În concordanță cu obiectivele strategice ale Municipiului Baia Mare, SPAS Baia Mare își întemeiază activitatea pe următoarele principii generale: [310261]

Serviciul Public Asistență Socială s-a înființat în cadrul Consiliului Local Baia Mare la data de 01 iulie 2002 prin Hotărârea Consiliului Local Baia Mare nr. 155/2002 ca serviciu public cu personalitate juridică având ca obiect principal de activitate asistența socială.

Unul dintre obiectivele specifice SPAS îl constituie „Diversificarea și dezvoltarea serviciilor sociale în comunitate”, [anonimizat] a menținut și a dezvoltat servicii sociale în funcție de nevoile comunității.

Evaluarea stării actuale de dezvoltare a [anonimizat] a 4 obiective strategice și anume: [anonimizat],  [anonimizat].

Întărirea coeziunii sociale, a [anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat]:

[anonimizat], fiecarei persoane îi este garantată dezvoltarea liberă și deplină a personalității;

universalitatea, [anonimizat];

[anonimizat], pentru menținerea și întarirea coeziunii sociale;

parteneriatul, potrivit căruia instituțiile publice și organizațiile societății civile cooperează în vederea organizării și dezvoltării serviciilor sociale;

subsidiaritatea, potrivit căreia statul intervine atunci când inițiativa locală nu a satisfăcut sau a satisfăcut insuficient nevoile persoanelor.

Instituția a cunoscut o [anonimizat] a nevoilor la nivelul societății românești ce impune adaptarea permanentă a serviciilor oferite astfel încât să fie în concordanță cu nevoile sociale existente. Organizată pe 8 [anonimizat], precum și a legislației de specialitate în vigoare.

MISIUNE

Serviciul public local are rolul de a identifica si de a [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat] a oricăror persoane aflate în nevoie.

Obiectivele generale

Obiectul de activitate al Serviciului Public “Asistență Socială“ [anonimizat], [anonimizat] a [anonimizat], [anonimizat]i și protecției persoanei, pentru prevenirea marginalizării și excluziunii sociale, pentru promovarea incluziunii sociale și în scopul creșterii calității vieții.

Obiectivele specifice

identificarea persoanelor și familiilor care se găsesc într-o poziție socială periferică de izolare, cu acces limitat la resurse economice și stabilirea măsurilor individuale în vederea prevenirii marginalizării sociale;

îmbunătățirea condițiilor de viață a persoanelor și familiilor aflate într-un grad de risc social, prevenirea instituționalizării asistaților, creându-le condițiile necesare pentru a rămâne în mediul natural;

îmbunătățirea nivelului de informare a persoanelor imobilizate la pat sau la domiciliu, asupra drepturilor acestora și cu privire la serviciile oferite de organizațiile și instituțiile specializate;

promovarea și protecția drepturilor copiilor proveniți din familii defavorizate și a tinerilor dezinstituționalizați;

asigurarea de asistență socio–medicală, juridică, psihologică de grup sau individuală, persoanelor, familiilor sau grupurilor țintă;

asigurarea unui ambient corespunzător privind petrecerea timpului liber în centrele de zi pentru vârstnici;

instituirea unor programe speciale de integrare a persoanelor aflate în stare de risc social, pentru tineri cu vârsta de peste peste 18 ani proveniți din instituții de ocrotire socială;

identificarea de spații locative pentru amenajarea de locuințe de necesitate pentru familiile defavorizate;

promovarea activităților și vieții asociative pe plan local prin încurajarea proiectelor de parteneriat între organizații neguvernamentale, precum și între aceste ONG–uri și ASISTENȚA SOCIALĂ, cu respectarea prevederilor Legii nr. 350/2005;

subvenționarea serviciilor pentru persoanele vârstnice care au domiciliul în Baia Mare si a celor pentru persoanele care se vor afla în cazare temporară în Azilul de Noapte;

diversificarea si cresterea calitătii serviciilor oferite asistatilor SPAS, îmbunătățirea continuă a capacității și capabilității instituționale a SPAS privind politicile sociale;

implicarea societății civile în luarea deciziilor;

dezvoltarea de proiecte noi în domeniul asistenței și protecției sociale comunitare, atragerea de surse de finanțare pentru realizarea proiectelor și obiectivelor ASISTENȚEI SOCIALE;

facilitarea comunicării și colaborării la nivel local și regional.

1.2 Descrierea activităților din cadrul SPAS

I TIPURI DE SERVICII ACORDATE DE SPAS

Tipurile de servicii acordate de către Serviciul Public Asistență Socială sunt:

Asistență socială

Asistență medicală

Servicii de creșă

Locuire socială si de necesitate

ASISTENTĂ SOCIALĂ

Servicii sociale:

Servicii sociale primare

Servicii sociale specializate

ASISTENTĂ MEDICALĂ

Asistență medicală comunitară

Asistență medicală în unitățile de învățământ

Asistență medico-socială în comunitățile defavorizate

CREȘE

Servicii educaționale

Îngrijire și supraveghere

Asigurarea mesei

LOCUIRE SOCIALĂ

Locuințe sociale

Beneficii de asistență socială:

Beneficii sociale „persoane cu nevoi speciale”

Beneficii sociale „combaterea sărăciei”

Beneficii sociale „copil si familie”

Figura 1. Detaliere beneficii de asistență pentru prevenirea și combaterea sărăciei și riscului de excluziune socială în 2017

Sursa: prelucrare proprie

Ca și beneficii de asistență pentru prevenirea și combaterea sărăciei și riscului de excluziune socială în 2017 observăm că subvențiile pentru pensionari peste 70 ani sunt cele mai numeroase ( 4178 ), urmate de ajutorul pentru încălzirea locuinței (3589 ) și de subvenție 50% transport pensionari (2097).

Figura 2. Beneficii pentru susținerea copilului și a familiei privind nașterea, educația și întreținerea copiilor în 2017

Ca și beneficii pentru susținerea copilului și a familiei cel mai mare procentaj îl reprezintă pachetele de sărbători pentru copii (62%), iar cele mai puține fonduri sunt pentru Campania ,, Primul ghiozdan” (5%), program introdus mai recent.

Figura 3. Beneficiile pentru sprijinirea persoanelor cu nevoi speciale în 2017

Sursa: prelucrare proprie

Numărul persoanelor cu nevoi speciale ce beneficiază de serviciile oferite de angajații SPAS este în continuă creștere.

Figura 4. Alte tipuri de beneficii în 2017

Anual se respectă tradiția privind acordarea tichetelor pentru pensionari, precum și organizarea sărbătoririi pesoanelor vârsnice ce își sărbătoresc nunta de argint și de aur.

Figura 5. Număr de beneficiari pe Centre în 2017

Misiunea acestor centre este de a furniza servicii integrate de asistență socială (cercetare socială, anchete sociale, prestații sociale, servicii sociale primare și specializate) corelate cu nevoile sociale specifice populației cartierului arondat, vârstnicilor, tinerilor și copiilor din cadrul Municipiului Baia Mare.

Figura 6. Număr de servicii furnizate pe Centre în 2017

Cele mai multe servicii oferite beneficiarilor SPAS sunt la Cantina de Ajutor Social ( are ca scop acordarea hranei persoanelor aflate în stare de risc social crescut ), urmate de Centrul Comunitar Romanii ( acordarea de servicii sociale primare și servicii sociale specializate ) și de Centrul Comunitar Azil de noapte ( furnizează servicii de găzduire temporară pe timp de noapte, asociate cu acordarea unor servicii de consiliere și reinserție socială a persoanelor fără adăpost din municipiu ).

Figura 7. Categorii de beneficiari de servicii medicale oferite de SPAS în 2017

Sursa: prelucrare proprie din ,,Raport anual de activitate SPAS 2017”

În continuare copiii sunt aceia care beneficiază de cele mai multe servicii oferite de SPAS, situație similară și pentru serviciile medicale.

Beneficii de asistență socială

1.3 Structura organizatorică

Indiferent de mărimea organizației, este necesară încadrarea în structura organizatorică a compartimentelor de resurse umane a unor posturi de bază, precum:

director (șef serviciu) al resurselor umane;

responsabil cu administrarea resurselor umane;

responsabil cu formarea profesională;

responsabil cu recrutarea și încadrarea personalului.

Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficientă a resurselor umane dintr-o organizație.

Figura 8. Structura organizatorică Serviciul Public Asistență Socială Baia-Mare

Sursa: http://spasbm.ro/organigrama/

1.4 Analiza resurselor umane în cadrul SPAS

1.4.1 Analiza resurselor umane pe grupe de vîrstă

În vederea unei analize complete s-a eșantionat personalul SPAS ( 225 angajați, care nu includ Serviciul Sănătate și asistenții personali ) pe grupe de varstă cu un pas statistic de 10 ani pentru fiecare grup în parte. Raportarea s-a făcut la situația existentă în luna martie 2018.

Astfel rezultă un număr de 5 grupe statistice :

1.4.1 Analiza resurselor umane pe grupe de vârstă

Figura 9. Analiza resurselor umane pe grupe de vârstă

Analizînd în ansamblu împărțirea pe grupe de vîrstă se observă că , exceptând grupa de vîrstă peste 60 de ani, numărul de persoane ale fiecărei grupe în parte este crescător începînd de la grupa de vîrstă 20-30 ani ( 22 persoane ) cu un maxim la nivelul grupei 40-50 ani ( 83 persoane ).

Este necesară deci o creștere a gradului de atractivitate în vederea ocupării de posturi de către persoane din primele 2 grupe de vîrstă ale analizei și cu precădere înspre prima grupă ( 20-30 ani ).

(Raport anual de activitate SPAS Baia-Mare )

1.4.2 Analiza resurselor umane pe grupe de studii

Figura 10. Analiza resurselor umane pe grupe de studii

Sursa: Raport anual de activitate SPAS Baia-Mare

În figura anterioară este realizată o prezentare a structurii personalului SPAS în funcție de studiile absolvite.

Din totalul personalului numărul cel mai mare îl ocupă personalul cu studii superioare (90 persoane), urmate de cei cu studii liceale (61 persoane) si studii postliceale (41 persoane), în timp ce la polul opus se află personalul cu doctorat (2 persoane).

2. Apecte teoretice privind managementul resurselor umane

Figura 11. Activități clasice în managementul resurselor umane (Viorel Lefter, Alecsandrina Deaconu, Aurel Manolescu, 2012, p.15)

2.1.Analiza posturilor

Activitatea de analiza postului reprezintă una din cele mai importante și complexe activități a managementului de resurse umane.

Postul este definit prin ansamblul proiectivelor, sarcinilor, autorității și responsabilităților care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizației.

Postul cuprinde următoarele componente:

obiectivele

sarcinile

autoritatea

responsabilitățile

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa; justifică rațiunea înființării și funcționării lui; se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate și responsabilități; Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.

Sarcina este o componentă a atribuției, ,cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care reprezintă o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis.

Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor.

Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuției și reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului.

Obiectivele analizei posturilor au în vedere :

studierea conținutului muncii;

înțelegerea mecanismelor de motivare a angajaților;

perfecționarea resurselor și metodelor de muncă;

măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare;

îmbunătățirea calității vieții profesionale, a condițiilor de muncă;

furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii numeroaselor activități din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare și selecție, pregătire și dezvoltare, evaluare și recompensare etc.

Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii:

simplificarea muncii (reproiectarea postului);

stabilirea standardelor de muncă;

susținerea altor activități de personal; (Rita Toader, 2015 :46-47)

Analiza posturilor prezintă o serie de avantaje și pentru angajați:

deținătorul postului obține o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilități;

asigură angajatului baza de date pentru a susține necesitatea unor schimbări în cadrul postului său;

oferă angajatului informațiile relevante privind unele evaluări pe care acesta dorește să le cunoască;

poate oferii individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt.

Analiza posturilor se referă la conținutul și cerințele posturilor și nu la analiza persoanelor care le ocupă.

Termenul este folosit pentru a descrie procesul de examinare a postului în vederea identificării principalelor lor caracteristici, a obligațiilor pe care le cuprind , a rezultatelor pe care trebuie să le realizeze , a activităților majore pe care să le efectueze și a relațiilor pe care le stabilesc cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice. (G.A Cole, 2000 :163)

Analiza posturilor reprezintă :

procesul sistematic de obținere și organizare a informațiilor corecte și complete referitoare la posturi și necesare elaborării deciziilor manageriale;

studiul posturilor în scopul simplificării muncii, conținutului postului și standardelor de timp ;

procesul care implică colectarea informațiilor referitoare la funcțiile postului.

Pentru ca analiza posturilor să se desfășoare în condiții corespunzătoare și să se finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea următoarelor cerințe:

analiza posturilor trebuie să fie în permanență axată pe obiective clare și să utilizeze metode și tehnici adecvate;

postul trebuie prezentat așa cum există în momentul analizei ;

dacă se analizează postul trebuie înțelese, în primul rând, sarcinile și cerințele postului, și nu să se evalueze persoanele;

folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai riguroase decât altele;

deținătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajați care realizează sarcinile respective;

înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului motivele și obiectivele analizei;

selecția și instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor;

analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, deoarece analizele parțiale sunt insuficiente și, în consecință, rezultatele obținute sunt nesatisfăcătoare;

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă și ușor de înțeles.

În analiza unui post de lucru trebuie să se aibă în vedere ce se face în realitate la acel post, activitățile executate și nu ce ar trebui să se facă (deci postul așa cum se prezintă el, nu cum ar trebui să fie). (V. Lefter, A. Manolescu, 1995:72)

Metode folosite în analiza postului

Acest tip de analiză se poate face cu ajutorul mai multor metode și tehnici specifice domeniului. Alegerea unora sau a altor metode se va face în funcție de mai mulți factori și anume:

în funcție de scopul analizei

de natura informației

de gradul de detaliere cerut

de timpul necesar pentru efectuarea analizei

Metodele și tehnicile cele mai frecvent utilizate sunt:

analiza documentelor existente

observarea

autofotografierea

diferite tipuri de interviuri

chestionarul pentru analiza postului PAQ

chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului de stat din California

metoda de analiză a postului a Departamentului Muncii din SUA

metoda de studiu a mișcărilor

Proiectarea și reproiectarea postului

Pentru managementul resurselor umane de o importanță aparte se bucură procesul de dezvoltare și proiectare de noi posturi și de analiza și reproiectarea celor existente.

Reproiectarea postului urmărește următoarele probleme:

redefinirea conținitului specific postului

sarcinile postului

responsabilitățile postului

îmbogățirea conținutului postului, îmbogățire ce se poate face pe orizontală sau pe verticală

Metode de proiectare a posturilor

Modelul clasic al proiectării posturilor urmărește definirea sarcinii tehnice a postului și raționalizarea muncii.

În această proiectare clasică se urmărește:

delimitarea corectă a muncii

succesiunea operațiilor

determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă

organizarea eficientă a muncii

selecția angajaților în funcție de cerințele postului

Modelul caracteristicilor postului.

Acest model reprezintă o abordare comportamentală a proiectării posturilor și urmărește valorificarea potențialului motivațional al ocupantului postului.

Acest model folosește 4 grupe de variabile, și anume:

caracteristicile principale ale postului

stări psihologice critice

rezultatele personale și rezultatele muncii

intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului

Metoda conceptual al proiectării posturilor.

Modelul aduce în discuție la analiza posturilor următorii factori:

factorul uman

factorul tehnic

sarcina postului

Atunci cînd se referă la procesul conținutului postului abordează problema diferențelor cadrului social și individual. ( M. Moldovan – Scholz, 2000 )

2.2. Recrutarea și selecția personalului din administrația publică

Prin recrutare se înțelege atragerea și descoperirea unui personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecția constă într-un ansamblu de procese de analiză a calităților și a pregătirii profesionale a candidaților, în scopul numirii pe posturi și/ sau funcții publice în administrație a funcționarilor publici necesari.

Recrutarea constituie unul din cele mai importante procese ale managementului de resurse umane din cadrul entității publice. Prin acest proces, toți cei responsabili de derularea procesului –conducătorul entității publice în calitate de Angajator, managerii și responsabilii de resurse umane – se vor asigura că entitatea publică are ”oamenii potriviți la locurile potrivite”.

2.2.1 Definirea nevoilor de recrutare

La baza recrutării stă etapa de definire a nevoilor de recrutare, de proiectare a acelor posturi care trebuie ocupate de persoane deținând competențe specifice.

La realizarea acestei etape este de ținut cont de următoarele recomadări:

Se va realiza un ”inventar” al sarcinilor neîndeplinite din lipsă de competențe specifice și, în baza acestora, se vor construi fișe de post coerente, cât mai precis descrise. Se vor defini competențele care lipsesc din colectivele structurilor organizaționale și, luând ca reper fișele de post, se vor crea profile de post.

Fișele și profilele de post se construiesc prin colaborarea dintre managerul entității publice (sau al structurii organizaționale) și responsabilul de resurse umane. Implicarea responsabilului de resurse umane este deosebit de importantă pentru că întărește certitudinea asupra a două aspecte extrem de importante:

-documentul respectă toate prevederile legale aplicabile (de exemplu, cele incluse în legislația funcției publice sau în legislația muncii), și

– limbajul este accesibil, ne-echivoc și explicit potențialilor candidați;

– Când se elaborează fișa postului, trebuie păstrată întotdeauna și o vedere de ansamblu asupra structurii organizaționale în cauză.

2.2.2. Planificarea și derularea concursului de recrutare.

După finalizarea etapei de definire a nevoilor de recrutare, se poate trece la etapa planificării și derulării concursului de recrutare.

Trebuie să respectăm pe lângă aspectele legale și procedurale ale organizării concursului și o serie de principii generale, de bună practică, care asigură eficiența și succesul acestui demers:

Popularizarea concursului prin anunțuri cât mai multe. Această popularizare nu se va limita doar la mediile de comunicare impuse de legislația funcției publice (Monitorul Oficial, avizierul entității publice, cotidiene de largă circulație etc).

Asigurarea că membrii comisiei de concurs au competențe și cunoștințe relevante evaluării candidaturilor pentru postul scos la concurs. De exemplu, dacă se recrutează pentru un post de contabil, măcar unul dintre evaluatori ar trebui să aibă educație sau experiență contabilă;

Subiectele pentru proba scrisă trebuie să fie relevante postului și pentru studiul lor trebuie să existe bibliografie accesibilă publicului larg;

Este recomandabil ca și cei care nu au câștigat concursul să primească – prin poșta electronică sau poșta obișnuită – o informare oficială privind rezultatul concursului. Angajatorul nu trebuie să se limiteze doar la obligația legală de a afișa rezultatele concursului la avizier.

Datele de contact ale candidaților respinși pot vor fi reținute și arhivate într-o bază de date, urmând ca acești candidați să fie informați când sunt planificate noi concursuri de care pot sau nu să fie interesați. Bineînțeles, trebuie solicitat acordul acestora pentru stocarea datelor lor personale.

2.2.3. Interviul

În cadrul oricărui proces de recrutare și selecție, etapa interviului cântărește poate cel mai mult în decizia de recrutare. Interacțiunea directă cu candidații este șansa acestora să se diferențieze, să își evidențieze trăsăturile specifice.

Dintre bunele practici pentru planificarea și derularea interviurilor, vă recomandăm următoarele:

Trebuie alocat suficient timp în agendă pentru derularea interviurilor. În mod normal, se face o estimare inițială de 45 de minute, maxim o oră, dar se va lua în calcul și o posibilă prelungire de 15-20 de minute. Pentru interviurile din cadrul concursurilor pentru funcții de conducere poate fi luată în calcul din start durata interviului de 90 de minute. Din punct de vedere al timpului alocat, agendele tuturor membrilor comisiei de concurs trebuie sincronizate;

Planul de interviu trebuie să fie privit ca un ”inventar” al punctelor de atins, nu neapărat ca un desfășurător de la care nu se permit abateri sau care nu acceptă adaptări.

La prezentarea candidatului, se va acorda o atenție deosebită etapei de adaptare – nu trebuie uitat faptul că orice concurs, mai ales etapa interviului, este o experiență stresantă pentru candidați.

Se vor solicita candidatului cât mai multe detalii despre locurile de muncă și posturile anterioare – nu se vor face presupuneri bazate strict pe denumirea postului.

Întrebările vor fi formulate cît mai clar.

Candidatul trebuie încurajat să ofere cât mai multe detalii legate de activitățile derulate în posturile și proiectele anterioare, prin formule de tipul: ”Ne puteți oferi mai multe detalii despre proiectul X/ activitățile derulate în cadrul compartimentului Y?”.

Aceste întrebări trebuie să fie formulate cît mai scurt și mai clar.

Vor fi evitate întrebările care permit numai răspuns afirmativ sau negativ.

Pe parcursul interviului, există ocazia de a discuta spețe în baza bibliografiei indicate la proba scrisă.

În practica managementului resurselor umane au fost identificate o serie de erori de judecată care apar frecvent în analiza și evaluarea unui intervievat. Astfel de erori sunt generate de următoarele situații posibile:

Prima impresie – eroarea primei impresii nu înseamnă neapărat tendința de a analiza și evalua intervievatul în baza primei impresii create pe parcursul primelor secunde de interacțiune, cât, mai degrabă, tendința de a procesa informațiile astfel încât să ne fie confirmată prima impresie;

Efectul de ”proximitate temporală/ actualitate” – tendința de a conferi o importanță mai mare ultimelor informații primite, celor mai recente în raport cu momentul evaluării.

Efectul de halou – este o eroare care apare din cauză exacerbării/ transferului unei anumite caracteristici (pozitive sau negative, deopotrivă) asupra întregului. Există pericolul absolutizării evaluării pe baza unei singure trăsături care, asemenea unui halou, le pune în umbră pe toate celelalte.

Efectul de contrast / similaritate – se referă la tendința naturală a unei persoane de a evalua pozitiv oamenii cu care crede că seamănă sau în compania cărora se simte bine.

Stereotipia

Impactul stării de spirit a intervievatorului asupra evaluării candidaților.

( http://www.anfp.gov.ro/bnr/file/Ghid_Angajator_vs_14_FINAL.pdf )

2.3 Evaluarea performanțelor resurselor umane

Evaluarea anuală a performanțelor profesionale este o procedură formalizată prin care se determină nivelul de îndeplinire a obiectivelor individuale de activitate și a sarcinilor care le revin funcționarilor publici pe o anumită durată de timp, precum și nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare. Aici includem și monitorizarea continuă a rezultatelor obținute de funcționarii publici, identificarea necesităților de dezvoltare profesională și a barierelor întîmpinate în vederea obținerii unei performanțe profesionale individuale optime.

Scopul evaluării performanțelor profesionale constă în îmbunătățirea performanței organizaționale prin aprecierea performanțelor profesionale individuale și dezvoltarea competențelor profesionale și personale ale funcționarilor publici.

Conducătorul autorității publice are următoarele atribuții și obligații principale:

asigură implementarea uniformă și corectă a procedurii de evaluare în cadrul autorității publice;

aprobă obiectivele și indicatorii de performanță;

emite actul administrativ de stabilire a perioadei de evaluare, precum și a listei evaluatorilor și contrasemnatarilor identificați pentru fiecare funcționar public supus evaluării;

întocmește raportul de evaluare a funcționarilor publici de conducere de nivel superior, consultînd în prealabil raportul de activitate al funcționarului public evaluat;

contestațiile funcționarilor publici evaluați sunt examinate de către acesta;

examinează informația referitor la rezultatele evaluării performanțelor profesionale ale funcționarilor publici din cadrul autorității, prezentată de serviciul resurse umane.

În perioada evaluată unui funcționar public i se stabilesc 3-5 obiective. Acestea sînt stabilite în baza sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului, priorităților și obiectivelor subdiviziunii interioare din care face parte funcționarul public evaluat .

Obiectivele trebuie să corespundă următoarelor cerințe: să fie specifice activităților ce implică exercitarea prerogativelor de putere publică, prevăzute în fișa postului, să fie concrete, clare și bine definite; să fie măsurabile – să aibă o formă concretă de realizare, să implice o finalitate, un rezultat măsurabil; să reflecte termenele de realizare; să fie realiste – să poată fi aduse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute și cu resursele alocate; să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcție de modificările intervenite în prioritățile autorității publice..

Criteriile de evaluare reprezintă abilitățile profesionale și comportamentul/atitudinile necesare funcționarului public pentru a îndeplini în mod optim obiectivele, sarcinile de bază și atribuțiile de serviciu.

Pentru funcționarii publici de conducere de nivel superior și de conducere se stabilesc următoarele criterii de evaluare, descrise în anexa nr.2, secțiunea 1 la prezentul Regulament:

competență managerială;

competență decizională;

competență profesională;

creativitate;

eficacitate și eficiență;

comunicare și reprezentare.

Pentru funcționarii publici de execuție se stabilesc următoarele criterii de evaluare, descrise în anexa nr.2, secțiunea a 2-a la prezentul Regulament:

competență profesională;

activism și spirit de inițiativă;

eficacitate și eficiență;

calitate a muncii;

lucru în echipă;

comunicare.

Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici de conducere de nivel superior specificați în art.8 alin.(2) lit.c) din Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public se efectuează de către o comisie de evaluare, ai cărei membri sînt numiți de Prim-ministru.

Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici de conducere de nivel superior specificați în art.8 alin.(2) lit.d) din Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public se efectuează de comisiile de evaluare instituite de conducătorii autorităților publice respective.

Funcționarul public de conducere de nivel superior evaluat întocmește un raport de activitate pentru perioada evaluată, conform anexei nr.3

Raportul de activitate conține informații despre modul și gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale, a obiectivelor și a performanțelor obținute de subdiviziunile interioare conduse și/sau instituțiile din subordine de activitatea cărora este responsabil direct.

Fișa de evaluare a funcționarilor publici de conducere de nivel superior conține informații despre rezultatele evaluării și acordarea calificativului de evaluare.

Procedura de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici de conducere și de execuție se realizează în două etape:

completarea fișei de evaluare;

derularea interviului de evaluare.

Fișa de evaluare a funcționarilor publici de conducere și de execuție conține informații despre modul și nivelul de îndeplinire a obiectivelor stabilite în baza indicatorilor de performanță, de manifestare a criteriilor de evaluare, necesitățile de dezvoltare profesională, precum și acordarea calificativului de evaluare.

Interviul de evaluare se desfășoară în perioada de evaluare, dar nu mai tîrziu de 20 ianuarie a fiecărui an și reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public evaluat.

În fișa de evaluare evaluatorul consemnează rezultatele funcționarului public, dificultățile obiective întîmpinate de acesta în perioada evaluată și orice alte observații pe care le consideră relevante. În cazul în care evaluatorul stabilește punctajul 4 sau 1, acordă calificativul de evaluare „foarte bine” sau „nesatisfăcător”, acesta, în mod obligatoriu, oferă argumente relevante la compartimentul „comentarii” din fișa de evaluare.

După completarea și semnarea fișei de evaluare de către evaluator și funcționarul public evaluat, evaluatorul transmite fișa de evaluare la contrasemnatar în decurs de maximum 6 zile lucrătoare de la desfășurarea interviului de evaluare.

Calificativul de evaluare se stabilește în baza punctajului final calculat din suma mediei aritmetice obținută pentru evaluarea îndeplinirii obiectivelor stabilite și a mediei aritmetice obținută pentru aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare, împărțit la doi, după cum urmează:

a) punctaj obținut între 3,51 și 4,00 – „foarte bine”;

b) punctaj obținut între 2,51 și 3,50 – „bine”;

c) punctaj obținut între 1,51 și 2,50 – „satisfăcător”;

d) punctaj obținut între 1,00 și 1,50 – „nesatisfăcător”.

Serviciul resurse umane, în termen de 14 zile lucrătoare de la finalizarea perioadei de evaluare, va elabora și va prezenta conducătorului autorității o notă informativă referitor la rezultatele evaluării performanțelor profesionale ale funcționarilor publici din cadrul autorității.

( www.gov.md/Regulament evaluare funcționari publici )

3. Studii de caz

3.1 Analiza posturilor in cadrul SPAS

Pentru a se adapta cerințelor postului, un candidat trebuie să pornească de la propriile calități. În funcție de profilul descris de angajator în anunt, el își va structura prezentarea.

În continuare vă prezentăm câteva din posturile existente în cadrul SPAS și profilul candidatului pentru postul respectiv:

Domeniul de activitate: consilier compartiment beneficii de asistență socială ,,combaterea sărăciei și excluderii sociale’’

Principalele responsabilități pentru postul consilier compartiment beneficii de asistență socială:

acordă îndrumare și asistență de specialitate în conformitate cu OUG nr. 70/2011 privind acordarea ajutoarelor pentru încălzirea locuinței cu modificările și completările ulterioare;

preiau și înregistrează dosare privind acordarea dreptului la ajutorul de încălzire a locuinței cu gaz sau lemne

verifică în teren și pe bază de acte, veridicitatea declarațiilor asistaților social, pentru acordarea beneficiilor de asistență socială și întocmirea anchetelor sociale din care să reiasă situația reală familiei beneficiare;

verifică în teren și pe bază de acte, veridicitatea declarațiilor asistaților social, pentru acordarea beneficiilor de asistență socială și întocmirea anchetelor sociale din care să reiasă situația reală familiei beneficiare

se ocupă de formalitățile privind ajutoarele de urgență în cazul calamităților naturale, incendii ș.a.;

comunică în scris dispoziția primarului privind acordarea, modificarea, suspendarea, încetarea plății ajutorului social sau dispoziția de respingere a beneficiilor sociale, după caz;

Profilul candidatului:

cunoștințe temeinice privind legislația română cu privire la asistența socială

abilități de comunicare scrisă și verbală;

integritate.

perseverență

abilități de mediere și negociere

competență decizională

capacitatea de a lucra în echipă

competență în gestionarea resurselor alocate

Domeniul de activitate: referent compartiment beneficii de asistență social ,, copil și familie’’

Principalele responsabilități:

Conform art. 12 din Legea 292/2011 a asistenței sociale – Beneficiile pentru susținerea copilului și a familiei au în vedere nașterea, educația și întreținerea copiilor și cuprind următoarele categorii principale:

A) alocații pentru copii;

B) indemnizații pentru creșterea copiilor;

C) alocația pentru susținerea familiei.

verifică și preia documentele necesare pentru întocmirea dosarul de alocații de stat pentru copii, indemnizația pentru creșterea copilului, alocația dublă;

verifică în teren situațiile de fapt prin ancheta socială pentru clarificarea acestora pentru alocațiile de susținere a familiei, conform OUG 277/2010 cu modificările și completările ulterioare;

ține evidența anchetelor efectuate pe teren;

comunică în scris dispoziția primarului privind acordarea, modificarea, suspendarea, încetarea plății alocației familiale complementare sau de susținere a familiei monoparentale sau dispoziția de respingere a alocației de susținere a familiei, după caz

acordă asistență socială pe diferite probleme sociale în vederea soluționării lor;

Profilul candidatului:

atitudine de interes față de cel care vorbește

capacitate de implementare

politicos

pricepere în activitatea de comunicare cu alții

sensibil la preocuparea pentru alții

capacitate de analiză și sinteză

creativitate și spirit de inițiativă

capacitate de a organiza

Domeniul de activitate: inspector compartiment beneficii de asistență socială ,, Persoane cu nevoi speciale “

Principalele responsabilități:

analizează situația beneficiarilor, în teren, în vederea întocmirii anchetei sociale necesare la dosarul pentru evaluarea complexă efectuată de Comisia de evaluare a persoanelor adulte cu handicap;

analizează situația în teren, întocmesc anchetele sociale și propun aprobarea, menținerea sau încetarea calității de asistent personal al persoanei cu handicap grav;

verifică periodic în teren îndeplinirea prevederilor legale și contractuale de către asistenții personali ai persoanelor cu handicap grav, conform prevederilor Legii 448/2006;

actualizează baza de date ASISOC, în format electronic, pentru persoanele asistate;

respectă normele de protecție a muncii și P.S.I în cadrul compartimentului

Profilul candidatului:

împărtășește valori personale și profesionale

mai mult motivat intern decât extern

pricepere în activitatea de a lucra cu copii cu dizabilități

respectuos cu persoanele cu handicap grav

înțelegător

capacitatea de a rezolva eficient problemele

Am să prezint în continuare calitățile, aptitudinile și competențele necesare și care sunt importante pentru ocuparea unui post în domeniul asistenței sociale:

excelente abilitați de comunicare și relaționare;

orientat către identificarea și implementarea de soluții;

personalitate adaptabilă, proactivă și responsabilă, creativă și inovativă;

disponibil spre autoperfecționare;

motivație si determinare;

responsabilitate;

creativitate;

adaptabilitate;

initiativă;

capacitate de evaluare a riscurilor;

motivație și determinare;

rezistența la stress;

capacitatea de a stabili relații profesionale eficiente;

abilități de comunicare, inclusiv mediere și negociere;

capacitate de lucru eficient în echipe;

capacitate de implementare

competență în gestionarea resurselor alocate

3.2. Recrutarea și selecția personalului în cadrul SPAS Baia Mare

3.2.1 Recrutarea și selecția funcționarilor publici în cadrul SPAS

Recrutarea și selecția funcționarilor publici în cadrul SPAS se face prin concurs organizat în limita funcțiilor publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor publice sau în situația în care funcțiile publice rămân vacante în cursul anului. În ultimul caz, concursurile se organizează după promovarea, transferarea si redistribuirea functionarilor publici, în conformitate cu Hotărârea Guvernului nr. 1209/2003 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici. Concursurile se organizează (cu avizul Agentiei Nationale a Funcționarilor Publici) astfel:

·        de către comisia de concurs constituită pentru recrutarea înalților functionari publici,

·        de catre Agenția Națională a Funcționarilor Publici, pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere vacante,

·        de către autorități și instituții publice din administrația publică centrală și locală, pentru ocuparea funcțiilor publice de executie.

Conditiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funcțiilor publice se stabilesc de către autoritățile și instituțiile publice.

Concursul constă în trei etape:

1. Selectarea dosarelor de înscriere se poate face pe baza unui Curriculum Vitae, care trebuie sa conțină informații referitoare la: detalii personale (nume, adresa, vârsta, etc.), calificări, experiența (firma, postul ocupat, durata angajării, motivul plecării), starea de sănătate, interese extraprofesionale, alte informații considerate relevante de candidat.

Întrucât obiectul recrutării este realizarea, după o primă sortare, a unei liste de candidați care vor fi luați în calcul în efectuarea selecției, aceștia vor fi grupați în trei categorii: probabili, posibili, nepotriviți. Aceștia din urmă vor fi anunțați că cererile le-au fost respinse.

2. Proba scrisă ce constă în redactarea unei lucrări sau rezolvarea unor teste grilă în prezența comisiei de concurs. Subiectele pentru proba scrisă se stabilesc pe baza bibliografiei de concurs, astfel încât să reflecte capacitatea de analiză și sinteza a candidaților, în concordanța cu nivelul si specificul funcțiilor publice pentru care se organizează concursul.

Prin această tehnică se identifică profilul profesional al candidatului, care, deși este deosebit de important, nu este și suficient, deoarece un bun specialist nu este întotdeauna îndeajuns pentru buna funcționare a unui sistem. Pentru a elimina riscurile se evidențiază calitățile și deprinderile specifice funcționarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini si deprinderi.

Promovarea probei scrise este obligatorie pentru susținerea interviului.

3) interviul testează :

·        nivelul cunostințelor generale în domeniul administrației publice și a instituțiilor comunitare,

·        capacitatea de analiză și sinteză,

·        capacitatea de a fundamenta o viziune strategică a deciziilor,

·        nivelul cunoașterii uneia din limbile oficiale ale Uniunii Europene.

Interviul este larg utilizat pentru acei candidați considerați corespunzători după primele evaluări. În funcție de numărul persoanelor din comisie există mai multe posibilități de desfașurare a interviului :

Interviul individual – considerat drept modalitatea cea mai obisnuită, care oferă cea mai bună posibilitate de stabilire a unui contact apropiat între candidat și cel care îl intervievează. Dezavantajul constă în faptul că sunt mai multe șanse ca decizia să fie superficială, părtinitoare.

( http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/SELECTIA-PERSONALULUI-IN-INSTI33358.php )

– Recrutarea în vederea intrării în corpul funcționarilor publici se face prin concurs, în limita funcțiilor publice vacante rezervate în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor publice.
– Condițiile de participare și procedura de organizare a concursului se stabilesc potrivit legii.
– Concursul are la bază principiile competiției deschise, transparenței, meritelor profesionale și competenței, precum și cel al egalității accesului la funcțiile publice pentru fiecare cetățean care îndeplinește condițiile legale.
– Anunțul privind concursul se publică în Monitorul Oficial al României, Partea a III-a, și într-un cotidian de largă circulație, cu cel putin 30 de zile înainte de data desfășurării concursului. În mod excepțional, termenul de 30 de zile poate fi redus, în condițiile legii, pentru concursul organizat în vederea ocupării funcțiilor publice de execuție temporar vacante.
– Condițiile minime de vechime în specialitatea studiilor necesare participării la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție se stabilesc astfel:
a) un an în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional asistent din clasa I, 8 luni pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional asistent din clasa a II-a sau 6 luni pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional asistent din clasa a III-a;
b) 5 ani in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice, pentru ocuparea functiilor publice de executie de grad profesional principal;
c) 9 ani in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice, pentru ocuparea functiilor publice de executie de grad profesional superior.
– Condițiile minime de vechime în specialitatea studiilor necesare participarii la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea functiilor publice de conducere se stabilesc astfel:
a) 2 ani in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice, pentru ocuparea functiilor publice de conducere de: sef birou, sef serviciu si secretar al comunei, precum si a functiilor publice specifice asimilate acestora;
b) 3 ani in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice, pentru ocuparea functiilor publice de conducere, altele decat cele prevazute la lit. a) .
– Pentru participarea la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea functiilor publice de conducere, candidatii trebuie sa fi absolvit studii de masterat sau postuniversitare in domeniul administratiei publice, management ori in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice.( Legea 188/1999 actualizată, Art. 57 ).

Ocuparea functiilor publice se face prin:
a) promovare;
b) transfer;
c) redistribuire;
d) recrutare;
e) alte modalitati prevazute expres de prezenta lege. ( Legea 188/1999 actualizată, Art. 56 ).

3.2.2. Planul de recrutare a resurselor umane

Indiferent de mărimea ei, fiecare organizație trebuie să aibă un plan propriu de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de forță de muncă. Acest plan este elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane.

Planul de recrutare se referă la prevederea numărului de persoane, pe categorii, care este necesar firmei să-și ocupe posturile datorită dezvoltării ei și posturile devenite vacante din diferite motive. ( M. Moldovan, 2000 )

Pentru a cunoaște nevoile reale de personal se întocmește un plan de recrutare ca rezultat al unei analize a posturilor existente, a evoluției viitoare a prestațiilor firmei, a procesului de pregătire, specializare, policalificare etc., precum și a mișcării personalului existent. Planul de recrutare conține referiri la: necesarul cantitativ, necesarul calitativ , timp și de metode logice

Oferta internă este formată din toți angajații unei organizații. Ei pot satisface cererile de forță de muncă prin: rămânerea în continuare pe același post, prin avansare pe posturi superioare sau prin transfer pe posturi libere. (E. Sărățean, 2003 )

Organizațiile își iau în permanență forța de muncă și de pe piața externă.

Pentru a putea aprecia în mod corect oferta externă de resurse umane și, înainte de a lua o decizie, trebuie să fie în permanență la curent cu următoarele aspecte de pe piața forței de muncă și anume cu: forța de muncă civilă, rezerva de forță de muncă, rata participării forței de muncă și rata șomajului. (E. Sărățean, 2003 )

3.3. Instruirea și perfecționarea personalului în cadrul SPAS

Formarea profesională a angajaților din cadrul SPAS este un punct de sprijin important în dezvoltarea și evoluția profesională, mai ales în perspectiva ultimilor ani ai evoluției macroeconomice și sociale. Schimbările tot mai dese obligă la o adaptare rapidă la situații profesionale tot mai diverse și mai provocatoare. Astfel, fiecare persoană activă profesional trebuie să se specializeze cât mai mult și, acolo unde este posibil, pe mai multe arii din domeniul său de activitate.

Însăși extinderea ariilor domeniilor de activitate impune o specializare cât mai profundă din partea celor activi profesional, lucru ce se poate realiza prin ceea ce numim formare profesională.

Compartimentul Resurse Umane din cadrul SPAS acordă o atenție deosebită acestor perfecționări, bineînțeles în limita bugetului aprobat, asigură un nivel de performanță adecvat al angajaților care să sprijine realizarea misiunii și a obiectivelor SPAS.

Totodată prin aceasta se contribuie la dezvoltarea carierei angajaților prin formarea competențelor îndeplinirii unor noi servicii sau ocupării altor poziții în cadrul SPAS.

În anexa nr.5 am prezentat cursurile de formare și perfecționare a resurselor umane din cadrul SPAS în perioada 2013-2017.

3.4. Evaluarea performanțelor personalului in cadrul SPAS

3.4.1 Importanța managementului performanței.

Managementul performanței angajaților în SPAS este un proces strategic de resurse umane care urmărește să îmbunătățească activitatea entității publice pe termen lung și a eficacității activității angajaților și prin dezvoltarea competențelor acestora.

Managementul performanței se bazează pe evaluarea performanțelor profesionale. Proiectarea unui sistem eficace de management al performanței pornește de la rezultatele analizei muncii și nu poate fi implementat fără să existe o descriere clară, de acuratețe și actualizată a atribuțiilor și responsabilităților fiecărui post de muncă și a competențelor necesare pentru ocuparea acestuia.

Un sistem de evaluare a performanțelor eficace în cadrul SPAS aduce beneficii pe de-o parte funcționarilor publici, iar pe de altă parte Primăriei, prin prisma faptului că îndeplinirea obiectivelor fiecărui funcționar public asigură îndeplinirea obiectivelor entității.

Beneficii pentru funcționarul public:

• Reprezintă o oportunitate de a primi feedback direct de la superiorul ierarhic cu privire la activitatea desfășurată;

• Primește asistență în atingerea obiectivelor personale și profesionale care sunt congruente cu obiectivele organizaționale prin formalizarea planurilor de formare profesională și dezvoltare a carierei

Îi oferă posibilitatea unei discuții directe referitoare la posibilitățile de dezvoltare;

• Își poate clarifica rolurile și responsabilitățile care îi revin;

Beneficii pentru Primărie:

• Asigură legătura între obiectivele strategice ale entității publice și obiectivele angajaților;

• Fundamentează deciziile legate de restructurare / reorganizare, delegare a responsabilităților, promovare, formare profesională, acordare de recompense, îmbunătățirea proceselor organizaționale;

• Sporește performanța angajaților;

• Sporește motivația angajaților și fidelitatea acestora față de organizație.

• Sunt obținute informații obiective despre performanța angajaților;

Eficacitatea evaluării performanțelor este condiționată de competențele celor implicați în cadrul procesului de evaluare.

Pentru îndeplinirea rolului care îi revine, evaluatorul trebuie cel puțin:

-Să înțeleagă procesul de evaluare a performanțelor;

-Să cunoască rolurile și responsabilitățile angajaților;

– Să stabilească obiectivele de îndeplinit și criteriile de performanță;

-Să cunoască modalități de colectare a informațiilor pentru a realiza evaluări cât mai obiective;

-Să înțeleagă importanța feedbackului în procesul de evaluare (inclusiv modalități de oferire a feedbackului constructiv și de solicitare a feedbackului din partea angajaților);

– Să identifice nevoile de dezvoltare ale angajaților

-Să cunoască tipurile de erori care apar în procesul de evaluare;

În practica de management al resurselor umane multe organizații (mai ales cele mari) asigură cursuri de formare profesională în domeniul evaluării performanțelor angajaților.

3.4.2. Etapele procesului de evaluare a performanței.

Figura următoare evidențiază trei etape principale prin care trebuie să treacă orice angajator care dorește să analizeze eficiența, eficacitatea, calitatea activității angajaților.

a) Planificarea evaluării.

Etapa de planificare urmărește să transpună obiectivele organizaționale în obiective la nivel de angajat. În această etapă se stabilesc așteptările și standardele de performanță individuale, ca rezultate și comportament, pentru a canaliza eforturile depuse de angajați în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

Tipuri de așteptări și standarde utilizate în evaluare:

Planificarea evaluării presupune elaborarea planului de evaluare pe baza obiectivelor individuale ale funcționarilor publici și a indicatorilor de performanță stabiliți deja din faza recrutării.

Un obiectiv profesional formulat în mod adecvat:

• Clarifică angajaților așteptările pe care le are entitatea publică de la aceștia;

• Oferă direcții clare pentru monitorizarea activității angajaților de către șefii direcți; • Ajută la operaționalizarea unor mecanisme de colectare a informațiilor privind activitatea desfășurată de angajați care să permită evaluarea obiectivă a activității acestora.

b) Feedback

Evaluarea performanțelor angajaților este un proces care se desfășoară continuu, chiar dacă legislația funcției publice prevede anumite momente cheie pe parcursul unui an când trebuie formalizată. De aceea:

• În cadrul SPAS trebuie susținută ideea ca managerii sau diferiții superiori ierarhici să ofere în mod constant feedback subordonaților lor cu privire la calitatea muncii prestate. Cel mai eficient feedback este cel formulat în momentul în care angajatul respectiv nu este performant sau, dimpotrivă, în momentul în care îndeplinește cu succes sarcinile alocate;

• Feedbackul negativ formulat în mod spontan, atunci când apar situații determinante, îl stimulează pe angajat să își corecteze activitatea în timp real (cu efecte asupra performanței per ansamblu a entității publice);

• Superiorii nu trebuie să aștepte momentul evaluării formale pentru a-i comunica angajatului toate frustrările și nemulțumirile pe care le-a acumulat în 6-12 luni cu privire la munca sa;

• De asemenea, superiorii trebuie să recunoască în mod constant meritele subordonaților – este o foarte bună formă de motivare a angajaților, mai ales atunci când entitatea publică nu dispune de suficiente forme de motivare materială;

• Superiorii trebuie să furnizeze feedback de o manieră constructivă pentru a oferi angajaților oportunități de instruire și pentru a menține canalele de comunicare cu aceștia deschise. Feedbackul neadecvat poate transforma procesul de evaluare al angajatului dintr-unul menit să îl facă să se simtă valorizat, implicat, respectat, apreciat, într-un factor care să îl demotiveze și chiar să conducă la plecarea sa voluntară din entitatea publică.

c) Evaluarea formală a performanțelor

În cadrul acestei etape se realizează evaluarea formală a funcționarilor publici din cadrul SPAS, comparându-se performanțele obținute cu cele stabilite în etapa de planificare. Această etapă nu reprezintă altceva decât formalizarea demersului de evaluare realizat pe parcursul întregii perioade supuse evaluării.

Pentru o bună desfășurare a întâlnirii periodice de evaluare se recomandă:

• Să fie alocat timp angajatului evaluat în vederea pregătirii pentru interviu. Evaluatorul va avea grijă să-i transmită raportul de evaluare1 înainte de întâlnire pentru a-i da posibilitatea de a a-și formula punctul de vedere personal (neclarități, observații, comentarii etc.);

• Să fie revăzute cerințele postului și obiectivele individuale de performanță;

• Să fie creat un climat pozitiv și sigur al întâlnirii;

• Să fie abordat fiecare obiectiv în parte în mod individual, analizându-se îndeplinirea criteriilor de evaluare și atingerea indicatorilor de performanță;

• Să fie ascultat activ și cu atenție punctul de vedere al angajatului evaluat, adresându-i întrebări când este cazul;

• Discuțiile trebuie să fie constructive, orientate către îmbunătățirea activității angajatului;

• Să fie constatate și realizările angajaților, nu doar insuccesele acestora, încercându-se menținerea unui echilibru între pozitiv și negativ;

• Evaluatorul trebuie să manifeste respect față de angajatul evaluat;

• Nu se vor face referiri la trăsăturile individuale ale angajatului evaluat, atunci când se discută despre erorile acestuia;

3.4.3 Erori în procesul de evaluare

Acum prezentăm o parte din erorile întâlnite frecvent în procesul de evaluare, care viciază rezultatele procesului și îl transformă într-un demers inechitabil, pur formal și inutil. Conștientizarea erorilor care pot apărea în procesul de evaluare ajută la preîntâmpinarea lor.

Între cele mai frecvente tipuri de erori întâlnite în procesele de evaluare se regăsesc:

Toleranța ridicată față de eroare – acordarea de calificative ridicate tuturor angajaților pentru a evita apariția eventualelor conflicte între aceștia sau în relație cu evaluatorul;

• Toleranța scăzută față de eroare – acordarea de calificative scăzute tuturor angajaților din pricina stabilirii unor standarde de performanță foarte ridicate, nerealiste;

Tendința centrală sau a restrângerii de rang – evaluatorul apreciază global performanța grupului și, pe baza acestei evaluări, stabilește și calificativele individuale ale angajaților. În cazul tendinței centrale, evaluările tuturor angajaților se situează în zona performanțelor medii;

Efectul de halou – evaluatorul are tendința de a evalua activitatea funcționarului public în funcție de evaluările făcute anterior, fie că acestea aparțin aceluiași evaluator, fie că aparțin unor evaluatori diferiți. În mod concret, acest efect se concretizează prin perpetuarea acelorași calificative de la o evaluare la alta, indiferent de creșterea sau scăderea performanței angajatului respectiv;

Efectul de contrast / similaritate – evaluatorul face aprecieri asupra angajaților raportându-se la propria sa persoană; are tendința de a face aprecieri pozitive/negative în funcție de asemănările care există între sine și angajat din punct de vedere profesional sau personal;

Efectul de ”proximitate temporală / de actualitate” – evaluarea ia în considerare succesele ori insuccesele recente ale angajaților, fiind date uitării celelalte rezultate din intervalul de timp supus evaluării;

Ecuația personală – evaluarea diferă de la un evaluator la altul, în funcție de nivelul de exigență specific acestuia.

Pentru a preîntâmpina apariția erorilor în procesul de evaluare sunt necesare:

• Instruirea evaluatorilor cu privire la tipurile de erori pe care le pot comite în evaluarea performanței;

• Utilizarea unor tehnici și proceduri de evaluare cât mai diversificate pentru a surprinde un spectru cât mai larg de criterii de evaluare;

• Colectarea informațiilor cu privire la activitatea desfășurată de angajați pe tot parcursul anului / a perioadei de evaluare;

• Documentarea activităților desfășurate de angajați;

• Realizarea autoevaluării de către angajați.

3.4.4 Importanța formării și perfecționării din cadrul SPAS

Formarea profesională a angajaților este un proces strategic de resurse umane cu multiple beneficii pentru entitatea publică, întrucât:

Asigură un nivel de performanță adecvat al angajaților care să sprijine realizarea misiunii și a obiectivelor entității publice;

Asigură adaptarea calificărilor funcționarilor publici la noile responsabilități determinate de modificările din mediul extern (noi tehnologii, modificări legislative etc.);

Asigură angajaților cunoștințele, abilitățile și deprinderile necesare pentru furnizarea unor servicii publice de calitate;

Contribuie la motivarea funcționarilor publici;

Contribuie la dezvoltarea carierei angajaților prin facilitarea formării competențelor necesare îndeplinirii unor noi sarcini sau ocupării altor poziții în entitatea publică.

Dezvoltarea profesională a angajaților este un proces continuu și integrat și nu trebuie abordat ca acțiuni singulare, pe parcursul carierei unui funcționar public. Foarte important este ca la nivelul entității publice să existe o strategie sau un plan de dezvoltare a resurselor umane orientat pe învățarea continuă, corelat cu competențele de care are nevoie entitatea publică și nivelul competențelor angajaților acesteia.

Pentru conceperea și implementarea unui program de formare eficient și eficace în cadrul entității publice, trebuie parcurse o serie de etape, menționate mai jos:

Avînd în vedere că procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale face legătura dintre performanța angajatului și performanța instituției publice se impune acordarea unei importanțe sporite desfășurării acestui proces.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale pentru Director general

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces foarte important pentru Serviciul Public Asistență Socială Baia Mare. Principalul motiv pentru care se folosește un sistem de evaluare a personalului îl constituie identificarea performanțelor angajaților, a capacității acestora, prin aceasta urmărindu-se remunerarea echitabilă a lor și identificarea celor cu potențial de promovare.

Managerul entității publice decide asupra orientării politicii de resurse umane și conferă autoritate diverselor procese de resurse umane, responsabilii de resurse umane fiind arhitecții metodologici ai politicii de resurse umane și facilitatorii operaționalizării acesteia.

Directorul general al SPAS pune la dispoziția responsabililor de resurse umane mijloacele necesare pentru realizarea activităților și implementarea proceselor de resurse umane.

Conducătorul instituției trebuie să demonstreze o serie de cunoștințe și abilități, astfel:

EVALUAREa performanțelor profesionale individuale pentru Director general

Criterii de evaluare

I. Organizarea muncii. Folosirea eficientă a timpului de muncă, în mod organizat și logic, precum și eficienta gestionare a timpului

P1=4,9

II. Nivelul de cunoaștere a meseriei

P2=5

III. Calitatea. Luați în considerare acuratețea și siguranța performanțelor precum și timpii pieduți cu reluarea lucrului

P3=4,52

IV. Implicarea. Luați în considerare implicarea generală față de beneficiari. Benefeciarii pot fi: beneficiarii externi, colegii, superiori

P4=5

V. Judecata. Succesul pe care îl are angajatul în organizarea muncii și abilitatea în a face distincția între decizii care ar trebui luate și decizii care ar trebui amânate

P5=4,9

VI. Adaptabilitate. Se ia în considerație dorința de a învăța noi practici și de a se adapta la schimbări în sarcinile de lucru sau condițiile de lucru

P6=4,7

VII. Comunicarea. Se iau în calcul comunicarea verbală, scrisă și interpersonală

P7=4,9

VIII. Participare la program. Se iau în calcul punctualitatea și absențele nemotivate sau motivate

P8=4,6

IX. Nivelul de direcționare / supraveghere cerut (cantitatea de direcționare și supraveghere de care au nevoie angajații)

P9= 4,7

X. Luarea deciziilor/rezolvarea problemelor. Abilitatea angajatului de a recunoaște și a analiza probleme, a evalua soluții și a face recomandări

P10= 5

XI. Integritatea și etica muncii. Utilizarea informației confidențiale, aderarea la politici, implicarea în munca productivă, în munca colegilor și în planurile de lucru

P11= 4,8

XII. Prezența personală. Impresia creată de apariția angajatului, de dispoziția și atitudinea lui

P12=5

Abilitӑți manageriale

XIII. Managementul personalului. Utilizarea de către șefi sau coordonatori a unor stiluri de conducere adaptate, eficiente și flexibile care să aibă grijă de tot personalul

P13= 4,8

XIV. Dezvoltarea profesională. Implicarea managerului în organizații profesionale și/sau de training profesional

P14=4,6

XV. Leadership. Folosirea de către șefi sau coordonatori a ideilor inovatoare și abilitatea de a încuraja personalul să-și dezvolte abilitățile și să crească profesional

P15=5

Cotarea rezultatelor: punctele acordate fiecărei teme se adunӑ și se împart la 15 (numărul de teme evaluate) pentru a calcula punctajul și calificativul final:

4,51 – 5 – Foarte Bine; 3,51 – 4,50 – Bine; 2,01 – 3,50 – Satisfăcător; 1,00 – 2,00 – Nesatisfăcător

Punctaj obținut 4,83
Calificativ ………..F.B.

CONCLUZII FINALE

Planificarea și dezvoltarea carierei angajaților în cadrul Serviciului Public de Asistență Socială este deosebit de importantă, deoarece duce la creșterea stabilității și loialității personalului pentru instituție, care a investit în instruirea și promovarea lor, cât și pentru individ prin câștigarea încrederii în sine și prin creșterea dorinței de promovare în cadrul ei.

Recunoașterea calităților intelectuale, a imaginației și creativității personalului la nivelul tuturor departamentelor din cadrul instituției reprezintă premisele fundamentale pentru succesul în activitatea din domeniul asistenței sociale.

Serviciile sociale și calitatea acestora pot fi îmbunătățite mereu.

În cadrul SPAS există resurse umane competente.

Pentru a crește calitatea serviciilor de asistență socială în cadrul SPAS Primăria Municipiului Baia Mare alocă anual sume importante pentru îmbunătățirea continuă a competențelor angajaților prin participarea acestora la cursuri de formare și pregrătire profesionale.

Existența la nivelul SPAS a unui sistem eficient de management al resurselor umane presupune:

• utilizarea eficientă a resurselor umane;

• un nivel adecvat al performanței angajaților;

• îmbunătățirea continua a competențelor angajaților;

• atragerea și păstrarea unor resurse umane competente;

• menținerea un climat pozitiv la locul de muncă și relații bune între angajator și funcționarii publici.

.

PROPUNERI

Modernizarea managementului resurselor umane din cadrul SPAS

formarea continuă a resurselor umane,

dezvoltarea unui corp de manageri profesioniști,

motivarea resurselor umane

recrutarea, promovarea pe bază de merit și competență,

evaluarea corectă a performanțelor funcționarilor publici din cadrul SPAS

BIBLIOGRAFIE

G.A Cole.(2000). Managementul personalului, Editura CODECS SA, București, pagina 163

G.A Cole, 2000, p.163

Horia D.Pitariu.(1994). Managementul resurselor umane: Măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL Beck, București, pagina 99-100.

Horia D. Pitariu.(2000). Managementul resurselor umane în evaluarea performanțelor profesionale, Editura ALL Beck, București.

Lefter V., Manolescu A.(1995). Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București.

Manolescu Aurel. (1998). Managementul Resurselor Umane, Editura R.A.I., București .

Maria Moldovan – Scholz.(2000). Managementul Resurselor umane, Editura economică, București.

Rita Toader.(2015). Curs on-line Platforma IFR, p.46-47.

Sărățean E. (2003). Managementul resurselor umane- suport al schimbării, Editura Mirton, Timișoara.

Viorel Lefter, Aurel Manolescu, 1995, p.72.

Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu.(2012). Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București.

Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu, 2012, p.15.

Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu, 2012, p.197-198.

Platforma MGFR-curs în format electronic

http://spasbm.ro/organigrama/

http://www.anfp.gov.ro/bnr/file/Ghid_Angajator_vs_14_FINAL.pdf

http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/SELECTIA-PERSONALULUI-IN-INSTI33358.php

( www.gov.md/Regulament evaluare funcționari publici )

ANEXA I

Aprobat,

Autoritatea sau instituția publică :

PRIMAR

SERVICIUL PUBLIC ASISTENȚĂ SOCIALĂ Cătălin Cherecheș

DIRECTOR GENERAL

F I S A P O S TU L U I

Informații generale privind postul

Denumirea postului : director general al SPAS

Nivelul postului : –

Functia publica de conducere : director general;

Functia publica de executie : consilier

Gradul profesional al ocupantului postului : clasa I, asistent

Scopul principal al postului : coordonează activitatea serviciilor și a compartimentelor din cadrul Serviciului Public « Asistență Socială »

Condiții specifice pentru ocuparea postului :

Studii de specialitate : studii superioare de lungă durată juridice, precum și studii masterale sau postuniversitare în domeniul administrației publice, management ori în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice;

Perfectionari ( specializari ):

Cunostinte de operare / programe pe calculator ( necesitate si nivel ) : Windows – Word, Excel, Power Point, Out Look, Access, nivel superior;

Limbi straine (necesitate si nivel de cunoaștere) :

Abilitati, calitati si aptitudini necesare :

adaptabilitate la situatii noi;

capacitate de a organiza si coordona executarea lucrarilor specifice in aplicarea actelor normative ;

adaptabilitate si operativitate;

asumarea raspunderilor personale si ale salariatilor din subordine;

exigenta personala;

capacitatea de a organiza si conduce munca in spirit de echipa;

Cerinte specifice : (delegari, detașări, calatorii frecvente, disponibilitate pentru lucru în program prelungit în anumite condiții) : când este cazul ;

Competenta manageriala ( cunostinte de management, calitati si aptitudini manageriale ) : Absolvirea cursurilor de nivel masteral în domeniul managementului în proiecte, supervizare in asistenta sociala, politici publice ;

Atributiile postului :

exercită funcția de ordonator terțiar de credite și utilizează creditele bugetare care i-au fost repartizate ;

deleagă competențele atribuite, personalului de specialitate din subordinea sa;

emite decizii pentru desfășurarea activității de conducere și coordonare a serviciului ;

actioneaza permanent in vederea indeplinirii la timp si in mod corespunzator a atributiilor ca ii revin potrivit actelor normative in vigoare, dispozitiilor Primarului si sarcinilor ce ii sunt date prin Regulamentul de Organizare si Functionare al SPAS, precum și prevederilor cuprinse în Hotărârile Consiliului Local Baia Mare ;

asigură respectarea prevederilor legale pentru toate tipurile de activitati desfasurate in compartimentele din structura institutie;

elaborează rapoartele generale privind activitatea instituției, stadiul implementării obiectivelor și întocmește informări pe care le prezintă autorității administrației publice locale care asigura administrarea și finanțarea SPAS

aprobă participarea personalului de specialitate la programele de instruire și perfecționare;

colaborează cu formele organizate ale societății civile la acțiuni care vizează ameliorarea asistenței sociale a grupurilor vulnerabile;

asigura implementarea politicilor de asistenta sociala, cu respectarea legislației în vigoare, precum și identificarea de surse de finanțare europene nerambursabileși dezvoltare de proiecte sociale ;

formulează propuneri pentru strategia de dezvoltare și le supune spre aprobare Primarului;

propune Consiliului Local Baia Mare, în calitate de autoritate care a înființat și finanțează instituția, aprobarea structurii organizatorice și a numărului de personal;

angajeaza, sanctioneaza si elibereaza din functie personalul din subordine, cu respectarea legislatiei in vigoare specifică pentru functionarii publici si personalul contractual;

întocmește proiectul bugetului propriu al serviciului și contul de încheiere a exercițiului bugetar, pe care le supune aprobării consiliului local;

intocmeste rapoartele de specialitate care stau la baza proiectelor de hotarari promovate de serviciu;

propune spre aprobare Planul de perfectionare profesionala pentru toti angajatii din structura organizatorica a institutiei ;

furnizează, cu instiintarea prealabila a Primarului Municipiului Baia Mare, presei si mass media informatii cu caracter public, în conformitate cu prevederile legale, ori de cate ori e necesar, ori la solicitarea reprezentantilor mass media, pentru informarea cetatenilor cu privire la activitatea SPAS pe langa raportul semestrial si raportul anual de activitate al SPAS;

reprezintă institutia in relatiile cu autoritățile și cu instituțiile publice, cu persoanele fizice și juridice din țară și străinătate, precum și în justiție pentru litigiile ivite in legatura cu bunurile aflate in administrarea SPAS;

indeplineste atributii privind implementarea si functionarea sistemului de management al calitatii in limitele de competenta atribuite postului ocupat;

raspunde de asigurarea normelor de protectie a muncii si PSI;

deleagă competențele atribuite, personalului de specialitate din subordinea sa;

răspunde pentru toate atribuțiile de mai sus, în limita competențelor atribuite de autoritatea ierarhic superioară SPAS ;

îndeplinește orice alte atribuții prevăzute de lege în sarcina sa, la dispozitia expresa a Primarului Municipiului Baia Mare;

Identificarea funcției publice corespunzătoare postului

Denumire : Consilier

Clasa : Clasa I

Gradul profesional: asistent,

Vechimea ( în specialitatea necesară) : 3 ani

Sfera relationala a titularului postului:

Intern

relatii ierarhice : subordonat față de : Consiliul Local Baia Mare, Primarul Municipiului Baia Mare;

relatii functionale : celelalte servicii și compartimente ale SPAS

relatii de control : toate serviciile și compartimentele din structura SPAS;

relații de reprezentare : în fața instanțelor de judecată, a organelor de control, precum și a organismelor publice și private române și străine ;

Extern

cu autoritati si institutii publice : Consiliul Local Baia Mare, Primarul, DGASPC, Casa Judeteana de Pensii, AJOFM, ANFP, ANRMAP, etc.;

cu organizatii internationale: in cadrul proiectelor finantate din fonduri externe;

cu persoane juridice private : când este cazul

Limite de competenta : prevazute de fișa postului și de Regulamentul de Organizare și Functionare al SPAS

Delegarea de atributii și de competență: când este cazul.

Intocmit de :

Nume si prenume : CĂTĂLIN CHERECHEȘ

Functia publica de conducere : PRIMAR AL MUNICIPIULUI BAIA MARE

Semnătura: ____________

Data intocmirii : ____________________

Luat la cunostinta de catre ocupantul postului :

Nume si prenume : ……………………………………………………

Funcția publică de conducere : DIRECTOR GENERAL

Semnatura …………………………………………………………….

Data : …………………..

ANEXA II

la Regulamentul cu privire la evaluarea performanțelor

profesionale ale funcționarilor publici

DEFINIREA CRITERIILOR DE EVALUARE A FUNCȚIONARILOR PUBLICI

ȘI A MODULUI DE ACORDARE A PUNCTAJULUI PENTRU FIECARE CRITERIU

Secțiunea 1: Definirea criteriilor de evaluare a funcționarilor publici

de conducere de nivel superior și de conducere

Secțiunea a 2-a: Definirea criteriilor de evaluare a funcționarilor publici de execuție

ANEXA III

(Anexa 6 la HG nr. 611/2008)

RAPORT DE EVALUARE

a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici

ANEXA IV

FIȘĂ DE EVALUARE
a performanțelor profesionale individuale pentru personalul contractual cu funcții de execuție

Nume și prenume angajat: Popescu Maria Punctaj obținut 4,80
Funcția.inspector de specialitate I Calificativ foarte bine

Biroul/Compartimentul Autoritate Tutelară

Serviciul Juridic Resurse Umane

Perioada: 01.01.2017 – 31.12.2017

Statutul angajatului: 1.Permanent 2.Temporar 3.Detasat

Acordați punctajul potrivit fiecărei teme prezentate, așa cum i se potrivește angajatului din punct de vedere al muncii sale.

I. Organizarea muncii

Planifică și organizează, foarte bine, activitatea proprie, identificând ordinea stabilită prin norme interne și conform indicațiilor primite. Stabilește eficient prioritățile. Folosește eficient timpul de lucru. (punctaj între 4,51 – 5,00)

punctaj acordat 4,80

II. Nivelul de cunoaștere a meseriei

Dă dovadă de abilități și cunoștințe deosebite în meserie. E foarte bine informat/ă în toate fazele activității. Înțelege profund toate problemele de serviciu din departament/direcție. Nu are nevoie sau are puțină nevoie de supraveghere. (punctaj 4,51 – 5,00)

punctaj acordat 4,80

III. Calitatea. Luați în considerare acuratețea și siguranța performanțelor precum și timpul irosit cu reluarea activității

Are rezultate care sunt peste așteptări. Acuratețe foarte mare în lucru. În mod constant, rezultatele lucrului său nu prezintă erori. (punctaj 4,51 – 5,00)

punctaj acordat 4,90

IV. Implicarea. Luați în considerare implicarea generală față de beneficiari. Benefeciarii pot fi: beneficiarii externi, colegii, superiorii

Furnizează servicii de calitate. Dă sugestii pentru îmbunătățirea serviciilor. În mod constant, depășește așteptările privind serviciile oferite beneficiarilor. (punctaj 4,51 – 5,00)

punctaj acordat 4,80

V. Judecata. Succesul pe care îl are angajatul în organizarea muncii și abilitatea în a face distincția între decizii care ar trebui luate și decizii care ar trebui amânate

În mod constant, gândește rapid și logic. Deciziile luate sunt foarte sigure și inteligente. Foarte bine organizat. (punctaj 4,51 – 5,00)

punctaj acordat 4,80

VI. Adaptabilitate. Se ia în considerare dorința de a învăța noi practici și de a se adapta la schimbări în sarcinile de lucru sau condițiile de lucru

Se adaptează rapid la schimbări și arată o atitudine pozitivă față de lucru, în orice context. (punctaj 4,51 – 5,00)

punctaj acordat 4,80

VII. Comunicarea. Se iau în calcul comunicarea verbală, scrisă și interpersonală

Are abilități foarte bune de comunicare și relații interpersonale. Interacționează foarte bine cu toate nivelurile de angajați și personal de conducere. (punctaj 4,51 – 5,00)

punctaj acordat 4,90

VIII. Participare la program. Se iau în calcul punctualitatea și absențele nemotivate sau motivate

Ajunge întotdeauna la timp. Dacă are absențe, sunt motivate, aprobate înainte.

(punctaj 4,51 – 5,00)

punctaj acordat 4,80

IX. Nivelul de direcționare / supraveghere cerut (cantitatea de direcționare și supraveghere de care au nevoie angajații)

Nu are nevoie de direcționare/supraveghere, nici măcar în sarcinile care nu sunt de rutină.

(punctaj 4,51 – 5,00)

punctaj acordat 4,70

X. Luarea deciziilor/rezolvarea problemelor. Abilitatea angajatului de a recunoaște și a analiza probleme, a evalua soluții și a face recomandări

a) În mod constant, dovedește abilități foarte bune de rezolvare a problemelor. Este capabil să trateze creativ probleme complexe. (punctaj 4,51 – 5,00)

punctaj acordat 4,90

XI. Integritatea și etica muncii. Utilizarea informației confidențiale, aderarea la politici, implicarea în munca productivă, în munca colegilor și în planurile de lucru.

Dă dovadă de o foarte bună etică și integritate în muncă. (punctaj 4,51 – 5,00)

punctaj acordat 4,80

XII. Prezența personală. Impresia creată de apariția angajatului, de dispoziția și atitudinea lui.

Creează o impresie foarte bună. Îmbrăcămintea este bine adaptată la activitatea proprie. Menține o dispoziție plăcută și o atitudine profesională. (punctaj 4,51 – 5,00)

punctaj acordat 4,80

Alte aspecte propuse și evaluarea acestora:

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Cotarea rezultatelor: punctele acordate fiecărei teme se adunӑ și se împart la 12 (numărul de teme evaluate) pentru a calcula punctajul și calificativul final:

4,51 – 5 – Foarte Bine; 3,51 – 4,50 – Bine; 2,01 – 3,50 – Satisfăcător; 1,00 – 2,00 – Nesatisfăcător

1. Numele și prenumele evaluatorului:
Funcția Șef Serviciu Juridic Resurse Umane
Semnătura evaluatorului ……………………………………
Data ……………………

2. Am luat cunoștiință de aprecierea activității profesionale desfășurate:
Numele și prenumele persoanei evaluate
Funcția Inspector de specialitate I

Semnătura persoanei evaluate …………………………………………………………………………………………………
Data ……………………………………………………………………………………………………………………..………

3. Aprobat

Nume și prenume:

Funcția publică de conducere: Director General

Semnătura……………………………………………………………………………………………………………………..

Anexa V