Influenta Structurii Organizationale Asupra Relatiilor Interpersonale
Influența structurii organizaționale asupra relațiilor interpersonale
CUPRINS
ARGUMENT
CAPITOLUL 1. ORGANIZAȚIA CA SISTEM SOCIAL
Definire și caracterizare
Clasificarea organizațiilor
Analiza structural-functional a irganizatiilor
Cultura organizationla
CAPITOLUL 2. RELAȚIILE INTERPERSONALE DE MUNCĂ
2.1. Definirea și caracterizarea relațiilor interpersonale
2.2. Tipuri de relații interpersonale în activitatea profesională
2.1.1. Relațiile de comunicare în activitatea profesională
2.3. Conduitele de colaborare, competiție, conflict
2.3. Ȋmbunătățirea relațiilor interpersonale de muncă
CAPITOLUL 3. STUDII PRIVIND RELAȚIILE INTERPERSONALE DE MUNCĂ
3.1. Studii în domeniul relaționării la locul de muncă în situații de criză
3.2. Studii în domeniul relaționării la locul de muncă în situații de stres
3.3. Studii în domeniul relaționării la locul de muncă în situații de schimbare organizațională
CAPITOLUL 4. STUDIU CU PPRIVIRE LA INFLUENȚA STRUCTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CEEA CE PRIVEȘTE RELAȚIILE INTERPERSONALE
4.1.Obiectivele cercetării
4.2. Ipoteze cercetării
4.3. Participanți
4.4. Metode și instrumente de cercetare
4.5. Prezentarea rezultatelor
4.6. Interpretarea psihologică a rezultatelor
CONCLUZII GENERALE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
ARGUMENT
Lucrarea de față își propune să abordeze problematica relațiilor de comunicare dintre angajați, încercând în același timp să găsească posibele soluții și strategii de îmbunătățire a acestui proces.
Studiul relaționării profesionale este relativ nou și în ultimul timp a primit mai multă recunoaștere ca și domeniu academic, fiind inclus în programa de studiu a multor universități și școli de afaceri. Studiul relaționării organizaționale arată foarte clar că rolul comunicării într-o organizație este mai mult decât capacitatea managerului de a fi un bun orator și de a avea abilități bune de comunicare interpersonală. Mai mult, se arată că toate tipurile de organizații, nu numai societățile comerciale, au nevoi de comunicare și provocări în acest domeniu.
Scopul acestei lucrări este să reiteereze o dată în plus importanța acestor aspecte prin prezentarea reperelor teoretice în domeniu, fundamentarea unor concepte de bază și aplicarea lor în studiul comunicării manageriale precum și în studiul diferitelor forme și tipuri de relaționare din interiorul unei organizații.
Am ales această temă din dorința de a afla mai multe lucruri importante referitoare la acest aspect, precum și din dorința de a descoperi posibile modalități și tehnici de îmbunătățire a tot ceaa ce înseamnă relații profesionale.
Îmi doresc ca această lucrare să aducă un plus de valoare informațiilor până acum cunoscute, efortul depus constând în mare parte în îmbinarea și așezarea într-o formă cât mai cuprinzătoare și mai pe înțelesul tuturor a părerilor și cercetărilor unor specialiști recunoscuți în domeniu.
Pornind de la aceste considerații se justifică motivația mea în alegerea acestei teme, precum și interesul mai multor autori pentru remedierea acestei problematice, ale căror opinii vor fi sintetizate în lucrarea de față.
CAPITOLUL 1.
ORGANIZAȚIA CA SISTEM SOCIAL
Definire și caracterizare
Psihologia operează în general cu două accepțiuni diferite ale conceptului de grup social – una relativ generică și foarte vastă, aplicabilă tuturor tipurilor de grupuri și grupări umane și o alta specifică, însă mult mai riguroasă, aplicabilă exclusiv grupurilor umane.
Organizația privită din perspectiva unui sistem social, reprezintă de fapt un sistem în sine, deschis, fiind în același timp și o componentă importantă a unor alte sisteme mai mari cu care poate avea legături armonizate prin diverse tipuri de procese, având și un grad propriu de autonomie, mai exact, o funcționare de sine stătătoare. Organizația ar putea fi deci înțeleasă doar ca sistem deschis, ale cărei procese interne se află de fapt într-o interdependență permanentă cu mediul. Așadar, organizația, ca și sistem social complet închis, probabil că nu va putea exista niciodată, întrucât toate elementele sale componente sunt întotdeauna influențate de stimuli proveniți din afara sistemului.
Organizațiile în general au luat naștere ca urmare a intersectării tuturor strategiilor de acțiune colectivă cu capacitățile individuale agregate.
În contextul în care întreaga eficiență a muncii personale a devenit din ce în ce mai dependentă de acele rezultate ale activității specializate ale altora, de nevoia de procurare și prelucrare a informațiilor multiple, de implicarea în diverse tranzacții sau negocieri diferite, ca urmare a extensiei și a diviziunii persoanelor și activităților din cadrul aceluiași domeniu, organizarea și coordonarea au devenit de fapt obiective ale reflecției și ale acțiunii personale și comunitare.
Orice tip de organizație constă, după cum demonstrează și Graham și Bennett (1995, p. 121), din diverse premise, salariatiți, coordonare, echipamente, achiziții, materiale, fonduri. În procesul profesional, comunicarea joacă și ea un rol deosebit de important, întrucât orice tip de sistem sociotehnic presupune de fapt existența unui întreg flux informațional care poate face posibilă bună sa funcționare ca întreg. Munca în cadrul unei organizații necesită coordonarea tuturor eforturilor participanților în vederea realizării unei performanțe. În cadrul unei organizații profesionale performante, conducerea va comunica intotdeauan salariaților deciziile sale, controlând în același timp și executarea lor în condiții optime.
În funcționarea eficientă și armonioasă a organizațiilor este absolut esențială menținerea unui echilibru între funcția finală (îndeplinirea completă a misiunii reale a organizației) și funcția laterală (îndeplinirea obiectivelor personale ale membrilor organizației).
La fel de esențial este însă și faptul că, în cadrul unei organizații, trebuie să se realizeze o comunicare interpersonală eficientă, care intervine de fapt atunci când persoanele potrivite primesc la timp informația potrivită. Acest principiu presupune însă stabilirea unei corespondențe benefice într-un univers spațio-temporal care include întregul transfer de informații de la expeditorul care exprimă o idee către destinatarul ce trebuie să-l înțeleagă cât mai bine, așa cum a intenționat de fapt emitentul. De cele mai multe ori însă, emițătorul are tendința de a modifica prin mesajul transmis, comportamentul receptorului în cadrul tuturor acțiunilor sale (Cândea, R., 1996, p. 182-183).
Alcătuirea grupurilor profesionale este însă favorizată de către îndeplinirea unor condiții importante, precum: apropierea fizică între mai mulți indivizi și sarcinile lor de muncă legate între ele, fie prin succesiunea tuturor operațiilor, ori chiar prin scopul final comun, înlesnind astfel interacțiunea și comunicarea. Cu toate acestea însă, stabilirea unor relații de durată între toți membrii grupului poate fi foarte dificilă, mai ales dacă numărul acestora este mai mare de 12 (cifra considerată de unii specialiști ca reprezsntand limita superioară a grupului mic) dar și dacă între membri există foarte mari diferențe de stătut, de competențe sau de educație.
Coalizarea tuturor membrilor aflați în cadrul aceluiași loc de muncă, precum și structurarea lor grupală ar putea fi favorizate de amenințarea externă. Apariția absolut spontană de diverse grupări informale este perfect paralelă cu constituirea grupărilor formale, răspunzând nevoilor afective, de reputație și de putere. Este absolut inevitabil ca în cadrul oricărei organizații să nu apară diverse grupuri și rețele de influență și interese, precum și grupuri de presiune, sindicate ori, pur și simplu, diverse grupuri ce își petrec timpul liber împreună.
Unii dintre autori afirmă însă că întreaga necesitate a adecvării structurilor organizaționale la toate cerințele societății contemporane ar putea conduce la finalul democrației. În acest context, W. Bennis afirma că toate metodele și procesele de tip social angajate de către birocrație pentru a putea face față mediului intern, precum și celui extern sunt de fapt total lipsite de legătura cu realitățile contemporane. (apud. Vlăsceanu, M., 1993, p. 73)
Așadar, în absolut orice tip de organizație grupurile de tip formal sunt alcătuite după criteriul activității comune (de ex: un atelier poate produce un anumit subansamblu al unui produs al fabricii, în timp ce biroul îndeplinește un anumit gen de activitate funcțională; din această accepțiune, apartenența la grup este dată de către specializarea și de complementaritatea muncilor realizate de fiecare salariat în parte, și nu de toate preferințele sale interpersonale, de simpatii ori de antipatii.
Subordonarea grupurilor mici de tip formal și alcătuirea grupurilor mijlocii se realizează după același principiu funcțional: mai multe echipe diferite alcătuiesc un atelier, fiecare secție în parte este alcătuită din mai multe ateliere, serviciile de tip funcțional sunt alcătuite din mai multe birouri etc.
În esență, consider că organizațiile moderne ar trebui să fie structurate într-o manieră complet diferită de a celor tradiționale, așa încât să poată răspunde tuturor necesitaților crescânde de libertate a muncii.
În concluzie, se poate spune că organizația ca grup social trebuie să își regleze foarte bine atât fluxurile informațiile, cât și pe fluxurile comunicaționale. În primul caz, aceasta emite mesaje în interior sau chiar în exterior și reușește să recepteze și să analizeze diverse mesaje provenind din exterior sau din interior. În cel de-al doilea caz, organizația reprezintă pe de o parte vectorul tuturor schimburilor interactive cu mediul extern, iar pe de o altă parte, cea care reușește da regleze schimbul de informații dintre angajați, atât la nivel formal cât și la nivel informal. Trebuie menționat totuși că acesta este un alt punct vulnerabil al organizațiilor aflate într-un plin proces de tranziție.
Clasificarea organizațiilor
Amitai Etzioni (1965, p.65) a realizat o clasificare a tuturor organizațiilor, bazându-se în special pe natura comportamentului de conformare la obiectivele și la specificul organizației. În opinia autorului, conformismul reprezintă un element esențial de relaționare între toți cei care de dețin puterea și toți cei asupra cărora se exercită puterea. Toți cei care dețin puterea își pot exercita autoritatea asupra subordonaților prin intermediul coerciției, al recompensei sau al mijloacelor normative. În acest mod, membrii organizației adoptă de fapt un comportament, fie prin coerciție, fie pentru că urmează să fie recompensați, fie că își doresc să se comporte regulamentar.
Luând în considerare trei mari tipuri de putere (coercitivă, remunerativă și normativă), autorul reușește să realizeze o clasificare a tuturor organizațiilor după toate tipurile de confruntare și stabilește astfel trei tipuri importante de structuri duale în interiorul unei organizații:
organizații de tip coercitiv, precum ar fi lagărele de concentrare, penitenciarele, ospiciile, lagărele pentru prizonierii de război, lagărele de muncă silită, uniunile coercitive;
organizațiile de tip utilitar, în cadrul cărora sunt incluse întreprinderile profesionale, institutele de cercetare, uniunile de diverse afaceri, organizațiile agricole, organizațiile de tip militar în timp de pace;
organizații normative, precum organizațiile religioase, organizațiile de tip politico-ideologic, unitățile spitalicești, colegiile și universitățile, școlile, organizațiile profesionale.
Marea majoritate a organizațiilor sunt de tip utilitar-normativ produc utilități sociale, iar convergența oamenilor în interiorul organizației se întemeiază pe dorința acestora de a avea acces la utilitățile organizației proprii și la cele ale altor organizații (schimbul de utilități).
Simultan, convergența este asigurată normativ (reglementări sociale, statute ale organizațiilor, norme în general).
Organizațiile profesionale, din punctul de vedere al re a tuturor organizațiilor după toate tipurile de confruntare și stabilește astfel trei tipuri importante de structuri duale în interiorul unei organizații:
organizații de tip coercitiv, precum ar fi lagărele de concentrare, penitenciarele, ospiciile, lagărele pentru prizonierii de război, lagărele de muncă silită, uniunile coercitive;
organizațiile de tip utilitar, în cadrul cărora sunt incluse întreprinderile profesionale, institutele de cercetare, uniunile de diverse afaceri, organizațiile agricole, organizațiile de tip militar în timp de pace;
organizații normative, precum organizațiile religioase, organizațiile de tip politico-ideologic, unitățile spitalicești, colegiile și universitățile, școlile, organizațiile profesionale.
Marea majoritate a organizațiilor sunt de tip utilitar-normativ produc utilități sociale, iar convergența oamenilor în interiorul organizației se întemeiază pe dorința acestora de a avea acces la utilitățile organizației proprii și la cele ale altor organizații (schimbul de utilități).
Simultan, convergența este asigurată normativ (reglementări sociale, statute ale organizațiilor, norme în general).
Organizațiile profesionale, din punctul de vedere al lui Weber (1960, p. 463) sunt de tei tipuri:
organizații orientate pe lider;
organizații patriarhale;
organizații birocratice.
În viziunea lui Weber (1960), toate caracteristicile mai sus enunțate desemnează un mod rațional de organizare, considerat de el a fi singura alternativă pentru atingerea efectivă a obiectiveilor organizației. Pentru a numi acest mod rațional de organizare, el a întrebuințat termenul de birocrație.
Analiza structural-funcionala a organizațiilor
Structura majorității companiilor s-a creat sub influența timpului dar nu sub influența unor acțiuni bine gândite și orientate spre atingerea cărorva scopuri. Însă toate structurile firmelor existente a trebuit să fie foarte raționale, căci în caz contrar ar fi greu de evitat falimentul. După câte știm nu poate exista o structură organizatorică ideală.
Structura unei organizații este consideratã cadrul, scheletul organizației. Scopul ei este sã reducã sau sã uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaților.
Din perspectivã managerialã, structura presupune numeroase scopuri. Mai întâi, ea clarificã compartimentele și sarcinile posturilor individuale, precum și responsabilii de realizarea sarcinilor.
În al doilea rând, clarificã ierarhia organizaționalã, adicã cine este superiorul și cine este subordonatul.
În al treilea rând, clarificã canalele de comunicare. Comunicarea se desfãșoarã între compartimente și posturile definite.
În final, structura organizației permite managerilor sã aloce resurse cãtre obiectivele definite prin plan.
Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice întreprindere să existe mai multe variante de structuri administrative și structuri funcționale posibile, care pot fi optimizate astfel încât să se realizeze o organizare structurală și funcțională cât mai eficientă. Acest rezultat este important și pentru instituțiile publice, deoarece el permite să se acționeze asupra organigramelor inițiale date prin actul de constituire și să se realizeze structuri organizatorice performante.
Organizarea este un proces dinamic. Odată realizate structura administrativă și structura funcțională a unei organizații, acestea nu trebuie considerate rigide și imuabile, ci într-un proces dinamic, în sensul că se pot modifica oricând este nevoie pentru a permite organizației o adaptare permanentă la cerințele mediului extern competitiv sau la cerințele câmpului de forte politice care stabilesc misiunea și obiectivele organizației.
Organizarea se referă la modul în care se descompun progresiv procesele de munca dintr-o organizație, în componente funcționale din ce în ce mai mici, se realizează de către angajați prin procesarea resurselor disponibile și apoi se integrează sub forma produselor și serviciilor destinate consumatorilor.
În viziunea autorilor Nicolescu și Verboncu "organizarea consta în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, sarcini etc.), precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente etc. corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate".
Organizarea poate avea ca anvergura întreaga organizație sau numai o componentă a ei. Ea este o funcție generică a managementului, în sensul că reduce entropia unui proces prin structurarea și ordonarea lui, oricare ar fi procesul de munca respectiv și nivelul la care se realizează.
Atunci când se organizează un proces sau o activitate componentă a lui, se trece de la mediul continuu și comportamentul haotic, la un mediu structurat și un comportament reglementat printr-o serie de proceduri. Prin organizare se creează condițiile necesare pentru implementarea deciziilor și realizarea obiectivelor organizaționale. Totodată, desfășurarea proceselor se face în mod programat și controlabil.
Organizarea este o funcție managerială care poate generă un număr infinit de soluții teoretice. În practică, se încearcă obținerea unei soluții optime, dar de cele mai multe ori se accepta o soluție suficient de bună, care să satisfacă cerințele de contingenta ale mediului intern cu cele ale mediului extern.
Organizarea are ca finalitate realizarea a două structuri fundamentale: o structură funcționala și o structură organizatorică. Cele două structuri se corelează, dar nu se condiționează în mod univoc.
Cu alte cuvinte, pentru o structură funcționala pot exista mai multe structuri organizatorice, iar o structură organizatorică poate genera mai multe structuri funcționale. Managementul ca știință, încearcă să găsească cea mai buna corelare dintre cele două structuri și integrarea lor în funcționalitatea organizației. Structura funcționala și cea organizatorica nu sunt rigide și nici intransformabile. Exista o anumită dinamică a lor în timp, ca o reacție necesară de adaptare la schimbările produse în mediul extern al organizației.
Orice organizație are o structură funcționala generică, în sensul că întreg spectrul de activități se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii:
activități de cercetare – dezvoltare;
activități de producție;
activități comerciale;
activități financiar-contabile;
activități de personal,
toate acestea putând fi considerate funcții sau funcțiuni.
Fiecare dintre funcțiile menționate se pot descompune în mai multe activități. La rândul ei o activitate se poate descompune în mai multe atribuții. Continuând aceasta descompunere de sus în jos, unii autori considera atribuția ca un agregat de sarcini: "sarcina" reprezintă o componentă de bază a unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane.
La descompunerea atribuțiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile angajaților. Întrucât sarcinile se raportează la persoane, ele au o anumită autonomie funcțională.
Important de subliniat este faptul că aceasta descompunere nu este standardizată, ea depinzând de contextul operațional al organizației. Într-o organizație unică, procesul de descompunere este foarte redus, fiecare angajat fiind încărcat cu cât mai multe sarcini și activități, indiferent dacă acestea sunt omogene sau neomogene.
Cultura organizațională
Cultură se referă, în mod sintetic, la modul uman de existență, reprezentând de fapt simbolul puterii creatoare a omului, soarta să putând fi descifrată doar analizând cu atenție acest imens patrimoniu care cuprinde atâtea creații spirituale și tehnice, acumulat în decursul anilor, în diferire cadre geografice și sociale. (Georgiu, G., 2004, p. 67-69)
Participarea la o așa-zisă cultură organizațională comună se referă la transmiterea sa generațiilor următoare, ceea ce înseamnă de fapt și amplificarea interacțiunilor de zi cu zi dintre toți membrii societății, motiv pentru care se utilizează un limbaj comun. Așadar, pentru că o cultură să fie veritabilă este importnat ca toți membri să cunosca toate aspectele comune și să se îndrepte în aceeași direcție.
Nerespectarea tuturor elementelor comune unei culturi organizaționale conduce la neintegrare sau neadaptare socială. Acesta este motivul pentru care foarte mulți oameni au un comportament pe care noi îl numim antisocial și care pare a fi mai mult un comportamnet de autoizolare și de autoexcludere voită și intenționată, ceea ce poate determina chiar dezvoltarea unor comportamente deviante, care mai devreme sau mai târziu se pot manifesta împotriva societății, prcum și împotriva membrilor societății.
Astfel de accente extind frontierele noțiunii de cultură, îi subliniază acesteia complexitatea de elemente simbolice care mediază comunicarea și transferul dintre o persoană, grup, context și alteritate.
Cultura organizațională devine așadar un cadru de comportamente și conduite. Consta în linii de acțiune scrise și nescrise importante pentru a ordona modalitățile în care grupurile relationeaa unele cu altele și cu lumile cărora le aparin. (Ploumis-Devick, E., 1992, p. 78-84)
Viața unui om poate fi analizată prin prisma culturii de carea aprtine societatea să. Orice om are un sistem propriu de valori și de principii, însă nu toți oamenii sunt conștienți de faptul că acest sistem nu este atât de propriu pe cât ar crede ci depinde într-o foarte mare măsură de societatea și de cultura în care trăiește.
Este mai mult decât evident și s-a demonstrat în nenumărate rânduri faptul că mediul își pune intens amprenta asupra personalității umane, precum și asupra dezvoltării sale sociale. Mediul include în mod automat atât societatea, în general cât și cultura. Desigur, acest fapt nu este general valabil și nu înseamnă că toți oamenii se vor devolta în același mod, doar pentru că au trăit în același mediu. Societatea și cultura îl influențează în mod diferențiat pe individ, însă, fie și într-un mod inconștient, omul tot este influențat, oricât de mult și-ar dori sau ar încerca să se ferească.
Omul este ființa socială creată ca să trăiască în colectivitate, mai exact, într-o lume socială și instituționalizată, în care este nevoit să socializeze și să interacționeze cu cei din jurul său. Așadar, omul nu trebuie să se desprindă sub nicio formă de această lume exterioară, mai exact de această realitate obiectivă și realistă.
CAPITOLUL 2.
RELAȚIILE INTERPERSONALE
DE MUNCĂ
2.1. Definire și caracterizarea relațiilor interpersonale de muncă
Conceptul de relații interumane ocupă un loc privilegiat în psihologia socială. Din chiar definiția acestei discipline rezultă că principala sa preocupare este interacțiunea între actorii sociali, relațiile între personalități într-un câmp social.
Relația sau legătura reprezintă însăși modalitatea de a se exprima a individului uman, plasat într-un anumit context social. Prin interacțiune se dezvoltă, cum am văzut, inteligența umană, se valorizează competentele, se exercita influente sau se realizează socializarea umană. Relația cu ceilalți, fie că sunt părinți, frați, grupuri de prieteni, instituții și organizații, angajează pe fiecare individ într-o rețea de legături, îl inserează, îl solicită și-l stimulează să-și dezvolte competentele.
Relațiile interpersonale de muncă se pot înfățișa și ca o simplă afiliere, exprimată prin, colaborare, cooperare sau sociabilitate, prin atracția față de altul (iubire, atașament afectiv), prin ura, datorită unor sentimente de inferioritate și de culpabilitate, dar și prin solidaritate umană și angajament.
Relaționarea între oameni și organizații prezintă o „importanță atât de mare încât, condiționează însăși dezvoltarea societății omenești (Năstăsel, E., Ursu, I., 1980, p. 15).
Studiul în ceea ce privște relațiile interpersonale de munca poate fi abordat din două perspective, mai exact, din perspectia teoriei armoniei cognitive și teoriilor învățării. Prima teorie susține că oamenii încearcă să-și mențină o oarecare armonie cu ceilalți datorită fricii ca, în lipsa acesteia, s-ar instaura o stare de indispoziție, inconfort, rău.
Relaționarea interumană reprezintă așadar fluxul vital care face posibile performanțele unei organizații. De calitatea și funcționalitatea sa depinde maniera în care sunt utilizate corespunzător resursele și sunt atinse scopurile.
Eficiența și eficacitatea unei organizații se bazează pe specializarea funcțiilor la nivel de compartimente și de indivizi și pe complementaritatea acestor funcții. Din aceste caracteristici de bază ale activității organizaționale rezultă necesitatea schimbului de informații între compartimente, între indivizi, între organizație și mediul său socio-economic.
Orice organizație constă, după cum arată Graham și Bennett (1995, p. 121) , din “premise (scopurile activității comune n.n.), angajați, conducere, echipamente, materiale, fonduri”.
În procesul muncii comunicarea joacă un rol esențial pentru că orice sistem sociotehnic presupune existența unui flux informațional care face posibilă funcționarea lui ca întreg. Munca în cadru organizațional necesită coordonarea eforturilor participanților în realizarea unei performanțe.
Conducerea comunică angajaților deciziile sale, controlează executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informații.
Funcțiile organizaționale ale relaționării sunt următoarele:
Control – să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea și responsabilitățile.
Informare – să furnizeze baza deciziilor.
Coordonare – să facă posibilă acțiunea comună eficientă.
Motivare – să stimuleze cooperarea și implicarea în atingerea obiectivelor.
Emoțională – să permită exprimarea trăirilor sentimentelor etc.
Ca și în relaționarea interpersonală, managerul este cel care trebuie să se gândească întotdeauna la impactul dorit și la strategie atuncicând comunică prin canalele organizaționale. Intențiile unui manager pot să nu fie comunicate în memo-ul sauîn mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rândul său, poate fi distorsionat sau greșit înțeles chiar dacăeste clar prezentat.
Esențial este ca, în cadrul organizației, să se realizeze o comunicare eficientă, care ,,apare atunci când oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită“. Aceasta presupune stabilirea unei corespondențe biunivoce într-un univers spațio-temporal ce include transferul de informații de la expeditorul ce exprimă un gând către destinatarul care trebuie să-l înțeleagă așa cum a intenționat emitentul.
De obicei emițătorul tinde să modifice prin mesajul transmis comportamentul receptorului în planul acțiunilor sale (Cândea, R., 1996, p. 182-183).
Relaționarea organizațională apare la toate nivelurile conducerii, se realizează pe toate treptele ierarhice și între acestea, atât pe orizontală, cât și pe verticală.
Complexitatea relaționării, scopurile, obiectivele și implicațiile sale au impus o serie de particularități comunicării manageriale (față de comunicarea în alte domenii precum jurnalismul, arta, medicina etc.), care trebuie să respecte o serie de norme impuse de cultura managerială și de politica organizației.
După cum se poate observa, trăsăturile proprii relaționării organizate merg întotdeauna în paralel cu cele ale organizației comunicante. Acest fapt este cât se poate de firesc pentru că procesul de relaționare trebuie să fie proiectat în așa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Relaționarea interumană trebuie să fie permanent gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activității specifice organizației. Dacă acest plan nu există, relaționarea se desfășoară în mod aleatoriu; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfășurării unui astfel de proces, atunci sunt cu totul și cu totul întâmplătoare.
Cea mai frecventă greșeală care se face în acest context este așa numitul mit tehnicist. Se consideră că suporturile comunicaționale, mai ales dacă este vorba de tehnologii informaționale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de relaționare permanent, fluent și eficient. Acest lucru nu se întâmplă însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile relaționale nu sunt puse în relație cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizație.
Mai mult decât atât, prezența lor nu garantează exploatarea în folosul organizației. Nu în ultimul rând, trebuie să se țină seama de contextul social și de cultură proprie fiecărei organizații.
În mod absolut evident, co-existența relaționaării organizate și a organizației comunicante reprezintă un caz ideal de eficiență. Pentru ca el să devină realitate trebuie acționat în două direcții principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile și ameliorarea funcționării organizației.
În acest context, organizația trebuie să își regleze întotdeauna atât fluxurile informațiile, cât și pe cele comunicaționale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior și receptează și analizează mesaje provenind din exterior și din interior. În cel de-al doilea caz, organizația este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienții), iar pe de altă parte cea care reglează schimbul de informații între salariați, atât la nivel formal cât și informal. Trebuie menționat că acesta este un alt punct sensibil al organizațiilor aflate în plin proces de tranziție.
Pentru a înțelege mai bine relaționarea organizațională trebuie să pornim de la ideea că structura organizației se suprapune comunicării interpersonale. Suprapunerea structurii are consecințe asupra direcției și a conținutului comunicării, a creării rețelelor de comunicare și a emergenței rolurilor de comunicare specifice.
2.2. Tipuri de relații interpersonale în activitatea profesională
Relațiile interumane se pot desfășura la diferite nivele și pot lua diferite forme. Astfel se poate identifica contactul zero, când individul suporta prezența altuia dar nu cauta să intre în relație cu acesta; relația superficială presupune existența unor centre de interes comune (cinema, muzica, fotbal) dar într-o manieră neangajantă. Acestea sunt relațiile noastre cotidiene cu colegii, vecinii, cunoscuții. Nivelul reciprocității înseamnă împărtășirea în comun a unor credințe, valori sau sentimente, atașamentul unuia fata de altul sau chiar iubirea.
Relaționarea interumană în activitateaprofesionala poate fi una formală (realizată pe canale impuse de structura organizației, de normele existente și de relațiile funcționale dintre persoane, grupuri, compartimente, în conformitate cu reguli explicite și, uneori, implicite) și este preponderent legată de activitatea comună; și iuna nformală (informație fără legătură directă cu activitatea, cu o puternică tentă afectivă), canalele folosite sunt altele decât cele formale, regulile de comunicare sunt mai puțin stricte.
Toate ețelele de comunicare formale și informale sunt coexistente și uneori interferente, în sensul că cele informale pot bloca circulația informației în rețeaua formală, o pot distorsiona în funcție de relațiile și interesele celor implicați, sau, dimpotrivă, pot flexibiliza și îmbunătăți relaționarea formală.
Relațiile interne
a) Relaționarea formală
Canalele formale de relaționare sunt create în mod absolut deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă o anumită structură ierarhică a organizației. Acestea sunt proiectate și gestionate doar pentru a permite transferul de informații între niveluri (pe verticală) și departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcțiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație, comunicarea desfășurându-se în general, pe trei direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală.
Aceasta este situația ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizațiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipsește cu desăvârșire sau este foarte lentă și ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactității informațiilor. Această situație se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conștientizează necesitatea circulației neîntrerupte a informațiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supraviețuirea organizației în condiții concurențiale, și pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialiști în comunicare.
Relaționarea de sus în jos este inițiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formație tehnică și nu se preocupă de aspectele legate de comunicare și de modul în care circulă informațiile) și este îndreptată către eșaloanele subordonate.
b) Relaționarea informală
Relaționarea informală poate fi definită ca reprezentând schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale.
Relaționarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile.
Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat faptul că direcțiile formale de comunicare trebuie să funcționeze fără greș pentru că informația circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea de ansamblu a organizației.
Ceea ce trebuie neapărat avut în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desființate. Pentru buna funcționare a organizației ele trebuie pe de o parte contracarate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că și canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back.
Relaționarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic.
Detaliind succint, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariații aceluiași departament sau între departamente diferite. Relaționarea informală în acest caz merge în paralel cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe și lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informația de care are nevoie acolo unde știe că o poate găsi, fără a apela la rețelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna același cu cel stabilit de organigramă.
Relaționarea neformală permite deci, în același timp, exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.
Relațiile externe
Eroarea cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat verigă de legătură între organizație și mediul său extern în general și publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine al organizației.
Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizației pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul și atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripții de rol și cel mult de status. Activitatea și legăturile sale externe sunt proiectate în așa fel încât să reitereze și să întărească imaginea creată prin intermediul relațiilor publice și a publicității.
În realitate, comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menționează existența a trei tipuri de relaționare externă:
Relaționarea externă operațională, realizată între membrii organizației cu interlocutori din exteriorul organizației
Relaționarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare
Relaționarea externă de promovare (publicitate, relații publice)
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizației.
Cea mai eficientă și cea mai ieftină formă de promovare este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaților și constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizației din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale.
Ideea este că fiecare angajat își poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficiența și calitatea de care dă dovadă organizația. Acest lucru presupune însă ca salariatul să știe (ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să creadă (este vorba de coerența dintre discursul pe care îl afișează și acțiunile sale concrete) și să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizație, ceea ce trimite la ideea de motivație).
2.2.1. Relațiile de comunicare în activitatea profesională
Conform lui Niculae, „scopul comunicării în activitatea profesională în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.” (Niculae, T., Gherghița, D., 2006, pag. 66).
Angajații sunt cea mai importantă resursă a unei organizații, iar modul în care aceștia se implică activ în atingerea obiectivelor strategice ale companiei pentru care lucrează este esențial pentru a obține performanțele așteptate de top management.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat (Mathis și Nica, 1997, pag. 156).
Cole identifică trei mari surse de probleme pentru desfășurarea acestei activități:
conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca număr, ușor de înțeles, măsurabile și aplicabile; standarde de performanță bine definite prin indicatori); aici există o diferență destul de mare între domeniul privat și cel public în mediul organizațional românesc, întrucât instituțiile publice beneficiază de un cadru legislativ ce reglementează problemele evaluării performanțelor profesionale și ale acordării unei remunerații corespunzătoare, impunând o metodologie standard cu criterii și metode de calcul specifice (de aceea noi nu ne vom referi la această problemă decât tangențial în acest capitol);
felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate părțile implicate; credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate);
cultura organizațională (sistemul de valori la care aderă membrii organizației, cu care trebuie să fie în concordanță întreaga strategie a evaluării) (Cole, G., 1993, p. 331).
Comunicarea joacă un rol important și în evaluarea angajaților.
Lipsa de comunicare dintre management și angajați poate conduce la scăderea performanței și chiar la conflicte cu sindicatele.
Interviul de evaluare este situația în care comunicarea este esențială deoarece implică discuții scurte informale între manager și angajat pentru crearea unui climat pozitiv, pregătirea celor doi pentru interviu prin abordarea unei atitudini deschise la sugestii de ambele părți și discutarea propriu-zisă a performanței angajatului pornind de la aspectele pozitive.
2.3.Conduitele de colaborare, competiție, conflict
N. Sillamy (1996, p. 76) vorbește despre personalitatea la locul de muncă și consdera ca aceasta ar reprezenta „în esență, elementul stabil al conduitei unei persoane, modul său obișnuit de a fi, ceea ce o diferențiază de altele. Orice om este, în același timp, asemănător cu alți indivizi din grupul său cultural și diferit de ei prin caracterul unic al experiențelor trăite; singularitatea să, fracțiunea cea mai originală a eului său constituie esențialul personalității sale”
În literatura de specialitate personalitatea la locul de muncă se prezintă ca fiind o dimensiune supraordonată, cu funcție integrativ-adaptativă a omului, care presupune existența celorlalte dimensiuni, și anume dimensiunii biologice și fiziologice, dar nu este nici o prelungire, nici o imagine proiectivă a conținutului acestora.
Cunoașterea însușirilor de personalitate implicate în muncă este absolut necesară pentru a stabili acordul dintre individ și muncă, pentr a constata în ce măsură individul răspunde solicitărilor activității de muncă, cât și consecințele pe care abaterile acestora le au pentru procesul muncii în viața fiecăruia.
În literatura de specialitate, mai mulți autori prezintă însușirile de bază ale personalității cu rol important în obținerea succesului profesional la locul de muncă.
Allport consideră că trăsăturile sunt caracteristici sau calități interne care ghidează comportamentul, predispoziții de a răspunde în același mod la diferiți stimuli; așadar, aceste trăsături sunt căi conștiente și rezistențe de reacție la aspectele stimulilor din mediul înconjurător.
La locul de muncă se poate evidenția o relație foarte clară între conduită profesională și emoțiile negative, emoții care la rândul lor generează conduite negative,
Când ne referim la emoții negative, ne referim la acele trăiri subiective care împiedică individul să se adapteze corespunzător la anumite situații concrete. Aceste emoții apar, de regulă, atunci când o persoană are diverse credințe absolutiste.
Un mod de gândire rigid, absolutist nu conduce însă întotdeauna la emoții negative. Atunci când viața și condițiile de trăi pot confirma așteptările rigide ale individului, acesta poate trăi emoții pozitive.
Dar, când condițiile de viață contrazic așteptările rigide ale individului, acesta va trăi cu certitudine emoții negative.
Despre stresul profesional s-au spus și s-au scris foarte multe de-a lungul timpului. Cu toate acestea, omul secolului XXI nu știe să gestioneze corect situațiile stresante și probabil că nici nu conștientizează importanța unui management al stresului în viața sa profesională, precum și în cea personală, însă, în viitorul nu foarte îndepărtat această modalitate se va schimba, iar stresul nu va mai reprezenta o problemă generală.
Cercetările corelațiilor dintre diferitele trăsături ale personalității și conduita în condițiile de stres au pus în evidență anumite modalități adaptative caracteristice diferitelor tipuri de personalitate.
Se poate astfel anticipa cu un grad de probabilitate mai mare care va fi comportamentul unei persoane într-o situație stresantă, sau dacă suntem informați asupra particularităților individuale ale răspunsurilor, se poate reconstitui ansamblul condițiilor provocatoare. (Androsiac, E., 2006, p.120)
Cea mai eficientă metodă de combatere a stresului este relaxarea, detensionarea și înlocuirea gândurilor negative cu cele pozitive.
Dacă problemele și conflictele interioare devin insuportabile, orice înfruntare ne poate arunca cu ușurință într-o stare de neliniște și depresie, din care este foarte greu de ieșit. Oricât ne dorim, nu putem evita stresul, însă putem învăța să îl controlăm.
Despre un conflict interpersonal la nivel organizațional se poate discuta atunci când într-o situație se opun diverse interese. Printre manierele ineficiente și foarte răspândite de comportare în cadrul unui conflict organizațional se numără cearta, culpalizarea, învinuirea, atacare, moralizarea, jignirea, umilirea, demascarea, amenințarea etc.
Din toate aceste motive enumerate, în cadrul unui cerc de comunicare este absolut recomandabil să se ia în calcul conflictele ori de câte ori pot să apară și să se descopere soluții reale pentru toți cei implicați în așa mod încât ambele părți să nu se simtă nendreptățite în niciun fel. La acest gen de discuții , liderul și subalternii vor comunica nu numai despre conflicte, ci și despre toate cauzele și efectele acestor conflicte.
În ciuda tuturor eforturilor depuse, un număr impresionant de bariere se pot interpune în calea unui proces de comunicăre eficient. Un obstacol cu adevărat major se referă la faptul că niciun fel mesaj nu este recepționat exact în formă în care acesta a fost emis. În aceste condiții, receptorul poate amplifica, poate modifica, poate interpreta greșit sau poate chiar ignora mesajul.
Abilitățile de manageriere a conflictelor sunt importante nu doar pentru leader ci și pentru organizația în sine, inrucat leadership-ul în sine se referă la abilitățile de manageriere a conflictelor. (Brewer, N. et al., 2002).
Așadar, managerierea, gestionarea și chiar soluționarea conflictelor organizaționale fac parte din sacinile cotiniere ale leader-ului.
Afzalaur Rahim (2002) este de părere că managementul conflictului organizațional implica intervenții specializate, atât la niver interpersonal cât și la nivlul intragrupului prin intermediul diverselor tehnici și strategii menite să se ocupe de coeziunea grupului.
Un studiu interesant realizat de Mills și Scultz (2009, p. 87-91) demonstrează că ideea de conflict organizațional se afla în legătură directă cu satisfacția profesională. Așadar, cu cât un angajat este mai nemulțumit de job-ul sau, cu cât exista șanse mai mari să fie implicat în diverse conflicte organizaționale.
Cu toate acestea, conflictul organizațional poate fi diminuat sau chiar stopat prin intermediul unor măsuri adecvate, luate de lider și nu numai. În cazul conflictelor foarte puternice este benefică și intervntia unui psiholog organiational care să poată media sau remedia situațiile problematice cu care angajații se confruntă.
Personalitatea are o influență deosebit de mare în viața profesională a individului, și implicit în adaptarea lui la diverse situații stresante. Tipurile de personalitate precum și trăsăturile individuale își spun spun cuvântul în cadrul unei situații de stres, în timp ce și modul de a reacționa al individului într-o astfel de situație ne poate spune foarte multe lucruri despre personalitatea sa.
2.5. Ȋmbunătățirea relațiilor interpersonale de muncă
Comunicarea organizațională eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar între membrii organizației, presupune cunoașterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea și armonizarea opiniilor lor.
De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esențială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente și precise, ce rezultă din gândirea strategică a organizației, care trebuie să țină seama de o serie de condiții:
formularea concisă și precisă a mesajului pentru a fi înțeles ușor și integral;
transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;
asigurarea fluenței și a reversibilității comunicării;
utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor;
simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicație;
asigurarea flexibilității și a adaptabilității sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situație.
Creșterea performanțelor în gestionarea organizației, diversificarea și particularizarea acestora în funcție de domeniul în care se comunica și de problemele relațiilor informaționale depinde de rezultatele unor studii teoretice și a unor analize nuanțate a situațiilor în care se comunica și a mijloacelor de comunicare utilizate, în vederea identificării acelor modalități de gestionare a comunicării prin care avuția informațională a organizației să sporească cu costuri minime și să fie orientată concentric încât să producă consecințe sinergice benefice. (Hariuc, C., 2002)
În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depășite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le așază în calea comunicării sau al factorilor specifici procesului de management.
Am selectat din literatură de specialitate cele mai frecvente obstacole care sunt de natură:
personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moștenirea genetică, de mediu și de experiență, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;
fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar și mediul în care are loc comunicarea;
socială – referitoare la obiceiuri, tradiții, model social (rural, urban), religie, statut social (mesajul unui manager de rang înalt este considerat real, corect, chiar dacă uneori este incomplet, fals);
culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul și vocabularul;
semantică – apariția unor neînțelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite sau a unor cuvinte diferite în același mod, a neologismelor, a jargonului și a expresiilor strict tehnice;
cognitivă – apariția conflictelor interne datorate unor informații incompatibile cu sistemul de valori al individului și cu deciziile anterioare;
psihologică – legate de particularități ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate și afectivitate. Percepția proprie a fiecărui individ este considerată cea mai importantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile repere și concepte în judecarea altora;
ambientală – contextul în care are loc comunicarea;
managerială – obstacolele sunt generate atât de manageri, cât și de subordonați. ,,Problemele“ de comunicare între șefi și subordonați sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere a informațiilor și de ascultare a managerilor, rezerva subordonaților de exprimare a părerilor, neobișnuința în comunicare, neconcordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților, frecvența modificărilor în sistemul de comunicare;
organizatorică – provoacă deficiențe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală, filtrarea (tendința de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat în curs de transmitere) și lipsa timpului conduc la apariția canalelor de comunicare în afara celor rezultate din ordinea ierarhică.
Toate aceste obstacole provoacă perturbații în cadrul procesului de comunicare, din momentul emiterii mesajului și până la receptarea acestuia.
CAPITOLUL 3.
STUDII PRIVIND RELAȚIILE INTERPERSONALE DE MUNCĂ
3.1. Studii în domeniul relaționării la locul de muncă în situații de criză
În prezent trăim într-o societate globală, plină de evenimente generatoare de crize de tot felul atât la nivel social, cât și la nivel familial sau individual. Toate episoadele de criză au devenit situația prevalentă în lumea de astăzi. Din punct de vedere epistemologic evoluția fenomenolor de astăzi, fie ele sociale, economice sau poltice nu mai este liniară ci se realizează printr-o succesiune de crize. Însăși teoria evoluționistă postulează ca trecerea de la un nivel la altul al evoluției unui fenomen, de la un ciclu la altul, s-a făcut și se face în continuare printr-un proces cataclismic, prin crize care au rolul de a segrega și purifica o variabilă adaptativă.
Criza poate fi definită ca o etapă în dinamica unui sistem caracterizată prin acumularea accentuată a unor dificultăți, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcționarea sa normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare. Roberts definește criza ca fiind “o disrupție acută a homeostaziei psihologice față de care mecanismele uzuale de coping nu pot face față și care conduce la distres și afectare a funcționării. Reacția subiectivă la experiența de viața stresntă cuprinde atât stabilitatea cât și abilitatea de coping și de funcționare.
Cauza majoră a unei crize este impactul cu un eveniment stresant, traumatic sau hazardos care trebuie să împlinească două condiții necesare: individual trebuie să pereceapă evenimentul ca și cauză a necazului și individual nu este capabil să rezolve acest necaz prin mecanismele uzuale de coping. Criza are în mod obișnuit cinci faze: acțiunea evenimentului hazardos, o stare vulnerabilă sau de dezechilibru, un factor precipitant, o stare activă de criză bazată pe percepția invidiului față de ce se petrece și o fază de rezoluție a criziei” (Roberts, 2005, p.778)
Situațiile de criză pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viața economică, sistemul politic, relațiile internaționale, sistemele financiar-bancare, structura socială, instituțiile de învățământ și cultura etc.). Ȋn consecință, ele au suscitat interesul economiștilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor și, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relațiile publice.
Există mai mulți termeni care se regăsesc în anumie studii importante și pe care oamenii îi utilizează pentru a descrie evenimente negative de viață, precum stres, necaz, urgență sau criză și uneori acestea se folosesc impropriu, lucru ce generează confuzie sau o suprapunere de semnificații.
În studiil lor asupra relaționării în situații de criză, Pauchant și Mitroff (1992, p. 10) văd crizele ca fiind normale, observând că ele sunt rezultatul interacțiunilor dintre sisteme complexe sau al deciziilor improprii ale celor care întrețin aceste interacțiuni. Având în vedere acestea, strategiștii ar trebui să plănuiască managementul crizelor ținând cont de faptul că aceste crize organizaționale sunt inevitabile.
Alte studii în domeniu consideră că luarea în considerare a reactivității individuale față de evenimentele declanșatoare ale crizei a rămas până astăzi ca un pilon al definiției actuale a situației de criză. În felul acesta se recunoaște că situația ce generează criza este subiectivă și diferit definită și interpretată de la individ la individ. (Hoff, L.A., 1995, p. 65)
Prevenirea este de departe cea mai simplă și mai puțin costisitoare cale de a controla o posibilă criză. “Cheia pentru anticiparea și evitarea crizei este evaluarea lucrurilor care ar putea să meargă rău, ce poate afecta oamenii sau mediul și ce poate crea vizibilitate.” (Lukaszewski, J.E., 1991, p. 68-69)
Pentru mine, elementele cele mai importante în definirea unei crize sunt percepția individuală asupra evenimentului declanșator și pereceptia asupra capacității proprii de depășire sau rezolvare a situației de criză.
Alături de acestea trebuie discutat și faptul că declanșarea unei crize nu este o situație liniară ci se poate produce prin acțiunea unor evenimente ce pot acționa secvențial sau conjugat.
Este clar că orice organizație se poate confrunta cu situații de criză în măsură să pună în pericol, funcționarea sa normală și reputația de care se bucură într- o anumită comunitate. Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite, în timp ce altele nu pot fi bănuite și nu pot fi anticipate în mod corect și concret.
Există situații de criză relațională în care stresul și tensiunile pot fi foarte intense, iar crizele de nervi sunt iminente. Pierderea autocontrolului poate avea grave repercursiuni, de ordin afectiv, și tocmai din aceste motive sunt necesare câteva modalități de a depăși aceste stări.
Soluționarea situațiilor de criză în vederea îmbunatățirii relaționării interpersonale se realizează printr-un ansamblu de măsuri și acțiuni aplicate în mod individual sau combinat, în funcție de concepția de rezolvare a respectivei situații.
În viața oricărei organizații pot să apară perioade de criză, care pot deteriora imaginea organizației. Pentru că imaginea să fie afectată cât mai puțin trebuie :
– să existe un plan de gestionarea al crizei realizat înainte de momentul declanșării ei (întrucât din momentul declanșării evoluția poate fi prea rapidă pemtru a putea coordona acțiunile în mod eficient); planul trebuie să prevadă clar, între altele: strategiile care vor fi adoptate, membrii celulei de criză, purtătorul de cuvânt pe perioada crizei, categoriile de public afectate, mesajele care se vor emite și prin ce canale;
– în al doilea rând, planul trebuie să fie aplicat cu strictețe: centrul de criză (sau centrul de informare) să fie recunoscut de celălalte segmente ale organizației care să-i acorde sprijinul.
Un studiu interesant susține că în ceea ce privește relaționarea în situații de criză, un management corect al situațiilor de criză reprezintă o colecție de măsuri, pregătite din timp, care permit organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe, astfel: (Niculae, T., et al., 2006, p.135)
managementul eficient al crizei permite unei organizații să-și maximalizeze șansele și să reducă pericolele cu care se confruntă;
managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuți pentru a combate crizele și a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze organizația, publicul implicat și domeniul respectiv de pagubele posibile;
managementul crizei este un proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o parte din riscul și nesiguranța datorate evenimentelor negative și care permite astfel organizației să aibă sub control evoluția sa.
Alte studii în ceea ce privește relaționarea în situații de criză iau în calcul și ideea de prevenire a crizelor organizaționale.
Prevenția crizei poate viza dezvoltarea unor abilități de coping pentru a preveni în general impactul negativ al stresorilor severi sau poate viza prevenția reacțiilor de criză la stresori specifici: eșecuri, abuz, viol, calamități naturale, probleme de sănătate, suicid etc. (Bozăi, V., 2007, p.286)
Prevenirea este de departe cea mai simplă și mai puțin costisitoare cale de a controla o posibilă criză. “Cheia pentru anticiparea și evitarea crizei este evaluarea lucrurilor care ar putea să meargă rău, ce poate afecta oamenii sau mediul și ce poate crea vizibilitate.” (Lukaszewski, J.E., 1991, p.68-69)
3.2. Studii în domeniul relaționării la locul de muncă în situații de stres
În prezent, stresul reprezintă un fenomen foarte de întâlnit în diferite medii dar și domenii, iar impactul său asupra indivizilor, corelat cu alte aspecte ce țin de individ, poate conduce la deces. Acest fenomen e strâns legat de apariția stărilor de nervozitate, anxietate, furie, panică, tensiuni, temeri, oboseală fizică și psihică prin care trece omul modern.
În cadrul organizației, problematica stresului organizațional și a relaționării în situații de stres a luat amploare ca urmare a suprasolicitărilor, a conflictelor existente între cerințele organizaționale și cele familiale, a absenteismului la locul de muncă, a problemelor de sănătate dar și psihice cu care se confruntă din ce în ce mai mulți angajați.
În general. stresul profesional poate fi cauzat de riscuri psihosociale precum proiectarea activităților, organizarea muncii și management, de exemplu: solicitări profesionale deosebite și posibilități reduse de control asupra propriei activități sau probleme cum ar fi violența și hărțuirea la locul de muncă.
În studiile sale, Cristea (1984, p. 192) este de părere că în colectivitate, la locul de muncă, pentru a atinge succesul profesional individul trebuie să abordeze o anumită conduită și să-și utilize toate trăsăturile de personalitate pozitive. În acest sens, un climat pozitiv se concretizează în:
abilități de integrare și interrelaționare;
abilități de liberă exprimare a disponibilităților, resurselor membrilor grupului;
spirit de colegialitate, de colaborare, încredere reciprocă;
atitudini de relaționare afective interpersonale care corespund unei satisfacții a membrilot față de performanțele grupului;
atitudini de relaționare cu autoritatea formală, corespunzătoare unei încrederi în șef sau șefi și absenței conflictelor prin rivalitatea de influențe;
încrederea în accesibilitatea obiectivelor grupului, ceea ce corespunde unei imagini dinamizatoare a atingerii obiectivelor și deci, care dă grupului un viitor.
Alte sudii în domeniul relaționării în situații de stres demonstrează că stresul profesional nu afectează numai viața profesională, ci și pe cea personală, efectele sale resimțindu-se în comportament și în deciziile personale ale individului. În cazul acesta se evidențiază importanta mecanismelot și a strategiilor de relaxare și coping, pe care am ales să le aprofundez în prezenta lucrare.
Cu toate acestea însă, un management al situațiilor de stres eficient poate fi un instrument care ajută la realizarea și îndeplinirea obiectivelor propuse, într-un mod clar, organizat, ordonat și fără factori de stres.
Numeroși autori au subliniat în studiile lor consecințele negative ale stresului profesional atât pentru indivizi, cât și pentru organizațiile în care aceștia activează, mai exact, pentru modul în care aceștia relaționează
Au fost identificate astfel o serie de costuri directe și indirecte (exprimabile în bani), pe care organizațiile cu un management deficitar al stresului le suportă. (Cascio, W.F., 1992, p.55)
Unii specialiști au identificat că trăsătura de personalitate poate atenua sau amplifica efectele stresului asupra relaționării interpersonale din cadrul unei organizații. Indivizii puternici manifestă trei trăsături fundamentale ale personalității: tind să devină mai implicați în ceea ce fac, acționează de obicei având convingerea că prin munca lor vor face ceva diferit și percep majoritatea schimbărilor din viață ca fiind benefice pentru dezvoltarea personală. (Androsiac, E., 2006, p.120)
Semnalele de alarmă din partea specialiștilor cu privire la consecințele negative ale stresului în relaționarea din viața cotidiană și de la locul de muncă au determinat organizațiile de succes să se preocupe din ce în ce mai mult de problema controlului stresului în rândul angajaților lor.
Eforturile vizează atât prevenirea stresului, cât și asistența specializată în vederea recuperării angajaților care întâmpină probleme datorită solicitărilor stresante.
De asemenea, se caută dezvoltarea competențelor angajaților, necesare pentru a face față mai eficient solicitărilor specifice posturilor pe care le ocupă.
Perspectivele individului ca angajat și grupului social ca angajator asupra succesului coincid uneori și acest lucru înseamnă o coabitare de mai lungă durată între cele două entități. Angajatorul vrea loialitate, competență profesională, onestitate etc. Angajatul își dorește un salariu competitiv, un mediu de muncă sănătos, cursuri de instruire profesională, o prefigurare de carieră și tot mai mult echilibru între viață și muncă.
Cele de mai sus se traduc prin promovare, creșteri salariale, training, timp alocat familiei, realizarea sarcinilor și atingerea aobiectivelor stabilite etc. Fiecare dintre cele două părți are și alte responsabilități, care pot afecta echilibrul lor relațional și pot duce la conflicte sau chiar la divorț. (Penny de Valk, 2003)
Se consideră că persoanele care au un grad mai ridicat de toleranță a stresului au în permanență controlul asupra situației, că au un scop bine fixat. Acestea pot influența pozitiv evenimentele ce au loc în jurul lor, în timp ce persoanele mai puțin tolerante în fața stresului sunt convinse că nu pot întreprinde nimic ca să schimbe cursul evenimentelor. Pe de altă parte, adaptabilitatea în fața stresului este condiționată de factorii externi, care nu țin neapărat de tipul de personalitate.
Vârsta, experiența, educația, factorul financiar, capacitatea organismului de a rezista stresului, nivelul educațional, concepțiile religioase, toate acestea determină percepția stresului în mod diferit. Dacă viitorul este asigurat din punct de vedere financiar, stresul cauzat de lipsa unui loc de muncă stabil este minim. Dacă jobul respectiv constituie însă principala sursă de existență, mai mult ca sigur că s-ar percepe aceeași situație ca fiind mult mai stresantă.
Atunci când sunt puse în fața unor situații stresante, persoanele negativiste sau pesimiste se demotivează, devin impacientate, nerăbdătoare și dau dovadă de agresivitate atunci când trebuie să concureze cu altcineva. Uită să se relaxeze, devenind foarte agitate. Se autostresează și îi stresează și pe ceilalți prin felul lor de a fi. În schimb, persoanele perfecționiste gestionează eficient orice fel de situație.
Dacă se întâmplă însă să nu se încadreze în timp util, acest lucru le cauzează cea mai mare dezamăgire.
Este foarte important să ne cunoaștem personalitatea pentru a face alegerile potrivite în viață.
Este necesară o bună autocunoaștere pentru a ne alege stilul de viață potrivit, jobul care să ne aducă satisfacții profesionale, persoana cu care vrem să ne împărțim viața sau tipurile de activități pe care trebuie să le evităm.
Se poate evidenția, așadar, relația dintre tipul de personalitate și o anumită simptomatologie somatică. Spre exemplu, în cazul personalității anxioase apar consecințe somatice cum ar fi: dispneea, hipersudoratia (transpirație excesivă), tremorul și insomnia. Foarte frecvent, cel stresat prezintă simptome de anxietate cum ar fi tensiunea, neliniștea, preocupări și teama de viitor precum și stări de depresie.
Stidiile corelațiilor dintre diferitele trăsături ale personalității, conduita în condițiile de stres și implicit stilul de relaționare interpersonală au pus în evidență anumite modalități adaptative caracteristice diferitelor tipuri de personalitate.
Se poate astfel anticipa cu un grad de probabilitate mai mare care va fi comportamentul unei persoane într-o situație stresantă, sau dacă suntem informați asupra particularităților individuale ale răspunsurilor, se poate reconstitui ansamblul condițiilor provocatoare. (Androsiac, E., 2006, p.120)
Cea mai eficientă metodă de combatere a stresului este relaxarea, detensionarea și înlocuirea gândurilor negative cu cele pozitive.
Starea de relaxare este o stare opusă din punct de vedere fiziologic, celei de stres, fiind o metodă de autoreglare a stărilor psihice, utilizată în pregătirea psihologică a sportivilor și cosmonauților, dar și în tratamentul unor afecțiuni de tip nevrotic sau psihosomatic.
Dacă problemele și conflictele interioare devin insuportabile, orice înfruntare ne poate arunca cu ușurință într-o stare de neliniște și depresie, din care este foarte greu de ieșit. Oricât ne dorim, nu putem evita stresul, însă putem învăța să îl controlăm.
3.3. Studii în domeniul relaționării la locul de muncă în situații de schimbare organizațională
În societatea noastră actuală, condusă de tehnologie, ciclurile vieții profesionale s-au accelerat într-un ritm deosebit de alert. Provocarea a constat de fapt în a fi cu un pas înaintea condițiilor pieței aflate într-o continuă schimbare a noilor tehnologii, precun și a tuturor aspectelor referitoare la resursele umane.
De regulă, schimbarea presupune ajustarea a stilului de viață într-un mod continuu la condițiile externe din întreg mediul de operare, în paralel cu o creștere intensă de tip intern a stabilității.
Acest întreg proces constituie o dilemă schimbare-stabilitate, ce nu poate fi abordată decât prin existența unei viziuni reale aupra viitorului, asupra sensului de identitate, aspura interacțiunii cu mediul, asupra unei structuri flexibile, asupra utilizării tehnologiei avansate și prin existența unui întreg sistem de recompensare a angajaților care să poată reflecta în egală măsură atât prioritățile, normele, principiile și valorile, cât și nevoile individuale ale acestora.
Schimbarea nu este deloc ușoară, mai ales atunci când include o întreagă organizație, așa încât afectează foarte grav stilul de relaționare interpersonală.
Când se realizează schimbări la nivel înalt pot exista și o serie de factori care trebuie luați în considerare. Și de asemenea, mai există și o mulțime de alte problematici care pot merge prost.
Diverse studii în domeniu consideră cala la baza modelului schimbării se găsește postulatul că în principiu, orice sistem organizațional este perfectibil, transformabil. Bineînțeles că nici un sistem nu poate fi perfecționat la infinit. Schimbările aplicate pot însă optimiza mediul și activitatea organizațională. (Zamfir, C., 1972, p. 177)
În perioada actuală, când schimbarea constituie caracteristica dominantă a tuturor sistemelor social-economice, este necesară gestiunea culturii organizaționale, care să asigure adaptarea permanentă la modificările permanente din mediul intern și extern al organizației. Atunci când schimbarea organizațională este realizată în condiții optime și de către o conducere competență, ea constituie un important factor de succes pentru întreprinderi. O cultură puternică protejează organizația de schimbările de mediu și conferă valorilor ei stabilitatea necesară supraviețuirii pe termen lung.
Aceste organizații pot să se adapteze rapid schimbărilor survenite, găsind în valorile lor forță necesară pentru a rezista.
Relația dintre cultura și performanță unei organizații este reliefata de funcțiile culturii organizaționale: întărește coeziunea colectivului de salariați, îmbunătățește adaptarea externă a organizației, crește loialitatea personalului, prin încurajarea sentimentelor de devotament și fidelitate fata de organizație.
Tot mai multe organizații sunt conștiente de „forța” unei culturi organizaționale, ea constituind un instrument strategic important pentru a orienta și mobiliza oamenii către țeluri comune, o pârghie care favorizează sau frânează introducerea noului, constituind „cheia” excelentei organizaționale. (http://www.researchgate.net/publication/)
Pentru a se afecta mai puțin relaționarea interpersonală, schimbarea organizațională nu trebuie să fie realizată doar de dragul schimbării. Schimbarea organizațională poate și trebuie în mod obligatoriu să fie determinată de o serie de cauze majore, precum: insuficiența resurselor economice și financiare, diminuarea competitivității în raport cu principalii concurenți și necesitatea sporirii absolute a productivității muncii, a profitabilității sau chiar a prestigiului organizației. Schimbări organizaționale pot fi însă determinate și de modificarea statutului juridic al organizației sau a formei de proprietate.
Privatizarea unei organizații mari va necesita, aproape în toate cazurile, o schimbare radicală. Schimbarea consiliului de administrație a unei organizații și numirea unui nou director general pot determina o schimbare organizațională.
Nu toate schimbările la nivel organizațional sunt la fel de vaste sau de complexe. În unele dintre cazuri este necesară doar eliminarea relațiile ostile dintre departamente, instalarea unui nou computer sau motivarea angajaților să se împotrivească mai puțin asumării de riscuri. Salariații oricum se pot împotrivi oricând, iar acest lucru este foarte greu de evitat.
Majoritatea ompaniilor competitive privesc schimbarea ca fiind un proces permanent și absolut necesar pentru supraviețuire, dezvoltare, precum și perfecționare. Schimbarea trebuie integrată deci în filosofia și în modelele de acțiune ale acesteia.
Maniera în care se percepe schimbarea este foarte importantă, dar nu suficientă și din acest motiv trebuie susținută de un complex de activități efective din partea managerilor. Cel mai important aspect al succesului unei schimbări organizaționale, îl reprezintă acceptarea și totodată înțelegerea sa.
Marea majoritate a organizațiilor care reușesc să își mențină cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un întreg proces permanent, absolut necesar pentru supraviețuirea, dezvoltarea și perfecționarea lor. Schimbarea ar trebui să fie înțeleasă ca un element intrinsec al unei organizații, integrată în filosofia, precum și în modelele de acțiune ale acesteia.
Schimbările periodice și constante care afectează modul de guvernare au generat apariția de articole publicate în revistele de administrație publică, ce au tratat problematica schimbării organizaționale, subiecte conexe schimbării organizaționale, precum adoptarea și implementarea unui “mod de guvernare reinventat” și implementarea reformelor conform principiilor Noului Management Public. (Berman, E., Wang, X. Hu, 2000, p. 60)
Schimbarea cu adevărat autentică și eficientă, este aceea care provine din interiorul societății însăși și nu impusă din afară de către alții sau de către alte societăți (conflictul intern, schimbarea planificată).
Schimbarea mediului în care funcționează organizația atrage după sine reproiectarea activității interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relații de comunicare și cu construirea unei noi culturi organizaționale.
De regulă, nevoia de restructurare a organizației este percepută de salariați ca un factor de stres și de frustrare. Așadar, pe canalele de comunicare neformale încep să circule informații declanșatoare de tensiune (de obicei sub formă de zvon), care afectează în mod grav funcționarea de ansamblu a companiei. Este de fapt o iluzie că acest flux informațional poate fi pe deplin controlat. El poate fi doar limitat și contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informații pertinente și exacte despre schimbările ce au loc în interiorul companiei.
Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoțit în permanență de ideea conform căreia schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacții negative din partea angajaților, pentru că ea este inevitabilă într-un context concurențial.
Restructurarea nu reprezintă o soluție și nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci este doar un proces normal de adaptare la mediu, necesar supraviețuirii companiei.
Atât comunicarea formală, cât și comunicarea neformală trebuie să scoată la inveală faptul că schimbarea este cu adeavrat benefică nu numai pentru companie în ansamblul ei, ci și pentru salariați.
Dacă acest mesaj este transmis și receptat în această formă, atunci rezultatul va consta în reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor față de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat și de cultură organizațională, și nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest fapt este foarte important întrucât, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziția publică a organizației, informația despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă.
Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariații trebuie să știe și să creadă pentru a voi să transmită informații pozitive despre organizație în mediul acesteia.
După Cândea (1996, p. 46-49), misiunea relaționării interne în situații de schimbare organizațională constă în:
asigurarea că angajații să înțeleagă și să sprijine schimbările ce au loc în organizație;
formarea și influențarea culturii organizaționale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc în mediu;
influențarea atitudinii și comportamentului angajaților privind calitatea și clientul.
Schimbarea cu adevărat autentică și eficientă, este aceea care vine din interiorul societății însăși și nu impusă din afară de către alții sau de către alte societăți (conflictul intern, schimbarea planificată).
În ceea ce privește îmbunătățirea reaționării în situații de schimbare organizaționlă, anumite studii consideră că identificarea diferențelor interindividuale în ceea ce privește rezistența la schimbare este importantă pentru evaluarea adaptabilității la solicitările specifice vieți. În selecția pentru școlile de profil sau pentru posturile specifice, precum și în procesul de promovare pe linie profesională, evaluarea trăsăturilor de personalitate și a pattern-urilor comportamentale prin care aceasta se exprima va aduce întotdeauna un plus informațional, util pentru diferențierea candidaților.
Numeroși autori au subliniat în studiile lor consecințele negative ale schimbării organizaționale în procesul de relaționare atât pentru indivizi, cât și pentru organizațiile în care aceștia activează. Au fost identificate o serie de costuri directe și indirecte (exprimabile în bani), pe care organizațiile cu un management deficitar al stresului le suportă. (Cascio, W.F., 1992, p.55)
Unii specialiști au identificat însă faptul că trăsătura de personalitate poate atenua sau amplifica efectele schimbării în ceea ce privește relaționarea interpersonală. Indivizii puternici manifestă trei trăsături fundamentale ale personalității: tind să devină mai implicați în ceea ce fac, acționează de obicei având convingerea că prin munca lor vor face ceva diferit și percep majoritatea schimbărilor din viață ca fiind benefice pentru dezvoltarea personală. (Androsiac, E., 2006, p.120)
Toate perspectivele individului ca și angajat și grupului social ca angajator asupra succesului coincid uneori și acest lucru înseamnă o coabitare de mai lungă durată între cele două entități. Angajatorul vrea loialitate, competență profesională, onestitate etc. Angajatul își dorește un salariu competitiv, un mediu de muncă sănătos, cursuri de instruire profesională, o prefigurare de carieră și tot mai mult echilibru între viață și muncă. Cele de mai sus se traduc prin promovare, creșteri salariale, training, timp alocat familiei, realizarea sarcinilor și atingerea aobiectivelor stabilite etc. Fiecare dintre cele două părți are și alte responsabilități, care pot afecta echilibrul lor relațional și pot duce la conflicte sau chiar la divorț. (Penny de Valk, 2003)
Opoziția față de agentul schimbării este direcționată de persoana care trebuie să implementeze schimbarea și de multe ori este bazată pe rațiuni de personalitate sau alte diferențe. Agenții de schimbare, izolați de ceilalți sau care au o implicare emoțională ridicată în schimbare se pot confrunta cu astfel de probleme.
Marea majoritate a cercetărilor arată că agenții de schimbare care sunt diferiți de cei care sunt afectați de schimbare în aspecte precum vârsta sau educația se pot confrunta cu o mai mare rezistență la schimbare.
Literatura ultimilor ani conține numeroase studii (realizate de economiști, sociologi, psihologi sau specialiști din alte domenii de cercetare) referitoare la procesul schimbării organizaționale și chiar la existența unei ramuri specifice a managementului: managementul schimbării.
În acest context, schimbarea înseamnă „înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă și/sau conținut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate său proces”, față de care conducerea firmei trebuie să aibă o atitudine favorizantă. (Burduș et al, 2000, p. 28).
Fie că schimbarea este reactivă sau proactivă, naturală sau planificată, impusă, participativă sau negociată, incrementală sau radicală, strategică, tehnologică, structurală sau la nivelul angajaților (Bibu et al, 2008, p. 268-272), rolul resursei umane în procesul schimbării organizaționale este esențial.
Procesul relaționării interumane în timpul schimbării organizționale nu este realizabil dacă nu s-a creat o concepție adecvată, un mod de gândire (mindset) corespunzător, atât la nivel individual (personal mindset), cât și la nivel organizațional (organizațional mindset). (Thames & Webster, 2009, p. 15-19)
Schimbările la nivelul organizației sunt determinate de factori din mediul de afaceri (în principal, lupta de concurență și comportamentul consumatorului), la care se mai adaugă factori de ordin social, cultural, demografic, factori care țin de contextul general, de piața privită în ansamblul său, precum și de nevoile și preferințele consumatorilor. Chiar progresul tehnicii și tehnologiei poate deveni pentru o firmă oportunitate sau amenințare .(Idem., p. 24)
Din punctul de vedere al relaționării interpersonale, factorii schimbării acționează asupra organizației în ansamblu, dar și în mod direct, într-o manieră specifică, asupra resursei umane. Organizația, ca întreg, influențează angajatul și grupurile, dar suferă, la rândul său, influența acestora.
Pentru o relaționare interpersonală bună, anumite studii văd în schimbare dorită înseamnă îmbunătățire, chiar dacă acest lucru implică riscuri. Calitatea este legată de stabilitate și consecvență, dar evoluția presupune trecerea de la o calitate la alta, de la un nivel calitativ la altul superior acestuia.
Funcționarea organizației la un anumit nivel calitativ, ca și trecerea la o calitate superioară poate fi controlată, comparată cu standardele și pregătită pentru schimbare, totul depinzând de resursa umană: conducerea oamenilor prin leader-ii existenți, angajații firmei ca grup, procesele care depind tot de cei care le organizează și le desfășoară, programele și strategiile create de managementul organizației, precum și restul resurselor (materiale, energetice, financiare etc.) selectate, aduse în organizație și gestionate de membrii organizației. (Dobrin & Popă, 2003, p. 111)
Schimbarea mediului extern sau intern în care funcționează organizația poate conduce la reproiectarea activității interne, introducerea unor noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relații de comunicare și cu construirea unei noi culturi organizaționale.
De regulă, nevoia de restructurare a organizației este percepută de salariați ca un factor de stres și de frustrare. În aceste condiții, pe canalele de comunicare neformale încep să circule informații declanșatoare de panică ce afectează în mod necesar funcționarea de ansamblu a organizației. Este o iluzie faptul că acest flux informațional poate fi pe deplin controlat. El poate fi însă limitat într-o oarecare măsură de transmiterea de informații pertinente și exacte despre schimbările ce au loc în organizație.
Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoțit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacții negative din partea salariaților, pentru că ea este inevitabilă într-un context concurențial. Restructurarea nu este în niciun caz sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci reprezintă un proces normal de adaptare la mediu, necesar supraviețuirii organizației.
Atât interrelaționarea formală, cât și cea nonformală ar trebui să scoată în evidență faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizație în ansamblul său, ci și pentru angajații organizației. Dacă acest mesaj este transmis și receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor față de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat și de cultură organizațională, și nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziția publică a organizației, informația despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă.
De cele mai multe ori, schimbarea organizațională provoacă și o stare de stres în rândul angajaților precu, și în stilul acestora de relaționare. Condiția stresantă constă în cauza producerii stresului, în acțiunea tuturor agenților stresori, iar starea de stres reprezintă șocul emoțional, situația tensionată psihic la nivel individual sau de grup.
Semnalele de alarmă trase din partea specialiștilor cu privire la consecințele negative ale schimbării organizaționale au determinat organizațiile de succes să se preocupe din ce în ce mai mult de problema controlului stresului în rândul angajaților lor. Eforturile vizează atât prevenirea stresului, cât și asistența specializată în vederea recuperării angajaților care întâmpină probleme datorită solicitărilor stresante. De asemenea, se caută dezvoltarea competențelor angajaților, necesare pentru a face față mai eficient solicitărilor specifice posturilor pe care le ocupă.
Însă, schimbarea organizațională poate fi și o metodă de combatere a stresului profesional, astfel că această abordare este cea mai directă cale de a reduce stesul, în mod special la locul de muncă. Ea presupune identificarea aspectelor cele mai stresante ale mnucii și design-ul strategiilor de reducere sau eliminare a factorilor de stres identificați. Avantajul acestei abordări este faptul că tratează direct principala cauză, însă, uneori managerii nu o agrează întrucât implică o serie de schimbări în rutină muncii și în structura organizațională, iar mulți dintre ei nu sunt dispuși să facă schimbări.
CAPITOLUL 4.
STUDIU CU PRIVIRE LA INFLUENȚA STRUCTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CEEA CE PRIVEȘTE RELAȚIILE INTERPERSONALE
4.1. Obiective cercetării
Scopul acestui studiu a fost acela de a prezenta situația reală a modului în care se relationeaa în organizații profesionale. Din acest punct de vedere cercetarea a vizat două perspective opuse: comunicarea pozitivă și comunicarea negativă.
Ca și obiective, cercetarea de față își propune următoarele:
O1. Evidențierea aspectelor pozitive și negative ale stucturii și relaționării interpersonale în organizație;
O2. Identificarea efectelor unei relaționări negative în organizații;
4.2. Ipotezele cercetării
I1. Se presupune că relaționarea interpersonală pozitivă va conduce întotdeauna la relații organizaționale favorabile între angajați;
I2. Se presupune că relaționare interpersonală defectuoasă va conduce întotdeauna la relații conflictuale între angajați;
4.3. Participanți
Lotul de cercetare este format din angajații firmelor S.C. Saint Globain Glass S.R.L. și S.C. Pilot Online S.R.L., cu vârste cuprinse între 21 și 56 de ani, cu diferite funcții organizaționale.
La chestionar au participat 100 de angajați, cââte 50 din fiecare organizație.
4.4. Metode si instrumente de cercetare
Cercetarea de față este bazată pe metoda studiului de caz și a anchetei prin chestionar.
În acest sens am ales să prezint două studii de caz care evidențiază atât comunicarea pozitivă, cât și comunicarea negativă din interiorul unei organizații.
Studiul de caz a apărut ca metodă de cercetare științifică în medicină, economie, sociologie etc, și se realizează prin analiza și dezbaterea cazului pe care îl implică.
Spre deosebire de cercetările tematice care se centrează pe o problemă, pe un fapt, pe un proces, studiul de caz se concentrează asupra unei unități sociale privite ca întreg. În situația aplicării unui studiu de caz obiectul cercetării îl reprezintă unitatea selectată. Cazul este o descriere a unei situații reale, concrete, care implică personaje, întâmplări, atitudini, opinii și comportamente, astfel concepute și aranjate încât să dea naștere unor analize și interpretări.
Punerea în practică a acestei metode presupune prezentarea cazului scris, înregistrat sau filmat, evidențierea faptelor și informațiilor disponibile pentru analiza propriu-zisă și extragerea unor concluzii.
4.5. Prezentarea rezultatelor
Chestionarul S.C. Analiza stilului de comunicare
Proba a fost construită de S. Mărcuș, psiholog român cu importante contribuții în studiul fenomenului empatic.
Probă este relevantă pentru cele 4 stiluri fundamentale de comunicare:
1.- Stilul non-asertiv: 1, 7, 15, 16, 17, 25, 26, 35, 36, 37, 50, 51, 52, 59, 60.
2.- Stilul agresiv: 4, 6, 10, 11, 20, 21, 28, 29, 30, 39, 40, 48, 49, 55, 56.
3.- Stilul manipulator: 3, 5, 9, 12, 13, 19, 22, 31, 32, 41, 42, 46, 47, 54, 57.
4.- Stilul asertiv: 2, 8, 14, 18, 23, 24, 27, 33, 34, 38, 43, 44, 45, 53, 58.
Se acordă câte un punct răspunsurilor "ADEVÃRAT". Se însumează punctele pe stiluri de comunicare. Stilul la care s-a obținut numărul maxim de puncte indică atitudinea dominantă în comunicare, caracteristicile relativ stabile și previzibile ale comportamentului comunicativ.
OBSERVAȚII:
Când la două stiluri se obțin punctaje identice sau asemănătoare, stilul manifest de comunicare este încă neconturat, dar sunt conturate la nivel subdominant, latent, două atitudini concurente dintre care una sau alta poate deveni oricând dominantă în funcție de împrejurări.
Când punctajele sunt apropiate la trei-patru stiluri, este vorba de lipsa unui stil de comunicare, ceea ce indică un comportament comunicativ pendular, oscilant, nematurizat, legat de un comportament ambiguu și greu de prevăzut.
STILUL NON-ASERTIV (atitudinea de fugă pasivă) – tendința de a se ascunde, de a fugi mai de grabă decât a înfrunta oamenii. Se poate menifesta printr-un exces de amabilitate și conciliere, prin tendința de a amâna luarea unmor hotărâri și adesea prin imposibilitatea luării acestora, însoțită de cedarea către alții a dreptului de a decide. La baza acestor manifestări stă o teamă maladiva de a nu fi judecat de ceilalți, ca și supărarea intensă resimțita în cazul unui eventual eșec – pentru a le evita individul prefera să se supună hotărârii celorlalți. Aceasta nu exclude un sentiment de ciudă, mânie mocnita, ranchiună.
STILUL AGRESIV (atitudinea de atac) – tendința de a fi mereu în față, de a avea ultimul cuvânt, de a se impune cu orice preț, chiar cu prețul lezării și supărării altor persoane. Pentru a domina, orice mijloc pare a fi utilizabil – înfricoșarea, contrazicerea, umilirea, compromiterea celorlalți, atitudinile și comportamentele șocante, răzbunarea, asumarea unor riscuri excesive. Această atitudine stimulează agresivitatea și antipatia partenerilor și are ca efect pentru persoana în cauza sentimentul de a nu fi iubita, respectată și apreciată, fapte ce o fac și mai agresivă – se crează un adevărat cerc vicios al agresivității.
STILUL MANIPULATOR (atitudinea de manipulare) – preferința pentru un rol de culise, tendința de a aștepta clipa prielnică pentru a ieși la lumină și a se pune în valoare, tendința de a căuta intenții ascunse în spatele oricăror afirmații ale celorlalți. Persoana evita să spună deschis ceea ce gândește, își schimba opiniile după cele ale interlocutorului, îi place să fie în preajma celor mari și puternici (ca o compensare a propriilor slăbiciuni) sperând să obțină beneficii din vecinătatea cu aceștia. Persoanele din această categorie urmăresc ca ceilalți să facă ceea ce ar dori ele, dar acest lucru să nu presupună confruntări deschise – fie ele raționale, constructive – de tip asertiv, fie ele conflictuale – de tip agresiv; este vorba mai de grabă de a aștepta ca situația să se întoarcă în favoarea lor. Adesea aceste persoane “joacă roluri” diverse, ca semn al insuficientei maturizări sociale, aceasta și în legătură cu un statut social slab, precar, nesatisfăcător. Problema indivizilor manipulatori este de a-și ascunde slăbiciunea , de a nu fi descoperiți pentru că și ei se tem de judecată celorlalți și de a nu fi marginalizați.
STILUL ASERTIV (atitudinea constructivă) – capacitatea de autoafirmare, de exprimare onestă, directă și clara a opiniilor și a drepturilor proprii fără agresivitate și fără a-i leza pe ceilalți; capacitatea urmăririi propriilor interese fără încălcarea nevoilor celorlalți. Persoană știe să asculte și este dispusă să înțeleagă, știe să fie ea însăși (fără simulări și “jocuri de rol”) și să se bazeze pe sine. Este cea mai bună atitudine pentru că permite atingerea scopurilor propuse fără a provoca resentimentele celorlalți și chiar câștigându-le adesea simpatia.
Perioada dificilă prin care trec încă multe dintre firmele românești face că preocuparea managerilor să se concretizeze mai mult asupra obținerii profitului imediat și mai rar asupra unor aspecte mai puțin evidente cum este și influența comunicării asupra productivității muncii. Frecvent, managerii nu consideră comunicarea ca fiind un factor important care poate afecta performanța personalului.
Modul în care comunicăm cu cei din jurul nostru în activitatea profesională, dar nu numai, își pune amprenta asupra rezultatelor obținute. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se folosește resursa umană și în particular productivitatea muncii obținută de aceasta. Fiecare individ are un anumit stil de comunicare format în urma educației, deprinderilor, convingerilor și scopurilor personale. Acesta nu asigură întotdeauna o comunicare eficace și eficientă.
Studiul comunicării organizaționale este relativ nou și în ultimul timp a primit mai multă recunoaștere ca și domeniu academic, fiind inclus în programa de studiu a multor universități și școli de afaceri. Studiul comunicării organizaționale arată clar că rolul comunicării într-o organizație este mai mult decât capacitatea managerului de a fi un bun vorbitor și de a avea abilități bune de comunicare interpersonală. Mai mult, se arată că toate tipurile de organizații, nu numai societățile comerciale, au nevoi de comunicare și provocări în acest domeniu.
Scopul acestei cercetări este să reiteereze o dată în plus importanța acestor aspecte prin prezentarea reperelor teoretice în domeniu, fundamentarea unor concepte de bază și aplicarea lor în studiul comunicării manageriale precum și în studiul diferitelor forme și tipuri de comunicare din interiorul unei organizații.
Cercetarea de față își propune ca obiectiv general să analizeze modul în care comunicarea internă din organizații influențează eficacitatea și eficiența organizațională, respectiv performanța organizației.
Răspunsurile angajaților la chestionarul S.C. au fost realtiv variate, astfel încât a fost destul de dificil să pot face interpretare exactă și precisă.
Am încercat să grupez răspunsurile chestionaților, astfel încât să-i încadrez într-un anumit stil de comunicare. Clasificarea s-a realizat după cum se prezintă în graficul de mai jos:
Fig. 1 Stilul de comunicare
După cum se poate observa în graficul de mai sus, cei mai mulți dintre angajații chestionați sunt fie asertivi fie non-asertivi.
Diferența mică dintre cele două este realtiv bizara însă este frecvența întâlnită în firmele din România.
Așadar, este absolut firesc ca toate stilurile de comunicare să fie existente într-o organizație, însă, important este să le valorizăm pe cele pozitive și să încercăm să le evităm pe cele mai puțin pozitive și constructive.
Îmbunătățirea comunicării – este un mecanism de feed-back despre felul în care condițiile de lucru și proiectarea posturilor sprijină misiunea companiei prin implicarea angajaților – crearea unei mai bune potriviri între ceea ce își doresc angajații de la jobul pe care îl realizează, și ceea ce primesc.
Ambele firme se confruntă cu un indice statistic pentru acest capitol cu puțin peste limita medie astfel poate apărea în orice moment o tendință a comunicării defectuoase ce poate cauza cele mai multe probleme, conducând la confuzie și la neatingerea obiectivelor propuse. Aceasta solicită schimbul de informații și idei de la o persoană la cealaltă , presupunând trimiterea și primirea unui mesaj de la emițător la receptor. Comunicarea devine eficientă numai atunci când receptorul înțelege cu exactitate informația sau ideea pe care emițătorul a intenționat să o transmită.
În societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori alături de eficiența economică a muncii și eficiența ei umană, de a crește satisfacția muncii.
Semnificativ este și faptul că oamenii de știință, psihologi și sociologi, au acordat în ultimele decenii o atenție deosebită creșterii caracterului satisfăcător al muncii. S-au acumulat numeroase cunoștințe în legătură cu posibilitățile de perfecționare umană a muncii, inclusiv că o consecință a numeroase experimente efectuate în acest domeniu.
Acumulările generează formarea unor perspective conform cărora următoarele decenii vor aduce o revoluție profundă în organizarea tehnologică și social-umană a muncii, având ca obiectiv fundamental creșterea caracterului ei satisfăcător.
Consider că la baza alegerii carierei stau: aspirațiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, în timp ce unii dintre indivizi optează pentru o anumită meserie deoarece crede că prin acea muncă se vor realiza năzuințele, alții aleg o altă muncă pentru a obține un salariu mai bun, sau pentru a-și satisface nevoia de afiliere, sau pur și simplu, alegem o muncăl a întâmplare, fără a ști prea multe despre ceea ce urmează să facă.
Cercetarea de față este una orientativă și trebuie tratată ca atare. Nu cunoaștem gradul de sinceritate al răspunsurilor primite, precum nu știm nici dispoziția în care s-au aflat respondenții în momentul completării chestionarului, fapt deosebit de important în calitatea și validitatea unei cercetări.
Studiu de caz privind privind comunicarea defectuoasă din cadrul firmei S.C. Pilot Online S.R.L.
PilotOnline este o companie românească de software care și-a început activitatea în anul 2003. În afara proiectelor de implementare a aplicațiilor Oracle, PilotOnline a realizat localizarea pentru România a produsului Oracle JD Edwards EnterpriseOne (traducerea și alinierea cu cerințele legale). Avantajul competitiv este construcția unei soluții predefinite (Oracle Business Accelerator) care permite implementări rapide a sistemelor ERP la costuri mici.
Succesul acestui business este datorat unei echipe de oameni tineri și pasionați. Ei sunt oamenii care au ales să-și construiască o carieră într-o companie ca Pilot Online. Pentru a li te alătura ai nevoie de curaj. Restul vine de la sine.
1. Analiza situației
Firma Pilot Online în cadrul căreia am analizat aspectele comunicării organizaționale în capitolele este o societate autohtonă ale cărei principale trăsături caracteristice le voi prezenta în cele ce urmează.
Fiind vorba despre o organizație al cărei obiect de activitate este oferirea de produse și servicii IT, activitatea este organizată la fel ca și în cazul oricărei firme IT, procedurile de lucru fiind foarte clar definite, la fel și legăturile dintre angajați, pentru că timpii de lucru să fie scrurtati cât mai mult și să se obțină performanță.
Cu toate acestea, relaționarea interpersonală este una defectuoasă. Managerul nu coordonează corect activitatea angajaților, nu oferă directive clare și concise, iar angajații desfășoară o activitatea haotică, necunoscându-și sarcinile precise.
Relaționarea defectuoasă dintre manager și angajați conduce la o comunicare defectuoasă și între angajați, astfel încât în cadrul firmei se resimte o stare de tensiune și o încordare din partea tuturor angajaților.
2. Metodologia folosită în analiză
În realizarea prezentului studiu de caz am utilizat mai multe instrumente de cercetare prin intermediul cărora am urmărit să scot în evidență aspectele relevante legate de conceptele teoretice studiate. În speță, am urmărit să evidențiez stilurile de relaționare puse în aplicare de către managerul organizației, în cadrul structurii coordonate și felul în care acestea influențează motivația personalului aflat în subordine. În acest sens, am utilizat metode precum: observația, interviul și dialogul cu angajații.
3. Interpretarea rezultatelor obținute
În urma analizării stilului de comunicare din cadrul organizației Pilot Online, pot spune că acesta este unul defectuos cu multiple consecințe negative asupra organizației.
Managerul nu coordonează într-un mod eficace echipa, fiind în permanență o stare tensionată și conflictuală.
Angajații sunt nemulțumiți de modul în care managerul își desfășoară activitatea, așa încât niciunul dintre ei nu mai respectă sarcinile și directivele date de acesta. Aș putea spune că toți angajații s-au aliat împotriva managerului, însă această alianță este singură activitate comună pe care o desfășoară. Angajații nu comunică între ei, iar atunci când totuși o fac, situația scapă de sub control.
Toți angajații spun că singurul vinovat de crearea acestei situații este managerul, care nu a știut să gestioneze conflicrele apărute între ei, datorate nemulțumirilor cu privire la programul mult prea încărcat și la sarcinile mult prea complexe.
Managerul este de părere că subordonații săi îl sfidează și sunt total lipsiți de respect. Nu înțelege cum s-a ajuns în această situație și și-ar dori să se remedieze cât mai repede. Tot managerul a mai spus că nu poate fi mai asertiv și mai ferm decât atât și este dezamăgit de faptul că atitudinea sa prietenoasă și colegială s-a transformat într-un eșec total. Îi pare rău că nu a știut să gestioneze corect conflictele, însă, în același timp declară că nu era de datoria lui să rezolve niște conflicte pe care nu el le crease.
Din discuțiile purtate cu angajații am aflat că firma a fost înființată de tatăl actualului manager, care a decis să renunțe la ea și să o lase în mâinile fiului său. Angajații aveau o relație foarte bună cu fondatorul organizație, la fel și cu fiul acestuia, care era și el un angajat ca toți ceilalți.
Așadar, o primă concluzie pe care o putem trage se referă la faptul că angajații s-ar fi putut simți frustrați de avansarea bruscă a fiului fondatorului în organizației în funcția de manager, așa încât au decis să nu-i respecte directivele.
De asemenea, putem crede că nici managerul nu este unul tocmai performant, întrucât odată cu venirea sa în funcție au crescut și sarcinile angajaților iar programul s-a aglomerat într-un mod considerabil, creând nemulțumire în rândul angajaților, nemulțumire care s-a întors împotriva sa.
Tot despre acest manager putem spune și că nu dispune de capacitatea de rezolvare de conflicte interpersonale, conflicte care au creat tensiune în rândul angajaților și care au afectat și stilul de relaționare dintre angajați, aceștia refuzând să mai desfășoare activități în comun sau să mai participe la orice acțiune care i-ar determina să socializeze. Singura modalitate de cooperare se manifestă prin revolta comună asupra managerului.
Așadar, situația din firma Pilot Online este una foarte dificil de remediat, întrucât niciunul dintre subiecții implicați nu este dispus să dea dovadă de toleranță. Cu toate acestea însă, managerul este singurul care afirmă că și-ar dori cu adevărat ca totul să revină la normal și că este dispus să facă și mici compromisuri în acest sens, însă condiția este că acest compromis să nu implice schimbarea funcției sale în organizație și cu atât mai puțin demisia.
Am putea spune că orgoliile tuturor primează în cadrul acestei organizații și sunt mai importante decât bună funcționare a firmei.
Restul angajaților spun că s-au obișnuit cu această situație și că nu cred că va mai reveni vreodată la normal. Din păcate însă, în aceste afirmații nu se observă o dorință prea mare de remediere a situației și cu atât mai puțin o formă de toleranță și de deschidere spre împăcare.
Foarte important de precizat este și faptul că în urma acestot probleme de relaționare din cadrul organizației a scăzut considerabil și nivelul de performanță al firmei, scăzând în topul preferințelor clienților.
Așadar stilul de comunicare defectuos afectează activitatea firmei într-un mod negativ, iar acest fapt afectează și economia națională a țării, fapt deloc dorit de care nimeni, mai ales în situația actuală în care ne aflăm, în timpul unei recesiuni continue care pare să nu se mai sfârșească.
Din păcate, niciun angajat nu se prezintă cu adevat interesat de situația reală a firmei și nu încearcă să găsească soluții în acest sens. Aș putea spune că dăruirea și poate chiar loialitatea nu există nici măcar de fațadă, iar acest lucru este foarte grav și ar trebui să dea de gândit.
Rezultatele obținute în urma analizei au arătat că cele două dimensiuni ale activității manageriale considerate – stilul de conducere și stilul de comunicare – influențează gradul de motivare a personalului, confirmând ipotezele acestei lucrări. O combinație adecvată specificului departamentului de lucru va conduce la o motivare a membrilor acestuia, în timp ce atunci când aceste stiluri sau chiar și unul dintre acestea nu este adecvat specificului publicului vizat acest fapt influențează motivarea personalului în sens negativ. Astfel este important nu să se aleagă stilul de conducere și respectiv de comunicare pe care diversele teorii le considera că fiind cele mai bune, ci pe acelea pe care analiza situației concrete le releva ca fiind cele mai eficiente și mai adecvate cazului particular avut în vedere.
4. Concluziile studiului de caz
Climatul organizațional are o importanță și o influență deosebit de mare în ceea ce privește evoluția societății în ansamblul său, întrucât investițiile făcute de acesta influențează și alte medii cu care intra în contact, cum ar fi cel social sau cel economic. Importanta recunoscută a acestui mediu justifica demersurile de cercetare a acestuia care au fost întreprinse de-a lungul timpului, pe plan internațional.
În ceea ce privește realitatea economică românească, ultimii ani au fost marcați de o dezvoltare intensă a vieții organizaționale: au fost începute din ce în ce mai multe afaceri, "giganții" diverselor industrii și-au deschis sucursale sau reprezentante pe teritoriul țării noastre iar capitalul uman a început să fie valorificat din ce în ce mai mult.
Cercetarea de fata și-a propus să prezinte anumite dimensiuni ale vieții organizaționale pe care le-am considerat ca fiind esențiale pentru o bună funcționare a acesteia și a felului în care acestea interacționează.
În esență, ipoteza acestei lucrări a fost ca stilul de conducere și stilul de comunicare practicate de un manager influențează gradul de motivare al subordonaților săi în sens pozitiv sau negativ, în funcție de măsură în care se ține cont în alegerea acestor stiluri de trăsăturile particulare ale structurii coordonate.
Prin prezentul studiu de caz am încercat să arăt cum nu ar trebui să fie comunicarea interpersonală din cadrul unei firme IT.
Problematica conflictelor organizaționale în special și problematica comunicării și a comportamentului organizațional, în general, stârnesc un vast interes în orice sistem managerial.
Acest demers științific și-a propus o dureroasă privire comparativă intre managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele și modalitățile de soluționare a conflictelor pentru aceștia, și încă rudimentarul management autohton(cu referire aproape exclusiv la managementul public) , unde funcția managerială a comunicării nu este încă recunoscută la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restrânsă. În managementul public autohton, acolo unde motivația materială nu este acordată în funcție de nevoile resurselor umane, recunoscute de către doctrinari atât în științele mangeriale cât și în psihologie, acolo unde nevoile existențiale, fundamentale nu sunt satisfăcute, angajații vor trăi într-o stare permanent conflictuala intrapersonala, ce va genera conflicte interpersoanle și/sau conflicte de grup.
Cea mai importantă idee care ar trebui reținută este aceea că nu exista o rețetă infailibilă său general valabilă în legătură cu alegerea unui stil sau altul de conducere și de comunicare eficiente în absolut orice situație și indiferent de context. Din contră, pornind de la aspectele teoretice și analizând situația concretă în care se afla, fiecare manager trebuie să își definească stiluri proprii care să îi asigure atingerea obiectivelor propuse, motivarea subordonaților și obținerea de rezultate.
Orice stil de conducere și orice stil de relaționare poate fi motivant într-o situație dată, dacă respecta următoarea condiție: să fie definit pornind de la trăsăturile caracteristice ale persoanelor cărora le va fi aplicat și de la specificul situației particulare.
Firmele și organizațiile din ziua de astăzi funcționează pe principiul utilizării la maximum a resurselor existente și realizării unei combinații optime a acestora, fie că ne referim aici la resursele financiare, materiale, informaționale sau umane. Nu se realizează însă o diferențiere a resurselor organizaționale, din punctul de vedere al modalității de abordare și de tratare a acestora de către conducere.
Motivarea personalului, ca factor de determinare a performantelor acestuia, ar trebui să aibă o importanță ridicată în cadrul unei organizații, iar acest lucru să se reflecte și în politica organizațională în ansamblu. Este de dorit că resursele umane să aibă un statut aparte în cadrul activității de gestionare a resurselor și să se țină cont de specificul angajaților unei organizații în implementarea obiectivelor și strategiei acesteia.
Sunt de părere că, în ceea ce privește mediul organizațional, trebuie să se recunoască importanta oamenilor și să se investească din ce în ce mai mult în capitalul uman. Acest lucru trebuie să se reflecte și în stilurile de conducere și de comunicare adoptate de manageri, care trebuie să fie definite pornind de la specificul subordonaților, dacă se dorește obținerea nu numai a rezultatelor propuse, ci și a performanței.
PROCEDURĂ:
În vedrea soluționării deficitului de relaționare existent în cadrul organizației PilotOnline, se recomandă implemntarea unui plan de optimizare a procesului de comunicare, adresat mangerului. Planul vizează mai multe etape, prezentate în pagnile de mai jos.
Utilizarea eficace a resurselor dintr-o organizație
Una din cele mai frustrante părți în a fi un manager de proiect constă în dificultatea conducerii unui proiect atunci când nu ai autoritate formală asupra membrilor din echipa ta. Din perspectiva organizației, dacă personalul nu îți trimite raportul periodic înseamnă că faci parte dintr-o structură de tip matriciala. Aceasta folosește eficient resursele umane însă poate fi solicitanta pentru manageri de proiect.
Din perspectiva personalului, deși membrii echipei nu îți trimit raportul pe plan funcțional, munca lor în proiect se reflectă în analiza anuală de performanță. Poți să menții membrii echipei responsabili, făcându-i să înțeleagă că tu le vei evalua performanța în cadrul proiectului. Acest lucru ar trebui discutat și hotărât cu managerii ariilor funcționale.
Desigur, dacă membrii echipei depășesc termenele limita trebuie să determini cauza. De exemplu, dacă este din cauza lipsei de cunostine aceasta poate fi rezolvată prin traininguri sau prin înlocuirea resurselor. Dacă este din cauza faptului că nu au înțeles ce așteptări ai de la ei atunci ar trebui efectuate niște schimbări de asemenea.
Din punctul de vedere al managementului proceselor existe tehnici și procese care ar trebui utilizate. În primul rând dacă disponibilitatea și performanță echipei este în dubii, ar trebui analizată situația ca un posibil risc timpuriu. Ca parte din managementul riscului trebuie să realizezi un plan proactiv prin care să te asiguri că te-ai adresat acestui risc. Atunci când oamenii își depășesc deadline-urile punând în primejdie și termenul tău limita ar trebui discutat această situație dificilă și realizată o analiză a managementului situațiilor dificile. În timpul managementului situațiilor dificile, cauta din nou cauza problemei și încearcă să o rezolvi.
În plus asigură-te că membrii echipei tale relaționa proactiv cu tine. În majoritatea cazurilor, nu te deranjează faptul că personalul depășește termenele limita, ci mai degrabă că angajatul nu-ți spune înainte.
Dacă ar relaționa proactiv ai putea detecta problema înainte când ai mai avea capacitatea de a-l ajuta. Dacă angajatul depășește termenul limită și nu-ți comunica, atunci nu se ridică la nivelul așteptărilor așa cum ar trebui.
Același lucru ar trebui realizat și de către managerul de proiect și anume o comunicare proactivă care îți va permite să ai o relație bună cu echipa ta dar să te și asiguri că au înțeles termenele limită și așteptările. De asemenea comunica proactiv cu managerii ariilor funcționale și asigură-te că știu atunci când există situații dificile în cadrul resurselor împărțite și în cadrul performanțelor angajaților.
Managementul implica un echilibru complex și fragil între managerii de proiect și managerii ariilor funcționale. Managerul de proiect are de obicei o autoritate limitată asupra echipei sale.
Chiar și așa este posibil ca proiectele să fie încheiate cu success având în vedere că există multe tehnici și procese care pot facilita decurgerea proiectului. Folosește-le pentru a pune în discuție existența anumitor situații dificile și riscuri atunci când este nevoie. Între timp nici sponsorul proiectului nu ar trebui să fie neglijat deoarece te poate ajuta să crești ritmul de lucru și pentru a nu uita obiectivele. De asemenea poate avea un impact asupra managerilor ariilor funcționale asigurându-se că ai resursele necesare pentru a reuși.
Acordarea de feedback relevant asupra performanței obținute
Rolul managerului de proiect în mod normal nu include analiza formală a performanței membrilor echipei.
Aceasta este responsabilitatea fiecărui manager de arie funcțională de care aparține fiecare membru al echipei.
Însă, nu exista îndoieli că managerul de proiect trebuie să ofere feedback asupra performanței membrilor săi pentru că aceștia să știe cum se descurcă și dacă se ridică la nivelul așteptărilor. Feedback-ul presupune totodată recunoașterea responsabilităților îndeplinite de către personal dar și momentele când nu se ridică la nivelul dorit.
Să le spui angajaților că au făcut o treabă bună este foarte ușor. Este mai greu atunci când trebuie să spui unui membru din echipa că nu a avut rezultatele corespunzătoare. Când trebuie să poarte acest gen de conversație managerul de proiect se poate folosi de următoarele tehnici:
Realizarea de planuri. Acest lucru ajuta managerul de proiect să creeze un cadru de muncă pentru a oferi feedback relevant. Managerul ar trebui să se gândească din timp asupra comportamentului care ar trebui să iasă în evidență și cum ar putea să-și ajute angajații să devină mai buni.
Exemple. Critică neconstructiva naște anxietate. Exemplele concrete sunt necesare pentru a sublinia feedback-ul. Însă nu este nevoie de foarte multe exemple, câteva fiind suficiente.
Motivarea. Folosește tehnici de motivare în discuție. Angajatul este mai mult ca sigur dezamăgit de feedback. Cauta oportuntati de a crește moralul echipei de asemenea, astfel încât să fie dornici să devină mai buni.
Sandwich. Managerul de proiect ar trebui să înceapă sesiunea cu comentarii pozitive, trecând apoi la feedback și terminând din nou cu observații pozitive, motivaționale.
Timp necesar pentru feedback. Întregul process trebuie să fie un dialog între managerul de proiect și membrul echipei. Prin urmare, cere feedback de la angajat și permite-i să fie sau nu de acord și să-și ofere perspectivă.
Setarea unui cadru de timp pentru acțiune și analiza periodică a acesteia. Managerul de proiect ar trebui să documenteze fiecare acțiune, ca apoi acestea să ajungă și la angajat. Nu în ultimul rând managerul trebuie să se asigure că documentele sunt completate. Înainte de sfârșitul întâlnirii managerul de proiect și membrul echipei trebui să cadă de acord asupra intervalelor de timp la care se va realiza analiza progresului.
Acordarea periodică de feedback, privind performanta bazată pe fapte, nu doar în cadrul întâlnirilor formale
Lumea este alcătuită din persoane cu abilități și talente diferite. De obicei acestea îi îndreaptă spre arii în care excelează. În alte cazuri calitățile lor și slujbele pe care le dețin nu se afla în concordanță.
Majoritatea persoanelor au abilitățile și motivația necesară pentru a depăși această disonanță.
Dacă toată lumea ar excela în domeniul în care lucrează, ar fi o nevoie mai redusă pentru Departamentul de Resurse Umane. Însă nu întotdeauna se întâmplă astfel. Atunci când unii angajați nu pot depăși așteptările managerii nu ar trebui să se simtă vinovați că încearcă să-i ajute pentru a îmbunătăți situația.
Managerii nu ar trebui să se ferească să vorbească cu angajații despre performanta acestora. Feedback-ul privind performanta personalului ar trebui să fie dat imediat ce problemă să împiedica echipa să atingă valoarea maximă de afaceri.
Întrebarea pentru cei mai mult manageri este cum să procedeze când o problemă legată de performanță apare.
În timp ce câțiva ar vrea să încadreze angajatul într-un plan de performanță de fapt nu este cea mai bună abordare. S-ar putea ca angajatul nici să nu știe că există o problemă legată de performanță. Din acest motiv există câteva lucruri care trebuie pregătite în avans pentru discuție.
În multe cazuri managerul se grăbește să ajungă la concluzia că este o problemă legată de performanță pur și simplu. Însă, pot exista mai multe motive pentru care angajatul nu poate atinge performanta dorită. O dată ce managerul înțelege aceste cauze va reuși să creeze un plan de acțiune potrivit.
Prima întâlnire nu ar trebui să se termine înainte de a se stabili un plan, pe termen scurt, care să se adreseze problemelor. Planul va necesita implicarea atât a managerului cât și a angajatului. Totodată trebuie stabilită și dată când se vor reîntâlni, poate în aproximativ 30 de zile. Este important să se reîntâlnească pentru a analiza evoluția performanței angajatului. Dacă au fost îmbunătățiri înseamnă că situația are nevoie doar de monitorizare din acel moment.
Însă dacă performanta angajatului nu s-a ameliorat trebuie reevaluate cauzele și luate alte decizii relevante pe termen scurt. Dacă acestea există, ar trebui implementate. Dacă managerul totuși ajunge la concluzia că angajatul nu face față responsabilităților postului ar trebui să contacteze Departamentul de Resurse Umane pentru a căuta alternative disponibile la acel moment.
Rezolvarea problemelor de politică ca situații dificile
Pe măsură ce proiectul crește vei realiza că majoritatea problemelor întâlnite sunt de natură politică. Cu alte cuvinte problemele întâmpinate se referă lau folosirea resurselor, direcția proiectului, livrabilele proiectului, cum ar trebui proiectul condus, modul în care sunt afectați oamenii etc.Soluția acestora constă în capacitatea managerului de a determina oameni cu păreri împărțite să cadă de comun acord. Cu alte cuvinte soluția cere să recunoști și să lucrezi în politica organizației.
General vorbind, politica tine doar comunicarea cu personalul și modalitatea prin care îi influențezi să-și îndeplinească activitățile. Poate să fie un lucru bun, rău sau neutru, depinde de tactică adoptată.
Comportamentul oamenilor determina natura politicii organizației, bună sau rea. Să luăm în considerare câteva exemple despre cum utilizarea abilitaților de politica poate avea un impact pozitiv dar și unul negativ.
Ești capabil să-ți promovezi ideile în cadrul organizației și să mobilizezi personalul să le aplice (pozitiv). Câștigând adepți, eliminând ideile altor persoane și luând credit pentru munca personalului tău. (negativ).
Ai reușit să obții o înțelegere cu stakeholderii pe anumite probleme complexe (pozitiv). Lucrând pe la spate cu persoane puternice, realizând înțelegeri și distrugând colegi care nu vor ajunge în conducere(negativ).
Primești fonduri care sunt importante pentru proiectele tale dar și pentru organizație ( pozitiv). Reconfigurând costurile și beneficiile și întorcând fondurile în favoarea ta. ( negativ).
Îți dezvolți o reputație de persoană competentă (pozitiv). Eliminând prin tactici ilicite colegi care îți stau în cale(negativ)
Scopul acestor exemple este de a ilustra că influențând persoanele și realizând lucrurile într-o companie birocratică este un lucru bun și că sintagma de "politica organizației" poate avea conotații pozitive sau negative. Însă, folosirea standard a acestei expresii este de a descrie metodele suspecte utilizate într-o companie birocratică.
Nu este neobișnuit ca o echipă să fie influențată de politica firmei. Acest lucru se întâmplă când există diferențe de opinii asupra livrabilelor, cerințelor, percepția riscurilor, cerințelor de modificare a SCOPE etc. Aceste diferențe sunt datorate politicii interne sau există o diferență de opinie validă, legitimă între persoanele care cred că urmăresc cele mai bune interese ale companiei?
Interacțiunea cu politica organizației nu este un process standard de proiect. Însă o dată ce politica începe să influențeze negativ proiectul, situația trebuie identificată ca o issue deoarece rezolvarea se afla în afara controlului echipei. Problemele ce țin de politica sunt legate de oameni și circumstanțe.
Ceea ce merge pentru o persoană într-o situație s-ar putea să nu se plieze pentru o altă persoană aflată în aceeași situație deoarece oamenii sunt diferiți și reacțiile lor variază. Identificarea problemei că issue va aduce vizibilitate situației și va atrage oamenii potriviți pentru rezolvarea situației.
În general managerii de proiect trebuie să devină buni la identificarea și rezolvarea problemelor ce țin de politică. Sunt trei zone la care trebuie să lucrezi.
Încearcă să recunoști situațiile și evenimentele unde politica este cel mai probabil să intervină precum decizii importante, competiția pentru buget și resurse, setarea direcției și prioritățile proiectului.
În general, discuta cu personalul deschis și sincer. Atunci când oferi păreri și recomandări exprima și punctele pro și contra într-o manieră echilibrată. Asigură-te că faci diferența între fapte și părerile personale și mai ales că celelalte persoane au sesizat-o. Ar trebui să existe o comunicare proactivă cu toți stakeholderii.
Dacă nu te simți comfortabil cu activitățile tale implica atât managerul funcțional dar și sponsorul. Acești membrii se descurcă în politica firmei, beneficiază de autoritatea postului ocupat și îți vor oferi sfaturi și acoperire.
Dacă ai o părere bună despre ceea ce faci, despre modul în care influențezi și îți realizezi activitățile atunci probabil te descurci cu politica firmei. Dacă te simți vinovat de modul în care îți tratezi colegii și ai ezitări asupra metodelor folosite atunci ai optat pentru partea negativă a politicii firmei.
Prezentarea deschisă a problemelor cauzate de tine
Nimeni nu este perfect. Managerul de proiect face tot ce poate ținând cont de nivelul de informații disponibil la momentul respectiv. Însă sunt momente când problemele apar din vina acestuia. Eroarea poate lua forma unei înțelegeri greșite a informațiilor, a estimărilor sau a livrabilelor etc. Ar trebuie să fie o greșeală destul de mare ptr a fi considerat un issue formal dar greșeli mari se întâmplă tot timpul.
Issue management este de obicei un process logic și destul de exact ce implică identificarea și rezolvarea acestora prin diferite tehnici. Acest tip de probleme pot fi greu de rezolvat deoarece managerul tinde să adopte o atitudine defensivă, fiind poate rușinat deoarece el a fost cauza problemei. Uneori din aceast motiv este dificil să vorbești despre problema deschis și la timp. Dacă vă aflați într-o astfel de situație folosiți următorii pași pentru a rezolva situația eficient.
Recunoaște problema. Mai întâi trebuie să identifici problema și să recunoști că persoana care a greșit ești de fapt tu. Dacă ai provocat problema dar încerci să arunci vina pe alte persoane vei afla ca rezolvarea acesteia va fi mai dificilă pentru tine. Dacă ești responsabil pentru greșeală sau doar parțial, fii matur și sincer și recunoaște-ți propriile greșeli.
Comunica deschisă. Ai putea să fii surprins să aflii cât de bine poți să te simți în momentul în care ești sincer în legătură cu greșelile tale. Dacă îți asumi greșeală și o comunici, ceilalți colegi nu se vor mai simți obligați să joace "cine este vinovat" – deja ai recunoscut! Echipa ta va trece rapid spre rezolvarea acesteia.
Rezolva problemele calm și lucid. O dată cu recunoașterea greșelilor cauta alternative și rezolvă problema folosind normal issues management techniques. Nu te lăsa prins în mândria personală purtându-te defensiv sau căutând scuze. Găsește mai bine cea mai indicată soluție.
Învăța din greșeli. În general orice greșeală poate fi transformată într-o experiență de pe urma căreia poți învăța. Poți perfecționa procesele și poți schimba managementul proceselor, chiar și puțin, astfel încât să nu se mai repete din nou eroarea.
Este comun managerilor să afirme că singurul lucru pozitiv care va ieși dintr-o experiență negativă este că nu se va mai repeta. Ar fi minunat dacă ai putea să înveți din experiența altora și nu prin greșeli personale. Însă cu toții știm că nimeni nu este perfect. Cel mai bun lucru pe care poți să-l faci atunci când greșești e să-ți recunoști eroarea și să o comunici imediat. Următorul pas constă în depășirea acesteia plus modificările personale pentru a o evita pe viitor.
Dacă vei trata problemele astfel vei observa că oamenii îți vor acorda prezumția de nevinovăție și te vor admira pentru atitudinea pe care o adopți.
Acceptarea aplicării echipelor autonome
Munca de echipa este folosită pentru a îndeplini majoritatea responsabilităților dintr-o organizație. Când angajații lucrează într-o echipă pot deveni mai motivați sau entuziasmați pentru dezvoltarea unor idei noi prin care să îmbunătățească performanta echipei și să-și asume responsabilități pentru a realizarea acestor planuri.
O echipă autonomă este o echipă specifică care menține un grad înalt de colaborare și se conduce singură cu obiectivul de a deveni foarte performanță. În cadrul echipelor autonome încrederea crește printre membrii echipei o dată cu progresul muncii devenind motivați să accepte mai multe provocări profesionale. Atenția în cadrul acestor tipuri de grupuri este îndreptată către performanta cât și pe munca în echipă. Succesul acestora cere dedicarea continuă a personalului, a companiei, dezvoltarea abilitaților și suportul din partea echipei și a managementului.
Toate echipele autonome au nevoie de training pentru a lucra în această nouă paradigmă. O greșeală comună este să împingi personalul către un mediu autonom fără pregătirea adecvată. Astfel rezultă haosul, frustrarea și blocaje. Cel mai bun moment pentru a oferi training membrilor este în etapa de formarea a echipei și atunci când se vor întâlni cu situații pe care nu le pot depăși.
Desigur echipă nu poate să fie pregătită pentru orice situație posibilă. Unul din obiectivele unei echipe autonome este să fie destul de flexibilă pentru a rezolva problemele neprevăzute. Nu există un număr fix de traininguri și pregătiri care să aducă rezultate perfecte.
Probleme neprevăzute vor fi și echipa de proiect trebuie să fie pregătită să investească resursele și energia adecvată pentru a trece de toate impedimentele.
Depășirea rezistenței echipei
Elaborarea programului de acțiune sau planului proiectului este diferită de coordonarea efectivă a execuției unui proiect. Dacă ai realiza planul, activitățile de lucru și dacă toată lumea și-ar termina munca la timp viața ta ar fi mai ușoară.
Însă procesul de coordonare a unei echipe și a programului se complică deoarece apare elemental uman. Personalul este imprevizibil. Pentru a înțelege cum decurge proiectul și pentru a te asigura că rulează conform planului trebuie stabilite câteva puncte de control. Va trebui să te consulți cu echipa de proiect pentru a observa stadiul la care se afla. Trebuie că membrii echipei să-ți spună în Rapoarte de analiza sau la întâlnirile periodice activitățile lor. Trebuie updatate statisticile cu responsabilitățile realizate, incomplete și cele care nu au fost începute.
Din păcate membrii echipei nu răspund întotdeauna pozitiv la aceste tehnici de management și procese din varii motive.
Membrii echipei pot considera aceste procese ca fiind greoaie oprindu-i astfel din completarea activităților.
Membrilor echipei le va fi teamă de pedepse în cazul în care comunică vești proaste sau au realizat lucrurile incorect.
Membrii echipei pot simți procesele managementului de proiect ca fiind lipsite de eficacitate.
Membrii echipei pot avea tendința normală de respingere împotriva proceselor ce tind să controleze.
Membrii echipei au încercat respectarea acestor procese dar le-au găsit incomplete sau nu au fost susținuți de ceilalți colegi.
Membrii echipei pot observa nerespectarea acestor proceduri de către managerul de proiect și vor avea aceeași reacție ca și acesta.
Membrii echipei oot să observă colegi care ocolesc aceste procese fără consecințe.
A știi și a recunoaște aceste tendințe te va ajuta să depășești rezistenta întâmpinată în cadrul proiectului.
Managerul de proiect are nevoie de asemenea să comunice eficace aceste procese incluzând și valoarea lor în cadrul proiectului. O dată discutate cu echipa este important că procesele de management să fie aplicate consecvent pentru a fi adoptate cu success în cadrul proiectului.
Dezbaterea problemelor legate de performanță cu o întâlnire la prima oră
Când lucrezi cu un salariat dificil în primul rând uită-te la performanță. Dacă angajatul face parte dintr-un proiect prima întrebare este dacă comportamentul său are vreun impact asupra proiectului în obținerea livrabilelor sau a termenelor limita.
Următoarea întrebare este din perspectiva proiectului și anume dacă comportamentul său va provoca probleme în viitor. Dacă da, atunci această situație ar trebui considerată un potențial risc.
Dacă managerul de proiect percepe angajatul ca un potențial risc atunci ar trebui să se adreseze acestei probleme proactiv. Pentru început în cadrul problemelor cu personalul se alege ruta direta – o conversație fata în față cu angajatul.
În cadrul acestei discuții managerul poate vorbi despre percepția sa asupra comportamentului salariatului și de ce ar putea afecta proiectul. Managerul înțelege riscurile aduse proiectului și ar trebui comunicate angajatului.
Unul din beneficiile primei întâlniri este faptul că managerul poate comunica aceste îngrijorări oferind salariatului oportunitatea de a-și spune propria versiune. Nu poți să știi exact cum vor progresa aceste discuții inițiale. Uneori sunt dificile și nu poți să îndeplinești ceea ce vroiai. Însă, alteori persoană cu care vorbești va fi de acord cu tine și îți va motiva comportamentul său.
Ca manager dacă cunoști cauzele prolemelor ai putea avea abilitățile care să ducă la soluționarea situației.
Angajatul ar putea să aibă o problemă în viața personală (aceasta ar putea fi sau nu împărtășită). Ar putea fi vorba de probleme de personalitate între angajați sau alți membrii ai echipei. Uneori oamenii adună informații atunci când cred că postul lor este în pericol. Dacă îți poți da seama de cauza problemei, ai șansa de a determina un remediu pentru aceasta.
De fapt ar putea exista un număr de remedii pe care managerul și angajatul le-ar putea lucra împreună. Aceastea includ construirea abilitaților de comunicare și interacționare ale angajatului oferind în același timp coaching personalului sau schimbându-i postul astfel încât să-i permiți să exceleze. Soluția exactă va depinde de compromisurile ce vor rezulta în urma primei întâlniri.
Întâlnirea ar trebui să se termine cu niște angajamente concrete pentru rezolvarea problemei. Managerul trebuie să fie sigur că angajatul va începe să comunice din nou cu restul echipei. Managerul trebuie de asemenea să primească angajamente reale pentru cross- training astfel încât angajatul să transmită mai departe abilitățile și tehnicile colegilor săi. Dacă nu cad de acord pe aceste puncte atunci întâlnirea nu a fost de success și vor avea nevoie și de alte sesiuni.
Dacă angajatul este de acord cu un plan de acțiune pe scurtă durată dar dacă nu-l urmează atunci va crește numărul întâlnirilor.
Înțelegerea diferențelor existente în conducerea unei echipe variate
Cu toții am auzit vorba " e nevoie de toate tipurile de oameni să (completezi spațiul)". Da, de fapt e nevoie de toate tipurile de persoane ca să formezi o echipă, un department, o companie și poate chiar o țară. Gândiți-vă cât de plictisitor ar fi ca toată lumea să fie identică. Câteva persoane nu se plac nici ele prea mult. Imaginează-ți dacă toată lumea ar fi ca ele.
Cele mai bune echipe sunt realizate de cele mai multe ori dintr-un grup de persoane diferite care lucrează împreună. Oameni diferiți au diverse puncte forțe și slabe și puzzle-ul este completat atunci când slăbiciunile și abilitățile lor se compensează reciproc.
Există mai multe motive pentru care diversitatea este atât de importantă pentru companii. Forța de muncă diversă (dar nu intodeauna) demonstrează că organizația din care faci parte nu discriminează în mod conștient sau subsconstient. O companie sau organizație că are mai mulți angajați bărbați este discriminatoare față de femei. Organizația care este alcătuită aproape în întregime din caucazieni poate fi discriminatoare față de afro-americani. Aceasta discriminare poate să nu fie evidenta. Poate să fie doar o simplă situație când managerii tind să angajeze personal care seamănă cu ei. Însă poate rezulta că mai mulți aplicanți calificați să fie trecuți cu vederea.
Diversitatea oferă o gamă largă de idei și puncte de vedere. De exemplu, bărbații și femeile au păreri diferite despre probleme. Când apar probleme complexe nu ar fi mai bine să ai patru idei de care să ții cont dintr-un grup de femei și bărbați decât două soluții dintr-un grup de bărbați cu aceeași mentalitate? În unele organizații diversitatea este vitală pentru obținerea succesului.
De exemplu, organizațiile de marketing pot ajunge la un număr mai mare de clienți dacă echipa de marketing este formată din membrii diferiți. O echipă formată din cinci bărbați caucazieni va avea probleme la realizarea de campanii de marketing în rândul latinilor, afro-americanilor sau femeilor. Să angajezi încă alți cinci bărbați caucazieni poate ar mai ajuta dar nu ar rezolva problema de bază. Este evident că o echipă diversă de marketing formată din femei, bărbați, latini ar avea mai multe șanse de success.
Întrebarea este cum coordonezi foarte bine o echipă diversă. Managerii de proiect trebuie să rețină că oamenii sunt diferiți. Este important să recunoști diferențele și să îmbini membrii într-o echipă unită. Managerii ar trebui să considere coordonarea unei echipe din mai multe puncte de vedere.
Eliminarea prejudiciilor și a hărțuielilor. Este un punct de început vital și dacă managerul de proiect nu se poate descurca ar trebui înlocuit. Managerul de proiect trebuie să se asigure că mediul este sigur și terenul de lucru potrivit. Hartuirea și activitățile ostile nu pot fi tolerate.
Conștientizarea diferențelor. Fiecare persoană este diferită prin personalitatea să dar și prin prisma mediului în care a crescut. De exemplu o femeie ar putea fi tăcută deoarece are o personalitate introvertită. Însă se poate să fie tăcută deoarece provine dintr-o cultură unde femeilor le este greu să-și promoveze ideile în fata bărbaților. Managerul echipei ar trebui să fie conștient de aceste aspect și să afle opinia fiecărui membru al echipei.
Susținerea diferențelor când este posibil. Acesta este un aspect cheie în coordonarea unei forțe de muncă diverse. Managerul este responsabil de găsirea unei soluții pentru echilibrul echipei. Dacă un manager cauta motivele pentru care lucrurile nu merg atunci diversitatea echipei va părea un impediment și nu un punct forțe.
Dezvoltarea personală. Cauta motive să acorzi fiecărui membru responsabilități și oportunități. Din nou nu cauta motive să limitezi personalul. Concentrează-te asupra punctelor lor forte.
Diversitatea poate lucra în avantajul fiecăruia, în unele cazuri o nevoie culturală poate declanșa o reacție adversă și un impact semnificativ asupra abilitatea individului de a lucra într-un anumit post. Însă dacă te descurci cu diversitatea mental atunci vei găsi că aceste situații sunt rare. Aceste diferențe pot să fi depășite în cele mai multe situații dacă managerul de proiect încearcă. Situația se va rezolva în beneficiul individului dar și al echipei.
Extinderea unei probleme legate de performanță cu un plan formal
Una din cele mai dificile activități ale managerului este să ducă un angajat pe un drum care în cele din urmă va rezulta în concediere. Este destul de greu pentru manageri să ofere feedback asupra performanței angajaților când aceasta este bună. Atunci când performanța unui angajat nu este la nivelul dorit devine și mai greu.
Primul lucru pe care trebuie să-l faci atunci când observi o problemă legată de performanță este să ai o discuție fata în față cu angajatul în care să vorbești despre evoluției să. Încearcă să determini cauza problemei și să realizezi un plan de acțiune pe scurtă durată pentru că salariatul să aibă ocazia de a schimba în bine situația.
Uneori feedback-ul inițial asupra performanței și planul realizat nu au efectul dorit. Când acest lucru se întâmplă managerul trebuie să ia măsuri suplimentare. În unele companii și în unele poziții următorul pas ar fi o decădere din post sau concediere. Acest lucru s-ar putea întâmpla și în cazul companiilor mici în care echipa de management trebuie să decizii rapide cu privire la personal și în cadrul companiilor unde aceasta nu este supusă la mai multe obligații din punctual de vedere al Resurselor Umane.
În companii mai mari managerii nu au autoritatea de a concedia angajați din proprie inițiativă. Departamentul de Resurse Umane are procesele în regulă pentru a se asigura că personalul este tratat drept și în cadrul limitelor legale. Dacă un manager încearcă să rezolve o situație independent și această tentativă a fost lipsită de succes atunci este timpul să introduci un proces formal din cadrul departamentul de Resurse Umane.
Un manager care subliniază o problemă legată de performanță și încearcă să o rezolvă merită credit. Mulți manageri evita confruntarea acestor situații în detrimentul întregii organizații. Însă pentru binele companiei și al salariaților este bine că problema de performanță să nu fi lăsată să se prelungească.
Managerii uneori ezită să ia decizii legate de personal deoarece se gândesc la reacția echipei. Dacă angajatul este popular exista tendința de a crede că echipa va reacționa negativ. De fapt aceasta situație e posibilă dacă managerul se poartă în mod arbitrar. Însă, dacă managerul oferă angajatului timp să-și îmbunătățească performanta și problema nu este rezolvată atunci concedierea este necesară.
În această situație, managerul ar trebui să fie capabil să explice echipei eforturile au fost făcute în favoarea angajatului.
Echipei ar trebui să înțeleagă că performanța colegului a fost slabă. De asemenea ar trebui să înțeleagă că înlocuirea acestuia este în interesul echipei, organizației și poate și în beneficial angajatului.
O echipă își cunoaște punctele slabe. În majoritatea situațiilor echipa ajunge să lucreze mai mult pentru a compensa performanta slabă a colegului lor. În cele mai bune cazuri echipa accepta de bunăvoie să facă acest lucru ( sau subconștient) dar acțiunile lor nu pot fi eficace.
În cel mai rău caz, membrii echipei se vor întoarce împotriva colegului lor provocând resentimente, dușmănie și neînțelegeri între membrii echipei.
De regulă angajații cu o performanță slabă se simt incomod în situația respectivă de asemenea. Uneori o problemă legată de performanță îi ia prin surprindere, însă în cele mai multe cazuri înțeleg situația dată. Angajații cu o performanță slabă ar trebui să realizeze că depășesc termenele limita sau că activatile completate au nevoie de multe retușuri. O dată ce au un plan de acțiune pe termen scurt devin din ce în ce mai conștienți când performanța lor nu este la nivelul așteptărilor. Dacă situația nu se îmbunătățește o să devină din ce în ce mai evident pentru ei.
Această situație le va provoca și mai multă anxietate afectându-le performanta și mai mult. Situația ar trebui rezolvată cât se poate de rapid pentru binele angajatului și al organizației.
Realizarea unui plan formal de performanță nu este la fel ca concedierea. Planul de performanță este chiar o metodă prin care poți salva angajatul de la posibila concediere. Un plan bun de performanță clarifica lucrurile și setează așteptările. Include următoarele aspecte în planul tău de performanță.
Informații de bază: Numele angajatului, numele managerului, dată, organizația etc.
Lungimea Planului de Performanță. În mod special trece dată la care expira contractu. Nu spune doar trei luni. În loc spune 30 Iulie, 200x.
Așteptări. Setează așteptările exacte ale managerului împreună cu datele intermediare potrivite- interim due dates aș appropriate -. De exemplu, dacă angajatul are o serie de produse de terminat în două luni integrează-le în planul de performanță împreună cu termenele limita.
Cerințele pentru completarea rapoartelor de către angajați. Cere-i angajatului să completeze rapoartele intermediare de performanță în scris în fiecare săptămână. Aceasta trebuie completate și trimise managerului la timp.
Odată ce planul de performanță a fost semnat el a fost activat. Angajatul ar trebui să atingă așteptările planului de performanță. Managerul trebuie să acorde feedback continuu salariatului cu privire la performanță să și dacă se ridică la nivelul așteptărilor. Întregul proces este setat să coordoneze așteptările. Dacă angajatul nu se ridică la nivelul așteptărilor atunci managerul trebuie să menționeze astfel în feedback. Astfel se asigura că nu sunt surprize.
Exita un număr de situații care pot rezulta în urma analizei performanței.
Angajatul termina planul cu succes. Acest lucru indică că performanța să se ridică la nivelul așteptărilor. Asta nu înseamnă că excelează. Înseamnă doar că a îndeplinit cerințele planului de performanță. Dacă continuă în acest ritm va fi probabil Ok. Dacă performanta să scade din nou atunci s-ar putea să fie nevoie de măsuri severe printre care și concedierea fără să mai beneficieze de un alt plan de performanță.
Angajatul pleacă. În cele mai multe cazuri atunci când un angajat se găsește într-un plan de performanță el înțelege aluzia să-și caute o altă slujbă. Managerul de proiect ar trebui să fii pregătit pentru această situație. De fapt s-ar putea să fie cea mai bună soluție pentru toată lumea. Angajatul găsește o oportunitate unde are mai multe șanse de reușită. Compania se apucă să caute imediat un nou angajat decât să continue cu un plan de performanță care s-ar putea sau nu să fie de success.
Angajatul nu îndeplinește planul. Un plan de performanță reprezintă o încercare serioasă de a îmbunătăți o performanță inacceptabilă. Atunci când pui un plan formal de performanță în acțiune trebuie să fie menționat un cadru de timp pentru plan și trebuie să fie clar concluzia planului în caz că nu este îndeplinit – concedierea. Însă, companiile trebuie să simtă bine despre modul în care situația este tratată. Angajatului îi sunt oferite beneficiile unui plan informal pe scurtă durată. Angajatului i-a fost oferit și o șansă de a completa planul formal de performanță. Ca parte din acest plan managerul oferă feedback continuu astfel încât să nu existe surprize dacă angajatul încă nu se ridică la nivelul așteptărilor. Prin urmare concedierea ar fi rezultatul evident și cel așteptat. De fapt poate fi spus că angajatul s-a concediat singur întrucât el deține controlul asupra procesului ce conduce la concediere.
Punctul la care tu creezi o performanță formală este unul important. Planul de performanță trebuie să conțină clar criteriile pentru succes și concediere. Managerul executa doar un proces și acesta va fi urmărit exact după planul de performanță. Orice abatere din partea angajatului poate rezulta în nefinalizarea planului în acel moment. Orice abatere din partea managerului poate rezulta în reconfirmarea planului.
Studiu de caz privind privind comunicarea eficientă din cadrul firmei Saint Globain Glass
1. Analiza situației
Saint-Gobain Glass România a fost constituită în decembrie 1999 și timp de 5 ani, până în decembrie 2004, a avut exclusiv activități de import, tăiere pe dimensiuni și distribuție sticla plată pentru uz industrial, pentru clienții mici, în special din București.
În doar câțiva ani, grupul francez a devenit una dintre cele mai mari companii din domeniu și în mod cert producătorul cu cel mai diversificat portofoliu de materiale de construcții din țară.
Astfel, grupul Saint-Gobain operează în România prin intermediul a nouă companii: Saint-Gobain Glass (producătorul de sticlă de la Călărași), Saint-Gobain Isover (producătorul de vată minerală de la Ploiești), Rigips România (unități de producție la Turda), Saint-Gobain Weber România (producător de mortare și adezivi industriali), Saint-Gobain Conducte (București), Saint-Gobain Abrazivi (Satu Mare), Saint-Gobain Brodrene Dahl (Tulcea), Ventistal Marine (Tulcea), MTI Impex (industria lemnului, Brașov).
Cea mai mare parte a investițiilor a fost direcționată către fabricile din Călărași și Ploiești, dar și către o nouă unitate de producție a mortarelor la Brănești, lângă București.
Cu o istorie de aproape 350 de ani (Saint-Gobain s-a „născut faimoasă”, precursoarea sa fiind înființată în 1665 de Jean-Baptiste Colbert, ministrul de finanțe al regelui Ludovic al XIV-lea, „Regele Soare”, și având ca nu mai puțin celebră primă realizare fabricarea oglinzilor destinate palatului Versailles), grupul Saint-Gobain este astăzi o corporație multinațională prezentă în 54 de țări, cu 207.000 de angajați, 15 centre de cercetare-dezvoltare, sute de unități de producție și vânzări de 42 de miliarde de euro.
Grupul Saint-Gobain este listat la aproape toate bursele europene importante – Paris, Londra, Frankfurt, Zurich, Bruxelles, Amsterdam.
2. Metodologia folosită în analiză
În realizarea prezentului studiu de caz am utilizat mai multe instrumente de cercetare prin intermediul cărora am urmărit să scot în evidență aspectele relevante legate de conceptele teoretice studiate.
În speță, am urmărit să evidențiez stilurile de comunicare puse în aplicare de către managerul organizației, în cadrul structurii coordonate și felul în care acestea influențează motivația personalului aflat în subordine. În acest sens, am utilizat metode precum: observația, interviul și dialogul cu angajații.
3. Interpretarea rezultatelor obținute
În realizarea acestei cercetări, am pornit de la ipoteză conform căreia comunicarea în cadrul organizației este un proces complex ce presupune nenumărate aspecte pe care un cadru didactic trebuie să le cunoască pentru a fi capabil să medieze și să rezolve diferite situații delicate conflictuale ce pot apărea la un moment dat în relația cu colegii sau cu persoanele din conducere.
În cadrul organizației, comunicarea internă scrisă are la bază procesul de comunicare eficientă care asigură buna desfășurare a activității în școală: fișe tipizate de autoevaluare/ evaluare a activității angajaților, condici de prezență, cataloage, registre matricole, registre cu procese verbale încheiate cu diverse ocazii oficiale, dosare întocmite pe problematici diferite, dar și comunicări legate de evenimente ce vor avea loc în institituție sau în afara ei.
Comunicarea orală se realizează relativ ușor, iar ședințele sunt de tip de comunicare orală des întâlnită în organizații care permit directorilor să aducă la cunoștința tuturor angajaților anumite aspecte ale muncii din unitatea respectivă și le dă posibilitatea tuturor să se implice în deciziile comune.
Ședințele se numesc wholestaff meetings , sunt săptămânale și sunt organizate cu scopul de a se prezenta în cadrul lor obiectivele organizației, pentru următoarea perioadă de timp. La acestea participă obligatoriu întregul colectiv de angajați care iau parte în mod activ la toate deciziile și în cadrul lor se analizează și se evaluează activitatea și performanțele de la nivelul întregii organizații. Mai există, pe lângă acestea, și întâlniri pe nivel, tot săptămânale, la care iau parte angajații pentru a planifica împreună activitatea specifică fiecărui departament.
Un aspect al comunicării interne orale, care este foarte important atât în relația director – angajat, dar și în angajat – client, este feedback-ul. În urma inspecțiilor realizate, directorul trebuie să ofere un feedback clar angajatului, cu atât mai mult cu cât el completează în timpul inspecției o fișă de evaluare a angajatului inspectat, iar calificativul dat acum este important pentru calificativul anual obținut de angajatul respectiv. Prin feedback-ul oferit, directorul justifică calificativul oferit, face aprecieri și după caz recomandări pentru îmbunătățirea prestației angajatului. Toate cele trei tipuri de feedback identificate de Agenția Canadiană de Dezvoltare Internațională se întâlnesc în organizație: evaluativ, descriptiv și experiențial.
Comunicarea verticală ascendentă ia forma unor rapoarte, informări, discuții libere sau în cadrul oficial al unor ședințe, prin care cadrele didactice atenționează conducerea școlii cu privire la existența unor probleme ce pot avea efect asupra climatului organizației, dar oferă și soluții pentru rezolvarea acestora într-un
mod cât mai profesionist. Când se ține cont de soluțiile găsite de angajați cresc coeziunea grupului, conștiința apartenenței la grup și sentimentul că fiecare este important în organizație.
Comunicarea descendentă transmite informațiile pe direcție verticală de la forurile superioare, de la conducerea organizției, către membrii unității organizaționale, informații legate de politică, scopurile și strategia aleasă de organizația respectivă.
Alte tipuri de comunicare sunt: cea orizontală (stabilită între angajații din aceeași organizație, între angajații din același departament, sau cea și cea în diagonală (atunci când, de exemplu, un angajat discută în mod direct o problemă cu directorul general , trecând peste directorul de departament care ar fi putut rezolva problema).
Comunicarea indirectă este cea unilaterală. Are loc prin documente scrise, telefon, e-mail, modalități care nu permit feedback-ul, iar comunicarea directă/personală este cea care se realizează față în față, fiind unilaterală sau bilaterală
4. Concluziile studiului de caz
Prin definiție relația director– angajat se bazează pe comunicarea directă dintre cei doi în timpul programului, interacțiunea dintre aceștia fiind permanentă și cu consecințe majore în planul performanței organizației respective. Și cu clienții se dorește a se menține o relație tot directă.
Cei mai mulți dintre angajați au afirmat că persoanele din conducerea organizației la care sunt angajați dispun de reale calități care le ajută în procesul comunicării.
În cadrul ședințelor, în timpul activităților extraorganizaționale sau în întâlnirile informale se pot observa elemente oficiale, dar și aspecte ale comunicării informale între grupurile de angajați care sunt mai apropiați, se cunosc de mai multă vreme, se întâlnesc în fiecare pauză în locul special amenajat pentru fumat sau păstrează relațiile și în afara programului: se discută astfel în cadrul informal probleme personale, dar și probleme legate de aspecte ale muncii din cadrul organizației respective.
Uneori pot exista printre angajați și lideri informali care polarizează în jurul lor relațiile interpersonale din organizație bazate pe criterii afective simpatie/antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizație, iar canalele folosite sunt altele decât cele formale, regulile de comunicare sunt mai puțin stricte și uneori pot bloca circulația informației în rețeaua formală, o pot distorsiona în funcție de relațiile și interesele celor implicați sau, dimpotrivă, pot flexibiliza și îmbunătăți comunicarea formală. Tot aici trebuie amintită și influența informală a unor persoane ce se exercită uneori asupra conducerii organizației și asupra deciziilor care se iau pe plan intern.
Relaționarea informală se observă și între anumiți angajați și unii clienți, relațiile dintre aceștia devenind atât de strânse, încât uneori se ajunge chiar la prietenie.
În privința eficienței utilizării resurselor, se constată în cadrul asociației un deficit de experiență în munca cu voluntarii, care sunt implicați în puține activități desfășurate de organizație. Anumite activități sau programe ale asociației necesită implicarea mai multor voluntari, care ar putea aduce rezultatele propuse pentru beneficiarii primari. Întrucât personalul angajat de asociație este subdimensionat, unii membri ai asociației își depășesc competențele.
Deși rezultatele sunt bine definite pentru donatori, sunt mai greu de îndeplinit de către organizația însăși. Rezultatele sunt împărtășite diferențiat cu donatorii. Procedurile ar trebui schimbate în sensul definirii cât mai clare a nevoilor donatorilor și negocierii unui nivel acceptabil și fezabil de performanță care să fie obținut. Nu au fost semnalate organizații similare care să își utilizeze mai eficient resursele, care să-și desfășoare activitatea mai bine, deși sunt programe similare ale altor organizații, chiar dacă puține la număr care funcționează puțin mai bine.
După gradul de oficializare, în această organizație există comunicare formală și informală. Cea formală cuprinde toate informațiile oficiale necesare îndeplinirii obiectivelor organizației și care circulă pe canalele oficiale știute- organizație – angajați– clienți, sub formă scrisă sau verbală.
În relația cu clienții, relaționarea este permanent oficială, deoarece doar astfel ei înțeleg seriozitatea și importanța instituției care le oferă organizația.
4.6. Interpretarea psihologică a rezultatelor
În cadrul oricărei organizații, comunicarea reprezintă un proces esențial prin care are loc schimbul de mesaje și informații în vederea realizării scopului și obiectivelor planificate.
În urma realizării cercetării de fată s-au confirmat toate ipotezele de la care s-a pornit, realizand-se în același timp și toate obiectivele propuse.
Studiul de caz a demonstrat faptul că, în interiorul unei organizații pot exista mai multe tipuri de comunicare,ce sunt utilizate în mod constant, în diferite forme.
Tot cercetarea de față a mai demonstrat și faptul că o comunicare managerială eficienta ar putea crste atât randamentul angajaților, cât și creșterea producrivitatii. Comunicând, putem colabora mai bine în echipa și, ca atare, putem gestiona, coordona sau manageria mai bine lucrurile.
De asemenea, tot cercetarea de față a mai demonstrat și că, de fapt, comunicarea este elementul fundamental care stă la baza funcției de coordonare, facilitând intervenția managerilor în vederea sincronizării și armonizării acțiunilor membrilor organizației. Mesajele și informațiile comunicate sunt supuse unui proces de interpretare și prelucrare din partea fiecărui membru al organizației, care urmărește evaluarea și selectarea datelor relevante, pentru a se obține o reducere a incertitudinii în ceea ce privește înțelegerea și cunoașterea misiunii și obiectivelor promovate de organizație. Sursa majorității problemelor de comunicare o constituie diferența dintre conținutul mesajului său impactul pe care managerul intenționează să-l transmită și modul în care ceilalți membri ai organizației recepționează mesajul.
Competența comunicativă este o structură psihică foarte complexă. Ea cuprinde capacitatea de emitere a mesajului și capacitatea de receptare a acestuia.
Pentru emitere sunt importante conținutul mesajului, modul de exprimare și metodele de transmitere, tactul comunicațional. Astfel, mesajul, conținând informații, idei, îndrumări, recomandări, sfaturi, convingeri, motivații etc., poate fi corect sau eronat, clar sau confuz, bun sau rău.
În interpretarea procesual-organică, posibilitățile de comunicare dintre oameni ce coexistă într-o organizație decurg, de asemenea, din informația comună pe care o pot folosi, din accesul la informația relevantă pentru a comunica eficient.
Avem în vedere informația despre organizație, despre deciziile adoptate de organizație, despre situația oamenilor în organizație, despre presiunile la care organizația este supusă. Investigarea problematicii presupune analiza modalităților în care organizația gestionează relațiile dintre ei.
Așadar, uipa cum rezultă din cercetarea realizată, bună a căpătat interpretări numeroase, în interiorul mai multor discipline teoretice, fiecare studiind aspecte disparate în procesul comunicării. S-au conturat astfel scheme interpretative diferite, utilizabile în contexte particulare.
Competența comunicativă reprezintă nivelul de performanță care asigură eficiența transmiterii și receptării mesajului. Competența comunicativă este într-o anumită măsură înnăscută, dar, mai ales, se dobândește prin exerciții și experiență, prin efort și voință. Formarea competenței comunicative este importantă deopotrivă pentru profesori și pentru elevi. Cunoștințele, modul de gândire, vocabularul, deprinderile, priceperile și conduitele comunicative sunt dobândite prin instrucție și educație și perfecționate prin autoeducație.
În cadrul oricărei organizații, relaționarea reprezintă un proces esențial prin care are loc schimbul de mesaje și informații în vederea realizării scopului și obiectivelor planificate. De asemenea, relaționarea este elementul fundamental care stă la baza funcției de coordonare, facilitând intervenția managerilor în vederea sincronizării și armonizării acțiunilor membrilor organizației.
Mesajele și informațiile comunicate sunt supuse unui proces de interpretare și prelucrare din partea fiecărui membru al organizației, care urmărește evaluarea și selectarea datelor relevante, pentru a se obține o reducere a incertitudinii în ceea ce privește înțelegerea și cunoașterea misiunii și obiectivelor promovate de organizație. Sursa majorității problemelor de comunicare o constituie diferența dintre conținutul mesajului său impactul pe care managerul intenționează să-l transmită și modul în care ceilalți membri ai organizației recepționează mesajul.
Toate obiectivele lucrării au fost atinse, realizându-se o analiză compartativă între două organizații cu stiluri manageriale diferite. S-au identificat astfel două tipuri de comunicare managerială: pozitivă și negativă.
Pot spune că cercetarea realizată și-a atins scopul propus și a pus în evidență toate aspectele esențiale problematicii trăsăturilor de personalitate ale managerilor de organizații.
Lucrarea de față a demonstrat că performatele angajaților depind într-o foarte mare măsură de ambianța orhganizationala, dar mai ales de stilul de comunicare. O comunicare eficienta poate conduce spre performanta profesională.
Iată de ce, se poate afirma, cu deplin temei că a conduce oamenii înseamnă a ști să comunici cu ei. Reușita activităților, coeziunea și capacitatea de acțiune a oricăror colectivități se obțin numai prin organizarea optimă a comunicării interumane, fără bariere, printr-o exprimare sinceră, deschisă, la obiect și în momentul cel mai oportun receptării ei corecte.
Alegerea cu grijă a cuvintelor, a expresiilor, controlul curent al gesturilor, ca și evitarea construcțiilor echivoce reprezintă condiții de bază ale comunicării eficiente.
Se consideră că managerul unei întreprinderi este persoana care acționează pentru transformarea sarcinilor în acțiuni concrete, pentru folosirea eficientă a resurselor întreprinderii și creșterea profitului, pentru mobilizarea salariaților în procesul muncii și motivarea acestora.
În zilele noastre, oricine este, mai mult sau mai puțin, manager. A fi un bun manager înseamnă a face față problemelor și a le rezolva suficient de bine încât să-și asigure reușita. Înseamnă succes obținut mai degrabă prin muncă decât prin noroc. Înseamnă diferența dintre a obține ceva la un standard satisfăcător și a nu obține nimic.
Doar analizând situațiile cu care se confrunta un conducător avem posibilitatea să identificăm cunoștințele pe care acesta trebuie să le posede. În orice caz, chiar dacă în trecut viitorul manager a fost un reputat specialist va trebui, pentru nouă “meserie”, să-și lărgească considerabil aria cunoștințelor sale pentru a putea face fata cu succes noilor provocări.
Unui conducător îi sunt necesare cunoștințe în domenii diverse ce ar putea fi sintetizate și corelate cu cele cinci calități manageriale cheie pe care trebuie să le posede un manager (Nu putem să nu subliniem că pentru a fi un bun manager calitățile cerute variază în funcție de cultura țării și/sau organizației respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activității, de reglementările existente):
Calități tehnice: calitatea tehnică este o anumită îndemânare necesară pentru a realiza o activitate specializată. De exemplu, calitățile de care inginerii, avocații și mașiniștii au nevoie pentru a-și face meseria sunt calități tehnice.
Managerii de nivel inferior (și într-o mai mică măsură managerii de nivel mijlociu) au nevoie de calități tehnice care sunt relevante pentru activitățile pe care le conduc. Deși acești manageri pot să nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei însuși trebuie să fie în stare să învețe subordonații, să răspundă la întrebări și astfel să asigure îndrumarea și coordonarea. Oricum, la orice nivel, înțelegerea partii tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un management eficace.
Calități conceptuale: calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracți.
Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o imagine de ansamblu și să înțeleagă cum părțile unei organizații sau ale unei idei funcționează împreună.
Practica managementului a demonstrat că, pe lângă trăsăturile de caracter pozitive înnăscute și potențialul intelectual ridicat, eficiența managerului depinde de cunoștințele privind principiile, metodele și tehnicile de management care se dobândesc prin învățare.
Un bun manager observa abilitățile, talentele cele mai profund ascunse dintr-o persoană și încerca să le scoată în evidență pentru a face pe fiecare să își depășească limitele. Un manager remarcabil vede posibilitățile în ceilalți.
Concret, activitatea managerilor, reușita lor, este dependentă de o multitudine de factori aflați sau nu sub controlul acestora. Pe lângă factorii pe care-i stăpânește exista, în viața de zi cu zi a conducătorilor, numeroase elemente asupra cărora ei au foarte puțin control, în cel mai bun caz, deși acestea au o influentă importanta asupra a ceea ce face și asupra succesului acțiunilor sale.
Înțelegerea acestui aspect, a faptului că un cadru de conducere acționează într-o lume plină de incertitudini, asupra căruia nu are nici pe departe controlul așteptat, este un prim pas în “descifrarea” lumii conducătorului și a acțiunilor sale.
Pentru conducătorul unei organizații există multe variabile care influențează munca -; el nu știe ce apel telefonic va primi în următoarele minute, ce mașina se va strica, ce client depune o plângere, ce șef va da o nouă recomandare sau ce plan va eșua.
Un manager poate fi capabil să influențeze hotărârile șefului sau dar nu și pe cele ale conducătorilor situați pe aceasi treapta ierarhică.
Managerul poate fi capabil să controleze plata chiriei oamenilor ce lucrează pentru el și totuși nu poate controla aspirațiile lor în legătură cu munca și promovarea în companie.
Așadar, cine își imaginează că poate exercita un control atotcuprinzător este sortit surprizei, dezamăgirii și zădărniciei în întreaga sa viață de conducător. d) Limitele și libertatea, cu toate că viața unui conducător este plină de constrângeri exista posibilitatea reală a afirmării libertății individuale. În toate organizațiile conducătorii își asuma responsabilitatea pentru randament.
Un bun manager știe cum să lucreze în cadrul acestor structuri și nu lasă ca aceste limite prestabilite să influențeze procesul activităților sau proiectele. Va cunoaște structura att de bine, inct va putea oricnd să îi ghideze pe ceilalți, astfel inct munca lor să fie eficientă în parametrii dați.
Pentru un manager, cunoștințele de baza referitoare la afacere trebuie să fie atât de bine integrate, astfel încât să devină o parte a ființei lor. Astfel, managerul se poate concentra pe nevoile angajatului și pe posibilitățile de dezvoltare ale acestuia pentru a ajunge la același nivel de înțelegere a procesului.
Un manager competent trăiește prin prisma cunoștințelor, dar nu își lasa niciodată atenția să îi fie captată de acestea.
S-a dovedit că cei mai buni manageri sunt aceia care nu se feresc să fie ei înșiși în fața celorlalți. Managerii care respectă și creează o relație la un nivel apropiat/prietenesc cu angajatul vor obține ca răspuns loialitatea acestora.
Multe dintre problemele managerilor intră în contradicție cu stilul laisse-faire. Pe de o parte, tinerețea anumitor manageri asociată cu o anumită lipsa de maturitate în gândire, micromanagementul, precum și ponderea mare a stilului directiv. Pe de altă parte, nivelul de imaturitate al angajaților – imaturitate profesională sau a performanței – ce necesită folosirea unui stil preponderent directiv. În această situație, managerul are toate motivele pentru a fi autoritar.
Performanța economică în România ar crește considerabil dacă s-ar implementa un management profesional, în locul celui intuitiv. Este nevoie de schimbarea întregii mentalități profesionale din România, pentru a ajunge la un rang înalt de cultură manegerială serioasă și implicit performanță.
Un lucru esențial de schimbat în cultura noastră este cea a resurselor umane, prin adoptarea unuimanagement solid al resurselor umane. Totul pornește de la resursa umană, de la aptitudinile sale simotivarea să. Dacă reușești să evaluezi corect omul (candidatul sau angajatul) și să-l pui în postul incare ar da cele mai mari randamente faci un pas esențial.
Evaluarea trebuie să fie permanentă pentru a corela în mod optim cu activitea în vederea îndeplinirii scopurilor finale.
Motivarea personalului, care este cu mult mai complexă decât cea gândită și aplicată în România, și care nu se referă doar la cea salarială, este esențială în a menținerea continuității și creșterii performanței.
Să nu uităm, ca de fapt, în primul rând, după stabilirea valorilor, a scopurilor, urmează departajarea pe activități și acțiuni. Întocmirea procedurile de lucru devine, în actualitatea managerială, o necesitate vitală pentru atingerea performanței prin scurtarea timpilor de acțiune.
Totodată, prin realizarea procedurilor, se evidențiază și necesarul de posturi, prin număr, tip, responsabiliati, transformate apoi în fișe de post, incluzând, în mod normal, și abilitățile profesionale și psihologice.
Abia după finalizarea acestor etape se poate trece la recutare personalului, în timp ce, din păcate, în multe afaceri se caută realizarea unui post pentru un om și nu pentru un post vital se caută un om, conducând astfel, pe lângă creșterea neperformantă a costurilor, la intoxicarea organigramei și a funcționării afacerii.
Astăzi managerii de succes trebuie să fie în primul rând buni specialiști în conducere și, doar în al doilea rând buni ingineri sau buni economiști.
În alegerea unui viitor cadru de conducere trebuie avute în vedere, pentru că sunt de importanta primordială pentru succes, pe lângă cunostiintele de specialitate absolut necesare, și calitățile personale, motivațiile, inclinațiile, simțul prevederii, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de acțiune, curajul “de a semna” etc., într-un singur cuvânt: talentul de manager.
Competența comunicativă este o structură psihică foarte complexă. Ea cuprinde capacitatea de emitere a mesajului și capacitatea de receptare a acestuia. Pentru emitere sunt importante conținutul mesajului, modul de exprimare și metodele de transmitere, tactul comunicațional. Astfel, mesajul, conținând informații, idei, îndrumări, recomandări, sfaturi, convingeri, motivații etc., poate fi corect sau eronat, clar sau confuz, bun sau rău.
În interpretarea procesual-organică, posibilitățile de comunicare dintre oameni ce coexistă într-o organizație decurg, de asemenea, din informația comună pe care o pot folosi, din accesul la informația relevantă pentru a comunica eficient.
Avem în vedere informația despre organizație, despre deciziile adoptate de organizație, despre situația oamenilor în organizație, despre presiunile la care organizația este supusă. Investigarea problematicii presupune analiza modalităților în care organizația gestionează relațiile dintre ei.
Orice companie poate fi caracterizată printr-un anumit climat de relaționare sau, altfel spus, stil de comunicare intraorganizational. La fel de adevărat este și faptul că stilul de comunicare intraorganizational poate fi unul pozitiv, care să faciliteze atingerea obiectivelor individuale, de grup și organizaționale, sau unul negativ, care să se traducă într-o satisfacție scăzută a angajaților, implicit o eficientă și o productivitate scăzută.
Cercetarea efectuată a avut la bază concluziile unor studii anterioare efectuate de echipa de cercetare, din care a reieșit că procesul de comunicare este un factor demn de luat în seamă în procesul de creștere a productivității muncii.
Ideea studiului, pe lângă caracterul de noutate științifică, se remarcă și prin caracterul pragmatic, deoarce s-a identificat dorința managerilor din multe firme analizate să declanșeze activități care să determine îmbunătățirea comunicării, luând în calcul, pe lângă alte efecte, și pe cel de creștere a productivității muncii.
Lucrarea de față a demonstrat că performatele angajaților depind într-o foarte mare măsură de ambianța orhganizationala, dar mai ales de stilul de comunicare. O comunicare eficienta poate conduce spre performanta profesională.
Iată de ce, se poate afirma, cu deplin temei că a conduce oamenii înseamnă a ști să comunici cu ei. Reușita activităților, coeziunea și capacitatea de acțiune a oricăror colectivități se obțin numai prin organizarea optimă a comunicării interumane, fără bariere, printr-o exprimare sinceră, deschisă, la obiect și în momentul cel mai oportun receptării ei corecte.
În realizarea acestei cercetări, am pornit de la ipoteză conform căreia comunicarea în cadrul organizației este un proces complex ce presupune nenumărate aspecte pe care un cadru didactic trebuie să le cunoască pentru a fi capabil să medieze și să rezolve diferite situații delicate conflictuale ce pot apărea la un moment dat în relația cu colegii sau cu persoanele din conducere.
Cercetarea de față este una orientativă și trebuie tratată ca atare. Nu cunoaștem gradul de sinceritate al răspunsurilor primite, precum nu știm nici dispoziția în care s-au aflat respondenții în momentul completării chestionarului, fapt deosebit de important în calitatea și validitatea unei cercetări.
CONCLUZII GNERALE
Cea mai mare parte a vieții necesita relaționare. Deprinderile noastre în acest domeniu sunt de regulă în cadrul familiei. Fiecare familie își direcționează membrii în conformitate cu preferințele lor individuale, cu coduri de conduită și roluri pe care trebuie să le joace. Acestea devin legile care ne guvernează în comportamentul nostru de zi cu zi. Mulțumirea umană este văzută ca o extensie la cât de bine am integrat aceste legi.
Relaționarea eficientă la locul de munca joacă în ziua de astăzi un rol foarte important în orice organizație. Relaționarea este o artă, însă nu e una din acele arte foarte dificile. Pentru unii vine în mod natural, alții au o oarecare reținere când vine vorba de comunicare. Cu toate acestea ne este necesară în fiecare aspect al vieții, fie personal fie profesional. Pentru a fi stăpânită trebuie exersată. Vă puteți imagina un loc de munca unde toată lumea lucrează în liniște și nu exista deloc comunicare între angajați? Cu siguranță nu.
Este absolut necesar ca fiecare angajat să comunice cu ceilalți pentru o mai bună coordonare și pentru menținerea de relații de munca eficiente.
Cele mai obișnuite dificultăți în relaționare în cadrul locului de munca includ lipsa de : înțelegere, încredere, încrederea în sine, comunicare, deschidere, sentimentul de a fi apreciat, libertate, egalitate sau bunătate.
Modul de relaționare atât la birou cât și în viața personală reprezintă un pas important pentru a fi acceptat și a avea succesul dorit. Multe dintre publicațiile de specialitate afirma faptul că trucurile ce au succes pentru o bună relaționare la locul de muncă sunt: să zâmbești (zâmbetul deschide multe uși iar oamenii devin mai deschiși, mai apropiați), ascultarea activa (arata că ești interesat cu adevărat de ceea ce îți transmite interlocutorul tău), învața să comunici (abilitatea de a comunica te ajuta să relaționezi/să fii acceptat mai bine de cei din jur).
În fiecare organizație/instituție sunt tipuri variate de colegi/angajați care au interese, sarcini și valori diferite și în mod normal aceste diferențe crează mai devreme sau mai târziu conflicte intercolegiale.
O bună relaționare este sinonima de cele mai multe ori cu o bună comunicare. În momentul în care spunem ceva ce ne deranjează să inceram să nu ne arătăm nemulțumirea în termeni defensivi (ironic, în public, agresiv) ci ”în termeni de soluții”. Există situații în care lucrurile care ne deranjează la celălalt pot spune ceva și despre noi. De exemplu, un coleg competitiv poate intra ușor în lupta de putere cu noi dacă noi înșine suntem competitivi. Dacă ne cunoaștem propriile limite, ne poate ajuta automat să ne mărim “pragurile de toleranță” în relațiile cu astfel de persoane, ne poate ajuta să ne ajustăm propriile comportamente și să scădem semnificativ tensiunile interioare.
Jocurile de putere dintr-o organizație nu aduc decât mai mult stres și energie consumată inutil, fără a construi relații sănătoase. Relațiile intercolegiale nu se construiesc pe ”bârfa de la colțul biroului”. Până la urmă, în astfel de situații, nu exista viață și dincolo de job și uneori pot duce la conflicte personale.
A cădea în capcana culturii unor organizații de tip ”divide et impera” va fi extrem de consumator pentru oricine și exista riscul de a deveni o marionetă care se bucura din când în când de răul altuia, doar pentru a nu avea timp să se gândească la râul și nefericirea personală.
În interpretarea procesual-organică, posibilitățile de comunicare dintre oameni ce coexistă într-o organizație decurg, de asemenea, din informația comună pe care o pot folosi, din accesul la informația relevantă pentru a comunica eficient.
Avem în vedere informația despre organizație, despre deciziile adoptate de organizație, despre situația oamenilor în organizație, despre presiunile la care organizația este supusă. Investigarea problematicii presupune analiza modalităților în care organizația gestionează relațiile dintre ei.
În câmpul muncii, relaționarea se face de obicei de la ierarhiile superioare spre cele inferioare. Este foarte neobișnuit ca angajații care vând în magazin la tejghea să aibă acces direct la echipa de mangement superior sau la directorii executivi.
În mod ideal, relaționarea poate fi mult mai mult decât managementul care eliberează directive. Modelul existențial furnizează un canal multi-acces pentru relaționarea la nivele multiple, astfel încât comunicarea sa se poată face în mod fluid de la un nivel ierarhic la altul.
Cea mai mare parte a relaționării depinde de felul în care suntem tratați. De aceea, relaționarea este reactiva și nu proactiva. Când acționăm în cadrul modelului existențial, ne asumăm responsabilitatea pentru comportamentul pe care îl demonstram și pentru cum răspundem la comportamentul celorlalți.
În relaționarea noastră, nu putem separa viața noastră interioară de scena pe care ne mișcăm. Experimentam ceea ce facem altora. Atunci când viața noastră interioară este independentă de felul în care se comporta ceilalți, suntem liberi.
Importanta comunicării la locul de munca poate fi rezumată în două cuvinte: satisfacția muncii. Dacă angajații se simt mulțumiți lucrând în organizație, nu poate fi negat faptul că viitorul acesteia este unul sigur.
Toate planurile, problemele, opiniile, conflictele și ideile legate de munca trebuiesc discutate și manevrate într-o manieră profesională prin intermediul unei comunicări pozitive și eficiente.
Pentru o bună relaționare într-un colectiv, este foarte important pentru noi să știm să acceptăm și conflicte care pot să apară. Deși pare greu de crezut conflictul are și efecte pozitive, cum ar fi creșterea motivației pentru schimbare, îmbunătățește identificarea problemelor și a soluțiilor, oferă oportunitatea de cunoaștere și dezvoltarea de deprinderi, dezvoltă creativitatea.
În cazul în care conflictul este negat, reprimat, poate să scadă implicarea în activitate, diminuează sentimentul de încredere în sine și duce la formarea de coaliții. Pentru a evita astfel de situații, este necesar să ascultăm activ, să utilizăm întrebări deschise pentru clarificarea mesajelor.
Consider că o bună comunicare, în orice colectiv, trebuie să fie deschisă și onestă, făcându-ne să avem încredere în noi și să câștigăm respectul celor din jur.
Exprimarea emoțiilor și gândurilor trebuie să o facem într-un mod în care ne satisfacem nevoile și dorințele, fără a le deranja pe cele ale interlocutorului., conversațiile să le menținem și să le încheiem într-un mod plăcut. Trebuie să știm să solicităm sau să refuzăm cereri, în concordanță cu respectarea drepturilor celorlalte persoane și a sarcinilor de serviciu.
Trebuie să învățăm să nu răspundem prin agresivitate indiferent de situație. Agresivitatea este o reacție comportamentală prin care îl blamezi și îl acuzi pe celălalt, încalci regulile impuse de autorități, ești insensibil la sentimentele celorlalți, rezolvi problemele prin violență, ești sarcastic și utilizezi adesea critică în comunicare. Adeseori, acest tip de comunicare defectuoasă este întâlnit la locul de muncă, dar singurele consecințe pe care le produce sunt cele de inhibare a celor care ascultă și vor duce în mod sigur la conflicte.
BIBLIOGRAFIE
Avram, E., Psihologia personalității. Arhitectură și dimensiuni, Editura Universitară, București, 2009;
Băban, A., Consiliere educațională. Ghid metodologic pentru orele de dirigenție și consiliere, Editura PSINET, Cluj-Napoca, 2003;
Câmpeanu, S.E., Osoian, C.L. , Managementul resursei umane. Recrutarea, selecția și dezvoltarea profesională, Editura Presa Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 2004;
Cândea, R., Comunicarea managerială, București, Editura Expert, 1996;
Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
Cornelius, H., Faire, S., Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;
Cosmovici, A., Psihologie generală, Polirom, Iași, 1996.
Craiovan, M.P. Psihologia muncii și a resurselor umane, Editura Reneissance, București, 2008;
Cuilenburg, J. J. Van, Scholten, O., Noomen, G.W., Știința comunicării, Ed. Humanitas, Buc., 1998
Dinu, M., Comunicarea. Repre fundamentale, Editura Algos, București, 2004;
Emilian R., Conducerea resurselor umane, București, Editura Expert, 1999;
Fârte, G. I., Comunicarea. O abordare praxiologică, Casa Editorială Demiurg, Iași. 2004;
Graham, H.T., Bennett, R.: Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995;
Hariuc, C., Psihologia comunicării, Editura Licorna, București, 2002;
Hellriegel, D., Slocum, J., Woodman, R., Orhanizational Behavior, Sixth edition, West Publishing Company, 1992;
Holdevici,I., Psihologia succesului, Editura Ceres, București, 1993;
Iacob, L., Cercetarea comunicării astăzi. În Psihologie socială. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iași, 1996 ;
Iosif Gh., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, București, Editura Victor, 2001;
Iovanuț, S., Comunicarea, Editura Waldpress, București, 2001;
Levința-Perciun, E., Gheorghiță, T., Țepordei, A., et. al., Evaluarea performantelor profesionale ale funcționarului public, Editura Art Grup Brivet, Chișinău, 2010;
Mathis, R.L. și Nica, P.C., Evaluarea performanțelor resurselor umane în Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997;
Mihuț I., Management, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998;
Năstășel, E., Ursu, I., Argumentul său despre cuvântul bine gândit, Editura Științifică și Enciclopedică, București,1980;
Nicolescu, O., Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004;
Niculae, T., Gherghița, I., Gherghița, D., Comunicare organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006;
Noica C., Rostirea filozofică românească, Editura Științifică, 1970;
Pânișoară, G., Pânișoară, I. O. Motivarea eficientă. Ghid practic, Editura POLIROM, Iași, 2005;
Petrovai, D., Eficienta în viața profesională și cea personală, Editura CPE, București, 2006;
Purdea D., Samochiș B., Jaradat M., Managementul resurselor umane, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2003;
Prutianu Șt., Manual de comunicare și negociere în afaceri, vol. I. – Comunicarea, Editura Polirom, Iași, 2000;
Robey, D., Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986;
Roșca, C., Vărzaru, M., Roșca, I.G., Resurse umane. Management și gestiune, Ed.Economică, București, 2005;
Smith, P.C., Kendall, L.M., Hulin, C.L., The Management of Satisfaction în Work and Retirement, Skokie, ÎL: Rând McNally, 1969;
Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998;
Zamfir, C., Psihosociologia organizării și conducerii, Ed. Politică, București, 1974;
Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (coord.), Dicționar de sociologie, Ed. Babel, București, 1993;
Zisulescu, Ș., Caracterul, EDP, București, 1978. 231. Zlate, M., Eul și personalitatea, Ed. Trei, București, 1997;
Zlate, M., Psihologia muncii-relalii interumane, EDP, București, 1983;
Zlate, M., Psihologia socială a grupurilor școlare, Ed. Politică, București, 1972;
Zlate, M., Psihologie socială și organizațională industrială, Ed. Politică, București, 1975.
ANEXE
Anexa 1
Protocolul studiului de caz
Descrierea cazului
descrierea firmei;
complexitatea cazului;
descrierea problemei.
Colecatrea de date generale despre subiecții implicați
Identificarea problemelor cu care se confruntă subiecții
Observarea sistematică a comportamentului subiecților
Analiza situației
Oferirea unor posibilie recomandări
Anexa 2
Chestionarul S.C. Analiza stilului de comunicare
Apreciați cu ADEVĂRAT / FALS următoarele afirmații, după cum vă este caracteristic.
1. Spun adesea “da” când aș vrea să spun “nu”.
2. Îmi apar drepturile fără a le încălca pe ale altora.
3. Prefer să ascund ceea ce gândesc sau ceea ce simt dacă nu cunosc bine persoana cu care vorbesc.
4. Sunt mai de grabă o persoană autoritară și decisă.
5. În general, cred că este mai ușor și mai abil să acționezi prin persoane interpuse, prin intermediari, decât direct.
6. Mă tem să critic oamenii și să le spun ce gândesc.
7. Nu îndrăznesc să refuz anumite sarcini, chiar dacă nu intra în atribuțiile mele.
8. Nu mă tem să-mi exprim părerea chiar dacă acest lucru este primit cu ostilitate.
9. Când are loc o dezbatere prefer să stau de-o parte, pentru a vedea în ce sens, în ce direcție o va lua.
10. Mi se reproșează adeseori că am spirit de contrazicere.
11. Nu-mi place să ascult pe alții.
12. Mă aranjez astfel încât să fiu în apropierea celor cu funcții mari pentru că aceasta aduce foarte multe beneficii.
13. Sunt considerat destul de descurcăreț și de abil în relațiile cu alții.
14. Întrețin cu ceilalți raporturi întemeiate mai curând pe încredere, pe cooperare și mai puțin pe dominare și calcul.
15. Prefer să nu cer ajutor colegilor mei, ar gândi că nu sunt competent.
16. Sunt timid și mă simt blocat de îndată ce trebuie să realizez o acțiune neobișnuită.
17. Se spune că sunt nedescurcaresc și deși este adevărat, asta mă supără, mă enervează.
18. Mă simt bine în contactele directe, nemijlocite, de tipul ” fata în față”.
19. Pentru a-mi realiza scopurile, adesea mă prefac, joc teatru.
20. Sunt cam guraliv și adesea retez vorbă celorlalți, fără să-mi dau seama de asta în timp.
21. Pentru a reuși ceea ce mi-am propus sunt gata întotdeauna să fac totul.
22. În general, știu la cine trebuie să fac apel și mai ales când să fac apel; acest lucru m-a condus la reușita.
23. În caz de dezacord caut compromisuri realiste pe baza unor interese reciproce.
24. Prefer să joc “cu cărțile pe fată”.
25. Am tendința de a amâna ceea ce trebuie să fac.
26. Las adesea un lucru început fără a-l termina.
27. În general, mă manifest așa cum sunt, fără a-mi ascunde sentimentele.
28. E greu să fiu intimidat.
29. Cred că a-i speria pe alții prin a fi mai dur cu ei, este un mijloc bun pentru a obține ascultarea lor.
30. Dacă am fost prins cu ceva ( “pe picior greșit”) știu să-mi iau revanșa când se ivește ocazia.
31. Consider că pentru a determina pe cineva să fie de acord cu tine, este suficient să-i reproșezi că nu-și urmează propriile principii.
32. Știu să profit de pe urma unui sistem de relații.
33. Sunt capabil să fiu eu însumi, continuând să fiu acceptat și de majoritatea celorlalți.
34. Când nu sunt de acord cu cineva îndrăznesc să i-o spun și reușesc să mă fac înțeles.
35. Am grijă să nu-i inoportunez, să nu-i supăr și să nu-i plictisesc pe alții.
36. Deși mă străduiesc să iau hotărâri, ezit îndelung și uneori evit chiar să aleg.
37. Dacă părerea mea este singulară într-un grup prefer să tac.
38. Vorbesc fără teama în public, în adunări.
39. După părerea mea viața constă în raporturi de forță, de luptă.
40. Îmi asum fără teama riscuri mari în situații periculoase.
41. Consider că prin crearea conflictelor poți fi mai eficient (poți obține mai mult) decât prin reducerea tensiunilor.
42. Cred că mimarea sincerității este un mijloc bun de a câștiga încrederea.
43. Știu să ascult cu răbdare, fără să tai vorba altora.
44. Duc până la capăt ceea ce am hotărât să fac.
45. Îmi exprim sentimentele așa cum le simt.
46. Știu cum să-i fac pe oameni să accepte și să adere la ideile mele.
47. Consider că a-i flata pe oameni, a-i măguli, a le face complimente, sunt mijloace bune de a obține ceea ce vrei.
48. În conversațiile cu alții fac tot posibilul să-mi impun punctul de vedere.
49. Știu să mânuiesc ironia mușcătoare.
50. Sunt sensibil și ușor de influențat și-mi dau seama că adesea mă las exploatat.
51. Prefer să observ evenimentele și discuțiile decât să particip la ele.
52. Prefer să stau de o parte, în umbră, decât să mă fac remarcat.
53. Manevrarea și manipularea celorlalți nu sunt, după părerea mea, soluții de folosit.
54. Opinia mea este că nu trebuie să-ți anunți prea repede intențiile; acest lucru este o probă de neîndemânare.
55. Șochez adesea prin faptele și opiniile mele.
56. Prefer să fiu “lup” și să-i mănânc pe alții, decât să fiu “miel” mâncat de ceilalți.
57. Cred că a-i manevra și manipula pe alții reprezintă adesea singurele mijloace de a obține ceea ce vrei .
57. Cred că a-i manevra și manipula pe alții reprezintă adesea singurele mijloace de a obține ceea ce vrei .
58. În general știu să protestez cu eficacitate dar fără agresivitate excesivă.
59. Uneori, întârzii prea mult în rezolvarea unora dintre problemele mele.
60. Evit situațiile care m-ar pune într-o lumină neplăcută.
BIBLIOGRAFIE
Avram, E., Psihologia personalității. Arhitectură și dimensiuni, Editura Universitară, București, 2009;
Băban, A., Consiliere educațională. Ghid metodologic pentru orele de dirigenție și consiliere, Editura PSINET, Cluj-Napoca, 2003;
Câmpeanu, S.E., Osoian, C.L. , Managementul resursei umane. Recrutarea, selecția și dezvoltarea profesională, Editura Presa Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 2004;
Cândea, R., Comunicarea managerială, București, Editura Expert, 1996;
Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
Cornelius, H., Faire, S., Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;
Cosmovici, A., Psihologie generală, Polirom, Iași, 1996.
Craiovan, M.P. Psihologia muncii și a resurselor umane, Editura Reneissance, București, 2008;
Cuilenburg, J. J. Van, Scholten, O., Noomen, G.W., Știința comunicării, Ed. Humanitas, Buc., 1998
Dinu, M., Comunicarea. Repre fundamentale, Editura Algos, București, 2004;
Emilian R., Conducerea resurselor umane, București, Editura Expert, 1999;
Fârte, G. I., Comunicarea. O abordare praxiologică, Casa Editorială Demiurg, Iași. 2004;
Graham, H.T., Bennett, R.: Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995;
Hariuc, C., Psihologia comunicării, Editura Licorna, București, 2002;
Hellriegel, D., Slocum, J., Woodman, R., Orhanizational Behavior, Sixth edition, West Publishing Company, 1992;
Holdevici,I., Psihologia succesului, Editura Ceres, București, 1993;
Iacob, L., Cercetarea comunicării astăzi. În Psihologie socială. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iași, 1996 ;
Iosif Gh., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, București, Editura Victor, 2001;
Iovanuț, S., Comunicarea, Editura Waldpress, București, 2001;
Levința-Perciun, E., Gheorghiță, T., Țepordei, A., et. al., Evaluarea performantelor profesionale ale funcționarului public, Editura Art Grup Brivet, Chișinău, 2010;
Mathis, R.L. și Nica, P.C., Evaluarea performanțelor resurselor umane în Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997;
Mihuț I., Management, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998;
Năstășel, E., Ursu, I., Argumentul său despre cuvântul bine gândit, Editura Științifică și Enciclopedică, București,1980;
Nicolescu, O., Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004;
Niculae, T., Gherghița, I., Gherghița, D., Comunicare organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006;
Noica C., Rostirea filozofică românească, Editura Științifică, 1970;
Pânișoară, G., Pânișoară, I. O. Motivarea eficientă. Ghid practic, Editura POLIROM, Iași, 2005;
Petrovai, D., Eficienta în viața profesională și cea personală, Editura CPE, București, 2006;
Purdea D., Samochiș B., Jaradat M., Managementul resurselor umane, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2003;
Prutianu Șt., Manual de comunicare și negociere în afaceri, vol. I. – Comunicarea, Editura Polirom, Iași, 2000;
Robey, D., Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986;
Roșca, C., Vărzaru, M., Roșca, I.G., Resurse umane. Management și gestiune, Ed.Economică, București, 2005;
Smith, P.C., Kendall, L.M., Hulin, C.L., The Management of Satisfaction în Work and Retirement, Skokie, ÎL: Rând McNally, 1969;
Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998;
Zamfir, C., Psihosociologia organizării și conducerii, Ed. Politică, București, 1974;
Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (coord.), Dicționar de sociologie, Ed. Babel, București, 1993;
Zisulescu, Ș., Caracterul, EDP, București, 1978. 231. Zlate, M., Eul și personalitatea, Ed. Trei, București, 1997;
Zlate, M., Psihologia muncii-relalii interumane, EDP, București, 1983;
Zlate, M., Psihologia socială a grupurilor școlare, Ed. Politică, București, 1972;
Zlate, M., Psihologie socială și organizațională industrială, Ed. Politică, București, 1975.
ANEXE
Anexa 1
Protocolul studiului de caz
Descrierea cazului
descrierea firmei;
complexitatea cazului;
descrierea problemei.
Colecatrea de date generale despre subiecții implicați
Identificarea problemelor cu care se confruntă subiecții
Observarea sistematică a comportamentului subiecților
Analiza situației
Oferirea unor posibilie recomandări
Anexa 2
Chestionarul S.C. Analiza stilului de comunicare
Apreciați cu ADEVĂRAT / FALS următoarele afirmații, după cum vă este caracteristic.
1. Spun adesea “da” când aș vrea să spun “nu”.
2. Îmi apar drepturile fără a le încălca pe ale altora.
3. Prefer să ascund ceea ce gândesc sau ceea ce simt dacă nu cunosc bine persoana cu care vorbesc.
4. Sunt mai de grabă o persoană autoritară și decisă.
5. În general, cred că este mai ușor și mai abil să acționezi prin persoane interpuse, prin intermediari, decât direct.
6. Mă tem să critic oamenii și să le spun ce gândesc.
7. Nu îndrăznesc să refuz anumite sarcini, chiar dacă nu intra în atribuțiile mele.
8. Nu mă tem să-mi exprim părerea chiar dacă acest lucru este primit cu ostilitate.
9. Când are loc o dezbatere prefer să stau de-o parte, pentru a vedea în ce sens, în ce direcție o va lua.
10. Mi se reproșează adeseori că am spirit de contrazicere.
11. Nu-mi place să ascult pe alții.
12. Mă aranjez astfel încât să fiu în apropierea celor cu funcții mari pentru că aceasta aduce foarte multe beneficii.
13. Sunt considerat destul de descurcăreț și de abil în relațiile cu alții.
14. Întrețin cu ceilalți raporturi întemeiate mai curând pe încredere, pe cooperare și mai puțin pe dominare și calcul.
15. Prefer să nu cer ajutor colegilor mei, ar gândi că nu sunt competent.
16. Sunt timid și mă simt blocat de îndată ce trebuie să realizez o acțiune neobișnuită.
17. Se spune că sunt nedescurcaresc și deși este adevărat, asta mă supără, mă enervează.
18. Mă simt bine în contactele directe, nemijlocite, de tipul ” fata în față”.
19. Pentru a-mi realiza scopurile, adesea mă prefac, joc teatru.
20. Sunt cam guraliv și adesea retez vorbă celorlalți, fără să-mi dau seama de asta în timp.
21. Pentru a reuși ceea ce mi-am propus sunt gata întotdeauna să fac totul.
22. În general, știu la cine trebuie să fac apel și mai ales când să fac apel; acest lucru m-a condus la reușita.
23. În caz de dezacord caut compromisuri realiste pe baza unor interese reciproce.
24. Prefer să joc “cu cărțile pe fată”.
25. Am tendința de a amâna ceea ce trebuie să fac.
26. Las adesea un lucru început fără a-l termina.
27. În general, mă manifest așa cum sunt, fără a-mi ascunde sentimentele.
28. E greu să fiu intimidat.
29. Cred că a-i speria pe alții prin a fi mai dur cu ei, este un mijloc bun pentru a obține ascultarea lor.
30. Dacă am fost prins cu ceva ( “pe picior greșit”) știu să-mi iau revanșa când se ivește ocazia.
31. Consider că pentru a determina pe cineva să fie de acord cu tine, este suficient să-i reproșezi că nu-și urmează propriile principii.
32. Știu să profit de pe urma unui sistem de relații.
33. Sunt capabil să fiu eu însumi, continuând să fiu acceptat și de majoritatea celorlalți.
34. Când nu sunt de acord cu cineva îndrăznesc să i-o spun și reușesc să mă fac înțeles.
35. Am grijă să nu-i inoportunez, să nu-i supăr și să nu-i plictisesc pe alții.
36. Deși mă străduiesc să iau hotărâri, ezit îndelung și uneori evit chiar să aleg.
37. Dacă părerea mea este singulară într-un grup prefer să tac.
38. Vorbesc fără teama în public, în adunări.
39. După părerea mea viața constă în raporturi de forță, de luptă.
40. Îmi asum fără teama riscuri mari în situații periculoase.
41. Consider că prin crearea conflictelor poți fi mai eficient (poți obține mai mult) decât prin reducerea tensiunilor.
42. Cred că mimarea sincerității este un mijloc bun de a câștiga încrederea.
43. Știu să ascult cu răbdare, fără să tai vorba altora.
44. Duc până la capăt ceea ce am hotărât să fac.
45. Îmi exprim sentimentele așa cum le simt.
46. Știu cum să-i fac pe oameni să accepte și să adere la ideile mele.
47. Consider că a-i flata pe oameni, a-i măguli, a le face complimente, sunt mijloace bune de a obține ceea ce vrei.
48. În conversațiile cu alții fac tot posibilul să-mi impun punctul de vedere.
49. Știu să mânuiesc ironia mușcătoare.
50. Sunt sensibil și ușor de influențat și-mi dau seama că adesea mă las exploatat.
51. Prefer să observ evenimentele și discuțiile decât să particip la ele.
52. Prefer să stau de o parte, în umbră, decât să mă fac remarcat.
53. Manevrarea și manipularea celorlalți nu sunt, după părerea mea, soluții de folosit.
54. Opinia mea este că nu trebuie să-ți anunți prea repede intențiile; acest lucru este o probă de neîndemânare.
55. Șochez adesea prin faptele și opiniile mele.
56. Prefer să fiu “lup” și să-i mănânc pe alții, decât să fiu “miel” mâncat de ceilalți.
57. Cred că a-i manevra și manipula pe alții reprezintă adesea singurele mijloace de a obține ceea ce vrei .
57. Cred că a-i manevra și manipula pe alții reprezintă adesea singurele mijloace de a obține ceea ce vrei .
58. În general știu să protestez cu eficacitate dar fără agresivitate excesivă.
59. Uneori, întârzii prea mult în rezolvarea unora dintre problemele mele.
60. Evit situațiile care m-ar pune într-o lumină neplăcută.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Influenta Structurii Organizationale Asupra Relatiilor Interpersonale (ID: 121692)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.