În proiectul de diplomă intitulat STUDIU PRIVIND VALORILE UNUI CEO LA [625444]

1 INTRODUCERE

În proiectul de diplomă intitulat “STUDIU PRIVIND VALORILE UNUI CEO LA
NIVELUL ÎNTREPRINDERILOR SOCIALE DIN EUROPA. STILURI DE MANAGEMENT
CARE ADUC PERFORMANȚĂ ” am luat în studiu explorarea posibilității ca valorile personale ale
unui CEO să ajute la modelarea altor lideri , care, la rândul său, ajută la conduce rea către rezultate
ferme în cadrul întreprinderilor care au impact imediat și pozitiv la nivel social, pentru toate categoriile
de vârste și pentru a include pe piața muncii persoane care participa creativ și active la procesul de
creație, inovare, industrializare cu tehnologii de ultimă oră, noi concepte de integrare a cunoștințelor
practice în domenii care colaborează fără granițe, doar cele legislative fiind problematice uneori.
Valorile sunt coordo nate esențiale pentru decizii și acțiuni. Ele sunt de durată ma i mult
credinței de bază decât celor euristice și atitudinilor, dar pot fi văzute ca etape de construcți e. Schwartz
(2012) a identificat un set de valori care par să aibă loc în aproape toate societățile dintr -un studiu de
peste 80 de țări.
Pentru a testa empiric rolul pe care valorile unui CEO joacă în explicarea diferențelor în stilul
de management și a performanței firmei, am exploata t un set de date cu character unic, privind
întreprinderile sociale din Europa. Setul de date, pe care l -am construit, e ste un set de date panou din
două perioade care conțin informații cu privire la caracteristicile de fond, inclusiv CEO "profilurile
lor de valoare, practicile de management, caracteristicile firmei si a rezultatelor firmei. Întreprinderile
sociale sunt org anizații hibride: ele combină aspecte de caritate și de afaceri la centrul lor. Scopul lor
este de a realiza o misiune socială, prin utilizarea mecanismelor de piață. Una dintre schimbările cele
mai profunde în sectorul social, în ultimii treizeci și cinci de ani, a fost raționalizarea sa constantă și
marketizare. Această modificare treptată este exemplificată de creșterea rapidă a așa -numitelor
"întreprinderi sociale".
Am prezentat dovezi că directorii de companii de întreprinderi sociale cu valori prosoci ale, de
auto-transcendență puternice și valori slabe de auto -accesoriu sunt mai susceptibili de a utiliza practici
de management participativ, în timp ce directorii de companii care sunt mai deschiși pentru a schimba
adoptarea unei posturi antreprenoriale care să reflecte o mai mare proactivitate , dorință de a-și asuma
riscuri și inovativitate. Am folosi t valorile unui CEO ca un instrument valid pentru stiluri de
management, și am încercat să transpun în studiul de caz faptul că practicile de management
participativ și postura strategică antreprenoriale afectează pozitiv performanța financiară, precum și
întreprinderile sociale de succes în crearea de impact social.

2 CAPITOLUL 1
SUSȚINEREA VALORILOR ANTREPRENORIALE ÎN MEDIUL SOCIAL
SPANIOL

Valorile influențează alegerile pe care oamenii le fac și comportamentul lor. Afirmația
principală a cercetării de față este că profilele valorice ale intreprinderii sociale influențează
performanța organizațion ală a întreprinderilor sociale , prin intermediul unor practici strategice și de
gestionare a resurselor umane. Mai precis, directorii de companii aleg să adopte diferite grade de
participare și de orientare strategică antreprenorială ghidată de prioritățile lor de valoare. Pro punerea
se bazează pe integrarea a două linii de cercetare. Pe de o parte, teoria de eșaloane superioare în
cercetarea de management strategic susține că caracteristicile CEO sunt factori determinanți
importanți ai performanței firmei (Hambrick, 2007; Hambrick & Mason , 1984).
În mod s imilar, cercetarea în economie găsește suport in ideea că diferențele individuale dintre
directorii de companii (de exemplu, în vârstă sau educație, sau serviciul militar) sunt legate de variația
în performanței firmei (de exemplu, Benmel ech & Frydman 2013; Bertrand & Schoar, 2003). Mai
mult decât atât, rezumate statistice ale decenii de cercetare în psihologia antreprenoriatului susține o
legătură între caracteristicile de personalitate antreprenoriale CEO și ale performanței firmei (Rauc h
& Frese, 2007).
O a doua linie separată, a cercetării demonstrează importanța "bune lor" practici de
management pentru performanta firmei (de exemplu, Bloom & Van Reenen, 2007) – de exemplu,
salvat de cercetare a care sprijină ideea că adop tarea participativă, responsabilizarea managementului
resurselor umane (Birdi et al, 2008) și concentrarea asupra antreprenoriatului în elaborarea strategiei
de ( "orientare antreprenorială", Lumpkin & Dess, 1996;. Rauch, Wiklund, Lumpkin, & Frese, 2009)
conduc la performanțe organizaționale superioare. Cu toate acestea ca Bandiera, Barankay și Rasul
(2011) încheie, conectarea acestor fluxuri de cercetare, și anume influența potențială a caracteristicilor
personale ale managerilor pentru practicile de manag ement și a performanței organiz aționale .
Caracteristicile de identificare CEO stabile ca factori de practici manageriale vor contribui, de
asemenea, la o mai bună înțelegere a originii și persistența "b una" vs. practicile de management "rele".
Întreprinderile sociale în această definiție nu poate fi a tât non -profit implicata activ în piață pe
bază de activități generatoare de venituri sau pentru -profit, cu o misiune socială în mod clar concentrat
(Austin, St evenson, & Wei -Skillern, 2006).

3 În prim ul rând, ne putem aștepta la unele variații în ambele valori sociale și economice în
întreprinderile sociale – există probabil mai multe variații de valoare în întreprinderile sociale decât în
oricare pur pentru profit sau non -profit pur. Acest lucru face ca întreprinderile sociale un cadru de
cercetare unic, adecvat pentru a explora impactul valorilor CEO asupra practicilor de management și
a performanței organizaționale.
În al doilea rând, întreprinderile sociale sunt de obicei privite ca o sursă de meca nisme creative
bazate pe piață, care să răspundă nevoilor sociale presante și provocări societale fără a se baza pe
guverne. Astfel, cu toate că, desigur, încă puțin înțeleasă, întreprinderile sociale au un rol social
important. Ele ajuta la progrese în de zvoltarea mondială, de tranziție și în curs de dezvoltare
economiilor de piață, dar, de asemenea, sunt din ce în ce mai apreciate în lumea dezvoltată, care se
confruntă cu "vârsta de austeritate" (The Economist, 2010).
Astfel, C ercetarea de față, de aseme nea, își propun e să crească înțelegerea întreprinderilor
sociale în practicile generale și de succes de management în întreprinderi sociale, în special.
În con cluzie, acest studiu este important pentru a construi dovezi cu privire la practicile de
management de succes în întreprinderile sociale. In plus, aceasta contribuie la înțelegerea practicilor
de management și originile lor în sens mai larg. În cele din urmă, contribuie , de asemenea, la
literaturile specifice în managementul strategic (pri vind eșaloane superioare și orientarea
antreprenorială) și a comportamentului organizațional (privind managementul participativ și
leadership), prin furnizarea de dovezi că anumite profiluri de valoare CEO sunt mult mai consistente
cu și conduce probabil l a adoptarea unei strategice orientarea antreprenorială a practicilor de
conducere ferme și participative, respectiv.
În primul rând voi analiza CEO -ul ca o sursă de variație în practicile de management și a
performanței organi zaționale. În al doilea rând voi detalia conceptul de valori și derivă predicții despre
influența valorilor CEO asupra practicilor de management și a performanței firmei. Apoi voi descrie
metodele empirice utilizate și rezultatele empirice.

1.1 Influența directorilor executivi asupra practicilor de management și
organizațională
Importanța pentru directori generali performanța firmei este descrisă mai clar în teoria
eșaloanelor superioare în managementul strategic și în teoria antreprenoriatului psihologic.Conform
teoriei eșaloane superioare, directorii de companii sunt cei mai puternici și, de asemenea, principalii
factori de decizie din cadrul organizației lor, prin urmare, personalitatea, preferințele și stilul de

4 conducere va avea o influență profundă asupra organiza ției pe care o conduc (Hambrick, 2007;
Hambrick & Mason, 1984). C ercetare a empirică are, cu toate acestea, relații de obicei investigate de
caracteristicile socio -demografice (vârstă, sex, educație), fundal funcțional, și mandatul de organizare
în efectul lor asupra performanței organizaționale (Bertrand & Schoar, 2003; Hwang & Powell, 2009;
Rost & Osterloh 2010 ).
Procesele care intervin – cum ar fi practicile de management – prin care caracteristicile CEO
se traduc prin performanțe organizațion ale superioare sunt de mari neclaritate. Este propus liderul
valori lor personale (de exemplu, Schwartz, 2009) ca o influență semnificativă asupra anumitor practici
strategice și de gestion are a resurselor umane, care, influe nțează la rândul său, performanț a
organizaționala . In special, cercetara din trecut cu privire la trăsăturile psihologice ale
întreprinzătorilor a furnizat dovezi clare , adică trăsături de personalitate (dar nu și valori) , care sunt
relevante pentru succesul firmă.
Teoria în psihologie diferențiază 'puterea ' vs. “slăbiciunea” situatiilor (Mischel, 1977). In
situatii puternice, presiunile, cerințe le și constrângeri le (cum ar fi cele impuse de mediul construit,
caracteristici de design de produs, sau n orme sociale puternice) reduc variația comportamentului
observat, adică cei mai mulți oameni să se comporte în acel ași fel în situații puternice . În schimb,
situațiile de "slă biciune " se caracterizează prin absența unor constrângeri situaționale, adică ind ivizii
sunt liberi să se comporte cum doresc . In aceste situatii de slă biciune în care indivizii iau decizii
considerabile in ceea ce face autoritatea asupra muncii inclusiv , cum ar fi valorile influențate în
special în procesul de luare a deciziilor și acțiunilor (Mischel, 1977). Antreprenorii au o decizie
considerabilă autoritate de luare asupra activității lor, inclusive in care practicile de gestionare a
adopta t și orientarea strategică a organizației lor .
Cele două revizuiri cele mai cuprinzătoare sunt Rauch și Frese (2007) și Zhao, Seibert, și
Lumpkin (2009), care stabilesc că o gamă largă de trăsături de personalitate sunt legate de performanța
organizației, cu cele mai puternice asociații ob servate pentru orientare realizare, inovativitate,
personal inițiativă, auto -eficacitate, conștiinciozitate a și deschidere a spre experiență. Așa cum se
întâmplă în cazul studiilor care adoptă perspectiva eșaloanelor superioare, studii care investighează
mecanismul de m odul în care CEO sau caracteristici le antreprenoriale personale traduc într-o
performanță mai mare firma rămân limitate.
Puținele excepții sunt Peterson, Smith, Martorana, și Owens (2003), care a efec tuat un studiu
observational pe 17 directo ri executivi si pe echipa lor de management , sugerând că directorii au un
impact asupra performanței firmei prin influența lor asupra dinam icii echipei de top management.

5 Chatterjee și Hambrick (2007) au efectuat un studiu pe 111 directori executivi din in dustria
IT, ceea ce sugerează că narcisismul CEO -ul așa cum este măsurată prin mai mulți indicatori proxy
este legat de dinamismul strategic, grandoare, achizitii, si performanta firmei volatile.
În cele din urmă, Nadkarni și Herrmann (2010) studiază 195 de directori executivi din industria
indiană de externalizare a proceselor de afaceri și găsirea de trasaturi de personalitate legate de
flexibilitate strategică și performanț ele firmei. Astfel, studiile anterioare sunt rare, au dimensiuni
relativ reduse d e eșantion are, și de obicei se concentrea za pe o industrie și doar o țară – limitând astfel
generalizarea concluziilor. In plu s, toate studiile se concentrează asupra performanței firmei
financiare.
Mai mult decât atât, am investigat indicatori ai performanței organizaționale dincolo de
performanța financiară, și anume performanța în ceea ce privește impactul social și introducere a de
inovații. Procedând astfel, definiția performanței firmei sau organizaționale trebuie să depășească d oar
luând în considerare randamentul financiar (Porter & Kramer, 2011).
Ultimele 8 cercetari demonstrează ca, in timp ce valorile și trăsături le surprind atat aspecte
stabile ale caracterului unei persoane, valori le care prezic alegeri și d e luare a deciziilor mai bine decât
trăsături le (de exemplu, Roccas, Sagiv, Schwartz, & Knafo, 2002, Schwa rtz, Caprara, & Vecchione,
2010 ).

1.2. Valori, alegerile de management și Comportament
Valorile reflectă aspectele de bază ale caracte rului unei persoane și poate fi considerate a fi
de droit. De la vârsta de 30 de ani, pe valori sunt stabile în indivizi, dar acestea variaza in functie de
indivizi (Bardi, Lee, Hofmann -Towfigh, & Soutar, 2009, Schwartz, 1994). Valorile de captare a ceea
ce oamenii găsesc important , în cazul în care aceștia concentreză atenția asupra lor și pentru a construi
cunoștințele, criteriile pe care le folosesc pentru a lua deci zii și de ce oamenii se angajeaza în anumite
acțiuni, cum ar fi comportamentul prosocial, dar nu și altele (de exemplu, Maio, Pakizeh, Cheung, &
Rees 2009, Schwartz 2010, Schwartz, Sagiv, & Boehnke, 2000). Valorile sunt mai mult de bază și de
lungă durată decât euristice și atitudine , dar pot fi văzute ca blocuri de construcție pentru euristic (Zak,
2008) și sunt atitudini care stau la baza (Hitlin & Piliavin, 2004).
Teoria la baza valorilor umane a fost dezvoltat a de către Shalom Schwartz în ultimii 30 de ani
(Schwartz, 1992; 2005; Schwartz & Bilsky, 1990) și demonstrează că un set de bază de 10 valori care
reflectă obiective motivaționale distincte dar înrudite și raporturile acestora unul cu altul sunt
recunoscute în mod similar și înțelese în peste 70 de culturi, folosind e șantioane reprezentative de

6 populație, eșantioane de profesori și elevi. Aceste valori reflectă 10 adaptări la "sarcini", toți oamenii
trebuie să se confrunte, in special nevoile biologice și necesitatea unei interacțiuni sociale coordonate
și nevoile de s upraviețuire și bunăstare ale grupurilor (Schwartz, 2005).
În consecință, ierarhii le valorice ale oamenilor, și anume modul în care acestea acordă
prioritate valori lor diferite, s -au dovedit a fi mai asemănătoare între intreaga cultura decât diferentele .
(Bardi & Schwartz, 2001).Raporturile dintre cele 10 valori de bază refl ectă structura lor motivaționala ,
adică unele valori sunt în conflict 9 cu un altul (și, prin urmare, sunt opuse re ciproc în cercul valorilor) ,
iar altele sunt congruente (și, prin ur mare, sunt adiacente unul pe altul în valori cerc). Acest lucru
implică faptul că dacă concentrează pe o singură valoare , în sine nu va reflecta în mod adecvat
tensiu nile pe care oamenii considera atunci când deriva la decizii (Maio et al, 2009;. Schwartz, 2005).
Tipurile de valori individuale sunt numite după scopurile moti vaționale pe care le reprezintă.
De exemplu, auto -direcția motivează caută autonomie, căutând situații și locuri de muncă în care una
are autoritate de decizie și se bucură de explorare .
Cele 10 tip uri de valori sunt organizate în două dimensiuni de ordin superior, care prezintă pe
scurt în linii mari, modelul sistematic de confli ct și compatibilități între ele. Dimensiunea deschiderii
către schimbare vs conservare reflectă conflictul dintre evaluarea unei persoane gândirea
independentă proprie de acțiune, precum schimbarea (auto -direcție și de stimulare), față de "auto –
restricție supus, păstrarea practicilor tradiționale, precum și prote jarea stabilității (securității ,
conformitatea și tradiția) "(Schwartz, 2005). A doua dimensiune surprinde conflictul dintre, pe de o
parte, acceptând altele apropiate și îndepărtate ca egali și preocuparea pentru bunăstarea lor, și anume
"auto -transcendere" valori (universalismul și bunăvoin ță), iar pe de altă parte, un accent pe domina pe
ceilalti și de calificare și de succes care demonstrează în raport cu ceilalți, adică "auto -accesoriu"
(putere și realizare) .
Valorile s -au dovedit a se raporta la o serie de comportamente ș i de luare a deciziilor de
creativitate (Dollinger, Burke, & Gump, 2007, Kasof, Chen, Himsel, & Greenberger, 2007, Stephan,
Huysentruyt, & Van Looy, 20 10) și a riscului de comportament -Avînd (. Robin Goodwin și colab,
2008) la prosocial și a comportamentului de vot politic (Bardi & Schwartz, 2003; Bowles 2008; Maio,
Pakizeh, Cheung, & Rees, 2009, Schwartz, Caprara, & Vecchione, 2010; Schwartz , 2010).
In special, previz iunile inițiale ale teoriei eșalon superior a văzut valorile CEO -ului ca
princ ipală sursă de performanță care variază în calitate de directori i generali și care ar urmări diferite
strategii ferme în conformitate cu valorile lor (Hambrick & Mason, 1984).
Cu toate acestea, până în prezent, pot fi relatate două studii care explorează valorile CEO.

7 Primul studiu se referă la valori ale unui CEO cu referire la: auto-direcție, bunăvoință și
securitate a trei tipuri de culturi organizaționale și a performanței firmei (creșterea vânzărilor, eficiența
și satisfacția angajaților), bazându -se pe un eșantion de industrie heterogen de 26 de firme israeliene
(Berson, Oreg, & Dvir , 2008).
Al doilea studiu oferă dovezi că valori personale CEO influențează opțiunile str ategice. Cu
ajutorul unui eșantion de 150 de firme olandeze din diverse industrii, această cercetare arată asociațiile
sistematice ale valorilor de întreprinzător CEO cu criteriile (de exemplu, rentabilitatea, inovația, dând
înapoi societății) pe care aceș ti directori executivi folosesc pentru a evalua succesul firmei lor
(Gorgievski, Ascalon & Stephan, 2011).

Figura 1.1 Direcții de inovatie
Sursa : The State of Social Entrepreneurship i n Spain SEFORÏS Country Report

Nici o cercetare realizată până î n prezent nu a teoretizat în mod explicit și testat dacă există
și ce valori ale unui CEO ar duce la o utilizare sporită a practicilor de management al resurselor umane
participative și un accent antreprenorial în managementul strategic al organizației.
În același timp, acumularea de cercetare constată că atât practicile de management al resurselor
umane, inclusiv abilitează conducerii participative și o concentrare strategică asupra
antreprenoriatului sunt practici critice de management pe ntru realiz area de înaltă performanță a firmei .
In special, cercetare a până în prezent s -a concentrat asupra firmelor non -profit, prin urmare,
nu exisstă vreo dovadă empirică a faptului că aceleași practici de management sunt relevante pentru
performanța întreprinderii sociale. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%Creșterea calității / răspândirea impactului social,
reducerea impactului asupra mediuluiEfecte sociale și de mediuCreșteți intervalul / calitatea produselor / serviciilorDurabilitatea financiară și extindere a piețeÎmbunătățirile de proces (flexibilitate, capacitate,
reducerea costurilor)Presiune din partea concurenților / organizației de
finanțareRăspunsul la schimbările de reglementare / cerințe

8 Cu toate acestea, în primul rând cercetare a privind profilurile valorice ale antreprenorilor
sociali CEO sugerează că adoptarea de conducere participativă și a practicilor de management
strategic antreprenoriale s -ar potrivi foarte bine cu profilurile lor personale de valoare.

1.3 Valori CEO, practici de management participativ și de performanță
organizațională
Emergenț ele cercetării cu privire la profilurile valorice ale directorilor executivi de
întreprinderi sociale sprijină ideea că acești directori executivi accentuează valori de auto –
transcendență în special universalism și deschiderea spre schimbare valori mai puternic e, și valorile
de auto -accesoriu special de putere și de conservare a valorilor mai puțin puterni c în raport cu
eșantioanele reprezentative ale populatiei adulte , angajați și întreprinzători comerciali (Stephan,
Huysentruyt, & Van Looy, 2010).
Practicile de conducere sau de management participativ implică angajații în procesul de luare
a deciziilor, adică le dă un cuvânt de spus în ceea ce privește activitatea lor. Manageri și lideri de
organizare sunt de obicei considerate a fi una dintre cele mai importante surse de participare a
angajaților, prin influența lor directă asupra angajaților , de exemplu, prin implicarea angajaților în
deciziile de afaceri și stabilirea de obiective (de exemplu, Huang, Iun, Liu, & Gong, 2010; Koenig ,
Steinmetz, Frese, Rauch, & Wang, 2007), dar, de asemenea, indirect, prin structurarea angajaților de
muncă (Je rmier & Kerr, 1997, Ste phan, Dej, & Gorgievski, 2011).
Practicile de management participativ sunt compatibile în mod particular cu valori ridicate de
auto-transcendere și valori scăzute de auto -accesoriu și sunt, de fapt, baza, sau origine a, pentru
adoptar ea practicilor de management participativ în întreprinderi sociale.Valorile de auto –
transcendență accent uează faptul că alții sunt egali cu sine și că ar trebui să aibă grijă de ei. O
modalitate prin care directorii executivi pot demonstra că tratează anga jații lor ca egali si le pasă de
ei este prin angajarea în leadership participativ, adică a asculta opinia angajaților lor și oferindu -le un
cuvânt de spus. Prin contrast, directorii executivi subliniind valorile de auto -accesoriu sunt mult mai
probabil să se angajeze în practici de management de bază non -participativ, care susțin poziția
superioară lor în raport cu angajații lor. Unele dovezi legate de propunerea noastră vine de la cercetare
de negociere, care constată valori prosociale, de auto -transcende re pentru a fi legate de un stil
integratoare și de colaborare 12 in interactiunea si negocierea cu alte persoane (de exemplu, Bersma
& De Dreu, 199 9, Schwartz, 2005). Prin urmare:

9 Ipoteza 1 : CEO cu valori de auto -transcendență sunt pozitiv e și valori de auto -accesoriu sunt negative
legate de practicile de management participativ în întreprinderile sociale.
Dovezi empirice privind modul în care practicile de management participativ pot influența
performanța organizațională în între prinderile sociale sunt limitate sau inexistente . Cu toate acestea,
practicile de management participativ nu ar trebui să aibă un efect diferit asupra performanței
organizaționale în cadrul întreprinderilor comerciale vs. sociale. De fapt, mecanismele care stau la
baza prin care participarea conduce la performanțe organizaționale ridicate – și anume prin
responsabilizarea angajaților, creșterea motivației intrinseca și, prin urmare, furnizarea lor de efort și
creativitate (Huang, Iun, Liu, & Gong, 2010; Zha ng & Bartol, 2010) – este probabil să fie aceleași în
întreprinderile sociale și întreprinderile comerciale.
Pe baza acestor argumente și dovezi existente în ceea ce privește efectul pozitiv al
managementului participativ asupra performanței organizaționale, inclusiv rentabilitatea, creșterea
vânzărilor și a inovației în firmele comerciale (ex., Batt, 2002; Birdi et al, 2008), se poate emite ipoteza
2:
Ipoteza 2 : Influența managem entului participativ asupra practici lor de management sunt pozit iv
legate de performanța organizațională în întreprinderile sociale.

10 CAPITOLUL 2
TENDINȚE ÎN MANAGEMENT MODERN – CEO versus DIRECTORI DE
DEPARTAMENTE

2.1 Relația dintre CEO și managementul performanței în România

Cu un număr de angajați mult redus față de vremurile bune ale economiei, companiile au
nevoie de performanță ca de aer. “Puțin, dar bun” pare să fie formula pe care trebuie să o reinventeze
angajatorii. În această ecuație, instrumentul de management al performanței este esențial.
"Performanța" este unul dintre cel mai des utilizate concepte într -o organizație. Angajatorii
caută de fiecare dată să atragă și să formeze angajați performanți, pe când angajații au pretenția ca
locul în care lucrează să îi stimuleze să fie mai buni.
În timp ce unele companii cred că pentru a face legătura între viziunea și așteptările celor două
părți privind performanța este suficient să fixeze și mai apoi să comunice către angajați un set de
obiective, altele folosesc instrumente specifice care vizeaz ă tocmai gestionarea acestui indicator.
În momentul de față, tot mai multe companii caută să instituționalizeze pe cât posibil acest
aspect și apelează la ceea ce specialiștii numesc managementul performanței. Practic, prin instrumente
specifice, este urm ărită evoluția angajaților, sunt identificați factorii care îi stimulează, iar apoi aceste
date sunt prelucrate în vederea realizării unui cadru propice în care resp ectivii angajați pot performa.
Nivelul tradițional la care este utilizat managementul performanței în organizații este nivelul
individual, urmărindu -se cu precădere monitorizarea performanței angajaților într -un context
organizațional. La nivel internațional tendința este pentru o abordare integrată a managementului
performanței la t oate ni velurile organizaționale.
Chiar dacă, în esență, principiile care stau la baza managementului performanței sunt relativ
simple, iar prezența lor în cultura organizațională a oricărei companii este logică, în România
managementul performanței este într -un stadiu incipient de dezvoltare. Cu toate acestea, interesul
pentru managementul performanței în România a înregistrat o creștere exponențială în ultimii ani .
Chiar și noul Cod al Muncii menționează obligativitatea includerii criteriilor și procedurilor
de evaluare a angajaților, precum și dreptul angajatorului de a stabili obiective de performanță
individuală.

11 Principalul beneficiu al acestui sistem este că permite managerilor să identifice lacune în
cadrul proceselor de management și să ia decizii pentru r edresarea lor. În cele din urmă, toate acestea
se traduc prin creșterea productivității și, implicit, a rezultatelor companiei.
Aplicarea cu maximă eficiență a managementului performanței într -o organizație presupune
implicarea și susținerea nec ondiționată din partea CEO -ului. Acest lucru este important în special
pentru că managementul performanței se face de sus în jos și implică toate straturile care compun
organizația – de la conducere până la departamen te și angajații luați separat.

Figura 2.1 Indicatori de performanță socială
Sursa : The State of Social Entrepreneurship in Spain SEFORÏS Country Report

Prin analogie, o organizație care are o abordare integrată asupra managementului performanței
poate fi comparată cu o orchestră filarmonică în stare să interpreteze o partitură cu mare succes,
reușind să stârnească în finalul unui concert aplauzele și ovațiile publicului .
În acest caz, CEO -ul este dirijorul, orchestra condusă este organizația, publicul fiind
reprezenta t de către to ți beneficiarii. Fiecare membru al orchestrei folosește instrumente pentru a
interpreta partitura la fel cum managerii și echipele lor folosesc instrumente de management pentru
atingerea scopul ui final, a strategiei propuse. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%Angajați (Indicator HR)Indicator stil de viațăMăsurarea CalitățiiMediaIndicatori economiciIndicatori de mediuMasurarea activității

12 Astfel, pentru a putea atinge dezideratul propus, întregul proces de management implică
activități constante de evaluare, realin iere și îmbunătățire continuă.
În general, managementul performanței nu trebuie privit ca un moft sau lux, ci ca o capabilitate
cheie, centrală la nivel org anizațional, generatoare de avantaj competitiv. Într -un fel sau altul fiecare
organizație practică un anumit management al performan ței.
Ceea ce face diferența este însă cât de corect se implementează și se aplică practicile de
management al performanței. Printre cele mai des întâlnite pericole la care este supusă o companie
care nu face managementul performanței în mod eficient apare instalarea unei stări de semi -haos,
generate de imposibilitatea de a alinia strategiile la obiective și mai apoi la indicat orii de performanță.
De asemenea, se poate instala cu ușurință starea de insatisfacție a angajaților, care afectează
aceiași indicatori.
Dacă marile companii multinaționale sunt familiarizate de mult cu aceste practici, în
companiile antreprenoriale încă s e mai rafinează probleme majore, precum planurile salariale
complexe, planurile de carieră sau instruirea continuă a angajaților.
Dincolo de acestea, se află un tărâm încă necunoscut pentru companii, cu o serie de posibilități
care îi pot ajuta să -și îmbu nătățească activitățile. Deprinderea lor nu este întotdeauna simplă, mai ales
când profitul imediat și nu dezvoltarea pe termen lung a potențialului echipei reprezintă obiectivul
principal.

2.2 Factori care pot afecta reputația online a unui CEO
Cuvintele CEO sau middle -management, sunt foarte vizibile peste tot în lume și atrag atenția.
Reputația online a unui CEO este strâns legată de a companiei pe care o gestionează și invers, ceea ce
face ca orice eveniment care afectează una dintre cele două părți să producă efecte nedorite și asupra
celeilalte.
Când cineva caută pe Google numele unei companii sau al unor persoane din conducerea
acesteia, informațiile pe care le găsește în prima pagină îl fac să -și formeze o părere, într -un timp
foarte scur t. Există 5 motive pentru care un CEO trebuie să aibe grijă de reputație să online și să facă
managementul reputației online (ORM):
Motivul 1: Persoanele interesate de produsele sau serviciile companiei (potențialii clienți) ar putea
lua în calcul reputaț ia CEO -ului în decizia de cumpărare. Acest lucru este cu atât mai probabil cu cât
vorbim de produse sau servicii mai scumpe, mai puțin standardizate, pe termen lung sau a căror bună
livrare depinde multe de oamenii implicați în proces. Cu o simplă căutare pe Google, un potențial

13 client poate afla dacă există persoane nemulțumite de firmă cu care dorește să lucreze sau de directorul
acesteia.
Motivul 2: Un investitor poate lua în calcul reputația CEO -ului înainte de a face o propunere. În cazul
în care comp ania caută un investitor, orice persoană cu un minim de interes va face cel puțin câteva
căutări simple pe Google, după numele companiei, al administratorului dar și al unor manageri mai
vizibili, pentru a vedea care este imaginea acestora în media. Din re zultatele aflate pe primele pagini
în Google se poate află foarte ușor dacă fondatorul a fost implicat în alte companii și care a fost
activitatea lui acolo; se poate vedea care este gradul de mulțumire al clienților existenți.
Motivul 3: Prin reputația o nline și vizibilitatea pe care o are, un CEO se poate poziționa că expert în
domeniu, ceea ce se reflectă în modul în care este perceput de piață în care lucrează. Acest lucru atrage
după șine un capital de brand atât personal, dar și pentru companie. Meto de prin care se poate obține
acest rezultat includ: postarea de articole pe bloguri de specialitate sau pe blogul companiei;
participarea la conferințe din domeniu; implicarea în forumuri unde se discută probleme relevante etc.
Motivul 4: Reputația unui C EO influențează modul în care acesta este prezentat în media. Jurnaliștii
pot luă în calcul reputația unui CEO în momentul în care doresc să publice un interviu dintr -un anumit
domeniu de activitate. Vor evita cu siguranță persoane controversate sau despre care există opinii
negative puternice pe Internet. Reputația unui CEO poate influența chiar tonul articolului sau al
interviului. Dacă persoana este recunoscută drept un vizionar sau că având o puternică influență în
domeniu, materialul poate să depășeasc ă granițele unui simplu articol și să se transforme într -un
vehicul de PR pozitiv.
Motivul 5: Rezultatele din Google la o căutare după numele CEO -ului sau al companiei pot să
determine succesul sau insuccesul unei importante achiziții de talent. Specialiș tii și oamenii cu
experiență sunt greu de găsit, în orice domeniu. Nu de puține ori însă, aceștia migrează de la o
companie la alta în cadrul aceleiași industrii. În momentul în care un om cu expertiză, de care ar fii
nevoie în cadrul companiei, găsește pe Google lucruri negative despre CEO sau firmă, cu siguranță se
va gândi de două ori înainte să accepte un job.

Propunerile privind păstrarea reputației bune la nivel online pentru orice CEO
1. Monitorizare – cel puțin la un nivel elementar, prin alerte Google;
2. Crearea de profile pe site -uri generale și în comunități relevante în domeniu;
3. Postarea periodică de conținut pe aceste profile sau în forumuri;
4. Emiterea de comunicate de presă pentru a semnala evenimente din companie;
5. Acordarea de interviuri în publicații de specialitate;

14 6. Postarea de articole în bloguri relevante, sub formă de guest -post;
7. Publicarea de comentarii și implicarea în discuții relevante , pe bloguri sau în alte contexte.

Cea mai mare și costisitoare greșeală în controlul reputației online este reactivitatea.
În momentul în care acest domeniu primește atenție doar pentru ca este o criză de PR sau au
apărut focare de păreri negative, efortul pentru contrabalansarea acestora este foarte mare.
Pot exista astfel perioade destul de lungi de timp în care CEO -ul și c ompania sunt expuși,
adică prima pagină din Google conține informații negative.

2.3 Tipologia unui parteneriat special: CEO -ul și directorul său de comunicare
Succesul managementul modern nu se rezumă doar la excelența executivilor, ci presupune o
înțelegere profundă a relațiilor de parteneriat, o completare reciprocă a competențelor și, nu în ultimul
rând, un flux optim al cunoștințelor disponibile. Această înțelegere profundă se aplică într -o măsură
deosebită tandemului CEO – director comunicare, iar efectele ei se pot evalua adecvat doar în context.
CEO -ul este cel mai vizibil comunicator într -o orga nizație, în timp ce directorul de comunicare
are datoria de a împacheta procesele și deciziile organizaționale într -un format inteligibil și ușor
diseminabil, aceasta fiind baza unei relații de acceptanță și încredere din partea opiniei publice.
Ambele "pe rsonaje" depind de o comunicare inteligentă bazată pe o relație strânsă de parteneriat.
Cu toate acestea, un CEO implicat și un profesionist de comunicare versat nu înseamnă
neapărat și o echipă de comunicare puternică. Pe lângă profesionalism și competen ță managerială mai
este nevoie și de alte ingredinte menite să faciliteze comunicarea: ținuta lor, valorile după care se
ghidează, agenda personală și mai ales structura relației personale.
Cum percepe CEO -ul propriile atribuții de comunicare? Cum aprecia ză el colaborarea cu
coordonatorul funcției de comunicare? Și viceversa: cum apreciază profesionistul în comunicare
colaborarea cu managerul de top? Care sunt aspectele deosebite ale acestei relații? De fațetele acestui
raport special se ocupă pentru prima dată – cel puțin în ceea ce privește CEO -ul – un studiu al
consultanței de personal Egon Zehnder International: "Comunicarea din perspectiva CEO -ului – o
provocare subapreciată?"

15 În 11 interviuri detaliate manageri de top vorbesc despre o relație profundă de încredere cu
directorul de comunicare. Ei știu că numai o comunicare credibilă a CEO -ului în corporație este
eficientă. Cu toate acestea, se subapreciază frecvent provocările unei comunicări reușite, ca de pildă
timpul necesar pentru stabilirea și apro barea mesajelor centrale.
În studiul Zehnder nu se menționează nimic cu privire la fațetele relației reciproce. Directorul
de comunicare influențează munca CEO -ului într -o măsură mult mai mare decât se recunoaște în
general. Iar raportul ambilor actori diferă în mod semnificativ de alte funcții de business care nu
depind atât de mult de această "chimie".
Există parteneriate benefice pentru comunicare și parteneriate care împiedică o comunicare
adecvată, parteneriate în care ambii actori își unesc forțele și parteneriate în care există interese sau
opinii divergente ce împiedică o comunicare optimă. CEO -ul care vede în directorul de comunicare
un partener și un îndrumător, deci un alter ego, utilizează potențialul parteneriatului mai mult decât
acela care vede în comunicatorul profesionist doar un executant.
Dar și tandemurile care funcționează decent la vârful marilor corporații par să ignore faptul că
mulți șefi de comunicare se plâng de o recunoaștere insuficientă și de o influență limitată.

Tandemuri speciale de comunicare
Chiar și cel mai bun profesionist de PR nu își poate utiliza optim potențialul dacă nu se află
într-un raport de parteneriat cu managementul de top. Există tandemuri de comunicare deosebit de
constructive, bazate pe încredere și care gândesc și acționează în aceeași direcție – unele chiar
legendare. Un exemplu de parteneriat eficient este tandemul format din Martin Winterkorn și Stephan
Gruehsem de la Vol kswagen.
Relația dintre CEO și directorul de comunicare este ambivalentă. Implică solicitare și sprijin
deopotrivă. Complexitatea și aria de acoperire a ambelor poziții sunt similare, suprapunerile în termeni
de conținut semnificative. Directorul de PR dezvoltă strategia de comunicare, coordonează
implementarea și asigură organizarea e ficientă, facilitând managerilor îndeplinirea funcției lor
specifice de comunicatori. El trebuie să recunoască oportunitățile și riscurile din punct de vedere
comunicațional. La rându -i, CEO -ul trebuie să dezvolte cu directorul de comunicare o sensibilitat e
aparte pentru scenarii, să asigure spațiul de dezvoltare pentru un management holistic al comunicării
și să comunice activ. CEO -ului îi revine sarcina de a comunica, pe care nu o poate delega, însă o poate

16 co-gestiona. Directorul de comunicare gestioneză nu doar atribuțiile specifice funcției de comunicare,
este totodată consilier și alter ego al CEO -ului. Și ambii sunt legați de interesul unei comunicări
sustenabile de success.
Obstacol sau sprijin pentru comunicare?
Soluționarea conflictelor, crearea un ui spațiu de dialog pentru interesele companiei, crearea
unei baze de încredere și implicit a unei imagini pozitive: acestea și multe altele sunt responsabilitățile
comunicării corporatiste.
În contextul unor rigori sporite de transparentizare, a unui pub lic din ce în ce mai sceptic la
inițiativele corporatiste, tandemul CEO – director de comunicare se confruntă cu provocări deoseb ite.
Unele parteneriate sunt adaptate la acestea, sprijină comunicarea și prin interacțiunea lor
susțin o prezență reușită. Ele se disting prin:

• orientare strategică ,
• talent de comunicator dublat de empatie și implicare ,
• fler în abordarea unor teme și oportunități noi ,
• abilitatea de a înțelege rigorile comunicării integrate, care depăsește relația cu presa și implică
integrarea tuturor stakeholderilor ,
• comunicare după exemplul bunului comerciant, adică credibilitate, curaj, respect, onestitate și
transparență .
De multe ori însă, parteneriatele de comunicare de la vârf nu iau în considerare aceste
aspecte . "Obstacolele în calea comunicării" fac parte din cotidianul managementului comunicării.
Lupta zilnică pentru succes este marcată de nesiguranța managerilor de top în rezolvarea crizelor și a
riscurilor. Cât de dificil este să dai dovadă de curaj în situa ții critice, se poate vedea în multe cazuri
proeminente, în care încrederea și credibilitatea au fost subminate de o comunicare de criză greșit
gestionată sau pur și simplu lipsită de curaj. Și interesele specifice companiei sau motivele personale
pot sta în calea unei comunicări de încredere.

17
Figura 2.2 Bariere de inovare
Sursa : The State of Social Entrepreneurship i n Spain SEFORÏS Country Report

Teama de a pierde controlul sau refuzul de a accepta anumite decizii manageriale sunt de
asemenea obstacole în calea comunicării. Câteodată este vorba doar de lipsă de suveranitate în găsirea
unui echilibru între cerințele pieței de capital și interesele s pecifice companiei.

Figura 2.3 Parteneri de inovare
Sursa : The State of Social Entrepreneurship i n Spain SEFORÏS Country Report 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%Bariere de inovare legate de costuriBariere interneRegulamentul relevantBariere legate de piață
0%5%10%15%20%25%30%35%40%
Guvernul,
Organizația
Publică sau
de Cercetare
PublicăOrganizație
pură pentru
profitHibrid Universitatea
sau altă
instituție de
învățământ
superiorFurnizor Asociațiile
profesionale
sau de
industriePersoane
fizice

18 2.3.1 Tipologia parteneriatelor de comunicare la nivel de vârf
Se pot diferenția, în mare, patru tipologii de interacțiune între CEO și directorul de comunicare.
TIPUL I: CEO cu abilități puternice de comunicare și șef de PR fără abilități de comunicare. Această
constelație se dizolvă de obicei repede, pentru că un CEO cu afinități comunicative caută de regulă un
șef de comunicare la același nivel. Câteodată CEO -ul își dorește în mod conștient un șef de comunicare
defensiv, mai ales când vrea să domine stilul și comunicarea.
TIPUL II: Ambele persoane au aceleași abilități de comunicare: acesta este caz ul ideal.

TIPUL III: CEO -ul și directorul de comunicare sunt la fel de defensivi în comunicare. Sau sunt
amândoi comunicatori puternici care urmează o strategie greșită și nu reușesc să comunice eficient în
ciuda eforturilor vizibile de a se ridica la niv elul așteptărilor opiniei publice și ale stakeholderilor.

TIPUL IV: CEO ezitant sau fără abilități de comunicare și profesionist de PR cu abilități de
comunicare. Acesta este poate cel mai frecvent caz, ceea ce se datorează afinității reduse pentru
comun icare a multor manageri de top.
Concluzie:
Această tipologie poate fi un impuls pentru verificarea calității și performanțelor relației dintre
CEO și șeful de comunicare. Ar trebui întotdeauna să ne întrebăm, dacă pe lângă profesionalism,
colaborarea în managementul comunicării este mai degrabă un sprijin sau un obstacol pentru
comunicare.
CEO -ul are atribuții de comunicare ce nu pot fi delegate, ci doar co -gestionate cu managerul
de comunicare. Directorul de PR trebuie să sprijine competențele de comunic are ale CEO -ului și să
le antreneze. Nu este sarcina sa să facă pe placul CEO -ului sau să acționeze drept portavocea lui, ci
să construiască un parteneriat implicat, atent, critic și sustenabil.
Selecția personalului este (atât în managementul de top cât ș i în comunicare) orientată astăzi
înspre excelența individului. Aspectele care determină un parteneriat de succes ca de exemplu
"chimia", valorile comune și ținuta personală, sunt considerate doar marginale. Consultanțele de
personal ar trebui să includă a ceste aspecte în recomandările lor.

19 CAPITOLUL 3
EVALUAREA ANTREPRENORIATULUI SOCIAL ȘI FILOSOFIA
MANAGERIALĂ DUPĂ CRIZA ECONOMICĂ DIN SPANIA

3.1 Filosofia managerial ă privind antreprenoriatul social din Spania, din
perspectiva SEFORIS.
Prin generarea de dovezi solide și de cercetare privind conducerea la nivel internațional,
SEFORIS își propune să înțeleagă mai bine rolul pe care întreprinderile sociale îl joacă în UE și în
afara acesteia, pentru dezvoltarea și evoluțiile societăților incluzi ve și inovatoare.
SEFORIS analizează procesele -cheie prin care întreprinderile sociale livrează incluziunea și
inovarea (care acoperă o gamă largă de domenii, de la organizare și guvernare, privind finanțarea și
inovarea la schimbările de comportament), p recum și contextele în care întreprinderile sociale
prosperă.
În ceea ce privește metodologia, studiul de caz începe cu politica si practica pentru
întreprindere sociale, continua cu întrebări și provocări. Acest prim pas ajută la posibilitatea de a
dezvo lta cadre teoretice care apoi servesc drept bază pentru gândirea sistematică cu privire la
procesele de inovare și de includere în context. În ce privește parteneriatele stabilite de SEFORIS,
amintesc consorțiul format din:
 12 organizații din 10 țări, inclusiv Belgia, China, Germania, Ungaria, Portugalia, România ,
Rusia, Spania, Suedia și Regatul Unit.
 Parteneri academici și institute de cercetare: KU Leuven (Belgia), Hertie School of
Governance (Germania), Universitatea Autonomă din Barcelona (UAB, Spania),
Universitatea din Aveiro (Portugalia), Centrul pentru Cercetări Economice și Financiare
(CEFIR, R usia), Stockholm Școala de Economie (Suedia), Aston Business School (Marea
Britanie) organizații de sprijin antreprenorial, social și finanțare Oksigen Lab (Belgia), i -elice
(Belgia), incubator non -profit (NPI, China), întreprinderi non -profit și autosuste nabilitate
echipei (NESsT, Ungaria și România) și Fundația pentru antreprenori sociali – UNLTD
(United Kingdom) Organizația pentru Cooperare economică și dezvoltare (OCDE, Franța),
Harvard Business School (HBS, SUA) și Asociația Europeană fde ilantropie (E VPA, Belgia).
Efectele crizei economice au reconfigurat peisajele economice și sociale ale Spaniei și în
ultimii 5 ani, IAR Guvernul a adoptat mai multe reforme grele. În perioada 2000 – 2008, Economia
Spaniei a fost în creștere rapidă. Investiții semnifi cative au fost făcute în sănătate, educație și servicii

20 sociale. Cheltuielile sociale au crescut cu aproape 6% (20,2% la 26%), iar guvernul spaniol a lansat
mai multe inițiative pentru a sprijini antreprenoriatul social sau organizații orientate spre econo mia
socială.
Principalele provocări societale care afectează Spania sunt șomajul și imigrația. În consecință,
riscul de sărăcie și ratele de excludere socială au fost în creștere. Unele procente demonstrează
importanța acestor provocări societale:
• Șomaj ul în rândul tinerilor a atins cele mai mari rate din Uniunea Europeană (54,6%). De la criza
economică, a existat o creștere a numărului de tineri care își continuă studiile (universitare sau post –
secundar), dar bugetul educației a fost redus, iar taxele p entru universitățile publice au crescut.
• Șomajul pe termen lung afectează aproape 50% din populația de șomaj. Din cauza lipsei de calificări
și competențe, oameni neinstruiți, au fost folosiți pentru a avea locuri de muncă part -time sau
sezoniere, aceș tia fiind și cu mai multe probleme pentru reîntregirea pe piața forței de muncă. Șomajul
pe termen lung are un efect negativ asupra excluziunii sociale și a riscului de sărăcie. Oamenii care
au fost în afara pieței forței de muncă pentru mai mult de un an, nu mai sunt de ajutor social.
• 22% din populația spaniolă este expusă riscului de sărăcie sau excluziune socială. În cazul în care
este mai greu decât niciodată pentru spaniolul cu studii medii pentru a obține un loc de muncă, situația
este chiar mai dif icilă pentru imigranți, persoane cu handicap, bolnavi sau persoane în vârstă. Inovarea
socială și antreprenoriatul social au cu siguranță un rol complementar important de jucat în economia
și societatea din Spania, în abordarea acestor provocări societale majore. În atingerea unor obiective
sociale într -un mod antreprenorial, combinarea progresului social și economic, stimulează o „valoare
comună“ economie care contribuie în mod pozitiv pentru societate și provocările sale.
Pentru Spania, SEFORIS, scoate în evidență 7 întrebări remarcabile, constatări, subiecte de
dezbatere, pentru a ilustra starea actuală a antreprenoriatului social.
Conștientizarea despre antreprenoriatul social este în creștere. Spania a fost prima țară
europeană care a dorit să adopte o lege privind economia socială, identificând trei forme
juridice principale pentru ca întreprinderile sociale să funcționeze. Conducerea Comisiei
Europene, guvernul spaniol (guvernul național și individual, guvernul fiecărei comunități
autonome), împreună cu instituții și organizații, sunt în curs de dezvoltare privind unele politici
și propuneri de modificare a legislației pentru a facilita antreprenoriatul social și de
inovare. Specialiști și cadre universitare își concentrează atenția asupra înțelegerii și extinderii
acestui nou concept în peisajul social și economic spaniol.
Majoritatea populației din întreprinderi sociale nu este nou punct de vedere istoric,
cooperativele deținute de lucrători au jucat un rol important în abordarea și promovarea

21 nevoilo r sociale. Comunitățile autonome au împuternicit spiritul de solidaritate și
cooperare. În ultimii ani, multe dintre cele bazate pe programe de integrare în muncă a
întreprinderilor sociale au fost în curs de dezvoltare. 65% dintre întreprinderile sociale
spaniole au fost active timp de mai mult de 10 de ani.
Diversitatea mare de sectoare și activități în care întreprinderile sociale sunt active ca răspuns
la provocările societale întreprinderile sociale spaniole și se întind pe o arie diversa de industrie
și servicii sociale. Cu toate acestea, o anumită tendință poate fi reperată: activitățile
întreprinderilor sociale gravitează în jurul provocărilor societale actuale, în încercarea de a
reduce nivelurile de șomaj și excluziune socială. Programe de lucru -integrare -programe,
formare / reconversie profesională și educație au fost dezvoltate pentru a ușura procesul de
reintegrare a muncii.
Aproape 62% din veniturile anuale, în medie, au fost generate din vânzarea de produse sau
servicii pe piață. Bănci le de economii au fost unul dintre cei mai importanți susținători
financiari pentru initiative ale întreprinderilor sociale. Transformarea recentă la nivelul
băncilor comerciale, a cauzat o rată semnificativă de eșec în rândul întreprinderilor
sociale. Mai mult decât atât, în dorința lor de a deveni independente, întreprinderile sociale se
angajează mai multe activități orientate spre piață, dar încă se concentrează pe probleme
importante sociale, cum ar fi reciclarea, produsele ecologice, vânzare cu amănun tul etc.
Încercând să captureze „antreprenoriatul social“, într -o definiție, diferențierea organizațiiilor
nu pentru -profit și CSR din Spania, este anevoiasă din lipsa unei forme legale specifice și
diversitatea entităților juridice identificate, care fac e mai ca întreg conceptul să fie mai greu
integrat de mediul academic și specialiști.
Ocuparea forței de muncă și comisionul pentru modelul produs / serviciu sunt de departe cele
două modele operaționale foarte populare pentru întreprinderile sociale Aces t lucru confirmă
faptul că integrarea în muncă rămâne un model cheie în acest sector și că o mulțime de
întreprinderi sociale spaniole generează venituri prin crearea de activități economice, pentru a
angaja sau instrui grupuri țintă specifice.

LaCaixa E mprenduría, Banesto sunt instituții financiare cele mai active în mișcare, pentru
promovarea și sprijinirea inițiativelor de antreprenoriat social și inovații. Inițiative importante sunt:
* StoneSoup Consulting, este un pionier al pieței obligațiunilor de impact social în Spania.
* UpSocial prin propunerea lor de a crea un fond pentru cercetare și dezvoltare socială în Spania.

22
3.2 Rezultatele întreprinderilor sociale cu privire la antreprenoriatul social din
Spania
Pentru ultimele patru decenii, termenul de economie socială a fost utilizat, în general, pentru
a se referi la afaceri generate de venituri cu scopuri sociale, cum ar în calitate de firme de cooperare,
organizațiile voluntare, fundațiile și organizații non -profit.
Guvernul spaniol a juc at un rol important în promovarea economiei sociale, prin crearea de
instituții cheie, cum ar fi: Direcția Generală pentru Promovarea Economiei Sociale și Fondul Social
European și prin formalizarea de acorduri privind economia socială cu fiecare dintre c ele 17
comunități autonome. La nivel regional, au fost înregistrate activități de sensibilizare cu privire la
acest subiect. De exemplu, în Catalonia, guvernul regional (Generalitat de Catalunya) reprezintă un
actor activ în identificarea și sprijinirea an treprenorilor sociali, cu scopul de a extinde activitatea
întreprinderilor sociale în această regiune. Recent, multe instituții financiare (bănci, cum ar fi
LaCaixa, BBVA – Momentum Project, Banesto) au dezvoltat proiecte pentru promovarea și susținerea
antreprenoriatului social.
Legea 2011 privind Economia socială (nr 5/2011) definește întreprinderea socială ca parte a
economiei sociale, și nu ca o formă instituțională distinctă. Conform acestei legi, întreprinderile
sociale ar trebui să fie ghidate de următoarele principii:
(1) prioritate în avantajul reciproc sau obiective publice (sociale) statuare peste generarea de profit;
(2) democratic, transparent și guvernanță participativă;
(3) beneficii generate din activitatea economică a organizației în p rincipal distribuite pe baza lucrărilor
efectuate și serviciilor prestate de către membrii lor, sau pe bază de utilitate publică (social) a
organizației, acolo unde este cazul;
(4) independența față de autoritățile publice (de exemplu, persoane juridice private facultative);
(5) angajamentul față de solidaritatea internă și externă, dezvoltarea locală, coeziunea socială,
incluziunea și durabilitatea;

Cadrul juridic spaniol pentru întreprinderi sociale distinge 3 forme instituționale: Cooperative
de Ini tiative Sociale, Comanii pentru Integrarea pe Piața Muncii și organizații de interes public. Cu
toate acestea, există mai multe tipuri de entități juridice care acționează în conformitate cu aceste trei
forme juridice principale.

23 În prezent, termenul de „ antreprenoriat social“ este utilizat de către diferiți actori din mediul
academic până la instituții publice sau instituții financiare. Există un număr tot mai mare de studii și
proiecte menite să îmbogățească înțelegerea acestui concept, cum ar fi proiec tele SELUSI și WILCO
PC7.
3.2.1 Dimensiunea întreprinderilor sociale din Spania
Aproximativ 200 768 de întreprinderi sociale au fost evidențiate în anul 2012, Spania ocupând
în clasament locul al treilea în Uniunea Europeană, cu o cotă de ocuparea forței de muncă pe
antreprenoriat social între 2% și 5%.
În 2009, Spania a înregistrat una dintre cele mai mici rate ale antreprenoriatului social în rândul
populației adulte (0,53%).

Tabel 3.1
Rata de antreprenoriat social în Spania
Antreprenoriat soc ial
la început Fază primară Fază intermediară Fază de înființare Total
0.37 0.19 0.55 0.39 0.91
Sursa : “Global Entrepreneurship Monitor 2009 Report on Social Entrepreneurship

Tabel 3.2
Date cheie privind dimensiunea întreprinderilor sociale
Date cheie
Organizare dupa vâ rstă Numar de angajați Veniturile
1.48% – mai puțin de un an
9.55% – între 2 și 4 ani
23.52% – între 5 și 10 ani
31.61% – între 11 și 20 ani
33.82% mai mult de 20 ani 33% – mai puțin de 10 FTE
27 % – de la 10 la 49 FTE
20% – de la 50 la 250 FTE
20% – mai mult de 250 FTE

54% peste veniturile 1 mil €
Sursa : The State of Social Entrepreneurship in Spain SEFORÏS Country Report, 2014

24 3.3 Sectoare industrial e și regiuni active pentru antreprenorii sociali din Spania
Întreprinderile sociale spaniole identifică în primul rând, activitățile lor de afaceri, cu trei
principale sectoare industriale: activități de afaceri, sănătate și asistență socială și servicii de
educație. 94% dintre organizații au mai mult de o activitate. Aproape 22% au până la 4 activități
principale. „Activitatea de afaceri“ și „sănătate și asistență socială“ sunt prioritare pentru activitatea
întreprinderilor sociale, (Marea Britanie, Suedia, România și Ungaria). Multe întreprinderi sociale
care fac parte din setor ul de „activități comerciale“, merg spre obiective sociale sau de mediu, cum ar
fi: reciclare, comercializarea de produse ecologice, selecție și gestionare a deșeurilor, grădinărit,
îngrijire socio -ambiental, consultanță juridică, etc.

Figura 3.1: P rezenței industriei – sectoare de activitate antreprenorială
Sursa : The State of Social Entrepreneurship in Spain SEFORÏS Country Report, 2014

În sectorul social, 22% din întreprinderile sociale sunt active în sectorul de muncă și
formare. Nivelul ridicat al șomajului (în special șomajul în rândul tinerilor și a șomajului pe termen
lung) și numărul mare de imigranți din timpul crizei economice spaniole, au dus la o creștere a
numărului de organizații bazate pe integrare în muncă. Înainte de criză, Spania s-a confruntă cu un 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%Activitați de afaceriSănătate și Asistență SocialăEducațieAgricultură, vânătoare, silvicultură și pescuitComerț, Gastronomie, Transport și TelecomunicațiiComunitate și Servicii SocialeDe fabricație

25 nivel ridicat de abandon școlar (tineri care nu promovează școală pentru a merge să lucreze în
construcții).
Ratele de abandon școlar au scăzut: pentru copiii de 18 de ani, acesta a scăzut de la 25,5% la
15,7% între 2008 și 2012, prec um și pentru copiii de 24 de ani, a trecut de la 34,3% la 31,2%. Prin
urmare, tot mai multe centre pentru ocuparea forței de muncă și de formare au fost deschise.
La nivel regional, în Spania există 17 comunități autonome, fiecare cu organizațiile sale ac tive
și cu întreprinderi sociale semnificative prezente. Cu toate acestea, se pare că regiunile cele mai active
sunt: Cataluña, Madrid, Andaluzia și País Vasco9.
Legea din 2011 cu privire la economia socială a oferit un cadru legal pentru întreprinderile
sociale să funcționeze și, în același timp, recunoscând că există și alte forme instituționale de alegere
pentru antreprenorii sociali, în afară de cooperative. Cu toate acestea, este necesar un cadru de
reglementare specific pentru companiile de inserție socială la nivel national.
La sfârșitul anului 2011, UpSocial, împreună cu un număr de organizații și instituții, a
prezentat toate grupurile parlamentare reprezentative o propunere în ceea ce privește legislația pentru
antreprenorii sociali și pentru pro movarea inovației. Textul a inclus trei recomandări:
• Crearea unei forme instituționale, Sociedad Limitada de Interes General (Societatea limitată de
interes general) ca o nouă formă juridică, care combină avantajele unei Societăți tradiționale cu limită
în ceea ce privește accesul la finanțare și capital, cu avantajele fiscal ale entităților ce au obiective
sociale.
• Crearea de stimulente fiscale pentru investitori de „impact“, pentru a le transforma într -un catalizator
pentru antreprenoriat social și inovare socială.
• Crearea unui fond destinat finanțării sociale de cercetare și dezvoltare în Spania, în domenii precum
ocuparea forței de muncă, sănătate, educație sau incluziune socială.

A existat un interes tot mai mare în antreprenoriat social din partea autorităților publice, în
special la nivel regional. Mai multe comunități, cum ar fi Cataluña („Emprenduria socială“) sau Țara
Bascilor („Silicon Valley de inovare socială“) au elaborat proiecte în curs de desfășurare cu scopul de
a identifica și d e a conecta antreprenori sociali.
Mai mult decât atât, cadre universitare și cercetători au refăcut proiectarea de programe de
master și curriculum -ului, în scopul de a aborda conceptul de antreprenoriat social și pentru a obține
o mai bună înțelegere a ce lor care vor să inoveze.

26 3.4 Provocări societale pentru antreprenoriatul social din Spania

Antreprenoriatul social este forță motrice pentru a pune capăt problemei șomajului cu care
Spania se confrontă chiar și în prezent. Diversitatea aduce inovații într -o întreprindere, diversitate bine
gestionată poate fi o armă de strategie fundamentală pent ru întreprinderi.

Tabel 3.3
Numărul de locuitori și dimensiunea țării

Numă rul de locuitori
47.129.783(2013)

Dimensiune ță rii
504,645 km2
Sursa : The State of Social Entrepreneurship in Spain SEFORÏS Country Report, 2014

Pentru cazul Spaniei, se poate observa o tendință de creștere în ceea ce privește procentul
cheltuielilor publice sociale din PIB în perioada 2000 -2009. În acea perioadă, Spania a cunoscut
prosperitatea economică și a investit semnificativ în sănătate, educație și servicii sociale. Multe
cooperative deținute de antreprenori au fost deschise în proiectele din se ctorul de sănătate și justiție.
Începând cu anul 2009, ca efect al crizei economice, s -a observat o scădere mică (până în
2011), urmată de o creștere semnificativă, ajungând la 27,4% din PIB. Ultima majorare reflectă, de
asemenea, abordări ale Uniuniie Europene pentru promovarea incluziunii sociale și a ocupării forței
de muncă în rândul tinerilor. Principalele componente ale cheltuielilo r sociale: servicii sociale
(16,9%) și sănătate (6,3%). La sfârșitul anului 2013, datoria publică spaniolă a ajuns la o valoare
uimitoare de 94,2% din PIB -ul Spaniei.
Conform estimărilor pentru bugetul de stat pentru acest an, valoarea datoriei publice a devenit
99,8% din PIB. Mai mult decât atât, interesul de a fi plătit pentru datoria a fost evaluat la 15% din
PIB.
Cea mai mare creștere a ponderii datoriei publice / PIB a fost înregistrată de către guvernele
locale (comunidades autonomas), regiunile cu grad mai mare de indatorare, fiind: Valencia (32,9%
din PIB), Castilla -La Mancha (31, 6% din PIB) și Catalonia (29,9% din PIB). Deficitul bugetar

27 prevăzut pentru Spania pentru anul 2014 a fost de 5,9% din PIB. În continuare, există preocupări de
Comisia Eu ropeană că Spania nu se vor conforma vor măsurile din Pactul de stabilitate și dezvoltare.
TABEL 3.4
Top 5 Provocări societale
Piața muncii: șomajul, șomajul în rândul tinerilor
Șomajul reprezintă una dintre cele mai dificile provocări cu care se confruntă Spania în ultimii 4 ani, ajungând la
vârfuri de 25,8% din populația de șomeri și 54,6% din șomajului în rândul tinerilor (2014). Planul de acțiune a
Guvernului spaniol, 2013 -2016: Strategia pentru tineret ocuparea forței de muncă și antreprenoria t are ca scop
creșterea calității locurilor de muncă și de stabilitate și de susținere a antreprenoriatului. Un alt aspect crucial pentru
Spania este șomajul pe termen lung (aproape jumătate din populația de șomaj). Atât la nivelul UE și Spaniole,
politici le sunt emise, cu scopul de a reintegra treptat șomerii de lungă durată, prin participarea la formare,
reconversie profesională, practică de muncă, sau alte măsuri de angajare.
Probleme de integrare de imigrare și de muncă
Spania a raportat al treilea cel mai mare număr de imigranți în 2011 (457.649), după Marea Britanie și
Germania. De asemenea, în 2011, guvernul spaniol a introdus restricții pentru cetățenii români și bulgari (care au
durat până la 01.01.2014) și a schimbat regulamentul de muncă pentr u lucrătorii sezonieri, ducând la o creștere a
nivelului șomajului și riscul excluziunii sociale și a sărăciei de lucru (27 % din populație în 2011). Rata șomajului
a populației străine în al patrulea trimestru al anului 2012 a fost de 36,53%, în timp ce p entru cetățenii spanioli a
fost 24.23%.
Transformarea bă ncilor de economii
De la crearea lor, băncile de economisire spaniole au jucat un rol crucial în fiecare comunitate autonomă, sprijinind
inițiative caritabile și sociale și combaterea excluziunii sociale din sistemul financiar. Băncile de economii (cajas
Ahorro) au suferit o transformare masivă în ultimii 5 ani, cele mai multe dintre ele au disparut de pe piața financiară
și alții au ales să fuzioneze cu mai mari, entități financiare mai stabile. O dată transformate în bănci comerciale,
acestea nu au putut să urmărească obiective sociale , prin urmare, multe întreprinderi sociale, care au fost finanțate
de bănci de economii au fost, de asemenea, închise.
Creșterea decalajului social și al sărăciei
Conform ultimulu i raport FMI, Spania ajunge la cea mai mare creștere în ceea ce privește diferența socială
(coeficientul Gini), în cadrul Uniunii Europene, pe perioada 2007 -2011. Studiul arată că decalajul tinde să crească
atunci când sunt realizate reforme privind reducerea cheltuielilor sociale. Ulterior, crește rata expunerii la riscul de
sărăcie, Spania înregistrând locul 3 în UE (22,2%). Mai mult decât atât, riscul de sărăcie și excluziune socială
pentru persoanele în vârstă în vârstă de muncă es te în creștere în mai multe state membre ale UE.
Autonomia comunitară
Există 17 comunități autonome din Spania, fiecare cu un organism de autoreglementare și legislația sau politicile
specifice. În ultimii ani, mai multe conflicte au apărut în atenția publicului și au fost organizate mai multe proteste
și manifestări în Catalonia și Țara Bascilor pentru a exprima dorința de aceste comunități să devină comunități
independente .
Sursa : The State of Social Entrepreneurship i n Spain SEFORÏS Country Report, 2014

28 Tabel 3.5
Privire de ansamblu asupra peisajului socio -politico -antreprenorial
(Social) Peisajul politic Peisajul antreprenorial Peisajul societății civile
Cheltuielile sociale
24,7% of GDP (2013)
Stabilitatea politică și absența
violenței
Locul 43 la nivel global (o =
cea mai mică; 100 = cea mai
mare)
Locul 21/23 pentru Europa de
Vest (13 = cel mai mic; 98 =
cea mai mare)
Regula legii
Locul 83 (o = cea mai mică;
100 = cea mai mare)
Locul 17/23 pentru Europa de
Vest (56 = cea mai mică; 100 =
cea mai mare)
CONTROLUL CORUPȚIEI
Locul 81 (o = cea mai mică;
100 = cea mai mare)
Locul 16/23 pentru Europa de
Vest (51 = cea mai mică; 100 =
cea mai mare)
HIGH Global Monitorizarea
spiritului antreprenorial (GEM)
SCORE
– Orientare international
– Frica de e sec
-Necesitatea – Conducerea
antreprenoriatului
Scorul scazut GEM
– Activitatea antreprenorială a
angajaților
– Așteptarea de la cel puțin 5
angajați
– Capacități percepute
– Credința în statutul ridicat pentru
antreprenorii de succes
– Rata proprietari lor de afaceri noi
– Orientarea inovării
Atractivitatea mediului de
afaceri
Locul 52 (o = cea mai mică; 183 =
cea mai mare)
Deschiderea unei afaceri
Locul 142 (o = cea mai mică; 183 =
cea mai mare)

Al treilea sector
Reprezintă mai puțin de 1% din
PIB
Mai mult de 20% din finanțarea
privată provin de la Cajas Ahorro
sau programele Obra sociale
Înalta dependență de finanțarea
publică (> 70%)
Socio -cultural, mediu, educație,
integrare în muncă și organizații
de bunăstare
Sursa : The State of Social Entrepreneurship i n Spain SEFORÏS Country Report

29 3.4.1 Contexte instituționale și părțile interesate de întreprinderile sociale
Băncile
Cajas reprezintă o sursă importantă de finanțare și sprijin pentru antreprenoriat
social. Programele lor anuale de finanțare au devenit adevărate competiții întreprinderi sociale. Mai
mult decât atât, Cajas joacă un rol esențial în promovarea și conectarea antreprenorilor sociali.
Autoritățile publice
Factorii de decizie politică a Guvernului spaniol și guv ernele / instituțiile care reglementează
pentru fiecare comunitate autonomă au o varietate de grant pe bază programată, adaptate pentru
antreprenoriatul social și proiecte de inovare socială. Fiecare comunitate poate organiza pe bază de
grant, programe ca răspuns la principalele probleme sociale care afectează comunitatea (problem de
integrare în muncă, măsuri pentru activitățile de reducere a sărăciei în rândul populației, probleme
culturale).
Asociații, fundații și alte organizații non -profit.
Acestea re grupează organizațiile care se bazează în principal pe fonduri publice. Ele
acționează ca o rețea de sprijin pentru antreprenori sociali
Cooperative
Cooperativele reprezintă și punct de referință important în istoria antreprenoriatului social
spaniol. Cooperative preum: Mondragón Corporation în Țara Bascilor, Almería Cooperativa Agricolă
din Andaluzia, care sunt încă active, și dezvoltat o moștenire de experiențe pentru acest sector.
Organizațiile sociale de sprijin de afaceri / Hub -uri
Tot mai multe platforme sunt disponibile pentru antreprenori sociale în Spania în idea că
schimbul de cunoștințe este componenta cheie. Antreprenoriatul social este încă în curs de formare,
organizațiile de sprijin joacă un rol important în identificarea de noi actori ș i crearea de rețele de
contact.
Lumea academică
În ultimii ani, diferite școli de afaceri, instituții de cercetare și învățământ au proiectat licențe
și cursuri de master, training -uri, workshop -uri privind antreprenoriatul social. Unele universități
oferă în prezent programe de masterat care se concentrează asupra antreprenoriatului social ca o
tendință de afaceri în curs de dezvoltare.
Conexiuni internaționale
Sprijinul oferit de actorii internaționali de antreprenoriat social, cum ar fi: Asociația E uropeană
Venture Filantropia și Filantropica Intelligence, Fundația Ashoka sau Fundația Skoll joacă un rol
crucial în dezvoltarea antreprenoriatului social spaniol. Mai mult decât atât, proiectele de cercetare

30 europene, cum ar fi alte proiecte de colaborar e SELUSI și WILCO, sau de a promova transferurile de
cunoștințe între țările europene.

3.4.2 Cadre legale pentru antreprenorii sociali
În afară de Legea din 2011 referitoare la economia socială, fiecare comunitate autonomă poate
elabora norme și reglementări privind antreprenoriatul social. În funcție de numărul comunităților în
care funcționează, o întreprindere socială poate fi caracte rizată printr -un cadru diferit.
Normele culturale – solidaritatea, din punct de vedere istoric, a jucat un rol important în
abordarea nevoilor sociale și modelarea economiei sociale în Spania.
Există un interes tot mai mare în antreprenoriat social și mai multe proiecte sunt în curs de
dezvoltare, încă este crucial pentru succesul fiecărui proiect suportul de formare, colaborare și sprijin
financiar sunt disponibile și accesibile.

Figura 3.2 Entităț i legale
Sursa : The State of Social Entrepreneurship in Spain SEFORÏS Country Report

29%
2%
21%
2%17%6%3%17%3%Soc. Civila: Asocierea
Soc. Civila: Confederația
Soc. Civila Fundația (non profit
profit)
Soc. Civila : Altele
Soc. Comerciale speciale: Soc.
Cooperativă
Soc. Comerciala: Soc. Anonimă
Soc. Comerciala: Soc.cu
raspundere limitată
Soc. Comerciala: Soc. Noi
intreprinderi limitate
Altele

31

Figura 3.3 Modele operaț ionale
Sursa : The State of Social Entrepreneurship i n Spain SEFORÏS Country Report

3.4.3 Valori importante pentru antreprenorii sociali
Deoarece acest sector (antreprenoriatul social) se confruntă cu multe dificultăți, antreprenorul
social obține resurse din locuri pe care nu și le imagina și, din cauza obiectivul său social; el reușește
să implice oameni care nu s -ar implica în mod egal dacă ar fi fost vorba doar de inițiative de afaceri.

Figura 3.4 Repartizarea orientării antreprenoriale în cele patru component e
Sursa : The State of Social Entrepreneurship in Spain SEFORÏS Country Report
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%Taxa pentru serviciu ANS / sau model de produseModelul Combo: Ocuparea forței de muncă + Taxa …Modelul ocuparii fortei de muncaModelul cooperativModelul de subvenționare a serviciilorModelul intermediar al piețeiModelul de suport organizaționalModel de client cu venituri miciModelul de suport pentru întreprinzători
0 1 2 3 4 5 6Inovare (ieșiri)ExperimentareProactivitateAsumarea riscului

32 Fig 3.4 arată rezultatele pe patru componente principale ale orientării antreprenoriale: Inovație,
Experimentare, Proactivitate și Asumarea riscului. În medie, asociații le sociale spaniole au raportat
că ele tind să fie relativ inovatoare și experimentarea. Mai m ult decât atât, antreprenorii sociali spanioli
au raportat că au de obicei sa ia o atitudine proactivă, mai degrabă, în sensul că acestea sunt în mod
tipic axate pe introducerea de produse/ servicii.
Un antreprenor social nu este preocupat de obtinerea de resurse, pentru că ceea ce îl motivează
este rezolvarea problemei. Fie că -l finanțează sau nu, el va face acest lucru oricum.
Fig 3.5 prezintă principalele surse de finanțare 15% dintre respondenți au declarat că mai mult
de 90% din finanțarea acestora pr ovine din vânzarea de produse sau servicii. Participanții se bazează
în principal pe vânzări pentru finanțarea proiectelor lor, deoarece nu este foarte dificil de a strange
bani în timpul crizei și nu se pot baza pe colectarea de fonduri.

Figura 3.5 Surse de venituri
Sursa : The State of Social Entrepreneurship in Spain SEFORÏS Country Report

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%VânzareGranturiÎmprumutPrivatAlteleInvestitor

33 CONCLUZII

Pentru a testa empiric rolul pe care valorile unui CEO joacă în explicarea diferențelor în stilul
de management și a performanței firmei, am exploata t un set de date cu character unic, privind
întreprinderile sociale din Europa. Setul de date, pe care l -am construit, este un set de date panou din
două perioade care conțin informații cu privire la caracteristicile de fond, inclusiv CEO "profil urile
lor de valoare, practicile de management, caracteristicile firmei si a rezultatelor firmei.
În momentul de față, tot mai multe companii caută să instituționalizeze pe cât posibil acest
aspect și apelează la ceea ce specialiștii numesc managementul pe rformanței. Practic, prin instrumente
specifice, este urmărită evoluția angajaților, sunt identificați factorii care îi stimulează, iar apoi aceste
date sunt prelucrate în vederea realizării unui cadru propice în care resp ectivii angajați pot performa.
Nivelul tradițional la care este utilizat managementul performanței în organizații este nivelul
individual, urmărindu -se cu precădere monitorizarea performanței angajaților într -un context
organizațional. La nivel internațional tendința este pentru o abord are integrată a managementului
performanței la t oate nivelurile organizaționale.
Propunerile privind păstrarea reputației bune la nivel online pentru orice CEO :
 Monitorizare – cel puțin la un nivel elementar, prin alerte Google;
 Crearea de profile pe si te-uri generale și în comunități relevante în domeniu;
 Postarea periodică de conținut pe aceste profile sau în forumuri;
 Emiterea de comunicate de presă pentru a semnala evenimente din companie;
 Acordarea de interviuri în publicații de specialitate;
 Postarea de articole în bloguri relevante, sub formă de guest -post;
 Publicarea de comentarii și implicarea în discuții relevante, pe bloguri sau în alte contexte.
Întreprinderile sociale spaniole identifică în primul rând, activitățile lor de afaceri, cu t rei
principale sectoare industriale: activități de afaceri, sănătate și asistență socială și servicii de
educație. 94% dintre organizații au mai mult de o activitate. Aproape 22% au până la 4 activități
principale. „Activitatea de afaceri“ și „sănătate și asistență socială“ sunt prioritare pentru activitatea
întreprinderilor sociale, (Marea Britanie, Suedia, România și Ungaria). Multe întreprinderi sociale
care fac parte din setorul de „activități comerciale“, merg spre obiective sociale sau de mediu, cum ar
fi: reciclare, comercializarea de produse ecologice, selecție și gestionare a deșeurilor, grădinărit,
îngrijire socio -ambient al, consultanță juridică, etc.

34 Conceptul de economie socială este bine cunoscut și dezvoltat în Spania, incluzând orice
activitate economică ce respectă următoarele principii:
• primordialitatea oamenilor în fața capitalului;
• organizarea democratică;
• distribuirea profitului pe baza criteriului democratic;
• primordialitatea interesului general sau colectiv în fața in teresului individual;
• contribuția la coeziunea socială, solidaritate și responsabilitatea socială.
În conformitate cu legislația spaniolă, organizațiile care au aceste principii și sunt recunoscute
ca parte a economiei sociale sunt:
 cooperativele;
 societățile mutuale;
 asociațiile;
 fundațiile;
 întreprinderile deținute de către angajați;
 centrele speciale de ocupare;
 companiile sociale de inserție ocupațională.

Este important de menționat faptul că dispozițiile legale pentru fiecare dintre aceste categorii
pot fi ușor diferite în fiecare regiune, având la bază respectarea principiului autonomiei regionale.

35 BIBLIOGRAFIE

1. Antonio SANDU, Metode de cercetare în știința comunicării – suport de curs –, Editura
Lumen, 2012 .
2. Daniel ARPINTE, Nicoleta Andreia SCOICAN, Harry THEOTOKATOS, Eleftheria
KOUMALATSOU, Economia social în Europa, ISBN 978‐973‐618‐232‐7, 2010.
3. Georgiana Nițulescu & Tomislav Rimac ,The State of Social Entrepreneurship in Spain
SEFORÏS Country Report, Universitat Autònoma de Barcelona April, 2014
4. Gordon Curphy, Robert Hogan , Modelul Rachetă. Sfaturi pentru construirea unei echipe
performante, Curtea Veche Publishing, 2012
5. CECCAR Business Magazine
6. Romanian Busienss Leaders
7. Business Magazine
8. Revista de PR România
9. www.nonguvernamental.ro
10. www.mmuncii.ro
11. http://paemalba.ro/fortis/modele -de-intreprinderi -sociale -in-uniunea -europeana/
12. http://www.bonares.es/