Indicatori de Performanta In Cadrul Rompetrol

INDICATORI DE PERFORMANTA IN CADRUL

Masterand: GEBĂILĂ ELENA-ALINA

Profesor coordinator: STANCIU RADU

IEAI Anul I, Semestrul II

INTRODUCERE

Grupul Rompetrol este o companie petroliera multinationala, cu sediul in Amsterdam, Olanda, desfasurandu-si activitatea in 12 tari si cu majoritatea activelor si operatiunilor in Franta, Romania, Spania si Sud-Estul Europei.

Grupul Rompetrol este implicat in activitati de rafinare, marketing si trading, dar si in operatiuni aditionale – explorare si productie, servicii petroliere, EPCM, transport, etc. Grupul intentioneaza sa devina unul dintre cele mai importante companii integrate petroliere din Europa si sa obtina o pozitie consolidata in bazinul Marii Negre si al Marii Mediterane.

Competitia pe aceasta piata se bazeaza pe eficienta si produse de inalta calitate, adaugand valoare serviciilor oferite si oferind un avantaj semnificativ fata de concurenta. Din acest motiv, Rompetrol incearca in mod continuu sa isi imbunatateasca serviciile oferite prin experienta, inovatie si restructurare a fluxului de procese.

Acest raport are la baza un proiect implementat la nivlul grupului Rompetrol Romania care urmareste implementarea unei aplicatii Web de planificare a transporturilor, aplicatie prin care se doreste imbunatatirea fluxurlui si proceselor pe segmentul de distributie. Distributia este una dintre cele mai costisitoare activitati pentru Rompetrol. Integrand toata informatia si fluxul de dumentatie, oferind transparenta asupra lantului de aprovizionare, este unul dintre lucrurile cele mai dificile pentru managementul de logistica. Pentru a optimiza acest flux, este necesara identificarea unor indicatori care sa masoare schimbarile si performantele noilor devizii de responsabilitati si atributii din cadrul legaturilor intregului process.

Pentru a putea indeplini scopul acestui proiect, a fost necesar un process amplu de cercetare asupra indicatorilor potriviti pentru industria petroliera, cat si personalizarea fluxului in concordanta cu nevoile si criteriile Rompetrol.

Strategia proiectului :

De asemenea, se vor folosii analize SWOT, scorecarduri de echilibru, harti de strategie si modelarea tip AHP.

Capitolul 1

În primul rând, acest capitol servește drept suport teoretic pentru stabilirea indicatorilor relevanti pentru ca Rompetrol sa aiba capacitatea de a masura performanța departamentului de logistica. Mai mult decât atât , KPI specifici vor fi identificati pe baza unui set de criterii în conformitate cu procesele și activitățile existente WST după aplicare și cerințe privind rapoartele anuale ale companiei.

1.1.Idei teoretice

În primul rând, o scurtă descriere a ceea ce KPI should stea să se acorde cititorului . . Indicatorii cheie de performanță prin raportare la factorii pe care este dezvoltarea, performanța sau poziția de afaceri / compania set de procese In cadrul unui poate fi măsurat în mod eficient și cu acuratețe .

In al doilea rând , raționamentul în spatele actului de stabilire a unui set de măsurători de performanță trebuie să fie specificat . Comunicare și transparență între părțile implicate in acțiune, precum și de performanță factorilor definiți, joaca un rol vital pentru a crea încredere și de a construi relatii pe termen lung. Orice întârziere cauzată de comunicarea defectuoasă sau lipsa de informații afectează în mod direct obiectivele afacerii..

În contextul actual al lanțurilor dinamice și agile de aprovizionare, imbunatatirea performantei continuă a câștigat o importanță capitală pentru managerii de logistica , fiind o problemă critică pentru evaluarea activelor proprii și a furnizorilor sau toate link-urile implicate . Scopul măsurării performanței este de a obține competitivitatea și de a îmbunătăți eficiența și eficacitatea . Primul pas spre o imagine de ansamblu exactă a performanței , este proiectarea valorilor . În plus , sarcina factorilor de decizie este de a dezvolta în mod constant si mod corespunzător aceste grile, pe baza KPI critice .

Provocarea este să știe cum să acorde prioritate acestor KPI si pentru a identifica relațiile complicate dintre ele și factorii critici de succes . Aceste blocaje reprezintă lacune în materie de cercetare între nevoile practice și soluții eficiente. In zilele noastre , soluțiile încearcă să se găsească în contextul unui ciclu de management al performanței .

Tabel 1. Ciclul de performanta manageriala

După cum se poate observa din imaginea de mai sus , stabilirea KPI nu este o sarcină statică, are întotdeauna loc într -un mediu dinamic , în conditiile in care contextul extern este în continuă schimbare, iar matricea utilizată trebuie să fie actualizata , pentru reacții rapide asupra schimbarii sau a riscului și rezistența întregului lanț de aprovizionare .

Pentru a rezolva problema stabilirii KPI relevante , o mulțime de cercetări au fost efectuate pe baza unui set mare de metode. Cele mai populare pot fi identificate ca: Balanta Scorurilor , Preturile Active sau Ierarhia Proceselor Analitice.

Prioritizarea

Prioritizarea este o nouă tendință în procesul de stabilire a indicatorilor, documente care cuprind orientări pas cu pas pentru factorii de decizie. Așa cum am menționat anterior , obiectivele servesc drept punct de plecare în tehnicile moderne , ca stabilirea obiectivelor și feedback-ul s-au dovedit a îmbunătăți productivitatea, ceea ce conduce la conceptul de SMART KPIs in concordanta cu obiectivele companiei . Rezultatul acestui raport va sublinia aplicabilitatea abordării propuse, prioritizarea și selectarea KPI .

Raportarea

In cele din urmă , după stabilirea unor astfel de liste, scopul final al managementului performanței este de a servi ca un instrument de raportare . Datele extrase vor servi drept instrumente de evaluare sau pentru a calcula evoluția discrepanțelor.

Următorul model prevede comunicarea cuprinzătoare a indicatorilor, constă in identificarea principalilor factori care influențează utilizarea KPIs în cadrul unei organizații și cum să ajungă la rezultatul dorit și nivelul de relevanță.

1.2. Stabilirea si alegerea Indicatorilor

Acest capitol are scopul de a arăta pașii care au fost urmati pentru stabilirea KPI relevanti pe baza teoriei prezentate mai sus . Principalele decizii au fost luate împreună cu conducerea Rompetrol România, pe baza cerințelor și așteptărilor acestora . Conceptul dpropus în acest raport este de natură holistică și servește ca ajutor pentru gestionarea Rompetrol, pentru îmbunătățirea calității și ingineria evoluțiilor viitoare .

Abordarea pas cu pas

Chiar dacă Rompetrol operează în industria de petrol și gaze, indicatorii de performanta bazati pe industrie nu ofera transparenta necesara pentru gestionare în cazul Departamentului Logistică secundar și în contextul actual – optimizarea informațiilor / documentare si a fluxurilor de lucru.

Cati indicatori ?

Cei mai mulți cercetători spun că regula este de trei până la cinci ICP pentru fiecare grup în cadrul misiunii și viziunea companiei . Schema de mai jos arată raționamentul din spatele acestui număr.

Tabel 2. Stabilirea numarului optim de indicatori

Pe lângă identificarea unui număr adecvat de indicatori, mai mulți factori au fost identificați ca fiind necesari să fie luati în considerare. In continuare, acestea vor fi păstrate în minte în timp ce se vor stabili setului de KPIs pentru departamentul de logistică.

Flexibilitate vs. rigiditate

Fiabilitate ( ipoteze clare și limite)

Alți indicatori de performanță ( în afara controlului entității ) – prioritate redusă – să fie de cel puțin raportată folosind datele din exercițiul financiar precedent ( de exemplu, prețurile materiilor prime ; furnizare / cerere de date )

Indicatorii Rompetrol

Teorie in practica

Această secțiune reprezintă o abordare integratoare pentru a determina care KPI sunt relevanti și în concordanță cu obiectivele SMART . Diferiți oameni de știință au propus diferite modele de prioritizare , cum ar fi modelele de utilitate sau modele de scor, dar pentru aceasta cercetare va fi folosit strategia AHP prezentată în capitolele anterioare. Scopul este acela de a analiza coerența și stabilitatea seturilor KPI noi dezvoltati, pentru a sprijini decizia echipei de management.

Pasul 1: Definirea listei de indicatori

Lista a fost definită împreună cu conducerea Rompetrol România pentru a servi ca un instrument util pentru măsurarea performanței departamentului de logistică după punerea în aplicare a aplicării WST. Mai mult decât atât indicatorii de performanta identificati sunt bazati pe cele mai bune exemple pentru cazul specific incluse în acest raport, nu neapărat legate de industrie , deoarece aceasta nu este principala preocupare pentru situația dorită .

Valorile privind starea comenzii: numarul de comenzi întârziate / amânate ;

Receptivitatea / Flexibilitate : calculeaza ordinele care sunt re – trimise la SAP ( au nevoie de modificări ) și sunt soluționate în aceeași zi ;

Ordonarea Reclamațiilor : masurat numarul de comenzi care sunt raportate de către clienți;

Comanda Indeplinirea / Durata ciclului : timpul necesar pentru a îndeplini o comandă / per specialist ;

Facuturarea cu precizie a transportului de marfa : numărul de erori ( de stabilire a prețurilor , greutăți , informații etc. )

Pasul 2: Construirea obiectivelor

Obiective si valori

Rompetrol se concentrează foarte mult pe satisfacția clienților și de retenție , astfel, exemple de obiectivele lor sunt după cum urmează :

Angajamentul față de cele mai înalte standarde de conduită etică , caracterizată prin corectitudine și deschidere față de clienții;

Livrarea produselor și serviciilor care îndeplinesc cerințele clienților de înaltă calitate ;

Oferă soluții flexibile ; Cu respectarea reglementărilor și a problemelor de conformare pentru întreprinderile din întreaga lume ;

Preturi competitive , prin utilizarea abilităților de a combina timpul de reacție cu soluția optimă ;

Tabelul de mai jos ilustrează relația dintre criteriile SMART cu obiectivele Rompetrol. De exemplu , în cazul în care criteriul " specific" domina criteriul "Timpul sensibil" , atunci numărul întreg este introdus în celula ( 1 , 5 ) și reciproca în celula (5 , 1). Relația dintre acești factori a fost stabilita impreuna cu managerul logistic al Rompetrol România pe baza obiectivelor Departamentului de Logistică .

Tabel 3. Comparatia obiectivelor SMART

Din tabelul 3 se poate trage concluzia că toate criteriile sunt mai mult sau mai puțin la un nivel egal , toate aspectele fiind relevante și importante pentru Rompetrol . După cum se poate observa , obiective realiste sunt plasate la un nivel mai ridicat , împreună cu criteriul măsurabilă , deoarece compania se concentrează pe servicii și produse comparabile si realizabile in industrie .

Pasul 3 : Comparație de perechi

Pe baza figurii , diferitele comparații de perechi sunt determinate , împreună cu importanța relativă a elementelor la fiecare nivel . Metoda grupa de consens este utilizata pentru definirea greutăților . Indicatorii de performanță în al doilea nivel sunt apoi comparati între ei în funcție de efectul lor asupra membrului de conducere în prim nivel , reprezentat de criteriile SMART pe care sunt construite obiectivele .

Calculele care conduc la ierarhia finală va fi prezentată în următoarele două etape .

Pasul 4 : Se calculează prioritatea compozita ( greutăți locale și greutăți globale)

Această etapă se referă la calcularea greutăților locale și globale ale alternativelor selectate , în baza interrelațiilor cu criteriile la nivel superior – SMART . Ponderile locale sunt prezentate în tabelul 4. Urmând același raționament ca mai sus , valorile prezentate în tabelul 4 au fost calculate prin împărțirea fiecărui element cu valoarea totală a acelei coloane specific.

Tabel 4: Indicatori alternativi

Tabelul de mai sus reprezintă raportul dintre importanța fiecăruia dintre acești indicatori identificați în raport cu criteriile de la nivel superior .

Tabelul de pe pagina următoare reprezintă următorul pas , calcularea greutăților . Numerele din fiecare celulă sunt derivate din figura x, ceea ce înseamnă că se calculează prin împărțirea fiecărei valori la numărul total de acel nod specific la care este alocată.

* De exemplu : celulă ( 1 ; 1 ) se calculează ca : Cell ( 1 ; 1 ) din Figura x / celulă ( 6 , 1 ) Valoarea totală din figura x . (Valoarea în Figura y : 1 / 4.83 = 0,21 )

Tabel 4. Normalizarea indicatorilor

Pasul 5 : Stabilirea finala a indicatorilor

În cele din urmă , se poate stabili prioritatea compozita pentru fiecare alternativă bazată pe nivelul de importanță . Acest lucru se realizează folosind o abordare de sus în jos. Greutatea globală a fiecărui nod se calculează prin înmulțirea importanței grupului global al nodului de ponderile globale ale nodurilor de pe nivelul superior .

 Ierarhizarea prioritatii indicatorilor se calculează prin înmulțirea importanței relative în raport cu importanța relativă respectivă a criteriilor SMART .

Greutatea globală se calculează prin înmulțirea valorii totale a fiecărui KPI ( grup local ), dintr -un subset al criteriilor SMART în concordanță cu totalul corespunzător acestui criteriu SMART ( nodul la nivel superior ) . Ponderile rezultate sunt apoi însumate pentru stabilirea ponderii globale a acelui nod .

De exemplu, KPI " Back Contestatiilor Order" se dovedește a avea cea mai mare importanță fiind calculată ca: ( 1,01 * 1,85 ) + ( 1,68 * 0,98 ) + ( 0,81 * 0,89 ) + ( 1.83 * 0,48 ) + ( 2,24 * 0,81 ) = 5.58

Tabel 5. Scoruri

Din tabelul de mai sus , ierarhizarea definirii indicatorilor poate fi observata . Din calculele efectuate manual înainte , se poate spune că scorurile variază ușor , toate acestea fiind importante pentru crearea unei imagini de ansamblu a departamentului de logistica.

Rompetrol apreciază înaltul nivelul de satisfacție a clienților. Aceasta este reflectarea sistematică a declarațiilor lor obiective.

Concluzie – Rompetrol

Din analiza efectuată în cele anterioare, există mai multe concluzii care pot fi trase în ceea ce privește procedurile de măsurare a performanței din cadrul departamentului de Logistică.

În primul rând, valorile Rompetrol sunt axate pe relațiile cu clienții, care au ca scop parteneriate fructuoase pe termen lung. Acesta este, de asemenea, motivul pentru care toate obiectivele sale sunt orientate spre client.

Mai mult decât atât, Rompetrol se concentrează pe obiective măsurabile și procese fără erori, facand în mod constant eforturi pentru optimizare și îmbunătățire, încercând să reducă la minimum întârzierile.

În cele din urmă, compania se concentrează, de asemenea, asupra performanțelor personalului măsurat în timp, dar acest lucru nu este principala preocupare a acestora, atâta timp cât angajații arată dorința și implicare, fiind receptiv și flexibil cu dorințele clienților.

Evaluarea transportatorilor

Pentru transportatori, partea de evaluare va fi dezvoltata pe baza perechii cu LCR în ceea ce privește dezvoltarea carierei . Treptele sunt similare cu cele utilizate pentru stabilirea KPI pentru departamentul de logistica, dar bazat mai mult pe un nivel operațional . Procesul de evaluare a furnizorilor este reprezentat prin combinarea diferitelor măsurători calitative într -o singură măsurare a performanței globale , prin atribuirea unor greutăți și scoruri , în scopul de a urmări performanța transportatorilor. Etapele sunt următoarele :

Etapa 1 : Definirea LCR ( Factori critici de succes )

Identificarea FCS este o sarcină de perspectivă subiectivă , variind in functie de companii si industrii , dar există linii directoare , care pot fi urmate și a unor studii care au fost efectuate pe o scară largă .

Această listă a fost construită prin intervievarea managerului logistic al Rompetrol în ceea ce privește experiența anterioară cu purtători și care sunt factorii care reprezintă blocaje pentru operațiunile companiei . Rezultatul final este prezentat mai jos :

Obiective strategice pe termen lung

Transparenta

Implicarea directa

Stimulente

Mediul extern

Obiective strategice pe termen lung: Indică faptul că recunoașterea parteneriatului și angajamentului Rompetrol are ca obiectiv construirea unor relații pe termen lung și succesul lor depinde de o atitudine pozitivă și implicarea partenerilor lor.

Transparenta: Comunicarea este de o importanță capitală, deoarece transportatorii controlează procesul de planificare de transport.

Implicarea directă: Acest factor privește dorința transportatorului de a investi în resurse sale, forța de muncă, cercetare și dezvoltare, în scopul de a spori propria performanță și de a crea o situație win-win pe termen lung.

Stimulentele: Rompetrol motivează operatorii de transport și ii răsplătește pentru eforturile lor si pentru îndeplinirea diferitelor obiective prin diferite planuri de stimulare.

Mediul extern: Mediile de afaceri sunt dinamice în natură, în continuă schimbare, ceea ce înseamnă că firmele trebuie să fie rezistente și agile.

Etapa 2: Stabilirea listei de indicatori

Indicatorii reprezintă elemente cheie , derivate din criterii la un nivel mai ridicat , în funcție de nevoile de stabilire a unor astfel de măsurători . Ca un ghid general de urmat , furnizorii sunt evaluati pe baza a patru criterii principale , care sunt în continuare împărțite în entități mai mici , în conformitate cu așteptările Rompetrol .

Indicatorii de performanta stabiliti pentru operatorii de transport pot fi împărțiti în două categorii:

A) Țintă cu baze măsurabile pe o perioadă de timp pentru calcularea nivelului de excelență operațională a fiecărui operator de transport – analizate pe baza măsurătorilor specifice;

Nivelurile stocurilor: nivelurile de stoc la stație de gaz să fie în limitele convenite;

Dimensiunea de transport: optimizarea remorcilor utilizate;

Timp de livrare: numărul de comenzi care sunt livrate în perioada solicitată;

Expediere vizibilitate / trasabilitate: calculat prin împărțirea numărului total de transporturi prin intermediul operatorilor de transport cu sisteme de urmărire a comenzii, de numărul total al transferurilor trimise în cursul unei perioade;

Creanțele ca % din costurile de transport de marfă: pierderile și daunele totale din costurile totale de transport;

B) Luând în considerare construirea unor relații pe termen lung și sunt mai orientate către factorii care pot facilita cooperarea- analizate în mod subiectiv;

Nivelul de reducere a costurilor: în ceea ce privește tarife avantajoase, bazate pe parteneriate;

Nivelul de flexibilitate: înțelegere și bună comunicare, ca răspuns agil;

Îndeplinirea obiectivelor: care îndeplinesc standardele de calitate pe care Rompetrol a stabilit;

Manipularea cererii de incertitudine: reacție în cazul modificărilor externe;

Etapa 3: Atribute

Pe baza metodei de notare , atributele trebuie să fie alocate pentru fiecare dintre cele patru criterii principale prezentate anterior . Performanta furnizorilor este clasificata pe un grad numeric (de la 1 la 5) , care este în continuare înmulțit cu greutatea criteriilor la un nivel superior . Greutățile sunt alocate , pe baza viziunii si obiectivelor companiei , subliniind ceea ce are o importanță mai mare .

Pentru a evalua furnizorii , au fost dezvoltate grile flexibile , prezentate sub formă de anchete , pentru colectarea datelor relevante . Datele vor fi extrase în principal din aplicarea WST , care conține date de depozit , programul de rute , date de livrare , cantitățile etc.

În cele din urmă , după ce datele și tabelele cu date , evaluarea împreună cu materialele de referință aferente pot fi trimise la furnizori , pentru ca acestea să schițeze strategii de îmbunătățire viitoare . Un aspect important este acela de a implica furnizorul în acest proces .

Pe baza CSC și KPI identificati anterior , un studiu a fost creat pentru completarea scorecardului pentru furnizori . Exemplul este prezentat mai jos , inclusiv indicatorii de performanta la care se referă fiecare intrebare.

Respectarea contractului

Cât de repede problemele furnizorilor sunt rezolvate în funcție contractual semnat? ( Îndeplinirea obiectivelor )

Care este procentul de livrări / livrări întârziate la timp pe lună ? (Livrare la timp)

Respecta furnizorul reglementările prevăzute în contractul cu privire la implicarea directă a acestora ? ( Nivelurile de stoc , dimensiune rezervorului)

Este procentul total de pierdere / deteriorare sub limita convenită ( 0,1-0,15 ) ? ( Creanțe ca % din costurile de transport)

Informații Partajare / Comunicare

Cât de multe rute nu au putut fi urmate în cursul unei luni ? ( Vizibilitate expediere / trasabilitate )

Au existat cazuri de informare / comunicare înșelătoare ? (Acuratețea informației)

Costul pentru competitivitate

Stabilire a prețurilor versus furnizor medii din industrie

Furnizor versus alte criterii , cum ar fi prețurile cotate de către un alt furnizor ( Comparație cu alți furnizori )

Îmbunătățiri continue

Are furnizorul inițiativă / sugestii ? (Gradul de flexibilitate , investiții )

Are furnizorul reacție prompta și agila în cazul unor perturbări ?

Au existat propuneri de reduceri / economii de costuri ? ( Nivel de reducere a costurilor )

Bazat pe eșantionul studiului de mai sus , s-a dezvoltat următoarea grila de punctaj . Prin completarea acestui card de notare , atât Rompetrol cat și transportatorii pot avea o imagine de ansamblu asupra colaborării lor și dacă sunt îndeplinite toate aspectele convenite sau daca există blocaje. Cu ajutorul acestei evaluări , Rompetrol dorește o discuție cu transportatorii urmarind progresul trimestria, pentru menținerea nivelului lor de serviciu și de a crea strategii pentru viitor .

Tabel 6. Importanta Criteriilor – Indicatorilor

CONCLUZII

Din capitolul prezentat , modelul de selectare și stabilirea finală a KPI poate fi recunoscut . În primul rând , a fost prezentat cadrul teoretic , pe baza diferitelor cercetări privind tehnicile de furnizare a KPI , din care au fost trasate etapele și după aceea , aplicate pentru nevoile specifice ale Rompetrol . Mai mult decât atât , indicatorii de performanta pentru transportatori au fost proiectati , în baza CSC unei relații pe termen lung cu aceștia , împreună cu o metodă de notare dezvoltată împreună cu transportatorii pentru crearea de strategii de succes și depășirea blocajelor .

Capitolul 2. Implementarea strategica a procesului

Acest capitol conține informații cu privire la grilele de evaluare care vor fi construite , care conțin intervalele de acceptare convenite de performanță . Această analiză are scopul de a servi părții de raportare , interpretarea mai ușoară a datelor extrase. În afară de aceasta, timpii de implementare a indicatorilor vor fi detaliati, prin includerea intervalului de timp al aplicației WST , care este strâns legat ca faza implementarii.

2.1. Grila de evaluare

Pentru fiecare dintre KPI în prealabil menționat și analizat , o interpretare vizuală va fi prezentată , deoarece va fi extras / implementat din WST .

Starea valorii comenzii : numărul de comenzi întârziate / amânate ;

Acest KPI este folosit în principal pentru a ține evidența ordinelor amânate. Cu toate că , motivele sunt invocate în principal de către clienți , departamentul de logistica este responsabil pentru programarea comenzii expediate. Echipa de management doreste sa aiba capacitatea de a masura si extrage rapoarte cu toate ordinele reeșalonate și motivele pentru reesalonare, pentru a estima astfel fluxul și cauzele blocajelor lor . Acest KPI poate fi reprezentat după cum urmează :

Receptivitatea / Flexibilitate: calculeaza ordinele care sunt re-trimise la SAP (au nevoie de modificări) și sunt soluționate în aceeași zi

Acest KPI are scopul de a urma ordinele care sunt schimbate după ce ordinul a fost facturat și analizează capacitatea de reacție a specialiștilor de logistică, de rezolvare a problemei în aceeași zi și re-rutare a remorcilor. Pentru aceasta, in WST va fi de asemenea încorporat o operație de numărare pentru aceste comenzi si timpul necesar pentru a fi rezolvate, raportând situația lunară, în funcție de codul de utilizator.

Raportarea comenzilor intoarse: măsoara numărul de comenzi care sunt raportate de către clienți

Acest indicator este de o importanță capitală, deoarece satisfacția clienților este obiectivul principal al Rompetrol. Acest indicator va calcula numărul de plângeri care sunt depuse, prin intermediul back-office-ului, de către clienți pentru fiecare ID de utilizator. Managementul poate ulterior să analizeze motivele acestor reclamații și sa elaboreze noi strategii pentru evitarea acestor probleme în viitor.

Ciclul de indeplinire al unei comenzi: timpul necesar pentru a îndeplini un ordin / per specialist

Acest indicator măsoară timpul necesar pentru un specialist în logistică de a îndeplini o comandă, din momentul în care aceasta este deschisa, până la punctul de a o trimite la transportator pentru programarea transportului. De asemenea, se va calcula timpul pentru aprobarea schemelor de transport de la transportatorii și timpul necesar pentru ca acestia să le proiecteze. WST va integra o aplicație similară cu Rescue Time, pentru crearea de rapoarte în anumite perioade de timp, care conține activitățile desfășurate pe zi / săptămână etc.

Tabel 7. Activitatile total pe ora

Acuratetea facturarii : numărul de erori ( de stabilire a prețurilor , greutăți , informații etc. )

Pe lângă comenzile obișnuite , există și excepții dar si modificări ce pot apărea . Acest KPI contorizează numărul de erori care apar la ordinele plasate în sistem , cum ar fi erori la livrare . Această măsurătoare este , de asemenea, calculata pe ID-ul de utilizator , împărțit pe depozit și purtător . Acest raport este esențial pentru gestionare, cu scopul de a identifica pierderile datorate acestor erori și de a menține un proces fără erori , cat si implicarea și responsabilitatea angajaților .

2.2. Intervalul de timp

Orizontul de timp al punerii în aplicare a setului nou dezvoltat de KPI este in concordanta cu implementarea treptată WST, datorită legăturii strânse între cele doua. KPI va începe să fie calculată după implementarea aplicației web. In plus, calculul KPI este dorit să fie găzduit de aplicație, pentru accesibilitate ușoară și, totodata, în mod automat pentru crearea de rapoarte.

Pe de altă parte, eliminarea treptată a actualilor indicatori si implementarea setului nou de indicatori este de o importanță capitală, deoarece implică aptitudinile angajaților.

Bazat pe modelul competentei de Management al Schimbarii, a fost identificată o strategie pentru grupul de management, cu scopul de a implica întregul departament de logistică și de a crea valoare prin gândire strategică și poziționarea lor ca o echipă. Pilonul principal al Managementul schimbării se bazează pe focalizarea către exterior (utilizatorii finali de ajutor pentru a face față schimbării) și să se concentreze spre interior (plasând-te ca utilizatorul final).

Tabelul de mai jos prezintă programarea pentru cercetarea KPI in paralel cu fazele de WST, inclusiv perioada de testare și o perioadă de acomodare de o lună.

Tabel 8. Activitati – durata

Capitolul 3. Rezultatele cercetarii

Efecte ale situatiei actuale

Principalele aspecte care au fost identificate au fost cu privire la situația actuală și cum procesele afectează performanța acestui departament.

Prin analiza fluxurilor actuale, legăturile interconectate între transportatori, depozite și clienți s-au stabilit și modul în care procesul de distribuție are loc. Mai mult decât atât, produsele au fost împărțite pe tip și per depozit în care acestea sunt disponibile.

În cele din urmă, și cel mai important, blocajele au fost identificate ca fiind consumatoare de timp, erori în colectarea datelor, lipsa de integrare a diferitelor aplicații ce sunt utilizate și standardizarea între entități, lipsa de rapoarte analitice și costuri ridicate pentru dezvoltarea aplicației în timpul utilizării .

Toate aspectele menționate mai sus reprezintă nevoia unei schimbări care a condus managementul spre decizia de implementare a aplicației WST, în scopul de a integra aplicațiile și de a crea template-uri standardizate pentru toate fluxurile de documentație. Mai mult decât atât, WST va rezolva, de asemenea, partea de raportare, prin stocarea tuturor documentelor și crearea de rapoarte bazate pe nevoile serviciului.

Ameliorari Viitoare

Sunt mentionate si exeplicate soluțiile propuse pentru a fi puse în aplicare în cadrul WST, pe baza blocajelor identificate în capitolul precedent.

Fluxurile au fost reproiectate pentru a reduce la minimum timpul necesar pentru o comandă, bazată pe scenarii stabilite și măsuri clare pentru fiecare dintre ele. Operatorii de transport au fost împărțiti pe regiuni specifice, creând "frontiere între ele pentru o actualizare mai ușoară a portofoliului de clienti. Pentru stabilirea tarifelor transportatorilor, au fost dezvoltate intervale de kilometri între toți clienții și toate depozitele. Grătarele tarifare se bazează pe aceste intervale de timp, prețul crescând cu numărul de kilometri. Luând în considerare faptul că prin externalizarea procesului de planificare de transport, o mare responsabilitate va fi transferată către operatorul de transport, și anume nivelul stocurilor la stația de gaze proprii Rompetrol, compania trebuie să stabilească o limită de stoc care nu trebuie depășită. În ultimul subcapitol, au fost prezentate identificarea acestor limite și raționamentul din spatele ei.

Detalierea KPI-uri

Primul capitol al acestei lucrari este construit pe baza unui cadru teoretic în ceea ce privește modelele și cele mai bune practici pentru a stabili KPI pentru departamentul de logistică si pentru evaluarea transportatorilor . Teoria servește ca punct de referință și ca orientare , care este apoi aplicată pentru situația și cerințele Rompetrol . Cu toate acestea , modelele utilizate au atât avantaje cât și dezavantaje . Ca urmare , sunt prezentate cele mai importante, cat și rezultatele cercetării .

AVANTAJE

Prin integrarea metodei AHP împreună cu obiectivele companiei (SMART) se pot oferi perspective atât cantitative cat și calitative ale cercetării, chiar dacă scorul pentru acești factori se bazează pe judecata subiectivă. Pentru elaborarea acestei cercetări, managementul a fost strâns implicat, aducând un aviz de la experți pentru identificarea priorităților indicatorilor avuti în vedere și alternativele de decizie, pentru crearea unui grup dinamic și inter-conectat și identificarea greutăților finale. Pentru Rompetrol, cei mai importanți factori sunt ca obiectivele să fie măsurabile și realiste. Ei doresc să fie în măsură să evalueze performanțele acestora și sa stabileasca obiective realizabile, cu accent pe îmbunătățirea pas cu pas și strategia de evaluare comparativă.

Abordarea este structurată și holistică, luând în considerare numeroși factori. Strategia de perechi asigură analizorul ca un proces de luare a deciziilor complexe a fost realizată și că datele sunt viabile. Prin urmare, în comparație cu alte metode, este atât mai fiabilă și flexibilă, care permite modificări în modelul cu un impact limitat asupra celorlalte părți. De exemplu, având în vedere cele cinci KPIs care au fost dorite de Rompetrol, în cazul în care vor dori să se concentreze mai mult asupra capacității de reacție a angajaților lor (să investească în training-uri și de a crea o responsabilitate corporativă set de spirit) de notare poate fi ușor modificat, rezultând într-un nou clasament al focus-grupului, fără a afecta măsurarea celorlalți indicatori.

Mai mult decât atât, AHP implică diverse link-uri, prin urmare, construirea încrederii între entități, care au o influență egală asupra procesului de luare a deciziilor. El ajută prioritizarea acestor KPI, care sunt cele mai relevante pentru o companie sau o industrie, ținând seama de interesele și capacitățile atât "evaluate" cat și de "evaluatori."

Metoda integrată selectată are avantajul de a fi aplicabila pe scară largă, ușor de analizat și extins, de asemenea, în funcție de fluctuațiile în contextul intern sau extern. Mai mult decât atât, acesta poate servi ca un instrument util pentru strategiile de îmbunătățire, cum ar fi analiza comparativă.

DEZAVANTAJE

În ceea ce privește alte modele, există și unele limitări sau probleme nerezolvate pentru metoda AHP integrate.

În primul rând, din cauza naturii subiective, rezultatele ar trebui să servească drept sprijin. Nu există nici o opțiune standard, care poate fi pusă în aplicare și executate în unanimitate. De aici, final de luare a deciziilor este încă lăsată la latitudinea managerilor.

În al doilea rând, această abordare nu ia în considerare costurile. Setul KPI se bazează exclusiv pe factorii care pot influența procesul și eficiența acestuia, fără a efectua analize cost pentru alternativele.

În cele din urmă, în cazul în care mediul se schimbă drastic și în mod frecvent (de exemplu, strategia companiei, modificarea proceselor, eliminarea activităților etc.), metoda poate pierde exactitatea lor, din cauza factorilor dependabilitatea una față de cealaltă.

Performanta transportatorilor

Ultima analiză efectuată a fost cu privire la evaluarea operatorilor de transport bazat pe un card de notare , conținând criterii, în raport cu alocarea și greutăți CSC specifice pentru acestea în mod individual .

După ce lista de indicatori a fost stabilita prin discuții atât cu echipa de management și transportatori și prin cercetarea exemplelor de bune practici în acest domeniu , studiul a fost elaborat și după metodele de cântărire pentru o măsurare a performanței facile , care pot fi raportate și analizate la diferite intervale de timp .

Capitolul 4. Concluzii si recomandari

În acest raport , situația actuală a departamentului de logistica in cadrul KMG Rompterol România este descrisă , împreună cu situația dorită și măsurile care ar trebui urmate pentru a minimiza blocajele și să îmbunătățească eficiența departamentului și serviciile companiei . Concluziile sunt derivate din rezultatele cercetărilor , care sunt evidențiate în capitolul anterior , fără a prezenta o opinie subiectivă . Fiecare concluzie este asociata cu recomandarea sa , pe baza soluțiilor propuse în prezentul raport și judecata personală .

Concluzie 1: Lipsa de rapoarte analitice și de măsurare a performanței la Rompetrol obținute într-o serie de blocaje în procesul lor, care nu pot fi cuantificate în acest moment, din cauza lipsei de date.

Recomandare: Rompetrol ar trebui să standardizeze și să integreze aplicațiile sale pentru stocarea centrală a datelor. Mai mult decât atât, este necesar să se stabilească indicatori de performanță, pe baza celor mai importanți factori, cum ar fi servicii pentru clienți, de înaltă calitate și eficiență.

Concluzie 2: Implementarea WST se va schimba drastic activitatea departamentului de logistică.

Recomandare: Personalul trebuie să mențină o-minte deschisă față de această punere în aplicare și de a folosi WST pentru simplificarea sarcinilor lor și îmbunătățirea productivității acestora. management al Rompetrol ar trebui să implice în mod activ personalul lor în dezvoltarea WST, deoarece aplicația va fi utilizată zilnic.

Concluzie 3: Transportatorii trebuie să fie supravegheate și evaluate pe criterii relevante, în conformitate cu sarcinile lor (de programare, nivelul stocurilor, pe timp de livrare, etc)

Recomandare: Rompetrol, împreună cu operatorii de transport ar trebui să stabilească un card de notare pentru o evaluare semestriala a performanțelor acestora, pe baza unor criterii convenite, pentru a facilita colaborarea și de a construi relatii pe termen lung. În plus față de acest lucru, Rompetrol ar trebui să creeze sarcini fixe și obiective, care ar trebui să fie atinse. (A stabili nivelurile stocurilor ex)

Concluzie 4: ICP sunt de o importanță capitală, atunci când merge prin re-structurare a proceselor. Datorită acestui fapt, un set personalizat ar trebui să fie puse în aplicare cu modalități clar definite de măsurare.

Recomandare: Departamentul logistic secundar ar trebui să înceapă implementarea KPI set începând cu aplicația WST pentru o prezentare generală a impactului și pentru o mai bună monitorizare a proceselor, erori, timpul consumat în viitor. Abordarea AHP-SMART poate asista echipa de management în menținerea și schițare strategii competitive pentru îmbunătățirea constantă.

Concluzie 5: Fiecare KPI este dependentă de variabile diferite (cum ar fi timpul, cantitatea etc.), care ar trebui să fie luate în considerare atunci când se decide o strategie de punere în aplicare și timpul de introducere treptată.

Recomandare: Rompetrol ar trebui să pună în aplicare intervalele convenite de performanță acceptate și să le utilizeze ca referință pentru măsurători viitoare. Mai mult decât atât, ei ar trebui să-și instruiască angajații și să comunice aceste criterii de evaluare, în timp ce încearcă să le implice și să creeze o responsabilitate personală și loialitate față de societate și funcționarea eficientă a acesteia.

BIBLIOGRAFIE

https://intranet.rompetrol.org/en/node/434, Retrieved at: 05.04.2015

https://intranet.rompetrol.org/en/node/439, Retrieved at: 05.04.2015

http://www.rompetrol.com/rompetrol-downstream-romania, Retrieved at: 05.04.2015

http://www.12manage.com/methods_swot_analysis.html, Retrieved at: 12.04.2015

http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard, Retrieved at: 12.04.2015

http://www.12manage.com/methods_strategy_maps_strategic_communication.html, Retrieved at: 12.04.2015

http://makeitrational.com/analytic-hierarchy-process/ahp-model, Retrieved at: 15.04.2015

http://www.isixsigma.com/methodology/total-quality-management-tqm/eight-elements-tqm/, Retrieved at: 07.04.2015

http://www.globallogisticsmedia.com/articles/view/supply-chain-kpis–the-stuff-you-really-need-to-know, Retrieved at: 02.05.2015

http://www.klipfolio.com/resources/kpi-examples/supply-chain/back-order-rate, Retrieved at: 02.05.2015

http://www.klipfolio.com/resources/kpi-examples/call-center/average-handle-time, Retrieved at: 02.05.2015

https://www.linkedin.com/pulse/20130905053105-64875646-the-75-kpis-every-manager-needs-to-know, Retrieved at: 04.05.2015

http://www.pwc.com/gx/en/audit-services/corporate-reporting/corporate-reporting-guidelines/key-performance-indicators.jhtml, Retrieved at: 08.05.2015

http://epmedge.com/2011/02/24/too-many-kpis-tips-for-metrics-hoarders/, Retrieved at: 09.05.2015

https://www.change-management-institute.com/sites/default/files/SOFT%20SKILLS%20WORKSHOP_The%20Harder%20Side%20of%20Change%20Management.pdf, Retrieved at: 10.05.2015

http://www.metricstream.com/solutions/supplier_performance.htm, Retrieved at: 08.05.2015

http://analytics.ncsu.edu/sesug/2012/SD-04.pdf, Retrieved at: 12.05.2015

https://www.instituteforsupplymanagement.org/files/Pubs/Proceedings/BBFedeleDolan.pdf, Retrieved at: 15.05.2015

APENDIX 1: Lista Definiții

• KPI: o valoare de afaceri utilizat pentru a evalua factorii care sunt cruciale pentru succesul unei organizații;

• Procesul primar: procesul se desfășoară în cadrul rafinăriei până la depozitele Rompetrol;

• Procesul secundar: procesele care au loc din depozitele Rompetrol către clienții finali;

• Stație de umplere: stație de gaz propriu al Rompetrol, care a adăugat servicii cu valoare (restaurante IÎS) = client COCO;

• Express Station: stație de gaz propriu al Rompetrol, care nu s-au adăugat serviciile cu valoare = client Codo;

• WST: aplicatie de transport Web-programare, dezvoltat de o parte externă, Total Soft.

• Tarif grilă: grila pentru calcularea automată a prețului la plata cheltuielilor operatorilor de transport, pentru rutele și clienții individuali;

• Stoc mort la rezervor: stocul din rezervorul care nu pot fi extrase;

• CSF (factorii critici de succes): număr limitat de caracteristici, condiții sau variabile care au un impact direct și grav asupra eficacității, eficienței și viabilității unei organizații, program sau proiect.

• Parteneriat: cooperare între două societăți cu beneficii reciproce; ambele companii au ceva de adăugat la celălalt. Eforturile comune pot duce la efectul de sinergie, care prevede că 1 + 1 = 3, ceea ce înseamnă că eforturile comune pot genera o valoare adăugată mai mult decât suma eforturilor individuale.

• Joja: o tijă gradată pentru măsurarea adâncimii sau cantitatea de lichid într-un recipient, ca de ulei într-un carter;

• Debitmetru: un instrument de măsurare a uneia sau mai multor proprietăți (ca viteză sau de presiune) a unui flux (ca un lichid într-o conductă)

APENDIX 2: Istorie Rompetrol

Rompetrol este în prezent parte din grupul KMG, care reprezintă interesele Republicii Kazahstan în ulei o industrie de gaze. Compania este deținută de "Samruk" SA, care are participații în toate assests semnificative de petrol și gaze naturale în întreaga piață Kazahstan cu rezerve de 950 de milioane de tone de petrol si aproximativ 100 de metri cubi de gaze naturale.

Pentru Rompetrol, istoria a început în 1974, când a fost stabilit ca lea operator international pe piata romaneasca. In anul 1993, a fost privatizată prin MEBO, iar cifra de afaceri a acestora a scăzut sub 6 milioane dollars.In anul 1998 a fost achiziționată de Dinu Patriciu si un grup de investitori local., Urmând ca în anul 1999, este stabilit în Rotterdam sub numele Rompetrol Group BV de asemenea, în acest an este de o importanță majoră, ca fiind unul dintre cele mai mari achizitii a avut loc, rafinaria Vega, care a dublat veniturile. In anul 2000, Rompetrol a preluat Petros, care a fost operatorul principal pentru câmpuri petroliere la acel moment. Dupa aceasta, compania a început să funcționeze sub numele de Rompetrol Well Services. In plus, rafinaria Petromidia a fost cumparat, care este cea mai mare din țară. Rompetrol sa angajat la dezvoltarea de Petromidia pentru a crea o facilitate de stat-of-the-art din regiunea Europei de Est.

In anul 2002, OMV cumpără 25% din acțiunile Rompetrol, care în 2004 a vândut înapoi la managementul, atunci când OMV achiziționează Petrom. La mijloc, Rompetrol deschide filiale în Republica Moldova și Bulgaria. Mai târziu, Rompetrol deschide birouri în Albania și Rusia, cât și în 2005, de asemenea, în Franța, după preluarea Dyneff. În 2007, KMG achiziționează restul de 75% din acțiunile Rompetrol. În 2010, guvernul român devine din nou acționar, cu acțiuni de 44%, ca urmare a acțiunilor rămase pe care KMG nu a plătit.

APENDIX 3: Organigrama companiei

Tabelele de mai sus ilustrează graficul de distribuție , care este , de asemenea, actualizate în SAP și trimise către transportatori . Aceste tabele sunt create în Excel , pentru o prezentare generală a cantităților totale pe zi pentru fiecare operator de transport , pentru fiecare tip de combustibil . Al doilea tabel conține toate deplasările alocate pentru ziua următoare , pe baza informațiilor , cum ar fi adrese de livrare , cantitati , ID-uri de călătorie și tipuri de combustibil .

APENDIX 4: Import SAP

Tabelul de mai sus ilustrează un import SAP , deoarece este preluat de către specialiștii de logistică în fiecare zi . Acesta conține informații referitoare la clienți ( navă- părți ) , cantitățile pentru care comenzile au fost plasate și, de asemenea , numărul SO , pe care se bazează pe factură .

APENDIX 5:

Tabelul de mai sus prezintă modelul lunar , care este creat din cauza discrepanțelor care apar între cantitatea comandată și cantitatea reală care este încărcată din depozite. Pentru a justifica diferențele care apar la depozitele pentru fiecare lună , este necesară această machetă , care se bazează pe biletele de la punctele de încărcare, în depozite , combinate cu informații de la transportatori ( jojei ) .