Influența traini ngurilor asupra nivelului de angajament al personalului București 2 Cuprins Capitolul I: Modalități de obținere a angajamentului… [602828]

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Influența traini ngurilor asupra nivelului de
angajament al personalului

București

2
Cuprins
Capitolul I: Modalități de obținere a angajamentului personalului față de companii …… 5
1.1. Angajamentul personalului : delimitări conceptuale ………………………….. …………….. 5
1.2. Modalități de stimulare a angajamentului personalului ………………………….. ………. 10
Capitolul II: Rolul trainingurilor în dinamica organizațională ………………………….. ……… 14
2.1. Trainingurile din mediul organizațional – tipologii și beneficii ……………………….. 14
2.1. Evaluarea și rezultatele trainingurilor ………………………….. ………………………….. …… 20
Capitolul III – Cercetare privind influența trainingurilor asupra nivelului de angajament
al personalului Genpact România ………………………….. ………………………….. …………………… 25
3.1. Scopul și obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ……………….. 25
3.2. Ipotezele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 26
3.3. Metodologia de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………. 26
3.4. Prezentarea companiei Genpact ………………………….. ………………………….. …………….. 27

3

Introducere

În contextul societății cunoașterii, în care se pune tot mai mult accent pe procesul de
învățare continuă, atât la nivel individual, câ t și la nivel organizațional, t rainingurile joacă un
rol important în dez voltarea personală și profesională a angajaț ilor.
Un aspect de actualitate privind dinamica mediului de business este legat de retenția
personalului (dată fiind tendința generală de creștere a fluctuației personalului și numă rul din
ce în ce mai mare al locurilor de muncă pe care angajații sunt dispuși să l e schimbe). Din această
perspectivă, problematica angajamentului personalului constituie o miză importantă în
asigurarea retenției acestora și, mai mult, un important ava ntaj competitiv din perspectiva
brandului de angajator.
Principalele obiective ale lucrării au vizat i dentificare a percepției respondenților cu
privire la utilitatea traini ngurilor în dezvoltarea personală și profesională, aprecierea nivelului
de satisfacție și motivație a acestora și identificarea factorilor care in fluențează nivelul de
angajament al personalului. Scopul central al studiului a fost de a identifica măsura în care
traini ngurile pot influența angajamentul personalului, prin analiza relației dintre dimensiunea
traini ngurilor și a factorilor care influențează angajamentul.
Primul capitol al lucrării se concentrează asupra problematiză rii conceptului de
angajament, prin prisma unei palete largi de definiții, urmărind în același timp care sunt factorii
ce au un impact atât direct , cât și indirect asupra acestuia. Tot în aceasă parte a lucrării am
încercat să identificăm terminologia în domeniu și să explicăm folosirea anumitor concepte,
pentru o înțelegere clară a celor prezentate , prin evidențierea și explicarea delimitărilor
conceptuale dintre loialitate și angajament (engage ment) .
Cel de -al doilea capitol al lucrării vizează rolul training -urilor în dinamica
organizațională, prin explicarea diferitelor tipuri de formare existente în companii și a modului
în care fiecare dintre ele po ate avea o anumită influență asupra angajaților. Lucrarea surprinde
în acest capitol care sunt posibile le efecte ale acestor traini nguri din punct de vedere a l
satisfacției, motivației și angajamentului membrilor organizației.
În partea a treia a lucrării , am urmarit relația dintre participarea la training uri și
angajamentul personalului prin intermediul unei cercetări cantitative pe bază de chestionar,
folosind un eșantion de conveniență de 50 de angajați din cadrul companiei Genpact.

4
Principalele direcții de cercetare urmărite în cadrul studiului au vizat: definirea nivelului de
angajament a l membrilor organizației, identificarea poziți ei lor în ceea ce privește trainingurile
susținute în cadrul companie i și percepția lor privind atenția acordată de companie dezvoltării
angajaților.
Analiza rezultatelor obținute a evidențiat faptul că în Genpact se organizează numeroase
sesiuni de training pe care angajații le consideră utile în dezvoltarea lor profesională. Aceste
programe de formare contribuie la dezvoltarea personală și profesională a indivizilor, având un
impact pozitiv asupra satisfacției și motivației acestora. În același timp, aceste două variabile
au un nivel ridicat prin prisma activităților realizate de membrii organizației, întrucât sar cinile
sunt complexe, implică un proces continuu de învățare și îi stimulează pe angajați.
Asupra satisfacției și motivației personalului acționează însă numeroși factori, care pot
imprima o influență negativă, precum: lipsa de implicare a managementului în dezvoltarea
angajaților, slaba organizare a trainingurilor, neluarea în considerare a opiniei acestora cu
privire la deciziile din companie sau lipsa unei evaluări echitabile și a apreci erii rezultatelor.
Prin prisma acestor tendințe , nivelul de angajament al respondenților este unul mediu, întrucât
se simt satisfăcuți și mulțumiți de oportunităților de formare din organizație. Aceștia nu prezintă
însă disponibilitatea de a recomanda comp ania altor indivizi și nu se simt motivați de successul
ei, în principal din pricina nemulțumirii legate de management.
Astfel, t rainingurile se doved esc a fi un factor pozitiv asupra satisfacției și a motivației,
influențâ nd în mod indirect angajamentul p ersonalului. În compania Genpact, angajații se
dovedesc a fi mulțumiți de frecvența traini ngurilor, însă simt nevoia unei mai bune orga nizări
a acestora și implicarea senior ilor din companie în dezvoltarea lor personală și profesională.
Compania are deci o portunitatea de a organiza mai bine cursurile de formare printr -o
comunicare continuă cu angajații (organizarea de programe de training pe baza cerințelor) și de
a dezvolta programe de coaching pentru a se implica mai atent în dezvoltarea lor, stabilind
fundamentul unei relații de angajament cu aceștia.
Angajamentul personalului din organizații reprezintă deci o dimensiune complexă, care
presupune o gestiune foarte atentă din partea managementului . Numeroșii factori care
acționează asupra acestei variabi le pot reprezenta atât amenințări cât și oportunități pentru
organizațiile care învață și își doresc să ocupe o poziție cât mai importantă pe piață . Provocarea
constă în identificarea oportunităților și transformarea lor în avantaje competitive , prin
colaborarea cu indivizi puternic atașați (engaged) de companie.

5
Capitolul I: Modalități de obț inere a angajamentului personalului față de companii

1.1. Angajamentul personalului : delimitări conceptuale

Dinamismul pieț ei muncii din ultimele decenii, datorat expansiunii companiilor și a
fenomenului de globalizare , a pregătit fundalul pentru apariția și dezvoltarea unui nou raport
angajat -companie. Shimbarea viziunii în mediul de business către o abordare de tipul marketing
3.0, presupune adaptarea viziunii companiilor de la „centrarea pe consumator la centrarea pe
ființa umană, prin crearea unei balanțe între responsabilitatea socială a organizațiilor și
profitabilitatea acestora” (Kotler, Kartajaya & Setiawan, 2010, p. XII).
Aces tă nouă filozofie se reflectă în mediul de lucru c a o reorientare a companiilor în
construire a, îmbunătățirea și menținerea relației cu angajații lor. Fie că ne referim la o strategie
de markting intern bazată pe loializare și retenție sau la o filozofie a organizației având ca
fundament satisfacția, companiile sunt din ce în ce mai atente la anga jații lor.
În contextul unei competiții din ce în ce mai acerbe pe piața globală, ficare resursă din
cadrul u nei organizații este definitorie pentru a asigura supraviețuirea și succesul acesteia.
Consumatorul sofisticat al secolului al XXI -lea are, pe lâng ă o plajă largă de cerințe și așteptări,
instrumentele necesare pentru a face publică nemulțumirea față de un serviciu sau de o
experiență neplăcută cu un brand. La acest lucru contribuie în mod fundamental dezvoltarea
social media , ce a favorizat crearea unui spațiu în care consumatorii pot interacționa și dezbate,
având posibilitatea de a -și face public mesajul și chiar de a -l viraliza.
De aceea , fiecare dimensiune prin care consumatorul intră în contact cu brandul se
dovedește a fi i mportantă, prin experiența pe care o oferă și percepția pe care o creează . Întrucât
contactul cu angajații companiei este unul dintre cele mai comune, în special în cazul serviciilor ,
modul în care aceștia se comportă este fundamental în construirea imagin ii mărcii.
Atitudinea personalului poate deci influența pe termen scurt imaginea organizației, iar
pe termen lung reputația acesteia, fiind important ca resursele umane din companie să
întregească și să întărească misiunea acesteia . Modul în care sunt aleși, pregătiți și integrați noii
recruți poate reprezenta un element cheie în strategia organizației. De aceea, pentru a atrage
cele mai valoroase resurse umane, ca și în cazul produselor sau al serviciilor sale, o companie
poate să î și folosească brandul de angajator pentru a crea promotori cu scopul de a-și asigura
un „word of mouth” pozitiv. Atât actualii cât și foștii angajați pot avea o influență ridicată
asupra imaginii brandului (Sartain & Schumann, 2006, p.59) .

6
Un angajat motivat va reprezenta un avantaj competitiv pentru companie, în timp ce
unul nemulțumit poate afecta o rganizația prin propagarea unui feed -back negativ (DeNisi,
2014, p. 132). Acest lucru este din ce în ce mai comun, a ctivitatea angajaților devenind vizibil ă
în contextul new media: confesiunile, opiniile acestora față de companie transformându -se în
adevărate arme pro sau contra acesteia.
Pasiunea și energia pe care personalul le depun e în activitatea lui cu scopul de a -și ajuta
organizația să prospere reprezintă un pilon extrem de important în dezvoltarea acesteia.
Loialitatea acestora se cuantifică în angajamentul depus în activitatea pe care o desfășoară, în
încrederea în misiunea și valorile organizației. Această valoare reprezintă un contract de ti p
psihologic, o alegere voluntară care implică faptul că angajatul: “se gândește la organizație, îi
pasă de aceasta și este proactiv în atingerea obiectivelor față de clienți și de colegi” (Cook, 2008,
p.3).
Simon L. Albrecht analizează numeroase definiții concepute de -a lungul anilor de către
specialiști , propunând o descriere complexă a conceptului de „en gagement” , asupra căreia ne –
am oprit deoarece surprinde atât aspecte atitudinale , cât și comportamentale . În viziunea
cercetătorului, atașamentul (engagement -ul) reprezintă entuziasmul și implicarea în
îndeplinirea anumitor sarcini sau în cadrul unui colectiv, dezvoltarea unui comportament
proactiv , în tandem cu o dispoziție orientată către dezvoltare, schimbare și îmbunătățire
continuă (Albrecht, 2010, p.63) .
În literatura de specialitate , conceptul de loialitate este circumscris alături de cel de
implicare și angajament în termenul de “engagement” . Pentru o înțelegere clară a celor
prezentate în continuare , se va folosi cuvântul „angajament” ca traducere pentru termenul de
„engangement” și „atașat” pentru cel de „engaged” .
Astfel, pentru identificarea personalului atașat ( engaged ) față de organizație, aceasta
trebuie să îi urmărească înd eaproape comportamentul . Printre elementele specifice în atitudinea
unor asemenea angajați se numără: persistența (cu care aceștia își îndeplinesc sarcinile),
proactivitatea (implicarea în rezolvarea unei probleme într -un mod cât mai rapid și eficient),
expansiunea rolului ( asumar ea de sarcini adiționale, implicarea în mai multe activități ) sau
adaptarea mai rapidă la schimbare. (Macey & Schneider, 2009)
O organizație care își recunoaște angajații care sunt atașați (engaged ) se bucură de un
avantaj competitiv, deoarece poate urmări modul în care acești au ajuns să aibă aceast ă relație
cu organizația și aplica același tip de comportament și pentru viitorii angajați (sau de a căuta
recruți cu profile asemănătoare) . Beneficiile unei astfel de abordări se remarcă atât la nivel
individual (personalul își face mai bine treaba, lucrează în avans pentru îndeplinirea

7
obiectivului companiei), cât și la nivel organizațional (adaptarea angajaților la schimbare ajută
la gestionarea și depășirea momentelor de criză).
Una dintre provocările cele mai stringente cu care se confruntă organizațiile este de a
identifica ce anume poate determina ca un angajat să fie loial, atașat (engaged) față de aceasta .
O companie tre buie să aibă în vedere faptul că încă din primu l moment în care interacționează
cu un posibil angajat , se inițiază demersul de câștigare a loialității acestuia . Astfel, este
important ca o organizație să satisfacă nevoia de siguranță , de apartenență și de recunoaștere a
angajaților , prin creare a unui mediu în care aceștia să se simtă confortabil, prin ascultarea și
înțelegerea lor, prin reducerea stresului pe fondul unui management competitiv .
Sarah Cook (2008) analizeaz ă, în lucrarea citată, interesul companiilor pentru gradul de
loialitate al angajaților ca fenomen preponderent vestic. Autoarea este de părere că, deși pentru
moment, în țările în curs de dezvoltare, accentul este orientat în principal asupra producției, c ât
mai profitabile, în viitor acest lucru se va schimba. În contextul îmbătrânirii populației și țările
aflate în plină expansiune (ex. Brazilia, India, China) vor fi forțate să funcționeze după o altă
filozofie, să se reorienteze către sectorul serviciilo r și să își îmbunătățeasc ă practicile asupra
angajaților (Cook, 2008, pp. 7 -9). Astfel, atenția asupra angajaților se va dovedi din ce în ce
mai importantă la nivel global, dat fiind că aceștia reprezintă pilonii care vor defini raportul
emoțional dintre p roduse, servicii, branduri și consumatorii finali.
Una dintre temele dezbă tute în literatura de sp ecialitate cu privire la acest co ncept se
referă la raportul și diferențierea dintre loialitate și satisfacție . Deși ambele sunt corelate cu
rezultate pozitive pentru companie, ele vizeaza aspecte diferite. Satisfacția poate fi definită prin
„procesul de acoperire a nevoilor, de împlinire și mulțumire a angajaților, în timp ce loialitatea
înglobează o stare de concentrare, intensitate și acțiune rapidă d in partea acestora” (Macey &
Schneider, 2009). Cu toate acestea, una dintre diferențele dintre cele două concepte se referă la
faptul că relația dintre satisfacția unui angajat și performanța acestuia nu este reprezentativă, în
timp ce, între loialitate ș i performanță legătura este mult mai puternică, întrucât „loialitatea
implică energia orientată spre atingerea de obiective” ( Byrne, 2015, p. 28).
Mai mult decât atât, satisfacția acoperă dimensiunea intrinsecă a individului, care se
simte mulțumit de activitatea sa la locul de muncă, fără a determina în mod obligatoriu un
comportament în direcția ajutării companiei . De exemplu, este posibil ca un angajat satisfăcut
în condiții de lucru normale să devină frustrat și nesatisfăcut dacă organizația trece p rintr-un
moment de criză și trebuie să își asume mai multe sarcini sau să se confrunte cu probleme mai
grave. Pe de altă parte însă , loialitatea presupune dorința angajaților de a lupta pentru

8
organizația lor, de a o ajuta cu orice preț să depășească momen tele de criză cu success , să fie
competitivă, chiar dacă aceasta presupune mai mult efort și dedicație din partea lor.
Pe lângă satisfacție, definitorie în construcția loialității se doved ește a fi motivația , care
poate fi definita drept „totalitatea motiv elor care determină pe cineva să efectueze o anumită
acțiune sau să tindă sprea anumite scopuri”( Radu, 2003, p. 37). În lucrarea „Intrinsic
Motivation at Work” Kenneth W. Thomas (2009) susține faptul că loialitatea angajaților
reprezintă în fapt o formă complexă a motivației, adaptată universului de lucru contemporan.
Cu alte cuvinte, un angajat poate fi motivat să urce pe scara ierarhică pentru a -și satisface nevoia
de autorealizare, fără a fi interesat de prosperitate companiei , în timp ce un angajat loial va avea
în vedere obiectivele companiei , pentru a o ajuta să crească. Vorbim deci de o situație în care
obiectivele individuale sunt puse în relație cu obiectivele organizaționale, angajatul fiind
interesat în egală măsură de satisfacerea acestora.
Motivația înglobează o serie de fenomene care afectează natura, forța și persistența unui
anumit comportament. Din perspectiva lui Lath am, care adop tă o abordare pozitivă î n mediul
de lucru, m otivația reprezintă „predispoziția unei persoane de a acționa pe baza stimulentelor
pozitive care i se oferă și nu în funcție de penalizările aplicate ” în cazul în care nu își
îndeplinește sarcinile (Latham, 2014, p. 13) . Motivația poate fi însă influențat ă și de factori
negativi, influențând de asemenea comportamentele indivizilor.
În funcție de catalizatorul aces teia, motivația poate fi intrinsecă sau extrinsecă , de ordin
cognitiv sau afectiv. În timp ce valența intrinsecă a motivației se referă la un com portament pe
care individul îl are deoarece activitatea desfășurată este interesantă și plăcută pentru acesta,
latura extrinsecă se referă la stimulentele, fie de ordin pozitiv, fie de ordin negativ care îl
determină să acționeze într -un anumit fel.
De-a lungul ultimelor decenii s -a considerat că motivația angajaților poate fi susținută
prin intermediul beneficiilor materiale oferite personalului cu o performanță ridicată (Weibel ,
Wiemann & Osterloh , 2014 , pp. 72 -75). În timp ce această teorie este va labilă pentru activitățile
de tip mecanic, în cazul slujbelor complexe , care presupun o implicare personală și afectivă
ridicată, regula plății pe rezultat nu funcționează. Mai mult decât atât, este posibil ca
intervențiile externe cu scop de motivare să scadă în realitate nivelul intrinsec al acesteia.
Astfel, în literatura de specialitate au fost definite fenomenul „de retragere” (crowding –
out) și fenomenul de „apropiere” (crowding -in) a motivației angajaților, în funcție de efectul pe
care îl au asupra lor măsurile externe de stimulare a acesteia (Weibel, Wiemann & Osterloh,
2014, pp. 76 -81). A cordarea de bonusuri financiare poate fi percepută ca o formă de control a
feed-back -ului sau a lipsei de încredere în capacitatea de organizare și realizare a sarcinilor,

9
reducând astfel autodet erminarea angajaților. În acelaș i timp, sancțiunile asupra angajaților pot
fi percepute c a măsuri de control , deoarece nu se are în vedere implicarea voluntară a acestora .
Astfel de practici nu sunt deci recomandabile, întrucât nu creează contextul favorabil pentru
încurajarea angajamentului (engagement) din partea mem brilor organizației. În sens invers ,
atunci când personalului i se comunică faptul că în companie sau în echipă se așteaptă un
comportament social pozitiv, se creează dorință intrinsecă de a răspunde acesto r așteptări. De
asemenea, un salariu lunar generos poate fi relaționat cu stima de si ne și cu încrederea
angajatului, contribuind astfel la motivația interioară .
Una dintre primele teorii motivaționale, a lui Herzberg (formulată în 1966) evidențiază
faptul că, atunci când sunt întrebați ce le place la locul de muncă , angajații menționează factori
intrinseci, în timp ce atunci când renunță la o slujbă aceștia aduc în discuție factori extrinseci.
Astfel, este posibil ca factorii externi să demotiveze, în timp ce factorii interni pot influența în
mod pozitiv motivația an gajaților , creând deci premisele pentru manifestarea unor atitudini și
comportamente de engagement . De asemenea, motivele intrinseci au ca rezultat performanțe
mai mari și mai stabile în timp, iar motivele extrinseci se dovedesc a fi ineficiente, îndeo sebi
cele de tip negativ ( Herzberg, Mausner & Bloch, 2010, pp. 70 -71). Acest lucru poate fi explicat
de stabilitatea pe care o conferă angajaților sentimentul de siguranță la locul de muncă sau
aprecierea din partea celorlalți, în comparație cu beneficiil e materiale oferite de companie (care
deși motivează pe termen scurt, nu oferă garanții pe termen lung , iar angajamentul
(engagementul ) este, în fond, leg at de o relație pe termen lung, un orizont de timp îndelungat ).
Este definitoriu deci ca angajații să fi e puternic motivați la locu l de muncă și în cadrul
activi tăților pe care le desfășoară. Extrem de importante din punct de vedere emoțional sunt
scopurile cu care personalul unei companii se angajează în realizarea unei sarcini . Kenneth
(2009, pp. 25 -27) este de părere că pentru a avea o performanță ridicată , anagajații trebuie să
își realizeze sarcinile având în mod continuu în minte scopul pentru care le îndeplinesc și
obiectivul pe care vor să îl atingă prin intermediul activității pe care o desfășoară . Provocarea
intervine datorită faptului că, î n majoritatea cazurilor, obiectivele finale ale sarcinilor nu sunt
îndreptate către anagajați, ci către clienții pentru care aceștia lucrează. În momentul în care
angajații nu mai percep relația dintre interesul clienților – interesul companiei și interesul
propriu ca fiiind constrângatoare, ci se identifică în mod natural cu interesul organizației, atunci
putem vorbi de emergența unei forme de engagement. De aceea importanța și semnificația
activității rezultă d in posibilitatea de a crea un impact pozitiv la locul de muncă, de a a tinge
așteptările celor cu care interacționăm .

10
În urma celor analizate î n acest prim subcapitol, putem afirma faptul că relația
organizațiilor cu personalul se dovedește a avea o importanță crucială în mediul de afaceri
actual, în care schimbarea este un fenomen recurent. Resursele umane reprezintă unul dintre
cele mai importante elemente tactice prin care companiile pot deveni mai productive și mai
profitabile, pot contracara situații de criz ă sau de schimbare, prin care îș i pot clădi și întreține
imaginea. Astfel, identificarea elementelor atitudinale ale angajaților care pot ajuta compania
să prospere (satisfacția, motivația, loialitatea și angajamentul) și identificarea modului în care
pot fi induse aceste valori la nivelul personalului joacă un rol din ce în ce mai important în
managementul strategic al organizațiilor .

1.2. Modalități de stimulare a angajamentului personalului

Contextul actual de pe piața muncii, care pare mai degrabă definit de orientarea
prioritară asupra serviciilor și din ce în ce mai puțin asupra producției, a shimbat paradigma
începutului de secol trecut, când managerii aveau autoritatea de a decide în maj oritatea
situațiilor ce trebuie să facă angajații la locul de muncă. Astăzi, mediul de afaceri presupune
atât de multe schimbări încât singurul mod în care o companie poate fi competitivă este de a -și
forma angajații astfel încât ei singuri să fie capabili să gestioneze în timp real situații critice,
care pun în joc performanța companiei.
Astfel, managementul companiilor trebuie să delege din ce în ce mai multă putere
personalului , pentru a putea asigura adaptarea la un mediu extrem de turbulent (Kenneth, 2009,
pp. 25 -27), dând naștere în acest fel unei noi tipologii de angajat, care poate face diferența prin
acțiunile sale. Importanța acestui angajat este din ce în ce mai crescută în cadrul companiei, nu
numai prin sarcinile duse la capăt , ci și prin impactul pe care mecanismele de tipul „word of
mouth” îl au la nivelul publicurilor organizației.
Transferul puterii decizionale în mâinile personalului așează organizația în fața unei noi
provocări: aceea de a reuși ca angajații să creadă în ea, să aibă interese comune și să se identifice
cu ea. De aceea se ridică problema modului în care o companie poate face ca angajamentul
(engagement) să îi determine pe angajați să ac ționeze în interesul ei, prin adopt area unui
comportament proactiv și profesion al care să vizeze îmbunătățirea continuă a serviciilor oferite
și a rezultatelor obținute .
Conform lui Vance (2009, pp. 141 -145), printre cei mai folosiți indicatori prin car e poate
fi măsurat angajamentul se numără: „mândria față de angajator, satisfacția față de acesta și față
de munca depusă, oportunitatea de a avea rezultate bune în cadrul unei activități cu multe

11
provocări, recunoașterea și feed -back -ul pozitiv pentru contribuția individului, sprijin p ersonal
din partea supervizorului direct, realizarea de efort deasupra limitei, înțelegerea legăturii dintre
munca depusă și misiunea organizației, posibilitatea de a fi promovat în viitor și intenția de a
continua munca alături de același angajator”. De a semenea, un angajat loial are o stare de spirit
pozitivă din punct de vedere motivațional și afectiv, caracterizată printr -un grad ridicat de
energie, perseverență, dorința de a investi efort la locul de muncă, abilitatea de a nu se simți
supărat sau obosi t cu ușurință și stăruința cu care înfruntă stuațiile dificile.
Cum pot totuși organizațiile să imprime personalului lor aceste valori, această direcție?
În ”Journal of Business and Psychology”, cinci specialiști în domeni ul psihologiei
organizaționale (Mone, Eisinger, Guggenheim, Price & Stine, 2011, pp. 205 -212) analizează
măsura în care managementul performant poate influența gradul de angajament al personalului .
Studiul demonstrează faptul că relația dintre aceste două variable este extrem de puternică și că
activitățile de management care pot conduce la angajamentul personalului sunt reprezentate de :
stabilirea unor obiective de performanță și dezvoltare; oferire a de feed -back constant și
recunoaștere; managementul dezvoltării angajaților; realizarea de evaluări semestriale și anuale
și crearea unui climat bazat pe încredere și învestirea angajaților cu libertatea de a lua decizii ,
aspecte ce vor fi discutate în continuare .
Stabilirea unor obiective de performanță și dezvoltare implică stabilirea obiectivelor
împreună cu angajații, oferirea unei viziuni aprofundate asupra modului în care activitatea
acestora sprijină strategia și direcția companiei . În numeroase situații, managementul nu își
poate contura o viziune completă asupra activității angajaților sau a timpului pe care aceștia îl
necesită pentru a realiza o sarcină în mod optim. De aceea, în stabilirea obiectivelor de lucru
este extrem de important ca anga jații să fie implicați, pentru că ei sunt în mod direct responsabili
de completarea sarcinilor și pot oferi mai multe detalii în legătură cu activitatea desfășurată.
Oferirea de feed -back constant și recunoaștere rezultatelor , având în vedere livrarea unei
evaluări de tip constructiv, care să ajut e la îmbunătățirea performanței . Comunicarea în dublu
sens este un element de bază în buna desfășurare a activității în organizații, pentru că atât
managerii trebuie să știe ce aște ptări au membrii echipei cât și membrii trebuie să își informeze
șeful de echipă în legătură cu problemele care apar în mediul de lucru, sau cu idei de
îmbunătățire a activității. În lipsa feedback -ului se creează o distanță între cele două părți, care
poate îngrădi activitatea întreg ii echipe și scădea productivitatea.
Managementul dezvoltării angajaților și realizarea de evaluări semestriale/ anuale
presupun crearea unui număr suficient de oportunități de training și formare, sprijinirea
eforturilor de dezvoltare în carieră, derularea de discuți i priving planificarea carierei . Relația

12
managerilor cu membrii echipei joacă un rol important în fundamentarea angajamentului
acestora. De cele mai multe ori, personalul are nevoie să fie ghidat și ajutat să se dezvolte. Fie
că este vorba de tr aininguri necesare spre a deveni specialiști, fie de posib ilitatea de promovare,
este nevoie de implicarea managerilor prin realizarea de evaluări și realizarea unui plan de
dezvoltare profesională.
Crearea unui climat bazat pe încredere și învestirea anga jaților cu libertatea de a lua decizii
este de asemenea important ă și se poate realiza prin încurajarea creativității și inovației, a
metodelor de îmbunătățire a activităților, aprecierea ideilor și a opiniilor, acțiunea asupra
nevoilor și preocupărilor, oferirea de resurse . Cu cât unui individ i se delegă activități mai
complexe din partea managementului, cu atât acesta se va simți mai apreciat și va fi mai
motivat.
Comportamentul o rganizației în spațiul social reprezintă la rândul său un factor
important în cladirea loialității angajaților față de aceasta. O cercetare realizată de Chieh -Peng
Lin privind responsabilitatea socială a companiilor (corporate citizenship ), a demonstrat faptul
că activitatea acestora în spațiul social se răsfrânge asupra loialității personalului . Autorul
susține că, datorită teoriei angajamentului , angajații simt nevoia intrinsecă de a se simți în
siguranță și de a avea încrede în organizația pentru care lucrează. Ast fel, cu cât compania lor
este mai responsabilă , cu atât este mai probabil ca angajații să fie mai pozitivi, mai loiali și mai
productivi (Lin, 2010, pp. 517 -531).
Ca și încrederea față de un anumit brand, încrederea față de angajator se creează în timp,
prin observarea în profunzime a activității organizației de către angajați. Astfel, inițiativele
companiilor în domeniul educației, a l eticii în spațiul economic și social, în grija față de mediul
înconjurător și față de comunitățile în care îș i desfășoară activitatea sunt aspecte care contribuie
la consolidarea /câștigarea atât din partea mediului extern , cât și din partea angajaților,
reprezentând baza contractului psihologic .
Contractul psihologic reprezintă obligațiile non -economice mutuale dintre dintre
angajat și companie, având ca scop menținerea unei relații cât mai lungi între aceste două părți
(Jensen, Opland & Ryan, 2010, pp. 555 -568). Această dimensiune este extrem de importantă în
relația cu persona lul, deoarce încălcarea acestui contract (prin amenințări, ignorare,
subestimare) poate conduce la demotivare și la un comportament contraproductiv (absenteism,
nerespectarea termenelor limită, greșeli repetate) .
Brandingul de angajator se dovedește în acest sens a fi un instrument folositor la locul
de muncă , organizația având oportunitatea de a se implica activ în constr uirea imaginii ei din
interi or. Acest proces implică formarea unei culturi corporatiste care să încurajeze, să sprijine

13
și să răsplătească comportamentul pozitiv prin „promovări interne ale viitorilor leaderi,
evaluarea și încurajarea acestora, monitorizarea și aprecierea performanțe i, crearea unui mediu
fizic de lucru excelent, acordarea de stimulente și recunoaștere, prin intermediul unei
comunicări continue și eficiente ” (Love & Parbudyal, 2011, pp. 175 -181).
Cultura organizațională poate influența de asemenea motivația indivizilor de a lucra
într-o anumită organizație. Acest concept reprezintă un „tipar al valorilor și normelor care
disting o organizație de cealaltă” (Iacob & Cismaru, 2012, p.133 ). În componența culturii
organizaționale intră elemente precum: miturile și credințele acesteia, limbajul caracteristisc
activității desfășurate (însoțit de metafore ), activități specifice de de relaxare și celebrare a
diferitelor ocazii speciale, simboluri, valori și norme.
Pe termen scurt, cultura este un cod ce le permite ang ajaților să se comporte corect , iar
pe termen lung cultura asigură o adaptare și o integrare dinamică care stabilește coeziunea
mediului intern al organizației. Cultura organizíonală le aduce în vedere membrilor ceea ce este
important sau nu, ce este normal (în sens de acceptare la nivelul grupului de lucru) și ce nu , sau
în ce contexte trebuie să fie mai atenți la detalii. ”Cultura este o sursă de legitimitate pentru
comportamente și pentru indivizi” ( Radu, 2003, pp. 163 -165); orice abatere sau inovaț ie fiind
comparate cu istoricul de până atunci.
Într-o organizație în care membrii sunt încurajați, prin cultura acesteia, să prezinte noi
idei și să își asume riscuri, nivelul mot ivației va fi unul mai ridicat, modul de abordare a acestora
și tipurile de motivatori folosiți reprezentând o compon entă a culturii organizaționale ( Kono &
Clegg, 1988, p. 106 ). Astfel, sentimentul de încredere și apartenență încurajează personalul să
se implice în mod activ și determinat în atingerea obiectivelor companiei , reprezentând în
același timp o latură a angajamentului acestora . De aceea, prin formarea unei culturi
organizaționale în tandem cu orientarea pe valorile și potențialul uman, companiile pot reuși să
genereze un impact ridicat în rândul angajamentului perso nalului. Mai mult decât atât,
identificarea și asimilarea culturii organizaționale ține de compatibilitatea dintre sistemul de
valori propriu și cel organizațional, putând facilita sau îngreuna dezvoltarea sentimentului de
angajament .
Așa cum se poate obse rva din aspectele discutate î n acest capitol angajamentul
membrilor unei organizații este rezultatul acțiunii unei plaje variate de factori, precum
satisfacția, motivația, loialitatea sau cultura organizațională. În acest context, modul în care
membrii organizației sunt îndrumați și sprijiniți de aceasta să își dezvolte cunoștințele,
capacitățile și aptitudinile devine o componentă cu valoare strategică pentru evoluția
organizației. Mai mult, este important ca managerii să identifice și să acționeze asupra

14
motivelor, nevoilor ș i așteptărilor angajaților, reuși nd astfel să maximizeze eficiența în
îndeplinirea obiectivelor, abordând o strategie de care organizația va beneficia pe termen lung.

Capitolul II: Rolul trainingurilor în dinamica organizațională

2.1. Trainingurile din mediul organizațional – tipologii și beneficii

Condiția ca membrii unei organizații să se simtă atașați (engaged) de aceasta este
reprezentată de modul în care organizația abordează aspectele legate de satisfacția, m otivația și
dezvoltarea lor profesională și personală. În această ecuaț ie, un management performant poate
avea un rol decisiv în asigurarea sprijinului și crearea de oportunități pentru dezvoltarea

15
angajatului, prin atenția cu care îl ajută și îl ghidează pe fiecare în parte în evoluția profesională.
Pentru a imprima membrilor echipei direcția potrivită, în concordanță cu ap titudinile și
așteptările lor, managerii pot să analizeze cu atenție parcursul acestora, și prin intermediul
programelor de formare și mentorat să le ofere cât mai multe opțiuni posibile pentru a -și atinge
obiectivele de dezvoltare profesională și personală. Prin valorificarea potențialului angajaților,
managerii pot reuși „să fie obiectivi, să fie curioși și să nu înce rce să schimbe lucrurile care
merg bine, să aibă încredere în instinctul lor și să se asigure că situația este cunoscută înainte
de a îndemna la acțiune ” (Emerson & Loehr, 2008, pp. 88 -89).
În cea mai mare parte a companiilor , este vizat scopul de a aduce indivizii la un nivel
standard de eficiență sau de a -i învăța să își îndeplinească sarcinile în cel mai bun mod.
Trainingul reprezintă un demers educațional prin care se urmărește ca angaj ații să ducă la
îndeplinire sarcinile distribuite î n concordanță cu anumite proceduri predeterminate. Politica de
training a organizațiilor poate fi bazată pe ”analiza nevoilor corporației și a bunelor practici ” –
este documentată pentru viitoare decizii, comunicată tuturor angajaților, parte a unei st rategii
de dezvoltare susținută sau „intuitivă ”, bazată pe un tip de pattern decizional anterior , anunțat
după realizarea evenimentului pentru a justifica decizia (Hackett, 2004, pp. 3 -7).
Elementele pe baza c ărora se formează politica de training sunt reprezentate de filozofia
și credințele organizației cu privire la valoarea trainingului, de profilul persoanelor pentru
training (noii recruți, cei care urmeză să fie promovați sau transferați, managerii, supervizorii,
toți angajații), de tipul și de natura procesului sau de modul în care se identifică nevoile de
training. De asemenea, se are în vedere ce tipuri de t raininguri sunt disponibile (legate de
muncă, de carieră, de companie sau generale, cu costuri acoperite total sau parțial de către
companie, desfășurate în timpul de lucru sau în timpul liber al angajatului, cu sau fără muncă
de teren), cine decide dacă o nevoie de training este acoperită și în ce măsură, respectiv ce forme
de învățare sunt încurajate: studiu individual sau asistat de calculator, studii la distanță
(Hackett, 2004, pp. 10 -11).
Una dintre temele tratate în literatura de specialitate se refe ră la diferența dintre
trainingul general și trainingul specific . Organizațiile și -au ridicat de -a lungul timpului
problema utilității trainingurilor oferite de acestea în afara mediului lor intern. Ca și definiție,
„traini ngul general presupune un efort educațional al căror rezultate pot fi aplicate de către
angajați și în alte companii, în timp ce trainingul specific se consideră a fi util numai pentru
activitățile desfășurate în interiorul companiei ” care îl livrează (Balmaceda, 2005, pp. 115 -133).
Astfel, în urma unui training specific, angajatul va putea aplica cunoștințele dobândite
numai în cadrul organizației, deoarece trainingul este concentrat asupra unei activități puternic

16
specializate pe activitatea acesteia. Trainingul general vizează î nsă cunoștințe care pot fi
utilizate în alte companii (spre exemplu un training de Excel, program folosit de majoritatea
companiilor), fiind astfel mai motivant pentru angajați , crescând deci competitivitatea acestora
pe piata muncii .
Loewenstein și Spletzer (1999, pp. 710 -733) confirmă prin studiul lor faptul că cea mai
mare pa rte a trainingurilor se dovedesc a fi în fapt generale și că atât angajații , cât și companiile
sunt de părere că asemenea programe de pregătire sunt folositoare și în alte orga nizații decât
cele în care sunt oferite. Mai mult decât atât, angajatorii recunosc faptul că un nou angajat care
a participat la traininguri la fostul loc de muncă va avea o productivitate mai ridicată în noua
poziție. Ca urmare, în cazul trainingurilor ge nerale, beneficiarii nu sunt doar angajatul și
compania în care lucreaza, ci, în mod indirect și alți posibili angajatori.
De asemenea, cu cât un individ are mai multă experiență și o pregătire mai vastă, acesta
va fi eligibil pentru posturi mai complexe ș i remunerat mai bine, întrucât abilitățile dobândite
în companiile ante rioare pot fi adaptate la cerinț ele noii organizații. Astfel din perspectiva
fluctuației forței de muncă, accelerate de existența unui mediu puternic competitiv, trainingurile
generale se dovedesc a aduce beneficii atât la nivel individual cât și la nivel organizațional, prin
formarea de expertiză la nivel înalt. Cu toate acestea, poate cel mai problematic aspect este în
ce măsură investiția în traininguri generale este valorificată (doar) de compania respectivă sau
și de alte companii competitoare, spre care se poate îndrepta un individ.
După modul de organizare, trainingurile pot fi formale , atunci când sunt livrate în urma
unei analize a nevoilor companiei și se desfășoară după un program prestabilit, sau informale
atunci când sunt livrate ad -hoc. Specific trainingurilor de tip informal este faptul că se petrec
exact la timp (un coleg nou cere ajutorul unui membru mai vechi în legătură cu o sarcină pe
care o realizează în acel momen t), sunt contextuale , individualizate (se adresează direct nevoii
de cunoaștere a persoanei care solicită ajutorul) , personale (membri care își cer ajutorul se
cunosc și au în credere unul în celălalt), livrate pe sesiuni scurte și sunt limitate în scop
(evenimentul de învățare se desfășoară pe o perioadă foarte scurtă și vizează livrarea unei
cantități mici de informație (Hoffman, 2005, pp. 3 -4).
În cazul activităților care implică realizarea foarte multor pași și respectarea unui număr
ridicat de proced uri, trainingurile de tip informal se dov edesc a fi în fapt o completare a
pregătirii de tip formal. Acest lucru se petrece în principal datorită faptul ui că în cadrul
trainingurilor formale, susținute în clase și pe baza unui material prestabilit, este foarte probabil
ca participanții să nu poată asimila întregul pachet de informații. De aceea, traini ngurile
informale sunt utile prin prisma faptului că pot completa și verifica practic cunoștințele

17
prezentate într -un cadru formal. Atât traini ngurile forma le, cât și cele informale influențează
părerea și atitudinea angajaților față de organizație, countribuind la creșterea satisfacției
acestora.
În ceea ce privește costurile s uportate de companie pentru realizarea unui training, există
studii care analizeaz ă în ce măsură trainingul informal (reprezentat de pregătirea angajaților la
locul de muncă prin situații reale și din activitatea altor colegi) ar putea reprezenta o formă mai
puțin costisitoare și mai eficientă de pregătire. Astfel, Liu și Batt (2007, pp . 75-89) au condus
un studiu prin care au demonstrat că instruirea de tip informal oferă un mod eficient de a
satisface cererea de îmbunătățire a abilităților angajaților, impusă de schimbările continue
generate de dinamica tehnologică și cea competiționa lă.
Traini ngurile de tip informal le permit noilor angajați să dobândească cunoștințe legate
de companie care sunt greu de obținut din piață, favorizând în același timp ca angajații cu
vechime să rămână continuu conectați la schimbările tehnice sau de pro duse. Acest lucru se
întâmplă și pentru că, în mod inerent, trainingurile informale înseamna nu doar livrare de
informații, ci și transmiterea unor elemente ce țin de cultura organizațională. Învățarea din
context ajută la reducerea pierderilor cauzate de transferul off-site (în afara locului de muncă)
– on-site (înapoi la locul de muncă) , fiind mai puțin costisitoare deoarece nu presupune ca
angajații să se deplaseze în altă locație, putând fi ușor integrată cu programul de lucru al
participanților.
În funcție de obiectivele urmărite printr -un anumit training, ace stea se pot desfășura la
locul de muncă sau în afara acestuia. Formarea în afara locului de muncă vizează indivizi cu
aceleași nevoi și poate fi mai eficientă pentru companie în cazul în care se dorește pregătirea
unui număr redus de indivizi (Sisson, 2009 , pp. 10 -11). Formarea la locul de muncă se poate
dovedi a fi mai eficientă din punct ul de vedere al activită ții de zi cu zi, deoarece abilitățile
dobândite pot fi aplicate în mod practic și astfel asimilate mai ușor. Pe de altă parte însă,
formarea în afara locului de muncă poate fi mai motivantă pentru angajați, în special dacă este
orientat ă pe dezvotarea personalizată (spre exemplu, companii care sponsorizează programele
de master ale anga jaților, sau diferite cursuri de specializare în domeniu).
Trainingul „on the job” este cel mai întâlnit și cuprinde o varietate de tipuri de formare ,
dintre care amintim (Crișan, 2008, pp. 32 -39):
 Formarea unu la unu presupune ca un angajat mai vechi să î l instruiască pe un nou -venit
prin a -i explica și exemplifica care este activitatea desfășurată. După ce noului membru i s –
au explicat de suficiente ori pașii pe care trebuie să îi urmeze, acesta va fi ghidat în
soluționarea sarcinilor de unul singur, până când va deveni independent.

18
 Coaching -ul reprezintă un proces de dezvoltare profesională în care este implicat de obicei
și un supervizor, prin care angajații sunt îndrumați să rezolve situații reale de muncă.
Coaching -ul poate avea de asemenea rol de training reparatoriu (atunci când o informație
sau o procedură a fost uitată sau înțeleasă greșit), de adaptare la noi sarcini sau
responsabilități, dezv oltarea carierei sau consolidarea unui training anterior.
 Managementul de proiect se folosește atunci când sunt identificați membri ai echipei care
îți doresc să se implice în sarcini de natură complexă , de obicei atunci compania este
implicată într -un proces nou, în care trebuie reîmpărțite sarcinile.
 Rotația pe posturi presupune implicarea angajaților în activități specifice pentru diferite
posturi din departament, cu scopul de a oferi acestora o înțelegere în profunzime a
procesului și de a asigura o mai mare flexibilitate în echipă .
 Mentoring -ul se bazează sprijinirea unui coleg mai tânăr de către un mentor cu experiență
care îl poate iniția în înțelegerea organizației și a descoperirii propriilor abilități .
Toate aceste tipuri de training sunt aplicabile într -un anumit context organizațional și au
un rol extrem de important în consolidarea încrederii angajaților în companie, a satisfacției și
motivației acestora. Spre exemplu, trainingul de tipul management de proiect se aplică în
contextul în care co mpania se angajează într -un anumit proiect pentru care are nevoie de
specialiști. Astfel, angajații car e își doresc să își asume mai multe responsabilități pot fi
implicați în realizarea acestor noi sarcini. Managementul de proiect poate implica de asemenea
procese de coaching și mentoring, atunci când din echipă fac parte persoane care au mai multă
experin ță în domeniu, pe care o pot împărtăși celorlalți membri.
Formarea unu la unu este probabil cel mai întâlnit tip de training la nivelul organizației,
specific acesteia fiind faptul că pregătirea este orientată în principal spre dobândirea unor
abilități de tip technic ș i procedural de căre noii veniț i. Scopul principal al formării unu la unu
este de transfer al cunoștințelor de la un vechi angajat către unul nou. Acest tip de formare are
un rol important, întrucât atitudinea for matorului , grija și atenția cu care acesta explică ,
influențează nu numai productivitatea companiei , cât și satisfacția noului coleg (care se poate
simți frustrat și demotivat dacă activitățile nu îi sunt prezentate în mod corespunzător).
Spre deosebire d e trainingul unu la unu , care are un rol îndreptat cu precădere către
asimilarea de cunoștințe, coachingul și mentoratul duc formarea la un alt nivel, ce implică
interes din partea formatorului cu privire la dezvoltarea personală a angajatului. Dintre aces te
două tipuri de training, c oaching -ul este în cea mai parte formal și se realizează pe baza unui
plan prestabilit de supervizor , un reprezentant de la resurse umane sau un trainer intern al

19
angajatului. Mentoratul es te mult mai personalizat și se desfășoară de obicei între un vechi
angajat și unul noi , care îl ghidează pe cel din urmă în procesul de învățare, dezvoltare
profesională și personală.
Dintre cele trei tipuri de training descrise mai sus, mentoratul se poate dovedi cel mai
motivant pentru individ, întrucât presupune crearea unei legături emoționale puternice între
acesta și mentor, reflectate asupra companiei prin angajament , facilitând integrarea acestuia în
noul coletiv de lucru . Coaching -ul poate fi de ase menea motivant, însă presupune o implicare
emoțională mai mică.
În afara locului de muncă , traini ngurile sunt reprezentate la rândul lor de: cursuri (sunt
structurate astfel încât să ofere o gamă largă de oportunități de învățare) , ateliere de lucru
(participanții trebuie să se implice în mod activ în rezolvarea unei probleme date, formatorul
având de cele mai mute ori rolul de a orienta) , conferințe, seminarii (Crișan, 2008, pp. 40 -42),
studii de caz, jocuri de rol, simularea și exerciții de grup . În funcție de buget și de obiectivele
de formare stabilite, organizația va trebui să analizeze ce tip de training este adecvat într-un
anumit context .
Avantajele traini ngurilor în afara locului de muncă sunt în general legate de faptul că ,
în unele situații, nu există expertiza necesară în interiorul companiei pentru a susține un astfel
de program , dar și pentru că indivizii tind sa accepte și să recunoasca mai ușor autoritatea unui
expert extern (out -group) . Pe de altă parte însă, aceste cursuri vor fi generale, întrucât
participanții provin din mai multe medii și companii. Traininguri le de acest tip se pot dovedi
utile în contextul în care se dorește preluarea unei activități noi de către companie. Cu toate
acestea, prin faptul că abilit ățile și cunoștințele dobândite nu pot fi aplicate în timp real la locul
de muncă poate reprezenta un obs tacol în implementarea eficientă a acestora.
De asemenea, sunt de preferat acele activități care îi provoacă pe participanți să se
implice activ (ateliere, studii de caz, jocuri de rol, simulări) datorită învățării prin experiență.
Cursurile, seminariile și prelegerile sunt de asemenea utile, însă nu pot garanta o rată ridicată
de retenție a informațiilor expuse și nici o aplicabilitate exactă a lo r în cadrul com paniei din
care provin participanții . Dezavantajul acestora este crearea unui decalaj de tip teoretic -practic,
dar și un decalaj de timp între momentul primirii informațiilor și momentul încercarii de punere
a lor în practică.
Prin acceptare a și recunoașterea trainingurilor ca instrument de consolidare a relației cu
angajații , organiza țiile pot facilita adaptarea acestora la schimbare și pot contribui la
dezvoltarea lor . Trainingul nu presupune doar expunerea unor informații , ci reprezintă un
proces complex de învățare, în care implicarea activă a participanților, respectiv abilitățile de

20
management al gru pului și metodele de prezentare a le formatorului se dovedesc a fi
fundamentale.
În acest sens , studiile au demonstrat (Dustmann & Schönberg 2012, pp. 36 -61) că
angajamentul companiilor de a oferi un plan de training și dezvoltare pentru angajați se
dovede ște a avea succes, prin retenția acestora pe o perioadă mai lungă de timp. Astfel, în țări
precum Germania, unde contracte le de muncă prevăd obligația companiei de asigura planul de
pregătire, angajații au mai multă încredere în companie și în direcția de dezvoltare propusă.
Prin creșterea experienței, a cunoștințelor teoretice și practice, trainingul contribuie la
dezvo ltarea membrilor organizației și a organizației în sine. La nivel individual, beneficiile
formării se reflectă atât în plan profesional, cât și personal. Prin asimilarea de noi cunoștințe și
abilități , angajații vor dobândi mai multă încredere în sine, sim țindu-se astfel mai motivați și
satisfăcuți de activitatea pe care o realizează . Acest lucru implică o mai mare deschidere către
nou și o facilitare a comunicării cu alte persoane, atât în mediul organizațional cât și în afara
acestuia. În sfera profesiona lă, prin intermediul trainingurilor , angajații vor deveni mai
pregătiți, fiind astfel mai eficienți și mai productivi la locul de muncă. Obținerea de rezultate
performante și recunoașterea acestora de către organizație va conduce astfel la creșterea
satisf acției și motivației angajaților.
În cadrul companiei, i mplicarea și investiția în programe de formare care să ajute la
crearea de specialiști aduce acesteia un avantaj competitiv și creea ză contextul propice pentru
a conduce la angajamentul acestora . Participanții la diferite programe de formare asimilează
noi cunoștințe, abilități și metode pe care le vor aplica în activitatea lor, obținând astfel
reducerea timpului de lucru sau realizarea sarcinilor în tr-un mod mai eficient. Aceste beneficii
se vor refle cta nu numai în termeni de creștere a productivității și calității munci, cât și la nivelul
motivației și angajamentului personalului (aceștia vor cuno aște cele mai bune metode de
soluționare a problemelor apărute și vor avea rezultate remarcabile ).

2.1. Evaluarea și rezultatele trainingurilor

După cum am discutat până acum, formarea angajaților este un proces important în
bunul mers al unei organizații, întrucât aduce numeroa se beneficii acesteia. Provocarea
intervine în momentul în care rezultatele trainingurilor trebuie evaluate punctual de către
companii, întrucât formarea influențează în principal comportamente și atitudini, a căror
modificare nu poate fi cuantificată în mod exact și, în plus, presupune un orizont de timp mediu
sau lung.

21
În cons ecință, e valuarea pregătirii prin training este o măsură de control prin care se
urmărește să se stabilească feed -back -ul în legătură cu rezultatele obținute. Procesul de evaluare
presupune ”măsurarea rezultatelor care au fost obținute în urma pregătirii, a atitudinii
participanților în relație cu formatul și calitatea programului de instruire, a nivelului de
cunoștințe dobândit în urma trainingului și a modului în care s -a modificat comportamentul
acestora după training ” (Voicu & Rusu, 1997, p. 137 ). Trebuie avut în vedere și că evaluarea
trainingurilor are, în fond, două componente complementare: evaluarea făcută de angajatul –
beneficiar direct și evaluarea făcută de organizație ca beneficiar indirect. În funcție de
obiectivele, nevoile și asteptări le lor, aceste două perspective pot fi mai mult sau mai puțin
convergente.
Există trei etape în care se poate derula evaluarea activității de formare: înaintea
realizării trainingului (se urmărește corelarea nevoilor de instruire cu obiectivele alese, cu
profilul participanților și disponibilitatea facilităților respectiv a echipamentelor necesare
desfășurării), în timpul desfășurării traini ngului (se poate verifica dacă informațiile livrate sunt
relevante pentru activitatea desfășurată de cursanți, dacă a ceștia sunt mulțumiți de metodele
alese și de resursele folosite, dacă există dificultăți în parcurgerea materialelor și dacă
obiectivele stabilite sunt atinse) sau la finalul programului de formare (se are în vedere
performanța individuală și cea organizațională în urma traini ngurilor, se urmărește ce părți ale
instruirii au fost puse în practică, în ce măsură participanții consideră că traini ngul a fost
eficient, și dacă activitatea pe post a fost efectiv îmbunătățită ) (Radu, 2003, pp. 288 -289).
Ținand cont că obiectivul central al lucrării de față este de a discuta modul în care în
care traini ngurile influențează angajamentul personalului față de organizația în care lucrează ,
perspectivele teoretice și rezultatele studiilor ce au vizat problemat ica trainingurilor tind să
confirme faptul că organizațiile care investesc în formarea angajaților se bucură de numeroase
beneficii. Astfel, unul dintre beneficiile cel mai des invocate în literatura de specialitate vizează
creșterea gradului de satisfacți e și motivație a angajaților (importante componente ale
angajamentului – „engagement”) .
Dintre cele trei tipuri de evaluare prezentate mai sus, în măsurarea an gajamentului
personalului se va dovedi eficientă evaluarea la finalul programului de formare, întrucât această
variabilă se modifică pe termen mediu și lung, sub acțiunea diferi ților factori (formarea
profesională fiind unul dintre aceștia) . De asemenea, pentru obținerea unor rezultate
reprezentative, această evaluare ar trebui realizată la o anumi tă perioadă după încheierea
trainingului, după ce angajații au avut ocazia să aplice la locul de muncă ceea ce le -a fost
prezentat. Astfel, evaluarea va putea surprinde într -o formă mai adecvată relația dintre formare

22
și nivelul de angajament. În plus, pen tru că angajamentul presupune o experiență relativ
consistentă în cadrul colectivului unei companii, analizarea impactului pe care trainingurile îl
au asupra gradului de angajament (engagement) este destul de puțin relevantă dacă se realizează
în rândul no ilor angajați (pentru că aceștia nu au avut timp suficient să dezvolte un astfel de
sentiment).
În ceea ce privește evaluarea înainte de traini ng, aceasta poate fi utilă din perspectiva
evaluării gradului inițial de angajament al pers onalului. O asemenea investigație poate aduce
informații folositoare în ceea ce privește nivelul inițial al angajamentului participanților față de
organizație. De asemenea, stabilirea factorilor care au influențat angajamentul personalului
poate ajuta în evitarea erorilor de cercetare, prin identificarea celorlalte elemente care, în afara
trainingului, pot influența variabila studiată.
Din punct de vedere organizațional, evaluarea pe parcursul traini ngului se poate dovedi
a fi utilă în măsura în care se dorește stabilirea niv elului de absorbție a cunoștințelor prezentate
în cadrul formării. Cu toate acestea, în măsurarea angajamentului, acest tip de evaluare nu va
aduce informații suplimentare față de cea inițială, deoarece variabila amintită se modifică pe
temen mediu -lung, și nu într -o perioadă de câteva zilecât durează programul de formare .
Ariile de evaluare a trainingului pot urmări dacă: obiective le stabilite au fost atinse,
conținutul programului a fost adecvat, materialele oferite au fost folositoare, temel e de după
întâlniri au fost utile, metoda de livrare a fost bună, dacă participanții au fost motivați să învețe,
programul a răspuns nevoilor lor, dacă mediul și echipamentul folosit au stimulat învățarea,
dacă au existat bariere și dacă există sugestii de îmbunătăț iri sau recomandări ( Phillips, 2012,
pp. 115 -116). Ariile de evaluare identificate de Phil lips vor oferi importante perspective asupra
motivației și a satisfacției participanților la training. Cu toate acestea, în investigarea
angajamentului , ariile vor trebui corelate cu alte variabile legate de opinia asupra implicării
organizației în formar ea lor sau intenția de a lucra î n continuare pentru aceasta.
În acest sens, studiile au demonstrat că participanții la training vor fi mai motivați dacă
percep că un efort mai mare din partea lor va conduce la o performanță mai mare în training,
respectiv la o performanță ridicată la locul de muncă (Mathieu, Tannenbaum & Salas, 1992, pp.
828-847). De asemenea, partici panții se vor simți motivați dacă percep că im plicarea în training
îi va ajuta pe viitor și în alt e posturi sau în alte companii. Importantă în acest proces este și
libertatea de alegere a participanților, Ryman și Biesner (1975, pp. 465 -481) ajungând la
concluzia că cei care au putut alege la ce tip de training vor să ia parte au fost mai motivați,
programul având un success mai ridicat . În acest mod, i se conferă individului un control mai
mare în stabilirea priorităților de dezoltare profes ională/personală, aratând că obiectivele lui

23
personale sunt mai importante decât cele stabilite pentru el de organizație, conferindu -i astfel
atât control, cât și încredere și putere de decizie.
Este posibil deci ca o cultură organizațională care permite angajaților să își aleagă
propriul plan de formare și dezvoltare profesională să genereze un nivel mai ridicat de motivație
în rândul lor. Adevărata provocare a companiilor este de a putea oferi această flexibilitate
personalului. În funcție de dimensiunea lor și de plaja de a ctivități desfășurate , acestea pot
permite rotații ale angajaților pe diferite poziții , la nivel orizontal (care să nu presupună
promovare, ci doar schimbarea activității), sau la nivel vertical (prin formarea pentru ocuparea
unei poziții mai înalte sau cu mai multe responsabilități).
Astfel, posibilitatea de formare prin alegerea direcției de dezvoltare preferate poate
influența în mod pozitiv nivelul de satisfacție și motivație a angajaților. Desigur, această viziune
este aplicabilă dacă se pornește de la premisa că angajații își doresc să se perfecționeze și să
evolueze la locul de muncă. În condițiile în care personalul nu are în vedere acest lucru , iar
compania decide ce traininguri este necesar să urmeze acesta, este puțin probabil ca programul
de formare să genereze o creștere semnificativă a satisfacției sau a motivației.
Una dintre cele mai mari provocări în ceea ce privește evaluarea trainingurilor se referă
la faptul că , de obicei , sunt analizate reacțiiile participanților și ceea ce au învățat de la curs,
fără a se investiga mai departe dacă din punct ul de vedere al organizației programul de formare
a adus îmbunătățiri . Cu toate acestea, specialiștii (Ban & Faerman 1990, pp. 271 -286)
atenționează asupra faptului că nivelul de asimilare a cunoștințelor din cadrul traini ngului nu
se reflectă în mod obligat oriu ca și comportament la locul de muncă. Schimbarea
comportamentului nu se va întâmpla în mod automat, ci prin implicare la nivel de management
(managerul poate încuraja membrii echipei să implementeze schimbările propuse la training
prin recunoașterea e forturilor indivizilor care le adoptă sau de ce nu, prin exemplu personal) .
De asemenea, efectele traini ngurilor sunt vizibile pe termen lung, întrucât formarea
personalului presupune parcurgerea mai multor etape (Nordhaug, 1990, pp. 114 -120). Primul
efect al traini ngului se referă la dezvoltarea la nivel individual a participanților, prin activarea
motivației de a învăța, amplificarea cunoștințelo r, dobândirea de noi abilități și interacțiunea cu
noi persoane. Astfel, la nivelul unei întregi e chipe care a participat la formare, compania se
poate bucura de cunoștințe mai aprofundate și un flux de comunicare mai fluid. Aceste
modificări la nivel individual și de echipă aduc companiei benefiici precum: o integrare socială
mai rapidă și transmitere a informațiilor mai eficient, o adaptabilitate ridicată la schimbare,
crearea unui mediu de învățare, capacitatea de a lua decizii și supraeducare (pregătire a a unui
angajat asfel încât acesta să devină supracalificat pentru poziția actuală).

24
În anul 2001, Alan Barrett și Philip J. O'Connell (pp. 647 -662) au analizat care sunt
beneficiile trainingurilor la nivelul companiei și au ajuns la următoarele concluzii: există o
relație pozitivă între trainingurile de tip general și productivitate; însă această relație nu se este
semnificativă în cazul trainingurilor specifice . Pentru ca programele de instruire să aibă un
rezultat pozitiv, este necesar ca efortul să fie depus atât din partea companiei , cât și din partea
angajaților, depinzând în mare parte de mă sura în care participanții se implică în învățare și în
aplicarea noilor abilități.
Cei doi specialiști afirmă că trainingul de tip general poate fi privit de către angajați ca
un cadou, deoarece informațiile asimilate în cadrul acestuia pot fi folositoar e și în alte companii,
acest lucru conducând la un efort mai mare din partea lor și la o productivitate mai ridicată.
Acest tip de training oferă membrilor organizației o dovadă a angajamentului companiei față
de ei, creând astfel mediul ideal pentru naște rea motivației și a loialității , prin întărirea
contractului psihologic și a datoriei de tip moral față de aceasta.
În ceea ce privește relația dintre traini nguri și angajamentul personalului unei
organizații, există studii (Roehl & Swerdlow, 1998, pp. 176-193) care au demonstrat că aceas ta
este una indirectă. Se pare că trainingul acționează în mod direct asupra stimei de sine a
participanților, care se simt mai valoroși datorită faptului că au asimilat mai multe cunoștințe și
sunt mai pregătiți . O altă componentă activată de training este moralul angajaților, care prin
intermediul unui program de formare eficient se vor simți mai încrezători și pot fi mai
productivi. În ambele cazuri, angajații vor percepe beneficiile individuale obținute prin instruire
ca o investiție și o dovadă de implicare din partea companiei , această percepție având
capacitatea de a genera și amplifica angajamentul față de organizație. Această perspectivă
asupra relației dintre cele două componente se dovedește a fi ex trem de importantă în
continuarea prezentei lucrări, întrucât se va avea în vedere tipul de relație dintre traini nguri și
angajamentul personalului.
În con cluzie, formarea profesională a angajaților este o metodă prin care compania poate
demonstra că îi pasă de ac eștia și că își dorește să îi mențină cât mai mult în companie ,
asumându -și acest tip de investiție. . Instru irea reprezintă o mișcare strategică ce trebuie realizată
în concordanță cu obiectivele companiei, întrucât poat e genera numeroase beneficii atâ t la
nivelul individului (lărgirea universului de cunoștințe și a satisfacției, creșterea valorii
angajatului pe piața muncii, sporirea șanselor de promovare) , cât și la nivelul organizației
(pregătirea angajaților prin îmbogățirea cunoștințelor, deprinderilor și a aptitudinilor, creșterea
performanței, îmbunătățirea serviciilor oferite prin creșterea motivației angajaților ).

25

Capitolul III – Cercetare privind influența traini ngurilor asupra nivelului de
angajament al personalului Genpact România

3.1. Scopul și obiectivele cercetării

Lucrarea de față are drept scop investigarea relației dintre trainingurile oferite în
compania Genpact și angajamentul personalului din această organizației. Așa cum a fost
evidențiat în partea teoretică, resursele umane pot face diferența între organizațiile ce activează
într-un mediu extrem de competitiv. Astfel, modul în care companiile gestionează relațiile cu
personalul, reușesc să îl formeze cât mai bine și să îl păstreze cât mai mult timp , devine un
subiect de interes major.
Există numeroase elemente care contribuie la consolidarea unei relații de angajament
între individ și ogranizația cu care lucrează. Studiul de față se concentrează asupra modului în
care implicarea companiei în dezvol tarea angajaților prin intermediul traini ngurilor contribuie
la formarea angajametului din partea acestuia.
Obiectivele subsumate scopului general a l cercetarii sunt de a :
 Identifica percepția respondenților cu privire la atractivitatea traini ngurilor în dezvoltarea
lor personală și profesională ;
 Identifica factorii care pot influența nivelul de angajament al personalului ;

26
 Distinge care este nivelul de satisfacți e a respondenților cu privire la companie ;
 Identifica relația dintre gradul de satisfacție și cel de angajament al personalului .

3.2. Ipotezele cercetării

Luând în considerare informațiile din literatura de specialitate privind angajamentul
personalului, am pornit de la premisa că o companie care se implică în pregătirea angajaților săi
prin furnizarea de traininguri și de programe de formare va crea o relație mai bună cu aceștia,
ceea ce va conduce la un nivel mai înalt de angajament din partea lor .
Astfel, ipotezele de lucru pe care le -am construit și pe care le-am urmărit în analiza
răspunsurilor participanților au fost următoarele , luând în considerare faptul că atractivitatea și
utilitatea trainingurilor influențează în mod direct satisfacția și motivația lor, variabile ce au un
impact foarte ridicat asupra angajamentului :
1. Cu cât sunt mai apreciate trainingurile oferite de organizație, cu atât nivelul de satisfacție
a angajaților este mai mare .
2. Cu cât sunt mai apreciate train ingurile oferite de organizație pentru dezvoltarea
angajaților, cu atât nivelul de motivație a acestora este mai mare .

3.3. Metodologia de cercetare

În vederea alegerii metodei de cercetare au fost luate în considerare precizia rezultatelor,
timpul de realizare, costul, volumul eșantionului și informația disponibilă. Astfel, a fost aleasă
realizarea unei cercetări de tip cantitativ, având ca metodă anc heta bazată pe chestionar ca și
instrument de cercetare. Avantajele care susțin eficiența metodei alese sunt: un cost și un timp
redus , împreună cu posibilitatea unui control riguros al procesului de culegere a datelor.
Cercetarea s -a efectuat la sediul co mpaniei SC Genpact SRL. , chestionarul fiind aplicat
în cadrul companiei în perioada 4 -15 Mai 2015, în mediul online, prin intemediul platformei
www.qualtrics.com . Acest instrument a fost aplicat pe un eșantion de conveniență format de 50
de angajați ai companiei Genpact , ocupând atât funcții de execuție cât și de conducere.
Chestionarul cuprinde 8 întrebări care urmăresc care este poziția angajaților privind
trainingurile organizate de companie, gradul de satisfa cție și motivație a acestora, respectiv
percepția și atitudinea lor față de implicarea companiei în dez voltarea angajaților :
VARIABILA Indicatori Nr. întrebării

27
1. Influența trainingurilor
în dezvoltarea angajaților – atractivitatea traini ngurilor
– utilitatea trainingurilor 2.1. – 2.4.
2. Implicarea organizației
în dezvoltarea personalului – implicarea managementului
– nivelul de organizare a trainingurilor 2.5. – 2.11.
3. Motivați a angajaților – complexitatea activității
– eficiența în obținerea rezultatelor 6.1.-6.5.
4. Nivelul de satisfacție a
personalului – dezvoltarea abilităților și cunoștințelor
– atitudinea față de sarcinile realizate 6.8.-6.15.,
6.17.
5. Nivelul de angajament
al membrilor organizației – disponibilitatea de a recomanda compania
– atitudinea privinf obiectivele organizației 6.6., 6.7., 6.16,

Studiul primelor două variabile ne va ajuta să înțelegem care este opinia angajaților
asupra trainingurilor realizate în compania lor și asupra importanței formării în general. În
același timp, următoarele variabile ne vor ghida în a aprecia nivelul de angajament al
personalului față de companie, în concordanță cu factorii de influență analizați în partea
teoretică. Pentru a identifica relația dintre traininguri și angajament , vom analiza rezultatele
obținute la itemii ce determină variabilele satisfacție și motivație. Astfel, vom urmări modul în
care oportunitățile de formare din companie influențează satisfacția și motivația angajaților și
ce impact are nivelul acestor două variabile asupra angajamentului.

3.4.Prezentarea companiei Genpact

Compania Genpact a luat naștere în anul 1997, mom ent în care s -a desprins ca și
departament separat al multinaționalei General Electric. Până în anul 2005, Genpact și -a
desfășurat activitatea sub umbrela GE, funcționând pe baza valorilor și filozofiei de business a
organizației mamă. De asemenea, activit atea companiei precum și cea mai mare parte a
acțiunilor gravitau în jurul General Electric. În anul 2005 Genpact a devenit o organizație de
sine stătătoare, reușind, pe baza cunoștințelor și a expertizei de la compania din care s -a
desprins, să se remarce printr -o creștere spectaculoasă, bazată pe extinderea nivelului serviciilor
oferite, a bazei de clienți și pe o viziune fundamentată pe inovație și eficiență.
În prezent, compania desfăș oară procese complexe în multiple regiuni geografice,
furnizând servi cii în mai mult de 51 de centre de distribuție aflate în 25 de țări. Principalele
centre de distribuție sunt localizate în: India, Singapore, China, Filipine, România, Guatemala,

28
SUA, Columbia, Ungaria, Polonia, Slovacia, Elveția, Germania, Finlanda, Cehia , UK, Africa
de Sud, Olanda, Maroc, Mexic, Brazilia și Japonia.
În România, Genpact și -a început activitatea în august 2005 în capitală, având inițial un
număr de 350 de angajați. Al doilea sediu a fost inaugurat la Cluj în anul 2007, unde lucrau
inițial 7 0 de persoane. Dezvoltarea spectaculoasă a companiei și succesul acesteia pe piața
globală sunt vizibile în România prin creșterea personalului până la 1600 de salariați în
București și 700 în Cluj la momentul actual.
Pe plan global, Genpact și -a consolida t poziția de ce mai mare organizație de
outsourcing, demonstrându -și într -adevăr calitatea de lider în procesul de globalizare a
serviciilor și tehnologiei. Compania conduce procese de expertiză, tehnologia informației și
potențial analitic, având ca funda ment gândirea operațională și experiența în industrii
diversificate, asigurând astfel un nivel superior serviciilor oferite la nivel global.
Importanța clienților companiei pe plan mondial reflectă succesul acesteia și continua
creștere începută din 1997. Din portofoliul Genpact fac parte mai mult de un sfert dintre
companiile listate drept „Fortune Global 500”, dintre care 10 sunt prezente chiar în top 25.
Aceste mari organizații aleg să colaboreze cu Genpact datorită viziunii SIX SIGMA sau Lean,
care pres upun îmbunătățirea continuă a proceselor desfășurate, prin implementarea de idei noi,
încurajarea inovației și optimizarea resurselor în mod continuu.
(http://www.genpact.com/home/regions/Europe/Romania, 2015 )
În principal, serviciile oferite de Genpact in clud: Finanțe și Contabilitate, Relații clienți,
Asigurări, Logistică și Achiziții, Infrastructură IT și Management. Organizația se angajează să
elaboreze, transforme și să desfășoare operațiuni inteligente de afaceri, având în scop chiar și
activitățile c omplexe, specifice unei anumite industrii. Rezultatul promis de Genpact este de a
crea un model avansat de operațiuni care să potențeze dezvoltarea, având ca obiectiv
managementul costurilor (scăderea acestora prin standardizare și optimizare a resurselor) , a
riscului (documentarea pas cu pas a sarcinilor și procedurilor) și a respectării procedurilor
(păstrarea confidențialității datelor și a activităților desfășurate).

3.4.1. Formarea resurselor umane în compania Genpact

Formarea resurselor umane reprezintă un proces complex, de rezultatul căruia depinde
succesul organizațiilor, cu atât mai mult a celor de externalizare. Modul în care angajații înțeleg
activitatea, abilitatea lor de a rezolva situațiile critice și de a res pecta termenele limită se reflectă
în rezultatele și poziția companiei pe piață. Cu atât mai mult cu cât mediul actual de afaceri este

29
unul extrem de competitiv, este necesar ca organizațiile să acorde impor tanța cuvenită formării,
pentru a se asigura că a bilitățile membrilor lor sunt folosite în cel mai eficient mod.
Compania Genpact oferă o importanță deosebită formării și dezvoltării angajaților săi,
această viziune regăsindu -se în valorile companiei prin
mențiunea „We grow when our people grow”. Filos ofia
organizației este de a se implic a în dezvoltarea personalului,
acesta fiind motorul care face ca organizația să crească, prin
creșterea expertizei și achiziția de cât mai multe cunoștințe.
Compania este deci orientată către angajați, încurajând o cultură
de team -work, prin care aceștia se pot sprijini și învăța unul de la
celălalt, crescând împreună cu organizația.
La nivelul com paniei există numeroase programe de
formare și training, care ajută personalul să asimileze informații
tehnice legate de sistemele folosite și de principalele activități ,
dar și traininguri de dezvoltare personală. În funcție de abilitățile pe care le vize ază, acestea se
împart în următoarele categorii:
– Instruire tehnică: noul angajat este ajutat să își îmbunătățeasca abilitățile de utilizare a
programelor tehnice. În acest sens, beneficiază de o serie de traininguri destinate utilizării
diferitelor progr ame informatice necesare în activitățile zilnice.
– Instruire privind abilitățile interperson ale și comportamentul în afceri : se încearcă o
integrare cât mai puternică a angajatului de către membrii echipei astfel încât acesta să devină
confortabil să mani feste încredere în munca cu ceilalți. Un rol important în acest sens, pe lângă
trainingurile destinate efectiv acestui scop și suportul colegilor, revine managerului direct.
– Instruire vizând abilitățile cognitive : pe măsura creșterii încrederii în echi pă și integrării
în cadrul acesteia, angajatul va dobândi și încredere să gândească clar, să planifice activități sau
să rezolve probleme. Acest fapt se realizează cu ajutorul programelor de training, dar și cu suport
din partea echipei.
Aceste traininguri sunt organizate în mai multe categorii, în funcție de mediul și de
modalitatea de instruire a participanților. Astfel, în Genpact există: traininguri online, traininguri
în cadrul echipei (cu un process trainer și cu colegii noului angajat), traini nguri d e clasă
(organizate ca și seminarii, la care pot participa angajați din echipe diferite) organizate lunar,
traini nguri periodice (de limbă, de formare pentru o anumită funcție) și traininguri la client.
Trainingurile online reprezintă o pregătire pentru trainingurile de clasă, și conțin
informații generale privind noțiuni de contabilitate, finanțe, colectare creanțe, securitatea

30
informațiilor, specificități culturale (acestea pot fi inițiate oricând și su nt în limba engleză). În
general, la înrolarea unui nou membru în companie, acesta va primi o listă de la process trainer
cu toate trainingurile obligatorii (atât online, cât și de clasă) pe care trebuie să le parcurgă pentru
a învăța mai multe despre comp anie și despre activitatea pe care o va face.
În cadrul echipei traini ngurile sunt coordonate de un process trainer, care este un membru
al acesteia cu experiență, care cunoaște foarte bine procesul și a susținut anumite teste pentru a
ocupa această poziț ie. Tipul de formare oferit de process trainer este aplicat în totalitate pe
activitatea desfășurată, noului coleg explicându -i-se în detaliu ce reprezintă de fapt procesul
desfășurat și care sunt cazurile întâlnite. Process trainerul este extrem de import ant în procesul
de instruire, întrucât el este persoana responsabilă cu formarea noilor veniți în termen de 60 de
zile. Acesta este este la rândul său sprijinit și coordonat de către managerul Departamentului de
Training.
Trainingurile de clasă, organizat e lunar, sau chiar și de mai multe ori pe lună sunt
organizate ca un curs care poate dura de la una până la trei zile și se finalizează de cele mai
multe ori cu un test. Aceste cursuri sunt susținute de angajați Genpact care au fost formați pentru
a fi tra ineri și pot fi cursuri de Excel, SAP, Procurement, Interpersonal Skills, Email Writing
Skills .
Cu scopul de a îmbunătăți nivelul limbilor străine vorbite de angajați, în Genpact se
organizează anual sau de două ori pe an cursuri de: engleză, franceză, it aliană, germană sau
română pentru angajații din alte țări. Acestea durează în medie 4 luni și au scopul de a ridica
nivelul angajaților prin exerciții privind vocabularul business și jocuri de rol privind situații care
pot apărea la birou. Cursurile de lim bă se concretizează cu un test final care atestă dacă angajații
și-au îmbunătățit nivelul și prezintă de obicei obligativitatea de a lucra pentru companie în
următoarele 6 luni.
Pregătirea la client sau în afara locului de muncă (“Off the job training”) i mplică
deplasarea angajaților (noi în companie sau cu experiență) în afara companiei. Aceștia vor
petrece o anumită perioadă de timp și vor fi formați la sediul clienților pentru care compania
oferă servicii de “externalizare”. La sediul clienților (care s e află în general în afara țării),
angajații au șansa de a cunoaște îndeaproape procesul. Pe toată durata formării externe, aceștia
au obligația de a organiza informațiile privind etapele activității în documente standard pentru
care clientul trebuie să ac orde aprobare. Această aprobare constituie baza potrivit căreia
acțiunile și activiățile cuprinse în cadrul documentelor pot fi aplicate. Costurile perioadei de
formare externă sunt suportate de companie, dar angajatul trebuie să semneze un contract prin

31
care se obligă să nu părăsească organizația o anumită perioadă în funcție de durata și costul
formării.

3.5. Prezentarea și interpretarea rezultatelor

Pentru a studia care este influența trainingurilor asupra angajaților Genpact, a fost
aplicat un chestionar pe un eșantion de 50 de persoane ocupând funcții de execuție și de
conducere. Cei mai mulți respondenți, 28%, se află în organizație de mai puțin de 6 luni, fiind
urmați de cei cu o experiență între1 și 3 ani (24%) și de cei cu o vechime în c ompanie între 6
luni și un an (20%).

1.Item 1
Această primă analiză ne oferă o perspectivă asupra
vechimii angajaților companiei, dintre care un procent de
48% se află în companie de mai puțin de un an. Acest
rezultat poate denota două tendințe privind eșantionul
studiat: fie rata de retenție este mică, deoarece angajați își
părăsesc echipele și sunt înlocuiți , fie compania se află în
proces de expansiune, mărindu -și activitatea și angajând
personal nou.
În ceea ce privește distrbuția respondenților pe sex,
76% dintre respondenți au fost de gen femi nin și numai 24%
(12) de gen masculin. Media de vârstă a respondenților se situează la 27 de ani (26,29),
evidențiind faptul că mulți dintre aceștia sunt la începutul carierei, ocupând poziții de entry și
middle level.
Prin analiza răspunsurilor la întreb ările numărul 2.1. -2.6. urmărim care este poziția
respondenților cu privire la importanța traini ngurilor asupra dezvoltării lor profesionale și
personale. Conform graficelor de mai jos, 60% dintre angajații consideră că trainingurile sunt
2. Item 8

32
folositoare în dezvoltarea lor personală, în timp ce 32% sunt de părere că traini ngurile sunt
folositoare în mod parțial , iar 8% nu sunt siguri în ce măsură acestea pot fi utile.
După participarea la traininguri o mică parte dintre respondenți se simt mai siguri pe ei
(28%). În același timp însă, 88% dintre aceștia sunt de acord (total sau parțial) că sesiunile de
formare îi ajută să se simtă mai pregătiți în activitatea pe care o desfășoară la birou.

3.Itemi 2.1., 2.2., 2.3.
Primii trei itemi evidențiază deci faptul că angajații sunt conștienți de importanța ridicată
a trainingurilor și de influența acestora asupra dezvoltării lor profesionale, deși acestea nu le
vor garanta creșterea încrederii în sine privind activitățile pe care trebuie să le desfășoare.
Utilitatea traini ngurilor reiese și din răspunsurile oferite la întrebare a numărul 2.4.,
conform căreia cea mai mare parte a respondenților (56% acord total, respectiv 36% acord
parțial) sunt de părere că ceea ce au asimilat în cadrul sesiu nilor de formare le va fi de folos la
viitoarele locuri de muncă. Cu toate acestea, un procent relativ mare a angajaților (16%) nu
este de părere că trainingurile de la Genpact i -au ajutat să se dezvolte din punct de vedere
profesional.

4. Itemi 2.4., 2.5., 2.6.

33
Se observă deci în analiza realizată faptul că cea mai mare parte a respondenților sunt
mulțumiți în legătură cu natura trainingurilor oferite de companie și a influenței acestora asupra
dezvoltării profesionale. Un procent destul de redus ( 20%) adoptă o poziție neutră privind faptul
că primesc formarea necesară din partea companiei, doar 8% aflându -se în dezacord, restul fiind
convinși că organizația îi pregătește corespunzător pentru a -și realiza sarcinile.
În acest sens, se observă o mică discrepanță între rezultatele obținute la itemul 2.3.,
conform căruia 88% dintre respondenți sunt de părere că , în general , trainingurile îi fac să se
simtă mai pregătiți la locul de muncă și cele obținute la itemul 2.6. („Primesc trainingurile de
care am nevoie pentru a -mi realiza în mod eficient sarcinile de serviciu.”) . Faptul că o mare
parte dintre aceștia consideră că în Genpact nu primesc trainingurile de care au nevoie pentru
a-și desfășura activitatea, evidențiază existența unei probleme la nivelul organizării sesiunilor
de formare din companie.
Membrii organizației sunt convinși că trainingurile îi ajută în dezvoltarea personală ș i
profesională (atât în actuala poziție cât și în poziții sau companii viitoare) însă își exprimă
dezacordul privind modul de organizare a acestora în compania pentru care lucrează.

5. Itemi 2.7., 2.9., 2.10., 2.11.
În studiul direcției de analiză „Organizarea trainingurilor în cadrul Genpact” se observă
faptul că cea mai mare parte a respondenților (40%) consideră că nu există o persoană în
companie care să îi ajute în dezvoltarea profesională , deși, în mod formal, există un process
trainer (această viziune a respondenților reflectă un nivel de implicare și o eficiență scăzute a
process trainerului) . Aceștia sunt de părere că în Genpact se desfășoară suficiente programe de
training, însă 44% susțin că org anizarea sesiunilor de formare lasă de dorit. În general însă,
angajații sunt mulțumiți de oportunitățile de dezvoltare din companie, numai 20% dintre aceștia
adoptând o poziție neutră față de această afirmație.

34
Rezultă deci că organizația depune efort în livrarea unui număr ridicat de traininguri,
însă organizarea acestora nu se ridică așteptărilor angajaților, întrucât nu există un plan clar și
o persoană de contact stabilită pentru ghidarea acestora în dezvoltarea carierei.
Privind implicarea managementului în formarea angajaților, numai 12% dintre
respondenți sunt de acord cu faptul că managerul îi susține în dezvoltarea personală, iar 42%
sunt de părere managementul din Genpact nu acdordă o importanță ridicată calității mun cii. La
nivelul organizației, există deci o percepți e a lipsei de implicare din partea managerilor, atât din
punct ul de vedere al dezvoltării profesionale a angajaților, cât și din perspectiva calității muncii
(nepunându -se suficient acce ntul pe îmbunătăți rea calității muncii ).

6. Itemi 2.8., 6.2.
Analiza întrebărilor 3 și 4 privind utilitatea traini ngurilor în funcție de tipul lor arată
faptul că cea mai mare parte a angajaților găsesc folositoare atât sesiunile de pregătire susținute
în companie cât și cele din afara acesteia; atât cele la birou, cât și cele în altă locație.
7. Item 3, 4: În general, în activitatea pe care o desfășor, simt că îmi sunt mai folositoare
traini ngurile :

O privire de ansamblu asupra procentelor obținute evidențiază faptul că traini ngurile în
afara companiei, susținute de formatori externi sunt considerate utile doar de 16% dintre
respondenți. Se poate afirma deci, că în compania Genpact , traini ngurile oferite la bir ou de către
process trainer sau de către traineri specializați din organizați e sunt considerate valoroase de
către angajați, fiind preferate trainingurilor în afara acesteia.

35
Acest rezultat evidențiază o oportunitate pentru companie deoarece atâta timp cât
angajații preferă ca sesiunile de formare să aibă loc în interiorul companiei și să fie susținute de
traineri interni, costurile de organizare pot fi mai mici.
Itemul numărul 5 („Din trainingurile realizate până acum în cadrul companiei, care
dintre acesta vi s -a părut cel mai util ?”) vizează care este tipul de training care li s -a părut cel
mai util angajați lor Genpact. Din răspunsurile obținute (tabelul atașat la Anexa ), se desprinde
faptul că cele mai utile traini nguri sunt cele tehnice, cel mai citat de către respondenți fiind
sesiunea de „Excel”, cu 20 mențiuni, urmat de cel de SAP cu 7 respondenți, apoi de traininguri
cu câte două mențiuni, precum: Accounts Payable Overview (Introducere în Contabilitatea
Furnizorilor), Grow (curs de formare pen tru viitorii manageri), Lean (inițiere în tehnici de
îmbunăt ățire a activităților) și Time M anagement.
În principal , traini ngurile tehnice (Excel, SAP) sunt considerate utile de către membrii
organizației deoarece au o sferă largă de aplicabilitate și numeroase funcții, cunoștințele
asimilate sunt aplicate în activitatea de zi cu zi, sunt necesare în toate activitățile și extre m de
folositoare în lucrul cu rapoarte, grafice și analiză. Celelalte programe de formare menționate
sunt folositoare în organizarea și gestionarea situațiilor apărute la birou , această percepție
aratând că în companie se pune accent pe trainingurile care aduc beneficii în primul rând pe
dimensiunea de dezvoltare profesională .
Din rezultatele obținute în cadrul itemului 2, vizând i nfluența trainingurilor în formarea
angajaților , se desprinde fap tul că respondenții sunt interesați de dezvoltarea profesional ă,
arătându -se dispuși să depună efort pentru a obține maximul de rezultate și a de a lucra cât mai
eficient. Aceștia se dovedesc satisfăcuți de frecvența trainingurilor, evaluându -le importanța pe
termen mediu și lung însă și -ar dori o mai bună organizare a lor și o adaptare mai fidelă a
acestora la activitățile desfășurate.
Itemul 6 reorientează direcția studiului către analiza nivelului de satifacție și motivație
cu scopul de a stabili în ce măsură aceste variabile influențează angajamentul personalului.
Prima întrebare din cadrul acestui item vizează o dimensiune tratată în partea teoretică și anume
disponibilitatea angajaților de a se adapta la schimbare . Astfel, cu cât angajamentul me mbrilor
organizației este mai ridicat, cu atât aceștia s e vor adapta cu mai multă ușurință schimbărilor
prin care trece compania .

36

8. Itemi 6.1.,6,3, 6.4.
Răspunsurile oferite în cadrul cercetării atrag atenția asupra faptului că doar o mică parte
a angajaților se adaptează cu ușurință schimbării (12%), restul întâmpinând anumite dificultăți
în a se acomoda modificărilor din companie. Cu toate acestea, exist ă un procent ridicat de
respondenți (64%) care sunt de acord în mod parțial că angajații se adaptează schimbării în
Genpact. Putem concluziona astfel că adaptarea la schimbare se realizează pentru majoritatea
angajaților pe o perioadă mai îndelungată, fiin d nevoie de mai multă implicare din partea
organizației.
În ceea ce privește proactivitatea în Genpact, cel mai mare procent dintre respondenți
(60% -acord parțial) este de părere că angajații companiei identifică în mod proactiv
oportunitățile de a îmbun ătăți activitatea realizată, însă nu întotdeauna ci doar în anumite
situații. De asemenea, în organizația Genpact 88% din personal consideră că angajații iau
inițiativa de a ajuta alți colegi atunci când este nevoie (dintre aceștia, 40% sunt de acord numai
parțial, ceea ce evidențiază de asemenea faptul că această tendință nu se manifestă în mod
continuu).
Așa cum a fost menționat în partea teoretică, doi dintre indicatorii angajamentului
personalului sunt reprezentați de măsura în care angajații se adapte ază schimbării, proactivitatea
lor sau măsura în care aceștia sunt dispuși să își ajute colegii, pentru a rezolva în cel mai eficient
mod problemele apărute . Astfel, conform nivelului acestor indicatori analizați mai sus putem
formula o primă concluzie pri vind angajamentul membrilor Genpact și anume: nivelul de
angajament a l personalului organizației este unul mediu, prin prisma indicatorilor adaptare la
schimbare , proactivitate și dispoziția de a ajuta colegii .

37

9. Itemi 6.5., 6.13.
În analiza angajamentului personalului din Genpact se vor lua de asemenea în
considerare itemii 6.5. respectiv 6.13.. Conform acestora, 44% dintre angajați nu se simt
motivați de faptul că organizația lor își atinge obiectivele, ceea ce denotă un an gajament scăzut
față de aceasta. De asemenea, 26% dintre respondenți nu se simt motivați pentru a depune
maximum de efort cu scopul de a obține cele mai bune rezultate. Cu toate acestea, putem
concluziona că 28% dintre angajați prezintă un nivel ridicat de angajament deoarece îi
motivează atingerea obiectivelor de către companie, în timp ce 28% au un nivel mediu de
angajament, deoarece nu sunt motivați decât parțial de rezultatele organizației.
Nivelul de angajament al personalului poate fi corelat de asemenea cu dispoziția
acestuia de a recomanda organizația. Cercetarea realizată evidențiază și la acest capitol un nivel
redus al angajamentului membrilor Genpact, întrucât numai 12% dintre ei sunt de părere că
organizația are o imagine pozitivă în râ ndul apropiaților lor, în timp ce doar 20% ar recomanda
făra nicio reținere compania potențialilor candidați.

10. Itemi 6.6., 6.7.
Analiza acestor itemi întărește concluzia formulată anterior și anume: nivelul de
angajament a l personalului din Genpact este unul mediu, o mică parte dintre angajați (20%)

38
fiind promoteri ai acesteia în mediul extern, cea mai mare parte având rețineri în ceea ce privește
imaginea organizației și recomandarea acesteia.

11. Itemi 6.8., 6.9., 6.10.
În ceea ce privește satisfacția angajaților din Genpact, se observă faptul că un procent
ridicat dintre respondenți (4% dezacord și 44% nici acord, nici dezacord) nu sunt mulțumiți de
informația primită de la managerii lor privind evenimentele din companie. Cu toate acestea.
52% dintre angajați sunt parțial satisfăcuți de munca pe care o depun în Genpact iar 20%
complet satisfăcuți, având în vedere că cea mai mare parte dintre aceștia își folosesc în mod
eficient cunoștințele și abi litățile (24% acord total cu această afirmație, 48% acord parțial).
Angajații Genpact sunt satisfăcuți de activitatea pe care o desfășoară, însă se observă un
nivel scăzul al satisfacției față de management. Astfel, din punct de vedere al managementului
satisfacția este redusă, influențând în mod negativ angajamentul (tendință evidențiată prin
percepția respondenților conform căreia managementul nu este suficient de implicat în
dezvoltarea angajaților) , în timp ce activitatea realizată și abilitățile folosite au un efect pozitiv
asupra acesteia.
Măsura în care personalul este implicat în luarea deciziilor și realizarea schimbărilor în
companie influențează de asemenea nivelul de angajament al acestuia. Cu toate acestea, se
observă că în Genpact, cea mai mare parte dintre respondenți (8% dezacord t otal, 12% dezacord
respectiv 32% nici acord nici dezacord) consideră că părerea lor nu este luată în considerare în
luarea deciziilor. Pe de altă parte însă, un procent mare dintre aceștia susțin că sunt încurajați
să găsească metode noi de desfășurare a a ctivităților.

39

12. Itemi 6.11., 6.12.
În Genpact, angajați i (67%) au posibilitatea de a contribui la modificarea activității pe
care o realizează, prin implementarea de idei și metode noi de lucru (contribuind în mod pozitiv
la angajament). La nivel mai înalt însă, membrii (52%) simt că părerea lor nu este luată în
considerare, ceea ce conduce la insatisfacție, afectând în mod negativ angajamentul.
Organizațiile care își valorează angajații îi implică în procesul de luare a deciziilor,
întrucât urmăresc stabilirea unei relații pe termen lung cu aceștia. Cu cât părerea pe rsonalului
este luată în considerare, cu atât aceștia se vor simți apreciați și vor fi predispuși să dezvolte un
sentiment de angajament față de companie. Faptul că în Genpact percepția respondenților este
că părerea lor nu este luată în considerare denotă o satisfacție redusă a acestora prin prisma
aprecierii oferite de companie, ceea ce are un impact negativ asupra angajamentului.
Analiza motivației membrilor Genpact arată că 42% dintre aceștia sunt atât de implicați
la locul de muncă, încât nu simt cum trece ziua, ceea ce înseamnă că activitatea este solicitantă
și nu rutinieră. 36% dintre aceștia se simt parțial inspirați să își î ndeplinească targeturile, în timp
ce 28% sunt inspirați în totalitată să își atingă obiectivele.

13. Item 6.14., 6.15., 6.16.
În timp ce 24% dintre angajați simt că activitatea pe care o realizează le aduce
sentimentul de împlin ire personală, 32% sunt parțial de acord cu această afirmație, iar 44% nu

40
simt acest lucru. În general, nivelul de motivație la nivelul angajaților Genpact pare a fi ridicat
pentru cea mai mare parte a acestora, activitatea pe care o desfășoară stimulându -i pe aceștia
din punct de vedere intelectual și contribuind astfel în mod pozitiv la angajamentul față de
organizație.
Analiza acestor itemi evidențiază faptul că respondenții se simt motivați de activitatea
pe care o desfășoară și sunt satisfăcuți de natura sarcinilor pe care trebuie să le ducă la bun
sfârșit. Aceștia își doresc să obțină rezultate cât mai bune și se simt inspirați să lucreze într -un
mod cât mai eficient, având libertatea de a controla această dimensiune în mod direct. În ceea
ce priveșt e dimensiunile pe care nu le pot controla, precum organizarea trainingurilor,
influențarea deciziilor luate în companie sau implicarea în dezvoltarea lor , nivelul de motivație
al acestora este afectat în mod negativ .
Cu toate acestea, analiza ultimului
item evidențiază faptul că angajații Genpact
nu se simt răsplătiți în totalitate pentru efortul
depus în organizație, numai 20% dintre
aceștia find complet mulțumiți pe acest plan,
restul având un nivel scăzut de satisfacție . Cum recunoașterea rezultatelor este un factor
important în fundamentarea angajamentului, compania pierde pe acest plan oportunitatea de a
consolida această valoare în rândul membrilor săi.
Analiza itemilor evidențiază o serie de tendințe din Genpact, care ne vor ajuta în
validarea ipotezelor formulate : angajații acordă o importanță ridicată trainingurilor oferite de
companie și sunt mulțumiți de frecvența cu care se desfășoară, însă consideră că acestea treb uie
organizate mai bine . Există o oarecare nemulțumire cu privire la management, la implicarea
acestuia în calitatea muncii, în dezvoltarea personalului, a implicării personalului în luarea de
decizii și în răsplătirea eforturilor depus e.
În acela și timp, nivelul de satisfacție este unul mediu, în principal din cauza
managementului neperformant . Acest nivel mediu este evidențiat prin faptul că 28% dintre
respondenți nu se consideră satisfăcuți de munca pe care o depun, în timp ce același procent
este de pă rere că nu își folosesc în mod eficient abilitățile și cunoștințele.
Această percepție a angajaților ridică o problemă asupra distribuției lor în rolurile pe
care le ocupă, din moment ce unii dintre ei consideră că ar putea desfășura activități mai
complexe sau fi implicați în mai multe proiecte, care să le permită să își folosească la capacitate
maximă cunoștințele și abilitățile. În condițiile în care per sonalul nu simte că i se permite să își
folosea scă în mod eficient toate aceste calități, apare insatisfacția legată de locul de muncă, 14. Item 6.17.

41
generată de desfășurarea unei activități prea simple sau rutiniere. În acest context, angajații pot
percepe o lipsă de apreciere din partea companiei, sentiment ce afe ctează în mod negativ
angajamentul față de aceasta (niciun individ nu își dorește să lucreze într -o organizație în care
simte că nu este apreciat la adevărata sa valoare).
O mare parte a respondenților (52%) consideră că părerea lor nu este luată în consi derare
în deciziile luate în companie, ceea ce din nou sugerează un nivel mediu spre scăzut al
satisfacției . Este adevărat că nu în orice situație organizațiile pot avea în vedere și implementa
deciziile angajaților, însă cel puțin la nivelul echipelor, su gestiile acestora pot fi aplicate , dacă
aduc îmbunătățiri activității desfășurate . În rândul grupului studiat, 34% dintre indivizi nu se
simt încurajați să inoveze la locul de muncă, evidențiind astfel o lipsă a motivației de a se
implica activ în căutarea de soluții și implementarea de strategii care să eficientizeze activitățile
desfășurate.
Influențat de aceste tendințe, a ngajamentul personalului se situează la un nivel mediu ,
evidențiat și de faptul că 40% dintre angajați nu ar recomanda compania ca potențial angajator
altor persoane. Acest rezultat confirmă faptul că o mare parte a membrilor organizației nu sunt
mulțumiți de experiența oferită și nu se simt atașați de aceasta. De asemenea, doar 44% dintre
respondenți se simt motivați de ideea că G enpact își îndeplinește obiectivele, ceea ce înseamnă
că relația lor cu organizația nu este una puternică.
În ceea ce privește impactul traini ngurilor din organizație, 88% dintre respondenți sunt
de părere că în Genpact se organizează suficiente programe de training, în timp ce 80% dintre
aceștia sunt mulțumiți de oportunitățile de dezvoltare din companie. Nivelul satisfacției privind
sesiunile de formare existente în companie este deci unul ridicat, arătând faptul că organizația
investește în pregătirea personalului . Angajații sunt conștienți de faptul că Genpact investește
în formarea lor prin organizarea de traini nguri cu scopul de a -i ajuta să se dezvolte și pentru a –
i stimula să rămână cât mai mult timp în companie.
Un important factor de motivație privind traini ngurile oferite în Genpact este reprezentat
de faptul că aceste programe de formare sunt ap licabile în mediul de afaceri și în numeroase
companii. Astfel, 92% dintre respondenți sunt de părere că ceea ce asimilează în cadrul
programelor de pr egătire din Genpact le va fi folositor și în viitoarele poziții sau la alte locuri
de muncă. Privind din această perspectivă , membrii organizației se dovedesc a fi motivați de
programele de formare din companie, deoarece acestea contribuie la dezvoltarea l or
profesională pe termen mediu și lung, reprezentânt un pas important în urcarea în ierarhie sau
valorificarea unor oportunități în alte companii.

42
Atractivitatea programelor de training organizate în Genpact se dovedește a fi, conform
ipotezelor formulate, un important factor în consolidarea satisfacției și motivației angajaților.
Prin prisma răspunsurilor oferite, membrii organizației sunt extrem de interesați de dezvoltarea
personală și profesională, fiind dispuși să depună maximum de efort pentru obținerea unor
rezultate cât mai bune. Aceștia își doresc să asimileze cunoștințe cât mai complexe și să își
dezvolte abilitățile pentru a obține rec unoaș tere și a fi apreciați în Genpact.
Cu toate acestea, deși trainingurile au un impact pozitiv asupra satisfacției și motivației,
nivelul de angajament al personalului se dovedește a avea un nivel mediu, sub acțiunea
numeroșilor factori menționați în studiu , ce acționează asupra sa. P rovocarea companiei
Genpact co nstă în gestionarea factorilor care au un impact negativ asupra angajamentului, astfel
încât să r eușească să creeze relații solide cu membrii săi, pentru a -i motiva să rămână cât mai
mult timp în co mpanie.

3.6. Concluzii ale cercetării și recomandări privind compania Genpact

Gestionarea relațiilor cu angajații se dovedește a avea o importanță strategică pentru
companii , întrucât de calitatea muncii acestora depind nu numai rezultatele organizației , ci și
imaginea acesteia pe piață. Astfel, devine o provocare și un imperativ pentru organizații să
reușească să creeze legături puternice cu agajații, care să îi determine pe aceștia să rămână în
companie cât mai mult timp și să depună maximu m de efort pentru obținerea unor rezultate cât
mai bune .
Există o multitudine de factori c e influențează angajamentul personalului, asupra cărora
companiile pot acționa . Formarea acestora și implicarea în dezvoltarea profesională și personală
este unul dintre instrumentele pe care organizația le are la dispoziție pentru a crea fundamentul
unui sentiment de angajament (engagement) .
Scopul acestei lucrări a fost de a analiza în ce măsură trainingurile oferite în cadrul
companiei Genpact pot influența angaj amentul membrilor acesteia. Cercetarea desfășurată în
cadrul organizației ne -a oferit o viziune aprofundată asupra acestor variabile. Au fost urmărit e
stabilirea nivelului de angajament a l personalului din companie și identificarea percepției
acestuia asupra traini ngurilo r oferite. Cu scopul de a analiza relația dintre acestea au fost
formulate două ipoteze .

43
Una dintre concluziile studiului este că în Genpact, angajații acordă o importanță
ridicată traini ngurilor și le consideră importante în dezvoltarea lor profesională. Deși
organizarea sesiunilor de formare nu este întotdeauna cea optimă, membrii simțind că ar avea
nevoie de cursuri de formare mai bine realizate , aceștia sunt de părere că tot ceea ce au asimilat
la traini nguri le va fi folositor la viitoarele locuri de muncă .
Studiul a evidențiat de asemenea un anumit nivel de insatisfacție cu privire la
managementul din companie, angajații considerând că nu primesc suficient suport din partea
superiorilor pentru a avea o calitate a muncii ridicată și pentru a se dezvolta profesional.
Angajamentul membrilor Genpact a fost cuantificat prin analiza unor factori precum:
ușurința cu care se adaptează la schi mbare, nivelul de p roactivitate și predispoziția de a -și ajuta
colegii, motivația și satisfacția acestora, atitudinea privind obiectivele companiei, dorința de a
obține cele mai bune rezultate, și predispoziția de a recomanda compania potențialilor angajați.
Rezultatele cercetării au arătat că nivelul de angajament în compania Genpact este
unul mediu, întrucât personalul nu este pe deplin mulțumit de organizarea din companie, de
implicarea în luarea deciziilor sau de relația cu managementul. Cu toate acestea, aproape de
jumătate dintre angajați se declară satisfăcuți și motivați de munca pe care o depun, prin prisma
faptului că activitatea este una solicitantă, necesitând un proces de continuă învățare.
Conform studiului, trainingurile au un impact direct asupra satisfacției și motivației
angajaților, contribuind la creșterea nivelului acestora, prin dobândirea de noi abilități și
cunoștințe. În Genpact, angajații sunt deschiși să participe la traininguri , fiind interesați cu
precădere de dezvoltarea lor profesională și nu de obiectivele companiei , ceea ce relevă un nivel
mediu de angajament: aceștia doresc să obțină rezultate bune cu scopul de a primi recunoaștere
și nu din angajament față de companie . Relația dintre traini nguri și angajament se dovedește a
fi indirectă, traini ngurile influențând în principal motivația și satisfacția personalului, variabile
ce la rândul lor impactează în mod direct nivelul de angajament (engagement) a l acestuia.
Ca și r ecomandări, din cercetarea realizată a reieșit faptul că angajații sunt nemulțumiți
de implicarea managementului în dezvoltarea lor profesională. Astfel, pentru a acționa asupra
acestor probleme, cu scopul de a stimula o creștere a angajamentului (enagagement -ului) ,
managementul ar putea să analizeze și să se informeze în legătură cu necesitățile și așteptările
de formare ale personalului , prin discuții periodice cu aceștia. Prin monitarizarea în mod
constant a membrilor echipei, coordonatorii ace stora ar putea obse rva care sunt punctele forte
respectiv punct ele slabe ale indivizilor și să le propună acestora participarea la programe de
formare care să le permită să de dezvolte și de ce nu, să promoveze.

44
Studiul a evidențiat de asemenea faptul că cea mai mare parte a angajaților apreciază
traini ngurile tehnice ca fiind cele mai utile și că acestea se desfășoară cel mai eficien t direct la
locul de muncă, întrucât cunoș tințele pot fi aplicate practic cu efect imediat. Astfel, pentru ca
angajații să s e simtă satisfăcuți privind oportunitățile de formare, Genpact ar putea orienta
programele de instruire din interiorul companiei către as imilarea de cunoștințe tehnice. Întrucât
membrii organizației se simt satisfăcuți de traini ngurile interne susținute de formatori din
interiorul companiei, Genpact ar putea organ iza cea mai mare parte a acestor a în interiorul
companiei, obținând astfel beneficii atât din perspectiva costurilor reduse cât și a timpului.
În concluzie, în Genpact trainingurile reprezintă un f actor important în determinarea
satisfacției și motivației membrilor organizației. Cu toate acestea, nivelul de angajament se
dovedește a fi unul mediu, ceea ce confirmă complexitatea acestei dimensiuni, asupra cărora
acționează numeroși factori. Creșterea acestui nivel, presupune adoptarea unei politici coerente
privind relația cu angajații și implementarea unor măsuri de monitorizare a tuturor factorilor
care pot influența în mod pozitiv atașamentul personalului față de companie , aducând acesteia
un avant aj competitiv.

45

Concluzii

Din perspectiva unui mediu puternic competitiv și a unor organizații ce urmăresc să se
dezvolte în mod continuu , provocarea este de a descoperi care sunt factorii ce pot să îi determine
pe angajați să c ontinue cât mai mult timp alături de organizație . În acest sens, m odul în care
companiile gestionează relațiile cu personalul are un rol fundamental în rezultatele și poziția
acestora pe piață.
Consolidarea unei relații puternice cu angajații se realizează însă în timp, necesitând o
atenție și o implicare continuă din partea organizațiilor. Acestea trebuie să aibă în vedere faptul
că angajamentul personalului este influențat de numeroși factori, care în mod direct sau indirect
impactează stare a generală a acestuia și dorința de a rămâne în companie .

(….de completat fichier PC…)

46
Bibliografie

1. Barrett Alan and O'Connell Philip J. , Does Training Generally Work? The Returns to In –
Company Training, în Industrial and Labor Relations Review,Vol. 54, nr. 3, pp. 647 -662,
2001 .
2. Balmaceda Felipe, Firm‐Sponsored General Training, în Journal of Labor Economics, Vol.
23, nr. 1, pp. 115 -133, January 2005 .
3. Ban Carolyn și Faerman R. Sue, Issues in the Evaluation of Management Training , în Public
Productivity & Management Review,Vol. 13, nr. 3, pp. 271 -286, 1990 .
4. Byrne Zinta S. , Understanding Employee Engagement: Theory, Research, and Practice,
New York, Taylor & Francis, 2015, p. 28 .
5. Cook Sarah, The Essential Guide to Employee Engagement: Better Business Performance
through staff satisfaction , Derby, Typeset by Saxon Graphics Ltd, 2008, p. 3.
6. Crișan Camelia, Formarea Profesionala și Trainingul , Suport de curs, SNSPA, Facultatea
De Comunicare și Relații Publice, București, 2008, pp. 32 -39.
7. DeNisi Angelo, Griffin Ricky, HR3, Boston, Cengage Learning, 2014, p.132.
8. Dustmann Christian și Schönberg Uta, What Makes Firm -based Vocational Training
Schemes Successful? The Role of Commitment, în American Economic Journal: Applied
Economics, Vol. 4, n r. 2, pp. 36 -61, April 2012 .
9. Emerson Brian și Loehr Anne, A Manager's Guide to Coaching: Simple and Effective Ways
to Get the Best Out of Your Employees , New York, AMACON, 2008, pp. 88 -89.
10. Floor Ko, Branding a Store: How to Build Successful Retail Brands in a Changing
Marketplace , Amsterda m, BIS Publishers, 2006, p. 320.
11. Hackett Penny , Introduction to Training (ediția a 5 -a), London, CIPD House, 2004, pp. 3 –
7.
12. Herzberg Frederick, Mausner Bernard și Bloch Snyderman Barbara, The Motivation to
Work (ediția a 12 -a), New Jersey, Transactions Publishers, 2010, pp. 70 -71.

47
ANEXE
Anexa 1: Instrumentul de cercetare folosit
Chestionar privind influența trainingurilor asupra membrilor unei organizații

Această cercetare este parte a lucrării de disertaț ie pe care o elaborez în cadrul
programului de studii masterale pe care îl urmez. Scopul acestui studiu este de a analiza
oportunitățile de dezvoltare pe care angajații le au în cadrul organizațiilor. Opinia
dumneavoastră, exprimată prin completarea acestu i chestionar, este extrem de utilă în
înțelegerea acestor aspecte. Menționez că datele sunt confidențiale și vor fi utilizate doar în
scop academic.

1. De cât timp lucrați pentru compania Genpact?

a. Mai puțin de 6 luni b. între 6 luni și 1 an c. între 1 și 3 ani
d. între 3 și 5 ani e. mai mult de 5 ani

2. În continuare, vă rugăm să ne indicați care este poziția dumneavoastră în legătură cu
afirmațiile următoare, acordând note de la 1 la 5, unde 1 = Dezacord total , 2 = Dezacord ,
3 = Nici acord nici dezacord , 4 = Acord , 5 = Acord Total
1 2 3 4 5
Dezaco
rd total Dezaco
rd Nici
acord,
nici
dezacord Aco
rd Aco
rd
total
2.1. Trainingurile sunt folositoare în dezvoltarea
mea personală.
2.2. După participarea la un training mă simt mai
sigur pe mine.
2.3. Trainingurile la care particip mă fac să mă
simt mai pregătit în activitatea profesională
pe care o desfășor.
2.4. Simt că ceea ce am asimilat la traini nguri îmi
poate fi folositor la viitoarele locuri de
muncă.
2.5. Trainingurile oferite de Genpact m -au ajutat
să mă dezvolt profesional.
2.6. Primesc trainingurile de care am nevoie
pentru a -mi realiza în mod eficient sarcinile
de serviciu.
2.7. În compania mea există un plan de training
bine organizat.
2.8. Managerul meu este implicat în dezvoltarea
mea profesională.
2.9. Există cineva în companie care mă sprijină în
dezvoltarea profesională.
2.10 Consider că în Genpact se organizează
suficiente programe de training.
2.11 Sunt mulțumit(ă) de oportunitățile de
dezvoltare din Genpact.

48

3. În general, în activitatea pe care o desfășor, simt că îmi sunt mai folositoare traini ngurile:

a. susținute de formatori
specializați din afara companiei b. oferite de colegii mei
din organizație c. ambele tipuri sunt la fel de
folositoare

4. În general, în activitatea pe care o desfășor, simt că îmi sunt mai folositoare traini ngurile
care se desfășoară:

5. Din trainingurile realizate până acum în cadrul companiei, care dintre acesta vi s -a părut cel
mai util? Va rugăm să argumentați pe scurt.

Numele/tematica training -ului:……………………………………………………………………………………..

Motivul pe care îl conside rați util (pe scurt):…………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………….
..
…………………………………………………………………………………………………………………… ……………
..
………………………………………………………………………………………………….. …………………………….
..

6. Vă rugăm să indicați care este poziția dumneavoastră în legătură cu afirmațiile
următoare, acordând note de la 1 la 5, unde 1 = Dezacord total, 2 = Dezacord, 3 = Nici acord
nici dezacord, 4 = Acord, 5 = Acord Total
1 2 3 4 5

Dezaco
rd total Dez
acor
d Nici
acord,
nici
dezacord Acor
d
parția
l Aco
rd
total
6.1. În organizația mea, angajații se adaptează
cu ușurință schimbării.
6.2. Managementul acordă o importanță
ridicată calității muncii.
6.3. Angajații identifică în mod proactiv
oportunitățile de a îmbunătăți activtatea
realizată.
6.4. Membrii organizației iau inițiativa de a
ajuta alți colegi atunci când este nevoie.
6.5. Mă motivează ideea că organizația mea
își atinge obiectivele. a. la birou b. în afara companiei c. ambele sunt la fel de
folositoare

49
6.6. Compania mea are o imagine pozitivă în
rândul cunoscuților mei.
6.7. Aș recomanda compania prietenilor mei. .
6.8. Sunt mulțumit(ă) de informația primită de
la managerul meu în legătură cu ce se
întâmplă în companie.
6.9. Sunt satisfăcut de munca pe care o depun.
6.10. La locul de muncă îmi folosesc toate
cunoștințele și abilitățile în mod eficient.
6.11. Simt că părerea mea este luată în
considerare în luarea deciziilor în
companie.
6.12. Mă simt încurajat(ă) să găsesc metode noi
de desfășurare a activității.
6.13. Sunt determinat(ă) să depun maximum de
efort pentru a obține rezultatele cele mai
bune.
6.14. Deseori sunt atât de implicat(ă) la muncă,
încât nu simt cum trece ziua.
6.15. Mă simt inspirat să îmi îndeplinesc target –
urile.
6.16. Activitatea pe care o realizez îmi aduce
sentimentul de împlinire personală.
6.17. Simt că sunt răsplătit(ă) pentru efortul
meu în organizație.

7. Vă rugăm să ne spuneți care este vârsta dvs. (în ani împliniți)?

……………………………

8.Sexul dumneavoastră este: f / m.

50

Anexa 2: Răspunsuri la întrebarea numărul 5, întrebare deschisă

Număr
resp. Răspuns „Din trainingurile realizate până acum în cadrul companiei, care dintre
acesta vi s -a părut cel mai util? Va rugăm să argumentați pe scurt.”
1 AP overview, foarte folositor pentru procesul de Accounts payable,
2 Collections overview, strategii de colectare utile
3 Consider ca trainingul de Microsoft Excel a fost cel mai util pentru mine, deoarece are
o sfera foarte larga de aplicabilitate.
4 Cursurile de limbi straine
5 Email Writing skills
6 Email Writing skills, util in comunicarea business,
7 Excel
8 excel
9 Excel Advanced
10 Excel Advanced, pentru raportare,
11 Excel basic
12 Excel Basic, este util pentru ca folosim cunostintele de Excel in activitatea zilnica,
13 Excel basics – concise, clear, practical,
14 Excel pentru a crea repoarte
15 excel pentru ca este un program cu multe functii utile in procesul nostru in curs de
desfasurare,
16 Excel,
17 Excel, folositor in activitatea de zi cu zi,
18 Excel, il folosim zi de zi
19 Excel, necesar in toate activitatile,
20 Excel, pentru crearea de rapoarte,
21 Excel, pentru pivoti si Vlookup
22 Excel, util la rapoarte, grafice, liste
23 Franceza, pnu ca am reusit sa imi dezvolt abilitatile lingvisice in aceasta limba,
24 Fundamentals of accounting, pentru a intelege bazale contabilitatii,
25 Grow
26 Grow Training, pentru a invata cum sa fii un bun manager,
27 Interpersonal Skills, folositor si in dezv personala,
28 Lean Six Sigma, existent si in alte companii,
29 Lean, te ajyta sa gasesti imbunatatiri continue activitatii,
30 Management Induction, te initiaza in ce inseamna sa fii manager,
31 Microsoft Excel, folosit zi de zi
32 SAP
33 SAP
34 SAP pentru ca inveti mici secrete despre program
35 SAP Review,
36 SAP, cel mai folositor tool,
37 SAP, pentru intelegerea sistemului
38 SAP, tool util folosit de foarte multe companii,
39 Tax overview, pentru aplicarea corecta de taxe

51
40 Time management, pentru a te organiza mai bine
41 Time management, te invata cum sa iti organizezi cat mai bine timpul,