În această situaŃie, reperele trec succesiv de la un loc de muncă la altul

KANBAN

În această situaŃie, reperele trec succesiv de la un loc de muncă la altul

Paralel acestui flux, metoda presupune crearea unui flux informaŃional în sens invers, de la locul de muncă în amonte spre locul de muncă din aval

Analiza fluxului tehnologic și informaŃional arată că locul de muncă nr. 2

prelucrează reperele uzinate la locul de muncă nr.1. De fiecare dată ele se află într-

un container, din care locul de muncă nr. 2 ridică o etichetă denumită Kanban pe

care o returnează locului de muncă din aval, adică nr. 1. Această etichetă constituie

pentru locul de muncă nr. 1un ordin, o dispoziŃie de a fabrica – de a executa un

container de repere. Când locul de muncă nr. 1 – din aval – a terminat executarea

reperelor ce constituie conŃinutul containerelor, atașează acestuia o etichetă (un

Kanban), iar containerul împreună cu eticheta este trimis spre locul de muncă din

amonte, adică nr. 2.

Conform acestui raŃionament între două locuri de muncă consecutive, circulă

un număr definit de etichete (de Kanban-uri), deci un număr limitat de containere.

Deci, etichetele se pot afla în două situaŃii fie atașate containerelor care se află cu

piese fabricate de la locul de muncă nr. 1 și merg spre locul de muncă nr. 2 , fie

conform planului de fabricaŃie la locul de muncă nr. 1 unde așteaptă ca reperele să

fie executate aici. În condiŃiile în care, la locul de muncă nr. 1, conform planului,

toate etichetele sunt atașate la containere și trimise la locul de muncă nr. 2, atunci

locul de muncă nr. 1 are producŃia stagnată, așteptând o comandă de producŃie –

deci o etichetă (un Kanban) – de la locul de muncă din amonte, nr. 2. Așadar,

fabricaŃia din amonte dirijează producŃia din aval, conform nevoilor din amontele

său

Acest sistem de fabricaŃie și de transmitere a informaŃiei se realizează între

toate locurile de muncă situate pe fluxul tehnologic, cu precizarea că fiecare

etichetă (Kanban) este individualizată în sensul că este specificat pe aceasta atât

adresa locului de muncă din amonte, cât și din aval, adică aceasta circulă între cele

două locuri de muncă succesive. O astfel de etichetă (Kanban) este denumită

etichetă (Kanban) de producŃie. Folosirea acestei etichete presupune ca locurile de muncă să fie consecutive pe fluxul tehnologic și să existe spaŃii de depozitare pentru containere atat la fiecare loc de munca, cat si intre 2 locuri de munca succesive

Atunci când locurile de muncă sunt situate la distanŃă unul de altul, în

ateliere diferite, de exemplu, este necesar să se efectueze o operaŃie suplimentară

pentru transportul containerelor cu reperele fabricate însoŃite de Kanban-uri

Atunci când locul de muncă nr. 2 folosește un container cu repere, el reŃine

eticheta (Kanban) de transport, iar unitatea de deservire (de transport) va căuta să

aducă un nou container cu piese, din depozitul de stocaj al locului de muncă nr. 1,

conform planului de transport, reŃinând eticheta (Kanban) de producŃie, care este

plasată în planul de producŃie al locului de muncă nr. 1. Containerul astfel pregătit

este transportat la depozitul de stocaj al locului de muncă nr. 2, unde i se va atașa o

etichetă (Kanban) de transport.

Deci, etichetele (Kanban-urile) sunt separate pentru activităŃi de producŃie și

pentru activităŃi de transport, iar atunci când un loc de muncă realizează mai multe

tipuri de repere, se va stabili în planul acestuia câte un tip de etichete (Kanban-uri)

pentru fiecare tip de reper, dispecerul trebuind să aleagă fiecare tip de reper pentru

a fi introdus în fabricaŃie.

Dacă planul de producŃie al unui loc de muncă cuprinde mai multe repere,

deci, mai multe tipuri de etichete (Kanban-uri), problema principală a dispecerului

producŃiei este de a alege acel tip de repere ce se va introduce în fabricaŃie cu

prioritate.

Să presupunem că pe un loc de muncă, se fabrică trei tipuri de repere în

următoarea structură:

– reperul R1 cu 8 etichete în circulaŃie;

– reperul R2 cu 5 etichete în circulaŃie;

– reperul R3 cu 3 etichete în circulaŃie.

Conform circuitului etichetelor există două variante:

– nu există în planul de producŃie al locului de muncă etichete, deci aceasta

are producŃie sistată, nefiind cerere din partea locului de muncă următor;

– în planul de producŃie al locului de muncă există trei etichete pentru

fiecare reper. Deci, pentru reperul R1 vor fi în stocaj 8-3=5 containere, pentru

reperul R2 vor fi în stocaj 5-3=2 containere, pentru reperul R3 vor fi în stocaj

3-3=0 containere. Este, deci, urgenŃă pentru lansarea preferenŃială în fabricaŃie, a

reperului R3.

RaŃionamentul este că de fiecare dată când lansăm în fabricaŃie un container

cu repere, prioritate va avea acel reper pentru care cantitatea stocată este cea mai

mică, dispecerului revenindu-i sarcina de a preciza în planul de producŃie printr-un

indice numărul total de etichete pentru fiecare reper de fabricat.

Pentru a evita apariŃia rupturilor în fluxul de producŃie – în situaŃia unor

avarii, de exemplu – se poate decide constituirea unui stoc minim de containere

pentru fiecare reper fabricat, folosindu-se pentru fiecare etichetă un al doilea

indice, care să precizeze nivelul de alertă la care trebuie lansată producŃia reperului

respectiv. Deci, fiecare etichetă cuprinsă în planul de producŃie al locului de muncă

respectiv va avea doi indici unul al producŃiei totale, celălalt al nivelului de alertă

la care trebuie lansată în fabricaŃie producŃia reperului respectiv. În această situaŃie, se vor depune toate eforturile pentru lansarea cu prioritate în fabricaŃie a reperelor a căror producŃie este mai aproape de zona de alertă. Sub acest aspect, sistemul se apropie de metoda gestiunii stocurilor cu punct de comandă, dar se diferenŃiază de aceasta prin faptul că, cererea de producŃie se materializează prin indicele de alertă, care în Occident reprezintă producŃia pe câteva săptămâni, iar în Japonia doar pe câteva ore.

Stabilirea numărului de containere

Containerele, care transportă reperele între două locuri de muncă

consecutive, sunt însoŃite întotdeauna de o etichetă în formă dreptunghiulară de

mărime mică, care trebuie să conŃină un număr minim de informaŃii de identificare

adică: referinŃe despre piesele de fabricat; capacitatea containerelor; adresa

postului din amonte și separat din aval etc..

Principala problemă a aplicării acestei metode constă în determinarea

mărimii containerului și a numărului de etichete – deci de containere – puse în

circulaŃie. Mărimea containerelor trebuie stabilită astfel încât fiecare să conŃină

același număr de piese, dar să nu fie nici prea mare, nici prea mică pentru a nu

împiedica fluiditatea producŃiei.

Pentru stabilirea numărului de etichete – de containere – în circulaŃie, nu

există o metodă bine pusă la punct, folosindu-se de fapt un procedeu empiric

conform căruia se calculează la început un număr mai mare, care apoi este

diminuat succesiv în raport cu necesităŃi, astfel încât, să nu se afecteze fluiditatea

fluxului de producŃie. Se poate folosi cu bune rezultate, totuși, următoarea formulă:

n Nr Rf k

Cc

k – coeficient de corecŃie (calculat sub 10 % din produsul N r R f ).

Conform opiniei lui Shiega Shinga expusă la lucrarea Managementul

producŃiei și metoda Kanban, problema principală nu este cum determinăm

numărul de containere, ci cum îmbunătăŃim sistemul de producŃie pentru a folosi

un număr minim de containere. Răspunsul la această întrebare va avea în vedere:

diminuarea timpilor necesari pentru schimbarea seriei în fabricaŃie; reducerea

neritmicităŃilor din producŃie; asigurarea supremaŃiei stocurilor de securitate atunci

sunt corect dimensionate, pentru a se asigura fluiditatea procesului tehnologic în

condiŃiile apariŃiei unor neritmicităŃi în producŃie.

În această condiŃie, se va asigura folosirea ritmică a unui număr mic de

containere.

Implementarea metodei etichetelor (Kanban)

Deși simplă această metodă necesită folosirea unui sistem informaŃional care

să evidenŃieze toate problemele dificile cu care se confruntă managementul

producŃiei la locurile de muncă respective. Este necesară o fluiditate mare în

circulaŃia produselor, deoarece orice perturbaŃie a circulaŃiei produselor se va

amplifica prin aplicarea acestei metode, generând neritmicităŃi atât la locurile de

muncă din aval, cât și la cele din amonte.

Implementarea acestei metode pornește de la cerinŃele impuse de piaŃa

produsului respectiv, cu precizarea că aplicarea metodei în condiŃii nefundamentate

temeinic atrage după sine disfuncŃionalităŃi mai mari decât în cazul organizării

producŃiei prin metode tradiŃionale. De regulă, aceasta se aplică bine în atelierele

care necesită un timp scăzut al schimbării seriei în fabricaŃie, elimină hazardul,

dezvoltă relaŃii privilegiate și asigură un veritabil parteneriat cu furnizorii.

Totuși, implementarea ei necesită realizarea unor condiŃii minime și anume:

formarea polivalentă a personalului, care să fie capabil să-și schimbe locul de

muncă și să participe cu bune rezultate la reglarea și întreŃinerea utilajelor, atunci

când este nevoie; creșterea continuă a nivelului calitativ al produselor

standardizate, fapt ce va diminua numărul de serii în fabricaŃie; existenŃa unor

comenzi glisante etc.

Principalul avantaj al acestei metode decurge din faptul că este relevată

pentru cunoașterea problemelor atelierului, în sensul că orice perturbaŃie în sistem,

ridică nivelul stocurilor pentru a realiza o ameliorare a ritmului fluxului de

producŃie. Japonezii susŃin că cel mai bun mijloc de combatere a perturbaŃiilor –

atunci când ele apar – este diminuarea nivelurilor stocurilor și deci ameliorarea în

final a debitului din fluxul de producŃie.

În orice unitate structurală de producŃie care utilizează această metodă se

poate constata: circulaŃia rapidă a informaŃiilor între locurile de muncă cu privire la

utilaje, defecŃiuni, piese rebutate; dezvoltarea unor legături coerente între locurile

de lucru cu dependenŃă între ele; o bună adaptare a produsului la cerere;

ameliorarea activităŃii de service propusă clienŃilor; descentralizarea și

simplificarea gestiunii de producŃie; policalificarea executanŃilor; realizarea unei

gestiuni financiare facile; etc. Există și câteva deficienŃe ale acestei metode și

anume: corespunde numai gestiunii pe termen scurt; nu poate folosi informaŃii

previzionale; nu permite lansarea aprovizionării sau producŃiei atunci când gradul

de aprovizionare este ridicat etc.

Folosirea metodei este caracteristică firmelor a căror producŃie are un grad

mare de repetitivitate, nefiind implementată cu bune rezultate acolo unde producŃia

are un grad scăzut de repetitivitate, situaŃie în care se aplică cu bune rezultate

metoda MRP (Managementul Resurselor de ProducŃie). Totuși, există posibilitatea ordonanŃării producŃiei prin folosirea simultană a celor două metode, în sensul că montajul să fie organizat după metoda etichetelor (Kanban) pentru a respecta cererea, iar fabricarea pieselor standard să fie organizată după metoda MRP. Poate exista deci o complementaritate între cele două metode.

M.R.P

Această metodă a fost pusă la punct pentru prima dată în SUA și cunoaște

mai multe variante:

– MRP – 0, folosită pentru planificarea necesarului, pornindu-se de la

elementele componente ale nomenclatorului de fabricaŃie;

– MRP – 1, servește pentru planificarea necesarului, având drept punct de

plecare elementele componente realizate în buclă închisă pe

baza noŃiunii de prioritate;

– MRP – 2, apreciază gestiunea de ansamblu a Planului Industrial și

Comercial sau a gestiunii de urmărire a producŃiei;

– MRP – 3, este recomandabilă pentru o gestiune pe termen scurt,

integrând conceptele de tip just (real)stabilite de firmele

japoneze.

Metoda scoate în evidenŃă, potrivit opiniei profesorului Joseph Orlicky, două

categorii fundamentale de necesar și anume: necesarul independent, care constituie

graniŃa între firme și mediul său exterior (produse finite, piese de schimb etc.) și

necesarul dependent, determinat de necesarul independent și calculat pornind de la

descompunerea produselor finite în elementele lor componente, determinându-se

pe această bază necesarul de materiale, piese, subansamble etc.

DiferenŃierile între cele două categorii de necesar, deși aparent

nesemnificatife, prezintă o importanŃă foarte mare, iar identificarea acestor

diferenŃieri constituie esenŃa conceptului MRP. Astfel, dacă necesarul independent

nu poate fi estimat prin măsuri previzionale, necesarul dependent poate să fie și

trebuie astfel calculat.

MRP se aplică cu succes în situaŃia firmelor industriale, care produc produse

finite complexe formate din foarte multe elemente componente (electronică,

mecanică, textile etc.). Firmele în care se aplică cu succes această metodă acoperă

o paletă largă a economiei naŃionale.

Între variantele MRP putem considera că pentru economia noastră se poate

aplica cu succes MRP –2, care permite glisarea producŃiei de pe termen lung pe

termen scurt. Ea este în egală măsură și o metodă de simulare a activităŃii

industriale, care permite obŃinerea unui răspuns pentru următoarele întrebări:

Capacitatea de producŃie este suficientă? Care comandă este în întârziere? Care pot

fi consecinŃele acestei situaŃii? Ce se întâmplă în situaŃia unei comenzi urgente?

Este de fapt o metodă care permite tuturor serviciilor firmei, tuturor angajaŃilor

angrenaŃi în producŃie să folosească același limbaj.

Schema logică a acestei metode (fig. 5.1) evidenŃiază înlănŃuirea funcŃiunilor

cheie ale metodei. Se poate preciza că schema posedă bucle de retro-acŃiune, este

deci un sistem de pilotaj buclat. Deciziile și acŃiunile sunt controlate în aval, cu

posibilitatea de a le modifica atunci când apar unele incompatibilităŃi.

Planul industrial și comercial are drept obiectiv principal stabilirea

priorităŃilor viitoare ale firmei pentru lunile care vor urma. El se întocmește pe

familii de produse Ńinând cont de cererea vânzărilor și nivelul stocurilor pentru o

perioadă variabilă în funcŃie de tipul fabricaŃiei (între 1 și 5 ani).

ProducŃia previzionată prin plan se va obŃine însumând vânzările

previzionate cu nivelul dorit al stocurilor și scăzând nivelul actual al stocurilor.

Programul director de producŃie definește producŃia firmei pentru

săptămânile sau lunile viitoare. El este de fapt instrumentul de dialog indispensabil

între activitatea comercială și producŃie. Nivelul producŃiei astfel stabilit are în

vedere vânzările produselor previzionate, comenzile clienŃilor și stocul previzionat

de produse finite.

Calculele de încărcare globală permit să se verifice în general dacă

necesarul planificat este în concordanŃă cu capacitatea firmei. În esenŃă, el arată

dacă există pericolul iminent sau mai îndepărtat ca prevederile din Planul

industrial și comercial și cele din Programul director de producŃie să nu poată fi

realizate de firmă. Deciziile se iau deci la acest nivel. Calculul necesarului

dependent se face pornind de la producŃia planificată prin Programul director de

producŃie pentru a satisface necesarul independent rezultând, deci, astfel, prin

Calculele de încărcare globală permit să se verifice în general dacă

necesarul planificat este în concordanŃă cu capacitatea firmei. În esenŃă, el arată

dacă există pericolul iminent sau mai îndepărtat ca prevederile din Planul

industrial și comercial și cele din Programul director de producŃie să nu poată fi

realizate de firmă. Deciziile se iau deci la acest nivel. Calculul necesarului

dependent se face pornind de la producŃia planificată prin Programul director de

producŃie pentru a satisface necesarul independent rezultând, deci, astfel, prin calcul necesarul dependent

Calculul detaliat al încărcării are în vedere faptul că verificarea încărcării

globale permite eliminarea în mare parte a problemei încărcării posturilor de

execuŃie. Totuși, pot fi substituite, astfel, unele probleme locale constante la nivelul

strangulării unor posturi. Trebuie verificat dacă încărcarea rezultă din necesarul

calculat nu este superioară capacităŃii de producŃie a postului considerat, situaŃie în

care piesele ce se prelucrează la postul respectiv de producŃie, se vor aranja într-un

șir de așteptare, deci vor fi în întârziere.

Urmărirea și controlul fluxului de încărcare permite controlul pe posturile

cele mai importante care stabilește dacă intervalul de timp scurs între momentul

sosirii piesei la postul respectiv și momentul în care ea părăsește respectivul post

nu este sensibil diferit de cel rezultat din calculul necesarului.

Controlul execuŃiei (priorităŃilor) permite a se stabili dacă ansamblul ordinii

de fabricaŃie, care trebuie să sosească pe un post de lucru la un moment dat este

același cu momentul prevăzut de MRP. Aceasta urmărește punerea în evidenŃă a

unei eventuale reordonanŃări a producŃiei.

Metoda MRP – 2, fiind o înlănŃuire ierarhică de funcŃiuni, este de fapt un

sistem buclat, care permite reglarea activităŃii. Se disting trei bucle de reglare și

anume: prima buclă de reglare permite remarca că există imposibilitatea respectării

angajamentelor luate prin Programul director de producŃie; a doua buclă apare ca

urmare a diferenŃelor între controlul de execuŃie a încărcării și controlul detaliat al

încărcării; bucla a treia apare între controlul de execuŃie al priorităŃilor și calculul

necesarului.

Aceste bucle sunt foarte importante pentru implementarea în practica

industrială a metodei, deoarece permit introducerea datelor obŃinute din practică în

calculul teoretic. Aceasta permite reglarea sistemului, introducând în calcule

subîncărcările sau supraîncărcările, întârzierile sau avansurile și stabilirea

capacităŃii posturilor de producŃie în condiŃiile acestor restricŃii.

Metoda MRP – 2 este, deci, un ansamblu de utilităŃi destinate prezentării

tuturor aspectelor managementului industrial și care permite elaborarea unei

viziuni globale asupra activităŃii firmei industriale.