În centrul strategiei oricărei firme se află clientul. – Peter F. Drucker [304925]

"În centrul strategiei oricărei firme se află clientul." – Peter F. Drucker

Managementul relatiilor cu clientii

Definirea conceptului CRM

Pe masura ce lumea a evoluat, la sfarsitul anilor 1970, piata vanzatorului a devenit o piata a cumparatorului, ceea ce a determinat o crestere semnificativa a importantei clientului. Clientul-rege a [anonimizat] a inceput sa fie din ce in ce mai dura. Intr-adevar, [anonimizat], cel care stabileste invingatorii si invinsii. [anonimizat], ci influenteaza toate activitatile acesteia.

Managementul Relatiilor cu Clientii (MRC) sau Customer Relationship Management (CRM) este urmatorul nivel al marketingului bazelor de date. [anonimizat], pentru a-i vinde ce vroiam noi. [anonimizat], pentru a-i putea vinde ce vrea el sa cumpere.

MRC se defineste ca procesul global de creare si intretinere a unor relatii profitabile cu clientii prin asigurarea unui grad superior de valoare si satisfactie pentru client.

MRC este procesul de valorificare in modul cel mai eficient a fiecarui contact, a [anonimizat].

Pana la inceputul anilor 90 MRC era definit ca activitatea de management a bazelor de date cu clientii. In momentul de fata notiunea este mult mai larga si pe langa activitatea de management a bazelor de date cu clientii presupune si gestionarea unor informatii detaliate despre clienti cu scopul de a [anonimizat] a maximiza fidelitatea acestora.

Scopul MRC nu este numai de a atrage clienti noi si de a realiza tranzactii cu acestia ci si de a fideliza si a construi relatii profitabile pe termen lung cu ei.Consumatorii se afla in centru. Scopul este de a edifica relatii profitabile cu acestia. [anonimizat], decide ce clienti va servi si cum. Firma isi concepe un mix de marketing alcatuit din factori aflati sub controlul ei: produsul, pretul, plasamentul (distributia) si promovarea. Pentru a [anonimizat], implementare si control.

[anonimizat]. [anonimizat] a avea o [anonimizat], îi revine rolul de a atrage noi clienți dar și de a [anonimizat]. Cât de important este impactul clienților pentru afacere este absolut necesar de conștientizat de către fiecare angajat al firmei. [anonimizat], încurajare, suport să fie orientată în direcția clienților.

Cercetările efectuate (R. Frederick – „L’EffetLoyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002) [anonimizat] 3 la 15 ori mai mari in funcție de ramură și produs decât cele implicate în fidelizarea unui client existent. De asemenea s-a constatat că 1 dolar investit în publicitate va aduce pe termen lung 5 dolari, în timp ce 1 dolar investit în strategii de fidelizare a clienților va aduce pe termen lung 60 dolari (studiu realizat de compania de consultanță în domeniul Customer Relationship Management – CREATIVE GOOD, publicat pe portalul: www.creativegood.com)

Managementul relațiilor cu clienții presupune culegerea și stocarea de date de identificare a clienților și nevoilor sale de consum. Adaptarea strategiei la fiecare client este posibilă atunci când firma deține date și informații despre comportamentul clientului în calitate de cumpărător. Stabilirea profilelor clienților din portofoliul firmei se realizează cu ajutorul unor variabile referitoare la câteva aspecte principale, dintre care enumerăm următoarele: a) valoarea clientului – valoarea anuală a cumpărărilor realizate de client, cota de client; b) comportamentul de cumpărare – tipologia produselor cumpărate de client, cantitățile cumpărate, frecvența cu care cumpără;

c) comunicarea cu clientul – canalele de comunicare utilizate și respectiv cele preferate de client (telefon, Internet etc.), tipurile de mesaje la care a răspuns favorabil;

d) satisfacția clientului – gradul de satisfacție față de produsele, serviciile, personalul magazinului;

e) stilul de viață (în cazul clienților persoane fizice) – activitățile, interesele și opiniile clientului etc. http://www.editurauranus.ro/marketing-online/13/pdf/2.p

Optimizarea relațiilor cu clienții:

Un management al relațiilor cu clienții optim, va ajuta firma să achiziționeze clienți noi, să-și servească clienții vechi, să crească valoarea acestora din urmă, să păstreze și să determine care clienți pot fi fidelizați și care din ei sunt interesați și de servicii mai complexe. Prin aplicarea unei strategii eficiente, se poate îmbunătății relația cu clienții prin mai multe mijloace, dintre care enumerăm câteva:

creșterea eficienței interacțiunii cu clienții prin toate canalele de distribuție;

oferirea de informații legate de produs și de utilizarea acestuia, asistența tehnică pe website, accesibil în permanență (24 de ore din 24);

identificarea modului în care fiecare client definește calitatea și apoi crearea unei strategii de servicii pentru fiecare client bazată pe cerințele și așteptările individuale ale acestuia;

un mecanism de a afla părerea clientului în urma unei achiziții și pentru a determina tendințele de achiziționare a unor produse noi, a timpului de achiziționare și a frecvenței de cumpărare;

participarea la identificarea rapidă a potențialelor probleme, înainte ca acestea să se întâmple;

un mecanism prietenos pentru înregistrarea sesizărilor clienților (sesizările care nu ajung la firmă nu pot fi rezolvate și devin o sursă importantă de insatisfacție pentru client); un mecanism eficient de rezolvare a reclamațiilor (reclamațiile care sunt rezolvate rapid cresc satisfacția clientului). Sursa: Curs, Managementul relațiilor cu clienții pe internet

Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relatiilor cu clientii

Avantajul competitional are la baza diferentierea. Preturile mici constituie unele din formele de diferentiere, dar deseori nu poate fi pastrat, exceptand una sau doua organizatii care domina piata si care sunt capabile sa realizeze un beneficiu deplin din economiile facute pe scara larga. In plus un pret scazut este echivalent adesea cu marje scazute de profit. Organizatiile care se bazeaza pe practicarea unor preturi mici pentru a obtine un avantaj competitiv sunt vulnerabile in fata competitorilor deja existenti sau nou-intrati care nu au economii prea mari, dar care pot obtine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distributie sau alte puncte de desfacere si printr-o tehnologie superioara.

Cel mai daunator lucru pentru toate aceste organizatii care se diferentiaza intre ele prin preturi scazute il constituie faptul ca deseori consumatorii asimileaza uneori preturile scazute cu un nivel calitativ scazut, indiferent daca exista o justificare sau nu pentru aceasta presupusa rezolutie.

In concluzie, diferentierea este periculoasa daca se bazeaza exclusiv pe pret. Astfel, putem defini diferentierea ca fiind oferirea a ceva care este unic si valoros pentru client (altceva decat pretul). Beneficiile diferentierii, in special daca poate fi mentinuta, sunt:

– permite organizatiei sa impuna un pret mai mare (si, prin urmare, sa-si asigure marje mai mari);

– organizatia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un pret dat;

– organizatia se va bucura de o mai mare loialitate a clientilor sai in timpul perioadelor mai dificile care apar in mod ciclic sau sezonier;

– daca organizatia trece pe o pozitie de monopol intr-un mediu concurential, atunci clientii avuti mai inainte vor cumpara in continuare orice ofera organizatia respectiva.

Implementarea unui proiect CRM

Este foarte important ca toti angajatii sa participe la implementarea unui proiect avand aceeasi viziune.

La un proiect CRM vor participa angajati ai Departamentelor Vanzari, Marketing, Asistenta Tehnica, Finante-Contabilitate, precum si specialisti in domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizatiei. In structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbari temporare, creandu-se o structura matriciala specifica managementului prin proiecte.

Modelul unui proiect CRM

Un proiect de management a relatiilor cu clientii presupune trei etape: prima este planificarea proiectului, in care se stabilesc obiectivele, se selecteaza managerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participantilor si se fixeaza standardele de performanta din perspectiva managementului valorii clientilor; a doua etapa consta in derularea efectiva a proiectului, in cadrul careia sunt urmarite termenele de realizare a diferitelor activitati, iar ultima etapa este cea de evaluare a eficientei proiectului si a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizatii.

Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinata in functie de doua dimensiuni:

1.numarul departamentelor implicate; daca obiectivul fundamental in cadrul unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienti in vederea personalizarii ofertelor cu ajutorul unei aplicatii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing si a unor specialisti in tehnologia informatiei este suficienta; in schimb, daca se urmareste previziunea comportamentului clientilor, analiza multidimensionala a informatiilor obtinute in urma contactelor cu clientii si determinarea profitabilitatii lor, este necesara implicarea unui numar mai mare de departamente.

2.numarul componentelor sistemului CRM – se refera la subsistemele ce urmeaza sa fie incorporate in cadrul sistemului informatic destinat activitatilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzactiilor realizate de clienti, subsistemul de comunicare on-line cu clientii, subsistemul de management a promotiilor si programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vanzarilor, subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza multidimensionala a informatiilor referitoare la clienti, etc).

Cu cat numarul departamentelor implicate in proiect si a componentelor sistemului CRM este mai mare, cu atat proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplina a nevoilor si exigentelor clientilor.

La un proiect CRM pot participa angajati ai Departamentelor Vanzari, Marketing, Achizitii, Finante-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum si specialisti in domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizatiei.

In vederea aprecierii eficientei unei strategii CRM, un rol important il are feed-back-ul furnizat de clienti, care arata modul in care obiectivele stabilite au fost indeplinite. Cuantificarea raspunsului clientilor la initiativele in domeniul CRM reprezinta une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect. Bill Gates propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiti informatie si cumparati timp in schimbul ei. Folositi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienti sa-si rezolve singuri problemele si rezervati-va timpul dedicat contractelor personale pentru a raspunde unor necesitati si mai importante ale clientilor”.

O firma cu un management performant constientizeaza importanta clientului care asteapta un tratament personalizat care poate fi usor de realizat cu o strategie CRM.

Cei „4T” ai Managementului relatiilor cu clientii (CRM), axat pe baze de date de marketing

CRM axat pe baze de date vine in completarea celor „4P” ai mix-ului de marketing cu cei „4T”, desemnati prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.

In acest context, conceptul TARGETING poate fi tradus printr-o segmentare fina a portofoliului de clienti al unei firme, facilitata de utilizarea unei baze de date clienti.

In ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masa (aceleasi produse destinate tuturor consumatorilor potentiali) la o abordare personalizata a clientilor (conceptul „one-to-one”). Aplicarea permite selectarea si ierarhizarea clientilor pe de o parte; pe de alta parte determina alocarea unor resurse umane, tehnologice, materiale si financiare diferitelor tinte vizate de strategiile de marketing.

Termenul de TAILORING desemneaza o adaptare a ofertei la nevoile clientilor, dupa ce a fost realizata in prealabil segmentarea fina a portofoliului de clienti. Inainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cat mai multe cai posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea unei oferte in cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date presupune strangerea si valorificarea informatiilor provenite de la clienti; exista deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potentialilor clienti sa participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot cunoaste preferintele, obiceiurile de consum, precum si alte caracteristici ale consumatorilor – informatii culese de la acestia prin intermediul formularelor on-line si stocate in baza lor de date.

TYING desemneaza atragerea si fidelizarea clientilor, termen asociat de unii autori cu cel de „control asupra clientului”. Aceasta abordare este inspirata dintr-o mentalitate care in prezent nu mai poate genera relatii durabile cu clientii. Datorita faptului ca in nici un caz clientii nu pot fi controlati, tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firma sa aiba succes este intemeierea unor relatii de incredere si satisfactie. A castiga increderea si a genera entuziasmul clientilor reprezinta puncte critice in marketingul axat pe baze de date.

Termenul TAPPING exprima faptul ca in urma fidelizarii clientilor rezulta o crestere a cifrei de afaceri si implicit a profitului. Programele de vanzari incrucisate sau aditionale determina cresterea valorii adaugate de clientii existenti. Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazeaza pe o cunoastere detaliata a profilurilor clientilor fideli. Firmele trebuie sa-si gestioneze atent aceasta etapa importanta a ciclului de viata al clientilor si sa le permita acestora sa le poata contacta in orice moment pentru a le satisface orice cerere de informatii, asistenta tehnica, service post-vanzare, etc.

O strategie CRM vizeaza toate stadiile ciclului de viata al clientilor:

– atragerea de noi clienti, pentru a largi baza de date clienti;

– oferirea clientilor deja existenti de servicii special concepute pentru ei;

– valorificarea clientilor existenti, determinandu-i sa devina fideli.

In concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relatiile cu clientii trebuie sa fie individualizate si orientate spre mentinerea lor pe termen cat mai lung.

http://www.creeaza.com/referate/management/Managementul-relatiilor-cu-cli194.php

http://www.qreferat.com/referate/management/Managementul-relatiilor-cu-cli213.php

http://www.snfm.ro/snfm/ws-content/uploads/Suport_Curs_Managementul_relatiilor_cu_clientii.pdf

http://www.academia.edu/6131899/Managementul_Relatiei_cu_Clientul

Capitolul 2.

STUDIU DE CAZ: MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTII LA SC FAIST METALWORKING SRL.

2.1 Date generale:

Faist Metalworking SRL are sediul in comuna Bors, pe calea Borsuui 79, jud. Bihor. Este inregistrata la Registrul Comertului din jud.Bihor cu nr. Inregistrare J05/1548/2008 avand CUI RO 24049540

Cifra de afaceri inregistrata in 2016 a fost de 15 mil. euro si are 460 de angajati.

Faist Metalworking activeaza in domeniul prelucrarii metalelor fiind intr-o continua dezvoltare atat din punct de vedere economic cat si din punct de vedere tehnologic.

Faist Metalworking face parte din frupul de firme Faist care are pana in present 33 de filiale si se ocupa de domenul industrial. Celelalte domenii sunt: automotive, telecomunicatii, controlul emisiilor, energie regenerabila si produse consumabile.

Motto-ul firmei este:”sa facem toate lucrurile posibile pentru clientii nostrii si sa cream noi posibilitati care sa ii inspire”

Transparenta este un punct forte pe care Faist il foloseste cu toti clientii sai. Orice client nou sau existent are acces la toate informatiile legate de proiectul la care se lucreaza. Spre exemplu: poate cere stocul la materia prima sau componente, poate vizita oricand fabrica unde se desfasoara comenzile, poate participa la validarea produselor prin cererea fiselor tehnice.

2.2 Programe si softuri folosite.

Le baza acestui motto, firma a dezvoltat un sistem in care fiecare client este tratat la fel, acest lucru fiind posibil datorita unor trasee clare stabilite printr-un protocol pe care fiecare angajat Faist le invata la angajare. Acest programe sunt: PDM-PLM (product data management-product lifecycle management) si JD Edwards.

PDM-PLM.

PDM – PLM – este softul in care fiecare articol primeste viata. Astfel, orice produs, articol, consumabil, materie prima, operatie de lucru,etc va fi denumit, va avea un cod format din mai multe cifre conform matricei de mai jos. Matricea e in limba Italiana datorita faptului ca toti furnizorii sunt gestionati de filiala din Italia.

Ex: codul 1010023 – este o placa de aluminiu:

10 – materie prima metal

10 – aluminiu 99.5 %

023 – numar progresiv

In PDM-PLM se stocheaza fisele technice, desenele si schitele, ofertele de pret, contractele, evaluarile furnizorilor, certificate de calitate, etc. Fiecare cod creat in PDM-PLM apare automat in programul JD Edwards. In PDM-PLM se deschid diferite proiecte care au rolul de a standardiza fiecare activitate. Fiecare proiect are o denumire care ajuta angajatii sa selecteze deschiderea proiectului corect sau altfel denumit: APQP (Advanced Product Quality Planing flow) – flux pentru produse de calitate de planificare avansată.

J.D. Edwards

Este un program de gestiune si contabilitate prin care ruleaza toate activitatile care au loc in cadrul fimei.

In JDE se inregistreaza marfa, se verifica stocul, se fac comenzille de achizitii, se deschid comenzi de lucru, se fac comenzi de transport, etc. Prin acest program se fac inclusiv toate operatiile de contabilitate.

2.3. Utilizarea PDM-PLM in favoarea clientului.

Orice client existent sau orice client nou care e in contact cu personalul Faist va fi tratat in aceasi maniera datorita protocolului APQP. Pentru a se vedea toti pasii pe care Faist ii face in vederea pastrarii sau atragerii de noi clienti, vom urmarii exemplul de mai jos:

Clientul SOFTSTEEL, este clientul Faist Metalworking de 6 ani. Produsele pe care Faist Metalworking le produce pentru el variaza; s-a inceput cu manere pentru masini de tuns iarba, apoi firma a facut sasiurile pentru aceleasi masini dupa achizitionarea a doua utilaje performante.

Tot pentru Softsteel se fac fendere pentru camioane si de cativa ani, Faist Metalworking este furnizorul exclusiv pentru ansambluri metalice folosite in diferite domenii (calculatoare, retele electrice, etc)

SOFTSTEEL a contactat persoana de legatura pentru o cerere de oferta a unui nou ansamblu. Acest produs va fi folosit ca si carcasa la aparatele de parcare. Conform protocolului, PM (project managerul) va deschide un proiect in PLM-PDM in care fiecare faza are rolul de a crea cererea de oferta completa.

Pentru a intelege mai bine toti pasii, e nevoie sa intelegem importanta APQP in Faist.

Advanced Product Quality Planing

Fluxul de planificare a calității avansate a produselor este o metodă structurată utilizată pentru a defini și stabili pașii necesari pentru a asigura că un produs satisface clientul.

Scopul planificării calității produselor este de a facilita comunicarea cu toți cei implicați, cu scopul de a asigura că toți pașii necesari sunt finalizați la timp.

Faist a urmărit procedurile Manualului APQP al AIAG (Grupul de Acțiune pentru Industria Automatizata) pentru a asigura, nu numai pe piața automotivelor, cel mai înalt nivel al Calității pentru Client.

Graficul de planificare a calității produselor (Manual AIAG – APQP)

Acesta este motivul pentru care Faist a investit timp și bani pentru a configura un instrument care va sprijini aplicarea procedurii APQP pentru toate proiectele noi.

Prezentare generala asupra fluxului APQP.

Graficul APQP este împărțit în pașii tipici ai unui flux APQP și astfel, fluxul PLM APQP a fost împărțit în aceasi pași.

APQP 1 – planificarea si definirea programului

Scopul acestei faze APQP este de a afla toate nevoile și așteptările pentru a planifica și a defini un program de calitate. Toate activitățile legate de această etapă APQP trebuie să fie acoperite, ținând cont de așteptările și cererile clienților și de intenția de a oferi produse și servicii mai bune decât concurenții. Etapa timpurie a procesului de planificare a calității produselor este concepută astfel încât să se asigure că se realizează nevoile și așteptările clienților

În cazul Faist, pașii și pietrele de hotar ale acestei etape APQP sunt acoperite în timpul activităților necesare pentru a oferi o cotație clientului, astfel încât fluxul PLM a fost denumit RFQ-FLOW. (fluxul cererii de oferta)

În acest flux, se ia în considerare structura tipică INPUTS / OUTPUT (intrare/iesire) a unei faze APQP1.

Intrările tipice ale acestui pas APQP sunt:

– Vocea clientului (RFQ – și documente atașate și fișiere)

– Cercetare de piață (așteptări privind timpul și volumul produselor) (RFQ)

– Garanție și informații de calitate pe baza istoricului cu clientul (RFQ și Manual de furnizori de la client)

– Experiența echipei

– Strategia de marketing pentru planul de afaceri

– Date de referință pentru produs / proces

– Ipoteze de produs / proces (PROIECT)

– Studii de fiabilitate a produsului (ANALIZE preliminare de fezabilitate)

– Intrări ale clienților (SPECIFICAȚII)

Ieșirile fazei APQP sunt:

– Obiectivele de proiectare

– Scopul de fiabilitate și calitate

– Actul preliminar de material

– Diagrama preliminară a fluxului proceselor

– Lista preliminară a produselor speciale și a caracteristicilor procesului

– Planul de Asigurare a Produselor

– Asistență pentru management (programarea sincronizării și sprijinirea resurselor necesare).

Pentru o cerere noua de oferta, precum in cazul Softsteel, se va deschide un nou proiect care va desemna in mod automat persoanele implicate in proiect, conform imaginii de mai jos. Dacă aceasta nu este atribuirea corectă a responsabilității, persoana care creează proiectul poate redenumi managerii.

Fiecare faza are in parte un “check list” pe care responsabilul fazei trebuie sa le realizeze.

Faza 10: În această fază, managerului i se cere să introducă toate informațiile generale necesare pentru a avea o imagine clară a cererii clienților cum ar fi: numele clientului, numele proiectului, pretul target daca e mentionat, data ceruta de client pentru prototip, preproductie (PPAP) si productie, termene de plata si conditii de livrare, etc.

Faza 20: În această etapă, întreaga echipă este chemată să verifice solicitările clientului și să definească proiectul. În fază, există, de asemenea, un anumit punct care poate fi considerat ca evaluare fundamentala pentru raportul de analiză a fezabilității. Acum se stocheaza in PLM schitele, pozele, sau alte documente pe care clientul le pune la dispozitie. Tot in aceasta faza se formeaza BOM-ul (Bill of Material) care cuprinde in proportie de 99% toate componentele necesare proiectului, inclusiv ambalajul.

Ex BOM vazut in JDE.

Faza 30: În această etapă managerul definește toate informațiile necesare pentru a crea o oferta si pentru a sustine fezabilitatea proiectului. Acum el cere persoanelor din departamentul de achizitii sa ii puna la dispozitie, intr-o anumita perioada de timp, preturi pentru fiecre component sau serviciu precum in exemplul de mai jos.

Faza 40: În această etapă, managerul de proiect primește toate informațiile solicitate pentru calcularea cotei și evaluează dacă are suficiente date pentru a continua.

Faza 50: In aceasta fază, echipa intreaga și toate resursele necesare ar trebui să fie implicate în analiza preliminară de fezabilitate. Aceste puncte trebuie evaluate, de obicei, în funcție de functionalitatea celeilalte companii. Este foarte important ca toate elementele de fezabilitate să fie luate în considerare în acest moment, deoarece numai identificarea corectă a elementelor de risc poate evita costurile viitoare legate de creșterea capacității.

Faza 60: Dacă capacitatea poate fi o problemă, trebuie elaborat un PLAN DE EVALUARE A RISCULUI, astfel încât orice cost posibil să poată fi evaluat și luat în considerare în prețul de vânzare al produsului.

Acest lucru nu înseamnă că acțiunile corective trebuie să fie acoperite în această etapă timpurie a cererii de oferta, dar este necesar ca toate punctele riscante să fie listate și că un plan de acțiune este pregătit. Exista o lista in care se pot bifa toate riscurile care pot aparea:

Faza 70: In aceasta faza se calculeaza pretul produsului, si fisierul excell este salvat in PLM

Faza 90: In aceasta faza se asigura ca oferta de pret e trimisa la client.

Faza 100: Aceasta faza de asteptare a unui raspuns din partea clientului, permite pastrarea întregului proiect deschis până la comunicarea definitivă a deciziei clientului, în acest moment faza poate fi închisă prin selectarea uneia dintre următoarele stări de închidere: desemnat catre Faist, proiect anulat, proiect pierdut de catre client, proiect pierdut de catre Faist.

In studiul nostru, putem sa vedem fiecare faza dupa cum urmeaza:

In faza 10 avem toate datele completate de la client:

Nume companie: Softeel SRL

Filiala Faist: Faist Metalworking, Oradea

Numele persoanei de contact: John Smith

Data limita pentru oferta: 01.06.2017

Data estimativa pentru prototip: 30.06.2017

Data estimativa pentru PPAP (Product and process approval procedure). So the PPAP batch is the delivery of the batch of parts that will be used from customer to Validate the product and process, before giving to Faist the green light for serial production : 30.07.2017

Data estimativa SOP (start of production): 01.12.2017

Cantitati estimate (EAU): 1600 buc pentru primul an, 2000 buc pentru anul II, 2500 buc pentru anul III.

In faza 20 se primesc sau se fac desenele pentru produsul cerut. Acum se stabilesc componentele necesare produsului cerut, si se face primul scenariu de fezabilitate al proiectului.

Astfel, impreuna cu clientul s-a purces la descrierea componentelor si echipa Faist a completat prin desene si componente comerciale (suruburi, balamale,vopsele, etc)

Pentru fiecare componenta exista salvat in PLM o schita sau o fisa tehnica.

In faza 30 se stabileste persoana care va cere ofertele de pret pentru componente sau operatiuni neexistente pana acum in cadrul firmei:

In faza 40, se evalueaza ofertele care deja au fost primite si se face un rezumat pentru a vedea daca toate informatiile necesare sunt disponibile.

In faza 50 se face un studiou de fezabilitate cat mai real si exact:

In faza 60 se completeaza planul de evaluare a riscului in proiectul PLM, care permite trecerea la faza 70 si 90 respectiv calcularea si trimiterea ofertei.

Faza 100 se incheie prin feedback-ul primit de la client de aprobare a proiectului.

APQP 2 – Proiectarea si dezvoltarea produsului.

Scopul acestei etape este de a efectua o analiză detaliată a cerințelor de inginerie și de a le conecta la analiza de fezabilitate.

În Faist, pașii și etapele importante ale acestei etape APQP sunt acoperite într-un flux specific care trebuie lansat numai atunci când este necesar să se realizeze activități de proiectare

Aceasta înseamnă că, în orice caz, atunci când designul provine de la client și analiza preliminară de fiabilitate nu are niciun punct deschis care necesită activitate de proiectare, acest flux va fi eliminat.

În acest flux, se ia în considerare structura tipică INPUTS / OUTPUT a unei faze APQP2.

Intrarea tipică a acestui pas APQP sunt:

– Obiectivele de proiectare

– Scopuri de fiabilitate și calitate

– Actul preliminar de material

– Procesarea graficului de flux preliminar

– Lista preliminară a produselor speciale și a caracteristicilor procesului

– Planul de asigurare a produselor

– Suport pentru management (calendarul de programare și resursele de suport necesare)

Rezultatele fazei APQP sunt:

– Analiza modului de eșec al proiectării și a analizei efectelor (DFMEA)

– Proiectare pentru producție și montaj

– Verificarea designului

– Recenzii de design

– construirea prototipului (inclusiv un plan de control)

– Desene tehnice (inclusiv date matematice)

– Specificații tehnice

– Specificațiile materialelor

– Schimbarea desenelor și a specificațiilor

In cazul proiectului Softsteel, schitele au fost puse la dispozitie de client, deci acest flux nu a fost deschis.

APQP 3 – Proiectarea si dezvoltarea procesului.

Scopul acestei faze este de a dezvolta un sistem eficient de fabricație.

În Faist, pașii și etapele importante ale acestei etape APQP sunt acoperite în timpul executării fluxului specific: APQP – Proiectarea și dezvoltarea proceselor.

În acest flux, se ia în considerare structura tipică INPUTS / OUTPUT a unei faze APQP2.

Intrările tipice ale acestui pas APQP sunt:

– Modul de proiectare a eșecului și analiza efectelor DFMEA)

– Proiectare pentru producție și montaj

– Verificarea designului

– Recenzii de design

– construirea prototipului (inclusiv un plan de control)

– Desene tehnice (inclusiv date matematice)

– Specificații tehnice

– Specificațiile materialelor

– Schimbarea desenelor și a specificațiilor

Rezultatele fazei APQP sunt:

– Standarde de ambalare

– Revizuirea sistemului calității produselor / proceselor

– Graficul fluxului procesului

– Matricea caracteristicilor

– Analiza modului de eșec al procesului și a efectelor (PFMEA)

– plan de control înainte de lansare (inclusiv dispozitive de verificare a erorilor)

– Instrucțiuni de proces

– Planul de analiză a sistemelor de măsurare

– Planul preliminar de studiu a capabilităților proceselor

– Suport pentru management (Inclusiv planificarea personalului și planul de instruire)

In general, acest flux se materializeaza prin emiterea planurilor de instruire.

APQP 4 – Validarea produsului si procesului de fabricatie.

Scopul acestei faze este de a ghida utilizatorii PLM în timpul validării procesului de fabricație și a produsului.

Introducerea acestui flux – unul dintre cele mai complexe pe care le veți găsi în PLM – a fost necesară pentru a asigura executarea completă, "la timp" și "complet urmărită" a tuturor activităților legate de acest pas APQP, prin:

– Activități legate între ele într-un flux logic de faze

– Indicarea clară a Responsabilității

– Sistem structurat de comunicări automate către persoana responsabilă pentru fiecare activitate

– Programarea în timp a activităților și posibilitatea introducerii avertismentelor "Întârziere"

– Liste de verificări de făcut pentru fiecare fază

– Generarea automată a tuturor sub-fluxurilor necesare

– Sistem de legare simplu pentru cea mai bună conectare la entitățile PDM (numere de comandă și documente.

In acest flux exista 18 faze, care acopera toate departamentele cum ar fi: proiectare-design, achizitii, stabilire furnizori, proiectare si validare matrite-unelte, masuratori, validare si planificare productie.

Importante si interesante sunt sub-fluxurile de validare. Acestea se impart in:

APQP 4 – sub-flux 4B – validarea componentelor cumparate

APQP 4 – sub-flux 4C – validarea uneltelor si echipamentelor cumparate

APQP 4 – sub-flux 4D – validarea componentelor produse de Faist

APQP 4 – sub-flux 4E – validarea echipamentelor produse de Faist

APQP 4 – sub-flux 4F – validarea uneltelor produse de Faist

In acest studiu de caz e important de vazut sub-fluxul 4B si 4D.

APQP 4B – Acest flux este obligatoriu pentru validarea tuturor componentelor cumparate indiferent daca este vorba despre produs finit, semiprelucrat sau tratament. Acest flux se face o singura data pentru un cod, o data agreat ca si furnizor pe produsul respectiv, validarea lui nu mai este necesara la un alt client sau la un al produs finit catre client.

Toate componentele nou introduse pana la validare se gestioneaza de catre NPI buyer (new products introductions) si componentele se numesc NPI products.

Dupa cum se vede in imaginea de mai jos, proiectul te ajuta sa bifezi toate fazele, omiterea unei faze sau unei validari in “check list” face imposibila inchiderea proiectului.

Faza 10 se completeaza in momentul emiterii primei comenzi catre furnizorul ales. Se completeaza cu numele furnizorului, numarul comenzii, cantitatea comandata, filiala Faist unde se valideaza, data primirii coletului.

Dupa ce acestea au fost completate, se verifica “check list”-ul. Se bifeaza fiecare casuta si apoi se salveaza. Dupa salvarea fazei, se modifica statusul proiectului din “ in progress” in “closed”. Acest ultim pas muta proiectul automat in faza 20.

Faza 20 – in aceasta faza trebuie sa te asiguri ca primul lot comandat a ajuns in filiala Faist. Pentru ca fiecare componenta sa fie validata, aceasta trebuie sa fie insotita de documente care sa ateste calitatea produselor cum ar fi: ceritficat de calitate, certificate RoHS sau REACH, report dimensional si/sau plan de control. In faza 20 este obligatoriu ca aceste documente sa ajunga deodata sau imediat dupa primirea lotului de control.

Faza 25 se refera la controlul vizual si fizic pe care inginerii de calitate din cadrul filialei il fac. In conditiile in care produsul corespunde, faza este inchisa si se transfera la responsabilul de calitate per furnizor.

Faza 35-40-50 sunt atribuite responsabilului de calitate SQE (supplier quality engineer). Acesta e responsabil pentru anumiti furnizori, si in conditiile in care produsul corespunde, el valideaza produsul si furnizorul impreuna. Ultima faza incheie procesul de validare, produsul transformandu-se din NPI in produs de serie. Acesta va avea in PLM un punct verde care arata ca e aprobat.

APQP 4D – productia interna a lotului PPAP.

Toate activitățile legate de eliberarea unei componente / tratament / asamblare produse pe plan intern, sunt gestionate în acest flux. La finalul acestui flux, toate componentele/procesele sunt validate si produsul intra in categoria produselor de serie. Acest flux se ocupa mai mult de planificarea productiei.

Acestea sunt etapele prin care Faist isi indeplineste toate sarcinile pentru a livra clientului servicii si produse de inalta calitate.

Softsteel a primit primul lot de prototipuri de care a fost foarte multumit si a facut urmatoarea comanda care este incadrata in PPAP. Toata echipa lucreaza acum la validarea ei si mutarea produsului in produs de serie.

Produsul in lucru:

Produsul final: