Influenta Interiorizarii Culturii Organizationale Asupra Angajamentului Membrilor

Cuprins

Introducere

După un an de zile în corpul de conducere al unei organizații internaționale studențești am conștientizat importanța pe care elementele culturii organizaționale o au și impactul pe care elemente ca valorile sau misiunea organizației îl poate avea asupra angajamentului membrilor organizației.

Deoarece după un an de mandat am conștientizat importanța acestor factori, am hotărât să cercetez puțin mai în detaliu cum interiorizarea culturii organizaționale influențează angajamentul membrilor și îi face pe aceștia să performeze, pentru ca pe viitor, atât eu cât și colegii mei preocupați de leadership să folosim abordarea potrivită pentru a ne motiva membrii echipei, pentru a-I ajuta să se identifice cu cu obiectivele organizaționale astfel încât să performeze, atât colectiv cât și la nivel personal.

În condițiile competitive de astăzi, atingerea unui nivel dorit de eficiență atrage interesul atât al academicienilor cât și a practicienilor, din ce în ce mai mult. Factorii care influențează eficiența organizațională sunt examinați cu o importanță crescută. Luând în considerare cultura organizațională ca unul dintre factori, efectele tipurilor de cultură organizațională asupra eficienței organizaționale este analizată.

Cultura organizațională, cu privire la impactul ei asupra variatelor situații în cadrul organizațiilor, este un subiect de cercetare particular in științele managementului, iar importanța sa nu a scăzut niciodată în ochii cercetătorilor. Cultura organizațională a fost văzută ca pe un factor principal de investigat în viața organizațională, iar numărul cercetărilor care studiază impactul acesteia asupra atingerii obiectivelor organizaționale au crescut tot mai mult. Cred că este interesant de studiat însă cum este interiorizată de către membrii organizației această cultură și care sunt efectele aduse.

De asemenea, este important de studiat un factor care duce la angajament organizațional pentru că societatea noastră este într-o permanentă schimbare, de aceea mobilitatea pe piața muncii a crescut considerabil. Pentru ca o companie să performeze, ea face tot mai multe eforturi pentru a-și păstra angajații, pentru că resursa umană este foarte valoroasă și cea care face diferența spre un business de succes. Cu toate acestea, angajații sunt mereu sfătuiți să nu se atașeze foarte mult de angajator și de locul de muncă pentru a rămâne o opțiune viabilă pentru alți angajatori. Astfel, daca angajații unei organizații nu simt angajament față de organizație, trebuie văzut ce anume îi ține la locul de muncă. Pentru asta, trebuie să studiem alte nivele de angajament: față de profesie, poziția în companie, colegi.

I. Aspecte teoretice

1.1 Cultura organizațională

Perspectiva interacționismului simbolic vede cultura ca fiind construită social. Perspectiva interacționistă vede schimbul simbolurilor ca o bază pentru un înțeles comun al grupului sau actorilor sociali. Recunoașterea și folosirea simbolurilor implică dezvoltarea unui ego definit în termeni de simboluri cultural specificate. Pornind de la această perspectivă, miturile (Eliade, 1959), arhetipurile (Mitroft, 1984) și poveștile sau ideologiile (Starbuck, 1982) sunt deseori folosite în explicarea obiectivă a caracteristicilor organizaționale așa cum acestea formează identitatea membrilor organizației.

„Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este cel puțin parțial împărtășit cu persoanele care trăiesc sau au trăit în același mediu social. Cultura constă în regulile nescrise ale jocului social, este o programare colectivă a minții care distinge membrii unui grup sau categorie social de oamenii din alte categorii.” (Hofstede, 2010) Hofstede continuă prin a adăuga caracterul învățat, și nu înnăscut al culturii. Cultura derivă mai degrabă din mediul social al unui individ și nu din genele sale.

Încă din 1871, antropologul Edward Taylor definea cultura ca fiind „cunoașterea, credința, arta, moravurile, legea, uzanța și orice alte capabilități și obiceiuri dobândite prin calitatea de membru al societății”. Într-un sens îngust, termenul este folosit pentru a descrie diferențele dintre o societate și alta. În acest context, după Giddens: „o cultură este un sistem atotprezent de credințe și comportamente transmise social. Mai precis, el constă din ansambluri de valori și norme sau reguli respectate de o societate, împreună cu expresiile lor materiale.” ( Giddens, 1989).

„… cultura se redefinea ca mod de a trăi și a gândi. Sociologia contemporană folosește cultura în acest sens, discutând în principal despre norme și instituții, ca forme de manifestare a valorilor și orientărilor de valoare, ca reflexie a modurilor de gândire tipice fiecărei colectivități umane. Antropologia și istoria adaugă câteva elemente materiale, palpabile, observabile cu ochiul liber, produse ale culturii non-materiale, înțeleasă în cele două sensuri deja menționate. Aceste elemente de cultură materială sunt practicile și obiectele produse de comunitățile/ societățile umane. Cultura materială joacă rolul de simboluri în care se oglindesc ideile, valorile, normele ce constituie cultura non- materială.” (Voicu, B și Voicu, M, 2007)

O valoare este un ideal la care subscrie un individ. Valorile se învață în timpul procesului de socializare: oamenii adoptă o parte dintre valorile societății din care fac parte.

O normă este o regulă orientativă tactică, care determină comportamentul unui individ într-o situație particulară. De exemplu, ca membru al unui grup, al unei echipe sau a unui grup de studenți, învățăm că există anumite comportamente care sunt conforme cu așteptările grupului și altele care nu sunt. Dacă încălcați codul de conduită, grupul își va manifesta dezaprobarea, de obicei prin aplicarea unor sancțiuni formale sau informale.

Relația dintre valori și norme devine limpede atunci când o încălcare a normelor sfidează valorile grupului; instituirea normelor de comportament reflectă valorile în care crede grupul. Acest concept se extinde însă dincolo de limitele unui grup, aplicându-se la nivelul colectivităților mai mari și la cel al întregii societăți. Așadar, examinată prin sistemele sale de norme și valori, „cultura unei societăți este modul în care trăiesc membrii ei; ansamblul ideilor și al obiceiurilor pe care le învață, le împărtășesc și le transmit mai departe, de la o generație la alta” (Linton , 1945). Ca urmare, cultura trebuie să fie învățată, iar pentru ca societatea să funcționeze în mod eficace, „regulile” sale trebuie să fie împărtășite de către membrii ei prin comportament. Asimilarea unei culturi are loc în foarte mare măsură fără un control conștient din partea individului. Acest lucru se întâmplă pur și simplu, pe măsură ce oamenii evoluează și socializează și, cu toate că ea este aceea care le dirijează acțiunile și gândirea și le determină optica asupra vieții, majoritatea membrilor unei societăți nu stau să-și analizeze critic cultura, ci o consideră de la sine înțeleasă. Oamenii abia dacă sunt conștienți de cultura lor, cu toate că adoptarea valorilor sale și conformitatea cu normele ei demonstrează o înțelegere reciprocă a ceea ce se permite și ce nu.

Cultura în general este dificil de definit, dat fiind că are o semnificație conceptuală care scapă judecăților simplificatoare. Cultura poate fi văzută ca o dihotomoie, în sensul că este alcătuită pe de o parte din factori vizibili și tangibili, dar, pe de alta, din caracteristici abstracte și intangibile. De exemplu, spuneam mai devreme că Giddens sintetizează cultura ca find alcătuită din ansamblurile de valori și norme în care crede o socitate, alături de expresiile materiale ale acestora. Termenul de „expresii materiale” se referă la elemente ale mediului care au fost create de oameni (aici intră lucruri cât se poate de tangibile). Valorile și normele, însă, se numără printre caracteristicile psihologice abstracte și intangibile ale indivizilor și grupurilor.

Fără îndoială că există o relație puternică între cultura fizică și cea subiectivă. Percepțiile subiective despre cum stau lucrurile, cum ar trebui să fie și cum să arate, de exemplu, realmente variază de la o societate la alta. Din câte se pare, cultura fizică, aceea pe care o creează oamenii, poate fi separată de cultură subiectivă, care devine aparentă prin valorile și normele scietăților. Categoric este adevarat că toți teoreticienii care au propus definiții non-organizaționale ale culturii incluzând și cultura fizică, însă așa cum vom vedea,cei care definesc cultura organizațională tind să excludă aspectele fizice.

Uneori, este util să privim cultura ca pe expresia personalității grupului. În cazul individului, comportamentul îi este dirijat de caracteristicile de personalitate cum ar fi atitudinile, valorile și convingerile, și nu este de loc greu să proiectăm același tip de descifrare a comportamentului și la nivelul culturii de grup. Relația dintre grup și un membru individual „cu personalitate puternică” poate să fie foarte complexă. Uneori un membru de acest fel ajunge într-o poziție de conducere și, ca urmare, deține un element de control asupra comportamentului grupului, dar dacă nu se întâmplă acest lucru, s-ar putea să existe costuri pentru individ, sub forma restrângerii libertății de acțiune.William Foote Whyte (1995) scria că: „ Grupul este un stăpân gelos, care se teme să nu își piardă supușii. El încurajează participarea, practic chiar o cere, dar impune un anume tip de participare – tipul pe care îl considera că îi este propriu,și, cu cât un individ devine mai bine integrat cu el, cu atât mai puțin liber va fi să se exprime pe sine în alte moduri”.

Sintagma ”cultură organizațională”, intrdusă în literatura de specialitate de Pettigrew (1979), s-a bucurat de o creștere rapidă a popularizării la începutul anilor `80 , ilustrative fiind în acest sens scrierile lui Deal și Kennedy (1982) asupra riturilor și ritualurilor corporaționale sau studiul realizat de Peters și Waterman (1982) asupra excelenței organizațiilor. Cultura organizațională a atras atenția cercetătorilor din întreaga lume, câștigând tot mai mult credit în explicarea unei game variate de indicatori organizaționali. Astfel o serie de studii au pus în evidență o varietate bogată de relații între cultura organizaționala și o serie de rezultate sau funcții ale organizației. Câteva dintre variabilele organizaționale puse în relație cu cultura organizațională sunt: productivitatea personală, rezultatele financiare ale firmei (Denison, 1984), planificarea strategică și iplementarea strategiilor (Schwartz și Davis, 1981), procesele de recrutare și selecție (Gross și Shichman, 1987), inovația (Ravichandran, 2000), și vânzările (Shemwell și Yavas, 1998). Adler și Bortholomew (1992) susțin că 70% din articolele publicate în revistele cu tematică ce tratează probleme ale comportamentului organizațional și ale managementului resurselor umane includ conceptul de „cultură” iar 93% ajung la concluzia că studiul său este imporant și nu trebuie neglijat. Înțelegerea culturii le dă practicienilor de resurse umane, managerilor și consultanților posibilitatea să înțeleagă de ce oamenii din organizații se comportă așa cum o fac și le permite să modifice cultura, în scopul de a o face mai propice realizării obiectivelor de la nivelul secțiilor și al celor globale.

După Moorhead și Griffin, cultura organizațională exercită probabil cea mai mare influență asupra comportamentului individual atunci când nu se face conștientizarea ei, și este considerată de la sine înțeleasă. Unul din principalele motive pentru care cultura organizațională reprezintă o asemenea influență puternică asupra angajaților din organizație îl constituie tocmai faptul că nu este explicită. Dimpotrivă, ea este o componentă implicită a valorilor și credințelor angajaților. Tocmai acestea sunt rațiunile pentru care managerii și teoreticienii studiază cultura organizațională. (Moorfin și Griffin, 1995)

Noțiunea de cultură organizațională s reprezintă o asemenea influență puternică asupra angajaților din organizație îl constituie tocmai faptul că nu este explicită. Dimpotrivă, ea este o componentă implicită a valorilor și credințelor angajaților. Tocmai acestea sunt rațiunile pentru care managerii și teoreticienii studiază cultura organizațională. (Moorfin și Griffin, 1995)

Noțiunea de cultură organizațională sau cultura întreprinderii a apărut relativ recent, ea adăugându-se altor fenomene culturale care acționează asupra evoluției întreprinderii și cunoaște o puternică dezvoltare atât în teorie cât și în practică. De aceea, este foarte important să înțelegem această noțiune și să îi precizăm interesul în cunoașterea unor aspecte umane și organizaționale ale managementului întreprinderii.

Oricine a călătorit în străinătate a avut experiența fenomenului de cultură, deoarece s-a confruntat cu alte obiceiuri, moduri de adresare, norme de comportament, etc. Față de aceste constatări evidente, călătorul deosebește diferențe subtile dar importante în modul în care oamenii socializează și folosesc timpul lor.

Noțiunea de cultură organizațională definește un sistem de valori, prezumții, credințe și norme împărtășite de membrii unei organizații (întreprindere, agenții guvernamentale, organizații non-profit, etc) care îi unesc (Ionescu, 1996). Cu toate astea, în literatura de specialitate există o mulțime de definiții ale culturii organizaționale. Foarte inedită este însă abordarea lui Marvin Brower, fost director general la McKensey&Co.: “Cultura este modul în care se fac lucrurile aici la noi”. Această definiție atât de informală sintetizează totalitatea valorilor, modurilor de gândire, concepțiilor, regulilor scrise și mai ales nescrise dintr-o instituție care reprezintă esența ei din punct de vedere spiritual, care o diferențiază de ceilalți și care se reflectă invariabil în modul de a interacționa al organizației cu partenerii, competitorii și mai ales cu clienții săi.

The Chartered Institute of Personel and Development definește cultura ca fiind un sistem de valori și convingeri comune despre ceea ce este important, despre comportamentele adecvate și despre sentimentele și relațiile care se manifestă în plan intern și extern. Valorile și culturile trebuie să-i fie proprii organizației, larg împărtășite de membrii ei și reflectă în practica zilnică, precum și relevante pentru scopul și strategia companiei. (CIPD, 2005).De asemenea, mulțimea relativ uniformă și durabilă a valorilor, convingerilor, uzanțelor, tradițiilor și practicilior pe care le au în comun membrii unei organizații sunt învațate de noii angajați recrutați și transmise de la o generație la alta (Huczynski și Buchanan, 2001).

Din analiza definițiilor de mai sus se observă că ele nu se referă decât la cultura subiectivă, cu toate că orgaizațiile conțin și ele elementele unei culturi fizice, cum ar fi clădirile, echipamentele, utilajele, etc. Cultura fizică este determinată de localizarea organizației și de natura tehnologiei sale. Însă, desi cultura fizică exercită o influență puternică asupra culturii globale a organizației, cultura subiectivă este cea care îi interesează în principal pe managerii și practicienii de resurse umane. Robbins (2001) susține și el acest lucru, afirmând: „Înzestrările fizice ale unei orgainzații tind să pună în umbră faptul că organizațiile nu sunt nimic altceva decât o mulțime agregată de oameni. Oamenii, așadar, sunt cei care alcătuiesc fundamentul organizației – ei îi dau viață. Pentru a înțelege de ce organizația este ceea ce este și de ce oamenii se poartă așa cum se poartă, trebuie deci să ne îndreptăm atenția asupra oamenilor”.

Așadar, fiecare întreprindere, indiferent de forța juridică, dimensiune sau profit, este alcătuită dintr-un grup de oameni între care se stabilesc anumite legături în vederea stabilirii și realizăriii obiectivelor pentru care a fost înființată. Oricare membru al grupului reprezintă o entitate, un individ, care posedă ceva ce psihologii numesc personalitate. Personalitatea induvidului este alcătuită dintr-o mulțime de trăsături relativ permanente și stabile. Acestea pot fi evidențiate cu ajutorul „arborelui personalității”

Astfel că, atunci când descriem o persoană ca inimoasă, inovatoare sau conservatoare, practic descriem trăsăturile personalității lui, iar cum întreprinderea, o orgainzație, este alcătuită evident din oameni, și aceasta are personaliatea pe care o numim cultură organizațională, ce se prezintă ca un sistem de norme, convingeri, valori și așteptări comune care leagă angajații unei întreprinderii unii de alții, creând între ei semnificații împărțite. Cultura reflectă personalitatea entității și, ca în cazul persoanelor, permite să anticipeze atitudinile și comportamentele membrilor săi. Cultura organizațională constituie așadar, unul din aspectele care servesc în a defini întreprinderea și a o distinge de alte entități din același sector.

Cu toate acestea, cei interesați de subiect, manageri și teoreticieni, tind să scrie și să discute despre culturi organizaționale individuale, ca și cum ar fi uniforme, când de fapt organizațiile sunt alcătuite din subculturi care reprezintă profesiuni, localizări, funcțiuni și niveluri diferite. Aceasta reduce numărul de atitudini și valori fundamentale care sunt împărtășite pe cuprinsul întregii organizații. Furnham și Guner descriu efectele posibile ale existenței subculturilor la diferite niveluri și funcțiuni astfel: „ Aceste subculturi pot să capete grade variate de însemnătate în interiorul organizației. Ele pot fi benefice, dacă adoptă un sentiment comun al țelului urmărit, dar pot apărea probleme acolo unde ele au priorități și interese diferite”. În acest caz, subculturile pot să se ciocnească unele cu altele sau cu cultura corporatistă globală, împiedicând buna funcționare și performanță organizațională.

Comunicarea și munca în echipă reprezintă o dimensiune importantă a culturii organizaționale. Ghidându-mă după studiul lui Watkins și Marsick, care consideră promovarea cercetării și dialogului, voi evidenția cum această dimensiune promovează importanța comunicării, prin a spune ce gândesc, a adresa întrebări despre impactul acțiunilor sau prin a asculta argumentele din răspunsurile celorlalți și deschiderea către noi puncte de vedere.

Watkins și Marsick argumentează că munca în echipă este sporită atunci când echipele învață cum să încadreze, reîncadreze, experimenteze, să depășească limite și să creeze o perspectivă intergantă împreună.

Utilizarea forum-urilor online pentru comunicarea internă ar putea fi valoroasă atât pentru proiectarea cât și pentru implementarea schimbărilor și mobilizarea rezistenței față de schimbare. Un număr de cercetări afirmă că rețelele online pot facilita schimbarea socială prin îmbunătățirea ritmului schimbării, permițând în același timp, inovații și improvizații suplimentare. (Kling, 2000; Morrison, Roberts, & Von Hippel, 2000)

La nivel general, rețelele de comunicare interne (Intranet) duc la creșterea eficienței comunicării interdepartamentale și comunicării interindividuale orizontale, economisind timpul fizic al angajaților care pot presta alte activități; în al doilea rând, simplifică procesul de consultare a angajaților și cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticală. În concluzie, folosirea Intranetului și a calculatorului în general mărește ponderea comunicării formale comparativ cu comunicarea informală (privilegiată mai ales de situațiile de comunicare directă și verbală a angajaților) micșorând riscul de dezvoltare a structurilor informale “paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne.

Stabilirea sistemelor care să captureze și să împărtășească învățarea. Watkins și Marsick (1993) descriu această dimensiune ca fiind abilitatea unei organizații de a păstra ceea ce se învață astfel încât lucrurile învățate să rămână și în timpul schimbărilor din cadrul organizației.

Împuternicirea membrilor către o viziune colectivă. Watkins și Marsick (1993) susțin că toată lumea ar trebui să aibă o idee despre cum arată imaginea de ansamblu, fiecare știe cum să realizeze sarcină și are o idee despre cum să lucreze cu oamenii și să îi influențeze. În concluzie, fiecare are abilitatea de a împărtăși cunoștințe și de a contribui la învățarea organizațională.

Conectarea organizației la mediul din care face parte. Watkins și Marsick (1993) au folosit un sistem de perspective pentru a explica motivul și mijloacele pentru a conecta și a integra sistemele organizaționale la mediul din care organizația face parte, aceasta fiind puternic influențată de contextul socio- economic, politic și de dezvoltarea tehnologiei.

Leadership-ul strategic pentru învățare îi ajută pe membrii organizației să își creeze o viziune colectivă. Cu alte cuvinte, o organizație de învățare nu poate fi construită fără lideri care să-și susțină membrii.

Cultura organizațională există la mai multe nivele, care diferă în termeni de vizibilitate și rezistență la schimbare. Atunci când se pune problema de a schimba cultura organizațională, devine complicat să determinăm care sunt elementele importante și mai puțin importante ale culturii organizaționale care ajută la formarea culturii organizaționale. Hofstede (1990) a dezvoltat un model ierarhic cu patru dimensiuni care ajută la identificarea și categorisirea elementelor constitutive ale culturii, după cum urmează:

Asumțiile împărtășite sunt la cel mai puțin vizibil nivel și cel mai adânc și reprezintă credințe despre natura umană care sunt luate ca atare.

Următorul nivel al culturii este acela al valorilor, care reprezintă credințele colective, asumțiile și sentimentele despre ce înseamnă bine, normal, rațional și de valoare. Valorile culturale ar putea fi foarte diferite de la o organizație la altaș în unele organizații, angajații ar putea să fie foarte interesați de bani, pe când în alta, ar putea să le pese mai mult de inovația tehnologică sau bunăstarea angajaților.

Următorul nivel descris de Hofstede este acela al comportamentelor împărtășite, incluzând norme, care sunt mai vizibile și mai ușor de schimbat decât valorile, motivul fiind acela că oamenii pot să nu fie conștienți de valorile care îi aduc împreună.

În final, cel mai superficial nivel al culturii organizaționale constă în simboluri, reprezentate prin cuvinte (jargon sau argou), gesturi, imagini sau alte obiecte care au o anumită însemnătate într-o cultură.

1.1.2 Componentele culturii organizaționale

Mullins (1996: 806) prezintă un web cultural, care aduce împreună diverse aspecte pentru analiza organizațională. Aspectele acestui web cultural sunt următoarele: rutinile, ritualurile, poveștile, simbolurile, structura puterii, sistemele de control și structura organizațională.

Hofstede afirmă că simbolurile, împreună cu eroii, ritualurile și valorile unei organizații acopera conceptul de cultură.

Rutinile, modul în care membrii organizației se comportă unii cu alții și cu cei din afara organizației și care influențează modul de lucru și felul în care lucrurile vor fi făcute.

Ritualurile, acele evenimente speciale prin care organizația subliniază ceea ce este în mod particulat important și care pot include procese organizaționale formale și informale. (Mullins, 1990)

Robbins (2001) definește ritualurile ca fiind acele acțiuni repetitive caee exprimă și întăresc valorile cheie ale organizației, care obiective sunt mai importante, care persoane sunt mai importante. Anumite organizații au ritualuri sub forma ceremoniilor anuale, pentru recunoașterea serviciile extraordinare sau pentru recunoașterea succesului. Acestea au funcția de motivare prin recunoașterea publică a performanțelor excepționale.

Poveștile, spuse de membrii organizației, care încorporează prezentul și subliniază acele evenimente și personalități importante și au în mod normal de a face cu succesul, pierderi, eroi și personaje negative. (Mullins, 1990)

Robbins (2001) consideră că membrii organizațiilor învață cultura organizațională prin ascultarea poveștilor spuse de ceilalți membri sau lideri care relatează povești despre cum managerii din trecut sau chiar fondatorii organizației își tratau clienții, sau despre cum aceștia rezolvau situațiile delicate care apăreau în organizație. Poveștile ca acestea circulă prin cele mai multe organizații, transmițând cultura din an în an.

Eroii sunt persoane, în viață sau nu, reale sau imaginare, care au caracteristici foarte apreciate într-o cultură și prin urmare, servesc ca și modele comportamentale. (Hofstede, 2010)

Simbolurile, cum sunt logo-urile, tipul de sediu al organizației, mașinile, titlurile și limbajul folosit sau terminologia, devin o reprezentare a organizației. (Robbins, 2001)

Limbajul este folosit în multe organizații ca o metodă de a identifica membrii unei culturi sau subculturi. Învățând acest limbaj specific organizației, membrii atestă acceptarea unei culturi și implicit, păstrarea ei. Membrii noi sunt deseori depășiți de acronimele și jargonul care după șase luni de zile devine parte integrantă a limbajului lor. Odată asimilată, această terminologie este folosită ca denominator comun care îi unește pe membrii unei anumite culturi. (Robbins, 2001)

Hofstede afirmă că simbolurile sunt stratul cel mai superficial al culturii organizaționale, deoarece simbolurile unei organizații sunt copiate cu ușurință de alte organizații. Acestea sunt cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care au o anumită semnificație care este recunoscută de către cei care împărtășesc aceeași cultură organizațională. Noi simboluri apar cu repeziciune, pe când cele vechi dispar cu ușurință.

Structura puterii, grupul de indivizi cu cea mai mare putere, care poate fi bazată pe poziții de management și senioritate, sau care în alte organizații poate fi exercitată cu alte nivele sau funcții.

Sistemele de control, măsurarea și sistemele de recompense care subliniază ceea ce este important de monitorizat și pe ce trebuie să ne concentrăm ca și organizație.

Structura organizațională, care reflectă structuri de putere și aliniază relații importante și activități ăn cadrul organizației și implică ambele structură și control formale și mai puțin formale.

Toate aceste aspecte, care formează acest web al culturii organizaționale, ajută la definirea și dezvoltarea culturii unei organizații. Cultura unei organizații poate fi studiată prin analizarea fiecărui aspect al acestui web.

Valorile organizaționale. Miezul culturii unei organizații este reprezentat de valori, care sunt sentimente, care indică starea pozitivă și cea negativă. (Hofstede, 2010) O valoare este un ideal la care subscrie un individ. Valorile se învață în timpul procesului de socializare: oamenii adoptă o parte dintre valorile societății din care fac parte. Deoarece valorile sunt mai elementele stabile ale culturii organizaționale, studiile privind cultura organizațională încep prin măsurarea valorilor. (Hofstede, 2010)

„Un grup de factori care pot influența nivelul de încredere instituțională este reprezentat de valorile indivizilor. ” (Voicu, B și Voicu, M, 2007)

„Valoarea este o concepție, explicită sau implicită, distinctivă pentru un individ sau caracteristică pentru un grup, cu privire la ceea ce este dezirabil, care influențează selecția modurilor, mijloacelor și scopurilor disponibile ale acțiunii” (Kluckhohn, 1951:395)

Este important să avem în vedere mai multe perspective atunci când vorbim despre valori, întrucât valorile stau la baza acțiunii umane, individuale și colective și reprezintă un subiect atât de dezbătut și studiat.

Inglehart raportează problematica valorilor pornind de la două ipoteze centrale, care au la bază condițiile socio- economice ale individului. Prima ipoteză argumentează că prioritățile indivizilor sunt determinate de contextul socio- economic în care acesta evoluează și că valorile și preferințele individuale tind să acorde prioritate acelor lucruri care sunt rare. (Voicu și Voicu, 2007). Raportându-ne la Piramida nevoilor a lui Maslow, vom concide că indivizii din societățile sărace vor avea valori raportate la nevoile de bază, pe când indivizii din societățile definite prin abundență se vor caracteriza prin valori raportate la nevoi superioare. (Maslow, 1954)

A doua ipoteză a lui Inglehart susține că valorile individului sunt conturate odată cu socializarea sa primară, că aceștia își conturează preferințele în perioada pre- adultă. Astfel, oamenii care au experimentat în perioada socializării o abundență de bunuri, vor tinde să manifeste mai degrabă nevoi superioare, valorile lor fiind orientate astfel spre motivația de a satisface astfel de valori, postmateriale. (Voicu și Voicu, 2007), iar cohortele de oameni care au experimentat raritatea economică, provenind dintr-un mediu social mai sărac, vor pune pe un nivel mai înalt al priorităților creșterea economică decât autodezvoltarea sau grija pentru mediu.

Astfel, din perspectiva lui Inglehart avem două mari dimensiuni la care este raportat sistemul de valori al indivizilor, și anume tradiționalism versus valorile supraviețuirii și autoexprimării.

Raportându-mă la perspectiva lui Inglehart, voi concide că valorile membrilor din organizațiile non guvernamentale care urmăresc o dezvoltare a potențialului de leadership în tineri, care transcende granițele și limitele cultural, precum AIESEC, urmăresc o perspectivă post-modernistă, în care valorile supraviețuirii și autoexprimării predomină, urmărind astfel să satisfacă nevoile superioare ale membrilor.

După teoria lui Inglehart, membrii organizațiilor de acest fel au fost socializați intr-un mediu definit prin bunăstare economică, tinzând astfel să manifeste valori care satisfac nevoi superioare, precum atingerea excelenței, dezvoltarea leadership-ului și altele. Astfel, membrii unei astfel de organizații consideră ca obiective rare și dezirabile satisfacerea unor nevoi superioare. Desigur, nu exclud posibilitatea că unii membri ai acestei organizații urmăresc dezvoltarea personală ca mijloc de dezvoltare economică, aceasta fiind o urmare a socializării acestora într-un mediu mai puțin favorabil din punct de vedere financiar și economic.

Pentru Hofstede, cultura este definită în mod universal prin cinci orientări de valoare: Prima dimensiune, și anume aceea a distanței sociale face referire la percepția indivizilor asupra puterii. La fel ca Inglehart, Hofstede consideră că indivizii își formează aceasta distanță față de putere încă din perioada socializării, astfel indivizii ai căror părinți și profesori i-au tratat ca pe un egal vor avea o distanță mai mică față de putere, pe când acei indivizi care în perioada socializării au fost tratați de către cei pe care îi aveau ca modele ca fiind inferiori, aceștia vor considera că inegalitatea este firească.

Astfel, Hofstede descrie societățile cu o distanță mai mică față de putere ca având o mentalitate în care inegalitatea este inevitabilă, dar trebuie minimizată prin mijloace politice, unde puterea trebuie să fie legitimă și supusă judecății majorității, toți indivizii sunt egali în fața legii.

Această distanță față de putere este influențată de cultura națională. Aș zice că în societatea românească distanța față de putere este destul de mare, însă organizația studiată promovează un sistem în care puterea este legitimă și este supusă majorității prin adunări generale și acordându-le membrilor drept de vot, promovează un sistem în care corpul de conducere se schimbă în fiecare an, acordându-le astfel membrilor oportunitatea de a exercita roluri de leadership. Astfel, nu este promovată inegalitatea ci din contră, este promovat un sistem în care membrii pleacă de la același nivel și au aceleași oportunități, indiferent de mediul socio- economic și cultural din care provin.

O a doua dimensiune studiată de Hofstede este aceea individualism- colectivism. Conform lui Hofstede, individualismul caracterizează societățile în care relațiile dintre indivizi sunt haotice, unde se așteaptă ca fiecare să-și poarte de grijă, opus colectivismului, unde individul este integrat încă de la naștere, în subgrupuri puternice, care îl vor proteja pe individ în schimbul unei loialități mutuale.

Societatea românească este predominată de o cultură individualistă, iar organizația studiată de asemenea. În culturile individualiste, „a spune adevărul este o virtute, se preferă confruntarea de idei/ opinii, copilul este încurajat să-și dezvolte propriile opinii, este încurajat să-și caute o slujbă part- time pentru a-și câștiga banii de buzunar” (Voicu și Voicu, 2007)

Vreau să subliniez două valori pe care AIESEC-ul le are care sugerează apartenența organizației la o cultură individualistă și anume „Demonstrating integrity” (A da dovadă de integritate) și „Striving for excellence” (A lupta pentru excelență). Prin aceste două valori, membrii sunt încurajați să se descurce singuri și să tindă spre mai mult pentru el însuși și sunt încurajați să demonstreze integritate, promovând astfel adevărul ca o virtute.

Există însă și elemente pregnante în cadrul organizației care sunt caracteristice unei culturi colectiviste, cum ar fi o comunicare intensă în interiorul grupului, cu limbaj specific înțeles doar de către membrii organizației, deciziile de promovare în cadrul organizației iau în considerare și interesele membrilor iar managementul este participativ, fiind promovat leadeship-ul prin exemplu.

Masculinitatea se referă la susținerea principiului că barbații sunt mai îndreptățiți decât femeile să ocupe poziții de coducere. (Hofstede)

Organizația studiată, contrar societății din care facem parte, este orientată către feminitate și anume: valorile promovate sunt grija pentru ceilalți și perseverența (exemplu: „striving for excellence” (a tinde către excelență), „living diversity” (a trăi în diversitate)), importanța acordată oamenilor și dezvoltării lor, atitudinea prietenoasă a liderilor, băieții și fetele studiază aceleași domenii, nu sunt departamente conduse predominant de băieți sau de fete, se pune accent pe solidaritate, egalitate și calitatea condițiilor de muncă și rezolvarea conflictelor prin compromis și negociere. De asemenea, se promovează intens colaborarea între culturi și există un număr mare de femei alese în poziții de conducere.

Evitarea incertitudinii, cea de-a patra dimensiune, constă în orientarea către obișnuit, obișnuință, evitarea noului. Culturile în care evitarea incertitudinii este slabă din care face parte și cultura organizațională predominantă în organizația studiată sunt caracterizate printr-un mediu în care dezacordul între membri și lideri este încurajat, regulile foarte stricte nu există, iar abaterea de la norme nu reprezintă ceva grav, este încurajată creativitatea, membrii sunt dispuși să lucreze din greu dacă este necesar pentru că lucrează pentru un scop comun.

Orientarea către viitor este definită drept cumpătare, planificare, perseverență, ca opusă prevalenței respectului pentru tradiție, îndeplinirea obligațiilor sociale.

În organizațiile predominate de o gândire orientată către viitor, deși tradițiile sunt menținute, acestea de multe ori sunt adaptate după contextul modern, respectul pentru obligațiile sociale este moderat, iar perseverența pentru rezultate pe termen lung este accentuată.

În concluzie, Hofstede susține că valorile membrilor unei organizații sunt în mod predominant influențate de cultura națională. Vorbind despre o organizație multinațională, multe din valorile organizației studiate transcend granițele naționale și își păstrează autonomia, astfel membrii organizației au valori care pot fi diferite de cele naționale, însă nu le combat.

O a treia perspectivă pe care o voi lua în considerare este aceea a lui Schwartz, care subliniază șapte dimensiuni importante, definite valoric între ele: egalitarism (egalitate și justiție socială), autonomia intelectuală (deschidere, curiozitate), autonomia afectivă (hedomism, căutarea calității vieții), dominarea mediului, preferința pentru ierarhii (și autoritate), dependența de societate (ordine socială strict, obediența față de cei cu status social superior, respect pentru tradiții), armonia (unitatea cu natura, pacea mondială). (Schwartz, 2004) Aceste valori sunt împărțite de Schwartz pe 3 axe bipolare și anume: autonomie versus dependența de societate, egalitarism versus preferința pentru ierarhii și dominare versus armonie.

Există insă și părți negative ale valorilor organizaționale, și anume cultura organizațională, afirmă Robbins (2003), devine problematică atunci când valorile împărtășite ale membrilor nu sunt aceleași cu cele care vor duce mai departe eficiența organizației. Această situație poate apărea atunci când mediul organizațional este foarte dinamic și este supus schimbării rapide.

1.2 Angajamentul membrilor

Angajamentul membrilor se referă la un concept care a apărut în ultimele două decenii. Înainte

de asta, companiile erau concentrate ca angajații să simtă un sentiment de fericire legat de job-ul lor și compensațiile și beneficiile care derivau din acesta, mediul de lucru și oportunitățile de dezvoltare personală.Toate acestea descriu satisfacția membrilor.

Angajamentul membrilor însă duce conceptul de satisfacție a angajaților mai departe. Măsurarea angajamentului membrilor presupune cercetarea disponibilității angajaților de a investi timpul personal în munca depusă. Membrii implicați lucrează cu pasiunea de a atinge obiectivele organizaționale și misiunea companiei. Aceștia își folosesc pasiunea pentru a duce obiectivele organizaționale mai departe cu o gandire inovativă și creativitate.

Angajamentul membrilor aduce medii funcționale de colaborare și transversale. Angajamentul membrilor este critic în crearea unei expriențe positive pentru clienți. Eforturile lor de a rezolva probleme și a crea momentele „wow” pentru clienții lor în numele misiunii sunt ceea ce conduc la valori centrate pe experiența clienților și crează loialitatea clienților.

Există factori multipli în fiecare situație unică, astfel că nu există o rețetă unică pentru angajamentul forței de muncă. Acestea fiind spuse, cred că angajamentul începe cu o fundație solida a leadership-ului cu un obiectiv specific în minte.

Angajații generației Y au nevoie de metode diferite de motivare pentru a deveni membri implicați în organizație. Locurile de muncă se vor adapta acestei nevoi și vor trebui să adopte aceste idei ale noului membru pentru a se diferenția de piața globală. Angajamentul membrilor cere ca o afacere să se concentreze mai mult decât pe satisfacția jobului și compensație financiară pentru a motiva performanța. (McGregor, 1960)

Companiile care se concentrează cu precădere pe bani ca metodă de recompensă pot uneori să creeze un mediu individual, al cărui motivație este egoistă. Aceasta poate de asemenea să creeze silozuri în care membrii echipei sau chiar departamente să lucreze pe cont propriu fără a avea interacțiune cu celelalte departamente. Un astfel de mediu întrerupe modul de lucru al companiei și în final experiența clientului, ducând astfel la o companie în care membrii nu sunt implicați.

Asigurandu-se că motivația vine din mai multe forme pe lângă cea financiară, care contribuie la abilitatea angajaților de a se alinia cu misiunea și de a o promova va merge mult mai departe în crearea și dezvoltarea unui mediu care conduce la angajamentul membrilor.

Business-ul are o formă esențială de a lucra, angajații merg mai departe cu tine pentru că ei cred în „de ce” tu ca lider faci sau nu ceea ce faci. Este denumit în multe feluri, cu o multitudine de scale, dar concluzia este aceasta: angajamentul se refera la împărtășirea călătoriei cu membrii, prin intermediul valorilor. Atunci când vorbim despre angajament, nu există noi și ei, toată lumea împărtășește beneficiile și dezavantajele, întotdeauna tragem împreună și ne sprijinim unul pe altul. Este foarte important să înțelegem că toată lumea are responsabilități de asemenea. Unii argumentează că membrii pot fi implicați fără a-i face să se simtă apreciați, fără elementul emoțional (aka angajamentul tranzacțional).

În acest punct sunt de acord complet că fără angajamentul stării de bine, acesta este nesustenabil. De asemenea cred că să se simtă apreciați la lucru (angajament emoțional) este asociat cu conflictul familial scăzut și burnout.

Începem să înțelegem și să acceptăm că modul în care îi tratăm pe oameni stă la baza succesului sustenabil, atât la nivel de business, cât și personal. Este foarte important să demontăm un mit aici. Business-ul nu a fost realizat niciodata și nu va fi realizat niciodată, business to business. Oamenii fac business-ul cu oameni- indiferent de mediu.

Wiley în 2009 a declarat că doar 33% dintre angajați în Marea Britanie sunt implicați în organizația din care fac parte, dintre care doar 10% fiind puternic implicați, iar 66% dintre toți membrii organizațiilor sunt neimplicați.

Deci, oamenii conteaza! Din America în Africa, Canada și China, Belgia sau Belarus cu toții ne dorim de fapt să fim apreciați, iar acest lucru formeaza baza umanității pe care o împărtășim.

Într-un mod învechit, autocrația și business-urile în care angajații nu sunt implicați sunt probabil conduse de către procese vechi, sentimental standard pentru angajați este să se simtă supărați, nervoși, ignorați, tratați rău. În cel mai bun caz, acești oameni vor fi capabili să facă doar ceea ce cred că vrea managementul și vor face asta pentru ca pur și simplu să își păstreze jobul. Și fac asta conform piramidei nevoilor lui Maslow. Pentru a simplifica, aceasta ne spune că aceștia au nevoie să facă ceea ce trebuie să facă (indiferent dacă e corect sau greșit) pentru a furniza pentru ei sau familiile lor. În acest tip de organizație, nimeni nu este apreciat, valorile, părerile sau abilitățile sunt irelevante. Aceste tipuri de afacere nu necesită membri care să gândească; de fapt, gânditul este descurajat în mod constant. Membrii sunt capital uman, alt număr pe un raport, nu oameni, iar sentimentul atunci când intri în contact cu un astfel de mediu este deprimant. Indicatorii acestor tipuri de organizații sunt echipe de plângeri foarte ocupate, membri aliniați să părăsească organizația, stres mare în departamentele de resurse umane cauzat de o luptă continuă de a recruta ieftin, vieți de familie nefericite și clienți concentrați pe prețul pe care îl plătesc.

La celălalt capăt al spectrului apare un alt sentiment. Zâmbetele crează atmosfera. Entuziasmul, râsul și activitățile pline de sens crează o atmosferă pozitivă palpabilă. Aici găsești uși deschise, idei curgând, creativitate din abundență și linii de oameni care stau la rând pentru un job într-o organizație în care să se simtă apreciați.

Clienții sunt de asemenea atrași de aceste afaceri. Ei se bucură să facă vizite la în aceste medii, sunt fericiți să fie asociați cu această imagine și deși uneori se pot plânge de prețurile premium pe care le plătesc, vor continua să plătească.

În cartea lui, „Multiple Commitments in the Workplace: An Integrative Approach”, Cohen vorbește despre importanța studierii angajamentului organizațional, bazându-se pe două argumente: primul argument este acela că o mai bună înțelegere a angajamentului la locul de muncă poate face ca angajații să fie mai fericiți și mai productivi, studiu care se poate extinde și în alte arii ale vieții, cum ar fi angajamentul familial, religios, etc.

Cohen argumentează de asemenea că legătura indivizilor cu organizația din care fac parte afectează de asemenea și societatea. De exemplu, o societate mai mare trebuie să se asigure că membrii ei au destul angajament față de instituțiile lor. Dacă atașamentul membrilor față de organizația din care fac parte este scăzut, acesta va avea implicații și în societatea mai largă.

Atunci când numeroși membri ai unei organizații au un nivel de angajament scăzut, nivelul productivității și calitatea produselor și serviciilor vor fi afectate. (Cohen)

De asemenea, Meyer și Herscovitch (2001) susțin că identificarea membrilor unei organizații cu aceasta poate crea o forță care să conducă firma către performanță, bunăstarea angajaților și adaptarea firmei și a angajaților în fața schimbării organizaționale.

Allen și Meyer (1991, 1996) au prezentat un cadru teoretic destul de vast și integrativ despre angajamentul organizațional. Aceștia au definit angajamentul organizațional ca fiind „o legătură psihologică între angajat și organizația sa care face mai puțin probabilă părăsirea voluntară a organizației de către angajat” (Allen and Meyer 1996, p. 252)

Aceștia au concluzionat că cele trei componente ale angajamentului organizațional sunt angajament afectiv, angajament bazat pe durată și angajament normative. În primul rând, componenta afectivă a angajamentului organizațional este definită ca „atașamentul emoțional al angajatului către, în identificare cu și implicat în organizație” (Allen and Meyer 1991, p. 67). În continuare, angajații ai căror legături primare cu organizația sunt bazate pe angajament de durată rămân în organizație deoarece au nevoie să facă așa. În final, angajamentul normativ reflectă ”acel sentiment de obligativitate de a rămâne în organizație”. (Allen and Meyer 1991, p. 67)

Angajamentul membrilor este o abordare prin care angajatorii se asigură că membrii organizației sunt implicați, împărtășesc obiectivele și valorile organizației, sunt motivați pentru a contribui la succesul organizațional și sunt capabili în același timp să aibă o stare de bine proprie. Există diferențe între atitudini, comportamente și rezultate atunci când vorbim despre angajament. Un angajat ar putea să simtă mândrie și loialitate (ceea ce ține de atitudine); ar putea fi cel mai bun ambasador al companiei sau ar face eforturi în plus pentru a termina o lucrare (comportament).

Rezultatele pot include rate mai mici de accidente, productivitate crescută, mai puține conflicte, mai multă inovație, un număr mai mic de plecări de personal și o rată de îmbolăviri mai mică. Dar toate cele trei- atitudini, comportamente și rezultate sunt parte din dimensiunea angajamentului membrilor.

Organizațiile cu membri implicați au valori puternice și autentice, cu o evidență clară a încrederii și corectitudinii, sunt bazate pe respect reciproc, unde promisiunile și angajamentele cu două sensuri, între angajatori și membri, sunt înțelese și îndeplinite.

Organizațiile trebuie să lucreze pentru a-și ține membrii implicați, iar aceștia la rândul lor au de ales nivelul angajamentului pe care îl oferă angajatorului. Fiecare din acestea o întărește pe cealaltă. Un angajat implicat experimentează un sentiment format din satisfacția jobului, angajament organizațional, implicare în poziția pe care o deține și un sentiment de putere dată de către angajator. Angajamentul organizațional este un concept mai puternic decât conceptele care îl descriu.

Deși există dezbateri pe tema angajamentului organizațional., sunt trei lucruri pe care le știm despre acesta: este măsurabil, poate fi corelat cu performanța și variază de la slab la foarte puternic. Cel mai important, managerii pot avea un impact relevant asupra nivelului de angajament al membrilor organizației, ca și unealtă pentru succesul unui business. (MacLeod și Clarke, 2009)

Efectele produse de angajamentul (sau lipsa de angajament al membrilor) se resimt pe diverse planuri ale afacerilor. Angajații neimplicați, acei angajați care iau (uneori crează) oportunități pentru a lucre activ împotriva business-ului. Ambivalenți, angajații care vor face ceea ce li se spune. Atât, nici mai mult nici mai puțin. Implicați, oamenii care caută în mod proactiv oportunități pentru a contribui.

Voi descrie în continuare organizații internaționale care nu numai cred, dar își schimbă în mod activ business-ul, investing în angajamentul membrilor. Această evidență factuală a fost raportată de către Școala de Management a Universității Bath.

Costuri. Simplul cost pentru a înlocui un membru poate fi până la 150% din salariul inițial. Acestea fiind spuse, în rolurile care necesită training extensive, costurile pot crește până la 1000%. The Corporate Leadership Council scria că într-o organizație cu un nivel mare de angajament al membrilor se pot reduce cheltuielile cu 87%. Membrii neimplicați sunt de patru ori mai predispuși să părăsească organizația decât membrii implicați.

Venituri. Kenexa scrie faptul că business-urile cu un nivel înalt de angajament au adus de șapte ori mai multe venituri stakeholderilor decât cele cu un nivel de angajament scăzut.

Lucrarea lui Mark și Spencer a arătat că magazinele cu angajament al membrilor în creștere au înregistrat creșteri în vânzări. Raportul lui Sainsbury spune că angajamentul membrilor contribuie cu până la 15% din creșterea anuală a magazinului.

Performanța. 94% din cele mai admirate companii la nivel mondial consider că membrii implicați crează avantajul competitiv. (Engage for Success 2012)

Gallup a văzut o creștere a productivității de 18% din companiile cu cei mai implicați membri, iar RSA Group a văzut o scădere a timpului între apeluri cu 35% în cazul membrilor implicați în organizație, echivalentul unui angajat în plus la fiecare 8 angajați implicați.

Satisfacția clienților. 70% dintre membrii implicați au o înțelegere mai bună a nevoilor clienților. (PWC) În trust-urile NHS cu angajament al membrilor ridicat, satisfacția pacienților este semnificativ mai mare. 29% dintre membrii echipelor neimplicați simt că pot afecta pozitiv livrarea serviciului, însă aceasta este simțită de către membrii implicați în proporție de 78%. (Watson 2007)

Inovația. „Jobul meu scoate la iveală cele mai creative idei ale mele”, spun 59% dintre membrii implicați, pe lângă 3% dintre cei neimplicați.

Absenteismul. Angajații implicați își iau în medie cam 2.69 zile în care se simt rău pe an, pe când media angajaților neimplicați este de 6.19 zile. Costurile de la PLC UK în cazul angajaților neimplicați sunt de 10 bilioane de lire. (CBI)

Nampak a îmbunătățit angajamentul membrilor săi cu 5% și a observant o reducere de 26% a absenteismului.

Secretul către succes și sustenabilitate este o viziune clară, angajament al corpului de conducere și lucrul cu empatia naturală a membrilor organizației.

1.3 Relația dintre cultura organizațională și angajamentul organizațional

„Cultura organizațională este recunoscută ca un determinant al modului în care oamenii se comportă în organizații. Este de asemenea din ce în ce mai mult evaluat ca un atribut pe care managementul îl poate și ar trebui să îl influențeze pentru a îmbunătăți performanța organizațională. Atunci când lucrurile merg rău într-o organizație, managerii se uită la cultura acesteia atât ca sursă a problemei cât și ca bază pentru eventuale soluții.” Angajamentul membrilor nu face o excepție. (Sinclair, 1993)

O primă sarcină a managementului este aceea de a controla activitatea angajaților pentru a servi cel mai bine interesele organizaționale. Aceștia pot atinge acest control folosindu-se de norme (mecanism birocratic), recompense financiare și sancțiuni sau valori și norme despre cum munca ar trebui să fie făcută (mecanism cultural sau „de clan”) Wilkins and Ouchi, 1983

Sătuli de limitațiile modurilor de control economice și sancțiunilor birocratice, teoriile managementului au propagat în anii 1980 dezvoltarea culturii organizaționale ca un mijloc de a exercita control managerial. Prin intermediul unui sens comun, un set de înțelegeri comune și un sens al implicării sau ownership-ului, cultura organizațională poate exercita angajamentul membrilor și eficiența organizației. (Denison, 1990; Peters and Waterman, 1982; Deal and Kennedy, 1982; Kilmarm et at., 1985).

Încă din 1980, paradigma culturii se referă la complexul de credințe, valori, reguli explicite și implicite, comportamente și înțelesuri împărtășite care îi ajută pe oameni să se adapteze grupului, să formeze un sentiment de identitate organizațională, să susțină un sentiment de apartenență și să determine regulile interacțiunii (Hatch, 1993; Schein, 1992)

Factorii care descriu tipul de cultură organizațională includ potențiale acțiuni ale indivizilor (Golden, 1992), procese decizionale (Chatman et al., 1998), sisteme de recompense systems (Kerr and Slocum, 2005), toleranța la conflicte, diversitate și inovație (Gordon 1991) și control și stil de leadership (Schein 1992, 1996). Fenomenul este asociat cu ceremoniile de celebrare a unor momente particulare, ritualurile organizației, miturile și legendele și valorile, simbolurile și limbajul specific (Hatch, 1993).

Studiile au arătat că în organizații, cultura este construită strict cu ajutorul leadership-ului, liderii sunt cei care permit să se continue un set de asumții, valori, norme și reguli, care caracterizează organizația și modul în care membrii trăiesc în ea (Schein 1992). Prin intermediul mecanismelor ca modele de training, sisteme de recompensă, recrutare, selecție și promovare, un lider poate transmite și încorpora cultura organizațională (Jaskyte 2004).

Tot Schein (1985) a arătat că cultura organizațională are două mari funcții, și anume aceea de integrare internă și de adaptare externă. Integrarea internă presupune că în organizații, cultura influențează comportamentul membrilor. Această influență comportamentală există datorită faptului că indivizii acționează într-un anume fel, în concordanță cu valorile lor, iar cultura organizațională este un set de valori împărtășite.

Așadar, cultura unei organizații ar trebui să creeze așteptări comportamentale, care să direcționeze angajații spre anumite moduri de lucru care sunt consistente cu cultura din acea organizație. Astfel, o cultura organizațională puternică crează comportamente dezirabile în râdul membrilor și ajută la retenția acestora în organizație. Mai multe lucrări au arătat că organizațiile cu o cultură organizațională mai puternică performează mai bine decât cele cu o cultură organizațională mai slabă, pentru că prin intermediul unei culturi mai puternice se crează și o consistență comportamentală. (Deal and Kennedy, 1982; Schein, 1985; Wilkins and Ouchi, 1983).

Într-un studiu pe șase firme publice, desfășurat în șase ani, Sheridan (1992) a arătat că valorile culturii organizaționale variază semnificativ între organizații și că această variație între culturile organizaționale au un efect semnificativ asupra ratelor la care absolvenții nou angajați părăsesc organizația. De asemenea, tot el a arătat că relația dintre performanța organizațională și retenția membrilor a variat semnificativ în funcție de valorile culturii organizaționale.

Newstrom și Davies (2002) definesc angajamentul organizațional ca fiind gradul în care un membru se identifică cu organizația și vrea să continue să se implice activ în ea. La fel ca un magnet puternic, este un mod de a măsura dispoziția membrilor de a rămâne în organizație pe viitor. Adesea, angajamentul organizațional reflectă credințele membrilor în misiunea și obiectivele organizației, disponibilitatea de a face eforturi suplimentare și intenția de a continua să lucreze pentru o anumită organizație.

Pareek (2004) definește angajamentul organizațional ca fiind sentimentele unei persoane privind dorința de a continua asocierea sa cu organizația, acceptarea valorilor și obiectivelor organizației și dispoziția de a ajuta organizația să atingă aceste obiective și valori.

Literatura de specialitate postulează faptul că în organizații, cultura poate avea o influență asupra angajamentului organizațional (O’ Reilly, 1989) De asemenea, potrivit lui Martins și Martins (2003), „cercetarea globală indică faptul că cultura organizațională crează niveluri înalte de angajament și performanță.”

Rolul culturii organizaționale este crucial în înțelegerea comportamentului organizațional. Potrivit lui Wagner (1995), cultura organizațională are o influență puternică asupra comportamentului și atitudinii membrilor. Cultura organizațională implică standarde și norme care prescriu cum membrii organizațiilor ar trebui să se comporte în orice organizație dată (Martins și Martins, 2003) Managerii și membrii organizației nu se comportă deci într-o manieră fără valori, ei sunt guvernați și direcționați de cultura organizației (Brown, 1998) Comportamentul membrilor include angajamentul acestora la organizația din care fac parte. Dată fiind dinamica culturii și a comportamentului, este important să studiem cum membrii ajung la angajament organizațional.

Geiger (1998) a realizat de asemenea un studiu folosind dimensiunile culturale ale lui Hofstede (1993) și a arătat cum valorile culturale au impact în accentuarea angajamentului organizațional.

Cohen (2000) a găsit o relație între tipologia culturală a lui Hofstede (1993) și angajamentul organizațional. Combinând modelul lui Hofstede cu componentele angajamentului organizațional ale lui Meyer și Allen (1984), Cohen (2000) a arătat cum dimensiunile culturale prezic angajamentul organizațional.

Potrivit lui Cohen (2003), angajamentul organizațional ca subiect de cercetare este important indiferent de organizația în discuție deoarece o mai bună înțelegere a fenomenului ne poate ajuta să înțelegem mai bine natura procesului psihologic prin care oamenii aleg să se identifice cu anumite obiecte din mediul lor și cum aceștia își găsesc un scop în viață.” Meyer și Allen (1991) identifică cultura organizațională ca fiind un antecedent al angajamentului organizațional. Acestea sugerează nevoia unei cercetări care să determine relația dintre cultura organizațională și angajamentul organizațional.

Lucrarea mea studiază relația dintre cultura organizațională și angajamentul organizațional în organizația internațională AIESEC.

II. Aplicații în organizația internațională AIESEC

Introducere

Voi realiza această lucrare despre AIESEC, organizația din care am făcut parte și pe care am condus-o datorită culturii organizaționale pregnante pe care o are, care transcede limitele locale, naționale și chiar continentale.

Atât în AIESEC cât și în restuș organizațiilor prin care am trecut am observant un aspect care pentru mine este foarte important: liderii acestor organizații sunt primii care în opinina mea trebuie să trăiască și să transmit această cultură organizațională, sau să o creeze dacă ea nu este în linie cu valorile și misiunea organizației.

Din păcate cel mai des fenomen întâlnit de mine este o nealiniere a valorilor declarative cu cultura organizațională existentă. Este adevărat că pentru ca un lider să transmit cultura organizației, el însuși trebuie să fie aliniat și să se identifice cu acea cultură, aspect care este poate mai ușor de realizat într-un ONG unde misiunea este de cele mai multe ori una personal, decât într-o corporație de exemplu, unde principalul motivator sunt banii și profitulș totuși, este un aspect care se reflectă fie că ne place, fie că nu, în toate aspectele business-ului, în toate procesele, în comportamentele tuturor angajaților.

AIESEC este o organizație globală, non-politică, independentă și non profit, condusă de studenți, pentru studenți sau proaspăt absolvenți de studii superioare. Membrii organizației sunt interesați de probleme globale, leadership și management.

Prin „global” înțelegem că AIESEC are un obiectiv global și este reprezentat pe toate continentele. Unul dintre cele mai valoroase aspect de care se bucură organizația este rețeaua globală, ce influențează înțelegerea intercultural prin realizarea de activități ce implică participarea și colaborarea între diferite țări.

Este o cerință imperativă ca membrii organizației să fie interesați să se dezvolte ca lideri. De aceea, membrii sunt încurajați să ocupe poziții de leadership, acestea fiind principal unealtă de a-și dezvolta aceste abilități, pentru ca mai apoi să aibă forța necesară pentru a avea un impact pozitiv în societate. Din aceeași perspectivă membrii sunt încurajați să își dezvolte abilitățile de management.

Mary Parker Follett, scriitoare ce a abordat acest subiect, definește managementul ca „arta de a realiza lucrurile prin oameni”. Așa că managementul nu trebuie să fie în mod necesar legat doar de mediul de afaceri- lideri din diferite sectoare ale societății au nevoie de abilități de management pentru a face lucrurile să se întâmple.

Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. În componența culturală putem distinge unele elemente vizibile, sau elemente externe, cum ar fi: valorile organizatiei, imaginea promovată în exterior prin brand și proiecte, dar preponderent avem componente mai puțin vizibile: viziunea și natura oganizație, principii, mituri, ritualuri, limbaj comun, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere și implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament.

Pe lângă meritul de a realiza o imagine cât mai fidelă a organizației, o analiză a culturii organizaționale pe baza acestor elemente încurajează angajații să conștientizeze faptul că atitudinea/comportamentul lor au un impact semnificativ asupra mediului în care muncesc. În afară de aceasta, ea subliniază faptul că relațiile dintre organizație și mediul înconjurător depind de normele de grup, regulile de joc și deprinderile de gândire și acțiune ale membrilor, toate aspecte ale culturii organizaționale.

Analiza culturii organizației nu este un efort teoretic gratuit, “de dragul cunoașterii”, ea având cel puțin două aplicații practice apreciabile. De multe ori în existența sa, o organizație va încerca să se schimbe, în efortul de a se adapta la realitățile pieței. Pentru a nu rata șansa unei transformări efective, cel care intervine în viața organizației trebuie să-i cunoască “personalitatea”, forțele pozitive și negative cu care urmează să se confrunte.

O astfel de evaluare este însă folositoare și pentru activitatea cotidiană a unui manager, care nu are în vedere decizii majore prin care să modeleze compania pe care o conduce. Pe baza informațiilor oferite de această, managerul poate să explice și rezolve unele probleme care la prima vedere sunt iraționale, frustrante sau chiar de nedepășit. Altfel, “dacă liderii nu cunosc cultura organizației în care funcționează, vor “sfârși” prin a fi conduși de această cultură [în loc să o conducă ei]” (Edgar Schein).

După părerea mea, cultura organizațională este “mediul intern”, ce caracterizează fiecare organizație în care sunt implicați indivizii care determină comportamentul în organizație și, în ultimă instanță, eficiența organizației respective. Ea este rodul istoriei proprii, prin determinări și condiționări externe.

În continuare, va fi prezentat fiecare element al culturii organizaționale și modalitatea în care acesta influențează activitatea din cadrul AIESEC, pornind de la elementele externe spre cele interne.

Viziunea AIESEC sintetizată într-o simplă expresie este „Pace și împlinire a potențialului uman”, expresie ce ne unește și ne motivează.Încercând să explicăm idealurile AIESEC trebuie să fim capabili să privim nu doar în prezent ci să aruncăm o privire și în trecut.

AIESEC s-a înființat după Al Doilea Război Mondial, în 1948, fiind puternic influențată de climatul social, economic și política din acea perioada a istoriei. În mod natural, fundaméntele organizației s-au bazat pe realitatea imediată. Însă, statutul social, economic și politic al lumii s-a schimbat și este într-o continuă schimbare cu o viteză mare.

În contextul actual, termenul „pace” un ar trebui să fie interpretat neapărat ca absența unui război major. „Pace” simbolizează o lume ce un e dominată de conflicte ce se nasc din punct de vedere cultural, religios sau din alte aspecto ale diferențelor interumane.

Prin „împlinire a potențialului uman”, AIESEC exprimă scopul său de a dezvolta indivizi ce au cunoștințele, abilitățile și determinarea necesară pentru a influența în mod pozitiv comunitățile în care trăiesc. În plus, organizația dorește ca tinerii să învețe cât mai multe și să contribuie activ la învățarea celorlalți.

Impactul AIESEC. Definiția impactului afirmă în mod clar faptul că AIESEC pleacă de la premisa că cel mai puternic impact pozitiv al său vine ca rezultat al caracteristicilor leadershipului pe care oamenii îl dezvoltă prin experiența AIESEC. Impactul pe care această organizație dorește să îl aibă este acela ca platforma noastră internațională să ofere condițiile propice pentru ca tinerii să își descopere și să își dezvolte potențialul, de a-și pune în practică abilitățile de leadership prin toate acestea ajutându-i să aibă un impact pozitiv în societate.

AIESEC reprezintă platforma internațională în cadrul căreia mii de experiențe AIESEC se petrec în fiecare zi. Termenul „internațional” accentuează aspectul global al organizației și internaționalismul prezent în fiecare din activitățile noastre.

Platforma AIESEC constă într-un număr de oportunități diferite- directe sau virtuale prin care un individ își crează propia experiență AIESEC. Aceeași platformă servește la conectarea organizațiilor partenere cu tinerele talente.

Cum? Calea sau metoda AIESEC

Calea pe care o adoptă organizația pentru a realiza lucrurile enumérate mai sus este să asigure membrilor săi o experiență de dezvoltare în integralitatea ei, prin comprimarea experiențelor de leadership, stagii de practică internaționale și participarea într-un mediu global de învățare.

Prin managementul proiectelor și activităților din cele 1100 de reprezentanțe la nivel local, național și internațional, în cele peste 100 de țări, se asigură aproximativ 5000 de oportunități de leadership pentru membrii organizației în fiecare an. Acest lucru asigură membrilor o paletă largă de experiențe practice valoroase prin cares ă dobândească abilități de leadership și management.

Stagiile de practică internaționale suplimentează experiențele de învățare pentru tineri. Ideea acestor acțiuni un este doar aceea de a asegura o experiență profesională individului ci de a accelera dezvoltarea acestuia, transmițându-i un spirit antreprenorial, sensibilitate culturală și deschidere și învățare activă.

Mediul global de învățare este construit prin experiența AIESEC, utilizând atât spațiul fizic cât și cel virtual, în care fiecare membru poate accesa o serie de oportunități valoroase de învățare. Se ține cont de faptul că mediul global de învățare lasă loc inovației cu privire la componentele acestuia.

Experiența AIESEC. Unul dintre principille cele mai importante este că organizația își concentrează energía, activitățile și resursele pe membrii săi. Trebuie înțeles faptul că experiența AIESEC este o unealtă pe care tinerii o folosescș aceasta un este rezultatul final, lucrurile fiind explicate în detaliu în afirmația referitoare la impactul organizației.

Valorile AIESEC definesc standardele acceptate ce guverneaza membrii în cadrul organizației și sunt cele care ghidează acțiunile și activitățile. Acestea sunt: Activarea Leadership-ului, Entuziasmul Participării, Lupta pentru Excelență, Demonstrarea Integrității, Trăirea Diversității, Acțiunea Sustenabilă. Fără aceste valori, membrii pot să adopte ce sunt în concordanță cu propriul sistem de valori și contravin scopului global AIESEC, lucru care poate duce la comportamente pe care AIESEC un dorește să le încurajeze în comitetele locale din jurul lumii.

Aceste valori au menirea să susțină realizarea obiectivelor organizației și atingerea idealurilor. Important de reținut este faptul că aceste valori un trebuie doar scrise și atârnate pe un perete din sediul organizației, ci trebuie trăite prin activitățile întreprinse.

Activarea Leadership-ului- AIESEC conduce prin exemplu și inspiră leadership-ul prin experiențele sale, asumându-și întreaga responsabilitate față de dezvoltarea potențialului membrilor săi. Ne asigurăm că prin activitățile care se desfățoară, se oferă oportunitatea membrilor să lucreze în echipe internaționale și astfel să câștige experiență internațională. Noi încurajăm și delegăm responsabilități noilor membri AIESEC în conducerea organizației, transmitem cunoștințele noilor generații pentru a asigura succesul de lungă durată în organizația noastră; încurajăm ambiția în cadrul organizației și competiția loială.

Demonstrarea Integrității- Suntem consecvenți și transparenți în deciziile și acțiunile noastre. Ne îndeplinim angajamentele și ne conducem într-o manieră ce se suprapune cu idealurile noastre. Avem o comunicare sinceră în cadrul organizației și cu partenerii acesteia. Acțiunile noastre ne susțin cuvintele.

Trăind diversitatea- Noi căutăm să învățăm din diferitele moduri de viață și opinii reprezentate în mediul nostru multicultural. Respectăm și încurajăm în mod activ contribuția fiecărui individ. Întotdeauna trebuie privită diversitatea ca un factor de îmbogățire a experienței.

Entuziasmul Participării- Creăm un mediu dinamic printr-o participare a indivizilor activă și entuziastă. Lucrăm împreună și ne bucurăm de rezultate, încercând să scoatem la suprafață ce e mai bun in fiecare indiviz, încercând să ne depășim continuu performanțele; suntem proactivi.

Lupta pentru Excelență- Țintim să oferim acele performanțe de cea mai înaltă calitate prin tot ceea ce facem. Prin creativitate și inovație suntem în continuă căutare a unei maniere de a ne îmbunătăți. AIESEC pune accentul pe valoarea adăugată a fiecărui individ și ținem cont de feedback-ul primit pentru activitățile pe care le întreprindem.

Acționăm Sustenabil- Acționăm într-un mod sustenabil pentru organizația noastră și pentru societate. Deciziile noastre țin cont de necesitățile generațiilor viitoare. În AIESEC se sprijină acțiunile fiecăruia și se construiește pe ceea ce a fost clădit în trecut.

Toate aceste lucruri prezentate pot fi înglobate într-o expresie pe care orice membru AIESEC o cunoaște (fie că este sau un conștient de asta): The AIESEC Way sau „Calea/ metoda AIESEC”, descrierea termenului „cale” fiind explicația prin care această organizație se diferențiază de altele prin ceea ce este și prin felul în care realizează lucrurile.

Unicitatea AIESEC

Există o serie de organizații ce realizează o anumită parte într-un mod propriu lor, activități pe care le realizează și AIESEC. Totuși putem să subliniem câteva aspect ale unicității organizației aleasă ca subiect.

Nivelul ambiției- Obiectivul nostru este de a descoperi și dezvolta tinerii studenți și proaspăt absolvenți pentru a avea un impact pozitiv în societate- nu doar de a dezvolta abilități, nu aceasta este finalitatea pe care și-o propune AIESEC-ul.

Dezvoltă și descoperă potențialul- AIESEC oferă posibilitatea tinerilor care încă își decid viitorul să exploreze și să își lărgească paleta de opțiuni și de ambiții pe care le au pentru viața lor. Alte organizații cum ar fi Young Business Leader’s Federation oferă oportunități similar, dar își concentrează eforturile pe indivizii care déjà și-au ales o carieră clară pe care vor să o urmeze.

Experiența globală- întreaga experiență AIESEC (conferințe locale, naționale și internaționale, practica plătită internațională, lărgirea rețelei de persoane care impart aceleași interese ca și noi sau poate unele despre care încerci să afli mai multe, colaborarea cu mediul corporate etc) oferă studenților o expunere constantă și oportunități într-un context internațional. Multe organizații pentru studenți sau tineri sunt limitate în a-și desfășura activitățile într-un mediu local, național sau sunt internaționale „mai mult pe hârtie”, numărul de oportunități în această direcție fiind limitat.

Motivarea și mobilizarea membrilor. Deși împrumută multe din principiile companiilor multinaționale, în această privință AIESEC se diferențiază foarte clar. În primul rând pentru că AIESEC nu are angajați ci membri și în al doilea rând pentru că este o organizație non-profit și nu dispune de sume importante de bani prin care să fie mobilizate persoanele ce activează aici.

Această organizație are o cultură organizaționaă, o structură amplă și o rigurozitate în adoptarea unor legi interne cu privire la felul în care trebuie unele activități desfășurate, un brand foarte bine stabilit și o implementare a acestuia cu o mare acuratețe, ce desfășoară proiecte internaționale și conferințe pe diverse teme de interes pentru tinerii ce se află la început de carieră, ce dispune de un întreg sistem informațioanl cu mii de site-uri, forumuri, wiki-uri, o bază de date cu companii din diferite sectoare de activitate din toate continentele lumii ce și-au depus cereri de angajare a membrilor AIESEC, cu departamente asemănătoare celor din mediul business (Finanțe, Proiecte, Vânzări, Marketing, Resurse Umane), și cu sisteme de HR implementate (coaching, training). Toate acestea sunt făcute pe bază de voluntariat și nu ar fi posibile fără un nivel de angajament ridicat din partea membrilor care îi aparțin.

Cultura Managerială.

Structura organizației AIESEC este similar cu structura unei companii multinaționale. Singura diferență important dintre acestea constă în factorii de motivare și de mobilitate a membrilor, concluzie pe care o putem trage din capitolul anterior.

Una din valorile AIESEC este Activarea Leadership-ului și tot acest lucru îi oferă unicitate organizației pentru că își propune să descopere și să dezvolte potențialul de leadership al tinerilor pentru ca aceștia să creeze un impact pozitiv în societate.

Vorbim de o organizație la nivel global care are o experiență de peste 60 de ani pe piață, funcționează pe bază de voluntariat și este condusă și coordonată în întregime de tineri voluntary, studenți sau proaspăt absolvenți, ori acest lucru nu era posibil fără o puternică cultură organizațională și managerială.

Leaderul în AIESEC – este o persoană care nu are doar responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor aferente postului său ci și responsabilitatea dezvoltării personale și profesionale a membrilor din echipa sa. Acest lucru este favorizat de factorii generali de influență ai stilului de management, respectiv cultura organizațională și structura organizației dar valoarea adaugată a acestei experiențe este favorizată de factorii specifici ai stilului de management, respectiv personalitatea leaderului și calitatea grupului condus.

Procesul prin care un membru ajunge în stagiul de leadership este unul foarte complex și foarte provocator. Indiferent daca procesul de selectie este un succes sau nu, experiența în sine, de a trece prin toate etapele, pentru fiecare candidat este una foarte valoroasă, din punctul de vedere al dezvoltării personale.

Predomină tipul de management democratic, se promovează spiritul de echipă, leaderul implică membrii echipei sale în procesul de luare a deciziilor și în procesul de planificare. Inițiativa personală și creativitatea sunt foarte apreciate și încurajate, iar rezolvarea sarcinilor se bazează pe comunicare.

Schimbarea culturii organizationale

În general, în AIESEC, un mandat de conducere durează un an de zile. În fiecare an se schimbă echipa de conducere, atât cea de top management cât și cea de middle management, la nivel local, național și internațional, lucru care amenință continuitatea organizației.

Scopul unui manager este, pe lângă motivarea echipei de a atinge obiectivele organizaționale, oferirea continuității acesteia. Predarea orcărui mandat de conducere se încheie prin perioada de tranziție în care noul manager primește toate informațiile și pregătirea necesară de care are nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile.

Faptul că în AIESEC se stabilește o viziune și obiective organizaționale globale și strategia organizației la fiecare 5 ani și pornind de la această viziune și strategie, fiecare țară respectiv local își stabilește propria viziune și strategie și de asemenea obictivele organizaționale folosind un instument de management (Balance Score Card) și un sistem de managemet al competențelor similar cu cele folosite de companiile multinaționale, întărește cultura managerială. Fiecare echipă știe ce are de facut, unde trebuie să ajungă, de ce și cel mai important vede aportul real al rezultatelor lor în totalul obiectivelor globale ale organizației.

Dacă strategia și obiectivele se schimbă în fiecare an, cultura organizației la nivel global ramâne aceeași. Pe lângă cultura organizației la nivel global, viziune, valori și toate acele elemente care definesc cultura organizațională prezentate în primul capitol, având în vedere faptul că organizația activează în peste 110 țări și teritorii din întreaga lume, fiecare țară, local/sucursală are propria ei cultură organizațională și mod de lucru. Elementele care definesc cultura organizației la nivel global ramân valabile și sunt cunoscute de fiecare membru al organizației și acest lucru se vede cel mai bine în cadrul conferințelor internaționale, când sute de delegați din toată lumea vorbesc aceeași limbă și același jargon chiar dacă acum se cunosc pentru prima dată. Dar date fiind diferențele culturale ale fiecăruia dintre noi, fiecare sucursală are propria ei cultură organizațională, propriile lor valori și propriul lor mod de lucru.

Evoluția culturii și provocări ale culturii organizaționale

De-a lungul celor peste 60 de ani de experiență, elementele culturii organizaționale nu s-au schimbat, chiar dacă contextul în care a apărut AIESEC dupa cel de-al doilea război mondial acum nu mai este același, valorile și viziunea de la care am pornit au ramas aceleași.

În contextul actual, termenul “pace” nu ar trebui să fie interpretat neapărat ca absența unui razboi major. “Pace” simbolizează o lume ce nu e dominată de conflicte ce se nasc din punct de vedere cultural, religios sau din alte aspecte ale diferențelor interumane.

Prin “împlinire a potențialului uman” AIESEC exprimă scopul său să dezvolte indivizi ce au cunoștintele, abilitățile și determinarea necesară pentru a influența în mod pozitiv comunitățile în care trăiesc. În plus, organizația dorește ca tinerii să învețe cât mai multe și să contribuie activ la învățarea celorlalți.

Provocări ale culturii organizaționale apar în momentul în care un membru dintr-o țară aplică și este selectat într-o poziție de conducere într-o altă țara sau alt continent. Provocări legate de adaptare la cultura țării respective, de înțelegere a modului de lucru pentru a ști cum să îți adaptezi strategia, modul de abordare, factori de motivare al oamenilor cu care lucrezi și toate aceste elemente care sunt influențate de cultura organizațională și națională.

O altă provocare se datorează faptului că generațiile AIESEC se schimbă foarte repede, și fluxul mare de oameni care trec prin organizație duce la pierderea elementelor culturii organizaționale sau la o transmitere superficială a acestora din generație în generație. Faptul că fiecare membru simte apartenența asupra culturii organizaționale duce la îmbunătățiri majore asupra modului de lucru și asupra rezultatelor organizației.

În concluzie, cultura organizațională este un concept care își face loc încet, încet și în companiile autohtone, însă acestea au mult de recuperat în fața multinaționalelor care vin în România cu o anumită mentalitate, cu o viziune asupra succesului clădită într-un mediu economic stabil și competitiv. Și de multe ori chiar această viziune îi face să fie performanți, prin oamenii pe care îi selecționează și prin valorile pe care și le asumă. La acest nivel cultura organizațională poate face diferența între o companie de succes și una care se zbate să supraviețuiască.

În același timp, o cultură organizațională puternică asigură retenția angajaților, motivația implicării, randamentul profesional și influențează în mod categoric rezultatele organizaționale.

Consider că o cultură organizațională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la valorile și principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control și sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat “regulile jocului” iar organizația reușește să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv sunt puțini managerii care înteleg importanța managementului culturii organizaționale iar aceasta fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat devine o piatra de încercare care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii.

Managementul culturii organizaționale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind “un țel copleșitor dacă nu chiar imposibil”.

În alegerea unui loc de muncă, pe lângă salariu și prestigiul firmei contează cu siguranță și modul în care compania respectivă își tratează angajații, modul în care știe să îi atragă, să îi fidelizeze și să le ofere sentimentul că aparțin unei organizații puternice și că sunt diferiți de ceilalți. La toate acestea contribuie cultura organizațională, care dă tonul comportamentului, acțiunilor, percepțiilor indivizilor și care îi îndrumă atunci când trebuie să decidă ce este bun sau rău, frumos sau urât pentru organizația din care fac parte. Implicit, nivelul de apartenență la identitatea unei organizații influențează în același timp și nivelul de implicare al angajaților, randamentul lor în cadrul organizației, performanța acesteia.

În urma analizei conceptului în practică, putem afirma faptul că, o cultură organizațională nu se referă numai la fundamentarea și transmiterea unor valori în cadrul grupului, ci și la modul în care se comunică în firma respectivă, la atitudinea ei față de schimbare, la nivelul de colaborare și de înțelegere dintre oameni indiferent de statutul său de postura ierarhică, la arta de a dezvolta un climat creativ, unde oamenii vin în fiecare dimineață cu mare drag. Un exemplu foarte interesant în acest sens este compania IDEO, care vrând să rămână cea mai mare firmă de product design din SUA, a adoptat o cultură organizațională ingenioasă: ei își încurajează oamenii să se joace și să se distreze pentru a rupe barierele de comunicare care îi impiedică să își exprime liber ideile, acest lucru fiind valabil pentru toți angajații.

Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere și implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament.

În mediul de afaceri din România, în special companiile multinaționale sunt cele care pun accentul pe construirea, consolidarea și susținerea unei culturi organizaționale puternice.

Din păcate, în mediul organizațional românesc, managerii încă mai consideră acest aspect ca fiind doar o teorie și atât. În general, filialele multinaționalelor au elemente puternice impuse permanent de la centru, similare cu cele din firmele mamă. Dar, uneori ele se adaptează la mediul local sau componenta lor le poate modifica în funcție de realitățile în care își desfășoară actvitatea.

Climatul este ceea ce se vede despre o organziație, e metafora clasică de reprezentare a unui iceberg. Ce este sub apă sau ce nu se vede este cultura de organizație, sau mai clar, mentalitatea și convingerile în baza cărora oamenii acționează. 10% dintr-un iceberg e la suprafață, 90% este sub apă. Astfel, climatul are impact direct în cultura de organzaiție și cultura are impact în eficactiatea organizației.

Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. Cultura organizatională există indiferent de organizație, este cea care “leagă organizația” într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. În același timp este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

III. Metodologia cercetării

În acest capitol este prezentat cadrul general al desfășurării cercetării, ipotezele, participanții, instrumentele utilizate , variabilele cercetate și modul în care au fost operaționalizate, ca apoi să fie prezentată procedura care a stat la baza testării ipotezelor, împreună cu modul de desfășurare a cercetării.

3.1 Întrebările de cercetare, obiective și ipoteze:

Întrebările de cercetare pe linia cărora se desfășoară studiul sunt:

Care este relevanța culturii organizaționale în organizația studiată?

Cum poate fi îmbunătățit angajamentul organizațional?

Care este relația dintre cultura organizațională și angajamentul membrilor?

Obiectivele lucrării sunt:

Să arate cum interiorizarea culturii organizaționale determină angajamentul membrilor.

Să determine elementele de cultură organizațională care influențează nivelul de angajament al membrilor.

Să evidențieze importanța alinierii cu obiectivele organizaționale în prezicerea angajamentului membrilor.

Să evidențieze importanța alinierii cu valorile organizației în prezicerea angajamentului membrilor.

Cu cât membrii se identifica mai mult cu valorile organizaționale, cu atât vor răspunde că este mai puțin probabil să părăsească organizația în perioada următoare.

Ipotezele lucrării sunt:

Ipoteza generală:

Interiorizarea culturii organizaționale de către membrii organizației influențează pozitiv nivelul angajamentului organizațional.

Ipoteze de lucru:

Există o relație semnificativă între identificarea membrilor cu misiunea organizațională și angajamentul acestora în organizație.

Există o relație semnificativă între identificarea membrilor cu obiectivele organizaționale și angajamentul acestora în organizație.

Membrii organizației AIESEC sunt dedicați organizației.

3.2 Operaționalizare:

Definiții nominale

Newstrom și Davies (2002) definesc angajamentul organizațional ca fiind gradul în care un membru se identifică cu organizația și vrea să continue să se implice activ în ea. La fel ca un magnet puternic, este un mod de a măsura dispoziția membrilor de a rămâne în organizație pe viitor. Adesea, angajamentul organizațional reflectă credințele membrilor în misiunea și obiectivele organizației, disponibilitatea de a face eforturi suplimentare și intenția de a continua să lucreze pentru o anumită organizație.

Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este cel puțin parțial împărtășit cu persoanele care trăiesc sau au trăit în același mediu social. Cultura constă în regulile nescrise ale jocului social, este o programare colectivă a minții care distinge membrii unui grup sau categorie social de oamenii din alte categorii. (Hofstede, 2010)

Meyer și Allen (1991) identifică cultura organizațională ca fiind un antecedent al angajamentului organizațional. Acestea sugerează nevoia unei cercetări care să determine relația dintre cultura organizațională și angajamentul organizațional.

Definiții operaționale

În cadrul organizației AIESEC, angajamentul organizațional reprezintă în primul rând retenția unor membri care nu sunt plătiți pentru a lucra și în al doilea rând măsura în care aceștia își asumă responsabilități și oportunități.

Cultura organizațională este ansamblul elementelor care definesc AIESEC ca și organizție și care transcend granițele unei singure națiuni. Cultura organizațională în AIESEC este foarte pregnantă, ritualurile, ceremoniile, istoria organizației și valorile după care se ghidează fiind foarte bine cunoscute de membrii organizației, încă din perioada de inducție.

Valorile declarative ale organizatiei sunt acele valori prezentate membrilor inca din perioada de socializare primara, din perioada de inductie. Membrii unei organizatii sau chiar liderii acesteia pot fi aliniati cu valorile declarative sau mai putin aliniati, in cazul lipsei interiorizarii culturii organizationale.

Operaționalizare

Angajament organizațional

Atitudine

Mândrie față de organizația din care face parte

Loialitate pentru organizația din care face parte

Dispus să investească efort pentru binele organizației

Identificare cu valorile declarative ale organizației

Vede avantajele în a lucra în organizație

Acord cu politicile organizației

Activitatile organizatiei ocupa un loc important in viata respondentului.

Afilierea la grup

In ce masura crede ca s-a integrat in grupul din care face parte

Atmosfera din organizatia din care face parte

In ce masura ii considera pe membrii organizatiei prietenii sai

Sentiment de apartenenta la organizatie

Comportament

Bun ambasador al organizatiei

Ar sacrifica timpul personal pentru a duce la bun sfârșit sarcini organizaționale

Importanța obiectivelor organizaționale

Este mai degraba dispus sa paraseasca organizatia

Interiorizarea culturii organizaționale

Valorile declarative

Stie care sunt valorile pe care organizatia le propune

Se identifică cu valorile organizației

Este mândru de valorile organizației

Valorile organizației coincid cu valorile personale

Obiectivele organizaționale

Cunoaște obiectivele organizației

Obiectivele organizației sunt importante pentru el

Contribuția sa la obiectivele organizaționale (autoevaluare)

Claritatea și nivelul obiectivelor

Ritualuri

Cunoaște ritualurile si ceremoniile specifice organizației

Participa la ritualurile si ceremoniile din cadrul organizatiei organizației

Ritualurile si ceremoniile organizatiei sunt importante pentru el

Istorie

Cunoaște milestone-urile organizației

Stie istoricul organizatiei la nivel international

Este constient de schimbarile care s-au produs in organizatie

Brand-ul organizației

Este mândru de brand-ul organizației

Promoveaza brand-ul AIESEC

Loisir și identificare cu echipa

Dacă a participat la conferințe

Dacă participă la activități non-formale din cadrul organizației

Dacă participă la team-building-uri organizate în cadrul organizației

Comunicare

Relația cu colegii

Relația cu superiorii

Mijloacele de comunicare internă

Informații despre politicile și obiectivele organizației/ departamentului

Informații cu privire la activitatea colegilor

Comunicarea modului de evaluare

Comunicarea schimbărilor din cadrul organizației

Informații despre realizările și eșecurile organizației

1.3 Eșantionul

Cercetarea s-a realizat pe un eșantion neprobabilist de disponibilitate, alcătuit dintr-un număr de 40 de studenți membri ai organizației AIESEC România, atât la nivel de licență, cât și la nivel de masterat, de la diferite specializări. Selecția acestora s-a realizat pe bază de voluntariat. Au participat atât subiecți de gen feminim cât și masculin.

3.4 Instrumentul

Studiul a fost realizat prin anchetă pe bază de chestionar. Chestionarul a fost construit din întrebări închise. Întrebările închise au asigurat rapiditatea și ușurința prelucrării rezultatelor, evitarea erorilor generate de operațiile de postcodificare, ușurința completării chestionarului, adică rapiditate și atractivitate pentru respondenți și facilitează găsirea răspunsului potrivit de către subiecți, acestora fiindu-le mai ușor să recunoască ceva decât să-și amintească și să reproducă acel lucru.

Am folosit 5 chestionare pilot pentru a depista și corecta erorile apărute în chestionar. Am reformulat astfel unele întrebări care nu erau destul de explicite și am rearanjat unele întrebări.

Chestionarele au fost completate individual de către subiecți, online, prin intermediul Google Forms și nu au existat probleme în culegerea datelor.

3.5 Culegerea datelor

Dat fiind faptul că am avut un eșantion pe care l-aș putea numi „la îndemână”, subiecții fiind din aceeași categorie socială ca și mine, cu vârstă și nivel de studii foarte apropiate, mi-a fost ușor să culeg datele pentru cercetare.

Selecția respondenților s-a realizat pe bază de voluntariart, iar aceștia au fost foarte receptivi la cerința mea de a acorda 10- 15 minute din timpul lor pentru a completa acest chestionar.

Ca și probleme, nu pot zice că am întâmpinat dificultăți mari, singurul inconvenient fiind acela că mulți dintre respondenți s-au plictisit și au afirmat că instrumentul de cercetare, chestionarul, are prea multe întrebări. Din discuțiile avute cu ei, acest fapt se datorează multitudinii de chestionare de pe internet, care sunt compuse din 8-10 întrebări și cu care aceștia sunt familiarizați. Însă le-am explicat importanța pe care o are pentru studiul meu culegerea unui mănunchi complet de date și au fost dispuși să completeze chestionarul integral. Am folosit instrumentul online Google Forms pentru a completa chestionarele deoarece mi s-a parut o metodă foarte eficientă, prin care am economisit în primul rând resurse materiale, dar și de timp.

Culegerea datelor s-a realizat în luna mai, 2014 și a fost urmată de introducerea și analiza acestora.

3.6 Introducerea și analiza datelor

Răspunsurile din chestionar au fost introduse în baza de date în SPSS. Majoritatea fiind întrebări închise, nu am avut nevoie de postcodificare. Datele au fost analizate cu ajutorul tabelelor de frecvență și asociere, deoarece variabilele analizate au fost de ordin calitativ. Analiza datelor s-a realizat fără incidente și fără probleme de menționat.

IV. Analiza și interpretarea datelor

AIESEC este o organizație care nu numai își propune să dezvolte potențialul de leadership în tinerele talente, ci face acest lucru oferindu-le posibilități de leadership acestora. Este o organizație dedicată dezvoltării studenților și proaspeților absolvenți, condusă de studenți și proaspăt absolvenți. Astfel, la întrebarea „În ce măsură vă place organizația din care faceți parte”, respondenții, membri AIESEC din mai multe orașe din România au răspuns în proporție de 95% în foarte mare și în mare măsură. Un procent de 5% din respondenți au ales întrebarea de mijloc, nici în mare nici în mică măsură. Îi putem depista pe aceștia ca fiind membrii cu un nivel de angajament mai scăzut. Nu am avut nici un răspuns că organizația le place într-o mică sau foarte mică măsura. Acest rezultat era de așteptat totuși, ținând cont că este o organizație bazată pe voluntariat, iar membrii nu au motivații extrinseci precum motivații financiare pentru a alege să facă parte din organizație.

Studierea angajamentului membrilor duce conceptul de satisfacție a membrilor organizației mai departe. Ei nu mai sunt doar mulțumiți de ceea ce se întâmplă în organizație, ci sunt dispuși să își investească timpul personal în munca depusă.

La întrebarea în ce măsură ați fi dispus să investiți timpul personal pentru a ajuta organizația să aibă succes, membrii organizației au răspuns în proporție de 91% într-o mare și foarte mare măsura. Un procent de 9% din respondenți consideră că ar fi dispuși să își investească timpul personal nici într-o mare, nici într-o mică măsură pentru a ajuta organizația să aibă succes și nici unul din respondenți nu a răspuns că ar fi dispus să investească timp pentru a ajuta organizația să aiba succes într-o mică sau foarte mică măsură.

Membrii implicați lucrează cu pasiunea de a atinge obiectivele organizaționale și misiunea organizației. Aceștia își folosesc pasiunea pentru a duce obiectivele organizaționale mai departe.

Întrebați în ce măsură cunosc obiectivele pe termen lung ale organizației, membrii respondenți au afirmat că sunt familiarizați cu aceste obiective în procent de 82%, iar procentul respondenților care au afirmat că nu cunosc obiectivele organizației pe termen lung nici într-o mare, nici într-o mică măsură este de 14%. Un procent de 4% din respondenți au afirmat că obiectivele organizației pe termen lung le sunt cunoscute într-o mică măsură. Deci un procent de 18% din membrii respondenți afirmă că nu cunosc obiectivele pe termen lung pe care leaderii organizației le-au setat.

De asemenea, un procent similar cu cel al respondenților care au afirmat că ei cunosc obiectivele organizaționale într-o mare și foarte mare măsura este cel al respondenților care afirmă că sunt dispuși să investească efort suplimentar pentru a atinge obiectivele organizației. (87% din membrii respondenți afirmă că ar fi dispuși să investească effort suplimentar pentru a atinge obiectivele organizației.

O schimbare se observă atunci când membrilor li se cere să autoevalueze contribuția lor la atingerea obiectivelor organizațioanale. Deși în proporție de peste 80% membrii au declarat că știu obiectivele organizației pe termen lung și ar fi dispuși să investească efort suplimentar pentru a le atinge, doar 56% s-au autoevaluat ca și contribuind într-o mare și foarte mare măsură la atingerea acestor obiective până în prezent.

În acest caz, o măsură care ar trebui luată este aceea de a împărtăși cu membrii obiectivele pe care le-au stabilit într-o manieră mai clară și implicarea acestora pe cât posibil în stabilirea obiectivelor viitoare. Aceste acțiuni vor duce la un angajament mai puternic din partea acestor membri.

De asemenea, faptul că membrii nu își identifică într-o proporție la fel de mare contribuția la obiectivele organizaționale le spune leaderilor că ar trebui să se concentreze mai mult de feedback-ul pozitiv și reinforcement, în cazul membrilor care își aduc contribuția în organizație.

Printr-un tabel de asociere am vrut să arăt că membrii care consideră că au contribuit la stabilirea obiectivelor organizaționale sunt dispuși într-o mai mică măsură să părăsească organizația. Nivelul de semnificație a lui Chi Square (0.01) ne arată că asocierea este semnificativă din punct de vedere statistic. Membrii care consideră că au contribuit la atingerea obiectivelor organizaționale sunt dispuși în mică sau foarte mică măsură să părăsească organizația. Tabelul de contingență ne arată că membrii care consideră că au contribuit la stabilirea obiectivelor organizaționale nu cred că vor părăsi organizația în următoarele 6 luni.

Concluzionând, leaderii organizației ar trebui să implice pe cât posibil membrii în stabilirea obiectivelor organizaționale. Astfel, aceștia se vor simți mai stăpâni pe obiectivele organizaționale și pe lângă faptul că vor lucra să le îndeplinească, vor fi și mai motivați să rămână în organizație pentru a vedea aceste obiective atinse.

Fiind o organizație bazată pe voluntariat, membrii care fac parte din ea au o motivație intrinsecă, care nu se bazează deloc pe un factor financiar. Astfel, această motivație contribuie la abilitatea angajaților de a se alinia cu misiunea și de a o promova. Aceste lucruri vor duce la crearea și dezvoltarea unui mediu care conduce la angajamentul membrilor.

Am studiat asocierea dintre variabilele identificarea cu misiunea organizațională și angajamentul organizațional, reprezentat de probabilitatea de a părăsi organizația în următoarele 6 luni.

Printr-o asociere a acestor variabile, nivelul de semnificație al lui Chi Square (0.000) ne-a arătat că asocierea dintre aceste două variabile este semnificativă, în sensul că dacă respondenții au declarat că se identifică cu misiunea organizațională într-o mare și foarte mare măsură, atunci aceștia nu cred sau cred în foarte mică măsură că vor părăsi organizația.

Misiunea organizației este un factor foarte important și decisiv în soarta unei organizații. Atunci când misiunea unei organizații este înțeleasă de membri, aceasta este interiorizată și duce la motivația membrilor de a rămâne în organizație și a lucra pentru ca aceasta să aibă succes.

Un alt indicator al angajamentului organizațional este loialitatea pe care membrii o simt față de organizație și faptul că aceștia sunt dispuși să promoveze organizația în rândul studenților. Promovarea organizației în rândul colegilor și prietenilor, folosirea simbolurilor organizației pe paginile de social media personale și afirmația că sunt mândri că au ales această organizație sunt semen de angajament din partea membrilor.

Organizația AIESEC la nivel mondial se laudă cu membrii dedicați, fără de care această organizație nu s-ar fi dezvoltat atât de mult, ajungând să concureze la nivel de KPI cu corporații cunoscute.

Membrii respondenți au afirmat într-o măsură de 97% ca sunt mândri să spună altor persoane că fac parte din organizația AIESEC, într-un procent de 87% au afirmat că promovează organizația în rândul cunoștințelor și prietenilor, intr-un procent de 85% au afirmat că simt loialitate față de organizație și în procent de 70% folosesc semnele și simbolurile distinctive AIESEC (ca logo-uri sau materiale promoționale din campanii AIESEC) pe paginile personale de social media.

Aceste concluzii ne arată faptul că membrii organizației sunt mândri că fac parte din organizație și acest lucru se datorează înțelegerii beneficiilor pe care organizația le pune la dispoziție pentru ei prin oportunitățile de leadership și internaționale și se datorează faptului că membrii înțeleg organizația ca obiective, ambiții și misiune și se identifică cu aceasta.

Membrii folosesc în proporție de 70% simbolurile AIESEC pe paginile lor personale, fiind motivați de crearea brandului: fie brandului personal, folosindu-se de apartenența la organizație, fie brandului organizației, promovând organizația și inițiativele acestora în mediul virtual.

De asemenea, într-un procent de 87% membrii AIESEC se consideră ambasadori ai organizației și afirmă că promovează organizația în rândul prietenilor într-o mare și foarte mare măsură. Acesta este un lucru pozitiv, ne arată de asemenea că acești membri sunt mândri să facă parte din organizație și văd beneficiile pentru apartenența la aceasta.

Analizând acești indicatori, aș zice că avem de-a face cu membri dedicați organizației, care sunt mândri că fac parte din AIESEC și care promovează mai departe organizația ca mediu din care se merită să faci parte. De asemenea, ei ajută la construirea brandului organizației folosind simboluri și semne în mediul online și își consolidează brandul personal prin arătarea apartenenței la organizație.

Un mod autocrat de a conduce organizația, ne arată teoria, va duce la membri care nu sunt implicați, activități conduse de către procese vechi, iar sentimental standard pentru membri va fi să se simtă supărați, nervoși, ignorați și rău tratați.

Întrebați cum văd modul de conducere și leadership în organizație, doar un procent de 4% din membrii respondenți au declarat că leadership-ul în AIESEC este mai degrabă autoritar. Un procent de 48% văd leadership-ul în AIESEC ca fiind mai degrabă democrat și 37% văd leadership-ul ca fiind mai degrabă permisiv. Au mai fost menționate leadership-ul transformațioanl și bazat pe valori.

Concluzionând, membrii nu văd leadership-ul în AIESEC ca fiind unul autoritar, iar dacă ar fi să ne luăm după teorie, acesta ar fi unul din motivele pentru care organizația internațioanală studiată are de-a face cu membri implicați și dedicați.

Organizațiile cu membri implicați au valori puternice și autentice, cu o evidență clară a încrederii și corectitudinii, sunt bazate pe respect reciproc, unde promisiunile și angajamentele cu două sensuri, între angajatori și membri, sunt înțelese și îndeplinite.

Fiecare organizație are un set de valori declarative pe care le promovează în rândul membrilor încă din perioada de inducție și se asigură pe parcursul timpului în care aceștia fac parte din organizație că aceste valori sunt interiorizate și acțiunile membrilor sunt în consens cu valorile organizației.

AIESEC ca și organizație are un set de valori globale, folosite de toți membrii organizației din cele peste 120 țări în care AIESEC există și mai are un set de valori locale, pe care fiecare organizație locală și le stabilește în funcție de valorile către care tind leader-ii și membrii acestei organizații.

În studiul meu, am folosit o întrebare deschisă cu scopul de a vedea dacă membrii organizației cunosc valorile după care se ghidează organizația și implicit ei ca membri ai acesteia.

Am postcodificat răspunsurile, codând cu „da” oricare set de valori descris de membri, fie acela global, fie cel local. Deci, la întrebarea „Cunoașteți valorile după care se ghidează organizația dvs?”, membrii respondenți au răspuns în proporție de 87% că știu aceste valori și de asemenea le-au enumerat. Aceasta demonstrează că AIESEC este o organizație cu o cultură organizațională pregnant, în care valorile declarative sunt cunoscute de către membri și conștientizate.

La întrebarea „În ce măsură găsiți valorile dvs și ale organizației ca fiind similare”, un procent de 90% din membri au răspuns că găsesc valorile lor și cele ale organizației ca fiind similare într-o mare și foarte mare măsură.

Așadar, AIESEC-ul are membri cu valori similare cu cele pe care le propune organizația și cu comportamente care susțin aceste valori. Acest fapt se datorează în primul rând selecției membrilor, care se desfășoară pe un anumit profil de persoană, în al doilea rând selecției naturale care se desfășoară, membrii care nu se potrivesc cu valorile și acțiunile organizației aleg să părăsească organizația în mare parte încă din faza de inducție. Un alt motiv pentru care membrii au aceleași valori sau similare cu organizația din care fac parte este acela că acești membri sunt socializați în organizație dupa niște reguli și valori. Așa cum spune și teoria, valorile se învață în procesul de socializare, iar oamenii adoptă valori ale societății și comunității din care fac parte.

Conferințele AIESEC fac parte din cultura organizațională și de asemenea sunt evenimentele la care membrii interiorizează cele mai multe elemente ale acestei culturi. Întrebați dacă au participat la conferințele AIESEC de când sunt membri, aceștia au răspuns în procent de 24% că au participat la toate conferințele, în procent de 34% că au participat la mai mult de jumătate din conferințele care au avut loc și în procent de 20% au declarat că au participat la jumatate din conferințe. Un procent de 17% au declarat ca au participat la mai puțin de jumătate din conferințe și doar un procent de 5% nu au participat deloc la conferințe de când sunt membri ai organizației.

Astfel, avem un procent de 78% din membrii respondenți care au participat la jumătate sau mai multe conferințe de când sunt membri. Cred că acesta este un indicator al angajamentului organizațional de asemenea, pentru că membrii care sunt dedicați merg de asemenea la conferințe.

Tradițiile sunt de asemenea un element important al culturii organizaționale. Tradițiile sunt ceea ce s-a rutinizat, obiceiurile cu care membrii organizației sunt familiarizați. Acestea se refera la modul de sărbătorire a organizației sau elemente ale organizației.

Spre exemplu, în AIESEC ceremoniile de sărbătorire a unui nou comitet executive, a unor noi alumni sau a membrilor intrați noi în organizație sunt foarte cunoscute. Întrebați dacă știu despre ceremoniile de sărbătorire din AIESEC, 87% din membrii respondenți au răspuns că știu aceste ceremonii și participă la ele, și 13% au declarat că știu aceste ceremonii, au auzit de ele însă nu participă. Deci în procent de 100% membrii organizației sunt familiarizați cu ceremoniile de sărbătorire AIESEC și doar un procent foarte mic aleg să nu participe la acestea.

De asemenea, un procent mare din membrii respondenți au declarat că ritualurile organizației sunt importante pentru ei, 75% și ca participă cu regularitate la ritualurile organizației (90%).

Tot în proporție foarte mare, membrii sunt familiarizați cu istoria organizației din care fac parte. Un factor important în viața oricărei societăți este istoria, care nu numai că te ajută să înțelegi de unde a plecat comunitatea din care faci parte, dar își oferă și contextul în care aceasta s-a dezvoltat, putând astfel înțelege mai bine care sunt nevoile organizației, punctele tari prin care poate crește în continuare și dezvavantajele, care trebuiesc îmbunătățite.

Întrebați în ce măsură cunosc istoria organizației, membrii respondenți au declarat în proporție de 78% că știu istoria organizației lor. De asemenea, in procent de 65% au declarat că istoria organizației este importantă pentru ei.

Tot legat de istoria organizației, mai mult din jumătate din membrii respondenți au declarat că nu știu cine sunt membrii fondatori ai organizației din care fac parte.

În schimb, alumni importanți din evoluția organizației, acei membri care au adus o schimbare în organizație de-a lungul timpului au fost prezentați într-un mod mai eficient către membrii organizației. Membrii respondenți au răspuns în procent de 83% că știu care sunt alumni importanți din evoluția organizației. Acest lucru ne arată că deși membrii nu știu foarte bine istoria organizației, ei cunosc persoanele care au făcut parte din ea, prin intermediul evenimentelor AIESEC la care sunt invitați și alumni, prin intermediul întâlnirilor non- formale cu aceștia și prin prezentarea acestora în perioada de inducție ca modele de urmat.

Un element la care leader-ii organizației ar putea lucra pentru a îmbunătăți organizația și evoluția acesteia ar fi acesta. Faptul că 22% din membrii respondenți au declarat că nu cunosc foarte bine istoria organizației denotă faptul că se poate lucra la acest aspect. În mare măsură, istoria organizației le este prezentată acestora în perioada de socializare, inducție și primele conferințe, perioadă în care membrii primesc un volum foarte mare de informații. Ca și sfat, pentru un mai bun angajament organizațional, istoria organizației ar trebui prezentată membrilor mai mult, și în afara perioadei de inducție a lor. Astfel, aceștia ar avea o mai bună înțelegere a organizației și a traseului acesteia și s-ar simți mai atașați de organizație.

Activitățile non- formale și team- buldingurile sunt cea mai bună modalitate de a forma echipe de muncă unite, care să performeze mai apoi datorită unei munci în echipă plăcute. 89% din membrii intervievați au răspuns că participă la activități non formale și team building-uri și li se par importante.

Dezvoltarea explozivă a noilor tehnologii de comunicare și extinderea lor pe scară largă a determinat noi preocupări în analiza organizațiilor, și anume elementul comunicării organizaționale. Noile tehnologii presupun instrumente utile pentru management și comunicare, acestea deschizând enorme posibilități la nivel managerial și comunicațional.

Întrebați ce mijloace de comunicare internă se folosesc în interiorul organizației din care fac parte, 83% dintre aceștia au menționat facebook-ul, 73% au menționat e-mail-ul, doar 29% au menționat podio, acest lucru arătând că acesta este un mijloc mai nou de comunicare, 41% au menționat telefonul, 29% au menționat întâlnirile față în față ca mijloace de comunicare, iar alte canale precum Skype, Hangout au fost menționate de un procent mic din membrii respondenți (sub 10%).

Aceste întrebări ne arată de fapt mijloacele de comunicare preferate de membrii organizației. În realitate, toate aceste mijloace sunt folosite, însă faptul că 73% din membrii respondenți au menționat facebook-ul ne arată că aceștia preferă și folosesc facebook-ul în mai mare măsură pentru a distribui informații și a comunica cu colegii din organizație.

La nivel general, rețelele de comunicare interne, fie acestea via Facebook, Google sau Podio duc la creșterea eficienței comunicării inter și intradepartamentale, comunicării interindividuale orizontale și simplifică procesul de consultare a membrilor și pe cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe vertical. În concluzie, folosirea internetului în comunicarea internă mărește ponderea comunicării formale comparativ cu comunicarea informală (privilegiată mai ales de situațiile de comunicare directă și verbală a angajaților) micșorând riscul de dezvoltare a structurilor informale “paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne.

Un indicator puternic al angajamentului organizațional este satisfacția membrilor. Am studiat satisfacția membrilor față de organizație și ceilalți membri ai organizației prin întrebări închise, exprimate prin scale Likert. Astfel, am ajuns la următoarele concluzii:

97% dintre membrii respondenți se consideră membri dedicați organizației din care fac parte și aproxmativ 90% dintre membrii respondenți se declară dispuși într-o mică și foarte mică măsură să părăsească organizația în următoarele 6 luni.

Aceste răspunsuri ne arată că membrii se consideră dedicați organizației și nu sunt dispuși să o părăsească, ceea ce ne sugerează un nivel înalt de angajament organizațional.

92% dintre membrii respondenți sunt mulțumiți în mare și foarte mare măsură de relația cu colegii din organizație, 97% dintre aceștia susțin că sunt mulțumiți în mare și foarte mare măsură de relația cu team-leader-ul cu care lucrează. Aceste răspunsuri sugerează un stil de leadership foarte apropiat de membri, prin care aceștia se simt confortabil față de team leader-ii lor și apreciază relația cu aceștia.

85% din respondenți sunt mulțumiți in mare și foarte mare măsură de informațiile pe care le primesc legate de politicile și obiectivele organizației, pe când un procent de 75% dintre membrii respondenți sunt mulțumiți în mare și foarte mare măsură de informațiile pe care le primesc legate de munca colegilor. Așadar, membrii sunt într-o mai mare măsură informați de ceea ce organizația își propune și modul în care vrea să realizeze obiectivele stabilite decât de munca pe care colegii lor o depun.

O îmbunătățire pe care leaderii organizației ar putea să o aducă ar fi aceea de a fi mai transparenți cu munca pe care o depun, atât între departamente, cât și între membrii aceluiaș departament. Cred că această îmbunătățire ar putea duce la o satisfacție mai mare a muncii și implicit la un nivel de angajament organizațional mai mare.

La întrebarea „În ce măsură sunteți mulțumit de informațiile pe care le primiți cu privire la modul în care sunteți evaluat?”, un procent de 68% au răspuns că sunt mulțumiți în mare și foarte mare măsură. Observ astfel că gradul de satisfacție privind informațiile legate de modul în care sunt evaluați este mai mic față de celelalte informații, drept urmare, cred că modul în care sunt evaluați membrii organizației ar trebui să fie de asemenea mai transparent, membrilor ar trebui să li se expună modul de evaluare. Această acțiune cred că ar conduce la un grad de satisfacție față de conducerea organizației mai mare.

Membrii respondenți s-au declarat mulțumiți într-o mare și foarte mare măsură de informațiile cu privire la schimbările care se petrec în organizație în proporție de 82% și în procent de 73% atunci când au fost întrebați în ce măsură sunt mulțumiți de informațiile pe care le primesc cu privire la realizările și eșecurile organizației.

Cu privire la leadership, o mare proporție din membrii respondenți au declarat că au încredere în corpul de conducere al organizației din care fac parte. Un procent de 95% din membri care declară că au încredere în leadership-ul organizației este un procent mare de respondenți mulțumiți de oamenii care îi conduc, un procent mare de oameni care se bazează pe leaderii lor și au încredere în modul cum aceștia conduc organizația.

Respondenții care au răspuns că le place organizația din care fac parte au răspuns că ar fi dispuși într-o mică sau foarte mică măsură să părăsească organizația în următoarele 6 luni. Printr-o asociere a variabilelor, nivelul de semnificație al Chi Square (0.000) ne-a arătat că asocierea dintre aceste două variabile este semnificativă, în sensul că dacă respondenții au declarat că le place organizația din care fac parte într-o mare și foarte mare măsură, atunci vor fi dispuși într-o mică și foarte mică măsură să părăsească organizația în următoarele 6 luni.

O altă asociere pe care am testat-o este aceea între încrederea în corpul de conducere al organizației și probabilitatea de a părăsi organizația în următoarele 6 luni.

Nivelul de semnificație a lui Chi Square (0.000) ne arată că membrii care au încredere în corpul de conducere al organizației într-o mare și foarte mare măsură sunt dispuși în foarte mică și mică măsură să părăsească organizația.

Tabelul de contingență ne arată că membrii care au răspuns că au încredere în leaderii care le conduc organizația în foarte mare măsură au răspuns în procent de 0% că vor părăsi organizația în următoarele 6 luni. Cei care au răspuns că au încredere în mare măsură în leaderii organizației au răspuns la fel, în procent de 0% că vor părăsi organizația în următoarele 6 luni.

De asemenea vedem importanța obiectivelor organizaționale și interiorizării acestora de către membrii organizației în predicția angajamentului organizațional. Folosind un tabel de asociere, am arătat că membrii care răspund că obiectivele organizaționale sunt importante pentru ei într-o mare și foarte mare măsură sunt mai puțin dispuși să părăsească organizația în următoarele 6 luni. Nivelul de semnificație a lui Chi Square este de 0.000

VI. Concluzii

Organizația AIESEC în România are membri dedicați organizației, dispuși să lucreze pentru ca organizația să aibă succes.

Deoarece aceștia sunt motivați doar intrinsec, nefiind remunerați, identificarea cu misiunea organizației este un factor principal motivator pentru care acești membri aleg să rămână în organizație.

Misiunea organizației este aceea de a ajunge la fiecare tânăr talent din lume și a-i dezvolta potențialul de leadership.

Cultura organizațională în AIESEC este foarte pregnantă, cele mai importante elemente ale culturii organizaționale, considerate de către membrii organizației fiind valorile organizației, pe care membrii în proporție de 90% le cunosc și cu care se identifică.

Membrii organizației AIESEC învață valorile declarative ale organizației încă din perioada de inducție și le interiorizează în timp, pe măsură ce petrec timp în organizație și își modelează comportamentul în funcție de aceste valori. De cele mai multe ori, valorile declarative ale organizației sunt similare cu valorile membrilor atunci când aceștia aderă la organizație, fiind selectați după un anumit profil și model de competențe. Există însă și cazuri în care valorile organizației sunt preluate de către membri și însușite drept valori proprii.

Studierea angajamentului membrilor duce conceptul de satisfacție a membrilor organizației mai departe. Ei nu mai sunt doar mulțumiți de ceea ce se întâmplă în organizație, ci sunt dispuși să își investească timpul personal în munca depusă.

Membrii se autoevaluează într-un procent mai mic ca având o contribuție la atingerea obiectivelor organizaționale într-o foarte mare și mare măsură, decât atunci când afirmă că știu obiectivele organizației pe termen lung.

În acest caz, o măsură care ar trebui luată este aceea de a împărtăși cu membrii obiectivele pe care le-au stabilit într-o manieră mai clară și implicarea acestora pe cât posibil în stabilirea obiectivelor viitoare. Aceste acțiuni vor duce la un angajament mai puternic din partea acestor membri. De asemenea, faptul că membrii nu își identifică într-o proporție la fel de mare contribuția la obiectivele organizaționale le spune leaderilor că ar trebui să se concentreze mai mult de feedback-ul pozitiv și reinforcement, în cazul membrilor care își aduc contribuția în organizație.

Concluzionând, leaderii organizației ar trebui să implice pe cât posibil membrii în stabilirea obiectivelor organizaționale. Astfel, aceștia se vor simți mai stăpâni pe obiectivele organizaționale și pe lângă faptul că vor lucra să le îndeplinească, vor fi și mai motivați să rămână în organizație pentru a vedea aceste obiective atinse.

Organizația AIESEC la nivel mondial se laudă cu membrii dedicați, fără de care această organizație nu s-ar fi dezvoltat atât de mult, ajungând să concureze la nivel de KPI cu corporații cunoscute.

Un indicator că membrii organizației sunt implicați și dedicați este acela că ei declară în proporție de aproximativ 90% că sunt dispuși să investească efort suplimentar pentru a ajuta organizația să aibă succes.

Un alt indicator pentru o organizație cu membri dedicați este acela de ambasadori. Membrii AIESEC sunt ambasadori ai organizației, care declară că promovează organizația în rândul prietenilor și cunoștințelor și sunt mândri că fac parte din această organizație. Aceste concluzii ne arată faptul că membrii organizației sunt mândri că fac parte din organizație și acest lucru se datorează înțelegerii beneficiilor pe care organizația le pune la dispoziție pentru ei prin oportunitățile de leadership și internaționale și se datorează faptului că membrii înțeleg organizația ca obiective, ambiții și misiune și se identifică cu aceasta.

Analizând aceste fapte, aș zice că avem de-a face cu membri dedicați organizației, care sunt mândri că fac parte din AIESEC și care promovează mai departe organizația ca mediu din care se merită să faci parte. De asemenea, ei ajută la construirea brandului organizației folosind simboluri și semne în mediul online și își consolidează brandul personal prin arătarea apartenenței la organizație.

Referitor la leadership în organizație, un procent foarte mare din membri, aproape unanim susțin că au încredere într-o mare și foarte mare măsură în leaderii care le conduc organizația. De asemenea, majoritatea membrilor descriu stilul de leadership folosit în AIESEC ca fiind democrat sau permisiv, un procent foarte mic considerând stilul de leadership ca fiind autocrat.

AIESEC ca și organizație internațională a fost votată în topul organizațiilor democrate din lume, astfel o cercetare mai detaliată pe fiecare local ar merita să fie realizată ca feedback pentru leaderi din partea membrilor, legat de modul de exercitare al autorității. Oricum, membrii nu văd AIESEC-ul ca pe un sistem de leadership autocrat, iar acest lucru face ca această organizație să aibă membri dedicați și implicați.

Printre elementele culturii organizaționale pe care membrii le-au interiorizat se numără conferințeele, la care majoritatea membrilor respondenți au participat, ritualurile și ceremoniile, pe care membrii le consideră importante și la care participă regulat și comunicarea internă, care este văzută ca fiind reprezentativă de către membri prin intermediul Facebook, Google și Podio.

Concluzionând, rețelele de comunicare interne, fie acestea via Facebook, Google sau Podio duc la creșterea eficienței comunicării inter și intradepartamentale, comunicării interindividuale orizontale și simplifică procesul de consultare a membrilor și pe cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe vertical. În concluzie, folosirea internetului în comunicarea internă mărește ponderea comunicării formale comparativ cu comunicarea informală (privilegiată mai ales de situațiile de comunicare directă și verbală a angajaților) micșorând riscul de dezvoltare a structurilor informale “paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne.

Un element al culturii organizaționale pe care leaderii actuali sau viitori ai organizației l-ar putea îmbunătăți este acela al istoriei organizației.

Un factor important în viața oricărei societăți este istoria, care nu numai că te ajută să înțelegi de unde a plecat comunitatea din care faci parte, dar își oferă și contextul în care aceasta s-a dezvoltat, putând astfel înțelege mai bine care sunt nevoile organizației, punctele tari prin care poate crește în continuare și dezvavantajele, care trebuiesc îmbunătățite.

Un element la care leader-ii organizației ar putea lucra pentru a îmbunătăți organizația și evoluția acesteia ar fi acesta. Faptul că 22% din membrii respondenți au declarat că nu cunosc foarte bine istoria organizației denotă faptul că se poate lucra la acest aspect. În mare măsură, istoria organizației le este prezentată acestora în perioada de socializare, inducție și primele conferințe, perioadă în care membrii primesc un volum foarte mare de informații. Ca și sfat, pentru un mai bun angajament organizațional, istoria organizației ar trebui prezentată membrilor mai mult, și în afara perioadei de inducție a lor. Astfel, aceștia ar avea o mai bună înțelegere a organizației și a traseului acesteia și s-ar simți mai atașați de organizație.

Relațiile dintre colegi și cele dintre respondenți și team- leader-ii lor a fost evaluată ca fiind una pozitivă de care aceștia sunt satisfăcuți, la fel ca informațiile pe care membrii le primesc legate de evoluția organizației, obiectivele și politicile organizației și departamentului.

Un aspect la care leader-ii organizației ar putea lucra este acela de informații interdepartamentale, membrii ar fi mai motivați și mai dedicați organizației daca ar avea o imagine mai clară asupra ce se întâmplă în celelalte departamente. De asemenea, modul în care sunt evaluați nu a fost prezentat ca fiind la fel de satisfăcător ca restul informațiilor evaluate de către membri.

Recomandare pentru viitorul corp de conducere al organizației este aceea de a fi mai transparenți, atât în munca pe care o depun colegii din celelalte departamente, cât și legat de modul în care se face evaluarea la nivelul membrilor organizației. Un feedback clar și specific pentru fiecare membru în parte nu numai că ar crește și îmbunătăți performanțele acestuia, ci ar crește și satisfacția membrilor legată de modul de lucru în organizație și implicit, și angajamentul acestora.

In concluzie, organizația AIESEC are membri dedicați care lucrează datorită faptului că se identifică cu misiunea organizațională, cu obiectivele și valorile organizației și apreciază stilul de leadership și au încredere în leaderii organizației. De asemenea, sunt satisfăcuți de relațiile cu cei din jur și modul în care primesc informații, însă ar prefera mai multă transparență in privința modului în care sunt evaluați. Pe lângă cele menționate mai sus, comunicarea internă, ceremoniile și ritualurile organizației și activitățile non formale fac ca membrii organizației să își dorească să rămână în organizație și să ajute ca aceasta să aibă succes. Istoria organizației și eroii acesteia deși cunoscute de către membrii organizației, nu sunt evaluate la fel ca celelalte elemente ale culturii, leaderii organizației ar trebui să pună mai mult accent pe prezentarea acestor aspecte.

Mai multe organizații ar trebui să ia exemplu de la AIESEC în ceea ce privește cultura organizațională și să pună accent pe aceasta pentru a avea membri sau angajați la fel de dedicați. Astfel, ar conduce o schimbare semnificativă și la nivel de rezultate, membrii fiind mai performanți atunci când motivația lor este una mai presus de cea financiară și petrecând mai mult timp în organizație datorită angajamentului față de aceasta.

Bibliografie:

Cohen, Aaron. 1952. Multiple commitments in the workplace: an integrative approach, Mahwah: Taylor & Francis e-Library

Deal, T. and Kennedy, A. 1982. Corporate Cultures (Reading, Mass., Addison Vesley)

Denison, D. R. 1990. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: Wiley & Sons.

Giddens, A. 1989. Sociology, Oxford: Polity Press

Hofstede, Geert, Jan, Minkov și Michael. 2010. Cultures and Organizations. Software of the Mind. USA: Mc Graw-Hill

Kluckhohn, C. 1951. The concept of culture in the political sciences. Palo Alto, CA: Stanford University Press.

Martins, N. & Martins, E. 2003. Organisational culture.

McGregor, D. 1960. The Human Side of Enterprise, New York: McGrawHill.

Meyer, J.P. & Allen, N.J. 1997. Commitment in the Workplace: Theory, Research and Application. Thousand Oaks, CA: Sage.

Moorhead, G. și Griffin, R. W. 1995. Organizational Behaviour. 4th Edition. Boston: Houghton Mifflin Company

Pareek, U. 2004. Understanding Organizational Behaviour. London: Oxford University Press.

Peters, T. & Waterman, R.. 1982. In Search of Excellence: Lessons from American's Best-Run Companies, New York: Harper & Row

Robbins, S. P. 2001. Organizational Behaviour, New Jersey: Prentice Hall.

Robbins, S. P. 2003. Organizational Behaviour. New Jersey: Prentice Hall.

Schein H E. 1985. Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass

Schein, E. H. 1992. Organizational culture and leadership (2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

Tylor, Edward. 1920 [1871]. Primitive Culture. New York: JP Putnam’s Sons. Volume 1

Voicu, M și Voicu, B. 2007. Valori ale românilor: 1993-2006: o perspectivă sociologică. Sibiu: Institutul European

Wagner, J.A III, 1995. Studies of individualism-collectivism: effects on cooperation groups. Academy of Management Journal, 38: 152–172.

Whyte, W.F.1955. The organization man, Harmondsworth: Penguin

Allen, N.J. și Meyer, J.P. 1996. Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behaviour 49, 252–276.

Chatman, J. A., Polzer, J. T., Barsade, S. G., și Neale, M. A. 1998. Being different yet feeling similar: the influence of demographic composition and organizational culture on work processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 43, 749–780.

David Held, John B. Thompson. 1989. Social Theory of Modern Societies: Anthony Giddens and his Critics. Cambridge University Press, 1989, ISBN 0-521-27855-4

Denison, D. R. 1984. Bringing corporate culture to the bottom line. Organizational Dynamics, 13(2), 5-22.

Gordon, G. 1991. Industry determinants of organizational culture. Academy of Management Review, 16, 396–415.

Golden, K. A. 1992. The individual and organizational culture: Strategies for action in highly ordered contexts. Journal of Management Studies, 29, 1–21

Hatch, M. J. 1993. The dynamics of organizational culture. The Academy of Management Review, 18, 657–693.

Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayw, D. și Sanders, G. 1990. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly, 35

Inglehart, R și Baker, W. 2000. Modernization, Cultural Change and the Persistence of Traditional Values. American Sociological Review

Kerr, J., și Slocum, J. W. 2005. Managing corporate culture through reward systems. Academy of Management, 19, 130–138.

Linton, R. 1945. Present world Conditions in Cultural Perspectives. The Science of Man in World Crisis, New York: Columbia University Press

Meyer, J.P. și Allen, N.J. 1991. A three-component conceptualisation of organizational commitment. Human Resources Management Review, 1: 61–89

Meyer, J. și Allen, N. 1996. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational Psychology. Vol. 63, pp 1-18.

Meyer, J.P. și Herscovitch, L. 2001. Commitment in the workplace: Toward a general model. Human Resource Management Review, 11, 299–326.

Newstrom, J. W. și Davis, K. 2002. Human Behaviour at Work. Organizational Behaviour, 11th Edition: New Delhi Tata Mcgraw – Hill Publishing

O’REILLY, C. 1989. Corporations, culture, and commitment: Motivation and social control in organizations. California Management Review, 31(4): 9 – 25

Pettigrew, A. 1979. On Studying Organisational Cultures. Administrative Science Quarterly 24 (4), pp. 570-581.

Schein, E. H. 1996. Culture: The missing concept in organization studies in Administrative Science Quarterly, 41, 229–240.

Schwartz, H. and Davis, S. 1981. Matching Corporate Culture and Business Strategy. Organizational Dynamics, pp. 31-48.

Sheridan, J. E. 1992. Organizational Culture and Employee Retention. Academy of Management Journal, Vol. 35, pp. 1036-1056. 103

Sinclair, A. 1993. Approaches to Organisational Culture and Ethics. Journal of Business Ethics 12, 63–73.

Wilkins, A. și Ouchi, W. 1983. Efficient Cultures: Exploring the Relationship between Culture and Organizational Performance. Administrative Science Quarterly 28, pp. 468-481

Bibliografie

Cohen, Aaron. 1952. Multiple commitments in the workplace: an integrative approach, Mahwah: Taylor & Francis e-Library

Deal, T. and Kennedy, A. 1982. Corporate Cultures (Reading, Mass., Addison Vesley)

Denison, D. R. 1990. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: Wiley & Sons.

Giddens, A. 1989. Sociology, Oxford: Polity Press

Hofstede, Geert, Jan, Minkov și Michael. 2010. Cultures and Organizations. Software of the Mind. USA: Mc Graw-Hill

Kluckhohn, C. 1951. The concept of culture in the political sciences. Palo Alto, CA: Stanford University Press.

Martins, N. & Martins, E. 2003. Organisational culture.

McGregor, D. 1960. The Human Side of Enterprise, New York: McGrawHill.

Meyer, J.P. & Allen, N.J. 1997. Commitment in the Workplace: Theory, Research and Application. Thousand Oaks, CA: Sage.

Moorhead, G. și Griffin, R. W. 1995. Organizational Behaviour. 4th Edition. Boston: Houghton Mifflin Company

Pareek, U. 2004. Understanding Organizational Behaviour. London: Oxford University Press.

Peters, T. & Waterman, R.. 1982. In Search of Excellence: Lessons from American's Best-Run Companies, New York: Harper & Row

Robbins, S. P. 2001. Organizational Behaviour, New Jersey: Prentice Hall.

Robbins, S. P. 2003. Organizational Behaviour. New Jersey: Prentice Hall.

Schein H E. 1985. Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass

Schein, E. H. 1992. Organizational culture and leadership (2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

Tylor, Edward. 1920 [1871]. Primitive Culture. New York: JP Putnam’s Sons. Volume 1

Voicu, M și Voicu, B. 2007. Valori ale românilor: 1993-2006: o perspectivă sociologică. Sibiu: Institutul European

Wagner, J.A III, 1995. Studies of individualism-collectivism: effects on cooperation groups. Academy of Management Journal, 38: 152–172.

Whyte, W.F.1955. The organization man, Harmondsworth: Penguin

Allen, N.J. și Meyer, J.P. 1996. Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behaviour 49, 252–276.

Chatman, J. A., Polzer, J. T., Barsade, S. G., și Neale, M. A. 1998. Being different yet feeling similar: the influence of demographic composition and organizational culture on work processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 43, 749–780.

David Held, John B. Thompson. 1989. Social Theory of Modern Societies: Anthony Giddens and his Critics. Cambridge University Press, 1989, ISBN 0-521-27855-4

Denison, D. R. 1984. Bringing corporate culture to the bottom line. Organizational Dynamics, 13(2), 5-22.

Gordon, G. 1991. Industry determinants of organizational culture. Academy of Management Review, 16, 396–415.

Golden, K. A. 1992. The individual and organizational culture: Strategies for action in highly ordered contexts. Journal of Management Studies, 29, 1–21

Hatch, M. J. 1993. The dynamics of organizational culture. The Academy of Management Review, 18, 657–693.

Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayw, D. și Sanders, G. 1990. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly, 35

Inglehart, R și Baker, W. 2000. Modernization, Cultural Change and the Persistence of Traditional Values. American Sociological Review

Kerr, J., și Slocum, J. W. 2005. Managing corporate culture through reward systems. Academy of Management, 19, 130–138.

Linton, R. 1945. Present world Conditions in Cultural Perspectives. The Science of Man in World Crisis, New York: Columbia University Press

Meyer, J.P. și Allen, N.J. 1991. A three-component conceptualisation of organizational commitment. Human Resources Management Review, 1: 61–89

Meyer, J. și Allen, N. 1996. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational Psychology. Vol. 63, pp 1-18.

Meyer, J.P. și Herscovitch, L. 2001. Commitment in the workplace: Toward a general model. Human Resource Management Review, 11, 299–326.

Newstrom, J. W. și Davis, K. 2002. Human Behaviour at Work. Organizational Behaviour, 11th Edition: New Delhi Tata Mcgraw – Hill Publishing

O’REILLY, C. 1989. Corporations, culture, and commitment: Motivation and social control in organizations. California Management Review, 31(4): 9 – 25

Pettigrew, A. 1979. On Studying Organisational Cultures. Administrative Science Quarterly 24 (4), pp. 570-581.

Schein, E. H. 1996. Culture: The missing concept in organization studies in Administrative Science Quarterly, 41, 229–240.

Schwartz, H. and Davis, S. 1981. Matching Corporate Culture and Business Strategy. Organizational Dynamics, pp. 31-48.

Sheridan, J. E. 1992. Organizational Culture and Employee Retention. Academy of Management Journal, Vol. 35, pp. 1036-1056. 103

Sinclair, A. 1993. Approaches to Organisational Culture and Ethics. Journal of Business Ethics 12, 63–73.

Wilkins, A. și Ouchi, W. 1983. Efficient Cultures: Exploring the Relationship between Culture and Organizational Performance. Administrative Science Quarterly 28, pp. 468-481