Influența Factorilor Motivaționali ÎN Dezvoltarea Carierei

INFLUENȚA FACTORILOR MOTIVAȚIONALI ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1 : Motivația profesională

1.1.Conceptul de motivație

1.1.1 Teoriile motivaționale

1.1.2 Factori motivatori

1.2. Motivația în muncă

Capitolul 2 – Cariera profesională

2.1. Definiția carierei

2.1.1. Tipuri de carieră

2.2. Stadiile și dezvoltarea carierei

2.3. Planificarea carierei

2.3.1. Etapele planificării carierei

Capitolul 3 – Obiectivele și metodologia cercetării

3.1 Obiectivele cercetǎrii

3.2 Ipotezele cercetǎrii

3.3 Metode și instrumente utilizate

3.4 Prezentarea lotului investigat

Capitolul 4 – Rezultatele cercetării și interpretarea acestora

Capitolul 5 – Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Am fost învățați să credem că putem atinge perfecțiunea în orice domeniu, atât timp cât "muncim" pentru a obține acel lucru. Am fost învățați să credem și despre cariera noastră la fel și, in mod evident, oricine își doreste o carieră de succes.

Ce înseamnă o carieră de succes? Care este definiția perfectă a termenului „carieră de succes”? Pentru unii ar putea să însemne exclusiv câștigurile materiale, pentru alții, statutul oferit de profesia respectivă. Nu de puține ori visăm la…un loc de muncă perfect unde să ne putem exprima din punct de vedere profesional și unde să avem satisfacții materiale pe măsura efortului depus. Un job ideal unde munca să nu fie obositoare, ci să fie făcută cu placere și motivație.

În acest proces este necesar ca, în primul rand, sa fie descoperite adevăratele motivații pentru anumite domenii profesionale. O carieră de succes este atunci când resimțim plăcere, atunci când ne folosim de talente, atunci când motivațiile și idealurile sunt în concordanță cu activitățile profesionale zilnice. Astfel, a avea o carieră de succes presupune „a ne cunoște” interesele, motivațiile, talentele de care dispunem și pe care să le dezvoltăm prin profesie.

Fiecare, la terminarea liceului, se gândește pe ce drum să o apuce și care este profesia care i s-ar potrivi. Indicat este ca atunci când ne alegem profesia să ne facem un plan, o idee despre domeniile pentru care avem afinități și apoi să ne informam amanunțit despre ce implică alegerea unei profesii în domeniile respective.

Nu de puține ori, auzim persoane spunând că și-au ales o profesie pentru că așa au vrut părinții. Și nu de puține ori aceste persoane nu sunt mulțumite de locul de muncă, de colegi, de șefi etc. Explicația vine de la sine…Important este ca alegerea finală să ne aparțină și să fie făcută în funcție de ceea ce simțim și ceea ce putem face. Alegerea profesiei nu e o decizie ușoară, de ea depind cariera și, uneori, familia.

Pentru a construi o carieră la locul de muncă este necesar să conștientizăm că trebuie să fim, în permanență, bine informați, să cunoaștem în amănunt fiecare detaliu al oricărui fragment din oportunitatea pentru care am optat și să nu ne abatem de pe drumul pe care am pornit.

O carieră se clădește în timp, etapă cu etapă, și presupune multă pregatire și multă răbdare. A avea o carieră de succes înseamnă a parcurge un drum lung, în care vom avea parte de urcușuri, dar și de coborâșuri. Însă, de fiecare dată când ajungem jos, trebuie să ne ridicaăm, să recunoaștem că am greșit și să învățăm din experiențele și greșelile noastre.

Dorința de succes în carieră este unanim împărtășită de oricare dintre noi, dar ea este, firește, mai intensă la tinerii aflați la începutul acestui ”labirint”.

Pentru români, cariera și mai ales carierismul aveau o conotație negativă, făcând trimitere la o lipsă de scrupule în ascensiunea profesională. Cariera presupunea pentru părinții noștri o realizare de vârf într-o meserie aleasă o singură dată de-a lungul vieții.

Astăzi, când conotația negativă a termenului s-a schimbat, cariera reprezintă succesiunea de profesii, ocupații, posturi, funcții exercitate de-a lungul vieții active, presupunând fluctuații ocupaționale (uneori spectaculoase) de la o etapă de vârstă la alta.

Ceea ce caracterizează orice carieră actuală este dinamismul de proces, faptul că individul schimbă mai multe locuri de muncă (în medie 5-7) de-a lungul vieții sale active.

Capitolul 1 Motivația profesională

1.1. Conceptul de motivație

O definiție univocă a motivației nu există. Dicționarul Explicativ al Limbii Române definește motivația ca fiind “totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”. Originea termenului se află în latinescul “movere”, care înseamnă “mișcare”.

Conform lui Sillamy (1996, p 202) motivația reunește “ansamblul factorilor dinamici care determină conduita unui individ …sau totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte”.

Motivația transformă ființa umană într-un subiect activ și selectiv, cu un determinism intern propriu în alegerea și declanșarea acțiunilor și comportamentelor. Posedând o structură motivațională proprie, omul se plasează într-o relație dublă față de mediul ambiant: una de independență –constând în capacitatea lui de a acționa pe cont propriu, în absența unor stimuli sau solicitări externe, cealaltă de depedendență –constând în satisfacerea stărilor de necesitate pe baza schimburilor substanțiale, energetice și informaționale cu mediul ambiant. Motivația apare ca o cauzalitate externă transpusă în plan intern: astfel dacă obiectul corespunzător satisfacerii unei trtebuințe lipsește și nu are cum să se declanșeze comportamentul corespunzător, locul său este luat de starea de necesitate în raport cu el, actualizată spontan, în urma unor modificări de ordin fiziologic sau psihologic.

În accepțiunea cea mai largă, termenul de motivație, așa cum este prezentat de Sillamy reunește „ansamblul factorilor dinamici care determină conduita unui individ". În același registru se poate înscrie și definiția pe care Al. Roșca o oferă motivației, aceasta reprezintă „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute, fie că sunt dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte".

Într-o accepțiune mai restrânsă, M. Golu oferă o definiție a motivației, mai riguroasă din punct de vedere științific. Astfel, motivația este „o formă specifică de reflectare prin care se semnalează mecanismelor de comandă-control ale sistemului personalității o oscilație de la starea inițială de echilibru, un deficit energetico-informațional sau o necesitate ce trebuie satisfăcută".

1.1.1. Teoriile motivaționale

Diversele abordări ale motivației au la bază anumite teorii ale acesteia. Cele mai importante teorii ale motivației sunt clasificate de Gary Johns după cum urmează:

a) Teoriile motivației muncii bazate pe nevoi, care încearcă să
precizeze felurile de nevoi pe care le au oamenii si condițiile in care aceștia vor
fi motivați să-și satisfacă respectivele nevoi intr-un mod care să ducă la
performanță.

b) Teoriile procesuale ale motivației. Din perspectiva
managementului resurselor umane, teoriile bazate pe nevoi se ocupă de ceea ce
motivează lucrătorii. Acestea se deosebesc de teoriile de proces care se ocupă
de modul cum motivează exact fiecare din diverșii factori. Teoriile bazate pe
nevoi și teoriile de proces sunt mai degrabă complementare decât contradictorii.
Astfel, o teorie bazată pe nevoi poate să argumenteze că banii sunt un bun
motivator „ce", iar o teorie de proces poate explica mecanismul final prin care
banii motivează, respectiv „cum " motivează.

a) Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la definirea trebuințelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului.

Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuința și selectată o direcție de acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).

Un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală și motivație (Eysenck, 1998). În concepția lui Maslow, omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcție de importanța lor. Inițial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuințelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade.

Figura 1.1 – Ierarhia nevoilor a lui Maslow

După Maslow, aceste trebuințe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuințele așezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivație. Deci forța unei trebuințe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie și pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuințele anterioare. Satisfacerea unei trebuințe de un anume nivel, duce la apariția insatisfacției legată de trebuința de la nivelul următor. Dacă între timp satisfacerea unei trebuințe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta și ocupă un loc important în sistemul motivațional al omului. Astfel, dacă se pierde pe neașteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaștere ci pentru realizarea unui cămin și asigurarea unei existențe familiei lui.

Motivația personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuințe de autorealizare este acea pretenție a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potențialul existent în el.

Trebuințele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul organizațional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiții de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită.

Trebuințele de securitate sunt cele legate de siguranță, protecție. Asigurarea medicală, compensațiile, planul de pensionare, condițiile sigure de muncă, echipament de protecție, post sigur, salariul decent pot intra în această categorie.

Trebuințe de apartenență și de dragoste. Organizația le poate satisface prin activități sociale și de grup, favorizarea interacțiunii între angajați, prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizație.

Trebuințe de apreciere și stimă. În mediul organizațional: mărirea salariului, lauda, apariția numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu și rang, premii.

Trebuințe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizațional: posibilități de performanță, încurajarea creativității, responsabilitate, avansare, autonomie.

Primele trei trebuințe (fiziologice, securitate și apartenență) mai sunt cunoscute și sub denumirea de trebuințe de deficiență (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătății fizice și psihice), următoarele două (trebuința de apreciere și auto-actualizare) formează trebuințele de creștere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și împlinirea persoanei (Furnham,1997). În varianta cu opt categorii de trebuințe, ultimele trei (trebuințe de cunoaștere, estetice și de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune) formează „a doua ierarhie a trebuințelor”.

Deși modelul lui Maslow nu a primit suportul comunității academice – imposibilitatea testării teoriei, neclaritatea modalităților de măsurare a acestor trebuințe, lipsa unei legături între comportamente specifice și trebuințele care le determină (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu și intuitiv a fost îmbrățișciere și auto-actualizare) formează trebuințele de creștere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și împlinirea persoanei (Furnham,1997). În varianta cu opt categorii de trebuințe, ultimele trei (trebuințe de cunoaștere, estetice și de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune) formează „a doua ierarhie a trebuințelor”.

Deși modelul lui Maslow nu a primit suportul comunității academice – imposibilitatea testării teoriei, neclaritatea modalităților de măsurare a acestor trebuințe, lipsa unei legături între comportamente specifice și trebuințele care le determină (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu și intuitiv a fost îmbrățișat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuințelor și modul în care organizațiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).

Teoria ERG a lui Alderfer. Teoria trebuințelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii și modele motivaționale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer și teoria motivației de realizare a lui McClelland.

Nevoile existențiale sunt satisfăcute prin condițiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaționale implicând relațiile informale și formale cu colegii, prietenii, șefii și subordonații; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creștere, dezvoltare, împlinirea potențialului creativ (Prodan,1997).

Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă și una de la bază. De exemplu, în cadrul organizațional, dacă un angajat nu reușește să-și satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilități atunci el poate răspunde prin pretenții salariale mai mari pentru a-și satisface nevoile existențiale.

Modelul motivației de realizare a lui McClelland. Un model motivațional important îndeosebi pentru înțelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre următoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare.

Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relațiile de colaborare, prietenie, apartenență, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalți. Pentru aceste persoane relațiile apropiate și de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistență socială și de consiliere.

Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală – care implică controlul și dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizației; puterea instituționalizată (socializată) – în care influențarea și dominarea celorlalți este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizației.

Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competență, să exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.

McClelland a încercat să înțeleagă și să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care își asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eșecul nu îi descurajează, așteaptă feedback referitor la performanțele realizate și tind spre situații noi care implică riscuri moderate și inovarea (Prodan, 1997).

Teoria bifactorială (Herzberg). Herzbeg, Mausner și Snyderman (1959) (apud Saal și Knight, 1988) propun o teorie bifactorială a satisfacției muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai târziu adaptată ca teorie motivațională, dat fiind faptul că implicațiile ei pentru problematica motivației au fost creditate cu mai multă atenție.

Studiul inițial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri și economiști din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceștia au fost solicitați să-și descrie experiențele de lucru în care s-au simțit foarte bine sau foarte rău și să spună cât timp au persistat astfel de sentimente față de ceea ce li se întâmpla la locul de muncă. Datele au fost înregistrate și incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajați să dezvolte atitudini pozitive sau negative față de locul de muncă (tehnica incidentelor critice).

Deși nici una dintre afirmațiile semnificative ale teoriei nu este susținută de rezultatele studiilor întreprinse (cf. McCormick și Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut și are impact în domeniul aplicativ al psihologiei muncii și organizaționale.

După apariție, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor și restructurarea funcțiilor, pentru a oferi oportunități de lucru mai interesante angajaților și a avut un rol important în elaborarea și dezvoltarea unor metode și programe manageriale legate de îmbogățirea postului (engl., job enrichment).

Potrivit autorului, elementele esențiale ale îmbogățirii postului sunt (Rotaru și Prodan, 1998):

– feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

– oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);

– oportunitatea programării muncii;

– flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);

– responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Deși Herzberg nu a dezvoltat prea mult noțiunea de motivație intrinsecă în cadrul teoriei bifactoriale, apariția ei și controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialiștii organizaționali preocupați de problematica acestui tip de motivație recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanța sarcinii, varietatea abilităților solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu, recunoaștere, laudă, etc.).

b) Teorii motivaționale procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația, încercând să explice cum apare motivația. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și interpretează.

Teorii motivaționale procesuale au fost elaborate de: Victor Vroom (1964): teoria așteptărilor – își are rădăcinile mult înaintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea Work and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaționale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echității.

Teoria așteptărilor a lui Vroom. Teoria așteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb. În orice situație, omul este interesat de maximizarea câștigului și minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepție raționalist-economică asupra omului, care susține că oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).

Teoria așteptării este construită în jurul a trei elemente de bază: așteptarea (relația efort-performanță), instrumentalitatea (relația performanță-rezultat) și valența (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivației va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivației. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfășoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate și să dispună de indiciile potrivit cărora performanța sa în activitate va fi răsplătită.

Legătura dintre efort și performanță: expectanța/așteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanță (rezultate de ordinul I: productivitate, inovații, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat expectanțele (ele pot varia între 0 și 1), unde 0 înseamnă expectanțe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va obține performanțe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacități și/sau bine pregătită profesional, va avea expectanțe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.

Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță, iar aceasta este influențată de: abilitățile angajatului (date de: experiență, cunoștințe, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informații relevante, materiale, timp) și claritatea obiectivelor.

Legătura dintre performanță și rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performanță) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuție, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepția angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie atașate performanței obținute, legătura dintre rezultatele de ordin I și II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Șansele de obținere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 și 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o șansă de a obținere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obține recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care și-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).

Teoria echității a lui Adams. Angajații, membri oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alții le obțin. Dacă în comparația cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situație de echitate – o relație corectă de schimb angajat-organizație. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.

Psihologul J. Stacey Adams (1965) susține că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității (Johns, 1998).

Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora, cât de justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se oferă altora. Pe baza a ceea ce ei introduc în relație: efort, experiență, educație, competență, idei, abilități, ei compară ceea ce obțin cu alții: nivel salarial, creșteri salariale, promovări, recunoaștere, oportunități, etc. (Arnold, Feldman, 1986).

Reperul de comparație folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echității. Se consideră că există patru repere de comparație pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):

Teoria susține că atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcții de acțiune – tactici de restabilire a echității, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988):

– modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puțin/mult efort, realizează mai puține/multe produse, absenteism/ore suplimentare);

– modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a condițiilor de muncă, statut, recunoaștere) fără a modifica efortul depus;

– distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor. Persoana își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense – “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toți.”);

– părăsește relația de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

În concluzie, teoria echității demonstrează că motivația angajaților este influențată atât de valoarea absolută a recompenselor, cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri, raportate la alții. Implicațiile practice sunt și ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaționale echitabile și asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajați, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.

1.1.2. Factori motivatori

Cele mai timpurii puncte de vedere asupra factorilor motivației au avut o orientare filosofică și psihologică. De exemplu, în Grecia antică predomina principiul hedonismului, conform căruia indivizii se comportă astfel încât să obțină maximum de plăcere cu minimum de efort.

O teorie psihologică, cea a fortificării sau consolidării, susține că la baza comportamentului uman stă “legea efectului”. Omul învață din acțiunile sale trecute. Dacă acestea au condus la consecințe pozitive, omul va repeta asemenea acțiuni. In caz invers, le va evita. In contrast cu teoria fortificării, cea cognitivă a comportamentului uman privește omul ca pe o ființă rațională al cărei comportament este orientat spre un scop izvorât din credințele și aspirațiile proprii. Deși abordările filosofice și psihologice au o oarecare bază pentru identificarea cauzelor comportamentului individual, ele nu explică de ce este preferat un anumit comportament și nu altul.

La începutul secolului XX, în teoria motivației s-a trecut spre abordarea managerială. De acum încolo se încearca explicarea compotamentului individual prin factori ce țin de individ însuși și de situația în care se manifestă comportamentul.

Abordarea managerială își are începuturile în lucrarea lui F.W. Taylor bazată pe o cercetare făcută la Bethlehem Steel. In urma acestei cercetări, Taylor a ajuns la concluzia că cei mai mulți lucrători au ca singură motivație în muncă, câștigul bănesc. De aceea, el a propus introducerea sistemului de plată în acord sau cu bucata. Sistemul a fost experimentat la Bethlehem Steel cu rezultate spectaculoase: producția zilnică de oțel a crescut cu 256% iar câstigul zilnic al oțelarilor, cu peste 63%. Această teorie a fost însă repede considerata simplistă și simplificatoare pentru că simpla creștere a recompensei bănești nu este întotdeauna suficientă pentru sporirea motivației în muncă.

Elton Mayo – pe baza experimentului efectuat la uzinele Hawthorne – a descoperit că sentimentele de apartenență la un grup cu sarcini provocatoare foarte importante pentru managementul firmei au mult mai mare greutate în motivarea comportamentului, decât recompensa bănească. Mayo a plasat două grupuri de femei în camere separate. Durata de efectuare a cercetării a fost împărțită în 23 de perioade, fiecare având condiții deosebite de lucru în camera de experimentare. Rezultatul a fost că productivitatea a crescut în ambele grupuri. Această creștere nu poate fi explicată prin stimulente materiale (salariile rămâneau constante, indiferent de rezultate). Rezultatele acestui experiment au dus la o descoperire importantă a lui Mayo: o atenție specială acordată lucrătorilor de către manager duce la creșterea productivității, indiferent de condițiile de muncă ( fenomen cunoscut sub numele de “efectul Hawthorne”. In urma intervievării lucrătoarelor, Mayo a descoperit că grupul “informal” de muncă are o influență mai mare asupra productivității decât comanda șefului. Deci, dacă managerii oferă lucrătorilor un sens al demnității și al aprecierii, grupul informal de muncă devine o forță productivă pozitivă. “Omul social” este lucrătorul motivat de nevoi sociale, mult mai receptiv la presiunea grupului de muncă decât motivarea prin stimulente materiale.

Douglas Mc Gregor a atras atenția asupra necesității sporirii importanței factorului social în motivarea comportamentului. Prin teoria “X” și teoria “Y”, el dezvăluie modalitățile de motivare aferente celor două categorii de angajați: a) cei cărora le displace munca, evită răspunderea, au ambiții scăzute și o predispoziție spre delăsare ; b) cei care își asumă responsabilitatea și muncesc pentru realizarea obiectivelor organizației dacă, procedând astfel, capată recompense personale. Pentru primul tip de lucrători se exercită conducerea prin dirijare și control, folosindu-se structurile verticale de autoritate. Pentru cel de-al doilea tip de lucrători, delegarea responsabilităților manageriale, creșterea varietăților sarcinilor și îmbunătățirea fluxului liber al comunicației în cadrul organizației, vor avea efecte benefice asupra gradului de implicare a membrilor organizației în procesul realizării obiectivelor acesteia.

Teoria piramidei nevoilor elaborata de A.H. Maslow postulează că oamenii sunt motivați în muncă de dorința de satisfacere a unui set de nevoi. Această teorie pleacă de la anumite premise fundamentale:

– oamenii sunt ființe cu dorințe; nevoile lor nesatisfăcute le influențează comportamentul; nevoile satisfăcute nu mai acționează ca factori motivatori;

– nevoile individuale sunt ordonate după importanță, într-o piramidă a cărei bază este reprezentată de nevoile fiziologice, iar vârful, de nevoile complexe (de autorealizare);

– trecerea la un nivel superior al nevoilor are loc doar după ce nevoile de pe palierul inferior sunt satisfăcute cel puțin la un nivel minim.

Rând pe rând, psihologi, sociologi, oameni de artă sau economiști au încercat să alcătuiască o listă care să cuprindă toți factorii ce determină motivația. Rezultatul? S-a ajuns la concluzia că diferiți factori afectează oamenii în mod diferit. în plus, motivația fiecăruia variază, de regulă, în funcție de circumstanțele individuale și de situația în care se găsește la un moment dat. având în vedere caracterul individual al oamenilor, în literatura de specialitate au fost stabilite mai multe forme de motivație.

Herzberg a identificat două tipuri de motivație:

– motivație intrinsecă – factorii autodeterminanți care îi influențează
pe oameni să se comporte într-un mod anume sau să se deplaseze într-o direcție
anume. Printre acești factori se numără responsabilitatea, autonomia,
posibilitățile de utilizare și dezvoltare a aptitudinilor și capacităților, o muncă
interesantă și incitantă, oportunitățile de avansare.

– motivație extrinsecă – provine din mediul de muncă extern sarcinii
și de obicei este aplicată de către altcineva decât persoana ce este motivată. Aici
intră recompensele, cum ar fi majorările salariale, laudele sau promovarea și
pedepsele.

O altă clasificare a motivației pune în valoare efectele laudei și recompensele față de cele ale dojanei și amenințării. Astfel, se disting:

• motivație pozitivă – constă în relaționarea directă și proporțională a
rezultatelor obținute și a comportamentului promovat cu satisfacțiile personale.
Accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și recompensei.
Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, de a concepe rostul și valorile vieții de către fiecare în parte.

• motivație negativă – este generată de folosirea unor factori
motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație bazat pe
amenințare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuși indusă cu anumite precauțiuni în
instrumentarul motivațional.

Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivației, tehnicile motivaționale au în comun ideea conform căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor, cu atât mai mare este sentimentul de implicare și de aici cu atât mai mare va fi motivația.

Dacă facem referire la motivație ca fiind legată de unele trebuințe imediate ale indivizilor, atunci se disting:

• motivația cognitivă – este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de
a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit,
de complexitate, ca și prin toleranța ridicată față de risc. Denumirea de „motivație cognitivă” este dată de preponderența proceselor de cunoaștere,
înțelegere. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc
progresiv: explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.

• motivația afectivă – este determinată de nevoia omului de a obține
recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. Performanțele
sportivilor profesioniști sunt determinate de motivația afectivă; elevii și studenții
învață din dorința de a satisface orgoliul părinților .

În funcție de natura și mijloacele utilizate pentru motivare se deosebesc:

– motivație economică – reprezintă motivarea realizată prin mijloacele
clasice ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale
indivizilor. Principalele motivații sunt: salariile, primele, participările la profit,
penalizările etc. motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele și în
toate țările, deoarece ansamblul de aspirații și așteptări ale salariatului urmărește
în primul rând satisfacerea necesităților sale de ordin economic privind
asigurarea nevoilor primare.

– motivație moral-spirituală – urmărește satisfacerea aspirațiilor și
așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de
valori, atitudinile și comportamentele salariaților. În cadrul acestui tip de
motivare se au în vedere următoarele aspecte: acordarea încrederii în salariați,
exprimarea de mulțumiri și laude la adresa lor, lansarea de mustrări și
avertismente, acordarea de titluri onorifice și medalii etc.

1.2. Motivația în muncă

Motivația este una dintre problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional și ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetătorilor și antrenorilor sportivi. Totuși ar fi interesant de discutat faptul că motivația a devenit chiar și mai importantă în organizațiile contemporane.

Conceptul de motivație pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului și organizațiilor. O scurtă incursiune, incompletă totuși, ne-ar ajuta la înțelegerea viziunii asupra motivației în muncă (Druță, 1999; Mullins, 1989):

– Concepția de motivație rațional-economică. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera că angajații vor muncii mai mult dacă vor obține salarii mari, iar performanța acestora ar fi limitată doar de oboseală.

– Concepția socială al motivației. Cercetătorii din abordarea relațiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o paletă mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale și de recunoaștere.

– Concepția de auto-actualizare a motivației, s-a focalizat pe conținutul și semnificația sarcinilor, subliniind importanța factorilor motivatori intrinseci.

– Concepția complexității persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situațiile particulare și la nevoile diferite ale angajaților.

Din perspectiva psihologiei muncii motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale (Robbins, 1998). Din această definiție rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele.

Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susținută la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la performanțe în muncă.

Angajatul trebuie să-și canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus. Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai mare la rezultatele așteptate de organizație, după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanțe slabe la locul de muncă.

Figura 1.2. Procesul motivației

Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor (figura 1). Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe.

Din perspectiva managementului, motivația înseamnă abilitatea conducătorilor de a crea un mediu în care angajații pot și vor să genereze răspunsurile dorite de organizație. Ea este atât fundamentul cât și ultima măsură a succesului unui sistem și proces managerial.

Așa cum apare din figura următoare, motivația este o succesiune logică a următoarelor componente:

1. nevoi sau așteptări;

2. comportament;

3. scopuri

4. feed-back.

Figura 1. 3. Componentele esențiale ale motivației

Deși modelul acesta nu ia în considerare toți factorii motivaționali, el este reprezentativ pentru reflectarea reflectarea naturii de baza a procesului motivațional. El arată natura ciclică a motivațtiei, determinată de continua căutare a stării de echilibru interior pentru satisfacerea nevoilor, doriențelor și aspirațiilor.

Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali: intrinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali). În modelul general al motivației (Rotaru P., 1998) prezentat în figura 3. Observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor așteptate.

Figura 1. 4. Modelul general al motivației

Din figura 4 rezultă un alt aspect important al motivației, și anume conotația managerială a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai importante ale managerilor, aceștia trebuind să găsească cele mai bune modalități pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă.

Un lucru important în mediul organizațional – de multe ori insuficient subliniat – este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane. Rolul managerulului este de a identifica și a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților.

Capitolul 2 – Cariera profesională

2.1. Definiția carierei

Cariera, denumire care provine din limba franceză, este înțeleasă în limba română ca profesie, ocupație, iar prin extensie fie ca situație bună, fie ca poziție în societate. Ea se deosebește de carierism, perceput ca tendința de a parveni cu orice preț și prin orice mijloace. Dicționarul englez de resurse umane o definește drept slujbă pentru care ai fost pregătit și pe care te aștepți să o faci toată viața.

Înțelesul curent al conceptului de carieră este pus în legătură cu ideea de evoluție sau de avansare a unui individ într-un anumit domeniu de activitate cu scopul de a obține mai mulți bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu și mai multă putere.

Termenului de carieră i se atribuie, de către diferiți autori, înțelesuri multiple :

privită sub aspectul mobilității, a ascensiunii într-o organizație, cariera este percepută ca „avansare“;

privită ca ocupație, se apreciază că anumite ocupații constituie o carieră (militari, profesori, manageri), pe când alte ocupații sunt „proiectate“ drept posturi (ospătar, șofer, vânzător etc.);

într-o altă viziune, cariera este percepută ca „o succesiune de posturi de-a lungul vieții“ sau o „succesiune de funcții“ în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă ;

cu referire la persoană, cariera este văzută ca „o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții profesionale pe care le atinge o persoană ca și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de-a lungul timpului“ ;

într-o abordare subiectivă, cariera este prezentată ca o serie de roluri legate de experiența pe parcursul vieții (propriile concepții, aspirații, succese, insuccese etc.), o succesiune de roluri în muncă ale unui individ sau o succesiune de experiențe separate, corelate între ele;

sub aspectul perceperii individuale, cariera este considerată o succesiune de atitudini și comportamente, asociate cu experiențele și activitățile de muncă pe parcursul vieții personale. Această abordare face referire atât la cariera subiectivă dată de experiențe și roluri care apar în viața individului, cât și la cariera obiectivă care are la bază atitudinile și comportamentele pe posturi;

alți autori într-o interpretare subiectivă, văd cariera în sensul unui cadru dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.

După opinia noastră, cariera trebuie abordată prin prisma progreselor înregistrate în domeniul managementului resurselor umane din care face parte integrantă și managementul carierei. Resursele umane – prin abilități, creativitate și spirit de angajare – au devenit elementul esențial al competitivității, atât la nivelul organizațiilor cât și la nivel național. Resursele umane sunt cele care fac diferența dintre succesul și eșecul organizației.

Cariera este o succesiune de activități și poziții profesionale pe care o persoană le atinge, ca și atitudinile, cunoștințele și componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a înțelege ce este aceea o carieră:

A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:

Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziții pe care individul le parcurge în timp

Cariera internă – interpretarea pe care o dă individul experiențelor obiective prin prisma subiectivității sale.

B. Cariera presupune interacțiunea între factorii organizaționali și cei individuali. Percepția postului ca și poziția adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferințe), și ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunități, obligații).

C. Cariera oferă o identitate ocupațională; profesia, poziția ocupată, organizația în care lucrează fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiți între ei dar, în același timp, putem determina și lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări și diferențieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor și activităților ocupaționale. Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecințe importante pentru individ, pentru comportamentul și atitudinile sale la serviciu, cât și pentru starea sa de echilibru și satisfacție.

Este esențial ca individul să își aleagă cu atenție profesia; trebuie să se gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activitățile specifice, tipurile de organizații, oportunitățile, posibilitățile de a-și valorifica potențialul natural; este posibil să existe o diferență între percepția despre ce înseamnă profesia respectivă din afară, și ceea ce presupune de fapt.

2.1.1 Tipuri de carieră

Referitor la tipurile de carieră există două teorii importante.

I. Prima este teoria lui Holland care identifică șase tipare distincte de orientare în carieră: convențional, artistic, realist, social, întreprinzător și investigativ. Astfel :

A. Persoana care aparține tipului convențional preferă în general activități ordonate, în care există reguli. Este vorba de obicei de activități ce presupun organizarea informației scrise sau numerice, analize ce utilizează algoritmi și în general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente și practice; acestea fiind părțile pozitive. Cealaltă față a acestui tip de persoană, și care completează prima parte, presupune: lipsa de imaginație, inhibiția, inflexibilitatea. Ca și domeniu, este vorba probabil despre contabilitate și finanțe.

B. Persoana ce aparține tipului artistic este total opusă ca și personalitate tipului convențional. Astfel, acești oameni preferă activitățile ambigue și nesistematice ce implică forme expresive de scriere și exprimare verbală sau vizuală. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independenți ; în același timp sunt dezordonați, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica și reclama.

C. Tipul de persoană realist presupune implicarea în activități de manipularea fizică a obiectelor. Calitățile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, simț practic. Părțile mai puțin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiție. Domeniile compatibile cu acest tip de persoană sunt cele în care se cer puține prestații sociale, negocieri, persuasiuni.

D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparținând acestui gen se implică în activități ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puțin probabil să se simtă bine în medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide și activități structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vânzările, instruirea.

E. Persoanele ce aparțin tipului întreprinzător sunt oameni ce preferă lucrul cu alți oameni, dar au tendința de a-i controla și conduce – fără să ajute și să înțeleagă – focalizați fiind pe obiectivele organizaționale și economice. Privind aspectele pozitive, găsim: încredere în sine, ambiție, energie, extroversie. Partea mai puțin plăcută înseamnă dominare, sete de putere și impulsivitate.

F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activități de observare și analiză. Urmăresc în general să-și dezvolte propria cunoaștere și înțelegere. Cele două fețe ale acestui tip de persoană sunt: originalitatea și independența pe de o parte, dezordinea, lipsa simțului practic, impulsivitatea pe de altă parte. Astfel, este total nepotrivit ca acest tip de persoană să se orienteze spre activități repetitive sau de tipul vânzărilor. Potrivite sunt pozițiile de cercetare, dezvoltare, consultantă.

Cele șase tipare sunt tipuri ideale; toate însușirile potrivindu-se între ele eliminând astfel tensiunile, dualitățile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clară.

II. O a doua teorie folosită este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi și valori în percepția proprie, care apar în urma primelor experiențe profesionale: competența tehnică/funcțională, competența managerială, siguranța, autonomia și creativitatea. Termenul “ancoră” este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupațională a individului și cu timpul se manifestă ca niște ancore.

A. Cei ce au dezvoltat o competență tehnică/funcțională sunt orientați spre carieră, în continuare, în funcție de conținutul efectiv al muncii și nu se pot transfera într-un domeniu care se îndepărtează de domeniul de bază.

B. Persoana care a dezvoltat o competență managerială este orientată să ajungă în poziții care îi oferă responsabilități pe măsură. Importantă este perspectiva pe care o oferă poziția ocupată, nu conținutul activității. Contează oportunitatea de a dezvolta abilități analitice, competențe interpersonale, și alte experiențe utile unui viitor manager.

C. Siguranța este o ancoră care acționează prin orientarea spre o poziție stabilă, sigura din toate punctele de vedere. Evoluția viitoare este clar stabilită profesional cât și salarial.

D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca și ancora nu vor rămâne mult timp într-un domeniu specializat, nu vor ține să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare și planificate pe termen lung, în care schema de avansare este stabilită și inflexibilă. Acest gen de persoană are nevoie de libertate și de un mediu fără constrângeri. Independența și libertatea sunt mai importante chiar decât avansarea.

E. Recrutarea se manifestă ca și ancora prin aceea că indivizii de acest tip sunt focalizați pe a crea ceva care să reprezinte realizarea lor exclusivă; sentimentul de satisfacție vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.

Aceste ancore, pe măsură ce se formează determină influențe puternice în orientarea carierei. Diferențele ce rezultă din aceste teorii care identifică tipare sunt de natură să evidențieze faptul că oamenii nu sunt la fel și atunci sloganul “toți trebuie tratați la fel” trebuie regândit. Un comportament egal poate să împiedice valorificarea resurselor atât de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ înseamnă o șansă (sarcina de a concepe și a implementa un sistem, de exemplu) poate însemna o ocazie de frustrare și de senzație de neputință (un individ creativ versus unul cu competențe tehnice). La fel, nu toți oamenii au capacitatea și dorința de a conduce pe alți; puși într-o astfel de situație cei ce nu au astfel de abilități, vor fi frustrați și incapabili să îndeplinească rolul așteptat de ceilalți de la el.

Se impune tratarea diferită a oamenilor în organizație, și anume:

înțelegerea și identificarea diferențelor individuale;

identificarea posturilor cheie și factorilor situaționali congruenți;

dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului professional congruent.

Din acest punct de vedere este important ca în fiecare organizație, managerii dacă doresc să păstreze oamenii valoroși, să folosească ce au ei mai bun în folosul organizației, dându-le și lor posibilitatea să se dezvolte și să fie satisfăcuți profesional trebuie să analizeze atent atât nevoile organizației cât și pe cele ale fiecărui individ în parte.

2.2. Stadiile și dezvoltarea carierei

O organizație, pentru a-și atinge obiectivele, trebuie să facă apel la oameni. Oamenii, pentru a da randament și pentru a se implica trebuie să fie motivați și să aibă interes în activitatea desfășurată. Motivațiile indivizilor sunt diferite, iar structura atitudinal-motivațională a omului este complexă. Tocmai de aceea în activitatea de management a resurselor umane trebuie să se acorde o atenție deosebită acestui aspect deoarece omul, ca orice alt sistem, nu funcționează dacă nu este alimentat. În schimb, sursele de alimentare ale omului pot fi și interne, și chiar diferite, nu numai externe, acesta constituind un avantaj enorm de care trebuie să se țină cont în activitatea de resurse umane.

Dezvoltarea carierei individuale din punct de vedere organizațional presupune cunoașterea aprofundată a aptitudinilor generale și specifice, a profilului psihovocațional, precum și a intereselor ocupaționale corelate cu cerințele sistemului în care individul își desfășoară activitatea.

Pentru a ajunge la integrarea nevoilor organizaționale cu planurile carierei individuale trebuie parcurse, în paralel, două etape distincte: realizarea unui plan al carierei organizaționale și realizarea unui plan al carierei individuale. Corelarea acestor etape reprezintă esența consilierii carierei în cadrul unei organizații.

Atât oamenii cât și carierele lor sunt în permanentă schimbare. Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieții biosociale; există comportamente, așteptări, nevoi specifice fiecărui stadiu, acest fapt influențând și raportarea la carieră a individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt însă reconsiderate, urmând o tranziție și trecerea la stadiul următor.

Specialiștii în domeniu au evidențiat o conexiune directă între proiecția în timp a carierei (fazele de dezvoltare) și principalele stadii ale vieții.

Conexiunea strânsa între coordonatele personale și potențialul organizațional pe parcursul derulării procesului de dezvoltare a carierei impune respectarea unui set de cerințe generale în abordarea individuala a problematicii specifice acestui proces si anume: preocuparea pentru performanță, promovarea decentă, dar consecventă, a rezultatelor personale, asumarea unui mentor, conducerea propriei cariere și, nu în ultimul rând, educația continuă.

Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligațiilor esențiale și schimbărilor din activitățile rolului profesional. Aceste stadii succesive sunt :

explorarea,

stabilizarea,

avansarea,

menținerea,

finalul carierei.

Explorarea reprezintă confruntări între viziunile nerealiste formate în adolescență și umea reală. Individul cunoaște și alege din rolurile explorate. În acest timp își descoperă și dezvoltă talente, abilități, interese, valori. Este un moment important în formarea identității profesionale și alegerii unui domeniu. Câteva din elementele importante în această perioadă sunt: rețeaua socială, mentorul, discipolul.

Rețeaua socială este grupul de colegi care oferă feed-back și informații generale despre organizație și activități. Mentorul este o persoană mai în vârstă din organizație și care joacă un rol important pentru cel af1at la începuturile carierei. Mentorul este persoana competentă nu numai în ceea ce privește conținutul activității, dar înțelegând mai mult, având o viziune de ansamblu, și având calitățile personale necesare, poate transfera știința de a face lucrurile către cineva mai tânăr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile și de a-l ajuta; ci de a-1 învăța să facă acest lucru singur în cele din urmă. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare calități personale rare; acest proces de învățare, de transfer de ‘know-how” are loc într-un mod natural. Este nevoie de înțelepciune, de flexibilitate și, în plus, de compatibilitate între mentor și discipol. Câteva din funcțiile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare și confirmare, consilier. Stabilizarea constă în dobândirea unui grad de cunoștințe, de expertiză într-un domeniu.

Avansarea și menținerea urmează după stabilizarea în diverse roluri ocupaționale și presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.

Finalul carierei poate să însemne o perioadă de creșteri continue în statut și influență în organizație, sau o perioadă petrecută în cel mai înalt nivel de responsabilitate și statut.

Un concept tot mai folosit este cel de “carieră elastică”; se referă la permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, să cunoască care sunt competențele sale ca și oportunitățile pentru cineva cu pregătirea și experiența sa așa încât să se afle mereu în zona în care este îndreptățit să se af1e. În același timp trebuie să evolueze și să crească continuu din punct de vedere profesional. Se vorbește chiar despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri proprii.

2.3. Planificarea carierei

Cunoaștem cu toții expresia “omul potrivit la locul potrivit” – ideal comun al angajatorilor și angajaților. Dacă primii își doresc persoane specializate pentru activitățile specifice companiei, ultimii își doresc un job care să corespundă cât mai bine propriilor înclinații și să le pună în valoare capacitățile. Între aceste două așteptări apare necesitatea planificării carierei.

Planificarea carierei este partea esențială a procesului de management al carierei și se referă la utilizarea informațiilor oferite de evaluarea nevoilor organizației, de evaluarea performanțelor și a potențialului, a planurilor de succesiune managerială, iar apoi transpunerea acestora în programe individuale de dezvoltare a carierei. Se are în vedere că planificarea carierei vizează atât organizația, cât și oamenii din organizație.

În procesul de planificare a carierei se utilizează proceduri specifice, acestea referindu-se la: planificarea dezvoltării personale; instruirea și dezvoltarea managerială; mentoringul; consilierea în carieră.

2.3.1. Etapele planificării carierei

Procesul de planificare a carierei organizaționale și individuale este constituit dn următoarele etape:

1. Autocunoaștere:

Personalitate și atitudini,

Aptitudini și realizări,

Cunoaștere și stil de învățare,

Valori,

Interese,

Spirit întreprinzător.

2. Cercetări cu privire la profesie:

Căutare de informații ,

Interviu de documentare,

Practică și voluntariat,

Experiența practică,

Tendințele profesiei.

3. Luarea deciziei

Obiective de carieră,

Obiective personale,

Servicii prestate pentru colectivitate,

Învățarea continuă

4. Contacte pentru angajare

Căutarea locului de muncă,

CV și scrisori de intenție,

Interviuri

5. Piața de muncă

Condiții certe de muncă și acceptarea lor,

Succes în muncă.

6. Cariera

Re-evaluare

Pașii pe care trebuie să îi urmezi în planificarea carierei sunt: autocunoașterea, fixarea unor obiective profesionale realiste și consecvența.

Autocunoașterea trebuie să ne ofere o imagine cât mai obiectivă cu privire la abilitățile și competențele de care dispunem, puncte slabe, puncte forte Această autoanaliză ne va ajuta în identificarea corectă a postului pentru care avem reale afinități. Deoarece nu este suficient să-ți placă și să-ți dorești o anumită profesie. Trebuie să fi compatibil, tehnic și ca profil de personalitate, cu ea.
De aceea, tendințele din piața muncii, exprimate prin preferința la un moment dat pentru un anumit tip de profesie, trebuie evaluate prin prisma abilităților de care dispunem. Chiar și modele profesionale la care ne raportăm trebuie analizate obiectiv.

Fixarea unor obiective profesionale realiste Un novice într-o meserie își va fixa ca obiective pe primii 2-3 ani aprofundarea job-ului și nu promovarea într-o funcție de conducere. Un angajat experimentat poate să-și fixeze ca obiectiv valorificarea aptitudinilor sale într-o organizație renumită sau promovarea pe scară ierarhică. Fiecare obiectiv trebuie să aibă asociate etapele de parcurs pentru îndeplinirea lui.

Consecvența. Dă notă de continuitate a acestui proces de evoluție în carieră și îinseamnă consecvență. Dacă te ghidezi după principiul conform căruia ce nu faci se vede mâine, ai șanse mari de reușită.Consecvența este asociată deseori cu seriozitatea, implicarea, păstrarea unui nivel de performanță constant care să alimenteze succesele profesionale.

Managementul carierei. Companiile au nevoie de un plan de afaceri, ca de o hartă turistică, pentru a găsi drumul spre succes. Oamenii au nevoie de o hartă a carierei pentru a avea cele mai mari șanse să obțină ce și-au propus.
Și tu poți să-ți faci o hartă a carierei. Ea îți va aduce mari beneficii, indiferent de vârsta pe care o ai. Harta te ajută să navighezi cu ușurință când regulile pieței de muncă se schimbă.

Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcină dificilă în societatea noastră. Procesul de autocunoaștere îți dezvăluie alternativele de succes, îți extinde paleta opțiunilor. Așa poți avea convingerea că te afli pe drumul cel bun.
Un inventar personal îți poate reliefa propriile abilități, interese și atitudini și îți va defini punctele "tari", dar și pe cele slabe. Răspunsurile te vor ajuta să identifici calitățile de care dispui. Majoritatea oamenilor încearcă să se adapteze "job"-urilor mediatizate. Firmele care angajează au de ales dintre mulți candidați bine pregătiți. Tu vei fi în mod real apreciat pentru un post arătând că știi cine ești, ce poți oferi sau încotro te îndrepți.

Consilier de carieră. Consilierea carierei este în primul rand o relație pe care o stabilești cu o persoană pregatită să te sprijine în elaborarea planurilor tale de viitor. Privită din alt unghi de vedere, consilierea carierei este un exercițiu activ de comunicare cu rolul de a mobiliza eficient resursele de care dispui în scopul atingerii obiectivelor pe care ți le-ai propus. Consilierul își asumă rolul de facilitator, consultant, coordonator, furnizor de informații și persoana de legătură între tine și piața de muncă. Consilierul de carieră te ajută să-ți explorezi interesele și aptitudinile și să iei hotărâri educaționale importante care îți vor influența deciziile de carieră din viitor. El te ajută să-ți raportezi aptitudinile la informațiile despre carieră. Îti explică procedurile, scopurile și strategiile implicate în consiliere, înainte de a stabili o relație cu tine.

Piața muncii. Factorul muncă – condiție generală a oricărei activități – se asigură, că și ceilalți factori de producție, prin intermediul pieței.
Piața muncii se întemeiază, de asemenea, pe întâlnirea și confruntarea cererii cu oferta. Ea funcționează în fiecare țară, pe diferite grupuri de țări și la scara mondială. Orice activitate, care se inițiază sau există în societate, generează nevoia de muncă. Aceasta reprezintă volumul total de muncă necesar activităților dintr-o țară pe o perioada dată. Dar ea nu constituie în întregime o cerere care se exprimă (manifestă) pe piața muncii. Condiția generală pentru ca nevoia de muncă să ia forma cererii de muncă este remunerarea sa, salarizarea ei. Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salarizată care se formează la un moment dat într-o economie de piață.

Cererea de exprimare prin intermediul numarului de locuri de munca.
Oferta de muncă este formată din munca pe care o pot depune membrii societății în condiții salariale. Prin urmare, în oferta de muncă nu se includ femeile casnice, studenții, militarii în termen și alți angajați care depun activități nesalariale.

Capitolul 3. Obiectivele și metodologia cercetării

Obiectivul cercetǎrii

Principalul obiectiv al acestui studiu este să evidențiem principalele caracteristici motivaționale, ale indivizilor în mediul organizațional, implicate în evoluția și dezvoltarea carierei profesionale.

Ipotezele cercetǎrii

Ipoteza 1 – Cu cât un individ este mai motivat profesional, cu atât va înregistra o evoluție rapidă a carierei.

Ipoteza 2 – Presupunem că, in contextul actual economic, principalul factor motivațional în alegerea unei meserii este cel financiar.

Ipoteza 3 – Presupunem că motivația în alegerea unei anumite profesii este determinată și de formarea profesională și statul pe care îl oferă aceasta.

Metode și instrumente utilizate

Pentru a răspunde obiectivelor formulate, în cadrul cercetării am utilizat următoarele tehnici și metode de cercetare: chestionarul de opinie si analiza documentelor. În investigarea acestei probleme am considerat că este greșit a ne limita la consemnarea opiniilor; interesând în primul rând faptele, realitatea obiectivă și abia apoi reflectarea în conștiința oamenilor a acestei realități, drept pentru care am utilizat metode variate.

Analiza documentelor: Documentele analizate au fost: fișa postului și fișele de evaluare a performanțelor profesionale.

Tehnica chestionarului – având în vedere problema supusă cercetării am aplicat un chestionar de opinie. Considerăm că pentru a cerceta o astfel de problemă trebuie să ne adresăm cu întrebări de opinie celor cuprinși în universul anchetei. Prin utilizarea chestionarului și pornind de la premisa că opinia publică reprezintă „complexul preferințelor exprimate de un număr semnificativ de persoane referitoare la o problemă de importanță generală" am aflat de la un număr semnificativ de persoane opțiunile, părerile cu privire la părerea dezbătută.

Am utilizat un chestionar cu o structură proprie (Anexa 1).

În scopul analizei statistice a datelor au fost utilizate criterii precum: vârsta, sex, studii, profesie. Din motive legate de confidențialitatea datelor, în chestionar nu s-a specificat numele celor chestionați.

3.4. Prezentarea lotului investigat

O preocupare esențială în desfășurarea cercetării noastre a reprezentat-o alegerea lotului de subiecți. Astfel, din motive lesne de înțeles (obiectivitate, complementaritate a studiilor, a vârstelor, studiilor, experienței profesionale și a statutului profesional) am urmărit ca grupul investigat să cuprindă cele mai semnificative categorii de subiecți pentru problema cercetată.

Lotul de subiecți a fost constituit din angajații unei școli speciale. Studiu a avut un caracter explorator și s-a desfășurat pe un eșantion de disponibilitate. Numărul subiecților incluși în studiu a fost de 70. Eșantionarea angajaților s-a realizat în funcție de vârstă, sex, studii, profesie și vechime în cadrul școlii.

Din dorința de a avea un eșantion suficient de complex pentru a obține rezultate optime, am inclus în cercetare pe lângă profesori și, asistent social, medic, asistente, infirmiere, contabilă, magazioner, instructori pentru educație, femei de serviciu, supraveghetori de noapte, spălătorese, bucătărese.

Distribuția eșantionului de angajați în funcție de vârstă, sex, studii, profesie în cadrul școlii este prezentată prin intermediul următoarelor grafice:

Figura 3.1 – Distribuția angajaților în funcție de variabila sex

Figura 3.2 – Diagramă reprezentând distribuția angajaților în funcție de vârstă

Figura 3.3 – Distribuția angajaților în funcție de variabila studii absolvite

Capitolul 4. Rezultatele cercetării și interpretarea acestora

4.1 Prezentarea și analiza datelor

În cadrul acestui subcapitol sunt prezentate rezultatele obținute prin intermediul tehnicilor și metodelor utilizate în cercetare.

Figura 4.1.

57,10% dintre cei chestionați consideră managementul instituției în care lucrează ca fiind bun, urmat de 18,6% care consideră managementul instituției ca fiind mediu, 17,10% slab și doar 7,10% foarte bun.

Figura 4.2.

Pentru 60% dintre cei chestionți, pasiunea pentru meserie reprezintă un important factor motivațional la începutul carierei, urmat de 32,9% dintre angajați care consider că salariul joacă un rol important în alegerea carierei, 5,7% consider statutul socio-professional ca fiind important la începutul carierei.

Figura 4.3

75,7 % dintre angajați se declară mulțumiți de locul de muncă. Aceasta se datorează stabilității locului de muncă, a mediului curat de muncă, a remunerării (în funcție de progesul obținut, vechime), în timp ce 24,3% dintre angajați se declară nemulțumiți de locul de muncă (nemulțumirile sunt legate de siguranța postului de muncă, imposibilitatea unei avansări, salariul mic).

Figura 4.4.

La acest factor, munca în sine, se constată că 62,90% dintre angajați sunt satisfăcuți de caracterul muncii lor, 35,7% dintre angajați consideră munca ca fiind de rutină, iar 1,4% dintre aceștia o consideră plictisitoare.

Printre cei care găsesc munca prestată ca fiind interesantă se numără angajații tineri, care se află în etapa de acumulare de experiență, comparative cu angajații cu vârsta peste 50 de ani care sunt la apogeul carierei, și consideră munca prestată ca fiind o rutină.

Figura 4.5.

90% dintre angajați declară că se înțeleg bine cu, colegii de serviciu, că există un grad bun de cooperare cu aceștia.

Figura 4.6.

85,7 % dintre cei chestionați se declară mulțumiți de statutul oferit de profesia lor, 14,3% mărturisind că sunt neumlțumiți de statul oferit de munca lor (neexistând posibiltatea unei avansări- datorită lipsei studiilor superioare, care la mulți dintre angajați nu mai sunt posibilie datorită înaintării în vârstă sau absenței banilor pentru a realiza o facultate sau cursuri de perfecționare).

Figura 4.6.

Majoritatea celor chestionați au ales ca avantaj al locului de munca, programul flexibil, care le oferă posibilitatea de a acorda mai mult timp familiei și de a mai avea un alt loc de muncă. Un alt avantaj considerat important de către cei angajați, este siguranța locului de muncă, ținând cont de greutate găsirii unui loc de muncă în timpurile de azi. 10% consideră ca și avantaj implicarea în diferite activități de perfecționare și proiecte ce le permit un avantaj la salariu și uneori chiar și posibilitatea plecării din țară cu anumite proiecte (schimb de experiență cu alte țări).

Figura 4.7.

51,4% din cei chestionați se declară nemulțumiți de nivelul remunerării din cadrul școlii, în timp ce 48,60% sunt mulțumiți de salariul actual. Nemulțumirile provin și din imposibilitatea unor dintre angajați de a evolua și de a avea în timp un salariu mai bun.

Figura 4.8.

Pentru 40% dintre cei chestionați, siguranța locului de muncă reprezintă cel mai important lucru, urmând apoi mediul curat de munca, posibilitatea unei avansări precum și satisfacția profesională.

Figura 4.9.

72,9% dintre angajați nu ar schimba locul de muncă (o parte dintre aceștia sunt mulțumiți de salariu, alții au o vârstă înaintată pentru a-și permite să încerce un alt loc de muncă, altora le este teamă să piardă stabilitatea de care se ocupă acum, programul flexibil, etc), în timp ce 27,10% dintre angajați și-ar schimba locul de muncă (cei la tineri, la început de carieră, cei cu rate mari la bănci, cei care nu se acomodează nivelului ridicat de stress).

Figura 4.10

58,6% dintre angajați au o vechime de peste 10 ani în instituție, 28,6% au o vechime între 3-10 ani, și 12,9 o vechime până în 3 ani.

Figura 4.11

52,9% dintre angajați și-ar schimba locul de muncă pentru un salariu dublu față de cel actual, DOAR dacă la noul loc de muncă ar exista stabilitatea care există la locul actual de muncă (contract de muncă pe perioadă nedeterminată).

Figura 4.12

34,3% dintre angajați consideră ca dezavantaj al locului de muncă nivelul scăzut de remunerare, precum și stressul de la locul de muncă.

Figura 4.13

44,3% dintre angajați consideră ca factor motivațional, mărirea salariului. În absența unor factori motivaționali intrinseci, angajații tind să se concetreze asupra factorului financiar. 31,4% doresc o îmbunătățire a managementului, 18,6% dintre angajați doresc mai multe resurse materiale la clasă, 5,7% își doresc cursuri de perfecționare.

Capitolul 5. Concluzii și implicații

Prin rezultatele obținute în urma acestei cercetări ni s-au confirmat ipotezele stabilite. Astfel, motivația este un factor propulsator al comportamentului organizațional și este deosebit de importantă în formarea și evoluția carierei, încât indivizii cu cât se simt mai puternic motivați profesional de un anumit domeniu, post sau poziție ierarhică, cu atât mai mult aceștia își vor orienta eforturile spre a înregistra o evoluție rapidă a carierei.

Având în vedere climatul economic pe care îl străbate țara noastră, rezultatele cercetării au validat ipoteza noastră că motivația în alegerea unei anumite profesii este determinată și de formarea profesională și de statutul pe care îl oferă aceasta.

Motivația economică nu reprezintă în toate cazurile forma cea mai puternic stimulativă a comportamentului profesional.

Motivația psihosocială manifestată prin atașamentul față de colegi, față de activitate, de statutul social și motivația profesională exprimată prin placerea oferită de activitate, de conținutul și valorizarea ei, dețin uneori valori mai mari decât motivația economică.

Stimulați de atracția subiectului tratat, îndrăznim să formulăm câteva idei pe care le-am dori cu valoare de recomandare. Pentru a crește satisfacția angajaților ar trebui ca organizațiile să acționeze asupra următoarelor domenii:

Este foarte important ca organizațiile românești să înceapă temeinic
procesul de elaborare și implementare a politicilor și procedurilor manageriale și
să urmărească respectarea acestora de către angajați. Prin intermediul acestei
proceduri se stabilește ierarhia posturilor în funcție de importanță, utilizând în
acest sens criterii valabile și accepte pentru toate posturile din instituție. Este
foarte important ca această evaluare a posturilor sa fie realizată de către o echipă
de angajați reprezentativi pentru instituția respectivă deoarece se elimină astfel
erorile care pot apărea prin nereprezentarea corespunzătoare a unor categorii de
posturi.

Elaborarea și implementarea procedurilor de remunerare și de
apreciere a performanțelor. Considerăm că este necesar ca nivelul remunerării
obținut de angajați să fie influențat si de performanțele obținute de aceștia.
Astfel, se pot realiza sisteme de remunerare compuse dintr-o parte fixă prin
intermediul căreia se remunerează postul, și o parte variabilă, prin care se
remunerează performanța obținută, sisteme care duc la eliminarea sentimentelor
de inechitate individuală..

Dezvoltarea capacităților salariaților duce la creșterea limitei superioare a performanței. Aceste capacități pot fi îmbunătățite prin:

pregătirea și perfecționarea profesională a acestora;

organizarea de sesiuni de instruire;

creșterea capacității de a lucra în echipă;

evaluarea periodică a performanțelor și “corectarea” disfuncționalităților semnalate.

Influența pozitivă asupra motivației . Aceasta poate fi realizată acționând asupra:

condițiilor de lucru;

satisfacțiilor oferite de post;

perspectivelor de promovare;

sistemului de evaluare a performanței;

competiției individuale și de grup.

Dezvoltarea procedurii de delegare a responsabilităților. Delegarea înseamnă cedarea responsabilității și autorității angajaților astfel încât să poată îndeplini anumite sarcini. Delegarea le permite managerilor să obțină timp prețios care poate fi investit în alte sarcini și în același timp este resimțit de angajat ca o recompensă și recunoaștere a meritelor sale.

Implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor . Contribuția angajaților în procesul de luare a deciziilor este foarte importantă. Ei se vor resimți importanți și respectați, astfel încât se vor implica mult mai mult atunci când o decizie va fi luată

BIBLIOGRAFIE

Michael ARMOSTRONG, A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page, 1996;

Cristian BĂLEANU, Managementul îmbunătățirii continue, Editura Expert, București ,1996

Gary BECKER, Capitalul uman, Editura All, București, 1997;

Petre BURLOIU, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997;

Septimiu CHELCEA, Ioan MĂRGINEANU, Cercetarea sociologică, metode și tehnici, Editura Destin, Deva, 1998;

Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000;

Ioan DONE, Salariul și motivația muncii, Editura Expert, București,2000;

Iosif GHEORGHE, Managementul resurselor umane – psihologia persoanei, Editura Victor, București, 2001;

Mihai GOLU, Fundamentele psihologiei – Compendiu, Fundația România de Mâine, București, 2004;

Gordon R.J., Organisational Behaviuor, Prentice Hallm 1996;

Garry JOHNS, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998;

Viorel LEFTER, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Studii de caz, Editura Economică, București 1999;

Aurel MANOLESCU, Managementul resurselor umane, Editura RAI – Imprimeria Coresi, 1998;

Abraham MASLOW, Motivation and Personality, Harper & Brothers, New York, 1954;

Horia PITARIU, Managementul resurselor umane, Editura All, București, 1994;

Adriana PRODAN, Managementul de succes, Motivație și comportament, Editura Polirom, București 1999;

A.J. ROBERTSON, Human Behaviour in Organisations, 1983;

Alexandru ROȘCA, Psihologie generală, Editura Didactică și Pedagogică, București 1978;

Victor VROOM, Work and Motivation, John Wiley&Sons, New York, 1964

Cătălin ZAMFIR, Un sociolog despre muncă și satisfacție, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1980;

Mielu ZLATE, Psihologia muncii – relații interumane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1981;

Mielu ZLATE, Introducere în psihologie, Editura Șansa, București, 1996.

Anexa nr. 1

CHESTIONAR DE OPINIE

Vă rugăm să răspundeți personal și sincer la itemii chestionarului de mai jos, încercuind varianta de răspuns optimă opiniei dumneavoastră.

1. Cum apreciați managementul instituției în care lucrați ?

f. bun d) mediu

bun e) f. slab

slab

2. Care dintre următorii factori motivaționali credeți că este cel mai important la începutul unei cariere ?

pasiunea pentru meserie

statutul socio-profesional

modul de remunerare (salariu)

altul (care anume)

3. Sunteți mulțumit de locul dumneavoastră de muncă ?

da

nu

4. Cum credeți că este apreciat statutul dumneavoastră profesional ?

f. bine

bine

mediu

slab

e) f. slab

5. Cum considerați meseria pe care o practicați ?

interesantă

de rutină

plictisitoare

6. Cum apreciați relațiile cu colegii ?

f. bune

bune

indiferente

7. Sunteți mulțumit de statutul oferit de profesia dvs. ?

da

nu, de ce ?

8. Care sunt principalele avantaje ale locului dumneavoastră de muncă ?

9. Sunteți mulțumit de salariul dvs. actual ?

da

nu

10. Ce considerați mai important ?

posibilitatea unei avansări

mediul (condițiile) de muncă

un management bine structurat

satisfacție profesională

siguranța locului de muncă

11. Dacă vi s-ar oferi ocazia, v-ați schimba locul de muncă ?

da, de ce ?

nu

12. De cât timp sunteți angajat al instituției în care lucrați acum ?

până la 3 ani

între 3-10 ani

peste 10 ani

13. In condițiile unui salariu dublu față de cel actual ați renunța la statutul dvs. profesional ?

da, pentru că

nu, pentru că

14. Care sunt principalele dezavantaje ale locului dvs. de muncă ?

15. Ce credeți că ar trebui să facă instituția pentru ca dvs. să fiți pe deplin mulțumit ?

Vă rugăm să ne oferiți următoarele informații despre dumneavoastră:

1. Sex. a) feminin

b) masculin

Vârsta

Studii a) superioare

medii

elementare

Vă mulțumim pentru colaborare !

BIBLIOGRAFIE

Michael ARMOSTRONG, A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page, 1996;

Cristian BĂLEANU, Managementul îmbunătățirii continue, Editura Expert, București ,1996

Gary BECKER, Capitalul uman, Editura All, București, 1997;

Petre BURLOIU, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997;

Septimiu CHELCEA, Ioan MĂRGINEANU, Cercetarea sociologică, metode și tehnici, Editura Destin, Deva, 1998;

Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000;

Ioan DONE, Salariul și motivația muncii, Editura Expert, București,2000;

Iosif GHEORGHE, Managementul resurselor umane – psihologia persoanei, Editura Victor, București, 2001;

Mihai GOLU, Fundamentele psihologiei – Compendiu, Fundația România de Mâine, București, 2004;

Gordon R.J., Organisational Behaviuor, Prentice Hallm 1996;

Garry JOHNS, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998;

Viorel LEFTER, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Studii de caz, Editura Economică, București 1999;

Aurel MANOLESCU, Managementul resurselor umane, Editura RAI – Imprimeria Coresi, 1998;

Abraham MASLOW, Motivation and Personality, Harper & Brothers, New York, 1954;

Horia PITARIU, Managementul resurselor umane, Editura All, București, 1994;

Adriana PRODAN, Managementul de succes, Motivație și comportament, Editura Polirom, București 1999;

A.J. ROBERTSON, Human Behaviour in Organisations, 1983;

Alexandru ROȘCA, Psihologie generală, Editura Didactică și Pedagogică, București 1978;

Victor VROOM, Work and Motivation, John Wiley&Sons, New York, 1964

Cătălin ZAMFIR, Un sociolog despre muncă și satisfacție, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1980;

Mielu ZLATE, Psihologia muncii – relații interumane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1981;

Mielu ZLATE, Introducere în psihologie, Editura Șansa, București, 1996.