Importanta Structurii Organizatorice In Realizarea Scopurilor Strategice ale Organizatiei

Economie

Importanta Structurii Organizatorice In Realizarea Scopurilor Strategice ale Organizatiei

Byadmin ianuarie 1, 2024

IMPORTANȚA STRUCTURII ORGANIZATORICE ÎN REALIZAREA SCOPURILOR STRATEGICE ALE ORGANIZAȚIEI (PROIECT PRIVIND ELABORAREA STRATEGIILOR)

PROIECT DE LICENȚĂ

CUPRINS

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

1.1. Definirea noțiunii și importanța structurii organizatorice

1.2. Scopurile firmei – o stare concretă a caracteristicilor organizației

1.3. Schimbările strategice în organizație și impactul asupra structurii organizaționale

CAPITOLUL 2. PROIECT DE EVALUARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE ÎN SCOPUL IMPLEMENTARII EFICIENTE A SCOPURILOR STRATEGICE ÎN INTREPRINDEREA „TERMOCOM” SA

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

ABSTRACT

Obiective: constă în analiza importanței structurii organizatorice, precum și stabilirea interdependenței între scop și structură organizatorică. Obiectivele propuse:

sistematizarea și interpretarea critică a abordărilor conceptuale ale structurii organizaționale;

abordarea critică a teoriilor relevante, a metodologiilor de interpretare și de măsurare a nivelului funcționalității întreprinderii;

identificarea elementelor definitorii ale structurii organizatorice pentru realizarea scopurilor întreprinderii

elaborarea recomandărilor de perfecționare a structurii organizatorice și eliminare a punctelor slabe ce împiedică realizarea scopurilor și sporirii competitivității firmei;

Rezultatele cercetării: Argumentarea importanței structurii organizatorice în realizarea scopurilor strategice.

Concluzii și recomandări: Structura organizatorică este componenta de bază a unei organizații. Deși a făcut obiectul a numeroase studii și cercetări, structura organizatorică nu are o definiție unanim acceptată, existând definiții de la cele mai simple la cele mai complexe. Structura organizatorică este sistemul sau rețeaua sarcinilor care evidențiază relațiile ce se stabilesc între munca indivizilor și cea a grupurilor, orice structură organizatorică alocă munca prin diviziunea acesteia și susține coordonarea rezultatelor astfel încât obiectivele organizaționale să fie cât mai bine îndeplinite.

Nume de familie, prenumele: Bursacovschi Sergiu

Titlul proiectului de licență: Importanța structurii organizatorice în realizarea scopurilor strategice ale organizației (proiect privind elaborarea strategiilor)

Localitate: Chișinău

Anul perfectării proiectului de licență: 2014

Structura tezei. Teza este constituită din introducere, două capitole, concluzii generale și recomandări, bibliografie cu 15 de titluri, 6 anexe, 35 de pagini de text de bază,1 figură, 1 tabele,

Cuvinte-cheie: Strategie, structură organizatorică, misiune , viziune, scop, obiectiv.

ANNOTATION

Objective: is to analyze the importance of organizational structure and establishing interdependence between purpose and organizational structure. Objectives:

systematization and critical interpretation of the conceptual approaches of organizational structure;

critical approach relevant theories, methodologies for measuring performance and enterprise level functionality;

identify defining elements of the organizational structure to achieve company goals

Developing recommendations to improve the organizational structure and eliminate weaknesses that prevent achieving business goals and enhance competitiveness;

Research results: Rationale importance of organizational structure in achieving strategic goals.

Conclusions and recommendations: Structure is the core component of an organization. Although the subject of numerous studies and research, organizational structure does not have a universally accepted definition, existing definitions from the simplest to the most complex. Structure is the system or network tasks that highlight relationships established between the work of individuals and groups, any organizational structure through its division allocates work and support coordination in achieving organizational results to be better met.

Last name, first name: Bursacovschi Sergiu

Project Title: Improving Sales Activity of the Enterprise (Sales Plan)

Location: Chișinău

Year perfecting Project: 2014

Structure of the thesis. The thesis consists of an introduction, two chapters, conclusions and recommendations, bibliography of 15 titles, 3 annexes, 35 pages of basic text, 1 figures, 1 tables,

Keywords: Strategy, organizational structure, mission, vision, goal, objective.

LISTA ABREVIERILOR

CET – Analiza punctelor tari, slabe, oportunitaăților, amenințărilor

SA – Societate pe Acțiuni

ISO – International Standard Organisation

DO – Dezvoltarea organizațională

PTC – Punctelor Termice Centrale

PTI – Puncte Termice Individuale

CET – Centrala Electrică cu Termoficare

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei. Dinamismul și caracterul imprevizibil al dezvoltării sociale, progresul tehnico-științific rapid, creșterea gradului de integrare și de internaționalizare a vieții politice, sociale, economice, aprofundarea și complexitatea relațiilor și interdependențelor dintre întreprinderile din diferite state și economii naționale, ca parte integrantă a circuitului economic internațional, intensificarea proceselor concurențiale între agenții economici pe plan național, regional și internațional, creșterea amenințărilor și riscurilor globale determină problema asigurării securității economice drept sarcină primordială a politicilor economice contemporane și poate fi considerată misiune importantă a civilizației secolului al XXI-lea. Apărarea intereselor naționale pe plan regional și mondial, atenuarea amenințărilor interne și externe, cuantificarea modalităților eficiente de sporire a avantajelor competitive ale economiei naționale reprezintă o prioritate a strategiei de dezvoltare socio-economică a statelor lumii.

Din punct de vedere funcțional, la nivelul unei firme, organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini) precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Organizarea și funcționarea întreprinderii este orientată către realizarea obiectivelor sale, fiecare componentă organizatorică trebuind să contribuie la realizarea unor obiective derivate din finalitățile generale ale întreprinderii. Structura organizatorică de gestiune este menită să asigure de asemenea interconexiunea mai rațională a obiectivelor derivate ale diferitor subdiviziuni structurale ale sistemei de gestiune, subordonând soluționarea calitativă a tuturor contradicțiilor apărute realizării rezultatului final maxim. Intensitatea relațiilor de reciprocitate și calitatea interacțiunii elementelor organizatorice, pe de o parte, și nivelul diferențierii lor – pe alta – servesc ca caracteristici importante ale gradului de dezvoltare a sistemei de gestiune a proceselor social-economice în întreprindere.

Scopul lucrării. constă în analiza importanței structurii organizatorice, precum și stabilirea interdependenței între scop și structură organizatorică.

Obiectivele propuse.

sistematizarea și interpretarea critică a abordărilor conceptuale ale structurii organizaționale;

abordarea critică a teoriilor relevante, a metodologiilor de interpretare și de măsurare a nivelului funcționalității întreprinderii;

identificarea elementelor definitorii ale structurii organizatorice pentru realizarea scopurilor întreprinderii

elaborarea recomandărilor de perfecționare a structurii organizatorice și eliminare a punctelor slabe ce împiedică realizarea scopurilor și sporirii competitivității firmei;

Metodologia cercetării.

Baza teoretico-metodologică a lucrării este constituită din folosirea metodelor și principiilor fundamentale ale teoriei economice și mai ales ale metodologiei sistemice, cum ar fi analiza și sinteza, inducția și deducția, combinarea logicului și istoricului, modelarea. Au fost utilizate, de asemenea, metodele de analiză economică pozitivă, normativă și comparativă, analiză empirică, gruparea statistică, extrapolarea, analogia.

Revizuirea literaturii de specialitate.

Fundamentele metodologice ale structurii organizatorice au fost formulate în viziunile economiștilor aparținând mai multor curente. Fundamentele teoriei au fost puse de,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ………….Relevante pentru cercetare elucidate în lucrările lui D. Hume, R. Solow, S. Kuznets, M. Abramovitz, H. Chenery, E. Denison, K. Arron, P. Romer, R. Lucas, G. Grossman și E. Helpman

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Definirea noțiunii și importanța structurii organizatorice

Structura organizatorică este componenta de bază a unei organizații. Deși a făcut obiectul a numeroase studii și cercetări, structura organizatorică nu are o definiție unanim acceptată, existând definiții de la cele mai simple la cele mai complexe. Structura organizatorică este sistemul sau rețeaua sarcinilor care evidențiază relațiile ce se stabilesc între munca indivizilor și cea a grupurilor, orice structură organizatorică alocă munca prin diviziunea acesteia și susține coordonarea rezultatelor astfel încât obiectivele organizaționale să fie cât mai bine îndeplinite.

Importanța structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate în firme, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcționalitate o determină în bună măsură. Structura organizatorică asigură postura sistemului managerial, de raționalitatea sa depinzând într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea subsistemelor informaționale și decizionale, gama metodelor și tehnicilor de management utilizate, eficacitatea utilizării resurselor umane, etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor, condițiile de vânzare a produselor și, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea profitului, etc.

Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat doar la efectele strict economice. Implicații dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacțiilor obținute de salariații organizației în procesul muncii, asupra climatului de muncă. În fapt, între implicațiile ”strict economice” și cele ”strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se și determinând ceea ce numim eficiență social-umană a organizării structurale a organizației.

Scopul structurii organizatorice este să reducă sau să uniformizeze incertitudinile, privind comportamentul salariaților. Din perspectivă managerială structura presupune numeroase scopuri. Mai întâi ea clarifică compartimentele și sarcinile posturilor individuale, precum și responsabilii de realizarea sarcinilor. În al doilea rând, clarifică ierarhia organizațională, adică cine este superiorul și cine este subordonatul. În al treilea rând, clarifică canalele de comunicare. În final, structura organizatorică permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite prin plan.

Rezultat al transformărilor succesive ale științei și tehnologiei aplicate în producție, ca și al adaptărilor structurale la cerințele unui mediu în continuă schimbare, firma nu poate rămâne un factor pasiv, un simplu acumulator de idei novatoare. Efectul de sinergie regăsit în impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde însă în mod hotărâtor de calitatea organizării structurale.

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile – încadrându-le în structuri organizatorice adecvate rdonatul. În al treilea rând, clarifică canalele de comunicare. În final, structura organizatorică permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite prin plan.

Rezultat al transformărilor succesive ale științei și tehnologiei aplicate în producție, ca și al adaptărilor structurale la cerințele unui mediu în continuă schimbare, firma nu poate rămâne un factor pasiv, un simplu acumulator de idei novatoare. Efectul de sinergie regăsit în impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde însă în mod hotărâtor de calitatea organizării structurale.

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile – încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor și posibilităților fiecărei unității economice în parte.

Structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma, funcționarea acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat.

Definită drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabile, structura organizatorică este un important subsistem al sistemului de management.

În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părți: structura de conducere sau funcțională și structura de producție sau operațională.

Structura de conducere sau funcțională reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării procesului managerial și a proceselor de execuție.

Structura de producție sau operațională este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituie în vederea realizării directe a obiectului de activitate al firmei.

Atât la nivel structurii de conducere , cât și la cea de producție se regăsesc componentele primare. Definite de la simplu la complex, aceste componente sunt : postul, funcția, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

În procesul managerial, structura organizatorică constituie un instrument a cărui calitate potențiază eforturile de realizare a obiectivelor firmei.

Raționalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale și financiare prin intermediul structurilor organizatorice condiționează hotărâtor nu numai eficiența desfășurării activităților necesare realizării obiectivelor, ci și calitatea și operativitatea decizional, configurația și funcționalitatea sistemului informațional, varietatea metodelor și tehnicilor de conducere și de organizare utilizate.

Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de conducere, cunoscutul specialist american P.Drucker afirmă că dacă o structură bună nu garantează obținerea rezultatelor dorite, o structură rea face să moară și eforturile cele mai bune dirijate.

Dar, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor organizaționale necesare realizării obiectivelor economice la un cost cât mai redus.

Deoarece factorul uman deține rolul cel mai important în orice tip de organizare – fără aportul acestuia reducându-se la simple scheme – structurile organizatorice trebuie să corespundă exigențelor de realizare a obiectivelor în condițiile minimizării concomitente a costului economic și social. Un cost social redus – reflectat de satisfacția oamenilor față de condițiile de muncă sau de promovare, față de felul în care sunt tratați de șefii direcți, față de modul de organizare si funcționare a serviciilor sociale-amplifică eficiența economica a firmei, structura organizatorică contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale și de grup.

Funcționalitatea structurii organizatorice este dependentă de un întreg sir de factori endogeni și exogeni firmei. În demersul său de identificare și analiză a acestor factori, a căror acțiune poate fi convergentă sau divergentă față de realizarea obiectivelor firmei, teoria a abordat într-o măsură mai restrânsă factorii inerțiali, exprimați în cea mai mare măsură de fenomenele birocratice. Influența factorilor birocratici este însă greu de disociat și de anihilat deoarece ei au un caracter insinuant, paralizând conținutul strălucitor de organizare.”Birocrația, ca fenomen inițial un este în afara conducerii ci înăuntrul ei, ea un se impune frontal ordinii și organizării ei le denaturează, nu se opune principiilor, ci intervine în modul cum e interpretat principiul. Factorii birocratici nu paralizează funcțiile sistemului ci numai funcționalitatea lui, nu împiedica realizarea obiectivelor ci numai le schimbă conținutul.

Analiza acestor fenomene constituie o rezervă nelimitată de creștere a eficienței managementului, creștere necondiționata de un consum suplimentar de resurse.

Scopurile firmei – o stare concretă a caracteristicilor organizației

Scopurile sunt o stare concretă a caracteristicilor organizației, spre realizarea cărora ea tinde și-și îndreaptă toată activitatea sa. Scopurile sunt punctele inițiale în planificarea activității organizației, pe ele se bazează sisteme da motivație folosită în organizație, ele sunt punctul de reper în procesul controlului și aprecierea rezultatelor muncii lucrătorilor. În dependență de perioada de timp , ele se clasifică în scopuri de lungă durată și de scurtă durată.

Ca bază în determinarea scopului se ia perioada de timp legată de durata ciclului de producție. Scopurile realizarea cărora se prevede la sfârșitul ciclului de producție se numesc – de lungă durată.

În practică, scopurile de scurtă durată se realizează într-o perioadă de 1-2 ani, cele de lungă durată 3-5 ani.

Stabilirea direcției scopurilor. În dependență de specificul ramurii, particularitățile mediului, caracterul și conținutul misiunii, în fiecare organizație se stabilesc scopurile sale proprii.

Există următoarele sfere în care organizația își stabilește scopurile sale:

– veniturile organizației;

– lucrul cu clienții,

– necesitățile și bunăstarea lucrătorilor;

– responsabilitatea socială.

În sfera de venituri avem următoarele momente principale: profituri, situația pe piață(segmentul de pe piață, volumul de vînzări), productivitatea (costurile la o unitate de producție), resursele financiare (structura capitalului, mișcarea banilor în organizație, mărimea capitalului circulant), puterea organizației(numărul de unități tehnice), cercetările, inovațiile tehnologice. În sfera lucrul cu clienții: viteza de deservire a clienților, numărul de plîngeri din partea cumpărătorilor.

În sfera necesitățile și bunăstarea lucrătorilor: schimbările ce au loc în organizație și în conducere, resursele umane(indicii care reflectă numărul de absențe de la serviciu, fluctuația cadrelor). Responsabilitatea socială: acordarea diferitor ajutoare societății(activitatea de binefacere).

Ierarhia scopurilor Reprezintă descompunerea scopurilor de la nivelul cel mai înalt la cel inferior. Specificul construirii scopurilor ierarhice în organizație este condiționat de:

1. Scopurile de nivelul superior au un caracter mai larg și un interval de timp de lungă durată pentru realizare;

2. Scopurile de nivelul inferior – prin intermediul lor se realizează cele de nivel superior. Ierarhia scopurilor joacă un rol important, deoarece ea stabilește legătura organizației și asigură orientarea activității tuturor subdiviziunilor în realizarea scopurilor de nivel superior.

Scopurile de creștere

Aceste scopuri reflectă raportul dintre variația volumului de vînzare și profit al organizației și a ramurii în întregime. În dependență de acest raport, tempoul creșterii al organizației poate fi rapid, stabil sau se poate observa și o reducere. Reieșind din aceasta avem următoarele tipuri de scopuri:

A. Scopuri de creștere rapidă. Sunt foarte atrăgătoare și realizarea lor este foarte dificilă. În acest caz, organizația trebuie să se dezvolte mai repede decât ramura în întregime. Pentru a reuși cu creșterea rapidă, administrația organizației trebuie să dispună de următoarele calități: cunoașterea profundă a pieței, capacitatea de a alege cel mai convenabil segment al pieței, folosirea cea mai eficientă a resurselor existente în organizație.

B. Scopuri de creștere stabilă. Presupun că odată cu atingerea lor, organizația se dezvoltă într-un tempo ca și ramura în care activează.

C. Scopuri de reducere. Se pun în fața organizației atunci cînd este nevoită să se dezvolte într-un tempou mai lent decît ramura în întregime sau să-și reducă prezența pe piață(aceasta nu înseamnă că în organizație există o criză, de exemplu după o perioadă de creștere rapidă poate să apară necesitatea de reducere ).

Cerințe față de costuri

1. Scopurile trebuie să fie realizabile. Scopurile nereale duc la demotivarea personalului;

2. Scopurile trebuie să fie elastice;

3. Scopurile trebuie să fie măsurabile;

4. Scopurile trebuie să fie fixate corect și timpul de realizare a lor să fie stabilit;

5. Scopurile trebuie să fie comparabile;

6. Ele trebuie să fie acceptabile pentru subiecții principali de influență care determină activitatea organizației și în primul rînd pentru acei care trebuie să asigure realizarea lor. În formularea scopurilor este foarte important de a lua în considerație preferințele și cerințele personalului.

Procesul de formare a scopurilor este alcătuit din trei etape consecutive. La prima etapă se petrece o interpretare a rezultatelor analizei mediului, la a doua etapă are loc elaborarea misiunii, la a treia elaborarea scopurilor organizației.

Procesul de elaborare a scopurilor se petrece în patru etape:

Tabelul 1.1. Procesul de elaborare a scopurilor [Elaborat de autor după 2, p.32]

La prima etapă scopul în cea mai mare măsură depinde de mediu. Tendința conducerii este de a determina în ce stare va fi mediul și să elaboreze scopul în conformitate cu prevederile făcute. Un loc important la prima etapă îl ocupă modelul lui Porter. La etapa a doua o mare importanță îl are un sistem de criterii de care se folosește organizația în timpul formulării scopurilor. De obicei

aceste criterii reiese din misiunea organizației, din rezultatele analizei mediului înconjurător general, ramurii concurenților și locul organizației în mediu.

Etapa a treia presupune determinarea scopurilor pentru toate nivelurile organizației, realizarea cărora să fie efectuată de subdiviziuni diferite. Procesul de descompunere a scopurilor de nivelul superior în scopuri de nivel inferior sau invers presupune construirea „copacului scopurilor”.

La etapa a patra are loc realizarea condiției principale de activitate cu succes a organizației. Fiecare lucrător se implică cu scopurile personale în procesul comun de realizare a scopurilor.

Metodele de stabilire a scopurilor

Scopurile stabilite trebuie să aibă un status legitim pentru organizație, pentru toate subdiviziunile și pentru toți membrii ei. Dar cerințele obligatorii față de scopuri nu trebuie concepute invariabil. Există posibilitatea de a corecta scopul de fiecare dată cînd ne cer împrejurimile. În acest caz procesul de schimbare a scopului poartă un caracter legat de situație.

În unele organizații stabilirea scopului se petrece în mod centralizat în altele descentralizat. În cazul centralizării depline, scopurile sunt stabilite de managerii superiori ai organizației. La baza acestei metode stă următoarea problemă: nivelurile inferioare pot să fie contra adoptării lor. În cazul descentralizării în procesul de stabilire a scopurilor paralel cu nivelurile superioare participă și cele inferioare ale organizației. De aici reiese două scheme a sistemei descentralizate de stabilire a scopurilor:

– prima schemă – procesul de stabilire a scopurilor decurge de sus în jos;

– a doua schemă – procesul de stabilire a scopurilor decurge de jos în sus.

Formele de adoptare a deciziilor

Metodele de adoptare a deciziilor în stabilirea scopurilor se împart în două grupe mari:

Prima grupă cuprinde metodele bazate pe responsabilitatea individuală pentru decizia luată;

A doua grupă cuprinde metodele bazate pe responsabilitatea colectivă pentru decizia luată.

În literatura de specialitate întâlnim următoarele forme individuale de luare a deciziilor:

– autoritară;

– de jos în sus;

– colegială;

– participativă.

Schimbările strategice în organizație și impactul asupra structurii organizaționale

În procesul de realizare a strategiei fiecare nivel de conducere soluționează diferite probleme. Rolul principal îi aparține conducerii de vîrf. Activitatea lui este prezentată în cinci etape consecutive:

I. Prima etapă constă în studierea profundă a stării mediului, scopurilor și strategiilor evaluate;

II. La etapa a doua conducerea de vîrf trebuie să primească o hotărâre decisivă în privința folosirii cu efect a resurselor materiale. La această etapă nu se apreciază resursele ci se ia hotărârea în privința distribuirii lor. Principalul scop al acestei etape este aprecierea resurselor în conformitate cu realizarea strategiei. Consecutiv se elaborează programe speciale realizarea cărora contribuie la dezvoltarea aprovizionării cu resurse;

III. La etapa a treia are loc hotărîrea administrației în privința formării structurii;

IV. Etapa a patra constă în adoptarea schimbărilor necesare în activitatea firmei care garantează realizarea strategiei. Pentru a realiza schimbările necesare conducerea de vîrf trebuie:

1. Să elaboreze scenariul rezistențelor posibile în privința schimbărilor;

2. Să promoveze acțiuni cu scopul de a amortiza rezistența în privința schimbărilor;

3. Să înlăture sau să micșoreze pînă la minimum rezistența reală;

4. Să întărească schimbările introduse.

V. La etapa a cincea conducerea efectuează reexaminarea planului strategic.

Realizarea strategiei este îndreptată spre soluționarea a trei probleme: a. stabilirea priorității în mijlocul problemelor aspectul de conducere, de demonstrat că semnificația ei relativ corespunde strategiei de realizare a organizației;

b. stabilirea corespunderii între strategia primită cu procesele interioare de organizare, cu scopul de a orienta activitatea organizației la realizarea strategiei;

c. stabilirea și aducerea la o corespundere cuvenită a strategiei, stilului de conducere a leaderului și metodelor de administrare a organizației. Toate aceste trei probleme se rezolvă nemijlocit prin intermediul schimbărilor .

În dependență de starea și gradul de schimbare a factorilor principali, de starea ramurii se poate de evidențiat următoarele tipuri de schimbări:

1. Restructurarea organizației. Presupune schimbări fundamentale care influențează asupra misiunii și culturii organizației. Acest tip de schimbare se efectuează atunci când organizația trece în altă ramură, schimbă produsul și locul pe piață. În cazul restructurării organizației apar greutăți mari în realizarea strategiei. O atenție deosebită merită procesul de creare a unei culturi noi de de organizare. Foarte mari schimbări se petrec în sfera tehnologică și în sfera rezervelor de muncă.

2. Restructurări radicale se petrec în organizație la etapa de realizare a strategiei în acel caz, dacă organizația nu-și schimbă ramura, dar atunci când are loc contopirea ei cu o altă organizație;

3. Restructurări moderate se efectuează în acel caz, cînd organizația iese pe piață cu produs nou și se străduiește să atragă consumatorii, în acest caz schimbările au loc în procesul de producție;

4. Schimbări obișnuite sunt legate de restructurările în sfera de marketing cu scopul de a susține interesele către produsul organizației;

5. Funcționarea invariabilă a organizației are loc atunci cînd ea realizează o strategie constantă.

Aplicarea unei noi strategii determină schimbări semnificative pe numeroase planuri ale organizării și funcționării firmei, schimbări care afectează mai mult sau mai puțin profund ierarhiile, pozițiile individuale sau colective, conținutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern și care induc în mod firesc rezistența celor afectați. Rezistența organizațională la schimbările strategice poate fi definită drept atitudinea individuală sau colectivă care generează instabilitatea procesului de schimbări strategice și întârzieri în desfășurarea acesteia.

Rezistența se manifestă atât în cursul procesului schimbării cât și după terminarea acestuia. În perioada producerii schimbării, formele de manifestare sunt următoarele:

1. Încetinirea ritmului activității;

2. Producerea de întârzieri neprevăzute și desfășurarea de acțiuni ineficiente în cursul schimbării;

3. Intensificarea eforturilor de contrare a schimbării sau de „rătăcire” a necesității acesteia printre alte priorități.

După realizarea schimbării, formele de manifestare se modifică și devin următoarele:

– înregistrarea unor decalaje de performanță tipice și a unor întârzieri în producerea rezultatelor schimbării;

– intensificarea eforturilor în cadrul organizației pentru anularea efectelor schimbării și revenirea la situația dinaintea producerii acesteia.

Analiza, pe bază de cercetări experimentale, a intensității rezistenței la schimbare a condus la următoarele concluzii:

a. rezistența este direct proporțională cu amploarea schimbării, adică cu gradul de discontinuitate produs în cultura firmei și / sau în structura de putere din cadrul acesteia;

b. rezistența este invers proporțională, pentru o anumită discontinuitate dată, cu intervalul de timp necesar difuzării schimbării, respectiv cu viteza producerii acesteia.

La nivel individual, rezistența la schimbare apare atunci când aceasta induce simțământul de insecuritate, prezent în situațiile în care:

A. există nesiguranță cu privire la impactul și consecințele schimbării;

B. este necesară asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate;

C. apare riscul ca individul să-și piardă poziția în raport cu egalii săi;

D. există lipsa de capacitate sau de dorință a individului de a-și însuși;

E. cunoștințele și abilitățile și de a adopta comportamentul cerut la schimbare.

În ceea ce privește managerii, rezistența acestora la schimbare apare atunci când își simt amenințată poziția de putere deținută în cadrul organizației, avem următoarele situații:

a) partea lor în sistemul de recompensare al organizației riscă să se reducă;

b) puterea lor de influență în procesul luării deciziilor amenință să se diminueze;

c) prerogativele pe care le au pe linie de control în cadrul organizației au perspectiva diminuării;

d) prestigiul personal și reputația de care se bucură riscă să se erodeze.

În ceea ce privește rezistența grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de învins întrucât grupurile își dezvoltă o cultură proprie și o structură a puterii specifică, își stabilesc norme și valori care prețuiesc anumite abilități și comportamente. Rezistența grupului la schimbare apare în situații în care acestea din urmă:

– constituie o amenințare pentru puterea deținută de grup; 63

– atacă sistemul de norme și valori specific grupului;

– se bazează pe informații considerate nesemnificative de membrii grupului.

Principalele direcții de acțiune și măsuri care trebuie inițiate sunt:

1. Stabilirea înaintea demarării procesului de aplicare a strategiei a unui program de acțiune ;

2. Anticiparea naturii rezistenței și a intensității acesteia;

3. Asigurarea climatului necesar de sprijin ;

4. realizarea schimbărilor comportamentale la nivelul persoanelor și al grupurilor.

Managementul firmei trebuie să acționeze, cu fermitate și consecvență, pentru realizarea schimbărilor comportamentale indispensabile efectuării ce succes a scimbărilor, în următoarele direcții:

a) anticiparea și supravegherea zonelor de rezistență în cursul părocesului de schimbare;

b) mobilizarea și utilizarea eficace a puterii pentru învingerea rezistenței;

c) lansarea proiectelor destinate să modifice structura puterii din cadrul firmei și cultura acesteia, pentru a le face adecvate cerințelor procesului de schimbare;

d) evaluarea capacității noii strategii de a se menține;

e) crearea unui sistem adecvat și permanent de conducere a schimbării atunci când frecvența aplicării unor noi strategii este la un asemenea nivel încât șocurile strategice devin aproape continuu.

CAPITOLUL 2. PROIECT DE EVALUARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE ÎN SCOPUL IMPLEMENTARII EFICIENTE A SCOPURILOR STRATEGICE ÎN INTREPRINDEREA „TERMOCOM” SA

Abordarea structurală a organizației este nu doar necesară ci și mult mai subtilă decât am avea tendința să o credem; dincolo de relaționarea imediată cu patologia birocratică ea oferă răspunsuri și rezolvări necesare. Neglijarea acestui lucru poate duce la risipirea resurselor și capacităților organizației. Înțelegerea complexității contextului organizațional și a varietății alegerilor structurale poate ajuta la crearea unor structuri funcționale ce servesc oamenii și scopurile organizației. De asemenea calitatea structurii unei organizații va afecta modul în care va avea loc îndeplinirea cerințelor necesare pentru ducerea la bun sfârșit a unui obiectiv

Figurativ, o structură organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este organizația, buna funcționare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate atât resursele materiale și financiare dar mai ales resursele umane, baza de plecare pentru o structură organizatorică fiind rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atributele, sarcinile.

Societatea pe Acțiuni „Termocom” este o întreprindere de producție din municipiul Chișinău, subordonată Primăriei capitalei și Consiliului municipal. Obiectul de activitate al întreprinderii vizează producerea, transportarea și distribuția energiei termice (termenul cuprinde apa caldă și încălzirea) către consumatori: organizații ale fondului locativ municipal, instituții de stat, organizații bugetare, social-culturale, agenților economici din domeniile privat și de stat ș.a.

Locuitorii mun. Chișinău beneficiază de servicii de alimentare centralizată cu energie termică pentru încălzire și apă caldă de consum încă din anii ’60.

Dezvoltarea alimentării centralizate cu căldură a fost fixată în „Schema termoficării orașului Chișinău în perioada anilor 1964-1970, luându-se în calcul perspectivele de dezvoltare până în anul 1980”.

În anul 1977, au fost date în exploatare CET-2 și rețeaua termică cu diametrul de 1000 mm, ce unea CET-1 si CET-2 cu stația de pompare nr. 8 a conductei retur. CET-2 asigură funcționarea în paralel a acestor două surse printr-o rețea termică, în perioada sezonului de încălzire și, totodată, face posibilă funcționarea rețelelor termice în perioada estivală, ce asigură apa caldă menajeră.

Relieful complex al terenului și, în legătură cu aceasta, divizarea rețelelor termice în zone hidraulice independente au condiționat construcția a 22 de stații de pompare pentru conductele de alimentare și conductele retur ale rețelelor termice magistrale.

Începând cu anul 1990, SA “Termocom” exploatează gospodăria termică (centrale termice și rețele termice de distribuție) din localitățile zonei suburbane ale municipiului Chișinău. Aceasta are în componența sa 18 centrale termice cu o capacitate de producție de la 1,2 până la 34,4 Gcal/h, iar din anul 1999, odată cu anexarea SA „Rapdet”, „Termocom”-ul și-a asumat răspunderea pentru încă trei centrale termice de încălzire a apei: de Sud, de Vest și de Est, a căror productivitate atinge cota de 320-400 Gcal/h.

Societatea deține un important sistem de instalații termoenergetice și o experiență de peste 50 de ani în domeniul de termoficare, în care deține întâietatea, fiind singura întreprindere specializată în transportarea centralizată la distanță a energiei termice, destinată consumatorilor din Chișinău și din suburbiile acestuia. Astfel, întreprinderea asigură:

• încălzirea a circa 200 mii de apartamente, 120 de grădinițe, 157 de școli, 21 de spitale, 53 de instituții superioare de învățământ, 44 de policlinici, precum și a edificiilor administrative, a sediilor diferitor întreprinderi, instituții și organizații;

• furnizarea apei calde menajere: din 3,5 mii de blocuri de locuit, 2,4 mii sunt dotate cu sisteme centralizate de asigurare cu apă caldă.

Trebuie să subliniem că energia termică furnizată de către SA „Termocom” în ultimii 5 ani a înregistrat o valoare de 1,2-1,5 mln. Gcal/an, iar capacitatea termică de care dispune producătorul este de 2,5 mln. Gcal anual.

Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obținute prin valorificarea premiselor, sunt:

Identificarea si luarea în considerare a prognozelor științifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul în care operează firma. Nu poate fi conceputa o strategie realista fructificarea ampla a informațiilor desprinse din prognoze, elaborate global si pe domenii, referitoare la mediul în care exista si funcționează firma. Lipsa ori insuficienta acestora determina un grad redus de fundamentare a strategiilor si, în timp, la o diminuare a performantelor si a competitivității. Prognozele sunt predicții pe termen lung a tendințelor din diverse domenii, sunt instrumente de cunoaștere si investigare, în timp, a tendințelor viitoare. Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri si subramuri trebuie conceputa si realizata sistematic, astfel încât sa faciliteze flexibilitatea strategica a firmelor si funcționarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora.

Realizarea unor complexe studii de diagnosticare si analiza, prin intermediul cărora se evidențiază cauzal punctele forte si slabe ale activității firmei si/sau ale mediului în care aceasta acționează si se elaborează recomandări strategice si tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei. Diagnosticele se refera la trecut si prezent, punând la dispoziția managementului principalele atuuri si vulnerabilități ale firmei si mediului contextual, ce urmează a fi eliminate prin proiecții strategice. Analizele sunt interne, având ca obiect viabilitatea economico-financiara si manageriala a firmei, cât si externe, referindu-se la piețele de vânzare si aprovizionare, concurenta, consumatori, anumiți factori ai mediului ambiant. Firma poate sa-si remodeleze unele activități sau sistemul managerial pe baza informațiilor obținute din aceste analize.

Efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajuta la cunoașterea în detaliu a necesitaților pieței si, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei, globala sau parțiala. Cercetările de marketing oferă informații cu privire la:

– Piețele si segmentele de piața cu cele mai bune perspective pentru firma;

– Particularitățile serviciilor solicitate;

– Nivelul preturilor acceptate de piața;

– Modalitățile de distribuire a serviciilor pe piața;

– Acțiunile promoționale ce urmează a fi inițiate si desfășurate;

Aceste informații se folosesc la fundamentarea strategiilor (obiectivele și resursele angajate în operaționalizarea lor).

Realizarea unor studii ecologice, fiind un element major al etapei de fundamentare. Importanța sa este condiționata de profilul de activitate, dimensiunea și amplasarea firmei.

Aceste studii ajută la dezvoltarea firmei în conformitate cu cerințele impuse de mediu.

Recent, Societatea pe Acțiuni „Termocom” a obținut certificarea sistemului de management integrat, care reprezintă o confirmare a faptului ca sistemul de management configurat în organizație este conform cu standardele ISO 9001:2011, ISO 14001:2006 și OHSAS 18001:2007 (calitate, mediu, sănătate și securitate ocupațională), a capabilității managementului de a administra/gestiona furnizarea de servicii care sa aducă satisfacții directe sau/si indirecte tuturor celor interesați de organizație.

Auditul de certificare desfășurat de compania „TRANS-STANDARD” SRL a confirmat gestionarea eficientă a proceselor în cadrul întreprinderii.

Potrivit directorului Mihail Cernei, „prin implementarea sistemului de management integrat în SA „Termocom” ne propunem să creștem gradul de satisfacție și încredere a consumatorilor noștri, precum și să îmbunătățim continuu calitatea serviciului de alimentare centralizată cu energie termică în mun. Chișinău.”

A doua etapa de realizare a strategiei, deosebit de complexa, are în vedere următoarele aspecte:

– formularea misiunii firmei trebuie sa fie punctul de plecare în elaborarea strategiei. Se bazează pe explicarea în detaliu a raporturilor dintre management, salariați si context. Rolul formulării misiunii firmei consta în:

sa asigure consensul în cadrul organizației asupra scopurilor urmărite;

sa fumizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor;

sa dezvolte o concepție pentru alocarea resurselor firmei;

sa stabilească un climat, o armonie generala a firmei;

sa-i stimuleze pe cei ce se identifica cu scopurile si direcțiile de acțiune ale firmei si sa-i împiedice pe cei ce nu sunt capabili;

sa faciliteze reflectarea obiectivelor în sistemul de organizare al firmei;

sa formuleze telurile generale ale firmei si sa le transmită în obiective referitoare la costuri, perioade si rezultate, care sa poată fi evaluate si controlate;

Misiunea SA TERMOCOM este: Asigurarea confortului termic al consumatorilor prin furnizarea calitativă a căldurii și apei calde menajere. Creșterea permanentă a eficienței.

Valori:

Dezvoltarea continuă

Extinderea și dezvoltarea durabilă a sistemului termic, după criterii de eficiență tehnică și economică; oferirea de soluții inovatoare și avantajoase. Dezvoltarea organizațională este un efort planificat și continuu pentru a schimba organizațiile spre a deveni mai eficiente și mai umane. Faptul că dezvoltarea organizațională este planificată o deosebește de eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizațiile. Eforturile DO sunt continue în cel puțin două sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp și devin elemente componente ale culturii organizaționale.

Satisfacția consumatorului

. Devotamentul

4. Munca în echipă

Fiecare dintre noi este un profesionist, iar împreună suntem o echipă durabilă. Vizează creșterea eficienței echipelor de lucru prin îmbunătățirea proceselor interpersonale, clarificarea obiectivelor și a rolurilor. Termenul echipă se poate referi la echipe permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizației care trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun.

Formarea spiritului de echipă începe de obicei cu o ședință de diagnosticare, ținută adesea departe de locul de muncă, în care echipa evaluează nivelul său curent de funcționalitate. Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte și slabe ale echipei, iar rezultatul ideal este o listă de schimbări necesare pentru îmbunătățirea funcționării echipei. Următoarele ședințe sunt de obicei sunt de obicei hotărât îndreptate spre obiectul de activitate. De-a lungul formării, agentul de schimbare poate culege informații confidențiale de la membri, acționând astfel ca un catalizator și un furnizor de resurse.

– precizarea obiectivelor strategice, fiind prima componenta operațională a strategiei, reprezentând exprimările calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost înființata si funcționează. Obiectivele strategice trebuie sa îndeplinească următoarele caracteristici:

sa fie realiste, în sensul luării în considerare a capacitaților și posibilităților efective de care dispune firma;

sa fie mobilizatoare pentru salariați;

sa fie formulate si prezentate astfel încât sa fie înțelese de toți componenții firmei;

sa fie stimulatoare prin abordare sistematica a intereselor firmei si componentelor sale organizatorice;

– stabilirea opțiunilor strategice, generate de dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale. Un element important îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. La fel de importanta este si modalitatea de implementare a opțiunilor strategice, care trebuie sa ia în considerare principalele variabile exogene ce influențează comportamentul firmei, intensitatea manifestării lor, precum si capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei.

– dimensionarea resurselor necesare în realizarea obiectivelor, o importanta deosebita având dimensionarea fondurilor de investiții, apelându-se la indicatori specifici cantitativi si calitativi. Se precizează sursele de finanțare, furnizorii si condițiile de asigurare a acestora.

– fixarea termenelor, inițiale si finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare având si o pronunțata dimensiune temporara. Termenele se fixează în funcție de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor asumate si a opțiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.

– stabilirea avantajului competitiv, care determina valoarea strategiei si poate viza, în esența, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe fata de produsele concurenților.

– articularea strategiei globale, care se refera la configuratia de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma în ansamblul sau.

– stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale). Strategia globala constituie fundamentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice si resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni reduse. Din acest motiv se elaborează strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovaționale si în domeniul producției.

– Reengineering-ul (reconceperea)

Este reproiectarea radicală a proceselor organizaționale pentru a obține îmbunătățiri majore în ceea ce privește timpul, costurile, calitatea sau serviciile. Nu ajustează posturile existente, structurile sau tehnologiile, ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm noi?” sau „Dacă ar fi să creăm organizația astăzi, cum ar arăta?”. Strategia poate fi aplicată întregii organizații sau doar unui departament al acesteia.

În esență, o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective enumerate mai jos:

– reducerea pașilor intermediari, pentru eficientizarea procesului;

– consolidarea colaborării între cei implicați în proces.

Reengineering-ul cuprinde de regulă și anumite practici:

– posturile sunt reproiectate și de obicei îmbogățite;

– un puternic accent este pus pe munca în echipă;

– verificările inutile sunt eliminate;

– tehnologia avansată este exploatată.

Această strategie este extinsă în domeniile în care s-a instalat o birocrație progresivă, sunt posibile mari câștiguri prin tehnologia avansată și deregularizarea a încins competiția. Astfel de domenii sunt asigurările, băncile, brokerajul sau telecomunicațiile.

Managementul calității totale

Este o încercare sistematică de a obține îmbunătățiri continue ale calității produselor și/sau serviciilor organizației. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management) se numără obsesia pentru satisfacerea clienților, preocuparea pentru relații bune cu furnizorii, continua îmbunătățire a proceselor de lucru, prevenirea erorilor de calitate, măsurători și evaluări frecvente, instruire extensivă, implicarea accentuată a angajaților.

Proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității a fost determinată de necesitatea ca întreprinderea să satisfacă permanent exigențele consumatorilor săi, să își îmbunătățească continuu activitatea și să îndeplinească cerințele legislative în vigoare.

Printre avantajele certificării sistemului de management integrat putem enumera: îmbunătățirea imaginii organizației si a relațiilor publice, câștigarea încrederii părților interesate, inclusiv a autorităților, îndeplinirea unor posibile criterii de licitație, asigurarea partenerilor și clienților că se respectă cerințele legale si alte cerințe aplicabile în domeniu; limitarea incidentelor ce implica responsabilitatea juridică a organizației; îmbunătățirea condițiilor de muncă a salariaților; ținerea la control a aspectelor de mediu și diminuarea impacturilor de mediu prin realizarea programului de management de mediu; reducerea cantității de deșeuri la nivelul organizației, depozitarea controlată și valorificarea eficientă și ecologică a deșeurilor reciclabile etc.

Rezultatele implementării și certificării unui sistem de management integrat sunt:

Fig. 2.1. Rezultatele implementării și certificării unui sistem de management integrat în TERMOCOM SA

Certificatele de conformitate au fost emise pentru o perioadă de 3 ani, respectiv până în decembrie 2015, interval în care întreprinderea este supravegheată de organismul de certificare prin efectuarea de audituri anuale pentru a se verifica dacă sunt respectate cerințele stabilite la momentul certificării organizației conform SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005 si SR OHSAS 18001:2008.

Implementarea strategica cuprinde următoarele etape:

I. Pregătirea implementării strategiei, bazata pe un program de pregătire adecvat cu doua coordonate majore, pregătirea climatului din cadrul firmei, pentru rezistenta la schimbări si pentru implicarea pozitiva a personalului si asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informaționale necesare.

II. Remodelarea parțiala sau integrala a sistemului managerial al firmei, având în vedere modificarea principalilor parametrii constructivi și funcționali ai managementului de ansamblu si ai componentelor sale majore, facilitându-se operaționalizarea unor opțiuni strategice si implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

III. Operarea schimbărilor strategice preconizate, vizând următoarele aspecte tehnice, economice, umane, manageriale.

IV. Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuata atât pe parcursul implementării opțiunilor strategice, cât si, mai ales, în finalul procesului strategic. Este necesar sa surprindă atât efecte cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de obiectivele strategice, cât si efecte necuantificabile. Este indicat sa se tina cont de tipul de strategie pentru care s-a optat pentru ca elementele cantitative si cantitative se manifesta diferit în funcție de aceasta.

V. Conceperea si operaționalizarea unor perfecționări care, în situații extreme conduc la o noua strategie. Este necesar ca aceasta sa se coreleze cu parametrii soluțiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaționalizarea strategiei.

“Strategiile, prin elaborarea și aplicarea lor constituie un instrument managerial de profesionalizare a conducerii firmei si de creștere a competitivității firmei.”

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioada relativ îndelungata, prin care se asigura managerilor si angajaților o direcționare rațională a eforturilor, o consistenta si consecventa a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros si precis stabilite.

Strategia ajuta la reducerea substanțiala a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate, deci diminuează pierderile potențiale și ridica moralul personalului, datorita scăderii riscurilor de apariție a erorilor.

Prin strategie se facilitează crearea si dezvoltarea unei culturi de întreprindere competitive centralizata pe realizarea unor obiective globale, deținând un loc major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung.

Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor facilitează și amplifica integrarea firmei în mediul în care este amplasata si în care își desfășoară activitatea.

Elementul decisiv pentru supraviețuirea si pentru atingerea performantelor firmei este avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.

Toate avantajele determinate de folosirea strategiei în firma se concretizează în rezultatele sau performantele firmei, obținându-se rezultate net superioare fata de perioada în care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.

Implementarea strategiei trebuie adaptată condițiilor generale ale organizației, naturii strategiei și cantității schimbării strategice implicate, abilităților, stilului și metodelor manageriale proprii.

În general, implementarea strategiei presupune:

Construirea unei organizații capabile să realizeze planul strategic. Aceasta înseamnă dezvoltarea unei structuri organizatorice adecvate noii strategii, construirea unor competențe distincte, selectarea personalului pentru pozițiile cheie;

Alocarea și concentrarea resurselor pe obiectivele strategice. Aceasta presupune asigurarea bugetului și programelor necesare fiecărei subunități pentru a putea realiza partea ce îi revine din planul strategic, antrenarea și coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea obiectivului strategic;

Crearea angajamentului general și construirea culturii organizaționale: motivarea individuală și colectivă în vederea realizării strategiei; crearea unui mediu și a unei culturi organizaționale care să susțină aplicarea strategiei; promovarea orientării pe rezultate și a unui spirit de înaltă performanță; menținerea sistemului de recompense strict legat de realizarea obiectivelor și performanțelor;

Instituirea sistemelor interne administrative de susținere a strategiei: stabilirea politicilor și procedurilor care să faciliteze aplicarea strategiei, instituirea modalităților optime de control care să mențină organizația pe traiectoria dorită;

Stabilirea unui stil managerial adaptat pentru a putea realiza schimbările din organizație în vederea implementării noii strategii.

Executarea cu succes a strategiei depinde în mare măsură de o bună organizare internă, de competența personalului și profesionalismul managementului.

Construirea unei organizații capabile este o prioritate a implementării strategiei. Aceasta presupune trei aspecte:

o structură organizatorică care să răspundă nevoilor strategiei

crearea abilităților și competențelor distincte, asigurarea managementului necesar, a know-how-ului tehnic și a capabilităților necesare strategiei

selectarea personalului pentru pozițiile cheie.

În general, pentru a stabili o structură organizatorică care să se potrivească cel mai bine strategiei sunt urmate următoarelor etape:

stabilirea cu precizie a funcțiilor cheie și sarcinilor pentru executarea strategiei

stabilirea relațiilor dintre activități și funcții

În general există 5 abordări strategice ale structurii organizatorice: 1) structura funcțională; 2) structura geografică; 3) structura cu divizii de afaceri descentralizate; 4) structura cu unități de afaceri strategice; 5) structura matriceală.

OBIECTIVELE STRATEGICE DE DEZVOLTARE ALE ÎNTREPRINDERII SA „TERMOCOM” 2001-2020.

1. Strategia de dezvoltare a SA ”Termocom” pe termen mediu și lung presupune realizarea unor obiective bine definite, prin prisma următoarelor puncte cheie:

– eficientizarea energetică a sistemului centralizat de aprovizionare cu energie termică din mun. Chișinău (SACET);

– reducerea costurilor tehnologice și de exploatare;

– creșterea calității serviciului de încălzire centralizată;

– atragerea noilor clienți.

Strategia are ca scop asigurarea cu energie termică a consumatorilor în condiții optime, la prețuri accesibile și cu respectarea principiilor privind creșterea eficienței energetice și protecție a mediului.

Asigurarea condițiilor adecvate de igienă și confort termic în locuințele chișinăuienilor prin modernizarea instalațiilor aferente sistemului de alimentare centralizată cu energie termică a mun. Chișinău este unul din imperativele-cheie pentru creșterea calității vieții în societatea modernă.

Realizarea obiectivelor propuse poate fi obținută prin concentrarea eforturilor asupra următoarelor aspecte importante:

• managementul – introducerea și aplicarea celor mai bune practici internaționale de administrare corporativă și evaluare a oportunităților de reorganizare instituțională;

• serviciul clienți – vizează modul cel mai eficient în care poate fi intensificată orientarea spre client a SA „Termocom”, obținând astfel un grad sporit de satisfacție a clientului și, în consecință, o mai mare competitivitate, o rată mai bună de achitare și un timp mai scurt de colectare. Estimările privind cererea, tarifele și aspectele contractuale, precum și o bună poziționare a imaginii companiei constituie componente de importanță majoră ale acestei strategii;

• strategia financiară – vizează creșterea viabilității și durabilității financiare a SA „Termocom”. Sunt exploatate posibilitățile de reanimare financiară a întreprinderii, prin restructurarea structurii activelor, creșterea veniturilor, scăderea costurilor și îmbunătățirea situației fluxului de numerar al SA „Termocom”;

• resursele umane – vizează utilizarea în condiții de eficiență sporită a celei mai valoroase resurse de care dispune SA ”Termocom” – personalul companiei. Aceasta cuprinde sisteme de salarizare, recrutare și evoluție în carieră, dezvoltarea competențelor, mediul de lucru și politica de echilibru între sexe;

• de mediu – conține rezultatele activităților pentru sporirea gradului de ecologizare a întreprinderii. Suntem extrem de hotărâți să contribuim la îmbunătățirea condițiilor de mediu. Obiectivul nostru strategic este: “Protecția mediului, în conformitate cu reglementările naționale și cele ale Uniunii Europene”, care pot fi realizate prin intermediul: (1) reducerii impactului asupra mediului în cadrul proceselor interne ale SA „Termocom” și (2) prin asistarea consumatorilor în sensul unui consum mai eficient, al conservării energiei.”;

• de operații (producere) – consideră importantă deplasarea atenției asupra producției existente vis-à-vis de accentul pus asupra cererii. Aceasta va avea efecte pozitive pe termen scurt și mediu asupra eficienței operaționale și financiare, precum și efecte pe termen lung asupra mediului înconjurător. Un alt obiectiv este de a trece de la întreținerea de urgență către o întreținere planificată și de natură preventivă. Acesta este un aspect strâns legat de strategia de producere și va avea efecte pe termen scurt asupra eficienței financiare, precum și asupra gradului de siguranță în operare;

• de investiții – se axează pe direcțiile prioritare care ar permite atingerea eficienței maxime a sistemului de aprovizionare centralizată cu energie termică din mun. Chișinău, prin utilizarea eficientă a mijloacelor financiare destinate investițiilor capitale. Astfel, soluțiile tehnice propuse pentru îmbunătățirea serviciului public urban de termoficare sunt:

– schimbarea Punctelor Termice Centrale (PTC) în Puncte Termice Individuale (PTI);

– modernizarea și retehnologizarea rețelelor termice de distribuție și conectarea lor la PTI;

– modernizarea și retehnologizarea rețelelor termice de transportare și instalare a valvelor sferice;

– izolarea termică a rețelelor termice existente cu ajutorul poliuretanului expandat;

– instalarea convertizoarelor de frecvență;

– optimizarea sistemului de monitorizare și control a SACET;

– creșterea eficienței energetice în Centralele Termice (suburbane);

– trecerea Centralelor Termice în regim de cogenerare;

– implementarea sistemelor informaționale de management.

Unul din documentele fundamentale ce determină dezvoltarea sistemului de termoficare al mun. Chișinău este Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 958 din 21.08.2007, „Strategia energetică a Republicii Moldova pînă în anul 2020”.

Unul din mecanismele de asigurare a eficienței energetice este utilizarea tehnologiei de cogenerare, asigurarea unui coraport rațional dintre alimentarea centralizată și descentralizată, utilizarea criteriului „cost-beneficiu” la evaluarea opțiunilor, utilizarea combustibililor locali, inclusiv a deșeurilor industriale, agricole și menajere, precum și a resurselor energetice secundare (de exemplu, recuperarea căldurii în procesele industriale și de alte tipuri). Se preconizează că lucrările de construcție a noilor sisteme și modernizarea celor existente se va realiza atît din contul bugetului consolidat, cît și prin atragerea investițiilor străine și autohtone, a granturilor etc.

Concepția modernizării și tehnologiile moderne ce sunt și urmează a fi implimentate sunt descrise mai jos. accesibilitatea populației la resursele energetice pentru încălzire (accesul întregii populații la încălzire și apa caldă menajeră);

siguranță și fiabilitate în alimentarea cu energie termică (diversificarea surselor și furnizorilor de resurse, prevederea surselor de producere ce vor funcționa pe două sau mai multe tipuri de combustibil, utilizarea resurselor regenerabile de energie);

eficiența energetică a instalațiilor (reducerea consumului de combustibil prin retehnologizare/ modernizare, promovarea sistemelor de cogenerare de eficiență înaltă de tip centralizat și/sau distribuit);

asigurarea rentabilității financiare a agenților economici, care își desfășoară activitatea în producerea, transportul și distribuția energiei termice;

implementarea tehnologiilor avansate;

reducerea impactului negativ asupra mediului;

respectarea legislației naționale și ajustarea acesteia la legislația Uniunii Europene în domeniul energiei și protecției mediului.

Modernizarea și dezvoltarea SACET Chișinău pe termen scurt și mediu are drept scop realizarea următoarelor obiective:

îmbunătățirea continuă a calității serviciilor de alimentare cu energie termică, cu menținerea costurilor la un nivel ce ar asigura accesibilitatea consumatorilor la aceste servicii;

promovarea principiilor economiei de piață;

atragerea capitalului privat în finanțarea investițiilor din domeniul infrastructurii locale ;

promovarea măsurilor de eficiență energetică;

promovarea parteneriatului social.

Sectorul termoenergetic al municipiului Chișinău trebuie să fie un sector dinamic, care să susțină activ dezvoltarea economică a capitalei. În acest sens, obiectivul general al Strategiei de eficiență energetică a SA „Termocom” îl constituie satisfacerea necesarului de energie, atît în prezent, cât și pe termen mediu și lung, la un preț cât mai accesibil, adecvat unei economii moderne de piață și unui standard de viață civilizat, în condiții adecvate, siguranță în alimentare, cu respectarea principiilor dezvoltării durabile.

Rolul top managementului SA TERMOCOM în implementarea strategiei.

Managerul general are un rol important în comunicarea obiectivelor prioritare și a strategiei și de a întări angajarea emoțională a salariaților firmei în planul strategic. Pe lângă clarificarea și apărarea obiectivelor și strategiilor împotriva eroziunii interne ca și împotriva atacului extern, apar diferite situații în care managerul general trebuie să convingă, să inspire încredere, să propună, să asculte, să preia conducerea unor situații dificile. În pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general are posibilitatea să diferențieze activitățile firmei și să ajute la instalarea unui tonus de entuziasm și motivație care duc la crearea personalității firmei.

Există și o altă latură a rolului de manager strategic. Politicile firmei, întotdeauna, se așează într-un tablou strategic. Trebuie să știi exact când să accelerezi, când să încetinești, când să faci compromisuri și când să sporești ceea ce oamenii sunt capabile să facă, dar nu fac. În primul rând, salariații firmei sunt forța principală de implementare a strategiei și vehiculul prin care strategia trebuie să fie făcută să aibă succes. De asemenea, este important să se lucreze intens la stimularea și încurajarea curentului de idei și propuneri de la bază spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lângă faptul că managerul general nu-și poate asuma toate deciziile importante și nu poate manevra personal toate problemele manageriale, există un număr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta. Astfel, este esențial să implice atâția oameni cât este necesar în a transforma planul strategic în acțiuni zilnice și al transpune în realitate.

Așadar, sarcina managementului general de implantare a strategiei este aceea de a da formă, de a croi structura managerială, relațiile neoficiale și schema sarcină – autoritate – buget –recompensă – stimulent la specificul cerințelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menține energiile și resursele firmei grupate în jurul obiectivelor și strategiei și de a evita capcana de a lăsa munca și funcțiile să fie focalizate în jurul activității și a problemelor.

Deci, funcția managementului în implementarea și execuția strategiei este una de transpunere a planului strategic în activități-cheie, în autoritate, în operații bugetare și în programe de acțiune.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Structura organizatorică este componenta de bază a unei organizații. Deși a făcut obiectul a numeroase studii și cercetări, structura organizatorică nu are o definiție unanim acceptată, existând definiții de la cele mai simple la cele mai complexe. Structura organizatorică este sistemul sau rețeaua sarcinilor care evidențiază relațiile ce se stabilesc între munca indivizilor și cea a grupurilor, orice structură organizatorică alocă munca prin diviziunea acesteia și susține coordonarea rezultatelor astfel încât obiectivele organizaționale să fie cât mai bine îndeplinite.

Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat doar la efectele strict economice. Implicații dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacțiilor obținute de salariații organizației în procesul muncii, asupra climatului de muncă. În fapt, între implicațiile ”strict economice” și cele ”strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se și determinând ceea ce numim eficiență social-umană a organizării structurale a organizației.

Scopul structurii organizatorice este să reducă sau să uniformizeze incertitudinile, privind comportamentul salariaților. Din perspectivă managerială structura presupune numeroase scopuri. Mai întâi ea clarifică compartimentele și sarcinile posturilor individuale, precum și responsabilii de realizarea sarcinilor. În al doilea rând, clarifică ierarhia organizațională, adică cine este superiorul și cine este subordonatul. În al treilea rând, clarifică canalele de comunicare. În final, structura organizatorică permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite prin plan.

În unele organizații stabilirea scopului se petrece în mod centralizat în altele descentralizat. În cazul centralizării depline, scopurile sunt stabilite de managerii superiori ai organizației. La baza acestei metode stă următoarea problemă: nivelurile inferioare pot să fie contra adoptării lor. În cazul descentralizării în procesul de stabilire a scopurilor paralel cu nivelurile superioare participă și cele inferioare ale organizației.

Aplicarea unei noi strategii determină schimbări semnificative pe numeroase planuri ale organizării și funcționării firmei, schimbări care afectează mai mult sau mai puțin profund ierarhiile, pozițiile individuale sau colective, conținutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern și care induc în mod firesc rezistența celor afectați. Rezistența organizațională la schimbările strategice poate fi definită drept atitudinea individuală sau colectivă care generează instabilitatea procesului de schimbări strategice și întârzieri în desfășurarea acesteia.

Recomandări:

Implementarea strategiei trebuie adaptată condițiilor generale ale organizației, naturii strategiei și cantității schimbării strategice implicate, abilităților, stilului și metodelor manageriale proprii.

Realizarea obiectivelor propuse trebuie și poate fi obținută prin concentrarea eforturilor asupra următoarelor aspecte importante:

• managementul

• serviciul clienți

• strategia financiară

• resursele umane

• de mediu

• de operații

• de investiții

Sectorul termoenergetic al municipiului Chișinău trebuie să fie un sector dinamic, care să susțină activ dezvoltarea economică a capitalei. În acest sens, obiectivul general al Strategiei de eficiență energetică a SA „Termocom” îl constituie satisfacerea necesarului de energie, atît în prezent, cât și pe termen mediu și lung, la un preț cât mai accesibil, adecvat unei economii moderne de piață și unui standard de viață civilizat, în condiții adecvate, siguranță în alimentare, cu respectarea principiilor dezvoltării durabile.

Așadar, sarcina managementului general de implantare a strategiei este aceea de a da formă, de a croi structura managerială, relațiile neoficiale și schema sarcină – autoritate – buget –recompensă – stimulent la specificul cerințelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menține energiile și resursele firmei grupate în jurul obiectivelor și strategiei și de a evita capcana de a lăsa munca și funcțiile să fie focalizate în jurul activității și a problemelor.

BIBLIOGRAFIE

1. Dessler G. Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper. New Jersey: Saddle River, 2003. 253 p.

2. Gal A. Metode si tehnici folosite in elaborarea strategiilor de dezvoltare economica locala. in: Revista știintifica „Studii Economice”, ULIM, an. IV, nr. 1-2, 2010, p. 369-383.

3. Gribincea A. Modalitaji de elaborare a programelor de utilizare optima a resurselor: aspecte metodologice. In: Revista $tiintifica „Studii Economice”, ULIM, 2009, nr.3-4, p. 88-102.

4. Jaba O. ș.a. Economia și gestiunea intreprinderii. Iași: Universitații “Al.I.Cuza“, 1997. 367 p.

ANEXE

Anexa 1

Informația privind volumele executate la SA „Termocom”,

în perioada 2005 – 2010

(la data de 01.11.2010)

Conform „Planulului de Acțiuni pentru Implementarea Strategiei Energetice a Republicii Moldova pînă în anul 2020” – finanțarea din bugetele, fondurile și sursele extrabugetare ale autorițăților administrației publice locale planificată pentru anii 2007, 2008, 2009, 2010 conform punctelor 2.3, 2.4, 2.5, n-a fost primită.

O parte din finanțare, a fost primită din Grantul Suedez și anume:

– 85 de PTI – puncte termice individuale module, în sumă de 13 617, 61 mii lei, dar restul activităților au fost efectuate de către SA “Termocom” din contul propriilor resurse, ceea ce nu permite de a efectua o strategie de lungă durată.

Lipsa investițiilor din partea investitorilor internaționali și administrației publice locale nu ne permit nouă să efectuăm un plan strategic de dezvoltare a întreprinderii SA “Termocom” pînă în anul 2020.

Anexa 2

Anexa 3

Fig A. 1.1. Direcții de perfecționare a serviciilor SA Termocom

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

Subsemntatul(a) ____________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________ specialitatea____________________________ ____________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de licență cu titlul: ______________________________________________

________________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei ___________________________________________________,

pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de licență, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de licență fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licență să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțînd inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

* Declarația se va completa de absolvent cu pix sau stilou cu cerneală albastră și se înserează în lucrarea de licență a studentului la sfîrșitul acesteia ca parte integrantă.

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

________________________________________________________

(numele și prenumele studentului/ei)

Tema proiectului/tezei de licență ___________________________________________

______________________________________________________________________

Termenul limită de prezentare a proiectului/tezei de licență la catedră ______________

Etapele executării proiectului/tezei de licență:

Student (a)_______________________________

(semnătura)

Conducător științific ______________________________