Importanta Resurselor Umane In Magazinele de Tip Hipermarket

CUPRINS

Mulțumiri

INTRODUCERE

Secțiunea I. Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane în hipermarketuri

§1. Managementul competitiv de resurse umane

§2. Managerul competitiv de resurse umane

§3. Departamentul Resurse umane

§4. Eficiența în management

Secțiunea a ii-a. Importanța resurselor umane în organizații

§1. Recrutarea

§2. Selecția

§3. Instrucția

§4. Managementul recompenselor

§5. Relațiile conducerii cu angajații

Secțiunea a iii-a. Studiu de caz. Importanța resurselor umane în cadrul hipermarketurilor Kaufland și Auchan

§1. Introducere

§2. Ierarhia

§3. Evidența angajaților

§4. Recrutarea și selecția personalului

§5. Angajarea

§6. Activitățile zilnice din filialele Kaufland și Auchan

§7. Regulile interne pentru angajați

§8. Școlarizarea angajaților

§9. Salarizarea

§10. Planificarea

§11. Sancționarea

§12. Terminarea și suspendarea contractului de muncă

§13. Chestionarul Mentalitate față de muncă aplicat angajaților Kaufland și Auchan

§14. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și puncte slabe ale hipermarketurilor Kaufland și Auchan în domeniul resurselor umane

Secțiunea a iv-a. Concluzii finale și recomandări

§1. Concluzii

§2. Recomandări

BIBLIOGRAFIE

Mulțumiri

Datorez mulțumiri doamnei profesor coordonator și întregului colectiv profesoral pentru toate cunoștințele pe care mi le-au transmis de-a lungul masteratului. Acestea mă vor ajuta în viitor, atât în parcursul profesional, cât și pe plan personal.

INTRODUCERE

O analiză atentă a evoluției economice, mai ales în ultimii ani, evidențiază importanța progresului exercitat în economie de conducerea științifică a acesteia. Calitatea managementului, a strategiilor microeconomice, precum și a celor macroeconomice condiționează într-o măsură însemnată dimensiunile performanțelor obținute de întreprinderile naționale și internaționale.

Schimbările permanente din lumea contemporană, impun noi cerințe tuturor tipurilor de întreprinderi, care încearcă să le răspundă prin intermediul creșterii gradului de flexibilitate a structurilor lor organizaționale, prin intensificarea integrării economice și sociale, prin amplificarea deschiderii către exterior și în special prin concentrarea preocupărilor asupra dimensiunilor psiho-sociale ale acțiunilor umane.

Astăzi, omul încetează sa mai fie o problemă secundară, un simplu agent al variatelor procese sociale (economice, politice, culturale etc.), ci devine, ca autoactivitate, scop și izvor de energie propulsivă a acestora. Astăzi, omul este considerat a fi cea mai important resursă de care dispune o companie.

Importanța care trebuie să se acorde resursei umane pentru asigurarea succesului organizațional m-a determinat să aleg această temă pentru lucrarea de disertație.

Am structurat materialul în patru secțiuni. Am pornit de la aspecte teoretice privind managementul resurselor umane în hipermarketuri, unde am discutat despre managementul competitiv de resurse umane, managerul competitiv de resurse umane, responsabilitățile și activitățile Departamentului Resurse umane și eficiența în management. Am analizat apoi importanța resurselor umane în organizații și am vorbit despre procesele de recrutare, selecție, instrucție, despre managementul recompenselor și relațiile conducerii cu angajații.

Secțiunea a treia reprezintă un studiu de caz despre Importanța resurselor umane în cadrul hipermarketurilor Kaufland și Auchan. Am prezentat întâi ierarhia și specificitățile sale, am vorbit despre evidența angajaților, am analizat modul de desfășurare a proceselor de recrutare, selecție și angajare a personalului, am expus principalele activități zilnice din filiale, concentrându-mă asupra responsabilităților și importanței angajaților pentru fiecare dintre acestea, am discutat despre regulile interne impuse salariaților, am cercetat cum se desfășoară școlarizarea angajaților, am înfățișat activitatea de planificare și sancționarea resursei umane și am prezentat date despre terminarea și suspendarea contractului de muncă. Toate informațiile au fost prezentate în paralel pentru cele două hipermarketuri analizate în lucrare.

Pentru a desăvârși studiul, am apelat la cercetarea cantitativă și am construit și aplicat angajaților din cadrul Kaufland și Auchan un chestionat cu privire la mentalitatea față de muncă și am expus în lucrare principalele cifre și interpretări.

Toate aceste date m-au ajutat la evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și puncte slabe ale hipermarketurilor Kaufland și Auchan în domeniul resurselor umane.

Secțiunea a IV-a a lucrării cuprinde concluziile finale și recomandările. Am încercat să construiesc cât mai multe soluții pentru rezolvarea situațiilor problematice cu care se confruntă cele două hipermarketuri cercetate în prezent astfel încât acestea să asigure condiții din ce în ce mai bune pentru angajați în viitor, știută fiind importanța resurselor umane pentru succesul organizațional și atigerea finalităților propuse de management.

Secțiunea I.

Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane în hipermarketuri

§1. Managementul competitiv de resurse umane

Întreprinderea definește un sistem social, domeniu de acțiune al setului de relații umane complexe, în interacțiune multiplă. De aceea, componentele sistemului se găsesc într-o continuă interdependență, condiționând stabilitatea acestuia, adică echilibrul între părțile aflate în dinamică, antrenate în acțiuni funcționale (favorabile sistemului) și disfuncționale (cu efecte negative asupra tendinței de menținere a stării de normalitate).

Managementul competitiv al resurselor umane este esențial pentru succesul oricărei organizații. Responsabilitatea pentru managementul resurselor umane revine atât managerului general, cât și șefilor compartimentelor. Aceștia au responsabilitatea de a se familiariza cu problematica și cu procedurile utilizate în acest domeniu de către firmele performante, atât cele din străinătate, cât și cele din țară.

Managerul care se ocupă de resursele umane trebuie să fie eficient și să aibă o serie de calități: să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor, răbdător și înțelegător față de opiniile altora, să fie bun negociator.

În momentul în care o persoană se afiliază la o organizație, aceasta încheie un contract formal, scris sau exprimat, și un așa numit “contract psihologic”, informal. Contractul economic precizează sarcinile și îndatoririle angajatului, modalitatea de salarizare, durata și condițiile de muncă, iar “contractul psihologic” stabilește termenii implicării în sistemul social.

Fiecare angajat agreează ideea că pentru valoarea muncii depuse și a loialității față de problemele organizației, aceasta trebuie să-l întâmpine cu mai mult decât recompense economice.

Astfel, pentru așteptările împlinite, la nivelul salariatului, contractul de muncă înseamnă înaltă satisfacție în muncă, performanță ridicată și identificarea cu organizația, pe când la nivel de conducere a hipermarketului, aceasta se traduce prin păstrarea angajaților, asigurarea posibilităților de promovare etc.

Pentru așteptările neîmplinite, contractul de muncă devine generator de satisfacție scăzută sau absență în muncă, performanțe slabe ori nule, chiar și posibila rupere de organizație. Pentru managementul hipermarketului, așteptările neîmplinite presupun acționarea în sens coercitiv, disciplinar, analizarea reținerii sau a concedierii personalului etc.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activităților tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și a obiectivelor organizaționale.

Hipermarketurile trebuie să acționeze pentru dezvoltarea serviciilor de comerț oferite românilor și a rezidenților aflați pe teritoriul României ca profesioniști competitivi la nivel internațional.

Hipermarketurile trebuie să furnizeze cele mai bune soluții pentru dezvoltarea organizațională, astfel încât să răspundă tuturor nevoilor.

Obiectivele strategice care se impun sunt:

identificarea celor mai importante competențe de management pentru succesul în mediul de afaceri contemporan;

alegerea produselor potrivite, capabile să contribuie la dezvoltarea unor abilități esențiale;

personalizarea produselor, prin parteneriat cu clienții.

Orice sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de organizație, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.

Aplicarea cu succes a obiectivelor managementului resurselor umane din cadrul hipermarketului presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor foarte bune.

§2. Managerul competitiv de resurse umane

Managerii sunt cei care stabilesc un comportament organizațional adecvat care să imprime modalitatea de conducere a relațiilor umane capabilă să răspundă triplelor exigențe cu conținut recompensator: cerințe umane, cerințe organizaționale și cerințe sociale.

Exercitarea unui management eficient necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest fel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune.

Acțiunea managerială eficientă ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice. Acest lucru este mai dificil în cazul supermarketului unde top managementul se află la o distanță foarte mare de personalul de execuție. Există însă multiple posibilități atât timp cât există voință.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine în cadrul hipermarketurilor atât managerilor superiori, cât și managerilor departamentelor, cooperarea dintre aceștia fiind hotărâtoare pentru succesul organizațional.

Personalitatea este aceea care dă valoare organizației prin felul în care cunoștințele, aspirațiile, abilitățile, capacitățile, trăsăturile sunt identificate de către manageri și folosite în direcțiile impuse de necesitățile productive. Îmbunătățirea relației șefi – subordonați, în special prin acordarea unei atenții sporite dorințelor angajaților, favorizează îmbunătățirea performanțelor organizaționale a hipermarketurilor și scăderea nemulțumirii opiniei publice privind comportamentul marilor companii internaționale față de angajații români.

Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de managementului resurselor umane se stabilește de către managerul general în aceeași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale organizațiilor.

Managerii de vârf din cadrul hipermarketurilor au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele companiei.

Locul managementului resurselor umane este bine precizat în cadrul managementului general al organizației. În literatura de specialitate se pune accentul pe aspectele privind formele pe care le îmbracă raporturile cu personalul, începând cu recrutarea, selecția încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Obiectivele desfășurării managementului resurselor umane, indiferent că este vorba despre obiective pe termen lung (obiective strategice), vizând organizarea și planificarea resurselor umane, sau pe termen scurt (obiective operaționale), referitoare la conducerea zilnică a lucrului oamenilor, gravitează în jurul aceluiași concept economic: eficiența.

Scopul folosirii personalului îl constituie obținerea performanțelor maxime în condițiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate.

Resursa umană a organizației este adesea denumită „cel mai valoros activ”, deși nu apare în evidențele contabile. Succesul hipermarketului depinde de modul în care personalul său pune în practică obiectivele organizaționale, și, de aceea, capacitățile și calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizației.

Resursele umane reprezintă un potențial motor al activității hipermarketului, prin rolul decisiv în procesul de transformare a resurselor în bunuri și servicii. Oamenii sunt cei care declanșează activitatea și tot oamenii dau măsura eficienței. Cu cât indivizii sunt mai toleranți și pregătiți să muncească, cu atât pot aspira la mai mult din partea organizației și, evident, exigențele acesteia sunt mai ridicate în ceea ce-i privește.

Uneori sunt preferați lucrătorii cu experiență pentru performanțele, seriozitatea, respectul și răbdarea dobândite de-a lungul anilor. Alteori, sunt mai potriviți tinerii cu studii recent finalizate, lipsiți de prejudecăți. Asemenea situații cer viteză, adaptabilitate, îndrăzneală, risc, un management competitiv.

§3. Departamentul Resurse umane

Conducerea Departamentului resurselor umane este responsabilă de desfășurarea a trei categorii de activități:

activitățile strategice – se formulează pe termen lung, constau în formularea, propunerea și obținerea aprobării pentru politicile și strategiile de personal ale hipermarketului și în înțelegerea și anticiparea consecințelor schimbărilor.

activități de consultanță – au rolul de a acorda asistență celorlalți manageri din hipermarket în rezolvarea problemelor legate de personal, cum ar fi: planificarea necesarului de forță de muncă, aprecieri referitoare la impactul unor modificări ale politicii de salarizare asupra hipermarketului, sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la motivarea angajaților etc.

activități operaționale – ce revin administratorilor de personal, care se ocupă de aspectele de rutină, fiind însărcinați cu sugestionarea detaliilor activității de conducere a resurselor umane, elaborarea fișelor de post, înregistrarea personalului etc.

Angajații din departamentul de resurse umane trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice:

soluționarea problemelor în funcție de conjunctură,

acțiunea la toate nivelurile de conducere,

consultanța pentru celelalte compartimente,

abordarea adoptivă a metodelor și tehnicilor specifice.

§4. Eficiența în management

Dimensiunea, structura și combinarea tuturor proceselor și relațiilor de management trebuie să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile și necuantificabile ale unității economice în vederea asigurării unei competitivități ridicate. Acest principiu exprimă necesitatea asigurării funcționalității sistemului de management al unității economice, astfel încât să se realizeze performanțe economice superioare, și pe acest fundal, să obțină produse sau să presteze servicii competitive.

Transpunerea în practică a acestui principiu implică folosirea unor metode, tehnici și instrumente economice și de management adecvate, bazate pe analiza lucidă a contextului real în care își desfășoară activitatea hipermarketul.

Principii ale eficienței managementului, după Harrington Emerson sunt următoarele:

Un ideal (obiectiv) definit clar – să știi ce încerci să realizezi; să elimini incertitudinea.

Bun simț pentru a diferenția „pădurea de copaci” – strădania de a se cunoaște pe sine și de a asculta sfatul oricui, indiferent de poziția în ierarhie, păstrând demnitatea echilibrului.

Căutarea de sfaturi competente.

Disciplina – respectarea regulilor stabilite.

Comportament corect.

Încurajează elaborarea de înregistrări fiabile (de încredere), cât mai aproape de momentul și locul faptului înregistrat, permanente – solicită date/ acte/ fapte pe care să iți bazezi deciziile (nu impresii, senzații).

Implementează planificarea științifică pentru ca fiecare funcție să se integreze intregului și să iși aduca contribuția aștepată la atingerea obiectivului firmei.

Standarde și programe – Alocă metode și timp pentru execuția sarcinilor.

Condiții standardizate impuse de un mediu înconjurător uniform.

Operații standardizate prin uniformizarea metodelor.

Standarde scrise – instrucțiuni pentru modul de lucru.

Așadar, prin eficiență se afirmă că scopul oricărui producător sau consumator este cel conform căruia măsura satisfacției obținute ca urmare a acceptării unui sacrificiu trebuie să depășească măsura sacrificiului făcut (mărimea rezultatelor devansează mărimea efortului implicat).

Secțiunea a ii-a.

Importanța resurselor umane în organizații

Individul, devenit angajat, este, într-o organizație, mai mult decât o simplă componentă a factorilor de producție. Acesta constituie resursa cu cea mai mare însemnătate deoarece prin activitatea sa, poate să devină un câștig sau o pierdere pentru organizație. Astfel, un angajat bun este cel care realizează o muncă de calitate și care, datorită acesteia, reușește fie să atragă mai mulți clienți, fie să genereze venituri mai mari pentru organizație.

Calitatea personalului unei organizații se concretizează în nivelul de instruire de care beneficiază acesta. Atitudinile, sistemele de valori, credințele și comportamentele influențează modul în care personalul reacționează la anumite evenimente sau situații petrecute în firmă. Personalul este singura resursă din cadrul organizației care are capacitatea de a-și mări valoarea pe măsură ce trece timpul. Spre deosebire de resursa umană, toate celelalte resurse se uzează treptat, dacă nu fizic, atunci moral.

Conducerea organizației trebuie să aloce fonduri în vederea perfecționării și dezvoltării personalului încadrat cu contracte de muncă. În caz contrar, personalul va pierde din valoarea profesională de care dispune și se va degrada în timp. De aceea, factorul uman este considerat în prezent de către conducerea organizațiilor ca fiind una dintre cele mai importante investiții. Astfel, capitalul uman devine o resursă strategică.

Importanță maximă trebuie acordată unor activități precum: atragerea și folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilității între cerințele posturilor și competența personalului, formarea și dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei, evaluarea performanțelor profesionale, motivarea personalului și conceperea unor modalități de realizare a unui sistem coerent și eficient în cadrul organizației care să asigure satisfacții morale și materiale angajaților, precum și posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaționale.

§1. Recrutarea

“Recrutarea personalului este un proces desfășurat în mod continuu, permanent și sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acțiunile convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice, devenite vacate sau nou create.”

Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidați calificați din care să fie posibilă selectarea celor care corespund cel mai bine cerințelor pentru ocuparea posturilor vacante în firmă. În linii mari, cu cât numărul candidaților este mai mare, cu atât se consideră că procesul de recrutare este mai reușit. Însă nu contează doar latura cantitativă, ci și cea calitativă, adică gradul de compatibilitate între cerințele postului și calificarea candidaților (abilități, aptitudini).

Însușirile candidaților trebuie să corespundă cât mai bine cerințelor impuse de conducerea firmei. În felul acesta, evidențiem, în ceea ce privește evaluarea procesului de recrutare a personalului, două categorii de indicatori:

indicatori cantitativi de evaluare – numărul candidaților recrutați pentru un post vacant;

indicatori calitativi de evaluare – gradul de corespundere a calificărilor candidaților cu cerințele postului.

Evaluarea procesului de recrutare trebuie efectuată pe baza ambelor categorii de indicatori.

O organizație nu trebuie să se limiteze la utilizarea exclusivă a unei singure surse de recrutare – internă sau externă. Conducerea le va aplica pe ambele, ponderea lor depinzând de specificul activității pentru care se angajează și de mediul extern de afaceri.

Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie în permanență la curent cu condițiile de pe piața muncii, chiar dacă organizația nu are planuri imediate de recrutare.

O cerință fundamentală este corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane și cu strategiile generale ale firmei, deoarece dezvoltarea activității de recrutare nu se poate realiza fără descrierea și specificarea corespunzătoare a posturilor vacante.

Dezvoltarea strategiei de recrutare a unei organizații se bazează pe informațiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv la ce candidați au fost recrutați, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfășurat efectiv programul de recrutare etc.

Activitatea de recrutare trebuie să aibă în vedere faptul că, pentru individ, cele mai importante rațiuni de alegere a unui loc de muncă sunt salariul, tipul muncii și beneficiile suplimentare, alegerea postului fiind influențată și de personalitatea candidatului.

§2. Selecția

Selecția continuă procesul de recrutare a resurselor umane într-o organizație, prin analizarea diversității personalităților și pregătirilor profesionale ale oamenilor înscriși în competiția pentru ocuparea posturilor vacante, comparativ cu obiectivele și cerințele acestora.

Selecția reprezintă “alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizației”. Selecția “presupune alegerea acelor indivizi care ar putea răspunde cel mai bine nevoilor organizației.”

De regulă, selecția este precedată de preselecție, pe parcursul căreia se studiază și se triază CV-urile sau dosarele personale ale tuturor celor înscriși la concurs pentru a se extrage numai actele acelor candidați care îndeplinesc cerințele de ocupare a postului vacant.

La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale. Selecția se poate efectua prin metode empirice, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau prin metode științifice, utilizând criterii riguroase de alegere și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele ori probele practice.

Selecția este cu atât mai avantajoasă cu cât combină un număr extins de tehnici specifice. Alături de probele efective la care este supus fiecare candidat, o importanță majoră în desfășurarea selecției o are organizarea sa. Astfel, modul în care sunt primiți candidații în fața comisiei, modul de intervievare ori modul în care se anunță rezultatele selecției pot inspira încrederea candidaților în propriile puteri, iar liniștea și calmul examinatorilor permit generalizarea obiectivității în aprecieri.

§3. Instrucția

Instruirea este un proces de învățare prin care angajații însușesc deprinderi și cunoștințe noi, care îi ajută la îndeplinirea sarcinilor de muncă specifice postului pe care îl dețin. Instruirea personalului are atât implicații actuale, cât și viitoare, contribuind la asigurarea succesului firmei.

O problemă importantă este repregătirea personalului, ale cărui cunoștințe și îndemânări au devenit învechite sau depășite. În acest caz, conducerea se confruntă deseori cu o reticență crescută din partea salariaților în sensul școlarizării.

Principalele componente ale procesului de instruire a personalului sunt: formarea și perfecționarea profesională. Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce perfecționarea vizează îmbunătățirea capacităților existente. Eficiența acestor două procese depinde de preocuparea indivizilor pentru aplicarea informațiilor studiate. În cazul în care aplicarea eșuează, cele două procese nu au nicio valoare. Instruirea eficientă este o investiție în personalul firmei, cu efecte atât imediate, cât și pe termen lung. O bună pregătire profesională îi ajută pe angajați să facă față cu succes dificultăților organizaționale, sociale și schimbărilor tehnologice.

Instruirea personalului într-o organizație este necesară:

la încadrarea în serviciu;

la transferarea într-un nou post sau încredințarea unor sarcini noi;

la stabilirea, în urma controlului, că angajatul nu deține cunoștințele și deprinderile necesare pentru postul ocupat.

Instruirea trebuie realizată în baza unui program, la a cărui elaborare trebuie să se țină seama de numărul orelor și de durata cursului, de nivelul de pornire (nivelul cunoștințelor și capacitatea de asimilare) a cursanților și de sistemul de evaluare a rezultatelor studiului. De asemenea, vor fi stabilite metodele de învățare, mijloacele de predare, conținutul cursului, locația etc.

Realizatorul programului (formatorul) trebuie să genereze schimbarea în atitudinea cursanților prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanți a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de rol

Învățarea este un proces psihologic complex. Din această cauză, instruirea personalului este un proces îndelungat și costisitor. Învățarea are loc atunci când informația este recepționată, înțeleasă și interiorizată (conștientizată) de către cursanți.

Calitatea instruirii personalului firmei se determină în procesul de evaluare. Evaluarea instruirii se poate face prin compararea rezultatelor instruirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii și a beneficiilor rezultate.

Evaluarea instruirii poate fi concepută însă și ca un proces prin care se măsoară următoarele aspecte:

reacția sau atitudinea celor instruiți față de formele și calitatea programului de instruire;

cunoștințele acumulate în procesul de instruire;

modificarea comportamentului celor instruiți;

rezultatele, efectele ce se obțin ca urmare a instruirii.

Dezvoltarea personalului urmărește sporirea capacităților profesionale ale angajaților pentru a asigura continua lor creștere și avansare în cadrul firmei. În felul acesta, se face distincție clară între procesele de instruire (training) și dezvoltare (development) a personalului.

Dezvoltarea personalului are un sens mai larg decât instruirea personalului și include obținerea de către individ a cunoștințelor și deprinderilor necesare atât pentru funcția actuală, cât și pentru cea viitoare.

Pentru dezvoltarea eficientă a personalului sunt necesare câteva condiții:

sprijinul din partea managementului superior, care trebuie să înțeleagă (conștientizeze) semnificația dezvoltării personalului, să susțină și să organizeze această dezvoltare. Superiorul trebuie să delege nivelurilor inferioare autoritatea și responsabilitatea adoptării deciziilor, pentru a dezvolta capacități și dexterități manageriale la tinerii specialiști ai firmei, considerați de perspectivă;

existența (instituționalizarea) unei interdependențe directe între dezvoltarea personalului și calitatea cu care sunt realizate alte activități de personal, cum ar fi selecția, plasarea, recompensarea, promovarea personalului etc., deoarece dezvoltarea personalului nu poate substitui alte activități de personal: dacă nu am fost exigenți în selectarea personalul, atunci dezvoltarea nu se va încununa de succes.

În practica antreprenorială, se utilizează două tipuri de metode de dezvoltare a personalului, și anume:

1. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de funcție:

meditația – instruirea zilnică făcută angajatului de către superiorul său imediat;

rotația pe posturi – trecerea angajatului de la un post la altul, din același compartiment sau din compartimente diferite , care constituie o tehnică de dezvoltare a personalului folosită pe larg;

asistența pe post – încadrarea într-o poziție de consultant (staff) imediat subordonat unui manager;

asocierea la un comitet – repartizarea unui angajat cu perspective pe lângă un comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere semnificativă a experienței acestuia.

2. Metode de dezvoltare legate indirect de funcție:

cursurile în sala de clasă – organizate atât în cadrul firmelor, cât și la instituții/ centre de învățământ (universități, colegii, școli de afaceri etc.);

simularea la calculator – diferite jocuri, programe de studiu, business games;

testarea psihologică – un set de teste folosite pentru a determina potențialul de dezvoltare a angajaților;

metoda de pregătire a relațiilor interumane – o metodă complexă de dezvoltare a personalului, și anume: pregătirea în domeniul psihologiei și încadrarea concomitentă a salariatului respectiv în diferite echipe de lucru pentru a-și dezvolta aceste cunoștințe și abilități;

studii de caz;

jocuri de rol (role playing).

Angajatorul trebuie să asigure condiții pentru ca fiecare lucrător să beneficieze de o instruire suficientă, adecvată, teoretică și practică în domeniul securității și sănătății în muncă, în special sub formă de informații, instrucțiuni și/sau lecții:

la angajare, care include instruirea introductiv-generală și instruirea la locul de muncă;

în cazul schimbării locului de muncă, transferului sau permutării;

la introducerea unui nou echipament de lucru sau la modificarea echipamentului de lucru existent;

la introducerea oricărei noi tehnologii sau proceduri de lucru;

la executarea unor lucrări speciale.

Instruirea periodică a angajaților se efectuează la intervale ce nu pot depăși 6 luni. În cazul în care resursele unității nu sunt eficiente pentru organizarea instruirii lucrătorilor din lipsa personalului specializat, angajatorul este obligat să recurgă la servicii externe de protecție și prevenire

§4. Managementul recompenselor

Recompensa este o noțiune managerială care ține de motivarea personalului și antrenarea cât mai eficientă a acestuia în procesul de conducere și activitate a firmei.

Recompensarea salariaților în cadrul firmelor este un instrument important al managementului, care influențează eficiența activității unei întreprinderi.

În calitate de recompensă poate apărea orice are valoare pentru individ. Reieșind din faptul că indivizii se deosebesc între ei prin variabilele lor comportamentale (sisteme de valori, comportamente, atitudini, credințe etc.), înțelegerea recompensei va fi diferită de la un individ la altul. Ceea ce pentru un individ are valoare și va fi primit drept recompensă, pentru un altul va fi lipsit cu desăvârșire de valoare și, evident, nu va constitui o recompensă.

Recompensa primită de către salariat pote fi atât internă, cât și externă. Recompensa internă este oferită salariatului de însăși munca pe care o prestează, în special de rezultatele activității sale, având o sorginte internă. Altfel spus, recompensa internă reprezintă satisfacția interioară pe care o resimte un angajat în urma efectuării cu succes a unei munci în cadrul companiei: generarea unei idei reușite, efectuarea unei analize temeinice și depistarea unor puncte slabe în activitatea firmei, abordarea în mod creativ și inovator a unor activități etc.

Recompensa externă este oferită salariatului de către firma în care activează și poate fi constituită din prime, promovarea pe scara ierarhică, recunoștința din partea colaboratorilor și prestigiul în cadrul organizației, acordarea anumitor facilități etc.

Recompensa externă se regăsește, se materializează și se instituționalizează în sistemul de recompensare a personalului, sistem conceput și implementat de către echipa managerială.

Salariații se angajează și activează în cadrul firmelor motivați de dorința de a-și satisface nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesități, parcurgând etapele procesului motivațional, și anume:

nevoile individuale;

dorința de a-și satisface aceste nevoi;

motivul către acțiune (activitate în cadrul firmei);

alegerea liniilor de acțiune, adică modul de comportament și activitate;

acțiunile întreprinse, activitatea de salariat al firmei în cadrul postului deținut;

performanța atinsă, determinată de gradul de productivitate și eficiență a muncii;

recompensa primită și gradul de satisfacere a nevoilor (valența).

În felul acesta, este evident că recompensa primită de salariat din partea firmei în care activează (recompensa externă) determină în mod direct gradul de satisfacere a nevoilor salariatului sau valența recompensei. Valența recompensei trebuie să constituie punctul-cheie al algoritmului actului motivațional care are loc în cadrul firmei și care se situează la baza proiectării și implementării activităților de motivare a personalului acesteia. Algoritmul actului motivațional care se derulează în cadrul firmelor constă din următoarele etape:

1. Identificarea nevoilor dominante ale fiecărui salariat al firmei.

2. Instituționalizarea în cadrul firmei a unei interdependențe directe între atingerea obiectivului organizațional (în cazul salariatului – realizarea sarcinii de muncă) și recompensa externă oferită de către firmă, orientată spre satisfacerea nevoilor dominante ale salariaților (identificate din timp).

3. Proiectarea, formalizarea și implementarea în cadrul firmei a unui sistem eficient de recompensare/ salarizare în baza interdependenței directe enunțate.

4. Informarea salariaților cu privire la principiile pentru care a fost proiectat sistemul de salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanțelor, la obiectivele necesare a fi realizate de către fiecare salariat în parte (concrete și măsurabile, fără posibilități de interpretare, cu orizont bine definit de timp, realiste și realizabile).

5. Feedback-ul, adică actualizarea permanentă a sistemului de recompensare/ salarizare al firmei de către echipa managerială.

Recompensa externă reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată. Plata reprezintă numai un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani primite de angajați. După cum am menționat anterior, recompensa are o sferă de cuprindere mult mai largă, incluzând atât recompensele de sorginte materială (bănească), cât și cele nemateriale.

Organizarea și eficientizarea recompensării personalului

Sistemul de recompensare din cadrul unei firme constă din totalitatea elementelor de recompense directe și indirecte. În realitatea managerială autohtonă s-a încetățenit și noțiunea de sistem de remunerare (salarizare) a muncii în cadrul organizației.

Într-o abordare mai largă, noțiunile de sistem de recompensare și sistem de remunerare/ salarizare pot fi considerate sinonime. Într-o abordare mai punctuală, noțiunea de sistem de remunerare/ salarizare se referă, preponderent, la elementele recompenselor directe.

Un sistem eficient de recompensare va fi proiectat în baza următoarelor principii:

salarizarea lucrătorului trebuie să fie efectuată în funcție de cantitatea muncii și nivelul de calificare profesională,

salarizarea lucrătorului trebuie să fie efectuată în funcție de calitatea muncii,

salarizarea lucrătorului trebuie să fie efectuată în funcție de condițiile de muncă;

pentru muncă egală se va plăti un salariu egal,

salariul trebuie să aibă un caracter confidențial.

La nivel de firmă, sistemul de recompensare cuprinde mai multe elemente.

Astfel, salariul de bază reprezintă suma de bani pe care salariatul o primește din partea firmei în care activează, în schimbul muncii prestate. Salariul de bază reflectă însăși valoarea muncii și nu contribuția individuală a fiecărui angajat. În practica antreprenorială, de cele mai multe ori, mărimea salariului de bază este determinată în funcție de complexitatea postului deținut de angajat.

Salariul de bază este completat cu diverse sporuri acordate personalului întreprinderii, fără a ține seama de rezultatele obținute.

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru (nocive și periculoase), supraefort, muncă în afara programului normal, vechime în muncă etc.

Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază și sunt acordate salariaților în funcție directă de performanțele obținute. Stimulentele sunt individuale, de grup și organizaționale.

Distingem mai multe forme de stimulare individuală, și anume:

salariul pe bucată (acordul direct) – există o legătură directă între mărimea salariului angajatului și numărul de produse realizate;

salariul unitar diferențiat (acordul progresiv) – angajații sunt remunerați în mod diferențiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce în ce mai mari, pe măsura creșterii productivității muncii;

comisionul– sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări. Comisionul poate fi direct (numai procentul din vânzări) sau adăugat la salariu (un supliment la salariul de bază, care se obține în condițiile îndeplinirii unui anumit minim de realizări);

primele– sumele de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări deosebite.

Stimulentele de grup au drept scop principal promovarea cooperării dintre salariați și a efortului comun în vederea atingerii performanței și instituționalizării în cadrul firmei a inovației și creativității.

Stimulentele organizaționale se referă la toți angajații, fiind corelate cu rezultatele financiare obținute de firmă. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt:

distribuirea veniturilor în timpul anului;

distribuirea unei părți de profit la sfârșitul anului;

posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiunile firmei la prețuri avantajoase.

Elementele sistemului de recompensare enumerate mai sus se referă la recompensele directe. În afară de acestea, sistemul de recompensare a firmei include și recompensele indirecte. Menționăm că sistemele de recompensare indirectă sunt în dinamică, putând apărea noi forme odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale. Fondurile din care se efectuează achitarea acestor recompense sunt formate de către angajat prin plăți individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe salariu și venituri, de către firmă – prin taxe și impozite și de către statde la bugetul central.

Recompensele indirecte includ plata timpului liber și facilități speciale acordate angajaților.

Plata timpului liber presupune durata-limită de lucru, zilele libere cu ocazia unor evenimente personale, concediul de odihnă și concediul fără plată.

Facilitățile speciale reprezintă gratuități acordate angajaților de către firma în care activează, și anume: facilități pentru petrecerea timpului liber, facilități de ameliorare a condițiilor de trai, subvenții pentru hrană, mărfuri cu preț redus, achitarea cheltuielilor pentru transport, acordarea de credite, asistența medicală gratuită, asigurarea pentru accidente, plăți pentru incapacitate temporară de muncă etc.

În felul acesta, sistemul de recompensare a unei firme reprezintă totalitatea elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a facilităților sau avantajelor prezente și viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea desfășurată de aceștia.

§5. Relațiile conducerii cu angajații

Prin relații cu angajații se înțeleg raporturile reciproce, atât formale, cât și informale, care se stabilesc între angajator și salariați/angajați. Problematica relațiilor cu angajații unei firme constă în abordarea și soluționarea următoarelor aspecte:

obligațiile contractuale existente între angajator și angajat;

politica și practicile de comunicare;

elaborarea în comun a deciziilor;

soluționarea în comun a problemelor;

negocierea colectivă;

politica și practicile de soluționare a reclamațiilor individuale și a problemelor disciplinare;

responsabilitatea socială;

dezvoltarea profesională a angajaților;

bunăstarea angajaților.

Noțiunea de relații cu angajații are o sferă de cuprindere mai mare decât noțiunea de relații de muncă, care se limitează la reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii colective.

În conformitate cu prevederile Codului muncii, reglementarea raporturilor de muncă se realizează prin intermediul parteneriatului social. Acesta reprezintă un sistem de raporturi stabilite între salariați (reprezentanții salariaților), angajatori (reprezentanții angajatorilor) și autoritățile publice în procesul determinării și realizării drepturilor și intereselor sociale și economice ale părților.

La nivel de firmă, părțile parteneriatului social sunt salariații și angajatorii, în persoana reprezentanților împuterniciți. La acest nivel, sistemul parteneriatului social stabilește obligațiile reciproce concrete ale salariaților și angajatorului în sfera muncii și cea socială. Parteneriatul social se realizează prin negocieri colective privind elaborarea proiectelor de contracte colective de muncă și de convenții colective și încheierea acestora, consultări reciproce/ negocieri în problemele ce țin de reglementarea raporturilor de muncă și participarea salariaților la administrarea firmei.

Reprezentanții salariaților în cadrul parteneriatului social sunt organele sindicale la nivel de firmă sau, în firmele în care nu sunt constituite sindicate, persoanele special desemnate de salariați.

Angajatorul este obligat să creeze condiții pentru activitatea reprezentanților salariaților în corespundere cu prevederile Codului muncii, Legii sindicatelor, ale convențiilor colective și ale contractului colectiv de muncă.

Reprezentanți ai angajatorului la negocierile colective, la încheierea, modificarea sau completarea contractului colectiv de muncă sunt conducătorul firmei sau persoanele împuternicite de acesta.

În scopul reglementării raporturilor social-economice din sfera parteneriatului social, la nivel de firmă se creează comisia pentru dialogul social „angajator – salariați”. Ca urmare a negocierilor colective se elaborează, se încheie, se modifică sau se completează contractul colectiv de muncă.

Secțiunea a iii-a.

Studiu de caz. Importanța resurselor umane în cadrul hipermarketurilor Kaufland și Auchan

§1. Introducere

Rădăcinile istoriei companiei Kaufland se află în Germania, unde aceasta se numără printre cele mai mari companii în domeniul de retail. În anul 2005, a fost deschis primul magazin Kaufland în România. În plus, Kaufland este reprezentat prin magazine și în Cehia, Slovacia, Polonia, Croația, Germania și Bulgaria. La nivel național, există peste 100 de magazine Kaufland deschise și peste 15 000 de angajați implicați. Cele două mari centre logistice asigură necesarul de marfă pentru toate magazinele din rețea.

Oferta Kaufland cuprinde de la mărci proprii până la produse oferite de producătorii regionali și produse de marcă. Gama de produse cuprinde până la 22.000 de articole din toate categoriile de marfă, atât produse românești și regionale, cât și internaționale. Personalul de specialitate oferă consultanță și asistență.

Kaufland a intrat pe piața românească cu o strategie diferită de cea a concurenței, astfel că a deschis magazine atât în capitală și în cele mai mari orașe ale țării, cât și în centrele urbane cu 30.000-50.000 de locuitori. La polul opus, Auchan a pariat pe orașele de peste 100.000 de locuitori unde au putut ridica magazine de 8.000-12.000 mp.

Kaufland are magazine mai mici, cu o suprafață medie de 3.600 mp. Cel mai mare magazin al nemților este de 5.500 mp în București, iar cel mai mic are 2.000 mp.

Imaginea nr. 1 – Logo Kaufland

Companie necotată la bursă, cu 89,8 % din capital deținut de familia Mulliez și 10,2 % de colaboratori, Grupul Auchan este organizat pe cinci divizii: hipermarketuri, supermarketuri, Immochan, Banca Accord și E-commerce.

Sunt în total 888 hipermarketuri integrate și 147 hipermarketuri în parteneriat în 13 țări, 62 supermarketuri integrate și 1987 supermarketuri în parteneriat în 8 țări, 370 centre comerciale administrate în 12 țări, 7,6 milioane de clienți Oney Banca Accord în 10 țări și 15,2 milioane de clienți E commerce,  Alinéa, E drive, Little Extra, ceea ce plasează Grupul Auchan pe locul 11 în topul companiilor de distribuție alimentară din lume.

Primul magazin a lui Gérard Mulliez la Roubaix (Nord), în cartierul « Hauts Champs », s-a deschis în anul 1961. În 2005, Auchan își începe activitatea în România, iar în 2006 este deschis Auchan Titan, primul și cel mai mare hipermarket din România, în București, cu o suprafață de 16.000 mp. Este vorba de un concept nou, bazat pe politica de "Discount Generalizat", adică prețuri mici la toate produsele, permanent.

Astăzi sunt 33 magazine Auchan în România, cu 11.000 de angajați și 4.6 miliarde lei cifră de afaceri comună fără taxe în 2013.

Imaginea nr. 2 – Logo Auchan

Magazinele din rețelele Kaufland și Auchan sunt de 3 categorii a, b, c, în funcție de mărimea magazinului. De exemplu, un magazin mare din București are aproximativ 160 de oameni angajați, incluzând aici angajații part-time.

Pentru inventare, la Auchan se angajează oameni special, cu contracte pe perioadă determinată, cât timp se realizează inventarierea. La Kaufland, până în anul 2014, se urma aceeași procedură. De la începutul anului 2015, procedura a fost schimbată și, în prezent, se formează o echipă de inventariatori din mai multe magazine Kaufland din țară. Aceștia realizează activitățile de inventariere în toate magazinele din țară. Se consideră de către conducere că în trecut, echipele de “sezonieri” în inventariere nu asigurau confidențialitatea necesară a datelor și că existau rezultate diferite în situații similare din țară din cauza interpretării subiective a evenimentelor de către personal. Mai mult, în unele zone nu puteau fi găsiți la recrutare oameni suficient de pricepuți pentru a realiza activitatea la standarde înalte.

§2. Ierarhia

În ceea ce privește ierarhia în cadrul unui magazin de tip Kaufland sau Auchan, există WKL, adică director vânzări zonal, cu mai multe magazine în subordine, VL, adică director general pe anumite zone, și GBL, director vânzări pe magazin.

În cadrul unui magazin, sunt mai multe departamente. De exemplu, Departamentul case cuprinde casiere, casiere Info, casier trezor, șef ture case (PLM), șef departament case (SD sau WBL). Departamentul food și non-food, cuprinzând alimente, dulciuri, drogherie, congelate, lactate, legume-fructe și băuturi, are lucrători comerciali, șef pentru fiecare raion și șef Departament food. Departamentul frishe (vitrina cu mezeluri, carne, lactate) și brutaria au lucrători comerciali și șef pentru fiecare raion.

§3. Evidența angajaților

Kaufland și Auchan au întocmit registre de evidență a angajaților care cuprind:

datele personale ale angajaților și colaboratorilor

fișele de post

contractele individuale de muncă

acte adiționale ale contractelor individuale de muncă

acte administrative angajați

alte documente.

Directorul Departamentului Dezvoltare, respectiv Resurse umane este responsabil pentru realizarea și actualizarea permanentă a registrului de evidență a angajaților din magazinele Kaufland și Auchan.

§4. Recrutarea și selecția personalului

Cel care stabilește necesarul de resurse umane este Directorul General al magazinului, la propunerea șefilor de departamente. Aceștia din urmă prezintă situația departamentului respectiv și înaintează propuneri privind necesarul de resurse umane. Ei sunt responsabili de construirea “profilului” candidatului potrivit.

Sursele principale de recrutare pentru magazinele din rețelele Kaufland și Auchan sunt:

Agenția de recrutare online „e-jobs” și

Aplicațiile parvenite pe site-ul instituției.

Numele și datele persoanelor care au participat la selecții anterioare, precum și rezultatele obținute de acestea la teste/ interviuri sunt păstrate în baza de date a companiei.

Pentru organizarea recrutării și selecției personalului este responsabil în principal directorul de departament, dar ajutat de Inspectorul de Resurse umane. În cazul în care acesta nu poate decide alegerea unui candidat, poate cere organizarea unui al doilea interviu/ test la care să participe finaliștii.

Pentru a putea fi selectat, un candidat trebuie să aibă calitățile și experiența profesională corespunzătoare cerințelor postului vacant. Candidații vor fi supuși la evaluare prin intermediul unor interviuri de selecție și a unor teste teoretice și practice. De asemenea, candidaților li se va verifica validitatea actelor de studii și a referințelor, mai ales a celor de la ultimul loc de muncă.

§5. Angajarea

Candidatul/ candidații care a/ au fost selectat/ selectați pentru a ocupa poziția/ pozițiile vacant/ vacante va/ vor fi anunțat/ anunțați neîntârziat despre rezultatul concursului. Li se va prezenta o ofertă de angajare în care se vor preciza în mod obligatoriu întinderea perioadei de probă și condițiile de angajare. Candidatul/ candidații selectat/ selectați va/ vor fi invitat/ invitați la sediul companiei pentru a purta o discuție cu șeful de departament și inspectorul de resurse umane pe marginea condițiilor de angajare.

Candidații selectați pentru a ocupa posturile vacante vor parcurge o perioadă de probă de circa 30 de zile. Perioada de probă include trainingul teoretic și practic, asistarea angajaților cu experiență în postul respectiv, lucrul sub supraveghere și o perioadă de control mai amănunțit.

Directorul de departament este responsabil de efectuarea programului de orientare a noilor angajați și de prezentarea de observații și evaluări asupra angajatului aflat în perioada de probă la sfârșitul perioadelor de probă către Directorul General.

În cazul în care evaluarea celui aflat în probă nu este satisfăcătoare, atunci hipermarketurile își rezervă dreptul de a nu încheia un contract de muncă cu respectiva persoană. Pe cât posibil, firmele vor încerca să ofere un alt post sau alte soluții mai potrivite angajatului care nu a promovat perioada de probă.

§6. Activitățile zilnice din filialele Kaufland și Auchan

În ambele hipermarketuri studiate, șeful de zi este cel care realizează pe parcursul zilei mai multe activități în sensul furnizării unor servicii de calitate clienților.

Astfel, pentru asigurarea unei funcționări corespunzătoare, în fiecare zi, înainte de deschiderea magazinului, între orele 6.00 și 6.15, este verificată planificarea șefilor de departamente și de raioane pentru schimbul 1. Apoi, în următoarele 15 minute, se verifică protocolul de predare schimb de la schimbul 2.

Șeful de zi face un tur de magazin, atât în interior, cât și în exterior, stabilindu-se priorități și sarcini pentru angajați astfel încât deschiderea magazinului să se desfășoare în condiții optime în ziua respectivă.

Dacă în cadrul magazinelor Kaufland se analizează întâi dacă parcarea este accesibilă, curată și dacă spațiile verzi sunt în regulă, pe când în cadrul Auchan șeful de zi verifică întâi starea generală a imobilului în care se află magazinul. Această din urmă activitate se execută și la magazinele Kaufland, însă doar după ce șeful de zi s-a asigurat că în parcare nu există nicio problemă care ar putea să provoace neplăceri clienților. Responsabilul inspectează starea, capacitatea de funcționare și igiena toaletelor.

Următorul pas atât în Kaufland, cât și în Auchan este asigurarea ocupării de către titularul postului a punctului de Informații. Mai departe, dacă la Kaufland, șeful de zi verifică raionul legume-fructe, analizând curățenia și abundența produselor, la Auchan se începe cu inspectarea coșurilor de pâine. Ambii responsabili se asigură că există capete pline de raft, aflându-se așezate în aceste zone produsele care intră în anumite promoții. Șefii de zi inspectează dacă backshop-urile sunt pline, dacă vitrinele asistate sunt în regulă. Trebuie să se găsească tot sortimentul de lapte proaspăt și de ouă la raionul potrivit.

Prima ccasă care se deschide la ambele hipermarketuri este casa pentru angajați, apoi urmează celelalte case, numărul lor diferind în funcție de mărimea magazinului și de numărul obișnuit de clienți de la prima oră. Dacă la Kaufland cel care verifică dacă există deșeuri sau dezordine în spațiul destinat ambalajelor pentru clienți este șeful de zi, această responsabilitate cade pe umerii angajaților în cadrul Auchan, ei fiind doar supravegheați în timp ce realizează această activitate înainte de a deschide casa de marcat.

Ei bine, toate aceste activități durează aproximativ o oră în majoritatea magazinelor Kaufland sau Auchan. Obiceiul este de a deschide magazinul cu circa 5 minute mai devreme decât programul notat.

În următoarele 10-15 minute, șeful de zi se asigură că s-a împărțit protocolul de etichete pentru fiecare raion și se verifică dacă etichetele au fost distribuite pe semnătură. Prin sondaj, șefu verifică activitatea de scanning a produselor, analizându-se dacă s-au lucrat protocoalele.

În acest moment, șeful de zi trece la analiza detaliată. Se face un tur al magazinului. La acest moment pentru șeful de la Kaufland este a doua vizită în exteriorul magazinului, iar la Auchan este prima analiză a zilei a aspectelor externe. Această vizită durează circa o oră și jumătate în ambele cazuri. În interiorul magazinului se analizează anumite aspecte necesare bunei activități zilnice precum: prospețimea produselor, capacitatea de funcționare a vitrinei asistate, volumul de marfă existent la capetele de raft și pe insulele de pe culoarele principale, existența reducerilor de preț în conformitate cu cataloagele de produse.

Mai mult, în acest interval, șeful de zi verifică prin sondaj activitatea angajaților din subordine. El observă dacă marfa se plasează corect la raft și dacă se completează în timp util marfa din care s-a vândut.

Pe tot parcursul zilei, șeful verifică starea de curățenie în spațiile frigorifice și la rafturile cu alimente, în primul rând, dar și la rafturile non-food, în al doilea rând, observând periodic zona rampelor de gunoi.

În ambele magazine, angajații de la raioane trebuie să completeze pe parcursul unei zile de muncă anumite formulare, precum diagrame de temperatură, formular prospețiune, formular curățenie HA.CCP etc. Prin sondaj, șeful de zi verifică aceste formulare. În plus, el este responsabil și de urmărirea efectuării retragerilor de marfă.

Șeful de zi stabilește încă de dimineață prioritățile de lucru pentru fiecare raion în parte, iar în cadrul Auchan se acordă întâietate raionului pâine și produse de panificație.

La Kaufland, șeful de zi chiar organizează ședințe de câte 5 minute în care trasează sarcini concrete șefilor de departamente și șefilor de raioane, cu precizarea de termene de timp în care trebuie să execute sarcinile. Astfel, recomandările pot viza verificarea stocurilor negative și a stocurilor 0, verificarea rapoartelor de pierderi și a reducerilor ori îndeplinirea target-ului de vânzări pentru fiecare departament în parte.

În intervaul de timp de la 9.30 la 11.30 în magazinele Kaufland și Auchan se verifică corespondența, se semnează mapa trezor și se analizează planul de vânzări, făcându-se comparație între obiectivele propuse și rezultatele obținute. La Kaufland se analizează rapoartele BIG și CONBRA.

Periodic sunt stabilite obiectivele magazinelor din rețelele Auchan și Kaufland, astfel încât, pe de-o parte, angajații să știe la ce standarde trebuie să se ridice, iar, pe de altă parte, pentru ca rezultatele obținute prin implementarea diverselor măsuri să poată fi evaluate corespunzător prin analiza obiectivelor în paralel cu rezultatele.

Obiectivele sunt formulări concrete ale rezultatelor pe care magazinele încearcă să le obțină. Un obiectiv trebuie exprimat la un nivel specific astfel încât să poată fi evaluat la încheierea termenului pentru a observa dacă a fost sau nu îndeplinit. Așadar, obiectivele reprezintă starea finală sau finalitatea pe care managementul urmărește să o atingă. Atingerea ansamblului de obiective stabilite la nivel de magazin, dar și la nivel de top management permite executarea completă a proiectelor hipermaketului. Un obiectiv bine formulat trebuie să fie Specific, Măsurabil, de Atins, Realist și limitat în Timp, adică SMART.

Atât în Auchan, cât și în Kaufland șefii de zi analizează pierderile la nivel de magazin înregistrate în ziua anterioară. Acest lucru este vital pentru identificarea problemelor și implementarea măsurilor de corecție în termen cât mai scurt astfel încât să nu genereze pierderi importante și să nu se amplifice în timp.

Șeful de zi trebuie să facă un tur de magazin pentru a verifica gradul de îndeplinire a sarcinilor atribuite în urma ședințelor de 5 minute. Potrivit celor identificate la această analiză, se stabilesc noi priorități și se deleagă noi sarcini. De regulă, cei responsabilizați sunt cadrele de conducere sau coordonatorii.

La ora 13.30 la Kaufland și 14.00 la Auchan se prezintă la lucru Șeful de Zi de la schimbul II. Se planifică de către acesta activitatea cadrelor de conducere pentru schimbul II potrivit unui formular care se află la departamentul Info și care este un document secret.

Înainte de predarea “ștafetei” de la Șeful de Zi schimbul I către Șeful de Zi schimbul II, ambii fac împreună un tur de magazin completând un formular numit “Protocol de predare schimb”. Cu această ocazie, se completează și un document numit “Evaluare magazin” în care se notează toate evenimentele petrecute în ziua respectivă (reușite, probleme apărute, stocuri, absențe/ întârzieri ale angajaților, starea mobilierului de pe inventar etc.).

Potrivit discuțiilor dintre cei doi șefi, în funcție de problemele apărute în ziua respectivă și sarcinile rămase neexcutate până la ora 14.30, Șeful de Zi de pe schimbul II trasează noi sarcini și alocă responsabilități cadrelor de conducere.

În fiecare zi, după ora 15:00, în cadrul magazinelor din rețelele Auchan și Kaufland se urmăresc mai multe aspecte. În primul rând, se verifică periodic curățenia din parcare și prezența cărucioarelor pentru clienți știind faptul că intervalul 15:00-18:00 este cel mai aglomerat din zi. La Kaufland se verifică starea de curățenie și nivelul grăsimilor de sub tăvile de sub grătarele de la raionul Imbiss. Șeful de zi verifică starea de curățenie de la intrarea în magazine, de la toalete și din magazine pentru a trimite rapid personalul Curățenie și a remedia problemele apărute.

Șeful de zi trebuie să își îndrepte atenția spre efectuarea comenzilor conform disporitmului. Următoarea activitate pe ordinea de zi este asigurarea reducerilor progresive la articolele de zi, precum panificație/ preparate alimentare/ salate în producție proprie sau Backshop.

Activitatea șefului de zi din tura a doua este mai complexă, el având mai multe responsabilități și mai mulți angajați în subordine. Numărul mare de atribuții și echipa extinsă de subordonați se datorează numărului mare de clienți prezenți de obicei în hipermarketuri între orele 15.00 și 18.00.

Șeful de zi urmărește mai intens activitatea angajaților din magazine și a celor de la recepție marfă, activitate care ține de: ordine, curățenie, folie, probleme de etichetare, flux de marfă, prezența mărfii la raft. Acesta verifică periodic dacă se spală marfa la recepție și dacă toți paleții livrați în ziua respectivă au fost lucrați.

Mai mult, la ora 18.00, șeful de zi se asigură că nu mai este marfă de zi la recepție marfă Departament O&G, iar la ora 19.00 că a fost procesată toată marfa de legume-fructe din recepție și că nu mai există niciun astfel de palet.

Kaufland are un principiu: “Kaufland nu aruncă alimente”, astfel că șeful de zi poate aproba reduceri de până la 80% dacă este necesar pentru produsele perisabile astfel încât să poată fi respectat principiul.

În funcție de locația magazinului, programul de lucru este diferit, astfel că ora de închidere este și ea diferită. Astfel, dacă în unele zone, magazinele închid la ora 20.00, în altele se lucrează până la 22.00.

În cazul în care mai sunt clienți în magazin, se admite o întârziere de 15 minute a închiderii magazinului, însă se anunță periodic faptul că programul a fost încheiat astfel încât ultimii clienți rămași în magazin să se îndrepte către casele de marcat.

În fiecare zi, după închiderea magazinului, șeful de zi din tura II se asigură că personalul Curățenie face curat în magazin și că angajații de la casele de marcat fac ordine în zona respectivă.

După ce a verificat preocuparea pentru curățenie, șeful de zi verifică dacă paleții din recepție marfă sunt înfoliați și depozitați corespunzător. După aceea, verifică dacă este curățenie în zona preselor de deșeuri, verifică dacă ambalajele sunt ordonate și culoarele libere.

Acolo unde există Imbiss, șeful verifică dacă a fost închisă aparatura de către angajați și dacă s-au respectat regulile de închidere. Se aruncă o privire generală asupra cărucioarelor, astfel încât acestea să fie legate și să nu poată fi sustrase pe timpul nopții.

Șeful de zi este cel care verifică la punctul Info dacă sertarul și dulapul de la băuturi și parfumuri sunt încuiate, iar cel de la Kaufland verifică să nu existe etichete Kaufland uitate sau căzute în această zonă a magazinului.

Foarte important este să se realizeze returul de la casele de marcat, precum și siguranța de la casele de marcat. În plus, șeful de zi verifică să fie încuiate ghitter-ele de la țigări.

Între 22.15 și 22.20, șeful de zi dă EOD-ul pentru toate scanner-ele, apoi completează formularul “Protocol de predare schimb”.

După realizarea tuturor activităților corespunzătoare etapei de închidere a magazinului, șeful de zi se asigură că rollghitterul de la intrare este coborât la ora 22.30 sau 22.45, în cazul în care au mai fost clienți în magazin și s-a întârziat închiderea cu 15 minute.

§7. Regulile interne pentru angajați

Kaufland și Auchan au construit fiecare câte un “Cod” al disciplinei pentru angajați. Comparând aceste documente, observăm multiple asemănări. În cele ce urmează, sintetizăm cele mai importante reguli:

Ai încredere în sistem!

Angajatul poate modifica manual propunerea de comandă doar în situații de excepție. Sistemul comandă și calculează corect, doar dacă este întreținut cu date și informații corecte. În caz contrar, vor apărea tot felul de erori care vor dăuna nu doar magazinului, ci și muncii angajaților, activitatea acestora fiindu-le îngreunată.

Stocurile corecte sunt premisa pentru funcționarea sistemului

Dacă stocurile scriptice nu sunt în concordanță cu cele faptice, angajații responsabili și șefii lor se ocupă zilnic, personal de efectuarea corecțiilor de stoc necesare. În perioada de inventariere, responsabilii sunt atenți și iau în considerare plasările duble, cum ar fi capetele de raft, culoarele mediane sau rafturile în oglindă, precum și stocurile din recepția mărfii.

Excepțiile trebuie prelucrate zilnic

Stocurile negative și articolele cu stoc fără vânzare sunt lipsite de logică și întotdeauna greșite. La fel și stocurile zero sunt un indiciu care atrag atenția asupra unei neconcordanțe. Din aceste motive, angajații responsabili prelucrează zilnic și 100% toate statisticile care le sunt puse la dispoziție.

Încrederea este bună, dar controlul este și mai bun!

Calculatoarele au erori, tehnica se poate prăbuși, iar oamenii pot face greșeli. Toate acestea se întâmplă! Pentru a fi sigur că toate corecțiile de stoc efectuate cu o zi înainte au fost înregistrate în sistem, angajații trebuie să verifice în fiecare dimineață în SAP dacă au fost transmise toate corecțiile de stoc.

Scoatem din gestiune!

Pentru a primi marfa în fiecare zi potrivit necesităților, trebuie ca angajații să comunice sistemului ce fel de articole, precum și care cantitate din aceste articole au fost aruncate pe motiv de bunuri expirate, deteriorate sau stricate. Din acest motiv, trebuie prelucrate și scăzute din gestiune pierderile în fiecare zi, iar acest lucru se face exact, la nivel de articol.

Angajatul este ochiul și urechea sistemului

Angajații parcurg zilnic raionul și verifică prezența la raft. 3-2-1-nici unul înseamnă că ceva nu este în regulă! Astfel, angajații pot contracara la timp și acționa pentru a preveni “out of stock” pentru că ei sunt cei care cunosc rafturile de care sunt responsabili în amănunt. Acțiunea poate fi diferită în funcție de caz (de exemplu, anumite produse se vând mai greu și atunci când numărul lor se înpuținează la raft nu este motiv de mare îngrijorare, dat fiind faptul că un produs de tipul respectiv se cumpără o dată la săptămână sau mai rar; atunci când produsul este foarte căutat, scăderea numărului de produse sub 25% reprezintă motiv de îngrijorare și trebuie acționat rapid în reînnoirea stocului).

Angajații dau dovadă de profesionalism și respectă sistemele magazinului

În cazul în care un articol este gol la raft, trebuie respectat sistemul magazinului și trebuie plasată în locul respectiv plăcuța prin care clienții sunt anunțați de lipsa produsului cu scuzele de rigoare (Stimați clienți …). În niciun caz nu se scoate eticheta cu prețul și se completează locul cu alte produse (cu excepția celor care nu vor mai fi comercializate). Se verifică întotdeauna corectitudinea stocului scriptic. În caz de neconcordanță, angajații inventariază articolul potrivit procesului de corecții de stocuri. Astfel, sistemul comandă până când se umple raful din nou. Prin intermediul plăcuțelor, se comunică tuturor colegilor interesați poziționarea corectă a articolului transmițându-se clienților mesajul că marfa urmează a fi livrată în scurt timp.

Cu cât se apropie ora de închidere, cu atât mai corecte sunt stocurile!

Atunci când trebuie făcute corecții de stoc, angajații trebuie să aibă grijă să le realizeze după ora închiderii magazinului, respectiv până în ora 19.30. Angajații nu mai au voie să corecteze stocuri după ora 20.00.

Se face loc pentru marfa nouă!

Angajații responsabili trebuie să se asigure că recepția marfă este constant goală. Marfa recepționată se prelucrează urgent și în totalitate, iar șeful de zi se asigură de acest lucru. O recepție goală și ordonată facilitează organizarea corectă a stocurilor.

Se acordă timp

Chiar dacă durează uneori mai mult, angajații trebuie să aloce de fiecare dată timp suficient pentru a efectua scanarea corectă a fiecărui articol. Doar în acest fel sistemul știe exact ce sortiment a fost vândut și ce trebuie comandat! Pentru a se asigura că fiecare articol este scanat corespunzător, angajatul poate solicita ajutor din parte unui supervisor sau poate cere șefului direct ca anumite responsabilități să-i fie preluate de un coleg până a definitivarea unei activități complexe.

Dacă toți angajații se implică cu seriozitate în activitățile specifice postului ocupat și dacă toate mișcările de marfă sunt înregistrate la nivel de articol, atunci se furnizează sistemului informațiile necesare. Acest lucru înseamnă că începând cu data livării unui articol, vânzarea prin casele de marcat, returul produselor la biroul info, deprecierea produselor, bunurile lipsă, produsele expirate sau constatarea unor furturi, orice informație trebuie introdusă de angajați în sistem prin scanare și înregistrarea modificărilor obținute.

§8. Școlarizarea angajaților

Pentru casierele noi, pregătirea specifică postului durează o lună. În acest interval de timp, casiera nou-angajată este instruită întâi teoretic în sala de curs, apoi practic. Pregătirea practică se desfășoară în mai multe etape. Astfel, după însușirea informațiilor teoretice și promovarea testului cu punctaj maxim, casierei i se prezintă magazinul, cu specificul și problemele acestuia. Ulterior, casierei i se prezintă spațiul de lucru și principalele responsabilități și activități. Apoi, aceasta observă timp de câteva zile modul în care lucrează o casieră cu experiență. Noua casieră va fi distribuită ulterior la o casă de marcat unde va lucra sub supravegherea unui angajat cu experiență. După o perioadă de acomodare de câteva zile, va primi “vizita” unui supervisor, care o va observa în timp ce execută activitățile specifice postului. În condițiile în care nu îndeplinește sarcinile corespunzător, primește îndrumările necesare. Ultimul pas în perioada de training este lucrul la casă fără supraveghetor, însă cu verificări multiple din partea superiorilor.

Șeful de departament pentru Case parcurge o lună de pregătire în cadrul altui magazin decât cel unde va lucra. Le sunt plătite cazare, masă și transport. Scopul este de a observa un magazin în care departamentul funcționează fără niciun fel de probleme și care reușește atingerea obiectivelor.

Angajații de pe posturile de conducere sunt invitați la ședințe și sesiuni de comunicare în țară în diferite orașe, pentru a se discuta anumite teme de management. De exemplu, în perioada imediat următoare, la Kaufland, directorii se vor întâlni pentru a analiza propunerea de implementare a unei planificări electronice cu sistem cartelă. În prezent, planificările sunt realizate de șefii de departament sau directori. Top managementul consideră însă că de multe ori planificarea a fost defectuasă în ultimii 5 ani, motiv pentru care dorește să construiască o planificare automată, valabilă pentru toate filialele din România. Potrivit conducerii, acest lucru va duce la o uniformizare a reușitelor magazinelor, la apropierea diferențelor privind încasările și la o rezolvare a problemelor asemănătoare folosind metode similare, indiferent de locație.

Angajații proprii completează cu ocazia școlarizării anumite formulare atât la Kaufland, cât și la Auchan. Înainte de sesiunile de formare se distribuie angajaților vizați formulare-test. La formare sunt incluși angajații care au erori la completarea testelor, aceștia trebuind instruiți mai profund. Excepția în cazul ambelor tipuri de magazine vine în situația necesității realizării inventarului. Înainte de inventar se distribuie angajaților teste și sunt selectați la această activitate numai angajații care completează fără niciun fel de greșeală.

Kaufland acordă atenție maximă pregătirii și școlarizării efective a angajaților cu funcții de conducere folosind pentru documentare un formular pentru instructajul angajaților. Sunt admiși mai departe pe posturi cu o mai mare responsabilitate doar cei care completează testele fără nicio greșeală.

Școlarizarea și instructajul au loc cu 3 săptămâni înainte ca angajatul să trebuiască să realizeze noile activități, iar acest lucru trebuie confirmat atât prin semnătură a angajatului, cât și de către persoana care realizează școlarizarea prin semnătură și documente justificatoare.

În ambele rețele de magazine la sesiunile de școlarizare participă și directorii de magazin, nu doar trainerii. Dacă trainerii vor prezenta informația teoretică, directorii fac instructajul practic al angajaților din subordine.

Sfera de școlarizare depinde de sarcinile, disponibilitățile și abilitățile fiecărui angajat. Nu se realizează instructaj decât strict pentru responsabilitățile posturilor, nu se transmit cunoștințe generale sau din alte domenii decât cele în care lucrează angajatul. Cunoștințele sunt aplicate pe specificul departamentului la care va lucra persoana.

Instructajul angajaților participanți la inventar are loc cu 7 zile înainte de desfășurarea inventarului. Pentru această activitate trebuie să existe o dovadă scrisă, semnată de angajați și de cei care efectuează trainingul.

După terminarea cursurilor, angajații parcurg teste corespunzătoare posturilor pe care sunt încadrați, în urma cărora le sunt evaluate cunoștințele. Testele sunt corectate de Inspectorii de la Resurse umane. Rezultatul obținut de angajat la test trebuie să fie 100%. Dacă nu este posibil, angajatul este programat la o nouă școlarizare, urmat de un nou test. Dacă nici de data aceasta angajatul nu obține punctaj 100%, atunci se revine la procesele de recrutare și selecție.

În timpul școlarizării este obligatoriu ca trainerii sau directorii să prezinte angajaților din subordine modalitățile de completare a formularelor specifice posturilor pe care aceștia din urmă se vor încadra. Personalul primește câte un exemplar din fiecare formular completat cu date fictive, purtând inscripția Model. Angajații sunt obligați să aibă asupra lor formularele completate și să se ghideze după acestea în momentul în care trebuie să completeze la rândul lor formularele respective. Pentru că inventarul este una dintre cele mai importante activități parcurse în cadrul hipermarketurilor, există proceduri distincte pentru acest proces. Astfel, responsabilii de inventar trebuie să completeze o Listă de inventar case, o Listă de inventar scanner și un Aviz de însoțire.

Uneori, atunci când trebuie efectuate anumite activități sezoniere sau în cadrul unor proiecte, hipermarketurile angajează personal ajutător extern. Este vorba despre persoane care trebuie să aibă anumite competențe și care vor ocupa temporar anumite posturi. Se fac contracte de muncă pe perioadă determinată pentru aceștia. Școlarizarea trebuie confirmată în scris de angajat și de cel care realizează instructajul.

Pentru acești angajați temporar se efectuează o școlarizare într-o sală de studiu. Ulterior, ei trebuie instruiți în fața rafturilor. În timpul cursurilor, se prezintă modalitatea de completare a formularelor specifice postului, li se acordă formulare completate cu date fictive și le sunt prezentate obligațiile privind confidențialitatea informațiilor care le sunt transmise. Și personalul sezonier trebuie să promoveze un test cu un punctaj de 100%. Testele sunt corectate de Inspectorul de la Resurse umane, iar în cazul în care nu se obține nota maximă, angajatul este din nou instruit. Dacă nici la al doilea test, el nu obține 100%, atunci este înlocuit.

În cazul inventarului, are loc o nouă școlarizare a responsabililor în ziua inventarului, instruire care are rolul de a concretiza sarcinile deja prezentate și de a face cunoștință personalului ajutător cu echipa din care va face parte.

Toate aceste activități sunt trecute în formular de protocol, cu ajutorul căruia șeful activității deleagă angajaților diverse responsabilități care le revin în derularea proiectului/ activității.

Se insistă asupra instuirii personalului de conducere căruia i se atribuie sarcini de control. Comisiilor de control le sunt aduse la cunoștință toate măsurile luate privind proiectul/ activitatea respectiv(ă).

Școlarizarea operatorului SAP și a șefului de Case este realizată de Director în colaborare cu Departamentul IT și cu supervisorul de la Vânzări. Această instruire trebuie realizată cel târziu cu o săptămână înainte de începerea activității pentru care se școlarizează.

După instruire, operatorul SAP trebuie să instruiască la rândul lui utilizatorii de scanner din filială.

În cele ce urmează, vom analiza cursurile pe care le parcurg angajații în funcție de departament, durata și conținutul acestora.

Pentru angajații de a Biroul de Informații, școlarizarea durează 4 zile și cuprinde informații despre: Aplicația INFO/POSition, rezolvarea reclamațiilor, relația cu clienții, întocmire facturi, garanții Kaufland, serviciul telephonic, preluare ambalaje, întreținere panou CAUT-OFER, anunțuri prin stație, formulare utilizate, dosare INFO.

Cursul pentru supraveghetorii de case durează 7 zile și se concentrează asupra: ocupării caselor, supravegherii caselor, stornărilor, evidenței prezenței, pauzelor casierilor, evidenței produselor cu probleme, efectuării și evidenței testelor PLU, vânzării în afara magazinului, pregătirii caselor de marcat, inventarului zilnic de ambalaje, comenzilor articolelor de casă, comenzilor de țigări și gumă de mestecat, comenzilor de pungi pentru clienți, inventarului de țigări, layoutului articolelor plasate la casă, școlarizarea casierilor noi, dosarelor de supraveghere case, formularelor de completat, verificărilor de retururi/ plăți INFO, verificării curățeniei din case, lucrului corect la casa de ambalaje, modalităților de plată și productivității casierilor.

Școlarizarea personalului de la Scanning durează 4 zile și vizează: prelucrarea Filialeprotokoll, tipărirea etichetelor, verificarea prețurilor la cântare, verificarea etichetelor și placatelor, tipărirea placatelor Citrix, verificarea broșurilor de promovare, plasarea stopperelor și benzilor, verificarea listelor PLU pentru case, verificarea filialei conform planului anual, remedierea problemelor de la etichete și placate, raportarea problemelor, erorile la articole, realizarea dosarelor de scanning, completarea formularelor, verificarea articolelor cu probleme în SAP, modificările interne de preț, planul anual de control.

Instruirea personalului de la Conducerea departamentului Case durează 5 zile și conține informații despre: planificare personal case în funcție de vânzări, planificare concedii department Case, școlarizare casieri, școlarizare forțe de rezervă din filială, teste de cumpărări, evaluare casieri, verificare amabilitate față de clienți la case și Info, controlul și măsurilor cu privire la casieri, controlul zilnic al activității de scanning, controlul zilnic al activității trezor, controlul zilnic al activității de supraveghere case, controlul raionului legume-fructe, situații lunare teste PLU, productivitate, stop casă, amabilitate, control prin sondaj sertare case, supraveghere case, evaluare casieri, verificare punct Info, verificare săptămânală inventor tichete de masă, control zilnic Info și scanning, verificare zilnică inventar ambalaje, verificare săptămânală placate și etichete capete de raft, spânzurători și promoții.

Școlarizarea Șefului de zi durează 5 zile și se concentrează pe toate activitățile pe care acesta trebuie să le execute în timpul unei zile de lucru.

Angajatul este obligat să lectureze atent acele părți ale manualului care se referă la etapa de școlarizare în care se află. Doar după ce se ia la cunoștință partea teoretică se trece la partea practică. Angajatul trebuie să cunoască principiile de bază și fundamentele societății în care lucrează, însușindu-le.

Angajații din posturile de conducere trebuie să cunoască partenerii de discuție din centrală și furnizorii din domeniul logistic și al vânzării. Mai mult, ei trebuie să cunoască tot ceea ce ține de protecția muncii și prevenirea accidentelor pentru a crea premisele corecte.

Angajații cu responsabilități de conducere trebuie să cunoască foarte bine desfășurarea muncii potrivit manualelor interne și directivelor top managementului, comunicărilor și procedurilor interne și să verifice îndeplinirea acestora de subordonați.

Personalul de conducere școlarizează , motivează și controlează subordonații, realizează coordonarea corectă și efectivă a angajaților de pe posturi de execuție și verifică executarea sarcinilor după regulile existente. Executanții sunt motivați pe principiul criticii constructive.

Șefii de echipe, departmente, zi, magazine trebuie să cunoască neîntârziat problemele apărute în subordine, să le analizeze și să le elimine cât mai rapid. Ei trebuie să reprezinte un real exemplu pentru subordonați!

§9. Salarizarea

Într-o viziune, “salariul reprezintă venitul, îndeosebi sub formă bănească, distribuit posesorului forței de muncă pentru serviciile aduse economiei și societății.” Așadar, “salariul reprezintă prețul muncii prestate în temeiul unui contract individual de muncă.” Salariul este „exprimat în bani”.

Referitor la politica salarială, reprezentanții hipermarketurilor analizate au spus că salariile angajaților sunt periodic verificate și comparate, cu ajutorul unor studii de piață de la firme de specialitate, cu cele practicate pe piața locală sau regională, astfel încât pentru funcții și responsabilități comparabile, să aibă o grilă de salarizare peste media pieței.

De asemenea, cele două companii se obligă prin contractul colectiv de muncă negociat cu reprezentanții angajaților, să plătească și pentru funcțiile necalificate – curățenie și parcare – cu cel puțin 10 % peste salariul minim.  

Există însă diferențe semnificative între salariile plătite în diferite orașe ale țării. Astfel, potrivit datelor analizate, diferențele salariale dintre București și provincie în rețelele de hypermarket Kaufland și Auchan ajung la 30-35%.

Salariul în cadrul Kaufland și Auchan este constituit din salariul de bază plus bonuri de masă.

Angajații merituoși pot beneficia de măriri de salariu. Astfel, există câte trei trepte salariale la hipermarketurile analizate. La Kaufland un salariu part-time de început este în cuantum de 600 lei. Angajații part-time cu peste 1 an vechime primesc 650 lei pe lună, cei cu vechime 2 ani pe post primesc 700 lei, iar cei cu 3 ani sau peste ajung la un salariu part-time de 750 lei.

Salariul pentru un angajat din hipermarket cu program de lucru normal este în jurul sumei de 1000 de lei pe lună pentru un angajat cu vechime plus bonuri de masă. Un angajat nou, cu un program de lucru întreg primește 860 lei pe lună pentru 190 de ore muncite. Orele lucrate suplimentar se remunerează cu circa 4 lei în plus la salariu.

În imaginea de mai jos prezentăm informații cifrice legate de bugetul pentru salarii și indemnizații, numărul de salariați și salariul mediu brut în lei în cele două hipermaketuri în anii 2008 și 2013.

Imaginea nr. 3 – Informații privind anumiți indicatori în anii 2008 și 2013 în Hipermarketurile Kaufland și Auchan

Se observă că numărul mediu de salariați a crescut semnificativ în ambele hipermarketuri ca urmare a deschiderii unor noi puncte de lucru și ca urmare a creșterii volumului de activități din punctele de lucru existente. Bugetul acordat de Kaufland salariilor și indemnizațiilor aproape că s-a triplat în perioada analizată, pe când în Auchan a crescut de peste două ori. Cu toate acestea, salariile sunt destul de mici comparativ cu munca depusă.

Pe lângă salariu, angajații celor două hipermarketuri obțin lunar din partea angajatorului 20 de bonuri de masă, fiecare în valoare de circa 9 lei, pe care aceștia le pot folosi însă doar dacă vor să cumpere produse dintr-unul dintre hipermarketurile lanțului.

În luna septembrie, angajații Kaufland obțin o primă de vacanță echivalentă cu jumătate din salariul câștigat lunar, iar de Crăciun și de Paște, angajații atât de la Auchan, cât și de la Kaufland primesc cadou diferite produse specifice sărbătorilor.

§10. Planificarea

Pentru ca activitățile să decurgă conform cerințelor, trebuie respectată planificarea. În planificare trebuie trecuți toți pașii relaționați cu realizarea activității: de a procurarea documentelor și până la prelucrarea finală a proceselor verbale. Termenele și persoanele responsabile pentru fiecare acțiune sunt trecute în lista de control.

§11. Sancționarea

Activitatea din cadrul magazinelor din rețelele Kaufland și Auchan se bazează pe o serie de principii înscrise în regulamentele interne.

Regulamentele de ordine interioară ale Kaufland și Auchan cuprind:

reguli privind protecția muncii, igiena și siguranța

clauza de non-discriminare la locul de muncă

drepturile angajatorului

drepturile angajaților

aspecte privind reclamațiile

reguli de disciplină

sancțiuni

alte prevederi.

Evaluarea performanței în cadrul Kaufland și Auchan se realizează atât anual, cât și periodic, pe fiecare trimestru al anului calendaristic. Evaluarea anuală se realiează prin:

evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale

evaluarea gradului de participare la îndeplinirea obiectivelor organizaționale

evaluarea competenței profesionale a angajatului

evaluarea reclamațiilor/ sesizărilor/ plângerilor cu privire la angajat și a erorilor săvârșite.

În prezent, Directorul General este cel care, împreună cu șefii de departamente, stabilește obiectivele anuale ale filialei, ale fiecărui departament și ale fiecărui tip de angajat sau colaborator în parte. Directorii de departamente au atribuția de a comunica angajaților obiectivele stabilite. Directorii de departamente sunt evaluați de către Directorul General. Obiectivele individuale se stabilesc în conformitate cu obiectivele hipermarketului de către Directorul de departament, cu avizul Directorului General și cu colaborarea angajatului sau colaboratorului. Competențele se stabilesc pentru tot personalul care desfășoară activități de același tip.

Evaluarea performanței individuale se realizează în urma unei discuții între directorul de departament și angajat/ consultant sub forma unui interviu. Scopul acestui interviu este de a clarifica așteptările directorului și angajatului cu privire la activitatea angajatului. În timpul acestui interviu angajatul prezintă rapoartele personale privind activitatea întreprinsă de el pe parcursul anului/ semestrului/ lunii/ proiectului.

Pot exista pe parcursul anului și întâlniri excepționale de evaluare, dar numai în cazul în care apar situații de neatingere a nivelului de performanță stabilit.

În urma evaluării angajaților, există și posibilitatea sancționării. În momentul în care unul dintre angajați încalcă anumite reguli sau proceduri interne ale magazinului, se completează de către Șeful de zi un referat de constatare a abaterilor disciplinare. Acest document arată astfel:

Nume punct de lucru

Referat constatare abateri disciplinare

Nr ………………. din ………………

Către ……………………………………..

Nume și prenume director magazin

Subsemnatul, ……………………………………… salariat al Kaufland/ Auchan România S.C., în funcția de ………………………………………………… vă aduc la cunoștință următoarele:

În data de …………………… ora …………. salariatul …………………………………… încadrat în funcția de ……………………………………… în cadrul …………………………….. a săvârșit următoarea abatere disciplinară …………………………………………………………………………………………………..

(se detaliază cu amanunte fapta comisă, se înscriu împrejurările în care a fost comisă abaterea, se notează martorii, dacă există, se precizează dacă s-au produs prejudicii materiale și/ sau de imagine etc.)

Prin aceasta se constată că au fost încălcate prevederile ………………………………..

(se scriu normele legislative și/ sau interne care au fost încălcate prin comiterea faptei respective, se detaliază articolul de lege sau din regulamentul intern și se notează data la care angajatul a luat la cunoștință prin semnătură de respectiva normă)

Nume și prenume șef de zi

Semnătură șef de zi

Data

§12. Terminarea și suspendarea contractului de muncă

Terminarea sau suspendarea contractului de muncă se pot realiza prin două modalități – fie cu acordul ambelor părți, fie în mod unilateral. Astfel, prima modalitate se referă la situația în care firma și angajatul/ colaboratorul decid de comun acord ca activitatea angajatului să înceteze.

În mod unilateral, contractul de muncă poate fi terminat sau suspendat prin demisie sau la cererea companiei.

Prin demisie, angajatul singur decide ca a sa colaborare cu hipermerketul să înceteze și înaintează demisia sa scrisă directorului de departament. Acesta din urmă poate cere angajatului un preaviz de 30 de zile lucrătoare înainte de încetarea contractului de muncă.

Directorul de departament poate cere suspendarea contractului de muncă al unui angajat ca urmare a abaterilor grave sau ca sancțiune disciplinară. Această situație se impune în cazul în care angajatul/ consultantul sustrage în formă continuată produse din magazine, prestează “servicii” de spionaj comercial, îndeplinește orice tip de funcție remunerată sau nu în cadrul companiilor concurente, prestează servicii de comerț în particular, fără avizul Directorului General, nu se comportă cuviincios la locul de muncă (tratează clienții cu lipsă de amabilitate, vorbește/ se comportă vulgar la locul de muncă etc.), nu îndeplinește responsabilitățile postului o perioadă lungă de timp, nu își modifică comportamentul chiar și după ce a primit un avertisment scris pentru abateri disciplinare sau realizează alte abateri grave.

Avertismentele scrise se dau de către șeful de departament cu avizul Directorului General dacă există împotriva angajatului patru plângeri de la clienți sau dacă s-au realizat încălcări repetate ale regulamentului intern.

Există o situație deosebită și anume cazul în care se desființează posturi sau se reduce numărul angajaților. Decizia de desființare sau reducere a posturilor se comunică angajaților în ședință. Companiile oferă consiliere pentru găsirea unui loc de muncă în altă organizație. Timp de un an calendaristic după desființarea unui post, firma nu mai poate înființa un post similar.

§13. Chestionarul Mentalitate față de muncă aplicat angajaților Kaufland și Auchan

Chestionarul Mentalitate față de muncă a fost aplicat unui număr de 15 de angajați, 7 bărbați și 8 femei, din cadrul unui magazin Kaufland, și unui număr de 15 angajați, 6 bărbați și 9 femei, din cadrul unei filiale Auchan, cu vârste cuprinse între 20 și 45 de ani.

Grafic nr. 1 – Număr respondenți grupați pe sexe

Orice studiu pornește de una sau mai multe ipoteze, care reprezintă o bănuială, o presupunere de la care se pleacă în realizarea cercetării.

În cazul de față,

ipoteza de lucru de la care am pornit a fost:

Cum se poate defini mentalitatea față de muncă a angajaților din magazinele de tip hipermarket?

Rezultatele obținute prin aplicarea acestui chestionar în cadrul hipermarketurilor Kaufland și Auchan sunt ilustrate în cele ce urmează:

Tabelul nr. 1 – Răspunsurile grupului de studiu la întrebările din chestionar

Observând rezultatele obținute prin aplicarea acestui chestionar putem constata faptul că angajații hipermarketurilor se simt cel bine când au conștiința lucrului bine făcut, simțindu-se împliniți când muncesc cu tragere de inimă.

În raport cu afirmația “La serviciu nu contează ce face angajatul, ci mai ales cât de bine face”, majoritatea au răspuns pozitiv, crezând de asemenea că numai prin muncă îți poți asigura existența.

Mai mult, angajații chestionați își exprimă dezacordul pentru afirmația potrivit căreia dacă totul ar merge prost în firmă nu ar mai avea rost să muncească din greu. Răspunsuri negative s-au arătat și pentru afirmația preferinței pentru un program scurt și o remunerație mică, dar și pentru existența mai multor dezamăgiri decât satisfacții aduse de muncă.

Angajații hipermarketurilor consideră că o afirmație de genul “Este suficient să ai un loc de muncă pentru a te simți satisfăcut profesional” nu poate capta aprobarea lor. O altă afirmație respinsă a fost și “Aș prefera să stau acasă decât să muncesc și să fiu prost plătit”.

Întrebări ce au primit acordul angajaților au fost “Muncesc pentru că astfel sunt independent și propriul meu stăpân” și “Mă simt neputincios atunci când nu am activitate”, cu toate că mulți dintre ei nu ar dori să lucreze peste program decât în schimbul unei măriri de salariu.

§14. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și puncte slabe ale hipermarketurilor Kaufland și Auchan în domeniul resurselor umane

Tabel nr. 1 – Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte ale Kaufland și Auchan în raport cu resursele umane

Tabel nr. 2 – Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe ale Kaufland și Auchan în raport cu resursele umane

Secțiunea a iv-a.

Concluzii finale și recomandări

§1. Concluzii

“Sistemele de salarizare și de apreciere, selecția, pregătirea și perfecționarea profesională, stimularea și recompensarea sunt strâns legate și corelate direct cu productivitatea muncii.”

Într-un context profesional, oamenii fac schimb de lucruri de valoare, iar recompensele, salariul, beneficiile etc. sunt obținute de către angajat în schimbul muncii prestate. De regulă, atunci când părțile implicate în relația de schimb sunt mulțumite de schimbul efectuat, există o dreptate distributivă, ceea ce înseamnă că recompensele, inclusiv compensațiile monetare și/ sau nemonetare, sunt pe măsura aportului (performanța, efortul, abilitățile, experiența, responsabilitatea și condițiile de lucru). Dacă însă aportul și rezultatele nu sunt egale, atunci există o situație de inechitate. În momentul în care se manifestă dreptatea distributivă, angajații sunt mulțumiți de posturile pe care le ocupă. În schimb, în cazul unei inechități, angajații devin nemulțumiți, își diminuează eforturile și, în cele din urmă, își caută un nou loc de muncă.

Percepția asupra echității sau a inechității unor acțiuni sau evenimente influențează deciziile pe care oamenii le iau în privința organizațiilor. Aceste decizii vizează acceptarea sau refuzarea ofertelor de serviciu, rămânerea în cadrul organizației respective sau părăsirea ei, depunerea unui anumit efort în munca prestartă etc. Astfel de percepții se bazează pe compararea câștigului pe care îl realizează angajatul în raport cu anumiți factori, între care sunt: rata salariului de pe piața muncii pentru același post, salariile celorlalți angajați din cadrul organizației etc.

În timp ce hipermarketurile strâng lunar sume uriașe din profituri, oamenii care muncesc din greu pe raioane pentru ca toți clienții să fie mulțimiți sunt exploatați de angajatori. Astfel, la Kaufland, salariul de început este destul de mic, 860 de lei pe lună pentru 190 de ore lucrate, iar remunerația pentru orele lucrate peste program este de 4 lei pe oră. Pauza de masă se negociază. Din cauza suprasolicitării sau a recompensării scăzute, mulți dintre cei care aleg un astfel de job renunță după aproximativ 2 luni.

La Auchan, directorul general al Auchan România a afirmat în presă că o casieră câștigă lunar 255 de euro. Aici, angajații pot primi prime de progres care pot ajunge până la nivelul unui salariu lunar, însă cerințele sunt destul de aspre.

Angajații rețelelor de hipermarketuri au salarii medii brute cuprinse între 1.900 și 2.250 de lei, cei mai bine plătiți fiind salariații Carrefour și Cora. La polul opus, Auchan și Kaufland plătesc salarii medii brute de sub 2.000 de lei. Salariul mediu brut la nivel național este de 2.334 de lei, peste salariul mediu plătit de oricare dintre cele patru rețele de magazine, care are fiecare câteva mii de salariați și se numără printre cei mai mari angajatori din țară.

Cea mai mare parte a angajaților lanțurilor de hipermarketurie analizate, Kaufland și Auchan, lucrează în magazine ca manipulant marfă sau casier, astfel că media salariilor nu este distorsionată semnificativ de salariile mai mari ale executivilor. Totuși, în funcție de oraș, salariile pot varia pentru aceeași poziție cu 30-35%. Astfel, un casier într-un oraș mic de provincie poate câștiga salariul minim pe economie, în timp ce în București acesta poate să se apropie de 1.500-1.800 de lei brut.

„În state din vest, cum este cazul Germaniei, și angajații din magazine au anumite studii de specialitate, pe când în România acestea nu sunt necesare la angajare. Aceasta poate fi o explicație pentru care nivelul salarial al unei casiere din România este sub media națională cu mai mult decât în Germania spre exemplu”, spune Cristina Săvuică, directorul general al firmei de recrutare și închiriere de forță de muncă temporară Lugera România.

Kaufland plătește salarii în funcție de media unei zone. Germanii au deschis cele mai multe magazine în orașe mici și medii, astfel că salariul plătit aici este mai mic decât cel din cele mai mari orașe ale țări unde au deschis celelalte lanțuri de hipermarketuri. Aceasta poate fi o explicație pentru care salariul mediu în Kaufland este mai mic decât în alte rețele. Pe de altă parte, indiferent de aceste aspecte, salariile angajaților sunt mici comparativ cu munca pe care trebuie aceștia să o realizeze.

§2. Recomandări

În majoritatea companiilor, în funcție de poziția pe o ocupă, angajații trebuie să participe cu succes la mai multe programe de pregătire și anume: programul de formare din timpul perioadei de probă, pregătirea individuală pentru dezvoltarea competențelor în cadrul firmei, programe de formare pentru dobândirea informațiilor noi în domeniul în care activează firma, programe de training sau teambuilding etc.

În prezent, atât în cazul magazinelor Kaufland, cât și în cazul magazinelor Auchan angajații obișnuiți nu sunt incluși în sesiuni de formare. Analizând documentele interne de la Kaufland, observăm că se acordă o atenție foarte mare pregătirii și școlarizării angajaților cu funcții de conducere, pe când cei de pe posturi de execuție sunt școlarizați numai la angajare, câteva zile, pentru a li se explica actvitățile corespunzătoare postului pe care vor lucra, înainte de efectuarea inventarului (doar cei care vor participa) sau la promovarea pe posturi cu o mai mare responsabilitate. Acest lucru este extrem de dăunător pentru companie deoarece angajații de pe posturile de execuție se simt dezavantajați, uitați, devalorizați de conducerea instituției. În acest context, ei nu vor privi niciodată obiectivele organizaționale ca pe propriile obiective și nu vor depune eforturi pentru a le îndeplini.

Este imperios necesar un corp de angajați foarte bine pregătiți atunci când se dorește atingerea obiectivelor organizaționale și când se dorește sporirea câștigurilor.

Școlarizarea angajaților se face atât la Kaufland, cât și la Auchan numai la angajare sau transfer pe un alt post, lucru dăunător, deoarece angajații trebuie să fie în permanență bine pregătiți, la curent cu noile informații specifice domeniului. Formarea resurselor umane nu este un cost, ci o investiție, întrucât numai angajații cu temeinice cunoștințe de specialitate pot obține rezultate bune.

Sfera de școlarizare a angajaților depinde doar de natura sarcinilor posturilor ocupate de aceștia și de abilitățile fiecărei persoane. Nu se realizează în niciunul dintre cele două mari hipermarketuri studiate instructaj decât strict pentru responsabilitățile posturilor celor care participă la formare. Astfel, nu se transmit cunoștințe generale sau din alte domenii decât cele în care lucrează angajatul. Acest lucru este dăunător pentru că duce la o specializare prea strictă a angajaților. Astfel, personalul nu va ști cum să rezolve rapid o problemă apărută într-un alt departament. Pot apărea situații de urgență care cer soluții imediate. În momentul actual, dacă nu este prezent în magazin singurul angajat de la un anumit departament și apare o problemă în cadrul acelui departament, nu o poate rezolva nimeni pentru că doar cel care lucrează acolo este instruit și cunoaște procedurile.

Mai mult, cei care primesc informații periodic sunt angajații de pe posturile de conducere, astfel că, subordonații lor nu sunt formați în sensul soluționării anumitor situații și nici nu au voie să ia decizii fără acordul supervizorului în niciun context.

Consider aceste aspecte a constitui puncte slabe deoarece un management corect al situațiilor de criză trebuie să presupună și posibilitatea încălcării anumitor proceduri și trebuie să includă și variante de rezervă. În prezent, o problemă în magazin nu poate fi rezolvată decât după ce își dă acordul superiorul ierarhic. Pot apărea însă situații în care ar fi mai potrivit pentru magazin ca angajatul să ia unele decizii pentru a rezolva urgențele. Desigur, după aceea ar putea completa anumite formulare în care să noteze acțiunea pe care a întreprins-o, contextul în care a apărut problema, motivele pentru care nu a putut apela la un superior și pentru care a considerat că se impune încălcarea procedurii.

Mai mult, consider că o companie care nu investește în formarea resurselor umane, nu investește într-un corp bine închegat și stabil în timp de angajați. Acest lucru înseamnă că angajații nu vor dezvolta sentimentele apartenenței și al echipei, ceea ce încurajează superficialitatea și părăsirea companiei.

Nu se cultivă nici o atmosferă a valorizării culturii și competenței profesionale. Angajații se plafonează, se plictisesc și, în final, caută alte locuri de muncă.

Kaufland ia în calcul tot mai serios implementarea unei planificări computerizate. Procedura standardizată de planificare nu consider că va genera efectele așteptate de conducere. Din punctul meu de vedere, persoana care conduce o filială este mai în măsură să stabilească direcții de urmat pentru că este cel mai aproape de contextul magazinului. Astfel, directorul știe care este specificul zonei, care sunt dorințele clienților, care sunt caracteristicile echipei de angajați, ce a funcționat și ce nu. O planificare uniformă la nivelul tuturor magazinelor asemănătoare nu asigură același nivel de venituri de la acestea. În continuare va exista specificul zonal, iar cererea va diferi de la magazin la magazin.

Personalul se arată destul de nemulțumit de nivelul recompenselor. Astfel, ca măsură pentru îmbunătățirea sistemului de motivare din cadrul hipermaketurilor recomand recompensarea suplimentară a angajaților performanți.

O astfel de măsură are ca avantaj faptul că motivarea unui segment al personalului poate determina stimularea segmentelor mai puțin productive, prin creșterea dorinței de a atinge performanțe cu scopul de a fi recompensați material, și faptul că stimularea permanentă a indivizilor determină creșterea preocupării lor pentru auto-perfecționare. Această recompensă are o frecvență mai scăzută, fiind raportată la performanța anuală a angajaților. Ea poate consta în prime pentru depășirea normei ori pentru atragerea de clienți ori pentru anumite realizări specifice postului.

Motivarea angajaților nu poate fi deplină numai sub aspect material deoarece mulțumirea unui salariat la locul de muncă nu se rezumă doar la nivelul recompenselor financiare. Un bun manager trebuie să știe cum să-și motiveze moral subalternii.

Există oameni care pot fi motivați prin gesturi, pentru care un zâmbet și o strângere aprobatoare de mână înseamnă mai mult decât o frază elaborată. Există și oameni care nu reușesc să deslușească limbajul corpului ori mimica feței și care preferă să asculte încurajările sau aprobările laudative ale superiorilor. Este sarcina managerului să cunoască modul în care fiecare angajat poate fi stimulat.

Motivarea morală trebuie aplicată gradual, în funcție de rezultatele obținute de individul căruia i se aplică, pornindu-se de la priviri încurajatoare, zâmbete, gesturi de la distanță sau atingeri laudative, ajungându-se la exprimări verbale în cadru restrâns sau lărgit.

Angajații din cadrul hipermarketurilor pot fi stimulați și prin implicarea companiei în dezvoltarea și perfecționarea lor profesională.

Astfel, în acest caz, există două situații posibile și anume:

organizarea unor cursuri, traininguri și teambuildinguri în cadrul hipermarketului pentru toți angajații și colaboratorii,

trimiterea angajaților la diverse cursuri și traininguri din țară și străinătate pentru a obține noi calificări sau pentru a-și perfecționa cunoștințele și competențele.

Astfel de măsuri înregistrează costuri, însă efectele benefice includ: fidelizarea angajaților, promovarea din interior, creșterea nivelului calității și serviciilor oferite clienților, ridicarea moralului angajaților etc.

Cu privire la organizarea unor cursuri și traininguri în cadrul hipermarketului pentru angajații și colaboratorii companiei, acestea se vor desfășura în timpul programului de lucru, la sediul filialei, prin reunirea de două ori pe an a întregului personal angajat și a invitării unor traineri profesioniști. Domeniile vizate pot fi cele nou apărute sau/ și cele foarte solicitate.

Pentru a-și atinge obiectivele organizaționale, hipermarketurile trebuie să își reorganizeze managementul resurselor umane și să îl îmbunătățească. Sunt necesare o serie de măsuri pentru creșterea fidelității angajaților, pentru sporirea atașamentului acestora față de organizație, pentru evitarea fluctuației de personal, dar și pentru creșterea productivității muncii. Astfel de măsuri sunt necesare și trebuie adoptate rapid pentru că mediul concurențial este unul puternic, iar piața comerțului este în continuă creștere și evoluție.

Noile exigențe ale societății moderne solicită existența unui personal înalt calificat în orice domeniu, în scopul creșterii calității produselor și serviciilor, motiv pentru care este nevoie ca hipermarketurile să investească în perfecționarea propriilor angajați.

BIBLIOGRAFIE

Bogáthy, Z. (coord.) – Manual de psihologia muncii și organizațională, Ed. Polirom, Iași, 2004

Bonciu, C. – Introducere în managementul resurselor umane, Ed. Credis, București, 2008

Bratu, C. – Dreptul muncii, Ed. Artprint București, 2002

Burloiu, P. – Economia Muncii. Probleme actuale, Ed. Lumina Lex, București, 1993

Chelcea, S., Iluț, P. – Enciclopedia de Psihologie, Ed. Economică, București, 2003

Chelcea, S., Mărginean, I. Ș.a. – Dezvoltarea umană a întreprinderii, Ed. Academiei, București, 1980

Chircev, A., Roșca, Al. ș.a. – Psihologie generală, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1975

Chiriacescu, A. – Comunicare interumană. Comunicare în afaceri. Negociere, Ed. ASE, București, 2003

Chombart de Lauwe, P.H. – Cultura și puterea, Ed. Politică, București, 1982

Constantin, T. – Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, Iași, 2004

Cornescu, V., Bonciu, C. – Managementul resurselor umane, Ed. Trei, București, 1999

Dabu, V. – Drept și legislația muncii. Note de curs, București, 2008-2009

Dicționar de psihologie socială, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1981

Dicționarul de conducere și organizare, Ed. Politică, București, 1985

Dinu, M. – Comunicarea – repere fundamentale, Ed. Algos, București, 2000

Dobrotă, N. (coord.) – Dicționar de economie, Ed. Economică, București, 1999

Dobrotă, N. (coord.) – Economie Politică (Economics), Ed. Eficient, București, 1993

Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C. – Managementul resurselor umane, Ed. ASE, București, 2003

Ghimpu, S., Țiclea, A. – Dreptul muncii. Ed. ALL BECK, București, 2000

Hoffman, O. – Psihosociologia managerială, București, 1994

Iancu, A. – Tratat de economie contemporană, vol. I, Ed. Economică, București, 1993

Ionescu, Gh. – Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, București, 1996

Iovanuț, S. – Comunicarea, Ed. Waldpress, București, 2001

Maha, L. – Microeconomie – suport de curs, Universitatea “Al.I.Cuza”, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Iași, 2009

Manta, P., Ghimeș,V. – Dreptul muncii și securității sociale, Ed. Academică Brâncuși, Târgu Jiu, 2001

Miège, B. – Societatea cucerită de comunicare, Colecția Collegium, Ed. Polirom, Iași, 2000

Mucchielli, A. – Arta de a influența. Analiza tehnilor de manipulare, Ed. Polirom, Iași, 2002

Neculau, A. – Personalitatea – o construcție socială, în Psihologie socială, Aspecte contemporane, Ed. Polirom 1996

Nicolescu, O., Verboncu, I. – Fundamentele managementului organizației, Ed. Tribuna Economică, București, 2002

Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management, Ed. Economică, București, 1999

Parikhs, J. – Le management, entre passion et détachement, 1993, Paris, Inter Editions

Pânișoară, I.O.- Comunicarea eficientă, Ed. Polirom, Iași, 2008

Perț, S. (coord.) – Piața muncii în România – ocupare, flexibilitate, dezvoltare umană, Ed. CIDE, București, 1994

Rădulescu, C. – Comunicare și protocol, Ed. Universității din București, București, 2009

Ribot, T. – Psihologia conceptelor, Ed. IRI, București, 2002

Rotaru, A., Prodan, A. – Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2001

Vescan, Y., Brașoveanu, M. și Toader, I. – Salarizare, Ed. CIDRIN-OPTIMAL, București, 1991

Vlăsceanu, M. – Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Ed. Paidea, București, 1993

Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G. – Manangementul organizației, Ed. Holding Reporter, București, 1995

http://www.zf.ro/zf-24/magazinele-kaufland-carrefour-auchan-si-cora-au-29-000-de-salariati-dar-salariul-brut-nu-trece-de-2-250-de-lei-13074167 accesat la data de 1.05.2015

https://www.google.ro/search?q=kaufland+logo+vector&sa=X&biw=1920&bih=923&tbm=isch&tbo=u&source=univ&ei=Fld0VYv6JsWyUcKFgJAB&ved=0CB8QsAQ accesat la data de 1.05.2015

https://www.google.ro/search?q=auchan&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=S1d0VYrQG8T6UPm_gIAD&ved=0CAgQ_AUoAg&biw=1920&bih=923#imgrc=_6640RD5BWNT5M%253A%3Bny8iPs0GvX3MaM%3Bhttp%253A%252F%252Finventmedia.ro%252Findoor%252Fwp-content%252Fgallery%252Fauchan%252Fpublicitate-in-lift-invent-media-auchan-1.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Finventmedia.ro%252Findoor%252Fhypermarket-uri-auchan%252F%3B600%3B337 accesat la data de 1.05.2015