Influenta Factorilor Motivationali Asupra Comportamentului Organizational ÎN Cadrul S.c. Lta Mondial S.r.l

UNIVERSITATEA “OVIDIUS” CONSTANȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific,

Lect. Univ. ANTOHI IONUȚ

Absolvent,

Pîrvu Alina

2016

UNIVERSITATEA “OVIDIUS” CONSTANȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

INFLUENȚA FACTORILOR MOTIVAȚIONALI ASUPRA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL ÎN CADRUL

S.C. LTA MONDIAL S.R.L

Coordonator științific,

Lect. Univ. ANTOHI IONUȚ

Absolvent,

Pîrvu Alina

2016

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………..1

CAP. I NOȚIUNI GENERALE PRIVIND COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL DIN PERSPECTIVA FACTORILOR MOTIVAȚIONALI

Definirea comportamentului organizațional………………………………………..……………3

Conceptul de motivație…………………………………………………………………..…4

1.3.1 Teorii perivind motivația…………………………………………………………….5

1.3.2 Clasificarea factorilor motivatori …………………………….……………………..7

Stiluri de conducere…………………………………………………………………….….9

Relația dintre motivație și comportamentul organizațional………………………………12

CAP. II PREZENTAREA DE ANSAMBLU A SOCIETĂȚII S.C. LTA MONDIAL

S.R.L.

Scurtă descriere a companiei………………………………………………………………13

Date de identificare…………………………………………………………………………14

Organizarea activităților firmei…………………………………………………………….15

2.3.1 Structura organizatorică………………………….……………….…………………16

Date privind evoluția activităților firmei………………………………………………..…17

CAP. III STUDIUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL ÎN CADRUL S.C. LTA MONDIAL S.R.L DIN PERSPECTIVA FACTORILOR MOTIVAȚIONALI

3.1 Metodologia utilizată………………………………………………………………

3.2 Evaluare și interpretare chestionar……………………………………………..

3.2.1 Interpretare statistică………………………………………………………..

3.2.2 Interpretare calitativă……………………………………………….

CONCLUZII……………………………………………………………………………

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………….

ANEXE………………………………………………………………………….

Introducere

Lucrarea de față își propune să prezinte principalele aspecte teoretice și practice în legătură cu problematica sistemului actual de motivare al angajaților, privită nu prin prisma unei situații ideale, în care organizațiile promovează un sistem motivațional productiv, ci prin prisma realității cotidiene a firmelor, în care fiecare dintre noi activăm la un moment dat.

Am ales să vorbesc despre această temă deoarece consider că cea mai importantă resursă în cadrul unei organizații nu este resursa materială sau financiară, după cum s-ar crede, ci resursa umană. Resursa umană, după propria-mi părere, este “materia primă” a unei întreprinderi și nu este, din păcate, valorificată pe deplin. Lucrarea este structurată în trei capitole și va încerca să examineze motivația, aplicabilitatea acestui concept în cadrul unei firmei reale, teoriile și modul în care se poate îmbunătăți sistemul actual de motivare al angajatilor, ca factor determinant pentru atingerea performanței organizaționale.

Primul capitol tratează problematica comportamentului organizațional și relația dintre acesta și conceptul de motivație.

În cel de-al doilea capitol este realizată o prezentare generală a societății S.C. LTA MONDIAL S.R.L., respectiv: date de identificare, profilul și caracteristicile întreprinderii, organizarea activităților firmei, cât și date privind evoluția firmei în ultimii trei ani.

Ultimul capitol, intitulat “Studiul comportamentului organizațional în cadrul S.C LTA MONDIAL S.R.L. din perspectiva factorilor motivaționali” transpune în practică noțiunile teoretice din cadrul capitolului unu, metodologia aleasă fiind analiza pe bază de chestionar, evaluarea și interpretarea chestionarului fiind tratată atât din punct de vedere statistic, cât și calitativ.

Consider că este necesar să se analizeze modelele comportamentale atât ale angajaților cât ale angajatorilor, la locul de muncă, deoarece acest lucru va ajuta o organizație să fie capabilă să gestioneze în mod eficient resursele umane. Unul dintre elementele care trebuie avut în vedere este motivația . Motivația este un element cheie în comportamentul organizațional deoarece angajatii trebuie să fie motivați pentru a expune o atitudine sau un comportament care va contribui la atingerea scopurilor și obiectivelor organizației și implicit, în timp, la îmbunătățirea performanței.

COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL ȘI FACTORII MOTIVAȚIONALI

Definirea comportamentului organizațional

Întemeietorul conceptului de comportament organizațional a fost Fritz Roethlisberger care, împreună cu Elton Mayo, a identificat natura relației dintre comportamentul individual și comportamentul de grup, cât și influența acestora asupra productivității muncii. Prima lor constatare (Studiul Hawthorne), a fost legată de importanța relațiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importantă chiar decât sistemul de salarizare

Comportamentul organizațional se referă la atitudinile si comportamentele indivizilor și grupurilor în organizații. Disciplina comportament organizațional studiază sistematic aceste atitudini și comportamente și asigură capacitatea de a întelege cum să le conducem eficace și să le schimbăm. Ea studiază de asemenea cum putem structura mai bine organizațiile și cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern.

Comportamentul organizațional acoperă o plajă largă de activități, spre exemplu cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților, înțelegerea dinamicii de grup, acceptarea și respectarea diferenșelor dintre oameni și a valorilor culturale cu care aceștia vin în organizație și alte activități manageriale. Deși aria comportamentului organizațional pare atât de vastă, încât creează iluzia inconsistenței, ea rămâne totuși liantul față de care organizațiile nu pot supraviețui și nu se pot dezvolta în condițiile competiției economice

Cei care studiază comportamenul organizațional sunt interesați de atitudini – cât de mult sunt oamenii satisfăcuți de slujbele lor, cât sunt de dedicați scopurilor organizației, sau cât de mult sprijină promovarea femeilor sau a minorităților în posturi de conducere. Comportamente ca: inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea sau căderile etice sunt arii importante de studiu pentru comportamentul organizațional.Comportamentul organizațional se referă deci la ceea ce se întamplă în organizații. Pare destul de simplu pentru că fiecare dintre noi face parte, într-un fel sau altul, dintr-o organizație, în care trăim, muncim, învățăm și de ce nu, ne relaxăm.

Conceptul de motivație

Termenul de motivație a apãrut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 și a cunoscut pânã astãzi un mare succes. Acest termen poate fi întâlnit în aproape toate domeniile care vizeazã într-o măsură mai mare sau mai mică conduita umanã.

Motivația este un concept fundamental în psihologie și, în genere în științele despre om, exprimând faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini. Conceptul de motivație nu este ușor de definit. Din perspectiva unei organizații, putem spune că o persoană este motivată atunci când acea persoană lucreazã “din greu”, “persevereazã” în muncă și își dirijeazã comportamentul către rezultate potrivite. Formal, motivația poate fi definită ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Este totodată rezultatul schimbãrilor rapide pe care le străbat organizațiile de astăzi. Motivația se bazează pe trebuințe, acestea fiind substratul cauzal imediat al celor mai diferite activități și comportamente interumane.

Din unghiul cercetărilor de psihologie, se precizeaza faptul ca motivația este dublu condiționată: pe de o parte de influențele externe, sub raport energetic-informațional, pe de altă parte, de condiții interne, de autoreglaj. Este evidențiată relația de reciprocitate dintre om și mediu, dar și a mediului de om, de activitatea lui transformatoare2. Așadar, acțiunea nu este doar univocă, numai din exterior asupra interiorului, ci reciprocă, adică și din interior asupra exteriorului, care inseamnă de fapt- interacțiune.

Cercetările de praxiologie (concepută drept teorie a acțiunii eficiente) de la noi au devenit foarte receptive la problematica deterministă a motivației. Întelegerea și explicarea acțiunilor umane, la nivel individual și social, nu se poate realiza fară a lua în considerație conceptul de motivație.

Considerând motivația ca un ansamblu de mobiluri interne (trebuințe, atracții, emoții, interese, intenții, idealuri etc.), P Golu consideră comportamentul uman ca fiind unidirectionat, de la exterior la interior. Factorii externi, prin interiorizare, devin cauze ale comportamentului, motive ale acțiunilor umane.

Teorii privind motivația

Teoria expectanței a fost elaborată cu scopul de a pune în evidență factorii care stimulează un individ. Cu alte cuvinte, comportamentul angajatului este determinat de relația între trei elemente: valența, expectanța și disponibilitatea.

Valența se referă la modul în care un angajat valorizează performanța și activitatea sa (la limite, activitatea este privită ca și provocatoare și atrăgătoare, sau ca plictisitoare și fără utilitate).

Explectanța este probabilitatea pecepută de către individ de a atinge un obiectiv, bazată pe experiența anterioară: în cazul activităților în care angajatul a avut success în trecut (de pildă, obținerea de finanțări din afara organizației) acesta va fi stimulat să repete activitatea pe care o percepe ca având șanse ridicate de success.

Disponibilitatea reflectă percepția limitărilor din mediu: în ce măsură limitările din mediu împiedică atingerea obiectivelor. Astfel, în cazul în care mediul extern este perceput ca fiind extrem de îngrădit, individul nu va persista în atingerea unui obiectiv. Noțiunea de disponibilitate se referă atât la limite obiective (de expemplu, un student își poate dori o bursă dar nu poate avea fondurile minime cerute pentru a aplica) cât și la limite subiective (percepția poate fi extrem de diferită de realitate, mediul poate fi vazut fie fară limite, fie excesiv de constrângător), iar managerii contribuie activ la formarea percepției angajaților asupra mediului intern și extern.

Teoria echității (Adams) presupune că oamenii realizează permanent o comparație între rezultatul muncii și efortul depus, între rezultatul scontat și cel real. Astfel, la un rezultat oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport mintal între efortul, timpul și capacitățile pe care le-a investit (input) și, respectiv, “beneficiul” pe care l-a avut (având în vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social și beneficiul psihologic). Raportul mintal pe care îl realizează poate fi considerat, în mod subiectiv, echitabil sau inechitabil. “Inechitatea” se poate traduce în două situații:

În prima”efortul depus” e mai mic decât beneficiul, și atunci individual va căuta să justifice avantajul obținut, de regulă prin îmbunătațirea calității muncii sale.

În cea de a doua situație posibilă, “efortul depus” este peceput ca fiind mai mare decât beneficiul, și atunci angajații vor încerca fie să intervină asupra beneficiului în sensul măririi acestuia (revendicări, negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dacă nu se obține nici un rezultat, prin micșorarea efortului depus, răsplătind “simularea recompensei” prin “simularea muncii”.

Teoria lui McGregor sau teoria “X și Y” reprezintă două perspective polare asupra naturii umane și, în consecință, a motivației.

Teoria X presupune că angajații sunt indolenți, egoiști, lipsiți de ambiție, că evită responsabilitatea și muncesc numai sub amenințare sau constângere. Teoria Y presupune că angajații sunt imaginative și creative, că doresc să își assume responsabiliattea, sunt capabili de autocontrol și pot fi motivați și de alte stimulente în afară de recompense și sancțiuni. Este evidentă în managementul modern tendința de a evolua spre teoria Y, nu spre teoria X: angajații sunt din ce în ce mai solicitați să participe la decizii, din ce în ce mai autonomi în activitate, controlul scade în favoarea autocontrolului odată cu extinderea descentralizării. Deci în această situație comunicarea internă descendentă pune accentul pe antrenamentul și stimularea angajaților în perfecționare profesională, iar comunicarea strategică internă va pune accentul pe construirea culturii organizaționale.

Teoria lui Maslow

Potrivit lui Maslow, angajații au cinci niveluri ale nevoilor : fiziologice, de siguranță, sociale, de stimă, și de autorealizare. Maslow a susținut că nevoile de nivel inferior, trebuie să fie satisfăcute înainte de următoarea nevoie de nivel superior. Maslow a descris nevoile umane sub forma unei ierarhii ascendente, de la cea mai mică, la cea mai mare nevoie. Furnizarea acestor nevoi, aduce modificări comportamentale în rândul oamenilor sau angajatilor care lucrează în direcția atingerii obiectivele organizaționale. El a subliniat că, atunci când o nevoie sau un set de nevoi este satisfăcută, ea nu mai poate motiva pe cineva, dupa cum urmează:

Nevoi fiziologice: acest lucru are de a face cu nevoile umane de apă și hrană, satisfacție emoțională pentru susținerea vieții umane. Satisfacția față de aceste nevoi de bază permite individului să supraviețuiască, iar comportamentul angajatului este îndreptat spre satisfacerea nevoilor de nivel superior.

Nevoi de siguranță: acestea sunt nevoi de libertate, de teamă, amenințare sau pericol. Ele pot îmbrăca forma siguranței locului de muncă sau siguranța la locul de muncă. 

Nevoile sociale: acestea sunt preocupate de stabilirea și menținerea relațiilor cu ceilalți. Acestea reprezintă nevoia de dragoste, prietenie, afecțiune sau de a aparține unui grup și de a fi acceptat de către semeni.

Nevoia de stimă: aceasta se referă la nevoia de respect de sine, încrederea în sine, recunoașterea și respectul altora.

Autorealizare: acestea sunt nevoile de cel mai înalt nivel, care se referă la dorința de auto-realizare a potențialelor și a obiectivelor personale, atât în ​​zona de lucru și de viață în general.

Clasificarea factorilor motivatori

Motivatori extriseci, de origine exterioară activității, cu doua subtipuri:

Extrinseci pozitivi (recompensele de orice tip, inclusiv cele simbolice)

Extrinseci negativi (sancțiunile de orice tip, inclusiv retragerea avantajelor sau avertismentelor)

Motivatorii intrinseci, de origine interioară activității: activitatea e valorizată de individ pentru că este pasionat de activitatea respectivă sau are abilități și talent în direcția respectivă, sau pentru că mediul în care se desfășoară e motivant (colectiv cu coeziune ridicată) sau pentru ca est o activitate valorizată în plan social (activitatea are un rol social recunscut).

Diferența dintre cele două tipuri de motivatori se regasește în planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative) , pe termen scurt (nu pe termen lung), și nu sunt mai eficienți într-o societate saracă decât într-o societate dezvoltată. În schimb, motivatorii intrinseci, au efecte complementare celor descrise mai sus și sunt considerați ca fiind cei mai performanți. De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, deși necesari și eficienți la prima vedere genereaza mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de două feluri: pasive si active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, față de colegi, în timp ce mecanismele pasive înglobează fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilalți, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scaderea vizibilității în jurul activității proprii.

Din perspectiva efectelor factorilor motivatori, se pot sublinia câteva reguli pentru realizarea complexului motivațional ideal:

Motivația intrinsecă duce la performanțe mai mari și mai stabile în timp decât motivația extrinsecă.

Motivația extrinsecă pozitivă este mai eficientăndecat cea extrinsecă negativă.

Optimul motivațoinal are o dimensiune individuală și una de grup: performanțele de muncă tind să crească în cazul în care toți membrii grupului sunt orientați spre creșterea performanței.

De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistență relatia dintre motivație și performanță. Încă de la începutul secolului s-a înteles importanța intensității motivației, admițându-se că nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive; s-a introdus ideea de optimum motivațional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivației în funcție de gradul de dificultate a sarcinilor. Situația ideală, în care se atinge optimul motivațional, este aceea în care dificultatea reală a sarcinii corespunde cu dificultatea percepută de individ în mod subiectiv. Însa, într-o mare parte de situații, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii.

În cazul în care dificultatea percepută a sarcinii este mai mică decât cea reală, apare situația de submotivare și indivizii nu ating nivelul “energetic” optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotrivă, atunci când dificultatea sarcinii e supraestimată în raport cu cea reală, apare situația de supramotivare, care din nou este contraproductivă din cauza stresului care apare.

Stiluri de conducere

Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată cu trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic și stilul de conducere permisiv sau laissez-faire.

În comunicarea internă, cele trei stiluri implică tipuri diferite de comunicare cu angajații: de la comunicarea unidirecțională în cazul stilului autoritar la comunicarea bidirectională, în cazul stilului democratic, până la non-comunicarea în cazul stilului permisiv.

Ca o consecință, un experiment al unor autori americani a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distincte:

Pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar și democratic este comparabilă și se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv productivitatea este scazută;

Satisfacția angajaților este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajații fiind mai prietenoși și mai orientați spre grup;

În cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potențial conflictual ridicat în colectivul de lucru și o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaților;

Eficiența stilului autoritar se menține numai dacă e corelată cu un control strict; atunci când liderul autoritar părăsește locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire;

În comunicarea internă aceste concluzii atrag atenția asupra oportunității adoptării stilurilor în perioada actuală, care se desfășoară sub semnul schimbăarii și provocării. Stilul autoritar poate obține eficiența angajaților numai pe termen scurt și trebuie să se asocieze cu constrângerea: aparent, nu se depune efortul de a crea relații cordiale cu angajații, iar motivarea materială pare a fi suficientă pentru a menține colectivul în standardele cerute de activitatate. Însa în ultimii ani a crescut în organizații necesitatea activitații autonome și anume: angajații trebuie să fie din ce în ce mai competenți, mai responsabili și să fie capabili să ia singuri decizii pentru a face față solicitărilor urgente. Stilul democratic cere un consum mai mare de timp pentru cultivarea autocontrolului și responsabilității angajaților (abilități de comunicare și un efort mai mare din partea managerilor) însă ca rezultat al acestui efort, crește capacitatea organizației de a răspunde la solicitările mediului.

Clasificarea cu trei componente poate fi dezvoltată prin cea realizată de Rensis Likert. Astfel, atât stilul autoritar cât și stilul democratic au câte două variante:

Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate avea o competență profesională scăzută în ceea ce privește domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de șefi de departament obedienți. Folosește motivatori de natură materială, este inflexibil în legatură cu programul și cu alte detalii și aplică sancțiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbirtar. Comunicarea pe orizontală va fi marcată însă de o componentă puternic informală, întrucât crește coeziunea grupurilor de lucru ca întărire a funcției de rezistentă la autoriate. În organizațiile moderne acest stil se întâlnește rar, pentru că cerințele sociale actuale implică flexibilitatea structurii organizaționale și atașament din partea angajaților.

Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competența. Liderul care adoptă acest stil este excesiv de rațional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane, evaluează rezultatele în mod obiectiv și organizează cu o precizie ireproșabilă procesul de producție. Acest tip de lider se implică extrem de mult in producție (și implicit în organizație) și de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situeaza la o oarecare distanță de colectiv, deci se vor stabili relatii diadice conducăator–fiecare membru al echipei; această caracteristică se corelează și cu o viziune asupra angajaților ca fiind simpli executanți. Acest stil de conducere este mai des întâlnit, se asociaza cu o intensificare a comunicării organizaționale, întrucât comnunicarea informală are o pondere redusă, angajații sunt preocupați de ridicarea nivelului de performanță. De asemenea, în planul culturii organizaționale și climatului, pot fi deficiențe ( de la existența unei culturi “de fațadă” până la existența unor subculturi eterogene).

Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relațiile umane. În acest caz, funcția de conducere se îmbină cu funcția de execuție; consultările cu menbrii grupului de muncă sunt periodice și sistematice (deși sunt numai consultări oficiale, tip ședință). Sunt folosiți motivatorii de amblele categorii (materiali dar și sociali), iar autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent rațional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă. În forma cea mai des întâlnită, consultările sunt periodice, în forma ședințelor. Forma optimă presupune formularea în prealabil a unor soluții alternative, iar angajații trebuie să opteze între variantele propuse.

Stilul democratic participativ are ca variabilă dominantă atasamentul față de organizație. Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă și al procesului de discuție și decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Între cele două tipuri de structuri (formală și informală), predomină structura informală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greșesc sunt ajutați de membrii grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu în mod riguros stabilit. Acest stil de conducere este atrăgător pentru angajații tineri care au dorinta de a se implica mai mult în viața organizației, însă responsabilitățile nu sunt foarte clare și se pierde mult timp în formularea problemelor și a soluțiilor (toate etapele decizionale reclamă participarea grupului, ceea ce consumă foarte mult timp).

Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabilă dominant structura prestabilită. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizației și de symbol al organizației pe plan intern. El se mărginește în a furniza materialele informative angajaților și a marca momentul de început și de sfârșit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcționa pe o structură stabilită anterior, cu poziții, modalitați de realizare a sarcinilor, sistem de sancțiuni și recompense foarte clar. La prima vedere se pare că stilul permisiv nu poate funcționa (ceea ce este valabil pentru organizațiile productive și cele din sfera serviciilor, unde problemele sunt continue și neprevăzute, necesită decizii frecvente) însă există organizații in care nu este nevoie de un flux decisional intens: organizațiile de experți (centrele de cercetare, organizațiile din domeniul IT) sau organizațiile în care autonomia angajaților este ridicată (asociațiile, firmele de avocatură sau arhitecți).

Relația dintre motivație și comportamentul organizațional

Deși am discutat pe larg despre conceptul de motivație în subcapitolele precedente, putem aprecia că există o relație directă între comportamentul organizațional și motivația în sine. Practic este un raport direct proporțional, cauză-efect, între aceste doua concepte. Revenind la ideea că organizațiile trebuie să își îmbunătățească permanent nivelul de performanță, o modalitate de a face acest lucru, este de a avea o forță de muncă motivată. Privit per ansamblu, o forță de muncă motivată va îmbunătăți ritmul de lucru al organizației și vor aduce un aport la ceea ce se numește rezultat scontat. Contribuțiile și angajamentele lor vor emana creativitate , inovație și zel pentru a împinge organizația la nivelul următor .

Motivația este una din problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional și ani de zile a captat atenția interesul managerilor. În organizațiile contemporane, motivația a devenit și mai importantă. Acest fapt se datorează necesității unei productivități ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel global.

De continuat..

PREZENTARE DE ANSAMBLU

S.C. LTA MONDIAL S.R.L.

Scurtă descriere a companiei:

Societate româneasca cu capital exclusiv privat, înființată în anul 1997, S.C. LTA MONDIAL S.R.L. a devenit în scurt timp un producător important pe piața autohtonă și în principal a producătorilor uleiurilor vegetale comestibile. Compania se axează în principal pe comerțul cu materii prime și derivate brute ale lor, acestea aparținând în totalitate agriculturii ecologice.

Începând cu anul 2006, compania a pus pe piața internă și de export a Romaniei, produse bio de înaltă calitate. Acest lucru a dus la crearea unei secții de rafinărie proprie în punctul de lucru din localitatea Baia, eliminând astfel costurile de producție în alte locații. Dispune de asemenea de toate mijloacele de producție, manipulare, depozitare, fiind dotată cu echipamente și utilaje moderne pentru producție în masă, necesare desfășurării activității firmei în condiții de maximă eficientă. Instalația a fost realizată în conformitate cu prescripțiile ISCIR (Inspectia de Stat pentru Controlul Cazanelor, Recipientelor sub presiune si Instalatiilor de Ridicat ) și a Normelor de Protecție a Muncii, PSI (Prevenirea și Stingerea Incendiilor) și a prescripțiilor ID-17/1996.

Conducerea societății a decis ca firma să se extindă în județul Constanța. În prezent, s-a cerut acordul de mediu pentru construirea unei magazii pentru depozitare cereale, silozuri, clădiri birouri și laborator în comuna Lumina, pe str. Tulcea.

Nu în ultimul rând, S.C. LTA MONDIAL S.R.L. figurează pe lista marilor producători eco din România, alături de alte 54 firme și producători specializați în agricultură și producția ecologică, potrivit Biofach România, program de dezvoltare regională.

Date de identificare

Sediul social: Bd. Mamaia, nr. 89, Constanța, Jud. Constanța

Statutul juridic: Societate cu Răspundere Limitată (S.R.L.) cu asociat unic

Nr. înmatriculare Registrul Comerțului: J13/2664/1997

Cod unic de înregistrare: 9981442

Capital social total: 14,481,810 lei divizat în tot atâtea părți sociale, cu valoarea nominală de 1 leu/ parte sociala.

Dimensiunea și complexitatea activității:

Profilul de activitate:

Fondată in anul 1997, LTA MONDIAL este specializată în:

Producția de uleiuri vegetale prin presarea la rece, din floarea-soarelui, rafinare, îmbuteliere, ambalare și comercializare, ca activitate de bază a societății, aceasta dispunând de o modernă secție de rafinărie amplasată în Comuna Baia, Jud. Tulcea.

Producția, depozitarea, colectarea, sortarea și comercializarea de cereale, plante oleageinoase și alte ingrediente variate, atât pentru consumul uman, cât și pentru furaj.

Colectarea, depozitarea, sortarea, ambalarea și comercializarea de lână și piei.

Timp pe piață: peste 5 ani

Tipul vânzării: en-gros și en-detail

Întinderea distribuției: națională și internațională

Organizarea activităților firmei

Având în vedere că unele din activitățile firmei sunt pur sezoniere (recoltatul, transportul cerealelor de la locul recoltării la locul depozitării și/sau vânzării) rezultă că intensitatea produselor și/serviciilor vor fi rezumate în cadrul sezonier al acestora.

Există flux tehnologic, numai pentru un anumit segment de activitate – producția de uleiuri vegetale, deoarece plantele oleageinoase sunt supuse unor procese riguroase și bine determinate pentru extracția uleiului propriu-zis. În perioada iunie-septembrie a fiecărui an, societatea are rulajul cel mai mare, astfel, producția de uleiuri vegetale prin presarea la rece, refinarea, îmbutelierea și ambalarea lui în vederea comercializării, se face la “foc continuu”.

S.C. LTA MONDIAL S.R.L. produce și comercializează:

Ulei rafinat din floarea-soarelui, vrac sau ambalat la sticle pet de 1L, 2L și 5L.

Ulei ecologic din semințe de floarea-soarelui și rapiță.

Ulei ecologic din floarea-soarelui “high oleic”.

Șroturi din floarea-soarelui, soia, cu un conșinut ridicat de proteine, utilizat ca furaj în nutriția animalelor.

Acizi grași de rafinare, utilizați special în industria de săpun, lacuri și vopsele.

Brichete din coji de floarea-soarelui (obținute prin presarea cojilor, fără lianți sau aditivi chimici, constituie un veritabil combustibil solid, cu o putere calorică de 3000-4000 kcal/kg).

Cereale

Oferta de export :

Semințe oleaginoase

Ulei de floarea soarelui

Șrot floarea-soarelui

Principalele piețe de desfacere export:

Polonia, Bulgaria, Ungaria, Republica Cehă, Slovacia

Structura organizatorică –Organigrama-

Sursa: prelucrare proprie

Principalele interdependențe dintre activități, compartimente și posturi

În prezent, principalele organe și posturi de conducere sunt asigurate de Liuta Adam, în calitatea sa de Director general, iar fiecare departament are un șef . Prin analiza acestor elemente, rezultă că structura organizatorică a firmei este una simplă. Sistemul organizatoric și cel al conducerii este desfășurat în mare parte pe verticală. După cum putem observa, organigrama societății este de tip piramidal, simplă, organizată pe trei niveluri ierarhice, respectiv:

Nivelul 1 cuprinde urmatoarele compartimente:

Reprezentantul managementului pentru calitate și Echipa pentru siguranță alimentară, fiind primul nivel ierarhic, din punct de vedere al distanței față de conducere, aflat în relații ierarhică cu principalul organ de conducere (Directorul general), alcătuind, alături de cel de-al doilea nivel ierarhic, structura funcțională sau de conducere a întreprinderii.

Nivelul 2 însumează următoarele șapte compartimente, între care există relații de cooperare: Director de producție, Laborator, Director tehnic, Financiar, Comerț, Juridic și Marketing, dar și relații de subordonare față de primul nivel ierarhic.

Nivelul 3 este reprezentat de totalitatea compartimentelor de tip operațional, aflate în directă subordonare compartamentelor mai sus amintite, din cadrul celui de-al doilea nivel, împreună formând departamente și alcătuind structura operațională sau de producție a întreprinderii.

Componentele societatii sunt:

Compartimente functionale:

Reprezentant management pentru calitate

Director productie

Laborator

Director tehnic

Department contabilitate. financiar

Department comert

Departamen juridic

Department marketing

Compartimente operationale:

Echipa pentru siguranta alimentara

Inginer, gradator, sortator,transport auto,manipulator,muncitor necalificat

Tehnician laborant

Responsabil depozit, mechanic agricol, masinist, paznic

Contabil, gestionar, echipa de aprovizionare

Jurist si Reprezentant vanzari

Structura si analiza resurselor umane

Angajarea personalului se face după criteriile stabilite de lege și conform condițiilor din contractul colectiv de muncă, pe criteriul aptitudinilor și competenței profesionale, în funcție de cerințele fisei postului. Dinamica  numărului  mediu de salariați  în anii 2012 -2014 este  prezentată în figura  mai jos :

Numărul personalului masculin este mai mare, aceasta datorită specificului activității societății. Repartizarea personalului pe limite de vârstă în 2014 este prezentată astfel:

Categoria de vârstă 31-50 de ani cuprinde mai ales persoane cu vârsta peste 40 de ani. Media de vâstă a angajaților este în jur de 37 de ani. Ponderea cea mai însemnata este detinută de personalul societății cu vârsta cuprinsă întren 31-50 de ani (62%), deci, putem deduce că personalul societății are o distribuție echilibrată în jurul vârstei mijlocii, ceea ce constituie un aspect pozitiv în ceea ce privește potențialul personalului .Dacă tendința de îmbătrânire a personalului continuă, aceasta poate deveni un punct slab pentru întreprindere.

Structura personalului în funcție de nivelul de pregătire in anul 2014 este:

Asa cum rezulta  din tabelul de mai sus  ponderea  personalului cu studii superioare in total personal este scazuta , majoritar  fiind personalul cu studii  medii , structura  potrivita  cu tipul  de activitate  a societatii

Date privind evoluția activităților firmei

Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2014 depuse la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice. Cod unic de inregistrare 9981442

Fig. 2.4.1: Indicatori financiari ai companiei având ca referință ultimii trei ani de activitate

Sursa: prelucrare proprie pe baza: http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal

Veniturile firmei se obțin în mare masură din vânzarea cerealelor, în special a grâului și a rapiței, către export.

La sfarsitul anului 2014, SC Vel Pitar SA a inregistrat un venit de 306.812.950 lei, fata de anul precedent cand a obtinut 307.591.665 lei, ceea ce inseamna o scadere de 0.26% a veniturilor in 2014.

Faptul ca societatea a inregistrat un profit net mai mare in 2014 fata de anuii precedenti, se datoreaza reducerii cheltuielilor cu personalul, datorita introducerii unei tehnologii modere, capabile sa desfasoare o mare parte din activitatile angajatilor,fapt care au dus la restructurarea de posturi.

Trendul

Fig. 2.4.2 Evoluția în timp a companiei

sursa: www.firme.info.ro

de continuat..

Studiul comportamentului organizațional în cadrul

S.C. LTA MONDIAL S.R.L.

din perspectiva factorilor motivaționali

Metodologia utilizată: anchetă bazată pe chestionar

Chestionarul este format dintr-un set de 23 de întrebări, dintre care un număr de 21 întrebări standard și două întrebări deschise. Acesta fost aplicat unui eșantion de 50 de respondenți, atât de sex feminin cât și masculin, cu vârsta cuprinsă între 21-57 de ani, structurat astfel:

sub 26 ani

26-35 ani angajați tineri

36-45 ani

46-55 ani

peste 55 de ani angajați în varstă

Nivelul de pregătire al eșantionului studiat

Nivel 1 – muncitor necalificat -reprezentând 30% din numărul total de salariați: agent de pază, sortator, manipulator

Nivel 2 – muncitor calificat – reprezentând 50% din numărul total de salariați: șofer, mecanic agricol, responsabil depozit, inginer etc.

Nivel 3 – tehnician – reprezentând 20% din numărul total de salariați: laborant, jurist, contabil etc.

Chestionarul urmărește să identifice nivelul de cunoaștere a problemelor specifice mediului organizatoric și să contureze aspectele principale pe care se va axa studiul meu de caz, respectiv, comportamentul organizațional și impactul pe care acesta îl are asupra sistemului de motivare al angajaților.

Evaluare și interpretare chestionar

Ca urmare a prelucrării și interpretării datelor rezultate din chestionarul numit ”Chestionar privind gradul de motivare al angajaților“, consemnăm câteva aspecte relevante pentru grupul țintă, angajați ai firmei S.C. LTA MONDIAL S.R.L.

Am remarcat faptul că toți respondenții s-au declarat bine documentați în legătură cu importanța și oportunitățile manifestării unui comportament organizațional bine implementat, afirmând totodată că ar cunoaște practicile situaționale sau conjuncturale care le însoțesc, dar care totuși lipsesc cu desăvârșire din rutina zilnică a companiei în care activează.

Evaluarea și interpretarea chestionarului se va realiza din punct de vedere statistic și din punct de vedere calitativ, pentru a obține o perspectivă cât mai amplă asupra problemei studiate și un rezultat cuantificabil din punct de vedere științific.

Interpretare statistică

1.Sexul dumneavostra este:

2. Vârsta dumneavoastră este:

3.Munca pe care o desfășurați în momentul de față, este ceea ce v-ați dorit?

4.Cum apreciați activitatea dvs.?

5.Sunteți mulțumit/ă de salariul actual?

6.Consider ca abilitățile mele sunt folosite pe un post corespunzător:

7.Cât de mulțumit sunteți de organizarea locului dvs. de muncă?

 8.Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare?

9.Pentru ce primiți recompensele, bonusurile?

Această întrebare fiind una deschisă, nu poate fi cuantificată în întregime din punct de vedere statistic.

10.Creșterea responsabilităților postului dumneavoastră credeți că  vă duce și  la o creștere a satisfacției în muncă?

11.În prezent comportamentul dumneavoastră individual este influențat de apartenența la departamentul din care faceți parte?

12.Dacă ar trebui să optați , ați alege un loc de muncă….

13.Considerați ca munca dumneavoastră este rasplatită la adevarata valoare?

14.Daca ați fi manager, ce anume ați schimba?

Această întrebare fiind una deschisă, nu poate fi cuantificată în întregime din punct de vedere statistic.

15.Precizați care aspecte vă interesează cel mai mult:

16.Ce credeți că v-ar determina să munciți mai bine, să aveți performanțe mai bune?

17.Stresul vă afectează la locul de munca?

18.Colegii mei sunt adepții unei munci de calitate:

19.Îmi cunosc atribuțiile de serviciu și fac tot posibilul să le îndeplinesc eficient:

20.Ce v-ar descuraja cel mai mult în activitățile de la locul de muncă?

21.În ultimele șase luni, cineva de la locul meu de muncă a discutat cu mine despre progresul meu:

22.Sunteți mulțumit/ă de comunicarea cu șeful direct?

23.Considerați ca fiind util “Chestionarul privind gradul de motivare al angajaților”? :

Interpretare calitativă

Întrebarea numărul 1

În cadrul primei întrebări, din interpretarea statistică, putem observa faptul că personalul firmei S.C LTA MONDIAL S.R.L. este preponderent masculin, deoarece întreprinderea operează în sistem de producție în masă, unde personalul sau forța de muncă necesită aptitudini fizice, aptitudini caracteristice mai mult bărbaților decât femeilor. Acest lucru face ca 66% dintre angajați, adică un număr de 33 persoane să fie bărbați, iar 34% respectiv 17 să fie femei. Bărbații ocupă majoritatea posturilor de la nivelul operational sau de producție și se încadrează în nivelul 1 de pregătire profesională. Posturile ocupate de personal feminin activează în deosebi în cadrul compartimentelor funcționale și se incadrează la nivelul 2 respectiv 3, de pregătire profesională.

Întrebarea numărul 2

Doar pentru 28% dintre angajați, munca pe care o desfașoară este ceea ce și-au dorit să facă. Salariații care îsi doresc cel mai mult să-și schimbe locul de muncă sunt preponderant cei de la nivelul functional, sau de conducere și mai puțin cei de la nivelul operațional. Pentru aceștia, slujba pe care o au le afecteaza negativ nivelul de concentrare la locul de muncă și implicit, viața de familie. Potrivit acestora, …

Întrebarea numărul 6

În urma centralizării datelor, am sesizat că un număr de 16 persoane, respectiv 32% din totalul angajaților, se îndoiesc de faptul că abilităților lor sunt folosite pe postul corespunzător în cadrul organizației, fapt din care putem deduce cu ușurință că aportul adus de angajați la rezultatele finale ale societății ar putea fi mult mai mare în condițiile în care aceste atribute ar fi valorificate în timp util și în mod productiv.

Analizând cealaltă extremă, 10 din 50 de persoane, adică un procent de 20% din angajați manifestă o certitudine cu privire la faptul ca nu se situează întocmai pe postul potrivit competențelor și cunoștințelor pe care le posedă și că sarcinile pe care le exercită sunt fie sub nivelul acestora de pregătire si capabilitate, fie peste nivelul lor

În mod firesc, există și situația ideală, în care angajatul se identifică cu postul pe care îl ocupă, sau cum popular am spune Țomul potrivit la locul potrivitȚ, astfel 11 persoane, respectiv 22% din totalul angajat consideră că desfășoară activități în plină armonie cu nivelul acestora de pregătire și. Putem aprecia că aceste persoane sunt factorul cheie într-o companie și că viitorul oricărei societăți depinde de gradul de implicare a acestora în cadrul societății.

Întrebarea numărul 22

Pe locul doi în topul calităților pe care ar trebui să le aibă liderii, în viziunea angajaților, se află  capacitatea de modelare a valorilor. Astfel, pentru jumătate dintre respondenții la chestionar, capacitatea unui șef de a întari încrederea pentru obținerea succesului este cea mai importantă contribuție pe care o poate aduce acesta în relația cu subalternii, urmată de faptul că inspiră dorința de a depune eforturi (21%) și de faptul că susține organizația (16%).

Astfel, angajații firmei apreciază cel mai mult abilitatea șefilor de a oferi feedback și de a-i ajuta să-și consolideze cunosțintele (63,5% dintre respondenți indicând acest răspuns pentru a evalua capacitatea de îndrumare a liderilor), urmată de cea de a explica ți de a demonstra o situație sau o sarcină de serviciu (23,5%) și de cea de a clarifica aspecte legate de job (13%).

 Doar 6% dintre angajații care au raspuns la chestionar spun ca apreciază faptul că liderul rămâne concentrat pe activitatea pe care o are de finalizat împreuna cu echipa.

CONCLUZII

Într-una din primele întrebari din chestionar am constatat că tinerii au o atitudine pozitivă față de “nou” și percep negativ cele mai multe lucruri, stări și persoane care au legatură cu societatea învechită. Cred despre ei că reprezintă schimbarea în bine a societății. Ca să-și crească stima de sine produc o scădere a stimei față de ceilalți în mintea lor.

Interesant este că femeile sunt mai dispuse să riște decât bărbații.

Toti întreprinzatorii stiu ca daca vor sa puna un business pe picioare trebuie sa se implice si sa creada în succes

Tipuri de practici, politici si proceduri

suportive pentru creativitate

– stabilirea clara a scopurilor pentru dezvoltarea de noi produse, servicii si procese de catre management;

– comunicarea scopurilor angajatilor (ex.:declararea misiunii).

– practici manageriale care incurajeaza perceperea problemelor din perspective diferite;

– practici de promovare a angajatilor care sa promoveze participarea extinsa (ex.: echipe de rezolvare de probleme).

– practici de recompensa si recunoastere care încurajeaza motivatia intrinseca;

– evaluarea noilor idei bazate pe contributia ideii propriu zise si nu a locului individului în ierarhia organizatiei.

– furnizari adecvate de materiale, timp, bani pentru eforturile de inovatie;

– antrenament pentru dezvoltarea abilitatilor care sustin comportamentul creativ;

– structuri care sa furnizeze angajatilor sustinere tehnica si financiara pentru noi idei.

– stiluri manageriale care sa încurajeze asumarea riscurilor si colaborarea activa si sa furnizeze sustinerea interepersonala;

– evaluarea politicilor care nu sanctioneaza actiunile bine intentionate dar cu esecuri si care încurajeaza învatarea prin esec.

De-a lungul timpului , organizațiile au fost în căutarea de modalități și strategii de îmbunătățire a performanței . Aceasta include un studiu aprofundat prin analiza atât a resurselor umane cât și a comportamentelor