Influenta Dimensiunilor Culturale Asupra Practicii DE Management

INFLUENTA DIMENSIUNILOR CULTURALE ASUPRA PRACTICII DE MANAGEMENT

INTRODUCERE:

-Aspecte generale

-Obiectivele de cercetare(generale si specifice):

-Structura lucrarii:

1.MEDIUL CULTURAL IN MANAGEMENT:

1.1. Definirea culturii, conceptul de cultura in management.

1.2. Dimensiunile culturale in management.Teoria Geert Hofstede;Fons Trompenaars.

1.3.Tipuri de culturi identificate de Geert Hofstede din analiza celor patru dimensiuni.

1.4. Cum influienteaza dimensiunile culturale practica de management.

2.STUDIU DE CAZ

Privind influienta dimensiunilor culturale asupra practicii de management in hypermarket Carrefour.

2.1. Introducere, istoric, pozitionare pe piata-Carrefour;

2.2. Dimensiuni culturale la Carrefour- analiza comparativa Franta-Romania

2.3. Practici de management la Carrefour;

2.4.Studiu practic calitativ despre influienta dimensiunilor culturale (model Geert Hofstede) asupra managementului- Carrefour

2.5. Tipuri de culturi identificate in urma studiului la Carrefour;

2.6 Concluzii asupra cercetarii

2.7.Concluzii asupra lucrarii.

-Rezultatele obtinute in urma studiului:

-Bibliografie

-Anexe

INTRODUCERE:

-Aspecte generale: acest studiu reprezinta o incercare de a intelege diferentele si similitudinile intre comportamentul romanesc si cel al altor natiuni (in general) pe de o parte si intre comportamentul romanilor si cel al francezilor( in mod special) pe de alta parte in cadrul unei organizatii si anume Carrefour. Am inceput cu aspecte teoretice asupra conceptului de cultura, a culturii in management si am continuat cu o prezentare la modul general a celor cele cinci dimensiuni culturale identificate de Geert Hofstede cu explicatiile corespunzatoare.Am identificat practicile de management si influientele dimensiunilor culturale asupra acestora. Apoi am expus rezultatele studiului realizat in Romania si comparatia cu alte tari in special cu Franta, ca patrie mama pentru Compania Carrefour descrisa in acest studiu. In final am subliniat concluziile trase in urma acetui studiu.

Cercetarea s-a derluat cu respectarea rigorilor teoretice.

In acest sens am utilizat analiza documentara, comparativa si calitativa.

-Obiectivele de cercetare(generale si specifice):

Evidentierea culturii unei organizatii la modul general si in particular pentru Compania Carrefour in Romania, identificarea posibilelor schimbari ce trebuie realizate la nivel managerial ca urmare a influientelor dimensiunilor culturale asupra practicilor de management.

-Structura lucrarii:

1.MEDIUL CULTURAL IN MANAGEMENT:

1.1. Definirea culturii, conceptul de cultura in management.

1.2. Dimensiunile culturale in management.Teoria Geert Hofstede;Fons Trompenaars.

1.3.Tipuri de culturi identificate de Geert Hofstede din analiza celor patru dimensiuni.

1.4. Cum influienteaza dimensiunile culturale practica de management.

1.1. Definirea culturii, conceptul de cultură în management:

In scopul unei mai bune intelegeri asupra studiului practic vom pleca de la cateva considerente teoretice care sa lamureasca sransa legatura intre cultura si managementul unei organizatii:

Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simțire și de manifestare

dobândite de-a lungul vieții, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale.

Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut și a câștigat experiență de viață. Termenul obișnuit care definește această programare este acela de” cultură”.

Există, după unii autori, specialisti in management, peste 300 de definiții ale termenului de cultură. Aproape 200 se pot întâlni în cărțile de antropologie, iar în literatura de management și marketing numărul acestor definiții a crescut semnificativ în anii `90. În mod obișnuit, noțiunea de cultură este definită prin raportare la cea de civilizație.

Astfel, dacă prin civilizație se înțelege societatea în general, cu ansamblul său de fenomene specifice, (civilizație vs. cultură), cultura, constituie totalitatea manifestărilor spirituale (intelectuale) din cadrul societății.

Termenul de cultura este foarte complex.

Geert Hofstede, promotor al abordării interculturale în management, distinge doua sensuri ale culturii:

-sens restrâns al noțiunii de cultură („rafinament al minții”) și

-sens larg, corespunzând conceptului din antropologia culturală (tipare de gândire, simțire și acțiune).Acesta defineste cultura ca fiind:”programarea colectiva a mintii care diferentiaza membrii unui grup de alte grupuri”.

Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoștințelor,

aptitudinilor și modelelor obișnuite de comportament pe care le au în comun și pe care le transmit membrii unei societăți.

Ion Plaias prezinta urmatoarea definitie a culturii:”cultura este un model unic de intelesuri comune ce caracterizeaza o societate si o distinge de alte societati, este o constelatie de idei si obiecte ce determina ce e acceptabil intr-o societate si la care toti membrii societatii subscriu”..

Într-o altă accepțiune, termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toți indivizii care trăiesc în același mediu social.

Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp și care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. Viața socială depinde de extinderea conformismului individual de înțelegerile și percepțiile care alcătuiesc o cultură dată.

Dimitrie Gusti pune în evidență trei caracteristici ale culturii:

· cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul

unei epoci;

· cultura instituțională care cuprinde statul, biserica, școala, organizațiile economice, obiceiurile;

· cultura personală, cu referire la atitudinea și comportamentul indivizilor față de

cultură, respectiv raportul statuat.

Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele elemente specifice de bază:

1.Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual

modul specific de existență al unui grup uman, al unei comunități sau a unei națiuni. Ea este formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente și simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezintă următoarele caracteristici:

· are un caracter dobândit, ea se dobândește prin învățare și experiență și caracterizează

omul ca ființă socială; are un caracter colectiv, este împărtășită de membrii unei comunități, grup social;

· are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane și a

relațiilor societate-natură;

· are carcater structurat, prezintă un model specific;

· are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generație

la alta;

· are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual și continuu, chiar dacă

individul sau forțele sociale încearcă să se opună schimbării.

2. Cultura este influențată de acțiunea mai multor factori, care delimitează clar sferele culturii:

· cultura națională (definită prin raportare la un spațiu național determinat) se află în

interacțiune cu culturile regionale și subregionale, configurate de factori geografici și

istorici, de forțe politice și economice, de limbă și religie.

· cultura industrială care evidențiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, este

determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică,

gradul de inovare etc;

· cultura funcțională care exprimă valorile unei anumite specializări funcționale din cadrul

organizațiilor: producție, contabilitate, marketing, finaciar etc;

· cultura profesională exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită

și motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;

· cultura organizațională determinată de un sistem de credințe și valori

împărtășite de către toți membrii unei organizații, se formează în interiorul ei și

orientează comportamentul angajaților.

3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri.

La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o semnificație specifică pentru cei ce aparțin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalitățile de realizare a relațiilor interpersonale, obiceiurile tradiționale, regulile ce trebuie respectate în relațiile dintre generații.

Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoștințele dobândite și asumate în cadrul unei comunități, pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea și își definesc comportamentul social.

Cultura in management:

Organizațiile și managementul au văzut în dezvoltarea culturii o perspectivă de soluționare a problemelor concrete, ce apăruseră în cadrul activităților desfășurate în anii ‘80.

Succesul fenomenal al cărții “Prețul excelenței” popularizează noțiunea de “cultură” și facilitează pătrunderea acestei noțiuni în discursurile și practicile managerilor.

Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului.

Pe lângă faptul că devine un fenomen la modă, ideea de cultură oferă tot mai mult specialiștilor și practicienilor din management o pârghie de acțiune în cadrul organizațiilor.

Înțeleasă ca o variabilă de management, noțiunea de cultură organizațională lămurește în zilele noastre probleme de adaptare strategică și de managementul resurselor umane, ca și evoluții economice, tehnologice și sociale, dându-le o anumită claritate.

Ea furnizează elementele necesare tratării celor două probleme fundamentale de management:

– menținerea coerenței și coordonarea internă;

– definirea raporturilor organizației cu mediul său.

Este frapant să constatăm că această noțiune se dezvoltă în momentul în care culturile organizațiilor erau serios amenințate. Mutațiile profunde și rapide din domeniile acoperite de organizații, frecventele schimbări de proprietate, restructurări și fuziuni, internaționalizarea, inovațiile tehnologice care accelerează reînnoirea produselor și schimbările rapide ale proceselor de producție, schimbarea modurilor tradiționale de organizare internă (ierarhie și standardizare), acești factori constituiau veritabile amenințări pentru culturi.

Dacă astazi cultura apare ca o variabilă de management, aceasta se întâmplă pentru că este o problemă de management.

Organizațiile au tendința de a avea propria lor cultură: o anumită combinație de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiții, comportamente și ritualuri care, în totalitatea lor, sunt unice pentru organizația respectivă.

Unele organizații sunt foarte conștiente de cultura lor considerând-o ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitățile și toți oamenii către țeluri comune, pentru a mobiliza inițiativa salariaților, a asigura loialitatea și a ușura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultură proprie și de a asigura înțelegerea ei de către toți angajații și aderarea totală la această cultură.

Culturile organizaționale sau micro-culturile reflectă, în primul rând, culturile națioproduselor și schimbările rapide ale proceselor de producție, schimbarea modurilor tradiționale de organizare internă (ierarhie și standardizare), acești factori constituiau veritabile amenințări pentru culturi.

Dacă astazi cultura apare ca o variabilă de management, aceasta se întâmplă pentru că este o problemă de management.

Organizațiile au tendința de a avea propria lor cultură: o anumită combinație de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiții, comportamente și ritualuri care, în totalitatea lor, sunt unice pentru organizația respectivă.

Unele organizații sunt foarte conștiente de cultura lor considerând-o ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitățile și toți oamenii către țeluri comune, pentru a mobiliza inițiativa salariaților, a asigura loialitatea și a ușura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultură proprie și de a asigura înțelegerea ei de către toți angajații și aderarea totală la această cultură.

Culturile organizaționale sau micro-culturile reflectă, în primul rând, culturile naționale, dar cuprind și alte culturi sau alte valori și norme. Cercetările au oferit o imagine a culturilor organizaționale ale unor firme de succes din SUA, Japonia și alte țări.

Ele au arătat că multe organizații care au obținut rezultate remarcabile pe o perioadă lungă de timp prezintă o puternică cultură organizațională.

Multe companii multinaționale posedă anumite caracteristici culturale la nivel mondial, iar cultura companiei mamă are o influență considerabilă asupra normelor culturale și comportamentului filialelor din alte țări.

Personalitatea puternică a fondatorilor unei firme și a anumitor conducători de vârf influențează și ea cultura organizației chiar în firmele foarte mari și complexe.

Aceasta conduce la un amestec interesant de culturi în cazul filialelor din străinătate unde influența culturii naționale locale se combină cu aceea a culturii companiei mamă.

Dimensiunile ascunse ale culturii organizației tind să iasă la suprafață în timpul fuzionărilor sau preluărilor de firme care, în multe cazuri, nu dau rezultatele scontate, în principal, deoarece conducerea nu este capabilă să armonizeze diferitele culturi. Tocmai de aceea, în ultimul timp, există obiceiul disponibilizării întregului personal din întreprinderea cu care se fuzionează.

Importanța, pe care cultura o poate avea în organizație, este argumentul esențial pentru care managementul să o ia în considerare.

A acționa într-o organizație înseamnă a acționa în mediul cultural specific acesteia.

1.2. Dimensiunile culturale în management:

O dimensiune este un aspect al unei culturi care se poate masura in raport cu alte culturi.

Orientările în domeniul managementului comparat au influențat concepția diferiților

specialiști, conducând și la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate,

privind modul de abordare a managementului în diferite țări pentru identificarea

similarităților/deosebirilor din teoria și practica managerială. O abordare de referință în domeniu aparține olandezului Geert Hofstede. Modelul s-a dovedit a fi cel mai influient in domeniul cercetarii culturii. Analiza sa se bazează, în esență, pe un sondaj de opinie, realizat la sfârșitul deceniului șapte și începutul deceniului opt, pe grupuri-țintă formate din angajații locali în filialele din 40 de țări ale unei societăți multinaționale (IBM). Din rezultatele răspunsurilor la chestionarul care conținea întrebări referitoare la stilul de management și condițiile de muncă, Hofstede ajunge la concluzia că țările se deosebesc în raport cu patru dimensiuni culturale de bază. Pe baza chestionarului, Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri) ale țărilor în funcție de fiecare din cele patru dimensiuni (mai întâi pentru 40 de țări, ulterior pentru 53 de țări).

Deși nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede

are un înalt grad de originalitate.

La baza concepției sale privind managementul comparat Geert Hofstede pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacțiunea a două laturi concomitant complementare și contrare:

1.Individualism/ colectivism

Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra

dezvoltării lor și, repectiv, a familiilor lor, rămânând independenți emoțional în raport cu

diferite grupuri, organizații sau alte colectivități. Într-o societate caracterizată prin

individualism relațiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-și propriile interese.

Dimpotrivă, în societățile în care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în

considerare interesele de grup. Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în

timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii

definesc grupul lor. În țările cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenența

la diferite grupuri, pe loialitatea față de aceste grupuri în schimbul protecției promise de grup . Țările cu indice ridicat de individualism tind să acorde o importanță mare inițiativei individuale, eticii muncii și exigențelor pieței, în timp ce în țările „colectiviste” oamenii preferă să aparțină unor grupuri și să se întrajutoreze.

Hofstede ajunge la concluzia că țările bogate au un grad ridicat de individualism (exemplu, SUA, Canada, Australia, Suedia), în timp ce țările sărace au indici ridicați pentru colectivism (exemplu, Pakistan, țări din America de Sud), astfel:

Tabel nr. 1: Premise individualism/colectivism

“sursa”: Dimensiunile culturale in management; Managementul comparat, prof.univ.Stefan Nedelea.

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de

implicații:

Tabel nr.2 Implicatii ale individualismului/colectivismului

“sursa”: Dimensiunile culturale in management; Managementul comparat, prof.univ.Stefan Nedelea

2. Distanța față de putere mare/mică

Culturile se diferențiază între ele și în funcție de importanța acordată inegalității în

funcționarea lor economică și socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai puțini puternici din organizație acceptă ca șeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Societățile care încearcă să reducă inegalitățile în putere și bogăție se caracterizează prin distanță mică față de putere, ceea ce determină ca statutele și formalitatea să aibă mai puțină importanță. În țările cu intensitate a puterii ridicată,

subordonații cred că ocolirea autorităților ierarhice este un act de insubordonare. În anii `80-`90 o seamă de cercetători au încercat să dea mai multă rigoare studiilor interculturale prin utilizarea unor cercetări „de teren”. Compararea capătă acum o bază cantitativă prin evaluarea (măsurarea) datelor empirice culese, în general, prin sondaje de opinie sau anchete. Țările în care oamenii ascultă cu strictețe de ordinele superiorilor lor au un indice ridicat de distanță față de putere; țări ca Mexic, Coreea de Sud, India. Malaezia, Panama, Filipine, Mexic, Venezuela, tarile arabe si India sunt astfel de tari. Dimpotrivă, țările care se caracterizează printr-un grad mai ridicat de egalitate socială au un indice scăzut al distanței față de putere (SUA, Marea Britanie Austria, Danemarca, Irlanda, Suedia si Elvetia).

Efectele acestei dimensiuni pot fi masurate în diferite moduri. De exemplu, organizatiile din tarile cu distanta mica fata de putere vor fi în general descentralizate si cu o structura aplatizata. Aceste organizatii vor avea si o pondere mai mica a personalului de supraveghere, iar nivelurile ierarhice mai reduse, vor duce la o calificare mai ridicata a personalului.

Din contra, organizatiile cu o distanta fata de putere mare vor fi centralizate si cu o structura organizatorica neaplatizata. Aceste organizatii vor avea o pondere mare a personalului de supraveghere, iar persoanele de la nivelele inferioare ale structurii organizatorice vor avea o calificare slaba.

Structura aceasta promoveaza inechitatea dintre oameni.

De asemenea, în tarile cu intensitatea ridicata a puterii, superiorii si subordonatii considera ca ocolirea autoritatii ierarhice reprezinta un act de insubordonare, pe când în tarile cu intensitatea scazuta a puterii, salariatii ocolesc în mod frecvent superiorii pentru a-si realiza sarcinile.

Este recomandat ca în tarile cu intensitate ridicata a puterii sa se trimita la negocieri persoane cu titluri egale sau superioare partenerilor de negocieri, în timp ce în tarile cu intensitate scazuta a puterii titlurile, statutele si formalitatea au mai putina importanta.

Hofstede ajunge la concluzia că distanța față de putere este corelată cu latitudinea geografică a țării (cu cât este mai în nord cu atât distanța este mai mică), cu numărul de locuitori ( număr mare de locuitori, distanță mare) și cu veniturile (țările bogate au o distanță față de putere mai mică). Cu alte cuvinte, în țările bogate din Nord, gradul de egalitate în societate este mai ridicat decât în țările sărace din Sud.

Tabel nr.3 Premise distanta mica/mare fata de putere

“sursa”: Dimensiunile culturale in management;Managementul comparat, prof.univ.Stefan Nedelea.

Această dimensiune culturală influențează managementul de la nivelul organizațiilor,

determinând o serie de particularități, printre care:

Tabel nr.4 caracteristici pentru Distanța fata de putere mică/ distanța mare

“sursa”: Dimensiunile culturale in management;Managementul comparat, prof.univ.Stefan Nedelea

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenințați de situațiile ambigue și nivelul la care ei încearcă să evite aceste situații preferând stabilitatea și elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din viață și ei pot face foarte puțin pentru a o influența, ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii.

Aceste țări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut

noi și inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitați să lupte pentru a influența și controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste țări se caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în specialiști, respectiv în cunoștințele acestora.

Țările în care populația se teme de incertitudine tind să aibă o puternică nevoie de securitate și o mare încredere în experți și cunoștințele lor (exemplu, Germania, Japonia, Spania). Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinilor sunt mai înclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert (exemplu, Danemarca și Marea Britanie).

Într-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii – spune Hofstede- incertitudinea este considerată un aspect normal al vieții, astfel încât nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict necesar, societatea dovedind toleranță față de ideile și comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotrivă, într-o societate cu indice ridicat de evitare a incertitudinii, incertitudinea este percepută ca un pericol care trebuie combătut, existând numeroase reguli (tehnologice, legale, religioase)menite să protejeze comunitatea împotriva amenințărilor incertitudinii; ideile și comportamentele „neortodoxe” sunt combătute și se manifestă rezistență la nou.

Un grup de cercetători din Hong Kong au utilizat (1987) un chestionar propriu într-un sondaj realizat printre studenți din 22 țări. Rezultatele studiului au relevat dimensiuni culturale similare cu cele numite „individualism-colectivism”, „distanță față de putere” și „masculinitate-femininitate”, dar nu au confirmat dimensiunea „evitarea incertitudinii”.

În schimb ei au identificat o nouă dimensiune, numită „dinamismul confucianist”, întemeiată pe valori tradiționale ale societății chineze (respectul, economia, loialitatea și angajamentul pe termen lung).

Hofstede a inclus în propriul model (1991) această dimensiune sub denumirea de: “perspectiva temporală pe termen lung”.

„Dinamismul confucianist” este explicat prin modul de gândire oriental, care are un caracter sintetic și este subsumat căutării virtuții, în timp ce gândirea occidentală are un caracter analitic (de tip cartezian) și este subsumată căutării adevărului.

Culturile „occidentale” s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este subordonat cerințelor de operativitate și profitabilitate. Forma extremă a acestei orientări se manifestă pe piața de capital; s-a vorbit, de altfel, în contextul apariției unor crize financiare, de „miopia bursei”.

Culturile „orientale” se caracterizează prin orientare pe termen lung; persistența, construcția durabilă a afacerii prevalează asupra cerințelor de profitabilitate rapidă. Este ilustrativă strategia de marketing a firmelor japoneze, care, în expansiunea internațională, dau prioritate cotei de piață în raport cu rata profitului.

Tabel nr.5 Premise de evitare a incertitudinii mare/mica

“sursa”: Dimensiunile culturale in management;Managementul comparat, prof.univ.Stefan Nedelea.

Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularități:

Tabel nr.6 Particularitati evitare a incertitudinii mare/mica

“sursa”: Dimensiunile culturale in management;Managementul comparat, prof.univ.Stefan Nedelea

Țările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puțin stres, se

dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ți ascunzi emoțiile, diferențele nu sunt

considerate a fi niște amenințări, autoritățile trebuie să servească autoritățile.

4. Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie

evidențiate scopurile urmărite în general de către bărbați și respectiv de către femei. S-a constatat că în general bărbații urmăresc să aibă șanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obțină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluțiile din domeniul tehnologiilor etc.

Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranța de a

nu fi transferate într-un post mai puțin dorit, să aibă condiții bune de muncă și relații bune de colaborare cu colegii și cu șefii.

Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiția, dominația, câștigul bănesc și recunoașterea socială.

Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relații între oameni, grija față de mediu și comunitate și aplanarea conflictelor.

Această dimensiune arată înclinația spre valori „masculine”, cum ar fi dominația, competiția, materialismul sau spre valori „feminine”, ca grija față de alții, cooperarea și asigurarea calității vieții în cadrul comunității.

În țările cu un indice ridicat de „masculinitate” (de exemplu, Japonia) se pune un mare preț pe câștiguri, recunoaștere socială și competiție. Țările cu un indice scăzut de „masculinitate” (de exemplu, Norvegia) tind să dea mai mare importanță cooperării, climatului prietenesc și siguranței economice.

Tabel nr.7 Premise pentru masculinitate/feminitate

“sursa”: Dimensiunile culturale in management;Managementul comparat, prof.univ.Stefan Nedelea.

Această dimensiune culturală are implicații asupra ansamblului societății, asupra

modului de gândire, dar și asupra managementului de la nivelul organizațiilor, pentru care se

prezintă câteva particularități:

Tabel nr.8 Particularitati masculinitate/feminitate

“sursa”: Dimensiunile culturale in management;Managementul comparat, prof.univ.Stefan Nedelea

În urma investigației realizată de Hofstede pe un eșantion din 72 de țări, s-a ajuns la concluzia că managementul are o mare determinare culturală. Această determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o țară la alta, deoarece managementul utilizează sibolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învățat în familie, la locul de muncă sau de la alți membrii ai societății.

Fons Trompenaars, un alt cercetător olandez, a realizat în anii '80 și '90 studii asupra diferențelor între culturile naționale, lucrarea sa din 1993 fiind bazată pe răspunsurile a peste 10.000 de angajați din 46 de țări. Față de demersul lui Hofstede, eșantionul lui Trompenaars include zece state ex-comuniste, în principal din Europa de Est.

Autorul utilizează, în maniera lui Hofstede, șapte dimensiuni culturale, fiecăreia corespunzându-i o scală a gradului de intensitate (de exemplu, de la „universalism”, la o extremă, la „particularism” la cealaltă extremă) și determină poziția țărilor luate în analiză pe acea scală:

a) Universalism vs. particularism: Este vorba de diferența între culturile în care se consideră că ideile și practicile pot fi aplicate în orice condiții fără modificări și în care se consideră că circumstanțele dictează modul în care ideile și practicile trebuie să fie aplicate.

În culturile cu grad înalt de „universalism” (de exemplu, după rezultatele analizei, SUA, Australia, Germania, Suedia, Marea Britanie) accentul se pune pe regulile formale, care trebuie să fie strict respectate , în timp ce în culturile „particulariste” (Venezuela, ex- URSS, Indonezia, China) se dă mai mare importanță relațiilor interumane decât regulilor formale.

b) Individualism vs. colectivism: Această dimensiune, elaborată și utilizată de Hofstede, este analizată, dintr-o perspectivă proprie de Trompenaars, acesta confirmând rezultatele la care a ajuns predecesorul său. În culturile „individualiste” (SUA, ex-Cehoslovacia, Argentina, Mexic) oamenii se privesc pe ei înșiși ca fiind persoane independente, în timp ce în cele „colectiviste” (Singapore, Thailanda, Japonia, Indonezia, Franța) oamenii se definesc ca membri ai unui grup.

c) Egalitate vs. ierarhie : Rrespectiv segregarea între culturile în care indivizii sunt tratați în mod egal, astfel încât ei să poată fi evaluați în funcție de merit și culturile în care nivele ierarhice superioare au deplină autoritate de decizie, putând stabili poziția social-profesională a indivizilor în funcție de alte criterii decât meritul (vârsta, afilierea politică, apartenența la un clan etc.). O cultură de „merit” (engl. achievement) este aceea în care oamenilor li se acordă un statut după cât de bine își realizează sarcinile (funcțiile); o cultură „de poziție” (engl. ascription) este aceea în care statutul este în funcție de cine sau ce este persoana respectivă. În primul caz (exemplu, Austria, SUA, Elveția, Marea Britanie) dobândesc un statut înalt cei care au performanțe ridicate, în al doilea caz (exemplu, Venezuela, Indonezia, China) statutul depinde de vârstă, sex sau relațiile personale de care se bucură individul respectiv.

d) Secvențial vs. sincronic, în raport cu timpul: În culturile „secvențiale” oamenii încearcă să facă o singură activitate, într-o perioadă dată, sunt punctuali și urmăresc cu strictețe planurile de lucru (exemplu, SUA). În culturile „sincronice” oamenii tind să facă mai multe lucruri ,într-o perioadă dată de timp, datele întâlnirilor pot fi schimbate în ultimul moment și planurile sunt în general subordonate relației interumane (exemplu, Mexic).

e) Orientare spre interior vs. orientare spre exterior: În culturile „orientate spre exterior” managerii consideră că ei controlează mediul înconjurător, în timp ce în culturile „orientate spre interior” aceștia consideră că mediul este factorul dominant. De exemplu, în SUA, managerii cred că ei sunt stăpânii propriului destin și aceasta explică atitudinea lor dominantă în raport cu mediul; în schimb, multe culturi asiatice consideră că lucrurile evoluează în mod natural și că omul trebuie să „meargă cu valul”, să fie flexibil și în armonie cu natura.

f) Specific vs. difuz. Analiză specifică vs. analiza unor totalități integrate, distinge după cum o cultură se caracterizează mai degrabă printr-o abordare analitică „specifică”, (fenomenele sunt studiate pe părți și elemente componente) sau una integristă, „difuză” (identificarea structurilor, relațiilor și contextelor mai largi). Într-o cultură „specifică” indivizii au un spațiu public larg, deschis altora, și un spațiu privat restrâns, în care au acces numai cei apropiați. O cultură „difuză” este cea în care spațiul public și cel privat sunt similare ca mărime, iar accesul în spațiul public este păzit cu strictețe, pentru că el deschide drumul spre spațiul privat. Autorul găsește că Austria, Mare Britanie și Elveția sunt culturi „specifice”, pe când Venezuela, China și Spania sunt culturi „difuze”.

g) Neutru vs. afectiv: O cultură „neutră” este cea în care oamenii își stăpânesc sentimentele (exemplu, Japonia, Marea Britanie), în timp ce o cultură „afectivă” se caracterizează prin faptul că emoțiile sunt exprimate firesc și deschis (exemplu, Mexic, Olanda, Elveția, după rezultatele lui Trompenaars). Persoanele aparținând unei culturi „neutre” încearcă să nu-și arate sentimentele, acționează cu stoicism și își mențin calmul.

Dimpotrivă, în culturile „afective” oamenii zâmbesc sau se încruntă în timpul discuțiilor, vorbesc tare când se înfierbântă și sunt plini de efuziune când se întîlnesc.

Una din criticile care s-au adus abordărilor de tipul celor evocate mai sus se referă la amprenta lor occidentală: ele se bazează pe metodologii elaborate în Vest și sunt realizate de cercetători de școală occidentală.

1.3.Tipuri de culturi identificate de Geert Hofstede din analiza celor patru dimensiuni

Abordarea interculturală nu are în vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi, ci și a asemănărilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de țări care împărtășesc valori comune și descoperă zone de afinitate culturală pe harta lumii.

"Geert Hofstede" utilizează modelul său de abordare interculturală pentru a trasa, prin combinarea a câte două dimensiuni (constituite în axe de coordonate pentru o reprezentare în plan) o serie de „hărți culturale”, cu evidențierea unor grupuri de țări (engl. country clusters) ce au trăsături culturale comune sau apropiate.

Adoptând perspectiva lui Hofstede, se pot descrie, având în vedere toate cele patru dimensiuni, câteva tipuri de culturi, pe care le vom denumi convențional ca mai jos:

– Cultura anglo-saxonă, care se caracterizează prin indici ridicați la individualism, evitarea incertitudinii, „masculinitate” și indice scăzut al distanței față de putere; fac parte din această grupă SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeelandă, Canada;

– Cultura nordică: individualistă, „feministă”, cu slabă evitare a incertitudinii și distanța redusă față de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda);

– Cultura latino-americană: colectivistă, „masculinistă”, cu slabă evitare a incertitudinii și distanță mare față de putere (Columbia, Venezuela, precum și Mexic și Ecuador).

Dacă avem în vedere numai dimensiunile luate câte două se pot identifica și alte zone de afinitate culturală, și anume:

– Cultura Europei (occidentale) latine (Franța, Belgia, Italia): caracterizată prin distanță (relativ) mare față de putere și indice (relativ) mare de individualism, precum și, pe de alte coordonate, prin evitare a incertitudinii (relativ) puternică și indice (relativ) mare de individualism;

– Cultura sud-est asiatică (Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipine): caracterizată prin indice redus de individualism și evitare a incertitudinii slabă.

"Fons Trompenaars" utilizează cinci dimensiuni din modelul său pentru a identifica grupuri de afinitate culturală propunând cinci astfel de zone. Principalele caracteristici ale culturilor respective. în viziunea lui Trompenaars, sunt următoarele:

a) Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism, relații neutre (excepție SUA, cu relații afective) și specifice, statut în funcție de merit;

b) Grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Hong Kong, Singapore): colectivism, particularism, relații afective și difuze, statut în funcție de poziție;

c) Grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excepție Venezuela, colectivism), particularism, relații neutre și difuze, statut în funcție de poziție. De notat că Brazilia, inclusă în analiză, prezintă o serie de caracteristici opuse celorlalte țări din America Latina studiate;

d) Grupul latino-european (Franța, Belgia, Italia): colectivism, universalism, relații specifice (exepție Italia), relații afective, statut în funcție de poziție. Spania prezintă caracteristici contrare pentru cele cinci dimensiuni, ceea ce înseamnă că, după acest criteriu, nu face parte din grupul respectiv) Grupul germanic (Austria, Germania, Elveția, Cehoslovacia): colectivism (excepție

Austria), universalism, relații specifice (exepție Germania), relații afective (excepție Austria), statut în funcție de merit (excepție Elveția).

Diferitele zone de afinități culturale sau tipuri de culturi nu trebuie considerate în condiții de izolare. Culturile se află în interdependență și comunică între ele.

1.4. Cum influienteaza dimensiunile culturale practica de management.

Cultura organizațională constituie un context în care se înscriu și practicile manageriale.

Aceasta are două tipuri de consecințe.

Mai întâi, existența unui context cultural propriu fiecărei organizații conduce la relativizarea tehnicilor și instrumentelor de management. Raționalitatea managerială își găsește limitele. Introducerea unei anumite practici sau utilizare unei tehnici de management trebuie să aibă în vedere nu numai calitățile sale intrinseci, nu numai obiectivele urmărite, ci și concordanța cu cultura organizațională în funcție de capacitatea lor de a se adapta la cultură.

Dacă nu, ele (practicile, tehnicile) riscă să nu fie acceptate. Cultura organizațională poate

impune criterii specifice pentru judecarea tehnicilor manageriale.

Apoi, cultura este și o sursă de potențialități, expresia unei capacități colective. Ea este o resursă pentru indivizi, pentru grupurile din organizație și pentru organizație în ansamblul său. Cultura poate fi mai mult decât un context sau o forță, ea poate fi o bază pentru management. Ea poate influența pozitiv noțiunile de concurență și rentabilitate financiară.

Prin creșterea responsabilității și atașamentului în muncă al personalului ea poate furniza o baza solidă pentru ameliorarea serviciilor și a întregii evoluții strategice.

Adaptarea tehnicilor la cultură nu înseamnă că aceasta din urmă este de neatins, ci că trebuie anticipate și controlate posibilele efecte ale introducerii unor practici și tehnici. De exemplu, introducerea unui sistem de evaluare individualizat poate fi un element care să dea nivelurilor intermediare mai multă responsabilitate și mai multă putere. În acest caz, introducerea acestei practici trebuie să se realizeze în concordanță cu contextul cultural al organizației în cauză.

Rezultă de aici că, managementul trebuie să-și definească strategiile în raport cu cultura, în funcție de efectele pe care aceste strategii le provoacă, dar și de efectele pe care cultura le suportă.

In interacțiunea sa cu cultura managementul poate fi caracterizat prin trei aspecte:

– este o acțiune;

– presupune o colectivitate, un grup;

– este destinat atingerii unui rezultat

Cultura prezintă interes pentru management, dacă, și numai dacă, ea permite creșterea șanselor de a fi eficienți.

Hofstede si colectivul(1990), stabilesc in urma unui studiu pe 20 de unitati din 10 organizatii din doua tari: Olanda si Danemarca urmatoarele practici:

1.Orientare spre proces/rezultate:

-proces-oamenii recunosc ca evita riscurile, fac efort limitat in munca lor, fiecare zi seamana cu cealalta.

-rezultate-oamenii recunosc ca simtindu-se bine in situatii deosebite fac un efort maxim , fiecare zi poate aduce modificari.

2. Orientarea catre salariat/munca

-salariat- oamenii simt ca problemele lor sunt luate in considerare;organizatia isi ia responsabilitate pentru bunastarea lor;deciziile importante tind sa fie luate de grupuri sau comitete.

-munca–oamenii fac un efort considerabil pentru asi inbunatati munca; percep organizatia ca fiind interesata doar de locul lor de munca nu si de bunastarea familiei sau a persoanei; deciziile importante tind sa fie luate de indivizi.

3.Mediul limitat/profesional:

-limitat-normele de organizare cuprind comportarea lor acasa si la serviciu; la angajarea salariatilor se ia in considerare fondul social si competenta profesionala ; oamenii nu anticipeaza viitorul -organizatia o face pentru ei;

-profesional-viata lor particulara e propria lor afacere ;organizatia angajeaza numai pe baza competentei; gandesc la viitor.

4. Sisteme deschise/inchise:

-deschise-organizatia si oamenii ei sunt deschisi catre noi veniti si straini;oricine isi gaseste locul

in organizatie; noii salariati au nevoie numai de cateva zile pentru a se adapta.

-inchise-oameni inchisi care au nevoie de mai mult timp de adaptare.

5.Controlul slab/solid:

-slab-nimeni nu gandeste la costuri; programarea sedintelor este mentinuta aproximativ; glumele despre munca si companie sunt frecvente.

-solid-costurile sunt luate in considerare , sedintele punctuale, glume rare.

6. Mediu normativ/pragmatic:

-normativ-urmarirea procedurilor este mai importanta decat rezultatele; standarde ridicate de etica in afaceri si onestitate.

-pragmatic-accent major pe indeplinirea cerintelor clientilor; etica este pragmatica.

Cultura unei societăți poate afecta direct practicile de management internațional prin:

• Centralizarea/descentralizarea deciziilor: în unele organizații toate deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar în altele participă în mod activ și managerii de la nivelurile medii și joase;

• Siguranță/risc: unii decidenți au mari probleme cu condițiile de incertitudine, trebuie să măsoare riscul; pentru alții însă, asumarea riscurilor este încurajată, iar luarea deciziilor în condiții de incertitudine este ceva obișnuit;

• Răsplata individuală/de grup: angajații care fac o muncă deosebită sunt răsplătiți individual (bonusuri și comisioane), în alte țări, însă , normele culturale cer răsplată de grup;

• Proceduri formale/informale: în unele țări procedurile formale sunt urmate în mod rigid, pe când în altele nu;

• Loialitatea organizațională înaltă/joasă: în unele societăți oamenii se identifică puternic cu organizația sau cu patronul lor, în altele oamenii se identifică cu meseria lor;

• Cooperare/competiție: unele organizații încurajează competiția între angajați, altele cooperarea;

• Viziune pe termen scurt/lung: unele întreprinderi se concentrează pe obiective pe termen scurt (profit, eficiență), altele sunt mai interesate de obiective pe termen lung (cota de piață, dezvoltare tehnologică);

• Stabilitate/inovație: cultura unei țări încurajează stabilitatea și rezistența la schimbări, altele pun valoare pe inovare și schimbare.

Reusita managementului vine din puterea managerilor de a stabili obiective , tinand cont de reguli, conform schemei:

Management

↓↓↓ ←Cultura

↓

Reguli/sistem de gestiune

↓

Competente profesionale

↓

Atingerea rezultatelor

2.STUDIU DE CAZ

Privind influienta dimensiunilor culturale asupra practicii de management in hypermarket Carrefour.

2.1. Introducere, istoric, pozitionare pe piata-Carrefour;

2.2. Dimensiuni culturale la Carrefour- analiza comparativa Franta-Romania

2.3. Practici de management la Carrefour;

2.4.Studiu practic calitativ despre influienta dimensiunilor culturale (model Geert Hofstede) asupra managementului- Carrefour

2.5. Tipuri de culturi identificate in urma studiului la Carrefour;

2.6 Concluzii asupra cercetarii

2.7.Concluzii asupra lucrarii.

2.1. Introducere, istoric, pozitionare pe piata-Carrefour :

Akio Morita fost presedinte al Sony Corporation afirma: "cultura are un impact de 10% asupra produselor, serviciilor si operatiilor, dar este procentul cel mai insemnat. Acesti 10% determina reusita sau nereusita ". In cadrul cercetarii ne propunem sa identificam acesti 10% care determina succesul unei companii multinationale aflate in mediul economic-social din Romania.

Vom analiza, din perspectiva performantei in business, evolutia culturii organizationale in cadrul Companiei Carrefour Romania , influenta culturii organizationale a companiei mama, urmarindu-se in ce masura cultura organizationala si manageriala se modifica la interactiunea cu mediul romanesc in sens larg (cultura, valori, perceptii), influenta dimensiunilor culturale asupra managementului.

De asemenea, vom cauta si evidentierea factorilor de insucces (interactiuni culturale intre managementul strain si angajatii romani, eventuale coliziuni intre culturi de natura sa afecteze bunul mers al organizatiei), urmarinduse conturarea unui model de adaptare a unei companii multinationale, cu o cultura organizationala bine definita, la mediul socioeconomic din Romania.

Am pornit cu date general informative despre Companie, activitatea acesteia, practicile de management.Am continuat cu un scurt studiu comparativ al dimensiunilor culturale intre Franta si Romania, prima ca tara de provienienta a Companiei studiate si cea de-a doua ca tara adoptiva si am evaluat datele culese . Cercetarea s-a derulat in baza analizei documentelor(materiale ce cuprind date despre Companie si activitatea sa, pe care le-am cules din diferite publicatii cat si de pe site-ul Companiei) si in baza unui chestionar completat de un numar de 20 de salariati cu functii diferite si grad diferit de pregatire profesionala, dupa ce s-a obtinut in prealabil acordul conducerii in legatura cu scopul cercetarii.

Date despre Companie si activitatea sa economica si manageriala:

Carrefour este un lant international de hypermarketuri, cu sediul central in Levallois-Perret, Franta. Conceptul de hipermarket a fost inventat de Carrefour in urma cu 40 de ani in Franta, iar Carrefour este primul care a adus acest concept in Romania, in 2001, punand bazele pietei de retail. Pe plan national, grupul Carrefour exploateaza aproximativ 23 de hipermarketuri si 37 de supermarketuri.

Carrefour ocupa pozitia de lider in cadrul distribuitorilor europeni si locul secund la nivel mondial, dupa Wal-Mart, operand mai multe tipuri de magazine: hipermarketuri, supermarketuri, hard discount si magazine de vecinatate. Grupul Carrefour este prezent in 32 de tari din lume cu peste 9.500 magazine, si numara peste 471.000 de angajati.

Carrefour are numeroase divizii și subsidiare în Uniunea Europeană, America de Sud, Africa și Asia.

Grupul Carrefour avea pe plan mondial, în septembrie 2007, 1.108 hipermarketuri,

2.659 de supermarketuri, aproape 6.000 de magazine de tip "hard-discount" și alte peste 4.700 de magazine de proximitate.

Carrefour operează în România o rețea de 22 de hipermarketuri Carrefour și 21 de supermarketuri Carrefour Express (iulie 2009).

Concurenți Carrefour pe segmentul de hipermarketuri: Auchan, Cora, Real, Pic și Kaufland, iar pe segmentul de supermarketuri: Billa, MegaImage, Interex și Spar.

2.2. Dimensiuni culturale – analiza comparativa Franta-Romania inclusiv la Carrefour:

In 1978, William Newman defineste managementul comparat ca fiind studiul similitudinilor si

diferentelor din practica manageriala locala din diferite tari.

O.Nicolescu reprezentant de seama al managementului romanesc defineste managementul

comparat ca fiind stiinta care studiaza procesele si relatiile manageriale din organizatie ce

functioneaza in contexte culturale diferite axandu-se asupra identificarii si analizei asemanarilor

si deosebirilor manageriale in vederea favorizarii transmiterei international de know-how

managerial, a cresterii functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiei.

Caracteristic acestui tip de studiu este faptul ca cercetatorii cauta sa identifice similitudinile si

deosebirile dintre cele doua culturi . Premisa de la care se pleaca consta in faptul ca nu exista o

cultura dominanta. Cercetatorii cauta sa stabileasca care aspecte ale managementului sunt

universale si care sunt specifice unei anumite culturi si in ce masura strategia si politicile

organizationale trebuie sa dispara intre tari.

Studiul incearca sa raspunda la intrebarea : prin ce elemente difera cultura Frantei de cultura

Romaniei?

Ce ar trebui sa faca organizatia si ce ar trebui sa evite pentru ca angajatii sai, provenind de cele mai multe ori din tari diferite, avand religii si/sau culturi diferite sa nu sufere un soc cultural la interactiunea cu colegii/sefii si sa performeze conform asteptarilor organizatiei si ale lor personale?.

Din acest punct de vedere, este important pentru orice companie sa isi cunoasca indeaproape trasaturile propriei culturi organizationale pentru a elabora politici si strategii aflate in concordanta cu valorile acceptate si impartasite de membrii organizatiei, pentru a intelege perceptiile angajatilor si valorile lor si pentru a transmite mesaje in concordanta cu asteptarile acestora.

Rezultatul cercetarii influientelor dimensiunilor culturale din studiul comparativ:

Pentru a identifica impactul culturii asupra managementului atat in tara mama-Franta cat si in Romania ca tara de adoptie a Companiei pe care am ales sa fac studiul, am efectuat o cercetare documentara studiind lucrarile si cursurile in domeniu care sunt expuse in bibliografie.

Obiectivul cercetarii a fost acela de a identifica dimensiunile culturale dupa modelul Geert Hofstede , comparativ Franta-Romania, pentru a putea stabili ulterior prin cercetare asupra Companiei Carrefour in Romania daca rezultatele cercetarii teoretice corespund cu rezultatele cercetarii practice.

Astfel, in ianuarie 2005 de Interact in colaborare cu Gallup Organization din Romania au efectuat un studiu care a validat faptul ca:

– Romania are valori similare cu tarile balcanice : distanta mare fata de autoritate, colectivism, feminitate, grad ridicat de evitare a incertitudinilor si orientare pe termen scurt;

-Franta are valori similar cu tarile latine: distanta mare fata de autoritate, individualism, feminitate, grad ridicat de evitare a incertitudinilor si orientare pe termen scurt.

Tabel nr.9 Rezultate comparative Balcani/ tari latine

Sursa: Interact, Studiul despre valorile si comportamentul romanesc din perspectiva dimensiunilor culturale dupa metoda lui Geert Hofstede, p.4

Conform tipurilor de cultura identificate de Hofstede, din analiza dimensiunilor culturale,

si a studiului mai sus amintit:

Franta : practica cultura Europei (occidentale) latine, caracterizata prin

colectivism,universalism, relatii afective, statut in functie de pozitie, constatand ca se regaseste

un individualism profund pe un fond de distanta ierarhica peste medie, incertitudinea este

puternic stapanita iar indicele de masculunitate este mediu.

Hofstede, a estimat pentru,

Romania: practica cultura Balcanica caracterizata prin niveluri foarte ridicate pentru

indicii reprezentand distanta fata de putere(90) si evitare a incertitudinii (90) nivel scazut

pentru indicele reprezentand individualismul adica un grad ridicat de collectivism si un

grad moderat de masculinitate.

Astfel:

-distanta fata de putere:

Franta- grupurile vulnerabile din cadrul societatii franceze primesc tratamente sociale de

integrare si masuri societale speciale. Relatiile la locul de munca sunt strict profesionale .

Relatiile personale sunt foarte greu de conturat deoarece principiul "Seful este sef" este mereu

subliniat de cei cu poziti inalte in cadrul companiei , desi se creaza o atmosfera de lucru placuta

unde glumele si buna dispozitie sunt permise la cafeaua de dimineata sau la masa de

pranz.

Indicele distantei fata de putere este 68 ceea ce situiaza Franta pe locurile 15/16

(impartit cu Hong Kong), indicand o distanta mare.

Romania- indexul ridicat al acestei dimensiuni justifica comportamentul romanilor care

In general prefera sa nu intervina in exercitiul autoritatii si sa se supuna ordinelor de

sus. Prin aceasta,Romania semnalizeaza o nevoie de a avea lideri autoritari,

centralizare in decizii iar populatia doreste sa urmeze regulile stabilite de lideri.

Angajatii prefera o relatie apropiata cu un singur sef pentru a obtine protectia

acestuia si pentru a evita asumarea responsabilitatii.

In timp ce comportamentul populatiei demonstreaza o distanta mare fata de

autoritate, dorinta cea mai mare este pentru un stil de conducere participativ si

cooperativ. Rezulta deci un complex de autoritate care explica pe de o parte refuzul

nedeclarat al romanilor de a respecta legile si autoritatea si pe cealalta parte

cererea expresa de legi si reguli.

-individualism vs. colectivism:

Franta cu toate ca este tara care incurajeaza colectivismul si interesul grupului nu al

individului , solidaritatea fiind unul din cuvintele cel mai des utilizat , Hofstede incadreaza

Franta pe locul 10 cu un indice de individualism mare- 71.

Romania-populatia Romaniei indica nivelul 49 pe scala de la 0 la 100, unde 100

Inseamna individualism ridicat si cifre mai mici de 50 indica colectivism.

In tarile colectiviste, indivizi se supun regulilor grupului social din care apartin si

societatea este fragmentata in mai multe grupuri unite prin interese comune.

Mentalitatea colectivista considera ca resursele sunt limitate si ca resursele

mostenite trebuie distribuite in asa fel incat sa obtina cat mai multe in

detrimentul celorlalti.

Gradul de individualism al populatiei este in crestere datorita corelatiei identificate

de Hofstede intre individualism si finantarea primita de tara respectiva.

Cu cat o tara beneficiaza de finantare externa , cu atat gradul de individualism si deci

increderea in abilitatea individului de a crea valoare adaugata, creste

-masculin vs feminin:

Franta inclina spre feminism deoarece pune accentul pe relevanta relatiilor interumane in

raport cu cele materiale , preocuparea pentru calitatea vietii.Cu toate acestea Franta are si un

puternic formalism cultural.

Indicele calculat de Hofstede pentru Franta la aceasta dimensiune este 43 ceea ce indica

o masculinitate medie cu inclinatie catre feminism.

Romania este o tara feminina, adica membrii societatii cauta un mediu colaborativ

si cer sustinerea tuturor membrilor societatii, indiferent de aportul acestora.

Societatile feminine sunt mai putin competitive si nu urmaresc cu orice prêt

promovarea si castigul. Cifra 39, pe o scala de la 0 la 100, plaseaza Romania in familia

tarilor in care rolurile intre cele doua sexe nu sunt predominante si in care barbatii pot

prelua cu usurinta responsabilitati domestice. Femeile pot avansa,deoarece partenerii

de sex opus nu au tendinta de a crea practici discriminatorii. Vestea proasta este ca

valorile feminine ale societatii determina un nivel mai scazut de competitivitate ale

organizatiilor locale fata de cele de pe piata externa si angajatii romani nu vor contribui

in mod pozitiv la imbunatatirea situatiei.

-evitarea riscului: Siguranta este determinata pe trei cai: tehnologie, lege si religie.

Franta este una din tarile care s-a dezvoltat foarte mult in domeniul tehnologiei astfel

riscurile induse de diverse forte: natura, razboaie, sunt foarte scazute. Legile si

regulamentele sunt respectate cu strictete. Expertii sunt persoane ale caror cuvinte sunt

acceptate ca litera de lege. Mai mult siguranta se observa din stilul de viata al

francezilor.Cu un indice de 86, Franta ocupa locul 10-15 in clasamentul lui Hofstade,

prezentand un indice mare de evitare a incertitudinii.

nivelul de anxietate in Romania:

Romania a inregistrat un nivel ridicat de evitare a incertitudinii -61- care demonstreaza

ca populatia are un grad ridicat de anxietate in privinta viitorului si prefera siguranta zilei

de astazi, incertitudinii de maine, conform zicalei:” nu da vrabia din mana pe cioara de

pe gard”. Nivelul ridicat de anxietate are impact asupra culturii organizationale.

Actiunile preferate sunt cele care rerzolva situatia de astazi:”quick fixes” fara a avea in

vedere impactul lor asupra zilei de maine.

-orientarea pe termen lung vs orientarea pe termen scurt:

Franta nu este mentionata in studiile facute in randul tarilor orientate pe termen lung.

Orientarea cultural a Frantei demonstreaza o preferinta pentru rezultate rapide, fiind flexibila in

Privinta orientarii in timp, fixata asupra prezentului si trecutului nu si asupra viitorului .

Romania a inregistrat un scor scazut in privinta orientarii pe termen lung.

Nivelul -41- indica o inclinatie spre prezent si trecut in detrimental investitiei in viitorul

nesigur, precum si un nivel scazut de economisire pentru viitor, traditia religioasa fiind

principala cauza a orientarii pe termen scurt.

Studiul intreprins de Geert Hofstede ne arata ca, Franta a fost pentru Romania un sistem

identitar de coordonate in special in trecut.

Cultura franceza este consultata in permanenta de Romania.Trasaturile comune cu

identitatea culturala franceza sunt determinate in primul rand de potrivirea lingvistica a

celor doua limbi.

Modelul francez de management este influientat de particularitatile culturale.

Exista “o cale franceza”care a permis Frantei ca in ierarhia mondiala sa se situieze ca cea dea

IV-a putere economica a lumii. Elementele cultural specific Frantei si-au spus cuvantul in stilul

si valorile managementului francez. Acesta este o combinatie de componente birocratice si

aristocratice. Presedintii companiilor franceze sunt inclusi printre bogatii Frantei.

Stilul de conducere este paternalist combinat cu individualismul subordonatilor.

In prezent cea mai mare deficienta a relatiilor dintre cele doua tari o reprezinta cazuistica

asimilarii etnicilor romani pe teritoriul francez dar si in aria specifica de raspandire a

modelului cultural francez.

Pentru Carrefour, in cazul tarii mama- Franta, cultura organizationala se intrepatrunde cu

elemente ale culturii nationale franceze.

Tabel nr.10 indicii dimensiunilor culturale comparativ Franta -Romania

“sursa”:Conceptie proprie in baza datelor preluate din Dim. Modelului cultural Hofstede , situatia

Romaniei.

Astfel ca, prin comparatie intre cele doua tari, inclusiv la Carrefour, putem spune

– distanta fata de putere:

Conform lui Geert Hofstede , indexul demonstrat al distantei fata de putere si anume inalt,

este datorat mostenirii Imperiului Roman. Majoritatea tarilor care au fost ocupate de

romani la inceputul erei noastre au mostenit o distanta mare fata de autoritate datorata

stilului autoritar al reprezentantilor Imperiului. Asa se explica si faptul ca Franta, o mare

putere economica are un index destul de ridicat al distantei fata de putere; acest lucru

face ca cele doua tari sa se asemene . Ambele tari au indicele distantei fata de putere mai mare

de 60, Franta-68, Romania -65.

-individualism vs. colectivism:

Indexul demonstrat de Hofstede ne arata diferente intre cele doua tari, Franta

se caracterizeaza prin individualism iar Romania prin colectivism.Francezii pun mare

accent pe logica si ratiune tinand seama de opiniile indivizilor.

Romanii tin seama de interesele de colectiv.

Stilul si energia sunt esntiale pentru succesul organizatiei.

-masculinitate vs feminitate:

Ambele tari se caracterizeaza prin feminitate, desi Franta prezinta inclinatii si spre

masculinitate.

-evitarea riscului

Ambele tari prezinta un indice mare de evitare a incertitudinii.

In ceea ce priveste orientarea pe termen lung nu Hofstede a fost cel care a circumscris tarile ci

Michel Bond. Intre cele 23 de tari care s-au remarcat prin orientarea pe termen lung Franta si

Romania nu au fost mentionate, deoarece orientarea culturala a celor doua tari demonstreaza

practica prezentului si a trecutului si mai putin a viitorului.

2.3. Practicile de management la Carrefour pe plan international :

Carrefour face parte din Marile suprafete comerciale ce se adapteaza la obiceiurile si

conditiile de trai ale clientilor.

Astfel,

În America Latina, Carrefour îsi organizeaza hipermarketurile în trei categorii bazate pe

stilul de viata, cu variatii care afecteaza numarul de angajati din magazin, numarul de

produse expuse si oferta de produse nealimentare.

În Asia, în functie de specificitatea fiecarei tari, hipermarketurile respecta asteptarile

consumatorilor: produse frantuzesti si de haute gamme în Japonia, locatii centrale în

Coreea si Malaezia.

Pentru a face cunoscuta politica si a pune bazele unor colaborari viitoare, magazinele

Carrefour din Italia si Japonia au organizat mese rotunde cu organizatiile locale de

consumatori.

Alte metode de fidelizare a clienților utilizate de Carrefour:

– vânzări de masă,

– costuri scăzute de livrare și

– promoții regulate.

Deoarece, 95% din clientii de hipermarketuri din Europa vin la cumparaturi cu masina, ca mijloc

de adaptare specific la comportamentul clientilor din diverse tari(având la baza conceptul „No

parking, no business“),Carrefoura estimat un traffic substantial de automobile.

Pentru a le oferi clientilor alternativa, Carrefour a pus la dispozitia acestora linii de

autobuz, precum si un sistem special de livrari implementat în majoritatea hipermarketurilor din

lume.

În anumite tari precum China, Belgia si Mexic, unde folosirea bicicletei ca mijloc de

transport este frecventa, Carrefour a creat spatii de pastrare a bicicletelor, fiind un mijloc

de adaptare specific la comportamentul clientilor din aceste tari.

Din cercetarile intreprinse in cadrul acestui studiu cat si din informatiile de pe site-ul Companiei

a rezultat ca la nivel de grup a fost creat un Comitet de Monitorizare «Product Safety», care

contribuie la stabilirea celor mai bune practici în domeniu, atât în privința monitorizării

contractelor, cât și a programelor de training și a administrării situațiilor de criză.

Aceste practice se concretizeaza in:

1.Perfectionarea si pregatirea profesionala a angajatilor :

Fiind o organizatie caracterizata printr-o distanta mare fata de putere cu o pondere mare a

personalului de supraveghere si calificare slaba a personalului la nivel superior, managerii au

creat la Carrefour un centru de training care ofera programe managerilor de magazine si

echipelor lor. Acest program se numeste «Cultura Clientului».

Reprezentantii fiecarui magazin efectueaza doua zile de pregatire despre modul de

instruire si motivatie a angajatilor. Ei au obligatia de a transmite aceste metode de

comportament angajatilor, prin organizarea de programe de pregatire pentru fiecare

sector din magazin.

2.Politica de calitate si siguranta a produselor(managementul calitatii):

Pe măsura dezvoltării hipermarketurilor, a devenit din ce în mai pregnantă preocuparea

acestora pentru sănătatea și siguranța produselor oferite.

Orientarea consumatorilor către produse naturale a făcut marile suprafețe comerciale să

încurajeze dezvoltarea de produse naturale/ecologice, prin programe de încurajare a

agriculturii ecologice și impunerea de condiții stricte în acest domeniu furnizorilor.

Pe linia politicii de calitate și siguranță a produselor, Carrefour are o strategie activă de

sprijinire a agriculturii biologice, prin dezvoltarea de linii de produse organice „Boule Bio“.

Aceste produse sunt certificate de agenții independente și respectă principiile cheie ale

agriculturii organice: absența fertilizatorilor chimici, a pesticidelor și a erbicidelor, menținerea

fertilității solului prin rotația culturilor etc.

Acest procedeu se dezvoltă progresiv în toate țările unde este prezenta compania

Carrefour, inclusiv in Romania.

Astfel,in ceea ce priveste siguranța produselor, s-au dezvoltat proceduri cu privire la modul

de verificare și retragere a produselor.

Din 1991, Carrefour a pus în practică în Franța un sistem de urmărire a produselor pe tot

parcursul de fabricație și comercializare. În consecință, este nevoie în medie de o ora și

jumătate pentru a retrage un produs care nu mai corespunde standardelor, din

ansamblul de magazine. Astfel de situații există, în medie, o dată pe zi.

Contractele pentru produsele proaspete asigura un confort suplimentar pentru

conservare până la comercializare.

Hipermarketurile din Franța asigura acest confort suplimentar, retrăgând produsele

proaspete din raion cu aproape 5 zile înaintea datei limită de consum.

Pe lângă respectarea standardelor europene de siguranță, Carrefour impune și

standarde suplimentare pentru produsele proprii și asigură sprijin pe parcursul

întregului proces, de la faza de design a prototipului, până la import. Rezultatele astfel

monitorizate sunt trimise către controlul de calitate din cadrul departamentului de

achiziții, care decide aprobarea importului produselor respective.

Analizând politica de selecție a produselor la marele distribuitor francez Carrefour

s-a observat ca mixul de produse al magazinelor este adaptat specificului cultural,

economic și social al fiecărei tari, ca și designului fiecărui tip de magazin.

Mixul de produse include întotdeauna produse regionale, produse de marcă proprie, cât

si produse value-brand. Gama de produse oferite de un hipermarket atinge în medie

60000 de referințe.

.

3.servicii de calitate pentru client:

Liderul marii distribuții din Europa, Carrefour, are, de asemenea, o politică axată pe

servicii de calitate oferite clienților.

La Carrefour totul este orientat spre client.

Pentru a cunoaște mai bine așteptările clienților, Carrefour a dezvoltat si implementat un

sistem complex de studii și cercetări de piață, sondaje în magazine și chiar crearea unor

linii telefonice gratuite pentru aceștia.

Reclamațiile sunt gestionate astfel încât clientul să primească cele mai bune răspunsuri

la solicitările sale. Viteza de răspuns variază de la țară la țară, între 24 ore și 7 zile.

Carrefour efectuează studii de măsurare a satisfacției clientilor în toată lumea,

folosind peste tot aceeași metoda: customer panel.

Această metodă:

– măsoară și monitorizează satisfacția clienților în timp;

– ajută la obținerea de informații asupra comportamentului de cumpărare;

– ajută la identificarea așteptărilor acestora față de magazine și servicii și față de politica

de marketing, precum și :

– obținerea de alte informații despre calitatea produselor.

Satisfactia clientilor depinde, de asemenea, de pregatirea angajatilor. Initiativele de

dezvoltare a programelor de fidelizare a clientilor au fost adaptate diferit de la tara la tara.

Magazinele si-au extins oferta dincolo de comercializarea de produse prin oferirea de noi

servicii: comercializarea de carburanti, vânzari imobiliare, facilitati de plata, distribuirea

de carduri Visa Pass etc.

.

4.politica de preturi reduse:

Strategia de preț este o componentă importantă de fidelizare a clienților.

Pentru Carrefour, prețul nu mai reprezintă un avantaj competitiv, ci un mijloc esențial de

supraviețuire. Strategia de preț a grupului implică oferirea de prețuri diferite care să corespundă

cu puterea de cumpărare a clienților, astfel încât sa permită accesul cât mai multor clienți la

produse de calitate. Pe de altă parte, Carrefour folosește metode flexibile de stabilire a prețurilor

pentru a reflecta diferențele de preț de pe piețele locale unde operează.

Stabilirea prețurilor este responsabilitatea deplina a șefilor de departament, atât pentru produsele achiziționate pe plan local, cât și pentru cele achiziționate la nivel central.

Pentru a asigura fiabilitatea politicii agresive de preț, Carrefour studiază în mod intensiv

oferta de preț a fiecărui concurent din apropierea magazinelor sale.

Aceste verificări de preț se realizează de 3–4 ori pe săptămână pentru primele 20%

dintre produse, care reprezintă 80% din vânzări și doar o dată pe săptămână pentru

celelalte produse.

Prețurile sunt astfel stabilite la un nivel egal sau inferior celui al concurenței.

Invariabil, datorită descentralizării politicii de preț, clienții Carrefour din marile orașe pot

găsi același produs oferit la patru prețuri diferite în patru magazine diferite.

Pentru a contracara concurenta magazinelor de tip hard discount, marile suprafețe de vânzare au fost nevoite să își adapteze continuu nivelul prețurilor, ajungând chiar la măsuri de înghețare a acestora în anumite situații.

Astfel, Carrefour a lansat gama de produse cu preț redus «No 1», sau a redus sau înghețat preturile în anumite tari.Linia de produse «No 1», care se identifica prin ambalaj si etichetare, include atât produse alimentare cât si nealimentare, cu un total de 1000 articole disponibile în hipermarketuri în anul 2004.

În Europa a fost lansata gama de produse „International Carrefour Product“ (PCI), care oferă clienților produse de consum general la preturi de hard discount cu respectarea angajamentelor de sănătate și calitate. Gruparea volumelor de achiziții din diferite țări europene a făcut posibilă optimizarea raportului calitate/preț pentru linia de produse PC.

O altă strategie complementară care vine în sprijinul politicii de preturi scăzute este dezvoltarea de linii de produse sub marca proprie, care permite adaptarea la necesitățile clienților si un raport competitiv calitate / preț. În acest sens, Carrefour a lansat «Ticket Cash Carrefour». Acest ticket poate fi utilizat pentru toata gama de produse și oferă reduceri pentru viitoarele achiziții din magazin.

5.Sistemul de achizitii:

Pentru a face față concurenței, Carrefour folosește toate instrumentele de marketing

pentru a atrage noi clienți:

-oferte variate,

-repoziționări de preț,

-programe inovative de fidelizare.

Elementele cheie de diferențiere a principalilor distribuitori europeni îl reprezintă

sistemul de achiziții pe plan local, prin care se reușește nu numai adaptarea ofertei la

specificul pieței unde operează, ci și o integrare în comunitatea economica locală,

incurajând furnizorii locali.

Acest lucru a fost posibil datorită politicii de descentralizare practicată în general la nivel

internațional, prin care responsabilitățile cu privire la produsele achiziționate și stabilirea

prețurilor se transferă la nivel regional, chiar la nivel de magazin.

Cum competiția a preluat conceptul de prețuri reduse, Carrefour a resimțit nevoia de a se

diferenția și de a răspunde mai bine cerințelor clienților. Aceasta a însemnat dezvoltarea

unui sistem de achiziții a produselor locale și vânzarea de diferite mărci private.

Sistemul de achiziții locale constituie una din strategiile cheie ale Carrefour, atât în

Franța cât și pe plan internațional. Acest lucru a fost văzut ca un mod de a răspunde

cerințelor clienților și de a stabili relații bune cu autoritățile locale. De asemenea, strategia

de a cumpăra local sprijină strategia de specializare a Carrefour, care urmărește

poziționarea ca lider în sectorul de produse proaspete (carne, patiserie, delicatese).

În ceea ce privește Carrefour, pentru selecția furnizorilor,

în primul rând este reținută marca lider din sector. Aceasta, incontestabil și în mod

natural, trebuie să fie prezentă în întregul ansamblu de vânzare a rețelei Carrefour.

În al doilea rând, este reținută a doua marcă de pe piață pentru a o echilibra pe prima, dar

și pentru a da de înțeles consumatorilor că prima marcă nu e singura care întrunește

calitățile unei mărci lider.

În al treilea rând, se poziționează mărcile proprii create de Carrefour. Pentru producerea

produselor sub marca proprie, caietul de sarcini este foarte exigent si impune: calitatea

produsului lider dar la un preț mai scăzut cu aproximativ 15 %.

În al patrulea rând, este imperativ să existe o marca de genul “primul preț” (premier prix

sau bas de gamme), adică produse cu prețul cel mai scăzut din gama de produse.

Ultimul loc va fi ocupat de un produs cu preț mediu. Pentru acest loc exista cei mai mulți

candidați, care se bat pentru a obține favoarea distribuitorului.

Pentru a garanta calitatea, atât a produselor de marcă, cât și a produselor sub marca

proprie, Carrefour lucrează în parteneriat cu furnizorii pentru a dezvolta un sistem de

urmărire a produselor de-a lungul lanțului de aprovizionare, de la producție până la

marketing, pe baza unui sistem de control.

Cardul de fidelitate reprezinta un alt mijloc de a crea legaturi cu clientii, dar care ofera în schimb un avantaj societatii oferind informatii despre client. Datorita acestor informatii, hipermarketurile sunt capabile sa dezvolte programe special de marketing si sa atraga clientii înaintea altor operatori din sector.

Astfel, e posibil ca un operator de pe piata sa atraga pâna la 70% din cheltuielile lunare

ale unei familii alocate consumului uzual în reteaua sa.

Cardul, în aceste conditii, devine parte dintr-un fisier, fiind un mijloc de a calcula valoarea

cumparaturilor unui client, ajuta la adaptarea produsele în functie de preferinte si, în final,

la masurarea profitul realizat pe client.

Una din principalele strategii ale societatii este de a comasa operatiunile virtuale si cele

de magazine intr-un proces unitar.

Carrefour mizeaza si pe clientii care fac cumparaturi pe Internet, sistemul de logistica

permitând livrarea si servirea acestora în cele mai bune conditii.

Cheia succesului acestui hipermarket poate fi rezumata în: «one-stop shopping», prețuri

foarte reduse, gamă largă de produse, autoservire, parcare gratuită.

2.4.Studiu practic calitativ despre influienta dimensiunilor culturale (model Geert Hofstede) asupra managementului- Carrefour:

Obiectivul studiului este cel de a evidentia cultura organizationala la Compania Carrefour si de a determina posibilitatile de evolutie , de a identifica posibilele schimbari ce trebuie aduse managementului companiei.

Motivatia cercetarii:

Am incercat astfel sa determin influienta celor patru dimensiuni culturale asupra practicilor de

management pentru Compania Carrefour in Romania, dupa modelul Hofstede, fara a avea

pretentia ca ei pot fi generalizati la nivelul intregii tari

In cadrul acestui studiu am ales sa aplic o metoda calitativa si anume cea a interviului structurat, tip grila, avand in vedere ca prin aceasta se pot obtine mai usor raspunsuri sincere si detaliate pentru temele discutate in prima parte a lucrarii.

Studiul efectuat in urma completarii grilei de interviu a surprins orientarile organizatorice, ideile

de baza, punctele forte si punctele slabe, cooperarea, comunicarea, caracteristicele comune ale

salariatilor, climatul in care se lucreaza, imaginea conducatorului, etc.Grila a cuprins 30 de

intrebari cu un timp de completare de 15 minute.

La aceasta etapa a cercetarii au participat un numar de 20 de subiecti(salariati),11 barbati si 9

femei. Dintre acestia, unul avea venitul sub medie, 18 aveau venitul mediu si doi aveau venit

peste medie.Interviul a avut loc in perioada 15-30 ianuarie 2015, dupa ce s-a obtinut in prealabil

acordul conducerii de incepere a cercetarii in asa fel incat personalul sa cunoasca motivul

cercetarii. Interviul a fost realizat de mine si s-a desfasurat intr-o sala pusa la dispozitie de

managerul general.

Rezultatele obtinute prin aceasta metoda nu difera de rezultatele studiului comparativ Franta –

Romania.(Tabel nr. 10).

In ceea ce priveste Carrefour, aceasta companie multinationala prezinta o puternica cultura

organizationala ce prezinta caracteristici culturale la nivel mondial , cultura companiei mama

avand o influienta considerabila asupra normelor culturale si comportamentale a filialelor din

alte tari.

Am inceput cu o intrebare simpla de opinie care ne arata perceptia angajatilor Carrefour asupra influientelor culturale. “Credeti ca nationalitatea dvs. Influienteaza ceea ce cumparati”?

5% din subiecti au raspuns ca sunt influientati de nationalitate in foarte mare masura, 39% in mare masura, 20% nu stiu, 22% in mica masura si 12% in foarte mica masura. Din raspunsul dat, reiese ca desi cultura nationala are influiente asupra deciziilor de cumparare acest lucru nu este constientizat suficient.

Urmarind raspunsurile subiectilor la intrebarile din interviu se constata ca:

1.Pentru identificarea dimensiunii “distanta ierarhica” am utilizat intrebarile cu nr. 2,3,4,6,15,22.

Tabel nr.11 Distanta ierarhica mica/mare-Carrefour

“Sursa”: Conceptie proprie in baza rezultatelor interviului grila.

Din raspunsurile subiectilor a reiesit ca in proportie de 75% stilul de conducere este autocrat, stilul de conducere cel mai dorit este cel consultativ(60%),teama de a suporta consecintele daca se adreseaza la un nivel mai inalt decat sefului direct este destul de mare(70%) si este corelata cu un grad mare de evitate a incertitudinii(teama de asi pierde locul de munca).

Deasemenea, subiectii au optat pentru respectarea cu strictete a regulilor (80%), considera ca sunt priviti de sus de cadrele de conducere in proportie de 68% iar 60% dintre ei considera ca nu sunt informati asupra activitatilor si deciziilor organizatiei. Toate aceste raspunsuri induc concluzia ca in Compania Carrefour influienta sefilor asupra angajatilor este mare, inca exista o distanta ierarhica mare, personalul utilizeaza mai mult bagajul de cunostinte si norme comune.

Cu toate acestea Carrefour a facut progrese in a aplica o cultura prin care informatiile se transmit printr-un cod explicit ceea ce duce la eficienta comunicarii si a fluxului de informatii. Se impun pe viitor, adoptarea unui stil de conducere mai degraba consultativ- participativ decat autocrat , crescand astfel increderea in angajati si stimularea acestora de a participa in procesul de luare a deciziilor si chiar daca organizatia se bazeaza pe reguli stricte, ar fi bine ca acestea sa fie stabilite mai clar, in fisele posturilor sa fie limitata autoritatea si ierarhia. O posibila solutie ar fi pentru manageri sad ea impresia consultativitatii dar sa isi mentina responsabilitatea pentru implementarea deciziilor. Pe termen lung managerii trebuie sa faca eforturi constante pentru a-i implica pa angajati in luarea deciziilor.

2. Pentru identificarea dimensiunii individualism vs. colectivism am utilizat intrebarile cu nr.5,9,16,25,26.

Tabelnr.12 individualism/colectivism-Carrefour Romania;

“Sursa”: Conceptie proprie in baza rezultatelor interviului grila.

Din raspunsurile date tragem concluzia ca angajatii Carrefour Romania, la fel ca majoritatea romanilor au o mentalitate comunitara, prefera in proportie covarsitoare familia in detrimentul unei cariere de succes ( intrucat locul de munca prezinta nesiguranta) , recompense si stimulente care sa puna accent pe siguranta angajatilor si a familiilor acestora. Atasamentul fata de organizatie este perceput ca o valoare morala care asigura loialitate, managerii cauta angajati loiali nu neaparat performanti. Reiese un grad mare de colectivism in care accentual se pune pe scopurile grupului. Aici apare si diferenta intre Carrefour Romania si Carrefour Franta( unde colectivismul este mediu cu tendinte catre individualism), reiesind clar influienta culturii romanesti asupra managementului cu origini din patria mama a Companiei, Franta.Este de asteptat ca pe viitor in Romania, indicile colectivitatii sa mai scada in favoarea individualismului urmare a faptului ca societatea romaneasca face progrese in trecerea de la communism la democratie.

3.Pentru identificarea dimensiunii “masculinitate/feminitate” am utilizat intrebarile cu nr.18,21,23,24.

Tabel masculinitate/feminitate-Carrefour Romania:

“Sursa”: Conceptie proprie in baza rezultatelor interviului grila

Procentele indica preferinta angajatilor de la Carrefour Romania pentru o atmosfera de lucru de colaborare, intelegere(61%,) respect fata de client, promovarea personalului se face de cele mai multe ori in baza relatiilor din cadrul grupului, fiind mai interesati de colaborare. Toate raspunsurile prezinta caracteristicile feminismului.Accentul cade pe armonie si relatii bune la serviciu. Daca managementul ameninta armonia organizatiei, acest lucru va duce la anxietatea salariatilor.

4.Pentru identificarea dimensiunii “evitarea incertitudinii” am utilizat intrebarile cu nr.7,8,11,12,13,14,19,20,27,28,29.

nr.:

Tabel grad de evitare a incertitudinii-Carrefour Romania

“Sursa”: Conceptie proprie in baza rezultatelor interviului grila.

Din raspunsuri concludem: teama de asi exprima dezacordul fata de sefi ne arata ca pentru a nu-i supera pe acestia si a nu creea in felul acesta probleme la serviciu, angajatii evita sa cumpere produse noi, straine tot din teama de necunoscu. Stresul la serviciu este evident si el deriva din grija pentru ziua de maine. Majoritatea angajatilor la Carrefour isi fac planuri de viitor si isi planifica cumparaturile din teama de a nu ramane fara serviciu sau de a nu ramane fara bani.

Desi pun pret pe cresterea salariala, prefera siguranta locului de munca desat un salariu mai mare.Si alegerea vacantei se face preponderant in functie de buget. Tot in majoritate prefera sa faca ore suplimentare chiar daca nu sunt platiti(fiin astfel apreciati si pentru a demonstra fidelitate) si isi doresc sa ramana in Companie pana la pensie, tocmai pentrua evita incertitudinea zilei de munca si asi pastra locul de munca.

Rezulta un grad mare de evitare a incertitudinii care indica faptul ca oamenii doresc sa contureze

viitorul. Salariatii Carrefour la fel ca toti romanii au nevoie de un viitor previzibil. Este important

ca departamentul de resurse umane sa realizeze o analiza clara a posturilor si sa evite scimbarile.

Din raspunsurile interviului rezulta, profilul cultural al organizatiei la Carrefour :

*organizatia este performanta

*exista o mare preocupare pentru serviciile de calitate

*se face totul pentru buna deservire a clientilor

*clientii sunt tratati cu mult respect

*se face totul pentru preturi reduse

*stilul de conducere este autocrat-amabil

*stilul preferat este consultativ-participativ

*salariatii prefera sa lucreze intr-o atmosfera de colaborare

*promovarile sunt justificate

*angajatii sunt dispusi sa faca ore suplimentare

*conteaza vechimea

* exista o oarecare informare in ceea ce priveste activitatea si deciziile luate

*se prefera siguranta locului de munca in detrimentul promovarii

*salariatii apreciaza foarte mult pachetele de beneficii

In concluzie si la Carrefour la fel ca in Romania, avem o cultura colectivista in care angajatii asteapta ca organizatia sa le ofere instruiri si protective, salariul, siguranta locului de munca sunt mult mai importante decat posibilitatile de promovare ceea ce reprezinta un indice mare de evitare a incertitudinii, preferinta pentru o atmosfera de colaborare indica feminitate iar stilul managerial autocrat ne arata un indice mare al distantei fata de putere.

Tipuri de culturi identificate in urma studiului , la Carrefour:

Din studiul efectuat mai sus, reiese ca la Carrefour, atat in Franta cat si in Romania se

practica o cultura rationala – piata, in cadrul careia principalele criterii de performanta sunt

eficienta si productivitatea..

In functie de nivelul de risc acceptat si viteza de obtinere a feed-back-ului, Carrefour

Practica o cultura “word hard-play hard”(cuvinte grele-joc dur) cu un risc redus dar reactii

inedite care favorizeaza aparentele prin promovarea unui stil stralucitor , elegant tinzand sa

inlocuiasca calitatea prin volum , concentrandu-se pe prezent mai mult decat pe viitor si

recurgand la solutii rapide si locale atunci cand apare o problema .

Dupa configuratia organizatiei, Carrefour practica o cultura tip templu(rol) specifica

organizatiilor mari cu mecanisme birocratice in care apar subculturi in departamente

specializate, care formeaza coloanele pe care se sprijina templul , valorile si perspectivele date

de acoperisul templului sunt clare, disciplina , respectarea procedurilor, regulamente de ordine

interioara, promovare lenta .

Functie de caracteristica organizationala si dificultatile dimensiunilor culturale nationale

Avem o cultura de tip”Turnul Eiffel”, prin care relatiile dintre salariati sunt reglate dinainte prin

interactiuni impuse , autoritatea este detinuta de persoane puternice , distante, modul de

gandire este vertical , logic, analitic. Indivizii sunt considerati “resurse umane”, principala cale

de motivare este promovarea.

Din punct de vedere al personalului care lucreaza in Companie , aceasta are o cultura

“Academica”, recrutandu-si personalul inca din timpul facultatii , se pune accent pe pregatirea

profesionala a angajatului , se insista pe continuarea profesiei, a expierentei si pe intelepciunea

institutionala. Pentru asigurarea succesului compania se bazeaza pe interactiunea interumana

intre angajati si client; ceea ce majoritatea clientilor cunosc despre companie este ceea ce

invata de la salariatii cu care interactioneaza, interactiunea fiind pozitiva, ne asteptam ca,

majoritatea clientilor sa revina.

2.6 Concluzii asupra cercetarii la Carrefour:

Studiul conduce la conclizia ca o cultura organizational nu sterge si nu diminuiaza cultura nationala, uneori ea chiar mentine si sporeste diferentele nationale.

Organizatiile nou create in Romania, autohtone sau filial locale ale organizatiilor straine(Carrefour), trebuie sa considere la nivel de management identificarea solutiilor de proiectare sau schimbare a culturii organizationale astfel incat sa raspunda la aceste deziderate.

In plus fiecare organizatie in parte trebuie sa tina cont de faptul ca noile mijloace de comunicare au schimbat complet relatia dintre angajati si organizatie.

“Seful” este in mod cert implicat in aceasta organizatie iar autoritatea lui se bazeaza pe

competenta.

Stilul de conducere practicat este directiv, orientat catre obiective iar implicarea decizionala a

angajatilor si raspunderea acestora este garantata prin clauze contractuale.

Angajatii sunt apreciati in functie de rezultatele concrete, fiind incurajati catre orientare spre

realizari.

Valorile dominante ale organizatiei sunt: grija fata de comunitate si de mediu, cooperarea ,

dezvoltarea relatiilor intre oameni, aplanarea conflictelor.

Structura de tip francez vine cu comportament managerial frantuzesc adica autoritate si

centralizare. Romanilor le este dificil sa faca fata pentru ca le reaminteste de momente de

autocratism , ceea ce ii face sa se retraga in fata deciziilor. Asa se explica diferenta intre Franta

si Romania in ceea ce priveste dimensiunea culturala –individualism/collectivism.

Cu toate acestea, managementul la Carrefour a inceput sa practice treptat descentralizarea,

ceea ce da posibilitatea managerilor locali sa stabileasca politicile manageriale pentru a asigura

succesul afacerii. Cooperarea si stabilitatea sunt foarte importante pentru angajatul roman

deoarece, acesta are complexul autoritatii. Intrucat populatia are nevoie de apropierea de

putere, Carrefour isi trateaza clientii prin practicile sale cu multa incredere.

Astfel, la Carrefour sunt folositi lideri care reusesc sa conduca schimbari si sa comunice tot

timpul pentru a pregati terenul schimbarilor si a avea succes.

Angajatii, salariul,,siguranta postului si conditiile de lucru sunt mai importante decat

posibilitatile de promovare.

Acestia raspund in majoritate covarsitoare in favoarea sigurantei locului de munca.

Se desprind astfel punctele forte ale organizatiei:

-calitatea serviciilor prestate

-profesionalism

-calitatea conducerii

-tineretea

-atitudine pozitiva fata de client

-disciplina , dinamism, organizare

Si , punctele slabe ale organizatiei:

-salarii mici

-conditiile de munca

-comunicarea intre departamente

-nesoguranta locului de minca

-programul de lucru, neplata orelor suplimentare

-birocratia

Modelul francez a castigat in cadrul organizatiei Carrefour datorita structurii care minimalizeaza

ambiguitatea si directia centralizata.

In concluzie, cultura franceza si cultura romana sunt reproductii ale unui filon comun ce au

traversat o legatura temporala importanta.

2.7.Concluzii asupra lucrarii:

Problema influenței culturii asupra organizării și conducerii, asupra managementului în general trebuie analizată din două puncte de vedere: cel al culturii naționale și cel al culturii organizaționale. Deși între cele două tipuri de culturi există o relație directă, deși ele se influențează reciproc, nu sunt fenomene identice, ele sunt de natură diferită.

Cultura organizationala este creata in cea mai mare parte de catre lideri. Aparent, lucrurile par sa fie foarte simple, liderul creeaza cultura organizatiei in conformitate cu viziunea si valorile sale si se asigura de transmiterea pe linie ierarhica de la manageri catre ultimul angajat.

In realitate, procesul de transmitere este afectat, de cele mai multe ori inconstient, de angajati. Astfel, inca din momentul proiectarii bazelor culturii organizationale la nivel de management strategic, trebuie prevazut mecanismul de transformare si adaptare catre o stare viitoare, tinand cont si de nevoia de stabilitate specifica oamenilor si de pericolul haosului in cazul schimbarilor greu de suportat sau prea rapide.

Ultimii ani au demonstrat impactul pe care il are ritmul de viata contemporan asupra profitabilitatii si conditiei de lider. Cateva date statistice ar putea fi relevante in acest sens: dintre cele mai mari 100 de organizatii la inceput de ani 90, astazi mai pot fi regasite pe piata doar 16. Doar in ultimii 10 ani, 46% dintre organizatiile care au aparut in Fortune 500 au parasit deja acest top. Desigur nu toate aceste schimbari pot fi puse pe seama culturii organizationale. Schimbarea in sine a mediului economic dintr-unul industrial spre unul informatic a fost un alt factor responsabil, desigur. Ceea ce este interesant de spus este ca in acest moment, volumul de informatii pe care o persoana trebuie sa il proceseze in mod obisnuit se dubleaza la fiecare 5 ani. Toate acestea arata ca nici o organizatie, oricat de puternica, nu va putea rezista prea mult, ramanand neschimbata. In consecinta, este necesar un nou concept, cel de cultura organizationala in continua schimbare.Studii realizate in Statele Unite au aratat ca anumite masuri destinate eficientizarii organizatiilor (precum reducerea de personal, controlul costurilor sau sisteme avansate de management al calitatii), nu au produs rezultatele asteptate acolo unde nu s-a reusit in fapt o schimbare la nivel de mentalitate si cultura organizationala, deci in organizatiile care au privit aceste solutii ca tehnici sau metode autosuficiente. In schimb aceleasi studii au aratat ca aceste masuri au fost un succes doar in organizatiile in care in paralel s-a reusit crearea unei noi culturi organizationale.

Pentru a se crea o organizatie in concordanta cu cultura, trebuie urmarite:

-simplificarea structurilor, reducerea cailor de luare a deciziilor, delegarea sarcinilor competentelor si responsabilitatii,

-trebuie cautate sisteme de adaptare flexibile, stabile.

Managementul mai ales cel international este influientat de diversitatea culturala.

Diversitatea culturală există și afectează modalitățile în care oamenii acționează

asupra organizației. Judecarea diferențelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la

atitudini și comportamente nepotrivite. Recunoașterea și acceptarea diferențelor culturale

determină o capacitate de a controla și conduce în mod eficient organizația și oamenii

acesteia.

Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:

1. Avantaje la nivel organizațional:

Managerii internaționali au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă

pentru dezvoltarea de noi produse, crearea și acceptarea de noi idei cu privire la modalitățile

și activitățile de muncă.

2. Lărgirea sensurilor:

Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum și o mai bună

cooperare și comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizații, aflate în țări diferite.

3. Extinderea alternativelor:

La modul general diversitatea va determina o creștere a activității organizațiilor,

creșterea flexibilității în fața schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare, creșterea

îndemânării problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi.

Diversitatea culturala duce însă și o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în

cadrul organizațiilor:

-costurile datorate multiculturalismului;

-generează probleme atunci când organizația trebuie să obțină un singur consens;

-crește complexitatea și dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;

-face dificilă convergența acțiunilor;

-crește complexitatea, ambiguitatea și confuzia în cadrul organizației.

Un mediu economic international in perpetua dezvoltare presupune ca managerii sa fie constienti de evolutia evenimentelor din economie.

Internationalizarea presupune ca personalul organizatiei globale sa lucreze mai des cu cei din culture diferite sau cu cei care au petrecut multi ani in alta tara.

Concluzia acestor studii a fost ca eficientei unei organizatii este dependent de cultura sa.

Acest lucru se demonstreaza prin aceea ca mentinand constante valorile, misiunea, obiectivele, orientarile si climatul unei organizatii, chiar in ciuda implementarii unui set complet de noi proceduri, organizatiile tind sa revina la situatia de dinaintea implementarii noilor proceduri.

Orice schimbare majora trebuie deci sa inceapa prin reproiectarea culturii organizationale, altfel schimbarile raman superficiale si creeaza frustrare si inadaptare. Mai precis s-a stipulat ca deoarece toate organizatiile trebuie sa se schimbe pentru a face fata noilor realitati informationale, de fapt toate organizatiile trebuie sa inceapa sa isi reconsidere propria cultura organizationala.

Concluzia lui Geert Hofstede a fost ca angajatii unei organizatii isi vor insusi “practicile”pe care le indica organizatia locala sau straina si isi vor pastra valorile culturale proprii si care ii caracterizeaza.

Grila de interviu

Intrebari

1.Credeti ca nationalitatea dvs. Influienteaza ceea ce cumparati?

a. in foarte mare masura

b. nu, nu cred

c. nu pentru ca in toate magazinele sunt aceleasi produse

d. in mica masura

2.Stilul de conducere in organizatia dvs. Este:

a. autocrat

b. consultative

c. paternalist

3. Stilul de conducere dorit in organizatia dvs. Este:

a. autocrat

b. consultativ

c. paternalist

4.Credeti ca un angajat care se plange la un nivel mai inalt decat seful sau direct va suporta consecinte?

a. da

b. probabil

c. nu probabil

d. nu sigur

5. Deciziile sunt mai bune daca sunt luate in grup?

a. da

b. nu

6. Regulile unei organizatii trebuie respectate?

a. intotdeauna

b. cateadata

c. numai daca fac bine organizatiei

7. Va e teama sa va esprimati dezacordul fata de sefi:

a. da

b. nu

c. uneori

8. Cat de des cumparati produse straine?

a. cateodata

b. intotdeauna

c. niciodata

9. Ce anume preferati:

a. o familie fericita

b. o cariera de success

c.ambele

10.Unde va vedeti peste cativa ani?

a. acasa avand grija de copii

b. cu o cariera solida

c. cu o casnicie fericita

11.Va simtiti stresat:

a. da, destul de des

b. nu

c. uneori

12. Aveti un plan de viitor?

a. da

b. nu

13. Ce importanta are pentru dvs. Sa aveti sansa promovarii pe un post mai inalt?

a. mare

b. mica

c. nu ma intereseaza e mai important sa-mi pastrez locul de munca

14.Cat estimati ca veti ramane in organizatie?

a. 2 ani

b. intre 2-5 ani

c. peste 5 ani

d. pana la pensie

15. Santeti privit de sus de unii colegi sau cadre de conducere?

a. foarte des

b. cateodata

c. nu

16. Considerati ca Compania dvs. Trebuie sa aiba responsabilitate majora fata de binele angajatilor si famiile lor?

a. de acord

b. perfect de acord

c. nu stiu

d. nu

17.Un client satisfacut reprezinta?

a. cea mai puternica forma de publicitate

b. recomandare din gura in gura

c. mai multi client

d. venituri mai bune, mai multe locuri de munca

18. Atmosfera de lucru trebuie sa fie:

a. amicala

b. de colaborare

c. conflictuala

19. Puneti mare pret pe cresterea salariala, pe recunoasterea meritelor dvs?

a. intotdeauna

b. cateodata

c. e mai importanta siguranta locului de munca

20. Sunteti dispus sa faceti ore suplimentare?

a. da

b. nu

c. daca sunt motivate

21. Reclamatiile clientilor sunt luate in serios?

a. da, intotdeauna

b. nu

c. cateodata

22. Sunteti informati asupra activitatilor si deciziilor organizatiei?

a. nu

b. da

c. uneori

23. Pentru a progresa este necesar sa:

a. ai aptitudini

b. sa ai cunostinte oameni influienti?

c. si una si cealalta

24.De ce sunteti mai interesat?

a. de competitie

b. de promovare si castig

c. de coloborare

25. Cat de des luati masa in familie?

a. zilnic

b. saptamanal

c.doua zile pe saptamana

26.Promovarea se face in functie de:

a. vechime

b. calificare si pregatire profesionala

c. de deprinderi si expierienta

27. Cat de des va luati la cumparaturi o lista?

a. de fiecare data

b. de cele mai multe ori

c. niciodata deoarece stiu de ce am nevoie

28. Cumparati produse noi de origine straina?

a. nu, niciodata

b. da, din curiozitate

c. da, daca sunt la oferta speciala

29.Dupa ce criteria va alegeti vacanta?

a.buget

b. parerea prietenilor

c. noutate

30.Preferati sa fiti specialist sau cadru de conducere?

a. cadru de conducere

b. specialist

c. ambele

Varsta…..

Nationalitate…

Studii….

BIBLIOGRAFIE:

-Gusti .Dimitrie-Opere , vol.3, Partea 1, Bucuresti, Ed. Academiei Romane 1970

-Hofstede Geert-Managementul struct. Multiculturale. BucurestiEd. Economica 1996

– Hofstede Geert-Cultures Consequences:International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills CA:Sage Publications, 1980.

-Ionescu Gh. Gh-Dimensiunile culturale ale managementului, Bucuresti, Ed. Economica, 1996

– Ionescu Gh. Gh-Toma Andrei, Cultura organizationala si managementul tranzactiei Bucuresti, Ed. Economica, 2001.

-Nicolescu Ovidiu-Managementul comparat, Buc.Ed. Ec.2001.

-Ioan Popa, Radu Filip-Managementul international, Bucuresti, Ed. Ec. 1999.

-Burdus Eugen:Management comparat, Ed. Ec. Bucuresti 1997.

-Doru Anghel Constantinescu- Managementul comparat, Bucuresti, Ed. Semne 94, 1999.

-Abrudan Ion:Premise si repere ale culturii managementului romanesc, Ed. Dacia, Cluj Napoca-1999.

-Allen , T.J.Hauptman, O-The substitution of communication technologies for organizational structure in research and development, in J.Fulk and C.W.Steinfield(eds), Newbury Park, 1990.

-Anghel, L, Florescu, C.Zaharia-Marketing (probleme, cazuri, teste), Bucuresti, Editura Expert, 1994.

-Emilian R-Conducerea Resurselor umane , Bucuresti, Ed. Expert, 1999.

– Emilian R-Managementul serviciilor, Bucuresti, Ed. Expert, 2000.

-Gary J.-Comportamentul organizational, Bucuresti, Ed. Economica, 1998.

-Nicolescu O-Sisteme metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed. Economica, 2000.

ANEXA 1

Valori ale indicelui distantei fata de putere (PD)

Pentru 50 de tari si 3 regiuni inclusiv Romania-Carrefour

.

ANEXA NR.

Grila de interviu

Varsta…..

Nationalitate…

Studii….

BIBLIOGRAFIE:

-Gusti .Dimitrie-Opere , vol.3, Partea 1, Bucuresti, Ed. Academiei Romane 1970

-Hofstede Geert-Managementul struct. Multiculturale. BucurestiEd. Economica 1996

– Hofstede Geert-Cultures Consequences:International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills CA:Sage Publications, 1980.

-Ionescu Gh. Gh-Dimensiunile culturale ale managementului, Bucuresti, Ed. Economica, 1996

– Ionescu Gh. Gh-Toma Andrei, Cultura organizationala si managementul tranzactiei Bucuresti, Ed. Economica, 2001.

-Nicolescu Ovidiu-Managementul comparat, Buc.Ed. Ec.2001.

-Ioan Popa, Radu Filip-Managementul international, Bucuresti, Ed. Ec. 1999.

-Burdus Eugen:Management comparat, Ed. Ec. Bucuresti 1997.

-Doru Anghel Constantinescu- Managementul comparat, Bucuresti, Ed. Semne 94, 1999.

-Abrudan Ion:Premise si repere ale culturii managementului romanesc, Ed. Dacia, Cluj Napoca-1999.

-Allen , T.J.Hauptman, O-The substitution of communication technologies for organizational structure in research and development, in J.Fulk and C.W.Steinfield(eds), Newbury Park, 1990.

-Anghel, L, Florescu, C.Zaharia-Marketing (probleme, cazuri, teste), Bucuresti, Editura Expert, 1994.

-Emilian R-Conducerea Resurselor umane , Bucuresti, Ed. Expert, 1999.

– Emilian R-Managementul serviciilor, Bucuresti, Ed. Expert, 2000.

-Gary J.-Comportamentul organizational, Bucuresti, Ed. Economica, 1998.

-Nicolescu O-Sisteme metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed. Economica, 2000.

ANEXA 1

Valori ale indicelui distantei fata de putere (PD)

Pentru 50 de tari si 3 regiuni inclusiv Romania-Carrefour

.

ANEXA NR.

Grila de interviu

Varsta…..

Nationalitate…

Studii….