Importanta Planului de Afaceri In Cadrul Unui Proiect pe Fonduri Europene

Importanta planului de afaceri in cadrul unui proiect pe fonduri europene

Cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL I – ASPECTE TEORETICE PRIVIND IMPORTANTA PLANULUI DE AFACERI IN CADRUL UNUI PROIECT PE FONDURI EUROPENE

1.1 Cerintele pentru accesarea fondurilor europene

1.2 Cerinte obligatorii pentru aplicatiile de finantare din Fondurile Structurale si de Coeziune

1.2.1 Elemente obligatorii

1.2.2 Criteriile pe care proiectul trebuie să le îndeplinească

CAPITOLUL II Studiu de caz la Grădinița “Prikindel” S.R.L

2.1. Sinteza planului de afaceri

2.1.1 Date de identitate

2.1.2 Descrierea afacerii

2.2 Dimensiunea pieței și piața țintă

2.2.1. Clienții

2.2.2 Capacitatea Locatiei

2.2.3 Orarul

2.2.4 Echipamente necesare

2.2.5 Amplasamentul

2.3 Analiza SWOT

2.4 Obiectivele strategice

2.5 Strategia afacerii

2.5.1 Marketingul afacerii

2.5.2 Concurența

2.5.3 Prețul

2.5.4 Promovarea

2.6 Organizarea si Managementul afacerii

2.7 Situatia economic-financiara a firmei

2.7.1 Previzionarea vânzărilor

CAPITOLUL III Integrarea planului de afaceri in vederea obtinerii de finantare a fondurilor europene

3.1 Incadrarea Planului de afacere in Programul Operațional Capital Uman 2014-2020

3.1.1 Consolidarea cercetării, a dezvoltării tehnologice și a inovării

3.1.2 Promovarea ocupării forței de muncă și sprijinirea mobilității forței de muncă

3.1.3 Investițiile în educație, competențe și învățare pe tot parcursul vieții

3.2 Incadrarea planului de afaceri pentru finantare

3.2.1 Obiectivele operationale

3.2.2 Activitățile eligibile

3.3 ELABORAREA PLANULUI DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI

3.3.1Stabilirea activităților și descrierea detaliată a subactivităților proiectului

4.3 STABILIREA RISCURILOR ȘI INDICATORILOR DE EVALUARE

3.3.1 Stabilirea potentialelor riscuri ale proiectului

4.3.2 Indicatorii de evaluare a proiectului

CAPITOLUL IV Concluzii si Propuneri

Bibliografie:

Anexe

INTRODUCERE

Într-o lume a competiției în care numai performanța rezistă schimbărilor, alegerea în orice domeniu devine din ce în ce mai dificilă. Tocmai de aceea consider că fiecare alegere trebuie facută pe termen lung și bine analizată, în consecința am decis să îmi aleg ca temă „Planul de afaceri, sursă de obținere a avantajului competitiv„ fiind o temă reprezentativă pentru specializarea „Administrarea Afacerilor„.

Lucrarea cuprinde doua parti, partea teoretică și partea practică. Partea teoretică cuprinde planul de afaceri –concept și obiective, secțiuni ale unui plan de afaceri și definirea avantajului competitiv. La partea practică am realizat un plan de afaceri pentru deschiderea unei grădinițe private.

Pentru a înțelege ce este un plan de afaceri trebuie definit întâi conceptul de „afacere”. O definiție neconvențională a acestui concept, poate fi: "intenția unei persoane (fizice sau juridice) de a face / a întreprinde anumite activități în scopul obținerii unui profit". Planul de afaceri se referă fie la promovarea unei firme noi, fie la lansarea unui proiect important într-o întreprindere existentă. Acesta este rezultatul unei activități utile de-a lungul procesului de concepere și dezvoltare a proceselor noi și inventive. În mod egal, el joaca un rol important în aplicarea unei operațiuni de restructurare a întreprinderilor. În cele din urma devine obligatoriu cu ocazia investigării partenerilor financiari.

Planul de afaceri este important în toate sectoarele, industrial sau servicii, în mod independent de gradul lor de inovație tehnică sau marketing. El devine din ce în ce mai mult un instrument indispensabil, cu ajutorul căruia se poate reuși în orice domeniu.

Oportunitatea afacerii (Grădiniței Prikindel) este reprezentată de faptul că: în Municipiul București, în acest moment, este un deficit de 5.000 de locuri pentru preșcolari, datorita lipsei locurilor, parinții sunt dispuși să plătească mai mult pentru a le oferi copiilor condiții cât mai bune de educație. In sectorul 3 numai 58% dintre copii au locuri în unitățile de învățământ preșcolar.

CAPITOLUL I – ASPECTE TEORETICE PRIVIND IMPORTANTA PLANULUI DE AFACERI IN CADRUL UNUI PROIECT PE FONDURI EUROPENE

1.1 Cerintele pentru accesarea fondurilor europene

Micro-întreprinderile, atât cele existente cât și cele nou înființate trebuie să fie înregistrate și să-și desfășoare activitatea propusă prin proiect în spațiul rural (atât sediul social, cât și punctul de lucru trebuie să fie amplasate în mediul rural).

Toti beneficiarii acestei măsuri trebuie să fie înregistrați și să-și desfășoare activitatea propusă prin proiect în spațiul rural.

În cazul investițiilor în agroturism, beneficiarul/ membrulgospodăriei agricole trebuie să desfășoare o activitate agricolă în momentul aplicării;

Beneficiarul trebuie să demonstreze viabilitatea investiției;

Micro-întreprinderea să nu fie în dificultate;

Structurile de primire turistice rurale vor fi în conformitate cu normele de clasificare prevăzute în legislația națională în vigoare;

Pentru investiții noi, modernizare și extindere în cazul structurilor de primire turistice rurale, altele decât cele agroturistice, nivelul de confort și calitatea serviciilor propuse prin proiect trebuie să atingă standardul de calitate de minim 3 margarete/ stele;

Pentru investiții în structuri de primire agro-turistice, nivelul de confort și calitatea serviciilor propuse prin proiect trebuie să atingă standardul de calitate de minim o margaretă;

În cazul zonelor deja dezvoltate din punct de vedere turistic, este permisă doar modernizarea și extinderea structurilor de primire turistice.

Construcția, modernizarea și extinderea clădirilor trebuie să respecte/ păstreze arhitectura specifică locală;

Pentru investițiile noi în structurile de primire turistice, suprafața de teren aferentă structurii de primire turistice (inclusiv în structuri de primire agroturistice) trebuie să fie de cel puțin 1.000 mp; în vederea evitării supraaglomerării și a fragmentării excesive a peisajului natural;

Beneficiarul sau responsabilul legal de proiect să facă dovada deținerii de aptitudini manageriale/marketing sau în acord cu activitatea propusă prin proiect (experiență/ cursuri de formare profesională absolvite – cel puțin nivel de inițiere, cursuri de calificare etc.) sau să le dobândească până la efectuarea ultimei plăți;

Beneficiarul trebuie să dovedească dreptul de proprietate asupra terenului pe care urmează să realizeze investiția sau dreptul de folosință pe o perioadă de cel puțin 10 ani;

Beneficiarul trebuie să declare pe propria răspundere că va asigura cofinanțarea proiectului;

1.2 Cerinte obligatorii pentru aplicatiile de finantare din Fondurile Structurale si de Coeziune

Autoritatea de Management a Programului Operational Sectorial de Mediu a cuprins intr-un indrumar cateva dintre aspectele relevante de care solicitantii de finantare din fondurile structurale trebuie sa tina seama.

1.2.1 Elemente obligatorii.

Proiectele trebuie:

1. sa fie in conformitate cu domeniul major de interventie (DMI)
2. sa aiba identificat clar grupul tinta
3. sa aiba obiective clare, realiste si realizabile
4. sa aiba rezultate clare
5. sa demonstreze ca rezultatele sunt realizabile in perioada de timp si cu resursele stabilite
6. sa aiba promotori eligibili
7. sa aiba activitati eligibile
8. sa aiba costuri eligibile
9. sa contina toate componentele demonstrate a fi necesare unui proiect de succes
10. sa contina o evaluare realista a asteptarilor si dorintei de colaborare a partilor interesate
11. sa contina o evaluare realista a asteptarilor beneficiarilor si a dorintei acestora de a se implica
12. sa contina un mecanism de implementare care sa fie realist, iar resursele sa fie alocate eficient
13. sa aiba la baza principiul parteneriatului
14. sa aiba standarde clar stabilite
15. sa contina indicatori masurabili si instrumente de monitorizare si evaluare stabilite si functionale
16. sa aiba un management de proiect adecvat.

1.2.2 Criteriile pe care proiectul trebuie să le îndeplinească

Importanța crucială a intervenției

Prin Fondurile Structurale și de Coeziune (FSC), AM dorește să obțină rezultate concrete. Tipurile de rezultate eligibile pentru finanțare trebuie descrise în intervenție. Intervenția trebuie să indice foarte clar ce anume este necesar.

Care este problema ce se dorește a fi rezolvată

Toate proiectele FSC trebuie să înceapă cu o definire clară a problemei descoperite în regiune. Aceasta trebuie formulată clar și trebuie să fie o problemă vizată de intervenție. Obiectivul proiectului trebuie să fie în legătură cu problema și, de asemenea, cu intervenția. Aceasta este denumită COERENȚĂ cu intervenția.

Rezultate, Output-uri și Input-uri

Primul pas pe care trebuie să-l îndeplinească proiectul finanțat din FSC este să se asigure că definirea problemei este în concordanță cu intervenția. Apoi, AM va analiza cine sunt beneficiarii proiectului și care sunt beneficiile lor. Aceasta înseamnă că documentul trebuie să precizeze cine va beneficia în urma proiectului și cum.

Ceea ce înseamnă că trebuie să se pornească avându-se în vedere care este scopul. Beneficiarii și rezultatele pe care aceștia le vor avea trebuie specificate. Rezultatele sunt diferite de output-urile proiectului. Output-urile sunt produsele proiectului.

Definiții clare și exemple pot fi găsite în Documentul de lucru al Comisiei Europene nr. 2 privind “Indicatorii de monitorizare și evaluare: un Ghid practic”. Output-urile trebuie, de asemenea, să fie exprimate și din punct de vedere cantitativ, calitativ și temporal, adică în termeni concreți și măsurabili.

Input-urile (bugetul, zile de lucru/persoană, durata, activitățile) proiectului

trebuie să fie cele care generează output-urile, care, la rândul lor, generează

rezultatele.
Acordarea de asistență din Fondurile Structurale și de Coeziune va avea ca cerință ca aplicația să demonstreze cum funcționează împreună aceste lucruri.

Activitățile sau input-urile crează output-urile

Output-urile crează rezultatele

Rezultatele au un impact măsurabil asupra problemei, după cum este specificat în obiectivul general al proiectului

Impactul asupra problemei trebuie să fie în concordanță cu intervenția.

Cererea

Asigurarea că proiectul este cerut de potențialii beneficiari este o precondiție pentru acordarea de asistență din FSC. Este necesară dovedirea că potențialii beneficiari nu numai că au nevoie de proiect, dar sunt și dornici să participe.

Eficiența costurilor

Eficiența costurilor (value for money) va fi evaluată astfel:

Este aceasta modalitatea cea mai eficientă din punct de vedere al costurilor să abordăm problema identificată? Trebuie demonstrat că alte alternative au fost luate în considerare și că propunerea este cea mai potrivită din punctul de vedere al eficienței costurilor. Propunerea va fi comparată cu altele, ceea ce va oferi o imagine a ceea ce înseamnă eficiența costurilor în acel sector.

Costuri

Evaluatorii proiectului vor dori sa știe:

• S-au identificat toate costurile?

• Sunt costurile corecte?

• Sunt rezonabile – s-a demonstrat eficiența costurilor pentru fiecare componentă?

Fezabilitate

Fezabilitatea proiectului trebuie demonstrată. Aceasta înseamnă:

• Există o cerere

• Proiectul poate fi realizat

• S-au luat în calcul mai multe opțiuni și a fost selectată cea mai eficientă op’iune din punct de vedere al costului

• Costurile și beneficiile au fost definite și sunt într-o relație rezonabilă unele cu altele

• Riscurile au fost identificate și există un plan de management al riscului

• Toate aspectele de natură administrativă, inclusiv finanțarea, sunt stabilite.

Eligibilitate

Legislația europeană și cea națională stabilesc o serie de condiții privind ligibilitatea proiectului. O parte din ele sunt doar pentru a determina contribuția maximă a Fondurilor Structurale și de Coeziune privind o anumită acțiune. Altele au un caracter prohib este specificat în obiectivul general al proiectului

Impactul asupra problemei trebuie să fie în concordanță cu intervenția.

Cererea

Asigurarea că proiectul este cerut de potențialii beneficiari este o precondiție pentru acordarea de asistență din FSC. Este necesară dovedirea că potențialii beneficiari nu numai că au nevoie de proiect, dar sunt și dornici să participe.

Eficiența costurilor

Eficiența costurilor (value for money) va fi evaluată astfel:

Este aceasta modalitatea cea mai eficientă din punct de vedere al costurilor să abordăm problema identificată? Trebuie demonstrat că alte alternative au fost luate în considerare și că propunerea este cea mai potrivită din punctul de vedere al eficienței costurilor. Propunerea va fi comparată cu altele, ceea ce va oferi o imagine a ceea ce înseamnă eficiența costurilor în acel sector.

Costuri

Evaluatorii proiectului vor dori sa știe:

• S-au identificat toate costurile?

• Sunt costurile corecte?

• Sunt rezonabile – s-a demonstrat eficiența costurilor pentru fiecare componentă?

Fezabilitate

Fezabilitatea proiectului trebuie demonstrată. Aceasta înseamnă:

• Există o cerere

• Proiectul poate fi realizat

• S-au luat în calcul mai multe opțiuni și a fost selectată cea mai eficientă op’iune din punct de vedere al costului

• Costurile și beneficiile au fost definite și sunt într-o relație rezonabilă unele cu altele

• Riscurile au fost identificate și există un plan de management al riscului

• Toate aspectele de natură administrativă, inclusiv finanțarea, sunt stabilite.

Eligibilitate

Legislația europeană și cea națională stabilesc o serie de condiții privind ligibilitatea proiectului. O parte din ele sunt doar pentru a determina contribuția maximă a Fondurilor Structurale și de Coeziune privind o anumită acțiune. Altele au un caracter prohibitiv clar în ce privește anumite costuri din proiect. Este importantă conștientizarea acestor restricții și e necesar să existe o primă verificare privind acest aspect.

Sunt promotorii eligibili?

Sunt costurile eligibile?

Trebuie avut în vedere faptul că fiecare proiect/ intervenție este finanțat din FEDR sau Fondul de Coeziune, fiecare cu propriul set de reguli privind eligibilitatea (vezi Regulamentul (CE) No 1080/2006 și, respectiv, Regulamentul (CE) No 1084/2006) și ținând cont de Hotărârea Guvernului României privind eligibilitatea cheltuielilor.

Riscuri

Toate riscurile proiectului ar trebui identificate și trebuie să existe un plan de rezolvare a fiecărui risc, dacă acesta apare.

Partneriate

Trebuie demonstrat ca proiectul este depus de un promotor credibil, cu sprijinul partenerilor implicați. Sprijinul trebuie detaliat – în ce constă și cum va fi acordat.

Bugetul proiectului

Este necesară asigurarea unui buget de proiect complet care să arate toate costurile și intrările de numerar. Aceasta înseamnă că o previzionare a fluxului de capital este, în general, necesară, ca și bugetul. În plus, dacă proiectul va genera venituri, acestea vor fi calculate și scăzute din costurile eligibile. Pentru calcularea veniturilor: vezi anexa C a ghidului ACB al Comisiei Europene (disponibil pe aceast website:

http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/guides/guide_en.htm).

De asemenea, trebuie avut în vedere Documentul de lucru al CE nr. 4 “Ghid privind metodologia pentru realizarea analizei cost-beneficiu”.

Trebuie demonstrat că promotorul este capabil din punct de vedere FINANCIAR să implementeze proiectul.

Co-finanțarea

Fondurile Structurale și de Coeziune nu acoperă toate costurile proiectului, doar un anumit procentaj. În consecință, promotorii proiectului vor avea nevoie și de alte surse de finanțare.

Ceea ce înseamnă că ei trebuie să demonstreze exact ce alte fluxuri de capital sunt furnizate, de către cine și când. Vor avea nevoie de o declarație din partea co-finanțatorului demonstrând disponibilitatea bugetului.

Adiționalitate

A se ține seama de faptul că Fondurile Structurale și de Coeziune nu au fost create pentru a susține activități care există deja. Ele au fost concepute pentru a susține activități noi care nu s-ar dezvolta fără această finanțare. Acest lucru va trebui demonstrat.

Planul și managementul proiectului

Unul din criteriile de evaluare este dovedirea clară că promotorii proiectului au un plan al proiectului bine înghegat care furnizează output-urile și rezultatele și că promotorul este capabil să îl implementeze.

Aceasta înseamnă că planul proiectului trebuie stabilit cu acuratețe, folosind grafice, arătând în special planificarea timpului. Se va verifica dacă acesta este realist și realizabil.

O parte cheie a evaluării va fi legată de managementul proiectului; trebuie verificat ca managementul de proiect propus să fie competent.

În plus, trebuie demonstrat ce vor face promotorii pentru a se asigura că țintele și termenele limită sunt atinse; cum dorește promotorul să monitorizeze și evalueze progresul.

Documente suport

Pentru proiectele de mediu cu o valoare de peste 25 milioane de euro (”proiecte majore”) există cerințe specifice prevăzute în regulamentele UE (art. 39-41 din Regulamentulu Consiliului nr. 1083/2006). Documente precum Studiile de Fezabilitate, EIM, ACB etc trebuie incluse în aplicațiile de finanțare aferente proiectelor majore.

Alte documente suport: hotărâri privind proprietatea asupra terenurilor,

autorizația de construcție și alte permise

În funcție de natura proiectului, ar putea fi necesară obținerea unei hotărâri privind proprietatea asupra terenului, autorizația de construcție, autorizații de mediu și alte acorduri. Procedura de obținere și timpul necesar aprobării trebuie verificat cu autoritățile relevante și, dacă este cazul, trebuie întreprinse măsurile necesare. Disponibilitatea acestor autorizații/ acorduri sau procedura pe care promotorul o are în vedere pentru obținerea lor, trebuie descrisă în planul proiectului. Dacă promotorul proiectului le deține deja, documentele trebuie atașate la aplicația de finanțar

CAPITOLUL II Studiu de caz la Grădinița “Prikindel” S.R.L

“Prikindel,ce te-ai face fără el?”

2.1. Sinteza planului de afaceri

2.1.1 Date de identitate

Ø Firma se va numi: S.C. „Prikindel” S.R.L.

Ø Domeniul de activitate va fi învățământ primar – cod CAEN 8010

Ø Forma de organizare va fi Societate cu Răspundere Limitată

Ø În acest moment firma nu este înființată

Ø Acționarul principal va fi Ionaș Ioana

Ø Număr de angajați permanenți 11, în funcție de obțiunile suplimentare ale copiilor se pot aduce cadre didactice specializate

Autorizarea grădiniței dureaza maximum 2 luni de la depunerea actelor la ARACIP (Agenția Română de Asigurare a Calității în Învățământul Preuniversitar). Dosarul de autorizare trebuie să conțină:

– Dovada actului constitutiv

– Dovada obținerii avizului/autorizației pentru prevenirea și stingerea incendiilor

– Aviz/autorizație sanitară de funcționare pentu buna desfășurare în condiții prielnice a pregătirii hranei

– Acordul și aprobarea de la Inspectoratul Municipal și de la Ministerul Educației și Cercetăarii

– Dovada de spațiu ( contractul de închiriere )

– Aviz RENEL, ROMGAZ, APA NOVA

– Actele privind curriculum (planuri de învățământ, programe școlare)

– Actele privind personalul didactic

– Modelul de contract de școlarizare

– Regulamentul intern

– Lista cu fondul de carte

– Redactarea actului constitutive

2.1.2 Descrierea afacerii

Domeniu de activitate va fi învățământul preșcolar iar afacerea va consta în înființarea unei grădinițe particulare.Probabilitatea reușitei afacerii este foarte mare deoarece în aceste momente există un mare deficit al locurilor în grădinițe pentru copii preșcolari. În Capitală, oferta nu face față cererii. Spre exemplu, în anul școlar trecut, în grădinițele din București au fost 1,36 copii pe un singur loc. Per total, în grădinițe au existat puțin peste 9.000 de locuri, din care aproximativ 7.500 în instituțiile de stat, iar restul la particulare.

Luând în considerare ambele forme de proprietate, cea mai mare înghesuială a fost în instituțiile cu program normal, unde au fost 1,21 copii pe un loc.

Locurile din grădinițele Capitalei acoperă în prezent doar 68,3% din cerere. În sectoarele 3 si 5, numai 58% dintre copii au un loc în unitațile de învățământ preșcolar. Sectorul 1 are cele mai multe grădinițe, copiii putând fi înscriși în proporțîe de 91%. (date obținute la 30.08.2009)

In figura 7 ne este prezentata ponderea numarului de gradinite.

Figura 7- reprezentarea ponderii numarului de gradinite

Scopul planului de afacere este: Dobândirea unei imagini pertinente a pieței pe care vom evolua, a competitorilor pe care îi vom avea și pentru a ne da seama dacă ideea noastră de afaceri este fezabilă din punct de vedere financiar.

Înființarea unei grădinițe particulare, are ca scop dezvoltarea unui învățământ particular,bine pus la punct, adaptabil preferințelor părinților, începând de la nivelul copiilor preșcolari.Creșterea eficienței personalului din România înseamnă timp investit de către angajatul român în pregătire, în a deveni mai competent. Acest lucru înseamnă în prezent mai puțin timp investit in familie. Oamenii sunt din ce în ce mai ocupați. În același timp fiecare dorește să ofere maximum familiei.

Au crescut exigențele referitoare la pregătirea copiilor odată cu accesul la informații.Oamenii sunt din ce in ce mai dispuși să plătească pentru un serviciu de educație de calitate, în care copilului să i se urmărească evoluția, să fie testat și să fie tratat individual.Acestea sunt premisele din plan social care creează în plan economic premisele dezvoltării sectorului de grădinițte private.

Serviciile de bază oferite prin intermediul grădiniței vor fi: educația, servirea mesei, pauza de somn și transportul copiilor la si de la domiciliu. Pentru a avea succes trebuie implementate și strategia de promovare și preț. Vom oferi condiții de excepție, ne vom adresa clasei de top (manageri, contabili, medici, profesori etc.)

*Avantajele competitive vor fi:

§ Raportul calitate / preț

§ Amplasarea grădiniței

§ Competența personalului

*Diversitatea și calitatea serviciilor oferite diferențiază grădinița “Prikindel” în fața concurenței.

In prezentarea afacerii au fost identificate si urmatoarele surse de risc:

Factorii macroeconomici

Piata

Calitatea serviciilor

Factori interni

Factorii macroeconomici

Reprezinta influenta pe care parametrii economici generali , mediul de afaceri si legislatia o pot avea asupra afacerii.

Mediul extern general

Mediul extern general cuprinde ansamblul factorilor exogeni firmei care influenteaza in aceeasi masura pe toti concurentii din aceeasi piata si acelasi domeniu de activitate.

In mediul extern general includem urmatorii factori:

Factorii economici

Factorii demografici

Factorii naturali

Factorii juridici

Factorii socio-culturali

Factorii tehnici si tehnologici

Factorii manageriali

Factorii politici

Analiza factorilor economici

Factorii economici cuprind ansamblul elementelor de natura economica cu actiune directa sau indirecta asupra firmei. In aceasta categorie includem: rata inflatiei, puterea de cumparare, parghiile economico-financiara, sistemul bancar, bursa de valori, etc.

Dinamica factorilor macroeconomici(inflatie, PIB, somaj, rata dobanzii), nivelul de consum in randul populatiei, preturile administrate, nivelul competivitatii economice nationale va imprima un impact hotarator asupra afacerii si au nevoie de o analizare profunda inainte de orice luare de decizie.

Inflatia (indicele pretului de consum) are o crestere cu 3.4 iar salariul mediu brut are o crestere de 5.2 , ceea ce duce la o crestere a puterii de cumparare. Pentru anul 2014 chair si anul 2015 sunt perspective bune inflatia in 2015 fiind prognozata la 2.5 si cresterea de preturi de 4.5 . ne dam seama ca e o perspectiva pozitiva pentru firma S, deoarece daca creste puterea de cumparare oamenii vor avea mai multi bani si se poate reflecta cresterea puterii de cumparare in imobile noi, schimbari, modernizari la locuinte ceea ce duce la o crestere pentru termopane si inclusiv pentru profilele de ranforsare de PVC.

Se observa o scadere a rata somajului, datorita si cresterii de PIB pe o perioada mai indelungata, ceea ce duce la o crestere a volumelor si serviciilor realizate la nivel national, insemnand ca firmele produc mai mult, ducand la o cerere de resurse umane, urmand ca cei din somaj sa se reintegreze pe piata de munca scazand rata somajului.

In ceea ce priveste numarul mediu de salariati se observa ca se estimeaza pe urmatorii ani o crestere a acestora.

Cea mai mare pondere in cresterea pibului pentru anul 2013 a avut-o agricultura

Sistemul bancar are urmatoarele conditii de eligibilitate:

– compania inregistreza  o perioada minima de activitate de 18 luni;

– cifra de afaceri este una in crestere sau,  in cazul in care evolutia acesteia este una negativa, scaderea cifrei de afaceri nu este mai mare de 25%;

–  firma nu este in interdictie de a emite cecuri bancare;

– la creditele contractate compania figureaza in CRB cu serviciul datoriei A sau B in ultimele 6 luni si A la data analizei;

–  compania nu inregistreza popriri active sau suspendate pe  cont si datorii bugetare restante mai vechi de 60 de zile (existand posibilitatea achitarii din credit a datoriilor restante sau curente fata de bugetul de stat).

– compania este stabila financiar.

Analiza Dolarului

Analiza dolarului se face in functie de cursul de schimb mediu lunar, care se calculeaza ca o medie aritmetica simpla a cursurilor valutare zilnice ale pietei.

In aceasta analiza se va lua in considerare evolutia cursului pe perioada ian. 1991 –ian. 2000 si se va arata grafic cresterea acestuia.

In Figura 1 se observa o crestere lunara a dolarului american constanta pana in anii 1994- 1995, unde se incearca sa se stabilizeze, urmand ca la sfarsitul anului 1995 inceputul anului 1996 sa incerce o crestere a valorii mai accentuate.

Figura 1. Evolutia paritatii ROL/USD pe perioada anilor 1990- 1996

Figura.2, ne prezinta evolutia paritatii ROL/USD pe perioada anilor 1996- 2000, unde observam o crestere destul de agresiva a valutei la sfarsitul anului 1996 inceputul anului 1997. Daca pana in anul 1995 cresterea era una constanta dupa anul 1996 cresterea este destul de mare in comparatie cu anii precedenti. Se mai poate observa o crestere foarte brusca chiar o dublare a valorii in anul 1998, aceasta fiind cea mai agresiva crestere a valorii dolarului din perioada studiata

Figura 2. Evolutia paritatii ROL/USD pe perioada anilor 1996- 2000

In Figura 3 ne este aratata evolutia paritatii RON/USD pe perioada anilor 2005- 2014, unde observam o fluctuare a cursului intre valoarea de 2.3 si 3.7, valoarea maxima fiind inregistrata in cursul anului 2012, atinganduse un maxim istoric. Cea mai importanta si abrupta crestere s-a inregistrat in ultimile 6 luni ale anului 2008, odata cu inceperea crizei economice cresterea fiind de la valoarea de 2.3 pana la valoarea de 3.35.

Figura 3. Evolutia paritatii RON/USD pe perioada anilor 2005- 2014

Analiza EURO

In urmatoarele grafice se va analiza modul de evolutie al paritatii EUR/ROL si EUR/RON incepand cu anul 2000. Pentru trasarea graficelor se va avea in vedere valoarea medie lunara a paritatii.

Din Figura 4 se deduce ca in perioada anilor 2000 – 2003 paritatea are un trend crescator pana in jurul valorii de 40.000. La jumatatea anului 2003 valoarea de schimb intra intr-un trend lateral iar in anul 2004 in scadere.

Figura 4. Evolutia paritatii ROL/ EUR pe perioada anilor 2000- 2005

Figura 5 ilustreaza trendul descendent inceput in anul 2004 ce continua pana la jumatatea anului 2007 atingand valoarea de 3.15, dupa care incepe un trend crescator cu mici corectii fiind atinsa valoarea de 4.3 la inceputul anului 2009. Pe parcursul urmatorilor doi ani valoarea se situeaza intre 4.1 si 4.3. In anul 2012 observam o apreciere valoarea maxima fiind 4.55, valoare in jurul careia fluctueaza si in momentul actual.

Figura 5. Evolutia paritatii RON/EUR pe perioada anilor 2005- 2014

Analiza Francului elvetian

Evolutia francului elvetian ne este prezentata in Figura 6, unde se poate observa incheierea unui trend descendent al francului elvetian in anul 2007. La jumatatea anului 2007 incepe hotarator trendul ascendent de la valoarea de 1,7 si contina cu mici corectii pana in anul 2011 cand are o crestere brusca de la 3.2 la maximul de 3.8 atins in luna august. Dupa jumatatea anului 2011 cotatia incearca sa se stabilizeze in jurul valorii de 3.6

Figura 6. Evolutia paritatii CHF/RON pe perioada anilor 2006- 2014

Analiza factorilor demografici

Factorii demografici cuprind ansamblul elementelor demografice ce actioneaza direct sau indirect asupra firmelor. In aceasta categorie intra: numarul populatiei, structura pe sexe, varsta, pregatire profesionala etc..

Pentru firme, populatia are un rol dublu: forta de munca si/sau consumatori finali directi sau indirecti. Privita ca forta de munca, numarul si structura populatiei pot constitui preocupari majore ale firmelor mai ales pe termen lung, pentru asigurarea schimbului de generatii dar si pe termen mediu si scurt, pentru asigurarea dezvoltarii firmei si acoperirea migrarilor de personal de la o firma la alta.

Segmentul demografic generează forțe lente, dar de mare anvergură. O creștere masivă a ratei natalității poate influența dinamica unor organizații abia peste 15-20 ani, dar aceasta nu înseamnă să nu se realizeze scanarea, monitorizarea și prognoza pentru propagarea undei demografice și respectiv, evaluarea consecințelor pentru diferitele organizații. La un moment dat, unda demografică se transformă în undă de pensionare și atunci instituțiile financiare care își desfășoară activitatea în această zonă vor trebui să facă față creșterii masive de cereri de pensii

Potrivit Comisiei Nationale de Prognoza in urmatoarea perioada populatia activa o sa creasaca, datorita faptului ca o sa creasca varsta de pensionare, ramanand mai multe persoane in campul muncii.

Cresterea populatiei active este un factor pozitiv deoarece un om care se afla in campul muncii are venituri mai mari decat un pensionar. Privind din perspectiva fortei de munca este tot un efect pozitiv pentru ca exista mai multa forta de munca pe piata.

Analiza factorilor naturali

Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetatia, fauna, relieful, etc. Inca din faza de proiectare a unei intreprinderi si apoi in faza de constructie a acesteia se va tine seama de conditiile de relief si de clima, de necesitatea amplasarii acesteia in apropierea surselor de materii prime, de apa etc.. Prin activitatea desfasurata, intreprinderea influenteaza si ea mediul natural, fie in sensul mentinerii si pastrarii acestuia, fie prin degradarea si poluarea lui. In ultima perioada se pune tot mai mult accentul pe exploatarea rationala a factorilor naturali si pe dezvoltarea unor intreprinderi ecologice capabile sa pastreze echilibrul ecosistemelor cu care interactioneaza..

Analiza factorilor juridici

Factorii juridici cuprind ansamblul legilor, ordonantelor, decretelor, hotararilor, deciziilor, ordinelor si instructiunilor emise de institutii ale administratiei publice centrale si locale sau alte organizatii indreptatite sa emita astfel de acte juridice, care influenteaza sau pot influenta direct sau indirect infiintarea si functionarea firmelor.

Cu alte cuvinte factorii juridici asigura cadrul legal in care isi desfasoara activitatea intreprinderile. De aceea cunoasterea acestora nu este doar necesara dar si obligatorie pentru respectarea reglementarilor legale si evitarea sanctiunilor.

Analiza factorilor socio-culturali 

   In categoria factorilor socio-culturali intra structura sociala a populatiei, invatamantul, cultura, obiceiurile, traditiile specifice unui popor sau unor regiuni. Invatamantul contribuie la imbunatatirea cunostintelor socio-profesionale ale populatiei si la dezvoltarea culturala, oferind firmelor forta de munca mai bine pregatita. De asemenea, cultura, obiceiurile si traditiile sunt elemente de care trebuie sa tina seama firmele in procesele de organizare a muncii, de motivare, de productie si desfacere. Astfel este cunoscut faptul ca populatia din tarile asiatice (cel putin generatia mai in varsta) este mai muncitoare in comparatie cu cea europeana si americana, mai atasata fata de firma, considerand de multe ori intreprinderea mai importanta decat familia. In prezent, ca urmare a influentelor occidentale, se pare ca au loc modificari importante de cultura la nivelul generatiei tinere din Japonia, care este mult mai rebela, mai independenta si nu mai sunt asa de atasati fata de firma cum erau inaintasii lor. 

Analiza factorilor tehnici si tehnologici 

 In categoria factorilor tehnici si tehnologici intra nivelul tehnic al utilajelor disponibile, calitatea tehnologiilor de pe piata, cercetarile tehnice disponibile in literatura de specialitate si accesibile firmei, capacitatea creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, numarul si calitatea brevetelor si licentelor inregistrate etc. Toate acestea influenteaza gradul de inzestrare tehnica si ritmul innoirii produselor si tehnologiilor. In domenii precum industria echipamentelor electronice, telecomunicatii, industria medicamentelor etc. durata de viata a produselor si tehnologiilor este foarte redusa, obligand firmele la un proces de cercetare si adaptare continua la cerintele pietei si ofertele concurentei.

Acest segment joacă un rol deosebit în procesul de management strategic, întrucât tehnologiile moderne permit asigurarea unei eficiențe sporite și, totodată, integrarea organizațiilor în procesul de globalizare.

Analiza factorilor manageriali

 O alta categorie importanta de factori ai mediului sunt factorii manageriali. Acestia cuprind ansamblul elementelor de natura manageriala, exogene firmei, ce influenteaza direct sau indirect activitatea unitatii respective. In aceasta categorie putem include: sistemul de organizare al economiei nationale, mecanismele de control si supraveghere exercitate de diferite organizatii asupra firmelor, sistemul informational conceput la nivel national pentru culegerea si difuzarea informatiilor, politicile si strategiile nationale si sectoriale, metodele si tehnicile manageriale furnizate de stiinta, etc. Acesti factori au influente majore asupra constituirii si functionarii firmelor. Astfel, prin sistemul de organizare al economiei nationale se realizeaza impartirea pe ramuri, subramuri si sectoare de activitate, cu organizari si reglementari specifice, care afecteaza in mod direct sau indirect intreprinderile din domeniile respective.

Analiza factorilor politici

Tot in categoria factorilor economici intra parghiile economico-financiare utilizate de catre stat intr-o economie de piata pentru realizarea programelor de guvernare si a strategiilor nationale. Aici se include dobanda de refinantare practicata de Banca Nationala, regimul taxelor si impozitelor, regimul subventiilor etc. Prin intermediul dobanzii de refinantare se influenteaza sistemul bancar, facilitand sau restrictionand accesul bancilor comerciale la rezervele Bancii Nationale. Astfel se stimuleaza sau se reduce volumul creditelor acordate de catre banci agentilor economici. In functie de marimea taxelor si impozitelor stabilite de catre organele administratiei publice centrale sau locale, firmele dispun de resurse financiare mai mari sau mai mici pentru refinantarea activitatilor si/sau pentru dezvoltare. Cea mai ieftina sursa de finantare a intreprinderilor sunt subventiile. Acestea se acorda limitat si numai acelor ramuri economice de importanta strategica pentru o tara. Pe plan mondial, cele mai des intalnite subventii sunt cele acordate agriculturii sau firmelor care exporta. In functie de rezultatul obtinut in urma analizarii acestor factori, firma poate stabili daca apeleaza sau nu la credite, poate estima profiturile nete obtinute, cheltuielile cu importul sau exportul etc.

Segmentul legislativ are o importanță capitală pentru funcționarea eficientă a organizațiilor. Dinamica elementelor din acest segment (ex: taxe mai mari sau mai mici), poate accelera sau frâna dezvoltarea companiilor.

Un exemplu în acest sens este numărul mare al impozitelor în unele țări (ex: Europa de Vest), fapt care determină firmele să se îndrepte spre alte state. Un alt exemplu vine din Franța, unde legislația prevede o durată de 35 de ore a săptămânii de lucru, fapt ce a determinat firma Bosch să-și mute producția în țări din Europa de Est.

Tinand cont de firma analizata un factor poate fi analizele prezidentiala, deoarecea cesta poate duce la o instabilitate politica, guvernul neputandu-se forma. Neexistand guvernul apare impact in mediul economic pentru ca nu mai exista o politica economica in tara, achizitiile publice fiind stagnate pentru ca nu se mai dau drumul la bugetari si achizitiilor publice.

2.2 Dimensiunea pieței și piața țintă

Piața este în acest caz nelimitată. Copiii vor merge întotdeauna la gradiniță; noutatea este însă reprezentată de creșterea ponderii unităților de învățământ preșcolar private în dauna celor publice. Acesta este cea mai importanta modificare structurală a pieței, în paralel cu diversificarea serviciilor oferite de diverși prestatori, în conformitate cu creșterea cerințelor părinților.

Clienții sunt persoanele care au copii cu vârste în general cuprinse între 2 si 7 ani, oameni ocupați, care nu au timp în cursul zilei să aibă grijă de copii, dar sunt preocupați de educația acestora și care încearcă să găsească o alternativă la sistemul de gradinițe de stat. Ei sunt de obicei persoane tinere, cu venituri superioare, patroni sau angajați ai unor companii multinaționale, bănci, etc., ori cetățeni străini.

* Previziuni privind cifra de afaceri și profitul:

Ne așteptăm la o cifră de afaceri anuală de 120.000-150.000 euro și la un profit de 30.000 euro.

*Sumă necesară demarării afacerii este de 100.000 euro

2.2.1. Clienții

Clienții doresc ca, copilul lor să aibă parte de o educația cât mai bună și să știe că aceștia sunt într-un loc sigur și prietenos cât timp ei sunt la serviciu.

Mărimea pieței țintă se va stabili în funcție de următoarele criterii:

Ø Criteriul vârstă. Vor apela la serviciile gradiniței în special persoanele tinere cu vârsta cuprinsă între 25 și 40 de ani, cu unul sau mai mulți copii.

Ø Criteriul geografic. Serviciile gradiniței „Prikindel” se adresează cu precădere persoanelor din Sectorul 3 al capitalei.

Ø Criteriul venit. După cum s-a precizat mai sus, piața căreia i se adresează serviciile firmei cuprind persoane cu venit mediu și mare.

Segmentul țintă sunt persoanele active, care au puțin timp liber și doresc ca, copiii lor să crească într-un mediu educațional modern.

Motivele pentru care părinții vor apela la serviciile noastre sunt: exigența și seriozitatea în demersul educațional, o permanentă și foarte deschisă comunicare dintre personalul grădiniței și părinții copiilor, acțiunile întreprinse de noi în scopul unei cât mai bune ingrijiri și educație a copiilor.

2.2.2 Capacitatea Locatiei

În București, în acest moment sunt in jur de 70 de gradinițe particulare autorizate și înca 20 care așteaptă autorizarea de la Ministerul Educației și Cercetării. Unitățile de învățământ sunt împraștiate pe tot teritoriul Capitalei nefiind o zona unde acestea să fie concentrate.

Nu exista un lider de piață pe acest segment datorita numarului mare de copii care învață la gradinițe și numărul mic de locuri pe care o gradiniță le poate avea, maximum de 70-80 de locuri/unitate. Singura gradiniță din București care are mai mult de 2 amplasamente este gradinița Olga Gudynn School, care deservește sectoarele 1,3 și 5 ale Capitalei cu un numar de 4 gradinițe.

Ø Factorii cheie de succes sunt:

Menținerea costurilor cât mai mici, fără să fie afectată calitatea serviciilor educaționale.

Personal didactic care să știe să se poarte cu copii

Existența programelor extrașcolare

Raportul calitate / preț cât mai bun pentru părinți

Locația gradiniței

Menținerea în permanent contact cu părinții în legatură cu activitațile și reușitele copiilor lor

Grădinița “Prikindel” își propune o educație de calitate, o dezvoltare armonioasă într-un mediu prielnic, utilizând strategii și tactici corespunzătoare pentru a stimula la cel mai înalt nivel motivația copiilor. Vor fi 3 grupe de vârstă:

Grupa mica cuprinde copii cu vârste între 3 ani (împliniți la deschiderea anului școlar) și 4 ani.

Grupa mijlocie este formată din copii de 4 – 5 ani.

Grupa mare ( pregătitoare ) are copii de 6 ani.

Fiecare grupă cuprinde un număr de 12-15 copii repartizați la o educatoare. Educatoarea are obligația de a efectua un numar de cinci ore de activitate didactică și trei ore de activitate metodică în care va pregati materialul didactic și schema orelor pentru ziua următoare, va consemna în registrul grupei despre obiectivele atinse și despre comportamentul copiilor. Personalul didactic este de specialitate. Programele noastre, pe langă scopul principal instructiv-educativ, au ca obiectiv și descoperirea de noi pasiuni,hobby-uri ce întregesc personalitatea copiilor. Capacitatea grădiniței este de maxim 45 de locuri,iar serviciile se adresează copiilor între 3-6 ani.

2.2.3 Orarul

Activitatea preșcolară se repartizează în cadrul grădiniței „Prikindel”pe un orar flexibil, în două variante:

– programul normal (7:30-14:30)

– programul prelungit (7:30- 18:00)

Activitatea educațională este organizată să se autofinanteze prin taxele de școlarizare, achitarea lor la timp asigurând funcționarea grădiniței la standarde ridicate.

La acestea se vor adauga următoarele activități, unele activități opționale:

– învățarea unei limbi străine la alegere: limba engleză, limba germană;

– inițierea în utilizarea calculatoarelor prin strategii didactice moderne, adaptate nivelului preșcolar și jocuri speciale;

– pictură, desen, modelaj;

– dans modern și de societate;

– activități extrașcoalare: vizite circ, teatru, grădina botanică, muzee;

– educație sanitară, rutiera, bune maniere și gospodărie;

– spațiu amenajat în curte pentru diverse jocuri recreative;

Grădinița dispune de centrală proprie cu programator electronic, mobilier ergonomic, sistem video de supraveghere. Părinții vor fi înștiințați săptămânal despre evoluția copiilor, despre activități și meniul ce vor urma săptămâna imediat următoare.

Grădinița “Prikindel”va dispune de un microbuz școlar care este foarte util pentru părinții care nu au timp să-și conducă copilul, costul transportului se plătește separat și va fi diferit în funcție de distanță.

Curtea interioară este special amenajată pentru copii cu băncuțe, leagăne, topogan și căsuțe în miniatură, iar interiorul va fi amenajat cât mai plăcut pentru copii.

2.2.4 Echipamente necesare

Grădinița „Prikindel” va avea următoarele echipamente în dotare:

~Mecedes Sprinter dotat cu 22 de locuri;

~Mobilier pentru dormitoare – fiecare dormitor are 8 paturi suspendate, având o capacitate maxima de 48 de locuri, lenjerii de pat, jaluzele, mochete,noptiere;

~Mobilier pentru săli de lucru – fiecare sală de lucru este dotată cu 4 măsuțe, a cate 4 scaunele, 5 dulapuri. Sunt dotate cu mobilier ergonomic, mijloace audio – vizuale și materiale didactice moderne. Fiecare sală de lucru va fi dotată cu un calculator de ultimă generație și un proiector.

~Dotare cabinet medical

~ Grupuri sanitare – 2, unul pentru fete și unul pentru baieți

~Sală de mese – 12 mese, a câte 4 scaune fiecare

~Bucătărie – dotată cu veselă necesară gătitului și servirii mesei

~Spațiu de joacă – suprafață de minim 100 mp, amenajată cu bancuțe, leagăne, topogan.

2.2.5 Amplasamentul

Grădinița își va desfășura activitatea într-o vila cu 9 camere situată în sectorul 3 în zona Decebal. Vila are următoarele dotări: D+P+1+M, 290mp utili, 9 camere, 3 băi, 2 bucătării, mansardă – open space, centrală termică, curte 150 mp.Vila va dispune de toate utilitățile: apă curentă, canalizare, electricitate și gaze.Pentru început vila va fi închiriată pe o perioada de 5 ani cu posibilitatea de prelungire a contractului. Valoarea chiriei se va ridica la suma de 2500 Euro / lună.

2.3 Analiza SWOT

*Analiza Swot Tabel 2.

Obiective pe termen lung:

– asigurarea dezvoltării armonioase a copiilor;

– asigurarea educării și instruirii copiilor într-un cadru ambiental deosebit

Obiective specifice:

– un mediu placut, atractiv în care relația copil – educatoare este deschisă colaborării și prieteniei;

– dezvoltarea capacității de exprimare corectă și comunicare eficientă în situații variate;

– dezvoltarea capacității de a soluționa probleme;

* Misiunea: cultivarea copiilor noștri entuziasmul de a învăța, libertatea de exprimare, spiritul de inițiativă, curiozitatea academică și principialitatea.

*Politica: oferirea de servicii de calitate la un preț mic.

* Viziunea: o alternativă a învățământului de stat.

2.4 Obiectivele strategice

Specifică în mod clar ce trebuie făcut pentru ca o organizație să realizeze misiunea/viziunea strategică propusă. Obiectivele transpun misiunea strategică în termeni concreți și, în același timp, coordonează și integrează activitatea diverselor departamente ale organizației.

Pentru ca obiectivele să funcționeze ca repere ale performanțelor și progresului înregistrat de organizație, ele trebuie să aibă următoarele caracteristici (SMART):

S – specific –precis, indică exact ceea ce se dorește a se obține;

M – măsurabil – poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ;

A – abordabil – poate fi atins, realizabil în raport cu resursele și capabilitățile deținute;

R – relevant –vizează aspecte critice și semnificative, contribuie la impactul vizat;

T – timp – încadrat în timp – face referire la data până la care este prevăzut a se realiza.

Este necesară definirea unui obiectiv pentru fiecare rezultat pe care managementul dorește să-l atingă. Există două domenii cheie pentru care trebuie stabilite obiective: performanța financiară a companiei și performanța strategică.

2.5 Strategia afacerii

2.5.1 Marketingul afacerii

Informațiile necesare redactării planului de afaceri au fost obținute prin intermediului internetului,cercetării de teren și al presei.

Institutul Național de Statistică

Ziarele: Cotidianul și Evenimentul Zilei

www.9am.ro

www.parinți.com

www.edu.ro

Informațiile pe care le-am aflat prin cercetare teoretica au fost:

Prețurile practicate

Legislația

Furnizorii

Deficitul de locuri

Informațiile pe care le-am obținut prin cercetare practică au fost:

Dotarile necesare

Amplasamentul

2.5.2 Concurența

Principalii concurenți indirecți:

– serviciile oferite de agențiile de babysitting;

– alte sevicii destinate copiilor (After school)

Principalii concurenți directi sunt:

1. Gradinițele particulare din sectorul 3 cu program nomal și prelungit

2. Gradinițele de stat, care în Bucuresti, Sector 3 sunt în numar de 24;

Punctele forte ale concurenței sunt:

– experiența în domeniu și numarul de clienți fideli.

-Punctul forte al gradinițelor de stat este dat de nivelul tarifului mai scăzut

Punctul slab al concurenței este dat de amplasamentele relativ mici în care își desfășoară activitatea gradinița și pentru grădinițele de stat de nivelul scăzut al serviciilor

2.5.3 Prețul

Nivelul de preț pe care părinții sunt dispuși să îl plătească se situează între 800 – 1500 lei

Prețul cerut de concurenți se situează între 700 – 2500 lei

Clienții nu vor fi sensibili la schimbarea prețului dacă pentru schimbarea prețului se vor oferi servicii pe măsură

Vom deschide gradinița cu un tarif de 950 lei / luna pentru programul normal și 1100 lei pentru programul prelungit.

2.5.4 Promovarea

Mixul promotional va consta în:

Participarea la Târgul anual de grădinițe particulare, ce e desfășoară în luna iunie

Flyere date mamicilor în parcuri

Propriul site web

Reclamă pe siturile web: www.părinți.com, www.grădinițe.net, www.grădinițe.com , www.copii.ro

Bugetul promovarii va fi de 12500 lei

Strategia de promovare folosită va fi: în primele doua luni se va face o promovare agresivă pentru ca, clienții să cunoasca faptul că o noua gradiniță s-a deschis, care oferă prețuri mai avantajoase, urmând apoi ca în următoarele luni reclamele să scadă în frecvență bazându-ne pe reclama verbală făcută de către clienții noștrii.

2.6 Organizarea si Managementul afacerii

2.6.1 Conducerea

Managerul stabilește obiectivele pe care și le propune gradinița , motivează și comunică cu subaltenii, stabilește standardele la care trebuie să se ajungă în desfășurarea activității în vederea evoluției rapide pe piața gradinițelor particulare, dezvolta potențialul angajaților acordându-le șansa perfecționării și exprimării opiniilor.

Participă în calitate de reprezentant oficial la sedințe și întruniri realizate între directorii grădinițelor de profil, se ocupă de angajarea și perfecționarea personalului din subordine motivându-i în tot ceea ce fac. Urmărește activitatea din interiorul unității își informează angajații în legătură cu noile proiecte, răspunde invitațiilor din mass-media. Urmărește totodată îmbunătățirea activității unității fiind receptivi la nou, cunoscând concurența și urmărind menținerea și chiar ascensiunea pe piața.

Echipa noastră managerială adopta un stil de management care îmbină în mod rațional interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o cât mai bună satisfacere a cerințelor și raporturilor umane. Un asemenea stil de management generează un climat favorabil, ceea ce influențează pozitiv randamentul în muncă și evită conflictele.

Responsabilitățile managerilor sunt următoarele:

stabilirea obiectivelor;

orientarea asupra problemelor de perspectivă ale gradiniței;

planificarea activitații grădiniței;

dimensionarea resurselor umane, materiale și financiare necesare, precum și stabilirea modului de utilizare;

definirea clara a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric;

Fiecare angajat are responsabilități pe care trebuie să le îndeplinească pe parcursul programului astfel încât activitatea să se desfășoare în condiții normale. Astfel:

Directorul trebuie să aibă gradul II didactic și să fie angajat cu norma de baza, se va ocupa cu întâlnirile cu părinții, de aprobarea diverselor programe educaționale, de deciziile luate pentru buna funcționare a grădiniței.

Administratorul: trebuie să posede permis de conducere categoria D , este responsabil cu:

Transportul copiilor

Achiziționarea materialelor necesare desfășurării activităților: consumabile, rechizite, medicamente;

Să aprovizioneze bucătăria cu alimentele necesare;

Să supravegheze activitatea desfășurată de paznic, femeile de serviciu și bucătărese.

Ø Sursele de recrutare vor fi:

– site-urile specializate în recrutarea de personal

– recrutarea personalului de la alte grădinițe particulare

Instruirea angajaților va fi făcută periodic prin traininguri de specialitate, pentru a fi la curent cu ultimele metode de educare și de îngrijre a copiilor.Plata personalului va fi facută prin card de debit, eliberat de Banca Comercială Română

In Figura 8 ne este prezentata organigrama

Figura. 8 Organigramă

2.7 Situatia economic-financiara a firmei

2.7.1 Previzionarea vânzărilor

Identificarea riscurilor majore

Factori externi:

Creșterea ratei dobânzii

Scăderea natalității

Înasprirea normelor de creditare

Factori interni

Lipsa de resurse pentru derularea investițiilor și plata facturilor

Nivelul mare al costurilor de întreținere

Realizarea previziunii valorice

Previzionare an I

Tabel 3.

Previzionare an II

Tabel 4

Previzionare an III Tabel 5

Costurile necesare înființării firmei

Costuri constituire – 2000 lei

Autorizație ARACIP – 3800 lei

Alte autorizațtii – 1000 lei

Total – 6800 lei

Costurile generate de investiții

Costuri cu investiția – 60.300 lei Tabel 6

Ø Costuri operaționale

Salarii fixe – 9.350 lei / luna Contribuții sociale – 486,2 lei / luna

– 112.200 lei / an – 5834,4 lei / an

Contribuții la somaj – 45 lei / luna

– 540 lei / an

Costurile privind marketingul și vânzările – 12.400 lei / an

Costuri cu sistemul informatic – 4100 lei

Licențe software – 3600 lei

Consumabile calculatoare – 500 lei / an

Costuri cu mijloace de transport – 30.960 lei

Costuri cu caracter administrativ – 126.060 lei

Tabel 7

Costuri cu alte servicii: 4800 lei / an

– Servicii contabile – 400 lei / luna

– 4800 lei / an

Alte costuri: 187.000 lei

– Veselă – 2000 lei

– Jucării – 1000 lei

– Lenjerie paturi – 4000 lei

– Alimente – 180.000 lei / an

Valoare costuri fixe : 28.400 lei / luna Valoare costuri variabile 10.797 lei / luna

Prețul Ø Estimarea prețului

Cost unitar = costuri variabile + costuri fixe / vânzări totale = 39.197 / 48 = 816 lei

CAPITOLUL III Integrarea planului de afaceri in vederea obtinerii de finantare a fondurilor europene

3.1 Incadrarea Planului de afacere in Programul Operațional Capital Uman 2014-2020

Proiectul se incadereza in obiectivele prezentate de Programul Operațional Capital Uman 2014 – 2020. Planul de afaceri respecta prioritatile propuse pentru finantare in cadrul Proiectului Operational si obiectivele acestuia se reflecta in acest plan si anume:

3.1.1 Consolidarea cercetării, a dezvoltării tehnologice și a inovării

Dezvoltarea resurselor umane ale instituțiilor publice și de învățământ superior din domeniul cercetării și dezvoltării; sprijinirea dezvoltării de abilități de nivel superior în cadrul IMM‐urilor.

3.1.2 Promovarea ocupării forței de muncă și sprijinirea mobilității forței de muncă

Dezvoltarea unei abordări multi‐dimensionale pentru susținerea reintegrării tinerilor NEET (care nu sunt încadrați profesional și nu urmează niciun program educațional sau de formare) prin oportunități de educare, formare sau ocupare.

Stabilirea de măsuri active și preventive pe piața muncii prin luarea în considerare a disparităților regionale și teritoriale specifice;

Creșterea mobilității forței de muncă;

Susținerea acțiunilor de îmbunătățire a șanselor de angajare, precum consiliere individuală, formare la locul de muncă, piețe intermediare ale forței de muncă și încurajarea spiritului antreprenorial, cu luarea în considerare a particularităților structurii ocupării în România;

Susținerea măsurilor de îmbătrânire activă;

3.1.3 Investițiile în educație, competențe și învățare pe tot parcursul vieții

Implementarea de măsuri de prevenție, intervenție și compensatorii pentru reducerea părăsirii timpurii a școlii, inclusiv forme alternative de învățământ, precum educația și formarea pentru adulți, cu accent asupra zonelor rurale și a cetățenilor români de etnie romă; sprijinirea măsurilor de intervenție în abordarea nevoilor educaționale individuale
ale grupurilor cu risc mare de părăsire timpurie a școlii;

Sprijinirea elevilor din zonele rurale și din rândul grupurilor defavorizate, precum și a elevilor netradiționali, în vederea sporirii accesului, a participării și a gradului de școlarizare în învățământul terțiar.

Modernizarea învățământului terțiar prin dezvoltarea studiilor aprofundate și sprijinirea internaționalizării învățământului superior, inclusiv a cercetării aprofundate și a mobilității;

Îmbunătățirea guvernării și gestionării instituțiilor de învățământ superior în vederea îmbunătățirii calității procesului de învățământ și cercetare; creșterea relevanței programelor de învățământ superior în raport cu nevoile de pe piața muncii și consolidarea parteneriatelor între universități, întreprinderi și cercetare;

3.2 Incadrarea planului de afaceri pentru finantare

Planul de afaceri prezentat se incadreaza in “Domeniul major de intervenție 1.1. – „Accesul la educație și formare profesională inițială de calitate” – tip strategic ” Acesta indeplineste:

3.2.1 Obiectivele operationale

Dezvoltarea de mecanisme și instrumente pentru asigurarea accesului la educație de calitate și la competențe cheie și profesionale pentru toți;

Dezvoltarea serviciilor de orientare și consiliere școlară, mediere școlară și a altor servicii și instrumente alternative care să sprijine creșterea participării la educație și formare profesională precum și îmbunătățirea performanțelor școlare;

Îmbunătățirea și restructurarea sistemului de învățământ preuniversitar, inclusiv asigurarea calității, perfecționarea personalului și promovarea inovării

3.2.2 Activitățile eligibile

1. Elaborarea/actualizarea/revizuirea/testarea/implementarea de metodologii, instrumente și proceduri pentru managementul și asigurarea calității, managementul educațional, evaluare și acreditare, descentralizare, examinarea și evaluarea elevilor, inspecție școlară, inclusiv construcția/actualizarea și implementarea de sisteme de indicatori de referință etc.;

2. Dezvoltarea/implementarea/integrarea instrumentelor și practicilor de educație incluzivă, crearea/dezvoltarea de mecanisme care să sprijine creșterea accesului și participării la educația și formarea profesională inițială;

3. Dezvoltarea/actualizarea/îmbunătățirea/testarea și implementarea instrumentelor de orientare și consiliere, precum și servicii conexe;

4. Îmbunătățirea/furnizarea serviciilor de orientare și consiliere în învățământul preuniversitar;

5. Îmbunătățirea/furnizarea serviciilor de mediere școlară, servicii de sprijin și servicii conexe pentru elevi cu dizabilități, elevi de etnie romă și din mediul rural, persoane aparținând altor grupuri vulnerabile;

6. Formarea și perfecționarea persoanelor aparținând grupurilor țintă (cu excepția grupului țintă „elevi”) în vederea elaborării/ actualizării/ revizuirii/ testării/ implementării de metodologii, instrumente și proceduri;

7. Dezvoltarea/actualizarea/îmbunătățirea/testarea și implementarea standardelor de pregătire profesională și a curriculei (inclusiv revizuire planuri de învățământ, programe școlare, elaborare/revizuire auxiliare curriculare, elaborare material didactic etc.) și, după caz, dezvoltarea/actualizarea/îmbunătățirea/testarea și implementarea standardelor de pregătire profesională;

8. Activități extracurriculare (doar în ceea ce privește educația nonformală și informală, în sprijinul achizițiilor de competențe cheie), inclusiv acțiuni inovatoare;

9. Introducerea și extinderea utilizării TIC în activitățile de predare și învățare, management și planificare în învățământul preuniversitar;

10. Dezvoltarea și implementarea soluțiilor/instrumentelor software pentru îmbunătățirea proceselor și activităților educaționale;

11. Realizarea de studii și analize în sprijinul dezvoltării și implementării instrumentelor/ mecanismelor/serviciilor pentru managementul educațional, evaluare și acreditare, examinarea și evaluarea elevilor, inspecție școlară, dezvoltare de curricule,
adaptarea la nevoi de formare ale grupurilor țintă;

12. Înființarea, dezvoltarea și consolidarea de rețele și parteneriate, rețele virtuale și comunități de practică pentru îmbunătățirea educației și formării profesionale inițiale, inclusiv schimbul de bune practici și integrarea acestora, vizite de studiu, organizarea de seminarii, conferințe;

13. Dezvoltare, actualizare și management de baze de date în vederea asigurării și managementului calității în învățământul preuniversitar, inclusiv pentru corelarea ofertei de pregătire cu cerințele pieței muncii și monitorizarea participării la educație, corelarea și conectarea cu alte baze de date relevante;

14. Organizarea de evenimente pentru informarea, conștientizarea, valorificarea și diseminarea informațiilor privind proiectul și rezultatele acestuia;

15. Introducerea unor sesiuni/module specifice de formare care au ca tematică egalitatea de gen, egalitatea de șanse, nediscriminarea și respectul pentru diversitate destinate grupurilor țintă;

16. Integrarea principiului dezvoltări durabile în instrumentele și metodologiile, procesele de predare și instruire și activitățile dezvoltate, în vederea creșterii gradului de conștientizare asupra problemelor de mediu, prevenirea poluării etc.;

17. Activități inovatoare, interregionale și transnaționale.

3.3 ELABORAREA PLANULUI DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI

3.3.1Stabilirea activităților și descrierea detaliată a subactivităților proiectului

Stabilirea managerului de proiect

Stabilirea proiectantului de proiect

Crearea caietului de sarcini

Licitarea caietului de sarcini

Închiriere și amenajare sediu

Achiziționare birouri și echipament IT

Angajare personal

Promovare servicii

Stabilirea managerului de proiect

Subactivitatea 1.1:Stabilirea managerului de proiect.

Subactivitatea 1.2: Se vor stabili salariul, responsabilitățile, bonusurile și se va semna contractul;

Stabilirea proiectantului de proiect

Subactivitatea 2.1:Stabilirea Proiectantului

Subactivitatea 2.2: Se vor stabili responsabilitățile, remunerația și se va semna contractul;

Subactivitatea 2.3: Finalizare proiect. Se vor clarifica toate detaliile și soluțiile tehnice privind proiectul.

Creareacaietului de sarcini

Subactivitatea 3.1:Crearecaiet de sarcini. Se va crea un caiet de sarcini ce va cuprinde toate modificările si modernizările sediului;

Subactivitatea 3.2: Verificarea caietului de sarcini. Se va verifica conformitatea caietului de sarcini cu normele de siguranță, comfort și calitate pentru desfășurarea activității in bune condiții;

Licitarea caietului de sarcini

Subactivitatea 4.1:Expunerea licitației. Se va face prin trimiterea unor invitații de participare la licitația proiectului a constructorilor;

Subactivitatea 4.2: Licitarea. Se va susține licitația și se vor studia ofertele;

Subactivitatea 4.3: Desemnarea constructorului. Se va alege cea mai bună ofertă și se va incheia contractul cu constructorul.

Amenajare sediu

Subactivitatea 5.1: Se vor efectua modificări interioare ale pereților și zugrăvirea acestora;

Subactivitatea5.2: Se vor aplica gresie și faianță și se va monta parchet;

Achiziționare birouri și echipamente IT

Subactivitatea 6.1: Se va prospecta piața;

Subactivitatea 6.2: Se vor achiziționa cinci birouri;

Subactivitatea6.3: Se vor achiziționa cinci calculatoare cu perifericele necesare acestora;

Angajare personal

Subactivitatea7.1:Depunerea CV-urilor de către potențialii salariați;

Subactivitatea 7.2: Susținerea interviurilor și alegerea personalului;

Promovareservicii

Promovare aserviciilor vo rconsta in construireaunui website propriu si promovarea acestuia pe site-urile de specialitate și cu ajutorul motorului de căutare Google;

Subactivitatea8.1: Website-ulva fi realizat de către managerul de proiect. Pentru aceasta, va trebui cumpărat un domeniu de la o firmă de specialitate si va trebui plătit anual taxa de găzduire a website-ului pe servere dedicate;

Subactivitatea 8.2: Promovarea website-ului se va realiza pe site-urile de specialitate și cu ajutorul motorului de cautare pe internet Google de care se v-a ocupa firma nou înființată.

4.3 STABILIREA RISCURILOR ȘI INDICATORILOR DE EVALUARE

3.3.1 Stabilirea potentialelor riscuri ale proiectului

Pentru buna desfășurare a proiectului este necesar să se stabilească riscurile ce pot influența implementarea proiectului, impactul pe care o sa-l aibă asupra acestuia dar și acțiunile prin care aceste riscuri pot fi eliminate:

4.3.2 Indicatorii de evaluare a proiectului

Pentru a se putea verifica daca proiectul se desfășoară in concordanță cu planificarea acestuia se vor stabili indicatorii de evaluare a proiectului:

Consider că anii de studiu și-au pus considerabil amprenta asupra lucrării, dar mi-au venit în ajutor și sursele de inspirație. Partea teoretică a avut o contribuție importantă în urmărirea etapelor necesare pentru realizarea planului de afaceri, cât și partea practică. Teoria m-a ajutat să identific obiectivele ce trebuiesc urmărite și analizele ce trebuiesc realizate, iar materialele pe care le-am adunat rând pe rând m-au ajutat la realizarea studiului de caz.

La studiul de caz am avut nevoie de multe informații, cum ar fi:actele necesare deschiderii unei gradinițe, dimensiunea pieței și piața țintă, echipamente necesare, strategia afacerii, obiective pe termen lung, obiective specifice, informații despre clienți, concurență, prețul, cum va fi promovarea, managementul afacerii, referitor la conducere, finanțele afacerii cu previzionarea vânzărilor și costuri operaționale.

Proiectul respecta criteriile prezaute in capitolul unu si anume sunt exprimate problemele ce vor fi rezolvate, ouput-urile si input-urile, costurile. Toate riscurile proiectului sunt identificate și exista un plan de rezolvare a fiecărui risc, dacă acesta apare. Proiectul este depus de un promotor credibil, cu sprijinul partenerilor implicați. A fost luate in cacul si conditiile de eligibilitate.

Tinand cont de flexibilitate au fost definite costurile și beneficiile și sunt într-o relație rezonabilă unele cu altele, s-au luat în calcul mai multe opțiuni și a fost selectată cea mai eficientă op’iune din punct de vedere al costului, riscurile au fost identificate și există un plan de management al riscului si toate aspectele de natură administrativă, inclusiv finanțarea, sunt stabilite.

In proiect au fost evidentiate elementele obligatorii pe care proiectele trebuie sa le indeplineasca si anume proiectele trebuie:

sa fie in conformitate cu domeniul major de interventie (DMI)
2. sa aiba identificat clar grupul tinta
3. sa aiba obiective clare, realiste si realizabile
4. sa aiba rezultate clare
5. sa demonstreze ca rezultatele sunt realizabile in perioada de timp si cu resursele stabilite
6. sa aiba promotori eligibili
7. sa aiba activitati eligibile
8. sa aiba costuri eligibile
9. sa contina toate componentele demonstrate a fi necesare unui proiect de succes
10. sa contina o evaluare realista a asteptarilor si dorintei de colaborare a partilor interesate
11. sa contina o evaluare realista a asteptarilor beneficiarilor si a dorintei acestora de a se implica
12. sa contina un mecanism de implementare care sa fie realist, iar resursele sa fie alocate eficient
13. sa aiba la baza principiul parteneriatului
14. sa aiba standarde clar stabilite
15. sa contina indicatori masurabili si instrumente de monitorizare si evaluare stabilite si functionale
16. sa aiba un management de proiect adecvat.

In cadrul proiectului au fost scoase in evident nevoile de dezvoltare prin:

Îmbunătățirea  accesului   și  sprijinirea participării la învățământ

Încurajarea învățării pe tot parcursul vieții  și a învățământului  profesional 

Sprijinirea  dezvoltării  TIC  în  sistemul  de învățământ 

Îmbunătățirea infrastructurii educaționale  și de formare 

Planul de afaceri indeplineste prioritatile propuse pentru finantare printer care amintim Sprijinirea  infrastructurii   școlare  și  dezvoltarea resurselor  în  EICP,  în învățământul primar, secundar, terțiar și în VET, în scopul îmbunătățirii calității  învățământului  și  formării  precum  și  a  relevanței  acestuia pentru piața muncii.

Planul de afaceri respecta toate prevederile mentionate in regulamentele :

REGULAMENTUL (UE) NR. 1304/2013 AL PARLAMENTULUI EUROPEAN ȘI AL CONSILIULUI din 17 decembrie 2013 privind Fondul social european și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1081/2006 al Consiliului

Regulamentul (UE) nr. 1303/2013 al Parlamentului European și al Consiliului din 17 decembrie 2013

În urma analizei a rezultat că ideea mea de afacere este realizabilă deoarece este un deficit de 5.000 locuri pentru preșcolari în grădinițele de stat și exigențele părinților privind creșterea și educarea copiilor au crescut, rezultă că soluția este deschiderea unei grădinițe care să vină în întâmpinarea părinților cu copii preșcolari.

Bibliografie:

“Antreprenoriat" – Marius Ghenea

”Ghidul Antreprenorului", Marian Rujoiu, Ed.Vidia, București 2010

”Intreprenoriat și intraprenoriat în România", Amedeo Istocescu, Ed. ASE, București 2006.

„Management general"- Florin Vaduva

ACORD DE PARTENERIAT PROPUS DE ROMÂNIA PENTRU PERIOADA DE PROGRAMARE 2014-2020 – Primul proiect

http://eufinantare.info/Documente/Acord_de_parteneriat_01.10.2013.pdf

http://fondurile-europene.eu/ghid-fonduri-europene-2014-2020/

http://ideideafaceri.manager.ro/articole/piata-marketing/analiza-pest-este-vitala-pentru-orice-afacere-de-succes-2190.html

http://www.aippimm.ro/categorie/info_util/planificarea_afacerilor/

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

http://www.bnr.ro/Cursul-de-schimb-3544.aspx

http://www.cnp.ro/ro/prognoze

http://www.cursbnr.ro/

http://www.curs-euro.ro/

http://www.eufinantare.info/docs/reg-1303-2013.pdf

http://www.eufinantare.info/docs/reg-1304-2013.pdf

http://www.eufinantare.info/finantare/post-dom3.1.html

http://www.eufinantare.info/resurse-umane.html

http://www.fonduri-ue.ro/

http://www.fonduri-ue.ro/legislatie/legislatie-nationala/gestionarea-asistentei-nerambursabile

http://www.listafirme.ro/informatii_firme.asp

https://expertfondurieuropene.wordpress.com/tag/cerinte-minime-obligatorii-pentru-acordarea-sprijinului/

www.startafaceri.blogspot.com

Bibliografie:

“Antreprenoriat" – Marius Ghenea

”Ghidul Antreprenorului", Marian Rujoiu, Ed.Vidia, București 2010

”Intreprenoriat și intraprenoriat în România", Amedeo Istocescu, Ed. ASE, București 2006.

„Management general"- Florin Vaduva

ACORD DE PARTENERIAT PROPUS DE ROMÂNIA PENTRU PERIOADA DE PROGRAMARE 2014-2020 – Primul proiect

http://eufinantare.info/Documente/Acord_de_parteneriat_01.10.2013.pdf

http://fondurile-europene.eu/ghid-fonduri-europene-2014-2020/

http://ideideafaceri.manager.ro/articole/piata-marketing/analiza-pest-este-vitala-pentru-orice-afacere-de-succes-2190.html

http://www.aippimm.ro/categorie/info_util/planificarea_afacerilor/

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

http://www.bnr.ro/Cursul-de-schimb-3544.aspx

http://www.cnp.ro/ro/prognoze

http://www.cursbnr.ro/

http://www.curs-euro.ro/

http://www.eufinantare.info/docs/reg-1303-2013.pdf

http://www.eufinantare.info/docs/reg-1304-2013.pdf

http://www.eufinantare.info/finantare/post-dom3.1.html

http://www.eufinantare.info/resurse-umane.html

http://www.fonduri-ue.ro/

http://www.fonduri-ue.ro/legislatie/legislatie-nationala/gestionarea-asistentei-nerambursabile

http://www.listafirme.ro/informatii_firme.asp

https://expertfondurieuropene.wordpress.com/tag/cerinte-minime-obligatorii-pentru-acordarea-sprijinului/

www.startafaceri.blogspot.com