Influenta Crizei de Imagine Asupra Performantelor pe Piata a Unei Organizatii

Cuprins

INTRODUCERE / 1

CAPITOLUL I. CRIZA DE IMAGINE ȘI CONSECINȚELE SALE / 3

1.1. Imaginea organizației. Imaginea de marcă. Imaginea produsului / 3

1.2. Performanțele organizației pe piață / 6

1.3. Criza de imagine și specificul său în organizarea campaniilor comerciale / 9

1.4. Consecințele crizei de imagine asupra performanței pe piață a unei organizații / 12

CAPITOLUL II. GESTIONAREA CONSECINȚEI CRIZEI DE IMAGINE ASUPRA PERFORMANȚEI PE PIAȚĂ A ORGANIZAȚIEI / 15

2.1. Gestionarea imaginii de marcă / 15

2.2. Gestionarea performanțelor organizației / 19

2.3. Structuri și strategii de gestionare a performanței pe piață a organizației / 22

2.4. Rolul comunicării cu mass-media pentru gestionarea performanței pe piață a organizației/ 26

CAPITOLUL III. STUDIUL DE CAZ: Gestionarea crizei de imagine a Coca-Cola determinată de introducerea pe piață a apei Dasani / 28

3.1. Prezentarea companiei Coca Cola / 28

3.2. Prezentarea crizei / 30

3.3. Gestionarea crizei de către companie / 31

3.3.1. Aspecte pozitive / 31

3.3.2. Aspecte negative / 33

3.4. Analiza crizei / 34

3.4.1. Etapele crizei / 34

3.4.2. Actorii implicați și consecințele acțiunii lor / 35

3.4.3. Implicarea presei / 37

3.4.4. Concluzii la analiza crizei / 40

3.5. Strategie de gestionare a crizei de imagine a Coca-Cola, și implicit a mărcii Dasani / 41

3.5.1. Scopul strategiei / 41

3.5.2. Obiectivele strategiei / 41

3.5.3 Categorii de public țintă / 42

3.5.4. Mesaje pe categorii de public-țintă / 42

3.5.5. Canale de difuzare a mesajelor, pe categorii de public țintă / 43

3.5.6. Stategii de comunicare cu mass media / 44

3.5.7. Planul activității de relații publice / 44

3.5.8. Evaluarea strategiei / 47

CONCLUZII FINALE / 49

A. Concluzii la partea teoretică / 49

B. Concluzii la partea practică / 50

BIBLIOGRAFIE / 51

ANEXE / 56

INTRODUCERE

În lucrarea de față mi-am propus să analizez relația dintre imaginea unei organizații, perfomanțele sale pe piață și conceptul de criză, studiind, atât felul în care întreprinderile aleg să își gestioneze imaginea, precum și impactul pe care gestionarea necorespunzătoare a acesteia îl poate avea asupra succesului organizațional. Având drept suport criza de imagine cu care s-a confruntat compania Coca-Cola în 2004, declanșată de introducerea pe piața din Marea Britanie a apei Dasani, am urmărit evoluția acestui eveniment cu caracter negativ, axându-mă pe modul în care pierderea încrederii categoriilor de public relevante într-o companie condiționează progresul ulterior al acesteia.

Primele două capitole ale tezei vizează abordări teoretice în concordanță cu tema lucrării, îmbinând perspective ale specialiștilor în relații publice cu noțiuni de marketing. Întâiul capitol, Criza de imagine și consecințele sale, tratează aspecte precum imaginea organizațională, imaginea de marcă și imaginea produsului, elementele care ajută la stabilirea performanțelor unei organizații pe piață, definiții și tipologii ale crizei, precum și specificul crizei de imagine în campaniile comerciale. Al doilea capitol, Gestionarea consecinței crizei de imagine asupra performanței pe piață a organizației, expune strategii și tehnici de gestionare a crizei, subliniind importanța optării pentru metodele potrivite în vederea soluționării crizei, precum și rolul pe care mijloacele de comunicare în masă îl îndeplinesc în acest context. Ultima parte, STUDIUL DE CAZ: Gestionarea crizei de imagine a Coca-Cola determinată de introducerea pe piață a apei Dasani, constă în analiza amănunțită a crizei din 2004, atât din perspectiva companiei Coca-Cola, cât și a mărcii Dasani pe piața britanică, dar și în elaborarea unei campanii de relații publice, adică o propunere de strategie pentru gestionarea crizei.

Periclitarea unui sector se poate extinde asupra întregului ansamblu, așa cum este vizibil și în cazul analizat în această lucrare. Astfel că, atunci când o marcă precum Coca-Cola, ce se bucură de o notorietate considerabilă, este predispusă la o criză izbucnită, fie din pricina unui management defectuos, fie din motive care nu pot fi anticipate, efectele vizează o paletă mai largă de publicuri. Tocmai acest aspect reprezintă motivul abordării acestei teme, considerând utilă de analizat interdependența sistemelor organizaționale și, mai ales, raportul direct proporțional dintre imaginea organizațională și performanțele acesteia pe piață.

În contextul prevenirii unei crize, indiferent de domeniul în care activează, o companie va acorda o atenție deosebită construirii, întreținerii și transmiterii imaginii dorite, îndeplinirii misiunii și valorilor organizaționale, făcând o prioritate din satisfacerea nevoilor consumatorilor. Organizația trebuie să se exploreze, să-și descopere și să-și promoveze atuurile și să înțeleagă că performanțele pe piață depind, în egală măsură, de capacitatea sa de a-și respecta promisiunea față de categoriile de public relevante, precum și de menținerea un dialog constant cu acestea. Aici intervin relațiile publice, importanța acestora oglindindu-se și în tema pentru care am optat.

În ansamblul ei, lucrarea prezintă o serie de aspecte pe care o organizație trebuie să le considere în situații de criză, fiind necesară o inițiere în conceptele teoretice în sensul înțelegerii fenomenelor cu care se confruntă mediul organizațional. Analizând evoluția crizei de imagine a companiei Coca-Cola și, implicit, a mărcii Dasani pe piața din Marea Britanie, am propus o strategie care ar putea transforma criza într-o oportunitate, direcționând-o spre redresarea performanțelor pe piață ale Coca-Cola.

CAPITOLUL I. CRIZA DE IMAGINE ȘI CONSECINȚELE SALE

Imaginea organizației. Imaginea de marcă. Imaginea produsului

A avea sau nu o imagine nu constituie o opțiune nici pentru un individ, nici pentru o organizație, singurul lucru care poate fi ales fiind interesul acordat acesteia, felul în care se optează pentru gestionarea ei. Astfel, conduita individului în diverse contexte sociale, opțiunea pentru un anumit limbaj ori stil vestimentar reprezintă o parte din elementele care îl definesc pe el, îl individualizează și care contribuie la transmiterea unui mesaj, a unei imagini. Aceeași situație este valabilă și pentru o organizație, după cum reiese și din ceea ce Ion Chiciudean și Valeriu Țoneș susțin în cursul de Gestionarea crizelor de imagine: „imaginea este reflectarea publică a reputației, personalității sau identității unei organizații”. Astfel, pentru longevitate, misiune organizațională împlinită, success pe piață și menținerea unei reputații nepătate, se impune o dexteritate absolută în constuirea și manevrarea idențității, formularea activităților și deciziilor pe toate planurile, controlarea asocierilor care se pot face la adresa organizației, precum și menținerea unei imagini pozitive.

Conform lui Roger Mucchielli, imaginea unui obiect este percepția pe care oamenii și-o fac atunci când primesc informații despre acel obiect, astfel că prioritatea o reprezintă felul în care se lucrează cu individul, cu importanța acordată acestuia în sensul modelării percepțiilor. Referitor la o organizație, o imagine sănătoasă, coerentă, nemanipulabilă este transmisă atunci când mesajele funcționale și mesajele emise deliberat sunt compatibile. Cea dintâi categorie este reprezentată de mesajele rezultate din “comportamentul organizațional pentru îndeplinirea scopului”, altfel spus, din acțiunile propriu-zise ale companiei, din felul în care performează pe piață, în timp ce a doua este rezultatul activităților structurilor specializate de relații publice, marketing ori management care au rol de evidențiere a identității, de informare a publicurilor relevante. Această idee este susținută și de Philip Kotler, el afirmând că una din atribuțiile companiei este emiterea unui mesaj clar, întrucât acesta va fi perceput bun, rău ori nesemnificativ. În strânsă legătură cu cele două perspective este și cea a lui Narcis Zărnescu, el susținând că e încă din anii ‘70, cea care ajută la promovarea, comunicarea unei imagini și a unei identități pozitive este comunicarea instituțională.

Cum „imaginea unei organizații este identitatea sa comunicată”, este necesar a menționa ce înțeleg autorii prin termenul de identitate: ”identitatea organizației este un mod de supraviețuire a acesteia prin valorificarea manifestărilor ei vizibile, prin produsele pe care le distribuie, prin serviciile pe care le prestează, prin amenajarea ambienturilor în care sunt plasate produsele sau sediile firmei, prin comportamentul ei public”. Wally Olins, în Noul ghid de identitate analizează identitatea prin cele patru întrebări la care poate răspunde: cine ești? ce faci? cum faci? și unde vrei să ajungi?, precum și a contextelor în care aceasta se face remarcată: produse și servicii, ambienturi, comunicare, comportament. Cristina Coman contribuie la aprofundarea acestei noțiuni prin colajul definiții prezentate în Comunicarea de Criză. Tehnici și strategii, similaritățile dintre abordări fiind evidente și conducând spre aceeași idee: „identitatea corporativă este imaginea proiectată”. Așadar, imaginea și identitatea sunt două concepte interdependente, de o importanță neprețuită în existența și evoluția unei organizații întrucât odată răspunse întrebările menționate de Olins și înțelese toate zonele unde se manifestă, se poate controla cu profesionalism ca ceea ce este transmis de către o organizație să aparțină aceluiași orizont cu percepțiile publicurilor acesteia.

În viziunea lui D.B. Broomley, numărul tipurilor de reputații pe care le poate o avea o organizație este direct proporțional cu cel al publicurilor relevante. Fiecare categorie de public percepe diferit organizația, Astfel, o organizație trebuie să se concentreze pe transmiterea unei identități coerente, care ulterior să conducă la construirea reputației dorite, pentru că reputația sa reprezintă însumarea percepțiilor acestor publicuri de interes, fiecare dintre ele având contribuții mai mult sau mai puțin influente. Unele companii aleg să își schimbe după un timp identitatea, recurgând la un nume sau la un logo nou sau chiar o misiune diferită. Această decizie impune eforturi majore ale structurilor relații publice, ele având responsabilitatea de a forma o nouă viziune pentru publicuri.

Un alt concept strâns legat de cel de imagine este cel de marcă, adică elementul care contribuie la scoaterea de sub anonimat a unei organizații, ajutând-o să se particularizeze, „reprezentând o concretizare sintetică a imaginii firmei”. Marca înseamnă depășirea graniței obiective, a utilității propriu-zise a unui produs, aceasta rezultând chiar sub forma atașamentului față de produsul respectiv. Din perspectiva marketingului, „capitalul mărcii este evaluarea subiectivă și abstractă făcută de client în legătură cu marca” și „are un impact emoțional mai pronunțat.” Printre avantajele deținerii unei mărci puternice, Kotler amintește fidelitatea mai mare, impresiile mai bune despre calitatea produsului, vulnerabilitate scazută la acțiunile concurenților ori la crizele de marketing, cooperare și susținere mai mare din partea distribuitorilor precum și eficacitatea comunicațiilor de marketing. Vlad Danciu susține ideile lui Kotler, afirmând că oamenii țin cont de realitatea percepută de ei, nu de cea concretă, percepțiile fiind individuale, nu generale. Astfel, experiențele oamenilor își spun cuvântul în legătură cu produsele în funcție de asocierile pozitive ori negative pe care le au însumat, experiențele diferite ducând la percepții diferite față de marcă, organizație, produse, ori servicii. O altă abordare o constituie cea a lui D.B. Broomley, care vede conceptul de imagine de marcă a unei companii, purtător a două sensuri. Primul, vizează numele și logo-ul acesteia, în timp ce al doilea este de natură psihologică, acel ansamblu de credințe, opinii, valori încapsulate în simbolica elementelor primului sens.

Reputația sau imaginea publică, după cum o denumește D.B. Broomley, este atât a organizației în general, cât și a produsului pe care aceasta le creează și ulterior promovează. Pentru a nu fi văzut doar un simplu consumabil, produsul trebuie înțeles dincolo de caracteristicile sale de bază, el trebuind să evolueze în brand, să transmită un mesaj și valori consumatorului. Produsul va deveni o oglindă pentru consumatori, aceștia achiziționând ceea ce îi reprezintă, în funcție de încrederea și asocierile corespunzătoare mărcii. Despre avantajele pe care imaginea pozitivă a produsului le constituie Broomley D.B. menționează faptul că, în primul rând, o reputație bună îi permite unei organizații să mărească prețul unui produs de o calitate mai slabă, fără să îi fie afectate vânzările.Așadar, se duce o luptă pentru obținerea unei imagini pozitive perecepută de consumator, prin apelarea la marcă care va trebui să ocupe un loc prestabilit, anticipat în mintea consumatorului.

1.2. Performanțele organizației pe piață

Cum „imaginea unei organizații condiționează subtil performanțele acesteia”, conceptului de perfomanță pe piață a unei organizații i-a fost acordată importanță în analizele și studiile realizate de specialiștii în marketing. Se constată astfel o întrepătrundere inevitabilă a ariei comunicării cu cea a marketingului, lucru datorat faptului că ambele domenii au responsabilitatea de a se ocupa de consumatori, de a le observa și înțelege nevoile pentru ca mai apoi să găsească soluții pentru satisfacerea acestora. Cercetările din ultimele decenii însumează abordări complexe privind strategii organizaționale de ocupare a unei poziții pe piață ori chiar de supraviețure prin beneficiile aduse societății. Abordările teoretice susțin locul prioritar pe care clientul îl ocupă în misiunea organizațională, strategiile și acțiunile fiind gândite și aplicate în jurul lui, iar succesul pe piață fiind determinat tot de el, prin alegerile făcute, prin încrederea pe care organizația este capabilă să i-o ofere.

Dicționarul de management definește managementul performant drept „tip de management desfășurat la un nivel ridicat de profesionalism, finalizat în performanțe superioare înregistrate de instituția, organizația respectivă. M.P. este factorul determinant cel mai important pentru creșterea competivității și asigurarea dezvoltării durabile a sistemului respectiv”, în timp ce performanța organizațională „este un nivel al rezultatelor obținute în urma desfășurării manageriale și proceselor de execuție dintr-o organizație într-o anumită perioadă.” Astfel, performanței îi sunt atribuite activități precum dezvoltarea unor planuri strategice, calitatea produselor și a serviciilor, posedarea unor calități de comunicare și, gestionarea resurselor umane și, nu în ultimul rând, gradul de satisfacție al clienților. Acesta din urmă constituie prioritatea scopului organizațional, mai ales că lumea marketingului suferă modificări la nivelul filozofiei sale, observându-se o îndreptare a valorilor de la produs la client. Într-o piață în care produsele competiției pot fi la aceeași standard al raportului preț-produs, clienții vor avea factorul decizional, astfel că organizațiile vor trebui să treacă prin procesul de reprioritizare a obiectivelor, strategiile acestora trebuind să pună accent din ce în ce mai ridicat pe publicurile relevante.

Este în natura omului să tindă spre mai mult, să evite stagnarea, fapt valabil și în cazul companiilor. Ele vor vrea mai mult: să atragă mai mulți clienți, să fie lideri de piață mai mult timp, să aibă un profit și mai mare, să performeze din ce în ce mai bine. Soluția în acest caz, o reprezintă înțelegerea necesităților reale ale cumpărătorului întrucât aceasta înseamnă descoperirea oportunităților de piață. Odată controlată această dimensiune, performanța pe piață poate fi mai ușor de atins, luând în considerare faptul că țelul prioritar al marketerilor este de a găsi și selecta piețele unde se pot face utili prin oferirea produselor care întrunesc nevoile publicurilor. Conform Florinei Pînzaru, cea mai des întâlnită definiție a conceptului este de „locul de întâlnire al cererii cu oferta”, în timp ce Kotler se referă la ea ca la „Mulțimea tuturor cumpărătorilor efectivi și potențiali ai unui produs sau serviciu”. Așadar, cum clientul este numit de către reprezentanții companiei L.L. Bean drept „persoana cea mai importantă care ar putea exista vreodată în companie”, așa și piața trebuie încapsulată în spațiul simbolic organizațional, fiind scena pe care serviciile companiei performează, putându-și demonstra beneficiile. Piața este locul unde misiunea companiei se obiectivează, astfel că studierea atentă și permanentă a acesteia reprezină o activitate esențială în cadrul companiei. Philip Kotler amintește cinci categorii de piețe: piețe de consum, piețe de vânzare, piețe de afaceri, piețe guvernamentale și piețe internaționale. Toate aceste tipuri de piețe trebuie bine înțelese, cunoscute și diferențiate de către specialiștii în marketing pentru gestionarea unei relații eficiente dintre companie și clienți.

Există cinci etape esențiale în drumul unei strategii reușite care ulterior conduce la performanță: cercetarea minuțioasă a pieței ca punct de plecare, segmentarea, stabilirea pieței țintă și poziționarea, mixul de marketing (produs, preț, plasament, promovare), implementarea și controlul. O organizație poate fi considerată oarbă dacă nu face o cercetare atentă înainte de a se lansa pe piață, această etapă incluzând de asemenea și întocmirea unor estimări care vor măsura performanța prin raportul obiective-profituri. A doua etapă constă în alegerea pieței pe care se va activa, țintindu-se spre „acele segmente unde să poată ajunge la performanțe superioare”. Mixul de marketing este parte a marketingului tactic, adică „susținerea și furnizarea poziționării produsului”. Implementarea se referă la fabricarea, stabilirea prețului, distribuirea și promovarea în sine a produsului. Controlul înseamnă preluarea și evaluarea feedback-ului. Niciuna dintre aceste etape nu trebuie sărită ori tratată cu superficialitate, fiecare dintre ele având rol major în înțelegerea, crearea și comunicarea valorii organizaționale.

Ipoteza conform căreia performanța unei organizații ar trebui raportată la media tuturor celorlalte firme este falsă, asta pentru că ea trebuie să vizeze în primul rând performanța concurenților din aceeași breaslă, care activează la un nivel apropiat. Creșterea competivității este un factor determinant pentru un management performant, așadar, valorea unei companii va trebui mereu raportată și la concurență, pentru că pentru un loc în fruntea pieții se duce o luptă unde „premiul cel mare se va duce la acele companii care vor inventa căi noi de creare, comunicare și furnizare a valorii spre piețele lor țintă”. Organizația are nevoie de un atu în fața forțelor concurente, iar acest plus este denumit de către Philip Kotler „avantaj competitiv (concurențial)”. Acesta constă în găsirea unei soluții complexe performante, al unui element unic, definitoriu pentru organizație, care va fi greu de preluat de către ceilalți. Un avantaj concurențial reprezintă „un avantaj în fața concurenților, rezultat din faptul că li se oferă consumatorilor mai multă valoare, fie prin prețuri mai mici, fie prin furnizarea mai multor avantaje, care justifică prețuri mai mari”. Astfel, pe lângă aspectele interne, trebuie cunoscute și ținute sub observație și instanțele externe. Unul dintre modelele teoretice care prezintă elemente cu potențial de constituire a unei forme de competiție este cutia lui Potter. Aceasta încapsulează cinci forțe concurențiale: concurenții din ramura de activitate, potențialii nou veniți (amenințarea mobilității), furnizorii (puterea furnizorilor), substitutele și puterea cumpărătorilor.

Cum și abilitatea de transformare a devenit un avantaj competitiv, o organizație care tinde spre performanță este obligată să învețe repede, să se adapteze atât schimbărilor tehnologice cât și a publicurilor relevante, îmbunătățindu-și capacitatea de anticipare. Fără această abilitate, organizația nu va putea face față cererii, nu va ști cum să gestioneze relația resurse-nevoi, nu va putea acționa cu aceeași viteză cu care o fac forțele concurențiale. Lipsa flexibilității conduce la un management neperformant, la scăderea cotei de piață, la regres și chiar la dispariția de pe piață a organizației. Așadar, ridicarea constantă a standardelor reprezintă de asemenea o problemă care trebuie să fie integrată în identitatea firmei.

În calea companiilor spre îmbunătățirea performanțelor lor pe piață nu trebuie uitat elementul fundamental de la baza organizației, adică respectarea și transmiterea identității inițial formulate și a valorii pentru menținerea imaginii pozitive și prin grija permanentă față de atașamentului de marcă al consumatorilor prin informarea și poziționarea produselor. Astfel că, referitor la marcă, performanța acesteia se măsoară prin nivelul de satisfacere al nevoilor clienților, prin respectarea promisiunii specifică identității sale. Ceea ce firmele au ca scop este identificarea locului pentru încadrarea mărcilor sale, activitățile atingerii acestui țel rezultând în poziționarea mărcii în mintea consumatorului.

Referindu-se la evaluarea și controlul performanței pe piață, Kotleranalizează elemente precum creșterea pieței, creșterea vânzărilor, cota de piață, păstrarea clienților, clienți noi, clienți nesatisfăcuți, dar și estimări ale calității serviciilor produselor și serviciilor. Scăderea cotei de piață, spre exemplu, nu denotă o performanță mai slabă decât a altor companii. Pentru o gestionare corectă a activităților întreprinse de o organizație, este imperios necesar ca fiecare dintre dimensiuni să fie supravegheată constant. Odată ce o firmă își setează un anumit număr de vânzări, măsurarea performanței constă în reflectarea asupra efectelor strategiilor aplicate și a îndeplinirii obiectivelor. Controlul asupra tuturor aspectelor organizației ajută la observarea diferențelor așteptări-realitate, ducând la evitarea greșelilor, diminuarea pericolelor și chiar anticiparea unei crize.

Criza de imagine și specificul său în organizarea campaniilor comerciale

Abordările teoretice amintite anterior conduc către ideea că fiecare organizație luptă pentru a-și construi și menține o imagine constant pozitivă, o reputație care să ducă la păstrarea ori atragerea unor noi clienți, a-și mări orizonturile și a dovedi performanță. Acest lucru presupune, pe lângă grija față de compatibilitatea dintre imaginea din interiorul organizației și imaginea formată la nivelul exterior, conștientizarea prezenței a nenumărate riscuri, a unor împrejurări care duc la zdruncinarea imaginii, dar care nu pot fi întotdeauna anticipate, precum și o bună pregătire în cazul apariției turbulențelor în contextul social. Mirela Abrudan amintește o serie de factori care pot conduce la o criză, printre care “concurența acerbă, potențial ridicat de conflicte sociale, grad de sensibilizare a opiniei publice precum și deciziile organizaționale eronate”. O organizație nu va fi niciodată absolut independentă, ea trebuind să țină cont de mediul de care aparține, de organizațiile de care depinde precum și de cele asupra cărora poate avea impact.

Definițiile crizei de-a lungul deceniilor făcute de teoreticieni sunt vaste, acestea depinzând fie de cauzele care au dus la declanșarea acestora, fie de domeniul în care apare criza, ori de modalitățile de soluționare a acesteia, astfel că, după cum prezintă și Cristina Coman nu orice eveniment negativ reprezintă o criză, ci acela care „amenință în mod grav valorile și buna funcționare a unei organizații”. Cum o structura organizațională are două niveluri, unul fizic (resurse umane, materiale, tehnice financiare și tehnologice) și unul simbolic (misiune, scop, norme, cultura organizațională) pentru ca o organizație să se afle în criză ambele sale niveluri trebuie să fie afectate, după cum reiese și din definiția dată crizei oferită de Thierry C. Pauchant: „o întrerupere care afectează fizic funcționarea întregului sistem organizațional și-i amenință principiile fundamentale, identitatea și rațiunea de a exista”. Există numeroase criterii de discriminare a crizelor, printre care și domeniul în care apare criza, aici putându-se distinge următoarele tipuri de crize: politice, economice, ideologice, culturale, organizaționale, de comunicare, mediatică și de imagine.

Lucrarea de față se axează pe criza de imagine care, în cursul de Gestionarea crizelor de imagine, este definită drept „acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputației și încrederii publice ce pune în pericol funcționarea sau existența unei organizații”. O analogie interesantă este formulată de Narcis Zărnescu, care propune următorul scenariu: „la o bursă imaginară a comunicării, localizată în plan mental, criza s-ar manifesta, deci, printr-o cădere a capitalului său de imagine și a capitalului de încredere. Violența căderii va depinde, evident, de natura și gravitatea crizei, dar mai ales de locul – mai mic sau mai mare – pe care îl ocupă structura organizațională în imaginarul colectiv”. Tot ce ar fi părut stabil, pozitiv, înainte de izbucnirea crizei, va fi inevitabil transpus în extrema cealaltă, ducând la creșterea minusurilor, la incertitudine și la valori afectate.

Există o serie de factori care pot cauza acest tip de criză. Dintre aceștia, Ion Chiciudean și Valeriu Țoneș amintesc lipsa capacității de formare și transmitere a unei identități relevante atât în planul intern cât și în cel extern, lipsa interesului față de promovarea și întreținerea imaginii dorite, lipsa unor strategii corespunzătoare de gestionare a imaginii, inexistența controlului absolut asupra informațiilor care vehiculează în spațiul public precum și incompatibilitatea dintre mesajele funcționale și mesajele emise deliberat de către structurile specializate responsabile de îngrijirea imaginii. Dacă importanța acordată imaginii este tratată cu superficialitate la nivelul organizației, aceasta axându-se doar pe aspecte limitate, organizația va fi împinsă spre un conflict care va evolua ulterior într-o criză rezultând că imaginea companiei poate fi dărâmată iremediabil. Criza de imagine se caracterizează prin complexitate, deosebindu-se de celelalte tipuri de criză prin faptul că ea crește treptat, nu izbucnește, este suprapusă și determinată de o criză de identitate, este mai greu de anticipat și are un impact adânc pe o perioadă mai întinsă.

Prioritatea în situația în care imaginea unei companii devine negativă, este de a o curăța, de a recăpăta încrederea consumatorilor prin acțiuni adresate acestora întrucât, așa cum am menționat în subcapitolele anterioare, consumatorul are puterea de decizie. Astfel, plecând de la ideea conform căreia campaniile de publicitate au rolul de „consolidare a cotei de piață și a fidelității consumatorilor, se poate apela la acest instrument și în cazul crizelor de imagine, prin campanii concentrate pe refacerea imaginii, pe schimbarea percepției în contextul organizațional extern.

În viziunea lui Bernand Dagenais, comunicarea este privită drept „obiect de gestiune”, fiind o resursă esențială a organizației. Comunicarea organizațională nu are rol doar în a aduce în atenția publicului acțiunile pozitive, ci și pentru a rezolva probleme, conflictele și crizele, țelul lor fiind diferit în comparație cu perioada dinaintea izbucnirii crizei. Dacă mai sus am vorbit despre necesitatea organizațiilor de a se plia pretențiilor publicului, există și perspectiva conform căreia organizația încearcă să-și adapteze publicurile la propriile nevoi, pentru a supraviețui, a progresa, a-și mări cota de piață și pentru a-și lărgi sfera de activitate. Campaniile pe timpul crizei au și caracter informativ, preventiv, în cazul existenței unor riscuri care pot afecta sănătatea publicurilor, acestea trebuind să fie anticipate dinainte de declanșarea crizei și aplicate încă de la primele semne ale crizei. Așadar, pentru curățarea imaginii, este esențială o minuțiozitate în realizarea campaniilor comerciale concentrată pe înfruntarea provocării datorată crizei. Preocuparea organizației este găsirea unor soluții de comunicare cu publicurile pentru ca percepțiile lor să fie orientate din nou în favoarea sa. Credibilitatea trebuie recuperată, marca trebuie protejată, astfel că publicul va aștepta ca acțiunile organizației să fie caracterizate de deschidere, competență, corectitudine, empatie.

1.4. Consecințele crizei de imagine asupra performanței pe piață a unei organizații

După cum am menționat mai sus, criza afectează ambele niveluri ale unei organizației, astfel că „reducerea compatibilității între ceea ce face, ce spune și ce crede lumea despre organizație, precum și îndreptarea imaginii spre polul negativ” va conduce, prin urmare, și la afectarea performanțelor organizației pe piață. La nivelul performanței pe piață, structurile de relații publice nu pot aduce o contribuție foarte mare decât dacă au o fundație puternică pe care să o dezvolte. Drept consecință, activitățile întreprinse de relații publice nu pot recâștiga încrederea publicului pentru o organizație care va ignora această latură, adică îndeplinirea satisfacțiilor publicului. În diferite contexte „o imagine negativă poate constitui un motiv puternic care să conducă la scăderea vânzărilor ori a cotei de piață”, adică exact acele elemente pe care Kotler le amintea drept esențiale în controlarea performanței pe piață a unei organizații.

John Kotter afirmă că perspectiva conform căreia o criză va trezi simțul urgenței și, prin urmare, va conduce spre o performanță mai bună a organizației, este greșită. Starea de criză provoacă panică, dezechilibru, viziune încețoșată și poate chiar măsuri luate eronat astfel că orice strategie prost aleasă poate duce la amplificarea crizei, adică, la „deteriorarea în continuare a capitalului de imagine”.

În viziunea lui Kotler, marketingul înseamnă să înveți un joc, această informație conducând spre ideea că există două consecințe: a câștiga și a pierde. Cu toate acestea, a pierde înseamnă acumularea unei experiențe, a unei tării și a unei siguranțe asupra situației cu care organizațiile se confruntă. Kotler nu este singurul care vede ambele tăișuri ale crizei, atât aspectele pozitive cât și cele negative, criza constituind atât un pericol cât și o oportunitate. Michael Regester și Judy Larkin împărtășesc această perspectivă, ei văzând într-o criză șansa unei organizații de a învăța din propriile greșeli și de a se reorganiza, devenind mult mai puternică.

Imaginea de marcă a unei organizații înglobează performanțele acesteia, normele etice și sociale, toate acestea jonglând în funcție de context, de publicurile relevante, asta pentru că fiecare dintre aceste grupuri are o percepție diferită. Am menționat mai sus și despre mutația de care suferă filozofia de afaceri contemporane, de la produs la client, după cum susține Philip Kotler în Marketingul în era digitală. Astfel, „potențialul nefavorabil pentru firmă pe care îl reprezintă nemulțumirea unui client, este de o importanță vitală ca experiența negativă să fie gestionată în mod adecvat”. Cum grupurile țintă ar putea să reacționeze imprevizibil, controlarea publicurilor și a mesajelor vehiculate în spațiul public pe timpul crizei este la fel de importantă ca rezolvarea problemelor la nivelul resurselor interne.

Consecințele diferă ca amploare și în funcție de pregătirea de care a dispus organizația cu privire la criză. Printre consecințele crizei de imagine, se numără și cea de declanșare a unei crize organizaționale, adică a pierderii controlului asupra publicurilor și resurselor până în momentul în care organizația nu va mai putea performa pe piață. Impactul nu este doar la nivel intern, ci și în întreg contextul organizațional, astfel că efectele negative pot prinde rădăcini pe toată ramura industrială, afectând și alte companii din breasla sa, precum și potențialii clienți, distribuitorii, furnizorii, criza lăsând urme adânci în scăderea vânzărilor și a cotei de piață, organizația riscând pierderea clienților, aflându-se în imposiblitarea de a atrage clienți noi și lăsând în urmă clienți nesatisfăcuți.

Așa cum susțin și Ion Chiciudean și Valeriu Țoneș, atunci când criza de imagine depășește aria emoției, problemele apar la nivelul performanței, putând „provoca organizațiilor daune pe termen lung”. Nu doar integrarea instrumentelor de promovare este necesară, atenția sporită față de campaniile publicitarea, ci și cea a celor 4 P, asta pentru că cei 4 P sunt complementari iar dacă clienții sunt nesatisfăcuți înseamnă că oferta de bază ar putea să nu fie la înălțime, extinzându-se probleme la nivelul prețului, distribuției și comunicărilor. Prin urmare, altă consecință evidențiată de teoreticieni este afectarea dialogului între publicurile relevante pentru că dacă performanța unei unități, a unui segment este afectată, atunci există riscul ca aceasta să se extindă la întregul sistem.

Structurile specializate de gestionare a crizelor pe care orice organizație este recomandabil să le formeze și să le pregătească sunt cele datoare de prevenirea, controlarea ori îndepărtarea crizei, și de descoperirea factorilor care o pot alimenta, întrucât cu cât criza dispare mai repede, cu atât compania va reuși să își curețe imaginea și să se bucure din nou de performanță pe piață. Strategiile și tehnicile la care se apelează în vederea soluționării crizei fac obiectul capitolului următor. Așadar, cu toate efectele nefaste pe care o criză de imagine le poate aduce la nivel organizațional este important a se lua în considerare și eventualele oportunități care pot avea contribuții benefice.

CAPITOLUL II. GESTIONAREA CONSECINȚEI CRIZEI DE IMAGINE ASUPRA PERFORMANȚEI PE PIAȚĂ A UNEI ORGANIZAȚII

2.1. Gestionarea imaginii de marcă

Criza reprezintă o provocare, o încordare din care organizația trebuie să iasă învingătoare, sfidând orice factor negativ și transfigurându-l într-un avantaj, un beneficiu. Criza de imagine cu precădere, prin complexitatea sa, își duce lupta pe două fronturi: atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul ei, prin încercarea de a fărâmița identitatea și reputația în rândul tuturor publicurilor relevante, adică, personalul de la toate nivelurile, acționarii, furnizorii, autoritățile locale, formatorii de opinie publică, jurnaliștii, concurenții precum și consumatorii ori publicul larg. Felul în care organizația aflată în situație de criză va fi percepută de acești actori, determină atât firul evolutiv al crizei, dar și scorul final pentru că atâta timp cât imaginea de marcă nu este controlată, și celelalte elemente cheie ale organizației vor avea de suferit.

Pornind de la ideea că „la modul ideal, imaginea trebuie construită astfel încât să concorde cu realitatea, contribuind la crearea și întărirea reputației”, o organizație are datoria de a stabili o legătură între ceea ce își asumă obligația să ofere și pretențiile adaptate consumatorilor, menținând și prevenind ruptura relației create. Odată ruptă, situația va fi egală cu o promisiune încălcată, efectele acesteia fiind prin analogie ca într-o relație interpersonală: încredere pierdută, prestigiu pătat, adică elementele cruciale care garantează succesul unei relații eficiente între companie și public, pentru că din perspectiva lui Peter Svansson legitimitatea și reputația organizațională reprezintă resurse necesare supraviețuirii.

Reputația pozitivă, adică rezultatul unei imagini de marcă gestionate corect, este cea care susține creșterea, evoluția unei organizații spre vârful pieței, aceasta contribuind și la minimizarea ori blocarea evenimentelor și atacurilor negative. Wally Olins susține că „diferitele publicuri își vor forma o imagine asupra organizației bazată pe totalitatea impresiilor pe care aceasta le induce. Acolo unde aceste impresii sunt contradictorii – unde impresiile induse într-un loc sunt diferite de cele induse în alt loc -, impresia generală va fi negativă sau, în orice caz, confuză”.

Atenția structurilor specializate din cadrul unei organizații trebuie concentrată asupra construirii și menținerii mărcii întrucât consumatorii diferențiază produsul numai grație unei identități exprimate concis, caracterizată prin unicitate, impunându-se totodată adaptarea strategiilor de promovare culturilor, societăților și tradițiilor. Așadar, se va vorbi despre caracterul global al comunicării, „pe de o parte un cod împărtășit de toți, iar pe de alta o bază culturală comună. Prin urmare, primul aspect în cazul unei gestionări eficiente este înțelegerea necesității unei comunicări de criză fondată din unități comprehensibile și acceptate cultural. Spre exemplu, organizațiile apusene caută să creeze identități de marcă prin apelare la identitatea umană, datorită caracterului de societăți individualiste, în timp ce în cele colectiviste, mărcile preiau elemente ale contextului social. Privind situația similar, Wally Olins consideră că produsul „ne face pe noi, cei care îl cumpărăm, să simțim că adaugă ceva la ideea noastră despre noi înșine”.

În situația gestionării imaginii de marcă este imperios necesar a înțelege că „emoționalizarea publicității este un proces reconosibil în toată lumea”. Apelând la emoție, la sentimente, mesajele pot fi transmise și înțelese diferit în fiecare context socio-cultural, fiind imposibilă determinarea unui mesaj care să satisfacă toate culturile. Așadar, Marinotti Francesco propune termenul de glocalizare în locul celui de globalizare, când vorbește despre extinderea piețelor.

Claudia Fischer-Buttinger și Christine Vallaster Mediu susțin că mărcile, mai ales sub influența crizei, trec printr-o perioadă de schimbare, aceasta fiind determinată de fluctuațiile economice, sociale și politice într-un mediu caracterizat de neîncredere. Erodarea încrederii înseamnă o luptă directă cu principiile imaginii de marcă, asta pentru că, așa cum am menționat și în capitolul precedent, reputația unei organizații este costruită pe încredere. Soluția oferită de cele două autoare este ca „brandurile să se întoarcă la origini și să o recâștige”, prin utilizarea unor instrumente superioare campaniilor comerciale, prin „trăirea brandului din interior spre exterior”. De asemenea, autoarele vorbesc și despre intersectarea departamentului de comunicare cu cel de marketing, asta pentru că cel din urmă nu deține toate resursele necesare pentru a „integra toate procesele, sistemele și structurile cu strategia de brand”. „Managementul brandului abordează problema proprietății brandului, structura și responsabilitățile echipei de branding, interfețele cu celelalte funcții și departamente, precum și sistemele adecvate de măsurare și monitorizare”. Similaritățile privind felul în care întreprinderile aleg să își gestioneze imaginea de marcă constau în centrarea pe valori întrucât beneficiile sunt atât practice cât și emoționale. Integrarea corporației în brand, noul model de autenticitate, interacțiunea online între consumatori și companie, accentul pe CSR (Responsabilitate Socială Corporativă), toate aceste acțiuni fiind caracterizate de profunzimea relaționărilor de perseverență sporită și având efect reconstruirea încrederii.

Referindu-se la modelele de analiză ale capitalului propuse și utilizate de experții în marketing, autorii Managementul Marketingului amintesc, printre altele și modelul evaluatorului capitalului mărcii (EAM) care identifică patru piloni de bază: diferențierea, gradul prin care o marcă se deosebește de celelalte existente pe piață, relevanța, ea măsurând caracterul captivant al mărcii, stima, sau cuantificarea gradului notorietății, respectului precum și cunoașterea, aceasta din urmă fiind interesată de gradul de familizare al consumatorilor cu marca. Un alt model îl constituie cel al rezonanței mărcii, acesta vizând ideea conform căreia construirea unui brand urmărește o axă piramidală, pornindu-se de jos și urcând treptele necesare spre a atinge vârful. Aceasta vizează patru trepte cărora le corespund întrebări și răspunsuri adiacente: cine ești? = identitate, ce ești? = seminificație, ce vrei? = reacție și ce vrem amândoi? = relații. Așadar, Kotler și Keller structurează capitalul semnificativ al mărcii în șase unități care coincid piramidei rezonanței mărcii: proeminența mărcii (frecvența și ușurința evocării mărcii), performanța mărcii (modelitatea prin care se satisfac nevoile consumatorilor), imagistica mărcii (proprietățile extrinseci ale produsului sau serviciului, inclusiv felul în care marca încearcă să atingă nevoile psihologice sau sociale ale consumatorilor), raționalitatea mărcii (axat pe feedback-ul consumatorilor), afectivitatea mărcii (răspunsurile din zona emoțională) precum și rezonanța mărcii (tipul relației pe care o au clienții cu marca și măsura în care clienții se simt în raport cu aceasta).

O abordare similară propune și Bernand Dagenais întrucât primul pas în definirea oricărei identități organizaționale îl constituie elaborarea și respectarea misiunii organizaționale. Teoreticianul susține că “misiunea este rațiunea de a fi a organizației; aceasta este o orientare generală, care nu aparține, în mod exclusiv, doar unei organizații anume.”, în timp ce “reputația este partea cea mai vizibilă a imaginii, în ipostaza în care publicurile nu mai receptează imaginea pe dimensiunile ei multiple, ci receptează numai aspectele cheie și cele mai vizibile (audiențele devin din ce în ce mai superficiale, în condițiile abundenței informaționale).”

O altă strategie care vizează un avantaj concurențial obținut doar prin contribuția unei gestionări coerente a mărcii o constituie poziționarea unui produs, unui serviciu, o acțiunie care se constituie prin „luarea măsurilor necesare pentru ca un produs să ocupe, în percepția consumatorilor vizați, un loc clar definit, distinctiv și de dorit, în raport cu produsele concurente”. Philip Kotler și Gary Armstrong consideră că trebuie descoperită și promovată unicitatea pe care o aduce un produs, acel aspect inovativ de care produsele competitive ar duce lipsă. Prin urmare, se poate apela la promovarea din acest punct de vedere numai dacă diferența se dovedește a fi importantă, distinctivă, superioară, comunicabilă, preemtivă, accesibilă și profitabilă. Elementele imaginii de marcă precum și criteriile de discriminare ale acestora trebuie să țină cont de edificarea mărcii (memorabile, semnificative, agreabile) și să aibă o natură ușor manevrabilă, fiind transferabile, adaptabile și protejabile. Dacă aceste măsuri sunt luate corect, ele vor avea impact asupra fidelizării clienților, a atașării acestora față de marcă.

Printre soluțiile de gestionare a imaginii de marcă, în studiul lor, Frandesen Finn și Johansen Winni menționează retorica competiției, compania auto-proclamându-se drept cea mai bună, cu cel mai mare success, retorica reponsabilității față de mediul înconjurător, precum și raportul producție-consum, adică oferirea unor produse ce satisfac nevoile consumatorilor. Problema se pune dacă în realitate organizația chiar devine ceea ce declară, dacă simbolicul este aplicat, depășind bariera textetelor promovate cu referire la valori, viziune, misiune. În situația în care răspunsul este pozitiv, firma și-a obținut avantajul competitiv, adică ceea ce trebuie salvat pe timpul crizei de imagine. Deși imaginea poate suferi modificări prin alăturarea de noi sensuri și experiențe, acestea se vor alipi întotdeauna valorilor de bază ale identității. Procesul de construcție al imaginii pornește de la baza fundamentală a identității, înglobând elemente din realitate, adevăruri și fapte reale, toate dirijate în a sugera o direcție favorabilă, paluzibilă. Marca trebuie construită prin implicarea tuturor publicurilor relevante. Angajații trebuie să o înțeleagă, clienții trebuie să afle despre existența ei și să îi devină ulterior loiali, comercianții și furnizorii trebuie să o aprecieze și să își ajusteze acțiunile pentru a ajuta marca să evolueze, astfel ca toate categoriile implicate să „remarce brandul, să îl adopte și să consolideze preferința brandului”.

2.2. Gestionarea performanțelor organizației

Deși studiile despre criză, comunicare și strategii de rezolvare a crizei sunt vaste, experții în gestionarea crizelor oferind exemple diverse, împărtășind succesele și dificultățile întâmpinate, a găsi soluția optimă particulară fiecărui caz rămâne o confruntare la nivel individual, organizațional. Imaginea negativă a unei organizații va avea repercusiuni inevitabile și asupra performanței pe piață a unei organizații, asta pentru că dacă încrederea în marcă scade, consumatorii își vor transfera atașamentul spre o altă marcă a cărei șansă de a dezamăgi este mai mică, acest fapt conducând la minimizarea succesului, la scăderea vânzărilor, îndepărtarea clienților fideli și imposibilitatea atragerii altora noi. De aici derivă prioritatea organizației pe timpul crizei: găsirea acelor strategii care conduc la redresarea performanțelor pe piață, la gestionarea corectă a acestora într-un context instabil și imprevizibil.

Nu putem vorbi de o gestionare a performanțelor pe piață fără a considera și a aplica teoriile și soluțiile prezentate în capitolul precedent asta pentru că nicio verigă nu este independentă. Odată fisurată una, întreg lanțul organizațional va avea de suferit și va trebui să contribuie la reabilitarea acestuia, considerând faptul că ,,reducerea compatibilității între ceea ce face, ce spune și ce crede lumea despre organizație, precum și schimbarea polarității imaginii spre sensul negativ al evaluărilor publice, determină scăderea performanțelor și reducerea cotei de piață.” Pentru aceasta, o organizație trebuie să fie întotdeauna pregătită, să aibă un plan de atac, anticipând cel mai nefericit scenariu, înțelegând că lupta se poartă și împotriva timpului, să pună oamenii pe primul loc și să acționeze rapid.

Mihail Dumitrescu susține că „performanța nu poate fi asociată cu orice rezultat obținut, ci doar cu unul deosebit”. Prin urmare, o organizație performantă tinde către rezultate superioare obținute într-o perioadă anterioară sau de către competiție, dovedind eficiență, eficacitate și competivitate (avantaj concurențial). În contextul unei crize, obiectivul organizațional îl reprezintă controlarea și îndepărtarea crizei, astfel că performanța va constitui rezultatul final și va fi atinsă numai prin raport la succesul întreprinderii în fața provocării.

Criza de imagine poate lua naștere în situația unei gestionări precare a performanțelor pe piață, precum perimarea ofertei organizației în fața concurenței, necontrolarea forțelor concurențiale, dezamăgirea publicurilor implicate ori pierderea clienților fideli, adică lipsa adaptării la evoluția pieței. Organizația trebuie să înțeleagă nevoia de a-și transfera prioritățile de la aspectele care vizează prețul și volumul către o competiție pe complexitate, și inovație. Un punct de vedere similar am prezentat deja mai sus, Kotler Philip Kotler și Gary Armstrong considerând că trebuie descoperit și dezvoltat elementul unic pe care îl aduce o întrepridere pe piață pentru a supraviețui, astfel că nu se poate vorbi de gestionare corectă a performanței fără a fi încapsulate principiile de discriminare ale capitalului mărcii. Performanțele vor fi notabile prin raportare la realizările notificate într-un interval de timp trecut precum și cu obiectivele asumate, ținându-se în același timp cont de abordarea comparativă cu performanțele forțelor concurențiale.

Când o criză afectează negativ reputația organizațională, fie că aceasta a izbucnit dintr-o calamitate naturală, fraudă, probleme la nivelul produselor ori boicot, consecințele ating direct cota de piață, acțiunile, asta pentru că reputația și cursul acțiunilor sunt interdependente. Timothy Coombs consideră că gravitatea situației este determinată de teoria atribuirii, aceasta indicând cine este vinovat pentru situația creată. Așadar, o măsură esențială în cazul izbucnirii unei crize este asumarea responsabilității. Cum totuși această asumare poate fi foarte costisitoare pentru o companie, ea trebuie gestionată cu precauție. Prin urmare, publicurile relevante vor reacționa emoțional la accidentele pentru care compania poate fi învinuită. Accidentele industriale, prăbușirea unui avion, accidentele feroviare, alimentele care ridică probleme asupra sănătății consumatorilor ori scurgerile de petrol afectează nu numai imaginea, dar și performanța la nivelul social al întreprinderii. Operațiunile zilnice ale organizației se vor afla sub presiunea crizei, parte din neregularități putând fi scoase la suprafață. Înțelegerea consecințelor unor astfel de evenimente este esențială în controlarea avantajului competitiv care contribuie la supraviețiuirea organizației pentru că atunci când criza afectează sănătatea consumatorilor, sau mai rău, se finalizează cu decese, gravitatea sa crește, fiind prin urmare mult mai greu de găsit strategiile potrivite.

Pentru succesul din cadrul exterior, este nevoie să fie controlată și performanța din mediul intern al organizației. După cum am menționat deja, o întreprindere se adresează mai multor categorii de publicuri, astfel că performanța personalului de la toate nivelurile este în strânsă legătură cu performanța financiară și cu mesajul final, imaginea transmisă. Acest aspect depășește paradigma marketing-ului care este concentrată numai pe client, însă specialiștii de relații publice l-au abordat în studiile lor. Un exemplu elocvent îl constituie studiul Dianei-Maria Cismaru, Comunicarea internă în organizații, în care se tratează ideea de îmbunătățirea performanței prin comunicare internă. Autoarea susține că „lipsa de creativitatea în proiectarea și susținerea motivării se reflectă la nivelul performanței, care nu se realizează la nivelul maxim”.

Cultura organizațională se manifestă în principiu prin „simboluri, valori organizaționale, norme de comportament, ritualuri și ceremonii, istorioare și mituri” și constituie un determinant important în atingerea performanței. Aceste elemente au rolul de a aduce un aport esențial la dezvoltarea relațiilor dintre companie și publicurile implicate, reprezintă un liant între cultura globală și cea individuală, determină comportamentele din interiorul organizațieii și oferă protecție și sentimentul de apartenență personalului de la toate nivelurile. Prin urmare, cultura organizațională influențează atât funcționalitatea organizației, cât și performanțele acesteia „în sensul volumului și calității produselor, serviciilor organizației, costurilor și prețurilor produselor, serviciilor comerciale, lichidității și solvabilității patrimoniale, vânzărilor și cifrei de afaceri ale organizației, mărimii profitului și cifrei de afaceri ale organizației, mărimii profitului și dividentelor obținute, mărimii și structurii investițiilor”.

Performanța financiară trebuie controlată, Zyglidopoulos C. Stelios recomandând identificarea riscurilor care ar putea să o afecteze precum și asigurarea că organizația dispune de resursurele necesare care să împiedice ori să gestioneze apariția riscurilor. Un element esențial de luat în calcul este tendința întreprinderilor multinaționale de a localiza bunurile de consum, de a localiza oferta și prin lărgirea acesteia de la produsele de bază, la cele pragmatice, specifice fiecărei tip de piețe și de consumator.

Cu toate măsurile de prevenire luate, organizația va fi totuși în situația de a fi atinsă într-o anumită măsură de o criză. În acest moment, compania va demonstra cât de pregătită a fost, cât de eficiente sunt planurile, precum și ce va învăța după ce situația va reveni la calmul dinaintea crizei. Printre etapele soluționării unei probleme la nivelul performanței pe piață, Mihail Dumitrescu propune analiza situației actuale, prevederea situației viitoare, fixarea obiectivelor, definirea problemelor, întocmirea listei de orientări posibile, prevederea rezultatelor diferitelor orientări și compararea rezultatelor previzibile, alegerea unei soluții și traducerea deciziei în acțiuni.

O gestionare de succes a performanțelor pe piață pe durata crizei va avea drept rezultat păstrarea consumatorilor prin „furnizarea satisfacției dorite în mod mai eficace și mai eficient decât concurenții” chiar și când ar părea să fie în impas, prin măsuri care vor împiedica zdruncinarea cotei de piață ori înghițirea reputației de către forțele concurențiale. Prin adaptarea la schimbările tehnologice, prin realizarea unor conexiuni puternice atât între departamente, cât și între organizațiile interdependente, prin analiza ocaziilor și a amenințărilor, dar mai ales prin identificarea obiectivelor și problemelor, întreprinderea va fi capabilă să își implementeze strategiile și să își mențină poziția pe piață chiar și în perioade turbulente. Aspectul pozitiv este reprezentat de faptul că “schimbările din piață obligă companiile să își reanalizeze afacerile și mediul în care operează, să își reconsidere abordările și prioritățile”, criza devenind astfel o oportunitate, o deschizătoare de drumuri.

2.3. Structuri și strategii de gestionare a performanței pe piață a organizației

Succesul unei crize constă în strategiile alese, pentru că așa cum susține și Daniela Feier în studiul său, o organizație inteligentă se va ghida după principiul lui Darwin: "nu supraviețuiesc cei mai puternici, nici cei mai inteligenți, ci aceia care știu să se adapteze cel mai bine!". O greșeală pe care o fac majoritatea organizațiilor aflate într-o perioadă de criză de imagine este reducerea bugetului în departamentele de comunicare și marketing, iar cum comunicarea ineficientă duce la un management prost, adică la rezultate direct proporționale pe piață, criza va afecta iremediabil reputația companiei, înghițind-o ulterior, când aceasta, în consecință va evolua într-o criză organizațională.

Crizele au caracter brusc și negativ, așadar și strategiile adoptate trebuie să urmărească acestă idee. A controla în totalitate o criză înseamnă că organizația este responsabilă pentru declanșarea ei și că totul a izbucnit din interior. Strategiile trebuie adaptate în funcție de audiențe și publicuri implicate, transmițându-se idea de solidaritate și respect reciproc. Publicurile relevante sunt afectate destul de puternic de crize, astfel că dacă relațiile dintre organizație și acestea nu au fost puternice de la început, sprijinul lor va fi inexistent. Gestionarea unei crize presupune o dublă abordare: cea organizațională, adică acțiunile întreprinse de organizație și cea comunicațională, care presupune „modul în care se gestionează comunicarea cu actorii sociali și organizaționali implicați”. Diana-Maria Cismaru recomandă specialiștilor în comunicare să interacționeze cu toate departamentele încă dinainte ca o criză să se declanșeze.

Mai important decât controlul și combaterea crizei este planificarea, pregătirea pentru a înfruntarea sa. Deși „planul de criză este ipotetic” acesta aduce un aport semnificativ în situația în care va trebui să fie aplicat deoarece se recomandă să includă o listă cu cauze și tipuri de crize posibile, o evaluare a probabilităților de izbucnire a crizelor, detalii privind mesaje, strategii, publicuri relevante precum și măsurile aplicate în mediul intern. Comunicarea internă devine și mai importantă datorită cantității considerabile de informații fluctuante care trebuiesc gestionare, a personalului care trebuie ținut la curent cu evoluția crizei, precum și a soluțiilor găsite, dar și a vocii unice care are responsabilitatea de a transmite mesajele din interior către exterior. Din perspectiva lui K. Fearns – Banks, un plan al comunicării de criză trebuie să fie alcătuit din copertă, introducere, aprobarea celulei de criză și a conducerii organizației, simulări ale crizei care să cuprindă acțiuni și tehnici de comunicare anticipate, scopuri și obiective, lista publicurilor relevante, mijloacele de informare a publicurilor implicate, echipa de comunicare de criză, purtătorul de cuvânt, centrul de control al crizei, lista cu personalul de intervenție, lista cu purtătorii de cuvânt ai altor organizații, fișierele de criză, băncile de date, mesajele pentru fiecare categorie de public, precum și site-ul organizației.

Specialiștii în comunicare își pot desfășura activitatea în cadrul departamentelor de relații publice, adică făcând parte din acele structuri care au ca rol să transmită “ceea ce este organizația, ceea ce se crede că este ea și ceea ce se dorește să fie”. Comunicarea precum și prevenirea riscurilor sunt elemente integrate în responsabilitățile echipelor de criză, ele trebuind să colaboreze direct cu directorul departamentului de comunicare. Prin urmare, teoreticienii Register și Larkin identifică trei echipe specializate care vor lucra împreună și vor fi axate pe rezolvarea problemelor: consiliul central, echipa de control și echipa de comunicare.. Consiliul central este alcătuit din comitetul de conducere și are rolul de a ține sub control criza prin aspect precum continuitatea afacerilor, aprobările bugetului, comunicare cu instituțiile guvernamentale ori la nivel înalt, asigurarea ca directorul executiv să fie la curent cu evoluția situației. Deși fiecărui membru al echipei îi este încredințată o sarcină, fiecare trebuie să țină constant legătura și să fie informat cu responsabilitățile celorlalți. Echipa de control a crizelor trebuie să informeze constant consiliul central cu stadiul crizei, având un membru delegat exclusiv cu această sarcină care asigură ,,comunicarea la locul de producere a crizei, reacția operațională la locul de producere a crizei”, precum și orice alte informații esențiale. Diana-Maria Cismaru menționează și centrul de informare, acesta fiind responsabil de a controla comunicarea atât în general, cât și pe parcursul crizei și fiind considerat drept centrul de informare publică, o sursă credibilă și ale cărei atribuții nu trebuie să se intercaleze cu cele ale centrului de presă .

Purtătorul de cuvânt ,,are misiunea de a gestiona consistența și acuratețea mesajelor pe care organizație le transmite grupurilor ei”. Abilitățile sale de comunicator trebuie să fie incontestabile atât în mediul intern al organizației cât și în rândul reprezentanților media, asta pentru că el este reprezentantul companiei. Fie că acesta este unul dintre conducătorii firmei, fie că este doar un reprezentant din cadrul structurii de relații publice, acesta trebuie să cunoască toate dedesubturile și detaliile organizației și crizei pentru a putea să vorbească în numele acesteia și a fi capabil să își aducă aportul în soluționarea situației. Pentru a fi evitate contradicții în declarații, este recomandabil să existe un singur purtător de cuvânt.

În vederea gestionării unei crize de imagine se pornește de la identificarea valorilor și se aplică tacticile conform acestora, din interior către exterior și se optează pentru o manieră onestă și o comunicare bidimensională. Bradford și Garrett identifică patru tipuri de situații de criză corelate cu modalitatea de comunicare care ar trebui aleasă în soluționarea lor. Prin urmare, când un actor este acuzat de o faptă pentru care are dovezi că este nevinovat pentru că nu ar fi acționat neetic, el trebuie să recurgă la tehnica refuzului. Pe de o parte, dacă acuzatul poate demonstra că nu era reponsabilitatea sa în totalitate, poate recurge la scuze. Pe de altă parte, când actorul acuzat poate aduce contra-argumente ori explicații pentru situația creată, se apelează la tehnice justificării. Cea de-a patra situație este cea în care toate dovezile sunt împotriva actorului, adică acesta este responsabil pentru criză, acesta aflându-se față în față cu o concesie, el trebuind să apeleze la scuze, să promită corectarea faptelor. O abordare aproape similară de răspuns la criză, cuprinzând șase strategii, propune și Timothy Coombs: strategiile negării, strategiile distanțării, strategiile intrării în grații, strategiile umilirii și strategiile suferinței.

Ion Chiciudean și Valeriu Țoneș contribuie și ei cu tehnici de soluționare a crizelor de imagine, propunând șapte metode. Cea dintâi o reprezintă managementul comunicării organizației, adică manevrarea cât mai transparentă a oferirii unor răspunsuri de la întrebările cele mai frecvente pe care publicurile implicate le pot avea: „ce, când, cum, unde s-a întâmplat și cine este vinovat de cele întâmplate?”. Minimizarea daunelor produse pe perioada crizei precum și reducerea mediatizării negative în presă reprezintă următoarele aspecte care trebuie considerate. A elimina orice efect negativ în totalitate este imposibil, astfel că se va recurge la control, la evitarea luării unei amploari exagerate a situației prin protejarea personalului, prin acționarea împreună cu alte instituții cu imagini favorabile, prin asigurarea unei informări echilibrate a publicului. A transforma criza în oportunitate înseamnă a profita de context pentru a scoate la suprafață capacitatea structurilor organizației de a administra crize și de a mobiliza și gestiona resursele în vederea restabilirii echilibrului Ultimele trei aspecte susțin ideea ocolirii stagnării pentru o perioadă lungă de timp în punctul maxim al mediatizării, evitarea confruntării deschise cu mass-media, precum și posibilitatea nașterii unei noi identități mult mai puternice.

După cum menționa și Daniela Feier, ,,fie că e vorba de supraviețuire sau performanță, de companii private sau instituții publice, o strategie sănătoasă rămâne cea mai solidă bază” indiferent de tipul organizației și de tipul ori mișcările crizei. Strategiile sunt multiple, astfel că organizație trebuie să aprecieze când să acționeze defensiv ori deschiși spre o comunicare pozitivă, scopul final rămânând salvarea reputației.

2.4. Rolul comunicării cu mass-media pentru gestionarea performanței pe piață a organizației

Ce reprezintă mass-media pentru o întreprindere, mai ales într-o perioada tumultoasă precum criza, este cel mai bine sintetizat de Athonissen F. Peter care susține că organizațiile care trăiesc cu impresia că media nu are abilitatea de a demola, a distruge întreaga structura din temelii, inseamnă că nu au deschis niciodată un ziar. Potențialul unei crize de a păta o reputație este direct proporțional cu atenția oferită de mijloacele de comunicare în masă. Interesul mass-mediei este de a capta atenția, de a transforma orice eveniment într-o știre de succes, astfel că o situație cu caracter negativ va fi vânată de către toate tipurile de comunicare în masă. Prin urmare, cu cât există mai multe informații negative în media care raportează responsabilitatea evenimentelor legate de criză la organizație, cu atât imaginea acesteia în rândul publicurilor riscă să fie fărâmițată.

Thierry Libaert consideră că, pe timpul crizei, organizația și mass-media pot deveni doi adversari, pentru că „acolo unde firma va încerca să-și salveze interesul, mass-media va încerca să utilizeze criza pentru creșterea audienței și ameliorarea imaginii de referință în domeniul informației”. Așadar, construirea și menținerea relațiilor pozitive cu mass-media vor aduce o contribuție considerabilă în gestionarea performanțelor pe piață a unei întreprinderi și în reabilitarea imaginii. Tocmai din acest motiv Ion Chiciudean și Valeriu Țoneș recomandă evitarea unei confruntări deschise cu presa, excepție făcând situațiile în care mass-media poate fi acuzată de a face o campanie denigratoare, când este împiedicată emiterea mesajelor organizației ori când există incompatibilități de interese între cele două tabere.

Printre cele mai des folosite instrumente de comunicare cu presa pe timpul crizei, Ion Chiciudean și George David amintesc declarația de presă, conferința de presă, dosarul de presă, briefing-ul de presă, interviul. Deseori, tehnicile vizuale de relații publice (fotografiile în presa scrisă, logo-ul și sigla organizației, filme, prezentări, animații vizuale, videocomunicatul de presă, audiocomunicatul de presă dar și aparițiile televizate) sunt folosite împreună cu cele scrise și verbale. Pe lângă acestea, Cristina Coman adaugă noile media, dezvoltările tehnologice contribuind la transmiterea informațiilor într-un timp mai scurt, la publicuri cât mai vaste.

Aceste instrumente ajută organizația să ofere un răspuns cât mai rapid, primele ore fiind esențiale. Interesul presei crește, organizația fiind presată să ofere detalii, să arate că este deschisă și că are situația sub control. În mod contrar, lipsa unui dialog cu presa denotă nesiguranță, lipsă de profesionalism, o greșeală iremediabilă din partea structurilor responsabile cu gestionarea crizei. Specialiștii în gestionarea crizelor au emis o serie de reguli de relaționare cu jurnaliștii, cea mai importantă, din care derivă toate celelalte, fiind transparența. Versiunea organizației nu numai că trebuie să vină prima, înainte ca alți formatori de opinie publică să prezinte povestea denaturată îngreunând misiunea reprezentanților companiei, ea trebuie și întreținută prin păstrarea legăturii permanente cu jurnaliștii, menținându-și poziția de sursă credibilă. Prin urmare, ,,organizația trebuie să vorbească din punctul de vedere al interesului public, nu al propriului interes”, să transmită încă de la început toate informațiile relevante.

Concluzionând, cum consumatorii așteaptă ca brandurile să-i călăuzească”, a repara imaginea va fi o sarcină greu de îndeplinit pentru o organizație, însă, nu imposibilă, având planul de criză pregătit și aplicând strategiile potrivite. În contextul crizei de imagine prin care trece o organizație și implicațiile pe care le are asupra succesului acesteia, comunicarea trebuie văzută ca resursă cu rol de protecție, aceasta contribuind la reabilitarea imaginii și, implicit, la gestionarea performanțelor pe piață.

CAPITOLUL III. STUDIUL DE CAZ: Gestionarea crizei de imagine a Coca-Cola determinată de introducerea pe piață a apei Dasani

3.1. Prezentarea companiei Coca-Cola

Compania Coca-Cola a fost fondată în anul 1886 în Atlanta, Georgia și este considerată cea mai mare companie producătoare de băuturi răcoritoare din lume. Coca-Cola este deținătoarea a peste 500 de brand-uri ale căror produse sunt vândute în peste 200 de țări și este o organizație globală care operează la scală locală în toate comunitățile, având peste 250 de parteneri de îmbuteliere (Anexa 1). Studiile elaborate de echipa Coca-Cola demonstrează că aceasta este cea mai admirată marcă, termenul Coca-Cola fiind al doilea cel mai înțeles și recunoscut în întreaga lume, după okay.

Prin misiunea sa, compania Coca-Cola își exprimă scopul organizațional și își setează standardele în jurul cărora ia naștere procesul decizional. Prin urmare, Coca-Cola își propune să reîmprospăteze și să răcorească lumea, să transmită optimism și fericire precum și să creeze valoar, aducând noutate. Viziunea organizațională, adică harta de parcurs până în 2020, este formulată în funcție de principalele arii de interes. Astfel, în ceea ce privește publicul intern, Coca-Cola aspiră să creeze un ambient de lucru plăcut care să îi inspire pe oameni să fie cei mai buni, în timp ce portofoliul este alcătuit din produse de cea mai înaltă calitate, care anticipează și satisfac nevoile consumatorilor. De asemenea, se dorește crearea și menținerea valorii cu întreprinderile partenere, funizorii și clienții, încurajarea protejării mediului înconjurător, maximizarea profiturilor pe termen lung și creșterea productivității și a eficienței.

De-a lungul celor 129 de ani, Coca-Cola, din punctul de vedere al mărcii, a inspirat creativitate, pasiune, optimism și stare de bine, promovând mesaje asociate cu starea de fericire, fapt notabil și din campaniile comerciale întreprinse. Prima reclamă televizată datează din 1950, lansată cu ocazia sărbătorii americane Ziua Recunoștinței, iar printre cele mai de succes se numără spotul publicitar din 1971 cu mesajul Vreau să cumpăr lumii o Coca-Cola, precum și campania Împarte o Coca-Cola cu… . Compania a sponsorizat, printre altele și Jocurile Olimpice din Los Angeles din 1932, Campionatul Mondial FIFA din Mexic în anul 1983 precum și Jocurile Olimpice de Iarnă din Vancouver în 2010. În ceea ce privește implicarea în protejarea mediului, cele mai importante realizări le constituie cele 509 parteneriate cu comunități implicate în protejarea apei, distribuirea a peste 25 de miliarde de sticle PlantBottle, îmbunătățind din 2004 eficiența energiei cu 20% și reducând din 2008 greutatea ambalajelor (Anexa 1).

Marca Dasani

Printre băuturile și mărcile Coca-Cola se numără și Dasani, aceasta fiind o marcă de apă îmbuteliată lansată în 1999, măsură luată de către în lupta cu competitorul principal Pepsi co, care doar lansase Aquafina pe piața din Statele Unite. Apa Dasani reprezintă o apă purificată, trecută prin trei filtre, necarbogazoasă, căreia i se adaugă minerale pentru un gust mai bun. La momentul respectiv, Dasani era al șaptelea brand de apă deținut de compania Coca-Cola. Succesul pe care îl reprezenta în Statele Unite, a condus la decizia ca, prin aplicarea acelorași formule și strategii, în 2004 marca Dasani să fie lansată și în Marea Britanie. De-a lungul anilor, aceasta a suferit schimbări de concept, fiind prezentată fie în noi tipuri de sticle, fie introducându-se pe piață noi arome, mesajul de bază fiind că produsul reprezintă o apă pură. Astăzi, produsele Coca-Cola și, implicit ale mărcii Dasani, sunt vândute în Plantbottle, recipient făcut din 30% din plante, materia primă fiind trestia de zahăr produsă în Brazilia.

3.2. Prezentarea crizei

Cum competitorul Pepsi co nu era încă prezent pe piața din Marea Britanie, în data de 9 februarie 2004 compania Coca-Cola lansează în acest spațiu apa îmbuteliată sub marca Dasani. Calitatea produsului a stârnit controverse în rândul mass-media încă din primele săptămâni, reprezentanții Coca-cola admițând că sub ideea de apă pură de izvor pe care doresc să o promoveze, se vinde apă de la robinet purificată, provenită de la una dintre uzinele Coca-Cola din regiunea Sidcup din Londra, adică „prin țevile companiei britanice de distribuție a apei Thames Water” (Anexa 2). Prin urmare, apa este procesată prin osmoză inversă, remineralizată, injectată cu ozon pentru sterilizare și apoi imbuteliată. La data de 1 martie 2004 criza izbucnește datorită publicațiilor britanice, printre care BBC News (Anexa 7) și The Guardian (Anexa 8), acestea răspândind declarațiile reprezentanților Coca-Cola cu privire la sursa apei minerale, știrile fiind preluate ulterior și de alte trusturi de presă, inclusiv de presa românească.

Criza se adâncește în momentul în care se fac publice de către Food Standards Agency rezultatele testelor desfășurate pe eșantioane de apa Dasani. Prezența unui nivel ridicat de bromat în băuturi care ar putea crește riscul apariției de cancer în rândul consumatorilor a împins compania Coca-Cola să retragă de pe piață peste 500.000 de sticle, rezultând într-o pierdere financiară de peste 25 milioane de lire sterline. Apa sub marca Dasani nu a mai fost reintrodusă pe piețele din Marea Britanie, mass-media vehiculând că acest eveniment reprezintă un dezastru și că „ideea conform căreia când cumperi Coca-Cola, cumperi calitate, a fost desființată” (Anexa 4).

3.3. Gestionarea crizei de către companie

Gestionarea crizei de imagine determinată de introducerea pe piața din Marea Britanie a apei Dasani trebuie privită și analizată atât din perspectiva companiei-mamă Coca-Cola, cât și a sucursalei din regiunea afectată de această criză, scopul final reprezentându-l nu numai salvarea imaginii mărcii Dasani, dar și a Coca-Cola. Această criză a avut impact asupra trei aspecte esențiale: afectarea imaginii, pierderi financiare, amenințarea sănătății consumatorilor.

Având experiență în lupta cu crizele (Anexa 5), strategia Coca-Cola s-a caracterizat prin transparență, rapiditate, dialog permanent cu presa și comunicare internă eficientă. Din momentul în care mass-media au început să publice informații cu privire la sursa apei îmbuteliate, purtătorii de cuvânt Coca-Cola au inițiat conferințe de presă prin care au explicat procesul de filtrare al apei (Anexa 7), au acceptat desfășurarea de teste de verificare a calității apei și publicarea în presă a rezultatelor, retrăgând voluntar produsele în momentul în care au înțeles că acestea ar putea afecta sănătatea consumatorilor (Anexa 9). Mare parte din strategiile aplicate se regăsesc și în cele recomandate de specialiștii în gestionarea crizelor de imagine și sunt amintite în capitolul anterior, fapt care confirmă importanța unei echipe special pregătite să rezolve astfel de probleme, Coca-Cola demonstrând că deține acest atu.

3.3.1. Aspecte pozitive

Pentru o companie cu o experiență de peste 100 de ani pe piețele din întreaga lume, confruntarea cu o nouă criză a reprezentat, pe lângă o serie de consecințe dăunătoare și testarea competenței echipelor pregătite în gestionarea crizelor, remarcându-se o serie de aspecte pozitive. Prin urmare, cunoștințele anterioare și-au spus cuvântul, reprezentanții companiei afectate știind să acționeze rapid, deschis și unitar, activitățile de întreținere a imaginii continuând și după încheierea crizei.

Unul dintre aspectele pozitive l-a reprezentat transparența cu care s-au oferit detaliile referitoare la sursa apei și la procesul de îmbuteliere, aceste informații fiind exprimate public, în presă, de către un purtător de cuvânt. Acesta a menționat că mesajul conform căruia produsul Dasani reprezintă o apă pură nu este un neadevăr, procesele prin care trece apa transformând apa într-o băutură care trece testele de calitate. În continuare, consultându-se cu experții Food Standards Agency, au acceptat ca produsele să fie testate, iar rezultatele să fie, din nou, făcute publice, pentru a demonstra că nu au nimic de ascuns.

Un alt aspect pozitiv în cadrul gestionării crizei l-a constituit recunoașterea faptelor și asumarea vinei, prin măsura luată de retragere voluntară a produselor în momentul în care confirmarea venită din partea Food Standards Agency susține că nivelul ridicat de bromat ar fi putut avea efecte dăunătoare asupra sănătății consumatorilor. Astfel, cu riscul unor pierderi financiare substanțiale, cele 500.000 de sticle au fost retrase de pe piață și producția apei Dasani în Marea Britanie a fost oprită, evitându-se amplificarea crizei și, implicit, pătarea și mai accentuată a reputației. Referitor la reapariția produselor în magazine, Patricia McNamara, directoarea departamentului responsabil de noi băuturi Coca-Cola din Marea Britanie, a declarat că se are în vedere o posibilă revenire (Anexa 10).

Pentru ca scandalul să nu se extindă, următoarea măsură a constat în încercarea de a demonstra că problema este doar la nivel local, reprezentanții Coca-cola desfășurând anchete și teste ale apei îmbuteliate și în celelalte filiale Coca-Cola unde se produce apa Dasani. Această strategie a arătat că există o comunicare internă eficientă, că lanțul Coca-Cola este puternic și că dacă o comunitate este afectată, celelalte se vor implica în soluționarea problemelor, oferind încredere publicurilor relevante prin transmiterea ideii de companie solidă care are totul sub control. De asemenea, prin dialogul permanent cu mass-media, consumatorii au fost informați că pot rămâne fideli mărcii Dasani în celelalte state.

După ce problema siguranței consumatorilor a fost rezolvată, Coca-Cola a intrat în etapa de întreținere a imaginii, atât în Marea Britanie cât și în celelalte țări. Astfel, dorind să arate importanța pe care o reprezintă sănătatea mediului, a apei și a consumatorului, compania s-a implicat în numeroase campanii de CSR. Astfel, pentru a asigura calitatea produselor, la doar câteva luni de la evenimentul nefavorabil, un reprezentant Coca-Cola declară că organizația este interesată să „cumpere noi facilități de producție a apei în Marea Britanie”. De asemenea, în 2009 este introdus PET-ul Plantbottle, un ambalaj făcut 30% din plante, fiind „100% reciclabil și reduce în mod considerabil emisiile de dioxid de carbon eliberate în atmosferă”.

Tot parte a gestionării crizei, fiind văzută de către instanțele media drept o revanșă, o reprezintă la 10 ani de la criză, reinventarea apei Dasani, prin lansarea apei Glaceau. Jon Woods, „directorul general al Coca-Cola GB & Ireland, a declarat pentru The Times că lecția Dasani a fost învățată” (Anexa 6), acest produs fiind cu adevărat apă de izvor îmbuteliată. Menținând o poziție și o imagine bună pe celelalte piețe sub marca Dasani, reprezentanții Coca-Cola nu renunță la acapararea celei din Marea Britanie, care ar putea să le aducă profituri substanțiale.

3.3.2. Aspecte negative

Deși este o companie cu o imagine puternică, o marcă îndrăgită cu o poziție puternică pe piețe, Coca-Cola a arătat că în drumul spre succes există și declin. Astfel, fiind concentrată mai mult pe cucerirea unei noi piețe, compania a părut că a uitat un element esențial a misiunii organizaționale: calitatea produselor.

Principalul aspect negativ în contextul acestei crize îl constituie ignorarea priorității în lumea marketingului, satisfacerea nevoilor consumatorilor. Prin urmare, înainte de a lansa un produs sub pretextul de apă pură, Coca-Cola trebuia să prevină scandalul, să se asigure că sursa apei nu va ridica semne de întrebare în mass-media, asigurând compatibilitatea dintre ceea ce transmite și ceea ce oferă cu adevărat produsele. Interesul mass-media pentru acest subiect a împins compania să facă declarații prin care să explice situația, aducând argumente conform căreia apa este totuși trecută printr-o serie de procese de purificare, făcând o altă greșeală prin menționarea faptului că sursa apei este irelevantă atâta timp cât Dasani este un produs care promovează un stil de viață sănătos.

Deși a vrut să demonstreze profesionalism prin transparență, acest lucru nu a făcut decât să amplifice criza, pentru că pe lângă faptul că au recunoscut că Dasani este apă de la robinet îmbuteliată, Coca-Cola a acceptat ca cei de la Food Standards Agency să publice rezultatele testelor făcute care confirmau cât de periculoasă era consumarea acestei ape minerale, Astfel, bromatul ridicat indicat de teste era un aspect ce nu apărea pe etichete, împingând compania să ia măsura de urgență de încetare a producției de apă în regiune. Acest lucru le-a permis forțelor concurențiale să își desfășoare activitatea fără probleme, chiar să câștige mai multă încredere din partea consumatorilor, care, prin contrast, vor considera că sunt superioare calitativ apei Dasani.

Deși eforturile de consolidare pe piața din Marea Britanie au eșuat, în timp ce mass-media și specialiștii în marketing declarau că Dasani nu mai are nicio șansă, o reprezentantă Coca-Cola susținea că nu este exclusă o posibilă revenire a mărcii. Această afirmație a reprezentat un alt aspect negativ în contextul gestionării crizei, când, odată pierdută încrederea datorită neîndeplinirii misiunii, ideea de revenire a fost privită cu respingere de către instanțele externe organizației. Prin urmare, toată strategia de lansare și retragere a apei, precum și măsurile luate pentru a soluționa criza a costat compania pe lângă cele peste 25 de milioane de lire sterline și prețul unor performanțe slabe pe piața britanică, șansele ca apa Dasani să revină cu succes fiind minime.

3.4. Analiza crizei

3.4.1. Etapele crizei

După cum am subliniat și în partea teoretică a lucrării, firul evolutiv al unei crize cunoaște mai multe etape. Există situații în care o organizație poate anticipa pericolele care ar putea da naștere unei crize, acest lucru părând a nu se aplica însă în cazul Coca-Cola și a mărcii Dasani, considerând caracterul brusc în care a izbucnit criza și a măsurilor urgente care au fost luate pentru a îndepărta-o. Prin urmare, criza din martie 2004 cu care s-a confruntat Coca-Cola va fi analizată din perspectiva celor trei mari etape pe care le-a cunoscut:

Etapa pre-criză (1999 – februarie 2004): Pentru compania Coca-Cola, 1999 reprezintă atât anul în care s-a confruntat cu cea mai mare criză de imagine, când, băturile fiind contaminate, multe persoane s-au îmbolnăvit, au fost interzise pentru 10 zile în Belgia și Franța, precum și anul în care a luat naștere marca de apă minerală Dasani. Criza din 1999 a fost mediatizată sub titlul de „scandal prost gestionat” (Anexa 5) de către presa românească, compania dând dovadă de lipsă de transparență, consecințele fiind grave și din perspectiva performanțelor pe piață. Cum după nefericitul eveniment, atât cotele de piață au început să crească precum și numărul de consumatori, apa Dasani contribuind creșterile substanțiale de vânzări, devenind o marcă apreciată în Statele Unite, în 9 februarie 2004 se introduce acestui produs și în magazinele din Marea Britanie, cheltuindu-se peste 7 milioane de lire sterline pe campaniile de marketing.

Etapa de criză (martie – aprilie 2004): În data de 1 martie 2004 criza izbucnește în mass-media, când principalele surse de informare din Marea Britanie, printre care The Guardian și BBC News publică articole cuprinzând declarații ale reprezentanților Coca-Cola în care se recunoaște faptul că apa minerală Dasani nu este decât apă purificată din uzina Coca-Cola din regiunea Sidcup, Kent din Londra. Știrea este preluată de trusturile de presă internaționale, atenția fiind îndreptată în continuare spre decizia de testare a produselor Dasani pentru a se vedea dacă apa nu este potabilă. Astfel, criza atinge punctul culminant în momentele în care rezultatele testelor sunt făcute publice, acestea indicând faptul că din cauza procesului de purificare a apei a crescut îngrijorător concentrația de bromat, acesta reprezentând un agent cancerigen. Peste 500.000 de sticle de băutură Dasani au fost retrase de pe piață, punctul de vedere al mass-media fiind că acestea nu are șanse de revenire în Marea Britanie.

Etapa post-criză (aprilie 2004 – august 2014): Apa Dasani nu a mai revenit în Marea Britanie, dar a rămas pe celelalte piețe, fiind a doua apă din punctul de vedere al vânzărilor în Statele Unite după Aquafina, deținută de Pepsico. Coca-Cola s-a orientat spre îngrijirea celorlate mărci pe care le deține, dorind să depășească declinul performanțelor din 2004, fiind cele mai slabe după cele din 1999. Marca Dasani de o întreținere activă în social media, promovând motto-ul „Dasani – hidratează încă din 1999”. Consumatorii din Marea Britanie s-au orientat către apele oferite de forțele concurente, în 2006 un purtător de cuvânt afirmând că nu există vreo șansă ca apa să fie reintrodusă sub aceeași formă. Prin urmare, în 2014 a fost pusă în aplicare strategia de revenire pe piața britanică a companiei Coca-Cola cu apa îmbuteliată purtând marca Glaceau.

3.4.2. Actorii implicați și consecințele acțiunii lor

După cum am menționat și mai sus, produsele Coca-Cola sunt răspândite în peste 200 de țări din întreaga lume, compania având parteneriate cu peste 250 de firme de îmbuteliere, notorietatea de care se bucură precum și complexitatea activităților în care se implică făcând ca orice acțiune să se răsfrângă asupra unui număr de actori. Aceeași situație este aplicabilă cu precădere în timpul unei situații de criză, când, un eveniment negativ prin care trece o companie atrage după el și publicurile sale relevante. În contextul crizei pe care se axează lucrarea de față, scandalul produs de apa Dasani a presupus implicarea următorilor actori: reprezentanții Coca-Cola Company Atlanta (sub conducerea lui Douglas Daft), reprezentanții companiei Coca-Cola din Marea Britanie (responsabilă de marca Dasani), reprezentanții Food Standards Agency, purtătorul de cuvânt Thames Water, distribuitorii și furnizorii Coca-Cola din regiune, mass-media, consumatorii apei Dasani, firmele competitoare.

– Reprezentanții Coca-Cola din Marea Britanie – Principalii actori responsabili de izbucnirea și, ulterior, de soluționarea sa sunt reprezentanții Coca-Cola din Marea Britanie, aceștia fiind cei care au răspuns de introducerea pe piață a apei Dasani, de construirea și întreținerea mărcii în această regiune. Neglijența față de neconcordanța dintre mesajul pe care apa trebuia să îl transmită și sursa reală a apei, acceptarea publicării rezultatelor testelor care confirmau pericolul pe care îl reprezintă apa, precum și retragerea apei de pe piață, adică momentele care au marcat stagiile crizei, au fost provocate de aceștia. Purtătorii de cuvânt au fost cei care au recunoscut că apa provine de la uzina Coca-Cola din estul Londrei, dar că trece prin diverse procese de filtrare și au întreținut pe toată perioada analizată relații deschise cu mass-media. Tot din publicul intern Coca-Cola Marea Britania face parte și Patricia McNamara, cea care a declarat că nu este exclusă o revenire pe piață a produsului proaspăt retras (Anexa 10).

– Reprezentanții Coca-Cola Company Atlanta – Deși criza s-a produs în Marea Britanie, orice eveniment, fie el pozitiv sau negativ, desfășurat în una dintre sucursale are impact și asupra companiei-mamă. Prin urmare, a existat un dialog permanent între cele două filiale și, cum criza de imagine a apei Dasani a rezultat într-o piață în minus cucerită de titanul Coca-Cola, reprezentanții din Atlanta au măsuri pentru ca celelalte piețe să rămână terenuri sigure. Douglas Daft, patronul Coca-Cola Atlanta s-a retras de la conducere la sfârșitul anului 2004, un an nesatisfăcător din punct de vedere al performanțelor pe piață (Anexa 12).

– Food Standards Agency – Instituția guvernamentală responsabilă de siguranța și igiena alimentelor din Marea Britanie a avut un rol fundamental în firul evolutiv al crizei. Reprezentanții acesteia au colaborat cu cei de la Coca-Cola, făcând declarații în presă cu referire la nivelul calității apei Dasani, fiind și cei care au publicat rezultatele testelor care indicau nivelul ridicat de bromat, menționând că momentan nu există niciun risc. De asemenea, la recomandarea instituției, Coca-Cola a hotărât să retragă cele 500.000 de sticle de pe piață și să întrerupă producția apei Dasani (Anexa 9).

– Purtătorul de cuvânt Thames Water – Fiind îngrijorat de impactul pe care ceea ce se vehicula în presă ar avea asupra instituției pe care o reprezintă, purtătorul de cuvânt al regiei de apă Thames a răspuns contrariat la declarațiile Coca-Cola referitoare la procesul de purificare a apei, că apa de la robinet este potabilă și verificată de trei milioane de ori, trecând „cu succes peste 99.92 la sută testele de calitate” (Anexa 2), nefiind nevoie ca oamenii să plătească bani în plus pentru achiziționarea unei apei îmbuteliate.

– Furnizorii și distribuitorii Coca-Cola din Marea Britanie – Aceștia au fost afectați de criză din punct de vedere financiar, parteneriatele fiind întrerupte brusc în momentul încheierii activității Dasani în Marea Britanie.

– Mass – media – Rolul mijloacelor de comunicare în masă în acest context a fost de a informa cititorii cu vedere la evenimentele cu care se confruntă Coca-Cola și produsele sale. O analiză detaliată a implicării presei va fi prezentată în subcapitolul următor al lucrării.

– Consumatorii apei Dasani – Sănătatea acestora a fost pusă sub risc doar pentru că consumat produse care erau asociate calității și unui stil de viață sănătos, plătind aproximativ 1,4 euro pe jumătate de litru pentru apa Dasani, față de 0.004 cu cât ar fi fost facturați de regia de apă locală (Anexa 2).

– Firmele competitoare – Acestea sunt cele care au beneficiat de pe urma crizei de imagine discutate, produsele lor câștigând mai multă credibilitate și cota lor de piață crescând în momentul în care Coca-Cola, care ar fi reprezentat un adversar important, s-a retras.

3.4.3. Implicarea presei

Pentru o mai ușoară înțelegere a impactului pe care o criză de imagine o poate avea asupra performanțelor pe piață ale unei organizații, am elaborat o analiză comparativă între referirile prezente în mass-media din timpul crizei provocate de introducerea pe piață a apei Dasani și cele din anii de după criză, în care se menționează acest eveniment și care surprind eforturile companiei Coca-Cola de a-și îmbunătăți performanțele. Fiind o criză cu o vechime de 11 ani, din lipsa posibilității de a se apela la suportul scris al ziarelor și ca urmare a refuzului celor de la Coca-Cola de a furniza orice fel de informație ori declarație de presă cu referire la criză, pentru a întocmi monitorizarea de presă, am apelat la articolele disponibile în presa online.

În ceea ce privește implicarea presei din anul 2004, am analizat articolele celor mai importante ziare din Marea Britaniei care s-au referit la eveniment (BBC News, The Guardian, The Times) precum și două surse românești care și-au arătat interesul pentru subiect (Curierul Național și Ziarul Financiar). Referirile din 2004 au fost comparate cu cele din anii următori, când, compania Coca-Cola a făcut un permanent efort în Marea Britanie de a-și îmbunătăți imaginea afectată de criză, activitățile sale vizând curățarea impactului negativ produs de introducerea apei Dasani. Articolele analizate au fost selectate astfel încât să conțină referiri la criza din 2004 dar și acțiunile înterprinse de Coca-Cola și după, tocmai pentru a urmări evoluția prezentată de presă a performanțelor pe piață a companiei. Astfel, au fost monitorizate articole publicate de presa online din Marea Britanie (BBC News, The Guardian, The Times, Daily Mail) precum și publicații online oferite de Antena3 (Anexa 16).

Cum în partea teoretică am menționat principalele elemente pe care o organizație trebuie să le aibă în calcul în sensul îndeplinirii scopului organizațional, precum și felul în care imaginea condiționează performanțele pe piață ale acesteia, în jurul acelorași noțiuni s-a desfășurat și analiza presei. Pentru început, o vedere de ansamblu a caracterului primar al imaginii poate da primul verdict dacă gestionarea crizei s-a realizat cu succes. Astfel, se poate observa, cum din totalul de articole analizate, de la 68% referiri cu caracter negativ despre Coca-Cola și, implicit, despre Dasani din 2004, se produce o răsturnare imagologică, în perioada de după criză, presa britanică scoțând în evidență aspecte pozitive în proporție de 70%. Analiza acestui grafic conduce la ideea că acțiunile întreprinse de reprezentanții Coca-Cola din Marea Britanie pentru a-și îmbunătăți imaginea au fost agreate și apreciate de către mass-media, evidențiindu-se caracterul de oportunitate pe care o criză îl poate îmbrăca.

Profilul primar cumulativ este cel care arată care indicator are vizibilitatea cea mai ridicată, adică aspectele care au constituit cel mai ridicat interes pentru presă. Din totatul referințelor care se regăsesc pe palierele de imagine stabilite, se observă că în ambele perioade indicatorul eficacitatea afacerii a constituit cea mai mare proporție, 71,16%, respectiv, 54,72% din totalul monitorizării. Această scădere, totuși, indică fapul că performanțele pe piață ale Coca-Cola au orientat presa și spre alte segmente de dezbatere, observându-se o creștere considerabilă a indicatorului implicarea în societate (de la 4,13% la 12,59%), dar și a indicatorului competența manageriatului (de la 24,71% la 32,69%).

Pentru a observa evoluția subindicatorilor de la criză la perioada de după criză, în sensul identificării motivelor pentru care imaginea Coca-Cola și a mărcii Dasani a prins contur pozitiv, am realizat în continuare profilurile primare dihotomice pentru fiecare indicator de imagine.

Așadar, analizând prin comparație indicatorul cu cea mai mare vizibilitate din cele două perioade de timp vizate, eficacitatea afacerii (Anexa 13) se observă o serie de modificări. Dacă inițial raportul referiri pozitive-negative era aproape simetric pentru subindicatorul cifră de afaceri semnificativă, ulterior, Coca-Cola s-a redresat, referirile pozitive fiind dominante, cifra de afaceri crescând în anii de după criză. O situație similară se poate observa și la subindicatorul profit substanțial Coca-Cola, unde, dacă inițial presa amintea în 2004 numai de pierderile de profit, Coca-Cola a reușit să-și restabilească poziția pe piață. Chiar dacă în Marea Britanie Dasani nu mai exista pe piață, eforturile Coca-Cola nu s-au oprit pe celelalte piețe, mass-media făcând o permanentă paralelă între contribuția semnificantă pe care profitul încasat de marca Dasani o aduce companiei Coca-Cola și eșecul din Marea Britanie. Subindicatorul raport bun calitate-preț a rămas complet negativ, acesta fiind un aspect care a avut referiri de 10.87% din total, ulterior, scăzând doar importanța subiectului, dar nu și caracterul lui. Dacă în general referirile la calitatea produselor Coca-Cola au fost pozitive, cele care vizau apa Dasani, se află la polul opus. Subindicatorul produse de calitate marca Dasani înglobează toate referirile la proveniența apei Dasani și la conținutul ridicat de agent cancerigen, acesta atingând o valoare negativă de 20,23% din totalul referirilor din timpul crizei.

Următorul indicator din punct de vedere al vizibilității îl reprezintă Competența manageriatului (Anexa 14) și vizează felul în care personalul companiei Coca-Cola este prezentat de către instanțele media. La nivelul acestuia se observă cum valoarea subindicatorului experiență semnificativă crește, iar echipelor de PR și marketing le sunt pe parcurs atribuite referiri pozitive. Astfel, în perioada de după crize, publicul intern Coca-Cola a fost privit dintr-o perspectivă ușor pozitivă, referirile incluzând atât aprecieri la adresa lui dar și semne de întrebare la felul în care s-a lăsat să se întâmple o asemenea greșeală. Strategiile de gestionare a crizei și-au lăsat, așadar, amprenta și în această zonă. De asemenea, criza din 1999 a fost amintită în mare parte din articole, făcându-se comparații cu evenimentul nefericit în care a fost implicată marca Dasani, sugerându-se importanța pe care experiența o constituie în perioade grele, membrii Coca-Cola învățând din întâmplările precedente.

Deși indicatorului Implicarea în societate (Anexa 15) i-a fost acordat cel mai puțin interes de către mass-media, cifrele arată cum eforturile Coca-Cola din această zonă nu au fost ignorate în perioada de după criză. Dacă inițial articolele erau concentrate pe probleme de ordinul calității produselor, profiturilor ori ale echipelor de la conducerea Coca-Cola, ulterior, când criza s-a indepărtat, mass-media și-a arătat interesul pentru activitățile de protejare a mediului ori pentru campaniile umanitare în care Coca-Cola s-a implicat. Chiar dacă apa Dasani nu mai era pe piața din Marea Britanie, articolele aminteau evenimentul în raport cu acțiunile pozitive pe care Coca-Cola le-a întreprins în perioada post-criză.

3.4.4. Concluzii la analiza crizei

Din analiza implicării presei în criza de imagine produsă de introducerea pe piață a apei Dasani este interesant de observat cum scandalul dintr-o singură țară a putut să afecteze o companie cu o vechime de peste 120 de ani la un nivel atât de larg. Deși compania și-a redresat activitățile, continuând strategiile de întreținere a imaginii pe toate piețele, în ciuda tuturor eforturilor, eșecul Dasani este încă menționat adesea în presa britanică în majoritatea articolelor referitoare la Coca-Cola. Anul 2004 a fost un an caracterizat prin scăderea cotei de piață a Coca-Cola, un an de care competiția a putut profita, făcându-și cu mai multă ușurință loc pe piața din Marea Britanie. Acest fapt poate constitui o barieră în încercările Coca-Cola de a se lansa pe piața britanică cu un alt tip de apă îmbuteliată, încrederea consumatorilor scăzând, având în vedere că le-a fost lăsată impresia că satisfacerea nevoilor lor nu mai reprezintă o prioritate, lucru reieșit din numărul ridicat de referiri negative la calitatea produselor.

Eforturile întreprinse de Coca-Cola pe piața respectivă, implicarea în diverse campanii de protejare a mediului reprezintă aspecte care intră tot în strategia de gestionare a crizei, experiența și profesionalismul spunându-și cuvântul. Deși referirile negative indică faptul că evenimentul Dasani nu a fost uitat complet, întorsătura imagologică prin care a trecut Coca-Cola confirmă ideea că o criză, pe lângă efectele dăunătoare pe care le provoacă, poate fi privită și drept o oportunitate, deschizând noi drumuri.

3.5. Strategie de gestionare a crizei de imagine a Coca-Cola, și implicit a mărcii Dasani (propunere)

3.5.1. Scopul strategiei

Scopul strategiei vizează îmbunătățirea imaginii organizației Coca-Cola pe piața din Marea Britanie, precum și prevenirea afectării imaginii mărcii Dasani pe piețele externe.

3.5.2. Obiectivele strategiei

a) Creșterea imaginii pozitive cu 40% în următoarele 6 luni prin refacerea asocierii dintre Coca-Cola și produse de calitate în rândul consumatorilor;

b) Creșterea eficienței echipelor de comunicare și marketing prin îmbunătățirea comunicării între filialele Coca-Cola din diverse state în următoarele 4 luni în vederea anticipării factorilor declanșatori ai crizelor și a menținerii coeziunii interne;

c) Creșterea cu 30% a vânzărilor de produse Dasani pe celelalte piețe și a produselor Coca-Cola inclusiv în Marea Britanie în vederea refacerii cifrei de afaceri și a cotei de piață în următoarele 6 luni;

d) Implicarea în cel puțin trei proiecte de CSR în următoarele 6 luni în vederea demonstrării că sănătatea consumatorilor și a mediului înconjurător reprezintă o prioritate;

e) Consolidarea parteneriatelor cu firmele de îmbuteliere, furnizorii și distribuitorii în următoarele 4 luni pentru a asigura buna desfășurare a activităților pentru celelelate mărci Coca-Cola în Marea Britanie și pentru a preveni ulterioare conflicte;

Categorii de public țintă

publicul intern;

mass-media;

firmele de îmbuteliere, furnizorii și distribuitorii;

consumatorii fideli ai Coca-Cola (inclusiv ai apei Dasani);

potențialii clienți;

3.5.4. Mesaje pe categorii de public-țintă

a) Mesaje pentru publicul intern:

– mesajul 1: De peste 100 de ani facem miliarde de oameni fericiți – împreună vom trece și peste acest impas!

– mesajul 2: Coca-Cola nu are frontiere, prin urmare nici comunicara noastră – întreaga echipă contribuie la refacerea imaginii!

– mesajul 3: Evenimentul Dasani nu este o criză, ci este o oportunitate pentru a ne demonstra profesionalismul și capacitatea de a învăța din greșeli.

b) Mesaje pentru mass-media:

– mesajul 1: Brandul Dasani se bucură de un succes considerabil pe celelale piețe datorită calității pe care o prezintă, astfel toate acțiunile pe care le-am desfășurat și desfășura de acum înainte, au rolul păstrării integrității.

– mesajul 2: Purtătorul de cuvânt desemnat vă va sta la dispozitiție pentru orice întrebare referitoare la eveniment și la acțiunile întreprinse de compania Coca-Cola.

– mesajul 3: Misiunea Coca-Cola este de a transmite fericire, iar acest eveniment nu ne va face să derairem de la drumul nostru spre îndeplinirea scopului organizațional.

c) Mesaje pentru parteneri (firmele de îmbuteliere, furnizorii și distribuitorii):

– mesajul 1: Coca-Cola este o companie puternică, cu filiale în peste 250 de țări, astfel că parteneriatele cu noi sunt solide, caracterizate prin sprijin reciproc.

– mesajul 2: Mai mult decât parteneri – faceți parte din familia Coca-Cola!

– mesajul 3: Distribuie/furnizează produse de calitate pentru a aduce un strop de răcoare și fericire oamenilor!

d) Mesaje pentru consumatorii fideli ai Coca-Cola (inclusiv ai apei Dasani):

– mesajul 1: Prioritatea noastră este fericirea voastră. Fericirea înseamnă sănătate!

– mesajul 2: Coca-Cola știe ce vă aduce fericirea și nu va renunța să o producă!

– mesajul 3: Ne asigurăm că sănătatea voastră nu este pusă în pericol de noi prin produsele de calitate pe care vi le oferim!

e) Mesaje pentru potențialii clienți:

– mesajul 1: Cu ajutorul produselor Coca-Cola vă bucurați de calitate și răcoare!

– mesajul 2: Coca-Cola își dorește în continuare să demonstreze că îi place să contribuie la fericirea dumneavoastră!

– mesajul 3: Coca-Cola vă ajută să aveți un stil de viață sănătos!

3.5.5. Canale de difuzare a mesajelor, pe categorii de public țintă

a) Canale pentru comunicarea directă: ședințe, video-conferințe, intranet, e-mail, telefon

Prin intermediul acestor canale voi difuza mesajele către membrii companiei Coca-Cola, atât din Marea Britanie cât și din celelalte țări, către parteneri (firmele de îmbuteliere, furnizori și distribuitori) și către mass-media, pentru a asigura desfășurarea unei comunicări bidimensionale, eficiente, caracterizată prin rapiditate.

b) Canale pentru comunicarea mediată: presa scrisă și online (BBC news UK și Internatinal, The Guardian UK și International, The Sun), pagina de web oficială Coca-Cola Marea Britanie, posturi de radio, broșuri, noile media (Youtube, blog-uri, rețelele sociale).

Prin intermediul acestor canale voi difuza mesajele către consumatorii fideli ai Coca-Cola, inclusiv ai apei Dasani precum și către potențialii clienți, către reprezentanții mass-media și orice altă categorie de public interesată de informații.

3.5.6. Stategii de comunicare cu mass media

Perspectivele teoretice dezvoltate în capitolele anterioare au prezentat rolul pe care strategiile bine alese le au în contextul gestionării unei crize. Prin urmare, pentru a soluționa criza cu care se confruntă compania Coca-Cola și, implicit, marca de apă minerală Dasani, identificată drept criză de imagine, se va apela la următoarele tipuri de strategii: strategia de recunoaștere strategia intrării în grații și strategia de corectare.

a) Strategia de recunoaștere. Cum compania Coca-Cola este răspunzătoare de sursa apei și de faptul că a prezentat sub eticheta de apă pură, apă de la robinet, se impune apelarea la transparență prin asumarea responsabilității și prezentarea adevărului. Purtătorul de cuvânt va declara cât mai repede posibil că situația este cunoscută și că totul este sub control. Această strategie poate aduce beneficii, în situația în care, recunoscând public problema și demonstrând că nu există nimic de ascuns, ponderea pozitivă a imaginii companiei Coca-Cola putând să crească.

b) Strategia intrării în grații. Fiind cea mai mare companie producătoare de băuturi răcoritoare de lume, un brand puternic, devenit lovemark, Coca-Cola își va permite să gestioneze o criză de imagine utilizând această strategie, menită să le reaminească clienților de valorile și de istoria Coca-Cola, de campaniile populare care promovează un stil de viață sănătos și de produsele de calitate oferite, subliniind că prioritatea o reprezintă fericirea și sănătatea consumatorilor.

c) Strategia de corectare. După aplicarea celor două strategii menționate mai sus, compania Coca-Cola va trece la rezolvarea propriu-zisă a problemei căutând soluții să remedieze daunele la nivelul produsului Dasani.

3.5.7. Planul activității de relații publice

3.5.8. Evaluarea strategiei

Evaluarea scopului și obiectivelor

Dacă scopul și obiectivele au fost formulate corect, în funcție de problemele identificate, se vor realiza cercetări amănunțite pe parcursul desfășurării campaniei, pentru a se interveni cu ajustări, dacă rezultatele nu sunt cele scontate. Pe plan intern se vor desfășura focus grupuri, în timp ce pe plan extern se va analiza cota de piață și profitul înregistrat, se vor desfășura monitorizări de presă precum și un raport al traficului activităților online.

Evaluarea mesajelor

Acest tip de evaluare se va măsura în funcție de gradul de atingere al obiectivelor, făcându-se cercetări cantitative (sondaje de opinie) și calitative (interviuri, focus grupuri) pentru a se observa dacă nevoile și atitudinile publicurilor relevante au fost anticipate și expuse corect.

Evaluarea canalelor de difuzare a mesajelor

Canalele la care se apelează sunt cele prin care Coca-Cola și-a transmis și până acum mesajele, acestea demonstrându-și eficacitatea prin notorietatea de care Coca-Cola se bucură. Totuși, pentru o evaluare constantă, se vor realiza analize de conținut pe comentariile postate de utilizatori și se va urmări numărul de vizualizări, precum și tirajul ziarelor ori traficul paginilor web ale canalelor media.

Evaluarea strategiilor de comunicare cu mass-media

În vederea evaluării strategiilor alese pentru comunicarea cu mass-media, se va face o monitorizare de presă comparativă, pentru a analiza raportul de referințe pozitive-negative pre-criză, din timpul crizei și post-criză. De asemenea, se va analiza plasarea știrilor în materialele publicate, măsurându-se astfel gradul de vizibilitate.

Evaluarea planului activităților de comunicare

Eficiența planului activităților de comunicare este echivalentul îndeplinirii scopului și al obiectivelor, al unei gestionări corecte a cizei de imagine. Prin urmare, acesta se va evalua constant, pe parcursul activităților întreprinse prin observarea accesărilor paginii web și a platformei de crowdsourcing aderente, prin realizarea unor rapoarte după evenimentele organizate și sponsorizate și prin măsurarea cotei de piață.

CONCLUZII FINALE

Concluzii la partea teoretică

Lucrarea de față s-a concentrat pe analiza crizei de imagine cu care s-a confruntat compania Coca-Cola în anul 2004, în urma introducerii pe piața din Marea Britanică a apei minerale Dasani, urmărindu-se impactul crizei asupra performanțelor pe piață ale organizației. Criza a izbucnit datorită neconcordanței dintre mesajul transmis de organizație cu privire la produs și produsul în sine, astfel că, atât cauza, cât și efectele pe care evenimentul le-a produs, l-au distins drept criză de imagine.

Pentru a înțelege contextul în care s-a declanșat evenimentul, precum și firul evolutiv al acestuia, a fost necesară consultarea lucrărilor de specialitate, atât din domeniul marketingului, cât și al relațiilor publice. Depășind sfera produsului – a marketingului – și intrând în cea a percepțiilor asupra organizațiilor, a dialogului dintre companie și publicurile sale relevante, adică a relațiilor publice, primul capitol a subliniat importanța pe care o are asupra reputației, construirea și gestionarea identității și controlarea mesajelor transmise.

Performanțele pe piață depind de gestionarea imaginii, acestea vizând aspecte precum elaborarea planurilor strategice, cunoașterea forțelor concurențiale, crearea avantajului competitiv, stabilirea piețelor țintă. O gestionare defectuoasă a imaginii poate împinge o organizație în criză, afectând totodată și performanțele pe piață ale acesteia, după cum a fost evidențiat și în primul capitol.

Al doilea capitol privește toate elementele menționate mai sus din perspectiva crizei, când contextul este tensionat și trebuie acționat rapid, transparent și eficient. Prin urmare, când criza este imprevizibilă și inevitabilă, celulele responsabile cu gestionarea crizei vor acorda importanță relațiilor cu mass-media și vor selecta strategiile optime conform planului de comunicare de criză pregătit și simulat. În ansamblu, o serie dintre aceste metode au fost evidențiate și aplicate și în strategia adoptată de compania aleasă pentru studiul de caz.

Concluzii la partea practică

Aspectele teoretice dezvoltate în primele două capitole m-au ajutat la identificarea caracterului evenimentului cu care s-a confruntat Coca-Cola, distingând criza din cauza efectelor produse atât la nivelul simbolic, cât și la cel material. De asemenea, dintre tipologiile menționate în partea teoretică se desprinde criza de imagine, datorită impactului asupra încrederii pierdute și a afectării gradului de notorietate, rezultând în ruperea asocierii dintre Coca-Cola și ideea de calitate.

Mare parte dintre conceptele abordate de teoreticieni s-au regăsit și în strategia de gestionare a crizei de imagine a mărcii Dasani, aplicată de reprezentanții Coca-Cola, aceștia dând dovadă de profesionalism și experiență dobândită. Analiza comparativă a referirilor din mass-media m-a ajutat la radiografierea progresului performanțelor pe piață ale companiei Coca-Cola și la evidențierea modalității de reabilitare a unei organizații în perioada post-criză, criza putând fi văzută și din perspectiva unei oportunități, pretext de a se relansa și concentra apsura altor produse ori segmente organizaționale. Cu toate acestea, prețul plătit de Coca-Cola a constat în imposibilitatea de a reveni pe piața din Marea Britanie cu produse sub marca Dasani, din cauza pierderii încrederii de către publicurile relevante, eliberând cu ușurință o poziție vânată de către forțele concurențiale

Prin urmare, studiul de caz subliniază ideea conform căreia, indiferent de mărime, notorietate, experiență, orice organizație este predispusă la criză, gravitatea efectelor variind în funcție de pregătirea de confruntare cu o criză ori de metodele pentru care se optează în contextul gestionării. Tocmai de aceea, pentru a restabili poziția pe piață a titanului Coca-Cola, după etapa de prezentare a teoriilor, am optat pentru punerea în practică a acestora, propunând o strategie de gestionare a crizei, ce a constat în elaborarea unui plan de relații publice, după modelele enunțate de teoreticieni.

BIBLIOGRAFIE

Athonissen F Peter, Crisis Communication. Practical PR strategies for reputation management and company survival, London și Philadelphia, Editura Kogan Page, 2008

Balaban Delia Cristina, Rus Flaviu Călin, PR Trend, București, Editura Tritonic, 2007

Bouzon Arlette, Comunicarea în situații de criză, București, Editura Tritonic, 2006

Bromley D.B., Reputation, Image and Impression Management, Chichester, Editura Wiley & Sons, 1993

Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicării în situații de criză, București, Editura Comunicare.ro, 2011

Chiciudean Ion, Stânciugelu Irina, Bilanici Aurel, Dogeanu Marius, Comunicarea în situații de urgență, București, Facultatea de Comunicare și Relații Publice, Centrul de Perfecționare în Comunicare, 2006

Chiciudean Ion, Țoneș Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, București, Editura Comunicare.ro, 2011

Cismaru Diana-Maria, Comunicarea internă în organizații, București, Editura Tritonic, 2008

Cismaru Diana-Maria, Social media și managementul reputației, București, Editura Tritonic, 2012

Coman Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici și strategii, Iași, Editura Polirom, 2009

Coman Cristina, Relații Publice. Principii și strategii, Iași, Editura Polirom, 2001

Coombs W. Timothy, Crisis Management and Communications, Institute for Public Relations, Illinois, 2007

Coombs W. Timothy, Impact of past crises on current crisis communication. Insights from situational crisis communication theory, Journal of Bussines Communication, Vol 41(3), 265-289, 2004

Dagenais Bernard, Campania de relații publice, Iași, Editura Polirom, 2003

David George, Tehnici de relații publice. Comunicarea cu mass-media, Iași, Editura Polirom, 2007

Dumitrescu Mihail, Management performant, București, Editura Fundației România de mâine, 2000

Feier Diana, Marketingul în timpul crizei economice românești, Papers of the Sibiu Alma Mater University Conference, Eighth Edition, Vol. 2, 2014

Fisher-Buttinger Claudia, Vallaster Christine, Noul branding: cum să construiești capitalul unei mărci, Iași, Editura Polirom, 2011

Frandesen Finn, Johansen Winni, Rhetoric, Climate Change and Corporate Identity Management, Management Communication Quarterly, 25 (3), 511-530, 2011

Heath L. Robert, O’Hair H. Dan, Handbook of risk and crisis communication, New York, Editura Routledge, 2009

Huang Yi-Hui, Crisis situations, communication strategies and media coverage: a multicase study revisiting the communicative response model, Communication Research, Vol 33(3), 180-205, 2006

Kotler Philip, Kotler despre Marketing: Cum să creăm, cum să câștigăm și cum să dominăm piețele, București, Editura Curier Marketing, 2003

Kotler Philip, Caslione A. John, Chaotics. Management și marketing în era turbulențelor. București, Editura Publice, 2009

Kotler Philip, Jain Dipak, Suvit Maesincee, Marketingul în era digitală. O nouă viziune despre profit, creștere și înnoire, București, Editura Meteor Press, 2009

Kotler Philip, Keller K. Lane, Managementul Marketingului, București, Editura Teora, 2008

Kotter P. John, Simțul urgenței, București, Editura Publica, 2010

Libaert Thierry, Comunicarea de criză, București, Editura comunicare.ro, 2008

Niculescu Ovidiu et al, Dicționar de management, București, Editura Pro Universitaria, 2011

Olins Wally, Despre Brand, București, Editura Comunicare.ro, 2006

Olins Wally, Noul ghid de identitate, București, Editura Comunicare.ro, 2004

Perry Daniele, Taylor Maureen, Doerfel L. Marya, Interned-based communication in crisis management, Management Communication Quaterly, Vol. 17 (2), 206 – 232, 2003

Pînzaru Florina, Manual de marketing. Principii clasice și practici actuale eficiente. București, Editura C.H.Beck, 2009

Regester Michael, Larkin Judy, Risk Issues and Crisis Management. A casebook of best practice, București, Editura Comunicare.ro, 2003

Ulmer R. Robert, Efective crisis management through established stakeholder relationships, Management Communication Quartetly, Vol. 14(4), 590-615, 2001

Svensson Peter, Embracing Left and Right: Image Repair and Crisis Communication in a Polarized Ideological Milieu, Management Communication Quaterly, 22(4), 555-576, 2009

Zyglidopoulos C. Stelios, The Impact of Accidents on Firms’ Reputation for Social Performance, Business & Society, 40 (4), 416-441, 2001

SURSE ONLINE

Abrudan Mirela, Comunicarea de criză – Armă strategică în depășirea situațiilor de criză, accesat în data de 10.02.2015, la adresa http://ekphrasis.accentpublisher.ro/files/articles_content/287/1%20RTSC%206.pdf

Bădilă M. Silviu, Coca-Cola va lansa „apa inteligentă” Glaceau, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://www.manager.ro/articole/ultima-ora/coca-cola-va-lansa-apa-inteligenta-glaceau-in-marea-britanie-70755.html

Cercelescu Monica, Scandalurile alimentare nu mai pot fi ascunse sub preș, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://ziarero.antena3.ro/articol.php?id=1188935919

Danciu Victor, Contribuția managementului performant al mãrcii la succesul firmei pe piața internaționalã, accesat în data de 02.02.2015, la adresa http://store.ectap.ro/articole/194.pdf

Epstein Lita, Dasani Tapped out of Europe, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://www.fool.com/investing/general/2004/04/08/dasani-tapped-out-of-europe.aspx

Garrett Bill, Coke’s bomb water, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/3809539.stm,

Zaharia Cosmin, Coca-Cola introduce pe piața românească un ambalaj realizat în proporție de până la 30% din plante, accesat în data de 06.05.2015, la adresa http://www.green-report.ro/coca-cola-introduce-pe-piata-romaneasca-un-ambalaj-realizat-in-proportie-de-pana-la-30-din-plante/

A short history of Coca-Cola, accesat în data de 06.05.2016, la adresa http://assets.coca-colacompany.com/7b/46/e5be4e7d43488c2ef43ca1120a15/TCCC_125Years_Booklet_Spreads_Hi.pdf

Coca-Cola at a glance, accesat în data de 06.05.2015, la adresa http://assets.coca-colacompany.com/ff/40/ff0642a745af97e23b249eceed35/coca-cola-at-a-glance.png

Coca-Cola Dasani – apa de la robinet, „îmbunătățită“ cu substanțe care favorizează apariția cancerului, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://www.curierulnational.ro/Economie/2004-03-21/Coca-Cola+Dasani+-+apa+de+la+robinet,+%E2%80%9Eimbunatatita%E2%80%9C+cu+substante+care+favorizeaza+aparitia+cancerului

Coca-Cola recunoaște că vinde britanicilor apa chioara de la robinet prezentată drept “apa plată pură”, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://www.curierulnational.ro/Eveniment/2004-03-03/Coca-Cola+recunoaste+ca+vinde+britanicilor+apa+chioara+de+la+robinet+prezentata+drept+%E2%80%9Capa+plata+pura%E2%80%9D

Coke back on source, accesat în data de 06.05.2015, la adresa http://www.thesun.co.uk/sol/homepage/news/money/city/58128/Coke-back-on-source.html

Coke Enters North American Bottled Water Market With 'Dasani', accesat în data de 06.05.2015, la adresa http://www.beverageonline.com/doc/coke-enters-north-american-bottled-water-mark-0001?VNETCOOKIE=NO

Coke recalls controversial water, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/3550063.stm

Compania Coca-Cola, anchetată de procuratura Statelor Unite, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://www.curierulnational.ro/Economie%20mondiala/2004-03-04/Compania+Coca-Cola%2C+anchetata+de+procuratura+Statelor+Unite&hl=dasani&tip=toate

Dasani UK delay cans Europe sales, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/3566233.stm

Don’t drink the water, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://www.theguardian.com/lifeandstyle/2004/apr/18/foodanddrink

Mission, Vision & Values: The Coca-Cola Company, accesat în data de 06.05.2015, la adresa http://www.coca-colacompany.com/our-company/mission-vision-values

Soft drink is purified water, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/3523303.stm

Tap water – it’s the real thing, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://www.theguardian.com/uk/2004/mar/02/foodanddrink.marketingandpr

Things go bitter with Coke, accesat în data de 07.05.2015, la adresa http://www.theguardian.com/business/2004/apr/18/theobserver.observerbusiness8

http://www.dasani.com/dasani-water/, accesat în data de 06.05.2015

http://www.coca-colacompany.com/brands/dasani, accesat în data de 06.05.2015

ANEXE

Anexa 1: http://assets.coca-colacompany.com/ff/40/ff0642a745af97e23b249eceed35/coca-cola-at-a-glance.png, accesat în data de 06.05.2015

Anexa 2: Cola recunoaste ca vinde britanicilor apa chioara de la robinet prezentata drept “apa plata pura”, http://www.curierulnational.ro/Eveniment/2004-03-03/Coca-Cola+recunoaste+ca+vinde+britanicilor+apa+chioara+de+la+robinet+prezentata+drept+%E2%80%9Capa+plata+pura%E2%80%9D,accesat în data de 07.05.2015

O jumatate de litru costa aproape 1,4 euro, fata de 0,004 euro cat este facturata de compania furnizoare de apa Thames Water

Dornica sa se implanteze pe piata britanica a apei imbuteliate, Coca-Cola a recunoscut ieri ca, sub eticheta Dasani, vinde de fapt o foarte banala apa de la robinet facturata in comert cu 93 de pence (aproape 1,4 euro) 500 de mililitri, relateaza AFP. Prezentata ca “apa plata pura” si ambalata in sticle de plastic de culoare bleu deschis evocand negresit o sursa naturala, apa vanduta in Marea Britanie sub eticheta Dasani ajunge de fapt la uzina Coca-Cola de la Sidcup (sud-estul Londrei) prin tevile companiei britanice de distributie a apei Thames Water. Aceasta companie factureaza aceeasi apa cu 0,0316 pence (0,004 euro) jumatatea de litru. Negand ca ar vinde o apa pe care consumatorul londonez o poate obtine deschizand pur si simplu robinetul, o purtatoare de cuvant a Coca-Cola UK a afirmat ca apa obtinuta de Thames Water suporta o purificare suplimentara, prin trei filtre succesive, inainte de a traversa o etapa numita “osmoza inversata”, menita sa curete lichidul de “toate bacteriile si alti virusi, saruri, minerale, zaharuri, proteine si particule toxice”. “Apoi noi adaugam minerale, pentru a-i da un gust mai bun”, a pledat ea.

Un purtator de cuvant al Water UK, organismul care reprezinta diferitele companii de apa din Marea Britanie, s-a revoltat la randul sau contra campaniei de marketing a Coca-Cola, care lasa sa se inteleaga ca apa de la robient nu ar fi destul de pura. “Sugestia potrivit careia trebuie sa platiti mai multi bani pentru a bea o apa curata este falsa”, a insistat Barrie Clarcke, reprezentant al Water UK. Si Thames Water a anuntat, printr-un purtator de cuvant, ca apa pe care o furnizeaza clientilor sai, printre care si Coca-Cola, trece cu succes “in proportie de 99,92 la suta testele de calitate”. “Daca institutia de control a sectorului ar aprecia ca sunt necesare tratamente suplimentare, ne-ar instiinta”. 

Coca-cola aloca un buget de 7 milioane de lire (10,15 milioane de euro) pentru campania de marketing vizand apa Desani in Marea Britanie. Coca-cola va intra de asemenea pe piata franceza a apei imbuteliate in primavara lui 2004, tot sub marca Dasani, dar aici este vorba de o “bautura cu apa minerala naturala (99,8 la suta), negazoasa” provenind din sursa Astrid din Chaudfontaine (estul Belgiei). (France Presse)

Anexa 3: Compania Coca-Cola, anchetata de procuratura Statelor Unite, http://www.curierulnational.ro/Economie%20mondiala/2004-03-04/Compania+Coca-Cola%2C+anchetata+de+procuratura+Statelor+Unite&hl=dasani&tip=toate, accesat în data de 07.05.2015

Reprezentantii companiei americane Coca-Cola au confirmat ca guvernul SUA desfasoara o ancheta privind vanzarea produselor catre fabricile irlandeze de imbuteliere, noteaza The Irish Times. Atat procuratura generala cat si SEC (comisia pentru supravegherea operatiunilor bursiere) ancheteaza compania care este banuita ca ar fi “aranjat” cu o companie japoneza sa intre in posesia a mari cantitati de produse provenite de la fabrica irlandeza, crescand, in mod fraudulos, profiturile trimestriale ale Coca-Cola (in anii ‘90). Ben Deutsch, director de comunicare al Coca-Cola, a declarat ca o ancheta este in curs de desfasurare, dar ca acuzatiile sunt nefondate. 

Anchetatorii vor sa afle daca Coca-Cola a supraestimat profiturile timp de mai multi ani transportand mari cantitati de concentrat (din care sunt obtinute bauturile racoritoare) din Irlanda catre Japonia si pretinzand ca sunt vanzari legale. Mare parte din productia din fabricile irlandeze in cauza este furnizata companiei Georgia Coffee, o marca, din Japonia, a Coca-Cola.

Concentratul Coca-Cola este produs in doua fabrici irlandeze, Ballina si Drogheda. Grupul american Coca-Cola detine, in Irlanda, mai multe companii unde sunt angajate peste o mie de persoane. La practica vanzarii artificiale de produse pare sa fi luat parte si Takasago International, o companie japoneza specializata in productia de arome, care se ocupa de distributia produselor Coca-Cola. Reprezentantii Takasago au negat orice implicare in aceasta problema. Pentru a obtine informatiile de care au nevoie, anchetatorii au apelat la Douglas Daft, presedintele Coca-Cola, care s-a ocupat de operatiunile din Japonia. Ben Deutsch a declarat ca nu exista nici o legatura intre aceasta ancheta si anuntul facut in urma cu doua saptamani, potrivit caruia Daft va demisiona la sfarsitul acestui an, dupa ce timp de cinci ani a ocupat functia de presedinte al companiei. Un alt oficial din cadrul companiei americane a precizat ca anchetatorii ar fi obtinut informatiile detinute pana in prezent de la fostii angajati ai grupului. Reprezentantii procuraturii si ai SEC au declarat ca nu pot oferi informatii legate de acest caz deoarece ancheta este in curs de desfasurare. 

Resursele de apa londoneze, “izvorul minunilor” pentru Coca-Cola

Presa britanica a fost scandalizata de anuntul potrivit caruia materia prima folosita la productia de apa plata marca Dasani nu este altceva decat apa “chioara” provenita din resursele municipale din regiunea Sidcup, Kent.

Reactiile au fost, in unele cazuri, de ridiculizare a situatiei care pare a fi inspirata dintr-un serial comic englezesc. Personajul principal era un sarlatan care vindea apa de la robinet drept apa plata provenita din “izvoarele Peckham”

Euronews: ”Apa de robinet, comercializata ca apa plata”

Este apa pura, adica apa… de la robinet. Coca-Cola a recunoscut ca foloseste apa de la robinet pentru productia de apa plata, noteaza Euronews. Materia prima provine din resursele londoneze (suburbia Sidcup, unde compania detine o fabrica de imbuteliere), produsul Dasani (“apa plata”) fiind comercializat la pretul de 1,66 euro pe litru. Mike Moran, reprezentant al regiei de profil din Marea Britanie, sustine ca “o familie plateste 196 de lire (293 de euro) pe an pentru apa furnizata de noi”. “Daca presupunem ca o familie bea trei la suta din cantitatea consumata si aplicam pretul practicat de Coca-Cola factura ar fi de aproape 18.000 de lire (26.000 de euro) pe an”, apreciaza Moran. 

The Independent: ”Apa chioara de mii de ori mai scumpa”

O companie ia apa chioara, o imbuteliaza in niste sticle albastre, “trantesc” un nume exotic si o vand de mii de ori mai scump decat costul ei de la robinet, relata The Independent. Pare o idee ticluita intr-o sala intunecata de consiliu (dar prea periculoasa pentru a fi implementata) sau scenariul unui film de comedie. 
Ideea apartine, insa, cu mici modificari, companiei Coca-Cola, si poarta numele Dasani. 

The Mirror: ”Coca-Cola de la chiuveta”

Consumatorii nu au putut face diferenta intre apa scumpa si “pura” vanduta de Coca-Cola si apa de la robinet. Participand la un test “cu ochii inchisi”, unii consumatori au optat pentruDasani, in timp ce altii au preferat apa “chioara” de la robinet. Multi dintre participanti nu au putut face nici o diferenta intre cele doua feluri de apa

Anexa 4: Coca-Cola Dasani – apa de la robinet, „imbunatatita“ cu substante care favorizeaza aparitia cancerului, http://www.curierulnational.ro/Economie/2004-03-21/Coca-Cola+Dasani+-+apa+de+la+robinet,+%E2%80%9Eimbunatatita%E2%80%9C+cu+substante+care+favorizeaza+aparitia+cancerului, accesat la data de 06.05.2015

Compania Coca-Cola a anuntat, vineri, ca retrage de pe piata britanica apa imbuteliata Dasani, dupa ce analizele au indicat ca nivelul continutului de bromat, un component chimic care sporeste riscurile aparitiei cancerului, depaseste limitele impuse de autoritatile britanice, informeaza Reuters. Grupul american s-a consultat cu agentia britanica responsabila cu siguranta produselor alimentare (Food Standards Agency), concluzionand ca retragerea acestui produs este o masura „rezonabila“. „Bromatul este un produs chimic care poate creste sansele aparitiei cancerului, dupa o expunere indelungata. Deocamdata nu exista nici un risc imediat la sanatatea consumatorilor“, se arata intr-un comunicat al Food Standards Agency. In Marea Britanie, limita standard impusa continutului de bromat in apa imbuteliata si de la robinet este de zece parti la un miliard. Testele efectuate pe esantioane de apa Dasani arata ca acest produs are un continut de bromat cuprins intre peste 10 parti la un miliard si 22 de parti la un miliard. In Europa, limita impusa pentru apa de la robinet este de 25 de unitati la un miliard. etragerea apei Dasani ar putea afecta considerabil eforturile

Coca-Cola de a-si consolida pozitia pe piata apei imbuteliate din Marea Britanie.

Recent, presa locala a criticat producatorul american, dupa ce s-a aflat ca Dasani este de fapt apa de la robinet tratata si purificata – o practica obisnuita in industria de profil. Aproape 40 la suta din apa vanduta la nivel global este preparata in acest fel. Piata apei imbuteliate are un potential de crestere superior segmenului bauturilor racoritoare, iar Dasani s-a impus rapid in topul preferintelor consumatorilor, devenind a doua marca din Statele Unite dupa volumul vanzarilor.

Publicatia The Sun sustine ca bromatul ar proveni din procesul de tratare a apei.

Expertii spun ca acest eveniment este un “dezastru” pentru Coca-Cola. Stuart Smith, editor la Marketing Week, a declarat ca “ ideea ca atunci cand cumperi un produs Coca-Cola cumperi calitate a fost desfiintata”. Testele americanilor pe cobai au aratat ca nivelul ridicat de bromat in organism poate cauza cancer la rinichi si tiroida. Totodata substanta poate irita ochii, pielea si caile respiratorii

Anexa 5: Scandalurile alimentare nu mai pot fi ascunse sub preș, http://ziarero.antena3.ro/articol.php?id=1188935919, accesat în data de 07.05.2015

Retragerea voluntara

In asemenea situatii, primul lucru pe care incearca sa-l obtina companiile este acreditarea ideii ca este vorba de o „retragere voluntara“ a produsului si nu una fortata de autoritati. Aceasta din urma s-a dovedit un adevarat dezastru pentru imagine. In 2004, la foarte scurt timp de la lansare, Coca-Cola a retras de pe piata din Marea Britanie toata cantitatea de apa imbuteliata marca Dasani. Initial, a fost mai mult un „murmur“ in presa, ca publicitatea acestui produs continea referinte privind faptul ca este o „apa pura“ care nu erau corecte deoarece etichetele nu precizau ca ar fi o apa de izvor. Compania se pare ca a anticipat ce avea sa urmeze, avand in vedere ca autoritatile, mass-media si publicul luasera produsul in colimator. Asa ca imediat a facut un anunt public in care spunea ca retrage voluntar brandul Dasani. Coca-Cola a recunoscut ca este apa de la robinet, insa trecuta printr-un minutios proces de purificare. Surpriza cea mai mare a fost precizarea motivului datorita caruia s-a hotarat retragerea produsului: in urma unei verificari de rutina, s-a constatat un nivel foarte ridicat al bromurilor, care pe termen lung ar putea cauza cancer. Aceasta in conditiile in care testele facute inainte de lansare erau in regula.

De cate ori merge ulciorul la apa

In contextul creat, Dasani nu a mai revenit pe piata din Marea Britanie nici pana astazi, dar a ramas pe celelalte piete. Se pare insa ca nu pentru mult timp, intrucat acest brand este iarasi in incurcatura pe piata din SUA.

Scandalul Aquafina (brand din portofoliul Pepsi), declansat in iulie anul acesta, a adus iarasi in discutie problemele apelor de robinet purificate, printre care si Dasani. Inclusiv Nestle a intrat in colimator cu Nestle Pure life. Scandalul Aquafina a pornit de la descoperirea faptului ca eticheta nu precizeaza clar sursa apei, fiind trecute doar initialele „PWS“, desi logo-ul produsului infatisa un contur montan, ceea ce dadea impresia ca este o apa de izvor.

Scandaluri prost gestionate

Cea mai mare criza de imagine prin care a trecut Coca-Cola a fost in 1999, cand autoritatile belgiene au interzis vanzarea produselor timp de 10 zile intrucat mai multi copii s-au imbolnavit dupa ce au baut Coca-Cola. Scandalul s-a extins si in Franta. Testele au aratat ca bautura fusese contaminata din cauza substantelor chimice folosite la curatarea recipientelor de transport. Aceasta interdictie a survenit din cauza lipsei totale de transparenta a companiei in legatura cu acest caz. Coca-Cola insa si-a invatat lectia si la criza Dasani din 2004 a reactionat.

Anexa 6: Coca-Cola va lansa un nou produs – "apa inteligenta glaceau", http://www.manager.ro/articole/ultima-ora/coca-cola-va-lansa-apa-inteligenta-glaceau-in-marea-britanie-70755.html, accesat la data de 06.05.2015

Coca-Cola va lansa un nou produs – "apa inteligenta glaceau" – in Marea Britanie, pe o piata a apei imbuteliate care valoreaza 1,4 miliarde lire sterline (2,4 miliarde dolari), la zece ani dupa ce marca Dasani nu a reusit sa se impuna in regiune, informeaza Reuters.

Coca-Cola GB, care detine brandurile Fanta, Sprite si Dr. Pepper, va investi 3 miliarde lire sterline pentru promovarea lansarii apei imbuteliate in august 2014, informeaza sursa citata. Jon Woods, directorul general al Coca-Cola GB & Ireland, a declarat pentru The Times ca lectia "Dasani" a fost invatata.  Dasani era preparata din apa purificata de la robinet si pretul "premium" nu a reusit sa-i atraga pe consumatori.

Woods a subliniat ca desi "apa inteligenta glaceau" va fi un produs premium, va avea un pret obisnuit, fiind preparata din apa naturala de izvor. Pretul recomandat de retail pentru o sticla de 600 ml va fi de 57 pence. Coca-Cola, care detine 106 marci de apa imbuteliata, vinde deja apa vitaminizata glaceau, cateva ape cu aroma de fructe, in Marea Britanie.Presa internationala sugereaza ca gigantul Coca-Cola isi va promova produsele cu ajutorul actritei Jennifer Aniston, care a fost angajata pentru a asigura imaginea "apei inteligente" in SUA.

Anexa 7: Soft drink is purified tap water, http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/3523303.stm, accesat în data de 07.05.2015

Soft drink giant Coca-Cola has admitted it is selling purified tap water in a bottle.

It says the source for its new Dasani bottled water is the mains supply at its factory in Kent. The company says Dasani is "as pure as bottled water gets" due to a "highly sophisticated purification process". But the UK water industry is worried that the marketing of the product implies tap water is impure, which experts say is not the case.

'Reverse osmosis'

Coca-Cola is investing £7m in launching Dasani, which has become the second most popular bottled water in the US following its launch there in 1999.

Marketing for the product says it goes through four stages of production before it is bottled, starting with being passed through three separate filters. Coca-Cola says "reverse osmosis", "a technique perfected by Nasa to purify fluids on spacecraft", is then used to filter the water further before minerals are added to "enhance the pure taste".Finally, "ozone" is injected to keep the water sterile, the company says.But water industry representatives say consumers do not need to buy Dasani to get "excellent quality, healthy water".

'Tap water pure'

Barrie Clarke, spokesman for suppliers' representative Water UK, said: "We don't think there are any impurities in tap water. "If people like the bottle, the convenience, the style, then fine, but I don't think that is the way they are marketing this product.

"Tap water is pure, and that's the opinion of the drinking water inspectorate, which carries out three million checks a year." Judith Snyder, brand PR manager for Dasani, confirmed "municipal" water supplies were used but said the source was "irrelevant" because it "doesn't affect the end result". She said: "We would never say tap water isn't drinkable. "It's just that Dasani is as pure as water can get – there are different levels of purity."

Research published on Wednesday shows that UK consumers drank more then two billion litres of water in 2003 – up 18% on 2002

Anexa 8: Tap water – it is the real thing, http://www.theguardian.com/uk/2004/mar/02/foodanddrink.marketingandpr, accesat în data de 06.05.2015

You are the largest soft drink manufacturer in the world. Sugary drinks are under attack and you need a healthy range. Then your brainstorming product development sessions come up with a brilliant idea. Tap water. Thames tap water, to be precise. "The best business opportunities come out of the blue," you tell the grocery trade, as you launch it with a £7m marketing campaign.

Coca-Cola confirmed yesterday that the source for its new Dasani bottled water was the mains supply to its factory in Sidcup, Kent. It said that a "highly sophisticated purification process" meant that the product was "as pure as bottled water gets". Dasani costs around 95p for a 500ml bottle. The tap water goes through three filters and then a process called reverse osmosis, which Coca-Cola describes as a technique perfected by Nasa to purify fluids on spacecraft. Reverse osmosis filters are more often seen in little boxes under some household sinks that filter tap water.

Coca-Cola says it also adds calcium, magnesium and sodium bicarbonate to the water for taste. The trade adverts for Dasani say that "pure bottled water makes pure business sense". But the UK water industry questions the suggestion that tap water is impure. "People don't need to buy this stuff to get excellent quality, healthy tap water," said Barrie Clarke, spokesman for UK Water, the umbrella organisation for the water companies.

Coca-Cola's brand PR manager for Dasani said: "The source of the water is irrelevant. And we would never say tap water isn't drinkable. It's just that Dasani is as pure as water can get – there are different levels of purity."

Anexa 9: Coke recalls controversial water, http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/3550063.stm, accesat în data de 07.05.2015

Coca-Cola is to recall all bottles of its Dasani water in the UK, after levels of bromate were found to exceed legal levels.

The recall is an embarrassment for the drinks giant, which has faced criticism for selling what is treated and purified tap water.Coca-Cola said it had consulted the Food Standards Agency, which agreed there were no immediate safety fears.

The recall of about 500,000 bottles is expected to be completed in 24 hours.

Coca-Cola produces Dasani from mains water at a factory in Sidcup, Kent. The company says Dasani – recently launched in the UK – is "as pure as bottled water gets" thanks to a "highly sophisticated purification process".

Coca-Cola said the recall was a precaution. One marketing expert said it could be costly. "It's now going to be next to impossible for Coke to relaunch Dasani in the UK," said Allyson Stewart-Allen of International Marketing Partners.

"This is very surprising for a company as careful and deliberate as Coca-Cola, and a blow to the trust they're aiming to build with consumers as well as their strategy to diversify into drinks that can't be linked to obesity, such as water."

Less stringent

The Food Standards Agency describes bromate as "a chemical that could cause an increased cancer risk as a result of long-term exposure, although there is no immediate risk to public health".

In a statement, Coca-Cola said the contamination had been initially caused by its regular practice of adding calcium to Dasani, calcium which in this case "did not meet our quality standards". As a result, bromate went on to be formed during the manufacturing processes. "Immediately after we identified this issue we consulted with the Food Standards Agency," said Coca-Cola. "The FSA has confirmed that there is no immediate health or safety issue. The withdrawal is a precautionary measure." The firm added that the withdrawal only affected Dasani in the UK.

Manufacturing process

The UK limit for bromate in bottled and tap water is 10 parts per billion, while the Dasani samples had tested between 10 and 22 parts per billions, Reuters reported. European tap water limits for bromate are less stringent at 25 parts per billion. Thames Water, which supplies the Dasani factory, said the bromate had absolutely nothing to do with its mains water. "Coca-Cola has indicated that the bromate was caused by its manufacturing process," said a Thames Water spokesman. "We would like to reassure our customers that our water is regularly tested to the very highest standard." If views on that differ, the papers are of one mind in the view they take of Coca Cola's decision to withdraw from sale its bottled water, Dasani.

Water gags

A PR disaster, says The Guardian – which cannot resist the obvious pastiche of the company's famous slogan: "things get worse with Coke".

The Mirror renames the company "Joca-Cola". And of course there are cartoons. One, in The Times shows a clubland connoisseur holding a glass of Dasani aloft and commenting: "It's a presumptuous H2O with more than a hint of bromate". Matt, in The Telegraph, pictures a man crawling through the desert and giving a wide berth to a crate of Dasani. "Tap water, tap water," he moans.

Anexa 10: Coke’s water bomb, http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/3809539.stm, accesat în data de 07.05.2015

Coca Cola is not a company known for making too many mistakes. Its marketing is slick and Coke is the best-selling soft drink in the world. Few would have predicted that Coke's attempt to launch its Dasani bottled water brand in the UK would prove to be a disaster for such an experienced company.

Yet, in March this year, only five weeks after its multi million pound UK launch, red-faced Coke executives were forced to take Dasani off the shelves in the UK.

What went wrong?

Dasani was launched in the USA in 1999 as a bottled, purified water, and had become a huge success there. Taking that same formula and repeating it for the UK market must have looked like a breeze, but that wasn't quite how it turned out. Unlike most of the bottled water sold in British petrol stations and supermarkets Dasani hadn't come from alpine glaciers or trickled out of a precious natural spring – it had come out of the local tap. True, the company put it through a purification process and added mineral salts, but the source was still tap water. At its launch on 10 February, some people in the drinks industry already knew Dasani's big "secret". Simon Mowbray of The Grocer magazine had mentioned the source of the water in an article, but didn't think anyone else would pick up on it. Now, he sees it more graphically. "It was a bomb waiting to go off," he says.

The Real Sting

At first, the launch seemed to have go well, and Coke executives thought the public would respond to their new product with its distinctive blue packaging. But everything changed when the Press Association reporter Graham Hiscott saw the reference in the Grocer magazine to the real source of Dasani.

The following day, the story was splashed across the daily papers. Headlines like "The Real Sting" a play on Coke's "The Real Thing" slogan and the more obvious "Coke sells tap water for 95p" could hardly have been worse for Coke and their new baby. The tabloids drew on the uncanny parallel with the episode in the BBC sitcom "Only Fools and Horses", in which Del Boy and Rodney take ordinary tap water from their Peckham flat and bottle it up to sell as Peckham Spring. The irony couldn't have been worse. Dasani was sourced and bottled in a factory in Sidcup, just a few miles down the road from Peckham! The tabloids continued their onslaught. "Are they taking us for plonkers!" yelled the Daily Star.

Contaminated

Despite the pages of negative press coverage, Coke persisted with Dasani. Executives protested that they had been misunderstood and that the drink was not just tap water but in fact the result of a highly sophisticated process to create the purest drinking water you can get. As far as Coke were concerned, Dasani was a lifestyle drink, a drink you would want to be seen with, the source was all but irrelevant.

Then on Thursday 18 March there was even worse news.

Something had gone wrong at the Dasani factory and a bad batch of minerals had contaminated the water production with a potentially carcinogenic bromate. Coke admitted defeat. Immediately they withdrew all 500,000 bottles of Dasani in circulation. In just five weeks, Dasani had come and gone, arguably providing more in terms of entertainment than refreshment. The cost to Coke is thought to run into the millions, but behind the financial loss is the possibility of an even more serious problem. After years of heady growth, sales of Coca-Cola are beginning to flatten out. Bottled water, by contrast, is now the fastest-growing of the soft drinks and Coke still need a successful bottled water for the UK and the European market.

An organisation the size of Coke, with the marketing strength that has made it the biggest drinks company in the world, is unlikely to give up easily. Astonishingly, Dasani could make a comeback one day. Asked whether the company has any plans to bring Dasani back, Patricia McNamara, New Beverages Director at coca cola GB says coyly, "we like to think it's a definite maybe".

Anexa 11: Coke back on source, http://www.thesun.co.uk/sol/homepage/news/money/city/58128/Coke-back-on-source.html, accesat în data de 07.05.2015

COCA-COLA plans to launch a bottled water brand in January — nearly three years after its previous venture in the UK flopped.The firm was humiliated when former product Dasani crashed after damaging revelations.

It emerged the brand, which cost 95p a bottle, was simply processed TAP water — from the mains supply at Coke’s factory in Sidcup, Kent. Dasani was finally withdrawn from shops in March 2004 after a contamination scare that cost £25million. The fiasco saw Coca-Cola compared with Del Boy Trotter — who, in one episode of Only Fools and Horses, passed off tap water as Peckham Spring water.But Coca-Cola is determined to take a share of the UK water market.

It is feeling confident after initial signs that Coca-Cola Zero, its biggest UK brand launch in 20 years, has received a good reception. The new product is not expected to be sourced from Sidcup but from Chaudfontaine, near Liege, Belgium. Coca-Cola bought the site, which is famous for its mineral water, in January 2003. Industry sources say the company has made little use of the resource.
Coca-Cola said the drink would NOT be called Dasani. A spokesman said: “There is no plan to reintroduce Dasani in the UK in any way, shape and form.”

SUN CITY COMMENT: Coca-Cola insists the daft Dasani name will not come back. But what is the betting that, if this launch goes well, the product will be quietly renamed Dasani a few years down the line?

Anexa 12: Coca-Cola are vremuri grele, Ziarul Financiar, 22.09.2004 (PDF arhiva ZF)

Anexa 13

Anexa 14

Anexa 15

Anexa 16: Monitorizare de presă