Influenta Leadership Ului In Procesul Schimbarii Organizationale

Comunicare

Influenta Leadership Ului In Procesul Schimbarii Organizationale

Byadmin ianuarie 1, 2024

Tema: Influența leadership-ului în procesul schimbării organizaționale

Cuprins

Introducere

Capitolul I Fundamente teoretice ale leadership-ului

1.1 Forme de leadership

1.2 Dificultățile în calea conducerii

1.3 Efectele practicării stilului de conducere asupra schimbării organizaționale

Capitolul II Analiza economico-financiară a întreprinderii

2.1 Caracteristica generală a întreprinderii

2.2 Analiza economico-financiară a întreprinderii

2.3 Evaluarea eficienței stilului de conducere

Capitolul III Modalități de îmbunătățire a stilului de conducere

3.1 Evidențierea obstacolelor in calea conducerii

3.2 Depășirea barierelor prin prisma leadership-ului situațional

Concluzii

Bibliografie

Adnotare

Anexe

Introducere

Actualitatea temei:

Astăzi leadershipul prezintă un interes neîntâlnit în evoluția societății umane, interes care atestă nevoia acută de lideri veritabili pentru toate domeniile socialului și care se manifestă, între altele, în abundența abordărilor consacrate acestei problematici. Explozia din ultimii ani a literaturii despre leadership inundă cu lucrări mai mult sau mai puțin științifice zonele circumscrise practicii exercitării conducerii, reușind însă arareori să devină cu adevărat utile liderilor. Un lucru a devenit cert: veriga principală a domeniului leadership-ului este competența liderului. Studiile care au reușit să treacă dincolo de abordările simpliste ale primelor teorii ale trăsăturilor de personalitate, au constatat că există anumite caracteristici care se impun sistematic, deosebindu-i pe lideri de nonlideri. Majoritatea liderilor buni posedă seturi de competențe în următoarele domenii: personal (motivația de a reuși, încredere în sine, dinamism, eficacitate personală); social (capacitatea de a influența discernământul politic, empatia); cognitiv (gândirea conceptuală) și unele competențe importante pentru eficacitatea liderului, strâns legate de trăsăturile de personalitate: impetuozitatea; sociabilitatea, receptivitatea, agreabilitatea, conștiinciozitatea, inteligența analitică, inteligența emoțională . Privind la diferitele stiluri de conducere constatăm că, în această lume tot mai globalizată, încep să se cristalizeze mai multe tendințe convergente potrivit cărora liderilor le-ar fi utile: carisma; aptitudini pentru munca în echipă; deschidere față de schimbare; interes (Manfred, Kets de Vries, Leadership – arta și măiestria de a conduce, București, Editura CODECS, 2003, pp.251-255). Între acestea enumerăm: teoria omului important, teoria caracteristicilor specifice conducătorului, teoria stilurilor de conducere, teoria situațională etc. față de viața publică; capacitatea de a lega relații bune cu oameni; aptitudini pentru o bună comunicare non-verbală; disponibilitatea de a auzi și de a înțelege și alte păreri; disponibilitate pentru asumarea riscurilor; adaptabilitate la situațiile noi; orientare internă.

Succesul dezvoltării unei întreprinderi este condiționat de aspecte de ordin organizațional, de la capacitatea de planificare strategică la capacitatea de schimbare și la capacitatea leadership-ului de a promova și coordona dezvoltarea organizațională. Astfel, întreprinderile sunt dependente de calitatea leadershipului pentru a acționa în mod eficient și eficace. Un management performant este capabil să orienteze resursele existente de o manieră determinantă pentr susținerea dezvoltării organizaționale.

Scopul lucrării: S-a demonstrat că leaderul are o proprie viziune asupra desfășurării evenimentelor și a stilului său de conducere, fapt care îți pune amprenta pe acțiunile desfășurate de acesta, iar de cele mai dese ori subalternii vor avea propria lor percepție. Cunoscînd părerea subalternilor asupra eficienței stilului de conducere existent, putem modela comportamentul leaderului pentru a realiza o mai bună comunicare, fapt ce ar avea un impact pozitiv în cadrul dezvoltării organizației și ar facilita procesul de schimbare organizațională. Scopul acestei lucrări este de a determina stilul de conducere existent în întreprindere, și cum acesta poate influența asupra eliminării sau diminuării blocajelor care împiedică schimbările în cadrul organizației.

Obiectivele: Au fost stabilite mai multe obiective care urmează a fi atinse în urma cercetării prezente, precum:

Determinarea stilului de conducere existent în cadrul organizației

Determinarea și analiza factorilor ce influențează asupra eficienței leadership-ului în organizație

Evidențierea principalelor efecte ale schimbării organizaționale, precum și blocajele acesteie; determinarea căilor de soluționare și îmbunătățire a efectuării acestora

Evidențierea tuturor obstacolelor ce stau în calea unei conduceri eficiente

Realizarea unui proiect de îmbunătățire a procesului de conducere, prin determinarea stilului de conducere optim.

Metodologia: Pentru realizarea acestei lucrări au fost folosite mai multe metode de analiză, precum cercetarea, comparația, precum și chestionarul folosit pentru a determina eficiența stilului de conducere existent în organizație.

Lucrarea dată este formată din 3 capitole. În primul capitol sunt evidențiate principalele noțiuni teoretice referitoare la leadership, schimbarea organizațională, stiluri de conducere, precum și influența leadership-ului asupra schimbării organizaționale. În capitolul II este prezentă caracteristica firmei, precum și a afacerii, precum și este efectuată analiza economico-financiară , analizîndu-se principalii indicatori de eficiență în cadrul întreprinderii. Deasemenea în acest capitol se prezintă partea practic a acestui studiu, și anume analiza în urma unui chestionar a eficienței stilului de conducere existent în organizație. În cap. III este prezentat proiectul de îmbunătățire al stilului de conducere în dependență de situațiile concrete apărute, astfel aceasta fiind o propunere ce va mări productivitatea și eficiența.

Cuvinte cheie: leadership, schimbare organizațională, blocajele schimbării, stil de conducere eficient, leadership situațional.

Cap. I Fundamente teoretice

1.1 Forme de leadership

Deja de sute de ani pentru psihologie prezintă un interes deosebit activititatea de conducere (leadershipul), precum și persoană ce stă în fruntea acestui proces, anume liderul. În completarea acestui termen, dar de cele mai adesea ori, în suprapunere, apare termenul de management.Dacă ar fi să definim fiecare dintre aceste noțiuni, atunci managementul s-ar referi la procesele care facilitează atingerea obiectivelor organizației, pentru realizarea cărora ar fi necesare abilități, precum și cunoștințe mai deosebite. Managementul se realizează rațional și intuitiv, rolul său primordial fiind în „a face față inteligent schimbărilor" (Sevan-Schreiber, 1967), resprezentînd, de astfel modalitatea de organizare logică a schimbărilor umane, economice, tehnologice și sociale. În definirea managementului putem utiliza 3 categorii de informații existente.

Una din categorii face referință la realizarea scopurilor primare ale organizației, managementul fiind responsabil de obținerea și combinarea mai multor resurse existente, sau organizarea acestora ce țin de realizarea acestor scopuri. În această categorie se procesează tipurile de resurse umane, financiare, informaționale și materiale.

A 2-a categorie face referință la conturarea proceselor, acțiunilor și funcțiilor ce țin de activitatea nemijlocită a managementului întru realizarea obiectivelor organizației, și aici putem face referință la funcțiile managementului, cele mai profunde analize ale cărora au fost efectuate de către Louis A.Allen, care precizează și detaliază următoarele funcții: planificarea( ține de stabilirea obiectivelor, termenilor,procedurilor, modalităților de efectuare, bugetelor), coordonarea( se referă la echilibrarea personalului și a intereselor acestora), organizarea (stabilire a unor reguli privind procesul de muncă, realizarea obiectivelor), motivarea (existența stimulilor financiari și nefinanciari care influențează asupra productivității personalului), control (focusarea asupra evaluării gradului de îndeplinire a sarcinilor solicitate, precum și a progreselor efectuate în procesul de muncă și determinarea anumitor rezultate).

Managementul lucrează cu și prin oameni pentru a îndeplini atât obiectivele organizației, cât și ale membrilor ei (Montana, Charnov, 2000, p. 2), această definiție detaliază această noțiune de management, arătînd specificul acesteia de centrare pe obiectivele oamenilor, ce sunt în reuniune cu obiectivele organizației, accentul fiind pus pe rezultatele muncii, nu mereu pe proces,subiectul de concentrare fiind oamenii care lucrează întru realizarea acestor scopuri.

A 3-a categorizare ține de abilitățile managerului necesare spre a fi posedate pentru obținerea de succes, și sunt de 3 tipuri:

Abilități conceptuale: se referă la capacitatea de a avea o gîndire strategică, cu planuri pe termen lung, cunoscînd de asemenea localizarea departamentelor în organizație, precum și poziționarea sa în întreprindere, la fel și locul organizației în cadrul comunității și industriei.

Abilități umane:se referă la capacitatea acestuia de a interacționa cu oamenii din jurul său, gradul de empatie demonstrat, abilitățile de motivare și aplanare a conflictelor,precum și posibilitatea de a fi un membru de echipă.

Abilitățile tehnice:se referă la cunoașterea practicilor necesare pentru realizarea procesului de management, deținerea abilităților practice legate de activități de marketing, financiare,producție.

Pentru că deseori noțiunile de leadership și management se suprapun, se completează sau creeză confuzii , am stabilit cîteva criterii în baza cărora am făcut o analiză comparativă, ca să putem delimita aceste 2 concepte, care totuși au o bază diferite, însă prezintă și asemănări evidente.

Tabelul 1.1 Diferențe între lideri și manageri

De-a lungul timpului, în literatura psihoorganizațională au fost concepute o multitudine de forme ale leadership-ului. Cel mai des evocate au fost: leadership-ul previzional (centrat pe surprinderea și anticiparea coordonatelor viitoare ale organizației); leadership-ul strategic (axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în evoluția sa); leadership-ul dinamic (vizează conceperea și stăpânirea sau dirijarea proceselor derulate în timp care asigură succesul sau eșecul organizațional); leadership-ul prin obiective (are în vedere coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organi-zaționale în vederea obținerii rezultatelor scontate); leadership-ul prin excepție (se concentrează asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regulă, constituind astfel excepții, dar care influențează maximal existența și scopurile organizaționale); leadership-ul prin inovare (centrat pe introducerea unor schimbări, transformări inovatoare în cadrul organizației, menite să-i accelereze ritmul de dezvoltare sau să-i atenueze o serie de excese nefavorabile realizării obiectivelor). în esență, clasificarea formelor leadership-ului se face după perspectiva, orientarea și finalizarea conducerii. Dacă aceasta este orientată spre viitor, atunci vorbim despre conducere previzională; dacă ea este orientată spre stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în vederea atingerii scopurilor sale, atunci vorbim despre conducere strategică etc. Ele reprezintă, de fapt, modalități concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii. în contextul lucrării de față, nu ne propunem prezentarea sau analiza nici uneia dintre formele de leadership de mai sus. Vom alege însă alte forme de leadership care fac obiectul analizelor și dezbaterilor actuale, cu precădere din anii '80-'90 ai secolului trecut. Selecția acestor forme o vom face după un criteriu pragmatic, și anume cel al eficienței organizaționale. Două probleme incitante s-au ridicat leasta este orientată spre viitor, atunci vorbim despre conducere previzională; dacă ea este orientată spre stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în vederea atingerii scopurilor sale, atunci vorbim despre conducere strategică etc. Ele reprezintă, de fapt, modalități concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii. în contextul lucrării de față, nu ne propunem prezentarea sau analiza nici uneia dintre formele de leadership de mai sus. Vom alege însă alte forme de leadership care fac obiectul analizelor și dezbaterilor actuale, cu precădere din anii '80-'90 ai secolului trecut. Selecția acestor forme o vom face după un criteriu pragmatic, și anume cel al eficienței organizaționale. Două probleme incitante s-au ridicat la un moment dat în fața cercetătorului: Cum este posibil ca anumiți lideri să obțină niveluri extraordinare de motivare, admirație, dedicare, respect, încredere, angajament, loialitate și performanță la angajați ? Cum este posibil ca acești lideri să-și conducă organizațiile sau departamentele spre realizări uimitoare cum ar fi fondarea și dezvoltarea unor firme sau corporații de mare succes ? Diferitele modalități explicative formulate până la un moment dat s-au dovedit a fi insuficiente. Unele dintre ele arătau, de exemplu, că potrivirea stilului de conducere la particularitățile situației ar fi cheia succesului. (Nu cumva liderii ar trebui să creeze o serie de situații noi, în loc să se adapteze la cele existente ?, s-au întrebat cercetătorii.) Altele susțineau că nevoile și condițiile subordonaților determină comportamentul conducătorului, ceea ce însemna că răspunsul adecvat al conducătorului în raport cu aceste nevoi ar fi fost suficient.

Tipuri de leadership

Leadership-ul de tip A, J și Z

La sfârșitul anilor '70 și începutul anilor '80 ai secolului trecut au fost descrise în literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite convențional tipul A, J și Z (Ouchi, Jaeger,1980). Acestea reprezintă, fiecare, un sistem organizațional închegat, cu efecte pozitive și negative, în care regăsim caracteristici esențiale ale leadership-ului vestic (în special nord-american și european – tipul A), ale celui estic (specific Japoniei și centrului Chinei – tipul J) și ale unei forme intermediare ca o particularizare și perfecționare a leadership-ului american – tipul Z. Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare, implicit de leadership, conține șapte dimensiuni, după cum urmează:

Durata angajării-presupune nr de ani pe care îi deține angajatul în cadrul companiei

Tipul deciziei- modul personal de implicare în procesul decizional

Gradul de responsabilitate- acesta poate fi de ordin individual sau colectiv

Viteza evaluării și promovărilor- se referă la frecvența aprecierilor făcute deconducători subordonaților și la rapiditatea înaintării în cariera profesională. În unele forme de conducere evaluările sunt frecvente, în timp ce în altele sunt foarte rare.

Specificul controlului. Această dimensiune vizează modul în care se efectuează controlul în cadrul organizației, faptul dacă organizația recurge la standarde, reguli și norme, măsuri și tehnici de menținere sau de creștere a performanțelor.

Caracteristicile parcursului carierei.Cariera într-o organizație poate fi specializată pe funcțiuni sau nespecializată. Drumul specializat al carierei generează profesionalizare, descrește loialitatea organizațională, facilitează mobilitatea de la oorganizație la alta.

Interesul față de angajați se exprimă în grija segmentată sau holistică a liderului față de subordonații săi. în unele organizații, liderii consideră că informarea nu se încadrează în atribuțiile sale.

Leadership-ul charismatic

Reprezintă un tip superior de conducere care a început să fie tot mai mult abordat, teoretizat și explicat. Nu este vorba doar despre o revenire la vechea teorie charismatică a conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi explicații ca urmare a rezultatelor cercetărilor empirice și, mai ales, a extensiei conducerii la nivelul comportamentului organizațional. Chiar dacă unele dintre postulatele lui Weber despre conducerea charismatică (liderul de excepție, situația de criză, misiunea salvatoare a liderului, atracția resimțită de subordonați față de lider, succesul repetat al liderului) sunt reluate și conservate în mai toate teoriile, noile concepții diferă aproape radical de cele vechi prin cel puțin două caracteristici. Astfel, dacă în teoriile vechi asupra conducerii charismatice ponderea cea mai mare o avea liderul – de fapt, însușirile și calitățile de excepție ale acestuia, în virtutea cărora el obținea rezultate și succese remarcabile -, mai recent, în prim-plan trece atracția resimțită de subordonați față de lider. Aceasta aduce cu sine o răsturnare de paradigmă, charisma nemaifiind considerată aproape exclusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci și o relație socială. Noile concepții – le avem în vedere pe cele radicale

– susțin că nici nu este nevoie ca liderii să dețină în mod real o serie de însușiri deosebite, ci este suficient ca ei să fie percepuți ca posedând asemenea însușiri. Așadar se trece la explicarea personalistă a charismei, la explicarea ei atribuțională. Charisma apare ca reprezentând o simplă atribuire, virtual fără legătură cu conduitele și comportamentele liderului. Chiar dacă un asemenea punct de vedere este extremist, el a orientat cercetările de la simple inventare de însușiri și trăsături necesare liderului charismatic sau care fac dintr-o persoană un lider charismatic, la studierea comportamentelor conducătorilor, la observarea acestora și abia apoi la interpretarea lor ca exprimând calități charismatice. Jay A. Conger și Rabindra N. Kanungo (1988) propun chiar o schemă în care redau stadiile (etapele) evoluției liderului charismatic.

În primul stadiu, conducătorul evaluează atent statu-quo-vl pentru a vedea posibilitățile de schimbare. El acordă o atenție deosebită nevoilor subordonaților și constrângerilor organizaționale. în același timp, liderul caută sau chiar provoacă deficiențe stării curente.

În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune care pune în discuție situația curentă și care corespunde cumva nevoilor și aspirațiilor subordonaților. Pentru a articula viziunea secundanților, importantă este controlarea impresiilor acestora. Aici intră în joc retorica, încrederea în sine și în ceilalți. Este subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea actuală.

În cel de-al treilea stadiu, liderul îi face pe subordonați să realizeze noua viziune, construiește încrederea lor, îi motivează, lucrează mai ales cu cei care ar putea pune în pericol realizarea noii viziuni.

În cel de-al patrulea stadiu, liderul se expune ca model de urmat pentru ceilalți, dă exemple de autosacrificiu, expune cu ostentație o expertiză neconvențională (vezi Johns, 1998, pp. 312-313).

Subordonații percep nu numai comportamentele liderului, ci și rezultatele obținute de acesta, așa încât, atunci când fac atribuiri, ei se ghidează și după rezultatele anterioare ale liderului în obținerea performanțelor răsunătoare. Cu cât acestea au fost mai numeroase, cu atât atribuirea charismei va fi făcută mai ușor.

Leadership-ul transformațional

Este o formă nouă de conducere atât de specifică, încât nu poate fi explicată prin nici una dintre teoriile anterioare. El este prezentat ca „o nouă paradigmă" (Bass, 1998) sau ca o „nouă abordare a conducerii" (Bryman, 1999; Sims, Lorenzi, 1992). O terminologie inedită pătrunde în sfera de interes a psihologiei. Concepte precum transformare, inspirație, viziune, valori – legate de activitatea în sine de conducere -sau altele ca transformațional, charismatic – legate de persoana conducătorului, în totală opoziție cu noțiunile de management și, mai ales, de manager.. Paternitatea noțiunii de leadership transformațional este atribuită lui James MacGregor Burns.

În esență, leadership-ul transformațional se opune conducerii tranzacționale. Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri și beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite" între conducători și subordonați, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip cost-beneficiu, centrându-se pe inspirarea subordonaților de către conducător de a realiza performanțe peste standardele fixate. Leadership-ul transformațional presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale, identificarea personală a subordonaților cu conducătorii, împărtășirea viziunii conducătorilor și traducerea ei în fapt.

Liderii transformaționali lărgesc și revitalizează interesele subordonaților, generează conștiință și acceptanță între subordonați în privința scopurilor organizației și îi motivează pe oameni să-și depășească interesele personale. în activitatea liderului transformațional, în prim-plan apare tendința impulsionării și satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei oferă subordonaților noi viziuni și îi mobilizează în vederea realizării acestora. Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acționeze, care îi transformă pe discipoli în conducători și care îi poate transforma pe lideri în agenți ai schimbării (Bennis, Nanus, 2000, p. 15).

Se obțin, în final, două categorii de efecte: pe de o parte, transformarea angajaților, concretizată în creșterea conștiinței importanței și valorii rezultatelor expectate, depășirea de către subordonați a propriilor interese, schimbarea și extensia nevoilor organizaționale; pe de altă parte, transformarea organizațiilor, exprimată în creșterea eficienței organizaționale, sporirea capacităților adaptive și transformativ-creative ale organizației.

Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele:

răsplata contingență (în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul de performanță
atins);

conducerea prin excepție (liderul intervine numai atunci când lucrurile merg prost și standardele nu sunt atinse).

Dimensiunile conducerii transformaționale sunt următoarele:

influența idealizată (liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câștigă respect și încredere, crește optimismul);

inspirația (se referă la capacitatea liderului de a acționa ca un model pentru subordonați, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului);

considerația individualizată (liderul îi ajută pe subordonați să atingă potențialul maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaților; prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale individului cu misiunea organizației; se obține prin mentorat, coaching);

stimularea intelectuală (liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea și reevaluarea celor vechi, el dezvoltă gândirea și imaginația subordonaților,crește capacitatea acestora de a-și accepta propriile credințe și valori, dezvoltă capacitatea subordonaților de a formula soluții noi, originale la problemele cu care se confruntă).

Practicarea leadership-ului transformațional are unele efecte pozitive extrem de importante atât pentru organizație, cât și pentru indivizi. Printre acestea, majoritatea autorilor enumera:

atașament ridicat și încredere în lider;

dorința de supunere față de lider;

performanțe ridicate și motivație puternică;

creșterea coeziunii de grup;

amplificarea credințelor împărtășite;

nivelul de conflict scăzut;

grad mare de satisfacție;

angajarea în direcția realizării scopurilor.

Există însă și potențiale efecte negative:

pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider;

slăbirea relațiilor interpersonale dintre subordonați;

accentuarea frecvenței comportamentelor neconvențional-impulsive;

exacerbarea încrederii în sine;

dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților.

1.2 Dificultăți în calea conducerii

În calea conducerii organizațiilor sociale apar uneori o serie de piedici, obstacole care îngreuiază activitatea. Pentru a putea interveni pe direcția înlăturării sau diminuării lor, psihologul, sociologul, alți specialiști, organizatorii și conducătorii organizațiilor trebuie să cunoască natura, ponderea și rolul acestora. Astfel, cât privește natura dificultăților cu care se confruntă conducerea la un moment dat, nu este greu să ne dăm seama că acestea sunt, pe de o parte, dificultăți obiective, independente de voința și dorința conducătorilor, iar pe de altă parte, dificultăți psihologice, subiective, care țin de particularitățile personale, psihologice ale conducătorilor. Printre cele 33 de principii de conducere a întreprinderii, formulate mai demult de Karl Stefanic-Allmayer (1970), găsim cu ușurință ambele categorii de dificultăți. Astfel, lipsa timpului pentru reflecție, nedozarea corespunzătoare a comportamentului, necunoașterea punctelor nevralgice ale întreprinderii, lipsa viziunii de ansamblu asupra ei, insuficienta dezvoltare a „simțului esențialului" la conducători, lipsa competenței interpersonale etc. sunt tot atâtea particularități ce țin de laturile cognitive, afective, aptitudinale sau atitudinale ale conducătorilor care, în măsura în care lipsesc sau sunt foarte puțin dezvoltate, se instituie în adevărate „bariere" psihologice în calea unei conduceri eficiente.

Dintre cele două categorii de dificultăți, pe noi ne interesează mai puțin cele obiective și mai mult cele psihologice. Dar, în legătură cu acestea din urmă, apare o întrebare : ele sunt psihoindividuale, psihosociale sau psihoorganizaționale ? Nu este greu să anticipăm că fiecare dintre cele trei categorii de dificultăți este la fel de probabilă.

Dificultăți psihoindividuale

Aceste dificultăți, de regulă, țin de personalitatea conducătorului, fiind nilte particularități diferențiale, individuale ale acestuia. Studiile vorbesc despre o anumită dualitate a comportamentului uman, manifestată prin amestecul dintre rațional și irațional, logic și afectiv, conțtient și inconștient, tendința de a refuza situațiile de stres, depresie și a le căuta pe cele de susținere și promovare. . Cu timpul, amestecul acestor fenomene și tendințe care răspund unor nevoi strict personale dă naștere la așa-numitele mecanisme de apărare ale individului (de regulă inconștiente) care, după expresia autorului, produc comportamente fie favorabile, fie defavorabile conducerii organizației. Dintre comportamentele defavorabile, Schaffer se referă la interpretarea lucrurilor sub aspectul cel mai favorabil nevoilor particular-psihologice pe care le avem: negarea, adică trecerea cu vederea a unor probleme dificile care, prin simplul fapt că nu sunt luate în seamă, vor fi lichidate; „xenofobia", adică învinovățirea permanentă și evident nejustificată a altora; conducătorii visează lucruri imposibile. Acest din urmă mecanism este mai complicat, presupunând multe articulații și implicații. Astfel, el se referă la situația în care conducătorii, de îndată ce se conving de dificultatea atingerii unor țeluri, se simt ușurați și nu mai încearcă să le depășească; la situația în care conducătorul invocă „lipsa de timp", faptul că este ocupat în permanență, prin menținerea aglomerării preocupărilor el menținându-și, de fapt, confortul, căci timpul de liniște, neplanificat, lipsa preocupărilor i-ar putea provoca o mare anxietate, precum și conștientizarea unor limite etc. Toate aceste comportamente sunt determinate de unele dintre „mecanismele de apărare" ale individului care răspund nevoilor lui personale. Ele au câteva caracteristici generale: 1) sunt universale (acționează la toți oamenii); 2) sunt necesare (în sensul că îndeplinesc rolul de echilibrare psihologică a individului); 3) sunt individuale (caracterizează fiecare individ în parte, depind de particularitățile ontogenezei sale); 4) sunt stabile (se fixează o dată pentru totdeauna).

Un „bun manager" este cel care obține de la subordonații săi comportamentele și performanțele așteptate. Cum? În anii '80 punea accent pe motivație, în anii '90 – pe competențele transferabile. în mod sigur, în 2000, pe prim-plan este formarea caracterului. Organizațiile așteaptă astăzi comportamentele bărbaților și femeilor de caracter. Caracterul este mai important decât CV-ul, însă el trebuie format, construit. Forjarea caracterului echivalează cu dezvoltarea capacităților empatice, de adaptabilitate, de responsabilitate și de integritate. Se înțelege de la sine că „lipsa" caracterului liderilor sau fragilitatea lui creează mari dificultăți organizațiilor.

Dificultăți psihosociale

Aceste dificultăți sunt și mai numeroase, esența activității de conducere fiind interacțiunea și interinfluența dintre lider și subordonați. Unele dintre rolurile conducătorilor relatează despre comportamentul acestora centrat în jurul legăturilor interpersonale (rol de simbol pentru grup și organizație – prezidează întrunirile sărbătorești, semnează documentele legale, primește vizitatori; rol de îndrumător – indică relațiile conducătorilor cu subordonații; rol de legătură – între superiori, inferiori și egali). Alte roluri informează despre comportamentele de tip comunicațional-informațional ale conducătorului (rol de sistem nervos – spre el se îndreaptă și se comasează toată informația, astfel încât el știe mai mult decât oricare dintre subordonații săi; rol de propagator – de transmițător al informațiilor către subordonați; rol de purtător de cuvânt – transmite informațiile în afara grupului sau organizației). în sfârșit, există și roluri legate de procesul luării deciziilor (rol de inițiator – inițiază acțiuni; rol de mediator al conflictelor; rol de contabil – ține evidența celor petrecute în grup; rol de negociator în relațiile cu alte grupuri.

Și alți cercetători consideră că barierele psihologice ce apar în calea eficienței conducerii sunt nu de ordin individual, ci psihosocial. Cătălin Mamali (1972), spre exemplu, se referă la alte dificultăți psihosociale ce împiedică adeseori activitatea de conducere. El arată că unele erori apărute în percepția semenului sunt esențiale în acest sens. în procesul funcționării relațiilor interpersonale, omul reacționează nu doar la structura reală a relațiilor sale, ci și la modul în care el percepe aceste relații, la imaginea pe care și-a format-o despre aceste relații. Dar între relație și imaginea despre ea nu există întotdeauna o concordanță, o concomitentă; de obicei, imaginile rămân în urma evoluției reale a relațiilor. Pe acest fond, uneori, apreciem un comportament actual al unui om prin prisma comportamentului său anterior, care nu mai corespunde însă noilor particularități ale situației. Este ceea ce autorul numește inerția percepției, care poate atrage o serie de dificultăți în procesul conducerii, mai ales când inerția percepției se transferă de la nivel interpersonal la nivel social, adică la nivelul structurilor organizatorice și al mecanismelor de funcționare, putând lua, în acest caz, forma inerției sociale. Inerția percepției, corelată cu asimilarea efectului la cauză (înțelegerea și aprecierea unor acțiuni efectuate, prin raportarea directă la autorul lor), dă naștere fenomenului de iradiere a prestigiului și autorității. Cătălin Mamali desprinde două tipuri de „iradieri" : iradierea prestigiului asupra altor domenii de activitate decât cel care a stat inițial la baza formării prestigiului; și iradierea prestigiului asupra altor persoane cu care posesorul prestigiului nu are legături specifice domeniului său de autoritate. Se întâmplă adeseori să se creadă că, dacă cineva este bun într-un domeniu, dacă face față cu succes sarcinilor ce-i sunt repartizate, atunci el ar fi bun și în alte domenii, pentru care de fapt nu are o acoperire reală (primul tip de iradiere a prestigiului). Alteori, dacă o persoană oarecare este văzută mereu în compania unei alte persoane cu statut înalt, se creează impresia că persoana respectivă ar avea și ea un statut la fel de înalt cu cel al persoanei în compania căreia se află (al doilea tip de iradiere a prestigiului).

La aceste tipuri de erori perceptive putem adăuga și altele, cum ar fi: simplificarea exagerată a unor comportamente sau trăsături de personalitate ale persoanelor pe care le percepem (de regulă, a trăsăturilor psihologice ale subordonaților); atribuirea de trăsături și comportamente unor persoane pe care acestea în mod real nu le au, fie întrucât ele sunt prezente la conducător, la cel care le atribuie, fie întrucât conducătorul ar dori să le găsească, să le știe prezente la colaboratorii săi; stereotipia, adică reducerea unor comportamente la diverse „categorii" comportamentale, stabilite însă arbitrar; prudența sau indulgența excesivă în perceperea altora etc.

În baza acestora, sunt caracterizate următoarele cupluri de patologie relațională: 1) suveranul patriarhal, pe de o parte, și nevoia de „tată" sau de „mamă" a subordonaților, pe de altă parte (șeful paternal-maternal, protector, căutând adorație filială și dependență, răspunde subordonaților dependenți într-o manieră infantilă, aceștia din urmă căutând exclusivitatea grațiilor șefului) ; 2) liderul-model încarnând idealul de sine al subordonaților și subordonații care văd în lider realizarea a ceea ce ei înșiși aspiră să fie; 3) tiranul sadic și subordonatul masochist (liderul impune o disciplină severă și arbitrară, iar subordonații care se identifică cu șefii lor o respectă, preferând să sufere); 4) șeful care caută dragostea și subordonații care o oferă (în acest caz, orice metamorfoză a dragostei este posibilă, indiferent dacă este vorba de sexe opuse sau de același sex, de la dragostea de scurtă durată până la divinizare -cu cultul personalității șefilor, de la dragostea platonică până la respect – dragoste la distanță); 5) șeful „țap ispășitor" și subordonatul căutând să-și descarce furia și agresivitatea (relație stranie în care șeful își acceptă rolul); 6) șeful care face totul singur și subordonații care nu știu cum să depășească dificultățile sarcinilor de muncă (șeful se substituie total subordonaților săi, preluând totul asupra sa și eliberându-i astfel pe subordonați de anxietate și culpabilitate); 7) liderul incitator, inițiator și subordonații inhibați (liderul face ceea ce altora le este teamă să facă, dezinhibându-i astfel pe subordonați, care, la rândul lor, se lansează în activitate); 8) liderul erou și subordonații turmentați de pulsiuni indezirabile, dar dorind să rămână fideli idealului sinelui lor (liderul este admirat pentru curajul său și insuflă curaj subordonaților săi pentru a realiza idealul său); 9) liderul care este un exemplu negativ și subordonații care doresc să se debaraseze de conștiința morală sau de valorile convenționale, dar care sunt incapabili de a o face singuri; 10) liderul „bun exemplu" și subordonații turmentați de gânduri imorale, care doresc să reziste acestora, dar nu reușesc să o facă singuri (subordonatul își refulează ideile imorale periculoase pentru a urma ceea ce el consideră că este datoria sa) (vezi Mucchielli, 1976, pp. 19-20; Redl, 2001, pp. 363-371).

Dificultăți psihoorganizaționale

S-a format o viziune mult mai complexă asupra barierelor care apar în calea conducerii. Pornind de la luarea în considerare a mai multor aspecte (oameni, idei, valori, probleme, realitățile organizaționale), ei descriu aceste bariere în multitudinea aspectelor lor. Astfel, unele dintre ele pot fi individual psihologice, însă generate psihosocial, altele pot fi psihosociale, deși suportul lor concret este individul. Nathaniel Stewart, spre exemplu, se referă la o serie de slăbiciuni ale conducătorilor care le afectează capacitatea de a vedea clar sau în profunzime și care duc la un exces de egoism, la rigiditate și inflexibilitate, la fuga de răspundere.

Slăbiciunile care provoacă multe dificultăți și care apar ca bariere în calea unei conduceri eficiente sunt împărțite de el în patru categorii: 1) cele care provin din natura umană; 2) cele care provin din raportarea conducătorilor la idei și valori; 3) cele care reies din tratarea problemelor; 4) cele care apar din înfruntarea realităților vieții de organizație. Din chiar această clasificare observăm că unele sunt predominant psihologic individuale, în timp ce altele sunt predominant psihosociale sau organizaționale.

În prima categorie sunt incluse slăbiciuni ca: incapacitatea conducătorului de a accepta critica; aprecierea acțiunilor celorlalți membri ai organizației ca fiind competiționale și amenințătoare; reținerea de la relații umane, personale cu colegii sau subalternii; lipsa dorinței de a acorda încredere sau recompense când acestea sunt binemeritate; duritatea nejustificată bazată pe mentalitatea că numai astfel oamenii pot fi ținuți la respect; indiferența față de utilizarea capacităților subalternilor și lipsa dorinței de a le dezvolta.

În cea de-a doua categorie apar slăbiciuni ca: handicapul mental care îl împinge pe om să mențină statu-quo-ul, indiferent de consecințe; emoționalismul, adică reacția emoțională față de o idee, o propunere, care duce îa sugrumarea, abandonarea sau blocarea ideilor noi, la exagerarea propriei funcții și ia discreditarea altora.

În categoria a treia figurează următoarele slăbiciuni: tărăgănarea, adică tendința de a bloca, de a aștepta ca problema să se rezolve de la sine, de a amâna rezolvarea unei probleme; evitarea asumării de riscuri, concretizată mai ales în fuga de autoritate; căutarea acoperirii, a unei formule comode de abordare ; pasarea răspunderii ; lipsa înclinației de a diagnostica, analiza și aprecia; neputința de a lua în considerare alternative la adoptarea unei decizii și tendința de a acționa după model, datorat unui precedent; prejudecățile în legătură cu o serie de probleme.

Cea de-a patra categorie vizează incapacitatea conducătorului de a face față realităților vieții de organizație, de a primi loviturile fără a-și forma un complex de persecuție, de a trăi echilibrat atât victoriile, cât și înfrângerile, de a acționa în condiții de tensiune și frustrare; ea se manifestă cel mai adesea prin lipsa dorinței conducătorilor de a-și delega autoritatea.

Deși multe dintre slăbiciunile enumerate par a fi, la prima vedere, psihoindividuale, ele nu sunt altceva decât reflexia imediată a modului de raportare a conducătorilor la ceilalți oameni, la felul de a concepe relațiile cu ei, de a le realiza practic. Din această perspectivă, ele reprezintă sedimentarea, cristalizarea și generalizarea selectivă tocmai a planului interacțional uman.

1.3 Efectele practicării stilurilor de conducere asupra schimbării organizaționale

Dacă conceptul general de schimbare este doar „o stare de lucruri nouă diferită de vechea stare de lucruri” (French și Bell, 1987, p. 2), schimbarea organizațională este mai dificil de definit. Pentru a o înțelege mai bine, cel mai ușor mod de abordare nu este acela de a încerca să o definim ci, mai degrabă, a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare organizațională face evident faptul că este vorba de o schimbare în activitățile organizaționale, însă această afirmație nu spune prea multe în privința tipului de activități care sunt supuse schimbării. Făcând o comparație între schimbarea operațională și cea organizațională, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile și valorile lor, în timp ce cea de-a doua acoperă un câmp mult mai larg, anume toate procesele operaționale- cele de servire a clienților, de producție și de logistică (Salminem, 2000). Pe lângă acestea, schimbarea organizațională acoperă și schimbările care survin în procesele de muncă (care pot fi înțelese ca „un set de sarcini de muncă îndeplinite pentru a atinge un scop clar” – Davenport și Short, 1990, p. 56) și subsistemele acestora. Mai departe, schimbarea organizațională poate fi definită și ca „o stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația” (Cummings, 1985, p. 24). Deși această definiție este mai apropiată de definiția schimbării în general, o anumită diferență, deși subtilă, este vizibilă. Această definiție își are originea în concepțiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul de mișcare între două „stări” discrete și oarecum imuabile, ca schimbare organizațională, adică a te afla în starea I la momentul I și în starea II la momentul II. Mișcarea sugerată este una lineară și statică și, după anumiți autori (Kanter et al., 1990), nu se potrivește conceptului dinamic de schimbare organizațională deoarece simplifică extrem de mult un proces foarte complex însă, tocmai din această cauză, oferă o posibilitate extrem de directă de a planifica acțiunile de schimbare. Schimbarea organizațională include, pe lângă procesele menționate mai sus, conținutul real al schimbării care se produce în cadrul acestora. Pe lângă aceste două dimensiuni, contextul în care se produce schimbarea organizațională este la fel de important, deoarece „pentru a formula conținutul unei strategii trebuie să i se controleze atât contextul în care are loc cât și procesul prin care are loc” (Pettigrew, 1985, p. 43). Astfel, schimbarea strategică devine o interacțiune între ideile despre contextul, procesul și conținutul schimbării, iar analizele care nu au în vedere acest fapt și privesc orice schimbare organizațională ca pe un fapt individual, nu analizează de fapt forma, înțelesul și substanța schimbării (Pettigrew et al., 1992). Nefăcând aceasta, domeniul pe care analizele schimbării ar trebui să-l acopere devine extrem de îngust și se îndepărtează de analiza dinamică și atotcuprinzătoare care ar trebui aplicată schimbării la modul ideal (Pettigrew et al., 1992).

Succesul unei schimbări poate fi definit și ca gradul în care schimbarea respectivă îndeplinește următoarele criterii (Salminen, 2000): a. Îndeplinește scopul pentru care a fost implementată; b. Nu depășește data limită și nici bugetul care i-a fost stabilit; c. Duce la rezultate economice și operaționale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care depășesc costurile cauzate de implementarea sa; d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât și de cei externi ai organizației. Putem așadar concluziona că succesul schimbării organizaționale depinde atât de calitatea soluției găsite, cât și de eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei urmări:

(1) Implementare eficientă, folosirea inovației sau a schimbării (interșanjabile în contextul dat) îmbunătățește performanța organizației;

(2) Implementare eficientă, dar performanța organizației nu este afectată în nici un fel;

(3) Implementarea nu are succes (Klein și Sorra, 1996)

Tabel 1.2 Echilibrul forțelor schimbării după K. Lewin

Există două categorii de factori care influențează schimbarea în cadrul organizației:

Factori externi care pot fi controlați în mai mică măsură de către manageri:

-Tactici de amenințare a concurenței

-Preluarea companiei de către una mai puternică

-Fuziunea companiei cu alta

-Imposibilitatea de a atrage forță de muncă calificată suficientă

-Schimbări în situația comențului

Factori externi specifici: organizațiile internaționale (Banca Mondială, Fondul Monetar Internațional și Uniunea Europeană).

Factori interni prin care acționează schimbările în cadrul organizației sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relațiile interpersonale, leadership, stil de conducere. Aceștia ar trebui să fie indicatori ai schimbării mai previzibili:

-Eforturile implimentărilor schimbărilor culturale

-Nevoia de a îmbunătăți eficiența de producție

-Nevoia de a îmbunătăți calitatea produselor

-Nevoia de a îmbunătăți standartele/sistemele de lucru cu furnizorii

Rezistența la schimbare

Schimbarea de dragul schimbării nu prea are rost, de accea oamenii trebuie convinși că schimbarea este necesară. Teoria lui Kurt Lewin sugerează că în fiecare grup de oameni există forțe care îi ține uniți și le dă motive de stabilitate, precum și forțe care le oferă motive pentru schimbare. Acest comportament este rezultatul a unui echilibru a 2 forțe contradictorii.

Cel mai bun mod de a învinge rezistența la schimbări este cel bazat pe înlăturarea lor, sau cel puțin pe slăbirea obiectivelor și temerilor părților opuse.

În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizației trebuie să parcurgă următoarele etape:

-deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situația dorită care determină schimbarea și cea efectiva.

-schimbarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situația dorită.

-închiderea – etapă în care se urmărește realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizației, la structura organizatorica.

Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoțită de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, în viziunea autoarei, următoarele etape:a.definirea factorilor care generează schimbarea;b.recunoașterea, înțelegerea nevoii de schimbare; c.diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;d.identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;e.stabilirea modalităților de implementare a schimbării;f.învingerea rezistenței la schimbare;g.implementarea schimbării;h.evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

Capitolul II. Analiza economico-financiară

2.1 Caracteristica întreprinderii

Societatea pe Acțiuni „Floare-Carpet” este o întreprindere specializată în producerea covoarelor jacard dublu pluș. Covoarele cu marca „Floare-Carpet” SA aparțin celei mai înalte clase a covoarelor jacard dublu pluș confecționate automat la războaie de țesut, avînd așa caracteristici ca: densitatea plușului: 520 000 fire/m2; conținutul de lînă: 100% și 80%; folosirea materiei prime naturale: lîna, bumbac, in. Societatea își desfășoară activitatea în formă organizatorico-juridică de societate pe acțiuni conform Legii privind societățile pe acțiuni și a statutului acesteia. Societatea nu are filiale și reprezentanțe si este fondată pe un termen nelimitat.

Genurile principale de activitate ale societății sînt:

*Fabricarea de covoare și preșuri (mochete);

*Filarea în fire a altor tipuri de fibre;

*Fabricarea de textile nețesute și articole din acestea;

*Fabricarea de metraje prin tricotare sau croșetare;

*Transporturi rutiere de mărfuri;

*Comerțul cu ridicata al covoarelor;

*Comerțul cu amănuntul al covoarelor și preșurilor (mochetelor);

*Alte tipuri de comerț cu amănuntul în magazine specializate.

Produsele „Floare-Carpet” SA sunt realizate atît pe teritoriul Republicii Moldova, cît și peste hotarele acesteia. Exportul direct de covoare, cît și indirect constituie 80%. Pentru piața de export sunt disponibile atît covoarele jacard dublu pluș lînă pură, cît și covoarele jacard dublu pluș compoziția 80% lînă + 20% poliamid. O diferențiere a sortimentului produselor poate fi observată, covoarele jaquard dublu pluș lînă pură sunt predispuse pentru piața tarilor: Anglia, Australia, Franța pe cînd covoarele jaquard dublu pluș compoziția 80% lînă + 20% poliamid – mai mult pentru piața europeană și a țărilor CSI.

Datorită istoricului și a relațiilor comerciale, sociale, etc. deja existente dintre Republica Moldova și țările CSI, cea mai mare parte din piața externă îi revine anume acestor țări, și anume Rusiei. Pe perioada a mai multor ani, „Floare-Carpet” SA a reușit a stabili relații comerciale și de parteneriat cu companiile din Rusia, ce se prezintă ca niște companii serioase, cointeresate în comerțul cu covoare „Floare-Carpet” SA. De asemenea și în celelate țări sunt stabilite relații sigure comerciale și de parteneriat.

Pe teritoriul Republii Moldova, „Floare-Carpet” SA se prezintă ca compania leader, ocupînd circa 55% din totalul vînzărilor de covoare, cel mai mare concurent fiind compania „Covoare-Ungheni” SA, care ocupă circa 35% din piața locală. Cota parte minimă de circa 10% revine altor producători mici, cît și unor companii importatoare de covoare de calitate joasa, la un preț mai scăzut. Covoarele importate pe teritoriul Republicii Moldova sunt în majoritate din Turcia și din Belgia, avînd ca baza materiei prime – materiale sintetice. Covoare importate în Republica Moldova, fiind de o calitate mai joasă au și un preț mai redus, principalul factor în cumpărarea unui produs de către cumpărătorii finali în Republica Moldova.Secretariatul Internațional al Lînii a conferit covoarelor de lînă pură produse de „Floare-Carpet” SA, Semnul Internațional de Calitate „WOOLMARK” în anul 1992, iar pentru covoarele compoziție 80% lînă și 20% poliamid – Semnul Internațional de Calitate „WOOLMARK BLEND” în anul 2005.

„Floare-Carpet” SA a implementat, în anul 1999, sistemul calității ISO-9001, certificat în anul 2001, de către Organismul internațional de certificare „TUV CERT” TUV Thuringen e.V. din Germania.

„Floare-Carpet”SA, cu sediul în mun. Chișinău, str. Grădina Botanică, 15, inițial s-a fondat în baza acordului interguvernamental de colaborare între ex-URSS și RDG din 21.06.1978 și în baza Dispoziției Sovietului Miniștrilor al RSSM nr.342 din 02.09.1978, fiind declarată ca întreprindere experimentală de filat și producere a covoarelor jacard, cu o densitate înaltă a plușului, cu o capacitate de 900 000 metri pătrați covor pe an, cu regimul de lucru în trei schimburi.

La 27 mai 1993, conform Certificatului de înregistrare Nr.10402532 (anexa nr.1), eliberat de Camera de Înregistrare de Stat pe lîngă Ministerul Justiției al RM, intreprinderea este declarată Societate pe Acțiuni ”Floare-Carpet”.

Principalul gen de activitate al întreprinderii, este producerea covoarelor jacard dublu pluș confecționate mecanic. Covoarele cu marca „Floare-Carpet” SA aparțin celei mai înalte clase a covoarelor jacard dublu pluș confecționate mecanic la războie de țesut, avînd așa caracteristici ca:

– densitatea plușului: 520 000 fire/m2;

– conținutul de lînă: 100% și 80%;

– folosirea materiei prime naturale: lîna spălată albă-țigae, bumbac, iută.

Ciclul tehnologic de producere a covoarelor reprezintă un proces finit, care include în sine fabricarea firelor de lînă pură și lînă; vopsirea acestora; țesutul covoarelor; finisarea covoarelor; marcarea, ambalarea, depozitarea produsului finit.

Producerea de filat este echipată cu utilaj tehnologic al firmei italiene „Savio”. Sistemul de filat a firelor de lînă constă din 10 etape, nivelul tehnic al cărora asigură o calitate înaltă a semifabricatelor și a firelor.

Vopsirea și uscarea firelor pentru pluș are loc în bobine depănate moi în aparatele pentru vopsire și uscare sub presiune, produse de firma japoneză „Hisaka”. Țesutul covoarelor de tipul „TAEBRIS” se face la războaiele de țesut produse de firma germană „Textima”, avînd lățimea de ; ; și la războiul de țesut CRX 83 – 400 al firmei belgiene „Van De Wiele” cu lățimea de 4m.

Finisarea covoarelor include în sine operațiile tehnologice de bază:

tunderea și repansarea covoarelor;

prelucrarea termică cu aplicarea cleiului;

festonarea mărginilor covoarelor;

aprecierea calității și marcarea produsului finit.

Producția finită se predă la depozit, unde covoarele sînt încărcate în boxuri pe desene și mărimi tip.

În domeniul calității managementului, productivității și competitivității, „Floare-Carpet” SA a obținut în anul 2000, Premiul Internațional de Calitate „International Gold Star World Quality Commitment” Madrid – 2000, în anul 2001 – Premiul Internațional de Calitate „International Platinum Star Award for Quality” – Geneva 2001, în anul 2003 – Premiul Internațional „International Quality Crown Award in Diamond” – Londra 2003, în anul 2008 – Premiul pentru Excelență și Prestigiu în Afaceri – New-York 2008. Floare-Carpet SA a fost declarat învingător al concursului „Marca Comercială a Anului” nominația „EXPORT”, obținînd Premiul Mare „Mercuriul de Aur” pe parcursul anilor 2005, 2006, 2007.

Toate certificările și premiile obținute pentru întreprindere sunt rezultate ale eforturilor colectivului „Floare-Carpet” SA, care, pentru anul 2012, planifică și întreprind diferite măsuri pentru îmbunătățirea calității producției și calității managementului, menținerea și extinderea funcționării sistemului de administrare a calității:

Deasemenea în anul 2012 în cadrul Convenției Internaționale XIV din Geneva de către organizația internațională Business Initiative Directions S.A. (Madrid, Spania) și Comitetul de selecție vor precăuta realizările corporative ale SA „Floare-Carpet” în menținerea calității, perfecționarea permanentă, satisfacerea cerințelor clienților și stabilirea bunelor relații cu partenerii și colaboratorii cu acordarea ulterioară a Premiului Internațional „Quality Era” în categoria Diamant.

Covoarele cu marca „Floare-Carpet” SA sunt apreciate de cumpărători și specialiști la expozițiile internaționale specializate de covoare: Hannover (Germania), Atlanta, Las Vegas (SUA), Moscova, Sankt-Peterburg (Rusia), Kiev (Ucraina), etc.

Viziunea companiei – producerea covoarelor și articolelor de covoare din lînă și lînă pură de calitate superioară, competitive și accesibile la preț cerințelor cumpărătorilor. Crearea unor desene unicale și imposibile de imitat sau copiat, după desene, colorite, dimensiuni. Utilizarea în compoziția covorului doar materie primă și materiale de proveniență naturală. Implicarea în activitatea întreprinderii a cadrelor tinere și specializate. Majorarea volumului vînzărilor prin majorarea satisfacerii cerințelor consumatorilor.

Misiunea companiei – crearea ambianței plăcute, a unui interior generos, comoditate fină și un anturaj plin de viață în fiecare casă, indiferent de destinația spațiului, fie locativ, individual, comercial, etc.

Crearea condițiilor optime de muncă pentru angajații întreprinderii, asigurarea tuturor locurilor de muncă cu inventarul, echipamentul necesar pentru îndeplinirea obligațiunilor sale și majorarea productivității întreprinderii. Amenajarea locurilor de muncă conform tehnicii securității. Angajarea în cîmpul muncii a cadrelor tinere, specializate, cît și recalificare permanentă a cadrelor existente.

Principiile companiei:

Etica afacerilor – de a menține un parteneriat sigur și reciproc avantajos, îndeplinirea tuturor comenzilor consumatorilor indiferent de statutul clientului și de volumul vînzărilor, menținerea concurenței loiale și utilizarea metodelor pozitive concurențiale pentru cucerirea pieței de desfacere, petrecerea negocierilor de la același nivel.

Rentabilitatea – majorarea eficienței muncii, diminuarea cheltuielilor și eliminarea pierderilor, majorarea productivității, legalitatea funcționării întreprinderii.

Asigurarea calității – îmbunătățirea continuă a calității produselor, a calității serviciilor, a cunoștințelor profesionale, modernizării permanente a echipamentului, aprecierea furnizorilor și cumpărătorilor conform îndeplinirii condițiilor contractuale.

„Floare-Carpet” SA își desfășoară activitatea în forma organizatorico-juridică de Societate pe Acțiuni de tip deschis, fiind fondată pe un termen nelimitat.Întreprinderea are dreptul în numele propriu să dobîndească și să exercite drepturi patrimoniale și drepturi nepatrimoniale personale, să aibă obligații și să fie reclamant sau pîrît în instanța judecătorească.

În dependență de design, covoarele sunt împărțite în mai multe stiluri: clasic, european, modern, covor-portret, suvenire, etc. Sortimentul se caracterizează prin o gamă variată de desene (circa 500), ce sunt multiplicate în diferite dimensiuni și colorite. Covoarele tipice sunt produse în mărime de 150×225 cm sau 200×300 cm, apoi, conform cerințelor pieței de desfacere, sunt modificate în mai multe dimensiuni, dimensiunile tipice fiind (cm): 60×110; 70×140; 90×180; 120×180; 170×240; 200×400; 250×350; 250×450; 300×400 cm. Nu sunt excluse nici dimensiunile netradiționale, după cum procesul tehnologic permite alungirea covoarelor pînă la dimensiunile dorite. Astfel se produc covoare de dimensiuni 300×500, 300×600 cm. De asemenea, la comanda clientului sunt produse covoare de dimensiuni specifice. Astfel, covoare cu dimensiuni de 600×1200 cm și mai mari, au fost produse la comandă în anul 2011 pentru Administrația Președintelui Federației Ruse, Teatrul Mare din Moscova, concernul „Gazprom” SA, „Sberbank” SA (Rusia), Mănăstirile Curchi, Cernăuți și Valaam, Curtea de Conturi, Ambasadele Republicii Moldova în diferite țări etc . Procesul de elaborare a unui desen nou constituie primul pas în crearea covorului. Un desen nou începe din ideile designerului Atelierului Artistic „Floare-Carpet” SA, pe care acesta le adună din diferite surse informaționale, literatură specializată, deplasări, vizite, etc. Perioada de elaborare a unui desen nou, de la ideie și pînă în momentul predării desenului constituie circa 10 – 28 zile. Desenul elaborat, aprobat de conducerea întreprinderii, urmează a fi multiplicat în mai multe colorite și dimensiuni după cerințele clienților.

Atelierul Artistic „Floare-Carpet” SA este format din o echipă de 8 designeri și un colorist.

2.1 Analiza activității economico-financiare

Analiza economico-financiară aprofundată constituie un instrument operațional de urmărire și valorificare a funcționării sistemului economic, în scopul descoperirii disfuncționalităților apărute în subsistemele acesteia, precum și depistarea cauzelorcare conduc la disfuncționalități.Funcționarea întreprinderii ca sistem depinde de funcționarea unui ansamblude subsisteme, corelate prin legături structural-funcționale, care oferă informațiipentru realizarea unui proces de decizii care să asigure reglarea funcționării normale a sistemului. În acest sens rolul analizei economico-financiare aprofundate este îndepistarea cauzelor perturbatoare ale stării de normalitate, în vederea inițieriimăsurilor de redresare. Este necesară utilizarea funcțiilor analizei economico-financiare aprofundate după cum urmează:

a. Diagnoză și reglarea activității întreprinderii care se realizează prinintermediul analizei diagnostic, care presupune o cercetare amplă și completă îndepistarea cauzelor și a eventualelor acțiuni ale factorilor perturbatori în funcționareafirmei. Prin diagnoză, analiza economico-financiară aprofundată localizează punctele"tari" și punctele "slabe" din cadrul sistemului studiat, sensibilizând centrele dedecizie pentru a lua măsurile de reglare.

b. Descoperirea și mobilizarea rezervelor interne urmărește depistareadepășirii nivelului programat al consumului de resurse: materiale, umane și financiareși utilizarea eficientă a acestora pentru creșterea rentabilității întreprinderii.

c. Întărirea autonomiei economico-financiare decurge din faptul că prinintermediul acestei funcții se urmărește prevenirea, descoperirea și lichidareafenomenelor și cauzelor generatoare de rezultate negative. Analiza economico-financiară aprofundată "este o dimensiune a autonomiei agentului economic prinfaptul că prin tot ce întreprinde vizează maximizarea veniturilor și minimizareacheltuielilor procesului de activitate economică a firmei". Autonomia reprezintă libertatea de mișcare a întreprinderii în mediul economic, iar fundamentarea deciziiloreste realizată și pe baza informațiilor oferite de analiza economico-financiarăaprofundată.

d. Administrarea eficientă a patrimoniului, asigurarea unui echilibrueconomico-financiar permanent și a unei rentabilități competitive. Prin analizaeconomico-financiară aprofundată, se urmărește cadrul întreprinderii administrarea eficientă a patrimoniului, asigurarea unui echilibru

economico-financiar permanent și a unei rentabilități competitive. Această funcțiecontribuie la: utilizarea eficientă a resurselor financiare, înlăturarea cheltuielilor neeconomicoase, controlul realizării cifrei de afaceri și a modului de finanțare a activității de exploatare a firmei.

e. Verificarea modului de realizare a obiectivelor prestabilite prin planul de afaceri și crearea bazei pentru elaborarea strategiilor pe termen scurt, mediu și lung.Ținând cont de funcțiile analizei economico-financiare și de implicațiile acesteia în centrele de decizie se poate determina locul pe care îl ocupă analiza însistemul de management al firmei.

Analiza potențialului tehnico-economic

Evoluția activelor Tabel 2.1