Autoritatea comandantului (șefului) se află în strânsă corelație cu stilul de conducere, cu metodele pe care le folosește pentru dirijarea activității subordonaților. Comandantul trebuie să fie capabil să-și adapteze comportamentul în funcție de fiecare împrejurare, să dea dovadă de tact, să știe să îmbine exigența cu îngăduirea, rigoarea cu suplețea. Când șeful respectă demnitatea și personalitatea fiecărui subordonat, este exigent dar principial și onest, apreciat de oameni, părtaș nemijlocit la preocupările lor, coeziunea crește, oamenii se mobilizează mai mult în vederea desfășurării activității, randamentul de muncă crește. Starea de spirit, gradul de sociabilitate și comunicativitate ale șefului reprezintă, de asemenea factori care concură la crearea unui climat propice al muncii.
Influențarea pozitivă a climatului organizațional se realizează atunci când comandantul își circumscrie comportamentul pe următoarele coordonate: organizează temeinic munca colectivului și a subordonaților, pe bază de obiective și sarcini clar formulate și riguros repartizate; manifestă încredere în subordonați, îi informează la timp asupra problemelor care-i interesează; consultă oamenii și ține seama de sugestiile și propunerilor întemeiate, viabile ale subordonaților; este principial în acordarea recompenselor și pedepselor; transmite fiecăruia sentimentul valorii pe care o reprezintă; își asumă răspunderea pentru ordinele și măsurile luate; își ajută subordonații; folosește și promovează subordonații corespunzător aptitudinilor și rezultatelor în muncă ale fiecăruia.
Consolidarea climatul organizațional depinde de modul în care evoluează organizația (cum se structurează relațiile neoficiale, numărul și natura raporturilor dintre subgrupurile informale), stadiul atins în formarea coeziunii (crește, stagnează sau este în regres), cauzele care afectează procesul de închegare a colectivului (conduita unor membri, stilul de conducere, etc.). De aceea comandantul, chiar și fără a recurge la metode sociometrice, de evaluare a climatului organizațional, centrându-și atenția pe surprinderea conținutului unor indicatori ca relațiile de colaborare și prietenie dintre membrii grupului, raporturile de comunicare și de cooperare, modul de angajare în muncă a subordonaților, natura și forma de exprimare a unor neînțelegeri etc., are posibilitatea să intervină la timp pentru a face corecțiile de rigoare.
1.3.1. FACTORI CARE INFLUENȚEAZĂ CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL
Comunicarea, coeziunea, stilul de conducere, stresul și cultura organizațională sunt câțiva factori de influență ale climatului organizațional. Această caracteristică a organizațiilor, care ține în primul rând de domeniul relațiilor umane, se modifică încet în timp sub influența liderilor și mediului.
În caracterizarea climatului organizațional comunicarea este un factor de primă mărime, pentru că, problema comunicării este de fapt aceea a schimburilor între membri (M. Zlate, Psihologie socială și organizațională industrială, București, Editura Politică, 1975, p. 55)10.
Noțiunea de comunicare a fost importată din cibernetică în psihologia grupurilor. După N. Wiener „natura comunicațiilor sociale depinde într-o mare măsură de modurile intriseci de comunicare“(N. Wiener, Cybernetique et societe, 1964, p. 18)11.
G.A. Miller aprecia că „organizarea socială este imposibilă fără comunicare“31, iar Claude Flament nota: „Procesele de comunicare sunt unele dintre constituenții fundamentali ai vieții sociale: fără comunicare un grup nu poate exista“(G.A. Miller, Langage et communication, Paris, PUF, 1951, p. 337)12.
Pârghia principală prin care se realizează relațiile interpersonale este comunicarea. Ea acoperă un câmp vast de probleme de la cele de strictă specialitate, de instrucție curentă și până la cele de cultură generală, de la cele individuale, de la acțiuni certe la acțiuni probabile.
Comunicarea joacă un dublu rol în cadrul relațiilor interpersonale – de informare – o noutate se cere împărtășită grupului, adusă la cunoștința celorlalți, de informare reciprocă, odată cu știrea, individul își dezvăluie și părerea lui despre cele întîmplate cu intenția de a-i influența pe cei ce recepționează ideea în adoptarea unei atitudini asemănătoare.
Relațiile de comunicare sunt atât de importante încât unii specialiști le atribuie un rol cheie în înțelegerea și definirea relațiilor interumane în general, a climatului organizațional. Ele sunt importante atât prin influențele sau funcțiile sale pozitive pe care le au în grupul social cât și prin urmările negative pe care le pot avea, răspunzătoare de apariția unor disfuncții și chiar de producerea unor prejudicii.
Comunicarea într-o organizație reprezintă un proces și aceasta implică o abordare mai completă care are în vedere atitudinile și comportamentele fiecăruia dintre membri în sfera comunicării, precum și alte elemente, de genul, cine „vorbește“ și cui „vorbește“; „vorbește“ mult sau puțin. Comunicarea într-o organizație reprezintă un proces și aceasta implică o abordare mai completă care are în vedere atitudinile și comportamentele fiecăruia dintre membri în sfera comunicării, precum și alte elemente, de genul, cine „vorbește“ și cui „vorbește“; „vorbește“ mult sau puțin.
Coeziunea reprezintă unul din factorii care influențează climatul organizațional și care are implicații majore în atingerea scopului în condiții de participare a indivizilor. Prin coeziunea organizației, o serie de factori legați de scopul propus, sunt deosebit de importanți și ei se referă la:
claritatea scopurilor, ceea ce presupune concordanța în perceperea
acestora de către membri;
dacă scopurile au fost bine alese, deci pertinența scopurilor;
acceptarea scopurilor de către membri.
Acordul între membri în aceste probleme semnifică, de fapt, forțe de atracție, de coeziune. Dezacordul conduce la respingere și în cazul în care forțele divergente domină, se poate ajunge la dispersia grupului.
La construirea climatului organizației o contribuție semnificativă o are stilul de conducere promovat, știind că, de obicei, acesta este imitat pe linia descendentă a ierarhiei. Modul în care sunt tratați membrii organizației poate fi factor de creștere sau descreștere a participării indivizilor, de tensionare sau detensionare în interiorul organizației.
Un stil de conducere directiv care tinde să structureze și să controleze tot, la care se adaugă structura piramidală a organizației, poate conduce la crearea unui sentiment acut de dependență și supunere, ceea ce poate deveni izvorul unor manifestări care n-au intrat în nici un calcul la momentul construirii organizației. Este de știut faptul că, cu cât un membru al organizației simte mai mult rigiditatea, controlul strâns, autoritatea stilului directiv, cu atât mai mult va căuta să creeze activități de adaptare cum sunt: absenteismul sau agresiunea, sub diferite forme, îndreptată împotriva celor pe care îi percepe ca fiind cauza frustrărilor, a eșecului, a conflictului, a modului dificil de a-și satisface nevoile. De aici pot decurge o serie de consecințe: efectuarea unei munci de slabă calitate și fără interes, reducerea voluntară a producției, „tras chiulul“, furtul, falsificarea rapoartelor, rebuturi, stabilirea de norme informale, pentru a lua numai câteva exemple de forme de agresiune.
Toate acestea sunt consecințe nedorite și ele tind să apară în organizație atunci când există incompatibilitate între nevoile individului și exigențele organizației.
Un alt factor care influențează climatul organizațional este stresul. În condiții de normalitate, oamenii trebuie să-și găsească echilibrul și răspunsuri noi față de situații noi. Stresul nu este neapărat un fenomen negativ și, de aceea poate constitui o greșeală concentrarea doar asupra efectelor sale patologice. Un nivel moderat de stres poate fi chiar un important factor motivațional sau poate fi un instrument în dobândirea unei adaptări dinamice la noi situații.
Dacă sănătatea este considerată un echilibru dinamic, stresul este o parte a acestuia. Nu există stare de sănătate fără o interacțiune cu alți indivizi sau cu alte medii. Doar stresul excesiv devine patologic.
De aceea, unele tipuri de stres sunt chiar ceva normal și necesar, atât la serviciu cât și în afara lui. În cazul în care stresul este intens, continuu sau repetat, atunci acesta poate deveni un fenomen negativ ce poate conduce la îmbolnăvire fizică și tulburări psihologice. În contextul organizațional, al climatului organizațional aceasta generează adesea adaptări inadecvate la situații.
Cultura organizațională sau așa cum o definește John M. Ivancevich “sistemul de valori, credințe și norme care există în orice organizație”, poate influența climatul organizațional. „Ea poate stimula sau slăbi eficacitatea organizației, în dependență de natura valorilor, credințelor, normelor”.
(Ivancevich, J. M., Matteson, M.T., Organizational Behaviour and Management, Boston, Homewood, 1990, p. 657)13.
E. Schein a sugerat în definiția dată culturii organizaționale modalitățile prin care ia naștere aceasta: confruntarea și rezolvarea problemelor de adaptare externă și a celor de integrare internă.
Primul tip de probleme se referă la felul în care organizațiile își găsesc o “nișă” în spațiul societății și la modalitățile în care rezolvă problemele pe care i le pun schimbările ce au loc în mediul exterior ei. Al doilea tip de probleme privesc modalitățile prin care organizația stabilește și menține relațiile de muncă între membrii săi. O cultură organizațională ia naștere din momentul în care membrii săi își împărtășesc cunoștințele și responsabilitățile pe măsură ce descoperă sau dezvoltă modalități de rezolvare a acestor tipuri de probleme. (Schein, E. H., Organizational Culture, 1990, Hellriegel, D., Slocum Jr, J. W., Woodman, R. W., Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992,
p. 505)14.
1.3.2 TIPURI DE CLIMAT ORGANIZAȚIONAL
Tipuri și forme de organizare de climat organizațional
Cea mai cunoscută și răspândită tipologie este sistemul lui Rensis Likert. El a arătat că există 4 tipuri esențiale de climat organizațional: 1. autoritar-exploatator; 2. autoritar-binevoitor; 3. consultativ; 4. participativ de grup, referindu-se respectiv la sistemele 1,2,3,4, de conducere. Fiecare dintre sisteme se bazează pe gradul de participare a subordonaților la aspectele importante implicate în climatul organizațional.
Cele patru sisteme sunt definite astfel:
Sistemul 1: autoritar- exploatator este caracterizat prin faptul că puterea, controlul și deciziile sunt concentrate la vârful ierarhiei organizaționale. Sistemul de comunicare este foarte slab structurat, astfel încât atunci când informațiile sunt transmise de sus în jos există un mare grad de suspiciune în receptarea lor, iar când sunt transmise de jos în sus, ele tind să fie inexacte. Comunicarea laterală este aproape inexistentă. Drept rezultat, deciziile sunt luate la vârful ierarhiei, pe baza unor informații trunchiate și de multe ori inexacte. Întrucât nu există nici cel mai mic interes pentru problemele oamenilor, strategiile de motivare se bazează pe amenințări și penalizări, rareori acceptându-se practicile de recompensare. Ignorarea deliberată a motivațiilor intrinseci atât ale indivizilor cât și ale grupurilor de muncă ( dorința de a-și asuma responsabilități, de a se afirma și realiza profesional), în loc să determine dispariția lor are un efect contrar; dezvoltă grupurile informale care acționează în opoziție cu necesitățile și scopurile formale. Productivitatea într-un astfel de sistem de organizare este destul de scăzută.
Sistemul 2 : autoritar- binevoitor; deși are multe caracteristici comune cu primul, este ușor îmbunătățit. Sunt create mai multe oportunități pentru consultarea subordonaților sau, mai degrabă, pentru ascultarea părerilor acestora. Cu toate că deciziile importante se iau la vârful ierarhiei, este permis ca, într-un cadru bine stabilit, unele decizii să fie luate și la nivelurile inferioare. Cominicarea de jos în sus este deseori distorsionată și filtrată, iar cea laterală este aproape inexistentă. Strategiile motivaționale se bazează în mai mare măsură pe necesitățile economice și de status ale oamenilor și mai puțin pe penalizări. Ca și în sistemul 1, apar deseori grupuri informale care acționează contrar intereselor organizației formale. Productivitatea este acceptabilă, există un mare grad de absenteism și fluctuație.
Sistemul 3: consultativ; implică o considerare mai atentă a opiniilor și ideilor subordonaților în rezolvarea sarcinilor de muncă. Sunt create premisele unei interacțiuni mai bune între conducere și subordonați bazate pe încredere și respect. Deciziile strategice sunt luate la vârful ierarhiei, iar cel curente la nivelurile de bază ale organizației. Sistemul de comunicare este mult îmbunătățit, atât pe traiect ascendent cât și descendent. Strategia de motivare se bazează pe recompense și uneori pe implicarea oamenilor în procesul decizional. Rareori se recurge la strategia de motivație negativă. Atitudinile oamenilor în cadrul acestui sistem de conducere sunt de obicei favorabile, existând un grad mai mare de asumare a responsabilităților pentru buna funcționare a organizației. Apariția grupurilor informale este posibilă în acest sistem, existând însă șanse mai mari ca acestea să sprijine și nu să impiedice realizarea scopurilor organizaționale. Productivitatea este bună.
Sistemul 4: participativ; este considerat cel mai democratic sistem de conducere propus de Likert. El se bazează pe câteva principii. Unul din cele mai importante este cel al relațiilor „suportive” conform căruia conducătorul trebuie să se raporteze cu interes și respect la subordonați, să fie sensibil la necesitățile și sentimentele lor totodată receptiv față de ideile și sugestiile acestora. O altă caracteristică a sistemului se referă la considerarea grupului de muncă și nu a individului ca reprezentând piatra de temelie a organizației. Ca atare, scopurile organizației sunt definite prin participarea membrilor grupurilor de muncă, iar deciziile sunt luate la toate nivelurile organizației. Informațiile circulă liber în toate direcțiile (vertical, orizontal și lateral), neexistând practic blocaje sau posibilități de distorsionare și filtrare a acestora. Strategiile de motivare sunt exclusiv bazate pe accentuarea motivației pozitive. Aceasta determină atitudini favorabile unui climat interpersonal bazat pe încredere și respect. Organizațiile formale și informale se identifică, astfel că nu există forțe care ar putea activa contrar scopurilor organizaționale.
Likert și colaboratorii săi de la Universitatea din Michigan au întocmit un chestionar pentru angajați în scopul evaluării climatului organizațional. Fiecare întrebare este prevăzută cu patru răspunsuri. Fiecare răspuns reprezintă un comportament, desemnând unul dintre cele patru sisteme. Întrebările sunt subdivizate, ținând seama de mai multe aspecte: conducere, motivație, comunicare, decizii, obiective și control.
Anexa nr. 1 pune in evidență cele patru stiluri de conducere
INDICATORI PENTRU ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAȚIONAL
Pentru a delimita indicatorii climatului am avut în vedere perspectiva organizațională asupra acestui concept, considerând-o ca fiind cea mai utilă pentru demersul nostru, și anume: climatul reprezintă mediul organizațional și uman al fiecărui colectiv de muncă, cadrul general al activității sale.
Conceptul de climat organizațional poate fi utilizat în două sensuri distincte:
pentru a desemna caracteristicile generale ale instituției, așa cum se manifestă în raport cu toate colectivele de muncă, sau cel puțin cu marea lor majoritate;
pentru a desemna mediul organizațional specific al unui colectiv de muncă caracterizat atât prin aspecte generale, cât si prin aspecte particulare.
Climatul poate fi perfecționat la ambele niveluri : atât în ceea ce privește caracteristicile sale generale, cât și cele particulare – climatul unui anumit colectiv de muncă.
Decurg de aici o serie de reguli de asamblare a indicilor de climat. Primul nivel este al colectivelor de muncă: estimările individuale sunt asamblate (media aritmetică) obținându-se astfel valoarea pe care fiecare colectiv o dă climatului său organizațional.
În stabilirea indicatorilor este necesar să ținem seama de premisele și condițiile ce definesc climatul favorabil performanțelor în activitate. În faza a doua, este nevoie să se formuleze itemi prin care să se solicite membrilor colectivului al cărui climat este evaluat aprecierea asupra prezenței gradului de manifestare în cadrul grupului a acestor premise și condiții.
În capitolul III al acestei lucrări este prezentată cu ajutorul unor instrumente specifice metodologia de evaluare a climatului într-o organizație militară care așa cum vom vedea nu poate fi comensurată direct și presupune executarea unor operațiuni intermediare.
În cadrul organizațiilor militare evaluarea climatului de muncă se poate realiza de către comandanți prin observarea colectivelor în activitatea curentă, fără a fi nevoie de investigații psihosociologice, chestionare, ci numai pe baza unor liste de indicatori care reflectă relația dintre climat si performanța organizațională.
satisfacția față de unele aspecte ale activității militare;
încrederea;
atitudinea față de practicile stimulative (pozitive sau negative) din unitate;
cooperarea între cadre;
eficiența muncii;
prezența valorilor, în special a celor militare, în cadrul unității.
NOTE
CAPITOLUL 2
COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL ȘI DE GRUP
2.1. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL ȘI COLECTIV. COMPORTAMENTUL ETIC.
Comportamentul individual poate fi definit după cum arată John M. Ivancevich și Michael T. Matteson ca „ Tot ceea ce o persoană face, cum ar fi conversația, plimbarea, gândirea sau imaginația zilnică.” 1
Comportamentul de grup poate fi definit ca ansamblul comportamentelor realizate de membrii unui grup în calitatea lor de membrii ai grupului și în legătură cu poziția lor în cadrul acestuia, cu normele sale de funcționare.
Comportamentul etic
Termenul etică provine de la grecescul "ethos" care înseamnă, printre altele, obicei, datină, obișnuință.
Conform dicționarului explicativ al limbii române2 etica este știința care se ocupă cu studiul teoretic al valorilor și condiției umane din perspectiva principiilor morale și cu rolul lor în viața socială; totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare; morală.
Termenul morală, provine de la latinescul "mos-mores", care în sensul originar, înseamnă tot obicei, datină, sau/și obișnuință. În dicționarul explicativ al limbii române3, moral,-ă- 1 Care aparține moralei, conduitei admise și practicate într-o societate, care se referă la morală; etic; care este conform cu morala; cinstit, bun moralicesc. Care conține o învățătură; moralizator. 2 Care aparține psihicului, spiritului, intelectului, care se referă la spirit sau intelect; intelectual, spiritual.
Morala, ansamblul normelor de conviețuire, de comportare a oamenilor unii față de alții și față de colectivitate și a căror încălcare nu este sancționată de lege, ci de opinia publică; etică. Comportare lăudabilă; moravuri.
Disciplină știițifică care se ocupă cu normele de comportare a oamenilor în societate; (concrt.) carte care cuprinde aceste norme; etică. Dojană, mustrare.
Așadar comportamentul etic desemnează acel tip de conduită caracterizat prin: cinste, respect, corectitudine, demnitate, onoare, principialitatea, buna credință, lipsa de părtinire și de patimă.
2.1.1. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL.
Un aspect care face viața minunată este acesta : oamenii sunt diferiți, fiecare este un unic, un drum singular în viață. Dar viața în organizații este și mai interesantă întrucât oamenii, atât de diferiți, pot muncii împreună, în ordinea dată de profesia fiecăruia.
Rezultă deci, că individul este resursa cea mai valoroasă a organizației, iar comportamentul individual este marcat de acestă unicitate a fiecăruia dintre noi, și este definit ca fiind asamblul manifestărilor prin care se exteriorizează viața psihică a individului.
Individul nu este un simplu sistem cibernetic. El se structurează mai complex, de aceea este preferabil și util să „vedem” în sistemul individualității ceva mai mult- personalitatea umană.
Fiecare din noi existăm într-un anumit mediu alcătuit din lucruri și oameni. Receptăm „intrări” din mediul înconjurător, pe care le „procesăm” și le returnăm sub formă de „ieșiri” în mediul în care trăim.
Psihologii se referă de obicei la „intrările” într-un sistem vital folosind expresia „stimuli”; Stimulul este un agent extern (persoană, obiect, excitație) care are impact asupra sistemului individual. „Ieșirile” sunt, de cele mai multe ori, „răspunsuri”: expresii verbale sau comportamente (conduite). Drumurile dezvoltării persoanei pot fi diferite. Chiar dacă doi indivizi beneficiază exact de aceeași experiență, vor rămâne persoane diferite.
Sun Tzu4 spunea că „omul are cinci simțuri dar, combinația dintre ele este infinită”. De aici putem afirma că și percepția este infinit diferită, procesările și rezulanta comportamentală este de asemenea infinit diferită. De aceea fiecare individ este unic. Toate elementele sistemului individual- situația în care ne aflăm, percepția acesteia de către noi, „procesările” pe care le realizăm – contribuie la formarea acesteia. Fiecare își conduce în mod unic conduitele (comportamentele) și aceasta este cauza esențială a variabilității comportamentale intraspecifice umane.
Din acest punct de vedere este dificil să facem predicții cu privire la acțiunile particulare ale semenilor noștri aflați în anumite situații date. Din fericire, acțiunile noastre nu sunt permanent variabile. Multe din comportamentele noastre rămân neschimbate în situații care diferă; tot astfel, oamenii aleg căi similare pentru a soluționa anumite probleme.
Înțelegerea acestor probleme de către liderul organizațional militar este extrem de importantă întrucât este vorba de modul în care se produce schimbarea indivizilor viața ne schimbă și de felul în care ea poate fi influențată. Niciodată nu rămânem fixați în timp. Atât fizic cât și psihic viața ne schimbă.
Dincolo de aspectele particulare, există stadii ale dezvoltării pe care le traversează majoritatea oamenilor. Desigur, fiecare în felul său. Totuși unele caracteristici sunt comune. Stadiile dezoltării individuale au fost studiate se psihologi precum Sigmund Freud, Jean Piaget, Erik Erikson, Laurence Kohlberg.
Conform teoriei lui Daniel Levinson există „cel patru anotimpuri” ale vieții:
1. Copilăria și adolescența (aprox. 0-22 ani);
2. Prima tinerețe sau maturitatea primară (aprox. 17-45 de ani);
3. Maturitatea mijlocie (aprox. 40-65 de ani);
4. Maturitatea târzie (după 60 de ani).
STADIILE DEZVOLTĂRII ADULTE
Trecerea la maturitatea primară (prima tinerețe, 17-22 de ani)
În această perioadă se produce tranziția de la adolescență la maturitate. Adolescentul își făurește un prim „plan de viață” și definește, mai mult sau mai puțin clar, scopurile și rațiunile de a fi.
De regulă, acestei vârste i se asociază două sarcini: predeterminarea rolurilor „pre-adultului” și intrarea în lumea adultă. Se încheie școala secundară și se intră în învățământul superior sau în câmpul muncii.
Serviciul militar îi găsește pe tineri exact în aceeași situație. De aceea liderul organizațional militar trebuie să-și dea seama de marele grad de instabilitate și nehotărâre a acestei categorii de subordonați. Obligatoriu el trebuie să fie nu numai un bun comandant, ci și un sfătuitor, un prieten al tânărului de 19-22 de ani.
Intrarea în lumea adultă(22-28 de ani)
Este perioada în care tânărul își testează pentru prima oară alegerile și hotărârile luate în etapa anterioară. Este vorba de alegerea meseriei, de căsătorie, relații sociale, valori, stilul de viață al tânărului. Abia această testare îl va ajuta să-și definească bine un plan de viață matură. Acestuia i se vor adăuga noi opțiuni, oferite de noi posibilități determinate de mediul social și de experiența de viață câștigată. Dar viața tânărului capătă un anume grad de stabilitate. Ea „balansează” însă între stabilitate și flexibilitate. Identificarea acestei „balansări” la fiecare individ nu este ușoară. Când domină flexibilitatea, activitățile individului sunt „tranzitorii”.
Liderul organizațional trebuie să știe că ele sunt temporare și să nu le considere definitorii pentru un asemenea subaltern. Când domină însă stabilitatea există riscul unei „premature maturizări” care poate antrena structurarea unui stil de viață nesatisfăcător. Liderul organizațional militar va avea, în aceste cazuri, dificultăți de „reorientări” a unor subalterni. Dar cum nimic nu este încă definitiv structurat aceste dificultăți nu sunt insurmontabile. Tactul și perseverența îl ajută pe lider să-l îndrepte pe fiecare astfel de subordonat pe calea cea bună.
Trecerea de la 30 de ani (28-33 de ani)
Sarcina majoră a acestei perioade este revizuirea felului anterior de viață. Meseria, căsătoria, relațiile social sunt analizate pentru a permite crearea unui nou plan de viață. Dar este un răstimp scurt. De aceea schimbarea poate avea aspectul unei adevărate „revoluții” în „felul de a trăi” . De regulă viața devine un lucru serios și tânărul înțelege să-și autentifice responsabilitățilede adult.
Este un moment propice pentru liderul organizațional care își poate ajuta acum cu multă eficiență subalternii. Mulți dintre ei îi vor cere ei înșiși sfatul. Esențialul este ca liderul să poată să răspundă acestor solicitări știind că orice refuz, amânare sau indiferență pot fi primejdioase.
„Liniștea” și „așezarea” în viață (33-40 de ani)
Viață adultului se „așează”, întrucât cel de-al doile plan de viață este pus în aplicare. Se construiește individul cu adevărat matur. El se confruntă totuși cu sarcini relativ divergente. Prima constă în „ancorarea în propria viață”: căutarea ordinii, a stbilității și a securității fiind preocupări esențiale. Cea de-a doua constă în progresele pe care trebuie să le realizaze în viță în mod special, fiind vorba de progresele profesionale, îm timp e nevoia de ordine și stabiliatate se referă la familie. De regulă, unii indivizi acordă prioritate familiei(stabilității), fie profesiei (progrese în meserie).
Este bine știut că acestea pot intra în conflict, determinând dificultăți adaptative. Liderul organizațional trebuie să știe că subalternii săi de 33-40 de ani, deși, „așezați în viață”, nu sunt scutiți – cel puțin temporar- de frănântări de acest fel.
Trecerea la maturitatea mijlocie (40-45 de ani)
Acum se pregătește trecerea la cea de-a doua eră a vieții. Expresia „Viața începe la 40 de ani” exprimă exact această stare de spirit. Este etapa care împarte existența individului în „viața de tânăr” și „vița de bătrân”. Începe declinul fizic și fiziologic lent dar resimțit din ce în ce mai evident.
Din această cauză mulți încep să se îngrijoreze. Pot apare și conflicte în familie, cu prietenii sau în profesie. Aceastea din urmă par mai frecvente. Indivizii pot descoperii în cariera profesională limitele pe care nu le vor depăși. Fenomenul este relativ obișnuit la militari. Aceste crize pot devenii primejdioase pentru liderul organizațional.
Oamenii pe care credea că îi cunoaște bine pot devenii pe neașteptate nemulțumiți, conflictuali, invidioși. Vor reproșa, mai ales, faptul că au fost sacrificați în beneficiul altora. Liderul organizațional militar trebuie să abordeze aceste probleme în termenii descriși în cărțile de specialitate dedicate conflictelor intragrupale și intergrupale.
Intrarea în maturitatea mijlocie (45-50 de ani)
În această perioadă se realizează o nouă stabilitate a vieții individuale. Noi alegeri care pot fi renuțări la obiective anterioare, dar și redefiniri ale acestora care pot determina o nouă reformă a felului de a fi, a structurării vieții.
În multe profesii acum se realizează planul deîncheiere și retragere. Profesia militară este cel ma bun exmplu în acest sens. Militarul american face aceasta după 25 de ani de activitate; cel român amână cu aproximtiv 5 ani momentul în care începe să se gândească la „ce voi face după pensionare”.
Încheierea maturității mijlocii (după 50-55 de ani)
Vârsta de 50 de ani este momentul culminant al maturității mijlocii. Ea lasă urme adânci asupra restului vieții. La 50 de ani individul găsește soluțiile esențiale ale definirii sale ca personalitate. El devine omul împlinit, care își cunoaște posibilitățile și limitele.
O nouă perioadă de stabilitate psihică se constriește în această perioadă care va avea o consistență îndelungată. Singurul risc îl constituie stabilizarea prea accentuată a unor idei și convingeri; instalarea unui dogmatism al vârstei și experienței poate împiedica adaptarea la situații noi și produce rezistență la schimbarea specifică. Liderul organizațional militar trebuie să știe că acest risc nu apare numai la subordonații săi, de la o vărstă el însuși este supus acestui risc care este mai primejdios la el decât la subordonați, întrucât el trebuie să conducă schimbarea, nu să o obstaculeze.
Este important de subliniat faptul că rigorile și exigența vieții ostășești nu conduc și nu trebuie să conducă la o restrângere a spațiului necesar înțelegerii umane, a aprecierii față de om, sau la îngrădirea unor manifestări ale persoanei militarului, cum sunt entuziasmul, optimismul, întrajutorarea, conlucrarea activă, împărtășirea reciprocă a bunurilor, a căutărilor și frământărilor ș.a.m.d. Dimpotrivă, dată fiind specificitatea organizației militare, cu cât activitatea este mai complexă, mai dificilă, obstacolele care trebuie depășite mai mari, instrucția mai aspră, viața mai austeră, cu atît mai mult este nevoie de afecțiune, de înțelegere deplină și conlucrare activă, de un climat care să genereze angajarea conștientă, motivația, valorificarea tuturor energiilor și capacităților individuale și colective.
2.1.2. COMPORTAMENTUL DE GRUP.
Comportamentul de grup reprezintă ansamblul comportamentelor realizate de membrii unui grup în calitatea lor de membrii ai grupului și în legătură cu poziția lor în cadrul acesteia, cu normele sale de funcționare5.
Cu alte cuvinte, nu toate comportamentele pe care un membru al grupului le efectuează pot fi considerate direct comportamente de grup. Uneori comportamentele de grup se formează și în raport cu normele oficiale ale grupului, alteori cu cele neoficiale-informale (uneori organizarea informală a grupului poate impune membrilor săi să se comporte contrar normelor oficiale ale organizației și chiar a normelor pe care individul ar dorii să le realizeze).
Comportamentul de grup depinde în foarte mare măsură de natura organizației, de modul în care este proiectată și condusă. Locul și rolul grupului în sistemul de funcționare a organizației generează tensiuni specifice (pozitive sau negative) ce influențează puternic comportamentele de grup. Tocmai sistemele noi de organizare și management acordă o atenție deosebită grupului și, prin acesta, oferă un spațiu larg de acțiune indivizilor în cadrul grupului, ceea ce generează noi comportamente de grup (bazate pe autonomie, responsabilitate, participare, creativitate, satisfacție și motivație complexă prin muncă etc.).
Managerul aflat la nivelul grupului (în măsura în care există) trebuie să înțeleagă bine locul și rolul grupului în cadrul organizației pentru a putea asigura comportamentele de grup căt mai performante. În unele cazuri, grupul poate să se declare nemulțumit cu statutul pe care îl are, cu ceea ce organizația îi oferă și îi solicită. În asemenea cazuri, comportamentele de grup pot acționa în direcții diferite (chiar divergente) Uneori, organizația poate considera această nemulțumire ca fondată, aducând schimbări manageriale structurale, modificând proiectul de organizare și aplicând un nou tip de management, aducând avantaje și pentru firmă și pentru salariați. Tocmai asemenea situații au generat, printre altele, tendințele și experiențele actuale de „încărcarea” grupului cu noi responsabilități și drepturi. Alteori, organizația poate considera solicitările grupului ca nefondate sau imposibil a fi luate în considerație (din lipsa condițiilor necesare). În acest caz, conflictul trebuie bine negociat și membrii grupului aduși în situația de a-și elabora comportamente în raport cu starea de fapt.
În asemenea situații de neconcordanță între normele organizației și cele dorite de grup apar conflictele în organizații, se formează și acționează „organizații invizibile” opuse „organizației vizibile” (oficiale), cu rezultate negative pentru organizație și, adesea, și pentru salariați (slabele performanțe ale grupului pot afecta direct situația membilor săi).
Comportamente de grup între cele individuale și organizaționale6
Relațiile de influențare în cadrul organizației militare
Fiecare individ se caracterizează atât prin trăsături ce țin de vârstă, nivel de instruire, profesie, mediu de proveniență, cât și prin particularitățile ce derivă din temperament ori caracter. Felul de a fi al fiecăruia este dat de atitudinile adoptate, opiniile exprimate în legătură cu anumite fapte, comportamentul obișnuit. Astfel se naște întrebarea: dacă grupul este format din mai mulți indivizi și dacă fiecare are felul său deosebit de a se manifesta, cum putem vorbi despre opinia grupului în ansamblul său ? Unitatea de apreciere și de acțiune ce apare la nivelul colectivității este rodul influenței reciproce a membrilor săi. Adesea, remarcăm că un om cunoscut se poartă cu totul altfel, neașteptat, atunci cînd se integrează într-un ansamblu. Atitudinea sa devine explicabilă atunci când știm ce influențe suferă din partea celorlalți. Din interacțiunea indivizilor se naște un comportament al grupului, comportament ce își pune amprenta asupra tuturor.
Relațiile individului cu membrii colectivității militare au repercusiuni asupra caracterului său, asupra mentalităților și aspirațiilor sale, asupra convingerilor și comportamentului. Fiecare raport interpersonal poate avea urmări pozitive sau negative asupra personalității individului. ,,Fiecare raport între indivizi îi modifică pe indivizi”.
Ca în orice colectivitate și în subunitate viața și activitatea în comun generează relații apreciative cu implicații asupra climatului de muncă, înțelegerii și cooperării între militari, a randamentului la instrucție.
Nevoia personală de încredere, de apreciere din partea celorlalți se încadrează în sfera trebuințelor superioare și apare bine conturată la tânărul militar. El dorește, în mod firesc să știe ce gândesc despre munca sa ceilalți militari și în special comandantul. Aprecierile îl ajută să-și dea seama mai ușor ce a rezolvat bine, ce lipsuri trebuie să remedieze, ce trebuie eliminat din conduită, pe ce cale. Neaprecierea meritelor și reușitelor militarilor, la fel ca și elogierea neîntemeiată ori exagerată nu au efect educativ ci, dimpotrivă demobilizează, paralizează atmosfera. Când activitatea este bine cunoscută și apreciată corect, principial, militarii se vor strădui să obțină rezultate și mai bune în procesul pregătirii de luptă, încrederea în forțele lor va crește odată cu discernământul, cu capacitatea de autoapreciere realistă, lucidă.
2.1.3. COMPORTAMENTUL ETIC.
Comportamentul etic este ansamblul manifestărilor individuale sau de grup, determinate de standardele etice ale organizației cum ar fi: cinstea, onoarea, respectul reciproc, loialitatea, sentimentul datoriei, disciplina.
Teoriile despre conducerea organizațională consideră că dezvoltarea și menținerea standadelor etice trebuie să fie o dimensiune cheie a conducerii. Ele subliniază rolul comandantului în influențarea comportamentului moral al subordonaților, rol ce are aceleași efecte asupra lor, indiferent de nivelul ierarhic la cere se află comandantul.
Problema centrală a relației șef-subordonați este problema încrederii. Nici un colectiv închegat – ca bază pentru performanțe bune pe termen lung – nu se poate realiza fără încredere. Această cheie de boltă a climatului are mai multe ipostaze de manifestare, între care determinantă rămâne încrederea șefului în subordonați. Ea generează încrederea subordonaților în șef, încrederea între subordonați. Un adevăr axiomatic al teoriei organizațiilor sună astfel: încrederea se câștigă prin încredere, iar neîncrederea generează, inevitabil neîncredere.
Neîncrederea comandantului (șefului) în subordonați – din păcate prea des întâlnită și printre noi – pleacă de la premisa eronată în legătură cu felul natural de a fi al omului; conștient sau nu, declarat sau nu, se consideră că mulți oameni nu sunt capabili de responsabilitate, sunt lipsiți de creativitate și inițiativă în rezolvarea sarcinilor, iar pentru atingerea obiectivelor trebuie supravegheați și constrânși, întrucât au tendința de a se sustrage de la muncă.
Teoria și practica conducerii demonstrează convingător că acest punct de vedere este fals. Oamenii pot muncii și fără a fi împinși permanent de la spate, sunt capabili de inițiativă și creativitate, se pot autocontrola, își pot afla satisfacții de muncă, cu condiția să fie corespunzător motivați. Se cere cu acuitate, prin urmare, o schimbare hotărâtă de opțiuni dinspre supraveghere și constrîngere spre motivare.
Această pereche de atitudini identificabile în comportamentul comandantului (șefului) – încredere-neîncredere – declanșează un complex de alte caracteristici.
Un comportament strict legat de încredere este și încurajarea independenței și inițiativei subordonaților. Singura posibilitate reală de formare a unor subordonați responsabili este punerea lor în situația de a lucra independent, de a gândi, de a trăi pe propriile picioare, de a-și asuma răspunderi.
Omul, subordonatul pe care îl dorim nu este cel care nu-și supără și nu-și contrazice șeful, care spune ,, am înțeles” chiar și atunci când nu a priceput nimic, care nu are nici o părere și nici o inițiativă, care este pur și simplu ,,cuminte”. Omul corect format este cel care știe ce are de făcut, care pricepe de ce face ceea ce face și care o face pentru că înțelege necesitatea, pentru că este convins că așa trebuie făcut și nu altfel. Acest subordonat oferă garanția că își face datoria și atunci când comandantul nu mai este lângă el, chiar și atunci când nu mai are cine să-i spună la tot pasul ce și cum să facă.
Un adevăr pe cât de cunoscut, pe atât de ignorat, ne arată că succesul în conducere este obținut de acel comandant care se sprijină pe colectiv, pe experiența și participarea oamenilor, pe capacitatea și inițiativa subordonaților. Este important să ne intereseze sincer nevoile, frământările și trebuințele oamenilor, nu numai pentru că este democratic să procedăm așa, ci și pentru că este în beneficiul muncii. Comandantul trebuie să știe să asculte, să fie capabil să-i facă pe subordonați să-și simtă importanța.
Un alt aspect cu implicații importante asupra vieții unui colectiv militar îl constituie evaluarea și aprecierea rezultatelor muncii subordonaților. Să ne punem cu toții câteva întrebări: suntem gata să lăudăm (pe merit) un subordonat în aceeași măsură în care suntem porniți să-l criticăm ?; Suntem la fel de generoși în ambele ipostaze ?; Nu cumva am uitat să mai recunoaștem explicit și la vreme rezultatele oamenilor ?
Să lăudăm oamenii atunci când fac o faptă bună și să-i criticăm atunci când greșesc; să facem acest lucru fără părtinire. Toți au și părți pozitive și părți negative în conduita lor. Numai că adesea din păcate, după felul în care se dau exemplele în materialele de analiză, sau chiar recompensele, unii au, se pare, numai părți negative, realitatea demonstrând că nu este chiar așa.
Este bine să ne aducem aminte că nimic nu distruge mai mult ambițiile unui om decât nerecunoașterea muncii depuse, criticile nedrepte sau aruncate la întâmplare ale șefilor săi, precum și atribuirea de merite unora, care în mod real nu le au.
Este indispensabil să-i arăți omului ce greșește, dar s-o faci în așa fel încât să-i respecți demnitatea, să-l încurajezi, să-l convingi că stă în puterea lui să remedieze neajunsurile, să-i oferi intactă șansa îndreptării. Acestor atitudini ar trebui să li se asocieze tactul și calmul; agitarea sterilă este aducătoare de agitare și de precipitare.
Un aspect păgubitor ce se manifestă încă în relația comandant-subordonați este diminuarea considerabilă a disponibilității unor șefi de a-și recunoaște deschis față de subordonați propriile greșeli, considerându-se că aceasta ar duce la pierderea autorității. Credem că puternic este acel conducător care are tăria de a recunoaște atunci când greșește și că puterea de a remedia o greșeală este direct proporțională cu puterea de a o recunoaște.
În final vă propunem câteva sugestii de comportament, cuprinse într-un manual de psihologie practică 7, subsumate problematicii motivării individului în relația de conducere:
1. Interesați-vă sincer și constant de viața și munca celor pe care îi conduceți;
2. Amintiți-vă că numele unui om este pentru el cel mai important cuvânt din tot vocabularul;
3. Învățați să ascultați. Încurajați-l pe interlocutor să vorbească despre el;
4. Făceți-l în chip sincer pe subordonatul dumneavoastră să-și simtă importanța;
5. Respectați opiniile interlocutorului;
6. Dacă vă înșelați, admiteți neîntârziat acest lucru;
7. Încercați să vedeți lucrurile din punctul de vedere al celui din fața dumneavoastră;
8. Stimulați trăsăturile cele mai valoroase ale subordonaților dumneavoastră;
9. Stimulați competiția loială;
10. Nu vă zgârciți la laude când sunt meritate;
11. Atunci cînd se poate, încercați să nu dați ordine directe, ci să sugerați;
12. Cruțați amorul propriu al subordonatului;
13. Încurajați subordonații.
Pedepse și recompense organizaționale
Motivul este o condiție internă a persoanei care induce acțiune sau gândire, o forță ce îl „presează“ pe acesta să acționeze într-un anume fel. Motivația a fost definită ca structură psihică funcțională care asigură corelația motivului cu contextul social, ca mecanism psihic ce convertește presiunea generată de motive în comportamente coerente direcționate spre scop.
În contextul problematicii motivației apare, însă și un alt concept cu rezonanțe practice, cel de motivare concretizat în recompense și pedepse. Motivarea desemnează strategia de acțiune asupra individului pentru a-l determina să acționeze într-un anume fel. În fapt el desemnează finalitatea achiziționării cunoștințelor teoretice despre motivație. Învățăm concepte și scheme funcționale ale motivației nu pentru a le ști și a le reproduce cu ocazia unor verificări, ci pentru a le aplica, în cazul de față pentru a regla acțiunea de influențare a oamenilor. Motivarea este o acțiune practică cu care ne întâlnim frecvent în viață. Vrem să-l determinăm pe subordonat să fie disciplinat și responsabil, pe prieten să fie loial și săritor. Pentru realizarea acestor acțiuni este direct dependent de competența de care dispunem în proiectarea și declanșarea acestui tip de acțiune. Iar cu această competență nu ne naștem, ci o putem dobândi prin învățare.
În esență, există două strategii de motivare a unui individ:
Strategia coercitivă, în care îl oblig pe individ, printr-o presiune negativă (amenințare, pedeapsă) să facă un anume lucru. Condițiile sale interne, motivele și interesele sale nu interesează. Trebuințele, convingerile, obișnuințele, atitudinile sale sunt ignorate. Important este să-l oblig să facă ceea ce doresc. La prima vedere lucrurile par simple; metoda este comodă, efectele se produc imediat, nu am nevoie de nu știu ce competență. Numai că apar câteva inconveniente:
este obligatoriu ca cel ce declanșează acest tip de influență să aibă putere în relațiile cu cel ce suportă influența;
efectul se menține atâta timp cât se menține presiunea coercitivă;
acest tip de influențare creează prematur individul ce-o suportă;
Strategia necoercitivă constă, în esență, în a determina în individ dorința de a întreprinde o anumită acțiune, de a se comporta într-un anumit fel. Această strategie de motivare cuprinde trei direcții de acțiune:
dezvoltarea în structurile psihice ale individului a acelor condiții interne care să permită, prin activare, crearea presiunilor interne pentru o anumită;
activarea condițiilor interne existente (și deci achiziționarea procedeelor necesare activării);
crearea oportunităților, a condițiilor favorizante (sau defavorizante) ale acțiunii. Este evident că această strategie este una de construcție psihică, de dezvoltare psihică a individului.
Chiar fără să intri în profunzimile strategiei de motivare necoercitivă este ușor de intuit că utilizarea ei ridică probleme importante privind competența celui ce-o exercită este mai complicată și are un înalt grad de competență și profesionalism;efectele ei se obțin într-un timp mai lung. În același timp însă, ea are avantaje majore: efectele, o dată instalate, se mențin timp îndelungat, adesea o viață întreagă;nu uzează individul.
O strategie motivațională necoercitivă ar trebui să plece de la câteva premise confirmate de practica socială a influențării oamenilor și anume personalitatea se modifică pe măsură ce omul se dezvoltă iar motivele, ca motor al personalității, se modifică și ele cu dezvoltarea personalității.
La vârsta adultă se combină motivele ce derivă din trebuințele înnăscute cu motivele maturității.
Liderii organizaționali au puterea de a recompensa sau pedepsi membrii organizației pentru comportamente acceptabile sau inacceptabile. Liderii controlează și sunt responsabili de folosirea recompenselor și a pedepselor ce influențează comportamentul organizațional. Liderii ne influențează prin comportamentul lor și prin consecințele acțiunilor lor.
De obicei, greșelile colegilor ne atrag mai mult atenția și suntem tentați să le raportăm la ce este dezirabil pentru organizație. Este de dorit ca abaterile să nu rămână nepedepsite, iar comportamentele dezirabile, dacă sunt lăudate, să nu se producă doar pentru recompense.
Liderii trebuie să comunice ceea ce așteaptă de la subordonații lor și în alte moduri decât prin recompensă și pedeapsă. Ei pot face aceasta prin directive sau prin interacțiuni verbale. Un aspect important al procesului de menținere (funcțională) a unei organizații este învățarea a ceea ce așteaptă liderul de la noi. în timpul unui proces de socializare, membrul organizației este anxios și receptiv la așteptările/exigențele organizației. Așteptările liderului sunt oricum filtrate de ecranul perceptiv al fiecărui subordonat. Aceste percepții ale membrilor organizației sunt reflectate în expresii precum: „Ceea ce vrea de fapt șeful… ", „Ceea ce în mod normal ar trebui să faci în cazul de față….” etc. Multe studii au relevat importanța comunicării așteptărilor în interiorul organizației, mai ales dacă membrii organizației sunt noi.
Efectul stresului – Stresul, atât organizațional, cât și individual, poate avea efect asupra comportamentului moral, în condiții înalt stresante performanța și judecata pot suferi. Printre cei mai importanți factori stresanți asupra comportamentului moral sunt conflictul de rol și cel al supraaglomerării.
Când primim prea multe lucruri de făcut și dispunem de insuficiente resurse pentru a îndeplini sarcina sau așteptările sunt nerealiste, suntem puși în fața unor situații care creează presiuni asupra noastră, mai ales dacă violează propriul standard de valori etice.
Putem avea, de asemenea, experiența conflictului dintre un ordin al șefului și propria evaluare a impactului său asupra noastră sau a subordonaților noștri, mai ales dacă suntem la rândul nostru lideri. Când stresul este mare acest conflict de rol poate fi rezolvat într-un mod neetic, prin orice mijloace, pe care le putem folosi pentru a face față situației.
Efectul competiției – Competiția între membrii organizației sau între grupuri și organizație poate duce la îmbunătățirea performanței. Oricum, competiția extremă, mai ales când resursele de recompensare sunt limitate, poate crea presiuni ce conduc la un compromis care presupune o abatere de la standardele etice.
Efectul normelor- Fiecare grup și organizație își dezvoltă atât norme formale cât și norme informale. Normele dezvoltate de grup sunt adesea mai funcționale și cu mai mare putere de influență asupra comportamentului decât normele sau reglementările formale. Aceste norme pot promova un comportament moral sau imoral, în funcție de forma pe care o au.Una din sarcinile liderului organizațional este de a stabili și menține un climat etic. Pentru a realiza aceasta, este necesar să valueze sau să diacnosticheze oeganizația în termenii acestui climat etic. Folosind factorii anterior discutați, putem construi un model de estimre a potențialului pentru un comportament neetic într-o organizație.
Există trei ipostaze condiționale: dacă sunt direcționări clare asupra a ceea ce este etic sau neetic (susținut de normele de grup); dacă recompensele și pedepsele au o contingență clară cu comportamentul etic sau neetic și dacă sunt operative; dacă competiția și stresul dintr-o organizație sunt scăzute.
Climatul este considerat mai sănătos când:
există instrucțiuni clare despre ceea ce este etic si ceea ce este neetic;
comportamentul etic este frecvent recompensat iar cel neetic (necorespunzător) este pedepsit și
nivelul competiției și stresulului sunt relativ scăzute.
Chiar și când stresul sau competiția sunt relativ ridicate, organizația poate avea un climat sănătos, dacă primele două condiții sunt îndeplinite. Oricum, o organizație poate fi serios afectată dacă climatul este afectat de stres și o competiție înalte, prin direcționări instrucțiuni neclare, prin sisteme neclare sau sărace de recompense sau prin sancționare în funcție dse comportamentul inacceptabil.
Cercetările au demonstrat o relaționare empirică între nivelul de onestitate definit în termenii loialității angajaților față de organizație și climatul etic al oganizației.
Având în vedere importanța comportamentului etic am putea desprinde câteva consecințe ale acestuia: privind în plan individual consecințe individuale și în plan organizațional consecințe organizaționale.
Consecințe individuale. Rușinea și vinovăția însoțesc de obicei comportamentul imoral la persoanele normale. Prelungirea sau intensitatea vinovăției pot fi dăunătoare sănătății mentale. Aceste emoții duc adesea la sentimente ca dedublarea, inferioritatea, sentimentul inutilității și, în situații extreme, chiar la comportamente autodistructive, cum ar fi sinuciderea. Acțiunile morale ne permit să menținem un nivel al sănătății mentale care este relativ dependent de rușine și vinovăți. Controlul extern, pentru a construi suport moral, trebuie să aibă la bază încredere și prietenie. Există de asemenea, și forma de recompersare internă-autosatisfacția- pentru cei ce se angajează consecvent în acțiuni morale.
Consecințe organizaționale Comportamentul moral al membrilor organizaței determină beneficii importante și în plan organizațional. Sunt, de asemenea, importante beneficii pentru organizații sau profesie, datorită comportamentului moral al membrilor organizației. Moralitatea probată în timp conferă organizației un anumit statut, o anumită recunoaștere socială. Membrii organiazației sunt cetățeni respectați, primind recompense financiare, pe lângă cele conferite de statut. Probarea aderării la standardele etice conferă autonomie organizației.
Puterea, influența, statusul, autonomia și recompensele finaciare pot fi afectate de percepția că organizația și profesiunea nu corespund așteptărilor sociale, încălcând normele comportării morale. Uneori, profesiuni întregi sunt considerate prin comportamentul liderilor lor sau al majorității membrilor branșei respective, pierzând încrederea și credibilitatea socială datorită practicilor imorale și neseriozității.
Liderul este figură centrală în crearea și menținerea climatului etic în organizație. Indivizii își dezvoltă sisteme de valori etice personale înainte de a se alătura organizației. Etica personală (a individului), se traduce în comportamentul său și poate să-i influențeze și pe ceilalți, mai ales dacă persoana respectivă e lider la un anumit nivel în organizație. Oricum, organizația exercită o influență puternică asupra comportamentului moral al membrilor săi, aceasta crescând în timp, pe măsură ce individul devine tot mai mult omul organizațional, integral în organizație.
Liderul influențează comportamentul moral al subordonaților nu numai prin modelul pe care-l reprezintă, dar și prin mecanismelede recompensă și pedeapsă pe care le deține, precum și prin comunicarea așteptărilor și a standardelor etice. De asemenea, influențează procesul de socializare organizațională prin efortul său de a familirializa noii angajați cu atitudinile, credințele, obiceiurile și valorile așteptate de la membrii organizației. Managementul stresului și al nivelului de competiție sunt importante pentru menținere unui climat etic dezirabil.
Cadrele militare au o înaltă obligație etică de comportare morală. Ei își aumă liber obligați morală de a servi țara. Etica profesiei militare derivă din scopul instituției, acela de a apăra societatea. De acceea sunt necesare standardele înalte de comportament moral pentru a menține încrederea și credibilitatea publică.
Loialitatea și supunerea, respectarea adevărului, păstrarea promisiunii, respectul celorlalți, a drepturilor omului sunt printre valorile centrale ale eticii profesiei militare. În lipsa acestora statul de drept, valorile naționale scrise și nescrise ar deveni simple precepte teoretice fără aplicabilitate practică.
2.2. PERFORMANȚA.
Mihai Cristian Negulescu în lucrarea „ Resursa umană și performanța profesională”8, definește performanța ca fiind „rezultatul acțiunii umane, superior altor rezultate cunoscute”. Ea este regăsită în sfera acțiunii umane și face referire la eficiența acesteia. Performanța umană reprezintă realul comportamental. Ea este măsurabilă cantitativ și calitativ, cantitativ prin folosirea unui număr cât mai mic de resurse materiale și umane, iar calitativ prin promptitudinea realizării sarcinilor și misiunilor la un nivel superior.
2.2.1. DEFINIREA PERFORMANȚEI.
Performanța poate fi definită ca un rezultat deosebit de bun , obținut de cineva (o realizare deosebită într-un anumit domeniu).
Performanța reprezintă ansamblul efectelor (manifestate și lente) ale comportamentelor (individuale și ale organizației)
Factorii care influențează performanța sunt:
Managementul resurselor umane reprezintă factorul intern central în ceea ce privește importanța pentru performanțele organizației. Calitatea activității și a produselor depinde de modul în care sunt conduși angajații, care sunt cea mai importantă resursă a organizației.
Comportamentul motivat reprezintă măsura în care își vor utiliza angajații aptitudinile în muncă și își vor intensifica eforturile pentru atingerea obiectivelor organizației. El reprezintă și spiritul de echipă în grup și între grupuri, dorința de a aduce la îndeplinire obiectivele prin eforturi conjugate.
Resursele financiare, tehnologice și materiale influențează rezultatele organizației. Fără bani, organizația nu poate exista și nu se poate dezvolta. Numărul oportunităților care pot fi exploatate crește atunci când organizația dispune de numerar. Resursele tehnologice și materiale se procură și se utilizează prin alocări de fonduri, conform deciziilor luate de oameni.
Structura se referă la mecanismele prin care comportamentul activităților angajaților sunt influențate încât să conducă la atingerea obiectivelor. Aceste mecanisme sunt următoarele:
Sistemele de management : proceduri care canalizează activitățile din cadrul organizației spre atingerea obiectivelor.
Fișa postului: gruparea de sarcini pe posturi pentru a se stabili cum se va desfășura munca și ce se așteaptă de la cel care ocupă postul respectiv.
Ierarhia organizațională: gruparea salariaților pe unități și pe nivele pentru a se stabili cine raportează.
Tehnologia și planurile de organizare a locurilor de muncă: amplasarea și aranjarea acestora, tehnologia utilizată și alte caracteristici fizice.
Regulamentele de muncă: procedurile standardizate de control, recompensare sau pedepsire a comportamentului angajaților.
Structura influențează mai multe componente organizaționale, de exemplu climatul general al organizației, care are urmări pozitive sau negative asupra ei. Tehnologia și planul de organizare al întreprinderii pot face ca unii dintre angajați să fie în strânsă legătură, în timp ce alții să nu se cunoască. Mediile de lucru cu noxe, ca și cele periculoase, neplăcute, au efecte negative asupra eficienței și satisfacției angajaților.
Filosofia managerială este o componentă importantă a mediului organizațional și reprezintă un set de idei și crezuri cu privire la modul cum trebuie conduși angajații. Unii manageri îi sprijină pe subalterni de pe toate nivelurile ierarhice și îi implică în luarea deciziilor, alții sunt autocrați, impunând regulile și fiind pregătiți să-i concedieze pe cei ce nu respectă. Filosofia managerială influențează politicile și practicile de resurse umane și are implicații asupra modului în care acționează angajații, precum și asupra moralului acestora.
Valorile managerilor de vârf reprezintă elemente pe care managerii le prețuiesc, le dau forță filosofiei. se pot referi, de exemplu, la respectul față de oameni și la diversitatea acestora.
Etica este un alt aspect important al filosofiei manageriale. Reprezintă valorile morale, regulile și standardele care guvernează comportamentul unui grup sau al unei persoane.
Stilul de leadership reprezintă procesul prin care membrii organizației sunt influențați să acționeze spre îndeplinirea obiectivelor organizației.
Cultura organizațională înseamnă valorile, crezurile, miturile (povești adevărate sau pe jumătate adevărate care se repetă), normele (reguli nescrise), scopurile și viziunea (imagine generală asupra modului în care doresc conducătorii să arate organizația în viitor) împărtășite de membrii organizației.
Climatul organizațional – Un climat de muncă favorabil aduce după sine mobilizarea energiilor pentru rezolvarea în comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfacția muncii.
Rezultatele organizației se pot stabilii prin intermediul a patru modalități concrete de măsurare: eficacitatea, eficiența, dezvoltarea și satisfacția.
Eficacitatea: reprezintă măsura în care, prin rezultatele obținute, sunt atinse scopurile și obiectivele- de exemplu cota de piață sau profitabilitatea.
Eficiența presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a le obține. Reprezintă un raport între efecte și eforturi, între beneficii și costuri. Se poate întâmpla ca o organizație eficace să fie ineficientă, din cauza risipei de resurse. De asemenea, poate fi eficientă, dar în altă direcție decât aceea a atingerii obiectivelor stabilite, deci ineficace.
Dezvoltarea este măsura în care angajații, grupurile și organizația în ansamblu își sporesc capacitatea de a răspunde la oportunități și încercări viitoare. Acest rezultat este foarte eficient pentru supraviețuirea pe termen lung a organizației. Impune atenție față de activitățile de angajare, instruire, delegare de responsabilități. Dezvoltarea și sporirea resurselor financiare și materiale.
Satisfacția în muncă se referă la reacția emoțională a angajaților față de post și activitatea desfășurată. Performanțele angajaților nu sunt urmarea exclusivă a satisfacției în muncă, dar sunt în mare măsură influențate de ea.
Prin urmare, pentru ca organizația să aibă performanțe corespunzătoare pe termen lung, managerii trebuie să utilizeze factorii de mediu în favoarea acesteia, să influențeze și să modifice factorii interni astfel încât să acționeze în sprijinul strategiei și să măsoare în performanță rezultatele.
În domeniul militar, conform M.R.U.3/1 Instrucțiuni privind aprecierea cadrelor militare, evaluarea performanțelor profesionale ale acestora, se face cu ajutorul aprecierii de serviciu (anuală sau specială)9, care se întocmește în raport cu standardele și cerințele posturilor pe care sunt încadrate, precum și a potențialului lor de dezvoltare și utilizare în carieră.
Această activitate are ca scop final:
a. – identificarea celor mai buni ofițeri, maiștrii miliatri și subofițeri în vederea promovării, dezvoltării profesionale și recompensării acestora, în condițiile prevăzute de actele normative în vigoare;
b.- utilizarea eficientă a cadrelor militare și încadrarea lor în posturi potrivit cerințelor postului, competenței, performanței profesionale și potențialului individual;
c.- conștientizarea cadrelor militare evaluate asupra modului de îndeplinire a atribuțiilor funcționale și a modalităților de îmbunătățire a performanței și potențialului.
Aprecierea de serviciu este o activitate continuă de evaluare, monitorizare, consiliere și îndrumare a cadrelor militare în procesul îndeplinirii atribuțiilor funcționale și/sau al pregătirii profesionale, pe întrega desfășurare a activității.
Aceasta trebuie să asigure:
– stabilirea obiectivelor individuale ale cadrelor militare;
– consilierea orientată spre performanță a cadrelor militare, în scopul creșterii eficienței profesionale a acestora și îndeplinirii în condiții cât mai bune a misiunilor unității/subunității;
– informații, sfaturi și îndrumare profesională pentru cei evaluați, astfel încât să sprijine dezvoltarea profesională și evoluția în carieră a acestora, corespunzător potențialului lor de dezvoltare;
– comunicare între comandanți și subordonați pentru cunoașterea celor evaluați și îmbunătățirea continuă a performanței;
– prevenirea săvârșirii erorilor specifice de evaluare și a deciziilor ce pot afecta aprecierea unui cadru militar
2.2.2. DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND PERFORMANȚA INDIVIDUALĂ ȘI DE GRUP
Performanța individuală este dată de capacitatea unui individ de a fi eficient în vederea atingerii scopului propus.
Pentru a fi eficient și a atinge nivelul de performanță dorit, individul este supus mai multor exigențe:
– să aibă anumite capacități mentale, fizice și emoționale care sunt cerute de munca pe care o desfășoară;
– să dobăndească anumite abilități care-l interesează în vederea defășurării activităților;
– să devină o parte a grupului, a echipei cu care desfășoară munca;
– să fie respectat ca membru al acelui grup, să dobândească un anumit statut.
Performanța individuală este produsul abilităților și motivației individuale.
Performanța de grup poate fi determinată în funcție de sarcinile pe care grupul le are de îndeplinit. Acestea pot fi:
– aditive: aceaste înseamnă că putem determina performanța potențială prin adunarea performanțelor individuale ale membrilor grupului. De exemplu, mutarea unui bolovan foarte greu este o sarcină aditivă și este posibilă estimarea productivității potențiale a unui grup de muncitori prin însumarea forțelor pe care ei sunt capabilisă le exercite. Similar, construirea unui garaj este o sarcină aditivă și putem estima viteza de realizare prin însumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea pentru sarcinile aditive, performanța potențială a grupului crește o dată cu mărimea acestuia.
– disjunctive: Acest lucru înseamnă că performanța potențială a grupului depinde de performanța celui mai bun membru al său. De exemplu, să presupunem că o echipă de cercetare caută o singură eroare într-un program de calculator complicat. În acest caz, performanța întregii echipe poate să depindă de existența a cel puțin unui individ atent, logic, inteligent.
Pe măsură ce sarcinile executate de grup devin tot mai mari, ele încep să sufere de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt dificultățile întâlnite în activitatea grupului, ca urmare a problemelor de motivare și coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar și în condițiile celor mai bune intenții, problemele de comunicare și luare a deciziilor cresc odată cu mărimea.
Se poate, așadar, afirma că:
Performanța reală = performanța potențială – pierderile de proces
Performanța grupului poate fi influențată de calitățile personale ale liderului. Însuțiri cum ar fi: dorința puternică de a-și asuma responsabilități sau sarcini, vigoare și perseverență în urmărirea țelurilor, îndrăzneală și originalitate în rezolvarea problemelor, inițiativă, încredere în sine, tăria de a accepta consecințele acțiunilor și deciziilor proprii, capacitatea de a prelua stresurile interpersonale, tăria de a tolera frustrațiile, capacitatea de a influența comportamentul altora și capacitatea de astructura un sistem de interacțiune socială corespunzător scopurilor propuse, sunt determinante în conducerea unui grup către performanță.
2.2.3. ESTE SUFICIENT A IDENTIFICA PERFORMANȚA DOAR ÎN RAPORT CU GRADUL DE REALIZARE A SARCINII ?
Conform reglementărilor și procedurilor în vigoare, evaluarea performanțelor cadrelor militare, în aprecierea de serviciu anuală/specială, vizeză evidențierea modului în care un cadru militar își îndeplinește atribuțiile de serviciu în report cu standardele profesionale militare. În acest sens, la evaluarea performanței se iau în considerare:
– rezultatele obținute în îndeplinirea atribuțiunilor specifice postului în care este încadrat și a altor atribuții/sarcini cumulate, precum și rezultatele pregătirii profesionale în perioada analizată;
– modul în care a obținut rezultatele respective, în condițiile asigurării timpului și resurselor necesare;
– performanța obținută, în comparație cu standardele de performanță aplicabile tuturor militarilor evaluați.
De asemenea, vor fi identificate realizările și contribuția fiecăruia la indeplinirea obiectivelor generale ale unității/subunității, precum și nerealizările, deficiențele în activitatea și nevoile de îmbunătățire a performanței în funcție.
Dacă ar fi să luăm în considerare acest mod de evaluare a performanței răspunsul la întrebarea pusă în acest capitol ar putea fi afirmativă. Însă aprecierea de serviciu a cadrelor militare are două componente principale: evaluarea performanței și evaluarea potențialului. Deși evaluarea potențialului nu se ia în considerare la stabilirea calificativului general de apreciere, acesta are indicatori care arată nivelul potențialului, capacitatea concurențială de promovare și posibilitățile de utilizare în carieră a cadrului militar apreciat.
La evaluarea potențialului se identifică:
– prioritatea de promovare;
– posibilitzatea de a îndeplinii, în condiții de eficiență, sarcini și responsabilități la un nivel mai mare decât cele deținute la momentul evaluării;
-domeniul și funcția în care ar da randament mai maxim;
– nevoile de dezvoltare profesională ale cadrului militar evaluat.
Un cadru militar este apreciat din cele două punte de vedere anual. Evaluarea performaței are ca indicator gradul de realizare al sarcinilor de serviciu dar acesta nu ar fi un întreg dacă nu s-ar evalua și potențialul acestuia.
Relația dintre performanță și gradul de realizare a sarcinii depinde în primul rând de evitarea totală a conflictelor în cadrul organizației.
O dată conflictul declanșat, desfășurarea și rezolvarea lui sunt puternic influențate de atitudinea celor implicați, de modul în care aceștia consideră că trebuie să se comporte. Pentru limitarea efectelor negative ale conflictului, scopul oricărei strategii manageriale, în opinia lui Charles Handy10, trebuie să urmărească:
a) să transforme conflictul într-o competiție utilă;
b) dacă este posibil să controleze conflictul.
În acest sens, C. Handy 11 subliniază că este mult mai posibil să apară o competiție fructuoasă dacă:
– există un scop clar și împărtășit de toți membrii organizației. Fără un scop comun indivizii sunt tentați să facă ceea ce este mai bine pentru ei înșiși. Managementul trebuie atunci să inițieze regularizarea competiției prin adecvarea regulilor. Soluția este ca grupul să fie focalizat spre o țintă comună iar membrii organizației să împărtășească un set comun de valori.
– informațiile sunt disponibile și se potrivesc realizării scopurilor.- sistemul nu pedepsește eșecul. În competiția deschisă, oamenii sau grupurile concurează cu ei înșiși tot atât cât cu ceilalți. A face un lucru cel mai bine este tot ceea ce poate fi de dorit de către fiecare, chiar dacă unii oameni fac acel lucru mai bine decât alții. Astfel, competiția fructuoasă va încuraja asumarea riscului dar și acceptarea eșecului dacă acesta este rezultatul unui efort cinstit.
După ce conflictul a fost conștientizat urmează conduita de reacție la el. Ana Stoica Constantin12 a constatat că există cinci deprinderi aplicate de oameni în abordarea conflictului. În funcție de context, ele pot duce atât la rezultate pozitive cât și la rezultate negative, contează poziția pe care se consideră fiecare că se află în raport cu celălalt sau cu încercarea de a face față conflictului. Modalitatea de implicare poate astfel să urmărească următoarele abordări.
1. Abandonul – reprezintă sustragerea fizică sau emoțională din conflict. O astfel de atitudine este cât se poate de oportună mai ales atunci când implicarea persoanei nu este necesară sau nu are nimic de câștigat dacă participă la conflict. Abordarea este făcută de cele mai multe ori în speranța că celălalt se va răzgândi sau va uita cu timpul de conflict. Situația poate duce însă numai la o amânare și eventual la o creștere a tensiunii. Situația dramatică o reprezintă aceea când retragerea dă naștere la amplificarea problemei sau afectarea celeilalte părți. Este bine ca înainte să se adopte o asemenea decizie, să se analizeze foarte bine situația și eventualele consecințe. Fuga de responsabilitate, deși pentru puțin timp aduce liniște, creează probleme în viitor.
2. Reprimarea – este tactica aplicată de cei care doresc cu orice preț să aibă liniște. Persoana implicată nu vrea să creadă că este vreo problemă si refuză să accepte că există vreo problemă. Abordarea ar funcționa atunci când reprimând un conflict, una din părți consideră că, în timp și cu tact ar putea rezolva problema. Nu mai funcționează însă atunci când o încercare de a scăpa de un dezacord neînsemnat amenință prea mult o relație între doi oameni. Ori, lipsa de comunicare constituie una din cauzele principale care favorizează apariția conflictului. Păstrând tăcerea se reduce și încercarea de rezolvarea problemei.
3. Victoria – eșec – este strategia adoptată în speranța evitării unei înfrângeri. Ea se bazează pe câștigul unei părți și pierderea din partea celeilalte părți. Este un fel de joc de tipul sumă nulă bazat pe folosirea puterii, a dominației sau a sistemului ierarhic în luarea deciziei. Pentru că întotdeauna există un învins, strategia are efecte negative asupra acestuia în sensul necooperării pe viitor. El poate să nu suporte o decizie pentru care nu a fost consultat și ca atare poate încerca sabotarea ei. Când însă strategia se bazează pe o viziune largă și plină de caritate, exercitarea autorității poate duce la decizii înțelepte, „drepte”.
4. Compromisul – este modalitatea aleasă de cele mai multe ori, mai ales dacă părțile au poziții și forțe egale. Ea presupune ajungerea la un acord comun în urma unor negocieri îndelungate, astfel încât fiecare să obțină câte ceva. De cele mai multe ori soluția nu mulțumește decât parțial, astfel că nimeni nu obține în totalitate ceea ce dorește. Avantajul este acela că se creează sentimentul de echitate, atât în câștig cât și în pierdere. Echilibrul se pierde atunci când nemulțumirea este generală astfel încât nici una din părți își supraevalueză poziția și încearcă să pară mărinimoasă sau din contră consideră că merită mai mult. Deși este o soluție destul de des întâlnită, ea nu mai funcționează atunci când nemulțumirea este generală astfel încât nici una din părți să nu agreeze ideea de i se lua ceea ce a avut sau dorește să aibă.
Strategiile prezentate până acum pot fi aplicate în anumite momente cu condiția să existe suficiente abilități și flexibilitate. Dezavantajul comun este acela că nu oferă satisfacție și drept de câștig tuturor, ci numai unora, având mereu un învingător și un învins. Din acest punct de vedere, cea mai bună strategie este aceea de tip victorie – victorie .
5. Victorie – victorie este tactica ce presupune în primul rând un mod distinct de a gândi reușita acțiunilor. Ea nu va mai fi obținută în favoarea cuiva cu prețul înfrângerii altcuiva. Strategia trebuie să ia în considerare dorințele tuturor, astfel încât fiecare să aibă de câștigat. Soluțiile sunt bune, relațiile se îmbunătățesc și ambele părți consideră rezolvarea avantajoasă. Din poziția de adversare, ele devin partenere cu dorința de a câștiga împreună. Atitudinea exclusivistă de tip „ori tu ori eu” este înlocuită cu una de tip ”tu și eu”. De aceea strategia „victorie – victorie” este mult mai ușor de aplicat de un individ altruist, întrucât se caută rezolvarea conflictului în mod cât mai avantajos.
Aplicarea unei asemenea strategii presupune parcurgerea anumitor etape, precum:
– identificarea nevoilor reale ale fiecărei părți și a detaliilor problemei;
– găsirea acelor elemente comune care să unească diferențele de opinii;
– exprimarea unor idei de soluționare a situației conflictuale;
– cooperarea între părți din perspectiva parteneriatului, nu al adversității- situație în care șansele de a găsi soluții viabile sunt mai mari ca urmare a încrederii și recunoașterii reciproce.
Prezentând marele avantaj că mulțumește ambele părți implicate în conflict, abordarea „victorie – victorie” este preferabilă celorlalte strategii. Ea nu poate fi aplicată de cei care își doresc victoria doar pentru ei în detrimentul celorlalți, întrucât în cazul acestei strategii nu poate fi vorba de un învingător și un învins, ci de un câștig reciproc. De aceea persoanele egoiste sau dornice de succes absolut nu vor fi avantajate de această tactică și nu o vor aplica.
În al doilea rând, odată declanșat conflictul un bun lider/organizator trebuie să știe să gestioneze conflictul pentru revenirea la normalitate prin diferite stiluri de management al conflictului.
Stilurile poartă amprenta personalității celor care le folosesc, dar sunt influențate și de resurse, de puterea fiecărei părți și de natura acordului la care părțile implicate doresc să ajungă. Ele se dezvoltă în funcție de două coordonate: tendința de impunere a punctului propriu de vedere și tendința de a satisface nevoile celorlalți. În funcție de gradul de predominanță a acestor două tendințe, stilurile evoluează de la cele de necooperare la cele de cooperare, de la cele de neimpunere la cele de impunere. Ele sunt, de fapt rezultatul combinației între atitudinea cooperantă și cea de impunere, ajungându-se la cinci stiluri de management al conflictelor: ocolitor, îndatoritor, competitiv, concesiv și colaborativ 13.
a) Stilul ocolitor – corespunde unei capacități reduse de impunere a propriilor interese și de cooperare cu oponentul. Cel care adoptă un asemenea stil manifestă o atitudine asemănătoare struțului prin „ascunderea capului în nisip”. Este un fel de ignorare sau abandonare a conflictului, care deși beneficiază de o oarecare reducere a tensiunii, în realitate nu schimbă cu nimic situația, astfel că și eficiența ei este limitată. Un astfel de stil este aplicabil atunci când conflictul este neînsemnat sau când oponentul este foarte puternic și ostil, iar ocolirea conflictului poate fi un răspuns înțelept.
b) Stilul îndatoritor – corespunde unei mari dorințe de cooperare și de satisfacerea a dorințelor și nevoilor celorlalți în detrimentul celor proprii. El poate fi aplicat la începutul unei relații pentru a obține bunăvoința din partea celuilalt, fără a lăsa impresia de teamă sau supunere față de partener. Dacă o astfel de atitudine este văzută de adversar ca un semn de slăbăciune, aceasta va influența evoluția relațiilor dintre cei doi. Se poate întâmpla ca cel care își simte partenerul ca șovăielnic sau mai ușor de manipulat să încerce impunere unor relații de supunere, să transforme statutul acestuia într-unul inferior. Stilul îndatoritor are dezavantajul că lasă impresia de obediență a unuia față de celălalt, fără a exista motive reale pentru acest lucru. Dacă se folosește pentru scurt timp și doar la începutul stabilirii unui parteneriat, se poate crea impresia de cooperare și bunăvoință din partea celui care folosește acest stil. Dacă e bine manipulat, el poate apărea ca dovadă de altruism și conduce la câștigarea simpatiei, încrederii și chiar a îndatoririi partenerului.
c) Stilul competitiv – este într-un fel opusul celui îndatoritor, se caracterizează prin impunerea interesului propriu și tendința de necooperare cu celălalt. Cei care adoptă o astfel de atitudine o fac pentru că și condițiile le permit: au mai multă putere, cunosc mai bine situația și mizează mult pe câștig. În acest caz, conflictul va fi unul de câștig/pierdere, prioritate având faptele și obiectivele proprii. Impunerea punctului de vedere are loc și atunci când cel care îl susține îl consideră în mod real mai bun decât al adversarului, cu soluții mai bune pentru rezolvarea conflictului. Stilul competitiv poate determina un stil egoist atunci când, fie adversarul nu este pe măsură, fie nu se vede posibilitatea apariției vreunui opozant în viitor. Dar ca în orice competiție, există și efecte benefice generate de activitatea părților, creșterea relațiilor interpersonale, reevaluarea propriei poziții și a propriilor resurse. Stilul competitiv nu reușește însă reducerea tensiunilor dintre grupuri. Din contră, neacceptarea cooperării cu cealaltă parte poate mai degrabă să amplifice conflictul decât să-l soluționeze. Pentru că se bazează și pe forță, atitudinea competitivă funcționează doar atunci când celălalt nu poate riposta.
d) Stilul concesiv – se află la jumătatea distanței dintre stilul competitiv și cel îndatoritor, realizând o combinație între satisfacerea intereselor proprii și a nevoilor celorlalți. Deși nu reprezintă cel mai favorabil stil, el este un fel de compromis între competiția pură și curtenia pură. La compromis ajung de obicei parteneri care nu au acceptat colaborarea de la bun început, dar au fost forțați de agravarea situației. Prin aceasta se realizează satisfacerea doar parțială a nevoilor și intereselor fiecăruia, astfel încât să se elimine conflictul existent. Specific acestei situații este faptul că nimeni nu obține câștigul maxim. Compromisul se realizează în baza unor reguli de schimb reciproc. Nerespectarea acestora conduce inevitabil la căderea înțelegerii și pierderea echilibrului la care cele două părți ajunseseră. Stilul concesiv are dezavantajul că nu conduce întotdeauna la obținerea răspunsului cel mai creativ. Este de ajuns ca partenerii să găsească suficientă înțelegere pentru ca să nu se mai caute o soluție mai mulțumitoare. Compromisul e mai puțin folositor în rezolvarea conflictelor care izvorăsc între părți inegale ca putere; un partener mai puternic nu face prea multe concesii dacă nu i se oferă tot atâtea. Un astfel de stil este favorabil conflictelor rezultate din insuficiența resurselor și constituie o bună poziție de retragere atunci când alte strategii eșuează.
e) Stilul colaborativ – reprezintă cel mai creativ și mai benefic stil de conducere a conflictului, urmărind maximizarea atât a interesului propriu cât și a nevoilor celorlalți. Cooperarea aduce speranța obținerii unui acord integrativ care să satisfacă interesele ambelor părți. Soluția la care se ajunge este una de tip „câștig – câștig”, în care partenerii trebuie să obțină ceva; este vorba mai mult decât un compromis pentru că mulțumirea părților se face la cel mai înalt nivel posibil. Soluționarea conflictului aduce ambele părți într-o situație mai bună și influențează în sens pozitiv relațiile interpersonale, dispare atitudinea de ostilitate a unuia față de celălalt și cei doi rămân buni parteneri și după rezolvarea conflictului. Pentru ca un asemenea stil să funcționeze, e de preferat să se intervină atunci când conflictul nu este intens și fiecare parte deține informații utile despre celălalt. Cunoașterea acestor informații creează sentimentul de cunoaștere a adversarului și îi orientează modul de abordare. Acest stil are un avantaj major, acela că aduce satisfacție maximă pentru toți cei implicați în conflict fără a se folosi mijloace coercitive. Deși necesită timp și exersare, el reușește adesea să sporească realizările și productivitatea. Colaborarea ajută la controlarea conflictului în interiorul organizațiilor.
În strânsă legătură cu deprinderile căpătate în abordarea conflictului și cu strategiile și tehnicile aplicate în rezolvarea lui, se dezvoltă stilurile efective de management în ceea ce privește soluționarea confruntării.
2.2.4. PERFORMANȚA VĂZUTĂ CA O CALE DE REALIZARE A MISIUNILOR ȘI NU CA UN SCOP ÎN SINE.
Motivația nu trebuie considerată și interpretată ca un scop în sine, ci pusă în slujba obținerii unor performanțe înalte. Performanța este un nivel superior de îndeplinire a scopului. Din perspectiva diferitelor forme ale activității umane (joc, învățare, muncă, creație) ceea ce interesează este valoarea motivației și eficiența ei propulsivă. în acest context, problema relației dintre motivație și performanță are nu doar o importanță teoretică ci și una practică.
Relația dintre motivație, mai corect spus, dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care subiectul o are de îndeplinit. Cercetările psihologice au arătat că în sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține alternative de soluționare) pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței. în sarcinile complexe însă (creative, bogate în conținut și în alternative de rezolvare) creșterea intensității motivației se asociază, până la un punct, cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Se întâmplă așa deoarece în sarcinile simple existând unul, maximum două răspunsuri corecte diferențierea lor se face cu ușurință, nefiind influențată negativ de creșterea impulsului motivațional. în sarcinile complexe, prezența mai multor alternative de acțiune, îngreuiază acțiunea impulsului motivațional, intensitatea în creștere a acestuia fiind nefavorabilă discriminării, discernământului și evaluărilor critice.
Eficiența activităților depinde însă nu numai de relația dintre intensitatea motivației și complexitatea sarcinii (care poate fi o sarcină de învățare, de muncă sau de creație), ci și de relația dintre intensitatea motivației și gradul de dificultate al sarcinii cu care se confruntă individul. Cu cât între mărimea intensității motivației și gradul de dificultate al sarcinii există o mai mare corespondență și adecvare, cu atât și eficiența activității va fi asigurată. în acest context, în psihologie a apărut ideea optimului motivațional, adică a unei intensități optime a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate. Este vorba despre legea stabilită de Yerkes-Dodson la începutul secolului.
De optimum motivațional putem vorbi în două situații:
a) când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de
către subiect. în acest caz optimum motivațional înseamnă relația de
corespondență, chiar de echivalență între mărimile celor două varia
bile. Dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de
o intensitate mare a motivației pentru îndeplinirea ei: dacă dificultatea
sarcinii este medie, o motivație de intensitatea medie este suficientă
pentru soluționarea ei etc.
b) când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect
de către subiect. în acest caz, ne confruntăm cu două situații tipice: fie
cu subaprecierea semnificației sau dificultății sarcinii, fie cu supra
aprecierea ei. Ca urmare, subiectul nu va fi capabil să-și mobilizeze
energiile și eforturile corespunzătoare îndeplinirii sarcinii. într-un caz,
el va fi submotivat, va acționa în condițiile unui deficit energetic, ceea
ce va duce în final la nerealizarea sarcinii. în cel de al doilea caz,
subiectul este supramotivat, activează în condițiile unui surplus ener
getic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui energiile
chiar înainte de a se confrunta cu sarcina. Când un elev tratează cu
ușurință sau supra estimează importanța unei teze sau a unui examen
va ajunge la același efect: eșecul. în aceste condiții pentru a obține un
optimum motivațional este necesară o ușoară dezechilibrare între
intensitatea motivației și dificultatea sarcinii. De exemplu, dacă dificul
tatea este medie, dar este apreciată (incorect) ca fiind mare, atunci o
intensitate medie a motivației este suficientă pentru realizarea ei (deci
o ușoară submotivare). Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar este
considerată (tot incorect) ca fiind mică, o intensitate medie a motivației
este de ajuns (deci o ușoară supramotivare). Optimum motivațional se
obține prin acțiunea asupra celor două variabile care intră în joc: obișnuirea indivizilor de a percepe cât mai corect dificultatea sarcinii (prin atragerea atenției, asupra importanței ei, prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.) sau prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei (inducerea unor emoții puternice, de anxietate sau de frică, ar putea crește intensitatea motivației, anunțarea elevilor sau a subordonaților că în curând va avea loc o inspecție a forurilor superioare se soldează cu același efect).
În cadrul activității trebuie să ne mulțumim nu cu orice fel de performanță, ci cu performanțe cât mai bune, cât mai înalte, care să însemne nu doar o simplă realizare a personalității, ci o autodepășire a posibilităților ei. Stimulul motivațional, care împinge spre realizarea unor progrese și autodepășiri evidente, poartă denumirea de nivel de aspirație. Acesta trebuie raportat la posibilitățile și aptitudinile subiectului (un 7 va fi un nivel de aspirație crescut pentru un elev slab, acceptabil pentru unul mediocru, dar o decepție pentru unul bun). Pentru elevii slabi și mediocri nivelurile de aspirație relativ scăzute reprezintă succes, în timp ce pentru cei cu aptitudini, un regres; ei vor regresa chiar și sub raportul valorificării capacităților de care dispun. De aceea, este bine ca nivelul de aspirație – pentru a avea un efect pozitiv – să fie cu puțin peste posibilitățile de moment. Nu trebuie uitat niciodată că discrepanța prea mare dintre capacități și aspirații este periculoasă. La Fontaine spunea, într-o fabulă a sa, că atunci când o broască își propune să se umfle pentru a ajunge elefant sfârșește prin a plesni
Conflictul – Factor de performanță
Conflictele nu trebuie considerate drept procese anormale, ci ca procese firești, făcând parte din existența umană. Ele devin anormale numai în măsura în care, depășind un anumit nivel cantitativ și calitativ, provoacă dezorganizare. În acele situații în care conflictele se manifestă pe plan intelectual, prin opoziții și confruntări de idei, acestea au un rol pozitiv: partenerii se dinamizează, sunt puși în situația de a găsi permanent noi soluții. Privite din această perspectivă, conflictele previn stagnarea și funcționează ca un mecanism stabilizator, determinând părțile aflate în conflict să conștientizeze și să elimine sursele de nemulțumire.
În prezent, conflictul este considerat nu numai un proces inevitabil, ci și potențial folositor dacă este administrat în mod corect. Dincolo de această perspectivă optimistă, efectele negative ale conflictelor asupra relațiilor interpersonale, climatului de muncă, randamentului profesional etc. nu pot fi negate. Din acest motiv, înțelegerea adecvată a cauzelor și mecanismelor conflictelor și dezvoltarea unor strategii constructive de canalizare și control a energiilor rezultate din conflict constituie factori importanți ai optimizării ambianței psihosociale în care trăim.
Cea mai frecventă clasificare a conflictelor face distincție între:
a) conflictele individuale, ce apar din cauza crizei de conștiință individuală,
b) conflicte organizaționale, ce apar ca efect al raporturilor între grupurile sau indivizii din interiorul unei organizații,
c) conflicte inter-organizaționale, rezultate ca urmare a diferențelor de opțiuni valorice ale organizațiilor.
În Dicționarul de sociologie, definiția conflictului pune accentul pe efectele disruptive asupra interacțiunii umane, indiferent dacă opozanții sunt indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunități sau state. Ceea ce îi aduce în situația de conflict sunt divergențele de interese, fie ele economice, politice, religioase sau rasiale.
Astfel de definiții se înscriu într-o abordare clasică, conform căreia conflictul nu este numai dăunător, ci și consumator de energie. Abordarea clasică a conflictului interpersonal sau intergrupuri consideră că apariția acestuia se datorează exclusiv unor disfuncționalități în mecanismele organizației, încălcării unor principii și reguli generale ale managementului științific.
Conflictul mai este considerat și ca procesul care are loc atunci când o persoană, un grup sau un departament dintr-o organizație frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus.
Aceste definiții pot fi considerate de tip neutru întrucât nu pun în evidență aspectele negative sau pozitive ale conflictului.
În orice organizație putem spune că este necesar un conflict de nivel mediu, întrucât acesta permite evoluția proceselor organizaționale și pregătește terenul pentru schimbare. Se impune, astfel o nouă idee: soluționarea constructivă a conflictelor.
Conflictul nu mai este considerat ca fiind o stare tensională negativă generată de opoziția dintre două forțe adverse. Orice manager trebuie să posede cât mai multe cunoștințe despre posibilitățile de rezolvare constructivă a situațiilor conflictuale. Orice comandant trebuie să fie capabil să gestioneze corect criza de orice natură ar fi ea personală subordonaților, proprie, sau în caz de necesitate/război. În unele situații, conflictul acționează ca sursă generatoare de norme noi de ajustare a celor existente, corespunzător noilor condiții. În cadrul grupurilor, conflictele interne pot fi folosite și ca instrument de evaluare a puterii prin care se asigură conservarea echilibrului.
Primele abordări ale conflictului se referă la efectele negative, la consecințele disruptive, consumatoare de energie, în care orientarea activității se face mai puțin asupra problemei care generează conflictul și mai mult asupra faptului că una din părțile implicate în conflict trebuie să piardă. Este vorba de așa numitul conflict de “sumă zero” – dintre cei doi parteneri implicați în dispută, unul trebuie în mod necesar să piardă. Aceasta este o abordare negativă a problemei conflictului; nu pierde neapărat una din părți, ci se deschid noi orizonturi din confruntarea de idei.
Ralf Dahrendorf14 a lansat “paradigma pluralismului conflictelor sociale” care spune că valabilitatea conflictelor depinde de intensitate și violența lor, înțelegând prin intensitate cheltuiala de energie și gradul de implicare a părților în conflict (costul victoriei), iar violența este dată de modul de folosire a mijloacelor angajate în conflict. Pluralismul excesiv conduce la “anarhie” pulverizând “autoritatea”, care astfel nu mai poate fi exercitată.
Din perspectiva acestei noi discipline științifice, aflată la intersecția mai multor științe, precum psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul, politologia, managementul și etica, conflictul nu trebuie privit ca fiind ceva malign, de care trebuie să ne ferim, să-1 ascundem, eventual și să ne facem că nu-1 vedem dacă apare cumva, ci ca un fenomen firesc, inerent interactiunii sociale, generat de însăși diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecarui individ.
Dar, nu toate conflictele sunt disfuncționale, ci unele dintre ele au caracter funcțional, îndeplinesc un important rol stimulativ, concurențial, dinamizator al gândirii și acțiunii oamenilor (a se vedea, în cazul armatei, aplicațiile tactice în teren cu dublă partidă, care generează spiritul concurențial între comandamente și executanții eșaloanelor participante sau cazul competițiilor dintre subunități la trageri, pregatire fizică etc.).
Deci, noțiunea de conflict se referă atât la conflictul cu efecte negative (neproductiv), cât și la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului . sau organizației. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie și impiedică luarea decizii pripite, poate ridica nivelul de întelegere a problemelor, poate crește implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul și interacțiunea, gândirea creativă și, deci calitatea deciziilor și aderarea la implementarea lor.
În viata unei organizații, a unui grup, în activitatea profesională, conflictele sunt inevitabile. Ele pot să aducă mari prejudicii productivității, dar pot fi sinonime cu dinamismul și progresul. Sursele de conflict dintr-o organizație nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie să fie în măsură să identifice aceste surse, să înțeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere, atât obiectivele organizației, cât și ale individului, să poată acționa în vederea reducerii efectelor negative și a folosirii efectelor pozitive. În situațiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifică de comunicare folosită este negocierea. În tabelul din anexa nr. 2 am concretizat influența conflictului asupra performanțelor organizației.
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluția proceselor organizaționale și a pregăti terenul pentru schimbare. Conflictul poate da naștere motivației de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând duce la un comportament creator. În figura din anexa nr. 3 este redată legătura directă dintre nivelul conflictului și nivelul performanțelor.
Clasificare
a. Din punctul de vedere al esenței lor, conflictele se pot împărți, după opiniile exprimate de Schmidt și Kochan, în două categorii: conflicte esențiale / de substanță și conflicte afective. La acestea, am mai putea adăuga și o a treia categorie, pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare.
a.l. Conflictele esențiale / de substanță sunt determinate de existența unor obiective diferite și se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii își satisfac propriile necesități prin intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. Cu cât obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu atât șansele de soluționare a conflictului sunt mai mari.
O formă aparte a conflictelor de substanță o constituie conflictul dintre generații. Acest conflict este mai puternic în sistemele de conducere autoritare, în care cei ce dețin posturile de decizie cheie își impun propriile raționamente, având drept argument experiența îndelungată, în astfel de grupuri, deciziile sunt raportate la situațiile trecute, schimbările sunt lente și neesențiale iar promovarea se face o dată cu înaintarea în vârstă, competența indivizilor având un rol minor în prefigurarea carierei.
a.2. Conflictele afective sunt generate de stări emoționale care vizează relațiile interpersonale. Tensiunea socială și starea de suspiciune constituie, pentru realitatea românescă, două dintre principalele surse de conflict. La diminuarea stării conflictuale s-ar putea ajunge, în acest caz, prin eliminarea agresivității și ostilității din relațiile personale.
a.3. Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare. Aceste conflicte au o pondere importantă în societățile totalitare și post-totalitare, fiind un rezultat al nesincerității și dedublării indivizilor. Deși își au originea în practicile politicianiste, conflictele de manipulare se manifestă într-o multitudine de forme și în organizațiile de mai mici dimensiuni.
Principalele forme de manifestare ale acestor conflicte sunt:
– pseudo-conflictul pentru salvarea imaginii;
– pseudo-conflictul cu rol de "vârf de lance";
– pseudo-conflictul folosit ca "atu".
Pseudo-conflictele sunt lansate între două sau mai multe grupuri, între care există interese comune, dar continuarea coabitării ar aduce prejudicii grupului dominant în raporturile sale cu alte grupuri. Raporturile dintre aceste grupuri, între care se declară un conflict, se împart în două categorii: raporturi de suprafață, vizibile și raporturi invizibile.
La nivel de suprafață, ca urmare a acțiunilor lor, de regulă dirijate, grupurile mici, aservite, preiau toate sarcinile și responsabilitățile neplăcute ale grupului dominant, devenind ținta atacurilor externe, în acest fel, libertatea și sfera de acțiune ale grupului dominant cresc.
Ca urmare a raporturilor invizibile, grupul dominant le asigură monitorizarea acțiunilor, protejându-le în situații critice.
b. Din punctul de vedere al subiecților aflați în conflict (al sferei de cuprindere) pot exista 11 categorii de conflicte, reprezentate în anexa numărul 3
Tipuri de conflict din punct de vedere al sferei de cuprindere
b. 1. Conflictul individual interior (1) apare atunci când un individ nu știe cu precizie ce trebuie să facă și ce se cere de la el, când cerințele muncii pe care trebuie să o presteze sunt în contradicție cu alte cerințe sau cu valorile proprii, când individul consideră că munca pe care o desfâșoară este sub posibilitățile sale. O astfel de stare stimulează acutizarea celorlalte categorii de conflicte.
b.2. Conflictul dintre indivizi din același grup (2), din grupuri diferite (5) sau din organizații diferite (8) sunt cauzate, de regulă, de diferențele de personalitate. Adesea aceste conflicte se declanșează pornindu-se de la maniera în care oamenii personalizează conflictele.
b.3. Conflictul dintre indivizi și grupuri (3, 4, 9) este o reflectare a modului în care un individ recepționează starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri și organizații o exercită asupra sa. Efectele unor performanțe reduse ale grupului propriu sau ale altor grupuri din cadrul organizației se pot răsfrânge în mod direct asupra individului, prin prisma salariului pe care acesta îl primește sau a aprecierilor generale nefavorabile. De multe ori, la baza unor astfel de conflicte stau.relațiile interpersonale tensionate, existente între indivizi din diferite grupuri și organizații.
b.4. Conflictul inter-grupuri (6, 10) are de regulă un caracter complex, atât ca geneză și cauze ale apariției, cât și prin efectele ce le produce și metodele manageriale folosite pentru soluționare. "Stingerea" unor astfel de conflicte intră în competența managerilor superiori și constituie principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor organizaționale. Astfel de conflicte apar adesea între sectoarele funcționale și cele de producție sau între conducerea administrativă și sindicate.
b.5. Conflictul dintre organizații (11). În mod frecvent, acest tip de conflict se manifestă sub forma competiției pentru promovarea imaginii organizației în interior, obținerea unor avantaje din punctul de vedere al competitivității.
c. Din punctul de vedere al efectelor pe care le generează putem identifica un conflict distructiv (disfuncțional) și unul benefic (funcțional).
c.l. Conflictul distructiv (disfuncțional) face ca resursele personale și organizaționale să se consume în condiții de ostilitate, dispreț, existând o permanentă stare de nemulțumire. Conflictul se poate solda cu destrămarea organizațiilor sau divizarea acestora.
În cazul unor conflicte distructive, comunicarea dintre competitori devine anevoioasă și nedemnă de încredere. Capacitatea fiecărei părți de a observa și de a răspunde la intențiile celeilalte fiind serios afectată, se apelează la denaturarea realității și la obținerea informațiilor pe diferite căi, circumscrise într-o formă sau alta, acțiunilor de spionaj, în astfel de cazuri, acțiunile în forță, denaturarea realității sunt considerate drept mijloace pentru obținerea unor avantaje față de competitori.
Obținerea unor avantaje competitive de către una din cele două părți, sau anticiparea unei astfel de situații se soldează cu o reacție similară din partea competitorului, conflictul transformându-se dintr-o situație de antagonism într-o confruntare fundamentală. Cu cât conflictul avansează iar mizele devin mai importante, cu atât cresc eforturile și investițiile fiecărei părți, șansele ajungerii la o soluționare fiind tot mai diminuate.
Conflictul distructiv este caracterizat de tendința de expansiune și escaladare. Această intensificare a conflictului este influențată de importanța și numărul punctelor de dispută, de numărul participanților de fiecare parte, de importanța și numărul principiilor și precedentelor aflate în joc, de cheltuielile pe care participanții sunt dispuși să le suporte și de numărul constrângerilor morale pe care cei implicați se simt liberi să le abandoneze în timpul confruntării.
c 2. Conflictul benefic (funcțional) face ca indivizii și organizațiile să devină mai creative și mai productive. Conflictul împiedică situațiile de stagnare ale indivizilor și organizațiilor, elimină tensiunile și facilitează efectuarea schimbărilor.
NOTE
CAPITOLUL 3
STUDIU PRIVIND EVALUAREA INFLUENȚELOR
CLI MATULUI ORGANIZAȚIONAL ȘI ALE COMPORTAMENTULUI ETIC ASUPRA PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE SI DE GRUP IN ORGANIZAȚIA MILITARĂ
3.1. PRECIZĂRI CONCEPTUALE
Climatul organizațional este un concept utilizat în psihosociologie pentru a desemna starea de spirit a unui grup social, a unei organizații (conform Dicționarului de sociologie, Editura Babel, București, 1993).
Climatul este o rezultantă a interacțiunilor dintre membrii colectivității, a coeziunii grupale, a performanțelor obținute, a gradului de satisfacere a aspirațiilor. El se află în relație de dependență cu organizarea activităților, stilul de conducere al comandanților și relațiile interumane.
Climatul constituie un factor important în realizarea performanțelor, caz în care vorbim de un climat suportiv caracterizat prin participarea oamenilor la deciziile importante ale organizației, relații bazate pe respect, cooperare și sprijin reciproc, coeziune grupală ridicată, preocuparea șefilor pentru rezolvarea problemelor profesionale dar și a celor personale, corectitudine și moralitate în raporturile interpersonale.
La nivelul unei organizații militare, climatul organizațional se referă la ansamblul caracteristicilor militare și umane ale acesteia, printre care sunt: practicile de luare a deciziilor în cadrul organizației, funcționarea comenzii ca un tot unitar, dezvoltarea relațiilor de cooperare între comandant și subordonați, stimularea performanțelor individuale, satisfacția față de anumite aspecte ale vieții și activității personalului din cadrul acesteia etc.
Climatul organizațional, operaționalizat în dimensiuni, variabile și indicatori poate fi evaluat, atribuindu-se, în final, calificative rezultate din măsurarea indicatorilor.
Indicatorii apreciați cu conotații negative relevă perturbări ale scopurilor principale ale organizației militare, iar cei apreciați pozitiv determină atingerea scopurilor organizației militare.
Cadrele dintr-o unitate militară, considerate a fi personalul cu cea mai mare stabilitate și cărora li se preiau informațiile referitoare la climatul organizațional, îl resimt pe baza propriilor criterii și scale de valori, determinate de caracteristicile de personalitate și atitudinale individuale, dar și de o oarecare uniformitate a modului de a concepe ansamblul activităților din unitate.
Rezultanta exprimării opiniilor sincere ale fiecăruia dintre componenții organizațiilor este conformă cu situația reală din organizația respectivă.
3.2. TEHNICI ȘI INSTRUMENTE DE EVALUARE A CLIMATULUI ORGANIZAȚIONAL.
Diagnoza climatului organizațional semnifică determinarea profilului său general, identificarea dimensiunilor sale, a variabilelor care îl generează (factorii caracteristici și factorii determinanți) și a nivelului de manifestare a acestora, precum și determinarea punctelor sale “tari”, cât și a celor “slabe”, a problemelor de rezolvat și formularea de soluții. Diagnoza prezintă o imagine de ansamblu a stării climatului la un moment dat (o interrelație dintre multiplele sale aspecte).
Dat fiind că climatul constituie un fenomen cu caracter integrativ, reprezentând o rezultantă în planul trăirilor subiective generalizate a ansamblului proceselor, fenomenelor și factorilor care, într-un mod direct sau indirect acționează asupra grupurilor și asupra membrilor acestora, este necesar ca, în cercetarea lui, să identificăm nivelul de conștientizare și evaluare a acestor factori în plan subiectiv, de către fiecare individ, să reținem notele dominante și să descoperim efectele reale în planul activității profesionale. Procedând astfel, avem posibilitatea să apreciem corect caracterul și valoarea climatului.
Totodată, trebuie să avem în atenție faptul că doar din punct de vedere teoretic putem admite existența unui climat în întregime pozitiv sau în întregime negativ (cazuri limită); practic, el are numeroase trepte intermediare, ca orice climat, adică este mai mult sau mai puțin negativ în același timp, adică în termeni uzuali, el este prielnic sau neprielnic concomitent pentru diferite activități ale membrilor organizației.
Această precizare are o valoare metodologică deosebită pentru investigarea climatului și pentru interpretarea datelor culese prin cercetarea în teren.
Pentru realizarea diagnozei climatului organizațional este nevoie de rezolvarea a cel puțin două cerințe distincte: a) identificarea dimensiunilor și variabilelor sociale definitorii ale climatului organizațional și b) elaborarea unor instrumente de măsurare a acestor variabile.
Pentru a operaționaliza conceptul de climat organizațional este necesar a-l asocia mulțimii variabilelor particulare din care el este compus.
Sistemul variabilelor trebuie să fie: a) suficient de complet, astfel încât să dea o imagine a aspectelor celor mai importante ale climatului, oferind totodată posibilitatea evidențierii unora dintre cauzele unor fenomene sociale care au loc la nivelul climatului. De asemenea, sistemul variabilelor trebuie să ofere o bază de date cât mai completă pentru elaborarea programelor de perfecționare a climatului unității; b) suficient de simplu încât să fie măsurabil și, totodată, relevant pentru analiza dinamicii de ansamblu a climatului organizațional.
Variabila constituie unitatea de bază a operaționalizării conceptului.
Fiecare dimensiune a climatului este compusă din mai multe variabile, fiecare dintre ele desemnând un aspect (caracteristică) relativ distinct al climatului organizațional.
Pentru identificarea indicatorilor climatului s-a avut în vedere perspectiva organizațională asupra acestui concept – climatul organizațional utilizat la cele două niveluri ale sale:
a) pentru a descrie caracteristicile generale ale instituției, așa cum se manifestă acestea în raport cu toate colectivele de muncă sau cel puțin cu marea lor majoritate;
b) pentru a desemna mediul organizațional specific al unui colectiv de lucru, carcterizat atât prin aspecte generale, cât și prin aspecte particulare.
Climatul poate fi perfecționat la ambele niveluri, atât în ce privește caracteristicile sale generale, cât și cele particulare – climatul de lucru.
În ceea ce privește stabilirea dimensiunilor și a indicatorilor trebuie să se țină seama de premisele și condițiile ce definesc climatul favorabil performanțelor în activitate.
În faza a doua este necesar să se formuleze întrebări (itemi) prin care să se solicite membrilor unității/subunității al cărei climat este evaluat, aprecierea asupra prezenței și a gradului de manifestare în cadrul grupului a acestor premise și condiții.
Pentru evaluarea climatului organizațional am pornit de la elaborarea a cinci dimensiuni definitorii (rezultate din operaționalizarea conceptului), și anume:
satisfacția față de aspecte principale ale activității din unitate;
încrederea;
atitudinea față de practicile stimulative (recompense și sancțiuni) din unitate;
cooperarea dintre cadrele militare (sprijinul reciproc);
promovarea valorilor morale în cadrul unității.
Indicatorii atașați acestor dimensiuni se distribuie astfel:
pentru dimensiunea nr. 1 – itemii 3 – 12;
pentru dimensiunea nr. 2 – itemii 14 – 19;
pentru dimensiunea nr. 3 – itemii 24 – 29;
pentru dimensiunea nr. 4 – itemii 30 – 36;
pentru dimensiunea nr. 5 – itemii 37 – 48.
Instrumentul de diagnoză propus se prezintă sub forma unui chestionar. El se bazează pe estimările date de membrii organizațiilor, ca sursă a informațiilor despre starea variabilelor sociale ale acestora.
Instrumentul standardizat este utilizabil în cele mai multe tipuri de organizații, deoarece cuprinde acele variabile care sunt caracteristice climatului specific mai multor organizații.
O asemenea abordare are avantajul de a pune în evidență aspectele comune și diferențele dintre diferitele structuri organizaționale – unitate, secții, subunități – în ceea ce privește climatul lor social.
Pentru interpretarea datelor se poate recurge la mai multe procedee, dintre care mai importante sunt a) raportarea datelor la un model ideal general; b) raportarea datelor la standardele ideale ale subiecților; c) schema de evaluare a datelor absolute; d) raportarea la un etalon relativ. În studiul de față am ales ultimul procedeu.
3.3. IPOTEZELE CERCETĂRII
În cadrul cercetării am urmărit confirmarea (sau nu) a următoarelor ipoteze:
a) un climat organizațional pozitiv (suportiv) este dependent de nivelul de satisfacție, încredere, coeziune și moralitate din cadrul grupului;
b) un climat organizațional pozitiv constituie un factor important în obținerea de performanțe ridicate în activitatea militară.
. OBIECTIVELE CERCETĂRII:
a) Evaluarea gradului de satisfacție al cadrelor militare în raport cu aspecte principale ale activității din unitate;
b) Evaluarea nivelului de încredere al personalului în șefi, colegi și subordonați, precum și a coeziunii grupale;
c) Identificarea atașamentului cadrelor față de valorile morale generale promovate în raporturile interumane;
d) Evaluarea interdependenței dintre climatul din unitate și performanțele profesionale
3.5. METODA DE CULEGERE A DATELOR
Culegerea datelor s-a făcut prin metoda extemporalului. Au fost aplicate un număr de 40 de chestionare cadrelor din unitate astfel:
ofițeri cu grad superior – 5;
ofițeri cu grad inferior – 15;
subofițeri / maiștri militari – 20.
3.6. INTERPRETAREA DATELOR
Pentru a afla valoarea numerică finală a climatului organizațional, se aplică următoarea formulă:
C.O. =
unde C.O. este valoarea numerică a climatului organizațional.
După obținerea valorii finale, acesta se va încadra în grila de evaluare propusă, astfel:
3.7. REZULTATELE CERCETĂRII
a) Privind satisfacția cadrelor militare în raport cu aspecte principale al activității din unitate
Din analiza datelor se remarcă faptul că un nivel de satisfacție mai ridicat este în legătură cu relațiile interpersonale, în special cele cu colegii și subordonații, munca pe care o desfășoară cadrele în unitate și organizarea generală a activității din unitate – cotate de către participanții la sondaj cu aprecieri la nivel, în general, maxim.
Un nivel de satisfacție mai coborât (sub media obținută pe dimensiune) a fost înregistrat în legătură cu respectarea programului de lucru, precum și în ceea ce privește posibilitățile de aplicare în practica de zi cu zi a cunoștințelor dobândite în instituțiile de învățământ.
Un nivel mediu de satisfacție a fost înregistrat în privința evaluării activității, coordonarea activităților de către comanda unității, participarea la discutarea problemelor de serviciu.
Se poate aprecia, pe ansamblu, că nivelul de satisfacție (BUN) este o expresie a unui climat favorabil (pozitiv), în special prin componenta relațională.
b) Privind nivelul de încredere al personalului în șefi, colegi și subordonați și al coeziunii grupale
Aprecierile obținute la această dimensiune sunt, în general, foarte bune. Acestea exprimă un înalt grad de încredere reciprocă și de coeziune grupală.
Se remarcă faptul că scorurile obținute la indicatorii cuprinși în chestionar sunt foarte apropiate, fapt ce denotă o bună colaborare între cadre și un stil de conducere democratic, apropiat de oameni, al comandantului.
Coeziunea ridicată la nivelul unității este atestată nu numai de nivelul sporit al încrederii reciproce între cadre, dar și de configurația relațiilor dintre șefi și subordonați apreciate de participanții la sondaj ca fiind caracterizate, în principal, de încredere, principialitate și echitate.
Privind valorile morale promovate în raporturile interumane
Participanții la sondaj au dat aprecieri mai bune în privința prezenței următoarelor valori morale în cadrul raporturilor cotidiene de muncă: spiritul de cooperare, spiritul de inițiativă, sentimentul onoarei și demnității, intoleranța la abuzuri, disciplina, respectul față de legile țării și regulamentele militare, spiritul de responsabilitate.
Un nivel mediu de apreciere l-au avut rezistența în fața privațiunilor, spiritul de sacrificiu, capacitatea de a comunica eficient.
Scoruri ceva mai mici (cuprinse totuși în sfera aprecierilor bune) au fost consemnate în privința răspunderii materiale și grijii față de armament.
Se poate concluziona că orientarea valorică a cadrelor militare din unitate este în acord cu modelele comportamentale ale instituției.
De asemenea, ansamblul relațional fundamentat pe un set de valori morale specifice mediului militar contribuie la menținerea și întărirea spiritului de corp al cadrelor militare și a unui climat organizațional favorabil obținerii de performanțe ridicate în muncă.
d) Privind evaluarea interdependenței dintre climatul din unitate și performanțele profesionale
Rezultatele sondajului au pus în evidență un climat favorabil muncii, caracterizat prin coeziune, încredere între oameni, sprijin reciproc, stil de conducere al comandantului participativ, apropiat de oameni.
Din analiza rezultatelor obținute de unitate la ultima evaluare a structurii se poate aprecia că performanțele au avut ca suport, alături de alte condiționări de ordin material, financiar, logistic și componenta umană, relațională și de climat.
Studiul a confirmat ipotezele de lucru, anume că există o strânsă legătură între climat și variabilele : satisfacție, încredere, coeziune, moralitate, precum și legătura directă dintre climat și performanțele profesionale.
Scorurile medii obținute pe fiecare dimensiune definitorie a climatului, au fost:
satisfacția – 3,46 (Bun);
încrederea – 4,70 (Foarte bun);
atitudinea față de practicile stimulative – 3,70 (Bun);
cooperarea dintre cadre (sprijinul reciproc) – 4,80 (Foarte bun);
promovarea valorilor morale în cadrul unității – 4,60 (Foarte bun).
Media totală pentru climatul din unitate – 4,25 (Foarte bun).
CONCLUZII
Încercând o evaluare globală, generală a climatului organizațional și o gestionare a acestuia am căutat să țin seama de toate elementele întrucât numai o sinteză a lor îmi va oferi posibilitatea să apreciez corect caracterul și valoarea climatului în organizația militară.
Aprofundarea literaturii de specialitate, axarea pe problemele vieții sociale mi-au oferit posibilitatea stabilirii unor concluzii de ordin teoretic și metodologic care sper să ofere o sinteză a problemelor abordate:
1. Formarea și menținerea unui grup în cadrul căruia să existe relații favorabile nu este posibilă fără cunoașterea modului în care se structurează și evoluează acesta. Pe prim plan se află aspectele ce vizează modul în care se structurează spontan grupul, relațiile neoficiale (informale) ce apar în grup, tipul și frecvența contactelor și legăturilor interpersonale ce iau naștere la nivelul acestuia.
2. Organizația militară are trăsături specifice evident impuse de cadrul în care își desfășoară activitatea. Aceste trăsături specifice sunt date de caracterul centralizat al armatei, structurată pe o ierarhie cu stasuri și roluri strict reglementate de disciplina militară fermă ce instituie executarea necondiționată a ordinelor, de supremația relațiilor oficiale în relațiile interpersonale pe linie de serviciu.
3. Un factor esențial al existenței organizației militare îl constituie climatul organizațional. În viața militară în ansamblul ei și pentru fiecare componentă a sa, așa cum dovedește și istoria, climatul reprezintă un factor al potențialului său de acțiune, al succesului în îndeplinirea oricărei misiuni. Coeziunea exprimă raporturile de atracție reciprocă exercitate între oameni în timpul acțiunii, reprezintă comportamentul organizației ca ansamblu unitar caracterizat prin hotărârea de a acționa prompt în orice împrejurare.
4. Caracteristica de bază a organizației militare o constituie relațiile de subordonare. Subordonarea individului nu lezează demnitatea umană, nu anulează personalitatea ci reprezintă o subordonare a individului față de cerințele grupului, de interesele generale ale acetuia.
5. Atitudinea comandantului influențează în mare măsură rezultatele muncii subordonaților. De aceea un comandant trebuie să dea dovadă că posedă calități aparte: el trebuie să aibă o comportare ireproșabilă din punct de vedere moral, spirit de inițiativă, să fie demn în relațiile cu subordonații, iar calitățile sale profesionale să fie întotdeauna peste nivelul mediu al grupului.
6. Liderul este figură centrală în crearea și menținerea climatului etic în organizație.
7. Comandantul trebuie să știe să asculte, să fie capabil să-i facă pe subordonați să-și simtă importanța.
8. Cadrele militare au o înaltă obligație etică de comportare morală. Ei își asumă liber obligația morală de a servi țara. Etica profesiei militare derivă din scopul instituției, acela de a apăra societatea. De acceea sunt necesare standardele înalte de comportament moral pentru a menține încrederea și credibilitatea publică.
9. Un alt aspect cu implicații importante asupra vieții unui colectiv militar îl constituie evaluarea și aprecierea rezultatelor muncii subordonaților.
10. Fără un climat organizațional în care comportamentul etic este clar, cel etic fiind frecvent recompesat, iar cel neetic pedepsit corespunzător, o organizație (cu atât mai mult cea militară în care comportamentul etic este o obligație a sistemului), nu poate avea performanțele scontate nici individuale și cu atât mai puțin colective.
BIBLIOGRAFIE
Anexa nr. 1
SPECIFICUL CELOR PATRU STILURI DE CONDUCERE
Anexa nr.2
INFLUENȚA CONFLICTULUI ASUPRA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIEI
Anexa nr.3
LEGĂTURA DINTRE NIVELUL CONFLICTULUI ȘI NIVELUL PERFORMANȚELOR
Anexa nr. 4
CATEGORIILE DE CONFLICT
Anexa nr.5
CHESTIONAR DE OPINIE
Eșalonul superior unității dumneavoastră (Bg., C.A. etc.), prin ofițerul specializat în problemele de psihologie socială și sociologie, a primit dispoziție să efectueze un sondaj de opinie cu privire la starea climatului organizațional din unitatea dumneavoastră. În acest scop, sunteți rugat să răspundeți la întrebările din prezentul chestionar, urmărind ca răspunsul dat la fiecare întrebare să corespundă cu adevărata dumneavoastră opinie.
Chestionarele sunt anonime (nu se semnează).
1. De cât timp lucrați în această unitate ?
R: _________________
2. Cum apreciați dumneavoastră că este climatul organizațional din această unitate?
5. Foarte bun 4. Bun
3. Nici bun, nici prost
2. Destul de prost 1.Foarte prost
În ce măsură sunteți mulțumit de următoarele aspecte ?
13. La apariția unui conflict pe teme profesionale, în aria de desfășurare a activității dumneavoastră, procedați în felul următor:
1. Apelați la autoritatea comandantului
2. Apelați la prevederile legilor și regulamentelor militare
3. Apelați la părerile colegilor, bazate pe simțul comun
4. Stați deoparte, nu vă implicați
5.Altele,și anume __________________________________
Cât de multă încredere acordați, în relațiile de muncă, …?
Cât de multă încredere vi se acordă, în relațiile de muncă, de către …?
20. În opinia dumneavoastră, cât de importantă este recompensa, pentru menținerea (aducerea) comportamentului cadrelor militare în limitele legilor și regulamentelor militare generale?
Foarte importantă
Importantă
Oarecum importantă
Puțin importantă
Foarte puțin importantă
21. În opinia dumneavoastră, cât de importantă este pedeapsa, pentru menținerea (aducerea) comportamentului cadrelor militare în limitele legilor și regulamentelor militare generale?
Foarte importantă
Importantă
Oarecum importantă
Puțin importantă
Foarte puțin importantă
22. După părerea dumneavoastră, care considerați că este caracteristica dominantă a relațiilor dintre șefi și subordonați din unitatea dumneavoastră?
Încredere reciprocă
Tensiune și conflict
Principialitate și echitate
Favoritisme
5. Altele, și anume: ________________________________
23. Cum este privită, de către conducerea unității, semnalarea problemelor de serviciu de către cadre?
Cu dorința de a le rezolva
Cu scepticism, cu falsă amabilitate
Cu superioritate, neluându-le în seamă
4. Altfel, și anume ______________________________
În ce măsură sunt aplicate, pentru bunul mers al activităților în unitate, următoarele practici?
În ce măsură apreciați că personalul unității…?
În ceea ce privește gradul de cooperare a cadrelor militare în rezolvarea sarcinilor de serviciu, cât de cooperanți considerați că sunt …?
În ce măsură considerați că se pune accent, la dumneavoastră în unitate, pe următoarele valori?
49. Funcția dumneavoastră este:
1. Funcție din statul major al unității
2. Funcție de comandant de subunitate
3. Funcție de maistru militar/subofițer
50. Vârsta dumneavoastră este :
1. 21 – 30 ani
2. 31 – 40 ani
3. 41 – 50 ani
4. peste
Anexa nr. 6
DATE SINTETICE
Climatul organizațional – valorile medii ale celor 5 dimensiuni
Dimensiunea 1 – Satisfacția
Valorile medii ale indicatorilor dimensiunii 1
Valoarea medie a dimensiunii 1 = 3,46
Dimensiunea 2 – Încrederea
Valorile medii ale indicatorilor dimensiunii 2
Valoarea medie a dimensiunii 2 = 4,70
Dimensiunea 3 – Atitudinea față de practicile stimulative
Valorile medii ale indicatorilor dimensiunii 3
Valoarea medie a dimensiunii 3 = 3,70
Dimensiunea 4 – Cooperarea
Valorile medii ale indicatorilor dimensiunii 4
Valoarea medie a dimensiunii 4 = 4,80
Dimensiunea 5 – Promovarea valorilor morale
Valorile medii ale indicatorilor dimensiunii 5
Valoarea medie a dimensiunii 5 = 4,60
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Influente ALE Climatului Organizational Si ALE Comportamentului Etic Asupra Performantelor Personale Si DE Grup (ID: 105834)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.