În cadrul unei organizații, regăsim mai multe categorii de resurse (materiale, umane, financiare, informaționale). Dacă acum mulți ani se spunea că… [310920]

[anonimizat] (materiale, umane, financiare, informaționale). [anonimizat], [anonimizat].

Însă, pentru a [anonimizat] o analiză complexă a fiecărui post. [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat] a viitorului sau actualului angajat al societății. [anonimizat].

Astfel, primul capitol intitulat ’’Importanța analizei postului’’ conține patru subcapitole care prezintă modul în care se realizează analiza unui post (analiză sistematică/nesistematică), instrumentele folosite și proiectarea postului.

Capitolul II vorbește despre planificarea resurselor umane și etapele parcurse în vederea selectării celor mai buni candidați. [anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat] ‘’ Eficiența utilizării resurselor umane’’ [anonimizat]. [anonimizat] a angajaților și modul în care acestea afectează acest proces datorită erorilor care pot apărea.

Pentru a [anonimizat], societate care își desfășoară activitatea în domeniul alimentației publice.

[anonimizat] o structură a personalului pe categorii de vârstă/grupe de sex/vechime în muncă/studii. Apoi am efectuat analiza a trei posturi existente în cadrul societății ([anonimizat]).

[anonimizat]. [anonimizat] 2011-2015.

Ultimul studiu de caz prezintă modul de evaluare a performanțelor angajaților ([anonimizat], contabil șef) și punctajele aferente fiecărui angajat evaluat. [anonimizat].

[anonimizat] a [anonimizat] o mai bună înțelegere a subiectului lucrării.

CAPITOLUL I

IMPORTANȚA ANALIZEI POSTURILOR

Pentru o organizare eficientă a activității, orice întreprindere trebuie să aibă în vedere și modul în care sunt gestionate resursele umane deoarece acestea reprezintă motorul tuturor acțiunilor realizate chiar de către întreprindere. Gestionarea corectă a resurselor umane nu presupune doar evaluarea angajaților, ci și evaluarea funcției sau a postului pe care aceștia îl ocupă. (Constantin ș.a, 2002: 16)

Astfel,postul reprezintă totalitatea sarcinilor, atribuțiilor, responsabilităților și autorității care revin fiecărui angajat în parte din cadrul organizației cu scopul de a îndeplini obiectivele prestabilite.(Radu,2004: 28)

Analiza postului/funcției reprezintă modalitatea prin care sunt determinate toate responsabilitățile, sarcinile, activitățile și competențele pe care trebuie să le aibă fiecare post/funcție precum și ce persoane sunt indicate pentru a ocupa un anumit post.(Lefter ș.a, 2008: 200)

Observăm astfel că această analiză are două direcții și anume:

analiza orientată pe postul de muncă – reprezintă colectarea datelor privind natura sarcinilor și responsabilităților care trebuie îndeplinite în cadrul unui post. Această analiză are scopul de a arăta ce obiective trebuie atinse și ce caracteristici are mediul de muncă;

analiza orientată pe deținătorul postului de muncă – se referă la activitățile desfășurate cu scopul de a selecta cel mai bun candidat pentru ocuparea unui post de muncă prin intermediul unor teste psihologice și de cunoștințe. (Pitariu, 2003: 29-38)

După colectarea informațiilor necesare și realizarea analizei propriu zise apare și rezultatul final al acestui proces de analiză care constă în sintetizarea datelor descoperite și trecerea lor în două documente importante care sunt necesare atât înainte, cât și după angajare.(Vezi figura nr. 2). Documentele se numesc ‘’ Fișa Postului’’ și ‘’ Fișa Exigențelor Postului ’’ și vor fi dezbătute în următoarele subcapitole. (Novac, 2013: 195)

În urma realizării analizei unui post sunt descoperite mai multe informații care apoi sunt puse la dispoziția decidenților:

scopul general – pentru care există postul respectiv sau de ce ar trebui înființat;

conținutul – se referă la ce sarcini și obligațiile ce trebuie îndeplinite de ocupantul postului;

responsabilitățile – reprezintă nivelul de răspundere pe care angajatul este obligat să și-l asume (libertate în luarea deciziei, probleme care trebuie rezolvate );

răspunderile – se referă la faptul că angajatul este răspunzător pentru acțiunile pe care le face și implicit, pentru rezultatele apărute;

factori organizatorici – aceștia presupun stabilirea relațiilor de subordonare pentru rezolvarea anumitor probleme și modul de colaborare cu echipa de lucru;

factori de dezvoltare – acest tip de factori sunt strâns legați de posibilitatea fiecărei persoane din organizație de a promova și de a obține noi cunoștințe în domeniul său;

factori de motivare – au un rol deosebit de important deoarece aceștia pot influența decizia pe care o ia angajatul respectiv. Astfel, managerul trebuie să găsească cele mai eficiente soluții de motivare care să-l mulțumească pe angajat;

factori de mediu – sunt acei factori care se referă la condițiile de muncă, la protecția muncii și a sănătății, la instrumentele cu care lucrează angajații, dar și la orele suplimentare pe care aceștia le efectuează.(Radu,2004: 30-31)

Toate aceste date concretizate în ‘’Fișa Postului’’ sunt deosebit de utile și pentru alte activități specifice managementului resurselor umane printre care: planificarea resurselor umane și eficiența utilizării resurselor umane, teme care vor fi dezbătute în capitolele următoare. (Novac, 2013: 201)

Fig. 1 : Implicațiile analizei postului în cadrul unei întreprinderi

(Prodan, 2008: 26)

Însă, pentru a ajunge la toate aceste rezultate, este nevoie de o analiză mai mult sau mai puțin dificilă. Totul depinde de complexitatea funcției sau postului analizat. Dacă vorbim despre funcții de conducere (ex. director), atunci denumirea de post nu mai este valabilă deoarece aici, culegerea informațiilor este mai grea, iar fișa postului este de asemenea mai complexă. În schimb,analiza unui post(ex. manipulant marfă), presupune o analiză mai ușoară și nu este necesară o perioadă mai mare de timp. (Constantin ș.a, 2002: 19-20)

În cele ce urmează, în funcție de timpul pe care îl au la dispoziție, o să fie descrise două tipuri de analiză care sunt utilizate de către manageri cu scopul de obține informații: analiza sistematică respectiv analiza nesistematică a postului/funcției.

1.1 Analiza sistematică a postului/funcției

Această analiză presupune o durată mai mare de timp pentru ca procesul de analiză să se desfășoare în cele mai bune condiții.În acest scop se utilizează mai multe instrumente care descriu acest proces pe parcursul mai multor etape:

1. Observația liberă;

2. Observația sistematizată;

3. Investigația pe bază de chestionar;

4. Analiza preliminară a datelor;

5. Analiza altor surse;

6. Interviu cu ocupantul funcției/postului;

7. Interviu cu terți;

8. Sinteza.

1 . Observația liberă

Înainte de a efectua această etapă, cel care realizează analiza trebuie mai întâi să contacteze persoana care ocupă postul respectiv, să-i comunice ceea ce dorește să facă și să primească acceptul acesteia.Pe urmă, se trece la efectuarea observației libere.Aceasta presupune urmărirea unei persoane pe parcursul unei zile sau a multor zile de lucru și notarea activităților pe care le desfășoară. Această etapă se poate realiza pe fie pe eșantioane de timp, fie pe eșantioane săptămânale.

Eșantionul de timp presupune ca un post care cuprinde sarcini repetitive, să fie analizat într-o singură zi pentru identificarea celor mai importante activități desfășurate de angajat. În schimb, eșantionul săptămânal se face pentru funcțiile de conducere pe parcursul mai multor zile pentru descoperirea altor activități importante.Toate infomațiile obținute se trec în grila de observație și urmează să fie analizate în următoarea etapă. (Constantin ș.a, 2002: 23)

2. Observația sistematizată

După ce a fost construită grila de observație, se stabilesc eșantioanele de timp necesare care trebuie respectate cu strictețe. Pentru posturile cu sarcini repetitive se stabilesc ore pe parcursul unei zile , iar pentru funcții sunt alese mai multe zile.

Acest tip de observație se realizează cu ajutorul unui cronometru și presupune trecerea în grila de observație, în dreptul fiecărei activități durata acesteia și intervalul de timp în care aceasta este realizată.

La final, are loc înregistrarea tuturor timpilor în dreptul activității corespunzătoare și se calculează numărul de minute acordat fiecărei activități în parte.De asemenea, se verifică dacă acești timpi au fost trecuți corect.

După înfaptuirea acestor observații se pot vedea sarcinile unui post sau a unei funcții, cum sunt realizate fiecare în parte și timpul alocat fiecăreia. Tot acum, pe baza celor observate, pot fi identificate și cerințele pe care le cere postul de la angajat.(Constantin ș.a, 2002: 24)

3. Investigația pe bază de chestionar

Acest tip de instrument utilizat pentru analiză constă în completarea de către cel care ocupă postul/funcția analizată, dar și de către alte persoane din interiorul organizației a unui chestionar care cuprinde mai multe întrebări legate de:

identificarea postului/funcției– nume,department, instituția;

descrierea unor caracteristici ale postului;

sarcinile aferente postului/funcției- modul de executare al acestora;

evaluarea timpului acordat fiecărei activități– în minute, ore;

cerințele profesionale și psihologice– nivel de studii;

relațiile de colaborare și subordonare;

alte elemente.

Cu ajutorul acestor chestionare, managerul află opinia fiecărui angajat deoarece aceștia descriu postul/funcția din perspectiva lor, dându-se ca și exemplu și oferind informații legate de relația pe care o au cu postul respectiv.(Constantin ș.a, 2002: 24-25)

4. Analiza preliminară a datelor

În această etapă sunt sistematizate toate datele obținute până acum deoarece urmează să fi analizate și alte surse, iar volumul prea mare de informații ar putea duce la o blocare în ceea ce privește continuitatea analizei.Tot aici se formează o imagine asupra postului/funcției și se stabilesc relațiile și contradicțiile dintre:

descrierea postului prin observare;

descrierea postului din perspectiva celui care îl ocupă;

descrierea postului din perspectiva altor persoane.(Constantin ș.a, 2002: .25)

5. Analiza altor surse – presupune consultarea altor fișe de descriere care furnizează informații utile privind modul în care au fost culese datele în trecut și cum sunt acum obținute. Însă, toate aceste date nu trebuie să modifice părerea celui care analizează deoarece, odată cu trecerea timpului aceste posturi/funcții se modifică, având alte sarcini și responsabilități.(Constantin ș.a, 2002: 26)

6. Interviu cu ocupantul postului – se referă la intervievarea celui care ocupă postul respectiv prin intermediul unui ghid de interviu realizat prin cu informațiile obținute în ultimele două etape.Aici, analistul întreabă ce calități și aptitudini trebuie să aibă ocupantul postului. Durata interviului variază în funcție de ceea ce se discută și poate fi scurtă(când nu există neclarități) și lungă(când există contradicții).(Constantin ș.a, 2002: 26)

7. Interviu cu terți

Această etapă presupune analizarea unui post sau a unei funcții din perspectiva altor persoane cum ar fi șefi sau colegi.Acest tip de interviu este foarte important și de mare ajutor atunci când este o analizată o funcție de conducere deoarece aceste persoane furnizează informații legate de abilitățile și competențele pe care trebuie să le aibă cel care o să ocupe postul vacant sau postul care urmează să fie creat în firmă. ( T. Constantin ș.a, 2002: 26)

8. Sinteza

La finalul aplicării etapelor de analiză, se realizează un raport care conține două documente importante și anume ‘’Fișa postului’’ respectiv ‘’Fișa exigențelor postului’’. Acestea conțin toate informațiile colectate până acum și au rolul de a arăta angajaților ce au de făcut.

În continuare sunt prezentate aceste documente împreună cu cerințele fiecăruia:

a. Fișa postului este necesară la angajare și are un rol important nu doar în definirea sarcinilor și responsabilităților, ci și în instruirea, promovarea și evaluarea angajatului. Ea conține datele care descriu exact postul sau funcția analizată și anume:

date de identificare a postului;

obiective;

rezumatul postului care se referă la descrierea elementelor pe care le conține postul;

descrierea sarcinilor postului și durata fiecăreia;

responsabilitățile postului;

relații verticale și orizontale;

condiții de igienă și securitate a muncii.

b. Fișa exigențelor postului este documentul care ne ajută în recrutarea, selectarea și evaluarea profesională deoarece este important de știut ce persoane urmează să intre în firmă.Tocmai de aceea, ea conține o descriere sintetică a exigențelor profesionale și psihologice pe care trebuie să le aibă viitorul/actualul angajat:

date de identificare a postului;

descrierea exigențelor – studii, competențe, abilități, aptitudini, exigențe fizice, neuro-fiziologice, psihologice;

evaluarea impotanței factorilor – pe bază de note de la 1 la 5. (Constantin ș.a, 2002: 26-27)

1.2 Analiza nesistematică a postului/funcției

Analiza nesistematică se realizează atunci când managerul nu are suficient timp la dispoziție, iar pentru a culege informațiiile, apelează la diverse chestionare aplicate pe mai multe persoane, ghiduri de interviu și fișe de post anterioare.

Ocupantul actual al postului oferă informații prețioase cu privire la caracteristicile și exigențele postului, însă există dezavantajul ca aceste date să fie subiective

Pentru a preveni acest lucru, se pot apela la mai multe cazuri:

intervievarea unor persoane care sa nu exagereze în descrierea postului urmată de verificarea informațiilor obținute și de la alți colegi;

utilizarea unor principii de ierarhizare a competențelor sau abilităților descrise;

solicitarea de a numi abilități, caracteristici psihologice pe care nu le deține, dar care ar fi utile pentru cel care urmează să ocupe postul respectiv. (Constantin et ș.a, 2002: 21)

Colegii și superiorii furnizează informații care ajută la stabilirea veridicității datelor obținute anterior. De asemenea, aici se obțin informații noi în ceea ce privește relația de comunicare și colaborare între posturile aflate pe același nivel ierarhic sau între posturile plasate pe diferite nivele ierarhice.

Deși există o oarecare obiectivitate, și aceste persoane pot fi subiective, având tendința de a exagera sau minimaliza importanța unui post. De aceea, aceste informații ar trebui utilizate doar ca și informații suplimentare pentru descrierea postului respectiv. (Constantin ș.a, 2002: 21-22)

Colaboratorii sunt acele persoane care nu se referă la colaboratorii de pe același nivel ierarhic, ci la ceilalți colaboratori din interiorul sau exteriorul firmei.În interiorul firmei, un angajat al departamentului financiar, poate avea relații de colaborare și cu celelalte departamente (marketing, aprovizionare, etc).Din exteriorul firmei, angajatul poate avea relații cu clienții firmei, cu reprezentanții comunității locale și cu reprezentanți din mass-media.Aceste relații trebuie cercetate deoarece este important ca cel care ocupă postul respectiv să aibă și abilitatea de a negocia și de a face o imagine bună firmei. ( Constantin ș.a, 2002: 22)

Fișele anterioare ale descrierii postului și a exigențelor acestuia reprezintă o altă sursă de informații de care managerul poate să țină cont atunci când face o analiză a postului. Dar trebuie să ia în considerare două lucruri:

a. procedura prin care s-a realizat descrierea postului/funcției și exigențele profesionale și psihologice – este necesară această verifcare pentru a se vedea dacă fișele au fost întocmite corect pe baza unei metodologii sau dacă reprezintă rezultatul propriei opinii;

b. momentul în care au fost întocmite fișele deoarece funcția/postul evoluează, având mai multe sarcini și responsabilități.De aceea, în acest caz, se propune realizarea unei noi analize pentru a fi de acord cu realitatea. (Constantin ș.a, 2002: 22)

1.3 Metode folosite în analiza posturilor

Analiza posturilor reprezintă un proces complex de implementare sau de refacere a unui anumit post deoarece aceasta ajută la angajarea unui personal calificat.Tocmai de aceea, există mai multe metode de analiză care vor fi dezbătute în următoarele rânduri, iar alegerea lor se face țînându-se cont de mai mulți factori și anume:

natura informațiilor;

gradul lor de detaliere;

scopul analizei;

timpul necesar pentru realizarea analizei.

Din multitudinea de metode și tehnici aplicate de către manageri, amintim următoarele :

chestionarul pentru analiza postului PAQ;

chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului de stat din California;

interviul;

observarea;

metoda de studiu a mișcărilor;

metoda de analiza postului a Departamentului Muncii din S.U.A;

analiza documentelor existente;

autofotografierea.(Moldovan-Scholz, 2000: 30)

Chestionarul pentru analiza postului PAQ poate analiza mai multe posturi pe baza întrebărilor formulate. Chestionarul este format din mai multe întrebări, mai exact este vorba despre 194 de întrebări, împărțite în 187 de întrebări despre muncă și 7 întrebări legate de salarizare.

La final, se cere și analiza psihologică și se obține un scor pentru fiecare post analizat,scor care ajută la definirea poziției fiecărui post în parte.Însă, acest chestionar are mai multe părți care vor fi prezentate în următoarele rânduri:

intrarea informațiilor – vorbește despre modul în care sunt obținute și prelucrate informațiile;

prestarea de muncă – se referă la activitățile desfășurate și la dispozitivele utilizate;

contextul in care se află postul – se referă la modul fizic, dar și cel social în care realizată munca;

procesele mintale – au în vedere capacitatea de decizie, planificare și prelucrare a informațiilor;

relația cu alte persoane – abordează relația celui care ocupă postul cu ceilalți angajați, colaboratori, etc.;

alte caracteristici ale muncii.(Moldovan-Scholz, 2000: 30-31)

Prin intermediul chestionarului pentru analiza postului al Consiliului personalului de stat din California se obțin informații legate de îndatoririle postului pentru a se vedea dacă respectivul post a fost clasificat corect.În acest scop, există și anumite limite privind durata mare de timp pentru completare și posibilitatea ca cel care completează chestionarul să exagereze în privința volumului de muncă prestat.

Pe lângă aceste limite, chestionarul oferă și anumite avantaje:

nu necesită cheltuieli mari;

poate fi adaptat la nevoile firmei;

informațiiile obținute pot fi utilizate pentru mai multe scopuri.(Moldovan-Scholz, 2000: 43-44)

Interviul reprezintă cea mai importantă metodă de analiză a unui post deoarece aici se obțin cele mai multe informații.Însă, ca acest lucru să se întâmple, trebuie respectate mai multe condiții pentru obținerea unor date cât mai corecte:

întrebările trebuie formulate astfel încât să fie clare,concise și la obiect;

crearea unei atmosfere de încredere pentru exprimarea unor opinii cât mai sincere din partea celui intervievat;

reținerea faptelor, și nu a impresiilor.(Moldovan-Scholz, 2000: 30)

Observarea este o metodă importantă cu ajutorul căreia se obțin date privind sarcinile postului și succesiunea lor.Datorită faptului că este o metodă limitată, adică sunt posturi care necesită descrieri complexe, aceasta trebuie utilizată deodată cu alte metode de analiză(chestionar, etc), ceea ce reprezintă un avantaj.Însă, mai există un alt avantaj legat de obținerea datelor în mod direct.

Dar există și unele dezavantaje care sunt enumerate mai jos:

durata și consumul mare de timp;

temerea angajaților ca această metodă ar putea duce la pierderea postului pe care îl ocupă;

analizele anterioare pot duce la superficialitate;

există posibilitatea ca unele evenimente mai importante să nu poată fi observate.(Moldovan-Scholz, 2000: 29-30)

Metoda de studiu a mișcărilor reprezintă o altă metodă utilizată de către manageri și presupune analiza muncii productive din cadrul organizației.În acest scop, pentru a descoperi principalele activități care descriu postul respectiv, se folosește pe lângă obsevare și cronometrarea.(Moldovan-Scholz, 2000: 48)

Metoda de analiză a postului a Departamentului Muncii din S.U.A mai poartă numele de DOL care înseamnă Departament of Labor și presupune ca pentru analiza postului să fie folosite nu doar observarea, ci și interviul.În realizarea acestei metode trebuie să folosim următoarele etape:

descrierea postului – care conține titlul și sarcinile postului;

specificația postului – cuprinde mai multe elemente, din care amintim:

aptitudini necesare;

caracteristici personale;

studii în invățământul de cultură generală;

studii privind pregătirea profesională adecvată postului;

cerințe fizice și de mediu.(M. Moldovan-Scholz, 2000, p.44-48)

Analiza documentelor existente este o tehnică care, la fel ca și observarea, trebuie să aibă alături și celelalte metode pentru analiza unui post deoarece, aici se obțin date legate de postul analizat și cunoștințe ce reflectă cunoașterea postului și specificul sarcinilor de muncă.(M. Moldovan-Scholz, 2000: 29)

Autofotografierea ajută la obținerea informațiilor cu privire la îndatoririle, responsabilitățile și sarcinile necesare și adecvate postului. Acestea sunt furnizate chiar de către cel care ocupă postul analizat.Tocmai de aceea, metoda are un mare dezavantaj și anume, faptul că angajatul postului respectiv poate să supraevalueze toate datele pe care le comunică celui care realizează această analiză.(Moldovan-Scholz, 2000: 30)

În continuare, pentru a înțelege mai bine ceea ce s-a discutat până acum, o să fie prezentată figura numărul doi unde regăsim elementele unei fișe de post. Pe de-o parte, acestea au rolul de a ajuta întreprinderea să găsească angajații ideali, iar pe de altă parte, ajută angajații să știe ce au de făcut astfel încât să fie bine.

Fig. 2 : Elementele fișei postului

(Chișu, 2002: 242)

Din definiția prezentată anterior, rezultă ca analiza postului se împarte în două părți care sunt prezentate și în figura de mai sus: descrierea postului și specificația postului.

1.4 Proiectarea postului

‘’Proiectarea postului înseamnă totalitatea activităților prin intermediul cărora sunt specificate conținuturile fiecărui post.’’(Lefter ș.a, 2008: 199)

Proiectarea unui post în cadrul unei întreprinderi este unul din instrumentele care ajută la îndeplinirea obiectivelor stabilite și care se referă la sarcinile realizate de către angajat pe postul respectiv.

Astfel, observăm că pentru a putea duce la bun sfârșit aceste obiective, managerul este cel care proiectează postul, ținând cont de un set de întrebări de bază enumerate mai jos:

Lanțul decizional : Cine trebuie să raporteze și cui anume raportează ?;

Luarea deciziei : Care este cea mai potrivită metodă de a distribui luarea deciziei ?;

Cum o să fie grupate posturile pe departamente ?;

Specializarea muncii : Cum se impart activitățile din organizație pentru fiecare post ?;

Gradul de control : Câți angajați trebuie să aibă în subordine un manager ?;

Standardizarea postului de muncă : Care sunt nivelele de standardizare și control pentru fiecare post din organizație ? (Ursu, 2001: 52)

Acestea fiind spuse, după consultarea acestui ghid de întrebări, managerul poate trece la proiectarea postului, folosind anumite tehnici care vor fi descrise mai jos.Proiectarea postului presupune următoarele :

schimbarea structurii actuale a posturilor;

determinarea conținutului postului de muncă;

autoritatea ce revine acestui post. (Ursu, 2001: 51)

Din multitudinea de procedee utilizate în proiectarea postului, cele mai întâlnite sunt :

Lărgirea posturilor presupune adăugarea unor noi sarcini de muncă cu scopul de a fi evitate monotonia și insatisfacția, în timp ce motivarea personalului crește datorită faptului că au posibilitatea de a se dezvolta;

Rotația posturilor se referă la realizarea de către un angajat a unor sarcini specifice altui post, altul decât cel pe care îl ocupă în prezent. Are ca și scop cunoașterea procesului de muncă de către salariat și aflarea de către manager a modului în care cel supravegheat poate relaționa și cu alți colegi de muncă;

Îmbogățirea postului oferă posibilitatea ca angajatul unui post să dețină responsabilități mai multe, iar autoritatea acestuia să fie mai mare în raport cu alte posturi;

Grupul autonom poate fi considerat o continuare a tehnicii prezentate mai sus(îmbogățirea postului) deoarece și acesta presupune o responsabilitate mare. Doar că aici este vorba despre o echipă de lucru care trebuie să știe exact ce are de făcut. De aceea, deciziile legate de activitățile fiecăruia trebuie luate cu mare grijă.(Constantinescu, 2007: 52-53)

Deși, tehnicile descrise mai sus sunt cele mai utilizate, mai există si alte metode de proiectare care să-l ajute pe manager să obțină performanță și anume:

Studiul mișcării prin care se observă gesturile, mișcările și se determină modul de coordonare a acestora pentru obținerea rezultatelor dorite;

Studiul timpului constă în determinarea duratei de îndeplinire a unei sarcini;

Graficele procesuale arată pașii ce trebuie urmați pentru a îndeplini obiectivele întreprinderii;

Work sampling se mai numește eșantionarea muncii și presupune realizarea unui anumit număr de observări prin eșantionare aleatoare care să reflecte modul în care salariații îndeplinesc sarcinile prevăzute în fișa postului. Această tehnică se folosește pentru măsurarea muncilor de conducere, concepție și cercetare.(Chișu, 2002: 231)

CAPITOLUL II

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

În ultimii ani se poate observa faptul că planificarea resurselor umane necesare într-o întreprindere a căpătat o amploare tot mai mare fiindcă activitatea desfășurată de angajați s-a diversificat și este mai complexă, deținând mai multe responsabilități, printre specializările noi apărute numărându-se în special cele de consultant IT.

Planificarea resurselor umane reprezintă un proces complex de identificare a cererii de resurse umane respectiv a ofertei fiind realizată, fie de către compartimentul firmei, fie de anumite persoane care lucrează în firme specializate. (Radu, 2004: 10)

Această etapă este una foarte importantă deoarece prin intermediul ei, angajații sunt gestionați în mod eficient. În acest scop, datorită dezvoltării tehnologiei, tot mai multe întreprinderii au apelat la introducerea unui sistem informatizat care conține o bază de date referitoare la toți angajații de unde se pot lua informații prețioase despre intrările și ieșirile de personal.(Novac, 2013: 37)

Fiecare persoană care lucrează în interiorul unei organizații deține anumite cunoștințe de bază, trăsături de personalitate,calități, dar și defecte. Tocmai de aceea, gestionarea resurselor umane trebuie să fie cât mai bine executată fiindcă există posibilitatea ca unii angajați să plece, iar firma pierde totodată nu doar angajați ci și capacitatea acestora de muncă.(Pitariu 2003: 14-15)

Orice manager, atunci când planifică necesarul de resurse umane are în vedere și îndeplinirea unor obiective legate de numărul de angajați necesari, de calificarea pe care aceștia o dețin , pe ce post trebuie angajați și în ce moment trebuie făcute angajările astfel încât obiectivele să poată fi atinse. Există însă și manageri care nu țin cont de planificare, fapt care duce la introducerea în interiorul firmei a unor persoane care nu sunt competente, nu au calificarea necesară pentru desfășurarea activității firmei și nu contribuie la un rezultat favorabil, ci la unul nefavorabil.

Planificarea resurselor umane ajută organizația să-și îmbunătățească activitățile desfășurate prin adaptarea angajaților la mediul extern, dar și prin eliminarea dezechilibrelor și a riscurilor care pot apărea. (Radu, 2004: 10-11)

În continuare, pentru a putea înțelege mai bine planificarea resurselor umane, sunt prezentate avantajele acesteia care ajută orice organizație:

poate preveni apariția surplusului sau deficitului de resurse umane;

reduce dependența recrutării din exterior deoarece organizația poate apela la diferite tehnici de formare și de dezvoltare a angajaților existenți;

flexibilitatea angajaților care au participat la diferite cursuri de perfecționare, ceea ce face ca firma să fie pregătită în cazul unor probleme provenite din mediul extern;

atrage personal bine pregătit care are cunoștințe și aptitudini specifice postului care urmează să fie ocupat;

îmbunătățirea utilizării resurselor umane prin schimbarea echipamentelor vechi cu altele noi pentru ca angajații să aibă o ușurință atunci când execută activitățile.(Armstrong, 2003: 323)

2.1 Etapele planificării resurselor umane

Pentru a realiza o planificare cât mai eficientă și care să dea roade pe termen lung, orice manager trebuie să urmeze mai mulți pași care îl vor ajuta la găsirea celor mai potriviți candidați. Aceștia. datorită calificării pe care o au, vor ajuta întreprinderea să devină din ce în ce mai bună prin îndeplinirea obiectivelor prestabilite.

În teoria și practica de specialitate există mai multe opțiuni de alegere a modului de planificare, însă la sfârșit se ajunge la același rezultat.Un exemplu de planificare a resurselor umane este dată de Michael Armstrong, în viziunea căruia există șase etape care trebuie urmate și care sunt prezentate în rândurile ce urmează:

Previziunea cererii de resurse umane reprezintă prima etapă care stabilește necesarul de resurse umane cu ajutorul mai multor metode și indicatori: analiză managerială, metoda Delphi prin e-mail, metode statistice, rata productivității și rata fluctuației.

Un rol important îl are rata fluctuației al cărei rezultat care trebuie să fie cât mai mic pentru a influența pozitiv activitatea organizației. Însă, fluctuația este un fenomen întâlnit la toate firmele deoarece este imposibil să împiedici angajații să plece atunci când aceștia nu mai vor să rămână.

În literatura de specialitate, sunt precizate mai multe avantaje ale cererii de personal caracterizate prin angajarea unor persoane care aduc un aer proaspăt în firmă și prin înlocuirea angajaților care se pensionează.

Există și unele dezavantaje care sunt reprezentate pe de-o parte, de costurile mari de recrutare și de instruire a angajaților noi, iar pe de altă parte, de activitatea care este întreruptă datorită celor care au plecat din diferite motive. (Prodan, 2008: 15-16)

Previziunea ofertei de resurse umane urmărește evaluarea ofertei privind resursele umane prin intermediul mai multor surse care se împart în două categorii: surse interne și surse externe.

Pe de-o parte, sursa internă este formată din piața internă și oferă managerilor posibilitatea de a analiza resursele care provin din interiorul firmei. Pentru a se asigura că aleg cele mai potrivite persoane pentru a ocupa un anumit post, managerii trebuie să-și pună anumite întrebări la care să găsească răspunsuri clare.

Printre întrebările care ajută la găsirea unui personal competent, se regăsesc cele legate de categoriile de posturi, de calificare, de posibilitatea de promovare a angajaților. De asemenea, trebuie luată în calcul și fluctuația existentă deoarece managerii trebuie să se gândească în special la cei care pleacă și la persoanele care îî vor înlocui. Nici flexibilitatea nu este de neglijat fiindcă există posibilitatea ca unii angajați să nu poată duce la bun sfârșit sarcinile primite de la noul post, tocmai datorită faptului că nu dețin calificarea necesară. Aici intervine și necesitatea de instruire pentru a rezolva problemele întâlnite.

La sfârșitul analizei, managerul întocmește un raport care să conțină răspunsurile la întrebările lui legate de oferta de resurse umane. Informațiile găsite aici îl vor ghida pe manager să aleagă persoanele care se potrivesc cel mai bine cu ceea ce vrea el

Pe de altă parte, resursele umane pot ocupa un anumit post în firmă doar dacă aceasta din urmă apelează la surse externe de atragere a posibililor angajați și anume piața externă a muncii.

Piața muncii este formată dintr-un grup din care fac parte mai multe instituții care sar în ajutorul întreprinderilor, oferind posibili angajați. Orice întreprindere, la un moment dat apelează la piața muncii pentru a urmări fluctuația, de regulă, acest apel făcându-se la perioade de timp stabilite exact. (Prodan, 2008: 17-19)

3. Determinarea necesarului de resurse umane are drept scop analizarea primelor două etape și anume cererea respectiv oferta de resurse umane.În urma acestei analize pot rezulta fie deficit, fie surplus de resurse umane, acestea putând fi îmbunătățite cu ajutorul mai multor metode. Însă acestea vor fi studiate într-un alt subcapitol;

4. Analiză asupra costurilor și a productivității are ca ș obiective îmbunătățirea productivității și reducerea costurilor care au legătură cu angajații și capacitatea lor de a fi productivi tot timpul;

5. Planificarea acțiunii constă în întocmirea planurilor care vor fi utilizate cu scopul de a face față deficitelor sau surplusului de resurse umane care pot apărea în întreprindere;

6. Stabilirea bugetelor privind planificarea resurselor umane și controlul acestor bugete

Această ultimă etapă calculează bugetele și stabilește standardele privind resursele umane care vor fi aplicate. De asemenea, se verifică dacă planurile mai sus menționate au fost corect implementate. (Radu, 2004: 13-14)

Fig. 3 : Planificarea resurselor umane

(Radu, 2004: 14)

Figura numărul 3 prezintă pe scurt cele șase etape ale planificării resurselor umane de care trebuie să țină cont orice întreprindere.

Schema pornește de la cerere respectiv ofertă și surprinde pe de-o parte planul de afaceri care cuprinde activitățile care trebuie desfășurate, iar pe de altă parte se analizează resursele disponibile. Apoi, se fac previziuni, se anticipează deficitul sau surplusul de resurse umane care pot apărea

Planificarea acțiunii se concentrează asupra creșterii productivității și reducerii costurilor, obiective care pot fi realizate cu un personal bine pregătit.Dar toate aceste presupun și întocmirea unui buget privind resursele umane și controlul în ceea ce privește aplicarea corectă a standardelor specifice angajaților.

2.2 Analiza necesarului de resurse umane. Surplusul și deficitul de resurse umane

În continuare, în acest subcapitol vor fi abordate mai multe teme care au legătură cu planificarea resurselor umane.O primă temă este legată de analiza efectuată pentru a se putea vedea necesarul de personal dintr-o întreprindere.

Întotdeauna, când vrem să stabilim numărul de persoane necesare pentru desfășurarea activității trebuie să luăm în calcul prima dată, volumul de muncă. În funcție de acesta, organizația va ști cu exactitate ce posturi sau funcții trebuie ocupate pentru îndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor cu scopul de a atinge obiectivele stabilite.Atunci când vorbim de volumul de muncă, ne referim la toți angajații, indiferent că este fie personal de conducere, fie executiv deoarece toți contribuie la realizarea activității în mod direct sau indirect.

Apoi,pentru a cunoaște necesarul de personal, se calculează productivitatea muncii care reprezintă un element esențial în efectuarea analizei. Acest element apare datorită faptului că cererea pentru anumite produse și servicii crește, astfel că organizația are nevoie de mai mult personal.(Radu, 2004: 15-16)

Surplusul și deficitul de resurse umane

Este foarte important ca atunci când stabilim personalul necesar într-o organizație, să ținem cont și de cauzele care apar. Acestea se numesc surplus și deficit și reprezintă ‘’diferențele care apar între ceea ce există în interiorul organizației și ceea ce este necesar’’.

Acest tip de cauze trebuie soluționate cât mai rapid pentru a evita apariția unor modificări prea mari în desfășurarea activităților firmei. Așadar, începem prin a prezenta soluțiile cele mai frecvent întâlnite pentru a elimina surplusul de resurse umane. (Radu, 2004: 22-23)

Prima metodă care este printre cele mai utilizate, este concedierea. Aceasta presupune ca în cazul în care firma are probleme financiare sau cererea pentru produse nu este atât de mare, să concedieze o parte din angajați. Alte alternative ar fi trimiterea angajaților în concediu fără să le fie plătit salariul sau angajații rămași să facă munca celor care au plecat. (Gavrilescu, 2004: 43)

Multe organizații care nu au de lucru o perioadă de timp utilizează șomajul temporar. Acest lucru este specific economiei de tranziție, unde există instabilitate din punct de vedere economic sau atunci când apar anumiți factori nefavorabili pentru domeniul în care întreprinderea își desfășoară activitatea. Pentru a elimina aceste cauze, firma se reprofilează, își îmbunătățește capacitatea de producție, achiziționează noi utilaje, totul pentru a putea răspunde cerințelor pieței.În urma efectuării acestei reprofilări, există angajați care nu mai au posibilitatea de a desfășura sarcinile potrivite postului pe care îl ocupa, astfel că ei sunt trimiși în șomaj.

Decizia de împărțire a postului și a salariului între mai mulți angajați este luată de organizație atunci când apar disponibilități de resurse umane pentru o perioadă scurtă. Această metodă este utilizată cu succes dacă angajații vechi o acceptă.Organizația apelează la această soluție fiindcă acest personal care apare în plus necesită costuri salariale mai mare, astfel că bugetul este dezechilibrat.

O altă cale este pensionarea anticipată, folosită de acele organizații care constată faptul că anumiți angajați nu mai dau randament, activitatea lor fiind considerată ineficientă. În acest caz, angajații care au depășit vârsta până la care pot lucra, sunt obligați să se pensioneze.

Unele organizații apelează la înghețarea numărului de salariați doar atunci când cunosc din timp modul în care urmează să evolueze activitatea, ceea ce duce la imposibilitatea realizării unor noi angajări.

Pentru a nu fi afectat bugetul și pentru a exista un echilibru, managerii renunță temporar la angajații part time și la oferirea de bonusuri. Acest lucru duce la asigurarea resurselor de muncă în viitorul apropiat în cazul în care activitățile desfășurate sunt îmbunătățite. Astfel, angajații pot desfășura aceeași activitate, dar la un alt nivel.

O metodă destul de întâlnită în țările membre ale Uniunii Europene este reprezentată de reducerea programului de lucru. Aceasta constă în diminuarea posibilelor pierderi ca urmare a reducerii numărului de ore lucrate pe săptămână și a cheltuielilor cu personalul. (Radu, 2004: 27-28)

În ceea ce privește deficitul de resurse umane, în literatura de specialitate sunt propuse mai multe soluții care au drept scop acoperirea acestuia și echilibrarea necesarului de personal.

O primă metodă este reprezentată de recrutarea de noi resurse umane care este utilă în cazul în care organizația dispune de mai multe posturi disponibile, în timp ce numărul angajaților este mai mic. Pentru a fi ocupate aceste posturi, managerul va organiza un concurs, iar metodele de recrutare vor fi în funcție de personalul necesar(muncitori,directori, cu studii superioare sau medii,etc) și de specificul posturilor.

Datorită progresului tehnologic din ultima vreme, formarea resurselor umane a devenit un obiectiv principal pentru multe întreprinderi care investesc timp și bani în pregătirea și perfecționarea angajaților. Aceștia, împreună cu pământul și capitalul au devenit cei mai importanți factori în realizarea activității unei întreprinderi. De asemenea, și personalul a devenit conștient de faptul că dacă nu participă la formarea lor, nu vor putea să-și mențină sau să-și crească eficiența activității.

O altă tehnică pentru organizație este promovarea unor angajați care se va realiza ținând cont de rezultatele obținute până în prezent pe de-o parte și capacitatea profesională și experiența, pe de altă parte. Promovarea contribuie la creșterea motivării pentru cei promovați, dar și pentru ceilalți care își vor stabili obiectivele care doresc să le realizeze respectiv perfecționarea profesională.

Există cazuri în care întreprinderea nu dispune de suficient personal, astfel că recurge la creșterea programului de lucru. Asta înseamnă că o parte din angajați sau chiar toți vor trebui să lucreze suplimentar și vor fi plătiți în funcție de orele lucrate în plus. Această metodă se aplică atunci când există un deficit mic deoarece este mai convenabilă uneori situația plății orelor suplimentare decât generarea unor costuri legate de recrutare, selecție și formarea resurselor umane.

Transferul resurselor umane presupune schimbarea postului actual cu altul care are aceleași caracteristici și responsabilități. Întreprinderea are la dispoziție mai multe categorii de transfer la care poate apela în funcție de angajați:

transferul legat de necesitatea cunoașterii de către angajat a întregii activități;

transferul care presupune dezvoltarea angajatului cu potențial;

transferul care provine din activitatea slab desfășurată de către angajat are două mari obiective: de sancționare pentru neîndeplinirea unor sarcini și de corelare a potențialului salariatului cu cerințele postului.

Întreprinderilie mici și mijlocii obișnuiesc să apeleze la programele part-time deoarece au anumite posturi care nu au un volum de muncă atât de mare cât să acopere un program de lucru de opt ore. Astfel, soluția adoptării acestei metode este una eficientă fiindcă are costuri mai reduse, iar drepturile și obligațiile angajaților au și ele avantajele lor.

De multe ori, multe organizații, în funcție de activitatea desfășurată, preferă să aplice metoda munca la domiciliu pentru a acoperi deficitul de resurse umane. Această metodă se referă la diferite activități (programare, proiectare) care se pot desfășura și într-un alt spațiu decât cel al firmei, acesta fiind unul din avantaje. De asemenea, prezintă o flexibilitate mare față de fluctuațiile cererii, iar costurile cu salariile scad și ele deoarece persoanele fizice autorizate și IMM-urile pot avea unele facilități fiscale pentru activitatea pe care o realizează de acasă. (Radu, 2004: 23-26)

2.3 Indicatorii de resurse umane

Un personal bine pregătit în interiorul unei firmei reprezintă un obiectiv foarte important fiindcă rezultatele care vor apărea în viitor depind în mare măsură de modul în care este efectuată planificarea resurselor umane. De aceea, orice firmă trebuie să aibă în vedere trei elemente de bază:

efectivul de personal;

structura personalului;

mobilitatea personalului.

Efectivul de personal se analizează din punct de vedere cantitativ, adică se determină numărul de angajați necesari pentru desfășurarea activităților date. Acest tip de analiză se realizează deoarece există posibilitatea ca într-o anumită perioadă, să apară o dinamică a numărului de angajați.

Dacă numărul acestora scade, atunci putem spune că există în interiorul firmei un management defectuos, ceea ce poate duce la apariția unei imagini proaste a firmei. Însă, și decizia întreprinderii de a-și restrânge activitatea din cauza unor dificultăți financiare poate fi considerată vinovată de numărul mai mic de angajați. Scăderea numărului de personal într-o anumită perioadă poate apărea chiar dacă firma are condiții favorabile de realizare a muncii. Vorbim despre retehnologizarea activității ca urmare a progresului tehnic. (Radu, 2004: 67-71)

Analiza efectivului de personal trebuie făcută pe de-o parte, pentru fiecare categorie de personal: atât personalul administrativ și de conducere, cât și cel de producție. Pe de altă parte, această analiză se face și în funcție de profesiile angajaților deoarece fiecărei categorii profesionale ii revin anumite sarcini, cu ajutorul următorilor indicatori:

Numărul scriptic de angajați care înseamnă totalul salariaților existenți în evidența întreprinderii care au la bază un contract de muncă unde sunt specificate atât drepturile cât și obligațiile fiecărui angajat;

Numărul mediu scriptic se referă la prezența angajaților în organizație în raport cu o anumită perioadă care se folosește la calculul lunar, trimestrial sau anual;

Numărul maxim de salariați reprezintă acel număr cu care organizația poate participa la realizarea obiectivelor;

Efectivul scriptic arată numărul angajaților care sunt prezenți la lucru indiferent de ce program de muncă le-a fost impus;

Efectivul fiscal exprimă toți angajații din evidența firmei care au fost remunerați cu salariu pentru munca prestată. Acest indicator arată totodată ce cheltuieli se efectuează cu personalul precum și obligația plății către stat a diferitelor contribuții de către întreprindere. (Radu, 2004: 68-69)

Structura personalului este studiată din punct de vedere calitativ, iar prin intermediul ei sunt analizate mai multe categorii de indicatori.

Primul indicator se numește îmbunătățirea calificării și se referă la creșterea calității personalului prin participarea acestuia la cursuri de perfecționare și este determinată de progresul tehnologic și activitatea tot mai complexă. Acest indicator este unul de bază fiindcă orice organizație trebuie să cunoască calificarea angajaților săi(școală profesională, studii superioare) pentru a putea realiza strategii adecvate care să asigure succes. (Radu, 2004: 72-73)

Structura angajaților în funcție de contractele de muncă conține două criterii deosebit de importante după care se analizează angajații:

După natura contractului există:

angajați cu contract de muncă pe perioadă determinată;

angajați cu contract de muncă pe perioadă nederminată;

angajați care își desfășoară activitatea pe bază de conveții civile.

După durata muncii avem:

angajați permanenți;

angajați sezonieri. (Radu, 2004: 82)

Analiza structurii pe profesii arată gradul în care, pentru fiecare post, personalul existent acoperă necesarul normat. Indicatorul este important deoarece firma poate vedea dacă profesia fiecărui angajat poate conduce la rezultate bune, ținând cont și de volumul de activitate pe care il are fiecare post, meserie și sector. (Radu, 2004: 82)

O altă categorie de indicatori pe care întreprinderea îî utilizează pentru a verifica eficiența personalului este reprezentată de indicatorii pe categorii de vârstă, pe sex sau după vechimea în muncă.(Radu, 2004: 83)

Mobilitatea personalului a devenit în ultima vreme un subiect tot mai discutat deoarece, indiferent de cauzele care o determină, ea poate să schimbe periodic numărul angajaților dintr-o firmă. Aspectele discutate pe această temă sunt doi indicatori care trebuie tratați diferit pentru că fiecare exprimă cauze diferite. Este vorba despre circulația personalului pe de-o parte, și fluctuația personalului pe de altă parte.

Începem prin a descrie circulația personalului care semnifică mișcarea diferitelor categorii de personal din interiorul firmei într-o anumită perioadă, fie sub formă de intrări(angajări), fie sub formă de ieșiri(plecări). Angajările se fac în funcție de nevoile firmei, iar plecările au cauze diverse despre care firma are cunoștință de cauză: concedii de boală, pensionare, invaliditate, deces.

Fluctuația personalului este un fenomen cu efecte negative care se întâlnește în majoritatea organizațiilor și care are cauze necunoscute. Printre acestea se numără climatul de muncă necorespunzător care atrage după sine și neintegrarea personalului, situația financiară. Tocmai de aceea, o parte din angajați preferă să plece în alte parte unde găsesc mai multe avantaje pentru ei.

În legătură cu efectele negative pe care le produce fluctuația, acestea sunt diverse șoi se referă la creșterea costurilor de producție și a cheltuielilor de calificare pentru alți angajați, întreruperea activității pe o anumită perioadă, neritmicitate, scăderea productivității.

De aceea, pentru a diminua cât mai mult acest fenomen, organizația trebuie să se axeze mai mult pe evaluarea personalului pentru a afla dacă își desfășoară cum trebuie sarcinile, iar dacă nu face asta, să știe motivele care îl determină să aibă o reținere față de îndeplinirea obligațiilor sale.(Radu, 2004: 83-86)

CAPITOLUL III

EFICIENȚA UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE

Orice întreprindere, pentru a putea funcționa în continuare, trebuie să se asigure că personalul de care dispune este capabil să funcționeze în condiții optime astfel încât să fie atinse obiectivele dorite. În acest sens, un rol foarte important îl au managerii fiindcă ei sunt cei care se implică în problemele care apar în interiorul unei organizații și care au legătură cu resursele umane.

Pentru ca firma să aibă rezultatele dorite, aceasta trebuie să analizeze eficiența salariaților precum și creșterea ei, adică aceștia trebuie evaluați și supravegheați în mod corect pentru a se putea stabili contribuția efectivă a fiecăruia la îndeplinirea obiectivelor. (Gavrilescu, 2004: 217)

Mai precis, utilizarea eficientă a personalului presupune prezentarea și dezvoltarea calităților pe care le are un angajat conform postului pe care îl ocupă pentru ca la sfârșit să existe randamentul dorit.(Pitariu, 2003: 15)

Eficiența utilizării resurselor umane se regăsește sub două aspecte și anume:

aspect cantitativ care constă în folosirea integrală a timpului de lucru;

aspect calitativ care se referă la procesele de recrutare, selecție, perfecționare sau la cel de evaluare și utilizare a resurselor umane.(Gavrilescu, 2004: 217)

Pentru ca eficiența să fie realizată, trebuie identificate toate categoriile de personal care contribuie efectiv la obținerea rezultatelor prin prestarea muncii lor.Vorbim astfel, de trei categorii de personal care sunt evaluate și care vor fi descrise în următoarele subcapitole. Este vorba despre:

personalul de execuție;

personalul de concepție;

managerii. (Ursu, 2001: 271)

3.1 Eficiența personalului de execuție

Utilizarea eficientă a resurselor umane necesită cunoașterea unor deprinderi și politici de management care să-l conducă pe manager la raportul numit de literatura economică ’’maximum de efort cu minimum de efort’’.

În ceea ce privește personalul de execuție, acesta este influențat de decizia pe care o ia managerul, decizie legată de asigurarea cantității de materii prime și a utilajelor care să funcționeze conform parametrilor tehnici.Pentru a asigura eficiența acestei categorii de personal, trebuie avute în vedere mai multe aspecte :

folosirea integrală a fondului de timp necesar desfășurării activității;

utilizarea personalului de execuție doar pentru activitățile pentru care au pregătirea profesională adecvată;

corelarea nivelului calificării personalului de execuție cu gradul de complexitate al lucrărilor.(Gavrilescu, 2004: 217)

Pentru a fi obținut un anumit bun sau pentru a putea fi prestat un serviciu se cosumă un anumit timp care se împarte în timp productiv și timp neproductiv.

Printre cauzele care duc la producerea unui timp neproductiv se numără și calitatea necorespunzătoare a materiilor prime utilizate, nerespectarea disciplinei muncii, folosirea utilajelor sub/peste nivelul capacității.

Timpul de lucru dintr-o organizație se studiază cu ajutorul mai multor indicatori printre care și timpul efectiv lucrat, timpul neutilizat, fondul de timp calendaristic și fondul de timp maxim disponibil, fondul de timp nominal.

În ceea ce privește timpul efectiv lucrat, acesta se calculează ca și diferență între fondul de timp maxim disponibil și timpul neutilizat și poate fi diminuat din mai multe cauze.

Cauzele tehnologice și cele organizatorice care apar sunt legate în principal de lipsa de energie, de organizarea necorespunzătoare a activității și a proceselor de producție respectiv de muncă, dar și de unele probleme tehnice. Toate aceste cauze care duc la scăderea timpului de muncă trebuie să fie înlăturate cât mai repede prin analizarea acestora și punerea în practică a ideilor care duc la creșterea eficienței.

Din cauza salariaților, timpul de muncă poate fi utilizat incomplet datorită:

întreruperii lucrului mai multe zile la rând (concedii de boală, învoiri sau unele absențe nemotivate și motivate);

folosirii incomplete a programului de lucru stabilit (întârzieri sau plecări înaintea terminării programului, necunoașterea modului de funcționare a utilajelor).(Ursu, 2001: 279)

Cu scopul de a crește eficiența acestei categorii de personal, întreprinderea trebuie să înlăture timpul de lucru neutilizat și să crească timpul efectiv de lucru prin mai multe căi din care fac parte cursurile diverse de perfecționare, dar și asigurarea unui climat social adecvat pentru ca salariații să realizeze obiectivele stabilite. (Gavrilescu, 2004: 217)

3.2 Eficiența personalului de concepție

Când ne referim la oamenii de concepție, ne gândim la acei oameni care au creat, au dezvoltat și au pus în aplicare ideile lor legate de marile industrii și tehnologii din lume.

Pe de-o parte, ei identifică problemele apărute, factorii care le generează și culeg informațiile necesare.Pe de altă parte,cu datele adunate, formulează soluțiile care sunt puse la dispoziția managerilor și ajută la implementarea acestora. (Ursu, 2001: 282)

Pentru ca munca lor să fie cât mai eficientă, trebuie respectați mai mulți pași:

asigurarea condițiilor de muncă, a informațiilor și a materialelor de care au nevoie specialiștii creativi;

asigurarea unei activități independente și cât mai puțin îngrădită de reguli birocratice deoarece oamenii de conceție trebuie să-și expună punctul de vedere și să ofere cea mai eficientă soluție;

recunoașterea, stimularea și încurajarea celor mai creativi angajați;

flexibilitatea și cooperarea între manager și oamenii de concepție. (Gavrilescu, 2004: 218)

În ceea ce privește performanțele acestei categorii de personal, putem vorbi despre faptul că pregătirea lor profesională se însușește pe diferite căi, astfel că și performanțele au o structură la fel de complexă. Managerii trebuie să fie conștienți de faptul că oamenii de concepție mai și greșesc și nu oferă întotdeauna cele mai bune soluții. Este o greșeală să considere că dacă au astfel de oameni , pot sta liniștiți că ei o să le rezolve problemele,

De aceea, după fiecare activitate îndeplinită de către oamenii de concepție, trebuie realizată o analiză a acestor activități prin luarea în considerare a metodelor de lucru folosite, a capacității și termenului de rezolvare. (Ursu, 2001: 282)

În vederea unei gestionări cât mai bune, mai corecte și mai eficiente, întreprinderea trebuie să-și selecteze personalul în așa fel încât aceștia să fie activi, să dețină capacitate de decizie, să fie intuitivi și nu în ultimul rând, ei trebuie să aibă și o capacitate mare de creativitate în crearea produselor sau prestarea serviciilor. (Gavrilescu, 2004: 218)

3.3 Eficiența activității managerilor

În literatura de specialitate, managerul este persoana care, prin intermediul unor responsabilități, sarcini și competențe prevăzute în Fișa Postului, desfășoară procese de management.Acestea presupun luarea unor decizii privind întreaga activitate a întreprinderii și au rolul de a influența capacitatea decizională a celorlalți salariați. Fiind considerată cea mai importantă persoană din interiorul unei organizații, managerul trebuie să știe faptul că această profesie presupune nu doar activități economice, ci și viață socială. Adică, el trebuie să dezvolte relații complexe atât cu organizația în care lucrează, cât și cu colegii lui de muncă și mediul în care își desfășoară activitatea managerială.

În scopul exercitării profesiei, managerul dispune și de anumite caracteristici prezentate mai jos:

pe de-o parte, managerul are rolul de conducător, iar pe de altă parte este considerat specialist într-un anumit domeniu, iar ambele situații cer ca el să dețină competență și un grad ridicat de profesionalism;

Fișa Postului pentru manager conține sarcini și responsabilități mult mai importante fașă de cele care revin posturilor de execuție;

managerul trebuie să-și arate capacitatea de creativitate și de rezolvare a unor probleme atunci când acestea apar, deoarece ele sunt legate de întreprindere;

managerul trebuie să aibă un comportament adecvat și să fie un exemplu pentru cei din subordinea lui. (Gavrilescu, 2005: 34-35)

Utilizarea eficientă a resurselor umane din cadrul unei organizații depinde foarte mult de deciziile și acțiunile întreprinse de manageri fiindcă așa o să apară și rezultatele bune. Aici intervine și analiza activității managerului care arată nu doar părțile bune, ci și slăbiciunile acestuia. În final, ea are rolul de a propune soluții pentru remedierea acestor mici defecte deoarece este normal să existe greșeli în conducere, oricât de bun ai fi.

Un manager eficient reprezintă o combinație de încredere, receptivitate și angajament pentru a contribui la menținerea și dezvoltarea valorilor întreprinderii. Există mai multe aspecte de care se ține cont atunci când este apreciat un manager eficient, dar cel mai important pare a fi modalitatea în care acesta realizează delegarea autorității. El se eliberează de sarcinile care au un grad mic de importanță și le transmite altor angajați care pot de asemenea, să le îndeplinească cu succes.

Însă, mai sunt și alte aspecte care contribuie la existența managerului eficient, și anume:

știe cum să gestioneze timpul de muncă, toate categoriile de resurse și găsește soluțiile cele mai corecte la problemele apărute;

își stabilește clar obiectivele și prioritățile pe care dorește să le atingă;

modul de organizare privind activitatea proprie;

tratează angajații cu respect, îi motivează și creează un mediu plăcut de muncă;

gradul în care acesta se implică în perfecționarea subordonaților săi;

spiritul de echipă pe care îl are și libertatea acordată celorlalți angajați privind luarea unei decizii. (Ursu, 2001: 284-285)

Pe lângă toate aceste atribuții, fiecare manager trebuie să raspundă la următoarea întrebare: ‘’Care sunt calitățile și aptitudinile necesare unui manager performant și cum fac eu față acestor cerințe?’’ (Ursu, 2001: 284)

Deoarece nu este ușor să rezolvi problemele apărute în interiorul unei organizații, managerul eficient practică un efort intelectual prin care găsește și propune cele mai convenabile soluții cu scopul de a gestiona cât mai bine resursele de care dispune.

Însă, pentru a putea conduce o organizație sau un departament, fiecare manager trebuie să dețină anumite cunoștințe, aptitudini, calități și abilități cu ajutorul cărora să-și poate organiza într-un mod cât mai eficient acțiunile sale și pe ale subordonaților săi fiindcă acest lucru determină și succesul întregii echipe de lucru. (Gavrilescu, 2005: 38)

În primul rând, persoana care aplică sau care este promovată ca și manager, trebuie să aibă cunoștințe deoarece este important ca managerul să-și îndeplinească în mod corect toate sarcinile.(Pitariu, 2003: 43)

Legat de aceste numeroase și diverse cunoștințe amintim următoarele:

Cunoștințe generale de management – unde regăsim activități legate de organizarea echipei manageriale a firmei, îmbunătățirea proceselor existente în interiorul firmei și informatică pentru conducere

Cunoștințe legate de tehnica negocierii se referă la cunoștințe de dreptul muncii și la posibilitatea de a elabora planuri de afaceri.

Cunoștințe legislative cuprind acele cunoștințe legate de contractele de management

Cunoștințe de management strategic reprezintă cunoștinte de consultanță și despre managementul financiar, comercial, dar are în vedere și modalitatea de elaborare a documentelor

Cunoștințe despre managementul resurselor umane(Gavrilescu, 2005: 43)SS

Un alt aspect important luat în calcul care ajută la obținerea unei activități eficiente este reprezentat de aptitudini. Acestea reprezintă capacitățile unei persoane de a rezolva problemele întâlnite în interiorul organizației și datorită cărora apar rezultatele dorite. (Pitariu, 2003: 44)

Astfel, un manager bun și plăcut de cei cu care lucrează are următoarele aptitudini:

Inteligența – este cea mai importantă aptitudine deoarece managerul are capacitatea de rezolva problemele și de a obține obiectivele stabilite;

Atenția – reprezintă capacitatea de orientare, adică trebuie să fie conștient de tot ceea ce se întâmplă în jurul său;

Observația – se referă la percepție și la modul în care managerul sesizează tot ce se realizează în firmă;

Memoria – reprezintă modalitatea de fixare, păstrare și reproducere a unor fapte, cunoștințe, acțiuni. (Gavrilescu, 2005: 42-44)

Calitățile managerului se regăsesc și ele printre elementele care determină succesul unei organizații datorită faptului că acesta știe cum să îmbunătățească procesele existente în interiorul acesteia.În continuare, sunt enumerate acele calități de care se ține cont în conducere și anume:

Competența – se referă la ceea ce este descris sus, adică managerul trebuie să dețină cunoștințe specific domeniului în care lucrează;

Capacitatea de creație – constă în modul de a căuta soluții benefice pentru dezvoltarea firmei și care să aducă profit;

Comunicarea – joacă un rol important în conducerea firmei fiindcă managerul trebuie să știe cum să-și prezinte ideile în fața colaboratorilor și a publicului astfel încât aceștia să-i acorde votul de încredere. De asemenea, el trebuie să și asculte opiniile celorlalți pentru a-și putea forma o părere bună și să realizeze activități care să ducă întreprinderea pe primele locuri;

Curajul – implică faptul că managerul este dispus să își asume anumite riscuri legate de deciziile manageriale, de concurență;

Responsabilitatea – face referire la modul în care managerul are grijă de ceea ce se întâmplă în interiorul, dar și în exteriorul organizației. (Gavrilescu, 2005: 39)

Un manager trebuie să știe că succesul unei organizații depinde și de repartizarea corectă a sarcinilor și a angajaților pe diferite departamente.Cu timpul, managerul își va da seama că experiența pe care o are și abilitățile de care dispune îl vor face să accepte că are un stil particular prin care își exprimă propriile idei privind modalitățile de îndeplinire a obiectivelor.

Printre cele mai importante abilități ale managerului eficient regăsim:

Capacitatea de înțelegere a stadiului în care se află întreprinderea;

Construirea și menținerea unor relații cu angajații săi;

Dorința de asculta,învăța și de a se autodepăși;

Bunul simț;

Capacitatea de a răspândii informațiile în mod corect. (Gavrilescu, 2005: 44)

3.4 Evaluarea performanțelor profesionale

În interiorul unei organizații este necesară nu doar analiza postului, ci și evaluarea performanțelor angajaților deoarece aceasta permite determinarea aportului fiecărui angajat în funcție de nivelul solicitant al postului pe care îl ocupă.

În urma evaluării, angajatorul întocmește un raport care conține o ierarhie a angajaților evaluați, de care trebuie să țină cont atunci când dorește să rezolve problemele apărute. Aceste probleme se referă la:

-o nouă organizare a muncii;

-determinarea corectă a timpului de lucru pentru angajați;

-repartizarea sarcinilor între angajați;

-noi utilaje care ar trebui înlocuite.

De reținut este faptul că evaluarea performanțelor nu trebuie confundată cu analiza postului, chiar dacă evaluarea utilizează o parte o parte din metodele ei (observare, analiza documentelor).

Analiza postului vizează aflarea caracteristicilor postului și a persoanei care îl ocupă, iar evaluarea se referă la gradul în care angajatul își realizează sarcinile de muncă, ținând cont și de efortul depus.(Moldovan-Scholz, 2000: 112-113)

Literatura de specialitate prezintă o multitudine de metode utilizate în procesul de evaluare a performanțelor, printre care cea mai cunoscută este autoevaluarea.

Autoevaluarea reprezintă un pion important în dezvoltarea personală a unui angajat fiindcă ea reflectă problemele (satisfacție, dorința de a evolua) cu care se confruntă acesta pe parcursul desfășurărilor sarcinilor de muncă. Criteriile pe baza cărora se poate face autoevaluarea sunt stabilite chiar de către managerul întreprinderii care se așteaptă să primească un feed-back, fie el bun sau rău. (Pânișoară, 2005: 158)

Evaluarea psihologică poate fi utilizată pe de-o parte, în procesul selectiei pentru ocuparea unui post, iar pe de altă parte, pentru evaluarea angajaților vechi. Este de preferat ca acest mod de evaluare să fie făcut de către un specialist (de preferat, un psiholog) care să știe cum să interpreteze rezultatele testelor de personalitate aplicate.(Pânișoară, 2005: 157-158)

Analiza standardelor de performanță presupune respectarea de către angajați a unor standarde (de comunicare, de eficiență) care stabilec ceea ce urmează a fi efectuat de angajat. Un avantaj al acestei metode este faptul că angajații cunosc dinainte ceea ce se așteaptă de la ei. (Pânișoară, 2005: 153)

În ceea ce privește tehnica obiectivelor, este puțin mai greu de prevăzut dacă angajatul evoluează sau nu deoarece piața este într-o continuă modificare, iar obiectivele nu pot fi atinse în totalitate. Acest lucru duce la un rezultat prost al evaluării pentru angajat,ceea ce îl demotivează. (Pânișoară, 2005: 157)

O metodă foarte utilă care furnizează informații mult mai prețioase este tehnica scalelor și ancorelor comportamentale. Aceasta presupune stabilirea unor criterii pentru evaluare și acordarea unui punctaj. La final, se face suma tuturor criteriilor care va arăta la ce capitol stă mai bine angajatul. (Pânișoară, 2005: 154)

Prin tehnica ierarhiilor, managerul realizează o listă care prezintă toți angajații ordonați în funcție de ierarhie (se pornește de la angajatul cu cea mai proastă performanță și se termină cu angajatul care a obținut cele mai bune rezultate. (Pânișoară, 2005: 156)

Indiferent de metoda aleasă pentru evaluare, acest proces se termină întotdeauna cu un feed-back care are un rol hotărâtor în corectarea erorilor apărute, scăderea incertitudinii, în nevoia de autoevaluare și creșterea eficacității.

Pe parcursul trecerii timpului de muncă, angajatul intră într-un mediu informațional și asistă la un schimb de informații în flux continuu. Din acest mediu fac parte două tipuri de feed-back.

Primul tip se numește feed-back de referință și prezintă comportamentul pe care trebuie sa-l aibă angajații pentru a avea succes în viitor. Cel de-al doilea tip de feed-back este cel apreciativ prin care se măsoară gradul în care angajatul are sau nu succes profesional.(Pitariu, 2000:154)

De fiecare dată, însă, există posibilitatea ca în urma procesului de evaluare să apară unele erori care pot fi din partea celui care evaluează sau datorită instrumentului utilizat.

Printre cele mai întâlnite erori, regăsim următoarele:

1. Efectul de HALO presupune acordarea punctajelor în funcție de superioritate sau inferioritate. Astfel, apare tendința de a nota asemănător și celelalte criterii, obținându-se un punctaj peste medie. De asemenea, această eroare nu ține cont de ceea ce realizează angajatul în mod efectiv.

2. Eroarea tendinței centrale apare în urma atribuirii unor punctaje medii. Pentru a evita acest tip de eroare este recomandat ca evaluatorul să fie instruit și să utilizeze doar instrumentele cele mai bune.

3. Eroarea logicii de evaluare se aseamănă cu efectul HALO prin care calitățile punctate sunt legate logic, dar poate fi corectată doar prin instruirea evaluatorilor.

4. Eroarea indulgenței se referă la evaluatorii care acordă note mult prea favorabile, dar se poate corecta doar dacă sunt clar definite categoriile utilizate de scara de notare, prin apelarea la tehnica distribuției forțate sau efectuarea corecțiilor necesare.

5. Prin eroarea de contrast și similaritate, evaluatorul îi apreciază pe ceilalți în constrast cu propria lui persoană. Pentru evitarea acestei categorii de erori, cel care realizează evaluarea trebuie instruit, pornind de la percepția lor falsă pe care a o au în general despre toți oamenii.

Pe lângă aceste tipurile de erori menționate mai sus, mai pot apărea și altele privind evaluarea performanțelor și anume: erori legate de vârstă sau de calificarea evaluatorului. (Moldovan-Scholz, 2000:121-122)

CAPITOLUL IV

STUDII DE CAZ APLICATE ÎN CADRUL S.C. FERMA ZOOTEHNICĂ S.R.L

Prezentarea generală S.C. FERMA ZOOTEHNICĂ S.R.L

4.1.1 Scurt istoric

SC FERMA ZOOTEHNICĂ SRL este un producător de carne și preparate din carne care și-a propus de-a lungul anilor să câștige și să mențină încrederea consumatorilor. Unitatea a fost înființată în anul 1993 și până în prezent și-a îmbogățit constant activitatea prin muncă, fiind într-o continuă dezvoltare.

De mai bine de 20 de ani, Ferma Zootehnică oferă produse alimentare de calitate, deoarece acordă o atenție deosebită lanțului de producție, respectând cerințele Uniunii Europene.

De-a lungul timpului, societatea s-a bucurat de o perioadă de mare dezvoltare. În anul 2002 a deschis primele linii de sacrificare bovine și porcine dar și fabrica de preparate din carne. În anul 2004 SC FERMA ZOOTEHNICĂ SRL a început implementarea sistemului de management integrat și a standardelor de calitate și siguranța alimentului, ulterior certificării SR EN ISO 9001:2008 și SR EN ISO 22000:2005 pentru desfășurarea activităților de abatorizare bovine și porcine; tranșare carne, producție și comercializare carne tocată, carne preparată și produse din carne. În anul 2007 s-a obținut autorizarea sanitar veterinară pentru schimburi intracomunitare cu produse alimentare de origine animală. Doi ani mai târziu, a fost deschisă o nouă linie de abatorizare iar în 2010 unitatea a deschis și o linie nouă de tranșare.

Unitate etalon pe piața cărnii din Maramureș, Ferma Zootehnică deține un abator modern, realizat conform celor mai înalte standarde în domeniu, unde pot fi abatorizate bovine, suine și ovine. Carnea rezultată în urma abatorizării asigură necesarul intern pentru procesare și pentru rețeaua proprie de magazine. Carnea este livrată atât pe piața internă, cât și pe cea externă, ambele tipuri de solicitări fiind în creștere.

Prin investițiile care le-am făcut, dorim să fim cât mai aproape de consumatorul final și să îi oferim o carne cât mai gustoasă și mai salubră. Toate etapele fluxului tehnologic au fost alese în așa fel încât să realizam aceste obiective.

Ferma Zootehnică și-a propus să mulțumească diferitele preferințe ale consumatorilor, indiferent de cât de aparte sunt acestea, astfel încât consumatorul să caute mereu gustul pe care noi îl oferim cărnurilor, produselor preparate din carne și specialităților pe care le producem.

Societatea a devenit un furnizor regional important de carne de suine, ovine si bovine și de produse preparate din carne și a ajuns un pilon important în industria cărnii în țară. Aici veți găsi produse sub diferite forme: crude, semicrude, afumate, semipreparate sau materie primă pentru gătit precum carne proaspătă de vită, oaie sau porc.

Pentru Ferma Zootehnică sunt prioritare modernizarea activității și realizarea unor produse de cea mai bună calitate raportate la prețul corect față de consumator pentru ca acesta să fie mulțumit, atât din punct de vedere al costurilor cât și din punct de vedere al calității cărnii și a produselor cumpărate.

Din dorința de a avea consumatori sănătoși, Ferma Zootehnică oferă produse proaspete și de calitate. Împreună cu cei mai buni specialiști am creat produse unice inspirate din rețetele tradiționale românești. Ferma Zootehnică vă pune la dispoziție peste două sute de articole din carne și preparate din carne și specialități create după rețete proprii.

Ferma Zootehnică este un brand pe piața produselor alimentare din România deoarece aduce în prim plan carne proaspată și produse excelente, conform cerințelor Uniunii Europene, care sunt livrate clienților noștri din toată țara. În ceea ce privește distribuția, deținem o rețea de magazine și livrăm în toată țara produse și carne la solicitarea clienților și colaboratorilor noștri.

Indiferent de gusturi, cumpărăturile încep la Ferma Zootehnică!

4.1.2 Obiect de activitate

La început, Ferma Zootehnică s-a ocupat de creșterea porcinelor, iar doi ani mai târziu a început activitatea de procesare a cărnii. Avantajul pe care unitatea noastră îl are față de alte abatoare este că deține ferme proprii de creștere bovine și porcine. Acest aspect se datorează dorinței noastre de acoperire a întregului circuit de producție: de la cultura mare, la creșterea animalelor, la abatorizarea și tranșarea cărnii, la prelucrarea materiei prime, la fabricarea de produse din carne, până la distribuția și comercializarea produselor preparate din carne.

Rasele principale de bovină pe care le creștem sunt: Charolaise, Aberdeen Angus, Blonda de aquitania, Bălțata românească. În ceea ce privește carnea de bovină, pe parcursul întregii ei existente, SC FERMA ZOOTEHNICĂ SRL a rămas la ideea de a avea materie primă provenită din propriile ferme, așa că în prezent 80% din materia primă provine din fermele proprii și 20% provine din județul Maramureș și din împrejurimile județului nostru, având un total de 100% carne de bovină crescută în România.

Pentru promovarea consumului de carne de vită în rândul consumatorilor și a beneficiilor pe care carnea de vită îl aduce în meniul nostru, Ferma Zootehnică a lansat de curând brandul Mara-muuu, destinat exclusiv produselor din carne de vită, segment în care continuăm să investim. Principalele repere luate în calcul, în acest scop, sunt trendurile manifestate în ultimul an și preferințele consumatorilor, care doresc produse de calitate și hrană sănătoasă.

4.1.3 Structura organizatorică

Fig. 4: ORGANIGRAMA S.C. FERMA ZOOTEHNICĂ S.R.L.

(Sursa: prelucrare proprie)

Analiza resurselor umane

4.2.1 Analiza resurselor umane pe grupe de vârstă

Tabelul nr. 1: Analiza resurselor umane pe grupe de vârstă

Fig. 5 : Resursele umane pe grupe de vârstă

(Sursa: prelucrare proprie)

Analizând figura nr. 5 rezultă că cei mai mulți angajați au vârsta peste 45 ani, ceea ce reprezintă un procent de 22,81%.

În schimb, ponderea cea mai mică o întâlnim la personalul sub 18 ani cu 0% și grupa de vârstă 18-25 ani, având un procent de 8,44% deoarece acești angajați nu au încă o stabilitate în ceea ce privește locul de muncă.

De aici rezultă faptul că firma are în cea mai mare parte personal mai bâtrân despre care putem spune că au și o vechime mai mare în muncă.

4.2.2 Analiza resurselor umane în funcție de vechimea în muncă

Tabelul nr. 2: Analiza resurselor umane în funcție de vechimea în muncă

Fig. 6 : Analiza resurselor umane în funcție de vechimea în muncă

(Sursa: prelucrare proprie)

Figura analizată mai sus arată că din totalul personalului existent în firmă, mai mult de jumătate din angajați au o vechime în muncă mai mare de 5 ani, ceea ce reprezintă 53%. De aici ne dăm seama că acești angajați sunt convinși și motivați să-și păstreze locul de muncă datorită faptului că există un climat de muncă plăcut în care relaționează foarte bine.

Observăm faptul că la mijlocul clasamentului se află angajați care au vechime în muncă mai mică deoarece sunt mulți care vin și pleacă. Datorită acestui lucru, firma angajează tot timpul personal tânăr.

La sfârșitul clasamentului, cu un procent de doar 5% regăsim personal care are între 2-3 ani experiență în firmă. Acești angajați, chiar daca au puțini ani de muncă în acest domeniu, ei doresc să rămână datorită faptului că firma le oferă capacitatea de a evolua și de a se perfecționa odată cu trecerea timpului.

4.2.3 Analiza resurselor umane în funcție de studii

Tabelul nr. 3: Analiza resurselor umane în funcție de studii

Fig. 7 : Resursele umane în funcție de studii

(Sursa: prelucrare proprie)

Figura de mai sus prezintă personalul societății în funcție de pregătirea profesională unde observăm că majoritatea angajaților (35,94%) au doar liceul, fiind urmați de școală profesională cu 28,12% și abia apoi facultatea cu 13,75%.

De aici putem deduce că angajații care au doar liceul și școala profesională fac parte parte din personalul de execuție (de exemplu: muncitor tăiere sau tranșator). În ceea ce privește angajații cu facultate, aceștia sunt într-un număr mai mic decât cei cu liceul, dar datorită studiilor superioare pe care le au sunt pe o treaptă mai înaltă în ceea ce privește salariul.

La coada clasamentului regăsim personal care are doar 8 clase și cei care au făcut o postliceală sau școala de ucenici.

4.2.4 Analiza resurselor umane pe grupe de sex

Tabelul nr. 4: Analiza resurselor umane pe grupe de sex

Fig. 8 : Împărțirea personalului pe grupe de sex

(Sursa: prelucrare proprie)

Tabelul de mai sus arată că Ferma Zootehnică dispune de un număr de 320 de angajați, iar figura nr. 8 prezintă împărțirea acestora pe grupe de sex.

Din cei 320 de angajați, majoritatea sunt bărbați, 220 care reprezintă un procent de 69%. De cealaltă parte, numărul femeilor este mult mai mic și ocupă doar 31% din totalul angajaților.

4.3 Analiza posturilor

4.3.1 Analiza postului unui manager general

Competențele postului:

bună cunoaștere a domeniului de activitate al firmei;

capacitate de analiză și sinteză;

competențe în luarea deciziilor și asumarea responsabilității;

corectitudine și flexibilitate;

preocuparea permanentă pentru ridicarea nivelului profesional individual.

Atribuțiile postului:

stabilește politica, obiectivele acesteia, luând deciziile cu privire la elaborarea, implementarea și dezvoltarea SMI;

alocă și asigură toate resursele materiale și umane necesare pentru implementarea și funcționarea SMI;

se asigură că politica și obiectivele sunt înțelese și aplicate de către toți angajații;

asigură și aprobă programul de instruire al personalului, adaptat la capacitatea și necesitățile organizației;

evaluează periodic eficiența și eficacitatea SMI implementat, pentru realizarea politicii organizației și a cerințelor din standardele de referință;

semnează contractele de prestări servicii;

aprobă programul de audit, planurile de audit și programele de acțiuni corective și preventive pentru asigurarea îmbunătățirii continue a SMI;

stabilește cerințele din fișa postului pentru toate posturile din subordine;

coordonează activitatea de selecție și instruire a personalului;

participă la analiza neconformităților și stabilește acțiunile corective;

implementează și menține SMI în conformitate cu cerințele referențialelor;

raportează DG asupra performanțelor SMI, inclusiv elaborarea unor propuneri de îmbunătățire; distribuie documentele celor implicați

identifică necesarul de instruire și planifică instruirea personalului;

stabilește și dispune măsuri corective, preventive, de îmbunătățre a activităților SMI, cu aprobarea DG.

realizează audituri interne;

promovează conștientizarea personalului organizației referitor la cerințele externe;

comunică cu părțile externe ale organizației (clienți, furnizori, autorități, alte părți interesate) pe probleme legate de SMI.

Atribuțiile postului pe linie de Securitate și Sănătate în muncă

să se prezinte la lucru numai în stare normală fără a fi sub influența băuturilor alcoolice, a medicamentelor, a unei situatii puternic stresante sau a unor manifestări maladive și suficient de odihnit.

să își însușească și să respecte prevederile legislației din domeniul securității și sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora.

4.3.2 Analiza postului unui inginer în industria alimentară

Competențele postului:

bună cunoaștere a domeniului de activitate al firmei;

capacitate de analiză și sinteză;

competențe în luarea deciziilor și asumarea responsabilității;

corectitudine și flexibilitate;

preocuparea permanentă pentru ridicarea nivelului profesional individual.

Atribuțiile postului:

coordonarea și acordarea de asistență tehnică întregului personal din subordine în vederea realizării producției;

gestionarea mijloacelor fixe și a obiectelor de inventar din dotare;

asigură respectarea cerințelor aplicabile pentru siguranța alimentului;

verificarea conformității și calității produselor din carne;

supraveghează aplicarea și respectarea calității pe întreg procesul tehnologic și propune măsuri de îmbunătățire a calității ori de câte ori este necesar;

întocmește documentația necesară activităților în domeniul calității ISO și HACCP;

monitorizează zilnic starea de curățenie a utilajelor și comunică maistrului sau șefului de tură eventualele neregului pentru a se lua măsuri atunci când este cazul;

stabilește necesarul zilnic de materii prime, materiale și urmărește aprovizionarea secției cu acestea;

verifică corelația dintre planul zilnic și producția realizată, iar în cazul în care apar abateri îl informează pe superiorul ierarhic;

întocmește documentele de evidență primară și centralizează raportul de producție;

supraveghează zilnic consumul de materii prime și încadrarea în consumul specific normat;

verifică întocmirea pontajului lunar pentru personalul din subordine și-l transmite Departamentului de Resurse Umane.

Atribuțiile postului pe linie de Securitate și Sănătate a Muncii:

să se prezinte la lucru numai în stare normală fără a fi sub influența băuturilor alcoolice, a medicamentelor, a unei situații puternic stresante sau a unor manifestări maladive și suficient de odihnit;

să nu consume alcool în timpul programului de lucru și să nu părăsească locul de muncă fără aprobarea șefului ierarhic;

să își însușească și să respecte prevederile legislației din domeniul securității și sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora;

să desfășoare activitatea în așa fel încât să nu expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât și celelalte persoane participante la procesul de muncă;

este obligatorie purtarea echipamentului de protecție, a echipamentului de lucru din dotare,corespunzător scopului pentru care a fost acordat pentru a evita alunecările pe pardoseală, contactul direct cu soluțiile de igienizare.

4.3.3 Analiza postului unui contabil șef

Competențele postului:

cunoașterea legislației în domeniul financiar – contabil;

capacitate de analiză și sinteză;

capacitate de autoorganizare și punctualitate.

Atribuțiile postului:

organizează și coordonează contabilitatea operațiilor de capital, contabilitatea imobilizărilor, stocurilor, contabilitatea terților, a trezoreriei, contabilitatea cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor, contabilitatea angajamentelor și a altor elemente patrimoniale;

verifică și corectează jurnalul de cumpărări;

întocmește lunar decontul de TVA pe baza jurnalelor;

întocmește lunar declarațiile la bugetul statului;

întocmește și verifică balanța, bilanțul anual, inventarul societății;

întocmește situații financiare și rapoarte la solicitarea Administratorului, Directorului General sau a altor persoane abilitate;

colaborează la ținerea corectă și la zi a evidenței financiare și contabile;

asigură întocmirea și arhivarea documentelor justificative și a registrelor contabile conform cu legislația în vigoare;

întocmește confirmările de sold la închiderea exercițiului pentru furnizorii interni și externi;

urmărește permanent legislația din domeniul financiar-contabil și asigură respectarea acesteia;

execută orice alte dispoziții date de superiorul ierarhic direct în realizarea strategiilor pe termen scurt ale companiei în limitele respectării temeiului legal;

respectă prevederile Regulamentului Intern, fișei postului, a legislației în domeniu, procedurile de lucru precum și celelalte reguli și regulamente existente în unitate, dispoziții, decizii, circulare și hotărâri ale conducerii.

Atribuțiile postului pe linie de Securitate și Sănătate a Muncii:

la serviciu trebuie să se prezinte apt mental și fizic pentru îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor de serviciu;

înainte de începerea lucrului va verifica integritatea circuitului electric și legarea la pământ a prizei care deservește echipamentul cu ecran de vizualizare (monitor);

trebuie să-și desfășoare activitatea astfel încât să nu expună la pericol de accidentare nici persoana proprie, nici pe celelalte persoane participante la procesul de muncă;

are obligația de a purta echipament de lucru corespunzător pentru a evita accidentările;

este interzis a se începe lucrul în cazul depistării vreunei defecțiuni la circuitul electric;

în cazul în care apar pe ecran fenomene de scânteiere sau alte forme de instabilitate, monitorul va fi oprit din funcțiune;

participă la instructajele referitoare la normele de SSM și PSI pentru a evita producerea de accidente.

4.4 Fluctuația personalului

4.4.1 Fluctuația personalului în anul 2011

Tabelul nr. 5: Fluctuația personalului în anul 2011

Fig. 9 : Situația personalului în anul 2011

(Sursa: prelucrare proprie)

Analizând figura de mai sus, observăm că pe parcursul anului 2011, în cadrul Fermei Zootehnice au fost 35 de angajați care au plecat din diverse motive. De cealaltă parte, întreprinderea a angajat un număr de 73 de persoane, aproape dublu față de numărul celor care au plecat.

De aici ne dăm seama că firma și-a acoperit deficitul de angajați apărut în urma plecărilor și chiar și-a dublat necesarul de personal pentru desfășurarea activităților.

4.4.2 Fluctuația personalului în anul 2012

Tabelul nr. 6: Fluctuația personalului în anul 2012

Fig. 10 : Situația personalului în anul 2012

(Sursa: prelucrare proprie)

Figura prezentată mai sus indică pe de-o parte, numărul de angajări realizate, iar pe de altă parte, numărul concedierilor care au avut loc pe parcursul anului 2012.

În cadrul Fermei Zootehnice au avut loc 28 de încetări de contracte din diverse motive. De cealaltă parte, întreprinderea a făcut mai multe angajări și anume au fost aduse în firmă alte 40 de persoane, cu sau fără experiență.

De aici ne dăm seama că firma și-a acoperit deficitul de angajați apărut în urma plecărilor, asigurându-și astfel necesarul de personal pentru desfășurarea activităților.

4.4.3 Fluctuația personalului în anul 2013

Tabelul nr. 7: Fluctuația personalului în anul 2013

Fig. 11 : Situația personalului în anul 2013

(Sursa: prelucrare proprie)

Analizând figura de mai sus, observăm că pe parcursul anului 2013, în cadrul Fermei Zootehnice au fost făcute doar 28 de angajări, în timp ce numărul concedierilor a fost mult mai mare și anume, au fost în total 43 de angajați care au plecat din diverse motive.

De aici ne dăm seama că, în anul 2013 firma a avut parte de un deficit de angajați apărut în urma plecărilor pe care nu l-a putut acoperi în totalitate, ci doar în proporție de 65,11%.

4.4.4 Fluctuația personalului în anul 2014

Tabelul nr. 8: Fluctuația personalului în anul 2014

Fig. 12 : Situația personalului în anul 2014

(Sursa: prelucrare proprie)

Analizând figura de mai sus, observăm că pe parcursul anului 2014, Ferma Zootehnică a angajat 49 de persoane pe diferite posturi. De cealaltă parte, întreprinderea a concediat 32 de angajați, un număr mai mic față de cei care au fost angajați.

De aici ne dăm seama că firma și-a acoperit deficitul de angajați apărut în urma plecărilor și și-a asigurat personalul necesar desfășurării activităților.

4.4.5 Fluctuația personalului în anul 2015

Tabelul nr. 9: Fluctuația personalului în anul 2015

Fig. 13 : Situația personalului în anul 2015

(Sursa: prelucrare proprie)

Figura analizată mai sus prezintă situația personalului din cadrul Fermei Zootehnice în anul 2015.

Observăm faptul că firma a angajat 37 de persoane pe diferite posturi dintre care majoritatea nu aveau experiență. De cealaltă parte, numărul concedierilor a fost mai mic și în acest an, astfel că firma și-a acoperit deficitul de angajați apărut în urma plecărilor.

4.4.6 Situația angajărilor în perioada 2011-2015

Tabelul nr. 10: Situația angajărilor în perioada 2011-2015

Fig. 14 : Evoluția angajărilor în perioada 2011-2015

(Sursa: prelucrare proprie)

Figura nr. 14 prezintă evoluția angajărilor care a avut loc în cadrul Fermei Zootehnice în perioada 2011-2015.

Se observă că cele mai multe angajări au fost făcute în anul 2011 aproape dublu față de anul următor. Anul 2012, în schimb, indică o scădere a angajărilor cu aproape 41%, ceea ce face ca firma să dispună de mai puțini angajați.

Anul 2013 este și el un an negativ în ceea ce privește angajările făcute, observându-se o ușoară scădere, cu 12 angajări mai puține ca și în anul 2012.

Anul 2014 înregistrează o creștere, și anume, au fost angajate 49 de persoane pentru ca în anul 2015 să intre în firmă mai puține persoane în număr de 37.

În concluzie, evoluția angajărilor nu a fost una constantă, ci s-a schimbat de la an la an. Pe parcursul celor 5 ani analizați, vedem că 3 ani au înregistrat scăderi și doar în 2 ani s-a indicat o creștere a numărului de persoane angajate.

4.4.7 Situația concedierilor în perioada 2011-2015

Tabelul nr. 11: Situația concedierilor în perioada 2011-2015

Fig. 15 : Evoluția concedierilor în perioada 2011-2015

(Sursa: prelucrare proprie)

Figura nr. 15 prezintă evoluția concedierilor care a avut loc în cadrul Fermei Zootehnice în perioada 2011-2015.

Se observă că în anul 2011 au plecat 35 de persoane, iar în anul următor numărul concedierilor a fost mai mic, ceea ce indică o situație favorabilă pentru firmă.

În schimb, anul 2013 nu a fost unul cu noroc deoarece a fost anul în care s-a înregistrat o creștere a concedierilor, mult mai mare decât în anii precendenți.

Anii 2014 și 2015 au fost favorabili pentru firmă fiindcă aici s-a observant faptul că a scăzut numărul celor care au plecat datorită faptului că au fost îmbunătățite condițiile de muncă.

În concluzie, evoluția concedierilor nu a fost una constantă, ci s-a schimbat de la an la an. Pe parcursul celor 5 ani analizați, vedem că în primii 2 ani s-au înregistrat scăderi, urmând ca în anul 2013 să plece mai multe persoane. În ultimii 2 ani, se observă iar o scădere a numărului plecări, mult mai mica decât în anul 2013.

4.5 Evaluarea performanțelor angajaților din cadrul S.C FERMA ZOOTEHNICĂ S.R.L

Evaluarea performanțelor unui angajat este deosebit de importantă deoarece ne arată evoluția acestuia pe parcursul unei anumite perioade, ce probleme întâmpină și ajută la găsirea unor soluții potrivite care să fie aplicate cu scopul de a fi îmbunătățită activitatea angajatului.

În cadrul Fermei Zootehnice, fiecare angajat este evaluat periodic pentru a se putea observa modul în care acesta își desfășoară activitatea, iar în urma punctajului obținut, angajatul poate fi promovat prin mutarea pe un alt post din firmă, poate primi o mărire de salariu sau în cazul în care are mai multe dificultăți în activitatea sa, acesta este ajutat să-și revină cu ajutorul unor cursuri de perfecționare oferite de firmă.

În cele ce urmează, o să fie prezentate câteva exemple de evaluare a unui angajat din cadrul Fermei Zootehnice.

4.5.1 Evaluarea performanțelor managerului general

Tabelul nr. 12: Evaluarea performanțelor

Punctaj total obținut în urma evaluării: 38 puncte

Grila de evaluare

Managerul general din cadrul Fermei Zootehnice are cunoștințele necesare și este capabil să rezolve problemele inedite apărute, să îmbunătățească metodele de lucru. Acesta cunoaște foarte bine activitatea firmei datorită faptului că lucrează de mulți ani în acest domeniu. Tocmai de aceea, punctajul aferent acestei secțiuni este de 10 puncte.

Modul în care își îndeplinește sarcinile de muncă este unul corect, cu mici excepții atunci când se întâmplă să mai greșească. Punctajul aferent acestei părți este de 8 puncte.

Nici asumarea responsabilităților nu este rea deoarece managerul manifestă interes în ceea ce privește responsabilitățile pe care le are în legătură cu bunurile societății. De aceea, punctajul acordat este de maxim: 10 puncte.

Managerul Fermei Zootehnice respectă regulile de igienă, ba chiar are grijă și ca ceilalți angajați să facă acest lucru, iar în cazul în care nu se respectă aceste reguli, aplică sancțiuni. Punctajul acordat este de 10 puncte.

În urma evaluării managerului general, se obține următorul punctaj:

T= 10+8+10+10=38 puncte

Conform tabelului de mai sus, punctajul obținut se încadrează la categoria ‘’ Foarte bine’’. Acest lucru demonstrează că Ferma Zootehnică este condusă în mod eficient, managerul știind cum să valorifice orice oportunitate și cum să rezolve problemele apărute.

4.5.2 Evaluarea performanțelor inginerului în industria alimentară

Tabelul nr. 13: Evaluarea performanțelor

Punctaj total obținut în urma evaluării: 28 puncte

Grila de evaluare

O firmă precum este Ferma Zootehnică are nevoie de personal calificat deoarece activitatea desfășurată este în domeniul alimentației publice. De aceea, inginerul specializat în industria alimentară din cadrul Fermei Zootehnice are cunoștințele necesare, cunoaște foarte bine procesul tehnologic, metodele și procedurile de lucru. Este important să știe toate acestea fiindcă vorbim despre un domeniu în care igiena este foarte importantă. Tocmai de aceea, punctajul aferent acestei secțiuni este de 8 puncte.

Modul în care își îndeplinește sarcinile de muncă este unul corect, dar mai greșește din când în când. Punctajul aferent acestei părți este de 6 puncte.

În ceea ce privește asumarea responsabilităților, inginerul acceptă de bunăvoie responsabilitățile prevăzute în Fișa Postului pentru fiecare lucrare executată, fie prost, fie bine.. De aceea, punctajul acordat este de 6 puncte.

Inginerul respectă întotdeauna regulile de igienă, dar și pe cele de disciplină fiindcă în domeniul alimentației publice este deosebit de important ca activitatea să fie desfășurată în mod corect. Punctajul acordat este de 8 puncte.

În urma evaluării inginerului în alimentație publică, se obține următorul punctaj:

T= 8+6+6+8=28 puncte

Conform tabelului de mai sus, punctajul obținut se încadrează la categoria ‘’ Bine’’. Acest lucru demonstrează că în Ferma Zootehnică există ingineri calificați care respectă în marea măsură regulile și își îndeplinesc sarcinile de muncă, dar care trebuie să fie puțin mai atenți pentru a putea fi pe viitor promovați.

4.5.3 Evaluarea performanțelor contabilului șef

Tabelul nr. 14: Evaluarea performanțelor

Punctaj total obținut în urma evaluării: 32 puncte

Grila de evaluare

Ferma Zootehnică este de mai mulți ani pe piața alimentară astfel încât pe parcursul acestor ani a reușit să angajeze personal calificat și să-și perfecționeze angajații existenți în firmă. De aceea, contabilul șef din cadrul Fermei Zootehnice are o mare experiență în domeniul său și este capabil să rezolve problemele inedite apărute în domeniul contabilității. Tocmai de aceea, punctajul aferent acestei secțiuni este de 10 puncte.

Datorită experienței, modul în care își îndeplinește sarcinile de muncă este unul corect, iar greșelile sunt foarte rare. Punctajul aferent acestei părți este de 8 puncte.

În ceea ce privește asumarea responsabilităților, contabilul șef este responsabil de ținerea contabilității și acceptă de bunăvoie responsabilitățile prevăzute în Fișa Postului pentru fiecare lucrare executată, fie prost, fie bine.. De aceea, punctajul acordat este de 6 puncte.

Contabilul șef respectă întotdeauna atât regulile de regulile de igienă, cât și pe cele de disciplină. Punctajul acordat este de 8 puncte.

În urma evaluării contabilului șef, se obține următorul punctaj:

T= 10+8+6+8=32 puncte

Conform tabelului de mai sus, punctajul obținut se încadrează la categoria ‘’ Foarte bine’’. Acest lucru demonstrează că în Ferma Zootehnică, contabilul șef își îndeplinește sarcinile de muncă cu maximă seriozitate și este conștient de faptul că această evaluare îi poate aduce anumite beneficii, cum ar fi mărirea salariului.

4.5.4 Evaluarea punctajelor obținute de angajați

În urma evaluării celor trei angajați, respectiv manager general, inginer în industria alimentară și contabil șef au fost obținute următoarele punctaje ce reflectă modul în care fiecare angajat respectă ceea ce scrie în Fișa Postului și gradul de îndeplinire a responsabilităților.

Tabelul nr. 15: Evaluarea punctajelor

Fig. 16 : Evaluarea punctajelor celor trei angajați

(Sursa: prelucrare proprie)

Analizând figura de mai sus, observăm că toți cei trei angajați au obținut în urma evaluării, punctaje mari, ceea ce le conferă calificative de ’’Bine’’ și ’’Foarte bine’’.

Acest lucru ne confirmă faptul că angajații știu ce au de făcut, sunt motivați și sunt încrezători că pot obține la următoarea evaluare, calificativul maxim. Ca să poată să-l obțină, angajații trebuie să fie mult mai atenți de acum înainte deoarece sunt acum cu o treaptă mai sus și orice greșeală duce la pierderea încrederii angajatorului, dar și la posibilitatea ca altcineva să obțină un punctaj mai mare și beneficii mai mari.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Analiza postului reprezintă reprezintă un proces complex în urma căruia rezultă nu doar caracteristicile postului ci și ale celui care îl ocupă. În prezent, omul rămâne cea mai valoroasă resursă de care depinde succesul unei organizații, punându-se din ce în ce mai mult accent pe competențele lui, creativitatea și performanța individuală.

SC FERMA ZOOTEHNICĂ SRL este o societate care are ca și domeniu principal de activitate fabricarea produselor din carne, a fost înființată în anul 1993, iar misiunea acesteia a fost de la început oferirea celor mai bune produse pe termen lung. Ceea ce s-a și întâmplat datorită faptului că societatea a investit întotdeauna în angajații săi și le-a oferit motive să rămână în firmă, iar rezultatele s-au văzut în timp.

Acest lucru se poate observa și din studiul de caz privind structura pe vârstă a personalului. Chiar dacă majoritatea, au vârsta peste 45 de ani, avantajul firmei este faptul că angajații au fost motivați să rămână, dovedindu-și astfel loialitatea față de angajator.

De asemenea, au fost realizate și studii de caz privind analiza postului a trei dintre angajați unde fost prezentate principalele responsabilități și atribuții legate de domeniul în care au studiat și în care lucrează: cel al alimentației publice. Angajatorul a știut dintotdeaua că pentru a avea rezultatele dorite, trebuie să țină cont nu doar de sănătatea angajaților, ci și de cea a consumatorilor fiindcă la ei ajung produsele firmei. De aceea, Ferma Zootehnică a investit în personal, oferindu-le cursuri de perfecționare, prezentându-le protecția muncii, totul pentru a avea angajați calificați și de calitate.

Chiar dacă are un mare succes pe piață, Ferma Zootehnică nu a fost privată de anumite probleme. Una dintre ele este legată de fluctuația personalului, un fenomen destul de întâlnit în toate societățile. Studiul de caz efectuat arată că în perioada 2011-2015, societatea a angajat 227 de persoane și au plecat doar 161 de angajați. De aici, observăm că firma a reușit să-și acopere necesarul de personal pentru continuarea activității.

Rezultatele deosebite ale societății nu erau posibile dacă nu se punea accent și pe performanțele profesionale ale angajaților. Anual, se efectuează acest proces de evaluare a performanțelor pentru a se vedea evoluția personalului. Rezultatele obținute în studiul de caz realizat și anume: două calificative ’’Foarte bine’’ și un calificativ ’’Bine’’ denotă faptul că Ferma Zootehnică dispune de angajați calificați care mai au de trecut doar o treaptă pentru a fi niște angajați excepționali.

Pentru ca și ceilalți angajați să atingă un nivel cât mai mare de performanță, precizez următoarele propuneri:

– existența unui instrument adecvat de evaluare;

– pregătirea procedurilor de evaluare a performanțelor cu scopul de a preveni contestarea rezultatelor din partea celor evaluați;

– contactul permanent cu persoana angajată și supravegherea acesteia;

– utilizarea acelorași echipamente și înlocuirea celor vechi pentru o mai bună desfășurare a activității;

– pregătirea unui sistem de revizuire atunci când evaluările sun efectuate greșit;

– stimularea angajaților în vederea creșterii nevoi de autodepășire;

– oferirea de consiliere și sprijin angajaților care au obținut performanțe slabe cu scopul de a avea rezultate mai bune la următoarea evaluare.

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong Michael, Managementul resurselor umane, manual de practică, editura Codecs, București, 2003

2. Chișu Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, București, 2002

3. Constantin Ticu, Constantin-Stoica Ana, Managementul resurselor umane- ghid practic și instrumente pentru responsabilii de resurse umane și manageri, Institutul European, Iași, 2002

4. Constantinescu Dan, Managementul resurselor umane, editura Fundației Culturale Libra, București, 2007

5. Gavrilescu Liviu, Gavrilescu Maria, Managementul resurselor umane, ghid practic de metode, procedee și tehnici, editura Casei Corpului Didactic ‘’Maria Montessori’’, Baia Mare, 2004

6. Gavrilescu Liviu, Selecția și antiselecția managerilor: Procedee și tehnici moderne de selecție a managerilor, editura Risoprint, Cluj Napoca, 2005

7.Lefter Viorel, Deaconu Alecsandrina( coordonatori), Marinaș Cristian, Marin Irinel, Nica Elvira, Puia Ramona, Managementul resurselor umane- teorie și practică, ediția a –II-a, editura Economică, București, 2008

8. Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane, editura Economică, București, 2000

9. Novac Carmen, Managementul resurselor umane- între necesitate și realitate, un ghid teoretic și practic, editura Tritonic, București, 2013

10. Pânișoară Georgeta, Pânișoară Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane, ghid practic, ediția a-II-a, editura Polirom, Iași, 2005

11.Pitariu D. Horia, Managementul resurselor umane-Evaluarea performanțelor profesionale, ediția a-II-a, editura All Beck, București, 2000

12. Pitariu D. Horia, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului- ghid practic pentru manageri, Casa de editură Irecson, București, 2003

13.Prodan Adriana, Managementul resurselor umane, editura Princeps Edit, Iași, 2008

14. Radu Petru, Potențialul uman al firmei-Asigurare și utilizare, editura Polirom, Iași, 2004

15.Ursu Dorel, Managementul resurselor umane, editura Dacia, Cluj Napoca, 2001

16. www.fermazootehnică.ro

ANEXE

Anexa nr. 1

FIȘA POSTULUI MANAGER GENERAL

Identificarea postului

1. Numele și prenumele titularului: LAZĂR ROZICA

2. Denumirea postului: DIRECTOR GENERAL. -RMCSA

3. Poziția în COR/cod: 132101

4. Departamentul: Conducere

5. Nivelul postului: de conducere;

6. Relațiile: a) Ierarhice:- se subordonează Administratorului;

– are în subordine toți șefii de departamente;

b) Funcționale: cu toate departamentele funcționale din firmă;

c) Reprezentare (colaborare, consultanță): Cu administrația publică centrală și local, colaborare cu persoane fizice sau juridice din exteriorul firmei cu care se stabilesc raporturi economice, juridice sau alte forme de colaborare.

Specificațiile postului

1. Nivelul de studii: Studii superioare de preferință în domeniul management/economic;

2. Calificarea necesară: – cursuri de specializare;

– cursuri de operare PC.

3. Competențele postului:

-bună cunoaștere a domeniului de activitate al firmei;

-capacitate de analiză și sinteză;

-competențe în luarea deciziilor și asumarea responsabilității;

-corectitudine și flexibilitate;

– preocuparea permanentă pentru ridicarea nivelului profesional individual.

4. Experiență de lucru necesară: minim 5 ani experiență într-o poziție de conducere.

Descrierea postului

1. Scopul general al postului: Asigurarea fundamentării activității decizionale cu privire la definirea și formularea politicii economico-sociale și gestionarea eficientă a resurselor materiale, financiare, informaționale și umane în vederea realizării obiectivelor stabilite;

2. Obiectivele de performanță ale postului:

a) Disciplina profesională;

b) Calitatea lucrărilor executate.

c) Capacitatea de analiză și sinteză;

d) Preocuparea pentru interesul general al firmei.

3. Criterii de evaluare profesională a salariatului:

a) Cunoștințe și experiență profesională;

b) Modul de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;

c) Asumarea responsabilităților;

d) Capacitatea relațională și disciplina muncii.

4. Perioada de evaluare a performanțelor: anual.

ATRIBUȚIILE POSTULUI:

stabilește politica, obiectivele acesteia, luând deciziile cu privire la elaborarea, implementarea și dezvoltarea SMI;

alocă și asigură toate resursele materiale și umane necesare pentru implementarea și funcționarea SMI;

se asigură că politica și obiectivele sunt înțelese și aplicate de către toți angajații;

asigură și aprobă programul de instruire al personalului, adaptat la capacitatea și necesitățile organizației;

evaluează periodic eficiența și eficacitatea SMI implementat, pentru realizarea politicii organizației și a cerințelor din standardele de referință;

semnează contractele de prestări servicii;

aprobă programul de audit, planurile de audit și programele de acțiuni corective și preventive pentru asigurarea îmbunătățirii continue a SMI;

stabilește cerințele din fișa postului pentru toate posturile din subordine;

coordonează activitatea de selecție și instruire a personalului;

participă la analiza neconformităților și stabilește acțiunile corective;

implementează și menține SMI în conformitate cu cerințele referențialelor;

raportează DG asupra performanțelor SMI, inclusiv elaborarea unor propuneri de îmbunătățire; distribuie documentele celor implicați

identifică necesarul de instruire și planifică instruirea personalului;

stabilește și dispune măsuri corective, preventive, de îmbunătățre a activităților SMI, cu aprobarea DG.

realizează audituri interne;

promovează conștientizarea personalului organizației referitor la cerințele externe;

comunică cu părțile externe ale organizației (clienți, furnizori, autorități, alte părți interesate) pe probleme legate de SMI.

Atribuții pe linie de Securitate și Sănătate în Muncă.PSI :

să se prezinte la lucru numai în stare normală fără a fi sub influența băuturilor alcoolice, a medicamentelor, a unei situatii puternic stresante sau a unor manifestări maladive și suficient de odihnit.

să nu consume alcool în timpul programului de lucru și să nu părăsească locul de muncă fără aprobarea șefului ierarhic;

să își însușească și să respecte prevederile legislației din domeniul securității și sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora;

să desfășoare activitatea în așa fel încât să nu expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât și celelalte persoane participante la procesul de muncă;

este obligatorie purtarea echipamentului de protecție, a echipamentului de lucru din dotare, corespunzator scopului pentru care a fost acordat pentru a evita alunecările pe pardoseală, contactul direct cu soluțiile de igienizare;

participă la examenele medicale periodice programate;

să aducă la cunoștința șefului ierarhic orice defecțiune tehnică sau altă situație care constituie pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională;

participă la instructajele referitoare la normele SSM și PSI pentru a evita producerea de accidente.

RESPONSABILITĂȚILE POSTULUI:

răspunde de revizuirea procedurilor/instrucțiunilor ori de câte ori este cazul;

răspunde de respectarea prevederilor legate privind standardele de asigurare a calității;

răspunde de promovarea politicii firmei în relațiile cu autoritățile publice centrale și locale;

asigură reprezentarea și apărarea intereselor și imaginii firmei în raport cu autoritățile publice centrale și locale;

reprezintă societatea în relațiile cu terțe persoane fizice sau juridice;

răspunde de conservarea patrimoniului firmei;

răspunde de menținerea și îmbunătățirea sistemului de management al calității;

răspunde de respectarea de către toti cei aflați în subordine a normelor și intrucțiunilor pentru utilizarea mijloacelor fixe și a obiectivelor de inventar din dotare;

răspunde de fundamentarea măsurilor de motivare și sancționare a personalului din subordine, participând la luarea acestor măsuri conform procedurilor interne și prevederilor legislative în vigoare;

respectă normele privind SSM și răspunde de instruirea și respectarea acestora de către întreg personalul din subordine;

răspunde de însușirea corectă de către el însuși, precum și de către cei aflați în subordine a măsurilor de prim ajutor, în vederea acționării cu competență în caz de accident;

răspunde de luarea la cunoștință și de aplicarea măsurilor stabilite în urma evaluării riscurilor în zonele cu risc ridicat;

răspunde de luarea tuturor măsurilor tehnice, organizatorice, igienico- sanitare sau de altă natură stabilite de angajator în Planul de prevenire și protecție în urma evaluării riscurilor, pentru asigurarea securității și sănătății angajaților din subordine;

respectă Regulamentul Intern și răspunde de cunoașterea și respectarea acestuia de către toți cei din subordine;

răspunde de confidențialitatea datelor și a informațiilor la care are acces.

Nerespectarea atribuțiilor din prezenta fișă atrage sancțiuni disciplinare în limitele prevăzute de Codul Muncii, răspunderea patrimonială sau penală după caz.

Prezenta fișă a postului face parte integrantă din contractul individual de muncă.

Anexa nr. 2

FIȘA POSTULUI INGINER ÎN INDUSTRIA ALIMENTARĂ

Identificarea postului

1. Numele și prenumele titularului:………………………………………….

2. Denumirea postului: Inginer în Industria Alimentară;

3. Poziția în COR/cod: 214514

4. Departamentul: PRODUCȚIE;

5. Nivelul postului: de conducere;

6. Relațiile: a) Ierarhice:- se subordonează Administratorului, Directorului General, Directorului de producție;

– are în subordine: maiștrii și operatorii de producție.

b) Funcționale: cu departamentul Producție, Mecano-Energetic, Vânzări;

c) Reprezentare: Nu e cazul.

Specificațiile postului

1. Nivelul de studii: Studii superioare de specialitate;

2. Calificarea necesară:

– cursuri de specializare în domeniul de producție al firmei;

– cursuri de operare PC.

3. Competențele postului:

-bună cunoaștere a domeniului de activitate al firmei;

-capacitate de analiză și sinteză;

-competențe în luarea deciziilor și asumarea responsabilității;

-corectitudine și flexibilitate;

– preocuparea permanentă pentru ridicarea nivelului profesional individual;

4. Experiență de lucru necesară: minim 3 ani experiență în activitatea tehnologică specifică.

Descrierea postului

1. Scopul general al postului: Coordonarea și organizarea procesului de producție în vederea realizării planului de producție stabilit și a obiectivelor calității;

2. Obiectivele de performanță ale postului:

a) Disciplina profesională;

b) Calitatea lucrărilor executate;

c) Capacitatea de analiză și sinteză;

d) Preocuparea pentru interesul general al firmei;

3. Criterii de evaluare profesională a salariatului:

a) Cunoștințe și experiență profesională;

b) Modul de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;

c) Asumarea responsabilităților;

d) Capacitatea relațională și disciplina muncii.

4. Perioada de evaluare a performanțelor: anual.

ATRIBUȚIILE POSTULUI:

coordonarea și acordarea de asistență tehnică întregului personal din subordine în vederea realizării producției;

gestionarea mijloacelor fixe și a obiectelor de inventar din dotare;

asigură respectarea cerințelor aplicabile pentru siguranța alimentului;

verificarea conformității și calității produselor din carne;

supraveghează aplicarea și respectarea calității pe întreg procesul tehnologic și propune măsuri de îmbunătățire a calității ori de câte ori este necesar;

întocmește documentația necesară activităților în domeniul calității ISO și HACCP;

monitorizează zilnic starea de curățenie a utilajelor și comunică maistrului sau șefului de tură eventualele neregului pentru a se lua măsuri atunci când este cazul;

stabilește necesarul zilnic de materii prime, materiale și urmărește aprovizionarea secției cu acestea;

verifică corelația dintre planul zilnic și producția realizată, iar în cazul în care apar abateri îl informează pe superiorul ierarhic;

întocmește documentele de evidență primară și centralizează raportul de producție;

supraveghează zilnic consumul de materii prime și încadrarea în consumul specific normat;

verifică întocmirea pontajului lunar pentru personalul din subordine și-l transmite Departamentului de Resurse Umane;

stabilește conform structurii organizatorice și a Regulamentului Intern, sarcinile și responsabilitățile personalului din subordine în baza fișelor de post;

execută orice alte dispoziții date de superiorul ierarhic direct în realizarea strategiilor pe termen scurt ale companiei în limitele respectării temeiului legal.

respectă prevederile Regulamentului Intern, sistemului calității, mediului, fișei postului, a legislației în domeniu, procedurile de lucru precum și celelalte reguli și regulamente existente în unitate, dispoziții, decizii, circulare și hotărâri ale conducerii.

respectă normele de Sănătatea și Securitatea Muncii și PSI , pentru a evita producerea de accidente și imbolnăviri profesionale;

Atribuții pe linie de Securitate și Sănătate în Muncă.PSI :

să se prezinte la lucru numai în stare normală fără a fi sub influența băuturilor alcoolice, a medicamentelor, a unei situații puternic stresante sau a unor manifestări maladive și suficient de odihnit;

să nu consume alcool în timpul programului de lucru și să nu părăsească locul de muncă fără aprobarea șefului ierarhic;

să își însușească și să respecte prevederile legislației din domeniul securității și sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora;

să desfășoare activitatea în așa fel încât să nu expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât și celelalte persoane participante la procesul de muncă;

este obligatorie purtarea echipamentului de protecție, a echipamentului de lucru din dotare,corespunzător scopului pentru care a fost acordat pentru a evita alunecările pe pardoseală, contactul direct cu soluțiile de igienizare;

participă la examenele medicale periodice programate;

să aducă la cunoștința șefului ierarhic orice defecțiune tehnică sau altă situație care constituie pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională;

participă la instructajele referitoare la normele SSM și PSI pentru a evita producerea de accidente.

RESPONSABILITĂȚILE POSTULUI:

răspunde de menținerea unui climat favorabil îndeplinirii sarcinilor de producție în secția pe care o coordonează;

recepționează materiile prime provenite din alte abatoare (carne, piese ambalate, congelate și refrigerate);

răspunde de corectitudinea informațiilor furnizate către șefii ierarhici și către toate departamentele din firmă;

are o atitudine politicoasă atât față de colegi cât și față de persoanele din exterior cu care vine în contact în cadrul firmei;

răspunde de respectarea procedurilor interne legate de utilizarea aparaturii din dotare;

răspunde de respectarea de către toți cei aflați în subordine a normelor și intrucțiunilor pentru utilizarea mijloacelor fixe și a obiectivelor de inventar din dotare;

răspunde de informarea imediată a persoanelor responsabile privind orice defecțiune în funcționarea echipamentului cu care își desfașoară activitatea;

răspunde de revizuirea procedurilor/instrucțiunilor ori de câte ori este cazul;

răspunde de respectarea termenelor de predare a situațiilor către directorul de producție și către celelalte departamente;

răspunde de respectarea prevederilor legate privind standardele de asigurare a calității;

răspunde de activitatea maiștrilor și șefilor de tură;

răspunde de fundamentarea măsurilor de motivare și sancționare a personalului din subordine, participând la luarea acestor măsuri conform procedurilor interne și prevederilor legislative în vigoare;

respectă normele privind SSM și răspunde de instruirea și respectarea acestora de către întreg personalul din subordine;

răspunde de însușirea corectă de către el însuși, precum și de către cei aflați în subordine a măsurilor de prim ajutor, în vederea acționării cu competență în caz de accident;

răspunde la efectuarea instruirii la locul de muncă și a celei periodice a tuturor angajaților din subordine și consemnează rezultatul instruirii în fișele de instruire individuală, cu indicarea materialului predat, a duratei și a datei instruirii;

răspunde de păstrarea fișelor de instruire individuală ale angajaților din subordine;

răspunde de luarea la cunoștință și de aplicarea măsurilor stabilite ăn urma evaluării riscurilor în zonele cu risc ridicat;

răspunde de luarea tuturor măsurilor tehnice, organizatorice, igienico- sanitare sau de alta natură stabilite de angajator în Planul de prevenire și protecție în urma evaluării riscurilor, pentru asigurarea securității și sănătății angajaților din subordine;

răspunde de respectarea procedurilor de lucru generale specifice societății (program de lucru, punctualitatea în întocmirea și predarea rapoartelor);

respectă Regulamentul Intern și răspunde de cunoașterea și respectarea acestuia de către toți cei din subordine;

răspunde de confidențialitatea datelor și a informațiilor la care are acces.

Nerespectarea atribuțiilor din prezenta fișă atrage sancțiuni disciplinare în limitele prevăzute de Codul Muncii, răspunderea patrimonială sau penală după caz.

Prezenta fișă a postului face parte integrantă din contractul individual de muncă.

Anexa nr. 3

FIȘA POSTULUI CONTABIL ȘEF

Identificarea postului

Numele și prenumele titularului:…………………………………………………….

Denumirea postului: Contabil șef

Poziția în COR/cod: 123102

Departamentul: Financiar – Contabil

Nivelul postului: de execuție.

Relațiile: A) Ierarhice: se subordonează Administratorului, Directorului general

B) Funcționale: cu toate departamentele din firmă

C) Reprezentare: reprezintă firma în relația cu furnizorii, autorități, Administrația Financiară, bănci.

Specificațiile postului

Nivelul de studii: Studii superioare economice, Finanțe – Contabilitate

Calificarea necesară: cursuri de specialitate, operare PC: Word, Excel, programe baze de date

Competențele postului:

-cunoașterea legislației în domeniul financiar – contabil;

-capacitate de analiză și sinteză;

– capacitate de autoorganizare și punctualitate.

Experiență de lucru necesară: minim 3 ani.

Descrierea postului

Scopul general al postului: Organizarea activității contabile a societății.

Obiectivele de performanță ale postului:

a) Disciplina profesională;

b) Calitatea lucrărilor executate;

c) Capacitatea de adaptare și implementare;

d) Preocuparea pentru interesul general al firmei.

Criterii de evaluare profesională a salariatului:

a) Cunoștințe și experiență profesională;

b) Modul de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;

c) Asumarea responsabilităților;

d) Capacitatea relațională și disciplina muncii.

Perioada de evaluare a performanțelor: anual.

ATRIBUȚIILE POSTULUI

organizează și coordonează contabilitatea operațiilor de capital, contabilitatea imobilizărilor, stocurilor,, contabilitatea terților, a trezoreriei, contabilitatea cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor, contabilitatea angajamentelor și a altor elemente patrimoniale;

verifică și corectează jurnalul de cumpărări;

întocmește lunar decontul de TVA pe baza jurnalelor;

întocmește lunar declarațiile la bugetul statului;

întocmește și verifică balanța, bilanțul anual, inventarul societății;

întocmește situații financiare și rapoarte la solicitarea Administratorului, Directorului General sau a altor persoane abilitate;

colaborează la ținerea corectă și la zi a evidenței financiare și contabile;

asigură întocmirea și arhivarea documentelor justificative și a registrelor contabile conform cu legislația în vigoare;

întocmește confirmările de sold la închiderea exercițiului pentru furnizorii interni și externi;

urmărește permanent legislația din domeniul financiar-contabil și asigură respectarea acesteia;

execută orice alte dispoziții date de superiorul ierarhic direct în realizarea strategiilor pe termen scurt ale companiei în limitele respectării temeiului legal;

respectă prevederile Regulamentului Intern, fișei postului, a legislației în domeniu, procedurile de lucru precum și celelalte reguli și regulamente existente în unitate, dispoziții, decizii, circulare și hotărâri ale conducerii.

Atribuții pe linie de Sănătate și Securitate în muncă, PSI

la serviciu trebuie să se prezinte apt mental și fizic pentru îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor de serviciu;

înainte de începerea lucrului va verifica integritatea circuitului electric și legarea la pământ a prizei care deservește echipamentul cu ecran de vizualizare (monitor);

trebuie să-și desfășoare activitatea astfel încât să nu expună la pericol de accidentare nici persoana proprie, nici pe celelalte persoane participante la procesul de muncă;

are obligația de a purta echipament de lucru corespunzător pentru a evita accidentările;

este interzis a se începe lucrul în cazul depistării vreunei defecțiuni la circuitul electric;

în cazul în care apar pe ecran fenomene de scânteiere sau alte forme de instabilitate, monitorul va fi oprit din funcțiune;

participă la instructajele referitoare la normele de SSM și PSI pentru a evita producerea de accidente.

RESPONSABILITĂȚILE POSTULUI

răspunde de corectitudinea înregistrării documentelor și promptitudinea cu care furnizează informațiile din domeniul său de activitate;

îmbunătățirea permanentă a pregătirii sale profesionale și de specialitate;

păstrarea confidențialității informațiilor și a documentelor legate de firmă;

utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei;

respectarea prevederilor normativelor interne și a procedurilor de lucru privitoare la postul său;

adoptă permanent un comportament în măsură să promoveze imaginea și interesele firmei;

răspunde de procesul de însușire a normelor de SSM și PSI precum și de implementarea și respectarea acestora;

răspunde de utilizarea conform procedurilor și instrucțiunilor a tuturor echipamentelor cu care lucrează.

Nerespectarea atribuțiilor din prezenta fișă atrage sancțiuni disciplinare în limitele prevăzute de Codul Muncii, răspunderea patrimonială sau penală după caz.

Prezenta fișă a postului face parte integrantă din Contractul Individual de Muncă.