Infiintare Brutarie Sc Dia Pan Srl
Dicționarul Webster ne sugerează următoarele definiții pentru „proiect”:
Dicționarul francez «Petit Robert» propune următoarele definiții:
Principiile managemantului de proiect
Indiferent de tipul de proiect,independent de personalitatea și stilul managerului sau de metoda specifica adoptată,managementul de proiect va respecta urmatoarele principii:
Unicitatea obiectivului:
“Un proiect are un singur obiectiv,numit uneori obiectiv principal,sau obiectv imediat.Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul există;
Obiectivul proiectului trebuie să fie soluția la o problemă/nevoie identificată.Atingerea obiectivului proiectului va însemna rezolvarea problemei sau satisfacerea nevoii identificate inițial”.
Unicitatea managementului:
“Proiectul este condus de un singur manager de proiect care are,pe langă competența necesara, are întreagă autoritate și completă responsabilitate in ceea ce privește conducerea proiectului.Proiectul presupune însa muncă în echipă.În funcție de capacitatea sa managerială,talentul și stilul său managerial,managerul de proiect poate delega către colaboratorii săi apropiați (membrii echipei) luarea unor decizii”.
Descompunerea stucturală a proiectului:
“In funcție de complexitatea structurală a proiectului,acesta se descompune în subunități structural-subproiecte,sarcini,grupuri de activități pentru a utiliza competețta fiecărui membru al echpei”.
Abordarea pornind de la obiectiv către resurse:
Alocarea resurselor necesare obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate toate activitățile necesare;resursele se calculează și se alocă numai pentru punerea in practică a acestor activități.
Evaluarea/Reevaluarea:
“Înca din faza de concepție, după fiecare etapă sau stadiu al proiectului trebuie să fie prevzută o etapă de reevaluare care să permită luarea deciziilor impuse de practică. Aceasta deoarece probabilitatea savârșirii unor erori este mai mare în faza de concepție a proiectului, iar consecințele acestora se pot identifica relativ târziu, abia în faza de implementare”.
Monotorizarea și evaluarea.
Proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului) și pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de finanțator etc).
1.5 Tipologia proiectelor
În practică există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării, de aceea, proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1. După amploarea lor:
– organizaționale;
– locale (localitate, județ, grup de județe);
– regionale (proiectul este de interes pentru mai multe județe din regiunea geografică respectivă);
– naționale;
2. După domeniul obiectivului și activităților proiectului:
– proiecte industriale (ex.: retehnologizarea unei secții, construcția unui pod etc.);
– proiecte comerciale (ex.: reorientarea structurii produselor, lansarea unui nou produs pe piață etc.);
– proiecte culturale (ex.: organizarea unei conferințe, a unei expoziții, un târg de carte etc.);
– proiecte științifice sau de cercetare (ex.: reforma serviciilor medicale);
– proiecte sociale, educaționale;
– proiecte manageriale (ex.: modificarea structurii organizatorice, informatizarea activității).
3. În funcție de obiectivele de specialitate propuse:
-proiecte de investiții (ex. construncția unui bloc, restructurarea unui monument istoric, retehnologizarea unei bănci etc.)
-proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui produs nou, dezvoltarea unei noi tehnologii, elaborarea unui nou software etc.)
-proiecte organizatorice, al căror scop nu este obținerea unui produs material, ci a unui rezultat de natură economică, informațională, socială sau organizatorică (ex: introducerea unui nou sistem de distribuție, introducerea unui nou concept de marketing, introducerea unei noi forme de organizare orientată spre piață, dezvoltarea sau reducerea paletei de produse etc.)
Ciclul de viață al unui proiect
Modul de concepere al programelor europene a impuns un ciclu al proiectelor format din șase etape.
Programarea
Identificarea
Evaluarea ex-ante
Aprobarea finațării
Implementarea
Evaluarea ex-post
Observăm că noțiunea de evaluarea a proiectelor se folosește in managementul proiectelor în două situații,din două etape diferite,cu înțelesuri diferite:
Evaluarea în momentul propunerii unui proiect(etapa a treia)-după finalizarea conceperii proiectului, în vederea aprobării finanțarii și implementării ulterioare. (evaluarea ex-ante).
Evaluarea efectelor proiectului în etapa a șasea(evaluarea ex-post)
Ultima etapa poate constituii premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele celui precedent și astfel ciclul este reluat.
Elemente componente cicului de viață ale unui proiect
Ciclul de viață a unui proiect cuprinde următoarele etape:
1. Identificare, Analiză, Formulare;
2. Pregătire, Estimare (în funcție de criteriile stabilite), Asumare;
3. Implementare, Monitorizare, Raportare;
4. Evaluare finală.
1. Identificare, Analiză, Formulare
Cuprinde următoarele:
− Stabilirea obiectivelor generale;
− Analiza situației existente;
− Identificarea necesităților;
− Analiza necesităților;
− Stabilirea priorității acestor necesități;
− Decizia în privința oportunității proiectului;
− Definirea idei proiectului;
− Consultarea cu potențialii beneficiari
2. Pregătire, Estimare (în funcție de criteriile stabilite), Asumare
Cuprinde următoarele:
− Specificarea obiectivelor și rezultatelor;
− Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
− Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
− Distribuția proiectului pe activități;
− Conceperea formei finale și planificarea proiectului
3. Implementare, Monitorizare, Raportare
Cuprinde următoarele:
− Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină și obiectiv;
− Marketingul proiectului – comunicarea continuă cu comitetul decizional și potențiali
beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
– așteptările acestora legate de proiect și de evoluția acestora în timpul implementării
proiectului;
– furnizarea de informații despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfășurării
acestuia;
– adaptarea conceperii și implementării proiectului în funcție de așteptările potențialilor
beneficiari;
− Monitorizare permanentă și forme de raportare (oferă informația necesară unui management
corespunzător);
− Identificarea problemelor;
− Identificarea eșecurilor și soluțiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin negociere,
înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau, în cazuri extreme, prin
oprirea proiectului);
− Modificarea rezultatelor planificate și a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
4. Evaluare finală
Cuprinde următoarele:
− Evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredințate (se face de obicei de către o structură de evaluare independentă de contractor sau de autoritatea contractantă);
− Identificarea celor mai bune soluții pentru proiecte viitoare pe baza experienței câștigate;
− Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora în funcție de suficiența sau insuficiența acestora în proiectul desfășurat);
− Identificarea necesităților pentru proiecte viitoare.
1.8 Avantaje și dezavantaje ale managementului proiectelor
Principalele avantaje ale utilizării managementului prin proiecte sunt:
– un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind necesar, în special, în situațiile
când resursele disponibile în activitatea unei organizații sunt restrânse;
– relații mai bune cu clienții;
– interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizației, costuri mai mici, calitate mai înaltă și marje de profit mai mari;
– creșterea eficienței activității în ansamblu, prin orientarea spre rezultate;
– îmbunătățirea coordonării interdepartamentale;
– creșterea gradului de motivare a angajaților.
Altă sursă definește avantajele în felul următor:
Avantaje ale managementului proiectelor:
– promovarea schimbării și inovației datorită felxibilității structurii organizatorice
– îndeplinirea la timp a unor obiective complexe noi
– creșterea profitului prin identificarea,a locarea, urmărirea și controlul superior al consumării cu eficiență a resurselor materiale ale organizației (atribuirea mai clară a succeselor/insucceselor și a responsabilității pentru acestea)
– alocarea și concentrarea resurselor organizației, pentru realizarea unor obiective vitale
– respectarea bugetului alocat
– existența unor responsabilități și responsabili clari pentru atingerea obiectivului (managerul și echipa de proiect)
Alte câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activității pe proiecte sunt:
• există o unitate a abordărilor și a metodologiilor aplicate;
• proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate;
• standardizarea se extinde și la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluției proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare și finale;
• derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională;
• metodele de atenuare și contracarare a riscului sunt, și ele, unitare;
• fiecare proiect derulat cășigă vizibilitate ăn ansamblul organizației;
• utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibilă și, prin urmare, mai eficientă;
• profitabilitatea proeictelor pe care le derulează organizația crește;
• din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s-a dovedit viabilă, posibilitățile de eșec se diminuează.
Dezavantaje ale managementului de proiect:
– dificultatea găsirii unor manageri de proiect buni, care să își asume riscurille implementării proiectului.
– opoziția structurilor ineficiente ale organizației la introducerea organizării activității pe proiecte.
– dificultăți de disponibilitate a persoanelor care au dblă subordonare (proiect și organizație), ceea ce duce la apariția unor conflicte între echipa de proiect și compartimentele organizației implicate în proiect.
– apariția unor fenomene de nesincronizare între diversele activități și legăturile dintre ele.
Ca urmare a noii modalități de structurare a departamentelor, organizațiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanță a activităților în cadrul diferitelor proiecte. De asemene, există pericolul unei birocratizări excesive a activităților.
Alte probeleme/posibile dezavantaje asociate activității prin proiecte:
• de multe ori, proiectele sunt conduse de specialiși întrun anumit domeniu, deci de persoane care au competență tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv și nu de manageri de proiect cu pregătire specifică;
• mangerii de proiect se ocupă, simultan, de mai multe proiecte;
• monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiară;
• există multiple grupuri de interes, grupuri care au o miză în proiect: sponsorul/sursa de finanțare, agențiile guvernamentale care beneficiază de fonduri nerambursabile sau de împrumuturi, unitatea de implementare a programului, diferite grupuri de beneficiari direcți sau indirecți.
Cu toate acestea, organizațiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficiență și calitate maximă pe un proiect anume, datorită surselor suplimentare consistente de fonduri necesare dezvoltării lor.
Concluzii
In concluzie un proiect este absolut necesar și util în momentul în care:
–trebuie rezolvată o problemă cu caracter economic, tehnic, ecologic sau social ce implică realizarea unui profit;
–sunt necesare investiții care să asigure sustenabilitatea și profitabilitatea unor activități economice;
–este cerută schimbarea pentru a face competiție sau pentru a dobândi avantaj competitiv.
CAPITOLUL 2.
MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN AFACERI
2.1 Definiția riscului
Fiecare întreprinzător trebuie ca, odată cu evaluarea resurselor, să cuantifice riscul pe care îl implică angajarea sa într-o anumită afacere. Pe de altă parte, odată cu finalizarea investiției, agentul economic trebuie să monitorizeze permanent modul de recuperare a investiției din veniturile încasate, în vederea preîntâmpinării eventualelor riscuri. Potrivit Dicționarului explicativ al limbii române, termenul de risc provine din limba franceză de la cuvântul „risque” și semnifică o “posibilitate de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de a suporta o pagubă: pericol posibil”.
„Riscul se definește drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variațiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariție cu valorile subiective și obiective, având efecte posibil păgubitoare și ireversibile” .
Riscul este esențial fiecărui proces sau sistem. Indiferent de care ar fi misiunea, viziunea, scopurile, obiectivele, valorile sau standardele, riscul, și managementul acestuia, este inerent în realizarea tuturor acestora. Riscul există în esența tuturor lucrurilor. Mai mult, este un lucru fundamental uman. Îți asumi riscuri ori de câte ori te aventurezi în necunoscut, unde probabilitățile și posibilitățile nu pot fi exact determinate. Fără să conștientizezi, un eveniment nesemnificativ atrage după sine alt eveniment care declanșează un altul și tot așa. Alteori un risc, aparent nesemnificativ, poate cauza un eveniment ce duce la o catastrofă. Prin urmare, nici un sistem, nici un lucru, nici un om, și, mai ales, nici o acțiune umană nu este lipsită de risc.
În accepțiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul activităților socio-umane ale cărui efecte sunt păgubitoare și ireversibile.
În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentată o definire mult mai elaborata a riscurilor: „riscul reflectă variațiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea și valorile lor subiective”.
Principalele categorii în care sunt clasificate riscurile sunt următoarele:
• Riscul tehnic;
• Riscul de securitate sau de mediu;
• Riscul de programare;
• Riscul de costuri.
Riscul tehnic este definit ca fiind impactul posibil asociat cu dezvoltarea unui
nou design, realizarea unor noi cerințe tehnice etc. Riscurile de securitate sau de mediu
apar numai în anumite proiecte, de mai mare complexitate, care pot avea impact
asupra securității și siguranței sau asupra mediului. Riscurile de programare și de
costuri sunt cele care indică cel mai bine starea proiectului respectiv.
2.2 Riscul – din perspectiva afacerilor
Riscul din perspectiva afacerilor este oarecum diferit de studiul riscului general. Se poate spune chiar unilateral. O afacere înseamnă risc în esența lui cea mai pură. Riscul în afaceri este indisolubil legat de câștig, de recompensă.
Definiția din dicționar a riscului este: „ riscul este posibilitatea de a suferi pierderi” . O astfel de definiție are cu siguranță conotații negative. O astfel de abordare a riscului în afaceri ar avea cu siguranța efecte devastatoare. Noile abordări, impun tratarea riscului dintr-o perspectivă mult mai optimistă, constructivă.
O alta definiție a riscului din perspectiva afacerilor o dă dicționarul de termeni economici : „Caracteristica permanentă a universului în cadrul căruia evoluează afacerea”.
Dintr-o altă perspectivă, „riscul este amenințarea prin care o organizație sau companie nu-și poate atinge obiectivele prestabilite” .
Orice organizație întâlnește riscuri practice și psihice. Catastrofe se pot întâmpla la tot pasul. Dacă într-adevăr sunt cu totul în afara controlului nostru, le putem ignora. Altfel, ne putem asigura. Contingența și insuccesul diferă mult. Insuccesul poate fi o consecință a neînțelegerii și a mânuirii incorecte a factorilor de risc într-o afacere. Se poate specula mult pe tema riscurilor într-o afacere indiferent de tipul și proporția acesteia. Importat de reținut este faptul că riscul în orice afacere se datorează unui număr de factori vizibili sau mai puțin vizibili.
Riscul poate fi abordat fie din punctul de vedere al activității interne a unei firme sau din punctul de vedere al mediului extern în care evolueaza aceasta.
În raport cu funcțiunile unei firme, principalele categorii de riscuri interne in afaceri sunt:
– riscurile legate de aprovizionare și desfacere (contracte care nu au putut fi onorate de catre furnizori, îngustarea pieței de desfacere etc.);
– riscurile tehnologice (imposibilitatea achiziționarii tehnologiei moderne din cauza problemelor legate in principal de finanțarea investițiilor);
– riscurile generate de factorul uman (greve, incompeteța etc.);
– riscurile informaționale (imposibilitatea de a ține pasul cu noile tendințe ale pieței).
Riscurile externe în afaceri se manifestă în mediul în care firma își desfașoară
activitatea:
– riscurile politice se referă la schimbările care pot modifica radical mediul economic în care firma își exporă în cea mai mare parte produsele (risc de țară);
– riscurile financiare afectează rezultatele firmei în urma unor schimbări ce apar în condițiile pieței.
Aceste riscuri sunt în afara sferei de control a unei firme. De aici apare necesitatea identificării și a măsurării riscurilor conjuncturale și, in primul rand, a riscului de preț și a riscului valutar.
– riscurile contractuale se refera la nerealizarea de către partener a obligațiilor pe care și le-a asumat prin contract.
2.3 Definiția managementului riscurilor
“Riscul este un partener normal și de nedespărțit al oricărei activități având efecte directe și puternice asupra rezultatelor activității respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse riscuri. Totodată și noi ca persoane fizice, sîntem supuși la diverse riscuri. Trăim într-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sînt la dispoziția noastră, la partenerii cu care lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru orice structură organizatorică cît și pentru o persoană fizică.”
Managementul riscului – activități coordonate pentru direcționarea și controlul organizației cu privire la riscuri (conform ISO/IEC 73).
Managementul riscului este procesul sistematic de identificare, de analiză și de
răspuns la riscul potențial al unui proiect. Managementul riscului este deci o abordare
structurată și formală, focalizată asupra pașilor necesari și acțiunilor planificate pentru a determina și a controla riscurile, menținându-le la un nivel acceptabil.
“Cuvantul cheie al managementului riscului este sistematic”,deoarece doar o abordare riguroasă,constantă și aprofundată la toate nvelurile de desfășurare ale evenimentului de analizat,poate avea ca rezultat un control absolut și eficient asupra acestuia și reducerea factorilor de risc.
Managementul riscurilor implică procese,obiective și tehnici care vor ajuta managerul de proiect să maximizeze probabilitatea și consecințele evenimentelor pozitive și să minimizeze probabilitatile și consecințele evenimentelor adverse.
Derularea procesului de management al riscurilor necesită atat angajamentul și energia decizională a managementului de vârf,cât și implicarea angajaților,deoarece aceștia din urmă pot identifica primii un incident,un pericol potențial sau o oportunitate de imbunătățire.De asemenea, în acest process pot fi implicate și părțile afectate/interesate.
2.4 Clasificarea riscurilor dintr-o perspectivă de management
Orice activitate socio-economica are un anumit grad de riscuri a caror gamă de diversitate este foarte complexă și nuanțată în funcție de mediul în care se poate produce, tipul și natura acestora, precum și din punct de vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le genereaza. Datorită acestei structuri complexe, este clar că se pot defini o mulțime remarcabilă de categorii, încearcând însa o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel general, aceasta poate fi structurată astfel:
-Riscuri mai mult sau mai puțin cunoscute.
-Riscuri mai mult sau mai puțin grave.
-Riscuri mai ușor sau mai greu de evitat.
Tipul riscurilor în modul lor de producere:
-Riscuri pure:aceste riscuri sunt consecințe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevăzute.
-Riscuri speculative:sunt decizii luate în cadrul unei companii sau proiect datorită evenimentelor cu o mare probabilitate de apariție.
In funcție de marimea și evoluția lor:
-Macroriscuri:sunt rezultatul evoluției sau conducerii intr-un anumit sens.
-Microriscuri:sunt determinate de către factorii endogeni, specifici sectorului de
activitate a companiei și proiectul de investitii propriu-zis și / sau de insuficientă corelare între
particularitățile activității instituției și limitele impuse de cadrul general al proiectului.
2.5 Etape în managementul riscului proiectelor
Principalele etape ale riscului sunt:
1.Planificarea activității de management al riscului
2.Identificarea riscului
3.Cuantificarea riscului
4.Planul de răspuns la risc
5.Monotorizarea și controlul riscului
Aceste etape interacționează între ele și fiecare din ele apare cel puțin odată în decursul unui proiect.
1.Planificarea activității de management al riscului
În această etapă se decide cum se desfașoară procesul și activitățile necesare desfășurării acestuia.
Modalitățile prin care acesta poate introduce managementul riscului în definirea, organizarea
proiectului și dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt următoarele:
Se vor stabili obiectivele și constrangerile proiectului, dupa care vor fi incluse intr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului al carui grad de respectare va conduce către succesul proiectului.
Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului și a activităților proiectului din perspectiva critică a managementului de risc, în scopul identificării punctelor slabe ale proiectului
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum și a planului de acține în ceea ce privește implementarea activităților, matricea de responsabilități în cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse în cadrul derulării activităților componente ale pachetelor de lucru.
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetată în mod sistematic la toate nivelurile proiectului de către managerul de proiect.În cadrul acestei ultime faze (care de fapt este și cea mai importantă etapă), managerul de proiect va identifica de la început riscurile majore, urmând apoi ca prin aplicarea și metodei iterațiilor să poată determina riscurile majore ce vor apărea mai târziu în cadrul derulării proiectului.
2.Idetificarea riscurilor
Procesul de identificare a riscurilor este primul pas în demersul activității de management al riscului. Acesta își propune să descopere toate sursele posibile de risc cu scopul eliminării sau diminuării efectelor pe care acestea le pot produce. În urma procesului de identificare a riscului, analiștii pot cuantifica aceste riscuri și pot stabili moduri de abordare a lor cu scopul de evita situațiile în care managerul sau organizația este surprinsa de evenimente necunoscute.
Activitatea de identificare a riscurilor depinde atât de tipul de organizație, cât și de complexitatea activităților specifice care se desfășoară în obiectivul investigat. Identificarea factorilor de risc este un proces complex de a cărui acuratețe vor depinde eventualele expuneri la pierderi ale obiectivului în chestiune. Activitatea de identificare a riscurilor trebuie să se finalizeze cu depistarea, dacă este posibil, a tuturor factorilor de risc. Identificarea factorilor de risc are avantajul că permite, pe de-o parte, tratarea acestora într-un mod eficient deoarece sunt cunoscuți și, pe de altă parte, de a stabili riscurile latente. Activitatea de identificare a riscurilor nu este doar un proces deosebit de complex, el este totodată și un proces dificil având în vedere că expunerea la pierderi nu rămâne constantă, ci se modifică odată cu trecerea timpului. Pentru aceste considerente se impune ca procesul de identificare a pericolelor din organizație să fie sistematic și continuu.
Tot în această fază trebuie să fie identificate entitățile potențialele și condițiile în care acestea sunt supuse pierderilor. Pentru sistematizarea activităților de identificare pot fi utilizate mai multe metode de lucru cum sunt, de exemplu:
• listele de verificare;
• cataloagele de pericole;
• tehnicile speciale de identificare a pericolelor;
• metodele de analiză calitativă
Identificarea riscurilor se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:
Chestionare
Brainstorming
Jurnale
Modele comportamentale
Diagrame
Diagramele de flux
Ședințe periodice cu personalul implicat
În cadrul identificării riscurilor sunt cunoscute în cadrul teoriei moderne, patru categorii majore distincte:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc
2. Stabilirea riscurilor pe baza experiențelor precedente
3. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităților și a bugetului proiectului
Tehnici de identificare a riscurilor
În cele ce urmează vor fi identificate modalitățile prin care fiecare dintre cele patru categorii distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile consta in consultarea tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui la influențarea negativă a activităților sau rezultatelor propunerii de finanțare.Modalitățile principale prin care un manager intră în contact cu ideile partenerilor asupra posibilelor riscuri ale proiectului sunt: sesiunile de brainstorming și interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potențialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiții, utilizând în acest scop două tehnici distincte complementare.
Dacă prima tehnică se referă la generarea de către membrii a unei liste care să conțină idei referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnică abordează combinarea riscurilor similare și ordonarea lor după magnitudine și probabilitatea de a se peterece . Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o șansă mică de a se produce și influențează în mod nesemnificativ derularea proiectului.
3.Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului,
Abordarea acestei modalități e de identificare a riscurilor de către managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului sau care au înregistrat experiențe similare de acest tip. În acest sens vor fi invitate să participe la sesiunile de brainstorming și interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consorțiului, subcontractorii, beneficiarii direcți ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe de finanțare similare,în scopul obținerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.
4.Utilizarea profilului de risc – este utilă în general atunci când managerii pot folosi experiența acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc și în structura proiectului în care sunt sunt implicați.
În esență profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează
principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investiții: echipa de proiect,clienții și tehnologia utilizată.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experiențelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similar
Unul dintre cei mai importanți factori de predicție pentru activitățile viitoare este utilizareaexperiențelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putând trage niște concluzii importante după analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora.
6.Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităților și a bugetului proiectului
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activităților planificate, funcționând însă și reciproca acestei situații, adică detalierea activităților reprezintă o oportunitate de a identifica riscurile Pentru realizarea unui analize în detaliu pentru fiecare activitate componentă a unui pachet de lucru, este necesară realizarea unei planificari și estimari a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorită existenței factorilor de incertitudine.
Riscurile trebuie identificate la orice nivel unde se sesizează că există consecințe asupra atingerii obiectivelor și pot fi luate măsuri specifice de soluționare a problemelor ridicate de respectivele riscuri.
Riscurile, ca situații potențiale, sunt caracterizate prin două dimensiuni:
• posibilitatea ca, din potențiale, să devină în regim de urgență manifeste, efective;
• impactul lor este mai mult sau mai puțin semnificativ asupra organizației.
3.Cuantificarea riscului
Cuantificarea relațiilor de intrare-ieșire legate de variabilele aleatoare, de cele externe (exogene) și de cele de decizie, precum și relațiile acestor variabile cu variabilele de stare, cu funcțiile obiective și cu constrângerile reprezintă cel mai dificil pas în etapa de apreciere al riscului.
Desigur, elementul central al modelării sistemelor este cuantificarea probabilităților și stabilirea valorii efectelor adverse și ale consecințelor acestora. Stabilirea cantitativă a riscurilor se bazează pe probabilitățile care caracterizează consecințele. În general, probabilitățile pot fi deduse din date statistice și înregistrări sistematice bazate pe observații și/sau experimente. Această categorie de probabilități pot fi denumite „probabilități obiective". Sunt cazuri în care baza de date este insuficientă, săracă, iar experimentele nu se pot realiza. În astfel de cazuri se generează „probabilități subiective" bazate pe experiența și cunoștințele unor experți.
Modelarea în procesul de apreciere a riscului poate avea o importanță deosebită. Ingineria sistemelor asigură o metodologie sistematică pentru studiul și analiza diferitelor aspecte ale sistemului și mediului său înconjurător, prin utilizarea unor modele conceptuale, matematice și fizice. Totodată, ingineria sistemelor reprezintă un suport pentru procesul de luare a deciziilor prin selectarea celor mai bune alternative, supuse unor constrângeri pertinente, prin utilizarea unor tehnici de simulare și de optimizare, precum și a altor instrumente pentru adoptarea de decizii. În acest domeniu sursele de scepticism sunt legate de utilizarea eronată a modelelor și astfel posibilitatea unor aplicații incorecte, insuficiența bazei științifice a modelării, precum și resurse insuficiente pentru o activitate de modelare corespunzătoare.
Cuantificarea riscului este o problemă fundamentală, abordarea tradițională prin valoarea așteptată trebuind să fie revizuită și înlocuită prin considerarea valorii așteptate condiționate .
Principalele caracteristici ale unei bune analize de risc sunt: cuprinzătoare, bazată pe fapte, logică, practică, deschisă pentru evaluare, bazată pe ipoteze și presupuneri explicite, compatibilă, armonizată cu comunicarea, inovativă, repetabilă.
A ierarhiza însemna a compara. Pentru a compara trebuie concepută o metodă unitară de evaluare atât a probabilității și a impactului riscurilor, cât și a rezultantei compunerii lor denumită, așa după cum a fost menționat anterior, expunere la risc.
Problema este dificilă, deoarece există riscuri care pot fi cuantificate și pentru care există suficiente date stocate în documentele organizației cum ar fi, de exemplu, riscurile profesionale, financiare, de personal sau de fiabilitate a aparaturii, dar și riscuri care nu pot fi cuantificate cum ar fi, de exemplu, riscurile legate de credibilitate .
Din fericire există un element comun reprezentat de percepția noastră asupra riscurilor. Fără îndoială orice metodă bazată pe percepție este subiectivă, dar în lipsă de altceva este un pas mare înainte în comparație cu situația în care riscurile sunt tratate intuitiv și întâmplător, uneori chiar fără să fim conștienți că facem acest lucru.
Metoda bazată pe percepție are însă o justificare obiectivă. Nu atât nivelurile evaluate ale riscurilor au importanță, cât mai ales dacă riscurile sunt percepute sau nu ca fiind tolerabile. Cu alte cuvinte, deviația expunerii la risc față de tolerabilitatea la risc este relevantă, deoarece aceasta creează motivația pentru găsirea metodelor celor mai adecvate de management al riscurilor.
Din cele menționate anterior nu trebuie trasă concluzia că trebuie să se renunțe la cuantificarea riscurilor. Aceasta trebuie făcută ori de cate ori este posibil. Nimic nu este mai convingător decât argumentația fundamentată pe cazuistică și pe cifre concrete. Chiar și atunci când cuantificarea nu este posibilă evaluarea riscurilor nu înseamnă a-ți da cu părerea despre probleme cu care nu ești familiarizat Informarea, experiența, conexiunea logică etc, constituie baza unei evaluări în cunoștință de cauză, chiar dacă componenta subiectivă a percepției este prezentă. Analiza riscurilor nu este, în niciun caz, o improvizație. Analiza riscurilor, așa cum se preciza la începutul acestui capitol, constă în parcurgerea următoarelor etape:
• estimarea probabilității de materializare a riscului identificat;
• estimarea impactului asupra obiectivelor în cazul în care riscul s-ar materializa;
• analiza expunerii la risc ca o combinație între probabilitate și impact.
Estimarea probabilității de materializare a riscului înseamnă determinarea șanselor de apariție a unui rezultat specific. Reamintim că riscul este o problemă (situație, eveniment) care poate să apară (să se materializeze), caz în care realizarea obiectivelor este afectată. Cu alte cuvinte, există o incertitudine în apariția situației sau evenimentului care poate afecta realizarea obiectivelor. Probabilitatea este o măsură a incertitudinii.
Pentru a se înțelege cât mai bine noțiunea de probabilitate se va recurge la câteva exemple care au în vedere riscuri reale (riscuri care s-au materializat în trecut, dar care pot să se manifeste și în viitor, dacă nu se iau măsuri adecvate de gestionare a lor).
Exemplu: Pe baza informațiilor culese s-a constatat că: din 100 de angajări de persoane într-o organizație, 11 au avut probleme cu respectarea condițiilor impuse de regulamente (riscurile de conformitate au probabilitatea de 11 %); din 200 de loturi de produse provenite de la un furnizor s-a constatat că în 18 cazuri au fast lipsuri sau defecte (riscurile de aprovizionare au probabilitatea de materializare de 9 %); din 10 bilanțuri contabile publicate numai 2 au necesitat corecturi ulterioare, ca urmare a omisiunilor în înregistrările contabile generate de indisponibilitatea documentelor justificative (riscurile contabile au o probabilitate de materializare de 20 %); în 100 de ani debitul Dunării la intrarea în țară a depășit valoarea de 16000 m3/s de 3 ori, valoarea de 12000 m3/s de 8 ori și valoarea de 10000 m3/s de 14 ori (riscul de inundație în zona X este de 3 %, în zona Y de 8 % și în zona Z de 14 %); din 1000 de credite acordate, 150 s-au dovedit neperformante (riscul de nerestituire are probabilitatea de materializare de 15 %).
În aceste exemple, au fost menționate clasele de riscuri și nu riscurile în sine. Clasele de riscuri nu trebuie confundate cu riscurile însăși care sunt definite în raport cu obiective precise.
Managementul riscurilor presupune un proces de învățare. Exemplele de mai sus ilustrează faptul că experiența trecută ne-a arătat că în activitatea de personal, de aprovizionare, contabilă, de protecție împotriva inundațiilor etc. există riscuri care au anumite probabilități de materializare. Aceste riscuri nu au dispărut și există aceeași probabilitate de a apărea și în viitor, dacă circumstanțele nu se modifică. Ca urmare, oricând există un început pentru aplicarea managementului riscului. Managementul riscurilor privește viitorul și rezultatul său este că mâine organizația are șanse mai mari să-și atingă obiectivele decât ieri, deoarece s-au introdus măsuri de ținere sub control a riscurilor.
4. Planificarea răspunsului la risc
„Planificarea răspunsului la risc este un proces în care sunt stabilite opțiunile și acțiunile necesare pentru valorificarea oportunităților și reducerea amenințărilor asupra obiectivelor proiectului; răspunsurile la risc trebuie să fie în concordanță cu semnificația riscului, să dea posibilitatea atingerii obiectivelor proiectului,să fie acceptate de toți cei implicați în proiect și să aibă o persoană responsabilă cu urmărirea lor.”
Este binecunoscut faptul că în funcție de tipul riscurilor, precum și a intensității de manifestare a acestora, pot conduce către efecte devastatoare în cadrul unui proiect (în general în cazul omiterii lor sau datorită abordării unei strategii manageriale inadecvate), sau a căror prezență poate fi pur și simplu neglijată. Identificarea tipului precum și a magnitudinii unui risc, în scopul evidențierii celor două tipuri de categorii mai sus prezentate, cade în sarcina managerilor de proiect.Aceștia trebuie să găsesească în funcție de situație și o strategie de gestionare a riscurilor, numită în terminologia de specialitate – dezvoltarea unei strategii de răspuns, care indiferent de structura acesteia conține trei componente distincte:
• Definirea riscurilor, incluzând și identificarea gravității acestora în condițiile unui impact negativ
• Asimilarea factorilor probabilistici adecvați în evaluarea riscurilor
• Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor două componente, în scopulreducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.
Definirea riscurilor – Experiența în derularea unor activități de manageriale demonstrează că descrierea în mod riguros a unor factori de risc presupune o înțelegere foarte bună a naturii acestora.
Practic această înțelegere ține în ultimă măsură de identificarea condițiilor de producere și
stabilirea consecințelor riscurilor.
Condiții de producere –identificare situațiilor care pot conduce către incertitudine în cadrul derulării unui proiect.
Consecințe ale riscurilor –Identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de către condițiile de producere
Este util de menționat aici, că o politică managerială de succes prevede după procesul de definire al riscurilor, înregistrarea consecințelor acestora sub formă de cost, plan de activități și pe cât este posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni în derularea proiectului.
Strategii de reducere a riscurilor
După definirea riscurilor și estimarea lor probabilistică, principala problemă a managerilor a fost dea găsi strategiile optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor de investiții.
În funcție de situațiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuală cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, așa cum rezultă și din diagrama de mai sus:
1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înțelege riscul și probabilitatea sa de realizare, deoporivă împreună cu consecințele estimate ce decurg de aici și ia decizia de a nu acționa pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată de obicei atunci când probabilitatea de apariție a unei categorii de riscuri este foarte mică și/sau consecințele acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de-a doua strategie utilizată în anumite condiții în cadrul minimizării riscurilor.Este important de menționat în cadrul acestui paragraf că minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului.
3. Monitorizarea riscului și pregătirea planului pentru situații imprevizibile
Acest proces are la bază alegerea unui set de indicatori și urmărirea evoluției acestora pe întreaga durată de derulare a unui proiect.
4. Transferul riscurilor
Este bine cunoscut faptul că în cadrul multor activități, care implică riscuri deosebite sau utilizeazătehnologii foarte costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituții de profil specializate în asigurări. Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o altă instituție specializată în asigurări, ce posedă în mod evident competențe superioare în monitorizarea și controlul riscurilor.
5.Monitorizarea și controlul riscurilor
Acest tip de răspuns la risc constă în acceptarea riscului cu condiția menținerii sal^.sub o permanentă supraveghere. Parametrul supravegheat cu precădere este probabilitatea, deoarece strategia monitorizării se aplică în cazul riscurilor cu impact semnificativ, dar cu probabilitate mică de apariție, în esență, strategia de monitorizare presupune o amânare a luării măsurilor de control până în momentul în care circumstanțele determină o creștere a probabilității de apariție a riscurilor supuse acestui tratament.
Avantajul aplicării unei astfel de strategii de răspuns la risc constă în utilizarea resurselor disponibile la un moment dat numai pentru riscurile cu expunere mare, organizația aflându-se permanent în situația de a-și prioritiza acțiunile de tratare a riscurilor în funcție de resurse.
Dezavantajul strategiei constă în faptul că întârzierea în tratarea riscului poate diminua șansele de a face în viitor un management eficace al riscurilor. Din această cauză aplicarea strategiei de monitorizare permanentă a riscurilor trebuie precedată de o analiză serioasă a duratei pe care o presupune implementarea măsurilor de tratare a riscurilor. Dacă această durată este mare este de preferat ca momentul de debut al controlului riscurilor să nu fie amânat. Unei astfel de analize trebuie supuse obligatoriu riscurile cu probabilitate mică de apariție, dar cu un impact ridicat, dacă obiectivele afectate au caracter strategic.
Evitarea riscurilor
Această strategie de răspuns la risc constă în eliminarea activităților (circumstanțelor) care generează riscurile. Trebuie menționat faptul că opțiunea evitării riscurilor este semnificativ redusă în sectorul public față de cel privat. Anumite activități se desfășoară în sectorul public tocmai pentru că riscurile asociate sunt atât de mari încât nu există altă posibilitate de a obține unele rezultate care țin de interesul general.
Exemplu: Evitarea riscului, ca tehnică de tratare a riscurilor în cazul managementului de proiect, are următoarele caracteristici:
se aplică numai pentru riscurile cu impact major;
se elaborează noi planuri pentru proiect, modificând, în funcție de necesități, principiile de execuție ale proiectului, tehnologiile, parametrii funcționali etc;
dacă noile planuri oferă o variantă acceptabilă, atunci se elaborează programele de prevenire și protecție, se modifică programul proiectului și se continuă execuția acestuia;
dacă noile planuri nu oferă o variantă acceptabilă privind costul proiectului, costul produsului sau termenul de finalizare, atunci se renunță la proiect;
este o metodă limitată și foarte costisitoare de gestionare a riscului.
Dacă aplicarea strategiei de evitare a riscurilor este limitată în cazul activităților care țin de misiunea organizației publice, ea poate fi avută în vedere pentru o serie întreagă de activități „suport", dacă nu există altă cale de a controla riscurile în limite tolerabile.
Controlul riscurilor
Reducerea riscului este pasul de execuție a politicii alese, prin implementarea măsurilor necesare pentru reducerea nivelului de risc. Este un proces iterativ, prin repetarea la nevoie a unor pași anteriori, până la acceptarea nivelului de risc. De cele mai multe ori, în funcție de situația concretă, pot fi aplicate forme combinate de transfer și de reducere a riscului.
Principalii factori care trebuie luați în considerare la identificarea măsurilor critice de control sunt următorii:
măsura de control permite controlul mai multor factori de risc semnificativi;
măsura de control permite prevenirea cauzelor celor mai probabile ale unor evenimente;
măsura de control este destinată reducerii efectelor unor evenimente nedorite cu consecințe grave sau catastrofale;
posibilitatea ca măsurile de control de rezervă să fie cunoscute ca fiind puțin eficiente sau fiabile;
numărul barierelor de securitate pentru un pericol semnificativ este prea mic.
Toate măsurile de control identificate trebuie evaluate din punct de vedere al :
funcționalității, adică al realizării funcției pentru care este destinată;
fiabilității, atât individuale cât și în combinație cu alte măsuri de control;
poziției măsurii in ierarhie, adică de importanța acesteia în asigurarea stării de securitate;
independenței și diversității: este posibil ca un ansamblu de măsuri de control să își piardă funcționalitatea ca urmare a unei singure defectări sau defectarea unei măsuri va genera și ieșirea din funcție a altora?
Pentru toate măsurile de control trebuie să existe un domeniu al indicatorilor de performanță, în special pentru măsurile considerate critice. Indicatorii de performanță determină atât modul în care măsurile de control își realizează funcțiile, cât și modul în care sistemul de management monitorizează și întreține măsurile de securitate. Indicatorii de performanță fac referire, în general, la anumite standarde sau niveluri-țintă de performanță. Măsurile pot fi calitative sau cantitative și pot include ținte absolute care nu permit nici o abatere sau ținte care permit abateri între anumite limite tolerate. Măsurile de control pot fi proactive sau reactive. Sunt incluse aici și diverse tehnici de atenuare a efectelor riscurilor (adoptarea de procese cât mai simple, testarea cât mai complexă, folosirea redundanței pentru a preveni defectările, găsirea unor clienți adecvați).
Principalele caracteristici ale controlului riscului, ca tehnică de management, sunt următoarele:
• se aplică numai pentru riscurile cu impact de nivel mediu;
• se elaborează programe de prevenire, de protecție și de control care privesc reducerea efectelor riscurilor prin:
prevenire: conduce la scăderea expunerii la risc;
protecție: conduce la reducerea agresivității riscului;
redundanță: presupune dublarea unor sisteme;
metode dedicate: se prevăd planuri de acțiune pentru situațiile în care apare un anumit risc;
• necesită activități suplimentare pentru echipa proiectului și costuri suplimentare.
TransferuI riscurilor
Transferul riscului reprezintă transferarea suportării pierderilor în urma daunelor, prin încheierea unui contract de asigurare cu o firmă de specialitate, respectiv cuprinderea unor clauze de împărțire a responsabilității în contractul dintre partenerii de afacere . Această strategie de răspuns la risc constă în încredințarea gestionării riscului unui terț care are expertiza necesară gestionării acelui risc, încheindu-se în acest scop un contract. Prin aceasta se urmărește, pe de o parte, micșorarea expunerii organizației, iar pe de altă parte, gestionarea eficace a riscului de către un terț specializat.
Această opțiune este benefică mai ales în cazul riscurilor financiare și patrimoniale. Cel mai cunoscut exemplu de transfer al riscurilor îl constituie contractele de asigurare. În schimbul unei sume de bani (prima de asigurare) terțul (societatea asigurătoare) preia asupra sa riscul asigurat, obligându-se să despăgubească organizația care a transferat riscul, în cazul în care riscul se materializează.
Trebuie subliniat faptul anumite riscuri nu sunt (integral) transferabile. În particular, nu este posibil să se transfere riscurile legate de credibilitatea organizației. În fața beneficiarilor organizația rămâne responsabilă, chiar dacă aceasta a contractat unele servicii cu terțe părți. Din această cauză relațiile cu aceste terțe părți trebuie gestionate cu deosebită atenție pentru a se asigura că riscul transferat este cu adevărat gestionat eficace de către terț.
Câteva din elementele semnificative care vizează transferul riscurilor către terți pot fi sintetizate după cum urmează:
riscuri care pot fi asigurate:
riscuri care trebuie asigurate în mod obligatoriu;
riscuri care pot fi asigurate la cererea conducerii organizației, cu costurile suplimentare corespunzătoare.
categorii de riscuri care se asigură:
daune legale: plăți impuse prin lege, obligații contractuale și/sau profesionale, compensații stabilite de instanța de judecată;
pierderea sau degradarea unor bunuri aflate în posesie;
plăți legate de probleme de personal;
pierderi financiare.
situații în care sunt necesare asigurările contra daunelor legale:
compensații acordate persoanelor pentru diverse vătămări corporale;
încălcarea dreptului de proprietate;
accidente;
daune realizate de produsele proiectului;
neglijență profesională;
disconfort cauzat de lucrări;
afectarea mediului.
toți angajații care dețin responsabilități în proiect, atât din organizația proprie, cât și din organizațiile partenere, trebuie să încheie o asigurare profesională care să poată acoperi daunele cauzate de aceștia pe parcursul desfășurării activității.
asigurarea generală asigură protejarea lucrărilor în curs de desfășurare, a instalațiilor și a utilajelor tehnice, a materialelor și a utilajelor în tranzit, a amenajărilor de pe șantier etc, împotriva incendiilor, daunelor produse de furtuni, calamităților naturale sau a acțiunilor de rea-voință.
pe lângă asigurările impuse de cerințe legale sau contractuale se mai pot face, la cerere, asigurări pentru:
persoane care călătoresc în străinătate și pot fi expuse riscului de accidentare sau îmbolnăvire;
persoane cheie (oferă proiectului o protecție împotriva pierderilor care rezultă din faptul că o persoană cheie din proiect este împiedicată să-și exercite atribuțiile din cauza bolilor, accidentelor sau a decesului);
daune create de un defect de proiectare, de material sau de execuție a proiectelor.
Pe baza activităților de tratare a riscurilor se elaborează și/sau se stabilesc:
a. Planurile de tratare a riscurilor (denumite și registre de risc): reprezintă planuri detaliate privind acțiunile care trebuiesc întreprinse:
• riscurile identificate (descriere, domenii de acțiune, cauze, efecte);
persoanele cu responsabilități privind tratarea riscurilor;
rezultatele analizelor calitative și cantitative;
modul de tratare a riscurilor: strategiile implementate (evitarea cauzelor, diminuarea efectelor);
nivelul rezidual al riscurilor (rămas după implementarea strategiilor de acțiune);
activitățile specifice pentru implementarea strategiilor de tratare;
desfășurătorul și costurile estimate ale implementării;
planurile pentru situații de criză.
b. Riscurile reziduale.
c. Riscurile secundare (riscurile apărute ca urmare a implementării unei anumite strategii de tratare unui alt risc); aceste riscuri trebuie la rândul lor să fie identificate, analizate și tratate.
d. înțelegerile contractuale (cine răspunde de anumite riscuri, cine asigură anumite bunuri).
e. Cantitatea și componența resurselor de rezervă.
f. Input-uri pentru alte procese (se stabilesc cheltuielile suplimentare de timp, bani și resurse, față de cele declarate inițial).
g. Schimbările în planul de proiect (se face o nouă revizie a acestuia).
Necesitatea și beneficiile implementării unui sistem de management al riscurilor
Un răspuns general la întrebarea „de ce este necesar un management al riscurilor? este indus de observația conform căreia atât în orice organizație, cât și în mediul în care aceasta acționează, există incertitudini de natura amenințărilor în realizarea obiectivelor sau de natura oportunităților. Orice manager trebuie să-și pună problema de a gestiona amenințările deoarece, în caz contrar, neatingându-și obiectivele s-ar descalifica, sau de a fructifica oportunitățile în beneficiul organizației, dovedindu-și eficiența. Dacă incertitudinea este o realitate cotidiană, atunci și reacția la incertitudine trebuie să devină o preocupare permanentă.
Motivația generală de mai sus ar putea justifica singură necesitatea implementării managementului riscurilor, însă există și unele motivații specifice.
a. Managementul riscurilor impune modificarea stilului de management
Managerii unei organizații nu trebuie să se limiteze la a trata, de fiecare dată, consecințele unor evenimente care s-au produs. Tratarea consecințelor nu ameliorează cauzele și, prin urmare, riscurile deja materializate se vor produce și în viitor, de regulă, cu o frecvență mai mare și cu un impact crescut asupra obiectivelor/Managerii trebuie să adopte un stil de management proactiv, ceea ce înseamnă că este necesar să conceapă și să implementeze măsuri susceptibile de a atenua manifestarea riscurilor. Reacția orientată spre viitor permite organizației să stăpânească, în limite acceptabile, riscurile trecute, ceea ce este același lucru cu creșterea șanselor de a-și atinge obiectivele.
În terminologia adoptată in unele țări, riscurile care s-au manifestat deja, dar care sunt negestionate corespunzător, pot apare și în viitor, se numesc riscuri reale. Aceste riscuri sunt mai ușor de identificat, dar aceasta nu înseamnă că sunt la fel de ușor de tratat. Stăpânirea riscurilor reale este o garanție că sistemele de control intern sunt eficace. Altfel spus, tratarea riscurilor reale permite ca organizația să nu se mai confrunte în viitor, în aceeași măsură, cu acele riscuri cu care s-a confruntat în trecut. Din păcate, este destul de răspândită concepția conform căreia eficacitatea acțiunii manageriale constă în limitarea efectelor riscurilor materializate. Capcana unei astfel de logici derivă din faptul că managerii sunt judecați după eforturi și nu după rezultate (obiective precise asumate).
Limitarea la managementul reactiv este insuficientă pentru un management performant. Nicio organizație nu poate fi condusă numai după principiul „văzând și făcândw. La fel de importantă este și identificarea posibilelor amenințări înainte ca ele să se materializeze și să producă consecințe nefavorabile asupra obiectivelor stabilite. Aceasta înseamnă a adopta un stil de management proactiv. Managementul proactiv are la bază principiul „este mai bine să previi decât să constați un fapt împlinit".
În organizațiile care beneficiază de un management performant, „scrutarea orizontului" nu se limitează la viitorul imediat, ci ia în considerare și perspective mai îndepărtate. În aceste situații, managementul proactiv devine un management prospectiv, în care managementul încearcă să identifice acele riscuri care pot apare ca urmare a modificărilor de strategie sau de mediu. Organizația trebuie pregătită pentru a accepta schimbarea.
În terminologia adoptată în unele țări, riscurile care nu s-au manifestat încă, dar care pot să se materializeze în viitor, sunt cunoscute sub denumirea de riscuri potențiale. Identificarea unor astfel de riscuri nu este tocmai facilă, dar nu este nici de neabordat. Pentru început, oricărei organizații îi stă la îndemână experiența altor organizații care s-au confruntat cu astfel de riscuri. De asemenea, există studii de specialitate elaborate de organizații specializate în „scrutarea orizontului".
În concluzie, managementul riscurilor exclude expectativa și promovează acțiunea și previziunea.
b. Managementul riscurilor facilitează realizarea eficientă și eficace a obiectivelor organizației. În mod evident cunoașterea amenințărilor permite o ierarhizare a acestora în funcție de eventualitatea materializării lor, de amploarea impactului asupra obiectivelor și de costurile pe care le presupun măsurile menite de a le reduce șansele de apariție sau de a le limita efectele nedorite.
Stabilirea unor ierarhii constituie suportul introducerii unei ordini de priorități în alocarea resurselor, în majoritatea cazurilor limitate, în urma unei analize „cost-beneficiu" sau, mai general, „efort-efect".
Este esențial ca organizația să-și concentreze eforturile spre ceea ce este cu adevărat important și nu să-și disperseze resursele în zone nerelevante pentru scopurile sale. Totodată, revizuirea periodică a riscurilor, așa cum este prevăzut în documentele legislative, conduce la realocări ale resurselor, în concordanță cu modificarea ierarhiilor și, implicit a priorităților. Cu alte cuvinte managementul riscurilor presupune concentrarea resurselor în zonele de interes actuale.
c. Managementul riscurilor asigură condițiile de bază pentru un control intern sănătos
Dacă controlul intern este ansamblul măsyrilor stabilite de conducere pentru a se obține asigurări rezonabile că obiectivele vor fi atinse, rezultă că managementul riscurilor este unul din mijloacele importante prin care se realizează acest lucru, deoarece managementul riscurilor urmărește tocmai gestiunea amenințărilor care ar putea avea impact negativ asupra obiectivelor. Cu alte cuvinte, dacă se urmărește consolidarea controlului intern este indispensabilă implementarea managementului riscurilor. Planul de acțiune (activitățile care trebuie desfășurate pentru realizarea obiectivelor) trebuie secondat de planul care cuprinde măsurile care atenuează manifestarea riscurilor și de planul de tratare a situațiilor dificile (riscuri materializate). În domeniul securității și sănătății în muncă această cerință se materializează, în țara noastră, prin Planul de prevenire și protecție care integrează componenta preventivă cu cea de minimizare a efectelor materializării acțiunii unui factor de risc profesional.
Managementul riscurilor facilitează o abordare structurată și sistematică a procesului de adoptare a deciziilor. Valoarea și forța abordării manageriale a riscului rezidă în faptul că ea combină diverse tehnici de evaluare și de consultare, unindu-le într-un ansamblu care conferă consistență demersului de adoptare a deciziilor.
Managementul riscurilor conferă oricărei organizații capacitatea de a-și înțelege mai bine modul de derulare a operațiilor și abilitatea de a răspunde mai eficient la schimbările circumstanțelor interne și externe. El poate conduce la beneficii directe pentru orice organizație, prin îmbunătățirea informațiilor disponibile. Astfel, managementul riscurilor poate:
• reduce cheltuielile și adăuga valoare;
• minimiza expunerea organizației la riscuri;
• crește probabilitatea continuării în condiții normale a activității și obținerii de noi avize și autorizații;
• demonstra mai simplu conformitatea cu legislația în vigoare;
• îmbunătăți imaginea și reputația organizației.
Organizațiile pot să implementeze sistemul de management al riscurilor în vederea atingerii următoarelor obiective:
• adoptarea deciziilor în cunoștință de cauză;
• planificarea sistemului de management în baza ierarhizării riscurilor specifice;
• alocarea și utilizarea mai eficientă a resurselor disponibile;
• creșterea capacității manageriale din perspectiva obligațiilor care îi revin unei organizații care își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial;
• obținerea unui nivel ridicat de transparență a procesului de management și de adoptare a deciziilor;
• asigurarea unui grad de flexibilitate mai mare pentru acțiunile alternative, ca urmare a unei mai bune înțelegeri a surselor de risc;
• conformarea cu cerințele legislației relevante;
• fundamentarea unei abordări privind modul de management al incertitudinii;
• asigurarea unei mai bune identificări și puneri în valoare a oportunităților.
Beneficiile posibile pe termen lung includ:
• asigurarea unui grad sporit de pregătire pentru punerea în valoare a consecințelor pozitive;
• planificarea strategică eficientă, ca rezultat al nivelului ridicat de cunoaștere și înțelegere a factorilor cheie de expunere la risc;
• diminuarea costurilor, ca urmare a prognozării efectelor nedorite și adoptării măsurilor adecvate de prevenire a acestora;
• îmbunătățirea proceselor de auditare și creșterea gradului de valorificare a rezultatelor revizuirilor interne și externe;
• rezultate mai bune în termeni de eficiență, eficacitate și adecvare a programelor; de exemplu, un management îmbunătățit și o mai bună alocare a resurselor disponibile (umane, financiare și materiale);
• asigurarea unei baze eficiente de comunicare între organizații și părțile afectate/interesate, în vederea formulării direcțiilor și conceperii programelor prioritare de acțiune;
• realizarea unui management durabil.
Nivelul de complexitate al programului de management al riscurilor trebuie să mențină un echilibru între costurile asociate managementului riscurilor și beneficiile prezumate.
Introducere
Societatea modernă este una care produce mai multe necesități decât le poate satisface. Motiv pentru care omul este nevoit să-și ofere în schimbul acestor bunuri tot mai mult timp din viața sa. Cu trecerea vremii, necesitățile sporesc tot mai mult. Inevitabil, distanța dintre necesitățile societății moderne și capacitatea de a le satisface, crește.
Astfel, pentru omul modern, orice secundă este una prețioasa iar economisirea unor minute din zilele parcă prea scurte sunt oricând binevenite.
Produsele de panificație sunt alimente de bază în România, cosumul de pâine la nivelul țării noastre fiind peste media europeană. Conform studiilor efectuate în domeniu aproximativ 90% dintre locuitorii României mănȃca zilnic pâine cu o medie anuală de circa 108- 110 kilograme pe cap de locuitor, comparativ cu o medie europeană de aproximativ 78-80 de kilograme. Fie ca o asociază cu mâncare gătită, cu mezeluri sau pur și simplu mâncare caldă, pâinea este, cu siguranță, o emblemă a romanului. Din acest lucru reiese că, zilnic, în fiecare locuință din România exista pâine, pâine care trebuie cumpărată, iar chiar dacă procesul de achiziționare face parte din automatismul nostru acesta presupune timp. Prin proiectul ce urmează a fi prezentat se dorește oferirea unei soluții de economisire a timpului odată cu satisfacerea nevoii de pâine a populației.
Deschiderea unei afaceri în domeniul panificației reprezintă, în România, o afacere cu un potențial semnificativ de profitabilitate.
2.Prezentarea societății
Primul pas în realizarea acestei idei este înființarea unei societăți comerciale al cărui obiect de activitate este producerea și distribuirea produselor de panificație.
Firmă va avea ca obiect principal de activitate producerea și vânzarea de produse de panificație iar activitatea va fi finanțata din fonduri proprii.
Societatea urmărește să răspundă nevoilor unei game cât mai largi de consumatori producând astfel un număr variat de sortimente de pâine: pâine albă, neagră, simple și cu adaosuri, pâine integrală, de casă, împletită,tradițională, dietetică, fără sare, pâine și chifle graham, din amestecuri de făinuri și tărâțe, pâine cu fibră alimentară și pâine de secară, chifle și batoane.
Datorită consumului mare de produse de panificație la nivelul țării există o ofertă foarte largă în acest domeniu. Pentru a se diferenția de concurență și pentru a oferii clienților săi viitori nu doar un produs ci și un serviciu, pe lângă activitatea de producție a pâinii SC DIA PAN SRL oferă și un serviciu de livrare a pâinii zilnic la domiciliu , cu comoditatea de a primi produsele furnizate în cadrul unei " cutii poștale termice", care este instalat pe partea exterioară a casei , astfel încât nu este necesar ca clientul să fie acasă în momentul livrării. În acest mod necesitatea clientului pentru produs este satisfăcută câștigând și timp, o valoare atât de importantă a societății actuale.
2.1 Viziune
SC DIA PAN SRL va deveni principalul furnizor de produse de panificație la nivelul comunei Florești, județul Cluj, produse care se vor ridica la nivelul exigențelor tuturor clienților. Rețeta noastră de succes este implicarea în munca de zi cu zi a întregului personal, eforturile depuse pentru păstrarea calității, identității, originalității și caracterului natural, tradițional al produselor și deschiderea față de nou.
2.2 Misiunea intreprinderii SC DIA PAN SRL:
– ne propunem să surprindem clienții prin diversitate, calitate, inovație și exigentă și ne dorim să stăm la dispoziția clienților cu produse proaspete și de calitate;
– furnizarea de produse de panificație de calitate, după rețete bine alese și bazate pe o analiză a gusturilor clienților din comunitățile locale unde vom furniza produsele de panificație;
-oferirea unei noi modalități de achiziție, prin care clienții vor câștiga timp și confort;
– reinvestirea a 50% din cifra de afaceri în dezvoltarea și consolidarea serviciilor oferite;
– obținerea de performanțe ridicate, concrete și concise atât pentru clienți cat și pentru întreprindere.
2.3 Valorile întreprinderii pe care dorim să le reflecte activitatea noastră sunt:
– focalizarea pe nevoile clientului;
– respectarea angajamentelor asumate;
– cinste și corectitudine față de angajați, colaboratori, partneri și clienți;
2.4 Obiective strategice ale intreprinderii noastre
În vederea realizării viziunii și misiunii sale, SC DIA PAN SRL urmărește:
– oferire de produse de panificație de calitate, pe baza analizei gusturilor clienților din zona țintă;
– dezvoltarea profesională continuă a angajaților săi;
– promovarea și dezvoltarea unor concepte moderne .
2.5 Strategie de dezvoltare:
Imediat de la înființarea firmei dorim ca activitățile economice ale firmei să se concentreze pe:
producția de pâine de calitate la prețuri competitive;
producția de produse de panificație (batoane, cornuri, covrigi etc.) care să se adreseze în special persoanelor aflate în mediul școlar sau care lucrează la birou.
oferirea unui serviciu unic pe piața locală, cel de livrare la domiciliu.
2.6 Obiectivul general al proiectului il reprezintă dezvoltarea durabilă a SC DIA PAN SRL pentru a deveni furnizorul principal de produse de panificație al comunei Florești.
2.7 Obiective specifice:
În prima etapă a implementării proiectului se are în vedere amenajarea cu costuri reduse a spațiului existent la sediul firmei, astfel încât acesta să fie propice desfășurării activității de alimentație publică. În același spațiu va fi amenajat și un birou administrativ, ambele unități (brutărie și birou) urmând să fie asigurate cu dotările necesare desfășurării activității. Spațiile sunt închiriate, clădirea fiind racordata la utilități.
Dorim ca în al doilea an de activitate firma să își extindă activitatea astfel încât cifra de afaceri să crească cu 30% față de anul de start, iar în al treilea an cifra de afaceri să crească cu 50% față de primul an. Alegând această variantă de start în afaceri,firma își propune asigurarea unui cash flow adecvat și obținerea unor venituri care, prin reinvestire în procent de până la 80%, să-i permită să se dezvolte prin înființarea ulterioară a altor brutării, creând astfel un lanț de brutarii la nivel național. Orașele vizate vor fi Cluj, Baia Mare, Zalău, Dej, Turda. Dezvoltarea unui lanț de brutarii este o politică necesară pentru atingerea unor scopuri pe termen mediu și lung (formarea clientelei fidele, mărirea profitului, imaginea și prestigiul național – brand).
2.8 Clientii si localizarea acestora
Prin intermediul angajaților inițali, SC DIA PAN SRL, va oferi urmatoarele bunuri potențialilor clienți:
– pȃine proaspătă și de calitate, dupa rețete atent selecționate pe baza gusturilor clienților din zona ținta;
– produse de panificație: covrigi, cornuri, batoane etc.
Clienții firmei noastre vor fi persoane fizice din localitatea Florești, care iși doresc să consume produse de panificație proaspete și de bună calitate.
Conform recensământului efectuat în 2011, populația comunei Florești se ridică la 20.256 locuitori, în creștere față de recensământul anterior din 2002, când se înregistraseră 7.470 de locuitori.
În ultimii ani a apărut un fenomen de mutare a locuitorilor municipiului Cluj-Napoca în localitățile din apropiere (din cauza prețurilor ridicate de pe piața imobiliară a municipiului). Comuna Florești se numără printre beneficiarii acestui fenomen care a dus la creșterea de trei ori a populației locale in utimii 10 ani.
2.9 Potentialii beneficiari ai proiectului
Clienții firmei noastre vor fi persoane fizice din comună care își doresc să consume produse de panificație proaspete și de bună calitate și care vor să econmiseasca timp și efort prin serviciul de livrare gratuită pe care îl oferim.
Ne propuneam ca în oferta noastră să cuprindem un larg segment de vârstă, astfel vom produce pâine și franzele pentru acoperirea segmentului majoritar iar pentru acoperirea segmentului de vârsta 10-18 ani vom avea în ofertă covrigi și cornuri. În termeni de producție pentru primul an avem următoarele obiective: pentru Produsul 1 Pȃine – în medie 600 de pâini pe zi, pentru Produsul 2 Franzelă – în medie 400 de franzele pe zi (segmentul ținta fiind persoanele cu vȃrsta cuprinsă între 18 și 68 de ani, cu venituri medii de circa 1200 lei/lună), pentru Produsul 3 Covrigi – în medie 300 pe zi și pentru Produsul 4 Cornuri – în medie 300 pe zi ( segmentul ținta fiind persoanele cu vârsta cuprinsă între 10 și 18 ani).
2.10 Obiectivul pentru umătorii cinci ani
Ne propunem ca în următorii cinci ani să atingem o cifră de afaceri de 500.000,00 lei și un profit anual de 120.000,00 lei.
Pentru activitatea de producție este necesar un număr de 3 angajați pentru primul an, iar pentru activitatea de vânzare și distribuție este nevoie de 2 angajați si un contabil angajat cu contract de colaborare.Ca și obiectiv, odată cu dezvoltarea afacerii, urmărim ca în următorii cinci ani să ajungem la un număr de 6 angajați în producție și 4 pe partea de distribuție-vȃnzare.
3.Analiza Swot a societății
Puncte forte
– angajarea unor brutari și patiseri cu eperiență;
– rețete de pâine tradiționale;
– cunoașterea foarte bună a gusturilor clienților prin realizarea unor sondaje la momentul propunerii de vânzare;
– oferirea unei noi modalități de achiziție prin livrarea la domiciliu;
– sediul brutăriei în comună Florești cu peste 20 mii locuitori și cu o creștere demografică constantă;
– tehnologie modernă folosită la fabricarea pâinii;
Detaliere Puncte forte:
Angajarea unor brutari si patiseri cu experiență
Vom urmări angajarea unor brutari și patiseri cu experiența astfel încât calitatea produselor oferite să fie la nivelul așteptărilor. Se dorește angajarea unui brutar șef care să fi dobândit și confirmat deja abilitatatile și cunoștințele despre cum se produce pâine de calitate.
Acesta va coordona activitatea din cadrul brutăriei, motiv pentru care va realiza și următoarele activități:
– să trateze și să proceseze materiile prime și ingredientele (faină, grăsimile, zahărul, drojdia, apa etc.)
– să facă diferite aluaturi și mixturi conform rețetei de producție;
– să tragă în forme aluatul și produsele de panificație;
– să facă pâine, aluaturi de foi și alte produse de panificație ;
– să producă și să aplice decorațiuni pe produsele de panificație;
– să curețe, să întrețină și să facă reparații simple la mașinile și echipamentul folosit în patiserie;
Rețete de pȃine tradiționale.
Vom urmări folosirea unor rețete tradiționale culese din zonele rurale ale Ardealului și vom folosi ingrediente cât mai naturale pentru a oferii clienților doar produse de calitate. De asemenea în cadrul procesului de vânzare se va urmări și identificarea nevoilor clienților iar pe baza datelor obținute vom urmări introducerea de noi produse în ofertă, astfel încât gradul de mulțumire al clienților să fie unul maxim.
Oferirea unei noi modalități de achiziție prin livrarea la domiciliu.
Clienții vor beneficia de un sistem inovativ de achiziționare a produselor noastre. În baza unui abonament lunar vor primii acasă, zilnic sau la intervale stabilite, produsele de panificație dorite. În acest mod SC DIA PAN SRL nu va oferi doar un produs ci și un serviciu, acest lucru reprezentând un avantaj mare față de concurenți.
Puncte slabe
– firmă nou intrată pe piața pȃinii din zona Cluj;
– experiența redusă in domeniul vȃnzărilor;
Detaliere Puncte slabe:
Firma nou intrată pe piața pȃinii din zona Florești.
Acest fapt va avea efecte negative asupra afacerii pentru că la inceput va trebui sa practicăm prețuri mai mici pentru crearea unui portofoliu de clienți.
Experiența redusă in domeniul vȃnzărilor;
Ne propunem ca in primul an de la implementarea proiectului unul din angajați să participe la cursuri de vȃnzare/marketing. De asemenea se va urmari angajarea unei persoane cu experiență in domeniul vȃnzărilor.
Oportunități
– reducerea TVA la produsele de panificație;
– extinderea vȃnzărilor și in comune invencinate și la nivelul orașului Cluj Napoca
Detaliere oportunități:
Reducerea TVA la produsele de panificație.
Reducerea TVA la produsele de panificație aduce un avantaj acestui segment de activitate. Datorită TVA-ului redus prețul final suportat de consumator este mai mic.
Extinderea vânzărilor și în comune invencinate.
Acest punct poate constitui o oportunitate în special datorită modalității inovative de livrare, posibilitatea de livrare la domicilui neexistând în județul Cluj.
Amenințări
– accesul redus la credite bancare;
– reducerea nivelului de trai a populației;
– concurență neloială prin evaziune fiscală în domeniul panificației.
Detaliere amenințări:
Accesul redus la credite bancare.
Aceasta poate constitui o amenințare în cazul în care vom dori să ne extindem afacerea sau să ne retehnologizam. Soluții: amânarea extinderii, împrumuturi de la rude, prieteni, identificare potențial partener de afaceri.
Reducerea nivelului de trai a populației.
Această amenințare va fi contracarată prin adaptarea producției de produse de panificație la cerințele pieței. Contracarearea acestei amenințări se va realiza prin mai multe metode: reducerea marjei de profit, identificarea unor furnizori de materie primă la prețuri competitive, reducerea costurilor de producție.
Concurență neloială prin evaziune fiscală în domeniul panificației.
Pentru contracararea acestei amenințări vom urmări aderarea la o organizație patronală în domeniul panificație și cooperarea cu autoritățile statului pentru identificarea soluțiilor de reducere a impactului negativ al concurenței neloiale.
4.Descrierea detaliată a activităților
Pentru început se va demara obținerea autorizațiilor necesare desfășurării activității. Autorizația de funcționare va fi eliberată de Primăria localității pe raza căreia se desfășoară activitatea, și anume Comună Florești, apoi se vor solicita Autorizație de mediu, Autorizare din punct de vedere al protecției muncii, Autorizație PSI și autorizarea din partea Autorității de Sănătate Publică. Concomitent cu obținerea autorizațiilor, se va amenaja spațiul în care se va realiza proiectul și se va face dotarea lui conform normelor în vigoare.
4.1 Resursele materiale implicate ȋn realizarea proiectului
Spațiul aferent activității de panificație va fi compartimentat în 4 tipuri de spații: spațiu pentru deservire clienți, brutăria, spațiu de depozitare și vestiar/toaleta pentru angajați și clienți. Intrarea pentru clienți va fi diferită de cea pentru aprovizionare. Potrivit obligațiilor legale, în sala brutăriei să vor asigura lavoare pentru curățarea mâinilor, prevăzute cu apă curentă caldă și rece, cu materiale pentru spălarea mâinilor și pentru uscare igienică. Se vor crea și condiții controlate de temperatură și aerisire. Această necesitate se va asigura prin contract cu diverși furnizori. Pe timpul verii întregul spațiu va fi bine ventilat.
4.2 Dotări și amenajări
Primul pas spre implementarea acestei idei de afacere, după amenajarea spațiului, este cumpărarea imobilzărilor corporale necesare petru funcționare, în condițiile în care spațiul necesar derulării activității există.
Pentru realizarea producției vom achiziționa un pachet de panificație numit Linie de panificație-Junior cu o capacitate de producție de până la 3500 pâini/zi.
Aceasta linie este destinată pentru a produce o pȃine filon tradiționala de:
• greutate: 350 – 1500 gr.
• lungime:25 – 35 cm.
Cu astfel de mașini se poate produce orice tip de pȃine tradițională.
Capacitatea teoretica:
Capacitate cuptor 6 mp: 90 buc 350 gr.
Ciclu de coacere (incarcare, timp de coacere si descarcare): 25 minute.
Capacitate ora: 25 buc 350 gr.
Capacitate pe schimb de 8 ore: 1.680 buc 350 gr.
Capacitate in kg pe 1 schimb de 8 ore: 590 kg
Amplasament.
Este necesar o suprafață de:
loc de producție 70 mp
loc de stocare 20 mp
Total 90 mp
Puterea electrică instalată necesară:
Cernător 0,37 kw
Malaxor 4,60 kw
Modelator 0,75 kw
Divizor 1,50 kw
Dospitor 6,80 kw
Cuptor 1,50 kw
TOTAL 15,52 kw
Personalul: 1 schimb de maxim 5 persoane
Consum mediu combustibil: 4 L / h
Furnituri suplimentare: 2 mese lucru și 1 cantar
4.3 Listă utilaje producție
Pretul total al liniei de productei se ridica la suma de 50.000 EURO.
Caracteristicile utilajelor:
1.CARACTERISTICI CERNĂTOR FĂINĂ SF100
Este un utilaj capabil să elimine toate impuritățile și este special proiectat astfel încât să oxigeneze făina.
Montat pe roți cu un dispozitiv de închidere , echipat cu un sistem de ieșire rotativ.
În modelul de bază , făina vine de la 104 cm de la nivelul solului ( la cerere această înălțime poate fi modificată).
Poate fi inspectat din ambele părți.
Capacitate de cernare : 100 kg la fiecare 5 minute .
2. CARACTERISTICI MSF
Linia de malaxoare intensiv cu braț spiral cuvă fixă și temporizare model 30-40-60-80-100-130-160-200-250-300 /A, se distinge prin robustețea materialelor componente alese cu atenție în procesul de fabricație, fructul vastei experiențe în domeniul panificației. Gama constructivă pleacă de la capacitatea de 30 kg până la 300 kg de aluat. Cele de 30 și 40 pot fi sau manuale sau automate, de la 60 în sus numai automate.
Structura mașinii este alcătuită din oțel de mare grosime pentru a garanta stabilitate și rigiditate chiar și în condiții de lucru mai speciale.
Ciclurile de operare sunt rapide cu o maximă silențiozitate grație aplicării unor soluții avansate în fabricația sistemului de transmisie al cuvei și al brațului spiral, asociată cu o poziționare fidelă a coloanei vecină cu brațul spiral și un raport optim de rotație al brațului spiral în raport cu rotația cuvei. Posibilitate de inversiune sens rotație cuvă începând cu varianta de 60 de kg aluat în sus.
Prin versatilitatea lor datorită puterii și vitezei de lucru această linie de malaxoare garantează aluatului caracteristicile necesare de omogenitate, oxigenare, și optime rezultate în operare în mai multe faze.
Panoul electric dispune de 2 temporizatoare pentru controlul automat al ciclului de lucru și de alte elemente de control pentru a face active funcțiile mașinii.
3. CARACTERISTICI DIVIZOR MASIC SQ
Linia de divizoare pătrate oleodinamice semi-automate și automate SQ este în special adaptată pentru divizarea de pastă pentru pâine tip filon, baghetă, sau ciabatta, de diverse gramaje.
Caracteristici principale:
– Structură din tablă electrosudată și satinată
– Cuvă, cuțite și capac acoperitor oțel inox 18/10
– Sistem de presiune rășină acetalică industrială
– Servomecanisme acționate de centrală hidraulică
– Timp de presare reglabil prin modul PLC
– Buton pentru curățare cuțite, la varianta automată
– Ciclu de lucru, presare și tăiere complet automate, iar la varianta semi-automată prin intermediul unui mâner acționat de operator
– Modelul PB200 este o presă pentru margarine sau unt cu o capacitate de 20 de kg (folosit acolo unde e nevoie de blocuri de material gras)
4.CARACTERISTICI FORMATOR FP-FP4
Filonatoare pe cât de versatile pe atât de robuste. Pot produce 2 – 3.500 filoane de la 50 la 1500 gr., la modelul FP, sau de la 30-1.800 gr., la modelul FP4. Banda transportoare comodă de alimentare montată în diferite poziții asigură o maximă flexibilitate a complexului.
Două palete reglabile postate în cuvă centrează aluatul pentru laminare asigurând astfel filoane de formă și dimensiuni constante. Cei 2 cilindri de presare (sau cei 4 în cazul mașinii FP4) din nylon, sunt reglabili independent permițând astfel obținerea unei laminări perfecte pentru toate tipurile de aluat.
Distanța bună între cele 2 grupuri de cilindri de laminare (în cazul lui FP4) permite aluatului să se relaxeze între prima și următoarea laminare permițând astfel un tratament foarte delicat al aluatului.
O plasă cu greutate poziționată după cilindrii de laminare îi conferă aluatului o primă filonare pentru a-l pregăti pentru procesul principal de filonare cu ajutorul presei de filonare. Datorită comenzilor frontale, reglarea poziției presei de filonare poate fi ușor efectuată foarte comod din poziția de ieșire a filonului cu economisire semnificativă a timpului.
Presa de filonare plană este ușor de schimbat cu una convexă sau concavă în funcție de forma de pâine dorită. Strucutra mașinii este din oțel, transmisii cu lanțuri și curele, cilindri de laminare din nylon alimentar, structură mobilă pe roți dotate cu sistem de blocare.
5.CARACTERISTICI DOSPITOARE
Dospitoare autonome (independente) cu 1 sau 2 uși pentru 2, 3, 4 sau 6 cărucioare port-tăvi de diverse dimensiuni cm sau pentru cărucioarele port-panacoade pentru cuptoarele pe vatră pentru diverse dimensiuni 2500, 3000 sau 3500 mm total.
Temperatura și umiditate controlate. Structura cu cadre din aluminiu galvanizat și panouri izolate cu poliuretan de densitate mare.
Distribuție uniformă atât a aburului cât și a umidității. Dispozitiv higrometric electronic adecvat unei bune controlari continue și perfecte a umidității. Unitate de generare a aburului cu soluții optime de administrare.
Opțional bazament inox preț +15%. Comenzile de reglare a temperaturii si umidității sunt electronice cu afișaj digital.
6.CARACTERISTICI CUPTOR TUBURI INEL.
Cuptoarele anulare de ultimă generație cu masă termică enormă, inerție termică mare, care asigură o coacere perfectă uniformă pe toată suprafața de coacere. Au avantajul că temperatura scade foarte greu, uneori acest lucru putând însă fi privit ca un dezavantaj. Aceste tipuri de cuptoare emit o căldură mult mai puțin stresantă pentru aluat.
Este modelul tradițional de cuptor pe tuburi cu 2, 3, 4 camere de la 4m² la 29,5 m² suprafață de coacere.La cerere, doar aceste modele LF (celelalte modele LFK sau LFKR… NU) pot fi dotate cu cameră laterală pentru combustibil solid (lemne, cărbuni, etc.), care este cel mai ieftin combustibil dar și cu puterea calorică cea mai mică. Vaporizatoarele sunt plasate în partea de jos a tuburilor anulare. Instalarea acestor tipuri de cuptoare durează câteva zile, fiind nevoie și de nisip și ciment, deoarece partea de jos a cuptorului se zidește încălzirea producându-se prin intermediul canalelor refractare de dedesubt.Diametrul tuburilor este de Ø 35 mm la extern și Ø 29,5 mm la intern la modelul LF si Ø 27 mm la extern și Ø 23 mm la intern la modelele LFK si LFKR.
4.4 Lista bunuri necesare spațiului de producție
4.5 Lista materiilor prime necesare desfășurării activității
4.6 Descrierea produsului
4.7 Descrierea fluxului tehnologic și integrarea utilajelor in flux
Fluxul de producție aplicat de solicitant este unul classic pentru producția de panificație (brutărie si patiserie), fiind prezentată mai jos o schema tehnologică.
Descrierea fluxului tehnologic
1. Recepția calitativă și cantitativă a materiilor prime.
Se face recepția cantitativă și calitativă, acesta din urmă constȃnd in stabilirea proprietăților organoleptice și fizico-chimice și compararea lor cu cele prevăzute in normativele in vigoare. Recepția materiilor prime, materialelor și ambalajelor este efectuata individual pentru fiecare lot.
2. Depozitare materii prime și materiale.
Depozitarea materiilor prime, materialelor și ambalajelor este efectuată în spații special destinate acestui scop, pe loturi și tipuri, Depozitare materiilor prime se face pentru asigurarea calității materiilor prime iar pentru fiecare din acestea trebuie respectați următorii parametrii:
– Faină albă de grâu: temperatura aerului: 10-12 grade C, umiditate relativă a aerului: max. 80%
– Drojdie de panificație: temperatura 2 – 10 grade C, umiditate relativă a aerului: max. 80%
– Sare iodata: umiditate relativă a aerului, max. 80%
Depozitele pentru materii prime sunt curate, aerisite, dezinfectate izolate de surse puternice de încălzire și trebuie să asigure o temperatură constantă.
Așezarea loturilor de produse în depozite se efectuează astfel încât, la livrare să se respecte principiul, primul intrat – primul ieșit.
3.Pregatire materii prime.
În principal pentru pregătirea fainii se execută următoarele operații tehnologice:
– Amestecarea loturilor de făină în scopul obținerii unei mase de calitate omogenă și cernerea pentru îndepărtarea eventualelor impurități care au pătruns în făină după măcinare și în vedere îmbunatățirii condiților de fermentare a aluatului.
– Drojdia se folosește ca atare.
– Sarea iodata se folosește dizolvată, cu scopul de a se repartiza uniform în masa aluatului, cât și pentru eliminarea impurităților minerale pe care le poate conține uneori.
– Apa tehnologică trebuie încălzită până la o anumită temperatură care variază deobicei între 25 și 35 grade Celsius în funcție de temperatura necesară pentru aluat, temperatura fainii și anotimpului de lucru.
4. Dozare materii prime.
Dozarea materiei prime se efectuează in diverse moduri, după specificul materieri prime, conform rețetei de fabricație.
5. Preparare maia.
In cuva malaxorului se introduce, făina, drojdie, apă, conform rețetei de fabricație și se frămȃntă 6 – 12 minute, dupa care se lasă la fermentat 1 – 2 ore in funcție de caliatatea făinii.
6. Fermentare maia.
Sfȃrșitul fermentarii maielei se apreciază organoleptic de către frămȃntător prin apăsarea cu mȃna și pe cale de labotaor prin determinarea acidității.
7. Frământare aluat.
Din maiaua fermentată se scoate o cantitate egală cu cantitatea de maia matură introdusă inițial, după care pentru prepararea aluatului se adăugă restul de făină, apă, Soluția de sare, ameliorator conform rețetei. Se frământă 8 – 12 minute până se obține un aluat omogen.
8. Predospirea aluatului.
Aluatul se lasă la fermentat 20 -25 minute în funcție de calitatea făinii. Aluatul bine fermentat este neted la pipăit, se trage în fire elastice paralele, nu este lipicios, emană un pronunțat miros de alcool și are o structură poroasă și uniformă. Predospirea se face în încăperi cu temperaturi de 28 -30 grade Celsius, umiditate relativa a aerului de 75 – 80% și lipsite de curenți de aer.
9. Divizarea aluatului.
După fermentare, aluatul se răstoarnă cu ajutorul răsturnătorului într-un jgheab, pe masa de modelat de unde se cântărește și se divizează manual, ȋn funcție de greutatea nominala pe care urmează să o aibă produsul fabricat.
10. Modelarea aluatului.
Modelarea în cazul pâinii constă în: rotunjimea bucăților de aluat, modelarea sub formă alungită sau rularea în cazul franzelei. Pentru produsele de franzelărie, modelarea cuprinde în general, împletirea în diferite forme a bucăților de aluat transformate în fitile sau modelarea în formă de corn, batoane, chifle, etc. în funcție de sortiment.
11. Dospirea finală
Bucățile de aluat sunt așezate pe dospitoare circa 25 -60 minute, în funcție de greutatea produsului (fiind mai mică la produsele de greutate mai mare și invers). Se realizaează dospirea finală în dospitor dotat cu instalație de abur. Înainte de introducerea aluatului în cuptor acesta se spoiește și se crestează. Dospirea finală trebuie să se facă într-un mediu cald (temperatura de 35 – 40 grade Celsius și umiditate relativa a aerului de 75 – 85%)
12. Coacerea.
Coacerea se realizează în mediu cu abur la temperatura de 220 – 260 grade Celsius, timp de 30 – 60 minute în funcție de greutatea produsului finit.
13. Spoire.
La ieșirea din cuptor pâinea se spoiește imediat cu apă.
14. Răcirea.
Se așează pe rastelele căruciorului în vederea răcirii, se feliează când este cazul.
15. Ambalare și depozitare.
Se ambalează în ambalaje din plastic sau se ambalează direct în navete curate de plastic și se depozitează în vederea livrării.
16. Transport.
Desfacerea pâinii se face cu mașini dubă, prevăzute cu grătar din lemn pentru a asigura un transport igienic și în condiții optime.
4.8 Resurse necesare activității de desfacere a produselor
Pentru bună desfășurare a activității de desfacere a produselor finite se va amenaja un spațiu de vânzare direct către cumpărători în incinta punctului de lucru al societății iar pentru livrarea la domiciliu este necesară achiziționarea a 2 dube pentru transport și a unui număr inițial de aproximativ 600 cutii termice în care se va livra pâinea către abonați.
4.9 Resursele umane necesare pentru desfășurarea activității
La demararea afacerii sunt necesari minim 7 angajați, din care unul se va ocupa și de management și marketing. Personalul angajat în decurs de trei ani va crește proporțional cu necesitățile expansioniste ale firmei. Programul de funcționare va fi de minim 8 ore pe zi.
Societatea este administrată de Chiș Diana Cristina, care este și unic asociat. În prima etapă, Dra Chiș va ajuta la activitățile de deservire, dar va îndeplini și atribuțiile specifice compartientelor management și marketing ocupându-se în mod direct de contactarea clienților, prezentarea ofertei societății și păstrarea unei legături directe cu aceștia pentru identificarea nevoilor clienților. Ulterior, va îndeplini mai mult atribuții de director, urmând să pună în aplicare obiectivele prezentului proiect. Administratorul firmei nu are o experiență vastă în comerț, dar are o viziune coerentă și realistă asupra antreprenoriatului, angajându-se să urmeze în primele luni de implementare și un curs autorizat de lucrător în comerț sau de competențe antreprenoriale. Astfel angajatul “cheie” al firmei este administratorul acesteia.
Pentru partea de producție este nevoie de 3 angajați, mai exact 2 brutari și o persoană care să se ocupe de partea de recepție marfa, păstrarea bunelor condiții de muncă și care va fi în același timp și persoana de legătură între producție și desfacere fiind responsabilă și de vânzarea directă către cumpărători la punctul de lucru.
Pentru activitatea de desfacere este nevoie de 2 persoane care se vor ocupa de distribuirea produselor de panificație către abonații firmei.
Pentru contabilitatea firmei va fi angajat un contabil cu contract de colaborare.
Personal,detaliere pe activități:
5.Echipa de implementare
Echipa de impelmentare este formată din administratorul societății care se va ocupa de demersurile necesare înființării firmei, găsirea unui spațiu adecvat pentru desfășurarea activității, achiziția utilajelor necesare activității de producție și de desfacere, selectarea personalului, identificarea furnizorilor, elaborarea și punerea în aplicare a planului de marketing.
Având în vedere calificarea ca și economist a administratorului, Chiș Diana Cristina, aceasta fiind absolventa a secției management din cadrul Facultății de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor, îndeplinirea sarcinilor menționate intra în competența acesteia. De asemenea cursurile de specialitate ce vor fi urmate de administrator vor fi benefice pentru desfășurarea activității ulterioare a societății.
6.Durata și planul proiectului
Durata de implementare a prezentului proiect este de aproximativ 3 luni.
7.Bugetarea proiectului
8.Managementul riscurilor
Tinand cont ca activitatea SC DIA PAN SRL este legată de domeniul productiv, este important să se stabilească clar scopurile societatii și tipul producției.
Succesul în afaceri este influențat în mod direct de capacitatea managerului de a fundamenta decizii în condiții de risc, de a identifica și a acționa în sensul valorificării oportunităților existente pe piață într-o perioadă determinată.
Dacă ar fi să analizăm riscurile la care e supusă întreprinderea SC DIA PAN SRL am putea reliefa următoarele tipuri de riscuri
9.Sustenabilitatea proiectului
Investitia necesara punerii in practica a proiectului va fi din surse proprii si estimam ca intr-o perioada de aproximativ 6 luni proiectul sa devina autosustenabil iar intr-o perioada de 12 luni sa ajunga profitabil, avand o productie de 1.000 paini si franzele zilnic. Astfel estimam ca incasarile vor depasi cheltuielile lunare iar proiectul va fi unul profitabil. Confom bugetului proiectului se estimeaza cheltuieli lunare de 10.000 EUR, reprezentand salariile, materia prima, consumabile, aceasta suma fiind necesara desfasurarii activitatii de productie. La un pret mediu de vanzare de 2.50 RON pentru franzela si 3.8 RON pentru paine si o desfacere de 600 paini si 400 franzele pe zi, conform obiectivului societatii, venitul realizat zilnic este de 3.280 RON. asfel venitul lunar (pentru 26 zile lucratoare) este de 85.280 RON, la un curs de schimb de 4.4 fiind echivalentul a 19.381 EUR, venit lunar in conditiile in care cheltuielile lunare de productie sunt de 10.000 EUR. Tinand cont ca investitia initiala este de 193.220 EUR vom tine cont de amortizarea acesteia intr-o perioada de 60 luni. Costul de amortizare lunar este de 3.220 EUR. Adaugand aceasta valoare la costul de productie cheltuielile lunare ajung la 13.220 EUR, suma mai mica decat incasarile estimate de 19.381 EUR. Diferenta de 6.161 EUR reprezinta profitul lunar parte din aceasta suma putand fi folosita pentru dezvoltarea societatii astfel incat sa devina una din cele mai importante firme producatoare de panificatie din zona Clujului.
Tinand cont ca populatia comunei Floresti este in continua crestere iar consumul de paine la nivelul populatiei este unul constant, obiectivul de a vinde 600 de paini si 400 de franzele zilnic este unul usor realizabil.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Infiintare Brutarie Sc Dia Pan Srl (ID: 141320)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.