Influenta Culturii Organizationale Asupra Performantei Organuzatueudocx
=== Influenta culturii organizationale asupra performantei organuzatueu ===
UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA
CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE
SPECIALITATEA MANAGEMENT-FRECVENȚĂ REDUSĂ
LUCRARE DE LICENȚĂ
ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC
LECTOR UNIVERSITAR DOCTOR CRISTIAN LIVIU VELE
ABSOLVENT:
DELIA CODRUTA TALPOS
2016
UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA
CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE
SPECIALITATEA MANAGEMENT-FRECVENȚĂ REDUSĂ
LUCRARE DE LICENȚĂ
Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC
LECTOR UNIVERSITAR DOCTOR CRISTIAN LIVIU VELE
ABSOLVENT:
DELIA CODRUTA TALPOS
2016
CUPRINS
Introducere 4
Capitolul 1. Managementul organizației 5
1.1. Conceptul de management 10
1.2. Evoluția sistemelor de management 14
Capitolul 2. Cultura organizațională 16
2.1. Istoric, definiție, concept 19
2.2. Funcțiile culturii organizaționale 23
2.3. Tipologia culturii organizaționale 25
2.4. Factorii de influență ai culturii organizaționale 28
2.5. Implicația și relații între stilurile de conducere și cultura organizațională 31
2.6. Cultura organizațională și performanța 34
2.7. Cultura organizațională în România 41
Capitolul 3. Studiu de caz 44
3.1. Prezentarea, scurt istoric al organizației (Scurtă descriere a activității
desfășurate și a zonei ) 45
3.2 Misiunea și viziunea 48
3.3. Cultura organizațională 50
3.4.Conducerea unităților de învățământ 62
Concluzii și recomandări 65
Bibliografie 67
INTRODUCERE
Obiectivul acestei lucrări este acela de a sublinia încă o dată rolul covârșitor pe care cultura organizațională îl posedă în cadrul unei organizații, deoarece cu toții ne naștem într-o cultură, ne formăm și ne stabilim într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori și receptori de cultură. Organizațiile au culturi la fel ca și oamenii care au personalitate. Formarea culturală a individului începe în mediul in care a crescut, în familie, continuă la școală, apoi la locul de munca. Comportarea salariaților este o prelungire a comportamentului dobândit în familie și la școală. Formarea culturală este influențată și de cetățeni și autorități, de credințele religioase, de ideologii și teorii științifice. Culturală organizațională diferă de la o organizație la alta în funcție de clasa socială, sex, generație, organizația de munca. Cultura este miezul întregii rețele organizaționale, este influențată de strategie, structură, personal, obiceiuri, tradiții și valori morale. Fiecare organizație are propria cultura adaptată nevoilor și valorilor pe care le promovează. Am pornit de la ideea ca într-o organizație, performanțele angajaților vor fi sprijinite într-o măsură mai mare sau mai mica de către modul în care se structurează diferitele elemente care țin, pe de o parte, de cultura organizațională, iar pe de alta parte de specificul climatului organizațional care se manifestă la un moment dat in cadrul unei organizații. Cu alte cuvinte, este de presupus că diversele tipuri de culturi care se manifestă într-o organizație, pe de o parte, și nivelul la care se situează diverși factori care compun climatul organizațional, pe de alta parte, vor avea o relație mai mult sau mai puțin semnificativă cu nivelul la care se vor situa rezultatele angajaților. In primul rând, cultura organizaționala permite identificarea și descrierea a numeroase elemente reale, de natura umana, din viață organizației, cu mari implicații asupra desfășurării și rezultatelor activităților încorporate si, de asemenea, cultura organizaționala implică prin natura sa o abordare uman-manageriala concretă, ce are in vedere toți membrii organizației. După cum au demonstrat numeroase cercetări, cultura organizaționala poate sa aibă un impact substanțial asupra creșterii performantelor organizației, atât direct, cat și prin intermediul managementului resurselor umane. Din punct de vedere al climatului organizațional, modul în care este privita munca în cadrul organizației, politica acordării de bonusuri și recompense, sprijinul pe care angajații îl primesc din partea superiorilor, precum și alte elemente care țin de starea de dispoziție generală, influențează performanta. Este incontestabil că trăim cu toții într-o societate organizațională. Esența rațiunii existenței organizațiilor a fost și este și în prezent cel mai eficient mod pentru ca oamenii să își atingă obiectivele. Deciziile economice sunt strâns legate de anumiți factori culturali. Produsele, serviciile, culorile folosite de către o organizație, tot ceea ce reprezintă imaginea internă sau externă a unei organizații, modul de negociere, modul cum realizează întrunirile de afaceri, protocoalele culturale poartă cu ele valori, obiceiuri, tradiții, simboluri.
Cultura organizației școlare reprezintă un aspect particular al culturii organizaționale, aducând deopotrivă caracteristicile generale, dar, în același timp, prezentând și aspecte specifice.
Cultura organizațională a școlii poate fi definită ca fiind ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.
Lucrarea de față caută să surprindă atât dimensiuni ale culturii organizaționale în general, cât și elementele semnificative ale culturii organizației școlare, având în vedere că studiul de caz a fost realizat în cadrul unei instituiți de învățământ preuniversitar.
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
Organizațiile sunt componente ale societății moderne care au ca scop crearea de bunuri și servicii necesare omului și obținerea de profit.
Organizația cuprinde un grup de indivizi care lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor propuse cu scopul de a obține produse destinate clienților și nu în ultimul rând obținerea de profit în urma vânzării producției. De remarcat faptul ca termenul de ”produs ” este general incluzând și serviciile.
Obiectivele fundamentale ale unei organizații pot fi:
Organizarea activității în așa fel încât să se asigure satisfacerea cererii;
Reducerea costurilor pentru a crește profitul;
Reducerea timpului necesar livrării unei comenzi;
Creșterea calității producției;
Creșterea flexibilității producției;
Creștere gradului de motivare a personalului;
Diversificarea continuă a sistemului de nevoi, a sistemului de valori, necesită amortizarea lor, cu sisteme de motivare a personalului, de regăsire a aspirațiilor sale, prin obiectivele întreprinderii.” (Rada Florina Hahn, 2014, 205)
În diversele abordări sistematice într-o organizație există mai multe sisteme, care se regăsesc simultan la nivelul întregii organizații, relațiile din ele fiind dinamic și într-o continuă schimbare.
Astfel, organizația poate fi privită sub forma diferitelor sisteme:
Sistemul complex: dat fiind complexitatea resurselor, financiare, umane, materiale între care se realizează o serie de legături complexe.
Sistemul socio-economic: în care indivizii din cadrul organizației creează prin munca lor o plus valoare astfel resursa umana oare o poziție centrala în cadrul unei organizații.
Sistemul tehnico-productiv: apare mai mult în cadrul organizațiilor industriale și are în vedere relațiile tehnologice prin care materiile prime, materialele și forța de muncă determină activitatea de producție,
Sistemul dinamic: datorită faptului că în cadrul unei organizații tot timpul apar schimbări la toate nivelele sale.
Sistemul organizatoric-administrativ: se referă la denumire, sediu, regulamente, structura organizatorică.
Sistemul probabilistic: dat fiind caracterul aleatoriu al factorilor interni și externi care influențează activitatea organizației.
Sistemul autoreglabil: organizația se adaptează mediului intern și extern prin autoreglare.
Sistemul deschis: când organizația este privită ca o componenta a mediului complex care include și mediul extern.
Mediul unei organizații este format din mediul extern și mediul intern influențat în mod direct de cultura organizațională.
Mediul intern este format din factorii specifici, legați de tot ce are deja organizația: resurse, cultura, dezvoltarea în timp etc.
Mediul extern al organizației este format din două substructuri: mediul țintă și mediul general. Mediul țintă este format din clienți, consumatori, furnizori, piața forței de muncă iar mediul general cuprinde factorul economic, tehnologic, socio-cultural, politico-legislativ etc.
Mediul determină în mod direct siguranța sau nesiguranța unei organizații deoarece influențează competitivitatea acestea, astfel cu cât mediul este mai complex și mai instabil cu atât organizația este mai instabilă și mai puțin competitivă.
Organizațiile funcționează într-un mediu complex de relații economice, politice, financiare, sociale care diferă în funcție de perioada de timp, în funcție de zona geografică, astfel că pentru asigurarea unei existențe durabile este nevoie de un management eficient, este necesar să fie cunoscute principiile de bază ale societății.
Obiectul de studiu al managementului organizației este studierea relațiilor manageriale care se creează în procesele de management ale organizațiilor și care au ca scop folosirea celor mai eficiente metode și tehnici de management pentru a fi profitabile pe o piață într-o continuă mișcare și dezvoltare.
Managementul organizației reprezintă o serie de activități efectuate pentru atingerea obiectivelor organizației într-o manieră eficientă prin folosirea unor elemente cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional.
În cadrul unei organizații relațiile de management sunt influențate de mai mulți factori cum ar fi: dimensiunea organizație, dotarea tehnică, gradul de specializare, nivelul de pregătire al personalului.
Deși conducerea ca proces se manifestat încă de la începutul vieții organizate a omului, apariția târzie a primelor studii în domeniul managementului se explică prin aceea că, doar la un anumit nivel de dezvoltare al societății umane, devine posibilă dezvoltarea unor teorii în domeniul managementului organizației.
Acest lucru este confirmat de faptul că până la începutul secolului al XIX-lea, organizațiile erau de mici dimensiuni, erau afaceri de familie al căror scop principal era subzistența, nu creșterea sau obținerea de profituri cât mai mari.
La mijlocul secolului al XIX-lea au apărut primele studii de management, pionerii în acest domeniu au fost Rober Owen și Charles Babbage.
Viziunea unei organizații este ceea ce dorește să devină organizația în viitor și ea poate fi definită prin valorile și credințele organizației, pe baza cărora se direcționează activitatea organizației.
Viziunea se caracterizează prin:
Starea ideală care se proiectează în viitor pe baza rezultatelor prezente;
Cei care realizează aceste viziuni trebuie sa fie conștienți de dificultățile pe care le vor întâmpina în timp și de provocările la care va fi supusă întreaga structură organizatorică;
În viziunea unei organizații se regăsesc toți membrii săi, care vor fi motivați să transpună în realitatea viziunea.
Viziunea este formată din mai multe idei care vor trasa direcția de urmat de către organizație. ”Transplantarea viziunii într-un spațiu temporal specificat, se face cu ajutorul unor elemente, cărora li sa atribuit un înțeles specific managementului strategic -misiune și obiective,”( Rada Florina Hahn, 2013: 37).
Misiunea determină evoluția organizației în sensul transformării viziunii în realitate. Misiunea este un instrument important al managementului strategic. Misiunea diferă de la o organizație la alta, ca lungime, formă, conținut.
Profesorul american Fred David, afirmă că misiunea unei organizații ar trebui să răspundă la câteva întrebări:
Cine sunt consumatorii?
Care este piața de desfacere a organizației?
Care sunt produsele sau serviciile firmei?
Care sunt scopurile economice?
Care sunt prioritățile firmei?
În ce zona geografică activează firma?
Care este tehnologia utilizata?
Care sunt punctele forte ale firmei?
Care este imaginea organizației în societate?
Care este atitudinea față de membrii săi.?
Calitatea misiunii unei organizații este cu atât mai mare cu cât răspunde la cât mai multe întrebări dintre cele enumerate mai sus.
Forma misiunii unei organizații se modifică pe măsură ce organizația crește iar managerii capătă mai multă experiență în stabilirea componentelor misiunii organizației.
Misiunea poate fi clasificată după cum urmează:
Misiunea neclară, care este întâlnită mai mult la organizațiile mici, datorită faptului că prioritatea principală este rămânerea pe piață și managerul nu se preocupă foarte mult de a formula o misiunea complexă;
Misiunea generală,” oferă o direcție de evoluție, prin exprimarea mai degrabă a unor dorințe, decât prin sugerarea unor abordări ”( Rada Florina Hahn, 2013: 40)
Misiunea specifică, se aleg criterii clare care pot oferi posibilitatea stabilirii unor obiective în mod direct. Se descrie modul în care se va asigura viitorul organizației și totodată satisfacerea nevoilor salariaților, acționarilor, creditorilor;
Misiunea cu fixarea unor priorități, ”sugerează o structură clară a sistemului de valori din cadrul organizației și oferă membrilor săi un ghid implicit al oportunităților. (Rada Florina Hahn, 2013:40)
Recent sa demonstrat că organizațiile cu performanțe superioare, beneficiază de o misiune exprimată clar și corespunzător obiectivelor propuse. În organizațiile mari, este obligatorie exprimarea clară a misiunii, este o condiție a tuturor celor interesați, investitori, acționari.
În țara noastră nu există foarte multe studii legate de misiunea unei organizații și formalizarea ei, este evidentă diferența de utilizare a acesteia față de țările industrializate.
Strategiile unei organizații se realizează pe diferite niveluri ierarhice. În cazul organizațiilor se realizează strategia organizației care stabilește domeniul de activitate, piața unde va concura, zona geografică. Strategia organizației cuprinde decizii privind alocarea resursele, investițiile, restrângerea activității. La nivelul unei afaceri se elaborează o strategie care stabilește cum va concura organizați în cadrul afacerii. La nivel funcțional, se realizează strategii funcționale cum ar fi: producție, marketing, cercetare, resurse umane, resurse financiare. Este obligatoriu ca orice organizație sa aibă o strategie, dar nu este obligatoriu sa aibă și alte strategii cum ar fi strategii la nivel de marketing, recrutare.
Problemele pe care este obligată să le rezolve când alege o strategie sunt:
Produsele și serviciile care le oferă pe piață;
Cum realizează aceste produse sau servicii;
Cum le aduce pe piață
Managerii trebuie să sesizeze când strategia organizației nu mai este potrivită și trebuie să asigure concordanța între strategie și factorii mediului inter și extern în care acționează.
Pentru a avea productivitate și a obține profit organizațiile trebuie să considere consumatorii ca fiind centrul măsurilor strategice pe care le adoptă. Indiferent de domeniul de activitate pentru a supraviețui, organizațiile trebuie să satisfacă nevoile clienților, dar datorită globalizării identificarea modalităților optime de satisfacere a nevoilor clienților este o mare provocare pentru managerii organizațiilor. În acest sens recomandabil este ca organizațiile să aibă în vedere:
Cunoașterea preferințelor consumatorilor;
Orientarea spre satisfacerea nevoilor unor grupuri de consumatori;
Să realizeze o strategie care să permită satisfacerea acestor nevoi.
”Strategiile de afaceri urmăresc poziționarea față de concurență a organizației, în cadrul ramurii, luând în considerare forțele generatoare ale concurenței.”( Rada Florina Hahn, 2013:78)
Organizațiile au posibilitatea de a alege următoarele strategii de afacere:
Strategia leadership-ului în privința costurilor;
Strategia de diferențiere;
Strategia orientată spre cost respectiv diferențe;
Strategia integrată a costului redus și a diferenței.
Ca urmare o strategie de succes implică o gândire creatoare pentru realizarea ei, o cultură organizațională care să asigure implementarea eficientă a strategie și o evaluare reală care să reflecte costurile și profitabilitatea.
Organizațiile au și o serie de obligații de natură socială. Organizația influențează prin activitățile sale întregul sistem de valori sociale. Acest lucru dă naștere la o serie de dileme etice și obligă organizațiile să ia anumite decizii.
Responsabilitatea socială, se definește ca fiind un set de obligații ale organizației prin care aceasta protejează și dezvoltă societatea în care funcționează. La nivelul organizațiilor, s-au realizat coduri de etică, ce oferă un sistem de valori și un ghid de acțiune. La nivel managerial este necesară pregătirea indivizilor pentru evaluarea consecințelor acțiunilor lor. Putem spune că comportamentul unei organizații reflectă etica managerilor ei. Asumarea unei responsabilități sociale generează pentru organizație anumite avantaje, care în final duc la creșterea performanțelor economice.
Ca o particularitate la nivelul instituțiilor de învățământ obiectivele dirijează și asigură rigoarea proceselor derulate la acest nivel, permit diagnosticarea disfuncționalităților și adoptarea unor măsuri corective, organizează resursa umană în eficientizarea propriei activități. Caracteristicile specifice organizațiilor școlare sunt:
întreține multiple relații cu mediul extern.
are două funcții: una primară, de formare a elevilor și integrare a lor în societate; alta secundară, furnizând populației din zonă modele comportamentale.
poziția indivizilor în organizație are două tendințe: satisfacerea cerințelor organizaționale și satisfacerea aspirațiilor personale.
școala este un sistem formal și un mediu de relații informale. Este formală pentru că prescrie norme și reguli, sancționează conduitele individuale și informală pentru că răspunde nevoilor reale ale indivizilor.
inconștientul și imaginarul pot fi catalogați drept mediatori între personalitatea individului și organizație. Mecanismele senzoriale și cognitive de adaptare a individului la cerințele organizaționale sunt profund influențate de sistemul motivațional și de reprezentări personale ale realității.
sistemul de comunicare este foarte eficient deoarece relațiile dintre diferitele compartimente ale organizației nu se pot desfășura eficient fără un sistem de comunicare bine pus la punct.
Școala este organizația care învață și produce învățare. Astfel ca organizație școala desfășoară două activități: una managerial-administrativă, alta pedagogico-educațională.
Activitatea managerial-administrativă vizează conducerea și administrarea școlii, dar și structurile ce reglementează activitatea profesorilor, statutul și rolul lor instituțional. În analiza școlii ca organizație conceptele centrale sunt cele de autoritate și birocrație. Analiza relațiilor și climatelor organizaționale specifice școlii implică abordarea problemelor conducerii sau stilului de conducere. Avem de-a face cu trei modele:
nomotetic, orientat spre codul organizației
ideografic, orientat spre relațiile cu oamenii
tranzacțional, capabil să anuleze și medieze conflictele
Stabilirea unor obiective clare ale școlii, privită din perspectivă organizațională ,poate fi considerată o provocare, o situație problemă pentru rezolvarea căreia școala trebuie să-și activeze strategii manageriale și capacitatea de învățare și acțiune reală. Obiectivele pot fi:
Creșterea calității actului educațional și realizarea echității în educație;
Stimularea excelenței în educație și sporirea accesului la o educație de calitate prin învățare permanentă;
Fundamentarea actului educațional pe baza nevoilor de dezvoltare personală și profesională a elevilor din perspectiva dezvoltării durabile și a asigurării coeziunii economice și sociale;
Creșterea autonomiei instituțiilor de învățământ preuniversitar prin eficientizarea procesului de descentralizare;
Prevenirea și reducerea absenteismului și a abandonului școlar, precum și a fenomenului de violenta școlară;
Monitorizarea modului de gestionare, de modernizare și de dotare a bazei materiale și a infrastructurii;
Deschiderea sistemului educațional și de formare profesională către societate, către mediile: social, economic și cultural
Finanțarea învățământului;
Armonizarea cadrului legislativ și respectarea legalității.
Sistemul de conducere al instituțiilor de învățământ cuprinde organismele și instituțiile cu atribuții managerial pentru școala de toate gradele. Între ele există legături de subordonare și de conlucrare, în raport cu atribuțiile funcționale stabilite prin lege și prin alte acte normative (Hotărâri de Guvern, Ordine și Instrucțiune ale Ministerului Educației, Regulamente , Norme metodologice). Conducerea sistemului educațional din România se realizează: la nivel național- Parlamentul, Guvernul, Ministerul Educației Naționale și Cercetării Științifice; la nivel teritorial inspectoratele școlare județene; la nivelul instituțiilor de învățământ se disting două situații: la nivelul instituțiilor superioare organismele de conducere sunt senatele universitare și consiliile facultății sau al departamentului iar la nivelul învățământului preuniversitar conducerea este asigurată de Consiliul de Administrație prezidat de directorul unității.
În concluzie, parafrazându-l pe Peter Druker, care spune că nu există țări sărace și țări bogate, ci numai țări bine conduse sau prost conduse (Tiberiu Zorlența, 1996: 34 volumul 1), putem spune că diferențele economice între organizați, apar datorită deficiențelor manageriale care apar la nivelul lor.
1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT
Cuvântul management provine din cuvântul latin 'manus' care are înțelesul de: a conduce, a manipula.
Managementul este o disciplina moderna care are rolul de a ajuta organizația să-și dirijeze activitatea în condițiile pieței libere, concurenței pentru obținerea de profit.
Dea lungul timpului s-au dat diferite definiții managementului în funcție de perioada de timp și dezvoltarea economica din acel moment. O definiție simplista a managementului ar putea fi: „managementul înseamnă conducerea cu succes a acțiunilor sau administrarea eficiența a unei firme „(Rada Florina Hahn,2014:9)
Managementul este știința care studiază procesele și relațiile de management pentru descoperirea principiilor care le guvernează în scopul conceperii de noi metode, tehnici, modalități de conducere care sa aducă profit firmei.
Managementul firmei este cea mai importantă componentă a științei managementului, are dublu caracter: pe de o parte este disciplina economică care înglobează o serie de metode de la alte discipline ca: analiza economică, organizare, marketing, finanțe, pe de altă parte are caracter multidisciplinar deoarece integrează metode preluate din discipline ca: matematica, dreptul, statistica.
Managementul public urmărește identificarea principiilor generale și speciale ,pentru sectorul public în general și pentru instituțiile publice în special, care prin conținutul lor să asigure fundamentele satisfacerii interesului public
Managementul educațional este arta de a pregătii resurse umane, de a forma personalități potrivit unor finalități acceptate de individ și de societate Studiază procesele și relațiile ce se manifestă în cadrul instituțiilor de învățământ, are caracter interdisciplinar și cuprinde: managementul sistemului de învățământ, managementul organizațiilor școlare și managementul clasei de elevi.
Orientarea actuală în conceptul de management pate fi rezumată după cum urmează:
managementul tradițional sau clasic -începând cu secolul al XIX-lea;
managementul comportamental – începând cu anii 1930;
managementul sistemic – începând cu anii 1940;
managementul situațional – din anii 1960.
În ultimii ani se vorbește de abordarea din punct de vedere politic a organizației. Această abordare prezintă organizația ca un ansamblu de grupuri și indivizi care au așteptări diferite.
Cu toate acestea este unanim recunoscut ca managementul este un domeniu foarte important pentru societatea modernă. In prezent se apreciază că managementul prezintă o
serie de trăsături:
Viziunea globală -rezolvarea problemelor manageriale atât din mediul intern cât și din mediul extern;
Interdisciplinaritatea – managementul este un domeniu în care sunt preluate sau adaptate cunoștințe din alte domenii;
Caracterul previzional – previzionarea creșterii organizației;
Creșterea dinamismului managerial – acesta este impus de mediu în care își desfășoară activitatea organizația, mediu care devine din ce în ce mai dinamic, la care se adaugă globalizarea pieței;
Universalitatea managementului -se vorbește tot mai mult despre un management agrar, management industrial, management financiar, management educațional;
Profesionalizarea funcției de manager -există numeroase scoli care formează manageri, astfel funcția de manager devine o profesie.
Procesele de management au fost identificate pentru prima data de Henry Fayol care a definit cinci funcții principale ale managementului:
Previziune;
Organizare;
.coordonare;
Antrenare;
Evaluare și control.
Previziunea este procesul de determinare a obiectivelor de baza ale organizației și resursele necesare realizării acestor obiective.
Organizarea reprezintă totalitatea proceselor de conducere a procesele de munca, precum și gruparea acestora pe compartimente și atribuirea lor corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale pentru realizarea în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Coordonarea reprezintă totalitatea proceselor de munca prin care se armonizează deciziile și acțiunile subsistemelor organizației în cadrul previzionării și organizării stabilite anterior.
Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de munca prin care este antrenat întreg personalul din organizație sa contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate
Controlul -evaluarea reprezintă ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfășoară întregul proces de management cât și reglarea deficiențelor.
Managementul este un proces, elementul esențial fiind decizia managerială, care trebuie să se regăsească în toate procesele manageriale.
Decizia managerială reprezintă o componentă esențială a managementului, fiind un instrument specific de exprimare. Indiferent de felul în care este luată, decizia este rezultatul procesului de gândire a managerului care a luat-o. Performanța unei organizații este direct legată de eficiența deciziilor manageriale. Pentru a evidenția decizia managerială de decizia personală enumerăm câteva elemente specifice deciziei manageriale:
Decizia managerială implică cel puțin doua persoane: managerul, cel care decide și celelalte persoane ce participă la concretizarea deciziei;
Decizia managerială are influență la nivelul grupului de indivizi;
Decizia managerială are efecte directe: economice, umane, tehnice asupra unuia sau mai multe compartimente din cadrul unei organizații.
D. Ross, un specialist în management în cadrul unei conferințe a afirmat ” într-o firmă de dimensiuni mari sau medii, diferența dintre o decizie bună și o decizie foarte bună este de ordinul milioanelor de dolari. ”( Rada Florina Hahn, 2014:19).
Realizarea obiectivelor unei organizații impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă cum ar fi: procese de execuție și procese de management. Procesele de execuție reprezintă acțiunile prin care forța de muncă acționează asupra capitalului în vederea obținerii de bunuri și servicii sau în acțiuni cu caracter funcțional- aprovizionare, vânzare, contabilitate, resurse umane prin care se aplică deciziile manageriale. Procesele de execuție sunt efectuate de către personalul din aparatul managerial care nu are funcții de conducere. Procesele de management reprezintă ansamblul acțiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului și control -reglare a sistemului de conducere în vederea realizării obiectivelor organizației. Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcțiile sale, întrucât nici una din funcții nu poate defini complexitatea managementului și nu poate oferii eficiență procesului.
Momentul cel mai important al procesului de management este decizia managerială, întrucât se regăsește în toate funcțiile managementului; astfel previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele și direcțiile de acțiune; organizarea se încheie cu decizia privind formele și metodele de organizare a muncii, a producției; coordonarea se încheie cu decizia de armonizare a activităților personalului, antrenarea se încheie cu decizia privind sistemul de motivare a personalului; controlul – reglarea se încheie cu decizia de corecție în vederea realizării obiectivelor.
La baza tuturor deciziilor manageriale stau informarea și comunicarea. Adoptarea celor mai bune decizii necesită informații corecte despre mediul intern și extern al organizației. Calitatea informațiilor influențează calitatea deciziilor și implicit calitatea întregului proces de management.
Astfel profitabilitatea, progresul unei firme este tot timpul în strânsă legătură cu eficiența deciziilor luate de către manageri. Un bun manager este capabil să ia decizii bune sau foarte bune în diferite situații. Dar ce înțelegem printr-o ”decizie buna!” O decizie bună este aceea în care cel care ia decizia a înțeles toate informațiile ce caracterizează problema decizională, posibilitățile, alternativele posibile și consecințele pe care le presupune luarea deciziei.
Mult tip restrâns doar la zona economică, termenul de management și-a extins în ultimele decenii aplicabilitatea și în alte domenii, printre care și cel al educației și învățământului în care se regăsește cu toate elementele , dimensiunile și funcțiile pe care le îndeplinește, având însă particularitățile sale, determinate de specificul activității didactice. Prin urmare managementul educațional se referă la teoria și practica managementului general, aplicate sistemului și procesului de învățământ, organizației școlare i claselor de elevi.
În această viziune, educația este o companie condusă de unul sau mai mulți manageri. Date fiind însă finalitatea sistemului de învățământ ,complexitatea procesului educațional ,varietatea și amploarea resurselor implicate și specificitatea produsului final care nu este concret și palpabil, managementul educațional are un specific aparte evidențiat, prin ceea ce teoreticienii numesc componenta umană a procesului. Din această cauză, managementul educațional trebuie să fie într-o mai mare măsură artă decât știință, pentru că nu este numai un serviciu oferit oamenilor, ci pătrunde în ființa lor internă provocând o schimbare a ființei lor psiho-intelectuale.
Managementul educațional se manifestă la diferite nivele:
Macro-managementul sistemului și al procesului de învățare :european, național, local
Intermediar-managementul organizației școlare, care se referă la coordonarea structurilor educaționale de către manageri, de la ministru la director de școală.
Micro-managementul clasei de elevi care analizează modurile de organizare a lecțiilor și a claselor de către managerii claselor(profesorii).
Problematica managementului educațional are o semnificație deosebită în contextul societății moderne constituită dintr-un ansamblu de organizații care reglementează sau facilitează aproape toate aspectele existenței umane. În acest context ,este tot mai larg acceptă ideea că școala trebuie analizată ca un tip complex de organizație, un sistem cu un set de obiective proprii.
Considerăm, că nivelurile la care se manifestă managementul într-o unitate de învățământ sunt aceleași ca și în orice organizație:
Management de vârf – nivelul conducerii;
Managementul pe domenii –nivelul comisiilor, catedrelor, compartimentelor;
Managementul clasei- nivelul colectivul de elevi
Din această perspectivă managerii educațională sunt persoane care, folosindu-se de o serie de legi, metode, în funcție de abilitățile personale conduc un anumit nivel ierarhic al organizației școlare pentru a-și atinge scopurile.
În ceea ce privește managementul educațional există câteva principii după care se orientează managerii din cadrul instituțiilor de învățământ :
Principii generale:
Eficacitate și eficiență
Participare
Corelație resurse-nevoi
Principii comune:
Subordonarea resurselor față de obiective
Unitatea dintre decizie și acțiunea practică.
Principii specifice învățământului:
Principiul asigurării și garantării dreptului la învățământ
Principiul organizării învățământului de stat, particular și confesional;
Principiul desfășurării învățământului de toate gradele în limba română dar și în limba minorităților naționale și într-o limbă de circulație internațională.
Principiul învățământului general obligatoriu.
Principiul învățământului de stat gratuit.
1.2. EVOLUȚIA SISTEMELOR DE MANAGEMENT
Exercitarea relațiilor de management se realizează prin sistemul de management.
Sistemul de management reprezintă totalitatea elementelor cu caracter organizațional, decizional, informațional prin intermediul căruia se exercita relațiile de management in vederea obținerii eficientei maxime.
Componentele unui sistem de management sunt:
Subsistemul organizatoric.
Subsistemul informațional.
Subsistemul decizional.
Subsistemul metode și tehnici de management
1.Subsistemul organizatoric:
Reprezintă totalitatea elementelor de natura organizatorica care asigura funcționalitatea proceselor de munca in vederea obținerii obiectivelor previzionate. În cadrul sistemului organizațional sunt reunită două categorii principale de organizare ale firmei: organizarea formală și organizarea informală. Organizarea formală se referă la toate elementele organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către manager prin. Regulamentul de funcționare, descrierea posturilor, a funcțiilor. Organizarea formală conține activitățile, atribuțiile și sarcinile din cadrul unei organizației. Organizare informală se referă la toate elementele și interacțiunile umane cu caracter organizatoric care au loc în cadrul unei organizații.
Funcții ale sistemului organizatoric sunt:
Stabilește componentele organizatorice de bază ale firmei în funcție de obiective, resurse, viziune managerială;
Interconectează subdiviziunile organizatorice, în vederea funcționării în bune condiții a laturii economice din cadrul organizației.
Combină resursele firmei cu respectarea cerințelor existente pentru o mai bună eficiență;
Asigură cadru organizatoric pentru desfășurarea în bune condiții a întregii activități din cadrul unei firme.
2.Subsistemul informațional:
Consta in totalitatea informațiilor fluxurilor informaționale, procedurilor care au drept scop asigurarea suportului informațional necesar pentru îndeplinirea obiectivelor. Componentele principale ale sistemului informațional sunt: data, informația circuitul informațional, circuitul informațional, fluxul informațional, procedura informațională și mijloacele de tratare a informațiilor.
Funcțiile sistemului informațional:
Funcția decizională care asigură informațiile pentru inițiere, fundamentare și adoptarea deciziilor;
Funcția operațională care asigură personalul cu informațiile necesare realizării sarcinilor și obiectivelor propuse;
Funcția de documentare care furnizează informații de interes pentru firmă pe plan decizional și generează eficiență firmei pe termen lung.
3.Subsistemul decizional:
Este format din ansamblul deciziilor aplicate in cadrul unei organizației. El reprezintă cea mai activa parte a sistemului de management. Este puternic influența de celorlalte componente ale managementului.
Funcțiile sistemului decizional sunt:
direcționează dezvoltarea firmei, previziunile, evoluția activităților, este de fapt ansamblul de decizii strategice prin care se stabilesc obiectivele, modul de acțiune pentru realizarea lor, resursele umane, materiale, informaționale și financiare alocate;
declanșează acțiunile personalului din cadrul organizației, fiecare angajat dintr-o firmă realizează sarcini de serviciu în baza deciziilor manageriale, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când, cum, cu ce mijloace, în ce condiții.
armonizează activitatea firmei și a personalului.
4.Subsistemul metode și tehnici de management:
Este format din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate pentru diagnosticare, delegare, managementul prin obiective, proiecte. Componentele subsistemului metode și tehnici de management le reprezintă: diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte etc.
Funcțiile subsistemului metode și tehnici de management sunt:
asigurarea suportului logistic, metodologic pentru realizarea relațiilor de management și a principalelor subsisteme;
dezvoltarea potențialului managerial și de execuție din cadrul organizației. Relațiile de management au consecințe asupra tuturor celor care lucrează în cadrul organizației posturi de conducere sau execuție.
Trecerea la managementul științific adică utilizarea celor mai eficiente de metode și tehnici de management.
Subsistemele de management au evoluat de la “a documenta și a furniza dovezi” referitor la modul in care o organizație își conduce procesele, activitățile pentru a satisface cerințele clienților, la angajamentul orientat spre succesul unei afaceri, cum sa atingem acest obiectiv și cum sa-l mențină, in condițiile creșterii cerințelor clienților, și ale unui mediu de afaceri in continua mișcare.
Succesul unei organizații este rezultatul abilitaților sale de a-si atinge obiectivele pe termen lung, luând în considerare cerințele și așteptările parților interesate.
CAPITOLUL 2. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
Ne naștem, ne formăm într-o cultură sau alta, ne stabilizăm într-o cultură, suntem în același timp receptori și creatori de cultură.
Cultura organizațională se naște odată cu organizația, încă din momentele în care fondatorii, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care speră să atingă succesul și își aleg resursa umana. Ei pot deveni simbolul organizației prin modul de gândire, valorile și principiile după care înțeleg să conducă și să dezvolte respectiva organizație. Acesta este momentul în care ia naștere cultura organizațională. Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri. În componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi ritualuri și simboluri, dar predomină componente mai puțin vizibile percepții, mituri, standarde despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta cinstit. O cultură organizațională puternică ar fi aceea în care principiile și valorile angajaților coincid cu cele ale organizației.
Organizațiile și cultura organizațională, reflectă imagini despre lume, despre o anumită perioadă de timp și anumite strategii de raportare la realitate.
Cultura reprezintă identitatea și modul de individualizare ale grupurilor în cadrul unei organizații, fiind dominate de caracteristicile culturii naționale, atâta timp cât indivizii grupului sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice.
Există trei lucruri importante care influențează calitatea muncii și determină rezultatele ei: cultura organizațională, leadership-ul și puterea.
Odată cu modificarea poziției angajaților în organizație, a crescut interesul pentru cultura organizațională. În teoria tradiționalistă a organizației, angajații erau doar niște indivizi care execută operați prestabilite, îndeplineau diverse activități, puneau în aplicare deciziile conducătorilor.
În ultimii ani s-a produs o modificare a semnificației muncii, majoritatea angajaților nu privesc munca ca și pe o datorie, nu mai sunt ascultate intru totul deciziile conducătorului. Această nouă abordare se datorează apariției mijloacelor de comunicare și mai ales apariției industrie de consum care oferă mai mult timp liber. Angajații așteaptă să termine programul de lucru și să petreacă timpul liber în căutarea unui loc în societatea de consum. Ne aflăm într-o societate în care a muncii pentru colectivitate nu mai este pe primul loc, primează fericirea personală. Pe de altă pare afirmarea, nu poate fi satisfăcută decât în foarte mică măsură în afara organizației. Managerii trebuie să gestioneze cu inteligență cele două aspecte viața personală și cea din cadrul organizației, punând individualismul în slujba organizației, tot așa cum în trecut spiritul de echipa era instrumentul care aducea succes organizației.
Promovarea conceptului de cultură organizațională se datorează faptului că aceasta este considerată puterea magică care duce organizația spre succes.
Cultura organizațională are o mare importanță în explicarea unor fenomene care apar în cadrul organizației cum ar fi: crearea unei ierarhi de valori în cadrul organizației, stabilirea cadrului de relații interumane, configurarea sistemului informațional sau atitudinea față de mediul intern sau extern al organizației.
Cultura organizațională este legată, în mod direct, de resursa umană a firmei, dar condiționează modul de utilizare a tuturor resurselor de care dispune organizația. O cultură organizațională puternică, este un factor de stabilitate, dar este greu de construit, de păstrat și de schimbat în timp.
Cultura organizațională este strâns legată de cetățeni, religie, ideologii, teorii științifice. Formarea culturii organizaționale diferă de la un grup de indivizi la altul, în funcție de clasă, sex, generație și organizația de muncă. Cultura este centrul organizației, ea influențează și este influențată de strategie, cultura, personal. Fiecare organizație are propria ei cultură.
Rolul cel mai important în formarea unei culturi în cadrul organizației îl are managerul. Eficiența, prestația organizației depinde de gradul de valorificarea a resursei umane de care dispune.
Caracteristica de bază a unei culturii de succes este comunicarea bazată pe încredere. Daca subordonații nu au încredere în viziunea și valorile organizației, și dacă managerul nu poate avea încredere în onestitatea subalternilor este pe punctul de a se autodistruge.
Atunci când pătrund într-o organizație, indivizii au idei și sentimente referitoare la propriile persoane și la ceilalți. Ideile și sentimentele sunt transmise altora, în același timp fiind preluate, obiceiuri, reguli care au existat în cadrul organizației. Din împletirea acestor idei, sentimente, reguli se naște cultura organizațională.
Cercetătorii în domeniu au apreciat ca in construirea unei culturi organizaționale cel mai important lucru este respectul. Respectul poate fi arătat in primul rând prin acțiuni apoi prin faptele care le arata celor din jur respectul pe care îl porți pentru ei. Managerii pot sa impună și sa demonstreze respect prin încurajarea angajaților sa-și exprime ideile, conceptele, propunerile. Pornind de la respect, atât organizațiile de mari dimensiuni, cat și micile firme își pot structura cultura organizațională iar în timp pot genera coduri de etică și conduită.
Cultura organizațională poate fi privită și în termeni de socializare organizațională ca proces de transmitere a culturii către noii veniți în firmă, cuprinzând proceduri, reguli, norme, cunoștințe, deprinderi sociale importante pentru realizarea obiectivelor organizației, a sarcinilor de lucru, cunoștințe despre munca în echipă.
Cultura organizațională poate fi considerată materie primă în proiectarea dezvoltării economice a afacerilor. Ea reprezintă identitatea, eticheta și modul de relaționare a unui grup organizațional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naționale, atâta timp cât membrii săi aparțin unor culturi naționale diferite. Managementul resurselor umane a integrat cultura odată cu modificarea poziției pe care o au angajații în cadrul organizației.
Pentru a preciza cu exactitatea specificul culturii organizaționale școlare se impune analiza și interpretarea culturii existente la nivelul fiecărei școli, ceea ce este aproape imposibil. Specialiștii consideră că raportarea la dimensiunile culturale organizaționale a școlii se lovește de câteva probleme majore:
Este dificil să delimitezi o cultură compactă, se pot delimita doar aglomerări de subculturi
Urmând modelul personalității umane , cultura unei școli este determinată de aspectele ce o distanțează de organizațiile similare .
Deosebirile dintre culturile școlare învecinate pot fi uneori mai mari decât deosebirile dintre ”provinciile istorice”
Cultura organizațională a școlii poate fi asemănată cu un iceberg care are o parte vizibilă ( la vârf )și o parte care nu se poate vedea. Elementele vizibile ale culturii sunt doar o reflecție a valorilor profunde care se află în mintea membrilor organizației. Aceste valori, credințe ascunse ,precum și procesul de gândire reprezintă adevărata cultură .Acest model îl identificăm în organizațiile din sectorul public. Ceea ce predomină în cultura organizațională a acestor organizații este sistemul de valori, credințe, atitudini și sentimente, respectiv partea nevăzută a ”iceberg-ului”. Acestea reprezintă aproximativ 90% din cultura organizațională în sectorul public, restul fiind deținut de comportament, îmbrăcăminte și simboluri observabile.
Partea invizibilă este formată din următoarele elemente:
Presupozițiile de bază ale culturii școlare :– este bine cunoscută ideea legată de puterea educației, capacitatea individului de a fi educat, de a se perfecționa și de a-și dezvolta personalitatea.
Valorile culturii școlare:- încredere, respect față de om , creativitate, cinste, toleranță, bine ,frumos, adevăr, spirit civic.
Normele culturii școlare :-școala promovează două categorii de norme :
Norme instituționale(formale) stipulate în documente oficiale cum ar fi Legea Educației, Statutul Personalului Didactic care reglementează buna organizare a procesului educativ.
Norme consensuale(informale) se elaborează la nivelul fiecărei școli și descriu un cadru normativ cu caracter intern.
Cadrele didactice au propriile valori, credințe norme sau reprezentări despre calitatea actului didactic sau a elevul model. La rândul lor, elevii dezvoltă comportamente , atitudini față de învățare, față de cadrul didactic sau față de școală în general, pe baza propriilor valori și norme. Deși aceste diferențe nu pot fi evitate, situațiile ideale sunt acelea în care valorile cadrelor didactice sunt complementare cu valorile elevilor.
În ceea ce privește vârful iceberg-ului, partea vizibilă a culturii organizaționale a școlii putem include:
Simboluri și sloganuri care exprimă filosofia și valorile fundamentale ale școlii.
Ritualuri și ceremonii care are rol de accentua valorile școlii și nevoia de apartenență a indivizilor.
Mituri și eroi care reprezintă partea pitorească a școlii, sursă inepuizabilă de modele
Modele comportamentale care reflectă anumite mentalități , experiențe de viață.
Jargonul care este tipic pentru fiecare organizație școlară.
Analizând cultura cadrelor didactice specialiști ne atrag atenția asupra existenței la nivelul aceleiași organizații subculturi cum ar fi:
Subcultura învățătorului
Subcultura profesorului
Subcultura cadrelor didactice vârstnice sau cu vechime
Subcultura cadrelor didactice tinere fără vechime
Subcultura feminină
Subcultura masculină
În ceea ce privește cultura elevilor, se pot delimita și aici anumite subculturi:
Subcultura elevilor buni la învățătură
Subcultura elevilor mediocrii și slabi
Mai puțin evidentă este cultura managerială care devine tot mai vizibilă datorită profesionalizării managementului educațional.
În organizațiile școlare pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca fiecare departament să aibă un tip diferit de cultură. Organizațiile școlare fată de alte organizați pot avea culturi diferite în diferite sectoare, acestea fiind numite subculturi (sectorul administrativ, sectorul didactic, sectorul elevilor). După mărimea organizației școlare numărul de subculturi poate creste.
Cultura organizațională școlară reflectă și se reflectă în performanța organizației, în capacitatea acesteia de raportare la cultura socială.
2.1. ISTORIC, DEFINIȚIE, CONCEPT
Cultura organizațională a fost un important obiect de studiu al managementului prin anii 1980 când au apărut primele lucrări despre conceptul de cultură organizațional. Dar preocupările pentru studierea culturii organizaționale au existat încă din anul 1975 odată cu abordarea firmei ca un organism social de către specialistul american Th. Szelnic. Cercetările efectuate la firme americane de succes au identificat rolul pe care îl are cultura organizațională în obținerea succesului în cadrul organizației. În timp cultura organizațională și-a câștigat un loc important în proiectarea dezvoltării economice și a afacerilor.
Apariția cărții In Search of Excellence: Lessons from America' s Best – Run Companies, a generat un mare interes față de noul subiect și anume cultura organizațională. Cartea studiază succesul unor organizații americane, iar ingredientul identificat este cultura organizațională. Sa constatat că există o legătură între performanța economică și cultura organizațională. Chiar dacă o parte din firmele studiate între timp au dat faliment, se poate discuta de individualizarea unei ”scoli a managementului cultural ”.
În anii 1980 sa studiat mult accesiunea firmelor asiatice, în special cele japoneze, din punct de vedere al culturii organizaționale care se presupunea ca ar ajuta firmele să performeze.
Geert Hofstede (1985) a cercetat cultura organizațională și a evidențiat patru aspecte în funcție de care pot fi abordate culturile organizaționale: distanța față de conducere, colectiv sau individ, feminin sau masculin, nivel ridicat sau scăzut de evitare a incertitudinii.
Thomas Peters și Richard Waterman ( 1982) sunt de părere că cea mai bună cultură organizațională este aceea care are la bază încurajarea, motivarea și prețuirea angajaților, valori ca cinstea, corectitudinea, implicarea și asumarea responsabilităților fac ca o organizație să aibă succes. Resursele umane și leadership-ul au un rol important în succesul unei organizați:
Orientarea spre acțiune: luarea deciziilor în diverse situații;
Contactul permanent cu clienții: atenția data clienților;
Autonomia și antreprenorialul: asumarea riscurilor;
Productivitatea prin resursa umana: respect față de angajați;
Consecvență în afaceri: cunoașterea proceselor organizației;
Susținerea acțiunilor care aparțin domeniului în care individul este specializat;
Forma simplă și personală de a conduce;
Gestionarea cât mai bine a resurselor.
Studiile mai recente ale culturii organizaționale au adus noi concepte, teorii, metodologii de analiză a sistemelor culturale.
Interesul tot mai mare pentru cultura organizațională ca o nouă latură a managementului a dus la încercări de a delimita și definii conceptul de cultură organizațională.
A defini cultura organizațională este un demers, destul de complicat. Enumerăm mai jos câteva definiții date de autori consacrați conceptului de cultură organizațională:
Tabelul 1 Definiții ale culturii organizaționale (Bogdan Băcanu, 2006:154)
(Gh. Gh. Ionescu, 2001: 156)
Edgar Schein a formulat o definiție complexă a culturii organizaționale cu șase puncte:
Comportamentul pe care îl au oamenii în momentul când se întâlnesc, cum ar fi limba, respectul, modul de exprimare;
Normele care se formează în cadrul grupului;
Valorile care domină organizația din punct de vedre al produselor;
Politica organizație față de angajații săi, față de clienți;
Regulile de bază din cadrul organizației pentru o funcționare eficientă;
Climatul existent la nivelul organizației, modul cum interacționează membrii organizației.
Ca un element general inclus în toate definițiile date culturii organizaționale putem distinge: valori, concepții, credințele, opiniile, practici.
Numărul mare de definiții artă interesul deosebit și volumul de muncă dedicat de către cercetători studiului acestui concept, convinși cu toții de importanța cunoașteri lui dar totodată și faptul că ei au viziuni diferite. Cultura organizațională a început să aibă o importanță din ce în ce mai mare odată cu apariția globalizării, apariției managementului internațional.
Caracteristicile culturi organizaționale după Luthans ( 1998) sunt:
Normele: care se referă la anumite standarde de comportament;
Regularități de comportament: ca elemente de relaționare între membrii organizației;
Filosofia: un set de proceduri ce ghidează comportamentul față de membrii organizației sau mediu extern, clienți;
Valorile dominante: valorile majore ale organizației;
Climatul organizației: modul de interacționare al membrilor organizației cu mediul exterior;
Regulile: care ghidează întreaga organizație.
Cultura organizațională nu înseamnă altceva decât încercarea firmei de a se adapta,
prin formarea unei culturi organizaționale proprii pentru a face față concurenței și pentru a se dezvolta.
Cultura organizațională a fost studiată de către antropologi, arheologie, cultura implică ritualuri, simboluri și oferă o imagine asupra valorilor oamenilor, asupra lucrurilor care sunt importante pentru ei. Valorile și credințele se formează sub influența tradiției, a mediului, a personalității fiecăruia. De regulă persoanele care lucrează de mai mult timp într-o organizației au tendința de a păstra tradițiile pe când noii veniți încearcă să schimbe aceste tradiții. O cultură de succes încearcă să facă mai bune vechile obiceiuri fără a pierde din spiritul tradiției.
Concepte cheie ale culturii organizaționale:
Sunt trei forțe care determină performanța și succesul într-o organizație: cultura, leadership-ul și puterea;
Cultura este cea care determină comportamentul în cadrul organizației, dar managerul este cel care trebuie să determine cultura;
Încrederea reciprocă, respectul, integritatea sunt valorii pe care indivizii trebuie să le îmbrățișeze pentru a obține o cultura de succes;
Angajații reprezintă veriga lipsă în marea majoritate a programelor de îmbunătățire a culturii organizaționale;
Managementul de cele mai multe ori impune noi politici, în loc să acorde timp pentru analiza culturii din cadrul organizației;
O cultură în care este promovată competitivitatea la nivel intern îi motivează pe angajați să lucreze doar atât cât este necesar pentru a-și mulțumi superiorii;
Sistemul manageriale este sistemul care deține cea mai mare putere în comparație cu celelalte sisteme;
Existența unui obiectiv comun, îi unește pe oameni și îi ajută să construiască o cultură organizațională de succes;
Managementul este principalul responsabil pentru menținerea unui mediu de lucru pozitiv;
Organizațiile care nu vor reușii să vadă angajații ca niște ființe cu inima, suflet, minte vor constata că performanța și rezultatele sunt din ce în ce mai slabe.
Din punct de vedre psihosociologic cultura are trei elemente importante: statutul, rolul și modelul cultural.
Statutul poate fi definit ca rangul, averea, prestigiul unui persoane în cadrul grupului sau poziția în sistemul social.
Rolul reprezintă comportamentul așteptat de la cel care ocupă o anumită poziție într-un sistem social. Rolul se poate schimba, statutul rămâne același.
Grupurile de oameni sunt organizate pe baza statutului și rolului lor în societate. În
funcție de apartenența lor culturală ți pe baza delimitărilor teritoriale pot fi numite societăți. Sociologii au subliniat că procesul de modelare a comportamentului indivizilor este influențat de valorile societății.
2.2. FUNCȚIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Deal și Kennedy susțin că un sistemul cultural este caracterizat la nivel funcțional prin: integrarea membrilor săi, conservarea și atașamentul față de organizație, orientarea angajaților spre îndeplinirea obiectivelor, protejarea membrilor săi, conservarea atașamentului organizațional al membrilor săi.
Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul organizației iar de modul cum sunt îndeplinite aceste funcții depinde funcționalitatea și performanța organizației.
Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor organizației cu partenerii .
Cultura organizațională din cadrul unei organizații transmite mesaje despre ceea ce este important pentru respectiva firmă. Mesajele trimise în interiorul sau exteriorul firmei îi ajută pe managerii și parteneri să consolideze relațiile dintre ei.
Cultura organizațională realizează separarea dintre cultura națională și cultura individuală.
Membrii organizației reușesc să-și modeleze propriile sisteme de valori, comportamente, conform unor standarde acceptate de cei din mediul inter sau extern al organizației. Prin cultură individuală înțelegem, valorile, aptitudinile care definesc personalitatea fiecărui membru al organizației și determină deciziile și comportamentul lui față de ceilalți.
Membrii organizației adaptează elementele culturii națională la specificul organizației, iar această combinației a culturii individuale și a culturii naționale dă naștere propriului model de cultură organizațională.
Cultura organizațională modelează identitatea individului și a grupului.
Pentru a fi acceptat un nou individ în organizație își va schimba anumite trăsături de caracter, pentru a se integra cât mai bine în organizație. În același timp cultura organizațională din cadrul organizației suferă anumite schimbări datorită apariție unui factor intern sau extern. Aceste modificări la nivelul unui grup sau a unei subculturi își face simțită prezența în întreaga organizație și în cultura sau subcultura ei.
Cultura organizațională determină comportamentul membrilor organizație.
În organizațiile cu o cultură organizațională solită, angajații știu ce se așteaptă de la
ei, și care sunt modalitățile de lucru, de aceea ei vor putea să acționeze rapid în orice situație, focalizându-se pe realizarea obiectivelor propuse.
În schimb în organizațiile cu o cultură organizațională slabă, se pierde foarte mult timp a ceea ce așteaptă de la membrii săi, nu există modele decizionale sau comportamentale unanim acceptate în cadrul organizației și ca urmare angajații vor acționa cu prudență pentru a nu deranja restul grupului. Astfel se pierde mult timp iar angajații nu-și mai asumă responsabilități.
Cultura organizațională asigură apartenența la un anumit grup.
Odată cu trecerea timpului, angajații își dezvoltă o serie de legături personale și profesionale. Treptat angajații consideră organizația ca și o a doua casă. Influențele culturii organizaționale au fost așa de bine însușite încât membrii grupului nici nu le mai percep, membrii grupului și le-au însușit ca fiind modul normal de a gândi.
Cultura organizațională oferă protecție componenților săi.
Cultura organizațională oferă protecție membrilor săi, acest lucru fiind deosebit de important în societatea actuală când mediul de afacerii este deosebit de dinamic și într-o continuă schimbare. Organizația pentru a se menține pe piață are nevoie de transformări mai mici sau mai mari, lucru care este în contradicție cu dorința de stabilitate a natura umană.
Cultura organizatorică are rolul de a oferi acea ”siguranță psihologică” de care are nevoie omul pentru a-și manifesta personalitatea.
Cultura organizațională este un zid de apărare împotriva presiunilor din mediu exterior, care le oferă membrilor săi protecția și siguranța de care au nevoie pentru a putea fi eficienți și utili organizației.
În societatea actuală este necesar realizarea unor studii privind cultura organizațională în condițiile în care mediul de afaceri este din ce în ce mai dinamic și impune schimbări majore la nivelul organizațiilor. După cum studiile relevă o serie de organizați nu au fost capabile să se adapteze schimbării, chiar dacă au adoptat cele mai bune strategii dar nu au reușit implementarea culturii organizaționale. Pentru a avea un impact pozitiv, cultura organizațională trebuie să fie acceptă de toți angajații unei organizați. Managerii trebuie să identifice elementele culturii care împiedică dezvoltarea organizației și să le transforme în valori și comportamente care duc la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Se observă că în cadrul unei organizații, cultura organizațională are un puternic rol de protecție al membrilor săi dar și organizației în ansamblul ei.
Disfuncționalitățile care apar în mediul intern al organizației sunt la fel de importante ca și cele care apar în mediul exterior, din acest motiv trebuie căutate cele mai eficiente soluții culturale pentru rezolvarea lor. O cultură organizațională preponderent funcțională poate deci contribui la eliminarea disfuncționalităților din organizațiile puternic formalizate.
Putem concluziona prin a spune că funcțiile culturii organizaționale se află între polii adaptabilității la mediul intern și extern. Cultura reprezintă suportul necesar pentru a putea face față amenințărilor care vin din mediu. Este necesar realizarea unui sistem de rezolvare a problemelor, prin identificarea lor, crearea unor canale de comunicare, implicarea tuturor membrilor organizației în procesul de realizare a lor.
2.3. TIPOLOGIA CULTURII ORGANIZAȚIONALE
La fel ca și în cazul definirii culturii organizaționale și în cazul clasificării culturii organizaționale există multe clasificări în funcție de mai mulți factori cum ar fi domeniul de activitate al organizației, sistemul de performanță, structura organizației, atitudinea față de risc sau în funcție de anumite criterii cum ar fi criteriul geografic, economic, istoric, religios, politic.
Clasificarea lui Charles Handy ( 1993) este cea mai popularizată în România și identifică patru tipuri ale culturii organizaționale:
Cultura puterii: este specifică organizațiilor de mici dimensiuni, comunicarea se realizează de sus în jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii. Acest tip de cultură este atractiv pentru indivizii care își doresc putere, doresc și pot să își asume riscuri, pot controla resursele. Succesul depinde de agresivitate și capacitatea de a lucra într-o atmosferă concurențială. Membrii grupului depind de centru, sunt supuși, loiali, se promovează performanța individuală și trebuie să fie rezistenți fizic și psihic. Deciziile se iau la vârful ierarhiei, motiv pentru care în cadrul organizației este o atmosferă tensionată și fluctuația personalului este foarte ridicată. Ideea de eficiență este dominantă, atât în raport cu oamenii care sunt exploatați la maxim, cât și în ce privește tehnologia, care trebuie folosită eficient. ” Scopul scuză mijloacele ” este deviza aceste culturii.
Cultura rolului: este caracteristică organizațiilor birocratice, formalizate, ei îi este asociată imaginea piramidei. Puterea este influențată de reguli, proceduri. Selecția angajaților se face în funcție de specificul postului ” omul potrivit la locul potrivit ” dar deciziile nu sunt luate de membrii organizației ci de echipa managerială. Fișa postului este mai importantă decât persoana care ocupă postul. În general se caută oameni care caută siguranță profesională și personală, care se simt bine într-o organizație cu un climat cald, protector și oferă posibilitatea de promovare pe baza modului de realizare a rolului. Funcționarea este asigurată prin roluri atribuite personalului căruia i se cere disciplină, ordine, respectarea procedurilor, ordini și regulamentelor interne. Comunicarea este formală. Eficiența este dată de aspectele manageriale, cultura managerială este dominantă. Funcțiile de conducere sunt bine separate de cele de execuție. Valorile promovate sunt stabilitatea, predictibilitatea, disciplina și respectarea regulilor. Aceste organizații sunt eficiente în condiții de stabilitate, dar se adaptează foarte greu la schimbare.
Cultura de tip sarcină: caracterizează organizațiile care sunt o combinație între structura funcțională și cea de proiect. Această cultură încurajează lucrul în echipă, dinamismul, iar calitățile profesionale contează mai mult decât statutul conferit de poziția ierarhică. Această cultură este o combinației destul de neobișnuită între valorile colective – cooperare, lucru în echipă și valorile individuale – libertatea personală, autonomia. Adaptabilitatea este caracteristica principală a acestui tip de cultura, odată ce un proiect sa încheiat, echipele se reorganizează rapid și sunt foarte mobilă. Din punct de vedere managerial valorile promovate sunt încrederea în om, în capacitățile sale creative și de autocontrol. Delegarea de atribuții la nivelul echipelor este o strategie specifică managementului participativ. Funcțiile de conducere și cele executive se îmbină, iar managerii preferă să lucreze împreună cu oamenii. În acest tip de cultură managerul trebuie să aibă calității și competențe manageriale prin care să coordoneze activitatea membrilor organizației.
Cultura de tip persoană: Acest tip de cultură este destul de rar întâlnită și se caracterizează prin faptul că individul reprezintă punctul central, organizația fiind subordonată individului. Valorile de bază sunt individualismul și profesionalismul. Nu există structuri ierarhice și manageriale strânse, iar atașamentul indivizii față de organizație este foarte scăzut. Acest tip de cultură este întâlnită în barouri de avocați, firme de consultanță, asociații de artiști. Astfel de organizații sunt foarte greu de condus și nu există strategii manageriale optime sau eficiente.
Aceste patru tipuri de culturi organizaționale descrise sunt pur teoretice. Tipurile de
de cultură enumerate nu pot fi regăsite în stare pură în cadrul unei organizații. Putem regăsi doar combinații ale acestora cu o oarecare dominație a unei sau altei culturi.
Jeffrey Sonnenfeld (2001) propune o altă clasificare a culturii organizaționale: cultura academiei, cultura echipei de baseball, cultura de club, cultura de tip fortăreață, cultura operatorului, cultura inginerului, cultura directorului executiv.
Deal și Kennedy ( 1982) descrie patru tipuri de cultură organizațională: cultura bărbatului puternic, cultura puternică bazată pe o muncă asiduă, cultura ca pariu al organizației, cultura ca proces.
Dumitru Zaiț ( 2002) realizează o tipologie în funcție de următoarele caracteristici:
-orientarea activității față de sine;
-orientarea în raport cu natura umană;
– orientarea în raport cu natura;
– orientarea în raport cu timpul;
-orientarea în raport cu relațiile interumane.
Există studii care fac o legătură între cultura națională și cea a organizației, demonstrând că cultura națională are un rol foarte important pentru realizarea unei culturi organizaționale. Hofstede ( 1980, 1996) a studiat angajații aceleiași organizații, dar care aveau naționalități diferite și a constatat existența unor diferențe culturale de origini naționale și a identificat patru caracteristici:
Distanța față de putere
Individualism/ colectivism
Masculinitate/feminitate
Evitarea incertitudinii.
Multe calități identificate la nivel național pot fi aplicate cu succes și în cadrul organizațiilor în funcție de cele patru caracteristici amintite.
Enumerarea tipologiilor sau aspectelor legate de determinarea culturii organizaționale, sugerează că domeniul prezintă o variabilitate foarte mare de clasificări și astfel este necesară stabilirea unor strategii și modelarea culturală în cadrul unei organizații.
În cadrul unei organizații, pe lângă cultura dominată se formează o serie de subculturi. Dacă cultura dominată intră în conflict cu subculturile formate atunci apar probleme de imagine în cadrul organizației.
Robert K. în anul 1930 realizează un proiect în care definește relația dintre cultura dominantă și subculturi. Pe plan organizațional, subculturile trebuie să prezintă caracteristici similare cu cele ale culturii dominante. Daca diferențele nu pot fi evitate, managerul trebuie să combine cultura dominantă cu subculturile pentru ca organizația să fie performantă și să nu apară diferențe menite să destabilizeze organizația. Pentru a se realiza acest lucru trebuie să existe o cultură puternică caracterizată prin existența grupurilor omogene, existența coordonării între manager și subalterni , existența preocupării pentru socializarea noilor veniți.
Subculturile instituționale se referă la anumite subgrupuri formate în cadrul unei organizații de mari dimensiuni cum ar fi subgrupuri stabile de producție, cercetare, subgrupuri formate în funcție de localizarea geografică. Acestor subgrupuri le corespund subculturi instituționale din care sau desprins. Convingerile, aspirațiile și comportamentul au caracteristici specifice, deși păstrează trăsături ale culturii mamă.
Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariați, în funcție de profesie. În cadrul aceleiași organizații pot exista subculturi profesionale care reflectă valori, aspirați, comportament specific salariaților cu aceleași profesii sau profesii înrudite.
Subculturile vârstei presupune existența conflictului între generații- tineri și vârstnici. Subcultura generației în vârstă este investită cu autoritatea, ea deține puterea, influența și privilegiile în cadrul organizației. Cercetările legate de subculturile vârstei, la începutul secolului al XXI-lea au arătat că forța de muncă face parte din patru generații diferite :
Generația tăcută ( 1933-1945) disciplinată, loială, adaptă unei etici tradiționale de muncă ;
Generația boom-ului( 1946-1964) optimiști, competitivi, concentrați pe propriul succes;
Generația X (1965-1976) independență, adaptabilitate, nevoia de a primi feedback, poate lucra în medii multiculturale, abordarea pragmatică a locului de muncă;
Generația mileniului (1977-1998) este foarte bine adaptată noilor tehnologii, orientați spre munca în echipă, persoane care muncesc din greu .
Diferențele de natură religioasă au un impact deosebit de important asupra organizației. Acceptarea subculturilor religioase este sinonimă cu întărirea socializării și a sentimentului de apartenență a membrilor organizației.
2.4. FACTORII DE INFLUENȚĂ AI CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Identificarea factorilor care influențează cultura organizațională este o problemă cheie pentru orice manager. Factorii interni sunt mai numeroși și au o influență mai mare, dar pentru soluționarea problemelor trebuie luați în considerare și factorii externi.
Factori externi:
Cultura naționala:
Cultura organizațională nu poate fi privită independent de cultura națională a țării de origine. Orice organizație face parte dintr-un sistem mai larg, dintr-o ramură economică activă într-o națiune, toate acestea au o influență destul de importantă în formarea culturii organizaționale. Factorul cultură națională a fost identificat și luat în calcul abia în ultimele decenii datorită globalizării activităților economice. Cultura unei organizații reflectă cultura națională. Fiecare națiune are atitudini diferite față de ceea ce înseamnă munca, îmbinarea muncii cu viața de familie, importanța ierarhiei, egalitatea de șanse. Cultura națională are o importanță foarte mare asupra unor probleme interne din cadrul unei organizații cum ar fi motivarea personalului, tipul de management sau structura organizațională. Cultura națională are un impact major asupra strategiilor manageriale. Modul în care organizațiile răspund la mediu este influențat de cultura națională. Diferențele de cultura națională sunt deosebit de importante în cadrul multinaționalelor care prin standardele diferite pentru fiecare țară determină strategiile organizației la nivel local. Cultura națională, incluzând și religia, educația, valorile morale, constituie un fond comun care face diferența între cultura organizațională în diferite zone ale globului.
Clienții:
În funcție de zona din piață căreia i se adresează produsele sau serviciile unei organizați, de exigențele clienților, potențialul de dezvoltare, organizația poate dezvolta o cultură pozitivă sau negativă.
Impactul tehnicii și tehnologiei:
Din acest punct de vedere diferențele majore de cultură se vadă la organizațiile care activează în diferite domenii sau ramuri de activitate. În organizațiile care au ca domeniu de activitate serviciile publice cultura organizațională este destul de conservatoare datorită faptului că există reguli stricte de urmat iar factorii tehnici și tehnologici exercită o influență redusă asupra organizației. Pe de altă parte firmele care activează în domenii cum ar fi industria electronică, IT, aerospațială, suportă o presiune puternică și continuă a factorilor tehnici și tehnologici și ca urmare cultura organizațională va promova valori și norme orientate spre schimbare, performanță tehnică, cooperare. Astfel în organizațiile care au ca domeniu de activitatea fabricarea de diferite produse se vor forma subculturi aparținând diferitelor produse pe care le realizează datorită faptului că sunt promovate tehnologii diferite în funcție de produs.
Factori juridici:
Acești factori se manifestă diferit în cadrul companiilor naționale sau multinaționale. În cazul organizațiilor naționale modul de respectare a legilor generează valori legate de corectitudine, apărarea bunurilor sau banilor organizațiilor. Multinaționalele adoptă o politică unică pentru toate filialele indiferent de zona geografică dar țin seama de legislația locală ceea ce influențează cultura organizațională a diverselor filiale.
Factorii interni:
Fondatorul firmei:
Valorile cele mai importante ale unei organizații sunt conturate de către fondatorul sau liderul organizației. Pe parcursul evoluției unei organizații, cultura organizațională suferă modificări pe care le aduc liderii în diverse momente ale existenței sale, modificări necesare redresării firmei. Desigur, schimbarea culturii organizaționale nu este întotdeauna un succes ci în funcție de valorile noului lider, poate introduce nonvalori.
Istoria și tradiția organizației:
Modul în care sa constituit organizația – ca instituție publică, firmă privată, transmit o serie de valori, concepții. În cazul firmelor cu caracter familiar nu se acceptă ca managerul sa vină din exterior, ceea ce face ca valorile principale ale firmei să fie loialitatea, disciplina iar angajații sunt conștienții de trecutul organizației, ceea ce duce la consolidarea culturii și tendința oamenilor de a refuza schimbarea.
Dimensiunea organizației:
Organizațiile de mari dimensiuni, care au filiale în diferite zone ale lumii, generează diferite tipuri de culturi care coexistă într-o cultură dominantă, ceea ce poate duce la conflicte generate de incompatibilitatea diverselor tipuri de cultură. În schimb în cadrul organizațiilor de mici dimensiuni se promovează o cultură omogenă, stabilă, puternică cu valori și mentalități puternic înrădăcinate.
Procesele de recrutare și integrare a personalului:
Aproape toți oamenii nu realizează aparțin unei culturi decât în momentul în care părăsesc o organizație pentru a se angaja într-o alta. În aceste situații, ei suferă un adevărat șoc cultural fiind dezorientați de noul model cultural și de multe ori ei nu reușesc să se adapteze datorită nesiguranței și sentimentului de frustrare. De regulă organizațiile tind să recruteze persoane care pot să se adapteze culturii și îi elimină pe cei care ar putea crea situații de criză în cadrul organizației.
Perenitatea valorilor și conceptelor:
Este considerat cel mai puternic factor intern de menținere a culturii organizaționale. Promovarea valorilor prin care se recunoaște efortul, creativitatea, respectul față de clienți, mândria profesională duc la formarea unei culturi organizaționale puternice, pozitive iar oamenii gândesc, vorbesc și se comportă în maniera respectivelor valori.
Majoritatea soluțiilor cultura în cadrul unei organizații vin din partea fondatorilor sau a liderilor care au început afacerea respectivă. La început cea mai mare influență asupra culturii o au fondatorii, dar pe măsură ce grupul se consolidează, membrii săi vor avea propriile lor soluții culturale la problemele care apar în cadrul organizației. Managerii vor avea întotdeauna un rol foarte important când grupul întâmpină o problemă și trebuie să găsească o soluție optimă. Putem spune că una din funcțiile cele mai importante ale managerilor este aceea de a oferi orientare atunci când căile cu care sunt obișnuiți cei din cadrul organizației nu mai sunt valabile.
În concluzie putem spune că principalii factori în formarea culturii unei organizații sunt: fondatorii, proprietarii, managerii, liderii. Dar trebuie să face o distincție între lider și manager. W. Bennis a reușit să facă una dintre cele mai semnificative diferențe:
Managerul Liderul:
administrează – inovează
menține – dezvoltă
bazat pe control – bazat pe încredere
viziune pe termen scurt – viziune pe termen lung.
Stilul de conducere al managerului are un efect deosebit de important asupra culturii organizației. Dacă managerul este distant față de subordonați, această atitudine poate avea un impact negativ asupra culturii. Încrederea în manager, privirea lui ca un exemple de urmat pozitiv influențează eficiența întregii organizații. Managerii influențează în mod direct cultura organizației proporțional cu nivelul ierarhic. La același nivel ierarhic influența diferă de la un manager la altul, deoarece nivelul de pregătire și stilul de conducere diferă.
Figura nr.1. Factorii care influențează cultura organizational de afaceri
Sursa:(Gh. Gh.Ionescu,2001:159)
2.5. IMPLICAȚIA ȘI RELAȚII ÎNTRE STILURILE DE CONDUCERE ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
Stilurile de conducere sunt strâns legate de cultura organizațională, având în vedere că preferințele și dorințele managerului influențează activitatea în cadrul unei organizații. Nivelul managerial impune anumite stiluri de conducere: managerii de top adoptă stiluri diferite de managerii inferiori.
Studiile dedicate relației dintre siturile de conducere și cultura organizațională sunt foarte multe. Stilului de conducere îi este asociat tipul de cultură. Stilul de conducere este o combinație între orientarea conducerii, viziunea organizației, structura organizației, strategia și cultura organizației.
În funcție de cel care ia decizia cei care au studiat stilurile de conducere au evidențiat trei stiluri de conducere: autocrat, democrat și „laisser faire”.
În societatea actuală în foarte multe organizații este înlocuit stilul de conducere tradițional – autocrat cu un management care pune accentul pe coordonare, consiliere. Rezultatul este stimularea valorii de sine, a dezvoltării personale și a sentimentului de încredere în propriile forțe, dezvoltându-se simțul proprietății pe care angajații îl au în relație „-cu organizația în care lucrează.
Această transformare la nivel de management duce la eliminarea temerilor și lipsei de încredere între manager și angajații săi.
Deși resursa umană este considerată principala valorii a unei organizații, managerii continuă să-și ignore angajații și preferă să impun noi politici în cadrul organizației, decât să investească timp pentru a analiza și perfecționarea culturii organizaționale interne.
Transformarea culturii tradiționale de management într-un sistem de management bazat pe succes este de fapt trecerea de la un mediu care se caracterizează prin competiție internă la unul de colaborare și comunicare internă.
Valorile și normele din cadrul unei organizații fac diferența dintre un stil de conducere sau altul. O cultură care nu încurajează implicarea angajaților în procesul de conducere, în care angajaților nu le este permisă intervenția, independența sau participarea la decizie va genera un stil de conducere autoritar. Acest tip de este în opoziție cu stilul de conducere liber sau democrat.
Stilul de conducere este inspirat de mituri, tradiții, valori, ideii. Cei care practică managementul consideră că stilurile de conducere pot fi diferențiate pe criterii de gen. Stilul managerial masculin este competitiv, autocrat, ierarhic, neemoțional. Stilul feminin este caracterizat prin participare, colaborare. Înainte de a exercita un stil managerial este important să fie luat în considerare diferențele culturale.
În societatea actuală conducerea organizațiilor nu poate nesocoti importanța eticii în afaceri. Sloganul ” afacerile sunt afaceri, celelalte nu contează ” este des întâlnit și astăzi, dar managerii au constatat ca afacerile lor nu merg așa cum sau așteptat și au fost nevoiți să includă norme etice în relațiile manageriale pentru a-și spori eficiența. Angajații se simt motivați și consideră că managerii au început să aprecieze și valorile umane. Un alt argument pentru schimbarea managerilor din punct de vedere al eticii ar fi mobilitatea crescută a forței de muncă ca efect al globalizării. Interferențele culturale produse de mobilitate au dus la conflicte și tensiuni și în cele din urmă la scăderea performanței. Soluția pentru evitarea efectelor negative ale cestor interferențe culturale ar fi aplicarea unu management care acceptă diversitatea și individualitatea. Managerul rece, calculat a fost înlocuit cu un manager responsabil cu gestionarea valorilor sociale, morale, umane. Managerii sunt copleșiți de problemele economice și amână delegarea autorității și a responsabilității. În mare parte din organizații încrederea în subordonați este foarte scăzută iar eficacitatea individuală nu poate servii organizația decât în cadrul unui management democrat- participativ. Autoritatea centrală trebuie împărțită, gestiunea resurselor umane, financiare, materiale ar fi bine să fie predată subordonaților, constrângerea trebuie înlocuită cu implicarea voluntară, controlul de la centru să fie înlocuit cu autocontrolul și autoevaluarea.
Cultura influențează fiecare lucru pe care un manager îl întreprinde. Deciziile managerului reflectă istoria organizației. Managerii trebuie sa construiască o cultură care să reflecte misiunea organizației și care sa ajute firma să aibă succes. Ei trebuie să fie conștienți de relația dintre cultura organizațională și comportamentul oamenilor din cadrul organizației.
Societatea actuală cere ca managerii să renunțe definitiv la metodele tradiționale de conducere, abandonarea conducerii moralizatoare în favoarea autosugestiei individuale. În practica se observă abandonarea stilului de conducere autoritar în favoarea persuasiunii sau a manipulării. Managerul are rolul de a găsi un rost comun și nu acela de a dirija, a comanda un pluton de soldați.
Cercetările realizate au dezvăluit că în cadrul culturii organizațional funcționează, ca o importantă componentă cultura managerială. Realizarea funcțiilor managementului sunt dependente de cultura organizațională.
Cultura managerială se referă la valori, culturi, credințe, aspirații, așteptări și comportamentelor manageriale, care se reflectă în tipurile și stilurile manageriale practicate în cadrul organizației marcând conținutul culturii organizaționale și performanța.
Cultura managerială este puternic personalizată, purtând amprenta managerului general al firmei. Cu cât acesta are o personalitate puternică și exercită o conducere mai generoasă, orientată spre oameni, cu atât cultura managerială îi reflectă concepțiile, particularitățile și potențialul.
Când cultura este considerată o prioritate de către manageri, angajații se simt în siguranță, scopurile organizației reprezintă o prioritate pentru ei și lucrează pentru îndeplinirea lor.
Stilurile manageriale sunt strâns legate de cultura organizațională, datorită faptului că preferințele și atitudinile conducerii influențează modul de lucru din cadrul organizației. Nivelul managerial impune diferențe în stilurile de conducere: managerii de top abordează stiluri de conducere diferite față de managerii inferiori. O cultură care nu încurajează implicarea angajaților în actul de conducere va înlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de cultură este în opoziție cu stilul liber sau democrat.
Foarte interesant este faptul că opiniile practicienilor în management care au făcut o diferențiere a stilurilor de conducere pe criterii de gen. Stilul managerial masculin este considerat, competitiv, autoritar, non emoțional, ierarhic, analitic în contrast cu stilul managerial feminin care se caracterizează prin colaborare, participare.
Rezultatele diferite obținute de firme asemănătoare din punct de vedere tipologic și al dotărilor se datorează modului de gândire și acțiune al managerilor, stilul de conducere și tipul de conducere.
Managerii și liderii au diferite cunoștințe, aptitudini și calități necesare exercitării funcțiilor managementului. Tipul de manager este influențat pe de o parte de tipologia umana de abordare a lumii exterioare, iar pe de altă parte de cunoștințele de care dispun managerii. Psihologul Carl Jung susține că se disting două tipuri umane: extrovertiții adică persoane deschise față de lumea exterioară și introvertiții, persoane interiorizate, rezervate, reținute.
În literatura de specialitate există o serie de clasificări a stilurilor de manageri. Astfel se întâlnesc tipurile: organizator, participativ, întreprinzător, realist, birocrat, oportunist etc.
R. Likert a studiat stilurile de management și a realizat o distincție între patru stiluri de management:
1. Stilul autoritar-exploatator care se caracterizează prin conducerea pe bază de frică și constrângere, comunicarea și luarea deciziilor se face de către cei aflați la nivelul superior ierarhic fără consultare, între superiori și subordonați este o distanță foarte mare din punct de vedere psihologic.
2. Stilul autoritar-paternalist caracterizat prin conducerea prin recompense, dar subordonații rămân supuși, informațiile care vin de la bază sunt cele care convin șefului, deciziile sunt luate la vârful ierarhiei și o partea foarte mică a deciziilor sunt delegate subordonaților.
3. Stilul consultativ caracterizat printr-o comunicare cu angajații dar care este limitată de jos în sus, iar deciziile importante se iau tot la nivelul ierarhic superior.
4. Stilul participativ atunci când conducerea oferă recompense materiale și angajații participă și ei la luarea deciziilor. Conducerea fixează obiectivele și colaborează permanent cu angajații pentru a-i stimula în realizarea performanțelor. Comunicarea se realizează foarte ușor în ambele sensuri iar superiorii și subordonații sunt apropiați din punct de vedere psihologic.
Concluzionând am putea spune că înainte de a exercita un anumit stil managerial, trebuie să se țină seama de diferențele culturale din cadrul organizației. Cultura organizațională influențează managerii, dar și managerii determină cultura .
2.6. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PERFORMANȚA
Sisteme manageriale, sociale, tehnice și comportamentale sunt în strânsă legătură și reacționează unul în funcție de altul. Toate aceste sisteme împreună dețin cheia succesului unei organizații. Indiferent de ajustarea, transformarea care vor fi aduse în cadrul unei organizații, succesul și performanța organizației va depinde în mod direct de modul cum interacționează cele patru sisteme ale organizației.
Din cele patru sisteme, sistemul managerial deține cea mai mare putere și influență asupra celorlalte sisteme. ”Cultura organizațională și schimbarea pe care managementul dorește să o realizeze se află sub influența unei relații cauză – efect”(Charles B. Dygert,2006:27) Astfel monitorizarea, verificarea și interpretarea comportamentului organizației sunt foarte importante pentru menținerea unei culturi organizaționale de succes.
”Managementul conduce cultura. Cultura conduce comportamentul.” (Charles B. Dygert,2006:27)
La începutul anilor 1980, consumatorii au început să ceară ”calitate”. În mai puțin de 20 de ani, am evoluat de la consumatorii care acceptau produse și servicii de calitate inferioară, la consumatori care cer calitate superioară pentru produsele și serviciile care le plătesc. Este o schimbare importantă într-o perioadă foarte scurtă de timp, în timp ce în trecut fiecare parte a uni produs era făcut manual, astăzi exist linii de asamblare de înaltă performanță iar măsurătorile calității au devenit o unealtă industrială importantă.
Importanța culturii organizaționale derivă din implicațiile pe care le are asupra performanțelor organizației. Marea majoritate a organizațiilor care au un management conștient al culturii organizaționale sunt performante. Dilemele apar în momentul în care se dorește definirea termenului de ”performanță” care se poate referii la ”performanță financiară ” – investiții, profit, rentabilitate, creșterea vânzărilor- sau ”performanță non-financiară”- inovație, tehnică, satisfacerea angajaților. Deci este foarte important să se ia în calcul indicatorii în funcție de care cultura organizațională influențează în mod pozitiv sau negativ performanța unei organizații.
Astăzi managerii consideră că productivitatea, performanța și variația sunt instrumente esențiale ale managementului.
Puțini sunt cei care consideră că succesul culturii este cel care determină succesul organizației. Mediul intern al unei organizații poate anticipa succesul sau eșecul ei. Schimbarea culturii organizaționale trebuie să implice întreaga organizație. Un sistem de management care îi pune pe angajați în poziția de a participa la luarea deciziilor este un sistem care va realiza produse și servicii de calitate superioară, necesare pentru a se menține în competiție.
Practica demonstrează că menținerea neschimbată a valorilor, concepțiilor, normelor de conduită, concepții care timp îndelungat au fost considerate pozitive fără a se adapta schimbărilor economice, culturale, politice, tehnice poate duce la transformarea unei culturi pozitive într-o cultură negativă. Se poate spune că capacitatea de adaptare a culturii la mediu o transformă într-un instrument al succesului sau eșecului. Cultura îi împiedică pe uni manageri să constate diferența dintre valorile promovate și realitatea care este într-o continuă schimbare, oprindu-i să aplice noi strategii pentru dezvoltarea organizației.
Evoluția culturii duce la obținerea excelenței. Acesta ajută organizațiile să identifice schimbările, oferindu-le posibilitatea managerilor de a realiza noi strategii pentru a se putea adapta mediului exterior și a reuși pe termen lung. Modificarea strategiilor promovează satisfacerea intereselor actorilor chei: acționari, clienți, personal. Valori cum ar fi creativitatea, inițiativa, sunt indispensabile supraviețuirii întru-un mediu concurențial și totodată componentele unei culturi solide și durabile.
Rolul managerilor este acela de a sensibiliza personalul la prezența unei crize și asupra consecințelor acesteia, pornind de la firmă în ansamblul ei până la securitatea fiecărui loc de muncă în parte. În acest fel managerul poate justifica necesitatea schimbării, stabilind noi modele de comunicare, noi strategii, încurajarea inițiativei. Aplicarea noilor strategii duce la creșterea performanței firmei, ceea ce îi face pe indivizi să accepte valorile noi culturi.
Cultura poate contribuii la succesul unei firme prin faptul că satisface două necesități:
1.Supraviețuirea grupului sau adaptarea la mediul la exterior:
Prin cercetări referitoare la locul ocupat de misiunea firmei în cadrul culturii, concepțiile de bază, valorile promovate, cultura poate contribui la adaptarea organizației la cerințele mediului exterior.
2.Integrarea internă:
Această necesitate se referă la gradul de aderență a membrilor la climatul de muncă, coeziunea între membrii, elemente care influențează funcționarea organizației. Cultura poate susține procesul de integrare internă a personalului, poate influența sistemul de promovare, recompensare, motivare, sancționare. ”Peters și Waterman afirmă, de asemenea, că firmele cu performanțe mai slabe tind să aibă culturi ce se concentrează pe politici interne, în loc de clienți, și pe cifre, în loc de produse sau de oamenii care îl fabrică.”( Gh. Gh. Ionescu,2001:17)
Alvesson a identificat patru perspective asupra relației dintre cultura organizațională și performanță:
Perspectiva culturii puternice: existența unor valori puternice care au o influență pozitivă asupra organizației, manifestată sub forma unei nivel ridicat de profit, adaptabilitate, grad ridicat de apartenență și responsabilitate față de organizație.
Perspectiva culturii puternice determinată de performanță: obținerea succesului duce la formarea unor valori care la rândul lor susțin performanța organizației.
Perspectiva contingenței: cultura organizațională contribuie la eficiența organizației prin necesitatea ei în anumite contexte.
Perspectiva culturii adaptative: capacitatea de adaptare a culturii organizaționale este un element important pentru obținerea performanței.
Figura nr.2. Procesul de perfecționare al organizației consolidată ca sistem.
Sursa:( Tiberiu Zorlențan, 1996:216 volumul 1)
Figura nr.3. Procesul de perfecționare al organizației prin intermediul culturii
Sursa: ( Tiberiu Zorlențan, 1996:216 volumul I)
Performanța unei organizații se poate realiza atât prin intermediul abordării întregului sistem cât și prin intermediul modelului cultural, dar diferențele între cele doua sunt destul de
mari atât în ceea ce privește etapele parcurse cât și din punct de vedere al conținutului celor două procese.
Cercetarea culturii organizaționale oferă posibilitatea managerilor de a evalua personalul fără a folosii metode psihologice sau sociale. Cultura permite observarea comportamentului uman, justificarea acestuia prin descrierea simbolurilor, valorilor și concepțiilor.
Cultura poate fi considerată și un instrument de perfecționare, deoarece prezintă realități ale organizației, care sunt relevante pentru funcționarea acesteia.
Importanța culturii derivă și din faptul că ea satisface două nevoi clasice ale organizației:
nevoia de adaptare la mediul extern – astfel prin cercetările făcute cu privire la modul în care sunt percepute și puse în practică valorile și perspectivele, cultura poate contribui la procesul de adaptare la cerințele mediul exterior;
nevoia de integrare internă – gradul de aderență al personalului la obiectivelor organizației, climatul de muncă sunt elemente care influențează funcționarea organizației.
Cultura poate susține procesul de socializare și integrare a personalului, poate influența distribuția puterii, sistemul de promovare, recompense și sancțiuni.
Eficiența unui organizați, promovată sub conceptul de ”excelență”, este atribuită unei culturi puternice, pozitive, solide. Dar o cultura solidă, puternică nu garantează automat obținerea excelenței, ci numai în măsura în care, se promovează strategii acceptate de grup și adaptate mediului în care firma evoluează .Practica demonstrează că menținerea neschimbată a valorilor, credințelor, normelor, concepțiilor fără a fi adaptate la mediul economic, politic, social se pot transforma în factori negativi care influențează eficiența și performanța organizației.
Eficiența organizațiilor din sectorul public există atunci când acestea realizează și furnizează servicii publice corespunzătoare din punct de vedere cantitativ și calitativ asigurând o gestionare corectă a tuturor resurselor .
Excelența este condiționată de existența unor culturi evolutive, care se caracterizează prin faptul că ajută organizația în procesul de identificarea a schimbărilor care trebuie făcute și în același timp le oferă posibilitatea de adaptare la mediu, astfel încât să oferea posibilitatea de a obține performanța. Managerii promovează necesitatea schimbării strategiilor astfel încât să satisfacă cele trei categorii de bază: acționari, clienți și personal. Valorile promovate sunt: valorizarea individului, încurajarea inițiativei, creativitatea, sprijinirea proceselor care pot duce la schimbări benefice în cadrul organizației. Un rol important îl are identificarea modelului cultural, pentru că dacă o cultura negativă deteriorează imaginea firmei, nu este sigur că o cultură pozitivă este întotdeauna factorul de menținere al organizației.
Liderii au un rol foarte important în ceea ce privește sensibilizarea personalului referitor la prezența unei crize și consecințele acesteia pentru organizație în ansamblul ei, dar și pentru fiecare persoană în parte. Ei pot justifica necesitatea schimbării culturale, stabilind noi modele de comunicare cu personalul, noi strategii în cadrul firmei.
Folosirea noilor strategii pot duce la ameliorarea performanțelor firmei, ceea ce duce la creșterea aderenței personalului față de valorile noii culturi .Personalul devine mai atent la tot ceea ce se întâmplă în cadrul organizației, iar succesele obținute îi determină și pe cei mai puțin convinși să adere la noua cultură formată la nivelul organizației. Modificarea culturii în cadrul unei organizații este unul de durată, datorită înlocuirii unor principii, mentalității, comportamente.
Menținerea culturii în cadrul unei organizații se poate face prin mai multe modalități: angajarea de personal care se potrivește culturii, concedierea angajaților care se abat de la cultura existentă în cadrul firmei. Organizația poate să își mențină cultura prin angajarea de personal care se potrivește culturii acesteia. Procesul de recrutare a noilor angajați impune un proces de socializare a noilor angajați, familiarizarea lor cu valorile, normele, valorile, obiceiurilor promovate de către firmă. Familiarizarea are loc sub îndrumarea unei mentor, care are experiență și vechime în cadrul firmei și care are posibilitatea de al iniția pe noul venit cu cultura organizației.
O a doua modalitate de menținere a culturii este concedierea angajaților care se abat de la cultura organizației. Unui angajații nu pot să se adapteze culturii din cadrul firmei fie pentru că în faza de selectare nu au avut posibilitatea de a se familiariza cu noua cultură, fie pentru că nu se pot adapta schimbării culturii din cadrul firmei.
Managerii apreciază efortul pe care îl fac angajații pentru respectarea normelor, procedurilor din cadrul organizației, în schimb cei care nu urmează cu strictețe indicațiile conducătorilor vor fi concediați pentru menținerea culturii în cadrul firmei.
Reacția managerilor în situații de criză este un alt element important care ajută la menținerea sau schimbarea culturii în cadrul organizației. De exemplu în situația în care o firma are probleme financiare nu face concedieri masive, ci diminuează salariile, astfel își întărește elementul de cultură al firmei privind grija față de angajați .
Instruirea personalului prin organizarea de cursuri de formare orientate spre cultura organizației este o altă modalitate de menținere a culturii în cadrul firmei.
Criteriile de acordare a recompenselor, recrutarea, selecția, promovarea și concedierea evidențiază valorile și comportamentale acceptate la nivelul organizației este un alt element de menținere a culturii. De exemplu sunt promovați angajații cu inițiativă, creativi care își asumă riscurile sau sunt promovații angajații cu experiență sau în funcție de vechime.
În ceea ce privește schimbare culturii organizației se realizează în principiu prin aceleași modalități ca și menținerea culturii.
Din cercetările efectuate se poate spune că organizațiile care implică angajații în procesul decizional, înregistrează performanță superioare care crește și se dezvoltă în timp. Modul în care cultura organizațională influențează performanța depinde și de mediul în care organizația își desfășoară activitate, dacă mediul este stabil chiar și o organizație mai puțin performantă poate rezista.
Studiile făcute în instituțiile publice din România cu privire la legătura dintre cultura organizațională și performanța organizației au concluzionat că cauza majoră care explică nivelul mediu sau redus de performanță ale unor instituții publice din România este tocmai cultura organizațională. Influența culturii organizaționale din instituțiile publice asupra performanței organizației a fost o temă care nu a fost abordată ca element al managementului public, deoarece timp de 50 de ani cultura organizațională și performanța lipseau din sistemul de valori al abordării clasice asupra instituțiilor publice. Treptat percepția s-a schimbat și sfârșitul secolului trecut a fost puternic marcat de redefinirea sistemului de valori. Cercetările efectuate în instituțiile publice au arătat că o cultură puternică asigură succesul doar dacă este o cultură care încurajează și o adaptarea la mediul exterior. Între cultura organizațională și performanța unei instituții publice există o legătură puternică deoarece:
cultura organizațională poate avea un impact semnificativ asupra performanței economice pe termen lung a instituției publice;
cultura organizațională va deveni un factor tot mai important în determinarea succesului sau eșecului unei organizații;
deși rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la amplificarea performanțelor instituțiilor publice
Culturile organizaționale din cadrul instituțiilor publice bazate pe performanță promovează următoarele practice:
delegarea de sarcini;
lucrul în echipă, leadership;
corelarea și integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajații fiind cei care răspund de modul în care valorifică potențialul etnic pentru a pune în valoare potențialul uman și a amplifica performanta;
orientarea către un scop comun.
Pentru a explica legătura dintre cultura organizațională și eficienta organizațională a instituțiilor publice este important să fie luate în considerare trei categorii de elemente:
Valori, istorioare, simboluri, eroi, ritualuri, ceremonii;
Misiunea instituțiilor publice și viziunea managerilor publici , abilitățile de leadership, comunicarea, motivarea;
Satisfacția în muncă, gradul de implicare, performanță individuală, creativitatea, inovarea, gradul de realizare a obiectivelor, productivitatea serviciilor publice.
Formarea unei culturii în cadrul organizațiilor din sectorul public începe cu determinarea valorilor de bază și orientarea acestora într-o direcție comună. Organizațiile publice care au culturi puternice declară clar și consecvent valorile după care se conduc. Putem recunoaște că ele vizează ceva anume, iar cei care conduc pun accent deosebit pe comunicare și întărirea acestor valori la toate nivelurile organizației.
Cultura organizațională poate influența hotărâtor eficiența organizației școlare. Sistemul de valori și credințele împărtășite de toți indivizii se reflectă în comportamentul lor, în loialitatea și dăruirea cu care se angajează în îndeplinirea obiectivelor școlii. Pentru aceasta este nevoie de promovarea unei culturi de tip sarcină și a comunicării ,motivări și implicării personalului dar și de oferirea ocaziilor de a experimenta schimbarea, inovarea.
Deși puternic condiționată de influența mediului exterior, al sistemului, eficiența organizației școlare este dependentă de capacitatea managerului școlar de a promova schimbarea, de a structura prioritățile școlii, de a înțelege necesitatea reconsiderării rolului școli la nivel social. În asigurarea eficienței școli, managerii școlari trebuie să conștientizeze importanța comunicării și a echipei. Școala devine performantă atât prin adaptarea la cerințele crescânde ale socialului, cât și prin perfecționarea mediului intern al acesteia.
Se poate concluziona că performanța unei organizații este influențată de existența unei culturi puternice, care se poate adapta mediul extern care este într-o continuă mișcare.
2.7. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN ROMÂNIA
Cultura organizațională ca și concept este puțin cunoscut în organizațiile din România în general și aproape necunoscute în organizațiile din sectorul public.
În România cultura organizațională sugerează existența unui câmp de lucru important la nivelul artefactelor culturale. Chiar și firmele străine din România prezintă un decalaj important față de standardele actuale în ceea ce privește cultura organizațională. Numărul firmelor la care se poate observa o cultură organizațională modernă sunt puține, dar reprezintă un exemplu de urmat pentru restul organizațiilor. Odată cu aderarea României la Uniunea Europeană a început un proces amplu de modernizare a elementelor constitutive ale culturii organizaționale.
Firmele românești din punct de vedere al culturii organizaționale poate fi împărțite în două categorii:
Firme care au apărut pe fundația firmelor înființate în 1948: cultura organizațională
a organizației vechi a fost înlocuită cu un ”produs ” adaptat condițiilor politice. Sa început cu înlocuirea numelui organizației, schimbarea managerului apoi sa continuat cu eliminarea oamenilor de bază ai organizației și apoi înlocuirea, valorilor, istoriei pe baza căreia sa format.
Firmele create după 1948: în cazul acestor firme o serie de elemente cum ar fi denumirea, emblema au fost foarte ușor schimbate, dar majoritatea elementelor cum ar fi valorile, istoria, eroi au fost menținute în continuare, dar firmele în această perioadă au fost mai mult instrumente politice decât economice.
Dar situația culturii organizațională este mult mai complexă, la nivelul indivizilor unde ar trebui intervenit la nivelul mentalului colectiv și al mentalului individual.
În cazul unei țări de tranziție cum este România, studiul eticii muncii are un rol foarte important decât în cazul altor țări, deoarece sfârșitul regimului comunist a dus la schimbarea sistemului politic dar în același timp sa produs și o schimbare de ordin cultural, economic, social. Schimbările din sfera muncii au fost deosebit de importante pentru viața oamenilor de după 1990. Etica muncii postsocialiste este greu de definit datorită schimbărilor permanente, iar dintre caracteristicile ei putem aminti: deteriorarea sentimentului de securitate a muncii, transformarea vârstei într-un criteriu de includere sau excludere pe piața muncii, preocuparea pentru câștiguri financiare din ce în ce mai mari, apariția dorinței de a face carieră în multinaționale, competiția, inițiativa, flexibilitate.
Pentru un management performant nu trebuie ignorat trecutul deoarece managementul gestionează fapte sociale- de exemplu în timpul perioadei socialiste s-au putut vede reacții de refuz ale uniformizării, muncitorii au avut reacții negative față de participarea la producția organizată în scopuri ideologice.
Începând cu anul 1990, a apărut o nouă modificare a culturii organizaționale, au apărut societățile comerciale și regiile autonome. Diferența este data de faptul că în cazul societăților comerciale apare sentimentul de vulnerabilitatea în rândul angajaților și neexistența acestei vulnerabilități la angajații regiilor autonome, cu efect asupra adaptări pentru obținerea de performanță.
În România, marea majoritate a organizațiilor se află în faza de început a formării culturii organizaționale, deoarece formarea culturii necesită timp, iar acele firme care reușesc să scape cât mai repede de valorile asociate perioadei 1948-1949 vor putea să-și creeze o cultura solidă, eficientă pentru ca organizația să obțină performanță și să facă față concurenței. Marea majoritate a investitorilor preferă să înceapă o afacere de la zero, decât să prea o firmă deja formată tocmai pentru a diminua riscurile păstrării unor elemente de cultură organizațională specifice sistemului comunist.
Particularități ale IMM-urilor: aceste organizații au început să apară după anul 1990, ceea ce prezintă un avantaj prin faptul că majoritatea au avut posibilitatea selectării personalului de valoare, cu pregătire de specialitate, cu valori potrivite cu strategia aleasă. Aceste organizația au posibilitatea de a alege, de a face diferența între o cultură bună sau una mai puțin bună, să aducă valori noi din cultura organizațiilor internaționale.
Dezavantajul acestor firme este generat de lipsa resurselor și a competențelor culturale ale managerului. În cazul acestor organizații este important ca managerul să aibă un sistem solid de valori ca să fie capabil să formeze o organizație puternică.
Cultura organizațională în faza de început este dictată de manager, normele și valorile pe care e bazează misiunea firmei sunt transmise prin implicarea în activitate a celui care a creat organizația și al cărui exemplu este prezentat zi de zi angajaților. În România există multe diferențe între cultura declarată și cea reală existentă la nivelul firmei. Multe firme își stabilesc valori ambițioase pe care nu le pot realiza. Cel mai bine ar fi ca organizațiile să își aleagă valori realiste, legate de obiectivele pe termen mediu și lung și adaptat resursei umane pe care o are la dispoziție.
În urma cercetărilor realizate în domeniul culturii organizaționale sa constat că în România reflectă fidel mentalitatea națională. În marea majoritatea organizațiilor se identifică un model care combină atitudinea de tip competitiv și auto-dezvoltarea.
Deși cultura organizațională diferă de la o organizație la alta, specialiștii în resurse umane identifică o serie de trăsături comune angajaților din organizațiile românești: competitivitatea în mod negativ, tendința de a critica munca celuilalt, supunerea la reguli fără a pune întrebări și autodezvoltarea.
Climatul organizatori influențează performanțele angajaților, influențând starea pe care o au angajații atunci când lucrează. Motivația, nivelul de stres, siguranța sau nesiguranța, conflictele sunt indicatori care pot fi măsurați și care prezintă impactul climatului organizatoric asupra performanței firmei.
Într-o firmă cu o cultură organizațională puternică, cu valori clare, managerii pot valorifica elemente culturale după cum urmează:
-promovarea unor viziuni realiste cu privire la rolul și performanța organizației;
– conștientizarea impactului pozitiv pe care îl au valorile și normele într-o organizație;
– îmbunătățirea climatului de muncă și performanța angajaților;
– armonizarea inițiativelor individuale cu lucrul în echipă;
-creșterea gradului de responsabilitate a angajaților;
– crearea unor sisteme eficiente de comunicare în cadrul echipelor;
-interesul salariaților pentru adoptarea unor valori, comportamente specifice;
Prin prisma elementelor enumerate mai sus se poate constata că schimbarea culturii organizaționale este un proces destul de lung și dificil. Realizarea acestor schimbări depinde foarte mult de dorința managerilor de a implementa noile valori și comportamente în cadrul organizației.
Procesul de schimbare a culturii organizaționale poate avea și efecte negative, orice neconcordanță în transmiterea mesajelor, generează confuzie, agitație, comportament agresiv care afectează performanța și rezultatele.
În firmele din România se pune accent pe schimbare culturii prin trecerea de la cultura de tip materialist predominantă înainte de 1989, la o cultură bazată pe responsabilitatea angajaților, specifică economiei de piață
În ceea ce privește cultura organizațională în instituțiile din sectorul public s-au exprimat diferite puncte de vedere de către specialiști. O parte importantă din cercetări se referă la cultura națională în general, iar altele se referă la cultura organizațională din sectorul privat, în special. Foarte puține sunt accepțiunile referitoare la relația dintre cultura națională și cultura organizațiilor din sectorul public. În ceea ce privește cultura organizațională din cadrul firmelor private diferențele sunt destul de semnificative, nu același lucru se poate spune despre cultura organizațională din sectorul public. Deși există o mulțime de similarități de valori în funcție de domeniul de activitate, totuși există un set de valori comune tuturor culturilor.
Cultura organizațională este componenta care influențează cel mai mult comportamentul angajaților din sectorul public. Se pot remarca două categorii de elemente care influențează conținutul culturii organizaționale în sectorul public: cele teoretice care sunt variabile, ele se modifică de la o perioadă istorică la alta , conferind și culturii organizaționale un grad de flexibilitate mare și cele care țin seama de natura umană pe care organizația publică le moștenește prin angajații săi.
Cercetările efectuate în organizațiile publice Românești au demonstrat că, prin cultura organizațională membrii organizație publice dezvoltă o identitate internă colectivă, deoarece valorile de bază ale culturii le orientează activitatea zilnică și le determină modul în care oamenii comunică între ei, ce comportamente sunt acceptate, implicațiile statului în activitatea lor. Angajații din sectorul public apelează la forme de comunicare informale și dezvoltă un înțeles comun pentru conceptele cu care operează în activitatea de zi cu zi.
În literatura de specialitate există mai multe modele ale culturilor din organizațiile din sectorul public din România:
Modelul Iceberg-ului este cel mai simplu model, sintetizând componentele culturii și împărțindu-le în două mari categorii: aspectele vizibile și aspectele invizibile. Elementele vizibile ale culturii sunt doar o reflecție a valorilor profunde care se regăsesc în mintea membrilor organizație.
Modelul lui Edgar Schein care este structura pe trei nivele:
Artefacte: procese organizaționale vizibile
Valori: strategi, filosofii
Presupuneri implicite: percepții, gânduri ale subconștientului.
Modelul Țintă: diferențiază cultura nu numai prin prisma vizibilității, ci și a rezistenței la schimbare pe care o opune fiecare strat -nucleu( presupuneri implicate, valori culturale, comportamente comune, simboluri).
Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii, angajații din sectorul public din România despre cultura organizațională, aceasta determină o influență majoră, asupra managerilor, instituțiilor publice, asupra stilului de conducere, asupra concepție manageriale , comportamentului angajaților, atitudinii față de organizație și față de clientul cetățean în serviciul căruia se află permanent aceste categorii de instituții prin misiunea lor socială .
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ
Există puține studii și cercetări dedicate culturii organizaționale în mediul școlar. Institutul de Științe ale Educației a abordat problematica culturii organizaționale. Studiile realizate de Institutul de Științe ale Educației se referă în mod special la elementele culturale în special valori care trebuie promovate în mod conștient în procesul reformei, totodată o analiză a unor prejudecăți, stereotipuri și reprezentări de natură culturală, majoritatea derivate din caracterul birocratic al sistemului școlar și care au fost perpetuate, însă de tradiție. Concluziile acestor studii sugerează necesitatea promovării acelor valori care favorizează dezvoltarea unor culturi autentice” culturi a schimbării”, contradictorie, în foarte multe aspecte cu cea care caracterizează în prezent majoritatea școlilor, de asemenea, caracterul birocratic al școlii românești, al cărei structuri este cea stabilită în anii 1950, a favorizat expansiunea sistemului școlar dar care blochează reformele educaționale de tip calitativ care caracterizează mișcarea educațională din întreaga lume.
Putem plasa discuția despre cultura organizațională din mediul școlar într-un context social mai larg:
Cultura organizațională se constituie și evoluează sub influența unor tendințe dominante și a unor elemente de schimbare care acționează asupra învățământului românesc;
Schimbarea unor elemente culturale în contextul școlii trebuie să țină seama de totalitatea factorilor sociali, și educaționali care au impact în acest domeniu;
Cultura organizațională școlară trebuie să integreze valori, principii, practice ale unor modele de gândire și formare care sunt în concordanță cu societatea democratică și cu cerințele economiei de piață.
În cazul studiului efectuat în cadrul Școlii Gimnaziale Ioan Slavici Tăuții de Sus sau folosit următoarele metode: analiza documentelor de la nivelul unității de învățământ, interviuri semi-structurate ,discuții cu părinții, elevii, cadrele didactice; observarea directă și chestionarul.
Prin intermediul studiului de caz sa urmărit identificarea unor aspecte legate de cultura organizațională din cadru mediului școlar dar și unele aspecte legate de cultura organizațională în general Au fost luate informați referitoare la: sistemul decizional de la nivelul școlii, modul de organizare, coordonare, caracteristicile generale ale managementului instituțional, prestigiul și imaginea școlii în comunitate.
Pentru realizarea studiului am folosit chestionarul lui Handy, care este cel mai frecvent utilizat în România. Chestionarul a fost aplicate la un număr de 30 de persoane După centralizarea rezultatelor a fost determinată cultura dominantă din cadrul unității de învățământ și subculturile.
3.1. Prezentarea, scurt istoric al organizației (Scurtă descriere a activității desfășurate și a zonei )
Localitatea Tăuții de Sus este consemnata pentru prima data în anul 1336 ca posesiune a familiei Gerod care a vândut-o în anul 1406 primăriei orașului Baia Mare.În anul 1687 a trecut în folosul„ Ordinului Minoriților„ iar în anul 1691 împăratul Austriei, Leopold I, a dăruit Tăuții de Sus „cu dijma vinului și cu moara călugărilor iezuiți”, pentru ca apoi să intre din nou în posesia minoriților care au pus stăpânire pe pământurile localnicilor, obligându-i să lucreze ca iobagi.
Denumirea localității apare într-un document oficial în anul 1336 sub numele Tejfeles Totfalu adică Tăuții Smântânoși, deoarece localnicii se ocupau cu creșterea animalelor și alimentau orașul Baia Mare cu caș dulce și smântână .
În mijlocul localității este o biserică fără turn, construită în stil gotic la începutul secolului al XV–lea.
Se mai semnalează prin 1605 o biserică românească cu școală, care nu se mai păstrează. Pe locul ei se înalță o biserică care deține importante documente de arhivă:
– Mărturii strămoșești- editat la Satu Mare în 1938
– Ceaslovul – tipărit la Iași 1778
– Penticostarul – tipărit la Blaj.
Amintirea lui Pintea se păstrează prin legendele care circulă oral și prin „piatra lui Pintea”; așezată de vestitul haiduc pentru a delimita hotarul dintre Tăuții de Sus și Baia Sprie.
Prima conferință electorală a lui Vasile Lucaciu, a fost convocată la 9 iunie 1877 în comuna Tăuții de Sus, mărturie fiind o masă în care „Leul de la Șișești” a cioplit două inimi, care semnifică legătura de rudenie cu învățătorul Pop Ștefan .
Așa cum reiese din documentele vremii, locuitorii se ocupau cu creșterea vitelor, viticultura, pomicultura și mai puțin cu cultivarea cerealelor .
Din secolele XVIII-XIX locuitorii încep să se ocupe cu cărăușia, cerută de dezvoltarea mineritului și prelucrarea minereurilor complexe.
O dată cu dezvoltarea mineritului, majoritatea locuitorilor vor lucra la exploatările miniere din apropiere: Baia Sprie, Șuior, Herja, Flotația centrală sau în întreprinderile din localitate: SIL care produce produse semifinite din lemn, Autobaza de călători.
Astăzi, se înregistrează un număr mare de șomeri, rezultați din disponibilizările din minerit și întreprinderile legate de acest sector și deci un grad ridicat de sărăcie a populației.
Învățământul a cunoscut o dezvoltare continuă, dispunând astăzi de o bază materială adecvată.
Făcând un scurt istoric în această direcție am aflat că în anul 1605 a existat o școală românească pe lângă biserică, despre care nu se vorbește decât din anul 1948. Școala nu dispune de documente din această perioadă, dar începând cu anul 1886- 1887 se păstrează un registru matricol editat la Gherla.
În anul 1889 s-a construit un local nou de școală care s-a păstrat până în 2003, unde a funcționat școala și apoi grădinița.
În anul 1959 s-a construit un nou local de școala unde se desfășoară și azi cursurile. Școala dispune de 8 săli de clasă, o sală de sport improvizată, sală profesorală, direcțiune, secretariat, bibliotecă și un minilaborator de informatică.
În anul 1999 s-au sărbătorit 40 ani de existenta a școlii, prilej cu care școala a primit numele prozatorului Ioan Slavici .
Înainte de reforma învățământului, în 1948 școala funcționa cu 2 învățători, la 143 elevi.
Anul școlar 1961-1962 este primul an când elevii sunt cuprinși în ciclul complet al școlii de 7 ani, numărul lor fiind de 262 elevi de 6 învățători și 5 profesori. Din 1964 – 1965 se trece la învățământul obligatoriu de 8 ani .
În prezent școală funcționează cu un număr de 11 clase cuprinzând 220 elevi, educați de 5 învățători, 10 profesori titulari și 9 profesori care își completează norma didactică în școala noastră .
Grădinița la 01.04.2001 a fost arondată conducerii Școlii cu clasele I-VIII „ Ioan Slavici și funcționează cu un număr de 58 copii și 4 educatoare titulare.
Începând cu 1 septembrie 2003, grădinița s-a mutat într-un local nou. În prezent Grădinița cu program normal Tăuții de Sus este structură a Școlii Gimnaziale „Ioan Slavici”, Tăuții de Sus. O altă structură este și fosta școală de la Satu Nou de Sus, cu grădinița aferentă, aici urmând cursurile 20 de preșcolară pregătiți de 2 educatoare titulare și 65 de elevi înscriși la ciclul gimnazial și preșcolar. La Structura Satu Nou de Sus există 2 învățătoare și 2 cadre didactice titulare, dar și 4 profesori care completează norma didactică.
Școala Gimnaziala Ioan Slavici Tăuții de Sus se organizează și funcționează pe baza principiilor stabilite în conformitatea cu Legea educației naționale 1/2011 cu modificările și completările ulterioare.
Conducerea școlii își fundamentează deciziile pe dialog și consultare, promovând participarea părinților la viața școlii, respectând dreptul de opinie al elevului și asigurând transparența deciziilor și a rezultatelor printr-o comunicare periodică, adecvata a acestora. Școala are învățământ preșcolar program normal, preșcolar program prelungit, primar și secundar inferior.
Școala este acreditată să funcționeze conform Legii 87/2003 și OUG 75/2005 și face parte din rețeaua școlară națională. Școala a dobândit personalitate juridică în conformitatea cu legislația în vigoare.
Școala cu personalitate juridică are următoarele elemente definitorii:
Actul de înființare –Hotărârea Guvernului 934/2002 modificata cu Hotărârea Guvernului nr. 302/2011, Hotărârile Consiliului Local Baia Sprie
Dispune de patrimoniu în proprietate publică, sediu, dotări, adresa (Tăuții de Sus , str. Forestierului, nr. 1)
Cod de identificare fiscala
Cont la Trezoreria Statului
Ștampila cu stema României, cu denumirea Ministerului Educației Naționale și Cercetării Științifice și cu denumirea exactă a școlii .
Școala are conducere, personal, buget propriu, întocmește situații financiare , dispunând în limitele și condițiile legii de autonomi instituțională și decizională .
INTRĂRI IEȘIRI
MEDIUL
CICLUL DE FEEDBACK
Figura nr.4 Școala ca organizație.
Sursa: prelucrare personală
3.2 Misiunea și viziunea
Viziunea
„O școală bună pentru comunitatea locală”
Școala Gimnazială „Ioan Slavici” Tăuții de Sus este o școală democratică, dinamică, deschisă fată de schimbare, care promovează respectul pentru adevăratele valori și încurajează elevul în formarea sa ca om. Obiectivul nostru este să devenim o unitate școlara de referința, integrată nevoilor sociale ale comunității, care sa realizeze pregătirea de astăzi pentru viitorul de mâine.
Misiunea
Școala noastră își propune ca în perioada 2013-2017 să obțină rezultate de calitate în toate domeniile de activitate .
creșterea calității managementului școlar prin dezvoltarea competențelor profesionale ale cadrelor didactice, prin participarea la cursuri de formare continuă;
creșterea calității instruirii printr-o ofertă educațională bogată, diversificată, adaptată la nevoile comunității;
creșterea capacității financiare a școlii;
creșterea calității vieții școlare prin asigurarea accesului la educație a grupurilor dezavantajate și consilierea și orientarea școlară a acestora;
integrarea copiilor de etnie rromă și a celor cu dizabilități, eliminând orice forme de segregare;
reducerea abandonului școlar și a absenteismului;
dezvoltarea relațiilor de parteneriat educațional cu comunitatea locală, cu familia elevilor și cu scoli similare în beneficiul elevilor și al comunității;
-creșterea procentelor de promovabilitate la testele naționale spre a facilita accesul elevilor în liceele bune ale județului, în vederea obținerii cât mai rapide a unui loc de muncă sau pentru continuarea studiilor;
creșterea prestigiului școlii în comunitate.
Școala Gimnazială „Ioan Slavici” asigura predarea și învățarea de calitate prin promovarea egalității șanselor, a interculturalității, stimularea și valorizarea creativității, reconsiderarea mediului școlar ca «mediu prietenos», promovarea inovației, dezvoltarea cooperării și colaborării, formarea unui stil de viată sănătos. Fiecare elev este sprijinit sa-și cunoască și sa-și dezvolte potențialul și aptitudinile în funcție atât de interesele și aspirațiile personale, cat și de cerințele comunității și ale societății. Setul de valori care alcătuiește cultura școlii este într-o strânsă legătură cu aspectele principale ale activităților și obiectivelor care, sub o formă sau alta, sunt prezente în fiecare școală: ținta educației; natura educației; tipul de educație, din punct de vedere al adecvării sale fată de elevii școlii; metodologia prin care educația este oferită elevilor școlii.
Valorile dominante sunt: egalitarism, cooperare, munca în echipă, respect reciproc, atașamentul fată de copii, respectul pentru profesie, libertate de exprimare, receptivitate la nou, creativitate, entuziasm, dorință de afirmare.
Principiile Școlii Gimnaziale „Ioan Slavici”, Tăuții de Sus sunt:
toți elevii doresc să învețe și ei trebuie încurajați în acest sens;
dacă unii refuză să o facă, sau întâmpină dificultăți, ei trebuie ajutați să le depășească și să nu fie etichetați drept „dificili”;
toți elevii au capacitatea de a învăța; obiectivul trebuie să fie cel de îmbunătățire continuă a performanțelor și a încrederii lor în forțele proprii, nu cel de cuantificare a eșecurilor;
acumulările pozitive trebuie recunoscute și încurajate;
promovarea în mod deliberat, consimțit și declarat a valorilor, drepturilor și libertății general umane, printre care:
respectul individului și al individualității;
dreptul la șanse egale;
dreptul la proprietate (intelectuală);
libertatea cunoașterii, a gândirii și a exprimării. Acceptarea responsabilităților individuale în promovarea și exersarea acestor drepturi, valori și libertăți presupune onestitate, demnitate, toleranță, autocontrol și participare
3.3. Cultura organizațională:
Cultura organizațională a scolii poate fi definită ca ansamblul valorilor, credințelor, ceremoniilor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele( Nicolescu O,1999:402).
După 1989 învățământul românesc a trecut printr-un proces de schimbare, prin aplicarea unor reforme care au împărțit cadrele didactice în două tabere o parte care doreau schimbarea, reforma iar alții opun rezistență schimbării. Rezistența la schimbare este dată de lunga influență totalitaristă, mentalități, comportamente, atitudini. Reforma în învățământ trebuie să vizeze și o schimbare culturală pentru a avea succes și pentru a aduce performanță.
Sistemul de învățământ din România se dorește un sistem apropiat de celelalte sisteme europene de educație, iar pentru aceasta cultura organizațională trebuie să includă principii și valori legate de educația permanentă, educația pentru viitor, educația prin parteneriat.
În școala românească există o tendință puternică de evitare a incertitudinii, care influențează asupra modului de a privii reformele care se fac în învățământ care au fost introduse brusc, fără o pregătire prealabilă acest lucru ducând la reticență față de tot ce însemnă schimbare datorită lipsei de informare. Aceste schimbări necesare unei școli europene se poate face treptat, și însoțite de măsuri de sprijin cum ar fi: informare, consiliere, formare și monitorizare.
Trăsătura dominantă a culturii organizaționale din cadrul școlii românești este distanța față de putere care duce la centralizare, lipsa de inițiativă, lipsa dezvoltării și în fina lipsa de performanță.
Cultura organizațională este formată dintr-o parte vizibilă și o parte ascunsă. Pentru a putea analiza cultura din cadrul unei organizații, elementele de bază sunt cele vizibile, evidente, de suprafață și în final pe baza acestor elemente se pot reconstitui elementele invizibile. Partea vizibilă a culturii din cadrul organizației este formată din simboluri, ritualuri, ceremonii, mituri, eroi, modele comportamentale sau vestimentare, jargonul. Partea invizibilă cuprinde elementele culturii organizaționale din cadrul organizației.
În cadrul școlii se poate face distincție între cultura educatorilor și a învățătorilor care are ca și valori dominate, iubirea față de copii, atașamentul față de profesie, pe de altă parte cultura profesorilor are ca și valori dominante, specializarea ,excelența academică , competiția. De cele mai multe ori din păcate apar conflicte, relații divergente între cultura educatorilor și a învățătorilor și cea a profesorilor, cei din prima categorie având impresia că sunt inferior profesorilor și că munca pe care o fac cu elevi sau preșcolari nu ar fi la fel de importantă pentru dezvoltarea ulterioară a copiilor.
Pe lângă cultura cadrelor didactice în cadrul școlii un element important este cultura elevilor care se referă la modul de comunicare între ei, modul cum vorbesc cu alte persoane, vestimentația, preferințele muzicale sau pentru anumite jocuri. Dar componenta cea mai importantă a culturii elevilor se referă la modul de adaptare a elevilor la mediul școlar.
Simboluri: școala din comunitate a primit numele prozatorului ardelean Ioan Slavici, în anul 1999, cu ocazia aniversării de 40 de ani de activitate didactica ai școlii din Tăuții de Sus. Motivarea acestei alegeri s-a bazat pe faptul că rolul școlii de-a lungul existenței sale a fost similar cu cel al concepției exprimate de marele prozator în operele sale: intelectualul are o datorie sfântă față de cei din comunitate, aceea de a contribui la luminarea sătenilor din mijlocul cărora s-a ridicat, fapt bine reliefat în nuvelele sale . Același rol l-a avut școala, care a contribuit la emanciparea membrilor comunității, la creșterea numărului de intelectuali din localitate.
Un alt argument al acestei alegeri este acela că prozatorul ardelean Ioan Slavici, în călătoriile sale prin Ardeal , după terminarea liceului, a vizitat orașele Satu Mare, Baia Sprie, Cavnic, Tg. Lăpuș trecând și prin Tăuții de Sus.
Nu în ultimul rând, la alegerea patronului spiritual al școlii, a contribuit și afinitatea noastră față de opera lui Slavici și personajele create în mod realist, dar și față de concepția morală exprimată, bazată pe înțelepciuni, cinste, cumpătare, valori morale apreciate întotdeauna de poporul nostru. Așa se explică faptul că alături de firma școlii se află o placă de marmură care reamintește trecătorilor și privitorilor concepția morală a prozatorului sintetizată în citatul ”Nu bogăția, ci liniștea colibei tale te face fericit !”, care ne îndeamnă să fim cumpătați, cinstiți, să nu alergăm după bogății și reprezintă înțelepciunea spirituală a poporului, pentru care e mai importantă împlinirea sufletească, oferită de familie, decât îmbogățirea prin mijloace necinstite, fiind în mod indirect un prilej de promovare a unor valori morale, pe care școala în relația ei cu familia ,le transmite celor pe care-i formează.
Ceremonii și ritualuri: festivitatea de deschidere a noului an școlar , program artistic de Ziua Națională a României, diplome de onoare pentru cadrelor didactice care se pensionează în cadrul festivității de finalizare a anului școlar Întâlnirea dintre generați, aniversări cu ocazia împlinirii a 10,20…50 de ani de la absolvirea școlii.
Modele comportamentale ale școlii sunt prezentate în Regulamentul de ordine interioară, dar predomină și cele care s-au format în timp de personalul școlii ( nu se critică colegii în fața părinților)
Interviurile semi structurate avute cu elevii și părinți au scos în evidență importanța pe care o acordă faptului că și în România elevii pot fi educați la standarde internaționale.
Interviuri semi-structurate:
Întrebări adresate părinților:
1. Cum apreciați comunicare și circulația informației între dumneavoastră și școală?
2. Cum au evoluat relațiile dintre școală și părinți?
3. Cum apreciația atmosfera din școală?
4. Considerați că școala pregătește copilul pentru viață?
Întrebări adresate elevilor:
1. Vă oferă școala ce doriți?
2. Care este atmosfera în școală?
3. Cum apreciația comunicarea în cadrul școlii?
4. Cui vă adresați pentru rezolvarea problemelor?
Rezultate obținute:
Părinții:
-Calitatea comunicării este bună, există acces ridicat la informațiile ce vin de la forurile superioare;
– Conducerea are o bună capacitate de comunicare;
– Atmosfera este plăcut, conducerea școlii împreună cu colectivul didactic este preocupată de pregătirea elevilor pentru a se putea integra cu succes în societate actuală .
Elevii:
Atmosfera din școală este bună, sunt mulțumiți de ce le oferă școala
Pot discuta cu profesorii problemele care le au.
Figura nr.5 Cultura organizațională în cadrul școlii.
Sursa: prelucrare proprie
Tabelul nr.1 Chestionar pentru identificarea culturii organizaționale dominante
Chestionarul este cunoscut în literatura de specialitate ca fiind chestionarul lui Handy.
Se acordă câte 1 punct pentru afirmația care reprezintă cel mai bine cultura dominantă din organizație din care faceți parte,2 pentru afirmația următoare, și așa mai departe până la 4.
CHESTIONAR PENTRU IDENTIFICAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE DOMINANTE DIN CADRUL ORGANIZAȚIEI.
Date personale:
Sexul ___________________________
Vârsta___________________________
Vechimea în învățământ____________
Se adună punctele pentru fiecare afirmație și se completează tabelul:
Foarte rar se întâlnește o cultură organizațională pură, de regulă există o cultură dominantă și una sau două culturi apropiate ca punctaj, cultura organizațională fiind o combinație a celor care au obținut punctajele cele mai mici în chestionar.
Chestionarul lui Handy nu este singura clasificare a culturii organizaționale. Pentru identificarea culturii se realizează în general investigații mult mai ample, ce implică aplicarea de chestionare membrilor organizației și pe eșantioane reprezentative.
Cele patru seturi de afirmați reprezintă cele patru tipuri de cultură:
Cultura de tip putere/club/pânză de păianjen
Puterea este concentrată la nivelul unui singur animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcționalitatea ei depinde de deciziile luate la centru. Acest tip de cultură atrage oameni înclinați spre putere, valorile sunt centrate asupra performanțelor individuale, rezistență fizică și psihică, egocentrism.
”Scopul scuză mijloacele ” este conceptul de bază al acestui tip de cultură. Atmosfera din cadrul acestor organizații este una aspră , dură , predomină ritualurile de umilire, de diferențiere, degradare, rareori se aplică tehnici integratoare. Realizările nu sunt însoțite de satisfacții, fluctuația personalului este mare datorită imposibilității de a suporta climatul dur și competiția .Este un model cultural frecvent întâlnit în organizațiile mici care este extrem de neplăcut dar eficient în realizarea obiectivelor. Acest tip de cultură nu este pentru managerii cărora le place viața liniștită.
Cultura de tip rol/templu
Se dezvoltă de regulă în organizațiile de mari dimensiuni, cu pronunțate mecanisme
birocratice. În cadrul ei apar subculturi în departamentele specializate: producție, financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare care fac coloanele de susținere a templului.
Valorile și perspectivele sunt date de acoperișul templului, ele sunt clare exprimate în scris, cu tendința spre rigiditate. Ele gravitează în jurul disciplinei, respectului, procedurilor și regulamentelor de ordine interioară. Perspectivele individuale sunt în general restrânse, promovarea este lentă. Atmosfera este relativ calmă și protectoare pentru cei cărora le oferă posibilitatea de specializare profesională. Ritualurile de integrare nu exist dar sunt cele de diferențiere sunt destul de frecvente și fac diferența de statut între acoperișul și coloanele templului.
Pentru persoanele ambițioase este un model nesatisfăcător .O cultură de tip rol poate să satisfacă managerii cărora le place securitatea, predictibilitatea, care vor să aibă succes prin îndeplinirea rolului nu prin realizarea de contribuții personale uimitoare și care sunt mai interesați să devină experți în aplicarea metodologiilor , deși nu au rezultate personale.
Cultura de tip sarcină/profesională/tip rețea.
Se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potențialului intelectual și profesional al
indivizilor Apar în structurile complexe, în cadrul ei personalul dispune de autonomie și de posibilitatea de a-și alege modul de realizare a sarcinilor. Valorile promovate sunt: creativitatea, lucru în echipă, realizarea obiectivelor colective înaintea celor personale. Realizările personale derivă din rezultatele obținute. Concepțiile de bază sunt încrederea în om, în capacitatea de creativitate, auto dirijare, control, nivel ridicat de responsabilizare. Acest tip de cultură este cel mai adecvat tendințelor curente de schimbare și adaptare. Managerul dintr-o cultură tip rețea este flexibil și încrezător în capacitatea sa de acțiune în situații de criză, de instabilitate. Fiecare membru al echipei se așteaptă la un oarecare control asupra propriei muncii. Acest tip de cultură se potrivește managerilor de nivel mediu.
d)Cultura de tip persoană/individuală
Este un tip nou de cultură, se regăsește în puține organizații. În cadrul acestei culturi indivizii reprezintă punctul central. Ea are rostul de ai servi și de a-i ajuta pe membrii ei , promovându-le propriile interese.
Tabel nr.2 Interpretare chestionar pentru identificarea culturii organizaționale dominante
Cultura organizațională a cadrelor didactice: Raportând cultura școlii la tipologia elaborată de C. Handy, putem contata că cultura școlară se pliază cel mai bine pe cultura tip sarcină, ceea ce arată și chestionarul aplicat în cadrul acestui studiu Acest tip de cultură valorizează echipa și competențele profesionale ale individului, Se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potențialului intelectual și profesional al indivizilor Valorile promovate sunt: creativitatea, lucru în echipă, realizarea obiectivelor colective înaintea celor personale. Realizările personale derivă din rezultatele obținute. Concepțiile de bază sunt încrederea în om, în capacitatea de creativitate, auto dirijare, control, nivel ridicat de responsabilizare. Acest tip de cultură este cel mai adecvat tendințelor curente de schimbare și adaptare. Managerul dintr-o cultură tip rețea este flexibil și încrezător în capacitatea sa de acțiune în situații de criză, de instabilitate. Fiecare membru al echipei se așteaptă la un oarecare control asupra propriei muncii. Acest tip de cultură se potrivește managerilor de nivel mediu. Putem spune că școală își construiește cultura prin raportarea directă la cultura socială. Această cultură încurajează lucrul în echipă, dinamismul, iar calitățile profesionale contează mai mult decât statutul conferit de poziția ierarhică. Această cultură este o combinației destul de neobișnuită între valorile colective – cooperare, lucru în echipă și valorile individuale – libertatea personală, autonomia.
Într-o școală cu 46 de persoane din care 43 sunt femei, subcultura dominantă este cea feminină care se asociază cu o mai mare prețuire a dimensiunii afective în relațiile cu colegii și elevii, predomină climatul de exigență profesională dar și manifestări de invidie, gelozie, bârfă, conflicte pe teme de promovare. Media de vârstă în rândul personalului este de 45 ani, deci predomină respectul pentru profesie, prudență, conservatorism elemente care le regăsim în subcultura cadrelor didactice cu vechime, dar existența unui număr semnificativ de cadre didactice tinere se conturează și elemente ale subculturii cadrelor didactice tinere care se caracterizează prin creativitate, orgoliu , dorință de afirmare, spirit critic .Întâlnirea acestor două subculturi face să apară de multe ori situații tensionate, conflictuale, ceea ce numim conflictul dintre generații.
Cultura organizațională a elevilor: elevii respectă Regulamentul de ordine interioară ,un număr restrâns de elevi, încalcă regulile. Școala nu a impus purtarea uniformei școlare dar la clasele I-IV părinții au hotărât purtarea uniformei de către elevi .Relația dintre cadrele didactice și elevi este una bazată pe respect reciproc și încredere.
Cultura organizațională a personalului administrativ din cadrul școlii este o cultură de tip rol. În cadrul ei apar subculturi în departamentele specializate:, financiar, resurse umane, care fac coloanele de susținere a templului. Valorile și perspectivele sunt date de acoperișul templului, ele sunt clare exprimate în scris, cu tendința spre rigiditate. Ele gravitează în jurul disciplinei, respectului, procedurilor și regulamentelor de ordine interioară. Perspectivele individuale sunt în general restrânse, promovarea este lentă. Atmosfera este relativ calmă și protectoare pentru cei cărora le oferă posibilitatea de specializare profesională. Ritualurile de integrare nu exist dar sunt cele de diferențiere sunt destul de frecvente și fac diferența de statut între acoperișul și coloanele templului. Valorile promovate sunt stabilitatea, predictibilitatea, disciplina și respectarea regulilor. Eficienta apare în condiții de stabilitate, dar se adaptează foarte greu la schimbare.
Cultura organizațională a managerului Directorul manifestă încredere în subalterni, îi consultă, dar deciziile majore sunt luate de Consiliul de Administrație .În școală funcționează mai multe comisii care au un responsabil, planurile manageriale sunt stabilite de către membrii comisiei, sunt aprobate de conducerea școlii și periodic controlate și evaluate .Buna desfășurare a activităților școlii necesită o formă de comunicare deschisă, eficientă, în acest sens se încearcă o mai bună comunicare între manager și subalterni. Ședințele au un caracter sincer, deschis , fiecare poate să-și spună punctul de vedere. Pentru antrenarea personalului școlii în stabilirea și realizarea obiectivelor unității se încearcă motivarea, cei drept mai mult morală. Conducerea are un stil de conducere deschis, transparent în luarea deciziilor, tocmai pentru a reduce gradul de suspiciune.
Cadrele didactice au propriile valori, credințe norme sau reprezentări despre calitatea actului didactic sau a elevul model. La rândul lor, elevii dezvoltă comportamente, atitudini față de învățare, față de cadrul didactic sau față de școală în general, pe baza propriilor valori și norme. Deși aceste diferențe nu pot fi evitate, situațiile ideale sunt acelea în care valorile cadrelor didactice sunt complementare cu valorile elevilor
În ceea ce privește valorile personale dominante putem plasa pe primul loc ordinea, urmat de învățare și succes personal. Din discuțiile avute cu elevii și cadrele didactice, părinți am identificat o serie de trăsături ale culturii organizaționale cum ar fi:
Uniformitatea: atât părinții cât și cadrele didactice pledează pentru purtarea uniformei din motive de igienă ,pentru ascunderea statutului social;
Lipsa de inițiativă: tendința de a imita ”schimburi de experiență” este forma de pregătire cel mai des amintită (mai ales în învățământul primar și preșcolar);se așteaptă tot timpul indicații din partea directorului, teama de a-și asuma inițiative ” dacă vine vreun inspector și spune că nu e bine ”;
Centrarea excesivă pe ofertantul educației și nu pe client: inițiativa educațională vine exclusiv din partea profesorilor, elevii nu sunt încurajați să pună întrebări, să ia decizii; elevii susțin că profesorii sunt preocupați mai mult de disciplină și nu de educație;
Sentimentul incertitudinii: atât cadrele didactice cât și părinții susțin că în cadrul școlii există prea multă instabilitate; cadrele didactice tinere declară că vor pleca din școală dacă vor primii o oferă mai bună, un salariu mai bun în altă parte;
Prăpastia între generații: doar profesorii mai în vârstă, mai fac ceva pentru școală;
Sentimentul de ineficiență și inutilitate: atât profesorii cât și elevii declară că sistemul educațional nu îi stimulează, nu îi motivează,( scoli prost dotate, profesori prost plătiți, elevii nu se pot integra cu succes în societate)
Putem spune că școala își construiește cultura prin raportare directă la cultura socială , fiind o extensie a acesteia. Schimbarea culturii organizaționale a școlii trebuie să urmeze îndeaproape mecanismul schimbării strategice a organizației școlare, prin realizarea unei analize diagnostice a principalelor componente ale culturii, atât a celor de suprafață ,urmată de schimbări pe care atât indivizii, cât și școala trebuie să le realizeze la nivelul mentalităților, valorilor și normelor.
Schimbarea culturii școlii este susținută și de studiile privitoare la acest fenomen și care scot în evidență necesitatea realizării reformei și în planul culturii organizaționale, profund marcată de prejudecăți stereotipuri care se regăsesc în caracterul birocratic al școlii. Acest lucru a dus la apariția așa zisei ”culturi a rutinei”, care blochează schimbarea sistemului educațional. Acest tip de cultură are ca elemente de bază:
Profesorul funcționar, elevul subordonat
Izolarea sălii de clasă și a școlii
Aplicarea uniformă a regulamentelor, materialelor didactice.
Separarea expertizei de practica educațională
Controlul extrem de strâns
Promovarea omogenității.
Dimpotrivă se dorește promovarea unei ”culturii a schimbării” în primul rând la nivel individual dar și la nivel managerial. Pentru formarea unei culturi școlare puternice se recomandă:
Cunoașterea obiectivelor de către toți membrii organizației;
Împărtășirea valorilor ;
Existența și manifestarea ritualurilor, miturilor, eroilor;
Existența și funcționarea rețelelor informale de comunicare;
Considerarea schimbării ca o oportunitate de dezvoltarea profesională;
Încurajarea indivizilor pentru inițierea unor noi modele comportamentale.
Cultura organizațională reprezintă un fel de a fi al școlii, reflectând temperamentul organizațional al acesteia. Ceea ce face diferența între temperamentul școlii și temperamentul uman este tocmai posibilitatea de modelare, de reconstrucție a celui dintâi.
.
3.4.Conducerea unităților de învățământ
Unitatea de învățământ cu personalitatea juridică este condusă de Consiliul de Administrație, de director. Pentru îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin, conducerea unității de învățământ se consultă, după caz cu toate organismele interesate, consiliul de administrație , organizații sindicale, consiliul reprezentativ al părinților, autoritățile administrației publice locale.
Consultanța juridică este asigurată ca cererea directorului de către ISJMM prin consilierul juridic .
Consiliul de Administrație este organ de conducere al unității de învățământ, este format din 9 membrii:2 reprezentanți ai Consiliului Local Baia Sprie,1 reprezentant al Primarului, 2 reprezentanți ai părinților, 4 reprezentanți ai cadrelor didactice. Directorul este membru de drept al Consiliului de Administrație din cota aferenta cadrelor didactice din unitatea de învățământ. La ședințele Consiliului de administrație reprezentantul organizațiilor sindicale din unitatea de învățământ are statut de observator. Membrii Consiliul de Administrație sunt convocații cu cel puțin 72 de ore înainte.
Directorul exercită conducerea executivă a unității de învățământ. Pentru asigurarea finanțării de baza și a finanțării complementare și suplimentare directorul încheie contract de management cu primarul administrației teritoriale.
În exercitarea drepturilor și obligațiilor stabilite de legislația în vigoare directorul emite decizii.
Directorul are în general următoarele atribuții:
Funcția de conducere executivă:
este reprezentat legal al unității de învățământ și realizează conducerea executivă;
organizează întreaga activitate educațională;
organizează și este direct responsabil de aplicarea legislației în vigoare;
asigură managementul strategic al unității de învățământ, în colaborare cu autoritățile administrației locale, după consultarea partenerilor sociali și ai reprezentanților părinților și elevilor;
asigură managementul operațional al unității de învățământ;
asigură corelarea obiectivelor specifice unității de învățământ cu cele stabilite la nivel național și local;
coordonează procesul de obținere a autorizațiilor și avizelor legale necesare funcționării unității de învățământ;
asigură aplicarea și respectarea normelor de sănătate și securitate în muncă;
prezintă anual un raport asupra calității educației în unitatea de învățământ pe care o conduce;
Funcția de ordonator de credite:
propune în consiliul de administrație spre aprobare proiectul bugetului și raportul de execuție bugetară;
răspunde de încadrarea în bugetul aprobat al unității de învățământ;
se preocupă de atragerea de resurse extrabugetare, cu respectarea prevederilor legale;
Funcția de angajator:
angajează personalul din unitate prin încheierea contactului de muncă;
întocmește fișele postului pentru personalul din subordine, răspunde de angajarea, evaluarea periodică, formarea, motivarea și încetarea rapoartelor de muncă al personalului din unitate precum și selectarea personalului nedidactic;
propune consiliului de administrație vacantarea posturilor, organizarea concursurilor pe post și angajarea personalului;
îndeplinește atribuțiile prevăzute de Metodologia de mișcare a personalului didactic;
Tipuri de documente manageriale
Pentru optimizarea managementului unității de învățământ conducerea acesteia elaborează documente manageriale :
1. Documente de diagnoza :
-Rapoarte semestriale asupra activității desfășurate.
Se întocmește de către echipa managerială în general ca analiza de tip SWOT sau în conformitatea cu alte tipuri de analize.
– Rapoarte anuale asupra activității desfășurate.
Este postat pe site-ul școlii sau este făcut cunoscut prin orice alta forma de mediatizare devine public.
-Rapoartele comisiilor și compartimentelor școala
– Raportul de evaluare interna a calității.
Se întocmește de către comisia de evaluare internă a calității.
2 Documente de prognoză:
-Planul de dezvoltare instituțională
Constituie document de prognoză pe termen lung și cuprinde: prezentarea unității de învățământ, analiza de nevoi, viziunea, misiunea și obiectivele strategice, planificarea tuturor activităților.
– Programul managerial
Constituie document de prognoza pe termen mediu și se elaborează de către director și conține adaptarea direcțiilor de acțiune ale ministerului și inspectoratului școlar la unitatea de învățământ .
Planul operațional
Este un document de prognoza pe termen scurt și conține operaționalizarea obiectivelor programului managerial și ale planului de îmbunătățire a calității în educație .
3. Documente de evidență :
state de funcții
organigrama unității de învățământ
schemele orare ale unității de învățământ
plan de școlarizare aprobat
dosarul de instrumente interne de lucru ale directorului
dosarul privind siguranța in munca
dosar privind protecția civila
programele de cooperare și parteneriate locale, naționale și internaționale
Gestionarea resurselor umane
Resursa umană are un rol foarte important în funcționarea și evoluția organizației, în special atunci când managerii conștientizează rolul pe care ea îl are în organizația școlară, nu numai la nivel formal ci și informal.
În unitățile de învățământ personalul este format din personal didactic care poate fi didactic de predare sau de conducere, personal didactic auxiliar și personal nedidactic. Selecția personalului se face prin concurs conform normativelor. Angajarea personalului în unitatea de învățământ se realizează prin încheierea contractului individual de muncă cu unitatea de învățământ prin reprezentantul său legal.
Structura de personal se stabilește prin organigramă, prin statele de funcții și prin Proiectul de încadrare al unității de învățământ. Organigrama se propune de către director la începutul de an școlar și se aprobă de către Consiliul de Administrație și se înregistrează la secretariatul unității. Personalul didactic de predare este organizat în catedre, comisii metodica. Regulamentul de ordine interioara al unității cuprinde prevederi specifice referitoare la organizarea catedrelor. Personalul didactic auxiliar este organizat în compartimente de specialitate care se află în subordinea directorului. La nivelul unității de învățământ funcționează următoarele compartimente: secretariat, financiar-contabil și administrativ Personalul nedictați își desfășoară activitatea conform Legii 53/2003 cu modificările și completările ulterioare și ale contractelor colective de muncă. Activitatea personalului nedidactic este coordonată de administratorul de patrimoniu.
Personalul din învățământ trebuie să îndeplinească condițiile de studii cerute pentru postul ocupat și să fie apt din punct de vedere medical, trebuie să aibă o ținută morală demnă , în concordanță cu valorile pe care trebuie să le transmită elevilor, vestimentație decentă și un comportament responsabil.
Planificarea resurselor umane se referă la ansamblul de procese prin care se stabilește necesarul de personal, din punct de vedere cantitativ și calitativ pentru realizarea obiectivelor organizației.
Performanțele personalului reprezintă gradul în care acesta și-a realizat obiectivele ce-i reveneau, în concordanță cu competențele și responsabilitățile aferente. Capacitatea salariaților de a face performanță este esențială pentru asigurarea unei evoluții viabile a unei organizații
Evaluarea performanțelor se poate realiza în organizații sub două forme principale:
Evaluare informală
Evaluare formală
Concluzii și recomandări
Cultura organizațională are o puternică latură psihologică. Structura psihologică diferă de la o persoană la alta în funcție de personalitate, conduită, atitudine. La fel cultura organizațională artă modul de organizare și funcționare al unei organizații
Cu cât o organizație are o istorie mai îndelungată, cu atât este mai dificil de schimbat aspecte ale culturii care influențează în mod negativ organizația.
Trăsătura dominantă a culturii organizaționale din cadrul școlii românești este distanța față de putere care duce la centralizare, lipsa de inițiativă, lipsa dezvoltării și în fina lipsa de performanță.
Atingerea unor standarde ridicate în planul performanțelor unităților de învățământ presupune inițiativă și stimularea unor acțiuni conștiente pentru eficientizarea activității și pentru dezvoltarea unor soluții integrate care să valorifice în comun, pe de o parte competențele unității de învățământ cu cele ale partenerilor locali.Sistemul educațional din România este unul conservator, care se opune schimbării .
Barierele principale în cale schimbării pot fi.
bariere culturale: lipsa de informații, lipsa de competențe;
bariere sociale: stereotipuri, interesele unei anumite categorii sociale;
bariere organizaționale: birocrația, centralizarea;
bariere psihologice: mentalități depășite, sentimente de frustrare.
Dificultățile culturii școlare pot fi de natură externă:
Factorii locali: scăderea populației școlare, scăderea nivelului de trai, mișcarea personalului didactic;
Factorii naționali: impunerea formării continue a cadrelor didactice, profesionalizarea carierei didactice;
Internațională: integrarea copiilor cu cerințe educaționale speciale, accesul la educație pentru toți copii
Dificultățile culturii pot fi și din cadrul organizației. Reduceri de personal, lipsa personalului calificat, sistemul de evaluare a personalului .
Pentru a elimina aceste probleme fie de natură internă sau externă managerul unității de învățământ trebuie să știe care sunt punctele slabe și ce anume trebuie schimbat pentru a evita conflictele și lipsa performanței.
Ca și puncte slabe putem aminti: lipsa de asumare a responsabilității; existența unor conflicte în cazul în care apar restrângeri de activitatea în rândul cadrelor didactice, lipsa de inițiativă în derularea unor proiecte, naționale, locale, internaționale, neimplicarea personalului în viața școlii.
Măsurile care pot fi luate pentru obținerea rezultatelor dorite pot fi:
Creșterea productivității ( în domeniul școlar se referă la creșterea actului didactic )
Îmbunătățirea relațiilor interumane în colectivul de cadre didactice;
Oferirea posibilităților de formare profesională;
Delegarea de activității și răspunderea pentru ceea ce face;
Recompensarea performanțelor obținute;
O mai bună comunicarea a așteptărilor, direcțiilor și strategiilor ce trebuie urmate;
Monitorizarea permanentă a performanțelor ;
Remedierea problemelor în momentul când apar
Cultura organizațională nu se poate schimba sigură, are nevoie de sprijin din exterior pentru a putea rezista celor care se opun schimbării și implementării unor reforme menite să facă din școala românească o școală performantă și compatibilă cu celelalte sisteme școlare europene.
BIBLIOGRAFIE
Andrey C. Daniels (2007),Managementul performance,Editura Polirom.
Androniceanu Armenia (2008) Noutăți în managementul public, Ediția a III-a, Editura Universitara.
Anghelache Valerica (2012) Managementul schimbării educaționale. Principii, politici, strategii, Editura Institutul Eduropean.
Băcanu Bogdan (2006) Practici de management strategic, Editura Polirom.
Charles B. Dygert (2006) Managementul culturii organizaționale, Editura Polirom.
Gheorghe Gh. Ionescu, Adina Letiția Negrușa (2004) Filozofia și cultura managementului japonez, Editura Concordia.
Gheorghe Gh. Ionescu, Andrei Toma (2001) Cultura organizațională și managementul tranziție, Editura Economică.
Hahn Florina Rada, Simona Sabou, Rita Toader, Liliana Zima, Corina Rădulescu, Cristian Liviu Vele, Cătălin Cherecheș, Cezar Toader (2014) Management – Teorii, aplicații și studii de caz, Editura Risoprint Cluj Napoca.
Hahn Florina Rada (2013) Management strategic organizațional – Teorie și studii de caz, Editura Risoprint Cluj Napoca.
Lupan Radu (2004) Cultura organizațiilor și potențialul lor de schimbare. Model de analiza organizațiilor românești, Editura Imprimeria Ardealului,2004.
Mateescu M. Veronica (2009) Cultura organizațională. Aspecte teoretice și metodologice, Editura Fundația pentru Studii Europene Ideea Europeană.
Ștefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu (2005) Cultura și comportamentul organizațional, Editura Comunicare.
Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș, Gheorghiță Căprărescu (1996) Managementul Organizației volumului I, Editura Holding Reporter.
Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș, Gheorghiță Căprărescu (1996) Managementul Organizației volumului II, Editura Holding Reporter.
Niculescu O. Verboncu I.(1999) Management, Ediția III Editura București.
****Legea Educației 1/2011 cu modificările și completările ulterioare
****Ordinul nr. 5115/2014 privind aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 23 din 13/01/2015.
****Proiect de dezvoltare școlara perioada 2013-2017 întocmit de echipa manageriala.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Influenta Culturii Organizationale Asupra Performantei Organuzatueudocx (ID: 116586)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.