IMPORTANȚA TURISMULUI IN JUDEȚUL COVASNA [310511]

INTRODUCERE

Aplicarea managementului în cadrul turismului a început mai târziu decât în alte domenii. Explicația constă în faptul că turismul a devenit un fenomen de masă abia la începutul anilor 1970, atunci când sectoare ale economiei precum industria sau comerțul se aflau deja la faza de maturitate. [anonimizat] 15-20 [anonimizat] a ofertei de turism a [anonimizat] a [anonimizat].

[anonimizat], Spania sau Grecia atrăgeau fluxuri însemnate de vizitatori fără a avea nevoie de acțiuni de management deosebite pe plan extern. [anonimizat]. [anonimizat] a [anonimizat].

Așadar, lucrarea de față începe prin a [anonimizat].

Sectorul privat hotelier din municipiul Sfântu Gheorghe a înregistrat o [anonimizat] a turismului cu restricțiile unui management performant. [anonimizat] o calitate superioară a produselor și serviciilor; dobândirea unui raport bun calitate/preț; printr-o ofertă cât mai diversificată ce reușește să satisfacă până și cele mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor și a confortului.

[anonimizat]-[anonimizat], în contextul managementul strategic adoptat.

Pentru realizarea unei analize corecte a [anonimizat] a [anonimizat] I al lucrării de față a [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat].

În ceea ce privește capitolul II al lucrării este subliniată importanța turismului și sunt prezentate statistici de dezvoltare ale acestuia în județul Covasna. [anonimizat], [anonimizat], și de asemenea analiza SWOT ce sintetizează punctele forte și slabe ale acestora.

[anonimizat].

[anonimizat], mi-am propus să realizez fundamentarea strategiei de dezvoltare a hotelului și să formulez propuneri pentru strategia de dezvoltare, și anume integrarea într-un lanț hotelier de scară internațională.

În concluzie, lucrarea de față trebuie privită ca un plan de afaceri eficient, pe termen lung, ce propune adoptarea unei noi strategii de creștere, aceea de apartenență la o altă formă de operare în domeniul hotelier.

CAPITOLUL I

IMPORTANȚA TURISMULUI IN JUDEȚUL COVASNA

Turismul pentru județul Covasna reprezintă cea mai importantă sursă de venit. Pe lângă venituri prin aceste locuri turistice se mai oferă și locuri de muncă pentru populația județului. Un lucru important este că până în moment sursele pentru turism, mă refer aici la punctele forte ale potențialului județului, nu sunt folosite cu totalitate.

Cu avansarea cerințelor clientelei se avansează și ofertele punctelor turistice punând foarte mare accent pe confort și sănătate. Deci important este acel lucru pentru acest județ de a începe cât mai repede operațiunile de avansare în turism, de aceea întreprinzătorii din domeniu sunt nevoiți să unească "puterile".

1.1. Prezentarea generală a județului Covasna

Situat aproape în centrul României (pe teritoriul său se intersectează meridianul de 25° 45’ longitudine estică cu paralela de 45° 45’ longitudine nordică), județul Covasna se află într-o zonă în care depresiunea Baraoltului are contact cu Carpații de Curbură. Având o suprafață de 3.705 km², reprezentând 1,6% din teritoriul țării, județul Covasna are ca reședința municipiul Sfântu Gheorghe, situat în dreapta cursului râului Olt, și mai cuprinde 4 orașe, 32 de comune cu 120 sate.

Beneficiază de un relief care variază, de la câmpia brăzdată de râuri și punctată de lacuri pe dealuri submontane, și bucurându-se de vecinătatea munților, județul Covasna încântă ochiul și sufletul prin frumusețea neasemuita a peisajului, în care verdele puternic al coniferelor domină ca un brâu înconjurător înălțimile munților ce parcă îmbrățișează aceste plaiuri transilvănene.

Pe teritoriul lui întâlnim trei mari unități de relief: unul exterior al munților mai înalți, cu altitudini de aproximativ 1.650 metri, depresiunea plană a Brașovului; al treilea din interior, munți ai căror altitudini nu depășesc 1.200 metri.

Trăsătura caracteristică a reliefului constă în acest "zid" muntos care înconjoară dinspre est, vest și nord partea nordică și centrală a zonei depresionare. La nord, regiunea este mărginită de extremitatea Munților Harghitei care au altitudinea între 1.000 – 1.200 metri.

În partea estică a județului se întind Munții Nemira și Vrancei, munți cu altitudini mijlocii (1.600 – 1.800 m). În sud-estul zonei se află Munții Întorsurii, iar în vest partea nordică a Munților Perșani, având altitudini care variază între 800 – 1.000 m. Despre nord se întrepătrund în interiorul județului Munții Baraolt si Bodoc; între acestea se situează culoarul Oltului. Aceste culmi muntoase paralele formează partea centrală și central-vestică a județului.

Partea depresionară a județului se compune din mai multe unități depresionare, având altitudini medii între 550 – 560 metri. În partea de nord, cât și în cea de sud, se întinde depresiunea Târgu Secuiesc, având lățimea de 20 km și lungimea de 40 km. În partea centrală se află depresiunea Sfântu Gheorghe, iar în nord-vest se află depresiunea Baraoltului, având cele mai joase altitudini din județ – 456 metri. Toate cele trei unități se leagă organic între ele, prin porțile de la Reci și Feldioara.

Alături de elementele naturale, care formează limitele zonei depresionare (munți, piemonturi și șesuri), se suprapune și un element "uman": întreaga zona de contact dintre munte și depresiune este marcată de așezări situate sub munte, mai puțin fiind cele risipite pe șesul depresiunii.

Aceasta din cauza că zona de contact dintre munte si depresiune oferă condiții optime desfășurării vieții umane, care face ca întreaga regiune să fie intens populată. Situat printre județele mici ale țării în ce privește suprafața și populația sa, județul Covasna are ca limite administrative: la nord, județul Harghita; la est, județul Bacău, Vrancea si Buzău; la sud, sud-vest și vest, județul Brașov. Pe teritoriul său, zonele muntoase și cele de șes se îmbină armonios, fiind un factor prielnic în dezvoltarea turismului și determinând complexitatea activităților turistice în zonă.

Rețeaua hidrografică de suprafață este bine organizată și densă. Râurile ce străbat județul își au obârșia fie din regiunea muntoasă mai apropiată, fie din regiunea muntoasă mai îndepărtată (Râul Olt, Râul Negru, Zăbala și Covasna), având drept colector principal Oltul, doar o mică parte a apelor curgătoare fiind colectate de râul Buzău (apele din partea sud-estică a județului).

Cursurile de ape și-au creat văi largi pe versantul vestic, și adânci, în partea lor superioară. Unele dintre ele pot fi considerate drept micro depresiuni, cum sunt ale Aita, Simeria, Ilieni și Debren, iar mai spre nord cea formată de Părul Mare la Valea Crișului. Aceste cursuri de ape părăsesc zona muntoasă uneori prin văi epigenetice. Principalele cursuri de apă sunt: Oltul, Râul Negru, Casinul, Covasna, Baraoltul, Buzăul, Oituzul, iar printre lacurile județului amintim: Complexul Reci, Lacul Belin, Lacul Sfântu Gheorghe, Complexul Zăbala, Lacul Arcuș și Lacul Pădureni.

Județul Covasna se bucură de o climă de tranziție, între clima temperata de tip oceanic și temperată de tip continental, umedă și răcoroasă în zonele de munte, cu precipitații reduse și temperaturi scăzute în zonele mai joase, cu ninsori abundente în timpul iernii și cu veri calde. Ca temperatura medie anuală se înregistrează în zonele înalte 1°C, iar în depresiuni,7-8°C; aceasta fiind cu 3°C mai joasă decât media pe țară, valori care diferă datorită reliefului.

Prin caracterizarea zonei ajungem la schimbarea de temperatură, pe care o întâlnim mai ales în partea nordică a localității Târgu Secuiesc. Cantitatea medie anuală de precipitații variază între 500-650 mm; cele mai mari cantități le întâlnim în zona orașului Covasna și în depresiunea Baraoltului. Direcția principalelor culmi muntoase din județ determină micșorarea maselor de aer, vânturile având direcția vest-est pe timpul verii și est-vest pe timpul iernii.

Ca și celelalte componente ale peisajului geografic, solurile și vegetația au o influența deosebită asupra dezvoltării turismului în județ. Solul, poate fi caracterizat ca element foarte complex al naturii, cu însușiri de fertilitate datorită condițiilor naturale foarte diferite întâlnite în spațiul județului Covasna, prezintă o serie mare de tipuri genetice, rezultate din acțiunea complexă a factorilor litologici, de relief, hidrologici precum și a celor topo climatici si agroameliorativi.

Cea mai mare suprafață a județului Covasna o ocupă solurile cu regim de apa alternant. În acesta grupă se întâlnesc pe mari spații solurile brune, cu o serie de subtipuri și varietăți hidro morfice. Întregul teritoriu al județului este o complexitate geologică ce favorizează prezența unor zăcăminte minerale utile și o morfologie variată, datorită fundamentului cretacic, precum și o zonă a izvoarelor și a emanaților de bioxid de carbon.

O importantă economică prezintă, de asemenea tezaurul hidromineral și al gazelor mofetice din aceasta regiune. Rezervele de ape minerale de diferite tipuri hidrochimice au o calitate foarte bună ca de altfel și zăcămintele de bioxid de carbon.

Ele sunt valorificate pe scara industrială sub forma apelor minerale îmbuteliate – Bodoc, Vâlcele, Covasna, Malnaș, Biborțeni – și în cura balneară ca băi carbogazoase la stațiunile balneoclimaterice de interes național și local – Covasna, Balvanyos, Malnaș,Vâlcele, Șugaș, Ozuncă, Hătuică. Bioxidul de carbon se utilizează la Covasna și Malnaș care, împreună cu apele minerale, constituie factori terapeutici naturali de mare importanță, de care se leagă tratamentul bolilor cardiovasculare și tratarea unor boli digestive și de nutriție.

Datorită constituției geologice relativ complexe a teritoriului județului, marile unități structurale adăpostesc o gamă destul de larga de rezerve de substanțe minerale utile, necesare industriei și în special, celei a construcțiilor.

Dintre rezervele cu o importantă majoră se găsesc: lignitul, andezitele, gresiile cretacice, argilele. Configurația treptelor de relief, solurile, imprimă vegetației o repartiție altitudinală. Înălțimile muntoase sunt acoperite de păduri de brad, molid, fag și stejar. Pădurile coboară în depresiune până la aproximativ 650 – 700 metri.

În zona de contact cu muntele si pe piemonturile înalte cresc stejarul și gorunul, iar fagul, bradul și molidul se dezvoltă in părțile superioare. O parte însemnată a depresiunii este ocupată de terenuri mlăștinoase și bălți, cărora le sunt caracteristice asociații hidrofile cu specii relicte, mărind și sub acest aspect individualitatea geografică a acesteia și potențialul turistic al zonei.

Județul Covasna din punct de vedere al turismului dispune de 30 unități de cazare de o capacitate de 3.477 locuri din care: 16 hoteluri cu o capacitate de 2.644; 3 hanuri și moteluri cu 118 locuri; o cabana cu 10 locuri; un camping cu 102 locuri; 3 vile turistice cu 27 locuri și 3 tabere școlare cu 540 locuri.

1.2. Prezentarea generală a municipiul Sfântu Gheorghe

Statut administrativ: municipiu, reședința de județ.

Așezare geografică: situat in centrul țării la o distanță de 198 km Nord de capitala țarii, în curbura Carpaților, la o altitudine de 557 m.

Populația: 68.713 locuitori din care 65,3% de naționalitate maghiară 34,4% români și 0,3% alte naționalități.

Învățământ: 1 Colegiu de Management și Administrație Publică al Universității Babeș-Bolyai, 1 Colegiu Pedagogic și o secție a Colegiului Tehnic Gábor Dénes, 1 liceu teoretic cu predare în limba română (Colegiul Național Mihai Viteazul), 3 licee teoretice cu predare în limba maghiară (liceul Mikes Kelemen și liceul Miko, Liceul economic”Berde Aron”), 4 grupuri școlare cu predare în ambele limbi, 4 școli generale cu clasele I-VIII, 7 grădinițe cu program prelungit și 1 cu program de 4 ore.

Economia:

industrie: alimentară (1 de prelucrare a laptelui, 1 de prelucrare a cârnii, o unitate de morărit si panificație), 1-industria textilă și 3 pentru confecții, industria tutunului (1), industria tipografică (3) și a ambalajelor (1), industria prelucrării lemnului, industria construcțiilor de mașini și aparate electrice (2), industria maselor plastice (1).

agricultura: cultivarea cartofilor și a legumelor.

servicii asigurate către populație: de furnizare a energiei termice și apei calde, sanitare, siguranță, de transport în comun, de reparații auto și întreținere, reparații aparate casnice, croitorii, cizmarii, etc.

Cultura: dispune de două teatre: Teatrul Tamási Áron Și teatrul Andrei Mureșanu, Ansamblul Folcloric Háromszék finanțate din bugetul Consiliului Local, Muzeul Național Secuiesc, Muzeul Carpaților Răsăriteni și Muzeul Spiritualității Românești, Galerie de Artă, biblioteca județeană, casa de cultură, 2 cinematografe și unul în aer liber pentru autoturisme, unicat în țara.

Sănătate: un Spital Județean, serviciul județean de ambulanță, policlinică, cabinete medicale private, cabinete de stomatologie și de specialitate, 17 puncte farmaceutice.

Turism: centrul turistic aflat la 8 km de Sf. Gheorghe în valea pârâului Șugaș, ce dispune de tratamente reumatice ape minerale termale , mofete și microclima subalpină. Baza de tratament, condiții de cazare, pârtii de schi modernizată cu teleschi. În municipiu sunt 6 hoteluri cu 300 locuri de cazare.

Proiecte (programe) de dezvoltare a zonei: ”dezvoltare turism și servicii în turism, dezvoltarea altor ramuri economice: farmaceutice, chimice, electrotehnice, electronice care să folosească forța de muncă locală, proiecte pentru prelucrarea , ambalarea produselor legumicole și de carne.”

1.3 . Statistici de dezvoltare a turismul în județul Covasna

În anul 2009 numărul înnoptărilor în județ a fost de 457.759, din care 94% turiști autohtoni. Din totalul înnoptărilor, 94% au fost în hoteluri, 4% în moteluri, în pensiunile urbane 2%, în pensiunile rurale 2% și în tabere 2%. Numărul celor care au fost cazați în vile turistice este nesemnificativ. În județul Covasna există 120 de pensiuni cu un total de 250 de camere, iar numărul locurilor se estimează la 500.

Tabelul nr. 1.3.

Structuri de primire turistică, capacități de primire, (anul 2009)

Sursa: Institutul National de Statistica – Direcția Generala de Statistica a județului Covasna.

Figura nr. 1.3

Sursa: Institutul National de Statistica – Direcția Generala de Statistica a județului Covasna.

gradul de ocupare pentru sezonul de iarnă din anul 2011 a atins un procent de 95%.

crește numărul de turiști autohtoni, care solicită programe de sfârșit de săptămână.

ospitalitatea și programele oferite de ardeleni (crăciun, revelion, tăierea porcului, iarna – sania trasă de cai) atrag un număr tot mai mare de turiști autohtoni.

Prețuri medii practicate:

pensiuni cu 2 margarete: 30 RON/ persoană/zi.

pensiuni cu 3 margarete: 60-100 RON /persoană/ zi.

Conform programului național de dezvoltare a turismului, se impune o mărire a numărului locurilor de cazare și o îmbunătățire a calității serviciilor din județul Covasna. Din ofertele județului Covasna lipsesc pachete turistice care să conțină cazări la hoteluri wellness de 5 stele, atracții turistice, programe pentru petrecerea timpului liber, pachete care ar atrage turiști pe perioada mai îndelungata. Există deja cerere pentru sporturi extreme, pentru tabere de antrenament. În orașul Covasna și-a deschis porțile un hotel cu 4 stele care prin serviciile sale de calitate reușește să astupe una din multiplele lacune din domeniul turismului.

Alte investiții necesare pentru dezvoltarea turismului:

construirea de noi pensiuni rurale.

amenajarea locuințelor tradiționale în regim de pensiune.

amenajarea castelelor și a conacelor în locuri de cazare pentru turiști.

Creșterea numărului de locuri de cazare nu este suficient pentru a atrage cât mai mulți turiști din străinătate. Nu sunt de neglijat programele care scot în evidență atracțiile turistice. Pe internet nu există un site care să cuprindă toate informațiile despre ofertele de cazare din județul Covasna. Sunt câteva informații parțiale pe diferite site-uri. Pe de altă parte, ofertele de program pentru Ținutul Secuiesc nu le conțin pe cele ale județului Covasna.

1.4. Prezentarea firmei S.C. SUGASKERT. S.R.L.

Societatea Comercială Sugaskert S.R.L. a luat ființă în anul 1994, fiind înregistrată la Oficiul registrului Comerțului prin J14/1210/1994 și codul fiscal RO 6832250. Firma se regăsește în cadrul Departamentului turistic, și asociația prestatorilor de servicii în domeniul turismului. Societatea are sediul în orașul Sfântu Gheorghe, are personalitate juridică și cont în bancă, fiind condusă de un director general care răspunde de îndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor ce îi revin.

Obiectul de activitate al S.C.Sugaskert S.R.L. este:

Proiectarea și executarea serviciilor hoteliere.

Executarea de servicii pentru clienți rezindenți și externi.

Efectuarea operațiunilor de promovare.

În prezent (la 01.11.11.), societatea are un număr de angajați de 22 persoane, cifra de afaceri de 1 162 000 lei, profit net 187 000 lei.

Situat în centrul orașului Sfântu Gheorghe, hotelul de 3 stele Sugaskert dispune de 24 camere duble și 5 apartamente, toate având grup sanitar propriu și cabine de duș, conectare la internet, telefon, cablu TV și minibar.

După intrarea curții "Zöldfa", urmează un alt local, popularul "SUGÁS". Clădirea originală, numită pe atunci "KORONA", a fost închiriată la începutul secolului precedent de către Hámori iar mai apoi de către Kónya Antal, pentru că mai apoi, în 1916 să devină proprietatea lui Lusztig Gyula care în 1921 o transforma îmbogățind-o cu încă o încăpere. Locația dispunea de birt (cârciuma) și restaurant, iar curtea era amenajată pentru parcarea carelor și pentru adaptarea căilor. În 1925 Lusztig deschide ceea ce putem numii "strămoșul" grădinii de vară de acum.

Într-o fotografie din 1928 îl putem vedea pe Lusztig Gyula în mijloc, în spatele lui pe Székely Lajos, la vremea respectivă chelner, care a condus restaurantul timp de decenii. În anul 1928 urmează o nouă modificare. Sub numele de "Caffe Restaurant", Lusztig deschide localul în care inițial trupa de lăutari condusă de Bámbó Béla iar mai apoi cea condusă de Muszta Feri contribuie la voia bună a oaspeților.

Restaurantul Lusztig este închiriat de către Bálinth Béla în 1934 pentru ca mai apoi, el să fie luat în chirie de către Pál Ferenc sub denumirea de "Székely vendéglő". În anii 50, localul este naționalizat. După modificările efectuate în 1963, atât clădirea căt și terasa vor funcționa sub conducerea lui Székely Lajos până în anii 1980 după care până în anul 1989 este preluată, sub noua denumire de "Restaurantul Sugás" de către fiul acestuia, Attila.

După revoluția din 1989, societatea comercială EVES S.R.L. a preluat localul pe care l-a dus la o deteriorarea avansată și închiderea acestuia. Renovarea actuală a început în 2002, a continuat în 2003 sub conducerea cetățeanului austriac născut in Ditrău, Fülöp László, care a achiziționat și renovat întreaga clădire și terasa, aducând-o la starea actuală iar în anul 2004, la data de 17 aprilie s-a redeschis vechiul restaurant cu o nouă fațadă, cu tehnologie modernă de încălzire și materiale de construcții ecologice.

Restaurantul Sugas are un design vienez cu specialități europene și ardelenești. Pentru evenimente și conferințe, stă la dispoziție restaurantul propriu zis cu 200 locuri.

Pentru întruniri de afaceri, sala „cupola”, cu un acoperiș piramidal din sticlă, cu capacitatea de 60 de locuri. Pentru întruniri mai restrânse sau protocolare, există sala de protocol cu o capacitate de 25 locuri.

Cafeneaua Sugas, situată pe două nivele, găzduiește în permanență galerii de artă. Vara, Hotelul Sugas dispune de o terasă, care are o capacitate de 350 de locuri unde se pot organiza de asemenea diverse evenimente, concerte sau prezentări de produse.

CAPITOLUL II

ANALIZA ECONOMICO – FINANCIARĂ A HOTELULUI SUGAS

Odată cu declanșarea crizei economice la nivel mondial din luna decembrie a anului 2008 toate industriile s-au simțit amenințate sub influența rezultatelor economico-financiare ale marilor bănci care au falimentat datorită unor tranzacții nereușite și decisive.

Bineînteles că sub forma propagării au fost declarate stări de recesiune în toate țările ce fac parte din G20, fapt ce a determinat o criză economică la nivel mondial. România a fost puternic afectată de aceste scăderi economice succesive și rezultatele se fac simțite și la nivelul companiilor naționale ce au reușit să supraviețuiască în urma acestei recesiuni care va avea efecte adânci pe termen lung.

Turismul evoluează sub influența a numeroși factori cu acțiune globală sau particularizată asupra unei forme ori componente a activității turistice. Datorită marii diversități a serviciilor turistice, a diferitelor forme de turism practicate, precum și a categoriilor de prețuri și tarife diferențiate pe categorii de confort evoluția activității turistice trebuie caracterizată printr-un sistem de indicatori cu un conținut complex.

2.1 Analiza veniturilor și cheltuielilor

Asigurararea unui management competent, capabil să îmbunătățească activitatea hotelului pentru creșterea profitabilității în condiții de concurență din ce în ce mai acerbă, reprezintă o problemă dificilă a cărei rezolvare depinde în mare măsură de succesul sau insuccesul unității hoteliere.

Sursa: Bilanțurile contabile anuale

Tabel 2.1 Evoluția veniturilor și cheltuielilor 2009-2011 (RON)

La prima vedere nu se poate întocmi o concluzie generală din care să reiasă evoluția veniturilor, cheltuielilor și a profitului. Rezultatul anului 2010 indică cu claritate cum criza economică mondială s-a resimțit și în bilanțul firmei Sugaskert S.R.L. După evoluția descendentă din perioada 2009-2010 a tuturor indicatorilor, managementul hotelului a resimțit o scădere drastică. Toate rezultatele sunt negative în comparație cu anul 2009 înregistrându-se o scădere a veniturilor cu aproximativ 50 %.

Veniturile sunt avantaje economice obținute în cursul perioadei de gestiune sub forma creșterii de active sau diminuării de pasive, care au ca rezultat sporirea capitalurilor proprii, altele decât cele legate de contribuțiile participanților la capitalul propriu.

Sursa: Bilanțurile contabile anuale

Tabel 2.1.1 Evoluția veniturilor 2009-2011 (RON)

Ultimii trei ani analizați indică o scădere care se datorează în principal crizei economice mondiale, având in vedere că managementul este eficient în contextul economic național și internațional. Integrarea in Uniunea Europeană de la finalul anului 2007 s-a resimțit în evoluția veniturilor care au crescut considerabil până la sfârșitul anului 2008, începutul anului 2009, față de anii următori în care veniturile variază la un nivel inferior.

2.2 Analiza profitului și a cifrei de afaceri

Desfășurarea unei activități eficiente reprezintă, în mod firesc, obiectul esențial al oricărei firme sau organizații din sectorul serviciilor, ca de altfel din oricare sector al economiei naționale. În accepțiunea sa generală, eficiența este expresia raportului dintre efectul util (rezultatul) și cheltuiala (efortul) facută pentru obținerea lui.

Eficiența în domeniul activității turistice se exprimă prin mai mulți indicatori însă cei mai importanți indicatori în analiza managerială sunt profitul și cifra de afaceri.

Sursa: Bilanțurile contabile anuale

Tabel 2.2 Evoluția cifrei de afaceri și a profitului net 2009- 2011 (RON)

Figura de mai sus indică faptul că atât cifra de afaceri cât și profitul net au avut o scădere considerabilă începând din anul 2009 care față de 2008 e în scădere. Totuși nu se poate afirma că profitul anului 2011 este în scădere față de 2010, iar profitul anului 2009 e mai ridicat cu aproximativ 80% față de anul 2010.

Pentru eficiența activității de cazare se folosesc indicatori construiti pe baza celor mai semnificativi indicatori de efort, și anume: numărul mediu de personal muncitor (Np), valoarea medie a mijloacelor fixe (F), valoarea medie a mijloacelor fixe și a mijloacelor circulante (Fd), cheltuielile totale ale activității de cazare (Ch), fondul de salarii (Fs), capacitatea disponibilă exprimată în locuri sau locuri – zile (CD) etc. și a indicatorilor de efect, respectiv: încasări din prestațiile hoteliere de cazare (I), încasări din prestațiile suplimentare (Is), venitul net (Vn), profitul (P), taxa pe valoarea adăugată (TVA) ș.a.

Sistemul prezentat poate fi completat, într-o analiză mai profundă, și cu alți indicatori de efort, respectiv de efect, prin combinarea cărora pot rezulta și alte posibilități de evaluare a eficienței.

Cei mai semnificativi și, totodată, operaționali indicatori de eficiență ai activității de cazare sunt următorii:

Analiza productivității muncii (W)

valorică:

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

fizică:

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Î – volumul încasărilor.

Np – număr personal muncitor.

N – număr înnoptări realizate anual.

Productivitatea muncii, ca instrument de măsurare a eficienției cu care este consumată munca, poate fi privită ca forță productiva a muncii, adică posibilitatea forței de muncă Np de a presta într-o perioadă de timp N anumite servicii Î.

În anii 2009 și 2010 eficiența muncii se menține la același nivel, întrucât numărul de înnoptări diferă nesemnificativ, în timp ce numărul de angajați rămâne constant, pe parcursul celor 3 ani de referință. În anul 2011, odată cu scăderea numărului de înnoptări, în condițiile menținerii variabilei N la aceeasi valoare, rezultatul se micșorează cu 0,06 – având în vedere că W [0,1], scăderea este de 6%.

Încasarea medie pe unitatea de prestație (î), indicator specific acestei activități, calculat prin raportarea încasărilor la capacitatea de cazare, exprimată în locuri (Lc) sau

locuri – zile (LcZ):

sau

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Rezultatele de mai sus reprezinta raporturile anuale între totalitatea încasărilor și numărul total de locuri de cazare în hotel. Având în vedere că, în contextul crizei financiare resimțite la nivel național, încasările scad din 2009 până în 2011 cu mai mult de 50%, în timp ce numărul de locuri de cazare rămâne neschimbat, descreșterea se regăsește în același procentaj și în rezultat.

Analiza rentabilității (r), unul dintre cei mai des utilizați indicatori sintetici de eficiență. Acest indicator se poate exprima, în funcție de baza de raportare, prin:

raportul profitului față de suma încasărilor (cifra de afaceri):

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Având în vedere criza mondială în ultimii ani, profitul a fost cu aproximativ 35% mai mic decât în 2008 când produsele și serviciile erau mai dorite de către clienți.

După cum observăm în graficul de mai sus în 2009 se mai menținea pe o poziție optimă, dar cum avansăm în ani vedem că profitul scade de la an la an, de asemenea între 2010 și 2011 este o scădere de aproximativ 50%.

raportul profitului și suma costurilor:

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Având în vedere raportul dintre profit și costuri, putem observa că profitul ne fiind în creștere, iar implicit costurile crescând în ultimul an s-a constatat o scădere substanțială care va fi greu de remediat, dar în viitor se previzionează o creștere cu 15% anual.

În graficul de mai sus putem observa o scădere nesemnificativă între 2009 și 2010, dar 2011 are o scădere substanțială datorită creșterii costurilor.

Analiza profitulului pe unitate de prestație (loc sau loc – zi) (p), respectiv:

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Orașul Sfântu-Gheorghe are aproximativ 70 000 de locuitori, de aceeia cu criza mondială s-a simțit populația dar și turiștii au incetat din a călători și asta se resimte pe veniturile din prestație și se poate observa o scădere de aproximativ 25-30% în fiecare an, care până în 2008 s-a constatat o creștere de 40% anual.

Analiza coeficientului de utilizare a capacității (CUC), cel mai reprezentativ indicator de apreciere a eficienței activității de cazare, calculat ca raport între capacitatea de cazare efectiv utilizată la un moment dat sau într-o perioadă (număr turiști, număr înnoptări) și capacitatea de cazare maxim posibilă (nr. locuri x 365 zile sau nr. locuri x 90, 120 zile perioada de funcționare a unității), cu relația:

coeficientul de utilizare a capacității pe număr turiști:

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Coeficientul de utilizare a capacității este cel mai utilizat indicator în unitățile de cazare, cu ajutorul acestui indicator putem observa câți turiști sunt cazați pe un anumit timp.

În 2009 indicatorul raportat la numărul de turiști a fost cu 10% mai ridicat decât în următorii ani, asta datorându-se faptului că turiștii de leisure preferă unitățile de cazare de mici dimensiuni cum ar fii pesiuni și moteluri.

coeficientul de utilizare a capacității pe număr înnoptări:

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Coeficientul de utilizare a capacității raportat la numărul de înnoptări se arată mai scăzut în comparație cu 2007 sau 2008.

Datorită faptului că turiștii de leisure, din 2009 aleg pachete turistice mai ieftine și de mai scurtă durată, preferabil în week-end, deoarece bugetele au fost reduse și numărul de ore lucrate a crescut, asta se reflectă în indicatorul mai sus menționat.

Fiecare indicator caracterizează o latură sau alta a eficienței activității de cazare. Priviți și analizați, în ansamblul lor, facilitează aprecierea eficienței prestațiilor de cazare în toată complexitatea acestora.

Reflectarea eficienței activității de restaurație se face cu ajutorul sistemului de indicatori care includ, pe lângă mărimile economice cu semnificația identică celor din domeniul cazării, și câțiva indicatori specifici acestui sector, atât ai efectelor cât și a eforturilor, respectiv: desfacerile de mărfuri prin unitățile de restaurație (Ca), producția culinară (Q), cheltuieli totale (Ch), cheltuieli de circulație (Chc), numărul mediu al personalului operativ (Nop), soldul mediu al mijloacelor circulante (S).

Din sistemul indicatorilor de eficiență economică a restaurației, propus de teoria din domeniu, cei mai utilizați de practica economică sunt:

productivitatea medie a muncii (W):

Anul 2009:

profitul mediu pe lucrător (p):

Anul 2009:

rata rentabilității (r):

raportul profitului față de suma încasărilor (cifra de afaceri):

Anul 2009:

raportul profitului și suma costurilor:

Anul 2009:

valoarea desfacerilor pe loc de masă (Vd):

Anul 2009:

încasarea medie pe consumator (ic):

Anul 2009:

afluxul de consumatori la masă (A):

Anul 2009:

CAPITOLUL III

ANALIZA SISTEMULUI MANAGERIAL ȘI A PIEȚEI DE ACTIVITATE

Întreaga tradiție de câteva secole, cu bulversarea evoluției din ultimele decenii, a consacrat pe plan mondial două forme fundamentale de exploatare: hoteluri independente și lanțuri hoteliere integrate. Independența constă în autonomia juridică, financiară și patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate economică de sine stătătoare.

Pentru a se adapta mai bine la dinamismul cererii, dar și pentru a contracara extinderea lanțurilor hoteliere integrate alte hoteluri independente se asociază cu lanțurile hoteliere voluntare. Astfel o altă categorie de hoteluri independente rămân să lucreze într-o formulă de exploatare individuală. Este motivul pentru care, în multe țări, activitatea hotelieră continuă să fie puternic fragmentată, lanțurile hoteliere și hotelurile mari deținând o pondere relativ scăzută în oferta totală.

În prezent, în lume, un principiu de bază al exploatării unui hotel este considerat a fi disocierea fondului de comerț, pe de o parte și a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, ca alternativă a societății unice.

Fondul de comerț este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lângă elementele necorporale (clientela, dreptul de închiriere, firma, licență etc.), cuprinde și elementele corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajări, instalații), aflate în legătură cu exercitarea activității hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub denumirea de fond comercial (aproximativ echivalent cu goodwill-ul).

Prin urmare persoana juridică ce deține proprietatea fondului de comerț (societatea de exploatare) este distinctă de cea care deține patrimoniul imobiliar (societatea imobiliară). Controlul majoritar a celor două societăți poate fi deținut de un investitor unic sau de investitori diferiți. În acest caz, de regulă, proprietarul fondului de comerț este exploatantul hotelului, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o entitate interesată în plasamente imobiliare. Relația dintre cele două entități juridice se asigură printr-un contract de închiriere sau de concesiune imobiliară. Pentru contractul de închiriere, prețul și durata contractului se stabilesc de comun acord de către cele două părți. În cazul contractului de concesiune imobiliară, prețul este reprezentat de o redevență, iar contractul se întinde, de obicei, pe parcursul a câtorva zeci de ani.

3.1 Analiza clientelei și a indicatorilor turistici

Analiza datelor statistice a evidențiat faptul că circulația turistică (la nivel internațional) a avut de-a lungul anilor un ritm ascendent, fapt ce a determinat dezvoltarea industriei turismului. Dinamica industriei turismului a determinat și intensificarea preocupărilor specialiștilor în identificarea factorilor cu influență asupra evoluției acesteia.

Clientela Hotelului Sugas este alcătuită atât din oameni de afaceri români și străini, dar și turiști români și străini aflați în tranzit.

Chiar și fără o statistică riguroasă, se poate afirma că majoritatea turiștilor care au ca destinație zona Ardealului mai exact Județul Covasna, Sfântu-Gheorghe, reprezintă clientela de afaceri dar și grupuri organizate, care este categoria net preponderentă în ceea ce privește sejururile în hotelurile covăsnene. Nefiind persoane cu probleme financiare, clienții acestui segment se dovedesc a fi foarte sensibili la confortul și la calitatea serviciilor oferite, deci principalul aspect care se urmărește este satisfacerea tuturor cerințelor acestora.

Prezența în Hotelul Sugas a acestor clienți este foarte avantajoasă deoarece utilizează o gamă foarte variată de servicii pe le oferă hotelul, servicii pe care un client venit în vacanță nu le-ar folosi.

Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, și anume: rezervările se fac înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse. Dacă au fost mulțumiți clienții vor reveni, voiajele lor fiind repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.

Potrivit aprecierilor cabinetului de studii specializate Horwath, în timp, ”natura produsului hotelier trebuie să evolueze potrivit nevoilor clienților”. De aceea, după deschiderea hotelului, cunoașterea clientelei, adesea cosmopolită și cu motivații de călătorie diverse, este obligatorie.

3.1.1 Evoluția gradului de ocupare în cadrul Hotelului Sugas

În următorul subcapitol am tendința de a analiza unele indicatorare relevante a activității hotelului.

Vor fi analizate numărul de înnoptări, numărul mediu de înnoptări, datele fișelor statistice pe ultimi trei ani de activitate, număr mediu de înnoptări / turist / an, gradul de ocupare al spațiilor de cazare la hotelul Sugas, indicele de utilizare netă a locurilor de cazare în procente.

În cele din urmă am să prezent și tendința indicatoarelor prin graficele formate din datele indicatoarelor:

Tabel 3.1.1

Tarifele de recepție al hotelului Sugas.

Sursa: S.c. Sugaskert. S.r.l.

Tarifele se ridică în mod treptat conform nevoilor clienților. Prețurile unei cazări se intercalează între sumele 120 RON/50 Euro 280 RON/88 Euro, care depind de nevoile clienților. Aceste prețuri putem să spunem că se încadrează în intervalul mediu de tarife din hotelurile românești.

În continuare analizăm, conform fișelor statistice, activitatea hotelului Sugas pe ultimii trei ani.

Din tabelul nr. 3.1.2 putem observa activitatea hotelului conform anului de bază 2009, o scădere a numărului turiștilor dar și a numărului de înnoptărilor efectuate în hotel, care înseamnă o scădere și în cifra de afaceri, și în mod normal profitul realizat este în scădere.

Tabelul. nr. 3.1.2

Datele fișelor statistice pe ultimi trei ani de activitate

Sursa: S.c. Sugaskert. S.r.l.

Această scădere necesită o instruire și motivare a personalului, o nouă strategie, eventual o nouă conducere, iar apoi dacă se redresează piața putem vorbi de investiții cum ar fii saună, sală de fitness, jacuzzi, care să atragă mai mulți turiști străini dar și români.

Gradul de ocupare prezintă capacitatea exploatată într-un hotel pe o anumită perioadă de timp. Este considerat o rată fundamentală și se calculează ca raport dintre numărul de camere ocupate și numărul total de camare și este de obicei exprimat în procente.

Figura 3.1.3.a, 3.1.3.b.

Sursa: S.c. Sugaskert. S.r.l.

Atât în hotel cât și în restaurant se modifică ceva anual, terasa se reînoiește și alte locuri deschise clienților, se introduc noi oferte periodic. Momentan nu putem să ne imaginăm un hotel fără piscină, sau fără teren de tenis, pentru că deja clienții sunt obișnuiți cu aceste servicii incluse în tariful cazării.

Din analiza numărului de turiști pe naționalități se poate observa numărul mare de turiști cazați în hotel, în 2009 , în toti anii se observă ca turiștii români ating cote mai mari decât străinii. Acest lucru se poate explica și datorită faptului ca Hotelul Sugas este destinat în principal oamenilor rezidenți, grupurilor organizate și oamenilor de afaceri.

Chiar dacă a crescut numărul turiștilor cazați în hotel anual, numărul mediu de înnoptări a rămas aproape constant ceea ce nu ne reflectă o creștere a numărului de turiști.

Tabelul nr. 3.1.3

Număr mediu de înnoptări / turist / an

Chiar pe ultimul an 2011 putem observa și o scădere, putem spune că e nesemnificativă, care semnalează o scădere din procentul numărulului mediu de turiști înnoptați la hotel.

Figura nr. 3.1.4

Indicii numărului mediu de înnoptări %

Sursa: S.c. Sugaskert. S.r.l.

În concluzie, unele indicatoare ne arată o avansare a firmei spre profitabilitate, pe de altă parte vedem o scădere a câtorva procente.

În tabelul nr. 2.5 putem analiza mai departe un alt indicator unde observăm din nou o scădere în gradul de ocupare in anul 2011 cu aproxmativ 55 %.

Tabelul nr. 3.1.4

Gradul de ocupare al spațiilor de cazare

Sursa: S.c. Sugaskert. S.r.l.

Figura 3.1.5

3.1.2 Analiza clientelei

Analiza clientelei are la bază culegerea sistematică, a informațiilor referitoare la:

Originea (țara de proveniență), vârsta, sexul, preofesia și starea civilă a clienților;

Mijlocul de transport utilizat;

Tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, V.I.P, client obișnuit ”al casei”);

Proveniența rezervării, dacă este cazul (o agenție, o companie sau individuală);

Sursa de informare cu privire la existența hotelului (în felul acesta poate fi determinată eficacitatea unei campanii de marketing);

Motivele voiajului și sejurului;

Durata sejurului și cheltuiala medie realizată.

Culegerea informațiilor se face prin completarea de către client a fișei de anunțare a sosirii, în conformitate cu normele cu privire la accesul, evidența și protecția turiștilor în structuri de primire turistice, aprobate prin H.G. nr.237/2001, precum și printr-un chestionar de satisfacție pus la dispoziția în cameră, însoțit de un plic. Informațiile sunt centralilazate și la nivel lunar și anual urmându-se evoluția indicatorilor pe termen lung.

Peste 75% din clienții hotelului Sugas sunt oaspeți sosiți în interes de afaceri sau de serviciu. Segmentul clientelei de afaceri regrupează toate sejururile în interes de serviciu, inclusiv participarea la conferințe sau târguri, voiajele-recompensă, echipajele feroviare, personalul de șantier. În bugetele marilor întreprinderi, cheltuielile cu voiajele ocupă locul trei, după cele aferente procurării materiei prime și personalului.

Hotelul Sugas oferă disponibilitatea necesară clientelei de afaceri de a-și desfășura congresele, seminariile, conferințele și a prezentărilor. Astfel, Hotelul Sugas, de-a lungul celor peste 17 ani de activitate a încheiat contracte de prestări servicii turistice atât cu companii cât și cu agenți de turism (detailiste și tour-operatoare) din țară și străinătate. Cooperarea hotelului Sugas cu aceste companii și agenții de turism s-a dovedit benefică în prezent pentru activitatea sa deoarece organizarea și desfășurarea activității de vânzare prin intermediari este favorizată de existența în cadrul hotelului a unui număr important de camere.

Figura 3.1.5

3.2 Relațiile cu concurența

Pe piața pe care Hotel Sugas își desfășoară activitatea nu sunt concurenți puternici, dar trebuie să acorde atenție pentru a supraviețui și pentru a avea un grad de ocupare bun.

Datorită faptului că Hotel Sugas este destinat atât oamenilor de afaceri, cât și turiștilor care practică city-break-uri, principalii concurenți ai acestuia sunt hotelurile care vizează aceleași categorii de clienți.

În principal, concurenții sunt hotelurile de 2 stele și 3 stele, unele având avantaje de care anumiți clienți țin cont, și anume: distanța mai mică față de gară, posibilitatea de a face transferuri la gară sau la aeroport la cererea clienților din hotel, în general oamenii de afaceri au o reținere când vine vorba de o altă unitate de cazare, alta decât cu care sunt obisnuiți, de aceeia ficare din concurenții noștri țin de clienții lor fideli, astfel nu e posibil ca alte unități să le arate servicii mai calitative.

Concurenții ai Hotelului Sugas sunt:

Hotel Castel, a fost înființat în anul 2001, fiind primul hotel de 3 stele din Sfântu Gheorghe, care oferă o varietate de servicii, dar nu mai multe decât Hotelul Sugas. Are un număr mai mare de camere (38), tarifele fiind relativ mai scăzute, cuprinse între 130–290 (ron).

Imagine nr. 3.2.1

Hotel Castel

Sursa: www.hotelcastel.ro

Tabelul nr. 3.2.2

Comparația camerelor cu concurența

Sursa: Adaptare și completare: Catalog Turistic, Județul Covasna.

Figura nr. 3.2.3

Comparația tarifelor cu concurența, 2011

Sursa: S.c. Sugaskert. S.r.l., S.c. Producție Măcelăria Kovacs. S.r.l, S.c. Seft. S.r.l.

Hotel Park, 2 stele a fost deschis în anul 1965. Tarifele sunt cuprinse între 120 – 200 (ron) de lei. O cameră single are un preț numai 120 (ron) de lei, care includ micul dejun, T.V.A. – ul, și tarifele turistică.

Imagine nr. 3.2.2

Hotel Park

Sursa: www.hotelpark.planet.ro

Figura nr. 3.2.4.a, 3.2.4.b

Sursa: S.c. Sugaskert. S.r.l., www.listafirme.ro

3.3 Furnizorii hotelului Sugas

Aprovizionarea este un ansamblu de operații care permit întreprinderii să dispună în permanență de bunuri și servicii provenite din mediul comercial. În hotelurile mici, aprovizionarea este asigurată de către administrație. Cu cât dimensiunile hotelului cresc, cu atât sarcinile legate de aprovizionare se complică. În această situație, directorul va încredința activitatea unui responsabil de aprovizionare.

Selecția furnizorilor este precedată de alegerea produselor. Fiecare tip de nevoie poate fi satisfăcută prin mai multe produse. Un hotel cu aproximativ 40 de camere ( în cazul hotelului Sugas) utilizează în permanență între 600 și 850 de produse.

Această selecție este pregatită de către serviciul aprovizionare, dar decizia finală aparține directorului general al hotelului, asistat de către contabilul șef și coordonatorul departamentului căruia îi este destinat produsul. Coordonatorul serviciului de aprovizionare negociază condițiile, asigură urmărirea comenzilor până la livrare și este singurul îndreptățit să adreseze reclamații furnizorilor.

Furnizorii sunt cei care asigură hotelului Sugas resursele necesare desfășurării normale a activității economice, dar și concurenților. Sunt reprezentați prin diverse firme de afaceri sau persoane particulare, care pe baza relațiilor de vânzare-cumpărare pun la dispoziție materiile prime și materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic sau execută o largă gamă de servicii, deosebită însemnătate având serviciile bancare.

La modul general, un loc aparte îl au relațiile cu ”furnizorii” de personal, reprezentați prin unități de învățământ, oficiile de forță de muncă, persoanele aflate în căutarea unor locuri de muncă, precum și întreprinderi particulare care au ca obiect de activitate plasarea forței de muncă disponibile.

Deci furnizorii pot afecta direct activitatea de producere a oricărei întreprinderi și anume dacă au o putere de negociere înaltă pot crea unele probleme și anume crescând prețul, reducând calitatea și modificând condițiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mâna de lucru poate fi de asemenea considerată ca un furnizor capabil de a exersa o mare influență în diferite sectoare. Angajații extrem de competenți sunt greu de găsit pe piață, cum de altfel o mână de lucru sindicalizată poate, prin negocieri, să-și preevaluaeze o parte substanțială din profitul sectorului.

O unitate de cazare își alege singură furnizorii iar în cazul Hotelului Sugas s-a decis să lucreze cu Multinr S.R.L, firma care se ocupă de tot ceea ce reprezintă servicii și produse de papetărie, pentru produse de igienă colaborează cu firma Johnson Diversey, pentru alimente, cu cei de la Bertis, Berticris, pentru băuturi răcoritoare cu Coca Cola Company, pentru băuturi alcoolice Amigo, și altele cu Metro Cash & Carry, Selgros, Carrefour etc.

În afara condițiilor de calitate, de preț și livrare, selecția propriu-zisă a furnizorilor se face în funcție de garanția de seriozitate pe care o pot oferi, prin condițiile de producție de care dispun (condiții de igienă, echipamente moderne, condiții de lucru) și prin apartenența la organizații profesionale. Nu sunt de neglijat informațiile obținute spontan.

3.4 Analiza sistemului managerial

Sistemul de management este un asamblu de elemente prin inntermediul cărora se asigură exercitarea procesului de management în vederea creșterii profitabilității economice.

Ritmurile rapide ale promovării rezultatelor revoluției tehnico-științifice contemporane s-au materializat în primul rând, în domeniul sistemelor moderne de management, aplicate în cele mai diferite domenii de activitate, inclusiv în sectorul de turism. În acest sens, literatura de specialitatea oferă o paletă destul de bogată a metodelor moderne de management ce pot fi aplicate în activitatea economico-socială, din rândul cărora, în sectorul de turism, își găsesc aplicabilitatea numai cele adecvate specificului și particularităților manifestate în activitatea firmelor din acest domeniu, cum sunt: managementul prin bugete, managementul prin excepție, managementul participativ și altele.

În lume, majoritatea hotelurilor care nu fac parte dintr-o structură de lanț hotelier (voluntar sau integrat), se înscriu în categoria hotelurilor de tip exploatare individual. Cu același sens se folosesc și alți termeni cum ar fi: hoteluri solitare, hoteluri tradiționale, hoteluri independente sau hoteluri tip exploatare familial.

Hotelurile tip exploatare individuală sunt amplasate în toate zonele. Rentabilitatea lor depinde tocmai de amplasament, însă și de priceperea cu care sunt gestionate. Cele mai bune rezultate le înregistrează hotelurile din zonele cu afluență turistică ridicată în tot cursul anului (de ex. Centrul marilor orașe).

Fiind unul dintre cel mai modern hotel de tip exploatare individuală din Sfântu-Gheorghe, Hotel Sugas a avut oportunitatea amplasamentului fiind poziționat într-o zonă cu potențial ridicat având în același timp și beneficiul spațiului verde, la marginea parcului central. În definitivarea unei decizii benefice s-au luat în calcul și factorii externi (concurența, economia națională) și astfel dinamismul cererii pe piața turistică a făcut ca sistemul managerial să fie modificat periodic pentru a putea ”supraviețui” și pentru a maximiza eficiența muncii și a investițiilor.

În contextul redresării economice, necesar în urma evidențelor efecte negative ale crizei economice internaționale, managerii hotelului Sugas au ales ca fiind cel mai eficient sistem cel aplicat prin bugete. Acest sistem a fost implementat la începutul anului 2009 și este aplicat și în continuare. Astfel s-a creat un sistem prin care eficiența și funcționalitatea serviciilor oferite de hotel să fie optimizată în condițiile dificile generate de restrângerea posibilităților antreprenoriale.

Managementul prin bugete este modalitatea specifică de exercitare a atributelor managementului prin care atât stabilirea obiectivelor, cât și realizarea tuturor funcțiilor managementului se fac sub formă financiar-contabilă utilizând unități de măsură în expresie valorică.

Forma finală a bugetului operațional se bazează pe proiectul întocmit la nivelul hotelului. La origine stă însă o reuniune de orientare cu direcție globală. Bugetul reflectă mai degrabă posibilul cel mai dorit, decât posibilul mai probabil. În urma negocierilor și ajustărilor care intervin, bugetul anual, cu defalcare lunară, devine o obligație de rezultat, un angajament formal și material al directorului de hotel față de proprietar, acționari, bănci creditoare etc. În esență, directorul de hotel se angajează la realizarea rezultatului brut din exploatare prevăzut prin buget.

Analiza sistemului managerial și a pieței de activitate indică faptul că există o posibilitate majoră de optimizare a profitului și de creștere a gradului de ocupare a hotelului Sugas. Deși efectele negative adânc induse în bilanțurile turismului de business din România au fost inevitabile și greu de gestionat, hotelul Sugas a funcționat la un nivel otpim pe perioada recesiunii. Totuși, adăugând posibilitatea de a crește rezultatele financiare prin introducerea în obiectivele manageriale o integrare într-un lanț hotelier internațional. Odată cu o astfel de decizie va crește considerabil și imaginea hotelului, marketing-ul fiind principalul câștig care va aduce beneficii considerabile.

CAPITOLUL IV

STRATEGII DE DEZVOLTARE ȘI PROMOVARE ALE HOTELULUI SUGAS

Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub forma lanțurilor hoteliere integrate, al căror suport juridic este reprezentat de grupuri de societăți sau de sucursale.

Conform unei definiții a Uniunii Internaționale a Organizațiilor Oficiale în Turism (U.I.O.O.T) concentrarea orizontală (progresivă) este ”gruparea prin fuziune, achiziție sau acorduri de cooperare sau de asociere a unor societăți având același gen de activitate sau o clientelă identică, pentru a-și spori beneficiile prin economiile de scară, reunindu-și direcția, finanțarea, marketing-ul și promovarea”. Atât concentrarea orizontală cât și cea verticală (integrarea) se manifestă ca două caracteristici ale economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin activitatea hotelieră turismul nu face excepție de la aceste principii de bază.

Lanțurile hoteliere integrate constituie latura comercială a concetrării orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar-juridic, frecvent, același fenomen ia forma grupurilor de societăți (grupuri hotelier).

Mecanismul de concentrare a ofertei este prin definiție cel care a determinat unele întreprinderi să adopte structură descentralizată, mai ușor de condus, sub forma grupului, ca alternativă la societatea unică.

Pentru a beneficia de promovarea unui lanț hotelier internațional managementul hotelului Sugas are oportunitatea a două variante: franciza sau contractul de management. De regulă varianta este aleasă de prestator (lanț hotelier) deci înainte de a alege varianta benefică este necesară analiza pieței pentru a decide care este compania hotelieră care oferă cele mai multe avantaje.

4.1 Analiza S.W.O.T.

Analiza S.W.O.T este o tehnică prin care se pot identifica punctele tari și slabe și se pot examina opotunitățile și amenințările unui proiect, ale unei acțiuni sau ale unei companii și poate fi utilizat ca element de realizare a bilanțului.

Aplicată în context profesional, analiza S.W.O.T constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției strategice a unei companii. În cazul Hotelului Sugas punctele tari (strenghts) și cele slabe (weaknesses) se referă la unitatea de cazare, la produsele și serviciile turistice comercializate, la resursele umane, material și financiare (factori interni), în timp ce oportunitățile (opportunities) și amenințările (threats) analizează clientela, concurența, factori economici (factori externi).

4.1.1 Puncte Tare (Strenghts)

Punctele forte ale hotelului sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care acesta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte hoteluri, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități în turism pe care hotelul le realizează mai bine decât hotelurile concurente, sau resurse pe care le posedă și care le depășesc pe cele ale altor hoteluri.

Hotelul deține în proprietate o serie de clădiri și terenuri în incintă;

Personalul hotelului este tânăr și calificat, structura favorabilă fiind obținută în urma unor procese ample de recrutare și având parte de training-uri ce au pus în valoare eficiența;

Strategii și politici centrate pe studii de previzionare;

Gradul ridicat de informatizare a managementului reflectă controlul eficient al activității;

Conturarea exactă a obiectivelor pe care le are de îndeplinit fiecare departament;

Hotelul este amplasat în centrul orașului Sfântu-Gheorghe, într-o zonă cu un potențial ridicat pentru turismul de afaceri, numeroase companii avându-și sediul în aceeași zonă;

Motivarea financiară a personalului pentru dobândirea unei activități eficiente;

Strategii de fidelizare care fac menținerea gradului de ocupare la un nivel oportun.

4.1.2 Puncte Slabe (Weaknesses)

Punctele slabe în domeniul turismului sunt caracteristici ale hotelului care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale hotelurilor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care hotelul respectiv nu le realizează la un nivel de eficiență favorabilă sau resurse de care are nevoie dar nu le deține.

Scăderea productivității muncii a trecutului financiar recent;

Ineficiența provocată de dezvoltarea imobiliară a hotelului în curs de desfășurare;

Insuficiența bugetelor alocate devoltării de noi servicii, fapt ce duce la dilatarea în timp a sporirii calității serviciilor și produselor comercializate;

Promovarea slabă a hotelului în lipsa unui buget alocat departamentului marketing-vânzări;

Personal insuficient pentru anumite departamente aspect ce conduce la reducerea calității serviciilor oferite;

Reducerile salariale care au cauzat în mod indirect și reduceri de personal;

Sarcini și obiective nedefinite la nivelele inferioare ale organigramei;

4.1.3 Oportunități (Opportunities)

Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru hotel, altfel spus șanse oferite de mediu, hotelului respectiv, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. Oportunități există pentru fiecare hotel în parte și trebuie indetificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare.

Încheierea unor contracte profitabile cu diferiți furnizori;

Exploatarea imobiliară a spațiilor din incinta hotelului închiriate altor companii pentru birouri;

Interesul investitorilor față de zona în care hotelul este amplasat;

Extinderea gamei de servicii și produse oferite poate mări portofoliul de clienți al hotelului;

Avantajele factorilor naturali (mediul) pot fi decisive în stabilirea destinației de către turiștii de afaceri care caută zone liniștite;

4.1.4 Amenințări (Threats)

Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru un hotel, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea hotelului de a-și realiza integral obietivele stabilite, determinând reducerea performanțelor lui economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, amenințările de diverse cauze pândesc permanent dezvoltarea turismului, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând hotelului să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Creșterea progresivă a inflației care duce la scăderea puterii de cumpărare a potențialilor clienți;

Creșterea standardelor de calitate a unui anumit segment de clienți (în special cei din vestul Europei);

Imaginea precară din punct de vedere turistic a serviciilor românești în industria ospitalieră;

Concurența ridicată;

Creșterea prețurilor de către furnizori;

Dinamica și instabilitatea pieței turistice la nivel mondial;

Gradul încă scăzut de acces la informații a turiștilor români;

4.2 Posibilități de integrare într-un lanț hotelier

Un pas important pe care îl poate lua în considerare managementul hotelului Sugas este reprezentat de posibilitatea afilierii unui lanț hotelier internațional. Organizarea comercială a marilor lanțuri hoteliere integrate se diferențiază în funcție de gradul extinderii geografice internaționale. În cazul unei dezvoltări internaționale importante, soluția clasică este a organizării comerciale descentralizate, de tip piramidal. Unei extinderi internaționale relative restrânse îi este specific organizarea comercială centralizată.

În afara unei structuri de lanț, notorietatea unui hotel nu este niciodată suficientă, din moment ce nu se poate sprijini pe utilizarea mărcii de către mai multe hoteluri. Acceptând structura juridică pe societăți specializate a unui mare grup de societăți hoteliere, activitatea comercială constituie obiectul departamentului sau direcției marketing-vânzări organizată în cadrul societății de gestiune a grupului identificată cu sediul lanțului.

4.2.1 Franciza Hotelieră

Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice sau juridice, independent din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumită ”francizor”, acordă unei alte persoane, denumită ”beneficiar”, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.

Contractul de franciză este o variantă relativ recentă a contractului de concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii – denumită (con)cedent, licențiator sau francizor – în schimbul unei remunerații, concesionează unei întreprinderi – denumită (con)cesionar, francizat, licențiat sau beneficiar – marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistența tehnică și ansamblul mijloacelor și metodelor de comercializare, abte să asigure gestiunea în cele mai bune condiții de rentabilitate.

Contractul de franciză are caracteristicile unui contract de afiliere sau de adeziune. ”Esența” sa constă în următoarele elemente:

Beneficiarul (hotelier independent – Hotel Sugas – în acest caz) și francizorul sunt autonomi din punct de vedere finaniar – juridic;

Beneficiarul utilizează în interesul său marca aparținând francizorului, cu toate atributele (siglă, slogan etc.);

Beneficiarul își desfășoară activitatea pe baza ”know-how” –ului conceput și verificat de către francizor.

Franciza, de regulă, este însoțită de o garanție de neconcurență (exclusivitate teritorială a beneficiarului), ca și de punerea la dispoziție a serviciilor comune specific la nivel de lanț;

Remunerația francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmate de redevențe de exploatare a hotelului.

Hotelierul independent (Hotel Sugas) este cel care exploatează fondul de comerț, pe riscul său. Societatea de gestiune a grupului își rezervă dreptul să supravegheze calitatea serviciilor și conformitatea cu imaginea de marcă. Prin urmare, s-ar putea spune ca hotelurile francizate beneficiază de o autonomie superioară celei aferente închirierii unui contract de management.

Beneficiarul contractului se dovedește a fi – în egală măsură – client și asociat al furnizorului. Totodată beneficiarul contractului poate avea dreptul să revândă afacerea unor terți (master-franciză). Hotel Sugas va aplica toate normele de standardizare ale lanțului și va beneficia de mijloacele promoționale și comerciale specifice. Francizorul se va angaja să susțină notorietatea mărcii prin campanii promoționale; dar, în același timp, prin activitatea sa, beneficiarul își aduce propria contribuție la susținerea notorietății și coerenței imaginii lanțului.

Tabel 4.1 Avantajele și inconvenientele contractului de franciză

(preluat din Nicolae Lupu, ”Hotelul-Economie și Management”,

ediția a V – a, editura All Beck, București 2005.)

Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinzând norme de prestarea a serviciilor. Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor unui lanț este mai mare, cu atât încadrarea în prevederile normelor ridică mai multe probleme și implică proceduri riguroase de control. În baza unui contract de franciză funcționează și hotelul Intercontinental București, precum și hotelurile Best Western ( de la Balvanyos, București, Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca și Timișoara – în ordinea cronologică a încheierii contractului).

4.2.2 Alegerea Francizorului

Un lanț hotelier, în general, este un ansamblu de unități operaționale (hoteluri), care se adresează unui segment de clientelă determinat, sub o aceeași marcă și în cadrul unei logistici comerciale comune. Lanțurile hoteliere integrate oferă un produs coerent și omogen, sub direcția unui ”stat major” unic. Acest ”stat major de direcție” planifică extinderea lanțului, politica de înființare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea profesională și asigură un sistem comun de gestiune. Lanțurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii comune propriu – zise, impuse cu strictețe de centrul unic de decizie de la nivelul grupului – indiferent de organizarea efectivă, respectiv dacă societatea – mamă și-a înființat sau nu societăți specializate.

Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor pot fi grupate în trei categorii:

Serviciile de bază includ punerea la dispoziție a ”know-how”-ului, asistență tehnică, consultanță, controalele periodice, exclusivitatea teritorială, acțiunile promoționale. ”Know-How”-ul care este elementul esențial, presupune obligația de comunicare prin transmitere verbal și în scris. Remunerarea serviciilor de bază se face anual sau fracționat pe perioade anuale. Aceasta se calculează fie ca procent din cifra de afaceri a activității de cazare (2%-6%), fie ca procent din cira de afaceri totală, fie ca sumă forfetară/cameră/an.

Serviciile ocazionale reprezintă asistența pe care hotelul francizat o poate solicita în mod expres (consultanță pentru publicitatea locală, expertiză în gestiune, inginerie, relații publice). Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.

Serviciile opționale cuprind prestații care nu sunt asigurate la nivelul tuturor lanțurilor hoteliere. Dintre acestea, unele servicii (publicitate, rezervări) se dovedesc tot mai indispensabile. Remunerația este stabilită pentru fiecare prestație în parte:

Serviciul de rezervări: un procent din cifra de afaceri a activității de cazare, la care, în unele cazuri, se adaugă o sumă forfetară pentru fiecare cameră sau fiecare rezervare în parte;

Publicitate la nivelul lanțului: 1% din cifra de afaceri totală sau o sumă forfetară pentru fiecare cameră;

Avantajele procurate de societatea de aprovizionare: 5% din prețul mărfurilor sau echipamentelor livrate;

Formare personalului: este suplimentară formării hotelierului, care este inclusă în rândul serviciilor de bază.

În România, Best Western este o prezență reală, puternică și dinamică, cu un prestigiu confirmat de succesul celor unsprezece hoteluri afiliate, operate independent și aflate în proprietate privată. Cu eleganță și personalitate memorială, hotelurile subscriu acelorași valori și se remarcă prin atitudinea impecabilă a unei echipe performante, dedicate serviciului, ce își asumă calitatea.

De multă vreme Best Western a fost considerat cel mai mare lanț hotelier voluntar. Practic, reconsiderarea în rândul lanțurilor hoteliere integrate a fost consecința multiplicării serviciilor oferite hotelurilor afiliate. Taxele au rămas însă la unul dintre cele mai scăzute niveluri. Între 1,8% si 2,1% potrivit revistei ”Hotels”, din veniturile din cazare, față de Holiday Inn, Howard Johnson și Hilton cu 9,5% sau Crown Plaza, cu 9,6% și Marriot cu 11,4%. La Best Western, taxa inițială de afiliere este de 12000 – 15000 USD, ulterior aplicându-se o taxă pe cameră de 12 – 15 USD/ lună, o taxă de marketing de 3500 USD și un comissionde 10% din valoarea rezervărilor prin sistemul centralizat al lanțului. În aceste condiții contractul de franciză se semnează pentru doi ani, cu posibiliatatea reînnoirii.

CONCLUZII

Organizația Mondială a Turismului (O.M.T) definește turiștii ca fiind persoanele ce ”călătoresc sau locuiesc în locuri din afara zonei lor de reședință permanentă pentru o durată de minimum douăzeci și patru (24) de ore dar nu mai lungă de un an consecutiv, în scop de recreere, afaceri sau altele nelegate de exercitarea unei activități remunerate în localitatea vizitată”. În conformitate cu definiția oficială redată de O.M.T nu se poate ignora importanța unui renume internațional în atragerea celor care își aleg ca destinație, indiferent că este în scop de leisure sau de business, zona ardealului.

Organizația Mondială a Turismului previzionează că turismul internațional va contiuna să se dezvolte cu un procent anual de 4%. Cu apariția e-comerțului, produsele turistice au devenit disponibile prin mijlocirea intermediarilor, deși furnizorii de turism (hotelurile, companiile de transporturi aeriene etc.) își pot vinde direct serviciile. Aceasta a exercitat presiune asupra intermediarilor atât din partea comercianților on-line cât și din partea celor tradiționali.

Atât prezentul cât și trecutul recent indică o incertitudine din ce în ce mai pronunțată la nivelul industriei opitaliere. Dincolo de problemele economice cu care se confruntă dezvoltarea calității serviciilor apar problemele sociale care nu pot fi previzionate și care sunt extrem de dificil de gestionat. În condițiile economice actuale există foarte puține soluții care au mai rămas de implementat pentru menținerea unităților turistice la un nivel agreabil pentru turiști. Mai mult decât atât apare riscul insuccesului ale cărui efecte pot fi ireversibile în cazul falimentului.

Cu siguranță turismul reprezintă un segment încă în dezvoltare în România. Există nenumărate resurse naturale însă acestea sunt aproape nule fără existența unei infrastructuri adecvate. Investițiile la nivel guvernamental sunt, fără îndoială, una dintre soluțiile urgente pe care trebuie să le aplice puterea executivă a României pentru a putea profita cu adevărat de pe urma ”materiei prime” pe care țara o deține.

Turismul poate fi considerat un factor decisiv în progesul economic al României deoarece implică toate celelalte mari industrii. Astfel, odată cu dezvoltarea puternică a turismului, se vor dezvolta și transporturile (rutiere, aeriene) și industria alimentară. Odată cu aplicarea unor programe bine definite pe aceste direcții va crește și aportul la P.I.B al țării ceea ce duce mai departe la reglarea inflației și a deficitului bugetar, problemele ce apasă din ce în ce mai greu populația, fiecare on fiind un potențial consumator de turism.

În prezent, mediul economico-financiar arată semne de redresare. Totuși optimismul nu este o caracteristică specifică managementului eficient. În condițiile actuale concurența este din ce în ce mai puternică, doar strategiile bine puse la punct având posibilitatea de a face diferența. Un plan bine pus la punct, care să impresioneze este dificil de realizat însă atât timp cât există posibilități este util sa fie luate în considerare.

Pe parcursul ultimilor zece ani managementul hotelului Sugas a avut o evoluție ascendentă evidentă, cel puțin până în anul 2009 când au apărut primele semne ale recesiunii. Dezvoltarea treptată indică faptul că schimbările ce au avut loc au fost cele care au reușit să aducă hotelul Sugas pe o poziție fermă în contextul pieței turistice covăsnene.

În condițiile economico-financiare ale mediului imprevizibil actual sunt dificil de găsit soluții de optimizare ale profitului. Totuși, în urma analizei posibilităților, afilierea la un lanț hotelier integrat ar putea aduce beneficii clare, pe care un hotel cu exploatare individuală nu le poate avea. Cel mai important dintre aceste beneficii ar fi impactul de imagine generat de o astfel de realizare. Nu sunt deloc mai puțin importante nici notorietatea profesionalismului sau reducerea riscului. Este evident că hotelul Sugas a reușit să-și mențină cota de piață însă riscurile la care ar fi expus managementul hotelului sunt din ce în ce mai pronunțate și este greu de crezut că rezultatele anului 2008 (ultimul înaintea crizei mondiale) vor fi egalate în viitorul apropiat fără o realizare substanțială.

În cazul unei implemetări eficiente ale strategiei analizate există o posibilitate considerabilă de a introduce hotelul Sugas în rândul standardelor internaționale și de a optimiza profitul. Fiind vorba de o dezvoltare pe termen lung beneficiile urmărite vor avea același parcurs. Mai exact rezultatele pozitive vor apărea în decursul a trei ani, însă, cu speranța că efectele recesiunii actuale vor fi doar parte din istorie, odată ajunși în punctul de lansare managerii hotelului vor realiza că toate părțile negative ale economiei actuale au fost de fapt un avantaj, fiind principalul factor care determină ca soluție aderarea unui lanț hotelier integrat.

Odată cu trecerea timpului calitatea serviciilor turistice necesită ajustări. Standardele marilor lanțuri hoteliere impun o anumită conduită fapt ce duce la renumele lor. De altfel marile lanțuri hoteliere au indici de calcul care măsoară calitatea serviciilor oferite. Fiind vorba de o globalizare tot mai evidentă în special a industriei ospitalității serviciile actuale ar putea deveni insuficiente, notorietatea unui hotel independent fiind mult sub nivelul notorietății unui lanț.

BIBLIOGRAFIE

14. http://www.bestwesternhotels.ro/

15. http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar.html

16. www.sugaskert.ro

17. www.manager.ro

18. http://ro.wikipedia.org/wiki/Turism

19. Legea nr. 26-1990 privind registrul comert, republicată, art. 30

20. Ordonanța Guvernului 52/1997 privind regimul juridic al francizei.

ANEXA I

S.C. SUGASKERT S.R.L

APROBAT

DIRECTOR GENERAL,

FULOP Ladislau

Componența echipei de siguranță a alimentului

09.03.2012

RMCH,

TANKO Cristinel

ANEXA II

Restaurant

Sala Recepție