. Influenta Modificarilor Structurale Asupra Functionarii Sistemului de Resurse Umane (s.c. Xyz S

Capitolul 1

Concepte teroetice privind activitatea de resurse umane

Introducere

"Perfecționarea managementului resurselor umane este un lucru firesc, perfect justificat, deoarece trebuie să știi pe cine sa te bazezi, în cine să ai încredere.

Există mai multe modalități de a afla acest lucru: printr-o cuantificare a profesionalismului pe baza rezultatelor obținute, având ca țintă obiectivele strategice ale S.C. Alkarom S.A. sau printr-o testare periodică…

Convingerea mea este că evoluția indicatorilor care certifică experiențe pozitive și un trend ascendent constituie un punct de reper solid în analiza capacității managerilor.

Este evident faptul că acolo unde sunt puse în pericol obiectivele firmei se impune o analiză de detaliu, indiferent de mijloacele pe care le alegi.

În condițiile economiei de piață, un bun manager trebuie să aibă în vedere permanent organizarea întreprinderii și să o regândească în condițiile în care factori obiectivi impun acest lucru. Competiție și calitate, acestea sunt elementele care stau la baza unui produs uman sau material", subliniază director general executiv.

Managementul resurselor umane reprezintă managementul diferitelor activități, proiectate pentru a crește eficiența forței de muncă a unei organizații, în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia. Într-un număr tot mai mare de organizații, managerii resurselor umane participă direct Ia formularea și implementarea strategiilor. Aceasta demonstrează tendința conform căreia resursele umane devin un element strategic pentru succesul organizației

Resursele umane reprezinta una dintre cele mai importante invenții ale unei organizații, ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp. Resursele umane sunt unice in ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, capacitatea lor de a-și cunoaște si invinge propriile limite.

De ce am ales aceasta tema?

Din motive obiective legate in principiu de o opțiune viitoare (specializare in domeniul resurselor umane), cunoșterea unei ramuri bine închegate și dezvoltarea in cadrul unei firme ce impulsioneaza dezvoltarea forței de munca.

Resursele umane reprezinta un domeniu complex si vast si referitor la organizație, fiecare unitate combină în diferite proporții resurse materiale, resurse financiare, resurse informaționale și resurse umane pentru a produce bunuri și servicii.

Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Fără angajați capabili o firmă produce ineficient și riscă falimentul. Preocuparea de a avea angajați de calitate este, așadar, pe deplin justificată.

Managementul resurselor umane este consecința firească a acestei preocupări și consta într-o serie de activități menite să influențeze performanțele personalului firmei.

Așa cum atâtea eforturi sunt dedicate găsiri si utilizării celor mai eficiente materii prime sau echipamente tehnice, de ce să nu acorde și o grijã cel puțin asemănătoare celei mai importante resurse a firmei, cea umană?

Din moment ce manageri iși îndeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor angajaților din subordine, toți manageri sunt și manageri de resurse umane. Managementul resurselor umane permite acestora să analizeze mai bine problemele angajaților și să le găsească soluții mai bune.

Angajații costă. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiți financiare ale firmei. Este deci normal ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate. A trata angajații ca simple resurse similare cu cele materiale înseamnă a ne condamna firma la ineficiență.

Resursele umane sunt un tip mai special de resurse: cu cât încercam să le ,,consumam" mai mult cu atât utilizarea lor se dovedește a fi mai ineficientă.

Cum să avem grijă de această resursă? Pentru a o putea folosi cu succes, ea trebuie dezvoltată. Acest lucru face din managementul resurselor umane o activitate mai complexă decât simpla angajare, concediere sau conducere a unor oameni pentru a atinge rezultate în urma cărora ei sunt recompensați corespunzător.

Funcțiunea resurselor umane

Rolul general al funcțiunii resurselor umane este de a permite organizației să-și atinga obiectivele prin luarea de inițiative si asigurarea serviciilor de indrumare si susținere pentru toate chestiunile care țin de angajatii organizației, de a contribui la crearea unui mediu in care oamenii sa-si valorifice la maximum capacitatea si sa-si fructifice potențialul in beneficiul lor dar si al organizatiei.

Funcțiunea de resurse opereaza ca parte din procesul total de management al intreprinderii si nu poate fi abordata separat de restul componentelor procesului1

1Michael Armstrong – ’’Managementul resurselor umane’’ – Manual de practica, Editura Bucuresti, 2003

Obiectivele Managementului resurselor umane

Integrarea obiectivelor sociale in obiective generale ale intreprinderii prin corelarea dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale intreprinderii;

Administrarea personalului:

inregistrarea personalului: intocmirea dosarelor individuale, a fiselor de baza, intocmirea statisticilor aferente, inregistrarea miscarilor de personal etc.;

aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare in intreprindere;

administrarea remuneratiilor: fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a platilor (retinerilor) din partea salariatilor etc.;

Gestiunea personalului:

intocmirea previziunilor privind necesarul de forta de munca

recrutarea personalului;

incadrarea personalului;

proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupa

evaluarea planurilor privind promovarea si mutarea personalului.

Calculul costurilor cu personalul:

determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul in functie de sistemele de remunerare;

elaborarea bugetului costurilor personalului.

Formarea profesionala:

stabilirea nevoilor pentru formarea profesionala;

elaborarea planului de pregatire profesionala a salariatilor;

aplicarea prevederilor din planul de formare profesionala;

evaluarea rezultatelor obtinute.

Dezvoltarea sociala

Informarea si comunicarea

Imbunatatirea conditiilor de munca

Un manager are în vedere, din perspectiva managementului resurselor umane, următoarele doua aspecte:

√participarea angajaților (atragerea, obținerea și reținerea forței de muncă în organizație), data de: reducerea absenteismului și a fluctuației de personal, creșterea siguranței în muncă;

√eficacitatea personalului din subordine, adică realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecărui angajat lucru ce depinde mai ales de capacitatea și motivarea personalului.

Cele două obiective sunt strâns legate: pe de o parte, prin reținerea unui angajat în organizație crește experiența acestuia și, ca atare, performanța sa sporește; pe de altă parte, un angajat este mai tentat să rămână într-o organizație în care performanțele sale sunt bune.

Activitățile din domeniul resurselor umane

Activitățile de resurse umane sunt acele preocupări ale conducerii organizației menite să găsească și să coordoneze resursele umane.

Tocmai calitatea acestor activități face, cel mai adesea, diferența între două firme competitoare.

Nici o organizație nu se poate lipsi de astfel de activități. Chiar dacă se realizează la un nivel empiric sau chiar dacă manageri nu sunt conștienți de ele, activitățile de resurse umane sunt omniprezente în orice organizație, indiferent de mărimea ei.

Condiția existenței activităților de resurse umane este însă și existența unui număr de angajați.

Activitățile de resurse umane sunt modalități de a îndeplini obiectivele specifice ale managementului resurselor umane.

În acest sens, activitățile se concretizează asupra realizări concordanței angajat – post încercând să ,,potrivească" abilitățile și motivarea unui angajat cu cerințele și recompensele unui post.

În măsura în care se realizează acest lucru, participarea și eficacitatea personalului (adică obiectivele Managementul resurselor umane) sunt atinse, deci apar și rezultate dorite: performanțele și satisfacția angajaților, vechimea și prezența în organizație etc. Aceste rezultate stau la baza evaluări succesului activităților de resurse umane.

Activitățile de resurse umane reflectă politicile și procedurile conduceri în privința personalului și pot fi grupate astfel:

Organizarea personalului

Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizației și atribuirea unor părți din acest volum de muncă oamenilor și grupurilor de oameni.

Principalul rezultat este structura organizatorică consemnată prin intermediul organigramei, a regulamentului de organizare și funcționare, a descrierilor de funcții și posturi.

Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre obiectivele generale ale firmei și strategia de resurse umane. Se estimează necesarul de personal pentru viitor (ca număr de angajați și calități) și, în funcție de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.

Planificarea resurselor umane constă în procesul de determinare a nevoilor viitoare de resurse umane pentru planurile strategice ale organizației și în parcurgerea etapelor necesare pentru acoperirea acestor nevoi.

Specialiștii în resurse umane și managerii departamentelor iau în calcul atât cerea, cât și oferta de resurse umane, precum și măsurile necesare pentru managementul resurselor umane pentru soluționarea dezechilibrelor. Această planificare se bazează deseori pe analiza postului, pentru a înțelege natura acestuia.

Analiza postului constă în colectarea și înregistrarea sistematică a informațiilor privind specializarea unui post, principalele sarcini, condițiile în care se realizează, contactele cu ceilalți, cunoștințele, abilitățile și aptitudinile necesare pentru prestarea eficientă a muncii.

Asigurarea cu personal

Activitățile de asigurare cu personal determină compoziția resurselor umane ale firmei.

Deciziile se referă la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajați (recrutarea și selectarea de personal) și /sau prin intermediul surselor interne de personal (promovare, transfer). Alteori, necesitățile impun renunțarea la o parte din angajați (reducerea de personal sau alternative ale acestora).

D) Dezvoltarea resurselor umane

Resursele umane reprezintă principalul factor de producție al fiecărei organizații.

În decursul timpului au avut loc numeroase deplasări și reierarhizări ale factorilor de producție. Astfel, dacă o perioadă îndelungată de timp accentul a fost pus cu deosebire pe factori materiali, în ultimele decenii ale secolului nostru accentul s-a deplasat asupra factorului uman, pe educație, creativitate, inovare. Educația devine tot mai evident o armă a competiției.

Este foarte important ca firmele, în întrecerea pentru supremația economică, să dețină o forță de muncă aptă în mod continuu să-și ridice cunoștințele și să învețe noi meserii.

În condițiile actuale, pe fondul specializării și diviziunii internaționale a muncii, s-au conturat companii care acționează pe plan global, care se află într-o acerbă concurentă și care au monopolizat spre exemplu producția de mașini și echipamente. Aceste companii s-au impus ca furnizori apreciați și la care se recurge pe scară largă. Datorită competiției și concurenței, nivelul tehnologic al produselor lor este similar.

Angajații sunt cea mai importantă resursă a unei firme și investiția în ei poate aduce mari beneficii.

Din păcate, marea majoritatea a managerilor se concentrează mai ales asupra aspectelor tehnice ale activității și mai puțin asupra personalului din subordine, lucru care se reflectă în prioritatea redusă pe care aceștia o acordă dezvoltării angajaților.Pe lângă orientarea generală a noului angajat și inițierea pe post funcția de instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor angajațilo

Deciziile se referă la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajați (recrutarea și selectarea de personal) și /sau prin intermediul surselor interne de personal (promovare, transfer). Alteori, necesitățile impun renunțarea la o parte din angajați (reducerea de personal sau alternative ale acestora).

D) Dezvoltarea resurselor umane

Resursele umane reprezintă principalul factor de producție al fiecărei organizații.

În decursul timpului au avut loc numeroase deplasări și reierarhizări ale factorilor de producție. Astfel, dacă o perioadă îndelungată de timp accentul a fost pus cu deosebire pe factori materiali, în ultimele decenii ale secolului nostru accentul s-a deplasat asupra factorului uman, pe educație, creativitate, inovare. Educația devine tot mai evident o armă a competiției.

Este foarte important ca firmele, în întrecerea pentru supremația economică, să dețină o forță de muncă aptă în mod continuu să-și ridice cunoștințele și să învețe noi meserii.

În condițiile actuale, pe fondul specializării și diviziunii internaționale a muncii, s-au conturat companii care acționează pe plan global, care se află într-o acerbă concurentă și care au monopolizat spre exemplu producția de mașini și echipamente. Aceste companii s-au impus ca furnizori apreciați și la care se recurge pe scară largă. Datorită competiției și concurenței, nivelul tehnologic al produselor lor este similar.

Angajații sunt cea mai importantă resursă a unei firme și investiția în ei poate aduce mari beneficii.

Din păcate, marea majoritatea a managerilor se concentrează mai ales asupra aspectelor tehnice ale activității și mai puțin asupra personalului din subordine, lucru care se reflectă în prioritatea redusă pe care aceștia o acordă dezvoltării angajaților.Pe lângă orientarea generală a noului angajat și inițierea pe post funcția de instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor angajaților de îmbunătățire a capacității lor de lucru și de pregătire pentru alte posturi.

E) Relațiile cu angajații și sindicatele

O organizație (și un manager) pot avea succes doar prin intermediul angajaților lor. De aceea, calitatea relațiilor cu angajații, în ceea ce privește influențarea și comunicarea cu aceștia, este esențiala.

Cea mai dificilă și solicitantă parte a muncii unui manager este crearea și menținerea unor relații bune între conducere și personalul organizației, între angajați, precum și între grupuri de angajați.

Adesea neglijate, aceste relații determină de cele mai multe ori eșecul afaceri respective.

Iată de ce, la nivelul managerului, în special ai managerului de resurse umane, se impun activități legate de:

√respectarea legislației în vigoare și eliminarea practicilor discriminatori;

√disciplină și plângeri;

√comunicarea în organizație;

√politici, reguli, proceduri care reglementează comportamentul angajaților, incluse într-un manual al personalului firmei;

√relații cu sindicatele; negocieri sindicale, contracte de munca.

Crearea unor bune condiții de lucru

Contribuția angajaților la succesele firmei este influențată de mediul în care ei își desfășoară activitatea.

Stabilirea condițiilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru, condițiile de muncă, siguranța și sănătatea angajaților, protecția la locul de muncă, precum și elaborarea contractului colectiv de muncă.

Recompensarea angajaților

Recompensarea reprezintă răsplata muncii angajaților; este o cheltuială necesară pentru atragerea, menținerea și motivarea personalului.

Nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanță cu cel al altor firme pentru posturi similare și să reflecte diferențele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum și dintre angajați, în funcție de calificările și performanțele lor.

În acest sens, principalele activități se referă la:

√evaluarea postului;

√evaluarea performanțelor;

√salarizare;

√acordarea de bonusuri (corelația performanța – răsplată);

√anticiparea necesității creșterilor salariale și acordarea lor;

√găsirea unui pachet adecvat de beneficii;

√administrarea fondului de salarii.

1.4 Managementul resurselor umane: concept principii, obiective, preocupări.

Având în vedere evoluția practicii și gândirii manageriale în sensul reconsiderări importanței resursei umane în cadrul organizațiilor, în ultimele decenii s-a conturat un domeniu distinct: cel al managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane este apreciat de unii specialiști ca un complex de activități orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizări obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și implicit motivarea acestora în a fi loiali organizației din care fac parte.

Conceptul de capital uman se referă la cunoștințele, abilitățile și experiența deținute de salariați, care fac posibilă funcționarea firmei și care generează valoarea adăugată.

Tratarea resurselor umane drept capital uman a apărut datorită similarităților caracteristicilor utilizării resursei umane și cele ale capitalului în sensul clasic al cuvântului.

Astfel, cunoștințele și abilitățile personalului constituie capital având în vedere că ele contribuie la creșterea productivității.

Personalul este considerat capital și prin prisma faptului că firma a investit în resursa umană – prin programe de formare, perfecționare.

În al treilea rând, salariații sunt capitali deoarece li se atribuie preț de piață, având valoare pentru firmele care au nevoie de ei. Alți specialiști definesc managementul resurselor umane ca fiind:

ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizări optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general.

Deși există numeroase definiții privind managementul resurselor umane, ele conțin un număr de elemente comune:

√ Totalitatea activităților referitoare la elaborarea și aplicarea de strategii, proceduri, programe, evaluări care permit organizarea eficientă a muncii angajaților într-o întreprindere;

√ Activitățile care se referă la mișcarea angajaților: recrutare, selecție, instruire, promovare, disponibilizare;

√ Stabilirea de obiective care, odată realizate, asigură o eficacitate și un randament optimist al resurselor umane (atragerea, utilizarea și păstrarea unui personal de calitate).

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane rezidă din:

√ Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru organizație;

√ Corelarea într-o manieră integrată a politicilor de personal și de firmă, ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului activității;

√ Preocuparea susținută și permanentă de concentrare și de direcționare a capacităților și a eforturilor individuale, într-un efort colectiv, ca o cerință de realizare eficientă a obiectivelor fixate;

√ Dezvoltarea unei culturi organizaționale adecvate, ca o necesitate în exercitarea de influențe – determinante și benefice – asupra eficienței de ansamblu a firmei.

În ceea ce privește obiectivele managementulul resurselor umane, acestea sunt:

√ Integrarea strategică a managementului resurselor umane în ansamblul organizației, în concordanță cu misiunea și obiectivele firmei;

√ Spoirea flexibilității organizației prin intermediul elaborări și al dezvoltării unei structuri organizatorice articulate, receptivă la schimbări;

√ Stimularea loialității angajaților față de organizație și de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvată a personalului;

√ Garantarea calității întregii activități a organizației prin implementarea conceptului Total Quality Management.)

Obiectivele pe care o firmă și le fixează pentru politica sa de personal vor trebui deci să țină cont de obiectivele globale ale organizației respective.

La modul ideal, poate exista o suprapunere între obiectivele și așteptările organizației (maximizarea producției sau profitului controlul unei anumite piețe etc.) cu cele ale personalului angajat (maximizarea veniturilor individuale, munca în condiții sigure, recunoașterea contribuției individuale, posibilitatea unei cariere). O asemenea suprapunere constituie finalitatea ultimă a funcției de personal.

Pentru a-și îndeplini această funcție, managementul resurselor umane trebuie:

√Să aibă un caracter previzional;

√Să se înscrie într-un cadru care integrează ansamblul activităților organizației și aceasta deoarece pentru a putea lua decizii corecte în materie de personal, trebuie cunoscută strategia globală a întreprinderii.

Realizarea obiectivelor impune manifestarea următoarelor preocupări ce revin managementului resurselor umane:

√Atragerea, testarea-selectarea, formarea, dezvoltarea și motivarea personalului necesar organizației;

√Crearea condițiilor pentru utilizarea cât mai deplină a pregătiri profesionale, a experienței, a îndemânărilor, a abilitaților, a talentelor a inițiativelor deținute de fiecare angajat în parte;

√Asigurarea unei atmosfere de conlucrare favorabilă dezvoltării relațiilor interpersonale și interprofesionale:

√Promovarea și onorarea responsabilităților de natură socială și legală ce revin organizației, prin care să se garanteze angajaților șanse egale de afirmare și de reușită, asigurându-se totodată condiții de muncă cu grad sporit de siguranță și de menținere a sănătății.

2. Funcțiunea de personal

2.1. Activități specifice funcției de personal

Funcțiunea de personal cuprinde "ansamblul proceselor care au loc în cadrul organizației prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora"2

Activitățile acestei funcțiuni materializează latura umană a procesului managerial.

În realizarea acestor activități trebuie să se asigure în permanent un echilibru între interesele salariaților pe de o parte și obiectivele și rezultatele organizației pe de altă parte, având în vedere faptul că dezechilibrele pot genera nemulțumiri, sau conflicte care, de regulă, provoacă pierderi însemnate.

2 Nicolescu Ovidiu, I. Verboncu -“Management”, Editura Economică, București, 1999

Organizațiile românești, societăți comerciale și regii autonome. În condițiile tranziției la economia de piață sunt necesare multiple acțiuni în direcția perfecționării activităților de personal, pe mai multe planuri:

√Perfecționarea pregătirii personalului, mai ales a celui managerial și de specialitate, pentru a înțelege și acționa eficient în noile condiții ale perioadei de tranziție;

√Disciplinarea și creșterea responsabilității personalului;

√Motivarea complexă a personalului în vederea unor eforturi și rezultate superioare;

√Construirea unei noi culturi a fiecărei firme, care să se axeze pe valorile specifice economiei de piață, pe atașamentul și efortul salariaților față de firmă.

Dintre activitățile care compun domeniul resurselor umane prezentam schema urmatoare propusă de renumiti specialiști:

Dintre activitățile care se pot delimita în cadrul funcțiuni de personal, în continuare ne vom ocupa de prezentarea următoarelor:

1. Planificarea necesarului de personal

2. Recrutarea, selecția și încadrarea personalului

3. Evaluarea personalului

4. Formarea și perfecționarea personalului

Promovarea personalului

Motivarea personalulu

1.Planificarea necesarului de personal

Planificarea necesarului de personal cuprinde "analiza conduitei actuale a forței de muncă din cadrul organizației, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerințe viitoare de forță de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forței de munca existente și de recrutare de noi cadre”.3

Pe baza obiectivelor și a planurilor organizației, planificarea personalului estimează cererea viitoare de angajați (sub aspect cantitativ și calitativ), compară această cerere cu forța de muncă disponibilă în organizație și stabilește planuri de eliminare a diferențelor ce pot apărea între cele două aspecte.

3 Rusu C. -“Management”, Editura Expert, București, 1996

Planificarea resurselor umane realizează concordanța dintre oferta de personal (cei existenți și cei ce vor fi selectați) și cererea de personal a firmei (ce posturi vor apărea sau vor deveni vacante în perioada urmatoare).

Necesitatea planificări resurselor umane apare evident datorită duratei de timp care exista de obicei între recunoașterea nevoii de a ’’umple" un post și găsirea persoanei calificate pentru acel post. Această dificultate a găsirii ,,peste noapte" a angajaților de care este nevoie, pune în pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizației. De aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate și asigurate din timp.

Planificarea resurselor umane asigură:

√Utilizarea mai eficientă a personalului disponibil; planificarea personalului ar trebui să preceadă celelalte activități de resurse umane. Un manager nu poate iniția angajări sau concedieri fără să știe de căti oameni (nu mai) are nevoie și când anume. Eficacitatea activităților de resurse umane depinde în

mare măsură de răspunsul la întrebarea: ,,De câți oameni și de ce fel de oameni este nevoie în organizației?".

√Reducerea fluctuației de personal; PRU ajută la reducerea fluctuației de personal pentru că veghează la crearea unor oportunități pentru dezvoltarea carierei angajaților în organizatie. În plus, PRU anticipează apariția unor surplusuri de personal, putând evita sau micșora efectele concedierilor. PRU trebuie să se concentreze asupra cereri de resurse umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei și nu doar asupra nevoilor de înlocuire de personal ce apar pe termen scurt.

Plecând de la situația forței de muncă existente, prin planificarea personalului se urmărește identificarea necesarului de angajații la un moment viitor, sub aspect numeric dar și al nivelului de calificare și al structurii profesionale a acestora.

Planificarea personalului presupune, deci, compararea resurselor umane existente în cadrul organizației la un moment dat cu nevoile probabile de forță de muncă.

În planificarea resurselor umane un prim pas esențial îl constituie stabilirea obiectivelor organizației: produse, piețe, metode etc.

În funcție de obiectivele organizației, de o estimare în ceea ce privește

modificările forței de muncă în cadrul organizației în perioada viitoare, dar și de situația concretă a personalului existent se stabilește necesarul viitor de forță de muncă: cât?, ce tip?, când?, unde?.

Dinamismul continuu al proceselor și structurilor economice impune tot mai mult ca manageri să-și precizeze obiectivele pe termen lung și să alcătuiască planuri operaționale pentru realizarea lor.

Contextul economic actual impune nu numai reacția la schimbări, ci și prevederea lor. Deși planificarea a devenit o necesitate reală, însemnând definirea obiectivelor și atingerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea lor, totuși, până în prezent în multe organizații din România manageri nu au sesizat importanța acestor preocupări, în condițiile în care nu există nici personal calificat care să se ocupe de astfel de activități.

2. Recrutarea, selectarea și încadrarea personalulul

Recrutarea, selecția și încadrarea personalului reprezintă cerințe majore ale funcțiunii de personal.

Succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați după proceduri adecvate.

Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Având un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerințelor postului și care, prin calitățile lor, ofera garanția performanței.

Recrutarea este activitatea de căutare și atragere în organizație a unui grup de persoane capabile și interesate să ocupe posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot alege candidați corespunzători pentru aceste posturi.

În cadrul organizaților se constată de la a perioadă la alta o fluctuație a personalului atât sub aspect numeric, cât și structural, datorată în principal: dezvoltării organizației și apariției de activități noi; reducerea numărului de salariați prin pensionări, demisii, decese, transferuri, desfaceri ale contractului de muncă, efectuarea stagiului militar, schimbărilor interne nedeterminate de evoluția nevoilor organizației: promovarii mutări dintr-un compartiment într-altul etc.

Recrutarea se declanșează în momentul în care în organizație apar posturi noi sau când cele existente devin vacante.

Sursele de recrutare a personalului sunt numeroase. Prioritar pentru postul sau posturile vacante se apelează la surse interne, respectiv recrutarea se face din randul personalului existent în cadrul firmei, pe baza promovări – adică trecerea angajatului într-un post situat pe o treaptă superioară sau pe un nivel ierarhic superior.

Această modalitate de recrutare este stimulativă pentru salariații organizației, contribuind Ia creșterea motivației iar, având în vedere posibilitățile de promovare în cadrul firmei.

Recrutarea personalului din interiorul organizației permite:

√o mai bună apreciere a candidaților, deoarece aceștia sunt observați și evaluați o perioadă de timp mai îndelungată comparativ cu durata scurtă a interviului;

√o economie de timp, efort și bani;

√o perioadă de adaptare pe post mai redusă.

Dacă postul vacant nu poate fi încadrat prin surse interne, se vor lua în considerare posibilele surse externe de recrutare a personalului:

√Recomandările făcute de proprii angajati;

√Unități de învățământ: licee, școli profesionale școli de maiștri școli de specializare postliceala, institutii de invățământ superior;

√Oficii specializate în domeniul muncii și protecției sociale – care au o evidență a persoanelor aflate în căutare de lucru și a reconversiei acestora;

√Publicitate la nivel local sau national etc.

Recrutarea se poate face prin contact direct (fără intermediari), cu sursele de recrutare sau indirecte prin intermediul mijloacelor masmedia: presă radio, televiziune.

Textul anunțului difuzat prin mijloacele mas-media trebuie să cuprindă informații referitoare la profilul unității, postul pentru care se face recrutarea, exigențele acestui post, condițiile de muncă, de retribuire, documentele necesare candidaților, adresa firmei și telefonul compartimentului de personal.

Referitor la vechime, criteriu de obicei menționat în textul anunțului, firmele pot să recruteze îndeosebi tineri, deoarece pot fi formați și modelații mal ușor, dar și persoane cu o anumită experiență, deci cu vechime în muncă.

Prin acest anunț se urmărește atât atragerea a cât mai mulți candidați pentru un anumit post cât și îmbunătățirea imaginii firmei pe piața forței de muncă.

Recrutarea urmărește realizarea, dupa o primă alegere, care se poate face pe baza de Curriculum Vitae, interviu initial de triere, a unei liste de candidați care vor fi avuți în vedere în efectuarea selecției. În Romania, recrutarea angajaților se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură practică existentă pe plan mondial.

Multe organizații se confruntă cu dificultăți specifice perioadei de tranziție și nu au locuri de muncă disponibile, dar cele care au, nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.

Deci selecția poate avea loc numai în momentul în care există o listă a candidaților pentru un anumit post.

Selecționarea personalului "cuprinde ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizări obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi”4

Selecția personalului constă deci în alegerea dintr-un număr de subiecți, care toți doresc să se angajeze pe același pos a celui care posedă în cea mai mare măsură însușirile și capacitățile psiho-fizice solicitate de postul respectiv.

4Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu-“Management”, Editura Economică, București, 1999

La baza decizilor de selecție ar trebui să se afie calitățile, potențialul, cunoștintele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele individului, deoarece de acestea depinde în mod hotărâtor realizarea obiectivelor organizației.

Studiile atestate, vechimea în muncă și postul deținut anterior reprezintă doar premise pentru declanșarea procesului de selecție.

Selecția aste procesul prin care sunt aleși dintre candidații recrutați cei ce vor primi oferta de angajare. O selecție bună este condiționată de o recrutare bună.

Selecția personalului se poate realiza atât pe cale empirică – când nu are la baza principii riguroase, ci se face pe baza aspectului fizic al candidatului, pe baza de diplome, recomandări, în funcție de modul de prezentare al candidatilor la o discuție etc. – cât și pe baza unor criteri și metode complexe.

Aceste metode și tehnici se alcătuiesc în mod diferit în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și de calități cunoștințele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele care fac obiectul testări.

Dintre instrumentele folosite în selecția pe baze ștințifice a personalului amintim:

1 Testele – sunt utilizate de majoritatea firmelor și pot fi:

a. teste de cunoștință – evidențiază nivelul cunoștințelor acumulate de candidat;

b. teste de inteligență – permit calcularea coeficientului de inteligență C. I. sau I. Q. (Contient Intelectuel);

c. teste de aptitudini (generale: creativitate, memorie, spirit de observație, atenție și specifice: psihomotorii, senzoriale);

d. teste de personalitate – constau în chestionare fără răspunsuri corecte sau greșite, în care candidatul este întrebat ce părere are despre sau cum ar reacționa în diferite situații).

2. Chestionarele – sunt de mai multe tipuri, în funcție de obiectivele urmărite și de categoriile de informații oferite.

3. Studiile de caz – urmăresc verificarea comportamentului de grup prin discutarea de către candidați a unui studiu de caz, în timpul acestui exercițiu ei flind observați; în aprecieri se ține seama de proeminența personalități și, contribuția la atingerea scopurilor grupului, sociabilitatea.

4. Interviul – reprezintă o conversație dirijată, care are drept scop evaluarea capacităților unui candidat în comparație cu cerințele din specificația postului.

5. Referințele – pot fi utilizate concomitent sau după aplicarea metodelor de selecție menționate (teste, interviuri) și oferă informații despre mediul din care provine o persoană; ele pot fi: din perioada înstruiri, de la școală sau universitate, de la locurile de muncă anterioare, financiare, referitoare la respectarea legilor, personale.

6. Centrul de evaluare – metoda specifică utilizată în. selecția managerilor este un program desfășurat pe o durata de aproximativ 3 zile, Ia care iau parte 6-12 persoane care vor fi urmărite și apreciate de 4-5 observatori instruiți în prealabil.

Pe plan mondial, în procesul de selecție a personalului se înregistreaza unele tendințe:

folosirea testelor de personalitate în vederea identificări caracteristicilor de atitudine și comportament ale candidaților, deși testele de cunoștințe rămân dominante;

utilizarea crescândă a datelor biografice, putându-se identifica astfel candidații necorespunzători, care pot fi respinși din etapa inițială, scutind astfel organizația de cheltuieli inutile;

accentul este pus pe potențial, dar mai ales pe atitudini și caracter, urmărindu-se lialitatea și seriozitatea.

Piața resurselor umane din România a început să cunoască în ultimii ani schimbări esențiale.

Dacă până în 1990, pentru ocuparea unui loc de muncă rolul esențial îl avea diploma și eventual "recomandarea" unei persoane influente, astăzi se fac simțite unele mutații în procedurile și raționamentele folosite, un accent tot mai mare punându-se pe valoarea profesională, competență și creativitate.

Cu toate acestea, în majoritatea organizațiilor, regii autonome și societați comerciale (cu capital majoritar de stat sau privat) nu există încă o strategie în domeniul angajărilor, acestea făcându-se în funcție de conjunctură, fără o fundamentare riguroasă.

Conjunctura specifică economiei romanești de după decembrie 1989 a impus necesitatea unui nou proces de selecție a managerilor.

Criza de manageri au relevat urgența utilizări de noi instrumente, criteri și proceduri în asigurarea managerilor. În acest sens, începând cu luna aprilie 1994, în conformitate cu prevederile Legii nr. 66/1993, selecția managerilor societăților comerciale și regiilor autonome cu capital majoritar sau integral de stat sa realizat pe baza contractului de management.

Acesta este un act juridic încheiat între patronul mandant și manager în legătura cu conducerea și gestionarea activităților unei organizații, potrivit anumitor criteri de performanță.

Ca instrument de selecție, contractul de management are rolul de a testa și, respectiv, asigura concordanța dintre cerințele rezultate din conținutul și specificul posturilor de management de nivel superior și competența, calitățile și aptitudinile profesionale manageriale pe care trebuie să le dețină ocupanții acestor posturi.

Condițiile de participare la concursul de selecție sunt diferențiate astfel:

pentru persoane fizice sunt exprimate sub forma următoarelor cerințe: capacitate de exercițiu deplină, apt din punct de vedere medical, experiența în domeniu sau pregătire profesională corespunzătoare, referințe profesionale de la ultimul loc de muncă sau de la manageri unor organizații cu profil identic sau similar

pentru persoane juridice sunt necesare următoarele: să aibă personalitate juridică, obiect de activitate propriu și experiență în domeniul managementului.

În ceea ce privește criterile de selecție a managerilor, acestea pot fi delimitate în următoarele categorii:

√criteri profesionale: pregătire de specialitate și cunostințe în domeniul relațiilor economice intenaționale;

√criteri manageriale: aptitudini legate de procesul decizional, experiență manageriala într-o firmă și / sau absolvirea unor cursuri de management organizate de instituții abilitate în acest domeniu;

√aptitudini strategico-tactice, verificate prin elaborarea unor strategii sub

forma propunerilor de restructurare, relansare și privatizare a firmei în funcție de indicatori de referință, obiectivele și criterile de performanță oferite de organizație.

Încadrarea personalului constă în "ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică a persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare ” 5

5O Nicolescu, I. Verboncu-“Management”, Editura Economică, București, 1999

Încadrarea personalului trebuie să aibă în vedere, pe lângă partea formală, și aspecte privind cunoașterea de către persoana respectivă a noilor colegii și șefi, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților care îi revin.

Prin aceasta se urmărește acomodarea mai rapidă a noilor angajați Ia condițiile specifice activității firmei.

În acest sens, noul angajat trebuie să fie întâmpinat de o persoană care să îi dea informații de bază asupra firmei, chiar daca o parte din ele sunt deja cunoscute; să fie condus la locul de muncă și prezentat șefului compartimentului în care va lucra; să i se prezinte detaliat de către șeful direct sarcinile, condițiiIe de lucru, program, alte cerințe; urmărindu-se prin aceasta prezentare crearea unei atmosfere destinse, creșterea interesului noului angajat față de postul ocupat și față de organizație, informarea lui asupra principalelor modalități de Iucru, indicarea standardelor de performanță și a comportamentului așteptat.

4 Evaluarea performanțelor personalului

Evaluarea personalului constă în "ansamblul proceselor prin care se emit judecăți de valoare asupra salariaților din întreprindere, considerați separat în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilitătilor, a acordări de recompense și sancțiuni a stabiliri modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturări perspectivelor de promovare” 6

Evaluarea performanțelor se referă îndeosebi la "activitațile de comensurare și comparare a rezultatelor obițnute a potențialului fizico -intelectual, profesional și managerial cu obiectivele și cerințele postului ocupat".

6 Nicolescu O, I. Verboncu-“Management”, Editura Economică, București, 1999

În general, prin evaluarea performanțelor personalului se decide cât de bine au fost efectuate activitățile de către angajații unei organizați. Evaluarea personalului reprezintă o activitate complexă, care implică și o mare responsabilitate, având în vedere de exemplu faptul că o evaluare greșita ar putea duce la demobilizarea unor competențe. La baza evaluări indivizilor se află diferențele individuale faptul că oamenii se deosebesc unii de alții fiecare persoană având anumite calități, capacități.

Rezultatele evaluări stau la baza tuturor deciziilor care se iau cu privire la personal: acordarea de recompense, aplicarea de sancțiuni, perfecționarea și promovarea personalului.

Evaluarea este iformațională, dacă aprecierea unui subaltern de către superiorul său ierarhic se realizează doar pe baza experienței acumulată în timp de acesta.

Spre deosebire de metoda informațională metoda formală de evaluare presupune existența unei metodologii adoptate oficial și care se aplică uniform.

Evaluarea personalului din cadrul organizațiilor trebuie să se transforme dintr-o acțiune subiectivă, într-o activitate științifică, sistematică, ce poate asigura creșterea eficienței muncii fiecărui angajat.

Principalele criteri de evaluare sunt: experiența, performanțele obținute, personalitatea, capacitatea de adoptare a deciziilor, simțul responsabilității, capacitatea de a anticipa și a preveni probleme dificile, capacitatea de a menține relații bune cu alții.

Pentru managerii de nivel mediu și inferior se au în vedere și capacitatea de a conduce, potențialul de a învățare, capacitatea de a menține o atmosferă destinsă și cooperantă în cadrul grupului.

În cazul managerilor de nivel superior se acordă o atenție deosebită următoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele întreprinderi, capacitatea de a negocia, măsura în care contribuie Ia dezvoltarea capacității subordonaților și de a le transmite cunoștințele deținute.

În practică, procesul de evaluare cunoaște o serie de particularități determinate de condițiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite și de metodele utilizate:

În evaluarea perțormanțelor personalului se pot utiliza metode și tehnici diferite, alegerea uneia sau alteia făcându-se în funcție de specificul fiecărei organizații sau grup.

În funcție de sfera de aplicabilitate metodele și tehnicile de evaluare se împart în generale și speciale.

Metodele generale de evaluare sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deținut. Principatele metode sunt: notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională.

√Notația – constă în acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele circumscrise acestuia.

√Aprecierea globală – se concretizează în calificative și constă în formularea unor evaluări generale prin care se sintetizează principalele calități, munca și rezultatele în muncă ale persoanei respective.

√Aprecierea funcțională – presupune compararea calităților, cunoștințelor, aptitudinilor, deprinderilor și comportamentelor unui component al firmei, cu cerințele postului actual sau vizat a i se atribui, evidențind concordanțele și neconcordanțele constatate.

Metodele de evaluare speciale sunt utilizate numai pentru anumite categorii de personal, mai ales pentru manageri și specialiști de înaltă calificare. Din această categorie de metode mai frecvent întrebuințate sunt:

cazul, testele de autoevaluare și centrul de evaluare.

Cazul ca metoda de evaluare presupune constituirea unei comisii de evaluare, alcătuită în general din 5 – 7 persoane, între care: șeful ierarhic direct al persoanei evaluate, alți manageri și specialiști în probleme de personal de la compartimentul de specialitate, comisie care examinează munca persoanei în cauză.

Metoda testelor de autoevaluare constă în seturi de teste special concepute pentru titulari unei anumite categori de posturi.

Respectivele persoane compară rezultatele comparări testului cu rezultatele etalon ale testului sau încadrează punctajul realizat în grila de evaluare pusă la dispozitie odata cu seturile de teste.

Cetrele de evaluare reprezintă un sistem specializat de evaIuare care constă în evaluarea persoanei în cauză timp de 3 – 5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discuții în grup fără conducător, teme pregătite individual, dezbateri de cazuri etc.

Evaluarea performanțelor se poate efectua astfel:

– managerul (superiorul direct)își evaluează și clasifică subordonații

aceasta este modalitatea de evaluare folosită în majoritatea organizațiilor;

subordonații își evaluează șefii ierarhici;

salariații aflați pe posturi echivalente se pot evalua între ei;

autoevaluarea;

evaluarea performanțelor de către evaluatori externi (persoane din afara organizației).

Autoevaluarea este o tendință recentă și constă în obținerea unor informații din partea angajatului înaintea interviului de apreciere.

Acesta este rugat să completeze un formular în care să mentioneze: dacă și-a atins sau nu obiectivele anuale; care consideră că sunt punctele tari și punctele slabe; dacă simte sau nu nevoia unei perfecționări.

Pentru ca acest tip de schemă de evaluare să funcționeze este, însă, necesar un climat de încredere reciprocă.

Însă autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine și o mai mare implicare din partea angajaților în obținerea performanțelor organizației.

În procesul de evaluare a performanțelor pot să apară frecvente erori, acestea datorându-se atât celui care evaluează, care poate să influențeze evaluarea (fie intenționaț fie neintenționat), cât și tipului de metodă de evaluare utilizată. Cei care efectueaza evaluările trebuie să cunoască unde și când pot apărea aceste erori, dar, mai ales, cum pot fi ele prevenite.

O sursă generatoare de erori este folosirea în evaluarea salariatilor a unor standarde diferite pentru persoanele cu funcții similare sau a unor criteri subiective, acestea putând determina reacții negative.

Deci, cel care evaluează trebuie să folosească aceIeași standarde pentru toți salariații cu funcții similare și să aibă suficiente argumente pentru a-și proba corectitudinea evaluări.

Eroarea indulgenței constă în tendința unor evaluatori de a acorda calificative prea favorabile în a supraevalua performanțele celor apreciați.

Eroarea de severitate presupune subevaluarea performanțelor celor apreciați din diverse cauze: dorința managerului de a părea mai autoritar în fața celor evaluați, teama acestuia că salariații care obțin calificative foarte bune i-ar putea afecta autoritatea, spiritul critic excesiv.

Eroarea de moment presupune supraaprecierea evenimentelor recente, ceea ce modifică realismul evaluărilor și încurajează oportunismul salariaților evaluați, în sensul modificări în bine a etributurilor și comportamentului în perioada care precede evaluarea.

Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de performanță, astfel încât cele mai slab cotate persoane dintr-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru evitarea acestui tip de eroare, compararea și ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanțelor obținute la cerințele postului.

Efectul ,,halo" apare atunci când managerul își apreciază un subordonat ca fiind bun sau necorespunzător ținând seama numai de unul dintre criterile de evaluare și ignorându-le pe celelalte.

Eroarea tendinței centrale se referă la tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare (,,foarte bun", respectiv ,,foarte slab") și de a atribui note medii în proporție mai mare decât o justifică o distribuție normală gaussiană.

Un alt tip de erori se datorează subiectivismului evaluatorului. vărsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate.

Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales dacă managerul nu își dă seama ca este subiectiv sau nu recunoaște că acest lucru îi afectează aprecierea.

În concluzie, evaluarea performanțelor este încă, în multe societăți, una din verigile cele mai slabe din sistemul de management al personalului.

Multe organizații mici nici nu practică în mod obișnuit evaluarea personalului, iar în altele aprecierile anuale au devenit o formalitate care trebuie îndeplinită, dar care nu reflectă performanța reală și nu constituie suport pentru luarea deciziilor de personal.

Formarea și perfecționarea personalulul

Formarea personalului se referă la ,,ansamblul proceselor prin care salariații își însușesc într-un cadru organizat cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele necesare exercitării unor ocupații necesare respectivei firme".7

7 Nicolescu O, I. Verboncu -“Management”, Editura Economică, București, 1999

Având în vedere extinderea continuă a orizontului cunoașterii sub impactul progresului tehnic și știintific, dar și dezideratul creșterii eficienței în toate domeniile activității economice, un obiectiv important al organizatiilor devine creștrea continuă a nivelului de pregătire al personalului.

Activităților de formare și perfecționare a personalului trebuie să li se acorde o atenție deosebită, ele asigurând flexibilitate în utilizarea personalului.

Perfecționarea pregătirii angajaților joacă un rol esențial în maximizarea potențialului resursei umane, iar nivelul de pregătire al factorului uman are o contribuție decisivă la performanțele organizației.

Acțiunea de formare și perfecționare profesională a personalului trebuie să se desfașoare pe baza unui program unitar, bine gândit care să nu incomodeze desfășurarea normală a activităților și să constituie pentru toate categoriile de personal un stimulent în munca pe care o desfașoară, cu posibilități certe de majorare a salariului individual și de promovare.

Formarea și perfecționarea personalului contribuie la evoluția comportamentului și competenței angajaților, la o mai bună motivație pentru sarcinile și atribuțiile pe care le îndeplinesc.

Eficiența acestor două procese este în funcție de preocuparea pentru aplicarea în practică a ceea ce s-a învățat. Aplicarea efectivă înseamnă o continuare a procesului de formare și de perfecționare profesională prin rezolvarea concretă a problemelor.

Fiind un proces care se desfășoară în concordanță cu obiectivele și nevoile organizației, formarea și perfecționarea personalului se desfășoara în general în mai multe etape:

a) identificarea nevoilor individuale și colective, mediate și de perspectiva de formare profesională.

b) elaborarea planului și programelor de formare și perfecționare a personalului organizației.

c) desfășurarea programelor – presupune și urmărirea modului de realizare a instruirii în vederea asigurării concordanței cu planurile stabilite.

În funcție de conținutul lor, de calitățile pe care le solicită participanților la procesul de învățământ metodele utilizate în formarea și perfecționarea personalului se împart în clasice și moderne.

Din categoria metodelor clasice fac parte expunerile și seminariile -metode care pun accentul pe prezentarea de cunoștințe și însușirea acestora

Metodele moderne se concentrează asupra formării și dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente.

d) evaluarea programelor de formare și prin compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obținuite. În general, sunt utilizate următoarele modalități de evaluare:

testarea nivelului de pregătire a cursanților imediat după ce programul a luat sfârșit sau chiar în timpul desfășurării lui, pentru a corecta eventualele deficiențe;

analiza măsurii în care cursantul aplică cele învățate la locul de muncă;

analiza rezultatelor – se urmărește efectul schimbărilor în comportamentul

de muncă asupra funcționării organizației, manifestat în creșterea productivității, calitate, cifra de afaceri.

e) evaluarea eficienței activității de formare și perfecționare.

Această ultimă etapă presupune compararea efectelor economice generate de desfășurarea acestei activități (efecte a căror determinare este mai dificilă), cu cheltuielile ocazionate de realizarea ei.

Caracterul formativ al managementului întreprinderii moderne se manifestă prin diferite modalități:

conducerea firmelor își fixează ca obiectiv principal, pe lângă cele clasice, economice și ridicarea continuă a nivelului de pregătire a personalului;

fundamentarea ansamblului activităților de pregătire a personalului pe o strategie educațională a firmei;

organizarea unui comportament specializat în calificarea și perfecționarea pregătirii personalului;

crearea unor sisteme complexe de informare și documentare a personalului în ceea ce privește noutățile în domeniile aferente profilului organizației;

extinderea folosirii de către manageri, mai ales de cei de nivel superior și mediu, a metodelor delegării, diagnosticării, ședinței etc., într-o viziune participativă, dar și proliferarea stilului de management participativ; conturarea unui proces de învățare organizațională – caracterizat prin pregătirea unei părți apreciabile din personal, în condițiile creării unei culturi organizaționaIe centrate pe autoperfecționare individuală și de grup, perfecționarea personalului fiind subordonată realizări obiectivelor actuale și viioare ale firmei. În aceste condiții, numărul salariaților din cadrul firmei care beneficiază de pregătire este foarte mare.

Capitolul 2

Prezenarea S.C. Alkarom S.A

2.1 Scurt istoric

Societatea Comercială Alkarom S.A este o unitate cu profil textil ce dateaza din 1980. Societatea are o tradiție de peste 11 de ani în industria textilă si a confectiilor, funcționând inițial ca secție anexa (filială) a fabricii de confecții ’’1 iunie’’ din Timoșoara – România

S.C. Alkarom S.A infiintata in anul 1980 ca persoana juridica romana, organizata ca societate comerciala pe actiuni isi desfasoara activitatea in conformitate cu legislatia romana in vigoare, fiind inregistrata la Registrul Comertului cu J 40/8362/80, cod fiscal R5692280.

Societatea s-a infiintat ca urmare a participarii urmatoarelor societati comerciale si persoane fizice:

societatea comerciala “COMATIS” S.A.;

societatea comerciala “STARTINT IMPEX” S.A.;

domnul BARTHA EMERIC, cetatean elvetian;

doamna BUHNILĂ ROXANA, cetatean roman;

Participantii numiti anterior sunt denumiți actionari sau parti contractante prin contract de societate pentru constituirea societatii mixte in temeiul legilor nr.31/1990 si nr.35/1991.

SC Alkarom S.A este persoana juridica romana, organizata ca societate comerciala pe actiuni si isi desfasoara activitatea in conformitate cu dispozitiile contractului de societate, ale statului si ale legislatiei romane in vigoare.

Sediul societăți este în București, str. Gl Petre Popovaț, nr 39A.

Analiza diagnostic a S.C. Alkarom S.A.

A) Diagnosticul juridic

Societatea Comercială Alkarom S.A. este persoană juridică română și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și statutul adoptat.

Documentele legislative care reglementează activitatea S.C. Alkarom S.A.:

Certificat de înmatriculare, emis de Camera de Comerț și Industrie a municipiului Bucuresti, Oficiul cu nr. J08/ 29/1970;

Certificat de înregistrare fiscală, eliberat de Ministerul Finanțelor;

Registru Adunării Generale a Acționarilor;

Documentele juridice generale:

act de proprietate asupra terenurilor și clădirilor;

contractele comerciale cu furnizorii (S.C. Karpatex S.A., S.C. Siderma București S.A., S.C. S.A.- Satu Mare, S.C. Siderma S.A, S.C. Munplast București S.A.) – furnizori de materie primă și materiale, accesorii

Contractele comerciale cu principalii beneficiari: S.C. Hanny baby Brașov, S.C 3 Ursuleți S.A., S.C. Prichindel S.A Pitești, Cora, Carefour, Sellgros și Metro Bucurelti și externi ( Italia, Anglia)

Contracte de muncă colective și individuale cu salariații;

desfășurarea normală a activității ca urmare a bunei colaborări între angajați și nivelul ridicat de calificare al personalului;

societatea are o tradiție îndelungată ;

societatea este certificată ISO certificare de calitate;

societatea respectă reglementările fiscale;

societatea deține contracte ferme cu furnizorii și clienții.

depatrament propriu de creație;

Diagnosticul tehnic

a) Principalele lini tehnologice utilizate în activitatea de bază.

S.C. AlkaromS.A. are în dotare echipamente și utilaje tehnologice specializate pe segmente de fabricație, cu performanțe tehnice diverse;

sub nivelul mediu mondial achiziționate în perioada 1980-1983-1989;

de nivel mediu mondial achiziționate în perioada 1995-2001;

de nivel mondial achiziționate în perioada 2001-2004;

b) Construcții și instalații, asigurarea cu utilității

S.C. Alkarom S.A. deține o clădirie pentru producție, depozitare și asigurare cu utilității:

energie electrică;

energie termică;

gaze naturale;

apă potabilă și apă industriale;

C) Diagnosticul managerial

Baza legală în virtutea căreia societatea își exercită prerogativele funcției se face conform Hotărârii Generale a Acționarilor care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică si comercială.

Se poate aprecia aparatul de conducere este foarte apropiat de întregul colectiv, colaborând pe principiul înțelegerii și nu al durității, întrucât colectivul este suficient de vechi pentru ca fiecare să-și cunoască bine atribuțiile. În plus echipa de conducere a avut grijă să școlarizeze periodic atât aparatul TESA pe specificul activității ei, cât și aparatul productiv pe probleme de manipulare a instalațiilor și utilajelor.

Activitățiile care beneficează de suport informatic sunt contabilitatea și salarizarea personalului, precum și informatizarea activității de creație. Unitatea încearcã sã aibã:

o bună conlucrare între echipa de conducere și aparatele TESA și productiv;

se utilizează sistemul de management participativ;

îmbunătățirea poziției firmei pe piaț

cunoașterea insuficientă a strategiei firmei de către personal;

2.2 Analiza situației economico financiare a firmei pe baza indicatorilor valorici

Tabel 1 mii lei

Fig.2 Evoluția indicatorilor valorici

Analiza dinamicii activității de producție și comercializare are menirea de a pune în evidență obiectivele stabilite în raport cu realizările perioadelor precedente, gradul de realizare a acestora, cauzele care pot determina anumite abateri, precum și măsurile ce se impun pentru corectarea situațiilor nefavorabile intervenite într-un interval de timp determinat.

Analizând datele din tabelul 1 și corelațiile dintre indicatori se observă:

Perioada 2002 – 2004: Relațiile normale sunt:

ICA > IQf ICA > IQf

IQf < IQe IQf > IQe

IVA > IQe IVA > IQe

Se observă că producția fabricată este mai mică decât producția exercițiului, de unde rezultă că cheltuieli cu producția sunt mari. Normal este ca IQf > IQe

Perioada 2004 – 2004: Relațiile normale sunt:

ICA < IQf ICA > IQf

IQf < IQe IQf > IQe

IVA < IQe IVA > IQe

Se observă că cifra de afaceri este superioară producției fabricate, de unde rezultă tendința de scădere a stocului de producție fabricată. Se observa ca și celelante relații nu sunt normale.

Profitul

Profitul este efectul net, scopul urmărit de oricare întreprinzător, prin intermediul profiului, întreprinzătorul asigură premisele necesare pentru creșterea capitalului fix.

Profitul se reflectă ca rezultat al diferenței dintre nivelul veniturilor și cheltuielilor.

Pe baza profitului, firma are posibilitatea să calculeze rata profitului (rentabilității) care de fapt arată ce capacitate are acesta de a produce profit.

În esență, rentabilitatea exprimă conceptul clasic al eficenței, economice, deoarece profitul concretizează scopul urmărit pe piață, iar costul producției sintetizează resursele (umane, materiale, financiare) consumate.

Profitul brut (Pb) = Veniturile totale (Vt) – Cheltuieli totale (Ct)

Profitul net (Pn) = Profitul brut – Impozitul pe profit (Ip)

Tabel 2 mii lei

Pn = Pb -Ib

Ib = 25% x Pb

Ib02 = 658.539

Pn02 = 1.646.639

Ib03 = 677.271,25

Pn03 = 1.800.639

Ib04 = 1.308.556

Pn04 = 3.730.858

Profitul net pe acțiune = Profit net / Nr. acțiuni

PnA02 = 8,16

PnA03 = 8,92

PnA04 = 18,49

Fig.3 Evoluția profitului

Profitul reprezintă diferența dintre venituri din exploatare și cheltuieli din exploatare.

ΔP03/02 = P03 – P02= 2.709.085 – 2.634.156 = 74.929

ΔP04/P03 = P04 – P03 = 5.234.224 – 2.634.156 = 2.600.068

IP04/02 = P04/ P02 x 100 = 5.234.224/2.634.156 = 1,98

Se observă că în perioada 2002 – 2004 profitul a înregistrat o crestere de 1,98, o crestere datorată cresteri exportului.

Cifrei de afaceri

Cifra de afaceri reprezintă suma totală a veniturilor din operațiuni comerciale efectuate de o firmă într-o periodă de timp determinată și nu include veniturile excepționale și financiare.

Există mai multe modele de analiză factorială:

cantitate x preț;

număr de angajați (N) x productivitatea muncii (Wf) x gradul de valorificare al producției fabricate ()

Wf = Qf/N ; δf = CA/Qf

Cazul 2004 față 2002

ΔCA = CA03- CA02 = 28.914.837 – 24.207.724 = 4.707.113

Cazul 2004 față 2002

ΔCA = CA04 – CA03 = 47.136.093 – 28.914.837 = 18.221.256

Tabel 3 mii lei

Fig. 4 Evoluția cifrei de afaceri 2004 – 2002

Modificările cifrei de afaceri de 4.707.113 se datorează influenței:

1 Număr mediu de salariați

(N1 – N0) x Qf0 / N0 x CA0/ Qf0 = (110 – 100) x 23.019.970/100 x 24.207.724/23.019.970 = 2.420.773

2 Productivitatea muncii

N1 (Qf1N1 – Qf0 / N0 ) x CA0/ Qf0 = 110 ( 27.222.392/110 -23.019.970/100) x 24.207.724/23.019.970 = 1.998.412

2004 –2004

Modificările cifrei de afaceri de 18.221.256 se datorează influenței:

1 Număr mediu de salariați

(N1 – N0) x Qf0 / N0 x CA0/ Qf0 = (89 – 110) x 27.222.392/110 x 28.914.837/27.222.392 = 5.520.099

2 Productivitatea muncii

N1 (Qf1N1 – Qf0 / N0 ) x CA0/ Qf0 = 89 (47.315.380/89 -27.222.392/110) x 28.914.837/27.222.392= 26.807.371

Deși numărul de angajați a înregistrat o scădere totuși cifra de afaceri a crescut în special datorită cresteri productivității munci.

Indicele cifrei de afaceri ICA04/02 = CA04/CA02 x 100 = 194%(1,9)

Valorii adăugate (VA)

Valoarea adăugată reprezintă bogăția nou creată de unitatea economică prin valorificarea tuturor resurselor de care dispune: resurse tehnice, umane și financiare.

Valoarea adăugată reprezintă diferența dintre producția obținută (producția globală a exercițiului) și consumurile intermediare (totalul consumurilor de bunuri și servicii furnizate de terți).

VA= salarii +cheltuieli salariale +impozite și taxe + amortizări + dobânzi + dividende + rezultatul net (profitul).

Tabel 4 mii lei

Fig. 5 Evoluția valorii adăugate

Tabel 5 mii lei

Valoarea adăugată a fost calculată atât pe baza:

metode sintetice, potrivit căreia VA se calculează ca diferență între producția

exercițiului (Qe) și consumurile provenite de la terți;

2) metodei analitice, potrivit căreia VA se calculează prin însumarea remunerațiilor

factorilor care contribuie direct și /sau indirect la obținerea sa: cheltuieli cu presonalul, amortizări, cheltuieli financiare, impozite, taxe, și vărsăminte asimilate și rezultatul exploatării.

ΔVA03/02 = VA03 – VA02 = 29.464.354 – 8.224.878 = 21.239.476

ΔVA04/03 = VA04 – VA03 = 32.835.307 – 29.464.354 = 3.370.953

ΔVA04/02 = VA04 – VA02 = 32.835.307 -8.224.878 = 24.610.429

IVA04/02 = 3,9

D) Cheltuieli totale

Având în vedere rolul determinant al acestora în realizarea unui profit cât mai mare se impune analiazarea dinamici pentru a găsi resursele necesare scăderii lor.

Tabel 6 mii lei

Fig. 6 Evoluția cheltuielilor

Se observă creșterea cheltuielilor cu materii din totalul cheltuielilor din perioada 2002-2004, este o creștere normală, la fel se întâmplă și în periada 2003-2004 , o crestere care este apropiată cu creșterea cheltuielior totale

De asemenea, că pe ansamblu creșterile au fost normale în contextul în care producția și cifra de afaceri a crescut.

Cauzele principale ale creșterii cheltuielilor au fost:

creșterea prețurilor la materii prime, materiale și combustibili;

risipa de materiale datorită rebuturilor;

Efectul acestor cauze este cheltuirea de fonduri suplimentare, care ar fi putut fi dirijate în alte direcții.

Măsurile care ar trebui luate și care depind direct de politica managerială sunt:

instituirea unui regim de austeritate la aceste cheltuieli, dar având în vedere calitatea

reducerea consumurilor specifice de materiale prin modificarea tehnologiilor existente;

În ceea ce privește cheltuielile cu amortizarea, cresterea acestora în 2004 indică faptul că firma a făcut investiții mari în mașini, echipamente și utilaje.

E) Situația financiar-patrimoniă

Patrimoniul ca indicator economico-financiar, reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face față necesităților financiare la un moment dat. Sursele internaționale utilizate sunt bilanțul contabil, inclusiv anexele acestuia.

Dinamica elementelor din activul bilantului contabil

Tabel 7 mii lei

Fig. 7 Evoluția elementelor din activul bilanțului contabil

Se remarcă o creștere a activului total în anul 2003 și în 2004.

Această evoluție se pune în cea mai mare parte pe seama creșterii capitalului circulant.

Dinamica crescătoare a activelor imobilizate e determinată de creșterea valorii imobilizărilor corporale. Creșterea valorii acestora s-a datorat unor investiții.

Imobilizările financiare se situează la același nivel pe toată perioada studiată.

Creșterea în anul 2004 a capitalului circulant se datorează exclusiv dinamicii stocurilor.

Fig.8 Evoluția elementelor de pasiv

Existența elementelor de datorii bancare creează firmei dezavantajul autonomiei financiare, a unei activitănți riscante.

Sursele proprii au înregistrat o creștere continuuă.

Pentru o analiză completă a situației financiare a firmei acesta trebuie privită din punc de vedere structural.

În următorul tabel sunt reflectate principalele rate de structură ale activului și pasivului, rate ce influențează informații edificatoare asupra situației financiare a firmei.

Tabel 9 %

Imobilizările financiare (în 2003 și 2004) își diminuează ponderea în activul total al firmei, ceea ce reflectă un grad redus de investire a capitalurilor în activitatea firmei.

Având în vedere sursele de finanțare, observăm că în structura capitalurilor permanente intră în afara surselor proprii de finanțare și împrumuturile bancare.

Aceasta face ca stabilitatea financiară a firmei să nu depindă în totalul de capitalurile proprii ale firmelor.

Creșterea ponderii capitalului propriu în pasivul firmei de la 58,18 în 2002 șa 61,37 în 2004, face ca automonia globală să se accelereze.

În 2003-2004 ponderea a scăzut de la 70,10 în 2002 la 61,37 în 2004, ceea ce a făcut ca autonomia financiară să scadă.

Această evoluție a structurii financiare a firmei a fost determinată de:

politica financiară a întreprinderii;

condițiile de desfășurare a activității;

eficența deciziilor financiare.

Autonomia financiară de care dispune firma îi dă posibiliatea să decidă fiind totuși constrânsă de datoriile bancare (împrumuturi).

F) Indici de performanță

Rata profitului, evidențează rezultatul activității de exploatare, inclusiv finalizarea ei prin condiția de comercializare oglindită în cifra de afaceri.

RP = Profitul brut(Pb)/Cifra de afaceri(CA)î

RP02 = 2.634.126/24.207.724 = 0,10%

RP03 = 2.709.085/28.914.837 = 0,09%

RP04 = 5.234.224/47.136.093 = 0,11%

După o scădere a profitului în 2003 față de 2002 se observă o creștere a profitului în 2004 față de 2003

Rata activelor imobilizate(RAI), măsoară gradul de investire a capitalului în firmă.

RAI = Active imobilizate/Activ Total

RAI02 = 7.711.486/16.381.021 = 0,4%

RAI03 = 22.036.504/32.780.583 = 0,6%

RAI04 = 29.424.447/43.158.533 = 0,6%

Rata activelor circulante (RAC), măsoară potențialul de reluare a producției firmei.

RAC = Active Circulante/Active totale

RAC02 = 4.886.104/16.381.021 = 0,2%

RAC03 = 8.103.130/32.780.583 = 0,2%

RAC04 = 24.621.981/43.158.533 = 0,5%

Se observă că dacă în 2003 potențialul rămâne egal cu cel din 2002, în 2004

acest potențial crește.

G) Analiza pe baza de indicatorilor de eficiență economică

Rata rentabilității fondurilor amorsate

RrFA =

RrFA02 =

RrFA03 =

RrFA04 =

Rata rentabilității economice

RrE =

RrE02 =

RrE03 =

RrE04 =

Rata profitului la 1000 active totale = Profit brut/Active totale

Rp/1000lei AT 02 = 2.634.156/16.381.021 = 0,1%

Rp/1000lei AT 03 = 2.709.085/32.780.583 = 0,08%

Rp/1000lei AT 04 = 5.234.224/43.158.533 = 0,1%

Cifra de afaceri la 1000 active imobilizate = Cifra de afaceri/Active imobilizate.

CA/1000lei AI 02 =24.207.724/7.711.486 = 3,139 lei/100 leiAI

CA/1000lei AI 03= 28.914.837/22.036.504 = 1,312 lei/100 leiAI

CA/1000lei AI 04 = 47.136.093/29.424.447 = 1,601 lei/100 leiAI

Viteza de rotație a activelor circulante = Cifra de afaceri/Active circulante.

VrAC 02 = 24.207.724/4.886.104 = 4,95%

VrAC 03 =28.914.837/8.103.130= 3,56%

VrAC 04 = = 47.136.093/24.621.981= 1,9%

Rentabilitatea activelor(econimică) = Profit net/Total active

RA02 =1.646.639/16.381.021 =0,10%

RA03 =1.800.412/32.780.583 =0,05%

RA04 =3.730.858/43.158.533 =0,08%

Valoarea recomandată de 5 – 10 % nu se regăsește pentru nici o perioadă

Simptone pozitive

√Creșterea cifrei de afaceri (s-a realizat prin creșterea productivității muncii);

√ Creșterea productivității muncii;

√Existența profitului în activitatea firmei;

√Asigurarea unei corelări bune între creșterea salariilor și productivitatea muncii;

√Creșterea capitalului circulant;

√Creșterea capitalului propriu în pasivul firmei ( o autonomie mai mare a firmei);

√Creșterea profitului;

Simptone negative

√Creșterea ponderi cheltuielilor materiale din totalul cheltuielilor în perioada 2004;

√Creșterea datoriilor totale în perioada 2003-2004;

√Scăderea vitezei de recuperare a fondurilor investite;

Prezentarea principalelor disfuncționalități

Plecând de la simptomele semnificative identificate, vom analiza deficiențele în activitățile investigate.

Prezentarea principalelor puncte forte și cauzele care le determină.

În continuare vom încerca să reliefăm principale puncte forte ale activității desfăsurate în cadrul societăți, cu cauzele care le determinăși efectele pe care le genereză.

Recomandări în activitatea viitoare a firmei.

2.3. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al S.C. ALKAROM S.A. este:

În domeniul productiei.

produce tricotaje pentru nou-născuți, copii și adulți, din fire bumbac 100% și bumbac în amestec cu acril, poliester, poliamidă, elastan.

În domeniul serviciilor:

Cercetare, proiectare, design vestimentar.

Organizarea si amenajarea de targuri si expozitii interne si internationale in tara si strainatate;

Comert

vanzarea de produse finite si cumpararea de materie prima, materiale din domeniul industriei textile.

import de materii prime, materiale produse semifabricate si finite, cu respectarea dispozitiilor legale privind formalitatile de import-export.

Dotarea permite realizarea tricotării, finisării și confecționării produselor.

Produce următoarele contexturi de bază: interlock, ripp, single jersey, frotte, velur, pluș, cât și derivate din acestea.

Finisarea produselor este diversificată prin: colorit, imprimare, scămoșare, tundere și brodare.

Gama sortimentală și diversitatea modelelor oferite de societate sunt structurate pe doua grupe:

1. Nou-născuți: costumașe și pantaloni ștrampel, pieptărașe, jachete, seturi, solare, bonete, pantaloni, bluze etc.

2. Copii: lenjerie corp, pijamale, treninguri, halate de baie, hanorace, bluze, rochițe, compleuri etc.

Pentru satisfacerea exigențelor s-a impus desfășurarea unei activități ce este în conformitate cu normele internaționale de calitate, societatea obținând certificate OKO-TEX și SANITIZED.

Fazele procesului tehnologic sunt:

√tricotarea firului

√finisare – vopsire / imprimare tricot metraj (după caz)

√croirea tricotului, eventual recroire dacă se brodează sau imprimă local

√confecționarea pieselor croite

√etichetarea, călcarea produsului finit

√controlul tehnic de calitate

√ambalarea produsului finit

În secția de creație organizată și dotată asemenea unei secții de producție se crează colecțiile, seriile zero, șabloanele, încadrările și tot ceea ce duce la realizarea unui articol de îmbrăcăminte.

Firul pentru tricotat, recepționat cantitativ și calitativ, se depozitează în magazia de fire. Pregătirea firului constă în bobinarea și parafinarea acestuia la mașina de bobinat, urmată de lansarea în producție, în funcție de comenzi, ținându-se cont de consumurile specifice. Firul astfel pregătit este trecut în secția de tricotaj, unde se realizează din el tricotul sub formă de baloturi. Secția de tricotaj este dotată cu mașini de tricotat circulare – fire bumbac 100% și tip bumbac de diferite diametre și fineți: Multisingle, Mutiripp, Multipique – toate firma Textima și mașini de producție românească (Metalotehnica) pentru tricot tip frotte.

Din sectorul finisaj, după perioada de relaxare de 24 h, tricotul este predat secției de croit, unde, pe baza comenzilor lansate, se croiește pe mărimi și culori, în pachete de câte 20-30 buc./articol.

Sectorul croit are în dotare:

mașini de croit cu bandă TEHNOMETAL.

mașini de croit mobile cu disc KURIS .

mașini de croit cu cuțit vertical SIMAC.

Funcție de modelele și de dorințele clienților, articolele sunt înnobilate prin brodare, cu broderii viu colorate realizate în secția de broderie pe mașini de brodat cu 8 respectiv 12 capete de brodare.

Piesele croite sunt predate apoi pe articol și comenzi secțiilor de confecții care sunt prevăzute cu:

mașini de cusut simple: triplock, overlock cu 1 ac și 2 ace, tiv uberdeck cu diverse dispozitive

mașini de cusut speciale: croșetat, nasturi, butoniere

generator cu 3 călcătoare

prese de călcat.

Produsele astfel obținute se calcă final, se controlează și se etichetează, iar apoi se ambalează în cutii, pe mărimi și culori, în funcție de comandă. Alegerea îmbrăcămintei trebuie să țină cont și de aspectele legate de igienă și sănătatea organismului.

Materialul textil care vine în contact cu pielea umană trebuie să fie natural, respectiv bumbac. Doar această fibră naturală asigură un confort fiziologic optim, permite pielii să respire, absoarbe transpirația și are un tușeu și o moliciune inimitabile.

Cele mai potrivite materiale pentru hăinuțele confecționate de noi sunt bumbacul și pânza de in. Cu articolele noastre clientul are garanția că toate cele ce au dus la realizarea produsului sunt certificate ecologic și nu vor afecta sub nici o formă sănătatea sa și a familiei sale. În special pentru nou-născuți și copii se fac teste suplimentare și se folosesc accesorii specifice: teste de salivă, capse free nichel etc.

Piața de desfacere internă e concentrată în special în orașele mari din țară, cum ar fi, București, Brașov, Constanța, Satu Mare, Timișoara comercializarea produselor realizându-se prin trei magazine proprii și cu distribuitori direcți in țară și străinătate prin serviciul de coletărie iar in București prin contact direct cu sursele de distribuție confecșii copii.

Societatea este în permanență preocupața de satisfacerea cerințelor clienților sai adaptându-se la tendințele actuale ale modei

Situația clienților este structurată în programele de livrare – vânzări, în cazul societății comerciale S.C.Alkarom S.A. aceste programe cuprind: game sortimentale comandate, contractate cu vânzare probabilă indicând și scadențele lunare, decadele sau săptămânile de distribuție.

Acestea se elaborează pe tipuri, sortimente, culori, pe canale de distribuție și destinatari. Clienții firmei sunt cei care fac aprovizionari de produse finite din depozitele unitații în scopul comercializării acestora, de regulă aceștia dețin spații comerciale și desfășoara activitatea de comerț cu amănuntul sau engross.( SC Prichindel SRL, SC Azuga SRL, SC Mon Bebe SRl etc). Unitatea mai livrează marfuri și in provincie pe bază de contracte și comenzi ferme, expedierea coletelor se face cu ajutorul firmelor de curierat, plata marfurilor se face ramburs.

SC Alkarom SA deține și contracte încheiate cu marile supermarketuri din București si țara (Cora, Careefour, Metro, Selgross). Livrarea marfurilor în supermarketuri se realizează în mai multe etape, comenzile furnizorilor se emeit la o distanță relativ mare, un sezon, timp ăn care firma își ca lculează necesarul de materiale si durata de realizare a cererii. Livrarea se face de către firma producătoare la sediul magazinelor, plata se efectuează la termene stabilite prin convenție comună.

Firma mai distribuie prin rețeaua proprie, marfuri alkarom la sediile magazinelor mai mici sau poate efectua livrări de produse finite din depozitul unității.

Calitatea confecțiilor, punctualitatea, diversitatea de culori și combinații fac ca produsele Alkarom să fie cumpărate cu plăcere de părinți pentru copii lor.

Prezentăm alte relatii ale firmei Alkarom cu diferiți agenți economici:

√cu Ministerul Resurselor si Industriei: trimestrial se transmite bilantul.

√cu Ministerul Comertului: acesta organizeaza manifestari comerciale cum ar fi târguri si expozitii in tara si in strainatate, misiuni economice in srainatate, contractarea produselor cu clienti interni.

√cu Ministerul Finantelor: trimestrial se transmite bilantul, lunar Declaratia pentru impozitul pe profit, lunar decontul privind T.V.A.

√Ministerul Stiintei si Tehnologiei: inregistrarea brevetelor de inventii si inovatii, contracte de cercetare.

√Directia Centrala de Statistica: raporturi lunare privind realizarea productiei.

Situația furnizorilor este structurată în planuri și programe de aprovizionare.

În cazul S.C. Alkarom S.A. aceste planuri și programe de aprovizionare au ca scop asigurarea în condiții economice, în timp util, ritmic, în cantitățile, calitatea și sortimentația prevăzute, a tuturor resurselor materiale și energetice necesare pentru toate destinațiile de consum și în primul rând pentru producția de bază. Societatea are relatii de cooperare cu furnizori atat din tara cit si din srainatate, relatiile constand in aprovizionarea cu materii prime, materiale, piese de schimb, ambalaje necesare productiei.

Exista anumite materii prime la care furnizorii sunt stabili, fiind unici producatori. De asemenea exista materii prime la care aprovizionarea se face doar din import, neexistind producatori in tara.

Gruparea furnizorilor se realizează pe grupe de materii prime, materiale, semifabricate, ambalaje și servicii furnizate. În evaluarea întreprinderii, indicatorul care caracterizează cel mai bine situația furnizorilor este: durata de folosire a surselor atrase.

Exista anumite materii prime la care furnizorii sunt stabili, fiind unici producatori. De asemenea exista materii prime la care aprovizionare se face doar din import, neexistind producatori in tara.

Enumerăm câțiva dintre principalii furnizori importanți de materie prima ai firmei:

S.C. Siderma S.A este o o societate cu capital 100% privat, din care 59,7% este străin. Siderma SA dezvoltă producția de textile nețesute în următoarele direcții:

√o gamă de căptușeli de încălțăminte din nețesute consolidate prin termosudare, utilizând o bază materială exclusiv românească din punct de vedere al al concepției și realizării

√textile nețesute velurate – de tipul blănurilor sintetice și mochetelor, în special cele termoformabile pentru industria auto

√textile nețesute consolidate convențional și termic, cu sau fără agenți de liere, cu diverse densități

Produce căptușeli încălțăminte, îmbrăcăminte (neterom cașin, ansambluri cașerate, textile nețesute interțesute, malirom), produse chimizate și peliculizate (întărituri), țesături peliculizat, bombeuri și ștaifuri solvento-plastice (siboplast, ambrosol). S.C Alkarom S.A se aprovizionează cu textile nețesute interțesute (intersin IV A (alb) – masă 200 g/mp, intersin IV G (gri) – masă 160 g/mp, intersin ABR – masă 230 g/mp; 350 g/mp folosite pentru confecționarea plăpumioarelor, port bebe-urilor, costumelor groase.

S.C Munplast S.A este o firmă ce prelucrează materiale termoplastice, producând: folii, pungi, saci, sacose, articole suflate, articole injectate, umerase si accesorii confectii, inlocuitori de piele, nasturi. Firma noastră face aprovizionari privind pungile, sacoșele pentru amblarea confecțiilor, umerțe ca support pentru costumașe, rochițe bebe.

Atunci când există în plan executări urgente de comenzi ce nu au fost prinse in comanda progrmată firma se aprovizioneză de pe piața internă cu materiale necesare( S.C. Karpatex S.A – firma importatoare de materii prime, materiale).

Studiile de piață făcute de serviciul Marketing – desfacere au arătat că pentru majoritatea produselor S.C. ALKAROM S.A practică prețuri sub concurență. și de o calitate superioară, materia de bază fiind negociată la prețuri de manoperă.

Situatia clienților

Situatia concuretnțială (aspecte) a firmei vizează mediul exten și intern al acesteia.

S.C.Alkarom S.A. este o firma cu mobilitate pe piață, ce câștigă, prin prețul scăzut și atractivitatea ofertelor în fața institutelor care își respectă standardul, sau au rămas “greoaie” față de “mobilitatea” pieței. Corupția și lipsa unei piețe cu adevărat private, favorizează ofertele necompetitive, dar pline de avantaje personale.

Componentele Mediului Concurențial, care marchează în general viața institutelor de cercetare, sunt:

– foarte scăzuta cerere de activitate reală de confecții copii, dublată de o finanțare precară și discreționară, determină o diminuare periculoasă a potențialului institutelor de cercetare, preocupate practic, numai să supraviețuiască;

– în condițiile actuale, compartimentele de “cercetare” producție nu satisfac standardele reale de cercetare, și mai mult, au pretenții la finanțare, în detrimentul institutelor fără tupeu, sau “susținere”;

– concurența străină se manifestă fie direct, fie prin “dealeri”, în general prin oferte “imposibile” pentru firmele românești.

Concurența Alkarom se manifestă pe următoarele planuri:

– ofertele firmelor cu domenii apropiate, este în general moderată, pentru produse și servicii similare, dar cu variații extreme în registrul “susținerii”, pentru obținerea finanțărilor de la buget;

– ofertele fabricilor din domeniul confecțiilor exercită o concurență:

– în general moderată, pentru produse similare,

– extrem de agresivă și de cele mai multe ori neloială, în domeniul desfacerii si confecționarii articolelor pentru copii;

– oferte ale firmelor străine, susținute în general financiar și politic, sau mai grav, susținute neloial.

Nivelul ridicat al ofertei Alkarom se manifestă prin:

– corectitudinea, seriozitatea și cinstea în afaceri;

– calitatea constant bună a produselor și serviciilor oferite;

– elaborarea unui studiu de soluție pentru fiecare cerere de ofertă și întocmirea unor oferte corespunzătoare, pentru satisfacerea nevoilor reale ale clientului;

– diversificarea și îmbunătățirea permanentă a produselor și serviciilor, prin aducerea lor la cele mai înalte standarde de calitate;

– urmărirea performanțelor în exploatare, pentru toate produsele furnizate, pe întreaga durată de viață;

2.4 Capitalul social

Capitalul social al S.C. ALKAROM S.A. la data de 31.12.2004 este de 143.750 mii lei impartit in 9.200 actiuni la purtator si nominative in valoare de 15.600 lei fiecare actiune.

Capitatul social este subscris in intregime de actionari si se poate varsa in numerar si/sau in natura.

Raspunderea actionarilor este limitata la valoarea actiunilor subscrise, dupa cum urmeaza:

societatea comerciala “COMATIS” S.A. subscrie in numerar 0,50% din totalul capitalului social.

societatea comerciala “STARTINT IMPEX” S.A. subscrie in numerar 0,25% din totalul capitalului social.

domnul BARTHA EMERIC, cetatean elvetian -25% din totalul capitalului social.

doamna BUHNILĂ ROXANA, cetatean roman – 99% din totalul capitalului social.

Structura actiunilor este urmatoarea:

9.000 actiuni la purtator

200 actiuni nominative

2.5 Structura organizatorică

Structura de organizare a societății comerciale este de tip ierarhic-funcțional și este prezentată în organigrama, anexa nr.1

După cum se poate observa din organigramă, conducerea societății este organizată de Adunarea Generală a Acționarilor.

Conform legii nr. 31 din 16.11.1990, adunările generale ale acționarilor pot fi ordinare și extraordinare.

Adunarea extraordinară se întrunește ori de câte ori este nevoie de a se lua o hotărâre pentru:

√mărirea capitalului

√schimbarea obiectului societății

√schimbarea formei societății

√mutarea sediului

√fuziunea cu alte societăți

√reducerea capitalului social sau reântregirea sa prin emisiune de noi acțiuni

√dizolvarea anticipată a societății

√emisiunea de obligațiuni

√oricare altă modificare a contractului de societate ori a statutului sau oricare altă hotărâre pentru care este cerută aprobarea Adunării Extraordinare.

Adunarea Ordinară se întrunește cel puțin o dată pe an, în cel mult 3 luni de la încheierea exercițiului financiar. în afară de dezbaterea altor probleme scrise la ordinea de zi, Adunerea Generală Ordinară este obligată:

√să discute, să aprobe sau să modifice bilan]ul, după ascultarea raportului administratorilor și cenzorilor și să fixeze dividendul

√să aleagă pe administratori și cenzori

să fixeze renumerația cuvenită pentru exercițiul în curs administratorilor și cenzorilor, dacă nu a fost stabilită prin contractul de societate sau statut

să se pronunțe asupra gestiunii administratorilor

√să stabilească bugetul de venituri și cheltuieli și după caz programul de activitate pe exercițiul următor

√să hotărească gajarea, închirierea sau desființarea uneia sau mai multora dintre unitățiile societății Direct subordonat Adunătii Generale a Acționariilor este Consiliul de Administrație.

La S.C. “Alkarom” S.A. Consiliul de Administrație este format din 5 persoane care sunt solidar răspunzători față de societate pentru:

√realitatea vărsămintelor efectuate de asociați

√existența reală a dividendelor plătite

√existența registrelor cerute de lege și corecta lor

√exacta îndeplinire a Adunărilor Generale a Acționarilor

√strictă îndeplinire a îndatoririlor la care legea, contractul de societate și statutul le impu

CAPITOLUL 3

Prezentarea activităților actuale ale departamentului resurse umane Ia

S.C. Alkarom S.A

3.1. Analiza activităților din domeniul resurselor umane Ia S.C. Alkarom S.A.

A) Dinamica resurselor umane

Indicatorii pe baza cărora se realizează aceasta analiză sunt:

√Numărul mediu de personal, care se stabilește prin adăugarea la numărul mediu de salariați a numărului mediu de colaboratori angajați pe bază de convenție civilă

N02 = 100

N03 = 110

N04 = 89

N03 – N02 = -10 persoane

NO4 – N03 = -21 persoane

Numărul mediu de salariați a scăzut cu 10 persoane în 2003 față 2002 și cu 10 în 2004 față de 2003.

Structura resurselor umane

a) după principalele categorii de salariați

De-a lungul celor 3 ani se observă o scădere a numărului mediu de salariați.

(număr mediu de salariați)

Ritmul de scădere a salariaților în 2 ani.

În analiză pornim de la idea că în sectorul de producție și prestări servicii în special, conduc la variații deosebite ale numărului de personal.

Modificarea numărului de salariați a reprezentat o adaptare Ia cerințele impuse de contractele asumate de firmă.

În perioada analizată nu s-au produs modificări importante ale personalului de conducere și administrativ.

b) după vechimea în întreprindere

Se constată o structura dezechilibrată a personalului, acesta fiind diferit de la o perioadă la alta. Cea mai scăzută pondere o înregistrează persoanele cu o vechime de sub un an în aceasta unitate.

În general, structura este dezechilibrată, majoritar este personalul care cunoaște bine unitatea.

Fig.9 Evoluția numărului mediu de salariați

c) structura salariaților după vârstâ

Fig,10 Evoluția personalului pe categorii de vârstă

Structura după vârstă a personalului este echilibrată, preponderent fiind personalul cu vârsta între 31-40 ani, urmat apoi de cel până la maxim 30 de ani. Este bine ca în afara personalului cu vârsta cuprinsă între 31-40 ani să mai ocupe o pondere importantă salariații tineri.

d) structura salariaților după sex:

Fig,11 Evoluția personalului după sex

Majoritar este personalul format din femei care deține în o parte importantă din total. Personalul de sex bărbătesc de la S.C. Alkarom S.A.. având o pondere foarte mică, se regăsește în principal la personalul de întreținere și aprovizionare, însă numărul acestor locuri de muncă este limitat.

d) structura salariaților după nivelu de pregătire:

Fig. 12 Evoluția salariaților după nivelu de pregătire:

S-a constatat că majoritar este personalul format din muncitori iar TESA și personalul ingineresc au o pondere relativ mică. Prin urmare aceasta influență apare și în structură după pregătire a personalului, deoarece cei de Ia TESA sau personalul ingineresc necesită un nivel mediu sau superior de calificare, și în consecință aceste două tipuri de pregătiri (calificări) vor avea o pondere redusă în total.

Diagnosticul eficienței utilizări resurselor umane

Tabel 4 mii lei

Productivitatea medie orară este în creștere permanentă. Productivitatea muncii (W) = CA / N

W02 = 230.200

W03 = 247.476

WO4 = 531.633

Indicele de creștere:

Ritmul de creștere:

Scăderea numărului de personal este un lucru benefic în condițiile în care a crescut producticitatea munci

Deși numărul de salariați a scăzut se observă că cifra de afaceri în perioada '02- '04 a crescut mai mult decât fondului de salarii.

Se poate observă însă că în funcție de numărului mediu de salariați în perioada '02 – '04 productivitatea a crescut ceea ce determină o creștere a capacității de ofertă a intreprinderii.

3.2. Strategii și politici în domeniul resurselor umane

O problemă care condiționează dezvoltarea și utilizarea rațională a resurselor umane constă în introducerea în cadrul organizației a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung. De aceea, în fundamentarea activității de personal un rol important îl au strategiile și politicile de personal care se impun drept componente esențiale ale managementului resurselor umane.

Având în vedere necesitatea reconsiderării abordărilor tradiționale din domeniul resurselor umane, modelul Milkovich-Boudreau poate servi atât ca bază în luarea deciziilor de personal, cât și ca metodă de diagnosticare a managementului resurselor umane în cadrul S.C Alkarom S.A.

Modelul elaborat de George T. Milkovich și John W. Boudreau integrează caracteristicile de bază ale oricărui studiu privind managementul resurselor umane, și anume, conținutul managementului resurselor umane și procesul de diagnosticare a acestuia. Cu alte cuvinte, modelul Milkovich-Boudreau oferă un cadru integrat de analiză prin combinarea conținutului managementului resurselor umane ca procesul de diagnosticare a acestuia și servește drept ghid pentru studierea oricărei situații. Potrivit construcției modelul Milkovich-Boudreau, procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale:

√evaluarea condițiilor resurselor umane

√stabilirea obiectivelor resurselor umane \

√aplicarea și alegerea activităților resurselor umane

√evaluarea rezultatelor

Atât condițiile externe și organizaționale, cât și condițiile angajaților afectează obiectivele, deciziile și activitățile din domeniul resurselor umane, precum și rezultatele obținute.

Modelul Milkovich-Boudreau evidențiază condițiile organizaționale care au în vedere natura organizației și natura muncii, care impun alegerea și proiectarea de sisteme de management din domeniul resurselor umane cât mai adecvate.

Datele și informațiile privind angajații sunt considerate variabile critice datorită importanței acestora în stabilirea obiectivelor, precum și în elaborarea deciziilor din domeniul resurselor umane, din cadrul întreprinderii S.C. Alkarom S.A..

în cea de a doua etapă a procesului de diagnosticare, se stabilesc principalele obiective din domeniul resurselor umane care sunt eficiența și echitatea, deoarece acestea reflectă atât obiectivele întreprinderii S.C. Alkarom., cât și nevoile, interesele sau așteptările angajaților. In acest sens, obiectivul principal al managementului resurselor umane îl constituie contribuția efectivă la realizarea obiectivelor economice ale întreprinderii S.C. Alkarom S.A., precum și la îndeplinirea obligațiilor sau a responsabilităților sale sociale care sunt tot mai mult asociate organizațiilor moderne.

Din acest punct de vedere, dacă obiectivele din domeniul resurselor umane sunt formulate în mod corespunzător, acestea pot sugera care activități de personal sunt cele mai adecvate. De asemenea, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane afectează eficiența organizațională prin desfășurarea cât mai eficientă a activităților de personal.

Cel de-al doilea obiectiv major din domeniul resurselor umane este echitatea, care se referă la perceperea deciziilor de personal ca fiind drepte. Aceasta cu atât mai mult cu cât numeroase decizii din domeniul resurselorumane: angajările, promovările, concedierile sau creșterile de salarii sunt permanent în atenția părților interesate. In ceea ce privește măsurarea echității, ca dreptate, nepărtinire sau cinste, aceasta este mai puțin dezvoltată în comparație cu măsurarea eficienței. Cu toate acestea, echitatea, la fel ca și eficiența poate fi evaluată atât din perspectiva organizației, cât și a angajaților. De exemplu, din perspectiva organizației pot fi evaluate acele acțiuni echitabile care favorizează un climat etic promotor de șanse egale pentru toți angajații. Din perspectiva angajaților echitatea este evaluată prin trecerea în revistă a atitudinilor prin frecvența reclamațiilor sau prin proporția angajaților nemulțumiți.

Sindicatele percep echitatea după cum întreprinderea tratează problemele angajaților, iar percepția publică a echității exprimă măsura în care întreprinderea S.C. Alkarom S.A. reprezintă un loc bun pentru angajare sau funcționează ca o adevărată comunitate.

Găsirea echilibrului între echitate și eficiență constituie una din principalele probleme ale managementului resurselor umane.

Etapa a treia a modelului de diagnosticare are în vedere principalele activități din domeniul resurselor umane care permit îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Ultima etapă a procesului de diagnosticare a managementului resurselor umane o reprezintă evaluarea rezultatelor (eficiența și echitatea) care reflectă efectele activităților din domeniul resurselor umane și care susțin feed-back-ul necesar pentru reluarea procesului respectiv.

In cadrul acestui model, acțiunile întreprinse sau activitățile desfășurate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite ale întreprinderii S.C. Alkarom S.A. conduc la noi condiții în domeniul resurselor umane, ceea ce impune revizuirea permanentă a lor pentru a fi în concordanță cu noile condiții create.

Strategia exprimă faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai lungă și o viziune dinamică asupra resurselor umane.

Strategia desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare care asigură că valorile organizației și utilizarea personalului vor contribui la realizarea obiectivelor generale.

Corespunzător întreprinderii S.C. Alkarom S.A. obiectivul pe termen lung îl reprezintă fabricarea de confecții nou-născuți, produse uzuale și practice de zi cu zi: pieptărale, bodzuri, port bebe, salopețele, scutece, pături, pantaloni cu botoși etc.

Modalitatea de realizare a acestui obiectiv a cunoscut o perfecționare datorită trecerii de la munca în condiții de un schimb de luni până vineri, la munca în condiții de două schimburi, cinci zile lucrătoare și o zi liberă.

Strategiile de personal trebuie să pornească de la obiectivele organizaționale și de la conținutul managementului resurselor umane; să folosească o metodologie de cercetare adecvată care să asigure o direcționare a eforturilor din acest domeniu.

În cadrul întreprinderii S.C. Alkarom S.A. nu există o singură strategie de personal, ci o strategie globală a organizației care are o influență importantă asupra strategiei de personal.

S.C. Alkarom S.A a dezvoltat strategii în următoarele domenii de bază ale managementului resurselor umane: asigurarea cu personal, evaluarea performanțelor, dezvoltarea aptitudinilor angajaților, recompensarea angajaților și relațiile cu angajații.

O problemă importantă este aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor de personal în concordanță cu necesitățile organizației și ale angajaților.

Strategia de personal se stabilește după ce se cunoaște strategia globală a organizației, avându-se în vedere condițiile concurenței sau evaluarea mediului. Strategia se concretizează în politici și programe de personal, iar obiectivele strategice și resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse.

Concepțiile diferiților specialiști se reflectă în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. După cum menționează Roff Buhner, în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, se deosebesc trei tipuri de strategii de personal, și anume:

-strategia de personal orientată spre investiții;

-strategia de personal orientată valoric;

-strategia de personal orientată spre resurse

S.C. Alkarom S.A. în legătură cu strategia de personal orientată spre investiții menționează deciziile privind investițiile din cadrul firmei: în domeniul tehnic mașini de croit cu bandă TEHNOMETAL, mașini de croit mobile cu disc KURIS, mașini de croit cu cuțit vertical SIMAC, mașini de cusut simple: triplock, overlock cu 1 ac și 2 ace, tiv uberdeck cu diverse dispozitive, generator cu 3 călcătoare.

Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limita la aspectele economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei se au în vedere aspectele privind resursele umane.

Astfel, S.C. Alkarom S.A., la începutul anului 2002, a efectuat o serie de angajări, o nouă reproiectare a posturilor, investind în personal; deoarece resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a firmei.

Întreprinderea menționează faptul că strategia de personal orientată spre investiții prezintă o serie de avantaje:

diminuează rezistența la schimbare, prin introducerea noilor mașini
specializate bandă TEHNOMETAL, cuțit vertical SIMAC

permite planificarea măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor
umane, prin folosirea unui personal pregătit corespunzător muncii depuse;

reducerea cheltuielilor de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii;

sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei
firmei;

– crește capacitatea de adaptare a întreprinderii la modificările determinate de piață. 8

8Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2001, București

Strategia de personal orientată valoric are în vedere respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea potențialului acestuia. Avantajul este că acordă mai multă importanță resurselor umane, dar ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ține cont îndeajuns de aspectele concurenței.

In cadrul acestui tip de strategie o importanță deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizație. De exemplu, în cadrul S.C. Alkarom S.A. se pune accentul pe: performanță, realizarea personală în cadrul și în afara muncii, relații sociale.

Strategia de personal orientată spre resurse presupune inversarea raportului scop-mijloace.

Astfel, trebuie să cunoaștem ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei, menționând calificarea, pregătirea resurselor umane.

Având în vedere conținutul strategiei de personal, S.C. Alkarom S.A. se referă la piețele pe care poate pătrunde cu actualul potențial de resurse umane, deoarece confecționerii de produse pentru nou nascut influențează conținutul strategiei, iar funcțiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia.

Departamentul de personal pune la dispoziție datele necesare privind personalul, sugerează ce strategii globale pot fi realizate cu resursele umane existente.

Spre exemplu, nu poate fi realizată o producție mai mare, deoarece ar fi nevoie de un număr mai mare de personal. Strategia de lucru s-a schimbat de la un schimb la doua schimburi, ținându-se cont de capacitatea întreprinderii și de obiectivele pe care le aveau de îndeplinit.

Dezvoltarea resurselor umane este premisa necesară pentru a se putea reacționa rapid la schimbările mediului concurențial. Există o strânsă corelare între strategia de personal și strategia firmei, dar potențialul uman nu poate fi întotdeauna adoptat pe termen scurt răspunzând cerințelor strategiei firmei. Această viziune mărește succesul competițional al firmei.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de comportament a managerilor, care trebuie să înțeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu strategia de personal orientată spre resurse. De exemplu, reducerea investițiilor la S.C. Alkarom S.A. nu exclude o calificare superioară a personalului necesară îmbunătățirii calității.

Intre strategii nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte independente ale funcțiunii de resurse umane.

Armstrong și Long menționau în 1994 că nu există o singură modalitate de formulare a strategiilor de personal.

În elaborarea strategiilor de personal trebuie să se aibă în vedere cele mai relevante aspecte organizaționale și de mediu, precum și din domeniul resurselor umane.

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie rezultatul unui proces continuu de analiză a activităților și a direcțiilor în care se îndreaptă

Această abordare necesită o evaluare generală a firmei și o analiză a planului de afaceri, iar, în final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

Este foarte importantă concordanța între obiectivele generale ale firmei și obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia firmei și strategia de personal, ceea ce presupune:

asigurarea resurselor umane pentru realizarea strategiei firmei;

dezvoltarea resurselor umane pentru a permite realizarea și altor strategii alee firmei.

Roff Biihner precizează că o etapă importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie analiza resurselor umane, a șanselor și a riscurilor specifice domeniului resurselor umane care pot să apară în cadrul concurenței cu alte firme.

Scopul analizei este acela al identificării resurselor umane și realizării concordanței acestora cu deciziile strategice care operaționalizează strategiile de personal.

Pentru analiza resurselor umane în cadrul întreprinderii S.C. Alkarom S.A. s-au stabilit angajații problemă, cu performanțe previzibile, cu performanțe foarte înalte și "semnele de întrebare", ceea ce poartă denumirea de "portofoliul de resurse umane".

Analiza resurselor umane, precum și analiza mediului extern oferă informații privind punctele forte și punctele slabe ale firmei, cât și despre șansele și riscurile în domeniul resurselor umane.

Șansele și evaluarea lor în cadrul întreprinderii S.C. Alkarom S.A. sunt următoarele: activități motivate pentru angajați datorită primelor care se oferă; pregătirea și perfecționarea angajaților prin calificările la locul de muncă; lucrul individual și conducerea participativă; posibilitatea de promovare în funcție de competențele angajatului; salariul atractiv.

CONȚINUTUL STRATEGIEI DE PERSONAL

-dimensionarea rațională a numărului de personal

-dinamica personalului și mobilitatea acestuia în cadrul firmei

Puncte forte ale strategiei de personal specifice întreprinderii S.C. Alkarom S.A.

Atragerea personalului extern, Dezvoltarea accentua determină acumularea de personalului, determină cunoștințe și califări.

Îmbunătățirea activității în relațiile cu clienții;

Planificarea pe termen scurt a personalului

Planificarea pe termen lung a personalului;

Dezvoltarea moderată a personalului

Promovarea internă a personalului, pentru a folosi cât mai eficient potențialul uman.

Managerii trebuie să participe activ la elaborarea strategiilor de personal, ceea ce determină creșterea responsabilităților managerilor.

Politicile de personal au un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operațional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.

Politicile definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitatea ei socială față de angajați.

Pentru ca politicile de personal să-și atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor este necesar să îndeplinească mai multe cerințe:

să fie în concordanță cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale
organizației;

să susțină valorile organizaționale referitoare la modul în care trebuiesc tratați angajații;

să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal;

să conțină prevederi care să asigure înțelegerea politicilor la nivelul
organizației; acest lucru este reflectat în cadrul întreprinderii S.C. Alkarom S.A. prin explicațiile în scris acordate angajaților prin contractul colectiv și individual de muncă;

să aibă o bază reală și legală și să fie în concordanță cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului colectiv de muncă;

să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice să participe activ la elaborarea lor;

să fie redactate și prezentate de preferință în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conținutului;

politicile de personal specifice trebuie să fie corelate și să se sprijine reciproc;

să fie cât mai transparente și să atragă un număr cât mai mare de angajați sau manageri la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică ceea ce ușurează armonizarea părților implicate favorizând dezvoltarea unei culturi orientate spre angajați și a unui climat de succes9

9Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2001, București.

Corespunzător domeniilor de activități ale managementului resurselor umane, în întreprinderea S.C. ALKAROM S.A. pot fi evidențiate o serie de politici de personal specifice:

politica oportunităților egale care reflectă intenția fermă a firmei de a
garanta șanse egale tuturor membrilor săi;

politica de angajare care presupune angajamentul ferm de a dezvolta
cariera fiecărui angajat;

politica de dezvoltare a angajaților care exprimă obligația organizației
de a dezvolta calificările angajaților;

politica implicării și participării care exprimă convingerea organizației
că antrenarea cât mai eficientă a membrilor săi e cea mai sigură cale
pentru succesul firmei;

politica recompenselor prin care pentru orele suplimentare se plătește
suplimentar, pentru produsele realizate fără greșeli se acordă un bonus
la salariu sau o primă de 2% o dată la trei luni;

politica de utilizare care indică intențiile privind îmbunătățirea
resurselor umane, creșterea productivității muncii, reducerea costului cu
personalul.

Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de bază ale organizației, care la rândul lor influențează cultura acesteia.

3.3. Analiza posturilor

Analiza posturilor are în vedere: conținutul muncii, mecanismele de motivare ale angajaților, perfecționarea resurselor și metodelor de muncă, îmbunătățirea calității vieții profesionale și a condițiilor de muncă, furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii numeroaselor activități din domeniul resurselor umane ca: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția, pregătirea și dezvoltarea , evaluarea și recompensarea.

După Lawrence, A. Klatt și Frederick E. Schuster, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel: simplificarea muncii, stabilirea standardelor de muncă, susținerea altor activități de personal.

a). Simplificarea muncii s-a realizat prin studiul metodelor de muncă pentru ca posturile să devină mai eficiente.

Frederic W.Taylor marchează etapa abordării științifice a acestui domeniu, analizând faptele cu ajutorul unor metode sistematice. Tot Taylor a stabilit principiile organizării muncii formulând: "Cea mai mare producție se obține când fiecare muncitor primește o sarcină bine definită, care să fie executată într-un timp bine stabilit și într-un mod bine definit".

In cadrul întreprinderii S.C. Alkarom S.A. muncitorii sunt repartizați să lucreze pe anumite mașini, corespunzător unor anumite faze, având un timp prestabilit, deoarece se fixează un număr de produse de executat pe un schimb.

Se respectă, în aceste condiții, principiile organizării științifice a muncii: principiul separării sarcinilor, principiul descompunerii operațiilor, principiul analizei mișcării și măsurării timpilor de muncă.

b). Stabilirea standardelor de muncă presupune studiul timpului de muncă, determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini.

în concluzie, alegerea unei anumite metode de studiere a timpului aferent elementelor unei sarcini se face în funcție de obiectivul urmărit și de gradul de precizie necesar.

c). Susținerea altor activități de personal este al treilea obiectiv al analizei posturilor, deoarece analiza furnizează o serie de informații utile pentru mai multe activități din domeniul resurselor umane:

permite actualizarea descrierii posturilor și a specificațiilor acestora;

deciziile privind planificarea resurselor umane depind de rezultatele analizei
posturilor; astfel planificarea se realizează pe om și mașină, în funcție de repartizarea pe cele douăi schimburi, pe secții și ateliere; pentru aceasta descrierile posturilor trebuie să fie cât mai exacte;

recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea acesteia trebuie să aibă ca rezultat concordanța între calitățile persoanei recrutate și cerințele postului; astfel sunt recrutate persoane din mediul urban sau din mediul rural apropiat întreprinderii pentru a putea fi transportate la locul de muncă; de asemenea sunt selectate persoane cu stagiul militar satisfăcut pentru serviciul de pază și protecție, personal pregătit corespunzător;

asigură succesul deplin al proceselor de selecție și orientare efectivă

a angajaților datorită concordanței dintre exigențele postului și cerințele care trebuiesc îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe;

permite o evaluare corectă a performanțelor individuale;

permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane,
ceea ce presupune o pregătire suplimentară a candidatului;

angajații pot aprecia mai bine opțiunile lor privind cariera profesională,
deoarece le sunt clare cerințele posturilor care-I interesează;

permite îmbunătățirea relațiilor cu sindicatele, deoarece întreprinderea S.C.
Alkarom S.A nu reduce posturi, ci realizează repartizarea angajaților pe posturile disponibile;

– identifică acțiunile și condițiile nesigure ale postului, descoperă practici periculoase sau metode de muncă neergonomice și condiții de mediu necorespunzătoare;

Analiza posturilor are o serie de avantaje pentru angajați:

deținătorul postului obține o imagine mult mai clară asupra principalelor
sale responsabilități;

asigură angajatului baze de date pentru a susține necesitatea unor schimbări în cadrul postului său;

oferă angajatului informații privind unele evaluări pe care acesta dorește să le cunoască;

În domeniul resurselor umane există patru tipuri de analize ale posturilor, analize orientate asupra postului, asupra persoanei, analize combinate, strategice.

Analizele orientate asupra postului sunt bazate pe studierea aspectelor importante ale postului, pe sarcinile și condițiile de muncă. De exemplu, pentru mașiniști drept sarcinile de muncă sunt: confecționarea produselor date și executarea oricărui alt tip de produs introdus, realizarea și menținerea curățeniei la locul de muncă.

analiza datelor înregistrate folosind metodele cele mai adecvate;

prezentarea datelor într-o formă cât mai clară și utilă;

verificarea periodică a datelor analizei;

evaluarea rezultatelor analizei posturilor.

Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea postului.

Analizele orientate asupra persoanei sunt analize orientate pe calitățile ce trebuiesc îndeplinite de persoana care deține postul.

Analizele combinate se referă la analiza aspectelor importante ale postului, deducând cunoștințele, abilitățile și trăsăturile necesare titularului postului. De exemplu, mecanicii de mașini, trebuie să aibă calificarea corespunzătoare pentru a putea fi angajați și totodată să respecte cerințele posturilor specificate în contractul de muncă individual.

Analizele strategice se concretizează pe dinamica posturilor, respectiv pe modul în care acestea se vor schimba sau pe modul în care schimbările rapide vor afecta conținutul muncii.

Procesul de bază al analizei posturilor este prezentat mult mai pe larg de Cynthia D. Fisher și colaboratorii: L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw în "Human Resurce Management", care sugerează următoarele etape ale procesului:

stabilirea obiectivelor analizei posturilor; întreprinderea S.C. Alkarom S.A își propune să analizeze postul de confecționer pentru a cunoaște
nevoia unei calificări superioare în contextul unei îmbunătățiri tehnologice,
precum și posibilitatea de a introduce mașini specializate;

identificarea posturilor care urmează a fi analizate;

stabilirea tipurilor de date necesare în cazul întreprinderii S.C. Alkarom S.A: nivelul de pregătire al angajaților, aptitudini, caracteristici ale postului,programul de lucru și condiții de muncă ;

identificarea surselor de date și informații; în cazul întreprinderii S.C. Alkarom S.A sursa de date este foaia de lucru a angajatului;

selectarea procedeelor specifice folosite în analiza posturilor;

Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr mare de metode și tehnici, însă alegerea acestora constituie una dintre deciziile importante. Metodele cele mai frecvent folosite în cazul întreprinderii S.C Alkarom S.A sunt:

analiza documentelor existente;

observarea;

interviul;

chestionarul pentru analiza postului;

tehnica incidentelor critice;

procedee grafice de analiză a posturilor;

analiza funcțională a posturilor.

Analiza documentelor constituie o parte a programelor de analiză a posturilor și o bogată sursă de informare privind această activitate.

Precedată de vizite la posturile respective, metoda permite conturarea unei imagini oficiale privind cadrul organizatoric, precum și cunoașterea specificului sarcinilor.

Sunt multe situații în care documentele existente nu conțin cele mai importante informații privind posturile sau acelea sunt incomplete sau depășite.

Dar, în cadrul întreprinderii S.C. ALKAROM S.A. documentele prezintă sarcinile de muncă pentru fiecare categorie de angajat; astfel pe baza documentelor este analizat postul sub aspectul realizărilor și nerealizărilor în domeniu.

Tehnica incidentelor critice permite obținerea informațiilor despre un anumit post în termeni comportamentali și urmărește identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobișnuite, eficiente sau ineficiente observate în analiza sarcinilor.

In cazul întreprinderii S.C. Alkarom S.A, un comportament critic s-a manifestat în momentul în care un angajat nu s-a prezentat la schimbul de lucru. Șeful locului de muncă hotărăște luând dispoziții scrise prin raportul de schimb, prestarea în continuare până la limita de 16 ore, urmând să ia măsuri să nu fie depășită această limită. Ulterior, va cerceta cauza lipsei angajatului: îmbolnăvire sau absenteism.

Metoda incidentului critic nu are semnificație de conflict, ci de aspect particular neobișnuit pozitiv sau negativ al comportamentului deținătorului postului sau al performanțelor acestora. Comportamentele sunt aspecte observabile și măsurabile; sunt cazuri extreme; li se pot studia cauzele ce le-au generat, precum și efectele pozitive sau negative.

Chestionarul pentru analiza postului este unul din cele mai importante puncte ale unei cercetări.

Chestionarul este un suport informațional utilizat în procesul de obținere a informațiilor referitoare la un anumit post.

In elaborarea chestionarului trebuie în mod obligatoriu respectate anumite reguli:

să cuprindă un număr minim de întrebări care să acopere cât mai multe aspecte ale postului;

să fie prezentat într-o manieră care să trezească interesul celor chestionați;

să nu orienteze răspunsurile spre dorințele celui care a elaborat chestionarul;

să fie precis și înțeles cu ușurință și să suscite răspunsuri cât mai exacte.

Metoda chestionarului pentru analiza postului are avantajul că permite obținerea de date și informații pentru un număr mare de posturi într-o perioadă relativ scurtă de timp.

Chestionarele prezentate pentru analiza postului la faza I și faza a Ii-a au fost aplicate eșalonat în timp pentru toți angajații întreprinderii. Marja care a fost luată în evidență pentru obținerea unui punctaj satisfăcător a fost între cinci și zece puncte.

Astfel, proiectarea posturilor este procesul prin care se stabilește conținutul posturilor, metodele de muncă folosite și relațiile dintre posturi. Proiectarea posturilor reprezintă modul de structurare și îmbinare a elementelor și sarcinilor postului într-o manieră care să permită obținerea satisfacției și performanței optime.

S.C. Alkarom S.A. în proiectarea posturilor ține cont atât de îmbunătățirea calității vieții profesionale, deci realizarea unor performanțe datorită unor tehnici superioare ce determină creșterea productivității, cât și de obținerea satisfacției angajatului, deoarece creșterea producției determină mărirea salariului, precum și obținerea unor prime-recompense pentru munca depusă.

Proiectarea posturilor implică acele acțiuni și decizii manageriale care au în vedere lărgirea conținutului muncii și care sunt necesare pentru îndeplinirea cerințelor organizaționale și satisfacerea nevoilor individuale ale angajaților.

în consecință, au apărut strategii pentru dezvoltarea posturilor care sugerează noi direcții de acțiune. Eforturile inițiale au fost orientate spre rotirea și lărgirea posturilor, după care strategiile au evoluat spre o perspectivă mai largă, elaborarea de strategii pentru îmbogățirea posturilor și s-au promovat noi concepte, ca de exemplu: calitatea vieții profesionale, calitatea condițiilor de muncă. Această nouă viziune a proiectării posturilor se află în concordanță cu concepția ergonomică a proiectării posturilor, și de aceea, cele mai recente strategii pun accent pe importanța principalelor caracteristici ale postului: varietatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanța, autonomia și feed-back-ul, așa cum sunt percepute de deținătorul postului.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, există mai multe modele sau abordări majore de proiectare a posturilor, diferențele dintre acestea, evidențiind, pe de o parte, aspecte formale, iar, pe de altă parte, unele deosebiri în ceea ce privește obiectivele și conținutul definirii sau proiectării posturilor.

Dintre modelele de proiectare cel mai frecvent întâlnite sunt:

1. Modelul clasic al proiectării posturilor ce are în vedere sarcina tehnică și raționalizarea muncii și a posturilor;Frederic W. Taylor, Frank Gilbreth și Lilian Gilbreth, Lawrence A. Klatt consideră că modelul clasic al proiectării posturilor presupune:

– determinarea obiectivelor muncii și a succesiunii operațiilor;

– divizarea muncii în sarcini de muncă sau elemente de muncă bine individualizate; astfel, în cadrul întreprinderii S.C. Alkarom S.A. confecționerul trebuie să execute lucrările conform regulilor de lucru, instrucțiunilor de lucru, specificațiilor de confecție, standardelor practice, programărilor, dispozițiilor date de șefii ierarhici superiori, precum și în conformitate cu prevederile Regulamentului de Organizare și Funcționare.

– determinarea modului de realizare a sarcinilor sau elementelor de muncă prin aplicarea principiilor economiei mișcărilor; în acest caz, salariatul execută lucrări de bună calitate, respectând întocmai procesul tehnologic, standardele tehnologice, și normele interne.

– determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă sauoperațiilor și stabilirea timpilor standard;

– dezvoltarea unor metode de recompense bazată pe timpi standard

2 Modelul caracteristicilor postului: își propune să demonstreze, după cum menționează A.G. Cowling, J.K. Stanworth și colaboratorii, în ce mod potențialul motivațional al angajaților poate fi transformat în rezultatele dorite. Dezvoltat după numeroase cercetări de către J.R. Hackman și R.G. Oldman, modelul caracteristicilor postului evidențiază patru grupe de variabile, și anume:

– caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile esențiale ale acestuia, ca intrări;

-rezultatele personale și rezultatele muncii, ca ieșiri;

– stările psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor postului;

– intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidarea acestora

Se poate constata faptul că înțelegerea deplină a muncii sau modul cum este perceput conținutul postului se bazează pe cinci caracteristici principale care constituie trăsături determinante ale definirii sau proiectării cât mai corecte a posturilor, și anume:

varietatea calificării;

identitatea sarcinii;

importanța sarcinii;

autonomia;

feed-back-ul.

3.Modelul conceptual al proiectării posturilor acordă o mare atenție realizării unei concordanțe cât mai depline între necesitățile individuale și cele organizaționale. De exemplu, pentru obținerea unei eficiente optime, o tehnologie de fabricație poate impune adoptarea unei anumite metode de organizare sau proiectarea unor posturi cu o calificare inferioară. Această soluție, însă, poate avea ca rezultat unele nemulțumiri ale muncitorilor.

Îmbogățirea posturilor este o metodă de definire sau de proiectare a posturilor ce presupune sporirea autonomiei, competențelor și responsabilităților posturilor. Aceasta înseamnă că îmbogățirea posturilor are în vedere, după cum menționează A.G.Cowling și J.K.Stanworth, nu numai aspectele fizice și motorii ale muncii, ci și aspectele cognitive și afective ale acesteia, datorită, îndeosebi, responsabilităților asumate și libertății de acțiune.

De aceea posturile trebuie să fie astfel proiectate sau reproiectate încât să devină intrinsec mai atractive, mai interesante și mai motivante.

Pe măsură ce teoria managerială în domeniul resurselor umane a evoluat, managerii de personal din cadrul S.C Alkarom S.A. au devenit tot mai conștienți de faptul că îmbogățirea posturilor implică o serie de schimbări în conținutul acestora, ca de exemplu:

√creșterea responsabilităților angajaților pentru propria lor muncă; aceștia trebuie să aibă mai multă libertate în cadrul muncii, să aibă posibilitatea să răspundă pentru posturile lor.

√atribuirea unei persoane a unei unități de muncă complete, a unui produs complex sau a unei părți semnificative ce poate fi văzută ca un tot unitar, pentru a se identifica o serie de sarcini de muncă sau activități într-un produs finit și recunoscut.

√sporirea posibilității angajaților de a diversifica metodele de muncă sau de a modifica succesiunea și ritmul muncii lor.

În cadrul întreprinderii S.C Alkarom S.A. posturile s-au îmbogățit; astfel, angajații au numeroase responsabilități la locul de muncă: să utilizeze mașinile la parametri lor de funcționare, să păstreze curățenia la locul de muncă, iar managerii trebuie să-și concentreze atenția spre sporirea autonomiei și competențelor angajaților.

3.3. Planificarea personalului

"Responsabilii de personal trebuie să anticipeze cât mai bine posibil, mai ales, necesarul de resurse umane", subliniază Bruno Henriet.

Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între momentul cunoașterii necesității de ocupare a unui post vacant și momentul recrutării persoanei care să corespundă postului respectiv. De exemplu, la întreprinderea S.C. Alkarom S.A. nu este posibil,

în general, să recrutăm foarte rapid persoanele calificate de care este nevoie. Prin urmare, după cum menționează numeroși specialiști în domeniu ca, de exemplu, Rolf Biihner și Milan Kubr, scopul planificării resurselor umane este acela de a asigura că organizația dispune de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate și la momentul oportun.

Importanța planificării resurselor umane rezultă și din nivelul cheltuielilor sau al consecințelor destul de neplăcute asupra activității organizațiilor ca, de exemplu: creșterea costurilor datorită unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricării unor produse cerute pe piață datorită lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajați.

în cadrul întreprinderii S.C. Alkarom S.A. planificarea resurselor umane se efectuează pe secții și pe ateliere, pe două schimburi. Durata normală de lucru este de opt ore pe zi și patruzeci ore săptămânal.

Planificarea resurselor umane denumită și planificarea personalului sau planificarea forței de muncă reprezintă procesul prin care organizațiile anticipează necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează programe pentru asigurarea numărului și categoriile de angajați care sunt disponibile la momentul potrivit și la locul potrivit.

Planificarea personalului exprimă procesul continuu și sistematic de analiză a necesarului de resurse umane al unei organizații, proces supus condițiilor de mediu aflate în permanentă schimbare, precum și a politicilor de personal elaborate în concordanță cu eficiența pe termen lung a organizației.

S.C. Alkarom S.A. în cadrul procesului de planificare a resurselor umane determină numărul potrivit de oameni calificați pentru posturi potrivite la momentul potrivit; analizează forța de muncă existentă în cadrul organizației, interpretează previziunile de dezvoltare a acesteia în raport cu cerințele viitoare de forță de muncă, definește politicile de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi angajați.

S.C. Alkarom S.A. menține capacitatea de a îndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiectează sporirea în prezent și în viitor a contribuției forței de muncă.

In opinia lui Roff Buhner planificarea resurselor umane are două dimensiuni principale:

-dimensiunea funcțională

-dimensiunea temporală.

Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane se manifestă prin procesul continuu și sistematic în care organizațiile anticipează necesitățile viitoare de personal ale S.C. Alkarom S.A., în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale acestora.

Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane stabilește legătura între strategiile globale ale organizației și strategiile din domeniul resurselor umane și se referă, după cum menționează George Milkovick și John Boudreau, la modul în care trebuiesc integrate deciziile de personal în strategia generală a firmei.

Dimensiunea temporală este foarte strâns legată de procesul de planificare organizațională, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile organizaționale.

De asemenea, după C.D.Fisher și colaboratorii săi, orizonturile de timp ale planificării resurselor umane diferă în funcție de natura organizație, de faza ciclului de viață în care se află aceasta, precum și de mărimea și obiectivele organizației. De exemplu, pentru S.C. Alkarom S.A., organizație aflată în faza de maturitate, preocupările de planificare a personalului sunt pe termen lung, deoarece această activitate devine vitală.

"Pentru ca planificarea resurselor umane să aibă succes trebuie ca aceasta să fie raportată la planificarea strategică a organizației", subliniază David R. Leigh.

Specialiștii ca Lloyd L.Byars și Leslie W.Rue, având în vedere complexitatea raportului, a relațiilor sau interdependențelor dintre planificarea resurselor umane și planificarea organizațională, afirmau că

orice plan de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie să derive din celelalte planuri pe termen lung ale organizației, care au un caracter obligatoriu constituind baza desfășurării tuturor activităților1.

Pentru a contribui la realizarea obiectivelor organizaționale specialiștii sugerează managerilor de personal să se asigure că toate programele de personal, care constituie o modalitate de concretizare a previziunilor de resurse umane, satisfac necesitățile organizației, iar realizarea planului de resurse umane este în concordanță cu strategia acesteia.

Dacă se are în vedere raportul dintre planificarea resurselor umane și planificarea organizațională, S.C.Alkarom S.A subliniază faptul că obiectivele organizaționale sunt influențate de o serie de factori de mediu și istorici (activitatea economică, concurența, activitatea guvernului, date istorice) care, în cele din urmă, influențează cererea sau necesarul de resurse umane.

După stabilirea obiectivelor organizaționale acestea sunt concretizate în obiective la nivelul subdiviziilor organizatorice (posturi, compartimente). Ulterior managerii de pe diferite nivele ierarhice determină cererea de resurse umane sau numărul și categoriile de personal necesar pentru realizarea obiectivelor organizaționale.

Dacă cerințele de resurse umane sunt pozitive, organizația promovează reorientarea și dezvoltarea personalului.

Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau de orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind următoarele etape principale:

√determinarea impactului obiectivelor organizaționale;

√previziunea cererii de resurse umane;

√previziunea ofertei de resurse umane;

√previziunea cererii nete de resurse umane;

√elaborarea planurilor de acțiune

Herbert G. Heneman subliniază că în procesul planificării resurselor umane trebuie avut în vedere, în primul rând, impactul obiectivelor planurilor de afaceri sau ale planurilor organizației asupra necesităților de resurse umane . Astfel spus, obiectivele întreprinderii S.C. ALKAROM S.A. le constituie punctul de plecare al oricărei planificări în domeniul resurselor umane.

Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue acordă o deosebită atenție influențelor mediului extern și intern al organizației al căror impact este, uneori, atât de mare, încât se impune o analiză de detaliu a acestora.

CD. Fisher consideră că prima etapă a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informațiilor atât din mediul extern (economie, tehnologie, concurență, piața muncii, tendințele demografice și sociale, reglementările guvernamentale ), cât și din interiorul organizației (strategiile, planurile de afaceri, resursele umane existente, profitul).

Planificarea resurselor umane începe cu determinarea necesităților de resurse umane sau cu previziunea cererii de personal care constă în estimarea cantitativă și calitativă a necesităților viitoare de resurse umane. S.C. ALKAROM S.A. utilizează ca metode de previziune a cererii de resurse umane metodele intuitive și metodele matematice.

In literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, cum ar fi:

estimările manageriale;

metoda Delphi;

analiza tendințelor;

1. In cadrul S.C. Alkarom S.A. estimările manageriale pot fi realizate " de sus în jos" de către managerii de nivel superior pe baza informațiilor promite de la compartimentul de resurse umane, sau "de jos în sus" de către fiecare șef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avându-se în vedere specificul activităților desfășurate , fără a se exclude posibilitatea combinării acestor două modalități de evaluare a necesităților de personal pentru perioadele viitoare.

2. Metoda Delphi constă într-o consultare structurată, în mai multe etape, a unor experți care cunosc foarte bine specificul activităților desfășurate, și posedă cunoștințele necesare domeniului resurselor umane.

Întreprinderea S.C. Alkarom S.A. sugerează faptul că experții nu se întâlnesc față în față pentru a-și susține punctele de vedere. Primul pas în procesul Delphi îl constituie pregătirea anchetei, respectiv formularea obiectivului, constituirea grupului de experți , precum și elaborarea unor chestionare anonime care permit experților să-și exprime opinia, să explice sau să motiveze necesitățile viitoare de resurse umane și activitățile ce se vor desfășura.

3. Analiza tendințelor este o metodă care estimează necesitățile viitoare de resurse umane, calitative și structurale ale acestora, înregistrate în cadrul organizației ca urmare a schimbărilor survenite.

4.Tehnicile studiului muncii pot fi folosite, consideră Michael Armstrong, atunci când este posibil să se efectueze măsurarea muncii în vederea determinării duratei operațiilor sau a cantității de muncă necesară.

In cazul întreprinderii S.C. Alkarom S.A. se are în vedere volumul planificat al producției, timpul de muncă standard pe unitatea de produs și timpul de muncă al unui muncitor, precum si nivelul timpilor neproductivi.

Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau în exteriorul organizației, luând în considerare pierderile, mișcările interne și promovările, precum și absenteismul sau schimbările în programul de lucru și în celelalte condiții de muncă Previziunea cererii nete de resurse umane. Având în vedere cererea de resurse umane, informațiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificărilor, precum și schimbările anticipate, se pot determina necesitățile nete de resurse umane.

Elaborarea planurilor de acțiune . După determinarea necesităților nete de resurse umane, pentru a se obține rezultatele dorite trebuie ca să se elaboreze planuri de acțiune specifice domeniului care să conțină acele măsuri necesare pentru soluționarea dezechilibrelor.

Planificarea resurselor umane este o activitate definitorie la nivelul întregii societăți, deoarece forța de muncă este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific.

3.4. Selecția și încadrarea personalului

Selecția și încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcțiunii de personal, ce se desfășoară cu participarea managementului firmei sau se efectuează nemijlocit de către acesta.

Desigur, încadrarea nu trebuie redusă la latura formală. încadrarea personalului în cadrul S.C. Alkarom S.A. implică facilitarea contractului și cunoașterii cu noii șefi și colegi de muncă, cu sarcinile, competențele și responsabilitățile ce-i revin.

Pentru accelerarea integrării în noua colectivitate, luarea în considerare a aspectelor psihologice implicate este esențială.

Prin selecționarea personalului întreprinderea S.C. Alkarom S.A. înțelege ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Încadrarea personalului constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare.

Selecția și încadrarea condiționează într-o măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale întreprinderii S.C. ALKAROM S.A., în ultimă instanță sursa sa hotărâtoare.

Selecționarea se bazează pe patru elemente, ce reprezintă fie numai premise pentru încadrarea personalului, fie numai criterii de selecție, fie ambele. Aceste elemente sunt:

studii atestate de certificate sau diplome;

vechimea în muncă;

postul deținut anterior;

calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele persoanelor în cauză.

Calitățile, cunoștințele, aptitudinile, respectiv deprinderile și comportamentele constituie în cadrul S.C. Alkarom S.A. elementul hotărâtor în ceea ce privește selecția și încadrarea personalului, deoarece în fapt, pe acestea se bazează în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii obiectivelor

Pentru cele mai multe categorii de personal din cadrul S.C. Alkarom S.A. deciziile de selecție și încadrare se bazează adesea pe luarea în considerare a calităților, cunoștințelor și aptitudinilor candidaților.

In condițiile efectuării selecției, în principal pe baza calităților, cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor și comportamentelor, deci a potențialului personalului, se utilizează un ansamblu de metode și tehnici de selecție. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potențialul personalului pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile ce-i revin în cadrul firmei.

Metodele și tehnicile se concep diferențiat în cadrul S.C. Alkaraom S.A., în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și de calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce le testează. Pentru selecționarea muncitorilor, componenții principali ai personalului de execuție din întreprinderea S.C. Alkarom S.A utilizează cu prioritate testele și probele practice. O selecție este condiționată de o recrutare bună.

Pe baza interviurilor cu personalul din compartimentul de specialitate au rezultat următoarele concluzii:

Responsabilitatea pentru derularea etapelor recrutării și selecției revin departamentului de resurse umane care este puntea de comunicare cu exteriorul, dar în toate situațiile decizia finală aparține conduceri firmei. Momentul optim în care trebuie declanșată recrutarea depinde în primul rând de tipul și numărul de angajați căutați.

Estimarea timpului necesar găsirii acestora se face urmând etapele firești ale recrutării personalului.

.

În coloana din dreapta au fost trecute valori orientative pentru fiecare perioadă în parte. Un termen rezonabil este de aproximativ 2 luni (pentru posturi manageriale perioada poate fi chiar mai mare).

Metoda de recrutare folosită de firmă este metoda formală (se apelează la diferite forme de publicitate: anunțuri de mică publicitate în presă și în televiziune, comunicarea Ia Oficiul forțelor de muncă).

Se utilizează baterii de teste și chestionare precum și metoda interviului. Pentru personalul muncitor se utilizează probe practice.

Scopul susținerii interviului este eliminarea candidaților inacceptabili sau care dovedesc un interes prea scăzut față de postul vacant.

Trierea candidaților este o formă de selecție prin care se identifică și se elimină candidații necorespunzători. Trierea economisește timp și bani.

La această societate comercială se recurge la trierea compensatorie care se face pe baza fișelor de comparare și de selecție a candidaților, având în vedere mai ales gradul de satisfacere a acelor criterii de selecție care sunt considerate esențiale pentru succesul pe post.

Exemplu de fișă de comparare a candidaților

Ex de formular de selecție a candidaților

Denumirea postului ……………………………………..

Numele candidatului …………………………………….

Adresa ……………………………………………………….

Telefon ……………………………………………………….

Se notează în ordinea priorităților, calificările și calitățile esențiale(absolut necesare) ale titularului postului și cele “de dorit”, precum și gradul în care ele sunt satisfăcute de către candidat. Se acordă calificative: 1 = inacceptabil; 2 = acceptabil; 3 = corespunde perfect cerințelor; 4 = depășește cerințele.

Cu ajutorul testelor, se determină folosind o aparatură de specialitate, calitățile, aptitudinile și deprinderile psihomotorii de bază ale personalului-timp de reacție, îndemânare senzorială, acuitate vizuală și cromatică; intelectuale-memoria formelor, atenția distributivă.

Spre exemplu, pentru măsurarea memoriei voluntare se poate folosi aparatul "Tachitoscop". Unele din aceste elemente se testează cu ajutorul bateriilor de teste creion-hârtie.

Proba practică este modalitatea clasică de selecție. Persoana care solicită ocuparea respectivului post, după ce a tăcut dovada pregătirii sale prin diplomă, efectuează o anumită perioadă, de la câteva zeci de minute la câteva zile, în funcție de complexitatea și natura sarcinilor circumscrise postului respectiv.

In selecționarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoștințelor necesare.

Modalitatea cel mai frecvent utilizată în cadrul întreprinderii S.C. Alkaraom S.A. este susținerea de probe de examinare, scrise și orale, a cunoștințelor posedate în domeniul respectiv. In afara acestora se mai utilizează și elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra (un fel de probă practică). Ultima modalitate, frecvent folosită în cadrul întreprinderii S.C Alkaraom.A., este concursul, anunțat din timp și desfășurat conform prevederilor legii. In momentul selecționării personalului productiv trebuie avut în vedere mediul din care provine candidatul, pentru a i se putea asigura transportul sau pentru a putea să se deplaseze în timp util la locul de muncă. Pentru angajarea în cadrul întreprinderii S.C. Alkarom S.A. a agenților de pază trebuie să se țină seama de efectuarea anterioară, de către candidați, a stagiului militar. Alte cerințe ce trebuiesc respectate la selecția candidaților sunt: alegerea personalului pentru transportul intern din rândul deținătorilor de permis auto.

In mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de selecție se întrebuințează în cadrul personalului managerial, corespunzător complexității cerințelor față de acesta și implicațiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii și realizării obiectivelor întreprinderii S.C. Alkaraom S.A.

Pentru evaluarea calităților intelectuale ale candidaților la posturile de management se folosesc o serie de teste vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență a potențialului de comunicare, abilității de a negocia. De exemplu, pentru testarea cunoștințelor manageriale și de specialitate se pot efectua discuții, lucrări scrise pe un anumit subiect, chestionare de cunoștințe alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în realizarea viitoarei munci.

De exemplu, un chestionar pentru cunoștințe manageriale trebuie neapărat să cuprindă întrebări privind funcțiile managementului, funcțiunile întreprinderii, decizia, stilul de conducere, delegarea.

Determinarea aptitudinilor pe care le posedă un candidat la un post managerial este mai dificilă, întrucât numai confruntarea cu situații reale de conducere oferă indicații convingătoare asupra acestei laturi deosebit de importante a potențialului managerului.

Anumiți indici se pot obține și cu testele special concepute pentru evaluarea aptitudinilor bazate pe prezentarea de cazuri pe care cadrele de conducere le soluționează. Uneori se utilizează chestionare ce cuprind cazuri cu mai multe soluții din care trebuie aleasă cea mai corectă și argumentată opțiunea.

De reținut că valorile care se cer pentru elemente sunt diferite, variind, în special, în funcție de locul postului respectiv în piramida ierarhică a întreprinderii.

In concluzie se poate spune că în relația managerilor se poate apela la un complex de metode și tehnici. Pe lângă acestea, un rol important îl au și celelalte elemente: studiile, experiența, rezultatele obținute în perioada precedentă.

In acest scop, prezentarea la concursul de selecție a candidatului este precedată de întocmirea unui dosar în care se găsesc informațiile necesare, urmând a se lua ulterior decizia de selecționare a managerului.Tehnica de susținere a interviului diferă în funcție de natura postului și nivelul ierarhic la care se situează.

Interviul nu este o confruntare oarbă între candidat și angajator. Și unul, și altul trebuie să se pregătească temeinic pentru întâlnirea fixată. înainte de interviu, candidatul va citi cu atenție descrierea postului vacant, apoi va realiza o scrisoare de intenție și un curriculum vitae.

Parcurgând cu atenție fișa postului, angajatorul va putea nota punctele relevante în raport cu caracteristicile din descrierea făcută de candidat. Cu această ocazie, ar putea descoperi lipsuri, contradicții, aspecte discutabile sau elemente care necesită clarificări pe parcursul interviului.

După ce s-a prezentat scrisoarea de intenție și curriculum-ul vitae se analizează trăsăturile de personalitate ale candidaților și se completează un chestionar amplu.

Interviul propriu-zis se focalizează asupra următoarelor probleme:

postul actual ocupat de candidat;

posturile ocupate în trecut de candidat;

educația și calificările;

aspirațiile în carieră;

problemele personale;

prezentarea companiei și a postului vacant;

La examinare participă două sau trei persoane: un reprezentant din partea departamentului de resurse umane, unul din compartimentul în care se găsește postul vacant și o persoană din partea conducerii (directorul de departament și superiorul direct).

DEPARTAMENT RESURSE UMANE ȘI EVALUAREA

PERSONALULUI S.C. ALKAROM S.A NUMELE și PRENUMELE

DATA …/…/2003

NR. LEGITIMAȚIE

Interviu pentru selecție de personal

-Funcția contabil-

l).Care aspecte ale funcției pe care o dețineți în prezent vă aduc cele mai

mari satisfacții și care aspecte vi se par cele mai frustrante?

2).Care sunt cele mai importante elemente pe care le cereți de la o

profesie?

3).Care au fost cele mai semnificative contribuții ale dumneavoastră la

îmbunătățirea situației economice a firmelor în care ați lucrat?

4).Ce vi se pare interesant la această funcție și de ce ați răspuns anunțului

nostru?

5).Povestiți-mi câte ceva despre șeful dumneavoastră actual și despre cei

anteriori.

6).A fost vreodată evaluat modul în care vă îndepliniți sarcinile de

serviciu? Care au fost rezultatele? Vorbiți-mi despre plusurile și minusurile

dumneavoastră.

7).Descrieți-mi o situație în care v-ați simțit ineficient. Ce ați făcut în acel

caz și care au fost urmările?

8).Unde vreți să ajungeți în carieră în următorii cinci ani?

9).Ce v-ați propus să realizați în următorul deceniu?

Vlad Popescu, Manager resurse umane

DEPARTAMENT RESURSE UMANE Șl EVALUAREA PERSONALULUI

S.C. ALKAROM.A

NUMELE și PRENUMELE

DATA…/. .72003

NR. LEGITIMAȚIE

Interviu pentru selecție de personal

-Funcția dispecer-Direcția de producție-

De ce vrei să renunți la actuala slujbă ? sau "De ce ai fost concediat din
serviciul anterior ?"

De ce îți dorești slujba pentru care te-ai prezentat la interviu ?

Care sunt obiectivele tale pentru următorii trei ani ?

Dacă există o pauză în curriculum vitae între ani, cărui fapt se datorează ?

In experiența ta anterioară în câmpul muncii te-ai confruntat cu o situație
conflictuală? Dacă da, cum ai rezolvat-o ?

Când te poți prezenta la noua slujbă ?

Ești dispus să lucrezi ore suplimentare ? In ce măsură îți va afecta acest
lucru viața personală ?

Ești generalist sau specialist8 ?

Ești orientat spre zona de specialitate sau de execuțieb ?

Ești introvertit sau extravertit ?

Ești un individ activ sau unul pasiv ?

Ești mai mult analitic sau administrator ?

Ești adeptul regulilor sau o persoană independentă ?

Cu cine îți place să lucrezi ? Ce îți place să faci ?

Preferi munca în echipă sau lucrul individual ?

a. Un contabil este un specialist; un manager în finanțe-contabilitate este un generalist.

b. poziție de contabil este legată direct cu rațiunea de a exista a companiei, în timp ce toți ceilalț angajați reprezintă zona executivă.

3.6. Formarea și perfecționarea personalului

In condițiile fundamentării activității umane pe principiul educației continue, al transformării informațiilor într-o sursă de bază a firmei și a conturării organizațiilor care învață, formarea și perfecționarea personalului devin prioritate pentru societatea comercială Alkaraom S.A.

Prin formarea personalului, în calitate de activitate, al întreprinderii S.C. Alkaraom S.A. se desemnează ansamblul proceselor prin care salariații își însușesc într-un cadru organizat, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele trebuitoare exercitării unor ocupații necesare.

In strânsă legătură cu activitatea de formare se desfășoară activitatea de perfecționare a pregătirii personalului, prin care se înțelege ansamblul proceselor prin intermediul cărora salariații firmei își îmbogățesc, pe baza frecventării unor programe special organizate de întreprindere, arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.

Formarea personalului în cadrul întreprinderii S.C. Alkaraom S.A. se realizează prin licee de specialitate și școli profesionale, prin calificare la locul de muncă și cursuri serale de calificare.

In momentul unor perfecționări tehnologice a fost necesară și pregătirea corespunzătoare a personalului pentru a-și putea desfășura activitatea la locul de muncă. Activitatea de formare a personalului în întreprinderea S.C. Alkaraom S.A. se rezumă la personalul de execuție, de regulă muncitori. Celelalte cadre calificate necesare întreprinderii -ingineri, economiști, tehnicieni – precum și o parte din muncitori, se pregătesc prin sistemul de învățământ.

Perfecționarea pregătirii personalului firmei se efectuează prin instituțiile de învățământ superior, firme private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.

Firmele care ignoră sau subapreciază perfecționarea personalului sunt condamnate scăderii performanțelor economice și chiar falimentului.

Programele de formare și perfecționare, indiferent de locul organizării, în funcție de eșalonarea realizării se împart în continue și discontinue. Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialiști.

Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanților asupra conținutului procesului de pregătire, continuitatea procesului de învățare și facilitarea unui larg schimb de opinii între participanți.

Dezavantajul programelor continue pentru firmă rezidă din faptul că persoanele în cauză sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăți în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.

Programele discontinue implică două-trei subperioade de pregătire în instituția cu profil didactic, după care persoanele respective își reiau munca în întreprindere.

Avantajele sale constau în legarea mai strânsă a procesului de pregătire de activitățile firmei, în diminuarea problemelor cauzate de absența personalului, dată fiind scurtarea perioadei compacte în care lipsește și la schimbarea rapidă a abordărilor manageriale.

Un tip de pregătire care cunoaște o rapidă amplificare în ultimii ani Ia S.C. Alkarom S.A. îl constituie programele organizate și desfășurate în cadrul

Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al S.C. Alkarom S.A. și de compartimentul de personal aste de natură să favorizeze sensibil atât derularea în condiții superioare a formării și perfecționării personalului, cât și creșterea competitivității întreprinderii.

întreprinderii Ia care pot participa un număr mare de manageri și specialiști și care contribuie substanțial la remodelarea culturii firmei.

Calitatea formării și perfecționării personalului întreprinderii S.C. Alkarom S.A. depinde într-o proporție apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. în funcție de conținutul lor, de calitățile pe care le solicită cu precădere participanților la procesul de învățământ, metodele didactice se divid în două categorii principale :

clasice;

moderne sau active.

Metodele clasice mai frecvent utilizate în cadrul S.C Alkarom S.A. sunt prelegerile sau expunerile sau seminariile. Acestea au în vedere doar cunoștințele potențialului uman, ignorând aptitudinile, deprinderile și comportamentele care condiționează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societății comerciale.

Metodele moderne se axează asupra formării și dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective și a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode. Intre metodele active sunt: cazul și simularea managerială.

In ceea ce privește cazul, membrii grupului primesc prezentarea cazului și în urma studierii lui formulează, fiecare, un punct de vedere. Grupul trece la analiza și dezvoltarea cazului în vederea conturării celei mai adecvate soluții.

Simularea reprezintă o altă metodă activă care situează participanții la procesul de învățământ in situații similare celor din practică, aceștia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să întocmească lucrări și să declanșeze acțiuni similare celor din întreprinderea S.C. Alkarom S.A

Capitolul 4

Masuri de perfecționare a managementului resurselor umane la S.C. Alkarom S.A.

Problema cheie, din punct de vedere al practicii manageriale, o reprezintă realizarea unei motivații cu eficacitate indicată. Contribuția decisivă pe acest plan o au managerii care oferă elemente de îmbunătățire a motivării.

Astfel, managerii trebuie să angajeze și să utilizeze persoane care apreciază rezultatele muncii; să le ofere recompense; să le asigure în permanență sarcini interesante, ce le "sfidează" posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor De asemenea, managerii trebuie să particularizeze motivațiile ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor; să comunice salariaților, foarte explicit, sarcinile, nivelul realizărilor și performanțele previzionate; să încadreze salariații pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor.

In cadrul întreprinderii S.C. Alkarom.A. este necesar a se oferi salariaților în permanență acele recompense pe care ei și le doresc, precum și a se minimiza sancționările personalului.

In ceea ce privește strategia de personal, este necesar să se aibă în vedere realizarea obiectivelor pe termen lung, dimensionându-se rațional numărul de personal, să se acorde o mare atenție dinamicii personalului și mobilității acestuia în cadrul secțiilor, atelierelor.

Succesul competițional al întreprinderii este asigurat și de perfecționarea angajaților prin calificările la locul de muncă, de lucrul individual și conducerea participativă, de posibilitatea de promovare în funcție de competențele angajatului și de acordarea unui salariu atractiv.

In cadrul întreprinderii S.C. Alkarom S.A. eforturile au fost orientate spre rotirea și lărgirea posturilor, iar ca măsură de perfecționare strategiile au evoluat spre îmbogățirea posturilor și promovarea unor noi concepte, ca de exemplu: calitatea vieții profesionale, calitatea condițiilor de muncă.

Această viziune se află în concordanță cu concepția ergonomică a proiectării posturilor, și de aceea, se va acorda o mare atenție principalelor caracteristici ale postului: varietatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanța, autonomia, feed-back-ul, așa cum sunt percepute de deținătorul postului.

S.C. Alkarom S.A. trebuie să determine numărul potrivit de oameni calificați pentru posturi potrivite la momentul potrivit, precum și să analizeze cu mai mult simț de răspundere forța de muncă existentă în cadrul întreprinderii.

In cazul în care personalul nu coincide cu cerințele întreprinderii S.C Alkarom S.A., cu necesitățile postului, atunci trebuiesc recrutați noi angajați.

Propun o nouă organizare a întreprinderii, o nouă organigramă a societății comerciale, bazându-mă pe necesitatea unor selectări și încadrări de personal. Numai astfel obiectivele întreprinderii vor putea fi îndeplinite cu succesul dorit, cu un efort de muncă mai redus prin introducerea unor noi tehnologii și de o calitate a produselor oferite net superioară concurenților.

Un aspect important îl reprezintă perfecționarea raporturilor manageri-subordonați.

Astfel, managerii trebuie să respecte personalitatea fiecărei persoane, demnitatea sa, să ia oamenii așa cum sunt și nu așa cum își închipuie că ar trebui să fie, așteptând de la ei imposibilul; să nu "predice", ci să dea exemplu personal; să fie imparțial și sever în ceea ce privește principiile.

Fără un management al resurselor umane corespunzător, întreprinderea S.C. Alkarom S.A., nu este în măsură să-și îndeplinească obiectivele cu eficiență, să satisfacă necesitățile clienților și pe cel ale angajaților săi.

Iată de ce perfecționarea managementului resurselor umane joacă un rol primordial pentru asigurarea viabilității întreprinderii.

PUNCTE FORTE:

√Potențial uman: angajați cu experiență, receptivi, creativi, loiali firmei,
doritori de succes;

√Repartiție și imagine bună în zonă, la care au contribuit toți membrii
firmei (factor important de coeziune între angajați și patroni);

√Existența în cadrul firmei a unui set de valori cu caracter pozitiv (chiar
dacă acestea nu sunt cristalizate) și respingerea fără echivoc a
comportamentelor cu caracter negativ;

√Existența unui set de valori etice și morale, care deși informale, sunt
unanim acceptate în firmă;

√Climatul familial (chiar dacă nu profund impregnat);

√Deși muncitorii sunt repartizați să lucreze pe anumite mașini,
corespunzător unor anumite faze, având un timp prestabilit (pentru
realizarea unui număr fix de anvelope pe un schimb), la S.C. Alkarom S.A.
există flexibilitate și înțelegerea problemelor personale din partea
patronilor;

√Motivarea și creșterea permanentă a moralului angajaților prin acordarea de

prime și recompense în funcție de realizări;

√Autosesizarea superiorilor cu privire la momentul de criză și necesitatea
de a interveni;

√în momentul angajării, pentru accelerarea integrării în noua colectivitate,
la S.C. Alkarom S.A. sunt luate în considerare și aspectele psihologice implicate.

PUNCTE SLABE:

√Analiza a structurii ne oferă următoarele informații;

√Motivarea și creșterea permanentă a moralului angajaților prin acordarea de prime și recompense în funcție de realizări;

√Autosesizarea superiorilor cu privire la momentul de criză și necesitatea
de a interveni;

√în momentul angajării, pentru accelerarea integrării în noua colectivitate,
la S.C. Alkarom S.A. sunt luate în considerare și aspectele psihologice
implicate.

√Număr mare de niveluri ierarhice;

√Motivarea și creșterea permanentă a moralului angajaților prin acordarea de prime și recompense în funcție de realizări;

√Autosesizarea superiorilor cu privire la momentul de criză și necesitatea
de a interveni;

√în momentul angajării, pentru accelerarea integrării în noua colectivitate,
la S.C. Alkarom S.A. sunt luate în considerare și aspectele psihologice
implicate.

√Pondere ierarhică mare a Directorului General;

√Motivarea și creșterea permanentă a moralului angajaților prin acordarea de prime și recompense în funcție de realizări;

√Autosesizarea superiorilor cu privire la momentul de criză și necesitatea
de a interveni;

√în momentul angajării, pentru accelerarea integrării în noua colectivitate,
la S.C. Alkarom S.A. sunt luate în considerare și aspectele psihologice
implicate.. Se poate presupune că acestuia îi este foarte greu să facă față volumului mare impus de sarcina coordonării nemijlocite a atâtor directori» plus asistenții săi;

Acest fenomen s-ar putea sintetiza astfel:

Număr mare de niveluri ierarhice, ceea ce înseamnă creșterea
circuitelor informaționale, scăderea operativității, creșterea posibilității
de deformare a informațiilor;

Pondere ierarhică mare;

Volum mare de sarcini;

Comunicare ineficienta;

Informare ineficienta și insuficienta;

Decizie eronata;

Activitate de conducere ineficienta;

√Lipsa unui sistem articulat de valori;

√La S.C. Alkarom S.A există locuri de muncă cu condiții deosebite cum sunt cele grele, periculoase, nocive și chiar prin luarea unor măsuri (durata
redusă a timpului de lucru și alimentație de întărire a rezistenței
organismului, masă caldă, echipament de protecție gratuit, reducere a
vârstei de pensionare) duc la existența unui stres psihologic;

√Unele norme de grup sunt adesea contraproductive;

√Lipsa fundamentării comportamentului în firmă;

√Lipsa de cunoștințe și abilități sistematice în domeniul managementului
și marketingului;

√Lipsa inițiativelor pentru oferirea de training intensiv pentru toți
angajații firmei.

OPORTUNITĂȚI

√Pasiunea, creativitata și intuiția managerilor;

Imaginea și repartiția firmei în zonă;

√Mediul fizic al excepției și salarizarea care constituie totuși un factor
motivațional important pentru angajați.

AMENINȚĂRI:

√Lipsa unei filosofii, viziuni și direcții strategice clare;

√Lipsa unei ierarhii clare a valorilor;

√Influența unor elemente cu caracter conservator și contraproductiv
aparținând culturii regionale și religiei;

√Lipsa de informații complete, cunoștințe sistemice și training pentru toți
membrii firmei;

√Centralizarea extensivă a deciziilor.

S.C. ALKAROM S.A. reprezintă un model al economiei românești, iar eforturile depuse în timp pentru eficientizarea și susținerea activității de producție au presupus, mereu, o muncă susținută, extrem de condensată, în condițiile specifice mediului românesc de afaceri.

Scopul acestei lucrări a fost determinarea unor măsuri de perfecționare a managementului resurselor umane în cadrul întreprinderii S.C.ALKAROMS.A.

S.C. .ALKAROM S.A. reprezintă o verigă autonomă din industria prelucrătoare a cauciucului, care asigură un anumit grad de profitabilitate a capitalului investit.

Modalitatea de perfecționare a strategiilor și politicilor din domeniul resurselor umane o reprezintă trecerea de la munca în condiții de trei schimburi de luni până vineri, la munca în condiții de patru schimburi, patru zile lucrătoare și o zi liberă.

Planificarea confecționerilor este dată de repartizare acestora pe cele două faze de lucru. O altă măsură de perfecționare o reprezintă pregătirea și calificarea corespunzătoare a personalului pentru a desfășura lucrul pe mașini automate, ca de exemplu: Hehnonetal si Kuris și a muncii pe cele două faze specifice tehnologiei utilizate.

Se impune mărirea numărului de personal și lucrul în regim de foc continuu la unele ateliere, mai puțin perioadele de revizie tehnică; astfel se reduce consumul de utilități pentru pornire și oprire.

Planificarea resurselor umane se realizează pe secții, pe ateliere și respectiv, pe fiecare mașină în parte. După patru zile lucrătoare se acorda personalului două zile libere pentru odihnă.

In vederea selecției și încadrării personalului trebuie să se aibă în atenție pregătirea corespunzătoare postului, precum și alegerea indivizilor pe baza

unor probe practice; deoarece proba practică este mult mai edificatoare în comparație cu cea scrisă.

Datorită faptului că mare parte din angajați sunt în vârstă, se impun reangajări; potențialul tinerilor va aduce un suflu nou întreprinderii și va deschide drumul către noi inovări, fie în domeniul tehnologic, fie în cel al aprovizionării și desfacerii, dar mai ales în cel al managementului resurselor umane.

O altă modalitate de perfecționare a resurselor umane se realizează prin introducerea unor prime, recompense pentru munca depusă în cadrul întreprinderii, pentru obținerea unor produse calitative și cantitative superioare celor de pe piață și în concordanță cu standardele SR EN ISO 9001.

Perfecționării managementului resurselor umane este necesar a i se acorda o mare atenție, datorită determinării rezultatelor ulterioare ale întreprinderii. Perfecționarea trebuie să se realizeze din toate punctele de vedere: a strategiilor și politicilor de personal, a planificării resurselor umane, a recrutării și selecției personalului, a analizei posturilor, a formării și perfecționării angajaților.

Fără un management al resurselor umane corespunzător nu se poate vorbi despre o menținere pe piața concurențială a produselor întreprinderii.

Astfel, perfecționarea managementului resurselor umane determină îmbunătățirea calității vieții profesionale și a condițiilor de muncă și de trai, determină eficacitatea și eficiența întreprinderii S.C. .ALKAROM S.A. și asigură performanța previzionată.

În urma reliefării modului de realizare a activităților de personal Ia S.C. Alkarom S.A, a punctelor slabe și a celor forte în acest domeniu și a recomandărilor făcute pe această bază, reiese necesitatea elaborării unei politici de personal, care să îndeplinească următoarele criterii:

– să fie clară, redactată în scris și să acopere întreaga arie a activităților și atribuțiilor de personal;

– să cuprindă prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicii stabilite în întreaga organizație;

– să fie în concordanță cu obiectivele și politicile generale ale societății

– politicile de personal specifice (recrutare, selecție, încadrare, evaluare, perfecționare, promovare, motivare) să fie corelate și să se sprijine reciproc;

– să fie stabilită ca rezultat al consultării la toate nivelurile întreaga organizație.

Pentru a fi eficientă, această politică în domeniul resurselor umane trebuie să asigure:

– integrarea managementului resurselor umane în managementul societății;

– un climat de angajare și valorificare a potențialului fiecărui angajat;

– recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

– stimularea, Ia fiecare angajat a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;

– antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competență profesională.

Punctul de plecare în realizarea acestor cerințe ar trebui să îl constituie stabilirea unor obiective clare la nivel de organizație, grup și individ.

Sunt foarte importante sprijinul și cooperarea managementului societății în realizarea unei politici de personal eficiente. Aceasta presupune necesitatea aprofundări de către manageri a cunoștințelor manageriale în domeniul resurselor umane, deoarece numai prin înțelegerea metodelor utilizate în acest domeniu și sesizarea importanței aplicării lor vor sprijini schimbările necesare în activitatea de personal.

Este necesar să se întărească acel sentiment de apartenență la organizație.

Managerul trebuie să fie conștient de faptul că trebuie să existe o responsabilitate a firmei față de salariați. În acest sens, evaluarea personalului trebuie să țină cont nu numai de nivelul de pertormanțe atins, ci și de factorii care au acționat și au determinat acel nivel de performanta

O mai bună cunoaștere a subordonaților permite adoptarea unor decizii de personal realiste, care să țină seama într-o măsura cât mai mare de ansamblul înfluențelor, pozitive și negative, care se fac resimțite.

Acest sentiment de responsabilitate trebuie să se traducă în sprijinirea salariatului. Dacă performanțele unui angajat sunt nesatisfăcătoare, trebuie să se acționeze asupra cauzei care generează această situație.

Trebuie să se ia în considerare și responsabilitatea șefilor ierarhici și a cadrelor care au participat la procesul de selecție și încadrare a salariatului, efectuându-se o analiză riguroasă.

Ținând cont de analiza făcută societății comerciale, trebuiesc luate măsuri, care depind direct de politica manageriala:

– instituirea unui regim de austeritate ce vizează cheltuielile totale, dar având în vedere calitatea;

– reducerea consumurilor specifice de materiale prin modificarea tehnologiilor existente;

– reducerea consumului de combustibili;

În urma analizei economico – financiare și ținând cont de punctele forte și slabe ale societății propunem următoarele recomandări în activitatea viitoare a firmei

– corelarea volumului și structurii producției cu cerințele solvabile ale pieții care are drept efect mărirea cifrei de afaceri și a încrederii beneficiarilor în renumele firmei;

reducerea costurilor prin instituirea unui regim de economii acolo unde este posibil și are drept efect creșterea profitului;

– aprovizionarea ritmică cu materii prime, materiale și combustibili, care conduce la creșterea cifrei de afaceri;

– reducerea obligațiilor prin eliminarea blocajului financiar ce are drept efect perfecționarea managementului resurselor umane;

În situatia actuală a economiei românești, în condițiile unui disponibil scăzut de fonduri de învestiții pentru reutilare și retehnologizare, valorificarea superioara a capitalului uman poate reprezenta cea mai eficientă și mai puțin costisitoare cale de ieșire din criza și de progres economic și social.

BIBLIOGRAFIE

1) Armstrog Michael – Managementul resurselor umane – Manual de practica, Editura Bucuresti, 2003

2) Lefter Viorel, Manolescu Aurel – "Managementul resurselor umane", Editura Didactica si Pedagogica Bucuresi, 1995

3) Lefter Viorel, Manolescu Aurel, lulia Chivu, Alexandrina Deaconu, Lavinia Rasca, Ion Popa – "Managementul resurselor umane”

4) Manolescu Aurel "Managementul resurselor umane", Editura RAI, Bucuresi, 1998

5) Manolescu Aurel "Managementul resurselor umane", Editura Economica Bucuresti, 2001

6) Nicolescu Ovidiu, Ion Verboncu – "Management", Editura Economica Bucuresti, 1999

7) Nicolescu Ovidiu – "Management comparat", Editura Economica Bucuresti, 1998

8) Nicolescu. I. Verboncu – "Management”, Ed. Economica. Bucuresti. 1999

9) Nicolescu Ovidiu- Managerii Si Managementul Resurselor Umane, Editura Bucuresti, Editura Economica, 2004

10) Nicolescu Ovidiu, Bogdan Ioan – ‘’ Strategii manageriale de firma, Editura economica, 1996

11) Rusu Costache Robert L. Mathis, Panait C. Nica, – "Managementul resurselor umane", Editura Economica Bucuresti, 1997

12) Legea 130/1996 completata si modificata cu Legea 143/1997 privînd Contractul de munca