Influenta Proceselor de Munca Asupra Comportamentului
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Influența proceselor de muncă asupra comportamentului
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I – INDIVIDUL ÎN ORGANIZAȚIE
I.1. Ce este o organizație?
I.2. Omul organizațional
I.2.1. Delimitări conceptuale ale noțiunii de om organizațional
I.2.2 Evoluția în timp a omului organizațional
I.2.3. Concepții despre natura umană
I.2.3.1. Teoria X și teoria Y în formularea lui McGregor
I.2.3.2. Modele explicativ-interpretative ale omului din mediile organizaționale
I.3. Comportamentul organizațional
I.3.1. Scurt istoric al comportamentului organizațional
I.3.2. Definirea noțiunii de comportament organizațional
CAPITOLUL II – INFLUENȚA PROCESELOR DE MUNCĂ ASUPRA COMPORTAMENTULUI
II.1. Munca – delimitări conceptuale
II.2. Procesul de muncă
II.3. Stresul organizațional
II.3.1. Definirea noțiunii de stres organizațional
II.3.2. Modele ale stresului organizațional
II.3.3. Analiza cauzelor și efectelor stresului organizațional
II.3.4. Epuizarea
II.3.5. Metode de combatere a stresului organizațional
CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ: Povestea româncei Raluca Stroescu, victima stresului organizațional
III.1. Cazul Raluca Stroescu
III.1.1. Prezentarea cazului
III.1.2. Analiza cazului
III.1.3. Reacții ulterioare cazului
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
SITOGRAFIE
INTRODUCERE
În zilele noastre asistăm la un proces amplu și continuu de multiplicare și diversificare a formelor de organizare, organizațiile fiind prezente mereu sub diverse forme în jurul nostru, oamenii trăindu-și viața ca membrii ai unor grupuri. Studierea acestui domeniu este absolut necesară, dacă ținem cont de faptul că organizațiile pot produce efecte atât asupra individului, cât și asupra societății.
Ținând cont de progresele tehnologice, de dezvoltarea pieței și de cerințele tot mai mari ale clienților, modificarea nevoilor populației, dar și ale companiilor, trebuie subliniat faptul că acești factori au fost cei care au condus la apariția noilor forme de muncă și la o nouă viziune asupra modului în care angajații își pot desfășura munca în cadrul organizației.
În acest sens, prezenta lucrare a fost realizată pe baza cercetării teoretice și practice a conceptului de proces de muncă și a influențelor pe care acesta îl poate avea asupra comportamentului angajaților, lucrarea fiind concentrată, în special, pe identificarea și analiza modului în care acționează stresul organizațional asupra oamenilor.
Lucrarea a fost concepută plecând de la realitatea de zi cu zi, iar motivele care m-au determinat să aleg spre cercetare această latură a proceselor de muncă sunt: actualitatea temei și complexitatea ei, munca deținând un loc important în viața oamenilor. Tocmai de aceea, analiza influenței proceselor de muncă asupra comportamentului reprezintă un real și amplu domeniu de cercetare deoarece societatea în care trăim este în continuă dezvoltare, procesele de muncă menținând acest ritm al schimbării și dezvoltării. Astfel, înțelegând necesitatea și importanța proceselor de muncă în viața oamenilor, în alegerea temei un alt puternic factor de decizie a fost constituit de creșterea alarmantă a victimelor stresului organizațional și a muncii în exces din România.
Lucrarea este structurată în trei părți, fiecare dintre acestea focalizând diverse teme specifice subiectului ales spre cercetare. Fiecare capitol cuprinde mai multe subcapitole.
În primul capitol, „Individul în organizație”, din necesitatea cunoașterii mediului organizațional și efectelor semnificative pe care organizațiile le au asupra comportamentele oamenilor, voi face referire, în primul rând, la definirea noțiunii de organizație, pentru ca ulterior să pot defini noțiunea de om organizațional căruia, implicit, pentru asigurarea succesului organizațional, îi voi asocia conceptul de comportament organizațional.
Cel de-al doilea capitol, „Influența proceselor de muncă asupra comportamentului”, este rezervat în întregime definirii proceselor de muncă și identificării stresului organizațional generat de viața profesională, care a început să aibă grave consecințe asupra angajaților organizațiilor. În acest sens, mă voi axa pe delimitările conceptuale ale stresului organizațional, pe prezentarea modelelor stresului organizațional și pe analiza cauzelor și efectelor acestuia, pentru ca în final să expun metodele de combare a fenomenului prezentat.
Cel de-al treilea capitol are caracter aplicativ și se concretizează sub forma studiului de caz, denumit „Povestea româncei Raluca Stroescu, victima stresului organizațional”. Motivul pentru care am ales să supun analizei poveste Ralucăi Stroescu a fost determinat de faptul că în societatea românească din zilele noastre este evidentă o creștere substanțială a nivelului de stres organizațional, iar cazul Ralucăi a fost primul care a declanșat cercetări importante în acest sens, acesta reprezentând primul moment în care în țara noastră s-a vorbit și s-a scris despre moartea cauzată de prea multă muncă.
În realizarea studiului voi urmări să evidențiez modul în care victima, Raluca Stroescu, a fost influențată de procesele de muncă prestate în condiții de stres organizațional. Astfel, pe parcursul acestui studiu, voi prezenta, în primul rând, cazul așa cum a fost expus în presă, îl voi analiza pe baza teoriei înfățișate în primele două capitole ale lucrării, pentru că în final să evidențiez reacțiile ulterioare cazului.
În final, sunt formulate concluziile referitoare la această lucrare.
Lucrarea reprezintă un aport adus dezvoltării și schimbării domeniului organizațional prin înfățișarea influențelor proceselor de muncă asupra comportamentului, care vor fi redate atât teoretic, cât și practic prin analiza cazului Raluca Stroescu. În acest sens, lucrarea va avea tendința de a identifica și analiza modul în care acționează procesele de muncă asupra comportamentului angajaților.
Așadar, vă invit în continuare să descoperim lumea mediului organizațional așa cum este ea și cum ne însoțește zi de zi în incursiunea noastră prin viață.
CAPITOLUL I
INDIVIDUL ÎN ORGANIZAȚIE
I.1. Ce este o organizație?
Organizațiile sunt omniprezente în viața oamenilor, ei trăindu-și viața ca membrii ai unor grupuri, aceștia desfășurându-și numeroase activități și petrecându-și mare parte din timpul lor în cadrul organizațiilor, motiv pentru care organizațiile produc efecte semnificative în comportamentele oamenilor. Organizațiile reprezintă mediile, contextele, condițiile și determinanții omului organizațional și ai comportamentelor sale specifice.
Noțiunea de organizație poate fi definită prin intermediul primei distincție dintre grupurile primare și grupurile secundare, realizate de sociologul german C.H. Cooley (1909). pentru care la o primă vedere organizațiile nu pot fi considerate decât grupuri mari, numărul mare de persoane din care ele sunt constuite fiind definitoriu pentru organizații.
Noțiunea de organizație este conturată mai bine de cei doi cercetători, D. Krech și R.S. Crutchfield (1948). Ei propun diferențierea grupului psihologic, în care fiecare persoană se află în câmpul psihologic al celeilalte, de organizațiile sociale caracterizate printr-o serie de atribute distinctive, ce constau în: produse culturale, edificii, îmbrăcăminte de ceremonii, formule magice, cântece; au un nume, un simbol colectiv; dețin pattern-uri distincte de acțiune; dezvoltă sisteme comune de credințe; au agenți de autoritate; elaborează și utilizează tehnici de disciplinare. Aceste caracteristici sunt cele care dau un contur mai precis noțiunii de organizație, ea apărând ca o sinteză a unor elemente de natură sociologică și psihologică.
O definiție semnificativă a organizațiilor este oferită de G. Lapassade (1967), pentru care organizațiile sunt grup de grupuri centrat pe realizarea scopurilor comune, referindu-se la grupuri aflate în interacțiune unele cu altele, grupuri înlănțuite, ierarhizate și structurate după criterii bine definite.
Ilustrativă este contribuția lui Richard W. Scott (1998) care identifică trei definiții considerate a suprinde și a sintetiza acele caracteristici esențiale ale organizațiilor ce le diferențiază de alte tipuri de colectivități, accentuând în același timp o serie de supoziții și credințe cu privire la natura organizațiilor. Cele trei mari pespective identificate de Scott în definirea și analiza organizațiilor sunt:
sistemul rațional: organizațiile sunt colectivități orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice și care prezintă structuri sociale înalt formalizate;
sistemul natural: organizațiile sunt colectivități ai căror participanți urmăresc interese multiple, atât diferite, cât și comune, dar care recunosc însemnătatea perpetuării organizației ca reprezentând o resursă importantă. Structura informală de relații ce se dezvoltă între participanți oferă un ghid informativ mai precis pentru înțelegerea comportamentului organizațional, decât este cel oferit de structura formală;
sistemul deschis: organizațiile sunt sisteme de activități interdependente ce leagă coaliții schimbătoare ale participanților; sistemele sunt întipărite în -, dependente de schimburile continue cu -, și formate de mediile în care funcționează.
În ciuda tensiunilor, diferențelor sau dilemelor ce străbat uneori cercetările și dezbaterile, se consideră totuși că perspectiva comportamentului organizațional, centrată fiind pe studierea relațiilor dintre oameni, organizației și mediu, este una dintre cela mai productive abordări din cadrul teoriei organizaționale. Într-o încercare de revizuire și sintetizare a principalelor supoziții pe care se fundamentează întreaga literatură teoretică și de cercetare asociată comportamentului organizațional, Bolman și Deal (1997, pp. 102-103) identifică următoarele laitmotive:
Organizațiile există pentru a servi necesităților umane (și nu invers).
Între organizații și oameni există o relație de reciprocitate (organizațiile au nevoie de idei, energie și talente – oamenii au nevoie de cariere, salarii și oportunități de muncă).
Când armonizarea dintre individ și organizație este scăzută, fie una, fie ambele părți vor avea de suferit: oamenii ori vor fi exploatați, ori vor încerca să exploateze organizația, fie se vor întampla ambele lucruri.
O bună armonizare între individ și organizație va produce beneficii ambelor părți: oamenii vor desoperi sensul și satisfacția muncii, iar organizațiile se vor bucura de talentele și energia ce le sunt necesare.
Analizând toate aceste perspective teoretice, putem afirma faptul că organizația este o construcție socio-umană, un colectiv, între care există relații sociale și psihologice, aceste interacțiuni și interdependențe dintre oameni, dintre grupuri și dintre organizații fiind orientate pe realizarea scopurilor organizaționale.
I.2. Omul organizațional
I.2.1. Delimitări conceptuale ale noțiunii de om organizațional
Oamenii constituie una dintre materiile prime cele mai importante ale organizației. Ei sunt cei care trebuie organizați, orientați și centrați pe realizarea scopurilor organizaționale, ei justifică prezența conducătorilor în organizație, tot ei fiind și cei care asigură permanența și subzistența organizației.
Pentru organizații, oamenii reprezintă în același timp șanse de dezvoltare și permanente provocări. Organizațiile ocupă un loc extrem de important în viața socială, dar și în cea individuală. În cadrul mediului organizațional, oamenii se transformă, din input devin output, devenind oameni organizaționali. Ei ajung să poarte amprenta modului de structurare și organizare în care se manifestă, să poarte natura și scopurile specifice ale organizației.
Organizațiile produc, prin structurile, mecanismele și finalitățile lor, un anumit tip de om și un anumit tip de comportament numite om organizațional, respectiv comportament organizațional. Omul organizațional și comportamentul acestuia în organizație afectează viața și eficiența organizațională. Omul organizațional nu trebuie tind orientate pe realizarea scopurilor organizaționale.
I.2. Omul organizațional
I.2.1. Delimitări conceptuale ale noțiunii de om organizațional
Oamenii constituie una dintre materiile prime cele mai importante ale organizației. Ei sunt cei care trebuie organizați, orientați și centrați pe realizarea scopurilor organizaționale, ei justifică prezența conducătorilor în organizație, tot ei fiind și cei care asigură permanența și subzistența organizației.
Pentru organizații, oamenii reprezintă în același timp șanse de dezvoltare și permanente provocări. Organizațiile ocupă un loc extrem de important în viața socială, dar și în cea individuală. În cadrul mediului organizațional, oamenii se transformă, din input devin output, devenind oameni organizaționali. Ei ajung să poarte amprenta modului de structurare și organizare în care se manifestă, să poarte natura și scopurile specifice ale organizației.
Organizațiile produc, prin structurile, mecanismele și finalitățile lor, un anumit tip de om și un anumit tip de comportament numite om organizațional, respectiv comportament organizațional. Omul organizațional și comportamentul acestuia în organizație afectează viața și eficiența organizațională. Omul organizațional nu trebuie tratat ca fiind omul care își desfășoară activitatea într-un mediu organizațional, ci, mai ales, ca omul care este format de mediul respectiv, el fiind considerat imaginea acestui mediului.
I.2.2 Evoluția în timp a omului organizațional
Despre omul organizațional se vorbește, pentru prima dată, în psihologia organizațional-managerială, știința care se ocupă cu studierea relațiilor dintre om și organizație.
Conceptul de om organizațional a fost abordat, în anul 1956, de W. H. Whyte Jr. în lucrarea The Organization Man. Potrivit lui, omul organizațional este omul pe care îl produce organizația, omul care poartă amprenta modului de structurare și funcționare a organizației, naturii și scopului ei specific. Omul organizațional are aspirațiile și ideologia sa, educația sa, bolile sale profesionale generate de mediile organizaționale. Sistemele birocratice produc oameni birocrați, organizațiile militare generează oameni autoritari, organizațiile comerciale dau naștere omului mercantil etc. Caracteristicile structural-funcționale ale organizațiilor modelează caracteristicile structural-funcționale ale psihicului și personalității umane. Astfel, omul este produsul, oglinda organizației sau organizațiilor pe care le traversează de-a lungul existenței sale.
O dată cu trecerea timpului, noțiunea de om organizațional capătă contur. Astfel că, în 1965, Schein identifică patru categorii principale de oameni: omul economic-rațional, omul social, omul autoactualizat, omul complex.
Privind evoluția istorică a conceptului de om organizațional, trebuie sesizat faptul că aceasta a cunoscut schimbări importante de-a lungul timpului, odată cu evoluția cercetărilor specifice domeniului. De exemplu, pentru Toffler, asocierea termenului de om organizațional cu cel de birocat este același lucru, la fel ca și înlocuirea conceptului de om organizațional cu cel de om asociativ, potrivit schimbărilor ce au avut loc în relațiile om – organizației în cadrul adhocrației. Însă, pentru epoca noastră, aceste formulări s-au dovedit total eronat dacă ținem seama de faptul că relațiile dintre om și organizație sunt, în esență, relații de adaptare, acomodare și înțelegere reciprocă, singurele care pot asigura succesul organizațional și individual uman.
Așadar, relația dintre om și organizație a cunoscut numeroase forme de problematizare și de transformare de-a lungul istoriei psihologiei organizațional-manageriale. Toate concepțiile, toate teoriile și modelele explicativ-interpretative elaborate cu privire la cele două entități se referă direct sau indirect, implicit sau explicit la natura relațiilor dintre om și organizație și, mai ales, la modalitățile de ameliorare și optimizare a ei.
În consecință, diverși autori au încercat să identifice și să soluționeze problema relației dintre om și organizație, nu doar dintr-o perspectivă conceptual-teoretică, ci și dintr-una practică, legată de nevoia creșterii eficienței organizaționale.
I.2.3. Concepții despre natura umană
I.2.3.1. Teoria X și teoria Y în formularea lui McGregor
Toate teoretiile formulate cu privire la organizații pornesc, în esență, de la o anumită concepție despre om și despre natura umană. În rândul autorilor care au fost preocupați direct și multilateral de importanța concepțiilor conducătorilor despre natura umană, un loc special îl ocupă Douglas McGregor care, sintetizând părerile managerilor cu privire la subordonații lor, a formulat cele două teorii, numite convențional X și Y.
Aceste teorii pot fi asociate cu una dintre perspectivele de înțelegere a organizațiilor deoarece ambele teorii se bazează pe o serie de supoziții privind motivația muncii și conducerea. McGregor este de părere că în spatele oricărui comportament al conducătorilor se află o părere sau o concepție despre natura umană.
Supozițiile teoriei X sunt reprezentative pentru principiile promovate de școala managementului științific, susținând următoarele:
oamenii obișnuiți sunt, prin natura lor, indolenți, lipsiți de ambiție, egoiști, tinzând să muncească cât mai puțin posibil;
din pricina aversiunii lor funciare față de muncă, oamenii trebuie constrânși, controlați, dirijați, amenințați și penalizați pentru a-i determina să muncească în vederea realizării obiectivelor organizaționale;
persoana medie preferă să fie dirijată, evită responsabilitățile și este dominată de nevoia de securitate mai mult decât de orice altceva.
În spiritul teoriei X, principiul fundamental al conducerii se referă la îndrumare și control prin exercitarea autorității, strategie motivațională ce își are rațiunea în nerecunoașterea altor necesități umane dincolo de cele fiziologice și de securitate.
În opoziție cu teoria X, supozițiile teoriei Y cu privire la natura umană sunt următoarele:
oamenii își pot investi energia fizică și mentală în muncă cu aceeași ușurință cu care o cheltuiesc în distracții sau odihnă;
oamenii nu reacționează numai la amenințări și control permanent, ci dispun și de capacitatea de autocontrol, astfel că angajamentul față de sarcinile de muncă se poate realiza și prin motivații intriseci;
în condiții favorabile, oamenii nu numai că acceptă, dar vor dori să-și asume responsabilități.
Potrivit teoriei Y, principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv crearea condițiilor organizaționale și a mecanismelor prin care oamenii să-și poată realiza cel mai bine propriile necesități și scopuri, orientându-le în același timp eforturile spre realizarea obiectivelor organizaționale. Modalitatea cea mai eficientă de realizare a obiectivelor organizaționale este deci aceea de a le armoniza cu necesitățile și scopurile membrilor organizației.
McGregor arată că cele doua teorii sunt opuse: teoria X este punctul de vedere tradițional al dirijării și controlului excesiv, expresia concepțiilor instrumentaliste elaborate deTaylor, potrivit căruia omul trebuie sacrificat în favoarea profilului; teoria Y este punctul de vedere al integrării scopului individual în cel colectiv, organizațional, bazat pe reconsiderarea elementului uman.
În ciuda acestui fapt, pentru practica managerială nu cele două teorii în sine contează, ci consecințele lor în planul comportamentelor de conducere.
I.2.3.2. Modele explicativ-interpretative ale omului din mediile organizaționale
Edgar Schein a propus o importantă clasificare a modelelor cu privire la om, criteriile utilizate fiind: premisele modelului, prezumțiile sau presupozițiile de bază; implicațiile în planul startegiilor manageriale; argumentele și probele în favoarea modelului; avantajele și limitele.
În acest fel, Schein a propus patru modele explicativ-interpretative ale omului în mediile organizaționale:
Modelul omului economic-rațional își are originea în filosofia hedonistă, potrivit căreia omul își calculează acțiunile în funcție de satisfacția și plăcerea pe care le produc. La baza modelului se află doctrina lui Adam Smith, care susține că relațiile de piață dintre organizații și clienții lor sunt reglate de mecanismele prin care fiecare parte caută maximizarea propriilor avantaje.
Presupoziții de bază: omul este motivat de dorința de a câștiga, motiv pentru care acționează în acest sens, dorindu-și să câștige cât mai mult; pentru că organizația distribuie stimulente economice, omul este un agent pasiv, manipulat și controlat de organizație; omul are reacții afectiv iraționale pe care trebuie să și le controleze, făcând apel la capacitatea sa de a identifica ceea ce este în propriul său interes; organizația trebuie să controleze și să neutralizeze reacțiile umane în ceea ce au ele imprevizibil.
Consecințe: Acest model generează două strategii manageriale. Una dintre ele este strategia calculativă, prin intermediul căreia fiecare dintre cele două părți își calculează și negociază acțiunile în funcție de propriile interese. Cea de-a doua stategie este cea a eficacității funcționale, potrivit căreia organizația își exercită autoritatea în mod deliberat, iar angajații trebuie să se supună necondiționat.
Probe în favoarea modelului: În favoarea acestui model pot fi aduse rezultatele obținute în timpul anchetelor asupra factorilor satisfacției, potrivit cărora stimulii economici erau pe primul loc.
Avantajele și limite: Modelul omului economic-rațional a constituit un bun mijloc de organizare și conducere a muncii și a organizațiilor. Însă cu timpul, valoarea lui teoretică scade, iar practic cunoaște eșecul deoarece modelul are tendința de a se reproduce, oamenii devin așa cum sunt descriși; organizațiile încep să exploateze ușor salariații și de aici apar tensiuni care erau ignorate sau reprimate; dorința muncitorilor de a câștiga cât mai mult cauzează organizației; modelul întărește spiritul revendicativ.
Din cauza acestor considerente, este necesară elaborarea unui nou model teoretic asupra mediilor organizaționale, mai adecvat empiric și chiar funcțional-ideologic, și anume modelul omului social.
Modelul omului social se bazează pe constatările și concluziile lui Mayo prin intermediul cărora a fost evidențiată importanța factorilor psihosociali în motivarea muncitorilor pentru muncă, a nevoii acestora de statut, de participare și relații informale.
Presupoziții de bază: omul este motivat de trebuințe sociale și își dobândește sensul fundamental al personalității numai în relații cu alții; omul obține sensul existenței sale; omul a pierdut intersul economic care trebuie căutat în relațiile cu alții; omul este sensibil la forțele sociale ale grupului sau egal decât la acțiunile superiorilor.
Consecințe: Se produc schimări radicale la nivelul startegiilor manageriale, grupul și nevoile sale căpătând o pondere mai mare. Managerul devine un suporter simpatetic pentru subordonații săi, fiind admis grupul informal ca realitate.
Probe în favoarea modelului: Luarea în considerare de către manageri a motivațiilor de relaționare și asociere a oamenilor are efecte pozitive în diverse planuri: productivitate, satisfacție, coeziunea grupului etc., evidențiindu-se în acest fel motivația psiho-socială.
Avantaje și limite: Modelul omului social aduce o nouă perspectivă asupra interpretări omului în mediile organizaționale, noul model sugerând că omul este capabil să se integreze psihologic în organizație, el fiind avid de o asemenea integrare. Însă există și limite cauzate în primul rând de faptul că nu vizează relațiile obiective, conflictele de reale interese dintre muncitori și patronat fiind oarecum mascate, iar în al doilea rând de faptul că acțiunea asupra relațiilor interumane nu se asociază întotdeauna cu efecte favorabile în planul productivității și al satisfacției.
Aceste limite i-au determinat pe cercetători să caute și să descopere noi direcții capabile să explice mai bine comportamentele organizaționale ale oamenilor, soluția fiind găsită în sfera motivației, la nivelul motivației de autorealizare.
Modelul omului autoactualizat are drept sursă celebra piramidă a trebuințelor propusă de A.Maslow, potrivit căruia motivația umană este dispusă într-o ierarhie ce curpinde la bază trebuințele primare, iar în vârf trebuințele superioare, cele din urmă fiind cele care asigură dezvoltarea personală a omului.
Presupoziții de bază: cel mai puternic obiectiv este cel de autorealizare, oamenii căutând să-și actualizeze posibilitățile, să găsească în munca lor impresia că realizează lucruri semnificative și că reușesc; oamenii aspiră să facă proba maturității și capacităților sale, lucru ce implică un grad de independență, adoptare unei perspective de lungă durată, adaptarea la noi circumstanțe; omul este motivat și controlat prin el însuși, controlul exterior făcându-l să se simtă amenințat; nu există conflicte între obiectivele organizației și capacitatea omului de autorealizare, omul integrându-și obiectivele și interesele personale în cele ale organizației.
Consecințe: Managerul este mai mult un cercetător, ce determină ceea ce este stimulativ pentru salariat, îndeplinind, în acest caz, funcția de catalizator și facilitator decât un controlor. Centrul de interes se deplasează de pe motivația extrinsecă pe cea intrinsecă, locul motivatorilor extrinseci (bani, contracte socioumane) fiind luat de motivatorii intrinseci (satisfacția actualizării propriilor posibilități).
Probe și limite în favoarea modelului: Modelul omului autoactualizat are un mare câstig, ce constă în accentuarea rolului trebuințelor și aspirațiilor înalte ale oamenilor în stimularea și potențarea activității lor.
Modelul se asociază cu o serie de limite. Chiar dacă dorința de autorealizare există la toți oamenii, nu toți și-o pot satisface, și nu din vina lor, ci din vina organizației care nu le oferă condițiile necesare realizării ei, limitele existând doar la nivelele ierarhice superioare. Din acest motiv, modelul are o valabilitate restrânsă, el fiind aplicabil doar la sau pentru oamenii ce dispun de condițiile necesare realizării trebuinței de autorealizare.
Modelul omului complex a fost propus de Schein, avându-și originea atât în limitele celorlalte modele, cât și în noile caracteristici ale societății industriale apărute ca urmare a evoluției ei. Potrivit acestui model, omul este mult mai complicat decât așa cum a fost descris în modelele anterioare, la această complexitate adăugându-se complexitatea societală și organizațioanlă tot mai diferențiată.
Presupoziții de bază: omul nu este numai complex, ci și variabil, el având motive ierarhizate după importanță, ierarhizare ce este susceptibilă de a se schimba în timp și după situație; motivele interacționează și se combină în scheme de motivații complexe; omul este capabil de a achiziționa noi motivații prin experiența sa în organizație, astfel încât modelul motivațional nu mai seamănă cu cel inițial; omul are diverse motive în diverse organizații sau în diverse părți ale organizației; eficacitatea organizației nu ține nu numai de motivații, ci și de alți factori: genul de muncă, capacitatea, experiența, natura anturajului; omul răspunde diferit la diverse moduri de conducere, nu există deci o strategie de conducere care să fie universal valabilă.
Consecințe: Managerul trebuie să aibă capacitate de variere a propriului comportament pentru a trata diferit subordonații. De asemenea, managerul trebuie să aibă capacitatea de a cerceta pentru a diagnostica mai bine specificul situației.
Probe în favoarea modelului: Aceste cercetări ale lui Schein arată că motivațiile muncitorilor productivi diferă de cele ale muncitorilor neproductivi, de asemenea motivațiile devianților sunt diferite în funcție de originea lor socială și de antecedentele personale. Cercetările efectuate pe diferite tipuri de organizații au evidențiat faptul că preferințele față de un stil sau altul de conducere erau în funcție de diferențele caracteriale dintre conducători.
Avantaje și limite: Modelul omului complex se distinge și le depășește de cele anterioare nu doar prin caracterul său rezumativ, ci si prin caracterul sintetic-integrativ.
În ciuda faptului că pare modelul perfect, are și el o serie de limite. Punând accent pe flexibilitatea comportamentelor, mai ales ale liderilor și managerilor, modelul pierde din vedere faptul că organizația, chiar prin principiile ei fundamentale, implică o oarecare standardizare a comportamentelor. Lipsa unei constațe minime în comportamentul managerilor poate să conducă la un dezechilibru în relația dintre șefi și subordonați, și poate chiar la apariția unor tensiuni și conflicte între angajați și conducători.
În concluzie, modelele prezentate sugerează că ineficiența organizațională apare ca urmare a neoferirii de către organizație a condițiilor necesare satisfacerii unora sau altora dintre trebuințele care îi animă pe oameni, indiferent care ar fi acestea. Ieșirea din impas nu constă în ameliorarea și optimizarea propriilor comportamente, atât ale omului, cât și ale organizației, ci în ameliorarea și optimizarea relației dintre om și organizației.
I.3. Comportamentul organizațional
Pentru asigurarea succesului organizațional, conceptului de om organizațional i s-a asociat conceptul de comportament organizațional.
I.3.1. Scurt istoric al comportamentului organizațional
Domeniul de studiu al comportamentului organizațional are o istorie relativ recentă. Disciplina academică desemnată sub numele de comportament organizațional a apărut și s-a dezvoltat, fiind recunoscută și studiată în universități abia la sfârșitul anilor ’50 și începutul anilor ’60 ai secolului XX, în ciuda faptului că modul de comportare a oamenilor în organizații a reprezentat dintotdeauna un subiect de interes major atât pentru cercetători, cât și pentru manageri.
Unul dintre primii cercetători care au încercat să aplice rezultatele unor experimente de laborator în viața practică a fost Hugo Munsterberg (1863-1916). Perspectiva promovată de Munsterberg asupra comportamentului organizațional vizează o relație de dependență a angajatului față de organizația angajatoare.
Sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului trecut au fost dominate de așa-numita mișcare a „managementului științific clasic”, care se preocupa, în principal, de căutarea unor modalități de creștere a eficienței producției printr-o organizație optimă, științifică. Cel care a contribuit la dezvoltarea teoriei a fost Fr. Taylor. Principiile promovate de acesta au avut drept consecință neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producție și redus la rolul unei rotițe impersonale în acest proces. Întreaga perioadă a fost dominată de conceptul de om economic, un om interesat în primul rând de câștigurile financiare și ale cărui capacități erau întrebuințate pentru satisfacerea intereselor lui economice, presupunându-se că este lipsit de sentimente și poate fi manipulat științific, exact ca și mașinile.
În aceeași perioadă, sociologul Max Weber își elabora propria teorie a organizațiilor birocratice, descriind beneficiile organizațiilor construite pe sisteme de reguli și reglementări formale cu structuri ierarhice ce ar determina caracterul impersonal și imparțial al autorității și ai căror funcționari sunt promovați în funcție de vechime și de merite.
Practicile organizațiilor din această perioadă au determinat descrierea acestei etape ca reprezentând studiul „organizațiilor fără oameni”.
În anii 1920-1930, inflexibilitatea abordării manageriale în analiza organizațiilor a determinat apariția unor critici vehemente aduse specializării și standardizării excesive a muncii, raționalizării și impersonalizării organizațiilor birocratice, critici ce au culminat cu dezvoltarea unei noi mișcări în teoria organizațiilor și a managementului, și anume cea a relațiilor umane. De altfel, această mișcare a dominat domeniul de studiu al comportamentului organizațional până la jumătatea secolului trecut. Cele mai importante contribuții la dezvoltarea acestei noi orientări le-au adus psihologul George Elton Mayo (1949) și sociologul Fritz Roethlisberger (1941). În urma numeroaselor experimente realizate de cei doi cercetători, concluzia a fost că „soluțiile umane” nu pot fi găsite decât prin considerarea aspectelor umane ale muncii.
Acesta a fost momentul istoric în care conceptul taylorist de om economic, a fost înlocuit de cel de om social. Noua viziune asupra comportamentului uman, ce punea accent pe importanța necesităților sociale, a atitudinilor și semnificațiilor ce orientează acțiunile oamenilor sau a relațiilor umane pe care oamenii le stabilesc la locul de muncă, a condus la schimbarea în bună măsură a perspectivei manageriale tradiționale de înțelegere și interpretare a organizațiilor și a comportamentului membrilor acestora.
La începutul deceniului cinci, o serie de teoreticieni au emis ipoteza că oamenii așteaptă ca munca să le ofere și altceva decât recompense financiare, respectiv o stare de securitate, un tratament mai uman sau o viață socială mai bogată.
Autorii care au acordat importanță acestor aspecte ale organizării muncii și conducerii sunt reprezentanții unei noi orientări, și anume cea a resurselor umane. Teoreticienii resurselor umane au promovat ideea potrivit căreia organizația nu este pur și simplu o variabilă independentă ce poate fi manipulată în scopul schimbării comportamentului (interpretat ca variabilă dependentă), ci, mai degrabă, ea trebuie înțeleasă ca reprezentând contextul în care se produce comportamentul. Astfel spus, organizația modelează procesele organizaționale. Ca atare, organizația poate fi privită atât ca variabilă independentă, cât și ca variabilă dependentă.
Integrând interesul exclusiv pentru organizație cu cel dedicat în principal oamenilor, teoria resurselor umane poate fi considerată piatra de temelie în construirea domeniului de studiu al comportamentului organizațional.
Semnalul cel mai important pentru construirea domeniului a fost dat de mesajul transmis de Douglas McGregor, în aprilie 1957, în Fața umana a întreprinderii care este prima lucrare în care sunt expuse în modul cel mai convingător supozițiile de bază ale perspectivei comportamentului organizațional.
Numeroși autori sunt de părere că în ciuda dezvoltărilor teoretice și a accentelor puse pe cercetare, studiul comportamentului organizațional rămâne unul dintre cele mai aplicate, în sensul disponibilității sale structurale de a sugera practicienilor un registru destul de larg de instrumente și practici de cunoștere și dirijare a comportamentelor oamenilor din organizații.
I.3.2. Definirea noțiunii de comportament organizațional
În ciuda istoriei scurte și a dezvoltărilor relativ sinuoase, domeniul de studiu al comportamentului organizațional și-a câștigat totuși propriul statut în rândul disciplinelor sociale. Dintr-o perspectivă generală, se poate afirma că studiul comportamentului organizațional este preocupat de relațiile dintre fenomenele și procesele organizaționale.
Analiza specifică a comportamentului organizațional ar putea fi considerată ca focalizată pe studiul comportamentului oamenilor din cadrul organizațiilor, pe de o parte, și al comportamentului organizațiilor, pe de altă parte. Cadrul de referință este reprezentat, evident, de organizație și mecanismele ei de funcționare. Acceptând această interpretare, studiul comportamentului organizațional este definit ca reprezentând „studiul structurii, funcționării și performanței organizațiilor, precum și al comportamentului grupurilor și indivizilor din cadrul lor” (D.S.Pugh, 1997, p xii).
Cei mai mulți teoreticieni ai domeniului, în ciuda intereselor specific de cercetare, abordărilor, a interpretărilor sau accentelor diferite, uneori conflictuale, tind să accepte ideea că organizațiile sunt alcătuite din două elemente fundamentale: oamenii și variabilele organizaționale. Astfel, domeniul de studiu al comportamentului organizațional este definit prin raportare exlusiv la organizații, respectiv la comportamentele lor de bază: oamenii și comportamentul lor, pe de o parte, și celelalte variabile organizaționale, pe de altă parte (structure, scopuri, strategii, tehnologii, medii.)
Cea mai bună sinteză a diverselor și variatelor perspective de definire a noțiunii de comportament organizațional este propusă de Dennis W. Organ și Thomas Bateman (1986). Conform lor, comportamentul organizațional ar putea fi definit în trei moduri:
Comportamentul organizațional ca un set de fenomene psihosociale. Comportamentul organizațional este numai cel suscitat sau facilitat de organizație sau de diferite aspecte ale organizației. Apoi, este comportamentul organizațional doar cel cauzat, determinat, apărut ca rezultat al proceselor organizaționale. În fine, este comportamentul organizațional cel căruia membrii organizației îi atribuie relevanță comportamental-organizațională.
Comportamentul organizațional ca arie, obiect de studiu descris și explicat cu o serie de concepte și teorii, investigat cu metode specifice, supus investigării și cercetării empirice, orientat spre formularea unor generalizări. În acest caz, trebuie urmărite următoarele criterii: criteriile de eficiență (productivitate, profit, dezvoltare, inovare, adaptare la schimbare) și criteriile de binefaceri umane (satisfacție, dezvoltare personală, sănătate fizică și psihică, securitate, calitatea vieții).
Comportamentul organizațional ca un centru de interes pentru diferite grupuri. Această accepțiune vrea să arate valoarea și utilitatea comportamentului organizațional, el nefiind semnificativ în sine sau doar pentru sine, ci prezentând interes și pentru alții sau pentru alte grupuri, comportamentul organizațional aparând ca un centru de interes pentru individ, pentru corpul managerial, acționari, medii concurente, guvern etc.
Un alt autor ce a acordat o atenție sporită noțiunii de comportament organizațional este Gary Johns (1998), care, de asemenea, s-a referit la primele două accepțiuni. Așa cum arată autorul, comportamentul organizațional se referă la atitudinile si comportamentele indivizilor și grupurilor în organizație. McShane și Von Glinow definesc comportamentul organizațional reunind cele două accepțiuni, la care s-a referit și Gary Johns, într-una singură: „Comportamentul organizațional este studiul a ceea ce oamenii gândesc, simt și fac în contexte organizaționale”.
După Gary Johns, psihologia organizațional-managerială are trei mari sarcini în raport cu comportamentul organizațional, și anume:
anticiparea lui: cu cât comportamentul organizațional este mai repede și mai bine anticipat, cu atât organizația va funcționa mai bine și va fi mai eficientă;
explicarea lui, adică stabilirea cauzelor și a condițiilor de producere sau de reproducere a lui, a regularității sau dimpotrivă, a iregularității lui;
conducerea (controlul) sau dirijarea lui în vederea finalizării corespunzătoare.
Comportamentul organizațional a devenit astfel un obiect de studiu important pentru managerii și specialiștii în psihologie organizațional-managerială, căci anticiparea lui asigură organizației o funcționare mai bună și mai eficientă.
CAPITOLUL II
INFLUENȚA PROCESELOR DE MUNCĂ
ASUPRA COMPORTAMENTULUI
II.1. Munca – delimitări conceptuale
În prezent, s-au produs numeroase schimbări la nivelul muncii, posturile fiind mult mai tehnologizate și mai multiculturale, stilurile de comportament organizațional mai diversificate, iar ponderea activităților de echipă din ce în ce mai mare.
Întrebându-ne de ce au muncit oamenii, de ce muncesc și de ce vor munci, și analizând procesele de muncă din jurul nostru, identificăm diverse motive pentru care oamenii muncesc în organizații. În primul rând, principala motivație a oamenilor este pentru a câștiga bani, dobândindu-și astfel sursele de venit necesare supraviețuirii, satisfăcându-și nevoile primare. Însă, în spatele eforturilor de muncă depuse de indivizi, stau mult mai multe motive, care conform piramidei nevoilor lui Maslow, răspund, în primul rând, nevoilor primare, până la cel mai înalt nivel al piramidei, și anume, nevoilor de auto-actualizare. Astfel, prin muncă oamenii obțin satisfacția realizării unor servicii sau obiecte utile societății, pot să aibă sentimentul propriei reușite, posibilitatea de a-și dezvolta abilități și competențe personale, pot obține recunoaștere socială și prestigiu, pot exercita diferite forme de putere, au posibilitatea de a socializa și de a-și face noi relații.
În zilele noastre, munca deține un loc important în viața oamenilor, având un impact semnificativ din punct de vedere psihologic sub cel puțin trei aspecte fundamentale: eficiența, siguranța și bunăstarea materială și afectivă.
Din diversitatea definițiilor pentru muncă , relevante pentru conținutul lor, potrivit lui Marian Popa, în Introducere în psihologia muncii, sunt următoarele:
în sensul cel mai larg, fizicienii abordează munca din perspectiva lucrului mecanic, pe care îl definesc drept „energia dezvoltată de o forță care acționează asupra unui corp; este egal cu produsul dintre modulul componentei forței pe direcția de deplasare și mărimea acestei deplasări” (Dicționar enciclopedic, vol. IV – L-N);
„orice act uman care vizează satisfacerea unei trebuințe” (Viswesvaran, Sinangil, Ones, Anderson, 2006);
„…o activitate instrumentală care are drept obiectiv oferirea de bunuri, servicii pentru a susține viața sau pentru a produce valoare pentru alții” (Greenhaus, Singh, 2004);
„…exercitarea unui efort și aplicarea cunoștințelor și abilităților în vederea realizării unui scop” (Amstrong, 2006).
Sintetizând aceste definiții, poate fi spus că prin muncă se înțelege ansamblul conduitelor umane, fizice și intelectuale supuse unor exigențe de organizare, a căror finalitate este orientată spre propriul beneficiu și/sau al altora. Astfel, prin muncă înțelegem o activitate care are ca scop furnizarea de produse sau servicii cu o anumită valoare pentru ceilalți și care este considerată a fi muncă de către cel care o desfășoară și de către ceilalți.
Potrivit lui Borman, Klimoski și Ilgen (2003) obiectul psihologiei muncii, industriale și organizaționale îl constituie studiul comportamentului uman în organizații. În sens larg, trebuie să înțelegem prin aceasta aplicarea teoriilor, metodelor de cercetare și strategiilor de intervenție psihologică în mediul de lucru. Obiectivele fundamentale ale acestor activități sunt acele aspecte ale comportamentului uman care au un impact asupra performanței profesionale individuale, asupra eficienței organizației în ansamblul său și asupra satisfacției fiecărui angajat.
Pentru ca munca să fie eficientă, ea trebuie să fie adaptată la trăsăturile omului, astfel încât capacitatea de muncă a acestuia să se mențină la un nivel optim pe durata zilei de muncă și a vieții active. Capacitatea de muncă din punct de vedere teoretic reprezintă performanța maximă de ordin fizic, neuropsihic și mental a omului pe care o poate realiza în procesul muncii, aceasta putând fi influențată de patru categorii de factori: factori fiziologici (starea de sănătate, alimentația, vârsta, sexul, greutatea, antrenamentul); factori psihologici (aptitudini, emotivitate, personalitate, motivație, relații interpersonale); ambianța muncii (iluminat, cromatică, zgomotul, noxele, temperatura, umiditatea); factori sociali (nivelul profesional și cultural, regimul de muncă, nivelul de organizare al producției și al muncii).
Forța de muncă reprezintă totalitatea persoanelor care dispun de capacitate de muncă, de potențial fizic și intelectual care poate fi valorificat pentru a îndeplini o activitate socială utilă prin care să se furnizeze servicii sau produse.
Așadar, activitățile de muncă reprezintă modalități concrete prin care oamenii își manifestă capacitățile fizice și psihice pentru a produce bunuri și valori ce le permit satisfacerea nevoilor și trebuințelor, pentru ei și pentru alți oameni. Astfel că, oamenii se manifestă, prin natura lor, ca sisteme complexe, iar procesele și relațiile de muncă îi pun în legătură cu alți indivizi, așa cum organizațiile din care fac parte sunt, la rândul lor, relaționate cu alte organizații.
II.2. Procesul de muncă
De-a lungul timpului, procesul de muncă a cunoscut diverse perspective de abordare, în funcție de dezvoltarea societăților la nivel economic, social, politic și cultural.
În accepțiunea sa generală, procesul de muncă este acel proces prin care factorul uman acționează asupra obiectelor muncii cu ajutorul unor mijloce de muncă. Altfel spus. procesul de muncă este acea latură a procesului de producție care reprezintă activitatea executantului în sfera producției materiale (prin care el acționează asupra obiectului muncii transformându-l în produs) sau îndeplinirea unei funcții în sfera neproductivă.
În cadrul oricărei organizații, procesele de muncă se împart în două categorii:
a) Procese de management – dețin o pondere mai redusă în cadrul ansamblului proceselor de muncă, fiind proprii conducătorilor organizației. Procesele de management sunt caracterizate prin aceea că o mică parte din forța de muncă din cadrul organizației acționează asupra celeilalte părți (asupra majorității salariaților) pentru realizarea obiectivelor stabilite, în condiții de eficiență cât mai ridicată.
b) Procese de execuție – se caracterizează prin faptul că angajează (execută) acțiuni directe pentru realizarea unui ansamblu de produse și servicii, corespunzătoare naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor planificate.
Procesul de muncă este abordat din mai multe perspective. O importantă abordare este cea comportamentală care urmărește creșterea performanțelor procesului de muncă orientându-se asupra atitudinii indivizilor față de muncă și asupra creșterii calității vieții de muncă. Ipoteza de la care pornește această perspectivă consideră că motivația angajaților pentru munca pe care o prestează influențează performanța în procesul de muncă. Există două dimensiuni care sunt analizate în cadrul acestei perspective: caracteristicile procesului de muncă ca și variabile care influențează motivația și atitudinea indivizilor față de muncă și modul în care natura motivației influențează performanța în muncă.
Practic, prin intermediul acestei abordări s-a realizat transferul accentului dinspre componentele procesului de muncă înspre factorul uman implicat în realizarea procesului de muncă.
În cadrul procesului muncii, într-o anumită măsură, angajatul are abilitatea de a schimba modul în care desfășoară activitatea. În acest sens, în ceea ce privește autoritatea angajatului la locul de muncă, au fost identificate trei nivele: implicarea angajaților prin oferirea de sugestii (deși nu pot opera modificările la nivelul activității desfășurate, angajații pot contribui prin sugestii de îmbunătățire a operațiilor muncii); implicare la nivelul postului (angajații sunt implicați mai puternic, mergând până la reproiectarea postului; este necesară monitorizarea modificărilor făcute, astfel încât să nu afecteze munca celorlalți); implicarea angajaților la nivelul dimensiunii strategice, ceea ce permite valorificarea potențialului de idei al fiecărui angajat. Astfel, principalele benefice ale creșterii autorității la nivelul proceselor de muncă constau în: rapiditate crescută a reacției la nevoile clienților, creșterea satisfacției angajaților ce favorizează interacțiunea mai entuziastă a angajaților cu clienții, promovarea favorabilă a companiei de către angajați.
Ținând cont de progresele tehnologice, de dezvoltarea pieței și de cerințele tot mai mari ale clienților, modificarea nevoilor populației, dar și ale companiilor, trebuie subliniat faptul că acești factori au fost cei care au condus la apariția noilor forme de muncă și la o nouă viziune asupra modului în care angajații își pot desfășura munca în cadrul organizației.
Însă, în ciuda acestui fapt, în prezent, sunt tot mai multe cazurile în care există un dezechilibru între viața personală și cea profesională, în pofita dezvoltării societății, a progreselor tehnologice, și a numeroaselor teorii apărute în privința eficientizării proceselor de muncă, existând o varietate de factori negativi în privința executării eficiente a sarcinilor în procesul de muncă ce influențează psihicul angajatului.
Astfel, din ce în ce mai mulți angajați simt în timpul proceselor de lucru presiuni exercitate, prin intermediul următorilor factori negativi: stresul organizațional, burnout-ul ca epuizare profesională, workaholism-ul sau dependența față de muncă, mobbing-ul sau psihoteroarea la locul de muncă.
II.3. Stresul organizațional
Impactul unor fenomene și factori cum ar fi stresul, discriminările de tot felul (profesionale, religioase, rasiale), hărțuirea sexuală, conflictele interpersonale și intragrupale reprezintă probleme actuale ale societății noastre, ce au început să aibă grave consecințe asupra angajaților unei organizații.
În condițiile societății actuale, stresul, în general, și cel organizațional, în particular, sunt omniprezente, reprezentând o adevărată problemă socială. Stresul ocupațional este generat de viața profesională, de mediul muncii, având consecințe nemijlocite asupra activității profesionale, dar și asupra sănătății celor care prestează munca respectivă. Stresul organizațional, nu doar că este extrem de întâlnit în lumea muncii, dar are efecte considerabile în plan psihoindividual, psihosocial și psihoorganizațional, afectând grav destinul unei persoane, dar în special randamentul acesteia la locul de muncă.
De-a lungul timpului, consecințele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenție, reușindu-se obținerea unor informații exacte.
II.3.1. Definirea noțiunii de stres organizațional
În ceea ce privește conturarea unei definiții unitare a stresului există oarecare dificultăți deoarece pot fi identificate o multitudine de abordări din cele mai variate referitoare la stres (medicale, fiziologice, psihologice etc.).
Așa cum poate fi de la sine înțeles, dacă stresul, în general, este produs de viață, stresul organizațional este produs de viața organizației. Stresul organizațional poate fi considerat ca o modalitate interacțională dintre individ și mediu, concretizată într-o stare tensionată, de supraîncărcare psihică. Cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acțiune: la nivelul persoanei care receptează situația stresantă și la nivelul organizației asupra căreia se răsfrânge existența unui climat stresant.
Trebuie precizat faptul că stresul este abordat din mai multe puncte de vedere, însă, în primul rând, în contextul prezentei lucrări ne interesează „stresul de muncă.” Aceasta a fost definit de Campbell Quick și colaboratorii săi (2004) drept o stare de activitate mintală și fizică care are drept sursă agenți stresori de natură fizică și/sau psihică, asociați cu sarcina sau cu mediul de lucru. În consecință, stresul de muncă este determinat de cauze specifice sarcinii sau de contextul în care acesta se desfășoară. Principalele categorii de stresori sunt, în opinia autorilor citați, solicitările de natură fizică, solicitările specifice sarcinii, solicitările de rol organizațional, solicitările interpersonale, solicitările extraorganizaționale sau de evoluție personală.
Parcurgând literatura de specialitate poate fi observat faptul că de-a lungul timpului fiecare disciplină a cercetat stresul dintr-o perspectivă unică, astfel ajungându-se la elaborarea a patru paradigme ale stresului, și anume: paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor); paradigma stresului ca reacție (ca răspuns al organismului); paradigma stresului ca relație dintre stimul și reacție; paradigma stresului ca tranzacție dintre organism (persoană) și mediu.
Definițiile stresului ca stimul își au originea în fizică și inginerie, analogia constând în faptul că stresul poate fi definit ca o forță exercitată, care antrenează în consecință o cerere sau o reacție la încărcare, creând astfel o distorsiune. Din perspectiva paradigmei stresului ca stimul, acesta este considerat o variabilă independentă, stresul fiind stimulul exterior potențial vătămător. Așadar, tot ce ne înconjoară, tot ce acționează asupra noastră poate să apară în calitate de stimul, deci ca sursă generatoare de stres, individul fiind expus în permanență potențialelor surse de stres (numiți, de obicei, stresori), iar un eveniment aparent minor putând rupe echilibrul delicat între modalitatea de control a stresului și anularea completă a comportamentelor de control al stresului.
Originile definirii stresului ca reacție pot fi identificate în medicină, stresul fiind studiat dintr-o perspectivă fiziologică. Potrivit paradigme stresului ca reacție a organismului, stresul se definește ca fiind răspunsul fiziologic sau psihologic al individului/organismului la un stresor din mediu, stresorul fiind un eveniment sau o situație extremă potențial vătămătoare. De data aceasta, stresul apare ca un răspuns intern, fiind considerat o variabilă dependentă.
Începutul acestei abordări a fost marcat de introducerea conceptului de stres de către Hans Selye (1946), acesta sugerând că stresul este un răspuns nespecific al corpului uman la solicitările exercitate asupra sa.
Analizând fenomenul de adaptare a organismului la solicitări, Selye indentifică trei stadii ale unui proces denumit de el „sindrom general de adaptare la stres”:
Reacția de alarmă, care se instituie la contactul inițial cu factorul solicitant ce pune în mișcare mecanismele defensive;
Rezistența, stadiul de maximă adaptare, care asigură echilibrul dintre solicitare și situație;
Epuizarea, care marchează momentul din care mecanismele de adaptare sunt depășite.
Deși cuvântul stres are conotații negative, Selye (1976) atenționează că reacțiile la stres nu sunt în mod necesar rele și că sunt de neevitat, din moment ce a fi în viață echivalează cu a răspunde la stres. În realitate, un anumit nivel de stres este necesar pentru motivație, creștere, dezvoltare și schimbare: acesta a fost numit eustres. Oricum, factorii de stres nedoriți, greu de administrat, sunt dăunători și pot conduce la distres (sau epuizare).
Așa cum se poate observa din definițiile de tip stimul – răspuns fiecare se focusează pe un singur aspect al relației, astfel putând fi considerat faptul că un eveniment este potențial stresant sau că un răspuns poate fi o reacție la stres. Așadar, stresul presupune atât un stimul, cât și un răspuns, ambele aflându-se în relație.
Astfel, în aceeași maniera, paradigma stresului ca relație între stimul și reacție formulează faptul că stresul este mai mult decât un simplu stimul sau o simplă reacție, el fiind considerat consecința relației dintre aceste două variabile, stresul apărând de data asta ca variabilă moderatoare.
Așadar, stresul este nu doar un factor ce ține de individ sau de mediu, ci este încadrat mai degrabă într-un proces permanent în care individul tranzacționează în diferite medii, evaluează factorii stresori și își propune să treacă peste situațiile stresante.
Paradigma stresului ca tranzacție între persoană și mediu este cea care aduce o nouă viziune asupra stresului, ce se dovedește mai productivă decât toate celelalte. În primul rând, această paradigmă este centrată pe persoană și mediu, ambele interpretate în unitatea și integralitatea lor, și nu doar pe anumiți factori de mediu sau pe anumiți factori de personalitate aflați în interacțiune unii cu alții. În al doilea rând, în cadrul prezentei paradigme stimulii și răspunsurile nu mai apar ca elemente separate care își mențin distinctivitatea când intră în raporturi cauzale, ci, dimpotrivă sunt definiți/definte relațional.
Prin prezentarea celor patru paradigme ale stresului, am intenționat să evidențiez rolul acestora de a ajuta la conceptualizarea și înțelegerea unui fenomen atât de complex și omniprezent cum este stresul general și cel organizațional/ocupațional.
II.3.2. Modele ale stresului organizațional
De-a lungul timpului, au existat o serie de încercări de a defini stresul organizațional, motiv pentru care în completarea paradigmelor stresului organizațional cercetătorii din domeniu au eleborat numeroase modele explicativ-interpretative ale stresului organizațional cu scopul relaționării variabilelor între ele.
Conceptul de stres este complex, iar acest lucru s-a putut observa și în evoluția modelelor sale explicative, paleta modelelor fiind extinsă și variată, fapt pentru care ne vom îndrepta atenția doar asupra următoarelor modele reprezentative pentru studiu de caz:
Modelul „ciclurilor stresului” – Potrivit modelului, diferite tipuri de agenți stresori determină diferite tipuri de reacții. În acest sens, Matteson și Ivancevich (1979) diferențiază stresorii în patru categorii: individuali – conflicte de rol, ambiguitate; grupali – conflicte intragrupale; organizaționali – climat, stil managerial, structură organizatorică; extraorganizaționali – familie, economie, calitatea vieții, în completarea cărora introduc variabile moderatoare ca vârsta, sexul, copingul, trăsăturile de personalitate, subvidând reacțiile în: comportamentale, cognitive și fiziologice. Kahn și Byosiere (1992) introduc în ciclurile stresului alte două momente importante: antecedentele organizaționale ale stresului (indicatorii stresului, caracteristicile organizației) și consecințele stresului (sănătate sau boală, eficiență sau ineficiență organizațională). Astfel, modelul „ciclurilor stresului” a facilitat operaționalizarea conceptelor folosite și elaborarea unor instrumente de diagnoză a stresului.
Modelul „cerere-control” – A fost formulat de R.A. Karasek, pentru care două dintre dimensiunile muncii sunt importante: încărcătura ei (cerințele, solicitările presupuse) și percepția pe care individul o are asupra controlului pe care l-ar putea exercita asupra muncii sale. Potrivit modelului, gradul sporit al latitudinii deciziei sau al controlului la locul de muncă contribuie la îmbunătățirea sănătății fizice și mentale a angajaților, în timp ce gradul sau nivelul scăzut al latitudinii deciziei conduce la afectarea și periclitarea acestora, impactul reacțiilor fizilogice și psihologice depinzând de percepția pe care individul o are asupra controlului pe care îl poate exercita în activitățile desfășurate.
Modelul „vitamină” – Propus de P. Warr (1987), urmărește rolul vitaminelor în asigurarea sănătății fizice și psihice a oamenilor și rolul diferitelor caracteristici ale mediului psihologic în care se desfășoară activitatea – mai exact, al carcteristicilor muncii – asupra eficienței activității și stării de bine a individului. Warr stabilește nouă caracteristici ale muncii: câștigul bănesc/financiar, securitatea fizică a muncii; poziția socială valorificată; oportunitate pentru control; oportunitatea utilizării abilităților; scopuri generate; varietate; claritatea mediului; oportunitatea contactelor interpersonale, caracteristici care acționează precum vitaminele: asigurarea lor optimă conducând la o bună desfășurare a activității și la evitarea stresului, lipsa sau excesul lor acționând exact în sens invers, provocând perturbări ale activității și instalarea stresului.
Modelul dezechilibrului dintre efort și recompensă – Elaborat de Siegriest (1996), vizează relația de echilibru sau dezechilibru între efort și recompensă, ca sursă fie pentru apariția stării de bine, satisfacție, de eustres, fie pentru instalarea stărilor de disconfort, distres. Siegriest împarte efortul în două categorii: efort extrinsec și efort intrinsec, și pornind de la cel de-al doilea tip de efort el introduce conceptul de supraîncărcare, caracteristicile sale combinându-se între ele și formând un fond latent care rămâne stabil de-a lungul timpului. În ceea ce privește recompensele și acestea sunt extrinseci și intrinseci, constând în bani, stimă, securitatea muncii, carieră cu oportunități. Importanța modelului constă în faptul că propune translația de la paradigma „recompensării” stresului în activitățile de muncă, datorită faptului că munca îndeplinește importante funcții reglatorii.
Modelul conservării/pierderii resurselor – S.E. Hobfoll a fost cel care a elaborat acest model pornind de la ideea că în generarea și gestiunea stresului foarte importante sunt resursele pe care individul le posedă sau se așteaptă să le achiziționeze, pe care le consumă sau le pierde. În acest sens, Hobfoll identifică patru categorii de resurse: obiecte (casă, bijuterii etc.); condiții (o slujbă stabilă, statutul de lider etc.); caracteristici personale (respect de sine, simțul umorului etc.); variate forme de energie care favorizează dinamismul (bani, susținerea colegilor etc.), acestă listă cu tipuri de resurse existând în orice lucrare dedicată comportamentului organizațional. Astfel, dupa Hobfoll stresul apare în trei situații: când resursele individului sunt limitate; când resursele individului sunt efectiv pierdute; când individul investește în resurse și nu primește câștiguri anticipate. Altfel spus, pierderea resurselor are un impact mai mare decât câștigarea lor, iar individul trebuie să-și investească resursele pentru a se proteja de pierderea lor sau pentru a câștiga altele noi.
Ideile socializării, obiectivizării și evoluției controlate a stresului, introduse de Hopfoll, sunt foarte importante pentru înțelegere stresului organizațional, ele lărgind perspectiva teoretică de abordare a stresului, și deschizând în același timp și semnificative posibilități privind gestionarea dinamicii stresului organizațional.
Toate modelele explicativ-interpretative ale stresului organizațional au ca element comun evidențierea rolului caracteristicilor muncii, acestea fiind interpretate ca potențiali sau reali agenți stresori, deci ca surse de stres.
II.3.3. Analiza cauzelor și efectelor stresului organizațional
Stresul organizațional trebuie studiat atât din perspectica cauzelor sale, cât și din cea a efectelor produse.
Potrivit cercetărilor din domeniu există o mulțime de cauze de ordin obiectiv și subiectiv care generează stres și care țin de trecutul sau prezentul individului, de individ sau grup. Factori sau situații generatoare de stres pot afecta activitatea profesională și pot acționează: la locul de muncă – schimbările majore ale instrucțiunilor și procedurilor; creșterea intensității și ritmul de desfășurare a activităților; necesitatea prelungirii activității peste orele de program; sarcini multe în scurt timp; conflicte între angajați sau grupuri de angajați; în afara locului de muncă – căsătoria; decesul unui membru al familiei; teama și îngrijorarea pentru stabilitate financiară, poluarea etc.
În urma analizei cauzelor generatoare de stres organizațional se poate face distincția între cele care acționează exclusiv la nivelul managerilor și cele ce se regăsesc în rândul executanților, precum și existența unor cauze comune.
În ceea ce-l privește pe manager, cauzele stresului pot fi identificate în: conștientizarea marilor responsabilități, ce derivă din funcția pe care o îndeplinește; discrepanța dintre competența, experiența și așteptările sale și solicitările reale ale funcției pe care o are; calitatea slabă, activitatea neperformantă a colaboratorilor, a unor subordonați, nevoia de a-i suplini prin eforturi și consum de timp peste limitele normale; stilul de management neadecvat, fapt ce reflectă conflictul existent între tipul de manager care utilizează un anumit stil de conducere și caracteristicile diferite fie ale activității, fie ale grupului pe care îl conduce; centralizarea excesivă a autorității, stresul fiind generat de conflictul dintre dorința de a dirija și controla cât mai multe activități și capacități fizice, psihice; lipsa de perspectivă certă și clară privind evoluția carierei personale.
În ceea ce-i privește pe executanți, cauzele apariției distresului pot fi evidente în situații precum: senzația, părerea că nu i s-a acordat o funcție pe măsura pregătirii și experienței sale; percepția că șeful său îi este ostil; motivația nesatisfăcătoare reflectă conflictul dintre așteptările individului și percepția; pecepția termenelor manifestată ca discordanță dintre obligația de a rezolva sarcini complexe și/sau dificile și timpul alocat lor; lipsa satisfacției profesionale; starea de incertitudine, de nesiguranță generată de unele posibile restructurări și reduceri de personal.
Așadar, cei doi factori psihosociali care se află la baza apariției stresului organizațional sunt:
Conflictul de rol – În cadrul fiecărei organizații fiecare individ îndeplinește o funcție, cu alte cuvinte joacă un rol. Rolul reperezintă ansamblul comportamentelor pe care ceilalți le așteaptă în mod legitim de la o persoană. Conflictul de rol poate apărea în momentul în care persoana ce ocupă o anumită funcție în cadrul organizației este supusă unor solicitări, presiuni de exercitare a rolului, în urma cărora persoana poate fi supusă unor forțe psihice motivaționale sau de rezistență. În această situație, există posibilitatea ca individul să nu poată face față rolului asumat, iar presiunea la care este supus să îi modifice comportamentul.
Ambiguitatea rolului – Este o altă cauză generatoare de stres organizațional, acționând atât asupra managerilor, cât și asupra executanților. Ambiguitatea rolului apare atunci când individul nu este sigur în ce constă rolul său, ce se așteaptă de la el, riscând astfel să devină nesigur sau să-și piardă încrederea în sine. Cauzele acestui tip de stres țin de: deficiențe în proiectarea postului; sistem informațional și/sau informații ineficiente; organizare informală; presiunea termenelor limită; conflictul dintre așteptările unei persoane și percepția diferită a acestora de către superiori.
Trebuie precizat, de asemenea, că factorii care afectează vulnerabilitatea la stres pot ține și de: personalitate, vârstă, sex, nivelul de dezvoltare economică etc.
Date fiind cauzele stresului, este de la sine înțeles că stresul afectează omul organizațional pe mai multe planuri. Astfel, stresul afectează grav starea de sănătate a membrilor organizației, fapt ce se simte și asupra eficienței organizaționale, efectele sale acționând și asupra performanței, deciziei și conducerii. De asemenea, este evident faptul că stresul produce efecte și în planul psihocomportamental.
Potrivit lui Cox, principalele efecte ale stresului sunt:
fiziologice (creșterea glicemiei, creșterea ritmului cardiac și a tensiunii arteriale, transpirație abundentă, dilatarea pupilei);
subiective, psihoindividuale (anxietate, agresivitate, apatie, depresie, oboseală, scăderea stimei de sine, nervozitate, sentimente de inferioritate);
cognitive (incapacitatea de a lua decizii pertinente, scăderea capacității de concentrare a atenției, hipersensibilitate la critică, blocaje mintale);
comportamentale (predispoziții la accidente, toxicomanie, izbucniri emoționale, bulimie, abuz de alcool sau tutun, râs nervos, plâns zgomotos);
psihoorganizaționale (absenteism, scăderea productivității, insatisfacții în muncă, reducerea implicării, scăderea încrederii și loialității în/față de organizație).
II.3.4. Epuizarea
Epuizarea, în sens nonadaptiv, reprezintă nivelul suprem de manifestare a stresului. Sindromul de epuizare, cunoscut și sub denumirea de burnout, provoacă efecte devastatoare în viața profesională a oamenilor, afectând planurile vieții și activității umane asupra cărora acționează și stresul organizațional. Stresul apare, ca și burnout, în momentul în care resursele personale nu mai fac față solicitărilor. Stresul se prezintă ca un proces de adaptare, în timp ce burnout-ul se referă la faza finală a acestuia, în care mecanismele de adaptare au eșuat.
Epuizarea se manifestă prin oboseală fizică, psihologică și emoțională, generată fiind de diverse cauze: plictiseala; relații de comunicare defectuoase între șefi, subalterni, colegi, clienți; recompense inechitabile sau nesatisfăcătoare; prea multă responsabilitate și prea puțin sprijin.
Așa cum arată Maslach, principalele elemente constitutive ale „stării de burnout” sunt: epuizarea emoțională (reducerea capacității de rezonanță emoțională în raport cu evenimente și persoane); depersonalizarea (tendința de a-i vedea și a-i trata pe cei din jur mai mult ca „instrumente” decât ca persoane, cinism, indiferență) și sentimentul de nerealizare (nemulțumire și insatisfacție față de sine și de rezultatele obținute). Astfel, persoanele care suferă de sindromul de epuizare sunt nemulțumite de atingerea obiectivelor și resimt o diminuare a stimei de sine, în ciuda faptului că depun un efort susținut.
Pentru a preveni atingerea acestui nivel maxim al manifestării stresului organizațional este nevoie de o atenție sporită a organizației în privința identificării cauzelor și efectelor stresului, și aplicării unor măsuri de gestiune, reducere și combatere a factorilor generatori de stres la nivelul personalului.
II.3.5. Metode de combatere a stresului organizațional
Cercetările efectuate asupra stresul organizațional se axează, în primul rând, pe identificarea surselor de stres, a reacțiilor la stres și, în al doilea rând, pe evaluarea impactului strategiilor de reducere a stresului ocupațional, la nivel de organizații.
În acest sens, organizațiile trebuie să acorde stresului o atenție sportită și să acționeze asupra lui prin impunerea metodelor pentru combaterea acestuia din următoarele considerente: asigurarea unui mediu de lucru adecvat din punct de vedere calitativ; stresul în exces favorizează îmbolnăvirile; stresul afectează capacitatea angajaților de a face față exigențelor postului; stresul excesiv reduce eficiența angajatului și afectează performanța întregii organizații.
Ținând cont de aceste considerente, organizația poate și trebuie să țină stresul organizațional sub control prin aplicarea unor măsuri ferme, apelând la următoarele mijloace:
prin definirea postului – stabilirea de sarcini precise și acordarea unor autonomii mai mari angajaților în îndeplinirea atribuțiilor lor, în limitele unei structuri organizatorice bine definite;
fixarea unor obiective și standarde de performanță – stabilirea unor obiective normale și realizabile, de natură să-i mobilizeze pe angajați;
prin modul de repartizare a sarcinilor – încadrarea atentă a fiecărui angajat în posturi care să fie pe măsura capacității fiecăruia;
prin asigurarea unui echilibru între sarcinile de serviciu și obligații sociale – adoptarea de politici care să țină cont de responsabilitățile angajaților în calitatea acestora de părinți sau soți, aprobându-le concedii speciale și programe de lucru flexibile etc.;
prin managementul performanței – trebuie să faciliteze dialogul dintre manager și angajați în legătură cu munca desfășurată, probleme și aspirațiile acestora;
prin instruirea managerilor în legătura cu metodele de analiză a performanței, precum și în ceea ce privește modalitatea de atenuare a stresului care îi afectează pe ei, dar și pe ceilalți.
CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ
Povestea româncei Raluca Stroescu, victima stresului organizațional
Înțelegerea și interpretarea cauzelor ce influențează acțiunile și comportamentul oamenilor în organizații reprezintă unele dintre temele, care de-a lungul timpului, au fost dezbătute, în repetate rânduri, în analiza organizațională. De aceea, în prezentul studiu de caz mă voi referi la condițiile de lucru nefavorabile și la cauzele acestora asupra comportamentului în contextul social sau organizațional al persoanei.
Ținând cont de faptul că orice încercare de înțelegere a comportamentului organizațional trebuie să se axeze atât pe membrii organizației, ca inițiatori și constructori ai proceselor și practicilor de organizare, cât și pe organizație, ca produs și cadru de consacrare a acestor procese, voi avea în vedere pe parcursul studiului de caz prezentarea cazului și analiza lui din ambele perspective.
Astfel, în acest context, oamenii sunt elementele principale ale unei organizații și nu trebuie tratați ca simpli angajați sau ca resurse umane, deoarece prin intermediul acțiunilor și interacțiunilor lor inițiază, construiesc și contribuie la bunul mers al organizației, ei reprezentând însăși organizația. Comportamentul oamenilor în organizații este determinat atât de caracteristicile lor personale cât și de acțiunile și interacțiunile lor, precum și de structura, funcționarea și performanțele organizației. De aceea, este important ca organizația să ofere un mediu de lucru favorabil deoarece munca deține un loc important în viața oamenilor, având un impact semnificativ din punct de vedere psihologic sub cel puțin trei aspecte fundamentale: eficiența, siguranța și bunăstarea materială și afectivă.
În pofida acestui fapt, lucrurile în țara noastră nu arată tocmai așa cum ar trebui, în societatea românească din zilele noastre fiind evidentă o creștere substanțială a nivelului de stres organizațional.
Stresul organizațional reprezintă o problemă a societății moderne, fiind generat de viața profesională, de mediul muncii, având consecințe nemijlocite asupra activității profesionale, dar și asupra sănătății celor care prestează munca respectivă. Cauzele stresului ocupațional sunt multiple, însă probabil cea mai mare problemă a activității de muncă din prezent este creșterea lipsei de siguranță a locurilor de muncă și dispariția totală sau parțială a siguranței și securițății structurilor organizaționale. Prin urmare nu munca este stresantă, ci condițiile și mediul social în care se desfășoară.
În ultima perioadă, numărul victimelor stresului a crescut îngrijorător. Angajații resimt presiunea și oboseala, fie că este vorba de angajați care lucrează sub presiunea șefilor, care muncesc zile întregi și peste program, care câștiga mai puțini bani decât ar fi normal pentru munca prestată sau care și-au pierdut locul de muncă. Date fiind aceste condiții de lucru nefavorabile tot mai frecvente sunt cazurile în care angajați din toată lumea, și în special, românii au fost suprasolicitați la locul de muncă, fapt ce, adesea, s-a soldat cu moartea.
Având în vedere aceste date generale, în lucrarea de față, voi prezenta un caz concret în care subiectul a fost victima stresului organizațional. Cazul supus analizei este cazul Ralucăi Stroescu, românca a cărei poveste este o adevărată tragedie, dat fiind faptul că a murit pe fondul epuizării la serviciu.
Acestă adevărată tragedie a fost mediatizată în presă, fapt pentru care am ales să expun cazul ales spre analiză, monitorizând unele dintre cele mai importane ziare online care au prezentat și dezbătut povestea: Adevărul.ro, Evz.ro, Tabu.ro, Verticalnews.ro, Ziare.com.
Din necesitatea de a înțelege exact cum a acționat stresul organizațional asupra victimei, voi încerca în prezentarea și analiza cazului să identific sursele de stres, reacțiile la stres și dacă ulterior celor întâmplate, în România au fost luate măsuri și adoptate metode de combatere a stresului organizațional.
III.1. Cazul Raluca Stroescu
III.1.1. Prezentarea cazului
Raluca Stroescu este una dintre numeroasele victime ale stresului organizațional din România, care a murit în data de 22 aprilie 2007 pe fondul epuizării la serviciu, fiind și primul caz care a tras un semnal de alarmă public în ceea ce privește solicitarea la locul de muncă.
Raluca Stroescu avea 31 de ani, iar în momentul în care a murit era manager de audit la filiala română a multinaționalei Ernst&Young, după ce lucrase patru ani la Vodafone, din 1998 până în 2004. Din dorința de a lucra într-una din companiile de consultanță financiară, la sfârșitul anului 2004 s-a mutat la Ernest&Young, unde a fost angajată pe funcția de senior. Din acest moment, Raluca Stroescu a început să lucreze intens pentru a suplini lipsa de experiență în audit, domeniu care i se potrivea mănușă potrivit celor care au cunoscut-o.
Compania Ernst&Young este una dintre cele mai mari companii de consultanță financiară și audit din lume, prezentă în 140 de țări, cu o cifră de afaceri în 2010 de 21,3 miliarde USD. Compania a fost creată în anul 1989 prin fuziunea companiilor Arthur Young și Emst & Whinney și face parte din grupul celor mai mari patru firme de audit din lume numit Big Four. În România, compania a fost înființată în anul 1992 și este unul dintre liderii de pe piața serviciilor profesionale, având 400 de angajați, dintre care 350 de consultanți.
Colegii de la Ernst&Young au descris-o pe Raluca drept un bun profesionist care muncea foarte mult, din teama de a nu greși și care verifica de mai multe ori munca pe care o făcuse echipa, preferând ca uneori să facă chiar și treaba juniorilor. Raluca avea mulți clienți și dorea să le demonstreze șefilor săi că a fost capabilă de postul de manger pe care fusese promovată.
Raluca a fost prezentată în presă ca un angajat care muncea mult, conștiincioasă și ordonată, tipicară chiar. Avea puțini prieteni apropiați și nu din cercul celor de la muncă. Toți cunoscuții o știau ca o fire puternică și învingătoare, care nu accepta să-i spună alții ce să facă și nici nu se lăsa ajutată, considerându-se independentă. Ilustrative în acest sens stau următoarele afirmații: „Asta o să fac toată viața, o să muncesc și o să ajung mare“, îi spunea Raluca adesea Cristinei Darie, o colegă de la Vodafone, unde Raluca a lucrat; „Pentru ea totul era o întrecere, să fie prima și să reușească tot“, a mai spus Cristina. Conform acestor afirmații reiese faptul că Raluca era concentrată asupra muncii, și implicit pe carieră.
În sprijinul acestor afirmații vin și părerile colegilor de la Ernst&Young care au descris-o drept o fire sociabilă, dar retrasă, o prezență plăcută în team building-uri, însă pe care începuse să le evite din vara lui 2006 de când fusese promovată manager de audit. Prietenii au afirmat că în ultimul timp, din cauza programului încărcat, nu se mai vedeau, o simțeau distantă și că au observat că pierduse controlul muncind foarte mult, zile întregi, fapt ce se îi afectase serios starea de sănătate: avea dureri musculare și slăbise foarte mult, spunând că nu poate să mai mănânce.
Raluca Stroescu, deși era conștientă că are o problemă, punea totul pe seama oboselii și amâna un control pentru sfârșitul lunii, când sezonul încărcat din audit urma să se încheie.
Relevante în acest sens stau următoarele declarații: „Mă interesează orice, aici e super nașpa, au tot plecat oameni, nu mai avem manageri decât 3, coordonez mai multe echipe în același timp, clienții mă caută, telefonul sună non stop. Noaptea fac OMF-uri și IFRS-uri, inclusiv sâmbăta și duminica. Oricum nu îți poți imagina… Săptămâna viitoare o să fiu în mai multe locuri în același timp. Nu mai vreau (…) Vreau orice serviciu numai să plec de aici, nu am mai dormit de nu știu câte săptămâni, maximum 5 ore pe noapte, inclusiv sâmbăta și duminica.“, a fost mesajul Ralucăi trimis printr-un e-mail unei prietene, în care Raluca se plângea de oboseală și în care întreba de un alt loc de muncă, mesaj ce a circulat pe internet la scurt timp după tragedie. O fostă angajată Ernst&Young, care a dorit să-și păstreze anonimatul, spunea că era un lucru obișnuit să muncească de la 9 dimineața până la 11-12 noaptea sau chiar ora 2 în sezonul aglomerat, din ianuarie până la sfârșitul lui aprilie, perioada în care firmele își depun bilanțurile contabile. La asta se adăugau deseori sâmbetele și duminicile. Erau angajați care nu aveau o zi liberă șase săptămâni la rând, proiecte la care munceau trei zile încontinuu, cu pauză de mers acasă pentru un duș. Se forma un cerc vicios: toată lumea stătea până târziu și se obișnuiseră așa. „Singurul lucru pe care ți-l doreai era să dormi, să vezi un pat“, spune fosta angajată, care a părăsit compania cu o lună înainte de moartea Ralucăi. Înainte să plece, i-a spus că nu vrea să ajungă la 50 și ceva de ani, nemăritată, fără copii și familie. Raluca i-a răspuns că în acel moment o interesa mai mult cariera decât viața sentimentală.
De asemenea, prietena Ralucăi Stroescu, Roxana Coman a declarat pentru Evz.ro; „Avea foarte mult de muncă și nu mai reușeam nici să vorbim la telefon”; „Își dorea foarte mult să avanseze profesional și, deși i s-a oferit un post de contabil-șef la Siemens, ea a preferat să rămanâ la Ernst&Young pentru că aici a devenit manager de audit”, a mai spus Roxana Coman. „Fata aceasta cică nu mai mânca aproape nimic pentru că voma tot ce mânca, (…) ajunsese să vomite sânge. Ce m-a surprins și mai mult, au fost cei de la CMU; ea a fost dusă vineri seara la CMU leșinată…. și ce au facut cei de la CMU – i-au dat o perfuzie cu calciu și au trimis-o acasă fără să-i facă nicio altă analiză, iar sâmbătă dimineața au găsit-o moartă în casă. Sunt șocată total de indiferența celor din jur…. cei din firma, care deși văzuseră că e terminată, nu au slăbit-o cu joburile, cei de la CMU care au trimis-o acasă… Dar se pare că asta e cruda realitate.” , a declarat o altă prietenă de-a Ralucăi.
Pe fondul epuizării, după mai multe săptămâni de muncă fără pauză, pe data de 20 aprilie 2007, Ralucăi Stroescu i s-a făcut vizibil rău la serviciu, pentru a doua oară în acea săptămână, și a fost dusă la Centrul Medical Unirea de către directorul de Resurse Umane al companiei Ernst&Young, Christian Scholtes. În cadrul consultației, medicul a constatat că Raluca nu avea temperatură, dar era ușor deshidratată și la 1,65 m, cântărea doar 39,5 kilograme. Conform declarațiilor ulterioare ale medicului, Raluca i-ar fi spus că a slăbit patru kilograme în trei luni (colegii cred că a fost vorba de mai multe), fără să-și piardă pofta de mâncare. I-a pus ca diagnostic parțial: „Anorexie nervoasă în observație. Sindrom cașectic“.
Însă după două zile, pe 22 aprilie 2007, Raluca Stroescu a fost găsită moartă în apartamentul ei, de către Scholtes și Sebastian Mocanu care au mers la ea acasă pentru că tânăra nu a răspuns la telefon și nu s-a prezentat la serviciu.
După mortea ei, au fost studiate analizele medicale și a fost constatat faptul că aceasta suferea de diabet necontrolat, de tip I (insulino-dependent). Concluzia raportului medico-legal întocmit după moartea Ralucăi a fost că i-a cedat inima pe fondul slăbirii accentuate, diagnosticul oficial fiind fibroză miocardică . În acest sens, nici reacțiile părinților nu au ezitat să apară care s-au consultat cu medici și avocați și au decis să facă plângere penală pentru ucidere din culpă în formă agravată împotriva medicului, acuzând în solidar și Centrul Medical Unirea. Părinții i-au reproșat medicului Angela Culeva că văzând starea de cașexie a Ralucăi, s-a gândit la anorexie și nu la o boală mai gravă, prin urmare nu i-a făcut analizele în regim de urgență și nu i s-a administrat insulină, care ar fi putut-o salva. Au înregistrat plângerea pe 23 aprilie 2008, la un an de la moartea fiicei. N-au învinovățit firma pentru că, deși știau că E&Y este „o moară de tocat” oameni, și vedeau că pe Raluca o sună clienți și la 11 noaptea, hotărâseră că ea își asumase conștient ritmul acesta de lucru.
Acesta a fost momentul în care în presă au început să circule diferite informații, care fie acuzau compania care i-ar fi impus Ralucăi un program intens de lucru, prea strict, fie pe ea că nu a știut să se oprescă la timp, însă toate părerile vehiculate în acel moment considerau că Raluca a murit din cauza epuizării.
Reprezentații companiei Ernst & Young au declarat că nu cunosc cauzele morții, iar în aceste condiții informațiile potrivit cărora Raluca Stroescu ar fi murit în urma epuizării sunt simple speculații.
La câteva zile, după ce Raluca Stroescu angajată ca manager la Ernst & Young a murit pe fondul slăbirii accentuate, având în vedere că aceasta lucrase intensiv în ultimele trei săptămâni la un proiect important de audit, compania a fost amendată cu 20.000 RON de către Inspectoratul Teritorial de Muncă București pentru „nerespectarea dispozițiilor privind munca suplimentară și a prevederilor legale privind acordarea repausului săptămânal”.
III.1.2. Analiza cazului
Pornind de la premisa conform căreia Raluca Stroescu și-a trăit viața ca membru al unor grupuri, desfășurându-și numeroase activități și petrecându-și mare parte din timpul ei în cadrul organizațiilor în care a activat, poate fi afirmat faptul că aceste organizațiile care au reprezentat mediile, contextele, condițiile și determinanții omului organizațional, Raluca Stroescu, au fost cele care au produs efecte semnificative în comportamentul tinerei, comportament cauzat, determinat și apărut ca rezultat al proceselor organizaționale.
Referindu-ne la organizația, Ernst&Young, în care Raluca Stroescu lucra în momentul decesului, potrivit expunerilor din presa monitorizată, compania a fost prezentată ca o colectivitate ai cărei participanți urmăresc interese multiple, atât diferite, cât și comune, dar care recunosc însemnătatea perpetuării organizației ca reprezentând o resursă importantă.
Focusând, în primul rând, prezenta analiză asupra organizației Ernst&Young din perspectiva comportamentului organizațional, centrată pe studierea relațiilor dintre angajați, organizație și mediu, la o primă vedere organizația există cu scopul de a servi necesităților umane (și nu invers), între organizație și oameni existând o relație de reciprocitate (organizația având nevoie de idei, energie și talente, iar oamenii de cariere, salarii și oportunități de muncă). Însă, în urma celor întâmplate, armonizarea dintre individ și organizație a început să scadă, oamenii având de suferit, fiind exploatați, prin numeroasele proiecte executate sub presiunea termenului limită, ceea ce a însemnat în cazul Ralucăi lucru în continuu, energie consumată, și implicit, muncă în condiții de stres.
Omul organizațional, Raluca Stroescu, a fost format de compania Ernst&Young, ținând cont de faptul că tânăra a fost angajată pe postul de senior și promovată ulterior pe postul de manager de audit, ea putând fi considerată imaginea acestui mediu.
Raluca Stroescu, ca om organizațional al Ernst&Young, a constituit una dintre materiile prime cele mai importante ale organizației, ea ajungând să poarte amprenta modului de structurare și organizare în care se manifesta, să poarte natura și scopurile specifice ale organizației Ernst&Young, fapt ce a afectat ulterior viața și eficiența organizațională.
Raluca Stroescu se încadrează modelului omului autoactualizat, cel mai puternic obiectiv al tinerei fiind cel de autorealizare, ea căutând să-și actualizeze posibilitățile, să găsească în munca ei impresia că realizează lucruri semnificative și că va reuși, aspirând să facă proba maturității și capacităților sale, lucru ce a implicat un grad de independență, adoptare unei perspective de lungă durată, adaptarea la noi circumstanțe.
Raluca Stroescu a fost imaginea omului motivat și controlat prin el însuși, controlul exterior făcându-l să se simtă amenințat, tânăra fiind prezentată ca un bun profesionist care muncea foarte mult, din teama de a nu greși și care verifica de mai multe ori munca pe care o făcuse echipa, preferând ca uneori să facă chiar și treaba juniorilor.
Din poziția de manager, centrul de interes s-a deplasat de pe motivația extrinsecă pe cea intrinsecă, locul motivatorilor extrinseci (bani, contracte socioumane) fiind luat de motivatorii intrinseci (satisfacția actualizării propriilor posibilități). Nu au existat conflicte între obiectivele organizației și capacitatea omului de autorealizare, omul, Raluca Stroescu integrându-și obiectivele și interesele personale în cele ale organizației.
Potrivit concepțiilor despre natura umană, ilustrativă în acest caz este teoria Y formulată de McGregor, ale cărei supoziții se încadrează în prezenta situație: Raluca Stroescu și-a investit energia fizică și mentală în muncă, dispunând în primă fază de capacitate de control, în așa fel încât angajamentul față de sarcinile de muncă le-a realizat prin motivații intriseci. În condițiile favorabile, Raluca nu numai că a acceptat volumul de muncă, da a și dorit să și-l asume, devenind manager și crescându-i astfel numărul responsabilităților, fapt ce a condus la muncă neîncetată și la suprasolicitare.
Potrivit teoriei Y, oamenii își pot realiza cel mai bine propriile necesități și scopuri, orientându-și în același timp eforturile spre realizarea obiectivelor organizaționale. Raluca și-a urmărit scopul, iar din poziția de manager de audit a fost concentrată pe îndeplinirea obiectivelor organizaționale, lucru ce nu a fost dus până la bun sfârșit din cauza producerii tragediei.
Astfel, în situația dată, munca a deținut un loc important în viața Ralucăi, aceasta dorindu-și să se realizeze, în primul rând, pe plan profesional. Motivele pentru care Raluca muncea atât de mult au putut fi anticipate, prin muncă tânăra obținând satisfacția realizării unor servicii utile companiei, sentimentul propriei reușite și posibilitatea de a-și dezvolta abilități și competențe personale, obținând recunoaștere socială și prestigiu, satisfacții ce au exercitat diferite forme de putere asupra tinerei.
Încă din momentul în care Raluca a fost angajată în compania Ernst&Young , munca nu a fost adaptată trăsăturilor omului organizațional, Raluca Stroescu, aceasta trebuind să lucreze intens pentru a suplini lipsa de experiență în audit, iar ulterior trebuind să muncească și mai mult din momentul în care fusese promovată în funcția de manager de audit. Pentru ca munca să fie eficientă, ea trebuie să fie adaptată la trăsăturile omului, astfel încât capacitatea de muncă a acestuia să se mențină la un nivel optim pe durata zilei de muncă și a vieții active, fapt ce nu s-a întâmplat și în acest caz deoarece Raluca a simțit în timpul proceselor de lucru presiuni exercitate de volumul mare de lucru și de termenele limită impuse, lucrând în permanență în condiții de stres organizațional, fapt ce i-a afectat serios viața profesională și personală.
Stresul organizațional resimțit de Raluca a fost generat de viața profesională, de mediul muncii, având consecințe nemijlocite asupra activității profesionale, dar și asupra sănătății ei. Impactul stresului organizațional asupra Ralucăi a avut consecințe grave, fiind omniprezent în viața tinerei, atât în timpul programului de lucru, cât și în timpul ei liber, lucrând, potrivit e-mailului trimis de ea unei prietene, mereu peste program, noaptea, chiar și în weekend.
Potrivit diferiților tipuri de agenți stresori ce au determinat diferitele tipuri de reacții, în cazul Ralucăi Stroescu, pot fi identificați: conform modelului „ciclurilor stresului” diverși stresori, precum cei individuali – conflictul de rol și ambiguitatea și cei organizaționali – climatul, stilul managerial; conform modelului „cerere-control” dimensiunile muncii, ținând cont de încărcătura ei (numeroasele cereri și solicitări presupuse) și de percepția pe care Raluca o avea asupra controlului pe care l-ar fi putut exercita asupra muncii sale, iar conform modelului dezechilibrului dintre efort și recompensă – relația de dezechilibru dintre efort și recompensă, ca sursă pentru instalarea stărilor de disconfort, distres, cauzate de supraîncărcarea de la locul de muncă.
Anticipând fenomenul de adaptare a organismului Ralucăi la solicitări, pot fi identificte cele trei stadii ale procesului denumit de Selye „sindrom general de adaptare la stres”, în următoarea ordine:
Reacția de alarmă, care s-a instituit la contactul inițial cu factorul solicitant ce a pus în mișcare mecanismele defensive, moment ce a fost coștientizat de Raluca, dar asumat.
Rezistența, stadiul de maximă adaptare, care asigură echilibrul dintre solicitare și situație – Raluca continuând să lucreze intens, fără nici o schimbare, crezând că va rezista. Conștientă fiind că avea o problemă, punea totul pe seama oboselii și amâna un control pentru sfârșitul lunii până în momentul încheiere sezonului aglomerat de audit.
Epuizarea, care marchează momentul din care mecanismele de adaptare sunt depășite, moment care, din păcate, a fost marcat de decesul tinerei. Epuizarea tinerei a reprezentat nivelul suprem de manifestare a stresului.
În această situație, stresul organizațional trebuie studiat atât din perspectica cauzelor sale, cât și din cea a efectelor produse. Factorii sau situațiile generatoare de stres asupra Ralucăi au afectat activitatea profesională și au acționat la locul de muncă prin schimbările majore ale instrucțiunilor și procedurilor; creșterea intensității și ritmul de desfășurare a activităților; necesitatea prelungirii activității peste orele de program; sarcini multe în scurt timp.
Identificate fiind cauzelor generatoare de stres organizațional, putem observa că acestea au acționat exclusiv la nivelul managerului, Raluca Stroescu prin: conștientizarea marilor responsabilități, ce derivă din funcția pe care o îndeplinea în acel moment; așteptările sale și solicitările reale ale funcției pe care o avea; calitatea slabă, activitatea neperformantă a colaboratorilor, a unor subordonați, nevoia de a-i suplini prin eforturi și consum de timp peste limitele normale, aceasta verificând mereu, din teama de a nu greși, munca pe care o făcuse echipa, preferând ca uneori să facă chiar și treaba juniorilor; centralizarea excesivă a autorității, stresul fiind generat de conflictul dintre dorința de a dirija și controla cât mai multe activități și capacități fizice, psihice; lipsa de perspectivă certă și clară privind evoluția carierei personale.
Așadar cei doi factori psihosociali care se află la baza apariției stresului organizațional, resimțit de Raluca, sunt:
Conflictul de rol care a apărut, în special, în momentul în care Raluca a avansat în funcție, ocupând o funcție de manager de audit în cadrul organizației , fiind supusă unor solicitări, presiuni de exercitare a rolului. În această situație, poate fi dedus faptul că Raluca nu a făcut față rolului asumat, iar presiunea la care a fost supusă i-a modificat comportamentul.
Ambiguitatea rolului care a fost cauzată de deficiențele în proiectarea postului și presiunea termenelor limită.
Date fiind cauzele stresului organizațional, principalele sale efecte asupra Ralucăi Stroescu au fost de natură:
fiziologice – creșterea glicemiei care potrivit rezultatelor analizelor s-a constatat faptul că glucoza Ralucăi era de 1.309 mg/dl, în condițiile în care normalul e între 60 și 100, descoperindu-se astfel că aceasta suferea de diabet necontrolat, de tip I (insulino-dependent); scăderea bruscă în greutate, Raluca ajungând să cântărească la 1,65 m, doar 39,5 kilograme;
psihoindividuale – în ultimul timp, Raluca nu mai ieșea cu prietenii săi, nu mai socializa, dând vina pe oboseală, anxietate, și pe scăderea stimei de sine;
cognitive – începuse să îi scadă capacitatea de concentrare a atenției;
psihoorganizaționale – în ultimele zile de viață, când îi era rău, nu s-a mai prezentat la serviciu, i-a scăzut productivitatea și gradul de implicare.
În ciuda faptului că, munca în exces a condus la moartea Ralucăi Stroescu, trebuie precizat faptul că stresul a fost asumat, aceasta resimțind efectele stresului organizațional,în permanență, dar pe care, din nefericire, nu a mai reușit să îl controleze.
Cazul acestei tinere a rămas puternic imprimat în mentalul colectiv, întâmplarea constituind chiar un etalon pentru toate companiile din România, pentru autoritățile din domeniu securității și sănătății în muncă, dar în primul rând pentru simplii angajați care sunt expuși zi de zi condițiilor de stres.
III.1.3. Reacții ulterioare cazului
Cazul Ralucăi Stroescu, a fost primul care a declanșat cercetări importante în domeniul securității și sănătății în muncă, acesta reprezentând primul moment în care s-a vorbit și s-a scris despre moartea cauzată de prea multă muncă, în condiții de stres.
Decedată, după o lungă perioadă de muncă extenuantă, Raluca Stroescu angajata companiei Ernst&Young a fost prima victimă din România a sindromului Karoshi, termen japonez, care înseamnă „moarte din cauza supramuncii”.
Este important să precizez, încă de la început, faptul că situația Ralucăi Stroescu nu este singulară, în România numărul victimelor stresului organizațional crescând alarmant.
Astfel, pe fondul epuizării la locul de muncă, există tot mai multe cazuri soldate cu decesul anagajaților. Este și cazul următorilor români, care au murit în condiții similare: în 2007, un timișorean de 34 de ani a murit din cauza unui infarct, bărbatul fiind angajatul unei firme de audit, medicii punându-i exact același diagnostic ca în cazul Ralucăi Stroescu; Mădălin Groza, de 32 de ani, șeful celui mai mare magazin Orange din Arad, a murit în luna mai 2009, din cauza unui anevrism cerebral, accentuat de presiunea de la locul de muncă și de programul prelungit; tot în anul 2009, în luna noiembrie, Alexandru Miriștea, directorul de distribuție de la Realitatea-Cațavencu, a murit la volanul mașinii, din cauza unui stop cardio-respirator, acesta fiind mereu grabit și obosit; Carmen Ramona Cîciu, în vârsta de 34 de ani, a decedat în martie 2010, după ce a suferit tot un stop cardio-respirator la serviciu și a murit câteva zile mai târziu, timp în care a fost în comă; în martie 2013, un alt caz șocant a avut loc la una dintre cele mai cunoscute fabrici de confecții din Iași, unde Mariana Petrescu, în vârstă de 44 de ani, a murit suferind de un infarct miocradic, din cauza suprasolicitării provocate de munca peste program și în weekend. Așadar, așa cum poate fi obervat, cauza angajaților decedați a fost munca în exces în condiții de stres provocat de diverși factori.
Aceste nume se pare că sunt doar variabile unei ecuații care se repetă, tot mai mulți angajați ai unor companii suferind din cauza epuizării, însă, în lipsa unui cadru legal solid, în nici una dintre situații nu au fost găsiți responsabili și nici nu au fost luate măsuri, deși acestea reprezintă obiectul aplicării și respectării normelor cuprinse în Legea nr. 319/2006 privind securitatea și sănătatea în muncă.
Însă, încercări au existat. După decesul tinerei de 34 de ani din București, pe 16 martie 2010, a fost lansat proiectul de modificare a legislației muncii astfel încât angajatul va trebui să-și dea acordul în scris pentru efectuarea orelor suplimentare. Pe această dată, deputatul Tudor Ciuhodaru a depus un proiect de lege la Camera Deputaților , privind modificarea legislației actuale pentru securitatea și sănătatea în muncă. Modificarea adusă Legii 319/ 2006 spune că angajatul va trebui să-și dea acordul în scris asupra orelor suplimentare pe care decide să le efectueze la locul de muncă, acord ce urmează a fi reînnoit după un an. Dacă angajatul nu își exprimă în scris acordul pentru prelungirea programului, îmbolnăvirea din cauza epuizării în urma orelor de muncă suplimentare ar putea fi încadrată în categoria accidentelor de muncă, „Încadrarea îmbolnăvirii sau decesului ocupațional din cauza epuizării rezultată din munca suplimentară pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu la categoria accidentelor de munca facilitează stabilirea unui raport de cauzalitate între munca îndelungată până la epuizare și efectele acesteia asupra organismului”, spunea Tudor Ciuhodaru.
Reacții au apărut și la nivel european, europarlamentarii Daciana Sârbu, Corina Crețu și Cătălin Ivan considerând că este nevoie de mecanisme de control bine puse la punct, pentru garantarea respectării drepturilor angajaților, precum și crearea unui cadru sigur, în care angajații să poată reclama condițiile improprii în care muncesc, fără riscul de a-și pierde locul de muncă. În acest sens, cei trei europarlamentari s-au adresat Comisiei Europene, privind intenția sa de a crea un organism de control la nivel european care să colaboreze cu autoritățile naționale pentru a se asigura că drepturile angajaților sunt respectate, în special în marile companii multinaționale.
În ciuda acestor încercări de soluționare a problemei dezbătute, reprezentanții Inspectoratului Teritorial de Muncă (ITM) spun că în următorii ani, în România, principala cauză a incapacității de muncă vor fi stresul și depresia provocate de epuizare. Cu toate acestea, în România, nu există o legislație în domeniu care să cuantifice și să considere stresul boală profesională. „Stresul nu este considerat boală profesională. Avem de-a face cu o nouă formă de sclavagism și tot mai mulți lucrători se supun. În Europa, angajații ies în stradă pentru drepturile lor, iar orele suplimentare sunt plătite și nu e nimeni obligat să stea peste program. Românii aprobă ceea ce li se întâmplă pentru că tac”, a spus Bogdan Hossu, președintele organizației sindicale Cartel Alfa. El a mai spus că angajații români au puține instrumente cu care se pot apăra împotriva suprasolicitării și abuzurilor angajatorilor. „O formă de luptă împotriva abuzurilor la serviciu este o plângere la Inspecția Muncii, care are obligația să facă o anchetă. Plângerea ar trebui făcută înainte să se ajungă în situații grave. Dacă se stabilește că este adevărat, angajatorul va fi amendat. Problema este că, fără o structură reprezentativă, normarea muncii este greu de determinat”, a mai spus Hossu.
Însă, în ciuda celor întâmplate în țara noastră, în ultimii ani, sindicaliștii din România încă lucrează la un set de metode după modelul european care să reglementeze surmenajul la locul de muncă: „Trebuie întâi să stabilim mai multe norme pe care atât angajatorul, cât și angajatul ar trebui să le respecte pentru a diminua sau elimina stresul. Vorbim, în primul rând, de o mai bună evidențiere a orelor suplimentare prestate de angajat", a spus Bogdan Iuliu Hossu, președintele CNS „Cartel ALFA”.
Potrivit specialiștilor din domeniu, este importantă stabilirea termenelor limită realiste, comunicarea și motivarea constantă a angajaților, acestea reprezentând unele dintre metodele de combatere a tragediilor de tipul Raluca Stroescu.
În concluzie, trebuie să subliniez faptul că stresul nu se manifestă ca o boală în sine, însă dacă este intens și se desfășoară pe o perioada lungă de timp, poate genera grave probleme de sănătate mentală și fizică, soldându-se, în unele situații nefericite, ca și în cazul supus analizei, cu moartea. De aceea, organizațiile trebuie să acorde stresului o atenție sportită și să acționeze asupra lui prin impunerea metodelor pentru combaterea acestuia, iar angajații trebuie să reușească să controleze și să diminueze efectul stresului organizațional, pentru eficiență și reușită maximă atât în viața profesională, cât și în cea personală.
CONCLUZII
În finalul prezentei lucrări, doresc să concretizez analiza pe care am desfășurat-o printr-o serie de concluzii asupra rezultatelor pe care le-am obținut în demersul meu.
Fără a avea pretenția unei abordări exhaustive a temei, „Influența proceselor de muncă asupra comportamentului”, voi sublinia utilitatea studiului de față, prin evidențierea unor concepte teoretice ce stau la baza analizei din cadrul studiului practic. M-am axat, în primul rând, pe elementele de bază ale unei organizații, încercând să evidențiez mai ales ce înseamnă omul organizațional și comportamentul organizațional, pentru ca ulterior să pot defini munca și procesul de muncă, urmărind identificarea stresului organizațional.
Ilustrativă în acest sens, este partea cea mai importantă a lucrării, studiul de caz întocmit asupra cazului Raluca Stroescu în vârstă de 31 de ani, manager de audit la filiala română a multinaționalei Ernst&Young, care a decedat pe fondul epuizării de la locul de muncă. Am ales acest caz, pentru că, deși a fost asumat de victimă, a reprezentat primul caz care a tras un semnal de alarmă în România, în ceea ce privește suprasolicitarea la locul de muncă. Cazul acestei tinere a rămas puternic imprimat în mentalul colectiv, întâmplarea constituind chiar un etalon pentru toate companiile din România, pentru autoritățile din domeniu securității și sănătății în muncă, dar în primul rând pentru simplii angajați care sunt expuși zi de zi condițiilor de stres. Analiza acestui caz a fost realizată din dorința de a sublinia importanța ce trebuie acordă stresului organizațional prin impunerea permanentă a metodelor de diminuare și de combatere a acestui fenomen.
Folosindu-ne de conceptele teoretice prezentate și ducând totul în practică, am observat de-a lungul lucrării, importanța și necesitatea analizei proceselor de muncă, în special a influențelor pe care acestea le au asupra comportamentului angajatului, și pot concluziona faptul că acestea produc modificări de o deosebită însemnătate.
Pentru a conchide, în ciuda acestor schimbări semnificative ce au loc asupra comportamentului, este necesar să devenim conștienți de obiectivul, de necesitatea și utilitatea procesului de muncă și a comportamentului organizațional și să observăm faptul că acestea reprezintă părțile semnificative ale mediului organizațional, de care trebuie ținut cont în permanență într-o analiză organizațională, căci anticiparea lor asigură organizației o funcționare mai bună și mai eficientă.
BIBLIOGRAFIE
Bogáthy, Zoltán – coordonatorul volumului (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași.
Brate, A. (2005), „Orientări actuale în studiul stresului ocupațional și perpective ale dezvoltării sănătății în muncă”, Revista de psihologie organizațională, vol. V, nr 1.
Cox, T., Mackay, C. (1976), A psychological model of occupational stress, lucrare prezentată la Medical Research Council Meeting „Mental Health in Industry”, Londra.
Cungi, C. (2003), Cum putem scăpa de stres, Editura Polirom, Iași
Dagot, Lionel (2007), Experimente de psihologie organizațională: optimizarea relațiilor la locul de muncă, traducere de Cezar Petrilă, Editura Polirom, Iași.
Dewe, P. (2004), Job stress and burnout, în C. Spielberger (ed.), Encyclopedia of Applied Psychology (vol. 2, p. 475): Elsevier Academic Press.
Greenberg, J.; Baron, R. (1995), Behavior in organizations, Englewood Cliffs, Pretince-Hall, New Jersey.
Iosif, Gh.; Moldovan-Scholz, M. (1996), Psihologia muncii, Editura Didactică și Pedagogică, București.
Ivancevich, J.; Matteson, M. (1980), Stress at work, Glenview, Scott, Foresman.
Johns, Gary (1996), Comportament organizațional, Editura Economică, București.
Légeron, P. (2001), Le stress au travail, Odile Jacob, Paris.
Luthans, F. (1985), Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York.
Makin, Peter; Cox, Charles (2006), Schimbarea în organizații. Optimizarea comportamentului angajaților, Tradusă de Cristina Popa, Editura Polirom, Iași.
Marian, Gabriela; Neagu, Cibela (2009), Fundamente ale psihologiei manageriale, Editura Tritonic, București.
Osoian, Codruța; Zaharie, Monica (2008), Managementul muncii, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj-Napoca.
Popa, Marian (2008), Introducere în psihologia muncii, Editura Polirom, Iași.
Preda, Marian (2006), Comportament organizațional: teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași.
Tabachiu, Anton; Moraru, I. (1997), Tratat de psihologie managerială, Editura Didactică și Pedagogică, București.
Ursu, Mihaela Andreea (2007), Stresul organizațional. Modalități de identificare, studiere, prevenire și combatere, Editura Lumen, Iași.
Vlăsceanu, Mihaela (2003), Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași.
Zlate, Mielu (1981), Psihologia muncii – relații interumane, Editura Didactică și Pedagogică, București.
Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizațional-managerială, Volumul I, Editura Polirom, Iași.
Zlate, Mielu (2007), Tratat de psihologie organizațional-managerială, Volumul II, Editura Polirom, Iași
SITOGRAFIE
adevarul.ro/news/eveniment/inspectorul-muncii-moara-angajatul-apoi-anchetam-1_50ad40e37c42d5a663919ecd/index.html;
adevarul.ro/news/eveniment/moartea-carmen-ciciu-salveaza-stresul-birou-domolit-lege-1_50ad4fc07c42d5a66392c609/index.html;
http://www.bns.ro/wps/portal/Acasa/Sindicale/Legislatie;
http://www.cuzanet.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=7852&Itemid=59;
http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/ghid-practic-cum-sa-nu-mori-de-epuizare-la-locul-de-munca-174796.html;
http://migkomm-ro.jimdo.com/exercitii-programate/management/procesele-de-management/;
http://www.ey.com/;
http://www.evz.ro/detalii/stiri/raluca-a-murit-din-prea-multa-munca-440033.html;
http://www.tabu.ro/fata-care-muncea-mult/;
http://r http://verticalnews.ro/stresul-ucide-legal-povestea-romanilor-care-au-muncit-pana-la-epuizare/ o.wikipedia.org/wiki/Ernst_%26_Young;
http://www.ziare.com/social/capitala/dezbatere-mort-la-locul-de-munca-cine-e-de-vina-si-ce-e-de-facut-1003025.
BIBLIOGRAFIE
Bogáthy, Zoltán – coordonatorul volumului (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași.
Brate, A. (2005), „Orientări actuale în studiul stresului ocupațional și perpective ale dezvoltării sănătății în muncă”, Revista de psihologie organizațională, vol. V, nr 1.
Cox, T., Mackay, C. (1976), A psychological model of occupational stress, lucrare prezentată la Medical Research Council Meeting „Mental Health in Industry”, Londra.
Cungi, C. (2003), Cum putem scăpa de stres, Editura Polirom, Iași
Dagot, Lionel (2007), Experimente de psihologie organizațională: optimizarea relațiilor la locul de muncă, traducere de Cezar Petrilă, Editura Polirom, Iași.
Dewe, P. (2004), Job stress and burnout, în C. Spielberger (ed.), Encyclopedia of Applied Psychology (vol. 2, p. 475): Elsevier Academic Press.
Greenberg, J.; Baron, R. (1995), Behavior in organizations, Englewood Cliffs, Pretince-Hall, New Jersey.
Iosif, Gh.; Moldovan-Scholz, M. (1996), Psihologia muncii, Editura Didactică și Pedagogică, București.
Ivancevich, J.; Matteson, M. (1980), Stress at work, Glenview, Scott, Foresman.
Johns, Gary (1996), Comportament organizațional, Editura Economică, București.
Légeron, P. (2001), Le stress au travail, Odile Jacob, Paris.
Luthans, F. (1985), Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York.
Makin, Peter; Cox, Charles (2006), Schimbarea în organizații. Optimizarea comportamentului angajaților, Tradusă de Cristina Popa, Editura Polirom, Iași.
Marian, Gabriela; Neagu, Cibela (2009), Fundamente ale psihologiei manageriale, Editura Tritonic, București.
Osoian, Codruța; Zaharie, Monica (2008), Managementul muncii, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj-Napoca.
Popa, Marian (2008), Introducere în psihologia muncii, Editura Polirom, Iași.
Preda, Marian (2006), Comportament organizațional: teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași.
Tabachiu, Anton; Moraru, I. (1997), Tratat de psihologie managerială, Editura Didactică și Pedagogică, București.
Ursu, Mihaela Andreea (2007), Stresul organizațional. Modalități de identificare, studiere, prevenire și combatere, Editura Lumen, Iași.
Vlăsceanu, Mihaela (2003), Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași.
Zlate, Mielu (1981), Psihologia muncii – relații interumane, Editura Didactică și Pedagogică, București.
Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizațional-managerială, Volumul I, Editura Polirom, Iași.
Zlate, Mielu (2007), Tratat de psihologie organizațional-managerială, Volumul II, Editura Polirom, Iași
SITOGRAFIE
adevarul.ro/news/eveniment/inspectorul-muncii-moara-angajatul-apoi-anchetam-1_50ad40e37c42d5a663919ecd/index.html;
adevarul.ro/news/eveniment/moartea-carmen-ciciu-salveaza-stresul-birou-domolit-lege-1_50ad4fc07c42d5a66392c609/index.html;
http://www.bns.ro/wps/portal/Acasa/Sindicale/Legislatie;
http://www.cuzanet.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=7852&Itemid=59;
http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/ghid-practic-cum-sa-nu-mori-de-epuizare-la-locul-de-munca-174796.html;
http://migkomm-ro.jimdo.com/exercitii-programate/management/procesele-de-management/;
http://www.ey.com/;
http://www.evz.ro/detalii/stiri/raluca-a-murit-din-prea-multa-munca-440033.html;
http://www.tabu.ro/fata-care-muncea-mult/;
http://r http://verticalnews.ro/stresul-ucide-legal-povestea-romanilor-care-au-muncit-pana-la-epuizare/ o.wikipedia.org/wiki/Ernst_%26_Young;
http://www.ziare.com/social/capitala/dezbatere-mort-la-locul-de-munca-cine-e-de-vina-si-ce-e-de-facut-1003025.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Influenta Proceselor de Munca Asupra Comportamentului (ID: 121681)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.