. Importanta Negocierii Interculturala

CAPITOLUL I:

NEGOCIEREA IN AFACERILE INTERNATIONALE

1.1 CONCEPTUL DE NEGOCIERE

Pentru conceptul de negociere sunt date în literatura de specialitate multe definiții diferite ca modalitate de exprimare dar care, în fond, conțin aceleași trăsături specifice acestui proces.

Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Este un proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau mai multe părți în cadrul căruia acestea își modifică pretențiile pentru a ajunge la un compromis acceptabil .

Negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care doua părți, fiecare cu obiectivele sale proprii, discută împreună pentru a ajunge la o ințelegere satisfăcătoare pe baza interesului comun2 .

Prin negociere înțelegem orice formă de confruntare prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc avantajos ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început3 .

Ceea ce au în comun aceste trei definiții sunt elemente de bază într-un proces de negociere, și anume: existența unei situații conflictuale, necesitatea găsirii unei soluții prin compromis, obținerea unei înțelegeri satisfăcătoare pentru ambele părți angajate în negociere.

Pornind de la aceste elemente, poate fi dată o nouă definiție procesului de negociere și anume: negocierea este un proces de ajustare continuă a intereselor ambelor părți prin care se urmărește ajungerea de la o soluție ideală la o soluție reală, satisfăcătoare pentru toți cei implicați în acest proces.

Fiecare parte își stabilește anumite obiective, pretenții pe care încearcă să le materializeze. Dar, în cazurile cele mai frecvente, acestea reprezintă numai soluții ideale, diferite de ale partenerului. Prin negociere se urmărește găsirea unei căi de mijloc prin care fiecare partener să obțină un compromis avantajos, un rezultat real, fezabil.

In realitate, oamenii se întâlnesc în fiecare zi cu activitatea de negociere pentru a rezolva diferențele de opinii sau pentru a obține ceea ce doresc. Pentru manageri, de exemplu, negocierea nu este doar o activitate obișnuită, ci chiar una esențială în rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizațiile.

J.F. Kennedy afirma în 1961: “Nu negociați niciodată fără teamă. Dar să nu ne temem de negocieri”. Negocierea este în același timp o arta si o știință. Este o artă pentru că implică anumite calități din partea persoanei negociator pe care aceasta le pune în valoare în procesul de negociere. Este o știință pentru că presupune cunoașterea de strategii și tactici de negociere. Dar chiar dacă stăpânim bine aceasta artă nu trebuie să abordăm procesul cu superficialitate. Ajungerea la o înțelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici și tehnici, indiferent de natura conflictului. De fapt, în toate negocierile, strategia și comportamentul trebuie adaptate nevoilor situației în discuție. Strategiile și tacticile trebuie pregătite înainte de a porni discuțiile, dar chiar și așa nu există garanții că totul va decurge cum s-a gândit. S-ar putea descoperii că planul abordat este plin de capcane și că este nevoie de o abordare alternativă pentru a ajunge la o înțelegere constructivă.

1.2 ABORDAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

In procesul de negociere există un număr de principii de bază sau “reguli nescrise” de care trebuie să se țină cont dacă se dorește evitarea greșelile costisitoare.

Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunța să intre în discuții în orice moment.

O negociere pornește, de obicei, de la motivul că cel puțin una din părți dorește să obțină ceva și consideră că este posibilă ajungerea la o înțelegere reciprocă satisfăcătoare.

Intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părți a necesității stabilirii unei înțelegeri comune, înainte ca o anumită decizie să fie aplicată. Dacă problema în discuție poate fi decisă în mod unilateral, nu mai există motive pentru demararea unei negocieri.

Timpul este un factor important în negocieri. El joacă un rol important în influențarea climatului de ansamblu și afectează direct rezultatul final al discuțiilor.

Un rezultat de succes nu înseamnă întotdeauna câștigul cu orice preț, ci obținerea unui rezultat care mulțumește ambele părți.

Progresul oricărei negocieri, chiar dacă este condusă de o terță persoană, este puternic influențat de valorile personale, înțelegerea, atitudinile și emoțiile persoanelor de la masa de negocieri.

Prin luarea în considerare a acestor principii se pot trage mai multe concluzii care oferă un punct de plecare pentru câștigarea unui acord cât mai avantajos și a unei viziuni cât mai bune asupra implicațiilor negocierii (Hiltrop, J-M., Udall Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, București, 1998).

Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie să fie o luptă pentru supremația verbală. Nu trebuie să se încerce monopolizarea discuțiilor. Din contră, dând partenerului posibilitatea să-și expună poziția se pot trage concluzii privind obiectivele urmărite de acesta și se pot adapta strategiile pentru obținerea unui rezultat cât mai avantajos.

Negocierile de succes implică capacitatea de a determina, prin observație și analiză, cel mai bun mod de convingere și punerea lui în practică la momentul potrivit. Negocierea înseamnă influențare și convingere, nu constrângere și înfrângere a oponentului. Ideea că pentru a avea succes în negociere trebuie să fii puternic și capabil de a înșela este deseori exagerată. Negociatorii care adoptă această atitudine sunt în realitate ineficienți, întrucât ei se concentrează prea mult pentru a părea puternici și, din această cauză, sunt capabili să piardă – pentru ambele părți – oportunități de avansare a discuțiilor și obținerea unui acord “win-win”. Inevitabil, și cealaltă parte se va simți forțată să adopte o poziție ostilă, de apărare, în loc să se simtă aliat în încercarea de a ajunge la o înțelegere reciproc satisfăcătoare.

Nu toate situațiile se pretează la o rezolvare prin negociere. De exemplu, s-ar putea să nu fie posibil sau să nu fie de dorit să se înceapă negocierile când părțile nu se află într-o poziție pentru a negocia sau nu au timp să se pregătească eficient.

Intrucât timpul este un factor foarte important în negocieri, trebuie sesizat în ce punct al discuțiilor se află negocierea și să se planifice acțiunile în mod corespunzător. De exemplu, concesiile făcute la începutul negocierii sunt deseori premature și pot afecta modalitatea de a obține soluții (“win-win”) satisfăcătoare. In procesul de negociere trebuie să fie planificată orice mișcare.

In legătură cu aplicarea acestor principii în negociere, P. Stanhope (1694-1773) afirma: “Un negociator priceput va face o distincție clară între aspectele mai puțin importante și cele de importanță majoră și, pe cât va fi de franc și deschis în cazul primelor, pe atât va fi de secretos și perseverent cu cele din urmă “.

Dar, oricât de experimentat ar fi un negociator, nu trebuie să uităm că el rămâne totuși un om , iar omul este predispus la greșeală. Și odată ce greșeala a fost săvârșită, este dificil să se mai ajungă la un acord.

Bazându-se pe experiența sa de negociator, John Illich (Deal-Breakers and Breaktroughs,Ed. Wiley, New York, 1992) a sugerat că managerii fac, de obicei, următoarele greșeli în negociere:

intră în negociere cu anumite idei preconcepute;

nu știu precis ce putere dețin și cum să o folosească eficient;

inițiază negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general;

nu reușesc să avanseze poziții și argumente pline de substanță;

pierd controlul asupra unor factori considerați lipsiți de importanță, cum ar fi timpul și ierarhizarea subiectelor de discuție;

nu cunosc persoana care are autoritatea finală în negociere;

nu au răbdare să lase cealaltă parte să facă prima ofertă;

ignoră importanța timpului și amplasării ca arme în negociere;

renunță atunci când negocierile par să se afle într-un impas;

nu știu când trebuie încheiate negocierile.

Pentru un negociator priceput, aceste greșeli sunt aproape eliminate, cum ar fi, de exemplu, ignorarea importanței timpului și a amplasării. Totuși, chiar și un negociator cu experiență poate adopta la un moment dat o poziție greșită. Aceste poziții au fost descrise de J.M. Hiltrop în lucrarea sa Arta negocierii (București, 1998).

“Sensul unic”. Negociatorii au decis deja, înainte ca negocierile să înceapă, care sunt realitățile cazului în discuție și care sunt soluțiile ce se impun. Ei intră în negocieri convinși că cealaltă parte va accepta soluțiile lor. Astfel, ei nu pot evita obstacolele și capcanele care apar cu siguranță pe parcursul negocierii.

“Câștig – pierdere” (win-lose). Negociatorii consideră discuțiile ca fiind un concurs sau o bătălie pe care trebuie să o câștige.

“Mersul la întâmplare”. Apare atunci când negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, înainte de a se ajunge la o concluzie agreată de ambele părți sau atunci când negocierile revin la același subiect fără a adăuga ceva nou discuției.

“Evitarea conflictului”. In această situație, părțile nu vorbesc despre aspectele esențiale ale conflictului sau fac promisiuni nesincere.

“Capsula timpului”. Apare atunci când negociatorii nu iau în considerare circumstanțele sau contextul în care are loc negocierea, ca presiune manifestată asupra lor sau a celeilalte părți, sau nu țin cont de vechimea relației dintre părți. Ei tratează situația în izolare și sunt surprinși dacă partenerul introduce elemente din întâlnirile trecute, mai ales dacă acestea sunt considerate bătălii pierdute.

In continuare, vor fi prezentate câteva puncte-cheie care, dacă se ține cont de ele, pot duce la evitarea situațiile neplăcute și chiar la evitarea încheierii brusce a negocierilor:

expunerea partenerului nu trebuie întreruptă;

Ascultarea partenerului în mod activ permite identificarea obiectivelor acestuia și, în același timp, oferă ocazia alegerii strategiei optime pentru atingerea propriilor scopuri.

pentru o mai bună înțelegere a obiectivelor negociate, este de preferat folosirea întrebărilor directe;

în cazul în care se pierde controlul asupra discuțiilor sau echipei, cel mai bine este ca discuțiile să fie amânate;

Amânarea va permite negociatorului să-și reevalueze poziția sau să-și instruiască echipa pentru a nu oferi părții opuse ocazia de a profita de disensiunile din interiorul ei.

obiectul negocierii trebuie să fie clar, specific și realist;

formulările vagi de genul “sperăm”, “am dori”, “preferăm” trebuie evitate;

trebuie evitate criticile, iritările, izbucnirile emoționale, atacurile la persoană sau sarcasmul.

1.3 ALEGEREA ECHIPEI DE NEGOCIERE

O parte integrantă a procesului de pregătire a negocierii o constitue organizarea și funcționarea echipei de negociere.

Pentru pregătirea acesteia este necesar un studiu al problemei de negociat în care să se aibă în vedere scopul și obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoașterea partenerilor și a relațiilor pe care se contează. Toți membrii echipei trebuie să cunoască și mai ales să se implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului pe care îl ocupă în ierarhia organizației de la care provin, cât și în cadrul echipei propriu-zise.

Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate deoarece, astfel, componenții ei au posibilitatea să se cunoască reciproc, să existe o coeziune, evitându-se divergențele de păreri ce pot apărea în echipă.

Cât de mare trebuie să fie echipa? Intr-un anumit sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei să fie conformă cu vechiul dicton “Cel mai bun număr de persoane pentru un comitet este unu”. Asigurarea colaborării și comunicării între membrii echipei sau asigurarea unei poziții satisfăcătoare în cadrul negocierii pentru fiecare membru sunt probleme care pot depăși chiar pe cele ale negocierii efective cu partenerul. O astfel de s provin, cât și în cadrul echipei propriu-zise.

Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate deoarece, astfel, componenții ei au posibilitatea să se cunoască reciproc, să existe o coeziune, evitându-se divergențele de păreri ce pot apărea în echipă.

Cât de mare trebuie să fie echipa? Intr-un anumit sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei să fie conformă cu vechiul dicton “Cel mai bun număr de persoane pentru un comitet este unu”. Asigurarea colaborării și comunicării între membrii echipei sau asigurarea unei poziții satisfăcătoare în cadrul negocierii pentru fiecare membru sunt probleme care pot depăși chiar pe cele ale negocierii efective cu partenerul. O astfel de situație a fost descrisă de un negociator cu experiență prin următoarele cuvinte: “Atunci când am fost în Mexic, am avut o mulțime de probleme în negocierile cu mexicanii, dar acestea au fost nimic pe lângă problemele avute cu proprii colegi”.

O dimensiune de 4 persoane4 a echipei de negociere este considerată a fi optimă. In favoarea acestui număr sunt aduse argumente legate de controlul echipei, gama expertizelor necesare într-o evaluare, modificarea echipei.

Un număr mai mic de membrii permite o comunicare mai bună, atât cu partenerul de discuții, cât și între echipă și liderul său. Intâlnirile premergătoare, cele de recapitulare și pauzele de la mijlocul ședințelor de negociere necesită o comunicare precisă și concisă, fiindcă deciziile importante se iau în nu mai mult de câteva secunde. Negociatorul-șef trebuie să poată obține foarte repede date și opinii din partea echipei, ceea ce devine dificil în cazul unei echipe numeroase.

Expertizele necesare evaluării ofertelor făcute în cadrul negocierii cer tot timpul apelarea la specialiști a căror prezență nu este tot timpul necesară. De aceea, ei pot fi schimbați, urmărindu-se păstrarea unui număr cât mai mic de membrii și, pe cât posibil, constant.

O echipă mică permite liderului să aibă un control mai bun asupra ei și, în același timp, o comunicare la nivel personal cu fiecare membru. Cu cât dimensiunile grupului sunt mai mari, cu atât este mai greu să se cadă de acord asupra tacticii, chiar dacă în privința strategiei, nu există disensiuni.

O echipă redusă înseamnă cheltuieli cu deplasarea mai mici și menținerea activității de bază a firmei prin retragerea de la locul lor de muncă a unui număr mai mic de specialiști.

Mărimea și structura echipei de negociere aleasă trebuie să acopere următoarele domenii de negociere: comercial (preț, politică comercială, transferul riscului și al cheltuielilor), tehnic (calitate, specificatie, ambalaj), juridic (condițiile contractului, clauze, arbitraje), financiar (condiții de plată, modalități, credit, garanții), transporturi (expedieri, asigurări).

Echipa aleasă trebuie să fie o combinație încrucișată de competențe tehnice cu atribute personale, care să dea naștere unei echipe omogene și eficiente. Punctul slab al unuia dintre membrii trebuie contrabalansat de punctul forte al altuia dintre colegii săi. Competența tehnică trebuie însoțită de capacitatea de a comunica și a pune în aplicare această competență.

In general, unui candidat specialist îi este preferat cel generalist – în afară de cazul în care specializarea tehnică reprezintă un element crucial. Dacă, totuși, negociatorul-șef trebuie să includă în echipă și specialiști, atunci este de preferat ca aceștia să fie ținuți departe de discuțiile cu privire la strategi globală și tactici.

Membrii echipei sunt aleși pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate planurile de strategie ale firmei și de a reacționa prompt la tactica părții adverse. Iar acest lucru nu se realizează decât prin bune aptitudini de comunicare. Competențele de specialitate tehnică și financiară vor trece pe planul doi, mai ales în timpul negocierilor inițiale, când se discută “imaginea de ansamblu”.

O mutare inteligentă o constitue cooptarea în cadrul echipei a unor manageri de rang mai mic sau a unor funcționari administrativi, având ca unic scop organizarea chestiunilor de logistică. Acest lucru devine deosebit de util dacă persoanele respective au mai lucrat, sau măcar au făcut vizite de afaceri pe piața vizată.

Există câteva tipuri de persoane care este bine să fie evitate în alegerea echipei de negociere din cauza unor trăsături de caracter care pot îngreuna bună desfășurare a negocierilor (Curry, J. E., Negocieri internaționale de afaceri, Ed. Teora, 2000):

“Plângăreții”. Angajaților care se plâng întotdeauna de ceva, chiar și atunci când au condiții bune de muncă, atât călătoria, cât și stresul negocierilor li se vor părea insuportabile. Indivizii de acest gen vin mereu cu probleme, dar niciodată cu soluții.

“Complotiștii”. Spiritul de unitate este indispensabil în activitatea de negociere, iar oamenii cărora le place să-și stabilească singuri planul de acțiune sau care nu urmăresc decât să iasă ei în evidență, nu vor face altceva decât să submineze efortul colectiv al echipei. Persoanele de acest fel au, în general, o mare pasiune pentru strategie și se pot dovedi utile în procesul de planificare. In nici un caz însă, nu trebuie lăsați să aibă un rol activ în negocierile propriu-zise.

“Mimozele”. Mai competente decât plângăreții, persoanele “cu pretenții” nu pot obține rezultate excelente decât dacă le se oferă condiții ideale. Deși nu se plâng niciodată, cea mai mică abatere de la normal le poate da peste cap. Din păcate, activitatea de negocieri și călătoriile în străinătate nu oferă decât foarte rar condiții ideale. Dacă acest tip de persoane trebuie neapărat utilizate, este bine să se apeleze la ele numai pentru negocierile desfășurate acasă.

“Bigoții”. Negocierile se bazează pe găsirea unui spațiu de acțiune comun, în ciuda unor diferențe concrete. Dacă la acestea se mai adaugă și bigotismul rasial, cultural, de discriminare între sexe sau între clase sociale, starea de lucruri se va complica și mai mult. Bigoții au tendința să-și manifeste prejudecățile într-o măsură mult mai mare decât își dau ei seama, iar acest gen de comunicare cu partea adversă nu este de natură să favorizeze o tranzacție reușită.

“Delicații”. O parte din succesul echipei de negociere este dat de abilitatea cu care aceasta va reuși să se integreze, cât mai repede posibil, în spațiul concret al pieței vizate. S-ar putea ca obiceiurile culinare și de igienă ale gazdelor, la fel ca și tipul de cultură, să nu se ridice la standardele cu care echipa este obișnuită acasă. Membrii care nu se pot adapta rapid și corespunzător la noile condiții de mediu vor fi o adevărată povară pentru ceilalți, perturbând strategiile și activitățile comune.

In ceea ce privește alegerea negociatorului-șef, acesta trebuie să îndeplinescă, pe lângă caracteristicile necesare unui negociator internațional prezentate în capitolul III al prezentei lucrări, și anumite condiții legate de calități de organizare și conducere a echipei, de funcția pe care o are în cadrul firmei, de gradul de responsabilitate pe care și-l poate asuma, de sudura psihologică cu membrii echipei sale.

1.4 ETAPELE NEGOCIERII

Există mai multe moduri prin care se pot descrie diferitele proceduri utilizate de negociatori în pregătirea și derularea negocierilor (tabelul 1). Cei mai mulți negociatori consideră importantă următoarea succesiune de etape, denumită și “abordarea în șase trepte”:

pregătirea: etapa în care negociatorii identifică punctele de negociat și gama de obiective pentru fiecare punct;

elaborarea unei strategii: fiecare parte decide ce strategie și ce stil să adopte;

începerea negocierii: ambele părți își prezintă solicitările inițiale sau cazul în discuție;

Evaluarea comparativă a stilurilor de negociere:

Tabelul 1

Sursa: “Tehnici de comerț exterior”-vol. 5, Toma Georgescu, Ed. Sylvi, București, 1997

clarificarea pozițiilor: negociatorii își justifică pozițiile și încearcă să aprecieze poziția oponentului;

negocierea propriu-zisă: etapa în care fiecare parte încearcă să obțină concesii;

încheierea negocierii: ajungerea la o înțelegere finală sau încheierea negocierilor fără a se ajunge la un acord.

In pregătirea negocierilor trebuie identificat exact un domeniu de obiective. Acest domeniu include un obiectiv de primă linie (cel mai bun rezultat realizabil), un obiectiv de ultimă linie (cel mai puțin bun, dar totuși acceptabil ca rezultat) și un obiectiv țintă (ceea ce se așteaptă să se realizeze efectiv)5.

Negocierea are loc, de obicei, între obiectivele de primă linie identificate de cei doi negociatori, în timp ce acordul se stabilește între obiectivele de ultimă linie.

Intrucât rezultatul cel mai probabil al oricărei negocieri este un compromis, acest lucru nu înseamnă că acordul final trebuie să se situeze la “mijlocul” obiectivelor țintă. De fapt, o pregătire superioară, o negociere mai diplomatică sau o putere sporită înseamnă că una din părți va încheia negocierea situându-se mai aproape de obiectivul său țintă.

In planificarea negocierii, trebuie să se țină cont și de reacțiile probabile ale celeilalte părți la solicitările noastre. Trebuie să se încerce stabilirea pretențiilor partenerului și ce urmărește acesta să realizeze.

In elaborarea strategiei, foarte importantă este alegerea stilului de negociere. Corespuzător clasificării făcute de K.Thomas și R.Killman (Conflict Mode Instrument, Tuxedo, NY: Xicom Inc., 1974), există cinci categorii distincte de stiluri de negociere:

Colaborare – presupune abordarea conflictului prin prisma colaborării și are în vedere rezolvarea acestuia prin menținerea relațiilor interpersonale între parteneri cu asigurarea că ambele părți își vor realiza scopurile personale. Această colaborare solicită adoptarea unei poziții “win-win” de către ambii parteneri.

Compromis – presupune admiterea faptului că o soluție “win-win” nu este posibilă. In acest caz, negociatorul adoptă o poziție care implică un câștig redus și o pierdere limitată. Convingerea și manipularea domină acest stil. Postura de compromis se traduce prin faptul că ambele părți adoptă o poziție “mini-win-mini-lose” (câștig minim-pierdere minimă).

Conciliere – implică menținerea relațiilor interpersonale cu orice scop, fără a ține cont prea mult de obiectivele personale ale părților implicate. Renunțarea, mulțumirea și evitarea conflictului sunt privite ca modalități de protejare a relației dintre parteneri. Aceasta reprezintă o poziție de tip “win-lose”, în care poziția negociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip “lose”, permițând celeilalte părți să câștige (“win”).

Autoritate – implică parcurgerea etapelor necesare pentru obținerea asigurării că obiectivele personale sunt atinse, indiferent de costul afectării relației dintre părți. Aceasta este o abordare orientată spre putere în care se folosește orice tip de putere ce pare potrivită pentru a apăra o poziție considerată corectă sau, pur și simplu, câștigătoare cu orice preț.

Evitare – privește conflictul ca pe o situație ce trebuie evitată cu orice preț. O caracteristică proeminentă a acestui stil este evazivitatea care conduce la un grad sporit de frustare pentru parteneri. Obiectivele personale, de obicei, nu sunt realizate și nici relațiile interpersonale nu sunt menținute. Acest stil poate lua forma îndepărtării diplomatice a unui subiect, amânarea unui subiect până la o ocazie mai bună sau, pur și simplu, retragerea într-o situație amenințătoare. Este o poziție de părăsire a negocierii sau “lose-win”, în care poziția negociatorului este de a părăsi negocierea (“lose”), lăsând celeilalte părți posibilitatea de a învinge (“win”).

Inceputul negocierii este probabil cel mai important moment, pentru că va stabili tonul pentru tot ceea ce urmează. Există două elemente-cheie pentru demararea negocierii: stabilirea ordinii de zi și începerea negocierilor.

Stabilirea ordinii de zi. Pentru a fi eficient, negociatorul trebuie să înțeleagă pe deplin ce trebuie discutat și de ce. De aceea subiectul, scopul și motivul trebuie să fie convenite înainte de începerea negocierii. Pentru negocierile formale, această definire a ordinii de zi se face în scris. Acest lucru nu înseamnă că ordinea astfel redactată nu poate fi modificată. Ea rămâne întotdeauna negociabilă.

Inceperea negocierilor. Progresul unei negocieri este semnificativ influențat de declarațiile de început ale celor două părți, din mai multe motive:

transmit informații despre atitudinea, intențiile și percepțiile celeilalte părți asupra subiectului în discuție;

au capacitatea de a modela climatul negocierii. Perioada tipică de formare a acestui efect este scurtă: câteva minute la începutul negocierilor. In cursul acestei perioade, se poate crea, fie o atmosferă pozitivă și constructivă, fie una ostilă, dură sau în care nu va fi loc de compromis. Odată creată această atmosferă, ea va fi durabilă și aproape imposibil de îmbunătățit ulterior;

partea de început a negocierilor poate fi folosită de părți pentru a explora atitudinea celeilalte părți, înainte de a se decide asupra propriei atitudini;

la începutul negocierii se stabilesc de obicei limitele negocierii.

Regula de la începutul oricărei negocieri este de a cere mai mult decât se poate obține și de a se oferi mai puțin decât se poate oferi în realitate. Luarea acestei poziții conferă timp și spațiu pentru negocierea subiectului dorit. Totuși, câștigul concret obținut ca urmare a unei poziții extreme la deschidere trebuie comparat cu pierderea imaginii ce poate rezulta ca urmare a unei mari “căderi” ce poate fi necesară pentru a evita o întrerupere a negocierii.

Clarificarea pozițiilor celor două părți are în vedere trei aspecte:

obținerea informațiilor;

testarea argumentelor și pozițiilor;

folosirea intervalelor de timp și a amânărilor.

Obținerea informațiilor. In negocieri, informațiile reprezintă adevărata putere. Cu cât se pot obține mai multe, cu atât mai bine. Calitatea informațiilor oferite de cealaltă parte depinde foarte mult de întrebările adresate, care pot fi de mai multe tipuri:

intrebări deschise, pentru a obține informații generale referitoare la unele subiecte sau aspecte. De exemplu, “Spuneți-mi despre…” , “Puteți să ne descrieți ideile dumneavoastră în legătură cu…?”, e.t.c.;

întrebări specifice pentru a obține mai multe informații despre un anumit subiect sau doleanță. De exemplu, “Puteți să-mi spuneți mai multe despre…?”, “Ce ați vrut să spuneți prin…?”;

întrebări închise pentru stabilirea unor aspecte și primirea de răspunsuri simple de tipul da sau nu. De exemplu, “Ați primit propunerea noastră?”;

întrebări ipotetice pentru a încuraja cealaltă parte să-și dezvolte ideile referitoare la un anumit subiect. De exemplu, “Cum se va schimba prețul dumneavoastră, dacă vom mări cu 10% comanda noastră?”.

După obținerea a cât mai multor informații, urmează testarea poziției celeilalte părți prin căutarea de distorsiuni și nepotriviri în argumentele acesteia (erori concrete sau omisiuni, logică defectuoasă, prezentare eronată a priorităților).

In această fază a negocierilor este extrem de important să se permită celeilalte părți să facă o prezentare completă a poziției proprii înainte de a se răspunde. Aceasta înseamnă:

să nu se întrerupă expunerea răspunsurilor la întrebări;

fiecare declarație să fie încheiată cu o întrebare directă;

să se spună numai ceea ce este necesar;

în mod regulat, să se facă un rezumat a ceea ce a fost declarat;

evitarea orientării pe un drum fals.

Foarte important în această fază este să nu se ofere informații decât dacă se primește ceva în schimb.

In planificarea și conducerea negocierilor, o atenție deosebită trebuie acordată duratei sesiunilor de negociere, prezentărilor formale și contribuțiilor individuale la discuții. Discuțiile lungi deseori plictisesc, conduc la pierderea atenției, oboseală sau schimburi neproductive de idei.

Amânarea discuțiilor poate fi folosită ca un ajutor substanțial în cazul negocierii. Amânările pot fi utilizate în oricare din următoarele momente:

este nevoie de câteva momente pentru a absorbi și evalua impactul creat de noile informații asupra strategiei sau poziței anterior luate;

apare o schimbare importantă în climatul de negociere sau în stilul celeilalte părți;

strategia sau o tactică folosită se dovedește a nu fi cea mai potrivită și se impune dezvoltarea unei alte strategii sau tactici;

este nevoie de timp de gândire pentru noile propuneri sau pretenții înaintate de cealaltă parte;

se înregistrează o agravare a conflictului și este necesară o perioadă de calmare;

este nevoie de aprobare pentru o decizie de la cei reprezentați în negociere sau este nevoie de părerea lor;

participanții sunt obosiți și au nevoie de o pauză;

posibilitatea de purtare a unor discuții neprotocolare cu cealaltă partem departe de masa negocierilor.

Momentul de solicitare a unei amânări a discuțiilor intervine atunci când nevoia pentru o astfel de întrerupere devine evidentă. Intotdeauna trebuie întocmit un rezumat al progresului realizat până în acel moment, înainte de a părăsi sala negocierilor. Recapitularea este foarte importantă în cadrul negocierilor în care subiectele discutate sunt complexe.

Negocierea propriu-zisă constă în obținerea concesiilor, depășirea impasurilor și încercarea de a se ajunge un acord.

Obținerea concesiilor. Concesiile sunt întotdeauna așteptate în negocieri , dar părțile implicate încearcă, totuși, să se angajeze în acest sens cât mai puțin posibil. Orice concesie ridică trei probleme: când trebuie făcută, la cât de mult teren trebuie să se renunțe și ce se va obține în schimb.

Există mai multe tipuri de abordări care pot fi folosite pentru a rezolva aceste probleme. Una dintre ele constă în realizarea unor oferte condiționate (“Dacă …,atunci …”). atunci când se fac oferte condiționate, se prezintă mai întâi condiția și nu se oferă detalii despre concesii până când cealaltă parte nu manifestă dorința de negociere în legătură cu condiția.

Când se fac concesii, trebuie să se țină cont de anumite reguli:

O concesie bună este de obicei una minoră. Schimbările majore vor face dificilă menținerea unei poziții credibile a negociatorului și vor încuraja cu siguranță presiuni ulterioare manifestate de partea adversă pentru schimbări mai ample;

Concesiile oferite fără exercitarea unei presiuni nu sunt prea valoroase;

Un negociator nu poate începe negocierile fără să se fi gândit la o posibilă concesie;

Intotdeauna trebuie să se încerce promovarea dorinței celeilalte părți de a face concesii. Acest lucru se poate face prin: convingerea părții adverse că nu își poate menține poziția prezentă; prezentarea modului în care poate acționa fără a-și pierde reputația; asigurarea reciprocității concesiilor.

Depășirea impasurilor. Ca parte a planificării negocierilor, este esențial să se prevadă și situația în care în cadrul negocierilor nu se poate ajunge la o înțelegere. Impasurile pot apare din diferite motive: părțile au obiective divergente; una din părți se remarcă prin rigiditate și nu va face concesii; sunt folosite ca tactici, pentru a forța cealaltă parte să facă concesii.

Pentru a depăși impasurile se pot folosi instrumente, cum ar fi promisiuni referitoare la viitoare negocieri pe teme similare sau prezentarea unei noi condiții ce va fi dezbătută ulterior. Totuși, principalele opțiuni pentru depășirea impasurilor sunt acțiunile unilaterale pentru forțarea obținerii unui rezultat sau apelarea la intervenția unei terțe părți.

Cea mai puțin folosită formă de asistență a unei terțe părți este concilierea, în care un conciliator ajută cele două părți să ajungă la un acord.

Medierea este o formă mai directă de ajutor. In acest caz, ambele părți sunt de acord să țină cont de soluția sugerată de a treia parte.

Arbitrajul este cea mai puternică și riscantă formă de intervenție. Acest lucru are loc atunci când ambele părți se obligă în avans să accepte soluția unei terțe părți.

Incercarea de a obține un acord. Scopul unei negocieri este ajungerea la un acord. Totuși, în multe situații, ajungerea rapidă la o înțelegere trebuie evitată. Aceste înțelegeri tind să se încheie cu rezultate extreme și în favoarea celui mai experimentat negociator.

Cu cât negocierea se apropie de ajungerea la un rezultat, cu atât mai subtil trebuie manevrate discuțiile. Pot fi folosite o varietate de tehnici, cele mai obișnuite fiind următoarele:

Sfaturi și sugestii. De exemplu, “Ați putea rezolva această problemă prin…”, “Dezavantajul acestei situații este…”;

Promisiuni – pentru a arăta că cealaltă parte va beneficia de toată bunăvoința: “Dacă ne oferiți…atunci noi v-am putea ajuta cu…”;

Amenințări – pentru a arăta că dacă nu se ajunge la un acord, consecințele vor fi negative pentru cealaltă parte implicată. De exemplu, “Dacă faceți acest lucru…, atunci vom fi obligați să…”;

Explicații – pentru a spune părții adverse ce acțiuni să întreprindă;

Critici – pentru a arăta nemulțumirea față de comportamentul unei părți. De exemplu, “Vă rog să nu mă întrerupeți”;

Intrebări conducătoare – pentru a câștiga acceptarea prin semnalizarea clară a răspunsului așteptat: “Trebuie să acceptați că…”, “Nu credeți că…”, “Vedeți motivul pentru care…”;

Umorul – poate fi folosit pentru reducerea tensiunilor și pentru a ajuta la crearea unei legături între părți;

Realizarea periodică de rezumate comune ale progresului discuțiilor. Acest lucru evidențiază fazele asupra cărora s-a ajuns la o înțelegere și previne revenirea la subiecte discutate anterior.

In mod normal, etapa de încheiere a negocierii cuprinde formularea unui acord și asigurarea aplicării lui.

Formularea acordului. Oferta finală și încheierea acordului trebuie să se realizeze în cadrul unei perioade de discuții constructive, nu în timpul unei faze combative. Inainte de a formula un acord, negociatorul trebuie să se asigure că toate aspectele acestuia au fost agreate, în mod deosebit datele de aplicare a acordului, revizuirile sau completările și stabilirea condițiilor.

Asigurarea aplicării acordului. Un acord nu poate fi pe deplin reușit până nu este efectiv aplicat. De aceea, deseori este folositoare includerea unui program de aplicare a acordului. Un astfel de program va defini ceea ce trebuie să se facă, când și de către cine. Pentru unele acorduri, aplicarea lor poate fi cel mai bine făcută de o echipă mixtă.

1.5 STRATEGII SI TEHNICI DE NEGOCIERE

Strategia reprezintă modul de combinare și realizare a unui ansamblu de tactici și tehnici comerciale în vederea realizării obiectivelor propuse. Ea răspunde la întrebarea “Ce trebuie făcut?”.

Cele mai utilizate strategii sunt:

Strategia ofensivă: presupune alegerea procedeelor, locului, momentului, ocuparea terenului negocierii și conducerea negocierilor după propriul scenariu.

Strategia defensivă: poziția este una de așteptare sau chiar de eschivare și este completată de contraatac.

Strategia directă: presupune o abordare promptă, fără ocol.

Strategia indirectă: se bazează pe decupaje în timp. Aici apare strategia “pașilor mici” care segmentează dificultățile apărute (nu trebuie confundată cu tehnica “salam”) și are în vedere atitudinea de conciliere sau intransigență.

Strategia “închisă”: negociatorul nu acceptă abateri de la punctele pe care le-a fixat și nici extinderea perioadei de timp stabilite.

Strategia “deschisă”: negociatorul acceptă abateri de la ordinea de zi în vederea realizării acordului.

Răspuns simetric sau asimetric: unii negociatori răspund sistematic și simetric folosind aceleași strategii cu care operează partenerul.

Acordul complet sau parțial: poate fi scris sau verbal, cu clauze amănunțite sau cu termeni mai generali, e.t.c.

Tactica de negociere este aceea parte a strategiei care cuprinde mijloacele, metodele și formele de acțiune comercială, utilizabile pentru realizarea obiectivelor. Ea constitue elementul flexibil și dinamic al conducerii tratativelor, adaptându-se la situațiile noi apărute. Tactica răspunde la întrebarea “Cum trebuie procedat la un moment dat?”.

Tactici ofensive: utilizează întrebările urmărind descoperirea punctelor slabe ale oponentului.

Tactici defensive: urmăresc ca partenerul să repete expunerea, sub pretextul că punctul de vedere al acestuia nu a fost bine înțeles. Aceasta va avea ca rezultat un respiro pentru o analizare mai profundă sau detectarea unor neconcordanțe în expunerea partenerului.

Tactica “da…dar…”: la o întrebare directă la care negociatorul nu dorește să răspundă negativ, va da răspunsul condiționând acordul său.

Contra întrebarea: permite păstrarea inițiativei în situații critice de încordare și punerea partenerului în defensivă.

Probleme “de paie”: pretenții exagerate și nefondate, ridicate cu intenția de a fi oferite în schimbul unor concesii reale.

Intreruperea tactică: se utilizează când cursul negocierilor nu este favorabil în dorința de a câștiga timp pentru analiză. In acest sens se aranjează servirea de cafele, răcoritoare sau se solicită una sau mai multe pauze.

Obosirea partenerului: prin prelungirea deliberată a negocierilor, absența momentelor de relaxare, prelungirea mesei de seară la bar după miezul nopții, lipsa de căldură, ore nepotrivite de sedință, așezarea acestuia cu fața spre lumină puternică, alegerea unei săli zgomotoase de negocieri, așezarea pe scaune neconfortabile, e.t.c.

Raporturi de încredere reciprocă: arătarea deschisă a greutăților întâmpinate în satisfacerea unor cerințe ale partenerului datorită legislației, conjuncturii, forță majoră, e.t.c.

Amânarea discuțiilor: se aplică când apar probleme greu de rezolvat sau partenerul este incorect. Se va face sub pretextul că este necesară reanalizarea mandatului în “lumina” argumentelor și propunerilor aduse de partener.

Tactici care nu au ca scop manipularea interlocutorului: angajamentul, jocul cu cărțile pe față, întrebarea, reciprocitatea în acordarea avantajelor, reformularea, propunerile constructive, aducerea în discuție a unor elemente noi pentru ca negocierea să progreseze, abținerea.

Tactici de convingere a partenerului: promisiunea condiționată (folosind “dacă”), aprecierea pozitivă a partenerului, apelul la norme, propunerea unor testări privind oferta, oferirea unor garanții, propunerea unui arbitru sau mediator, căutarea unor alianțe, punerea între paranteze a unei dificultăți.

Tactici folosite în negocierea distributivă, numite tactici de presiune, coercitive, destabilizatoare, conflictuale: punerea în fața faptului împlinit, invocarea negativă a normelor, supralicitarea sistematică, “totul sau nimic”, contestarea afirmațiilor partenerului, forțarea mâinii partenerului pentru a-l obliga să ia o decizie, utilizarea surprizei prin invocarea unor fapte noi, schimbarea planului decizional, schimbarea bruscă a situației.

Tactici bazate pe factorul timp, în care:

timpul este utilizat ca o “frână”: găsirea unui alibi pentru a întrerupe negocierea; consultarea cu superiorul înainte de a lua o decizie; retragerea sau “scaunul gol”; diversiunea (întoarcerile la puncte deja discutate); cererea de a se repeta ceea ce s-a spus deja (mimarea ignoranței);

timpul este utilizat ca accelerator: ultimatumul; tactici de încheiere rapidă a negocierii; mimarea presupunerii că acordul parțial a fost deja obținut;

alte tactici temporale: tăcerea; eschivarea; punerea sistematică între paranteze a unei probleme; așteptarea prelungită; întâlnirea anulată sau amânată; concesiile simetrice (“am putea…dacă…”); amenințările.

Tactici emoționale: afectivitatea simulată, discursul fluviu (învăluirea partenerului cu multe cuvinte).

Tactici axate pe distorsiuni în comunicare: bluff-ul (“praful în ochi”); dezinformarea sistematică prin refuzul de a informa, refuzul de a asculta, ocolirea problemei, mascarea problemei; atacul la persoană; limbajul agresiv; lansarea unor zvonuri false; argumentarea incorectă prin obiecții sistematice, reaua credință, reproșul cu reacție întârziată; minciuna sistematică prin nerecunoașterea angajamentelor luate, fentarea partenerului, mesaje contradictorii; manifestarea disprețului prin ironizarea partenerului, refuzul legitimității acestuia; adoptarea unei atitudini destabilizatoare prin gesturi, mimică, postura corpului.

Tactica tăcerii: regula de aur a negocierii este “să nu iei niciodată cuvântul atunci când poți păstra tăcerea”. Atunci când cealaltă parte nu găsește cuvântul potrivit în limba străină, acesta nu trebuie “suflat” pentru că s-ar putea să nu se afle ce gândește cu adevărat. Tăcerea poate fi un instrument de acțiune, fie pentru a provoca un moment de criză, fie pentru a ieși din el.

Concluzii. Indiferent de domeniul în care se fac afaceri sau departamentul în care lucrează, un manager trebuie să fie conștient că peisajul economic actual se caracterizează printr-o multitudine de relații. Singurul mod de a prospera este integrarea în această rețea care este mediul de afaceri internațional, iar singura modalitate de a intra în contact cu potențiali parteneri de afaceri este negocierea.

Negocierea este un proces complex, care implică anumite condiții subiective (ce țin de persoana negociatorului) și obiective (cunoașterea strategiilor și tacticilor de negociere). In general, cere timp și cheltuirea de resurse finaciare care urmează a fi recuperate prin încheierea acordului.

CAPITOLUL II:

NEGOCIEREA INTERCULTURALA

2.1 CONCEPTUL DE CULTURA IN NEGOCIERE

Una din formele de organizare ce caracterizesază marile companii în prezent, cu implicații profunde în ceea ce privește managementul lor, o constitue corporațiile multinaționale. Conducerea unei corporații multinaționale presupune o lărgire a conceptului de competitivitate și, mai ales, o îmbunătățire a modului de percepere a altor culturi. Cultura și subcultura sunt, probabil, cele mai importante aspecte ale unui management internațional.

Cuvântul “cultură” provine din latinescul cultura care este legat de cultus (“cult” sau “venerație”). In latină, cult înseamnă “a locui” sau “a venera”; sufixul ură de la “cultură” are semnificația de “rezultat al”. Astfel, în sens larg, cultura poate fi definită ca rezultat al activității umane (Berthon, 1993). In trecut, termenul era asociat unor concepte etiliste precum perfecționare a minții, gusturi și maniere bazate pe o educație superioară. Termenul a fost, de asemenea, identificat cu latura intelectuală a unei civilizații, mai ales în limba germană (Heller, 1985). In Europa, înainte de cel de-al doilea Război Mondial, el era folosit în special pentru a susține superioritatea socială și rasială a unor grupuri față de altele.

In lucrările sale, Hall (1959) definește cultura ca un mod de gândire general acceptat despre cum ar trebui să acționeze un grup de oameni. Alte definții includ termeni ca: valori, credințe, atitudini și comportamente comune; reguli comune; eroi, simboluri, obiceiuri, ritualuri, ceremonii comune, e.t.c.

Adesea, cultura este desemnată prin termeni generali, ca de exemplu, cultura americană, cultura engleză, franceză, germană ș.a.m.d.. In prezent, conceptul este folosit la nivel organizațional pentru a contura politica unei corporații. Astfel, se poate vorbi de cultura IBM, cultura Shell, cultura MacDonald’s, e.t.c..

Poate mai mult decât orice alt domeniu, negocierea internațională are ca premisă diversitatea culturală. Există mii de culturi și subculturi care nu pot fi integrate într-un tot unitar. Abordarea unei negocieri internaționale trebuie să aibă ca punct de plecare recunoașterea diferențelor culturale, găsirea punctelor comune și acceptarea limitelor acestora din urmă.

Diferențele pot apare nu numai la nivel de națiune sau regiune, ci și la nivel de grup de persoane, departament sau organizație. Ele privesc comportamentul și aptitudinile și au calitatea de a fi observabile și cunoscute de către negociatori. Dar există și diferențe legate de valori, atitudini, credințe și identități care nu pot fi sesizate decât prin contact direct cu o alta cultură și care, de obicei, sunt “ascunse”.

Punctele comune pot constitui un avantaj important în negociere, care trebuie exploatat. Găsirea lor presupune, însă, o bună cunoaștere a unei culturi. De asemenea, trebuie respectate limitele până la care acestea pot fi folosite pentru a evita încălcarea principiului diversității culturale. O greșeală făcută adesea de negociatorii neexperimentați este considerarea partenerului ca fiind “egal” în ceea ce privește valorile culturale.

In ceea ce privește abordarea diversității culturale din punct de vedere al negocierii, pot fi definite trei arii geografice (H. Bloom, R. Calori, Ph. De Woot, Euromanagement, The Euro Business Publishing Network, 1994):

Japonia – lipsă a diversității;

S.U.A – omogenizare a diversității;

Europa – integrare a diversității.

Lipsa de diversitate a societății japoneze este universal cunoscută. Adesea, oamenii de afaceri japonezi întâmpină dificultăți mari în negocieri cu o cultură multinațională. Pentru americani, conceptul de diversitate aproape că nu există. Ei nu numai că nu încearcă să se adapteze celorlalte culturi, ci chiar “exportă” propria cultură prin ceea ce ei numesc “stilul de viață american”. Europenii privesc lucrurile altfel. Pentru ei, diferențele culturale sunt o latură firească a civilizației omenești ce trebuie abordată în mod global prin integrarea ei în activitatea curentă a companiilor. Acesta este unul din motivele pentru care corporațiile europene sunt puternice în acele părți ale lumii unde diferențele sunt foarte mari. Situația este inversă pentru companiile japoneze și americane: ele sunt puternice acolo unde produsele și strategiile nu sunt diferențiate.

Factorul cultural în negocierile internaționale nu trebuie privit ca un factor inhibator. Din contră, diversitatea poate constitui un stimul al creativității, odată depășită bariera mentală determinată de teama de diversitate. De aceea, factorul cultural are o importanța majoră nu numai în alegerea strategiilor de negociere, ci și în alegerea echipei și, mai ales a liderului de echipă. Atitudinile și valorile personale, ca părți componente ale culturii, au consecințe semnificative asupra rezultatului negocierii când acesta depinde de echipă. Un exemplu elocvent este următorul: Telefonica, o companie care dorea să privatizeze telecomunicațiile din sudul Argentinei, concura împreună cu Bell South, o companie americană, la licitația pentru acest contract. Bell South a trimis ca reprezentant la negocieri o femeie de culoare, care nu vorbea limba spaniolă. Deși aceasta era un excelent profesionist, negocierile au eșuat încă de la început. Motivul: compania americană nu a conștientizat diferențele culturale și anume că Argentina este o țară albă, cu o dominație masculină puternică și o cultură cu rădăcini adânci în cultura spaniolă europeană.

Un bun negociator va ține cont întotdeauna de diferențele culturale în alegerea strategiei și tehnicilor de negociere. Acestea trebuie adaptate în funcție de țara din care provine partenerul. De exemplu, germanii preferă discuțiile directe și stricte pe obiectul negocierii. Francezii sunt mai înclinați spre oportunitate și flexibilitate, nu le plac regulile stricte. In negocierile cu chinezii, prudența și răbdarea sunt cuvinte-cheie.

Cultura, ca ansamblu de valori, obiceiuri și tradiții, este un element important nu numai în faza pregătirii negocierii, ci și în timpul derulării lor. Astfel, este de preferat ca negocierea să se desfășoare sub semnul respectului reciproc, dar cu păstrarea valorilor și obiceiurilor ce țin de propria cultură. Un negociator care respectă valorile partenerului și, în același timp se manifestă în concordanță cu valorile proprii, va fi mai apreciat decât un alt negociator care nu le respectă deloc sau, din contră, le adoptă.

Un element important al culturii, considerat ca fiind cel mai legat de aceasta, este limba. Cunoașterea limbii partenerului, pe lângă faptul că reprezintă un avantaj în negociere, este și un factor de apropiere între cei doi parteneri, prin împărțirea acelorași atitudini și valori.

In concluzie, conceptul de cultură în negocierea internațională este unul de bază, fără de care rezultatul acesteia poate fi nul sau insatisfăcător. Cultura nu trebuie privită ca o barieră, dar nici ca o noțiune superficială ușor de analizat și însușit. Un bun negociator va fi acela care va ști să înțeleagă diversele elemente ale unei culturi, să le respecte și să-și adapteze tehnicile de negociere la acestea.

IMPORTANTA ABORDARII PROCESULUI DE NEGOCIERE IN CONTEXT INTERCULTURAL

Care sunt scopurile unei abordări interculturale a negocierii? Persoane din țări diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile , atitudini și experiențe diferite, simboluri și gesturi care nu au aceași semnificație.

Pentru pregătirea unei negocieri într-o țară străină trebuie să se aibă în vedere, în primul rând, înțelegerea mediului social și personal în care ne găsim, înțelegerea dinamicii sale. Este ușor de constatat că anumite moduri de organizare, anumite simboluri și chiar anumite tehnici sunt mult mai adaptate unor culturi decât altora. Ideea de confort, de exemplu, nu se materializează în același fel la toate culturile și în toate țările. Chiar și o culoare poate avea semnificații diferite de la un grup de persoane la altul.

Totuși, cultura nu a fost și nu este un obstacol într-o negociere cu un partener străin. O cunoaștere superficială a unei culturi nu implică în mod obligatoriu eșecul. Dar o cunoaștere mai profundă poate constitui un avantaj și poate contribui semnificativ la obținerea unui rezultat mai bun decât în cazul deținerii unor informații vagi despre aceea țară.

Fiecare cultură își are propriile tradiții și obiceiuri, iar în funcție de acestea se pot identifica diverse abordări ale negocierii. De aceea, încă din faza de pregătire a negocierii cu un partener străin, negociatorul trebuie să-și pună următoarele întrebări1:

Partenerii văd negocierea ca o cooperare sau ca o confruntare?

In Europa Occidentală și Extremul Orient, în general, negocierea este văzută ca o cooperare. Nu este,însă, cazul pentru statele din Orientul Mijlociu și Est unde abordarea cea mai întălnită este cea de tipul “câștig cu orice preț”.

Se preferă o relație de afaceri pe termen lung sau scurt?

In Europa și Extremul Orient, o relație pe termen scurt este mai puțin importantă decât una pe termen lung. In schimb, oamenii de afaceri americani doresc rareori o relație mai lungă de unul sau două trimestre.

Cum sunt văzute concesiile?

Unul din motivele pentru care rușii și europenii estici sunt atât de duri în afaceri este că nu sunt niciodată grăbiți să facă concesii. Ei știu că valoarea acestora crește în timp. Cu cât partenerul se bate mai mult pentru a le obține, cu atât el le va acorda o valoare mai mare. Americanii, însă, tind să facă concesii rapid și în bloc.

Se va negocia cu o singură persoană sau cu o echipă?

Americanii preferă, în general, negocierea cu o singură persoană. Asiaticii, însă, preferă să formeze echipe care pot ajunge până la 30 de persoane (la chinezi). In acest caz, nu este obligatorie constituirea unei echipe de aceeași mărime. Necesitatea unei echipe apare mai ales în situația în care negocierea se desfășoară într-o țară îndepărtată și este de lungă durată.

Negocierea este globală sau o să se discute fiecare problemă separat?

In numeroase țări (SUA și Europa), fiecare punct este discutat înainte de a se trece mai departe la acordul final, acesta fiind suma tuturor sub-acordurilor. In alte țări, însă (Japonia, țările din Est), se negociază global fără a se lua decizii imediate privind ordinea de zi. Ele sunt reluate una câte una. Adesea, un european sau un american care negociază în Japonia are impresia că negocierea este prea lentă și dorește să grăbească discuțiile făcând concesii. Dar acestea nu au nici o valoare, deoarece pentru partenerul japonez nu a sosit încă momentul concesiilor.

Negociatorii au puterea de a lua decizii?

Nu este cazul aproape niciodată în Europa de Est. In Japonia, situația când un singur individ decide este rară. De obicei, decizia este luată de un grup. In Europa, SUA și Orientul Mijlociu, negociatorii sunt aceia care au ultimul cuvânt.

Este bine de știut încă de la începutul negocierii care va fi persoana care va decide.

Ce semnificație are contractul pentru partener?

Pentru americani, un contract reprezintă încheierea negocierii. Pentru arabi, el marchează, adesea, începutul discuțiilor. Pentru asiatici, el este un cadru general enunțând un ansamblu de declarații de intenții.

Răspunsurile la aceste întrebări îl vor ajuta pe negociator să-și definească o strategie și tacticile de negociere cele mai bine adaptate culturii respective. Totuși, aceste strategii și tactici trebuie să fie flexibile pentru a permite schimbarea lor în funcție de reacțiile și strategiile partenerului străin.

Un alt aspect important de care trebuie să se țină cont într-o negociere internațională este că, odată ajuns în țara partenerului, negociatorul este străinul și el va fi privit ca atare.

Un negociator neexperimentat comite adesea două erori2: fie nu face nici o diferență între țara gazdă și țara sa, fie încearcă să imite partenerul dând naștere la confuzii și bănuieli. De exemplu, un detaliu despre modul cum comunică arabii unii cu alții este că au contacte fizice diferite de ale vesticilor, cum ar fi contactul fețelor. Insă, negociatorii arabi devin suspicioși în momentul în care occidentalii adoptă asemenea gesturi. Ei îi respecta pe occidentalii atunci când aceștia respectă tradițiile arabe, păstrându-și propriile obiceiuri.

Negociatorul experimentat în ceea ce privește negocierile internaționale urmărește, nu să imite, ci să cunoască un număr maxim de informații care să-i permită să evite greșelile și neînțelegerile. Păstrarea unui comportament în conformitate cu valorile și tradițiile proprii, respectând cultura și tradițiile partenerului va conferi un cadru solid și eficient de desfășurare a negocierilor și ajungerea la un acord satisfăcător pentru ambele părți.

PARTICULARITATI ALE NEGOCIERII INTERCULTURALE

Atunci când negociază două persoane aparținând unor culturi diferite, apare o “zonă tampon”3 în ceea ce privește comportamentul lor. Părțile nu vor mai reacționa așa cum ar face-o în aria propriei culturi. Ințelegerea între cei doi parteneri depinde de respectarea sau încălcarea condițiilor specifice fiecareia dintre culturile aflate în contact. Ca regulă generală, odată aflați pe un teritoriu străin, negociatorii vor respecta “lex loci” (legea locului).

Există, însă, anumite particularități ale negocierii și comunicării interculturale, care, dacă nu sunt cunoscute, pot duce la neînțelegeri și chiar eșecul negocierii. Orice negociator, din orice țară trebuie să le aibe în vedere când negociază cu un partener străin.

Relația bărbați-femei. In lumea islamică, de exemplu,statutul femeilor este diferit față de cel din lumea creștină. In Europa Occidentală, practic, nu există diferențe de comportament și etichetă în legatură cu sexul. In SUA, poate fi un risc să fixezi cu privirea prea mult o femeie. Există posibilitatea unei acuzări de hărțuire sexuală. Ca regulă generală, în Orient, femeia este aceea care coboară privirea, iar în Occident, bărbatul.

Toate aceste diferențieri sunt consecințele unor culturi diferite și pot genera confuzii și situații penibile.

Respectul. Problema care se ridică din acest punct de vedere este de a cunoaște modurile în care se manifestă respectul față de partener în aria sa culturală. El poate fi arătat prin daruri, tăcere, prin respectarea distanței, a orelor de rugăciune sau siestă, prin gesturi specifice, prin postură, e.t.c.

Timpul și spațiul. Problema timpului privește, în special, punctualitatea și ordinea sosirii la întrunirile de afaceri. Latinii țin mai puțin la acest lucru. Germanii și englezii, mai mult. Asiaticii respectă ritualuri mai complicate.

Spațiul se referă, mai ales, la distanța fizică care trebuie respectată între partenerii ce aparțin unor culturi diferite. Americanii, de pildă, au nevoie de un spațiu personal mai mare. Arabii pot negocia mult mai bine “nas în nas”.

Tabuu-rile. Acestea privesc diverse interdicții cu caracter sacru, cuvinte, expresii și gesturi ofensatoare diferite de la o cultură la alta. In țările islamice, de exemplu, carnea de porc este tabu. In Anglia, nu se oferă cravate cu dungi. De regulă, bărbații poartă cravata clubului. In Argentina, nu se oferă, ca dar, cuțite, ele simbolizând dorința de a rupe relația.

Eticheta în afaceri. Eticheta afacerilor prezintă suficiente ciudățenii și particularități culturale. De pildă, în Europa și America, dacă ești invitat, este nepoliticos să te ridici și să pleci imediat după ce s-a terminat masa. Din contră, în Arabia Saudită și alte țări arabe este nepoliticos să nu te ridici și să nu pleci înainte de a se termina masa.

O alta problemă o constitue alegerea momentului pentru începerea discuțiilor. Europenii și americanii pot începe chiar după primele schimburi de cuvinte. Pentru arabi, așa ceva ar fi o necuvință. Mai întăi, este obligatoriu schimbul de favoruri și daruri, odată cu servitul ceaiului sau cafelei. In general, la arabi, discuțiile au loc înainte de masă, iar la europeni, după.

Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strângerea mâinilor este aproape omniprezentă, dar îmbrățișările în public pot fi penibile, de exemplu, în China. Japonezul salută așa cum o face în țara lui, iar în Egipt, bărbații pot fi luați de mână pe stradă.

In general, în cultura asiatică, ritualul și ambianța pot fi mai importante decât mesajul verbal.

Mesajul non-verbal. Gesturile pot avea semnificații diferite pentru culturi diferite. De exmplu, gestul de a da din cap de sus în jos, la bulgari, înseamnă NU, iar a clătina din cap de la stânga la dreapta înseamnă DA. La turci, se semnalizează NU lăsând capul pe spate, cu ochii închiși. Gestul de a face din ochi, la fel poate avea semnificații diferite. Alte gesturi, precum privitul printre degete, masarea ochilor cu mâinile pot fi considerate ofensatoare.

Cele mai obișnuite mesaje non-verbale sunt purtate de gesturi și mimică (tabelul 3).

Limba și translatorul. Această problemă apare inevitabil în cazul negocierilor internaționale, mai ales atunci când nu cunoaștem limba partenerului sau, din rațiuni tactice, nu dorim să o vorbim. In mod firesc, se va formula opțiunea pentru o limbă vorbită în comun sau se va apela la translator. Dar cine alege translatorul? Nu este mai sigură deținerea unui translator propriu, chiar dacă există unul din oficiu? Dar dacă aceasta poate ofensa partenerul?

Imbrăcămintea. Ca regulă generală, cea mai potrivită este alegerea unei ținute obișnuite. Nu se va face acest lucru într-o țară unde poate fi considerat periculos sau ofensator. Ținuta de afaceri este, practic, obligatorie în mediile de afaceri occidentale.

Argumentația și puterea de convingere. Acestea sunt strâns legate de importanța pe care o au anumiți factori subiectivi în comunicarea interculturală. Intr-o relatie cu un fundamentalist arab, de pildă, nu se va putea trece ușor peste argumentele de ordin religios. A le aduce în discuție poate fi o greșeală tactică.

Comunicarea mai poate fi distorsionată de încrederea sau neîncrederea atribuită vârstei, sexului, studiilor și calificării, descendenței aristocratice, e.t.c.

Mediul politic și religios. De acest lucru trebuie să se țină cont în propunerea agendei de lucru. Trebuie avute în vedere orele de rugăciuni, de siestă și alte obiceiuri care se întâlnesc nu numai în lumea arabă, ci și la europeni. De exemplu, în Germania și Spania, de Paște nu se fac afaceri decât, ca excepție, în micul comerț stradal.

Prejudecățile. Este posibil ca în timpul negocierii, partenerii să se lovească de anumite idei preconcepute care limitează aria discuțiilor.

Comunicarea prin scriere. In principiu, există corespondență de afaceri purtată formal, dar există și o corespondență informală. In cultura japoneză, scrierea nu poate avea decât caracter oficial. Este întotdeauna de mare importanță și luată foarte în serios. Americanii și europenii sunt mult mai neconvenționali din acest punct de vedere.

In orice caz, documentația de afaceri din țări diferite nu se deosebește numai prin forma de prezentare, ci și prin structură, ton, stil și grad de detaliere. Documentațiile germane sunt concise, sobre și cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine accentuează stilul politicos și rămân la nivelul unor concepte generale, imprecise. Corespondența pentru japonezi trebuie pregătită cu mult formalism și rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii.

Formulele finale de politețe diferă și ele. In țările europene, se folosesc, de regulă, două semnături, din care una a superiorului. La nord-americani, este suficientă una. Francezii și americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie și încredere, dar germanii îl consideră mai curând un semn de dispreț. La ei, respectul înseamnă titlul și numele de familie.

Concluzii. O negociere cu un partener străin presupune un studiu atent al culturii din care acesta face parte pentru alegerea acelor strategii și tactici care sunt cel mai bine adaptate acesteia. De asemenea, înțelegerea și respectarea tradițiilor și valorilor partenerului străin, comportamentul din timpul negocierii, sunt un elemente importante pentru obținerea unui acord avantajos și de lungă durată.

Tab.3: Interpretarea unor mesaje non-verbale

Sursă: Prutianu, S., Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 1998

CAPITOLUL III:

NEGOCIATORUL INTERNATIONAL

3.1 CARACTERISTICILE NEGOCIATORULUI INTERNATIONAL

Nu toată lumea are calități de negociator, iar cerințele pentru activitatea internațională sunt mai stricte decât cele pe plan intern. Negociatorii trebuie să dețină o mare varietate de competențe tehnice, sociale, etice și de comunicare. Activitatea de negociere solicită nu doar inteligență, ci și un grad înalt de afinitate cu echipa aflată de partea cealaltă a mesei.

Multe companii fac greșeala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii lor superioare, fără a-i analiza efectiv talentele de negociator. In multe cazuri, poziția de șef aproape că împiedică din start persoana respectivă să devină un bun negociator. Persoanele din această categorie pot fi obișnuite să obțină întotdeauna și fără discuție ceea ce doresc, fiindu-le imposibil să intre în mecanismul de compromis reciproc care constitue punctul central al oricărei negocieri. In afară de cazul în care stilul lor managerial se bazează în mare măsură pe consens, nu vor fi deloc dispuși să țină cont de nevoile partenerului de dialog.

Calitățile pe care trebuie să le îndeplinească un bun negociator internațional sunt prezentate în cele ce urmează (Georgescu, T., Tehnici de comerț exterior, vol. 5, Ed. Sylvi, București, 1997):

Pregătire profesională foarte bună în domeniul comerțului exterior și purtării negocierilor;

Cunoștiințele de comerț exterior sunt imperative având în vedere cele doua caracterisici ale negocierii prezentate în această lucrare: de afaceri și internațională.

Capacitatea de a analiza problemele în spirit practic;

Aceasta poate fi dată atât de personalitatea negociatorului, cât și de experiența sa în negocieri și poate influența durata și rezultatul acestora.

Să aibă un caracter integru și experiența unor negocieri anterioare;

Negociatorul, indiferent dacă este angajatul firmei sau un consultant extern, poartă întreaga responsabilitate și se bucură de totala încredere a companiei în numele căreia acționează. Negociatorul trebuie să nu lase partea adversă să vadă decât ceea ce servește cel mai bine scopurilor sale strategice, lucru care necesită o combinație etică de onestitate și disimulare.

Să aibă o cultură generală bogată, inteligență peste medie;

Negociatorul trebuie să știe ce concesii să facă și când este momentul să le ofere.

Să cunoască cât mai multe despre țara partenerului;

Să fie temperat, neentuziast și cu putere mare de concentrare a atenției;

Afacerile la nivel internațional pot fi foarte solicitante pentru profesioniștii din domeniu. Schimbările de fus orar, dificultațile de limbă și capcanele sistemului juridic pot constitui cauze majore de îndepărtare de la obiectivele strategice stabilite. Foarte adesea, partea adversă va încerca să aducă în discuție cât mai multe chestiuni cu scopul ca problema principală să devină cât mai neclară. In astfel de momente, negociatorul ne trebuie să-și piardă calmul și concentrarea.

Să aibă spirit de cooperare, elasticitate în gândire;

Spiritul de cooperare trebuie să se manifeste atât în discuțiile cu partenerul, cât și în cadrul echipei proprii de negociere. Elasticitatea în gândire este importantă în situația în care partenerul schimbă poziția. Ea îi va permite negociatorului să-și adapteze strategia la noile condiții.

Cunoașterea bună a cel puțin unei limbi de circulație internațională și, dacă este posibil, limba de negociere a partenerului;

Cunoașterea limbii partenerului constitue un dublu avantaj. In primul rând, se evită necesitatea translatorului, iar în al doilea rând, va determina o apropiere între parteneri.

Să fie capabil să se integreze în echipa de negociere și să fie un bun colaborator;

Să prezinte argumente concrete, bazate pe cifre, fapte, e.t.c.;

Să fie apt să analizeze obiectiv argumentele partenerului;

Să se poată stăpâni în situații de criză, să fie calm, ponderat, perfect sănătos, să nu sufere de boli de stomac sau de nervi;

Să aibă calitatea de a asculta partenerul, de a căuta soluții de ieșire din impas;

Un bun negociator trebuie să știe să-i asculte pe ceilalți și, în același timp, să știe să-și exprime ideile.

Să aibă capacitate de observare;

Să poată comunica cu persoane aflate la diferite niveluri de pregătire, de diferite naționalități, religii sau clase sociale și apartenență politică;

Să aibă diplomație, convingere și simț al oportunității;

Să fie înzestrat cu bun-simț, să știe când să preseze și când să se abțină;

Să aibă o memorie bună, imaginație și gândire prolifică;

Să nu subaprecieze partenerul;

Să aibă cunoștiințe de psihologie, putere de previziune;

Să dea dovadă de ușurință în comunicare și în redactarea unui text tehnico-comercial;

Să aibă imaginație, prezență de spirit, tact, moderație, curaj, onestitate, discernământ,pasiune, capacitate de a face față conflictelor;

Să fie prezentabil, corect îmbrăcat și cu simțul umorului pentru a putea depăși situațiile dificile apărute.

Negocierea poate fi un proces foarte stresant și există momente care par să nu merite efortul. Un bun negociator trebuie să aibă un simț la umorului dezvoltat pentru a nu se lăsa doborât în asemenea momente dificile.

O trăsătură psihofiziologică importantă în alegerea negociatorului este temperamentul. El se referă la rapiditate în luarea deciziei, flexibilitate, educație, tenacitate, emotivitate, nervozitate.

In general, se cunosc 4 tipuri de temperament:

Coleric, definit prin: sensibilitate, sociabilitate, viteză de reacție, forță redusă de argumentare și compromis, gesturi și mimică vii, irascibilitate și decizii pripite.

Sangvin, caracterizat prin: viteză mare de reacție, sociabilitate, forță de argumentare, tendință spre compromis, sensibilitate redusă, decizii rapide, pripite, gesturi și mimică vii, dispoziție predominantă spre optimism.

Melancolic, definit prin: sensibilitate mare la stimuli, forță de reacție, tendință spre compromis mică, viteză și forță de argumentare, gesturi și mimică șterse, sociabilitate redusă, decizii lente, ezitante, dispoziție spre tristețe predomonantă.

Flegmatic, caracterizat prin: mare forță de argumentare, sensibilitate scăzută la stimuli, viteză și forță de reacție, tendință spre compromis, mimică și gesturi reținute, decizii lente, dispoziție spre apatie.

Temperamentul cel mai potrivit negociatorului ideal este cel definit prin calm, răbdare, control și stăpânire de sine, participare activă și constructivă.

Cel mai nepotrivit este cel caracterizat prin nervozitate, pripeală, supărare, inconsecvență, jignire, apatie.

3.2 NEGOCIATORUL IN CONTEXT INTERCULTURAL

După cum s-a arătat în capitolele anterioare, negociatorul internațional are ca trăsătură specifică contactul cu alte culturi în cadrul procesului de negociere. Pentru a fi eficient în negocierile internaționale, acesta trebuie să fie conștient atât de înclinațiile culturale proprii, cât și de cele ale partenerului. Conștientizarea diferențelor culturale nu înseamnă neapărat că efectele acestora pot fi învinse ușor; totuși cunoașterea acestora oferă posibilitatea evitării unor probleme rezultate din aceste diferențe.

Aflat într-o altă țară, negociatorul va fi privit ca un străin și tratat ca atare. Invingerea acestei bariere se poate face printr-o cunoaștere a culturii respective, mai ales în ceea ce privește obiceiurile și limba. Dacă negociatorul nu vorbește limba țării gazdă, atunci cunoașterea unor fraze simple întâlnite în vorbirea curentă poate acoperi într-o măsură acest handicap.

O negociere internațională presupune nu numai discuții oficiale, ci și relații personale prin care partenerii se cunosc mai bine. Acestea pot fi ocazii pentru a arăta respectul negociatorului față de cultura țării gazdă. Respectul poate fi materializat prin informații simple, dar care au un impact puternic asupra partenerului ca, de exemplu: denumirea corectă a țării în care se află negociatorul, cine este în fruntea statului, partidele politice, ce fel de cadou este potrivit și când, nume de scriitori, artiști, muzee, mari universități, sistemul unităților de măsură ș.a.m.d..

Respectul față de o alta cultură nu trebuie, însă, tradus prin imitarea culturii respective. Acest lucru poate duce la confuzii și neîncredere din partea partenerului. Păstrarea unei atitudini în conformitate cu valorile proprii oferă siguranță și o probabilitate de reușită mai mare decât dacă s-ar încerca adoptarea stilului și valorilor partenerului.

Pe de altă parte, nu trebuie să se cadă în cealaltă extremă, și anume tendința de a considera comportamentul propriu ca fiind cel mai bun și de a aștepta ca și ceilalți să se comporte la fel. Acestă tendință este deseori încurajată de stereotipurile unor culturi și naționalități. De exemplu, în interacțiunea dintre germani și americani, anumite stereotipuri revin într-o foarte mare măsură. Așa cum Hofstede (1991) nota: “Americanii îi privesc pe germani ca fiind niște persoane logice, complete, bine educate, dar, de asemenea, distante, reci și capricioase. Germanii îi privesc pe americani ca fiind prietenoși, deschiși, flexibili, dar nesinceri și superficiali”.

Ceea ce face o persoană să fie un bun negociator într-o cultură poate să nu funcționeze în altă cultură. Grupuri sociale diferite au idei diverse referitoare la procedurile protocolare. Accentul plasat pe anumite aspecte, precum și ordinea și modul în care elementele negocierii sunt abordate, pot diferi în mod radical între culturi. De exemplu, managerii japonezi descriu negociatorii eficienți ca fiind foarte dedicați, capabili să perceapă și să exploateze puterea, capabili să câștige respect și încredere, integri, buni ascultători și vorbitori. Managerii americani pun accent numai pe cunoștiințele referitoare la produs și abilitățile verbale, în timp ce pentru chinezi, un bun negociator trebuie să fie o persoană interesantă, să aibă o judecată sănătoasă, să demonstreze cunoștiințe temeinice despre produs și să dea dovada de inteligență.

Un bun negociator se identifică și prin comportamentul lui înafara negocierilor. Dacă el întreprinde acțiuni ce pot fi ofensatoare pentru valorile culturale ale partenerului din țara gazdă, negocierile pot eșua, iar relațiile de afaceri se pot termina fară șansa de a putea fi reînnoite. De fapt, integritatea negociatorului se traduce nu numai prin responsabilitatea pe care el o are față de firmă la masa negocierilor, ci și prin integritatea caracterului său. Un comportament adecvat obiceiurilor și tradițiilor din țara gazdă se impune ca o condiție necesară pentru succesul negocierilor, iar integritatea ar trebui să fie un criteriu decisiv în alegerea negociatorului, în general, și a celui internațional, în special.

3.3 STILURI DE NEGOCATORI

Fiecare negociator și fiecare echipă de negociere trebuie să-și aleagă stilul care le va servi cel mai bine în realizzarea scopului propus. Un stil anume nu poate funcționa în toate situațiile, așa cum nici fiecare situație în parte nu va permite aplicarea oricăruia din stiluri. Negociatorii trebuie să se arate flexibili, capabili să treacă de la un stil la altul.

In continuare vor fi prezentate mai multe stiluri personale de negociere, diferite unul de altul. Rareori se întâmplă să fie folosit doar unul dintre ele, excluzându-le pe celelalte, întrepătrunderile fiind mai mult decât frecvente. Aproape întotdeauna, o persoană adoptă un stil conform caracterului său (Curry, J. E., Negocieri internaționale de afaceri, Ed. Teora, 2000).

Agresiv. Negociatorilor agresivi nu le pasă de poziția partenerului. Termenul “concesie” nu există în vocabularul lor. Administrată în doze mici, negocierea agresivă își are rostul ei, dar belicozitatea permanentă nu va duce decât rareori la semnarea unui contract. Negociatorii abili vor adopta o postură agresivă numai atunci când se discută chestiuni considerate nenegociabile.

Docil / tolerant. Negociatorii docili sunt inamicii numărul unu ai agresorilor din partea adversă. Stilul lor presupune acceptarea necondiționată, încă de la început, a multor puncte din discuție, pentru ca agresorii să fie atrași cât mai departe în procesul de negociere. Chestiunile majore sunt intenționat lăsate deoparte, până foarte târziu în derularea discuțiilor, când agresorul crede că va continua să obțină concesii. In realitate, partea docilă “șï-a fut numărul” și acum va începe să ceară “plata” pentru concesiile făcute mai devreme. Agresorul a fost învăluit și pus într-o situație dificilă, poate chiar obligat să pună punct unor negocieri costisitoare și să se întoarcă acasă cu mâna goală. Docilitatea poate fi un stil extrem de eficace, dar numai când e folosit din poziția de gazdă. El necesită un control strict al agendei de lucru, precum și abilitatea de a depista momentul exact în care partea adversă își pierde concentrarea.

Pasiv. Negociatorii pasivi ne sunt întotdeauna ceea ce par. Foarte des utilizată în țările în dezvoltare care au puține prevederi de drept contractual, negocierea pasivă îi convinge pe oponenți să-și pună toate cărțile pe masă, în ideea că totul este reciproc acceptabil. Partea pasivă nu prezintă nimic, doar dă din cap, iar adversarii își închipuie că este un semn de aprobare. După ce toate pretențiile au fost exprimate, negociatorii până atunci pasivi încep “să despice în patru” punctele pe care le consideră “pasabile” și să le refacă (uneori în mod agresiv) pe celelalte. Negociatorii pasivi nu-și dezvăluie decât foarte rar propriul program și găsesc puncte neclare le cel al părții adverse, în încercarea de a-i ține în defensivă.

Pasivitatea e folosită și de negociatorii novici, pentru a învăța mai multe despre stilurile de negociere în economii pe care nu le cunosc prea bine.

Impasibil. Negociatorul impasibil este, intenționat, inexpresiv. Creând impresia că le este indiferent dacă au câștig de cauză sau nu în privința chestiunii discutate, negociatorii impasibili îi fac pe oponenți să creadă că au de ascuns cine știe ce secret. Cumpărătorul impasibil îi face pe adversari să meargă foarte departe cu explicațiile, în efortul de a-și impresiona clientul. Și, pentru că nu-și pot da seama dacă acesta este sau nu impresionat, ofertanții ajung adesea să-și expună întreaga strategie. Un cumpărător abil care se menține impasibil poate obține mult mai mult cu tăcerea, decât ar obține vreodată cu manipulări verbale.

Ofertanții impasibili atacă din direcție opusă. Deși, după toate aparențele, indiferența este în totală antiteză cu postura de ofertant, lucrurile nu stau întotdeauna chiar așa. Vânzătorii care au mulți solicitanți își pot impune propriile prețuri, la fel cum își pot alege și clienții. E o simplă și elementară chestiune de cerere și ofertă. Vânzătorul impasibil îi dă cumpărătorului un sentiment de nesiguranță, făcându-l să credă că tranzacția ar putea fi “interzisă” sau că ar putea fi dată altui cumpărător. Această atitudine de tip “dacă nu-mi dai cât îți cer, nu-i nimic, o să-mi dea altul” îl pune pe cumpărător într-o poziție ingrată: să-l roage pe vânzător să-i primească banii. Impasibilitatea în postura de ofertant reprezintă un stil eficace, atât în comerț, cât și în investiții, dar cu condiția ca partea adversă să aibă lacune de explorare. Pentru ca strategia să funcționeze, cumpărătorii trebuie să creadă sincer că acesta este unicul ofertant. Practicanții acestui stil, indiferent dacă vând sau cumpără, trebuie să specialiști în a-și compune “o față de piatră”.

Intimidant. Intimidarea este acțiunea de insuflare a fricii în adversari, iar frica este un instrument de motivare foarte puternic. El trebuie folosit, însă, în mod judicios, astfel încât destinatarul să-i simtă efectul, dar să nu-și dea seama ce se întâmplă. In afacerile internaționale, frica se exprimă, de obicei, sub forma celei de a se vedea exclus de pe o piață sau dintr-o afacere profitabilă.

Nu e deloc ușor să fii intimidant, iar în domeniul comercial, chestiunea se reduce strict la atitudine, mai degrabă decât la rezultate ale prezenței fizice. Nu trebuie confundată cu comportamentul agresiv, deși, în anumite situații, poate lua și această înfățișare. Ca să fii intimidant la masa de negocieri, trebuie, mai presus decât orice altceva, să poți susține vorbele cu fapte. In plus, intimidarea necesită și cooperarea adversarilor (care trebuie să fie dispuși să se lase intimidați). Iată câteva exemple de declarații care, dacă sunt făcute în timpul discuțiilor, denotă existența mecanismului de intimidare:

“Vă dați seama, firește, că anul acesta nu se semnează decât un număr limitat de contracte.”;

“Sunteți a treia firmă cu care am discutat, în ultima lună această chestiune.”;

“Dacă nu se ajunge la o înțelegere până la sfârșitul ședinței de azi, înțelegeți că va trebui să luăm în considerare și alte oferte.”;

“Am dori ca juristul nostru să analizeze propunerea dumneavoastră.”.

Tehnocrat. Negocierea tehnocratăse focalizează pe datele produsului sau serviciului în cauză și se bazează pe istovirea părții adverse cu un potop de neîntrerupt de detalii tehnice. In multe echipe se cooptează, în acest scop, un membru care să dețină aprofundate cunoștințe în materie de tehnică și tehnologie. Pe lângă faptul că poate răspunde la întrebări ocazionale, el poate fi folosit și pentru a anihila tentativele părții adverse de a minimaliza (sau de a supralicita) valoarea, în termeni monetari, a elementului tehnologic.

La stilul acesta se recurge în asocierile de tip “joint-venture”.

Finanțist. Stilul de negociere finanțist se bazează pe disconfortul părții adverse, atunci când se discută probleme fiscale. Când o utilizează ca parte a unei strategii globale de cumpărare/ investiții, practicanți acestei tehnici abordează latura financiară a fiecărui punct de pe ordinea de zi. Toate punctele în discuție sunt raportate la profit.

Privind lucrurile ca pe o manevra tactică, negociatorii finanțiști își pot teroriza adversarii aproape la fel ca și negociatorii tehniști. Când discuțiile s-au împotmolit într-un anumit punct, mutarea bruscă a accentului pe aspectul financiar poate readuce negocierea pe făgașul dorit, fiindcă partea adversă va încerca să evite această problemă, pentru care nu s-a pregătit îndeajuns. Pentru ca acest stil să funcționeze, practicanții lui trebuie să posede bagajul financiar necesar și, de asemenea, trebuie să fie calmi, neimplicați emoțional, cumpătați.

Legalist. Intr-o măsură sau alta, orice activitate economică comportă constrângeri legale, iar pe negociatori trebuie să-i preocupe efectul acestora asupra relației de afaceri pe care încearcă să o modeleze. In majoritatea țărilor dezvoltate, aspectele juridice (și avocații) reprezintă un element așteptat la masa de negociere. Aici, stilul avocățesc se folosește pentru a le reaminti tuturor participanților atât reponsabilitățile ce le revin, cât și potențialele beneficii, în baza legislației locale și a dreptului internațional. Chiar dacă se consumă mult timp, utilizarea unei echipe sau a unui singur negociator cu prea puțină pregătire juridică, constitue un dezavantaj decisiv.

Lucrurile stau cu totul altfel în țările în dezvoltare. Multe culturi asiatice preferă să facă afaceri atât în limita legii, căt și dincolo de ea. Același lucru se poate spune și despre multe comunități sud-americane, africane, din Orientul Mijlociu și din Europa de Est. Acceptarea procesului în sine e mai puțin importantă decât înțelegerea și manipularea reacțiilor pe care le are partea adversa în disputele pe teme juridice.

Cumpărătorii străini care acționează pe aceste piețe vor descoperi că adoptarea unui stil avocățesc, în momente-cheie ale procesului de negociere, va duce la obținerea unor importante concesii. Pe de altă parte însă, utilizarea lui ca strategie globală va provoca, în majoritatea cazurilor, deraierea completă a procesului. Iar ofertanții care încearcă, într-o cultură de acest tip, să-și asigure protecție legală pentru punctele negociate vor descoperi că e un demers dificil, dacă nu chiar imposibil.

Atunci când se acționează în calitate de gazdă a unor ofertanți din spații culturale cu o structură legală extrem de flexibilă, utilizarea stilului legalist va ajuta la ținerea sub control a derulării negocierilor. Atunci când oaspeții sunt cumpărători, tactica legalistă nu trebuie utilizată decât în măsura în care, astfel, se protejează aspecte privitoare la plăți sau la transferuri investiționale.

Disimulare. Numai negociatorii extrem de naivi ar putea contesta valoarea disimulării. Măsura în care este folosită variază în funcție de echipă, dar oricum este prezentă întotdeauna. Inducerea în eroare a adversarilor și ascunderea propriilor intenții reprezintă instrumente la care apelează toți negociatorii de succes. Adoptarea disimulării ca strategie principală nu este productivă decât dacă obiectivul negocierilor îndeplinește două condiții: să fie pe termen scurt și să nu fie concentrat pe semnarea contractului (adică pe colectarea de informații). O relație reușită pe termen lung nu se poate niciodată baza pe o strategie înșelătoare.

Ca stil de negociere, disimularea atinge maximum de eficacitate atunci când este utilizată în doze mici.

Speculant. Toți adversarii au slăbiciuni care pot fi speculate în avantaj propriu. Negociatorii trebuie să hotărască singuri pe care să o exploateze și în ce moment. Aplicat în mod optim, stilul speculant necesită studierea atentă a adversarilor, atât înainte, cât și pe durata negocierilor. Pe măsură ce punctele slabe devin evidente, practicantul acestui stil trebuie să ia, pe criterii raționale (niciodată emoționale), une din cele trei decizii posibile: să profite imediat de fisura apărută, s-o treacă cu vederea sau să amâne exploatarea ei până într-un moment ulterior negocierilor. Așadar, evaluarea neajunsurilor părții adverse trebuie să reprezinte o parte importantă a procesului de planificare.

Aplicarea stilurilor speculante trebuie făcută cu maximă subtilitate, fiindcă sunt puțini adversarii care să tolereze acțiuni de exploatare fățișă. Cea mai des întâlnită formă a acestui stil o reprezintă situația în care se profită de ignoranța adversarilor cu privire la adevărata valoare pe care resursele lor o dețin pe piața mondială.

Incăpățânat. Alegarea încăpățânării ca stil se poate dovedi o opțiune riscantă, fiindcă i-ar putea împinge pe adversari să adopte aceeași încăpățânare în legătură cu punctele cărora le acordă mare importanță. Unii negociatori folosesc încăpățânarea ca modalitate de a distrage atenția părții adverse de la adevărata motivație. Cedarea, după multe insistențe, într-o chestiune așa-zis negociabilă, va determina partea adversă să acorde mai târziu unele concesii – adesea importante – ca mod de compensare. Asemenea altor stiluri, nici acesta nu trebuie utilizat decât ocazional, deoarece o utilizare constantă îl face să devină previzibil.

Ambivalent / nehotărât. Ambivalența este un lucru pe care negociatorii nu-l aleg niciodată în mod conștient ca stil de acțiune, dar care își face apariția ca un defect de caracter. Negociatorii profesioniști nu suferă de așa ceva, dar se pot găsi în fața unor echipe afectate din plin de efectul ambivalenței. Echipele și persoanele ambivalente, care sunt incapabile să ia o decizie sau s-o respecte în totalitate, pot duce discuțiile într-un punct mort. Când sunt obligați să tot reia subiectul pus în discuție, fără a ajunge la o concluzie concretă, este foarte posibil să se enerveze și să renunțe la tratative.

In foarte mare măsură, ambivalența are la bază lacune de informare cu privire la detaliile specifice ale afacerii negociate.

Pragmatic. Pragmatismul poate fi un instrument formidabil, atât ca strategie, cât și ca tactică. Ca stil strategic, pragmatismul presupune o informare laborioasă și existența unui plan complet și bine gândit, care sa poată fi expus, într-un oarecare grad de detaliu, încă de la începutul negocierilor. Planul trebuie să cuprindă posibile căi de acțiune și pentru partea adversă. Dacă este bine făcut, adversarii vor fi chiar bucuroși să aleagă dintre opțiunile prezentate.

In majoriatea cazurilor, pragmatismul este utilizat ca stil tactic, pentru a aduce negocierile înapoi pe făgaș. Se poate interveni în discuție cu observații de genul “să trecem la subiect…” sau “ar fi timpul să devenim concreți…”, pentru a semnala că este cazul să se renunțe la ambiguități și să se treacă la rezolvarea adevăratelor probleme. Riscul abaterii de la subiect este inerent oricărei discuții, deci un apel la pragmatism va readuce atenția tuturor asupra punctelor de pe ordinea de zi.

Cei care adoptă acest stil nu trebuie,însă, să repingă necondiționat propunerile sau argumentele părții adverse. O bună capacitate de a asculta, precum și cunoașterea mediului în care trebuie să acționeze partea adversă, vor fi de mare ajutor în stabilirea momentului când se cuvine adoptat un stil pragmatic.

Ultimativ. Ca stil de negociere, “legănatul pe marginea prăpastiei” are un caracter pur tactic și implică lansarea de ultimatumuri cu privire la anumite puncte din discuție. Ultimatumul constă în amenințarea cu întreruperea definitivă a discuțiilor, în caz că o problemă nu se rezolvă imediat sau de o anumită manieră. De fapt, e vorba mai mult de terorizare decât de negociere și nu poate fi utilizată eficient decât de către un oponent foarte puternic, de obicei în postura de gazdă-cumpărător.

Stilul acesta nu poate fi ultilizat prea des, chiar dacă mulți negociatori îl adoptă imediat după începerea discuțiilor și apoi îl țin de rezervă, ca pe un fel de amenințare implicită, pe tot parcursul rundelor ulterioare. Negocierea prin ultimatumuri, chiar și când e practicată de către profesioniști, dă naștere întotdeauna la resentimente. Utilizarea acestui stil pentru tranzacții simple sau pe termen scurt va face dificilă continuarea oricărei relații stabilite între părți.

Copleșitor. Cumpărătorii au cel mai mult de câștigat din adoptarea acestui stil, dacă aplică un plan de atac de tipul “banul vorbește”. Și ofertanți pot fi copleșitori, dacă au venit pregătiți să contracareze eventualele suspiciuni ale părții adverse. Acest lucru necesită, însă, un efort extensiv de explorare și o solidă experiență.

Unii negociatori sunt atât de bine organizați și perspicace încât, chiar fără voia lor, îi copleșesc pe adversari și-i lasă fără replică. Dacă nu este prezentat diplomatic, astfel încât să pară “natural”, stilul acesta va întâmpina o dârză rezistență.

Impetuos / expeditiv. Anumiți negociatori adoptă viteza ca stil de negociere, crezând că astfel pot acoperi deficiențele propriei poziții și submina forța părții adverse. Când oponenții sunt lipsiți de experiență, derularea în ritm accelerat a negocierilor prezintă, într-adevăr, unele avantaje. Pe de altă parte, însă, atitudinea de genul “lasă vorba și semnează”, poate da naștere adesea la resentimente, dacă afacerea respectivă nu asigură “destul” părții adverse. Dacă negociatorii folosesc acest stil, ei trebuie să fie pregătiți să pună în aplicare un plan de repliere, când cealaltă parte încetinește ritmul intenționat. In plus, nu trebuie niciodată să se încerce grăbirea unui adversar cu experiență; acest lucru pur și simplu nu va fi tolerat, iar negociatorii vor primi eticheta de novici.

Riguros / rece. Metodic, fără umor și imperturbabil, negociatorul riguros controlează cu o disciplină strictă toate ședințele de tratative. La fel ca și impasibilitatea, abordarea riguroasă presupune o expresie impenetrabilă dar, spre deosebore de stilul mai sus menționat, aici motivația și tehnica specifică sunt expuse clar încă din start.

Acest stil presupune un tip de personalitate specific și poate fi extrem de eficace în a controla conținutul și ritmul de înaintare a negocierilor. Practicanții acestui stil sunt, în general, mai în vârstă, hotărâți și foarte experimentați. Rigurozitatea reprezintă o formă calmă de intimidare. De aceea, când se alege ca stil de negociere, ea trebuie aplicată acelor adversari susceptibili de a ceda imediat la efectele ei.

Sociabil. Negocierea este, fără îndoială, o anumită formă de contact social, dar unii participanți aleg să-i accentueze aspectele sociale, în tentativa de a-și impresiona adversarii. Recepți opulente cu invitați importanți, dineuri particulare în localuri la modă, invitații la cazinou sau la cumpărături – toate acestea urmăresc ca oaspeții să creadă că interesele lor sunt bine protejate de către gazde. Culturile de afaceri relativ deficitare în materie de legislație contractuală comercială apelează la socializare ca mijloc de evaluare și cimentare a relațiilor. Legătura personală înlocuiește, în acest caz contractul. Dar chiar și în asemenea cultură comercială, socializarea poate fi mai mult o tehnică de manipularedecât o necesitate de afaceri.

Ocaziile sociale pot fi folosite ca mijloc de obosire a adversarilor sau pentru a-i împiedica să se concentreze asupra tranzacției, în speranța că vor lăsa să le scape informații sau vor dezvălui eventuale disensiuni din rândurile propriei echipe. Mai puțin practicată, este socializarea cu scop de a-i determina pe adversari să se compromită ca persoane sau să-și compromită firma. Sunt exploatate probleme cu alcoolul sau drogurile, sunt date la iveală anumite înclinații sexuale, e pusă la încercare fdelitatea conjugală, e.t.c.

Evitarea constantă a ocaziilor mondene obositoare și a situațiilor suspecte poate ridica și ea probleme. Numai prin cunoașterea regulilor sociale respectate de fiecare parte se va reuși ocolirea situațiilor care i-ar putea ofensa.

Furt / brigandaj. Alegerea acestui stil presupune riscuri mari, dar și tot atâtea posibilități de profit. Spre deosebire de disimulare, furtul nu constitue o practică universală, iar descoperirea lui poate duce la teminarea brutală a procesului de negociere. In majoritatea cazurilor, furtul este practicat de părți adverse aflate în disperare de cauză, dar există și companii care îl utilizează în mod regulat pentru a economisi cheltuileli de cercetare și a-și planifica strategia.

Furtul poate lua multe forme și folosirea lui în timpul negocierilor are ca scop subminarea sau neutralizarea poziției adversarului. Se înregistrează conversațiile telefonice, se intercepatează faxuri, se ascultă la uși, se răsfoiesc pe ascuns dosarele. Adoptarea stilului brigand nu garantează în nici un caz succesul negocierii. Utilizarea lui constantă duce, în majoritatea cazurilor, la descoperire urmată de o formă sau alta de pedeapsă.

Indulgent / conciliant. Atitudinea indulgentă față de adversari poate părea un mod ciudat de abordare a negocierilor, dar atât cei în poziție de cumpărători cât și ofertanții îl pot utiliza cu multă eficacitate. Acest stil presupune o optică în perspectivă asupra relației dintre părți. Micile succese vor clădi calea spre tranzacții de mai mare anvergură și sore un angajament mai substanțial. Acesta este viitorul în jurul căruia practicantul stilului indulgent își planifică mutările.

Ințelegerile inițiale sunt negociate și dimensionate de ofertanți, astfel încât cumpărătorii să obțină ce au dorit și poate chiar mai mult decât sperau. Și a doua oară, ba chiar și a treia oară, negocierile duc la același rezultat, partea adversă fiind atrasă tot mai mult în plasă. Din clipa în care implicarea cumpărătorului este suficient de serioasă, ofertantul începe să-și schimbe stilul, începând să vină cu solicitări.

Concluzii. Având în vedere miza pusă în joc și costurile unei negocieri internaționale, rolul negociatorului este esențial. De aceea criterile de selecție a unui negociator internațional trebuie să fie mult mai riguroase decât în cazul unui negociator intern și trebuie să se țină cont de factorul cultural care caracterizează acest tip de negociere. Ajungerea la acordul final depinde de felul în care acesta își pune în valoare calitățile pentru care a fost ales și de flexibilitatea în alegerea strategiei pentru atingerea scopurilor propuse.

BIBLIOGRAFIE

Kennedy, G., Negocierea perfecta, Ed. National, Bucuresti, 1998

Georgescu, T., Tehnici de comert exterior, vol. 5, Ed. Sylvi, 1997

Prutianu, S., Comunicare si negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iasi, 1998

Hiltrop, J-M. Udall, S., Arta negocierii, Ed. Teora, Bucuresti, 1998

Le Poole, S., Negocier, c’est simple, Editions Top, 1993

Le Poole, S., Negocier, c’est simple, Editions Top, 1993

Prutianu, S., Comunicare si negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iasi, 1998s