Influenta Mediului Asupra Marketingului International

Influența mediului asupra marketingului international

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Conceptele marketingului internațional

Definirea și conceptele de baza privind marketingul internațional

Mediul de marketing

Micromediul

Macromediul

Capitolul 2 Analiza mediului de marketing

Conceptul de benchmark sau benchmarking

Modelul B.C.G. Boston Consulting Group

Modelul A.D.L

Modelul Mc Kinsey

Capitolul 3 Studiu de caz. Coca Cola și Starbucks

Coca Cola Company

Macromediul firmei Coca Cola

Micromediul firmei Coca Cola

Analiza SWOT

Starbucks. SRL

Macromediul firmei Starbucks

Micromediul firmei Starbucks

Analiza Swot a firmei Starbucks

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Principala menire a acestei lucrări este prezentarea conceptului de mediu intern și internațional al afacerilor, alături de influenta manifestată de aceste două domenii asupra activităților de factură economică ale unei întreprinderi. Definițiile formulate de-a lungul timpului pentru conceptul de marketing internațional s-au prezentat în forme felurite. Cea mai recentă dintre acestea descrie marketingul internațional ca fiind procesul de identificare a nevoilor și dorințelor clienților cu scopul de a crea tranzacții dincolo de reperele geografice ale unui stat. Printre scopurile acestui proces, se numără intensificarea schimburilor, satisfăcându-se, astfel, obiectivele unei firme, dar și, la scară mai mică, ale unei persoane în sine. Grosso moda, marketingul internațional se referă la extinderea procesului de aplicare a principiilor de marketing la mai multe piețe pentru a augmenta consumul la nivelul consumatorului final. Firește că un astfel de scenariu duce la creșterea profitului, și, ca o rezultantă directă, la rezistența sporită pe piață a firmei în cauză. Cu toate acestea, decizia de a aborda principiile marketingului internațional presupune și un grad sporit de risc, alături de schimbarea radicală a modului în care este privit marketingul în organizație.

În primul rând, din punct de vedere al politicii de produs, vor fi aplicate strategii noi, același proces având loc și în ceea ce privește politica de comunicații. Atât preturile practicate, cât și produsele în sine vor suferi modificări cu scopul adaptării lor la noile piețe de desfacere, promovarea acestora supunându-se, de asemenea, prevederilor legale ale fiecărei tari în parte. Atât la nivel de micro mediu, cât și de macro mediu, ideologia de mediu ambiant al unei organizații a fost tratată, în această lucrare, în cuprinsul a trei capitole. Primul dintre acestea tratează punerea în temă în legătură cu macro și micro mediul firmei, alături de caracteristicile acestor două componente. În acest sens, în interiorul unei organizații, mediul ambiant face referire la toate acele elemente care aduc atingere, direct sau indirect, activității desfășurate (printre acestea, putem numi activități de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, organizatorică, științifică, juridică și educațională) care influențează rezultatele, pozitive sau negative, în urma aplicării diferitelor obiective pe care și le propune o organizație.

Al doilea capitol al lucrării a fost dedicat prezentării detaliate a tipurilor de analiză a mediului de marketing (cu un accent pus pe conceptele de benchmarketing și modelele BCG. ADL și McKinsey, alături de explicitarea acelor componente ale mediului de marketing asupra cărora acționează aceste metode). Deoarece aspectele teoretice sunt fixate cel mai bine cu ajutorul unui studiu de caz, ultimul capitol este dedicat unei analize amănunțite a factorilor de mediu internațional de afaceri a două companii internaționale: Coca-Cola și Starbucks. Axele principale pe care s-a axat studiul de caz au fost principalele efecte negative și pozitive ale mediului asupra celor două corporații aduse în discuție. O analiză de tip SWOT a fost efectuată pentru fiecare exemplu de organizație în parte, pornind de la informațiile aduse în discuție. Acest procedeu se poate dovedi foarte util în contextul utilizării unei liste de probleme ce trebuie avute în vedere pentru identificarea punctelor forte, a celor slabe, alături de oportunitățile și amenințările necesare, pentru formularea ulterioară a unor probleme strategice, care să ducă la planuri strategice și să oferii indicii pentru evaluarea validității acestora,

Capitolul 1. Conceptele marketingului internațional

Marketingul internațional – definiție și concepte fundamentale

O definiție grosieră a conceptului de marketing poate consta în efectuarea activităților economice care controlează circulația bunurilor și serviciilor de la producător, până la consumatorul final, clientul fiind punctul de plecare în proiectarea succesului unei afaceri. O definiție de această factură rezumă ideea că marketingul are de-a face cu satisfacerea nevoilor consumatorilor în așa fel încât acest proces să fie și producător de profit. Marketingul internațional este un termen de origine anglo saxonă, ce a apărut ca urmare a dezvoltării teoriei și practicii de marketing în afara granițelor naționale ale unei tari. Astfel, acest nou concept cuprinde atât activitățile desfășurate în interiorul tarii, dar care sunt dirijate către exterior precum exporturile, dar și activitățile întreprinse în afara granițelor țării de către o firmă precum investiție de capital.

În acest context, politica de distribuție deține atât canale de distribuție directe și scurte, cât și canale indirecte, cea de comunicare evaluând și formulând strategiile de adaptare a mărcilor existente sau necesitatea de creare a unora noi. Este lesne de dedus, așadar, că marketingul internațional este capabil să utilizeze concomitent și să combine strategii de dezvoltare direct legate de piața externă de afaceri. Astfel, cele mai utilizate strategii de dezvoltare la nivel internațional sunt: strategiile de dezvoltare geografică, strategiile de concentrare a activității și strategiile de globalizare. Întreprinzătorul trebuie să aleagă o strategie eficientă care să-i asigure succesul. Cu toate acestea, deseori, acest aspect este fundamental, având în vedere că partea teoretică nu se poate suprapune perfect pe aplicabilitatea practică. În momentul în care o strategie trece dincolo de formularea sa teoretică înspre implementare, aceasta este transfigurată prin prisma unor elemente precum segmentul clienților și cerințele specifice ale acestora, concurența, cât și tehnicile de promovare. Concurența, în acest context, este factorul care trebuie să împingă organizația către dezvoltarea unor strategii de diferențiere care să ajute la ducerea la bun sfârșit a scopurilor propuse. Cea mai bună metodă de combatere a concurenței este reinventarea. Ritmul de schimbare este alert, iar direcția este una singură, înainte. Direcția însă trebuie urmărită mai ales de comunicare. Pentru a te diferenția de concurență, este importantă comunicarea cu partenerii. Aceasta deține un rol important în momentul negocierii unui contract, mai ales în contextul în care o organizație se va lovi de un nivel ridicat de reticență din partea clienților potențiali în momentul intrării pe o nouă piață de desfacere. Aceste impasuri sunt imboldurile de care are nevoie o organizație pentru a demara un proces activ de inovație, mixul de marketing ocupând nucleul acestui demers. Cercetarea de marketing este crucială în procesul adus în discuție, la fel ca și demararea ei înainte de intrarea pe o piață nouă de desfacere. Cele mai importante aspecte avute în vedere prin intermediul cercetării de marketing sunt constituite de investigarea dimensiunilor, structurilor și componentele de tip cantitativ și calitativ ale uneia sau a mai multor piețe externe, sau a pieței internaționale, în general, cu scopul precis de a reuși infiltrarea profitabilă a acesteia. În legătură cu aderarea la strategiile marketingului internațional, o întreprindere trebuie să dețină acces la surse de date primare și secundare. Sursele primare sunt constituite din datele ce alocă informație cercetătorului în mod direct, prin interacțiunea cu sursa acestora fără verigi intermediare. Prin contrast, sursele secundare de date reprezintă izvoarele de date, care implică un proces laborios de procesare, mai ales în contextul în care aceste informații au fost inițial culese cu un alt scop fată de cel urmărit de cercetător în momentul în care a luat contact cu acestea. Prin urmare, sursele secundare de marketing internațional posedă un grad mai 1înalt de agregare decât în cazul surselor primare de informații. Pătrunderea și acționarea firmelor pe piețele străine, va genera o serie de riscuri cu care întreprinderea se va confrunta la un moment dat. Încercând să exemplificăm o parte din aceste riscuri, putem numi fluxurile și deprecierile de monedă, anumite restricții de intrare pe piață, corupția prezentă în unele țări, datoria externă sau instabilitatea guvernelor. Cu toate acestea, în momentul în care organizația va lua decizia de a penetra o piață de desfacere externă, inerent se vor găsi căi de surmontare a obstacolelor, în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice propuse.

Obiectivele propuse de firme au un caracter divers, variind de la eficiență și performanță, diversificarea produselor, fidelizarea clienților, performanța și eficiența; pot fi aduse în discuție obiective de volum (mărirea cifrei de afaceri înregistrată și a profitului, a numărului clienților sau augmentarea cantității de mărfuri exportate) sau obiective sociale și de natură ecologică. Un concept tânăr, dezvoltat în ultima perioadă este marketingul verde. Potrivit unei definiții a literaturii, marketingul verde este marketingul produselor care se presupune că sunt sigure din punct de vedere al protecției mediului înconjurător. Modificările în procesul tehnologic, schimbarea globală a produselor, regândirea generală a designului de ambalaj sau a strategiilor de promovare sunt doar câteva activități care țin de implementarea marketingului verde. Deși poate părea, în acest context, că există prea puține diferențe între mecanismele marketingului intern și cel internațional, schimbarea radicală a spațiului geografic, extinderea granițelor, în speță, poate aduce cu sine schimbări fundamentale în percepția globală a procesului, în pofida faptului că scopurile celor două paradigme gravitează în jurul acelorași noțiuni (dezvoltarea unor relații profitabile între organizație și piața de desfacere pe care aceasta o alege).

În cadrul marketingului internațional, mixul de marketing diferă de cel al marketingului intern. Cea mai importantă idee în jurul căreia gravitează politica de produs este identificarea acelor caracteristici ale produselor care le vor face dezirabile pe piețele internaționale. În acest caz, firma dispun de patru alternative și anume vânzarea produselor pe piețe internaționale fără nicio modificare, modificarea produselor potrivit specificului diferitelor țări, elaborarea unor noi produse, încorporarea tuturor diferențelor într-un singur produs și introducerea unui produs global. Dar, de cele mai multe ori, firmele care se bucură de un mare prestigiu și nu își pot realiza strategia de standardizare. Ele sunt nevoite să se adapteze specificului local. De aici, tragem concluzia că politica de produs este modificată în funcție de stat sau regiune, cultură, chiar și religie. Ciclul de viață al produsului dictează faptul că acesta poate rămâne prezent pe piață sau poate dispărea, însă, din punct de vedere global, valoarea acestuia este direct proporțională, în raport cu factorul timp, cu vânzările sale.

Se poate vorbi despre cinci etape importante in ciclul de viață al unui produs pe piață, după cum urmează:

Axiomatizarea acestor etape nu este, totuși, indicată, întrucât există, în prezent, o serie de produse pe piață care se bucură de un istoric lipsit de cusur și cu o reputație impresionantă la nivel internațional. O primă condiție pentru longevitatea unui produs pe piețele globale este versatilitatea sa în iclul de viață al produsului dictează faptul că acesta poate rămâne prezent pe piață sau poate dispărea, însă, din punct de vedere global, valoarea acestuia este direct proporțională, în raport cu factorul timp, cu vânzările sale.

Se poate vorbi despre cinci etape importante in ciclul de viață al unui produs pe piață, după cum urmează:

Axiomatizarea acestor etape nu este, totuși, indicată, întrucât există, în prezent, o serie de produse pe piață care se bucură de un istoric lipsit de cusur și cu o reputație impresionantă la nivel internațional. O primă condiție pentru longevitatea unui produs pe piețele globale este versatilitatea sa în îndeplinirea cât mai multor nevoi ale consumatorilor. O concluzie care poate fi trasă în acest context este că puterea de a dezvolta produse noi care să satisfacă pe deplin nevoile consumatorilor finali stă în mâinile organizației, prin politica de produs. Este necesar a elabora, așadar, factorii care pun bazele dezvoltării unei varietăți de strategii de produs, printre care se numără: limba țării pe piața căreia urmează a fi introdus produsul în cauză, contacte personale, nivelul ridicat de calificare al personalului, o cercetare matură și o analiză prealabilă a pieței, imaginea globală a firmei, dar și satisfacția clientului, onestitatea, înțelegerea practicilor de afaceri și caracteristicile produsului în sine.

Un adevăr general valabil este faptul că prețul este singurul element generator de profit, în contextul în care toate celelalte elemente ale mixului de marketing (produs, promovare, distribuție) sunt, invariabil, costuri pentru întreprindere. Trebuie dedus faptul că politica de produs ocupă un rol foarte important, o bună implementare a sa ducând la creșterea organizației, în schimb, reversul medaliei putând cauza o amplificare a riscului de apariție a piețelor negre. Taxele, ca factori de mediu, concurența și cererea (factorii externi), cât și costurile firmei, strategia de marketing (factori interni) duc la posibila stimulare a formulării unei politici de produs competitive. Iar aceiași factori pot ajunge să aibă și un puternic cuvânt de spus în dezvoltarea ulterioară a parcursului pe care îl vor avea produsele pe piață

Se poate vorbi despre trei categorii globale în care sunt sortate obiectivele politicii de preț, după cum urmează: obiective axate pe volum, prin care se are în vedere augmentarea constantă a cifrei de afaceri, obiective care țin de profit, care fac referire la maximizarea profitului total, dar și obiective concurențiale, nișate pe trasarea unui avantaj competitiv durabil. Strategia de preț, în contextul marketingului internațional este direct dependentă de aceste trei categorii de obiective, suportând, de asemenea, influențe din partea cererii, costurilor, concurenței și a ciclului de viață al produsului.

Într-o economie în care organizațiile se văd în mod perpetuu în situația de a anticipa cu o precizie cât mai mare deciziile competitorilor, stabilirea prețurilor aparține, deseori, domeniului probabilităților statistice. Astfel, prețurilor pot constitui un factor de impunere pe piață, în special în momentul în care avem de a face cu un număr scăzut de competitori, atunci când firma de găsește în situația de a fi lider pe piață sau de a găsi o soluție pentru a se adapta la preturile practicate de concurență. Instrumentul pe care îl deține firma cu scopul de a persuada consumatorul final înspre achiziția produsului comercializat este promovarea. Elementele ce alcătuiesc promovarea sunt reclamele, vânzări personale, relații publice, promovarea vânzărilor, publicitatea, târgurile și expoziții internaționale, sponsorizarea ,marketingul direct. Obiectivele promovării internaționale sunt reprezentate de creșterea numărului de exporturi și a cotei de piață. Acestea pot fi îndeplinite prin adoptarea unei bune strategii care și pot fi clasificate după mai multe criterii cum ar fi conținutul comunicării sau promovării, contactul între eminent și receptor, modul de acțiune asupra destinatarului, atitudinea fată de comunicare și promovare, gradul de standardizare. Complexitatea incontestabilă a componentei de promovare reiese, astfel, inerent, alături de caracterul multidimensional pe care îl dovedește.

Comunicarea și publicitatea reprezintă, cel mai adesea, cele două valențe fundamentale ale mixului de promovare, care permit firmei stabilirea unei relații amicale cu consumatorul final și, de asemenea, identificarea specifică a nevoilor acestuia. Distribuția internațională reprezintă activitățile ce se desfășoară și relațiile ce se stabilesc între parteneri situați pe piețe diferite în vederea punerii mărfii la dispoziția consumatorilor sau utilizatorilor străini.

Există două mari dimensiuni ale structurii rețelei internaționale de distribuție, și anume rețeaua indirectă, care fac loc intermediarilor, și rețeaua directă, în care firma propriu-zisă joacă rolul principal. Tine astfel, de atribuțiile organizațiilor care adoptă marketingul internațional să își formuleze strategii care să le faciliteze îndeplinirea obiectivelor. Aceste strategii țin de dezvoltare, de optimizarea timpului, de geografie, dar și de acoperirea pieței, organizația având întotdeauna libertatea de alegere a acelei strategii care se va armoniza cel mai bine cu scopurile propuse. Rolul important pe care îl îndeplinește distribuția în globalitatea mixului de marketing este dat de posibilitatea acestuia de generare a piețelor gri. Acest concept face referire la canale de distribuție neautorizate, prin intermediul cărora are loc achiziția mărfurilor de pe piețele care practică preturi scăzute și infiltrarea lor ulterioară pe piețe care practică preturi net mai ridicate, dar cu un preț scăzut față de acei agenți de distribuție care urmăresc canalele autorizate.

Astfel, o formulare coerentă a activității de marketing internațional, care să facă posibilă înțelegerea pe deplin a mediului la care firma aderă, poate avea loc doar în urma evaluării atente a celor patru P ai mixului de marketing. În realizarea planificării, se va ține cont de matricea boston cu cele patru categorii ale sale dileme, vedete, pietre de moară și vaci de muls.

Există o corelație indiscutabilă, concluzionând, între firmele care pun un accent ridicat pe fidelizarea clienților și cele care dețin un istoric solid. O documentare superficială asupra pieței de desfacere la care aderă, nu va aduce firmei un succes pe acea piață. O întreprindere care se află în necunoștință de cauză cu privire la segmentele cărora se adresează, nu se va bucura de avantaje în vânzări, lovindu-se, de asemenea, de obstacole cu privire la competitorii existenți. Surmontarea acestor obstacole este posibilă numai prin efort susținut în ceea ce privește inovarea și armonizarea obiectivelor de profit ale companiei cu nevoile de consum ale verigii ultime în lanțul comercial, și anume clientul.

Mediul de marketing

Micromediul

Micromediul reprezintă un cuantum de condiții, relații și activități direct relaționate cu organizația Ele se referă la resursele umane, materiale, financiare, capacitatea și structura și managementul activității. Un rol important, ce are implicații directe asupra organizării, eficienței mixului de marketing și a oportunităților, este jucat de mediul intern al unei firme. Acesta reprezintă sistemul care aplică și verifică transformările și, simultan, orientările implicite activităților de marketing, fiind necesară o adaptare a cerințelor mediului extern. Deși firma poate exercita un control direct și analitic asupra acestor variabile, prin compartimentul de marketing, există și limite ale controlului acesteia asupra unor componente cum sunt: costurile, disponibilitățile de capital, tehnologia de producție. Elementele de marketing, managementul, organizarea și resursele firmei reprezintă factorii interni cu impact direct asupra activității de marketing.

Studiind obiectul de activitate, modul de desfășurare a producției și natura activității în paralel, putem regăsi în diferite combinații resursele firmei. Cea mai importantă resursă a firmei, factorul determinant în succesul acesteia, îl reprezintă capitalul uman prin competența profesională a angajaților. Evident, calitatea personalului diferă, de la un tip de firmă la alta, în funcție de diferitele sectoare de funcționare. De exemplu, în aplicarea strategiilor de marketing, rolul principal îl capătă resursele financiare. Dotările materiale precum clădiri, construcții speciale, hale de producție, echipamente de producție, mașini, depozite, pot determina limite ale aplicării strategiilor de marketing, prin capacitatea și calitatea lor. Managementul, prin caracterul său atotcuprinzător și integrator, admite acea strategie care corespunde propriei filosofii. Există diferite strategii de conducere inovatoare, orientate spre creștere extindere, prin reinvestirea profiturilor în noi dezvoltări, conservatoare, orientate spre creșterea permanentă, constantă, nespectaculoasă, care urmărește maximizarea vânzărilor din afacerile curente, obținerea de dividende mari și investirea în afaceri cu grad scăzut de risc.

Datorită caracterului său cumulativ și integrator, managementul aplică strategia ce corespunde mai bine propriei filosofii. Se poate vorbi despre diferite strategii care, fiind orientate spre extindere, pot duce la alocarea profitului nou obținut în dezvoltări ulterioare axate pe o creștere constantă. Acest proces ține de o maximizare a vânzărilor din afacerile curente, ce duce la valorificarea dividendelor și la o scădere semnificativă a riscului în ceea ce privește investițiile în afaceri. Conducerea firmei poate avea o influență pregnantă în privința mixului de marketing, în contextul în care aceasta are un cuvânt de spus în recrutarea personalului cheie, decide alocarea investițiilor și este direct implicată în luarea deciziilor centralizate în raport cu hotărârile descentralizate. Există fluctuații vizibile în organizarea internă a activităților comerciale, administrative, financiare, ca și mai ales acelora de producție, având în vedere faptul că întreprinderile stabilesc relații diferite cu mediul extern având obiecte de activitate și dimensiuni individuale. Din punct de vedere spațial, o bună parte a companiilor mari dar și o cantitate considerabilă a celor medii se organizează în divizii. Managerii de divizie dețin controlul asupra întregii activități, rezultând în organizarea diviziilor ca centre de profit. Autoritatea acestora diferă în luarea deciziilor față de manageri companiei, cât și față de subordonați. Uneori diviziile iau decizii descentralizate, alteori ele sunt conduse și controlate de managerii centrali. Aceste particularități în modul de organizare au implicații asupra deciziilor strategice de marketing.

Deși pot suferi influențe și din partea mediului extern, deciziile în ceea ce privește prețul, distribuția sau promovarea intră preponderent sub controlul firmei. Factorii care influențează deciziile de distribuție sunt concurența și clientela întreprinderii în cauză. De asemenea, cererea de mărfuri, costurile, preturile practicate de către competitori sunt doar câteva dintre factorii care sunt aduși în discuție în momentul luării deciziilor din domeniul politicii de preț. Gradul de control al firmei în domeniul politicii de distribuție poate varia de la controlul total până la absența acestuia. Furnizorii sunt firme, organizații, instituții care asigură resursele materiale, materii prime, materiale, energie, echipamente și serviciile precum consultanța, financiare, de publicitate, necesare desfășurării activității firmei.

Furnizorii unei organizații au oferte eterogene din punct de vedere al prețurilor, termenelor de livrare, garanțiilor practicate, calității, dar și al gradului de încredere pe care îl imprimă. Rolul important al furnizorilor este dat și de faptul că nerespectarea clauzelor contractuale în relația cu firma, poate duce la insatisfacții ulterioare ale clienților acesteia. Acesta este motivul pentru care o firmă are tot interesul să identifice furnizori demni de încredere, cu care să poate încheia contracte îndelungate. Trebuie menționați, în acest context, și intermediarii, care reprezintă entități care vin în ajutorul firmelor în procesul de vânzare, promovare, dar și distribuție a mărfurilor. Aceștia pot fi categorisiți în felul următor: întreprinderi care prestează servicii de marketing, intermediar financiari, comercianți, precum și întreprinderi de distribuție. Clienții unei firme se pot afla pe una sau câteva din următoarele piețe și anume cele locale, naționale, internaționale.

Piața consumatorilor este reprezentată de către persoane sau gospodării pentru care achizițiile produselor au ca singur scop final consumul propriu. Piața utilizatorilor industriali este formată din acele întreprinderi care achiziționează produse sau contactează servicii în scopul înglobării lor în procese tehnologice ulterioare care duc la obținerea propriilor lor produse finale. Există o piață a distribuitorilor, totodată, alcătuită din entități economice care achiziționează produsele unei firme cu scopul de a le reintroduce pe piață. Piața organizațiilor nonguvernamentale face referire la entitățile nonprofit care cumpără produse și servicii cu scopul de a le face disponibile acelor categorii de consumatori care au nevoie de acestea, în funcție de obiectul de activitate al fiecărei astfel de organizații. De asemenea, piața guvernamentală este constituită din instituții ale statului care se vede în situația de a trebui să achiziționeze produse cu scopul de a asigura baza materială necesară prestării serviciilor publice (putem număra aici sănătatea, ordinea publică sau apărarea).

Concurenții

Există patru etape fundamentale pe care o firmă le va parcurge în scopul de a participa și a-și menține avantajul în condițiile unei piețe concurențiale, după cum urmează:

În ceea ce privește înțelegerea naturii strategiei concurențiale trebuie avut în vedere că în prezent, firmele trebuie să anticipeze și să înțeleagă impactul deciziilor lor asupra firmelor concurente, pentru a putea lua o decizie importantă asupra mixului de marketing. Marketingul firmei depinde de reacția concurenților fiind principala caracteristică a concurenței precum interdependența firmelor pe piață. Cu scopul de a-și crea și menține o poziție favorabilă în cadrul mediului concurențial, orice întreprindere, independent de mărimea sa, va încerca să pună la punct, implicit sau explicit, o strategie concurențială proprie. Planificarea strategică de tip concurențial este, în actualul context mondial, imperativă. O strategie concurențială se poate formula în urma analizării pieței, așadar, în urma cântăririi raportului dintre cererea și oferta existente. Există o serie de cazuri particulare, cu caracteristici individuale în mediul concurențial. În primul rând, se poate vorbi despre monopolul pe piață, momentul în care cererea devine mai inelastică, iar în cazul concurenței perfecte, cererea dovedește o un grad ridicat de elasticitate. În contextul mai comun al concurenței imperfecte, comerciantul se vede obligat să țină cont de deciziile de marketing care sunt luate în cadrul companiilor concurente, pe lângă facturii de influență ai macromediului. În cadrul studierii concurenței, se au în vedere strategiile formulate de competitori, alături de repercusiunile acestor strategii asupra profiturilor înregistrate de aceștia, precum și asupra structurii pieței, la nivel general.

Scopurile unei întreprinderi, alături de mijloacele de atingere a acestora, constituie elemente primordiale care poartă denumirea de roată a strategiei concurențiale. Există multiple motive pentru care devine necesar pentru o firmă formularea unei bune strategii concurențiale, printre care inovarea, responsabilitatea socială, profitul, dar și vânzările și partea de piață câștigată. Este necesar ca aceste motive să fie ierarhizare logic pentru fiecare companie în parte, precum și precis măsurate. A nu se uita faptul că lupta concurențială a firmei pe piață se reverberează asupra tuturor compartimentelor interne ale acesteia (vânzări, distribuție, calificarea forței de muncă, cercetare și dezvoltate, finanțe, gamă de produse, tehnologii etc.). Invariabil, în contextul construirii unui mecanism atât de complex și interdependent, eludarea uneia dintre componente va duce la defecte ale întregului mecanism strategic. Furnizorii de mărfuri sunt reprezentați de diverși agenți economici care, în baza relațiilor contractuale asigură întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, mărfuri echipament, mașini, utilaje.

Informații indispensabile pentru firmă în momentul stabilirii unei relații de afaceri cu astfel de agenți sunt dimensiunea ofertei acestora, alături de calitatea sa, prețurile furnizorilor, detalii privind climatul intern al întreprinderilor furnizoare, alături de politicile comerciale practicate de acestea. Alți factori care trebuie luați în calcul sunt stabilitatea economică, disciplina din punct de vedere tehnologic sau alți factori care pot fi considerați perturbatori (care ar putea provoca sincope în procesul de aprovizionare a firmei). O altă categorie de entități externe cu care o firmă stabilește relații economice este dată de prestatorii de servicii, reprezentând acele persoane juridice care, prin prestarea de servicii, ajută la îndeplinirea obiectului de activitate al întreprinderii. Factorul uman nu trebuie eludat în mecanismul complex al unei întreprinderi. În acest context, furnizorii de forță de muncă ocupă un rol important. Exemple în acest sens sunt oficiile pentru plasarea forței de muncă sau burse ale locurilor de muncă dedicate mediului universitar.

Organismele publice sunt reprezentate de asociațiile profesionale, ale consumatorilor, organismele de stat publice și locale, fata de care întreprinderile au obligații legale. Se poate concluziona, astfel, că mediul ambiant aduce cu sine numeroase efecte asupra firmelor, printre care putem numi, aleatoriu: formularea și punerea în practică a unor strategii organizatorice flexibile, adecvate procesului constant de schimbare al pieței, crearea multiplelor punți de contact între mediu și firmă cu scopul de a identifica operativ și cu precizie schimbările ce pot avea loc, creșterea rolului activ de prognoză a schimbării, dar și diferențierea atribuțiilor în cadrul activităților derulate într-o firmă în corelație directă cu modul în care acestea pot fi afectate de schimbările externe.

Macromediul

Macromediul poate fi definit ca totalitatea factorilor constituenți ai climatului general de desfășurare a activității. Felul în care întreprinderile abordează activitatea de marketing este influențată de patru categorii principale de asemenea factori.

Macromediul unei întreprinderi deține următoarele elemente:

Factorii socioculturali sunt cei care se referă la modelele de comportament ale consumatorilor pe o anumită piață, factorii tehnologici, care vizează amplificarea potențialului economic al societății, factorii economici, care se concretizează într-un sistem de fenomene economice și modalități de alocare a resurselor în societate, factorii politico juridici, care se referă la mijloacele de control menite să apere interesele indivizilor și societății în ansamblu. Între factorii economici ai mediului ambiant extern pot fi menționați: piața, puterea de cumpărare, nivelul și ritmul dezvoltării economice, potențialul financiar. Piața internă și externă influențează întreprinderea productivă pentru că pe baza studiului cererii aceasta își va stabili produsele ce urmează a fi fabricate, cât va produce, pentru cine, calitatea, prețul produselor, precum și elemente ale strategiei acesteia. Este necesară o schimbare de perspectivă în sensul adaptării produsului firmei cu cererea pieței pentru a dezvolta activitatea de marketing. Exigențele cumpărătorilor sunt influențate, la rândul lor, de întreprinderi, cu ajutorul pieței interne externe, fiind o consecință directă a lansării noilor produse ce satisfac anumite nevoi. De asemenea, un factor influent în activitatea unei întreprinderi îl reprezintă potențialul financiar al unei țări căpătând un efect covalent cu potențialul acesteia. Prin intermediul factorilor economici se realizează un schimb permanent intre organizație, firmă și mediu. Aceasta interdependență trebuie cunoscută, analizată și influențată în mod favorabil de managementul firmei, organizației. Din punct de vedere al factorilor tehnici și tehnologici, cele mai importante elemente sunt, nivelul tehnic al echipamentelor, instalațiilor, utilajelor sau mașinilor din țară sau din străinătate, numărul și nivelul licențelor și brevetelor înregistrate, nivelul tehnologiilor folosite, dar și capacitatea de inovare și documentare. Prin ansamblul de factori specifici, mediul tehnic, tehnologic are un impact major asupra nivelului de profit, costului de producție, nivelului productivității, calității producției și, în general, asupra rezultatelor economice finale ale întreprinderii. Din cauza reducerii duratei de utilizare a cunoștințelor, a uzării morale a tehnologiilor, rezultatele cercetărilor științifice manifestă o influență majoră în creșterea productivității. Decalajele tehnice, tehnologice care apar în astfel de situații generează decalaje economice între întreprinderi, care la rândul lor generează decalaje economice între țări. Rolul managementului este luarea unor decizii care să vizeze eliminarea decalajelor nefavorabile întreprinderii în scopul creșterii competitivității acesteia.

O întreprindere poate avea un nivel de dotare tehnică, tehnologică superior fata de alte întreprinderi din mediul ambiant extern și intern și totuși să realizeze o eficientă și o competitivitate redusă în cazul în care dispune de un management neperformant. Factorii de management sunt reprezentați de gradul de organizare, evaluare, coordonare și prevedere, la nivelul la care personalul firmei, în cadrul organic și de gestiune creat, să poată folosi respectivul mediu. Managementul practicat în cadrul mediului național, internațional și mondial al întreprinderii reprezintă un factor influent asupra funcționării firmei. Așadar, întreprinderile la nivel internațional pot beneficia și pot face un transfer de informație în ceea ce privește tehnici performante practicate la nivel mondial.

Ponderea și calitatea activităților cultural-artistice, mentalitatea, nivelul de dezvoltare al învățământului reprezintă principalii factori socio-culturali ce sunt diferențiați între populația urbană și cea rurală. În cadrul societăților în care ponderea cea mai mare o deține populația rurală, în general cu un nivel de calificare redus, activitatea întreprinderii este influențată negativ sub aspectul calității producției, nivelul productivității muncii, în general prin prisma eficientei economice și invers. Eficiența activității unei întreprinderi este în directă corelație cu pregătirea forței de muncă, adică, implică direct nivelul de dezvoltare al învățământului. Învățământul joacă un rol important în formarea unei mentalități specifice economiei de piață, în îmbunătățirea structurii socio-profesionale a populației și, mai ales, în mărirea nivelului cultural al acesteia. Pentru a aborda această problemă, se cere o acționare graduală prin amplificarea ponderii populației cu studii superioare, cu predilecție în domeniile juridic și economic, precum și prin pregătirea specialiștilor de către firme pentru rezolvarea unor probleme realmente noi. Transformări în sfera culturii, științei sau ocrotirii sănătății corelate cu cele menționate mai sus pot da o nouă amploare factorilor socio-culturali în funcționarea unei firme si în soluțiile sale de management. Menținerea capacitații forței de munca prin acțiuni de ocrotire a forței de munca printr-un sistem sanitar bine dotat, structurat contribuie la bună desfășurare a activității în cadrul firmei și invers. Activitățile cultural artistice pentru cei fără nici o legătură cu activitatea firmei contribuie la stimularea creativă a personalului, favorizează eficacitatea activității desfășurate de respectivul personal care a participat la astfel de activități.

Se poate trasa un fir roșu între mentalitate, ca totalitate a convingerilor care determină procese cognitive, și activitatea desfășurată de personal în cadrul întreprinderilor. Influența aceleiași grupe de factori ai întreprinderii asupra mediului, poate constitui un bun exemplu de relaționare între cele două. O bună funcționare a întreprinderilor productive din cadrul unui mediu național reprezintă premisa favorabilă pentru ca acestea să contribuie cu o cotă mai mare la dezvoltarea învățământului, a susținerii activităților social-culturale, de ocrotire a sănătății. Buna funcționare a întreprinderilor conduce la creșterea veniturilor salariaților și implicit a capacității acestora de a participa la diferite acțiuni social-culturale, la ridicarea nivelului și calității pregătirii de specialitate și în domeniul managementului.

Dimensiunea factorilor naturali (ecologici) este dată de componentele structurale ale mediului înconjurător, în general ceea ce constituie cadrul de desfășurare al vieții materiale (forme de relief, factori climatici, fauna și flora, resursele naturale etc.). Acești factori, în special cei de climă și relief sunt avuți în vedere încă din faza de proiectare a unei firme, având în vedere importanța crucială a materiilor prime în fabricarea produselor. Un plus de eficiență a unei întreprinderi este dat de capacitatea acesteia de a-și procura materii prime indigene. Totodată, clima și reperele geografice influențează alegerea mijloacelor de transport necesare deplasării mărfurilor. Dintre factorii ecologici, resursele naturale în special, apele au cea mai mare influență asupra întreprinderii. Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu creșterea galopantă a prețurilor influențează costul producției, rentabilitatea și prețul de vânzare.

În funcție de modul în care o întreprindere își dirijează activitatea, aceasta poate fie să contribuie la conservarea mediului înconjurător, fie să accelereze gradul pe poluare. Sunt indispensabile, în aceste condiții, eforturile investite în dezvoltarea de politice pe termen mediu și lung în vederea conservării mediului în care firma își desfășoară activitatea. Menținerea echilibrului ecologic, utilizarea unor tehnologii verzi, non poluante, accesul la resurse regenerabile, sunt doar câteva dintre strategiile pe care o companie le poate adapta în acest sens. În ceea ce privește grupa factorilor politici, trebuie studiat ritmul de dezvoltare a ramurii industriale în care activează firma, politicile de creditare, gradul de susținere din partea statului a importului și exportului, nivelurile de impozitare, cât și ponderea proprietății publice față de cea privată. Există o relația proporțională între accelerarea ritmului de dezvoltare și influența favorabilă adusă activității unei întreprinderi. O activitate eficienta desfășurată de către întreprinderile productive favorizează ritmuri înalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte acestea și invers. Important este ca managerii firmei să sesizeze aceste influente și să ia deciziile care se impun. Totalitatea elementelor demografice care manifestă o influență directă sau indirectă asupra întreprinderii constituie mediu demografic al acesteia. Putem enumera o serie de indicatori specifici ai mediului demografic, după cum urmează: stratificarea populației pe vârste și sexe, stratificarea socio-profesională, repartizarea pe medii urban sau rural, populația activă și ocupată, alături de ponderea acestor categorii în populația totală, cuantumul populației etc. Procesul de analizare a indicatorilor mai sus menționați face posibilă corecta evaluare a proporțiilor potențialei cereri pe piață. Factorii de ordin juridic sunt constituiți din totalitatea prevederilor juridice care aduc atingere, direct sau indirect, activității firmei, influența acestora fiind pregnantă atât în momentul constituirii întreprinderilor, cât și pe parcursul funcționării și dezvoltării acestora. Câteva exemple în acest sens sunt: hotărârile guvernamentale, ordonanțele, ordinele de ministru, deciziile prefecturii ce cuprind o serie de norme de drept de a căror realizare răspund întreprinderile, decretele, legile etc.

Capitolul 2 Analiza mediului de marketing

Benchmarking sau conceptul de benchmark

Benchmarkingul este modul determinării a celui care impune și a celui care creează cel mai bun standard. Benchmarkingul reprezintă un studiu ce permite evaluarea caracteristicilor optime un standard de referință în vederea comparației, reprezintă măsurarea performanței ce reprezintă standardul de excelență pentru un anumit proces. Integrarea atât a benchmarkurilor economice cât și a celor tehnice este necesară într-o lume în care competiția, cererea și oferta se schimbă permanent. Managementul precum și managementul strategic folosesc procesul de benchmark. Evaluarea aspectelor variate ale proceselor în relație cu cea mai bună practică în domeniu este realizată de către organizații tot prin intermediul benchmarkingului. Planuri cu privire la adoptarea unor asemenea practici, în scopul creșterii aspectelor legate de performanță sunt dezvoltate ulterior pe baza acesteia. Benchmarkingul este privit ca fiind un proces continuu în care organizațiile caută să interogheze și să îmbunătățească propriile practici. În cazul managementului benchmarkul poate fi utilizat precum o unealtă puternică pentru că depășește punctul mort al paradigmei definit ca modul de a gândi. În cazul felului în care acționăm benchmarkul este cel mai bun pentru că reprezintă modul în care am acționat dintotdeauna.

Benchmarkingul ajută organizațiile să depășească rezistenta la schimbare, rezistența la nou, demonstrând că și alte metode pentru rezolvarea problemelor pot fi aplicate. Acesta deschide organizațiile către metode, idei și unelte noi pentru ca organizațiile să și îmbunătățească eficiența. Printre procedurile benchmarkingului putem enumera identificarea zonelor cu probleme în orice activitate, proces sau funcție. Este necesară o gamă largă de tehnici de cercetare cantitativă, controlul calității, diagramele proceselor , analiza ratei financiare, identificarea organizațiilor lidere prin consultarea clienților, furnizorilor, asociațiilor, analiza de metode și practici, implementarea practicilor noi și îmbunătățite. Îmbunătățirea productivității și completivității în scopul reducerii costurilor și a creșterii veniturilor revin tot în scopul benchmarkului. În cadrul benchmarkingului tehnic se pot aplica aceleași principii în performanțele mașinilor și dispozitivelor. Migrarea ideii de benchmark s-a realizat de la aplicațiile inginerești cu măsurările aproape precise și standarde determinabile la științele sociale cu măsurări vagi și standarde mai puțin bine definite. Acest lucru nu reprezintă o certitudine că benchmarkul va oferii mai puține beneficii în cazul științelor sociale. Scopul îmbunătățirii calității și a modului cum procesele și producția sunt controlate reprezintă aplicării ale performanțelor prin intermediul benchmarkingului tehnic.

Cele trei utilizări comune ale benchmarkului sunt: evaluarea unor noi produse, monitorizare și diagnostic și alocarea resurselor. În tehnică, benchmarkingurile sunt teste standard de măsurare a performanțelor ce rulează un computer, dispozitive periferice sau aplicații. Un diagnostic general al sistemului sau unul specific, privind de exemplu aspectul grafic, operații în matrice, scriere și citire de fișiere sunt aspecte indicate de către un benchmark. Performanțele generale nu pot fi caracterizate de către nici un benchmark, însă rezultatele unei game de benchmarkuri pot indica informații prețioase cu privire la performanțele reale așteptate. Programele destinate benchmarkingului folosesc, adesea, termenul de benchmark. Benchmarkingul oferă o metodă de a compara performanțele unor variate arhitecturi de sistem. Testarea manevrabilității, performanța în utilizare, diferite metode de încărcare a datelor și chiar efectul folosirii produselor noi lansate asupra aplicațiilor sunt unele scenarii ce se pot crea.

Compararea caracteristicile unor variate sisteme tehnice doar pe baza specificațiilor devenit o sarcină din ce în ce mai dificilă pe măsură ce arhitectura de sistem a avansat. Din acest motiv teste ce pot rula pe diferite sisteme s-au realizat permițând compararea rezultatelor din arhitecturi diferite. Evaluarea performanțelor computerelor se realizează prin intermediul unor benchmarkuri ce determină aplicațiile care rulează pe sisteme. O varietate de aplicații sunt cuprinse în sarcinile de lucru actuale ce se desfășoară pe calculatoare și astfel nu este ușor să creezi benchmarkuri reprezentative, din acest motiv evaluarea performanțelor este o problemă controversată. Memoria și viteza de rulare sunt principalii parametri după care multe persoane achiziționează sisteme tehnice în contrast cu rezultatele oricăror aplicații de benchmark. Viteza unei instrucțiuni de tip multiplicare era folosită ca indicator de performanță în urmă cu trei decenii. Ulterior au apărut micro benchmarkurile și programele sintetice. Benchmarkurile mici au stat la baza evaluării performanței în anii optzeci. Un exemplu îl reprezintă nuclee extrase din aplicații.

Benchmarkurile pot fi de diferite tipuri. Printre cele mai populare benchmarkuri se numără programele care realizează un număr fix de operații. Este declarat câștigător sistemul care îndeplinește sarcina în cel mai scurt timp posibil. Benchmarkurile de proces sunt folosite să măsoare ritmul cu care operațiile sunt efectuate. În cadrul acestor benchmarkuri de proces nu există conceptul de a termina sarcina cerută. Măsurarea vitezei execuției unei sarcini de calcul și permiterea comparației între diverse configurații de hard și software, fără a implica o gândire subiectivă bazată pe considerații de natură estetică sau ergonomică reprezintă principii pe care benchmarkul le acoperă. Benchmarkul presupune atenție la detalii, de foarte multe ori rezultatele fiind supuse interpretării. De asemenea aceasta este o activitate repetitivă ce consumă timp, operează cu cifre și date nu cu opinii și aproximări. Reducerea costurilor fără a avea un nivel minim de cerințe de performanța nu presupune Benchmarking iar creșterea performanței fără un plafon de costuri nu este o situație realistă. Rațiunea benchmarkului este de a exista doar ca parte a unui proces decizional, atunci când ai de făcut o alegere între două sau mai multe alternative. Ca activitate de sine stătătoare benchmarkul este inutil, este o pierdere de timp și bani. Costul este, de regulă, un alt parametru important în luarea deciziei. Disponibilitatea, fiabilitatea, considerații de natură strategică sau orice altă caracteristică măsurabilă al unui sistem reprezintă alți factori decizionali. Aspecte precum reputația producătorului nemăsurabila și lipsită de sens, cota de piață irelevanta, parametrii iraționali, valoare percepută, utilitate din partea consumatorului nu trebuie să fie luate în considerare de către procesul de Benchmarking, însă procesul trebuie să urmărească cu strictețe anumiți pași și anume să identifice scopul benchmarkingului, se folosesc unelte standard, se produce axarea pe o singură variabilă, se verifică rezultatele.

Modelul B.C.G. Boston Consulting Group.

Următorul raționament reprezintă fundamentul modelului B.C.G: într-un mediu concurențial, nivelul prețului de vânzare este determinat de costurile producătorului care acoperă cea mai mare parte a cererii în domeniul respectiv, chiar dacă el este mai puțin eficace, neavând costurile cele mai mici. Domeniile în care deține un avantaj competitiv de cost față de concurenții săi vor fi de interes pentru firmă și vor fi mediul propice de desfășurare a activității deoarece permit obținerea produselor cu cele mai mici costuri. Generarea unor lichidități superioare în raport cu cele ale concurenților săi, efectuarea unor investiții mai mari manifestarea unei rezistențe mai bune în caz de recesiune, atingerea unor performanțe superioare față de ceilalți competitori sunt câteva dintre avantajele care rezultă din eficientizarea costurilor. firma va trebui să aibă în vedere și ciclul de viață al domeniilor de activitate în care operează pentru a asigura un caracter durabil acestui avantaj competitiv. Orientarea resurselor către domeniile de activitate în care firma deține avantaje de cost durabile precum și regenerarea continuă a resurselor financiare investite sunt urmărite de către B.C.G., concomitent cu degajarea progresivă a altor domenii mai puțin eficace.

Etapele după care se derulează modelul B.C.G sunt următoarele

stabilirea

segmentelor

strategice

Stabilirea segmentelor strategice

Domeniile de activitate strategice în care firma și-a creat un avantaj durabil de cost asupra concurenților săi, prin intermediul procesului de segmentare strategică în concepție externă sunt stabilite în această etapă de stabilirii segmentelor strategice. Pentru aceasta, se analizează barierele de cost care permit delimitarea unor astfel de domenii. Prin barieră de cost se înțelege un element care introduce o diferență de cost semnificativă față de ceilalți competitori în cadrul modelului B.C.G. Exemple concludente sunt: deținerea controlului asupra unor surse importante de materii prime sau de energie, existența unui grad ridicat de automatizare a producției, deținerea unor capacități de producție mari, exploatarea în exclusivitate a unei tehnologii avansate, accesul prioritar la o anumită rețea de distribuție. Alegerea unor domenii de activitate care prezintă o omogenitate certă sub raport tehnologic sau comercial trebuie determinată, în primul rând, pentru a putea identifica segmentele strategice. În acest sens, segmentul strategic poate să corespundă cu o activitate în care se execută. Al doilea aspect fundamental al modelului B.C.G. îl reprezintă delimitarea unor segmente strategice mai restrânse cadrul fiecărui domeniu de activitate ales anterior. Se vor lua în considerare anumite bariere de intrare în domeniul respectiv ușor perceptibile pentru acest caz.

Odată stabilite segmentele strategice, pentru fiecare dintre acestea se va analiza structura costurilor. Scopul analizei constă în identificarea barierelor de cost de care va trebui să se țină seama pentru asigurarea competitivității firmei pe segmentele strategice respective. Faptul că producătorii din cadrul fiecărui domeniu de activitate strategic nu au același nivel al costului și aceeași structură a acestuia impune această analiză. Toate acestea sunt necesare deoarece ei nu au aceleași condiții sub raportul prețului de achiziție a materiilor prime folosite, al posibilităților de asigurare, utilizare și salarizare a personalului, al performanțelor echipamentelor tehnologice din dotare, al organizării proceselor de producție și de distribuție, al politicilor de promovare a produselor. Evaluarea interesului pe care îl prezintă fiecare segment strategic, determinarea poziției concurențiale a firmei pe fiecare segment strategic, poziționarea propriu-zisă a firmei pe fiecare segment strategic plasează firma pe segmente strategice. Ritmul de creștere al unui domeniu activitate generează interes. Cu cât ritmul său de creștere este mai mare cu interesul pentru acel domeniu este mai mare.

Estimarea procentului de creștere previzibilă a fiecărui domeniu de activitate strategic al firmei reprezintă un pas important în procesul de evaluare. Măsura în care potențialul firmei și competențele deținute de aceasta corespund factorilor cheie de succes specifici fiecărui domeniu o concordanță deplină reprezintă o cerință esențială pentru reușita firmei pe segmentul strategic considerat; eventualele riscuri care pot să provoace modificări profunde în activitatea firmei pe anumite segmente strategice riscuri politice, cum sunt cele de naționalizare, riscuri privind reglementările, cum sunt cele referitoare la controlul prețurilor, legislația antipoluantă reprezintă doar câteva dintre criteriile ce trebuie luate în considerare. Unitățile strategice de afaceri din portofoliul firmei care operează pe segmentul strategic respectiv determină poziția concurențială a firmei pe fiecare segment strategic. În acest scop, se determină avantajele și dezavantajele pe care le posedă firma față de concurenții săi în domeniul costurilor, pe diferite segmente strategice. Fenomenul de experiență reprezintă principalul criteriu de evaluarea a acestora. Acesta stipulează că cele mai reduse costuri le va avea firma care are producția cumulată cea mai mare. Prin urmare, firma va avea interesul să cucerească o cotă de piață cât mai mare posibila, ceasta îi va permite să execute o producție mai mare. Posibilitatea deținerii unui avantaj de cost față de concurenții săi din segmentul strategic respectiv va fi asigurată de experiența acumulată pe segmentul strategic respectiv. Firma va trebui să practice o strategie bazată pe curba de experiență pentru a obține o politică concurențială avantajoasă pe piața domeniului de activitate. În conformitate cu aceasta, costurile firmei ce deține o parte importantă de piață trebuie să fie reflectate în prețul de vânzare.

Diferențele de costuri între concurenți vor apărea ca o consecință a diferenței de producție cumulată în timp dacă pe segmentul studiat se aplică o astfel de strategie. În aceste condiții măsurarea prin raportul între producția cumulată a firmei considerate și cea a firmei care reprezintă principalul concurent din domeniu oferă poziția concurențială a firmei pe fiecare segment strategic. Indicatorul obținut prin acest raport este cota relativă de piață a firmei respective specifică fiecărui domeniu de activitate strategic. Cota relativă de piață pe un anumit segment strategic este supraunitară dacă firma considerată deține poziția de lider în domeniu, iar principalul concurent este firma situată imediat în urma sa. Cota relativă evaluează de câte ori producția sau cota de piață a firmei analizate este mai mare decât producția sau cota de piață a celui mai apropiat urmăritor. Cota relativă de piață pe un segment strategic este subunitară atunci când firma considerată deține o poziție în plutonul de urmăritori ai liderului, iar principalul concurent este fie firma lider din domeniu, fie firma situată imediat înaintea sa. Aceasta evidențiază ponderea cotei de piață sau a producției firmei analizate față de cea a firmei lider sau a firmei poziționate imediat înaintea sa.

Modelul B.C.G, presupune elaborarea unei matrice cu patru cadrane care permite poziționarea diferitelor unități strategice de afaceri din portofoliul firmei în cadrul domeniilor de activitate strategice pe care operează, în funcție de variabilele strategice stabilite în primele două etape. O scală bidimensională este utilizată pentru a evalua corespunzător celor doi indicatori de poziționare într-un sistem de axe și pentru a construi matricea în această etapă. Axa absciselor evidențiază pozițiile concurențiale ale unităților strategice de afaceri din portofoliul firmei pe segmentele strategice în care operează, exprimate prin cotele relative de piață specifice lor. Poziționarea se realizează pe o scală de la zero la zece pe bază de experiență practică. În mijloc se află axa corespunzătoare unei cote relative de piață egală cu unu. Partea dreaptă a axei regăsește unitățile strategice de afaceri din portofoliul firmei cu cote relative de piață supraunitare, care sunt lideri în domeniile lor de activitate în timp ce partea stângă regăsește unitățile strategice de afaceri din portofoliul firmei care au cote relative de piață subunitare, ocupând poziții de urmăritoare ale liderului în domeniile lor de activitate. Interesul pe care îl prezintă domeniile de activitate în care operează diferitele unități strategice de afaceri din portofoliul firmei, evaluat prin ritmurile previzibile de creștere ale domeniilor respective este reprezentat pe axa ordonatelor. Ritmurile de creștere pot ajunge până la douăzeci, iar în cazul unor domenii dinamice, aflate într-o dezvoltare puternică, chiar până la treizeci în conformitate cu datele statistice ale mediului concurențial actual.

Axa corespunzătoare unui ritm previzibil de creștere a activității din domeniile strategice implicate de zece sau cincisprezece se află în centru. În partea inferioară vor fi plasate segmentele strategice mai puțin dinamice, cu ritmuri previzibile de creștere mici, sau care sunt relativ stabile ritmuri de creștere care tind spre zero, iar în partea partea superioară vor fi poziționate segmentele strategice cu un grad ridicat de atractivitate, care au ritmuri previzibile de creștere mari. Diferitele unități strategice de activitate din portofoliul firmei vor fi poziționate în interiorul matricei. Acestea vor fi poziționate în raport cu cei doi indicatori. Reprezentarea lor grafică va fi efectuată prin intermediul unor cercuri cu dimensiuni diferite.

Ponderea cifrei de afaceri a unității strategice respective în totalul cifrei de afaceri a firmei va fi indicată de către diametrul fiecărui cerc. Poziționarea unităților strategice de activitate poate fi urmărită și în dinamică pe o anumită perioadă strategică, atunci când este cazul. Cercuri punctate și vectori orientați în sensul evoluției activităților din portofoliul firmei vor fi utilizați pentru a reprezenta previziunile privind noile plasamente ale acestora și modificările de cifre de afaceri. Unitățile strategice de afaceri incluse în portofoliul firmei pot fi grupate în patru categorii, corespunzătoare celor patru cadrane ale matricei, în care ele sunt dispuse. În funcție de ciclul de viață al activităților; necesitățile de resurse financiare investite pentru menținerea pe segmentele strategice; rentabilitatea activităților se va realiza caracterizarea celor patru grupe de activități, prin care se evaluează capacitatea lor de regenerare a resurselor financiare investite.

Evaluarea stării în care se găsește portofoliul firmei de afaceri se pretează pe analiza activităților acestuia pe baza acestei matrice. Atunci când cuprinde prea multe dileme, portofoliu juvenil sau poveri, portofoliu îmbătrânit ori când are pre puține vedete sau vaci de muls portofoliul este dezechilibrat. Adoptarea unor strategii corespunzătoare se impun în ceste cazuri pentru echilibrarea portofoliului de activități al firmei. Orice unitate strategică de afaceri are propriul ei ciclu de viață, iar aceasta debutează ca dilemă.

În cazul în care unitatea strategică de afaceri prezintă perspective demne de luat în considerare, aceasta evoluează și poate ajunge vedetă, apoi vacă de muls, ajungând spre sfârșitul ciclului piatră de moară. Evidențiind-se prin cerculețe punctate pozițiile de evoluție pe o anumită perioadă a afacerilor din portofoliu se poate face atât o analiză statică cât și una dinamică. Firma trebuie să imprime o traiectorie de evoluție avantajoasă pentru fiecare unitate strategică de afaceri din portofoliul ei prin intermediul strategiei adoptate. Evoluția va fi realizată prin intermediul stabilirii obiectivelor și modalităților strategice de acțiune, elaborare bugetelor de alocare a resurselor necesare și fixarea calendarului termenelor de transpunere în practică a acestora. O anumită strategie pentru fiecare unitate de afaceri din portofoliul firmei se va formula astfel. În funcție de caracteristicile fiecărei grupe de activități din matricea B.C.G. se pot adopta patru tipuri de strategii.

Prima strategie este cea de dezvoltare, ce urmărește creșterea cotei de piață deținută de unitatea strategică de afaceri, chiar cu prețul renunțării la veniturile pe termen scurt. Vedetele care-și extind activitatea precum și dilemele care trebuie să fie susținute pentru a deveni vedete sunt exemple specifice pentru această strategie. A doua strategie este cea de menținere și consolidare ce urmărește păstrarea cotei de piață a unității strategice de afaceri, consolidarea poziției ei pe piețele domeniului de activitate. Vedetele care acționează în domenii cu o concurență acerbă și care au de protejat anumite poziții dar și pentru vacile de muls care trebuie să asigure firmei venituri permanente se recomandă această strategie. A treia strategie este cea de fructificare ce are ca obiectiv sporirea aportului financiar al unității strategice de afaceri pe termen scurt, fără a se lua în considerare efectele pe termen lung, care nu prezintă perspective prea atrăgătoare. În cazul dilemelor și pietrelor de moară care nu au un viitor avantajos, dar deocamdată aduc încă firmei anumite venituri se utilizează această strategie. Aceasta mai este aplicată, de asemenea, în cazul vacilor de muls a căror capacitate de regenerare a resurselor investite a început să scadă și al căror viitor este neatractiv, evidențiind o evoluție spre ultimul stadiu al ciclului de viață. A patra strategie este cea de eliminare care urmărește scoaterea unității strategice de afaceri din portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru că resursele să poată fi folosite mai bine în alte direcții de activitate. Pentru a evalua dilemele fără perspective și cu rezultate nefavorabile pe termen scurt și pentru pietrele de moară care constituie o frână în obținerea profiturilor se va folosi această strategie.

Să li se permită vacilor de muls să rețină o parte prea mare din resursele investite, aceasta ar reduce posibilitățile de investire în activități noi; efectuarea de investiții majore în pietrele de moară, în speranța reabilitării lor, ceea ce ar putea duce la pierderi însemnate; menținerea prea multor dileme, cărora le sunt alocate investiții insuficiente, dilemele trebuie să fie ori sprijinite suficient, ori abandonate, să se aștepte ca toate unitățile strategice de afaceri din portofoliul firmei să realizeze același ritm de creștere a cotelor de piață sau același nivel al profiturilor, fiecare unitate strategică de activitate are un potențial diferit și se bazează pe obiective proprii, să li se aloce vacilor de muls resurse financiare insuficiente, aceasta ar duce la slăbirea lor și la reducerea rentabilității generale a firmei sunt o serie de erori de strategie ce se pot întâlni. Faptul că poate fi aplicat în orice mediu concurențial, fie aflat în creștere, fie cu caracter de stagnare; principala optică pe care se bazează este cea de marketing, în acest sens, modelul presupune cercetarea segmentelor strategice cu preocuparea evidențierii probabilităților de a obține poziții dominante pe acestea, aspectele financiare sunt mai bine integrate în rațiunea modelului sunt avantaje importante ale modelului B.C.G.. Ca orice modelul și acest model B.C.G. are limitele lui. Printre limitele acestui model amintim: singura variabilă a marketingului mix luată în considerare pentru acțiunile firmei este prețul de vânzare al produselor oferite pe piața fiecărui domeniu, în același timp, el presupune omogenitatea produselor executate și comercializate de firmele concurente, în aceste condiții modelul nu poate fi aplicat în sectoarele unde produsele au un grad ridicat de diferențiere, iar armele concurenței sunt altele decât prețul, ca de exemplu, calitatea, gama serviciilor post vânzare, volumul cheltuielilor de publicitate sau de promovare, ca în cazul sectoarelor producătoare de bunuri de larg consum; strategice bazate pe curba de experiență, ca de exemplu, progresul tehnic care poate anula efectele experienței, pericolul diferențierii produselor oferite, saturarea rapidă a pieței, modelul consideră că rentabilitatea este dependentă numai de volumul producției și de partea de piață deținută, care asigură acumularea de experiență cu efectele specifice ei, neglijând- se factorul calitativ. Grupul de consultanta din Boston propune la începutul anilor optzeci o nouă versiune a matricei B.C.G., inspirată din studiile realizate în aceeași perioadă pentru a elimina limitele acestui model. Întreprinderile care au succese deosebite sunt cele care anticipează corect evoluția pieței și care își creează avantaje competitive excepționale, adică importante și unice reprezintă ideea pe care se fundamentează aceasta.49 În aceste condiții matricea B.C.G. se va baza pe două aspecte definitorii ale contextului concurențial, abordate bidimensional.

B.C.G. are în vedere, în același timp, un demers cu un caracter global, corespunzător noilor caracteristici ale mediului concurențial din perioada anilor optzeci, conștient de ipotezele restrictive ale modelului său. Gradul de diferențiere a produselor executate și comercializate se introduce ca o nouă sursă de avantaj concurențial, pe lângă partea de piață deținută și nivelul costurilor. O nouă variabilă concurențială se aduce astfel în discuție pe această bază și anume prima de preț de care beneficiază întreprinderea pe anumite segmente strategice de afaceri. În aceste condiții de la principiul că nivelul profitului realizat depinde de doi factori esențiali prețul și costul produsului oferit va porni noua versiune a modelului. Reducerea costului, ca efect al fenomenului de experiență specific producției de masă, avantajul de cost este generat de partea mare de piață deținută de întreprindere în domeniul strategic considerat și beneficierea de o primă de preț pe care clientul va fi dispus să o plătească pentru a obține produsul solicitat, cu elementele de diferențiere dorite, mărimea primei de preț reflectă randamentul capitalului investit în domeniul de afaceri considerat sunt cele două posibilități de creștere a profiturilor pe care firma le are la dispoziție. Cele două atribute concurențiale privind existența avantajului de cost, a cărui importanță depinde de partea de piață deținută și mărimea primei de preț, care exprimă randamentul capitalului investit sunt abordate pe o scală bidimensională mare și mică. Patru grupe de activități sau domenii de afaceri strategice caracterizate prin contexte concurențiale și strategii diferite pot fi identificate la intersecția celor două dimensiuni.

http://www.informatiiprofesionale.ro/uploads/post_content/matrice-bcg.jpg

Modelul A.D.L.

Două variabile sunt luate în considerare pentru investigarea strategică și anume maturitatea activității și poziția concurențială a firmei într-un anumit domeniu de activitate. Factorii cantitativi și cei calitativi specifici celor patru faze, demaraj, creștere, maturitate, declin sunt cei care apreciază maturitatea activității. Rata de creștere a sectorului, gama de produse, numărul de concurenți, distribuția cotei de piață, stabilitatea clientelei, facilități de acces la sector, tehnologie, stabilitatea cotei de piață, barierele de intrare sunt indicatorii de apreciere. Forța relativă a întreprinderii față de concurenți în cazul funcției de producție prin capacitatea de producție, flexibilitatea, competențele tehnice, protecția mediului, nivelul de integrare, costul de producție; în cazul funcției financiare sunt structura financiară, independența financiară, rentabilitatea iar în cazul funcției comerciale sunt cota de piață, calitatea, forța de vânzare, rețeaua de distribuție, imaginea se măsoară prin intermediul poziției concurențiale. În momentul în care firmele sunt capabile să controleze comportamentul concurențial, puternică atunci când firmele pot duce o politică independentă pe termen lung, favorabilă atunci când firmele au atuuri strategice importante și șanse de menținere pe termen lung, nefavorabilă atunci când este deținută de produse cu performanțe satisfăcătoare, tolerați de concurența principală poziția concurențială poate fi dominantă. Șansele de menținere pe termen lung sunt medii sau sub medie. Specifică produselor cu performanțe slabe, puțin satisfăcătoare, rezistente pe termen scurt este zona marginală. Angajarea tuturor resurselor spre produsele și activitățile în care întreprinderea deține o bună poziție concurențială sunt presupuse în dezvoltarea naturală. Investirea selectivă pentru a reorienta activitățile sau a ameliora poziția concurențială, respectiv rentabilitatea sunt specifice dezvoltării selective. Abandonul vizează activitățile produsele cu poziție competitivă slabă sau produse noi dar cu risc concurențial ridicat.

http://www.scrigroup.com/management/ANALIZA-COMPLEXA-A-MEDIULUI-CO92288.php

Modelul Mc Kinsey

Modelul Mc Kinsey reunește conceptual elementele abordării B.C.G. și A.D.L. Acest model are următoarele coordonate: poziția concurențială și atracția sectorului. Aceste coordonate sunt evaluate prin factori ca de exemplu: concurența, atractivitatea sectorului, partea de piață, rata de creștere, gama de produse, eficacitatea forței de vânzare, capacitatea de producție, productivitatea, efectul de experiență, calitatea relativă a produselor, calitatea cercetării dezvoltării, calitatea personalului, imaginea, valoarea adăugată, mărimea sectorului, rata de creștere, prețul, structura concurenței, profitabilitatea, maturitatea sectorului, diferențierea produselor, solvabilitatea clientelei, tendințele sociale, restricțiile legale sau climatul social. Pentru a evalua atât poziția concurenți, cât și atracția sectorului se folosește metoda grilelor de evaluare. Această grilă de evaluare cuprinde următoarele variante: puternic, mediu și slab.

Privind evaluarea ce se poate face aceasta utilizează mai mulți factori. Acești factori sunt factori cheie de succes, ca de exemplu: partea de piață, procentul de creștere, prețul competitiv, eficacitatea promovării și a publicității, capacitatea de producție, productivitatea, efectul de experiență, costul materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forței de muncă, calitatea rețelei de comercializare sau imaginea firmei. Pentru acești factori se realizează o ierarhizare prin ponderea lor cu anumiți coeficienți de importantă și prin cuantificarea acestora. Cuantificarea se obține prin acordarea unui anumit punctaj acestora.

Atractivitatea domeniului ține cont de interesul manifestat de firmă față de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de viață al activității, dar și de valoarea relativă a domeniului. Această valoare relativă exprimă punctul de vedere sugestiv al firmei. Aceasta din urmă corespunde interesului pe care-l reprezintă domeniul respectiv de activitate pentru firmă și depinde de variabile ca de exemplu: existența sinergiei cu alte activități, valoarea activității ținând cont de bazele de experiență, posibilitățile de limitare a pătrunderii de noi concurenți, stăpânirea unor factori cheie de succes.

Fiecare din cele două dimensiuni se apreciază cu unul dintre cele trei calificative: ridicată, medie sau scăzută. Se permite în acest fel poziționarea portofoliului de activități, dar și gruparea activităților cuprinse în cadrul acestuia în trei grupe mari de activități: activități interesante, activități mediu interesante și activități puțin interesante. În funcție de poziția pe care o are fiecare activitate se recomanda anumite orientări strategice, în termeni foarte generale, cum ar fi: consolidarea și dezvoltarea pentru activitățile le interesante sau abandonul pentru activitățile puțin interesante. Modelul Mc Kinsey recurge, de fapt, ca și modelul A.D.L., la trei strategii elementare. Prima strategie este strategia de dezvoltare, în zonele în care valoarea activității și poziția concurențială sunt interesante; Cea de-a doua strategie este menținerea poziției prin rentabilizare, în zonele de interes mediu, iar cea de-a treia strategie este retragerea parțială sau totală, în zonele de interes scăzut. Din punct de vedere practic, principala dificultate constă în selectarea și ponderarea criteriilor relevante pentru evaluarea poziției unei firme în interiorul matricei. În plus, când se evaluează firme aparținând unor ramuri de activitate diferite, factorii de succes diferă și ei. Dacă nu se fac calcule separate pentru fiecare firmă, compararea directă între acestea în cadrul aceleași matrice, poate duce la rezultate false.

Deseori există motive de ordin strategic pentru a rămâne pe piață, chiar dacă indicatorii financiari sugerează soluția ieșirii. Evaluarea pieței aspiratoarelor și a concurenților cu prețuri mici din toată lumea este un exemplu de a arătat că fabricanții sunt pregătiți să lucreze chiar și în pierdere timp îndelungat. Se poate observa că această piață reprezintă punctul de plecare pentru comercializarea unei game largi de aparate electronice și electrocasnice. Este incontestabil că modelele de portofoliu au îmbunătățit analiza dar și reflexia strategică. Prin aceste modele se furnizează un cadru și o metodă simplă de analiză și comparare a diferitelor activități. Acestea au crescut calitatea strategiilor elaborate și au permis o alocare selectivă și riguroasă a resurselor firmei. Fiecare model prezintă atât puncte forte cât și o serie de limite ce se aplică în condiții specifice.

Ceea ce este bine de reținut este faptul că un model nu este decât un instrument. Acesta nu poate aduce răspunsuri tuturor problemelor pe care le implică elaborarea strategiei unei firme. Scopul esențial al modelului este acela de concentrare a reflexiei strategice într-un cadru riguros, ușurând analiza concurențiala și permițând o alegere selectivă în alocarea resurselor. Deoarece se are la bază un model, se permite astfel orientarea dialogului între cadrele de management din firmă spre aceleași aspecte. Astfel firma evoluează pe o piață atractivă, cu o poziție concurențială favorabilă. Strategia creșterii sau strategia consolidării sunt strategiile recomandate. Aceasta din urmă deține o poziție concurențială foarte bună într-un sector mai puțin interesant. Investițiile suplimentare nu sunt recomandate, însă strategia menținerii este recomandată. Dacă firma are o poziție mai puțin favorabilă într-un sector interesant, aceasta implică eforturi investiționale mari pentru ameliorarea poziției concurențiale. Strategia menținerii este strategie recomandată în acest caz, însă nu este un domeniu de perspectivă. Strategia rentabilității fie cea a abandonului sunt strategiile recomandate.

Capitolul 3 studiu de caz: Coca Cola si Starbucks

Coca Cola Company

Coca Cola Company este una dintre cele mai mari corporații din SUA și cea mai mare companie producătoare de băuturi răcoritoare din lume. Coca Cola care a fost inventată de John Pemberton Stith în 1886 este produsul ei cel mai renumit și produsul pentru care compania este cunoscută. Alăturarea numelor a două ingrediente și anume frunzele de cocă, plantă din care se obține și cocaină și nucile de kola, folosite pentru aromă au dat naștere denumirii Coca Cola. Aroma distinctivă de cola provine, în principal, din amestecul de zahăr, ulei de portocală, ulei de lămâie și vanilie, restul având doar contribuții minore. Producerea, distribuirea și vânzarea unei game largi de băuturi non alcoolice, inclusiv trei dintre cele mai vândute mărci din lume, Coca Cola, Fanta și Sprite reprezintă bazele activității companiei Coca Cola.

Macromediul firmei Coca Cola

Noile alianțe politice internaționale capabile să dezvolte parteneriate și finanțări nerambursabile oferă oportunitățile necesare în mediul politic. Instabilitatea climatului politic internațional; presiunile exercitate de diverse grupuri de interese la nivel central și local reprezintă amenințările generate de mediul politic. Susținerea întreprinzătorilor privați și stimularea liberei inițiative reprezintă politica guvernului României în ceea ce privește mediul de afaceri din România. Consolidarea unui mediu de afaceri stabil și predictibil, eliminarea monopolurilor de stat nejustificate din punct de vedere economic, consolidarea liberei competiții, creșterea transparenței mediului de afaceri și a politicilor guvernamentale, respectiv a politicii monetare, precum și liberalizarea pieței muncii sunt doar câteva dintre acțiunile luate de guvern. Politica vamală este în concordanță cu cea a uniunii europene. Autoritatea națională a vămilor aflată în subordinea Ministerului Finanțelor Publice este autoritatea națională cu atribuții specifice în domeniu. În cadrul întreprinderii Coca Cola mediul demografic depinde de structura populației pe grupe de vârstă.

În general adolescenți și tineri până la vârsta de 30 de ani sunt, în general consumatorii Coca Cola. Astfel scăderea natalității din ultimii ani duce la o creștere a grupului de vârsta între 15-25 de ani, ce prezintă o expansiune a pieței Coca Cola. Baza de susținere a puterii de cumpărare a cererii este reprezentată de mediul economic, indiferent dacă persoanele respective sunt consumatori finali sau intermediari. Se au în vedere, pentru a caracteriza acest mediu economic, nivelul și evoluția veniturilor clienților ce pot influența consumul direct proporțional, astfel cu cât veniturile sunt mai mari cu atât consumul este mai mare iar dacă acestea scad și consumul va scădea. Consumul va fi in mod direct influențat de către așteptările cu privire la prețuri. În cazul creșterii prețului unei sticle, atunci produsul nu se va mai comercializa atât de bine. Inflația este cea care la rândul ei influențează prețurile. Schimbările ce pot apărea în cadrul cererii de Coca Cola: schimbarea prețurilor, a concurenței și a ofertei reprezintă influența factorilor de mediu economic. O corectă evaluare și anticiparea a ceea ce se va întâmpla pe piață se poate realiză prin intermediul unei urmăriri atente asupra acestor factori. Consecințele apariției unor tehnologii noi trebuie să fie explorate și sesizate de către departamentul de marketing. În Chattanoga în 1899 a fost deschisă prima fabrică de îmbuteliat Coca Cola. A două fabrică a urmat în anul imediat următor în Atlanta. În următorii douăzeci de ani, numărul de fabrici a crescut de la două la peste o mie. Îmbuteliatorii au reușit să servească mai mulți clienți, cu un număr mai mare de produse odată cu dezvoltarea afacerii. Realizarea unui echipament de îmbuteliat de mare viteză și a unor mijloace de transport tot mai eficiente au fost principalii factori care au permis acest lucru. Coca Cola se număra printre primele companii care își modernizează livrarea, la începutul secolului douăzeci, trecând de la vehiculele trase de cai la cele motorizate. Tot în același timp contracte de îmbuteliere s-au semnat cu mai multe companii care au un sistem propriu de distribuție cât și colaborări cu firme specializate. Prin marile magazine, magazine de cartier, baruri, pub-uri se face vânzarea produsului, iar Coca Cola a încheiat contracte de parteneriat cu firme de alimentație publică unde nu se vând decât mărcile firmei respective.

Automatele care au condus la creșterea vânzărilor și la ușurarea distribuției, pot fi incluse în cadrul mediului tehnologic. Cu ajutorul acestor automate produsele ajung mai ușor la consumatori. Valorile culturale se transmit de la o generație la alta prin familie, școală, biserică și sunt înscrise în subconștientul individual și colectiv. O cultură, o valoare în ceea ce privește politica excelentă de promovare care atrage în continuare mulți consumatori a fost creată de către Coca Cola. Această companie acordă importanță în ceea ce privește distribuția și păstrarea Coca Cola. Ea ține seama de obiceiurile oamenilor din țări cu temperaturi tropicale de a savura o Coca Cola rece în timpul zilelor foarte călduroase. Coca Cola se încadrează denumirii de băutură răcoritoare acest aspect fiind avut în vedere cu eficiență atât în reclamele produsului cât și în viața reală. Cerințelor consumatorului sunt adresate, iar consumatorul este mulțumit de acest lucru.

Dacă analizăm valorile culturale secundare putem observa că acestea pot fi ușor schimbate. Astfel vedetele muzicale participă activ în promovarea produselor Coca Cola pentru atragerea consumatorilor, schimbarea opiniei și atitudinii unor consumatori. În aceste cazuri menționate consumatorii identifică produsul cu persoana, cu personalitatea acesteia, cu melodia în sine. Ritmul campaniilor publicitare Coca Cola a fost imprimat, de-a lungul anilor, cu ajutorul melodiilor, versurilor și a sloganurilor. Unul dintre cele mai renumite sloganuri publicitare care a fost realizat pentru Coca Cola, The Pause That Refreshes a apărut pentru prima oară în The Saturday Evening Post la sfârșitul anilor douăzeci.

Artiștii de frunte au realizat ilustrații sugestive, apăreau în anunțuri publicitare pline de culoare, care proiectau imaginea produsului în reviste importante. Popularele portrete ale lui Moș Crăciun și-au făcut apariția la începutul anilor treizeci, au continuat ca anunțuri publicitare de sărbătoare în a doua parte a anilor cincizeci și în primii ani ai deceniului al șaptelea. Campania always Coca-Cola, apărută prin anii nouăzeci a fost una dintre cele mai cunoscute campanii publicitare ale produsului. Importanta pe care o acordă oamenii în satisfacerea propriilor dorințe, față de cea a satisfacerii celorlalți reprezintă concepția despre sine pe care aceștia o au. Dovada dezvoltării rapide a companiei în multe țării ale lumii și menținerii pe piață în ceea ce privește produsele Coca Cola o reprezintă cererea de către persoane din toată lumea. Tendința de trecere de la o societate egoistă la una altruistă, în zilele noastre, în care tot mai mulți oameni vor să intre în comuniune și să satisfacă dorințele celuilalt reprezintă concepția despre ceilalți care este avută în vedere. Programe de binefacere și întrajutorare a celor care aveau nevoie, au fost susținute de către compania Coca Cola, aceasta realizând campanii publicitare în acest sens.

Prin evaluarea modului în care sunt percepute de cele mai importante categorii de public și utilizând relațiile publice în vederea creării unei imagini favorabile Coca Cola sprijină o serie de cauze nobile. Un fenomen care se produce în interiorul valorilor culturale de bază, în ciuda stabilității acestora îl reprezintă evoluția valorilor culturale. Astfel mărimea familiilor se restrânge rapid, familiile cu un singur copil sau fără copii câștigă teren. Toate aceste condiții provoacă mutații în structura coșului de piață precum și în structura menajului. Ansamblul normelor juridice și reglementărilor care privesc calitatea produselor, protecția brevetelor de invenție, a produselor, modelelor și desenelor, protecția mărcilor de fabrică și de comerț, protecția consumatorilor, concurența neloială, asistența socială, protecția mediului, fiscalitatea și modul de repatriere a profitului, regimul investițiilor străine, metodele de vânzare, ambalarea și condiționarea produselor, publicitatea și comunicarea în audiovizual, sponsorizarea reprezintă formarea acestuia.

Legile date de fiecare stat în care se comercializează produsul Coca Cola, și chiar să se folosească acestea în scopul obținerii succesului la nivel mondial au fost luate permanent în calcul de către Coca Cola. Această companie a reușit să vină mereu cu ceva nou, să se mențină mereu printre primele companii de succes ale lumii, să rămână una dintre cele mai vechi companii de pe piața globală, care a reușit să își adapteze politicile adoptate permanent. Mediul natural influențează compania prin faptul că aceasta va investi patruzeci de milioane de dolari într-o fabrică de reciclare a ambalajelor de plastic. Șaizeci de milioane de dolari au fost investiți de către companie pentru a construi o fabrică într-un program desfășurat de Coca Cola menit să-i ofere o imagine mai ecologică. Fabrica va avea cincizeci de angajați și o capacitate de reciclare de patruzeci și cinci de mii de tone de peturi anual sau două miliarde de sticle de jumătate de litru și va recicla sticlele folosite în sticle noi.

Critici tot mai pronunțate au fost realizate de către grupurile care militează pentru protejarea mediului înconjurător împotriva companiile producătoare de băuturi răcoritoare pentru impactul pe care îl au miliardele de sticle de plastic anual asupra mediului. Aceste critici au avut ca rezultat luarea în serios a reciclării de către companii în ultimii ani. Sticlele Coca Cola conțineau zece procente material reciclat, în urmă cu opt ani de zile, dar se speră să se atingă un procent total. Investirea a zece milioane de dolari într-o companie împreună cu principalul său îmbuteliator, Coca Cola Enterprises, și crearea a noua centre de reciclare în statele unite este următorul pas pe care Coca Cola dorește să îl pună în aplicare. De asemenea într-un program de colectare a ambalajelor în statele unite vor fi investiți șase milioane de dolari .

Micromediul firmei Coca Cola.

Ansamblul de elemente din mediul extern care afectează în mod direct întreprinderea și cu care interacționează în procesul conducerii activității, pentru îndeplinirea obiectivului propus reprezintă micro mediul firmei. Clienții, furnizorii, intermediarii, concurenții, diferite categorii de public sunt componenții principali ai micromediului.

Datorită faptului că politica Coca Cola este îndreptată către client, oferindu-i o calitate superioară, compania are succesul pe care orice altă companie și-l dorește. Sprijinirea ofertei și specializarea în crearea clientelei reprezintă puncte esențiale în succesul obținut. Printre obiectivele și deciziile ce urmează a fi luate, clientul și consumatorul ocupă un loc foarte important, firma asigurând servicii și asistență de specialitate. În ceea ce privește relația cu clienții săi organizaționali firma are o politică foarte bine conturată, însă reprezentativ pentru Coca Cola este relația cu publicul, cu persoanele care zi de zi consumă băutura răcoritoare, apa minerală sau alt produs. Aceștia sunt considerați adevărații clienți ai firmei, iar intermediarii precum: furnizorii de mărfuri, energie, ambalaje, etichete, servicii, informații reprezintă doar o etapă în ciclul firmă- consumator. De fapt compania Coca Cola produce doar concentrat, care este ulterior vândut la diverși licențiați îmbuteliatori ai Coca Cola în întreaga lume. Producerea produsului finit în cutii și sticle de la concentrare în combinație cu apă filtrată și îndulcitori este realizată doar de către cei care dețin teritoriul exclusiv de contracte cu societatea. Apoi se îmbuteliază, se vinde, se distribuie marfa și Coca Cola în cutii și sticle la magazinele de vânzare cu amănuntul și recuperare automată. Pentru fântâna de vânzări la mari restaurante și distribuitorilor de servicii alimentare, Coca Cola company vinde de asemenea, concentrat din care se obține celebra băutură.

Restul băuturilor erau servite în sticle absolut identice caracteristice timpului, dar cei de la Coca Cola au început diferențierea, aplicând modelul noii sticle in momentul fondării și al lansării noului produs. Transportatorii de mărfuri, comercianți, societățile de asigurări, firme de consultanță sunt prestatorii de servicii. Servicii de transport diversificate printre care cel aerian și cel acvatic sunt solicitate de către corporația Coca Cola. Furnizorii forței de muncă sunt oficiile de plasare a forței de muncă, persoane în căutare de muncă, instituții de învățământ. Optzeci și șase de procente dintre cei o sută douăzeci și cinci de mii de persoane angajate in cadrul companiei sunt în afara statelor unite. Preferințele consumatorilor pentru băuturile din categoria superioară ca beneficii percepute, still drink, juice și nectar a dus la intrarea într-un impas a băuturilor răcoritoare carbogazoase. Lupta de marketing prin comunicarea de produs din acest domeniu devine tot mai relevantă, iar aceasta se dă pe imagine și pe ocuparea platformelor de comunicare cele mai interesate pentru tinerii între paisprezece și douăzeci și cinci de ani, principali consumatori de băuturi carbogazoase. Coca Cola și Pepsi își clădesc imaginea pe platforme de comunicare diferite, care ne inspiră în mod diferit, deși par veșnic încrâncenate pe același target. Coca Cola este mai prietenos, mai înclinat spre conectivitate, spre solidaritate, în timp ce Pepsi este un brand foarte rebel, care își aduce consumatorii în starea emoțională specifica competiției. Sloganul Pepsi „Dare for more” adică cere mai mult își sintetizează perfect filosofia brandului. Cuvântul more, mai mult, tinde să devină un slogan de sine stătător, fiind folosit deja ca atare în branding-ul Pepsi din ce în ce mai pregnant. Prin urmare, autodepășirea continuă, lupta până la atingerea scopului este conceptul cu care pepsi vrea să-și inspire consumatorii. Asocierea cu fotbalul și, mai nou, cu sporturile extreme, cu competiția este rezultatul acestui concept. Coca Cola, concurentul său, este un brand cât se poate de optimist, mai orientat spre conectivitate și spre relaxare decât spre competiție. Încă de anul trecut Coca Cola a lansat o nouă campanie de comunicare globală sete Coca Cola de viață și merge tot pe aceasta. Această campanie reprezintă un îndemn de a privi partea frumoasă a vieții, jumătatea plină a paharului și bucuria de a trăi. Coca-Cola a pus un și mai puternic accent pe conectivitate anul acesta. Site-ul dedicat brandului te invită să intri în comunitatea Coca Cola și să-ți faci prieteni, să te exprimi, să-ți împărtășești visurile și opiniile cu ceilalți.

Mai multe forumuri există în acest sens. În centrul campaniilor se situează evenimentele care adună cât mai mulți oameni pentru a se bucura împreună, principala platformă de comunicare fiind muzica. Noua filosofie a campaniilor derulate de Pepsi, odată cu recenta lansare a noii platforme globale de comunicare o reprezintă implicarea consumatorilor. Relația consumatorilor cu brandul s-a schimbat radical de anul acesta, trecând de la o adresare uni direcțională la o interacțiune continuă între brand și consumatorul chemat să se implice activ în toate campaniile pe care le derulează. Fotbalul rămâne în continuare principala platformă de comunicare Pepsi însă, conform filosofiei brandului, consumatorul apare în centru de data aceasta. Brokeri, jobberi, curieri, comisionari, societăți de transport, agenții de publicitate sunt doar intermediarii acestei campanii. Decizia de a oferi aceste servicii prin intermediul unor firme de logistică a fost luată în cadrul companiei ,dar preluarea comenzilor, facturarea, încasările și celelalte aspecte ale relațiilor comerciale vor fi asigurate în continuare de agenții de vânzări ai companiei. Această decizie este o continuare a procesului de reorganizare a serviciilor de distribuție și depozitare pe care compania Coca Cola l-a inițiat încă de la începutul mileniului trei. Cei care ajută la maximizarea gradului în care produsele sale satisfac consumatorul final sunt reselleri adică angrosiștii, detailiștii, micii comercianți și agenții de vânzări distribuitorii fizici precum operatorii depozitelor de mărfuri, firmele de transport implicate, agențiile prestatoare de servicii de marketing, cele care se ocupă de sondare, consultanta, publicitate privind identificarea consumatorilor.

Organele de stat, mass-media, organizații cetățenești, organisme financiare, organisme publice locale, marele public reprezintă targetul companiei. Factorii, interni și cei externi sunt cei care modifică dimensiunile pieței oricărei întreprinderi. Puterea economică a întreprinderii, potențialul uman, material și financiar al acesteia se numără printre primii factori dar și etapele din ciclul de viață, apariția pe piață, creștere, maturitate, declinul, în care aceasta se află, la un moment dat. Efectivul și structura profesională și de vârstă ale salariaților, de nivelul de calificare și de inteligența acestora, de vechimea lor în întreprindere reprezintă potențialul uman al întreprinderii. Volumul și calitatea bazei materiale a întreprinderii, de performanța tehnologiilor practicate, de gradul de mecanizare, automatizare și informatizare a proceselor de muncă, iar potențialul financiar de capacitatea întreprinderii de a produce profit, de disponibilitățile bănești ale acesteia, aflate în conturile bancare, de volumul creditelor și a altor datorii pe care le are, precum și de scadența acestora, pe de o parte, și de volumul creanțelor și scadența acestora, pe de altă parte reprezintă potențialul material al firmei. Factorii ce sunt cuprinși în categoria factorilor externi sunt: efectivul și structura consumatorilor, pe sexe, vârste, medii de reședință, profesii, în cazul întreprinderilor care produc sau comercializează bunuri de consum sau numărul și capacitatea de cumpărare a utilizatorilor, în cazul întreprinderilor care produc sau vând echipament industrial sau materii prime, materiale, puterea de cumpărare a populației, cea dată de cantitatea de bunuri pe care o poate cumpăra o persoană cu salariul mediu net, pensia medie. Intensitatea consumului bunurilor și serviciilor oferite de întreprindere, dată de mărimea medie a unei cumpărături și frecvența cumpărării, stabilitatea consumului se mai adaugă la aceștia. Precum și factori sociologici și psihologici precum statutul, prestigiul social, mobilitatea, cerințele de grup ale consumatorilor care determină comportamentul de cumpărare și consum al acestora, ca și starea de spirit, temperamentul, așteptările, deprinderile, conștiința de sine, care au o influență semnificativă asupra dimensiunilor pieței întreprinderilor producătoare de bunuri de consum. De asemenea și natura bunurilor produse de întreprindere și categoria de nevoi cărora se adresează cu aceste bunuri. Precum și cazul bunurilor de natură industrială cum ar fi cazane metalice de mari dimensiuni, echipament greu de transportat și manipulat. Un factor primordial pentru construirea unui brand îl reprezintă publicitatea. Implementarea publicității nu se va finaliza niciodată, chiar și pentru o companie internațională precum Coca Cola, care practic și-ar vinde produsele și fără publicitate imediată. Motivul ar fi că specialiștii în marketing ai companiei Coca Cola identifică mereu noi elemente care se potrivesc cu produsele firmei ce produce băuturi răcoritoare. Coca Cola încearcă să îmbine figura clasică cu cea modernă fiind mereu în pas cu vremurile care se schimbă. Coca Cola caută să promoveze mesaje care, în mod aparent, nu au nicio legătură cu băuturile răcoritoare, aceasta mergând pe o legătură directă cu produsul. Legătura cu produsul este

implicită, o postare agresivă a acestui link ar fi nu doar banală, ci chiar supărătoare, lipsită de substanță pentru Coca Cola băutură ce se bucură deja de o rezonantă a numelui. Printuri out door de mari dimensiuni reprezintă doar una din metodele de promovare a firmei Coca Cola.

Analiza SWOT a firmei Coca Cola

Starbucks. SRL

Macromediul firmei Starbucks

Menținerea ratei de creștere din anii precedenți a economiei României este posibilă, oferind astfel un mediu de afaceri favorabil și încurajând creșterea consumului. România a devenit un spațiu foarte bun pentru investitorii străini încă de acum cincisprezece ani de zile, datorită stării generale a economiei, când a fost deschisă prima cafenea Starbucks și a fost considerat un adevărat succes. Starbucks a început să își revizuiască strategiile de marketing din cauza crizei economice mondiale. Pentru a-și păstra clienții, care sunt mai atenți cu banii lor compania trebuie să realizeze un marketing orientat spre valoare. Atât în statele unite, cât și pe plan internațional grupul Starbucks a declarat că se așteaptă la un moment extrem de dificil din punctul de vedere al mediului economic.

Starbucks intenționează să reducă personalul cu aproape douăzeci de mii de angajați și să închidă aproape o mie de cafenele care nu au performante satisfăcătoare, în încercarea de a face față declinului economic și intensificării concurenței. Fiecare dintre cafenelele care vor fi închise se află în apropierea unei alte unități de distribuție operate de companie. Ca urmare a încetinirii economiei americane și a scăderii puterii de cumpărare pe această piață, distribuitorul de cafea, anticipează prima scădere a profitului anual din ultimii opt ani. Companiilor precum McDonald’s, care au început să amenințe segmentul principal de afaceri al Starbucks trebuie să le facă față rețeaua de cafenele. În special de membrii mișcării antiglobalizare, Starbucks este considerată un simbol al problemelor puse de globalizare. Website-uri au fost realizate de către mai mulți activiști în care se criticau: politicile companiei, condițiile de muncă și impactul asupra mediului, considerând Starbucks un bun exemplu de imperialism cultural și economic al statelor unite.

Pentru că este obligat să lase robinetele deschise non-stop lanțul american de cafenele este acuzat ca irosește peste douăzeci de milioane de litri de apă în fiecare zi. Politica adoptată de Starbucks are scopul de a preveni dezvoltarea microbilor în robinetele și chiuvetele celor zece mii de magazine din întreaga lume. Această politică este mai puțin ortodoxă, dar este eficientă. În cele douăsprezece ore de program fiecare magazin Starbucks are un robinet după tejghea, care curge continuu și alimentează o chiuvetă unde sunt clătite ustensilele și lingurile folosite în cafenea.

Mai multe organizații ecologiste au început să se plângă de această politică adoptată de Starbucks. Mai mult, autoritățile sanitare din Statele Unite au precizat că menținerea robinetelor deschiși este lipsită de sens. Provocarea cu care se confruntă Starbucks este să stabilească un echilibru între conservarea apei și necesitatea de a asigura siguranța consumatorului. Folosirea sistemului actual de chiuvete pentru ustensile în cafenele garantează că se respectă și chiar se depășesc atât propriile standarde referitoare la sănătate cât și pe cele ale piețelor locale. Chiuvetele folosesc un flux continuu de apă proaspătă, care clătește reziduurile alimentare, ajută la curățarea ustensilelor și previne dezvoltarea bacteriilor. Această tehnică este de comun acceptată și utilizată în industria de profil. Pe lângă aceste acțiuni în sprijinul conservării, se căută noi practici de operare pentru a minimiza consumul de apă, dar respectând în același timp normele de siguranță a alimentelor și cerințele regulatorii. În prezent, se află în curs de verificare o procedură modificată care ar elimina chiuvetele cu jet continuu în favoarea utilizării frecvente a mașinilor de spălat vasele, pentru a curăța ustensilele cu care se lucrează. Conceperea unui nou sistem de clătire a lingurilor se dorește a fi conceput deoarece ar fi extrem de eficient pentru economisirea apei utilizate. Toate aceste idei au potențialul de a reduce consumul total de apă, asociat cu chiuvetele folosite în prezent, deși nici una dintre aceste variante nu a fost încă pe deplin demonstrată.

Waterwise lucrează împreună cu Starbucks pentru a identifica metode de a reduce consumul de apă fără a compromite însă standardele de igienă sau calitate. Waterwise a discutat cu Starbucks despre eliminarea robinetului cu flux continuu de apă pentru spălarea lingurilor. În mod frecvent în serviciile de catering, sistemul de chiuvete cu jet continuu este utilizat, dar există și metode alternative care pot fi luate în calcul; totuși, implementarea unui nou sistem necesită o anumită perioadă de timp. Reevaluarea constantă a echipamentelor, design-ul cafenelelor și oportunitățile de instruire a personalului, se continuă permanent pentru a reduce consumul total de apă, cu scopul de a reduce amprenta asupra mediului.

De altfel, în acest an volumul total de apă utilizat de cafenele pe metru pătrat a scăzut. Organizația se angajează să își îmbunătățească în mod continuu standardele ecologice și se știe că este foarte dificil să se găsească un echilibru între conservarea apei și asigurarea standardelor de igienă. Investiții consistente au fost realizate în echipamente de conservare a apei de către Starbucks, dar mai este încă loc de îmbunătățiri în acest sens. Reducerea volumul jetului de apă, este o soluție care se poate implementa pe termen scurt, iar această măsură simplă, împreună cu oprirea robinetului în anumite intervale, ar trebui să reducă pierderile la jumătate.

Producția totală de cafea, la sfârșitul mileniului trecut s-a ridicat la șapte milioane de tone. Economia unui număr mare de țări, depinde aproape exclusiv de cantitatea exportată de cafea, aceasta reprezentând una dintre cele mai valoroase materii prime de export. Comercializarea cafelei în țara noastră nu cunoaște disproporții semnificative la o privire de ansamblu, comparând regiunile geografice și istorice. Cererea pentru aceasta este relativ uniformă, fiind vorba despre un produs de larg consum. Doar la nivelul mediului de viață al consumatorilor apar diferențe concrete.

Pe piață nouăzeci la sută din populația din mediul urban consumă cafea, în timp ce în mediul rural consumul se menține la niveluri mai mici, arată un studiu de piață efectuat. Femeile sunt mari amatoare de cafea, astfel 82% dintre femeile peste optsprezece ani sunt consumatoare de cafea, fata de numai 71,72% dintre bărbați, dacă diferențiem pe sexe. Consumul de cafea naturală este polarizat dimineața la persoanele în vârstă de peste patruzeci și cinci de ani și este mai mare după amiază la persoanele cu vârsta medie între treizeci și unu și patruzeci și cinci de ani și seara la persoanele tinere cu vârsta sub treizeci de ani, arată un studiu realizat pe categorii de vârstă. O frecvență mare de consum a cafelei naturale este întâlnită la persoanele cu venituri medii și mari. Se pune accent în primul rând pe calitatea cafelei pe care o consumă în cazul persoanele cu venituri medii și mari, în timp ce persoanele cu venituri medii pun accent pe preț.

Grupul social din care fac parte poate influența în luarea deciziei de cumpărare unii consumatori. Cafenelele nu trec de o cotă de zece procente din consum deoarece piața cafelei este încă dominată de tradiționalul ibric. Simplul export al conceptului Starbucks nu garantează succesul pe toate piețele din lume, cu toată faima de care se bucura compania americană. Astfel că politica firmei vizează o abordare cu modestie și umilință a oricărei piețe, pentru a dovedi clienților locali că sunt respectați. Implicarea în viața comunităților locale în care activează este una din principalele pârghii pe care compania le folosește pentru a le garanta clienților locali că sunt respectați. În întreaga lume compania are peste două sute de mii de parteneri și lucrează cu furnizori locali pentru produsele proaspete, cum ar fi laptele sau Sandwich-urile din oferta, inclusiv în România. În jurul lor se creează astfel un ecosistem în comunitățile unde sunt prezenți și demonstrează în acest mod că pot să facă profit dar să și construiască lucruri bune în același timp. Lansând un program educativ în școli, compania a început inițiativele sociale și pe plan local prin care să încurajeze copiii să citească mai multe cărți.

Micromediul firmei Starbucks

Iubitorii cafelei din toată lumea consumă produsele firmei Starbucks. Ținând cont de faptul că Starbucks este proaspăt deschis pe piața din România, aceasta este consumată mai ales de cei care vor să încerce ceva nou. Toți cei care merg în mall-uri cumpără în general produsul după o sesiune de shopping. Astfel ei vor să stea la o cafea, sau înainte de a pleca acasă își iau la pachet o cană de cafea. Desigur cafeaua Starbucks este cumpărată de angajații mall-urilor sau de toți cei care trec prin zonă, în special dimineața când pe lângă cafea pot lua și o gustare. Femeile și bărbații, din mediul urban sunt segmentele de piață. Cei care sunt targetați au vârsta cuprinsă între douăzeci și cincizeci de ani, cu un venit peste mediu, care urmează o carieră profesionala, de către persoane dinamice, care vor să iasă la o cafenea cu prietenii, într-o ambiantă plăcută la un preț rezonabil. Peste cincizeci de milioane de consumatori ai produsului sunt înregistrați în întreaga lume. Datorită tradiției de a savura o cafea numărul de consumatori potențiali este în creștere, iar piața nu a fost încă dezvoltată la nivelul său maxim.

În România piața cafenelelor este încă în primele faze de dezvoltare, dar are un potențial excelent, fiind foarte dinamică, animată și primind cu brațele deschise noi jucători și noi concepte. Se estimează că oamenii vor dezvolta o cultură a cafelei chiar mai puternică pentru o țară în care deja există tradiția consumului de cafea. Stilul de viața tot mai dinamic din România îi face pe investitori tot mai optimiști cu privire la potențialul pieței. Este foarte important pentru companie ca potențialii clienți să asocieze cafeneaua cu un cadru călduros, familial. Atmosfera specială, gustul și aroma cafelei precum și amabilitatea contribuie la această atmosfera specială. Dezvoltarea pieței este una extensivă, organizația încercând acum doar să extindă, lăsând lucrurile din interiorul organizației neschimbate.

Starbucks deține în acest moment controlul asupra unui procent foarte mic din producția de cafea la nivel mondial, în ciuda criticilor la care a fost supusă, referitoare la monopolul pe care îl deține pe piața comerțului de cafea,. Aproximativ două procente sunt deținute de companie. O gamă selecta de cafea arabică adusă din întreaga lume cum ar fi America Latină, Africa, țările arabe și Asia este oferită de către companie iubitorilor de cafea. Achiziționarea de materie primă din țări în care nu sunt respectate drepturile muncitorilor a fost una dintre acuzele aduse companiei. Compania a anunțat în urmă cu zece ani că a achiziționat peste cinci milioane de tone de cafea în spiritul comerțului corect, pentru a contracara aceste acuze. Mai exact, cafea a cărei proveniența este cunoscută cu exactitate din plantații care respecta toate drepturile muncitorilor sau ale micilor fermieri. Gigantul brand a fost acuzat de Etiopia, primul producător de cafea din Africa, că acționează materie primă împotriva producătorilor etiopieni, pe piața din Statele Unite. Circa unsprezece mii de cafenele Starbucks funcționează în America de Nord și aproximativ patru mii sunt deschise în cincizeci de țări din toată lumea, în prezent.

Pe plan mondial organizația se află încă în primele etape ale dezvoltării, căci statistic deține mai puțin de zece procente din totalul de consum de cafea din America de Nord și mai puțin de un procent din consumul de cafea din afara Americii de Nord. Există loc suficient de creștere prin urmare. Prin trei metode se extinde compania americană și anume locații proprii, companii mixte și acordare de licențe, dar nu oferă locații în sistem de franciza. Pentru cazul campusurilor universitare, spitalelor, firmelor mari de servicii alimentare, aeroporturilor Starbucks acceptă contracte de licențiere. Acestea deoarece firmele oferă acces la spații vizate asupra cărora licențiatul deține controlul. McDonald’s Corporation, Nestle S.A și Dunkin' Brands Group, Inc. sunt principalii competitori ai organizației. Prin înființarea McCafe-urilor, grupul McDonald’s a reușit să pătrundă pe segmentele de piață ale companiei Starbucks și în aceeași măsură au preluat practic și modalitățile și tehnicile de distribuire și promovare ale organizației în cauză

Analiza Swot a companiei Starbucks

Concluzii

Influența mediului de afaceri asupra activității unei organizații a fost demonstrată în urma acestei lucrări. Ansamblul alcătuit din cererea și oferta de mărfuri, din condițiile confruntării și realizării acestora și din relațiile economice care dau naștere cu acest prilej între parteneri aparținând unor state diferite, reprezintă piața internațională. Orientarea pentru acțiunea pe piețele externe pe care o firmă își propune să o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, în scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste piețe reprezintă strategia de marketing internațional. Această strategie de marketing internațional este o strategie funcțională, care reprezintă orientarea managerială pentru menținerea în stare de funcționare și dezvoltare a activității de marketing a firmei.

Marketingul performant a făcut din Starbucks și Coca Cola lideri pe plan mondial ai piețelor pe care figurează fiecare, datorită inovațiilor și eficienței sale. Fiecare organizație este implicată în dezvoltarea și implementarea planului anual de marketing, pentru a putea păstra această poziție. În dezvoltarea diferitelor campanii de marketing aportul lor este foarte important. Promovarea generală a rețelelor la nivel internațional și promovarea individuală la nivel local reprezintă cele două politici de marketing ale companiilor. Conducerea companiei elaborează strategiile și metodele de aplicare ale acestora, în cadrul politicilor internaționale

Se urmărește consolidarea imaginii firmei și popularizarea produselor servite prin campanii de publicitate, promoții organizate la nivel internațional sau alte tipuri de strategii de promovare. Familiarizarea potențialilor consumatori cu programele regulate ale companiei, dar și cu evenimentele promoționale organizate, reprezintă scopul promovării campaniilor. Publicul este informat în legătură cu ofertele speciale curente pentru a putea beneficia de acestea, fapt ce contribuie la creșterea vânzărilor în timpul campaniilor respective. Compania se asigură că reducerile sau ofertele pe care le derulează beneficiază de un grad suficient de atracție față de public, precum și de efectele pozitive ale acestora, prin această politică de abordare. Fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în interdependență cu toți ceilalți factori pentru a avea o corectă monitorizare a tuturor factorilor de macro mediu.

O sarcină dificilă este urmărirea evoluțiilor și tendințelor mediului de marketing, deoarece orice schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor și planurilor de marketing. Schimbările mediului de marketing al unei firme pot fi favorabile sau nefavorabile activității sale pe piață, pot crea oportunități de a face noi afaceri cu clienții existenți și de a atrage alții, sau, dimpotrivă, pot diminua capacitatea firmei de a-și satisface clienții. Clientul și consumatorul ocupă un loc foarte important printre obiectivele și deciziile ce urmează a fi luate în cadrul firmei, aceasta asigurând servicii și asistență de specialitate prin intermediul personalului.

Bibliografie

Cărți

Kotler Philip, Managementul marketingului, Ed.Teora, Bucuresti, 1997

Manole Victor, Marketing, Editua ASE, 2004, pag.63

Niță Constantin, Popescu Marius – Dicționar de marketing și de afaceri, Editura Economică, București, 1999

Pop Nicolae Al., Marketing international, Ed.Uranus, Bucuresti, 2001

H. Kasper, Services Marketing Management: An international Perspectiv, ed. John Wiley & Sons, 1999

Joel R. Evans, Marketing, Ed. Macmillan, New York, 1990

Kotler,Ph. Principiile Marketingului, Ed.Prentice Hall, 1991

Lupescu, Mihaela. Directii de crestere a performantelor calitative in domeniul transportului aerian din Romania potrivit exigentelor standardelor international, Ed.ASE; Bucuresti, 2009

Manole,Victor, Marketing, Ed.ASE,Bucuresti, 2004

Rațiu Monica Paula „Economia Serviciilor.Provocări,

oportunități,restricții”,Editura Universitară Carol Davila, București, 2007

Smedescu Ion, Marketing, ed. Universitara, Bucuresti, 2004

The Chartered Institute of Marketing, Markting and the 7Ps, 2009

Udrescu Mircea, Studiul comportamentului consumatorului, Bucuresti, 2009 Articole

Lin Li, Internal Quality Management in Service Organizations: a theoretical approach, Karlstad Business School, 2010

Christian Homburg, John P. Workman, Jr., Harley Krohmer, Marketing's Influence within the Firm, Journal of Marketing, Vol. 63, No.2 , 1999

E. K. Valentin, Swot Analysis from a Resource-Based View, Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 9, No. 2, 2001

Huge E. Kramer International Marketing: Methodological Excellence in Practice and Theory Management International Review, Vol. 29, No. 2 1989

James H. Myers, A. Coskun Samli Management Control of Marketing Research Journal of Marketing Research, Vol. 6, No. 3 ,1969

James R. Emshoff, Alan Mercer A Marketing Model for Sales to Consumers, Vol. 18, No. 3 Sep., 1967

John P. Workman, Jr., Christian Homburg, Kjell Gruner, Marketing Organization: An Integrative Framework of Dimensions and Determinants, Journal of Marketing, Vol. 62, No. 3, 1998

Marnik G. Dekimpe, Dominique M. Hanssens, The Persistence of Marketing Effects on Sales, Marketing Science, Vol. 14, No. 1 1996

Mehmet Pașa, Steven M. Shugan, The Value of Marketing Expertise, Management Science, Vol. 42, No.3, 1996

Michael D. Hutt, Thomas W. Speh, The Marketing Strategy Center: Diagnosing the Industrial Marketer's Interdisciplinary Role, Journal of Marketing, Vol. 48, No. 4, 1984

Stephen S. Bell, Gregory S. Carpenter, Optimal Multiple-Objective Marketing Strategies, Marketing Letters, Vol. 3,No 3, 2001

Pagini web:

www.coca-cola.ro

www.coca-colacompany.com

www.coca-colahellenic.ro

www.efin.ro

www.starbucksromania.ro

www.starbucks.com

www.starbuckssping.com

Bibliografie

Cărți

Kotler Philip, Managementul marketingului, Ed.Teora, Bucuresti, 1997

Manole Victor, Marketing, Editua ASE, 2004, pag.63

Niță Constantin, Popescu Marius – Dicționar de marketing și de afaceri, Editura Economică, București, 1999

Pop Nicolae Al., Marketing international, Ed.Uranus, Bucuresti, 2001

H. Kasper, Services Marketing Management: An international Perspectiv, ed. John Wiley & Sons, 1999

Joel R. Evans, Marketing, Ed. Macmillan, New York, 1990

Kotler,Ph. Principiile Marketingului, Ed.Prentice Hall, 1991

Lupescu, Mihaela. Directii de crestere a performantelor calitative in domeniul transportului aerian din Romania potrivit exigentelor standardelor international, Ed.ASE; Bucuresti, 2009

Manole,Victor, Marketing, Ed.ASE,Bucuresti, 2004

Rațiu Monica Paula „Economia Serviciilor.Provocări,

oportunități,restricții”,Editura Universitară Carol Davila, București, 2007

Smedescu Ion, Marketing, ed. Universitara, Bucuresti, 2004

The Chartered Institute of Marketing, Markting and the 7Ps, 2009

Udrescu Mircea, Studiul comportamentului consumatorului, Bucuresti, 2009 Articole

Lin Li, Internal Quality Management in Service Organizations: a theoretical approach, Karlstad Business School, 2010

Christian Homburg, John P. Workman, Jr., Harley Krohmer, Marketing's Influence within the Firm, Journal of Marketing, Vol. 63, No.2 , 1999

E. K. Valentin, Swot Analysis from a Resource-Based View, Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 9, No. 2, 2001

Huge E. Kramer International Marketing: Methodological Excellence in Practice and Theory Management International Review, Vol. 29, No. 2 1989

James H. Myers, A. Coskun Samli Management Control of Marketing Research Journal of Marketing Research, Vol. 6, No. 3 ,1969

James R. Emshoff, Alan Mercer A Marketing Model for Sales to Consumers, Vol. 18, No. 3 Sep., 1967

John P. Workman, Jr., Christian Homburg, Kjell Gruner, Marketing Organization: An Integrative Framework of Dimensions and Determinants, Journal of Marketing, Vol. 62, No. 3, 1998

Marnik G. Dekimpe, Dominique M. Hanssens, The Persistence of Marketing Effects on Sales, Marketing Science, Vol. 14, No. 1 1996

Mehmet Pașa, Steven M. Shugan, The Value of Marketing Expertise, Management Science, Vol. 42, No.3, 1996

Michael D. Hutt, Thomas W. Speh, The Marketing Strategy Center: Diagnosing the Industrial Marketer's Interdisciplinary Role, Journal of Marketing, Vol. 48, No. 4, 1984

Stephen S. Bell, Gregory S. Carpenter, Optimal Multiple-Objective Marketing Strategies, Marketing Letters, Vol. 3,No 3, 2001

Pagini web:

www.coca-cola.ro

www.coca-colacompany.com

www.coca-colahellenic.ro

www.efin.ro

www.starbucksromania.ro

www.starbucks.com

www.starbuckssping.com