Importanta Managementului Schimbarii In Institutiile Publice

CUPRINS :

CAP. I: INSTITUȚIA PUBLICA pag.l

Prezentarea Instituțiilor publice pag.1

Scurt istoric al Instituției publice ..pag.l

3- Caracterizare generala . pag.2

Autoritatea executiva . pag.6

Managementul Instituției publice . pag.7

Definirea actului managerial … pag.11

Componentele externe ale managementului public . pag.17

Funcția publica pag.17

Concluzie – Modele de analiza structurala pag.19

CAP. II: ELABORAREA DECIZIEI IN INSTITUȚIILE

PUBLICE pag.22

Introducere pag.22

Definiția deciziei pag.22

Condițiile elaborării deciziilor pag.23

Tipuri de decizii pag.23

Decizia administrativa pag.24

Metode si tehnici utilizate in managementul public pag.30

CAP. III: MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII pag.32

Introducere pag.30

Etapele procesului de schimbare pag.39

Rezistenta la schimbare pag.40

Managementul schimbării pag.45

CAP. IV: ROMANIA IN UNIUNEA EUROPEANA pag.46

Scurt istoric pag.46

Obiectivele U.E pag.48

Instituțiile europene pag.48

Relațiile economice pag.49

Romania in Uniunea Europeana pag.50

6. Acomodarea României Ia conditiile U.E …….. pag.51

CAP. V: CONCLUZII .pag.54

BIBLIOGRAFIE pag.55

TITLU > IMPORTANTA MANAGEMENTULUI SCHIMBARII IN INSTITUTIILE PUBLICE

Capitolul I – INSTITUȚIA PUBLICĂ

1. PREZENTAREA INSTITUȚIILOR PUBLICE

Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituțiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face față provocărilor modernității (numărul mare al populației, diversitatea și complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute). Ceea ce face din instituțiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor rațional -observa Max Weber – manifestat în cele patru dimensiuni principale ale acestora:

pot manevra un număr mare de sarcini;

pun accent pe cuantificare;

operează într-un mod previzibil, standardizat;

pun accent pe controlul asupra celor angrenați în sistemul instituțiilor.

într-un stat democratic ele au următoarele funcțiuni:

pregătirea și adoptarea de acte normative;

punerea în executare a legilor;

supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic.

O instituție publică „vinde" bunuri și servicii care asigură facilități precum: servicii de telecomunicații, electricitate, aprovizionarea cu gaze și apa, transport (căi ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bănci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituții publice este servirea interesului public. Sunt situații în care inițiativa particulară nu poate acoperi cerințele societății și de aceea sunt necesare instituții specifice.

2. SCURT ISTORIC AL INSTITUȚIEI PUBLICE

Agregarea comunităților umane la nivelul unor sisteme naționale a condus la apariția primelor guverne.

Pentru gestionarea situației la nivel teritorial au fost necesare forme administrative.

Putem enumera aici:

Sistemele administrative sin Egiptul antic;

1

Sistemele administrative din timpul dinastiei Han (206 î.e.n. – 220 e.n.), care sugerau pornind de la preceptele confucianiste, modul de acces al indiviziunilor la guvernare (calitatea indivizilor și nu poziția socială);

Imperiile administrative grec și roman controlate de la centru prin legi și proceduri.

Modelul tradițional de administrație publică datează de la mijlocul secolului al XlX-lea, structurile democratice dezvoltându-se odată cu apariția statului modern.

S-a trecut astfel de la sistemele de administrație bazate pe loialitatea față de un individ (rege, ministru etc.) la sisteme administrative în care individul este devotat statului în raport cu componentele sistemului legislativ.

în ultima parte a secolului al XlX-lea au fost necesare reforme asociate cu modelul tradițional de administrație.

3. CARACTERIZARE GENERALĂ

Instituțiile publice au deținut pentru multă vreme un rol important în majoritatea țărilor dezvoltate, dar, odată cu privatizarea unor servicii publice, unele instituții au trecut într-un plan secundar.

Aceste instituții sunt importante pentru că:

Activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental;

Managementul sectorului public controlează activitatea organizațiilor cu scop lucrativ.

în cadrul acestor instituții avem în vedere și politicile sociale, industriale și de investiții. în cazul în care controlul guvernamental este prea rigid, instituțiile publice își pierd statutul de entități independente, astfel că nu mai sunt rentabile pentru public.

Sunt situații în care instituțiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci să se pună problema privatizării unor servicii publice.

Dacă managerii din organizațiile private au în vedere, în primul rând, profitul, scopul managementului public este satisfacerea interesului general.

Succesul instituțiilor publice depinde și de modul în care Guvernele vor găsi mecanismele de motivare și control adecvate fără a implementa proceduri rigide la nivelul fiecărei entități publice.

2

A) Serviciile publice

Caracteristicile lor sunt :

Satisfac o nevoie socială;

Se creează / desființează prin decizie administrativă de management;

Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;

Se realizează prin stabilimente publice; etc.

Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă, electricitate, gaz, telecomunicații, considerate esențiale pentru economie, în ansamblu.

Sunt situații în care activitățile de interes nu aparțin serviciului public. Sunt considerate servicii publice numai activitățile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea politică ca fiind de interes public (furnizate ca servicii în rețea). De multe ori, guvernele acordă facilități grupurilor dezavantajate.

Aceste servicii impun investiții inițiale mari conducând la tendințe monopoliste. Prin natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic.

Controlul susținut prin reglementări asigură coordonarea instituțiilor publice. Există riscul, din cauza gestionării defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele să aibă de suferit.

B) Companiile publice se află în competiție directă cu companiile
private: bănci, companii de asigurare, aeriene, petroliere.

Pentru a stimula competiția și pentru a menține controlul unor ramuri strategice, guvernele controlează aceste companii.

Sunt țări, în care statul deține monopolul asupra companiilor:

producătoare de mașini;

de alcool și tutun.

Apar astfel diferențieri în dezvoltarea sistemelor fiscale de la țară la țară.

Există patru motive care determină existența companiilor publice :

minimalizarea erorilor de pe piață;

creșterea rentabilității economice;

facilitarea planificării centralizate a economiei;

schimbarea naturii economiei.

Sectorul public a avut întotdeauna și alte scopuri decât cele financiare. Orice guvern are autoritatea de a se implica în toate sectoarele economiei, ceea ce presupune și crearea de companii proprii.

3

Interesul public a fost întotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai competente persoane pentru a forma o elită administrativă care să acționeze în conformitate cu legea și precedentele existente.

C) Exemple – modele

Conform modelului tradițional, o administrație funcționează sub controlul formal al elitei politice. Există un sistem strict de ierarhie birocratică, cu oficialități anonime motivate de interesul public și care susțin partidele aflate la guvernare.

Teoriile lansate la sfârșitul secolul al XlX-lea s-au menținut neschimbate și au fost utilizate până la sfârșitul secolului al XX-lea în majoritatea țărilor occidentale. La începutul anilor '80 guvernele au început să caute răspunsuri la marile probleme sociale și economice apărute. S-a constat că răspunsurile rapide și flexibile, la stimuli din ce în ce mai variați, sunt necesare într-o societate dinamică.

Exemplificare – Modelul birocratic weberian

Weber are în vedere șase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate legală / rațională:

principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicție specifică. Sunt stabilite în general prin legi sau regulamente administrative.

principiul ierarhiei oficiale și a nivelelor de autoritate. Presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare.

managementul birocrației moderne.

Se bazează pe documente scrise, „dosare" ce sunt păstrate.

• managementul birocratic. Presupune o pregătire de specialitate.

persoanele Implicate în aceste activități le pun pe primul plan.

managementul birocratic urmează anumite legi, mai mult sau mai puțin stabile sau exhaustive, care pot fi invalidate.

Cunoștințele celor ce fac parte din domeniu trebuie să includă jurisprudența, management administrativ și de afaceri.

Comparație model weberian cu alte modele : 4

D) Concluzii

Evoluția societății a impus mai multe tipuri de sisteme administrative.

Dacă în sistemul birocratic tradițional, personalul răspundea la stimuli simpli fără să ia decizii, astăzi se acordă o mai mare importanță managementului decât administrației, rezultatelor decât mijloacelor.

în situații de criză există posibilitatea ca autoritatea personală să ia locul regulilor iar funcționarii publici să fie obligați să se supună unor factori de putere.

Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratică.

Este clar că această adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare birocratică. Acest sistem este format din proceduri de rutină dar și din perioade de criză care asigură apoi, perioadele de stabilitate.

Schimbările inițiate în administrațiile publice impun:

investiții în tehnologii de vârf;

redefinirea relațiilor cu clienții;

reorganizarea muncii;

utilizarea managementului calității;

campanii de informare.

5

4. AUTORITATEA EXECUTIVĂ

Este reprezentată de instituțiile administrației publice centrale care alături de celelalte instituții reprezintă autorități la nivel central:

LEGISLATIVA EXECUTIVA JUDECĂTOREASCA

(PARLAMENT)

PREȘEDINTE GUVERN

AUTORITĂȚI PUBLICE

ALTE ÍNSTITUTII IN MINIS TERE

SUB ORDINEA GUVERNULUI

A) Rolul Guvernului

Transferul tot mai accentuat de resurse și de funcții către sectorul privat îi afectează în mod evident pe cei care lucrează în sectorul public sau se bazează pe acesta. Managerii instituțiilor publice sunt preocupați de felul în care sunt privite aceste activități de către comunitate.

Adepții modelului unei piețe libere, consideră că guvernele sunt uneori implicate în activități inadecvate și că rolul lor trebuie redus drastic. în legătură cu activitatea guvernelor sunt de actualitate mai multe teme:

guvernele au o mulțime de roluri și scopul lor este greu de evaluat;

sectorul public afectează întreaga economie și societate. Fără un cadru legal nici activitatea privată nu ar putea funcționa;

regulamentele, taxele, infrastructura, standardele, condițiile de angajare, influențează deciziile luate pe piețele private;

sectorul public are un rol important în stabilirea standardelor de viață: calitatea școlilor, spitalelor, serviciilor comunitare, mediul înconjurător, transportul public, legea și ordinea, urbanismul, protecția consumatorului;

• eficiența economiei naționale, rata tehnologizării, schimbările structurale și prețurile sunt influențate de activitatea guvernului.

B) Funcțiile de bază ale Guvernului :

coordonarea activității autorităților administrative;

punerea în executare a actelor legislativului;

asigurarea unei infrastructuri economice;

furnizarea de bunuri și servicii publice;

6

rezolvarea și intermedierea conflictelor sociale;

menținerea competitivității;

protecția resurselor naturaleualitate mai multe teme:

guvernele au o mulțime de roluri și scopul lor este greu de evaluat;

sectorul public afectează întreaga economie și societate. Fără un cadru legal nici activitatea privată nu ar putea funcționa;

regulamentele, taxele, infrastructura, standardele, condițiile de angajare, influențează deciziile luate pe piețele private;

sectorul public are un rol important în stabilirea standardelor de viață: calitatea școlilor, spitalelor, serviciilor comunitare, mediul înconjurător, transportul public, legea și ordinea, urbanismul, protecția consumatorului;

• eficiența economiei naționale, rata tehnologizării, schimbările structurale și prețurile sunt influențate de activitatea guvernului.

B) Funcțiile de bază ale Guvernului :

coordonarea activității autorităților administrative;

punerea în executare a actelor legislativului;

asigurarea unei infrastructuri economice;

furnizarea de bunuri și servicii publice;

6

rezolvarea și intermedierea conflictelor sociale;

menținerea competitivității;

protecția resurselor naturale;

asigurarea accesului minim al indivizilor la bunurile și serviciile economice;

stabilitatea economică.

Pentru realizarea acestora guvernul folosește următoarele mijloace :

o furnizarea de bunuri și servicii finanțate de la buget;

o susținerea sectorului privat în măsura în care acesta asigură

bunurile și serviciile necesare societății;

o reglementări legale care permit sau interzic anumite

activități în economia privată.

Rolul statului se va margini în viitor la cel de mediator care să permită indivizilor să-și satisfacă nevoile într-o mai mare măsură. Datoria managerului public nu este numai de a alege strategii și de a le implementa, ci și de a participa într-un sistem de guvernare democratică, în care valorile publice sunt rearticulate și recreate în mod continuu.

5. MANAGEMENTUL INSTITUȚIEI PUBLICE

A) Prezentare generală

Tranziția spre economia de piață determină o transformare și în calitatea administrației, conducând la profesionalism (ceea ce înseamnă o instruire permanentă a funcționarilor publici la un înalt nivel).

MANAGEMENTUL PUBLIC:

studiază procese și relații de management

se bazează pe principii și legități

este determinat și determină: valori economice, politice , sociale, culturale

încearcă satisfacerea interesului public

• sporește nivelul de performanță în organizarea și funcționarea instituțiilor publice.

B) Definiția managementului public

ANSAMBLUL proceselor și relațiilor de management, bine structurate, existente între componente ale sistemului administrativ , prin care , în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile/procesele de acțiune, și/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează și controlează activități ce satisfac interesul public.

7

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

C) Caracteristicile și principiile managementului public

D) Managementul componentelor interne presupune :

Organizare: managerul stabil este o condiție pentru structura și procedurile de coordonare ale activității căutând să recruteze persoana cea mai potrivită pentru un anumit post;

Eficiența organizației depinde în primul rând de membrii săi, de cunoștințele și pregătirea lor, de calitatea procesului de recrutare și selecție, de directivele stabilite de management;

Sistemele informaționale manageriale susțin conducerea în luarea unor decizii și în cuantificarea eficienței.

E) Managementul financiar

Pentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul de impozite și taxe. Natura și limitele activității guvernamentale sunt determinate de consistența bugetului. Tranzacțiile guvernamentale, politica de echilibrare a economiei naționale sunt susținute de către Buget. Bugetul este și un document politic pentru că cererea este mai mare decât Bugetul (există criterii de repartiție de la Buget).

Sunt de menționat trei elemente:

alocarea (raportul dintre sectorul public și cel privat);

distribuirea (încercarea guvernului de a echilibra venitul mediu);

furnizarea de informații adecvate.

Funcțiile financiare ale bugetului sunt:

evaluarea cheltuielilor sectorului public privat;

acțiunea ca instrument legislativ și de control.

9

F) Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane stabilește un anumit set de proceduri privind:

recrutarea și selecția de personal;

motivarea și definirea posturilor;

dezvoltarea și evaluarea personalului;

evoluția în carieră.

Teoria lui Weber avea în vedere, relativ la această temă:

angajarea pe viață;

asigurarea unei pensii;

• construirea unei cariere în interiorul instituțiilor publice. Instituțiile publice au în vedere în prezent:

recrutarea după merit;

realizarea unei unități interne;

recrutarea independentă, fără control guvernamental;

reglementari care descurajează recrutarea „străinilor" în poziții superioare;

proiecte legislative împotriva concedierilor arbitrare;

o structură ierarhica a posturilor;

un sistem stabil de ordonare salarială;

promovare în funcție de eficiență;

asigurarea pensiilor.

G) Managementul performanței

Pentru măsurarea performanțelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie făcută distincția între eficiența clasică și calitatea serviciului public.

Managerii trebuie să îndeplinească următoarele condiții :

să aibă o viziune clară a obiectivelor și a mijloacelor de realizare a acestora, să măsoare aceste performanțe în raport cu obiectivele;

să înțeleagă care sunt resursele și căile cele mai eficiente de a le investi;

să dețină informații despre posturi, pregătire și accesul la expertiza de specialitate;

10

H ) Interdependențe cu alte domenii ale științei

ȘTIINȚE POLITICI

DREPT INTERNATIONAL

I

ALTELE

PSIHOLOGIE

$ TUN TE ECONOMICE

6. DEFINIREA ACTULUI MANAGERIAL

Există mai multe modele ale conducerii: Mintzberg, Fayol și Stewart.

Favol consideră că operațiunile din întreprinderi pot fi grupate în șase categorii:

Operațiuni tehnice (producere, fabricare, transformare);

Operațiuni comerciale (cumpărări, vânzări, schimburi);

• Operațiuni financiare (căutarea și întrebuințarea capitalurilor);

Operațiuni de pază;

Operațiuni contabile (inventar, bilanț, preț, statistică, etc);

Operațiuni administrative (prevedere, organizare, conducere, coordonare, control).

Fayol stabilește cinci activități de bază ale conducerii: prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea și controlul.

A. Prevederea

A prevedea înseamnă:

a pregăti viitorul;

a acționa în consecință.

Programul de acțiune se bazează pe:

resursele întreprinderii;

natura și importanța operațiilor în curs;

posibilitățile de viitor. 11

B. Organizarea

Stabilirea responsabilităților fiecărui membru al organizației, modul de elaborare a deciziilor, un set de relații formale care să susțină scopurile organizațiilor, să faciliteze pregătirea și implementarea planurilor – acestea sunt elemente pe care managementul trebuie să le aibă în vedere.

C. Conducerea

Pentru a conduce eficient managerul trebuie să:

cunoască personalul pentru a putea poziționa oamenii în posturile în care produc maximă eficiență;

cunoască natura contractelor dintre întreprindere și agenții săi;

conducă prin exemplul personal;

inspecteze periodic corpul social;

nu se lase absorbit de amănunte;

facă să predomine unitatea, activitatea, inițiativa și devotamentul.

A conduce înseamnă: a fi exemplu, a inspira, a stimula, a insufla simțul datoriei.

D. Coordonarea

Coordonarea înseamnă verificarea încadrării activităților realizate la nivel departamental în planul general al instituției, valorificarea fluxului informațional, corelarea cheltuielilor cu componentele resurselor financiare, a vânzărilor cu producția, a aprovizionării cu consumul.

E. Control

Controlul constă în verificarea realizărilor și a termenelor prevăzute, a bunei desfășurări a programului adoptat, a ordinelor date și a respectării principiilor admise. Sunt mai multe feluri de control.

• Control administrativ

Verificarea programului, aplicarea lui, verificarea respectării principiilor.

• Control comercial

Verificarea resurselor intrate și ieșite (cantități, prețuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a respectării angajamentelor.

12

• Controlul tehnic

Verificarea mersului operațiilor, a stării echipamentului.

• Controlul financiar

Verificarea registrelor de casă, a resurselor, a întrebuințării fondurilor.

Cele cinci funcțiuni manageriale întâlnite la Fayol: prevedere, organizare, conducere, coordonare și control au o mare importanță în evaluarea performanțelor unui manager.

O altă abordare a procesului managerial aparține lui Henry Mintzberq.

Mintzberg definește rolurile pe care managerul trebuie să le joace în cadrul organizației și în afara ei. Există trei mari grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaționale și roluri decizionale

defalcate astfel:

• roluri interpersonale

o figură reprezentativă;

o lider;

o legătură;

• roluri informaționale

o monitor;

o difuzor

o purtător de cuvânt:

• roluri decizionale

o antreprenor (inițiator);

o factor de soluționare a perturbațiilor;

o factor de alocare a resurselor;

o negociator.

ROLURI INTERPERSONALE

A. Figură reprezentativă

Managerul este formal pe poziția ierarhică cea mai înaltă, iar activitățile specifice acestui rol sunt mal degrabă acele activități în care managerul apare ca simbol al instituției.

13

B. Lider

Managerul catalizează organizația prin activitatea sa. Funcția de conducere implică relații interpersonale între lider și subordonați. Rolul de lider este cel mai important rol, fiind prezent în toate activitățile managerului.

Trebuie făcută diferența între liderul informai care conduce un grup informai și care se impune prin personalitatea și charisma sa și liderul formal care conduce un grup social și este numit de o autoritate superioară.

Rolului unui lider este de a realiza o compatibilizare între nevoile individuale și țelurile organizaționale.

C. Legătură

Rolul de legătură se manifestă pe orizontală în relația cu diverși indivizi și organizații din afara celei pe care o conduce. Acesta dobândește o poziție specială care-i permite să întrețină legături specifice. Managerul își întărește acest rol prin dezvoltarea reputației sale.

Rolul de legătură reprezintă o parte esențială a activității unui manager – legătura mediului cu organizația sa.

ROLURI INFORMAȚIONALE

Managerul ocupă o poziție centrală în fluxul unui anumit tip de informație. Culegerea informației necesare elaborării deciziei într-o organizație revine managerului, datorită accesului unic al acestuia la informația externă și internă.

A. Monitorizare

Managerul monitorizează organizația obținând informații care să-i permită să înțeleagă ce se întâmplă, să detecteze schimbările, să identifice problemele și oportunitățile.

Tipurile de informații primite de manageri pot fi:

operațiuni interne, rapoarte, observații personale, etc.

evenimente externe:

informație privitoare la clienți;

contacte personale;

informație despre competiție, asociați, furnizori;

informație despre schimbările pieței;

analize.

14

Avantajul managerului constă și în accesul la informația verbală pe care o poate procesa.

O bună parte din informație este retransmisă. Partea stocată este procesată pentru a dezvolta poziții de valoare pentru organizația sa, pentru a afla problemele și oportunitățile sale. Controlul informației este ceea ce deosebește un manager performant de unul neperformant. Poziția de manager și controlul informației sunt inseparabile.

B. Difuzare

Accesul la informație îl face pe manager să joace un important rol de difuzare a acesteia. Informația este de două feluri:

Factuală – (ex.: corect sau incorect). Managerul primește multă informație factuală prin însăși poziția lui.

De valoare – ține de preferințe. Sunt afirmații de valoare în organizație pentru a orienta subordonații în luarea deciziilor. Afirmațiile de valoare sunt făcute de manager ca răspunsuri specifice la întrebări specifice.

C. Purtător de cuvânt

Acest rol se referă la transmiterea de informații mediului socioeconomic. Managerul este o autoritate formală. El trebuie să vorbească în numele organizației. Jucând acest rol managerul trebuie să aibă în vedere două grupuri informale:

grupul de conducere;

publicul organizației – furnizori, organizații de comerț, agenții guvernamentale, clienți, presă.

Planurile organizației, politicile și rezultatele sunt transmise de manager către cele două grupuri.

ROLURI DECIZIONALE

Decizia este componenta crucială a activității manageriale. Managerul ia decizii prin rolurile de antreprenor, factor de soluționare a problemelor, factor de alocare a resurselor și negociator.

A. Antreprenor

Managerul acționează ca inițiatorul și designerul schimbării controlate în cadrul organizației.

15

B. Factor de soluționare a conflictelor

Acțiunea managerului poate fi în funcție de tipurile de conflicte existente:

Conflicte între angajați și angajatori – greve;

Dificultăți între organizații;

Pierderi de resurse.

C. Factor de alocare a resurselor

Alocarea resurselor este o activitate extrem de importantă prin care: timpul, banii, echipamentele, resursele umane, sunt utilizate optim în raport cu obiectivele organizației.

D. Negociator

Negocierea se poate purta în cadrul organizației fie în momente de criză, fie activitatea de zi cu zi și are în vedere relaționări specifice atât cu membrii instituției cât și cu mediul extern.

Chiar dacă managerii au cam aceleași preocupări, cerințele, constrângerile și opțiunile specifice oricărei munci diferențiază rezultatele activității lor (modelul lui Stewart).

Stewart are în vedere următoarele elemente:

• cerințele (ceea ce trebuie să facă deținătorul postului)

o impuse de șeful direct;

o impuse de colegi;

o impuse de exterior;

o impuse de sistem;

o impuse de subordonați;

o autoimpuse.

• constrângerile (factorii interni și externi care limitează acțiunile deținătorului unui post)

o limitările în privința resurselor;

o reglementările legale;

o acordurile sindicale;

o limitările tehnologice;

o amplasarea managerului în cadrul organizației; o politica și procedurile specifice din organizație;

o atitudinea și așteptările oamenilor.

16

• opțiunile

o activitatea concretă care trebuie realizată;

o modul în care trebuie procedat;

o momentul în care se realizează activitatea;

o inițiativele pe care le poate promova.

Cele trei modele oferă unui manager posibilitatea de ași analiza activitatea din mai multe perspective,

Un manager eficace este un conducător care reușește să:

aloce optim resursele existente (materiale, umane, top);

planifice activitatea;

organizeze / motiveze eficient oamenii;

controleze întreg procesul.

Deci trebuie să știe și poate răspunde la întrebările: cine? ce? unde? când? cum? pe cine?

7. COMPONENTELE EXTERNE ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC

Procesul de deschidere și dinamizare a politicii publice a condus la schimbarea de atitudine a grupurilor de presiune, care sunt parte activă a procesului decizional.

Deci, mediul extern influențează sistemul birocratic. Managementul instituțiilor publice se dezvoltă și în raport de:

forțele externe;

componența politică;

orientarea economică.

8. FUNCȚIA PUBLICĂ

A) Prezentare generală

Statutul funcționarilor publici, intrat în vigoare la 8 decembrie 1999, reprezintă legea cadru a funcției publice în România. Această lege se înscrie pe linia tradiției din perioada interbelică a României, justificându-se și cu argumente de drept comparat.

17

Dacă prin Statut al funcționarilor publici înțelegem ansamblul de reguli referitoare la situația funcționarilor, prin funcție publică

înțelegem situația juridică a persoanei fizice investită legal cu atribuții în realizarea competenței unei autorități publice (ansamblul drepturilor și obligațiilor care formează conținutul juridic dintre persoana fizică investită și organul de stat care a investit-o în funcția publică). Toate aceste drepturi și obligații sunt create și organizate în vederea realizării puterii publice.

Trăsăturile funcției publice:

drepturile și obligațiile funcționarilor publici sunt stabilite pe cale unilaterală de către organele statale prin norme juridice;

drepturile și obligațiile prevăzute în statut – ca atribuții ale funcției de stat – sunt exercitate în vederea realizării puterii publice sunt:

continuitatea exercitării acestei funcții;

cel investit cu o funcție publică se află într-un raport de subordonare față de cel care l-a investit cu această funcție

cel investit cu o funcție publică se află într-un raport de autoritate față de terți (exemplu: magistrații care sunt investiți cu atribuția de a aplica legea)

B) Clasificarea funcției publice :

• din punctul de vedere al importanței funcției distingem între :

o funcții de conducere :

o funcții de execuție:

• din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funcției publice :

o funcții civile;

o funcții cu caracter militar;

• din punct de vedere al regimului aplicabil:

o funcții cărora li se aplică regimul juridic prevăzut în Statut –

ca drept comun;

o funcții cărora li se aplică regimuri speciale prevăzute – pe

lângă Statutul funcționarilor – în alte Statute speciale;

• din punctul de vedere al naturii funcției:

o funcții de conducere exclusiv administrative (ex. ministru,

director, secretar general)

o funcții de conducere de specialitate (ex. contabil, inginer).

18

C) Drepturile și obligațiile funcționarilor publici

Drepturi:

dreptul la opinie (art. 36 din Statut) ;

dreptul de asociere sindicală (art. 37 din Statut) ;

dreptul la grevă – în condițiile legii (art. 38 din Statut);

dreptul la un salariu pentru munca prestată (art. 40 din Statut)

dreptul de cumul de funcții (art. 52 din Statut) ;

dreptul la concediu (art. 43 din Statut) ;

dreptul de perfecționare (art.43 din statut) ;

dreptul la uniformă (art. 41 din Statut);

dreptul la protecție (art. 46, 47, 50 din Statut) ;

dreptul la pensie (art. 47, din Statut);

Obligații :

obligația îndeplinirii atribuțiilor (art. 55 din statut);

obligația de fidelitate fața de instituție (art. 56. din Statut) ;

obligația de rezervă în manifestarea opiniilor politice (art. 57 din Statut);

obligația de subordonare ierarhica (art. 58, 62 din Statut);

obligația de a păstra secretul (art. 59, 60 din Statut);

obligația de demnitate (art. 61 din Statut);

obligația de răspundere (art. 58);

obligația de perfecționare profesională (art. 67 din Statut).

Perfecționarea și pregătirea profesională a funcționarilor este nu numai un drept dar și o obligație.

9. CONCLUZIE – MODELE DE ANALIZĂ STRUCTURALĂ

Vom prezenta patru modele care sugerează dar nu direcționează tipurile de politici publice:

A) MODELUL „ELITIST*1

Descrie politica publică în termenii preferințelor și valorilor unei elite dominante în care nu se reflectă voința poporului ci mai degrabă interesele, sentimentele, valorile unui număr foarte mic de oameni care participă la proces (policy – making process). Schimbările apar când elitele își redefinesc propriile interese și își modifică propriile valori. Elitele pot fi îndreptate către public și bunăstarea maselor poate fi un aspect important în luarea deciziilor.

19

Modelul vede masele ca fiind pasive, apatice și puțin informate în ce privește politicile publice. Opinia publică este manipulată ușor în mass-media dominată de elite. Astfel comunicarea între mase și elite se face unidirecțional.

B) MODELUL PLURALIST

DESCRIE politica publică drept rezultat / produs al competiției, negocierii și compromisului între multe grupuri sociale diferite Sunt indivizi – puțini la număr – care pot participa la actul de politică publică prin grupuri de presiune. Politica publică reflectă în orice moment un echilibru al influenței relative a grupurilor de interes. Comunicarea se face de jos în sus prin intermediul grupurilor de interese, al partidelor și mai ales prin intermediul alegerilor.

C) MODELUL OLIGARHIC

Presupune ca resursele inițiale pentru cercetare, studiu, planificare și formulare a politicilor publice sunt obținute/derivate din avuția personală. Această avuție este canalizată spre fundații, universități, grupuri de planificare a politicilor (policy planing) sub forma contractelor, a subvențiilor etc. Decidenții, oamenii influenți sunt prezenți și în consiliile de administrație ale acestor fundații etc, pentru a superviza modul în care sunt folosite aceste fonduri.

D) MODELUL 11 ADVOCACY COALITION "

Importanța teoretică a rolului ideilor a luat amploare odată cu accentuarea factorilor cognitivi în procesul politicilor, în special în lucrările lui Peters Haas asupra comunităților epistemice. Acesta a definit comunitățile epistemice ca "o rețea de profesioniști într-un domeniu, cu autoritate bazată pe competență și expertiză recunoscute și o pretenție de autoritate asupra cunoașterii relevante la nivelul politicilor din acel domeniu sau arie de probleme". Caracteristic pentru aceste comunități sunt:

un set împărtășit de credințe normative;

credințe cauzale împărtășite;

noțiuni comune asupra validității;

proiecte comune asupra validității;

proiecte comune de politici.

Abordarea comunităților epistemice este eficientă în descrierea modului în care decidenții, marcați de condiții de nesiguranța, ajung sași asigure deciziile la comunitățile de experți. Sunt câteva probleme de abordare a relației cunoaștere – politică :

20

prin definiție se presupune o relație clară între credințele / opiniile cauzale și valori – însemnând astfel ca sunt împărtășite ambele concepte.

accentuarea asupra circumstanțelor în care comunitățile epistemice existente influențează decidenții – nu abordează condițiile în care se formează ele însele.

Cea mai influentă teorie care face operabil conceptul de idei/învățare în procesul politicilor este modelul dezvoltat de Sabatier – "Advocacy Coalition Framework" – ACF. învățarea orientată către politici este definită ca "schimbări pe termen lung ale intențiilor comportamentale și cognitive rezultate din experiență, implicate în atingerea sau revizuirea obiectivelor politicilor". Premisele de bază ale ACF sunt:

• înțelegerea schimbării politicilor necesită o perspectivă mai lungă – o decadă sau chiar mai mult – după Sabatier;

• unitatea analizei este subsistemul politicilor; politicile pot fi interpretate ca seturi de priorități valorice și asumpții cauzale, sau "sisteme de opinii".

Modelul ACF are câteva vulnerabilități:

redefinirea actorilor implicați în procesul politicilor duce la mai multe probleme decât e capabil să rezolve. ACF are probleme legate de caracterul de "agent" când e vorba de a adopta decizii de politici (Hoberg);

se coagulează conceptul unui sistem de opinii, făcând dificilă distingerea influențelor independente ale fenomenelor analitice în procesul politicilor publice. Sistemele de opinii au o structură tripartită : cele din "miezul" adânc sunt fundamentale, implicând opinii de bază ontologice și normative, cum ar fi perceperea naturii umane a persoanelor, opiniile din "miezul politicilor" se referă la angajări fundamentale normative și la percepții cauzale într-o coaliție dintr-un domeniu sau subsistem de politici;

conține aspecte secundare care implică interpretări ale opiniilor relative la contextele specifice, adică ACF se bazează pe premisa că opiniile din miezul adânc al politicilor reprezintă principalul liant care ține împreună o coaliție";

ACF nu acordă atenție variabilelor instituționale. Instituțiile sunt relativ stabile pe termen lung, atenția acordată schimbărilor de politici în timp într-o jurisdicție / domeniu provoacă confuzie asupra rolului instituțiilor.

21

Capitolul II – ELABORAREA DECIZIEI ÎN INSTITUȚIILE

PUBLICE

1. INTRODUCERE

Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Suntem în situația de luare a unei decizii. Pentru fiecare variantă sunt analizate punctele tari și punctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opțiuni posibile în urma combinării factorilor de mai sus înseamnă luarea unei decizii.

în teoriile manageriale apar în general patru funcții ale unui manager:

Funcția de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung);

Funcția de organizare și conducere efectivă;

Funcția de control a activității depuse pentru atingerea obiectivelor fixate;

• Luarea deciziilor.

Funcțiile enumerate mai sus se exercită în condiții de timp limitat, de stres și presiune.

Decizia este un proces de schimbare a realității, a resurselor naturale, financiare și umane de care dispune unitatea, de alegeri raționale dintre alternative.

în elaborarea deciziei trebuie să avem în vedere:

acțiunea;

un rezultat unic cuantificabil;

un interval de timp

investiția maximă pentru atingerea scopului

2. DEFINIȚIA DECIZIEI

Putem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul și obiectivele unei acțiuni, direcțiile și modalitățile de realizare a acesteia, toate determinate în funcție de o anumită necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecție și evaluare a mijloacelor și a consecințelor desfășurării acțiunii respective.

22

3. CONDIȚIILE ELABORĂRII DECIZIILOR

Luarea unei decizii necesită anumite condiții:

trebuie să existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;

mai multe alternative de acțiune trebuie să fie la îndemâna managerului;

factorii limitativi economici (bani, timp, muncă), să fie incluși în planul decizional;

fundamentarea științifică a deciziei;

dublarea autorității formale de adoptare a deciziei de către consiliul împuterniciților statului

unitate de decizie și acțiune;

încadrarea în perioada decizională optimă;

formulare clară.

4. TIPURI DE DECIZII

Din punct de vedere al conținutului funcțional, deciziile sunt:

o Decizii de planificare;

o Decizii organizaționale;

o Decizii de conducere;

o Decizii de stimulare (a angajaților, de exemplu); o Decizii de control.

După nivelul de elaborare a deciziilor :

o Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientările de perspectivă; ele se iau în colectiv, vizează ansamblul activității economice a societății comerciale.

o Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioadă mai mică de un an și vizează o activitate sau o subactivitate a societății comerciale.

o Decizii operaționale. Sunt decizii repetative, de rutină și se referă la perioade scurte, care vizează îndeplinirea obiectivelor specifice și individuale.

în funcție de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:

Decizii certe

Deciziiincerte Decizii de risc

2

în raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasifică astfel:

o Decizii individuale. Ele sunt adoptate de către un singur

cadru de conducere,

o Decizii colective – adoptate în grup.

ETAPELE DECIZIEI MANAGERIALE

Elaborarea deciziei manageriale presupune mai multe etape:

definirea problemei, a domeniului de activitate în care ea a apărut;

identificarea elementelor necesare pentru soluționare;

idei privind posibilele soluții (care să vină inclusiv din partea angajaților);

adoptarea celei mai bune soluții (pentru aceasta, este de recomandat organizarea de grupuri de discuție).

5. DECIZIA ADMINISTRATIVĂ

A) Definiția deciziei administrative

Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv al administrației publice și care influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societății, în general.

B) Particularități ale deciziei administrative :

Rezultă din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;

Există un volum mare de muncă;

Avizarea o fac(e) una sau două persoane;

Responsabilitatea aparține mai multor persoane – titulare ale unor funcții publice;

Presupune derularea unui proces în mai multe etape.

C) Cerințe ale deciziei administrative

Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerințe:

să fie fundamentată științific;

să aibă un caracter realist;

să intervină în timp util;

24

să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;

să fie oportună.

Având în vedere că organele și instituțiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunității este necesar ca acestea să adopte deciziile în legătură cu soluționarea problemelor locale. Este necesar ca funcționarii publici din administrația centrală, respectiv din instituții locale să aibă o viziune sistemică, asupra realităților din sistemul administrativ și o capacitate ridicată de analiză și sinteză a informațiilor provenite de la administrația locală și/sau de la cetățeni.

Rezolvarea situațiilor din unitatea administrativ-teritorială prin decizii ale organelor administrative centrale, ierarhic superioare, comportă riscul unor soluții neadecvate, datorită cunoașterii, nu totdeauna suficiente de către acele organe, a problemelor care privesc colectivitățile locale.

Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele de la nivelurile superioare, de către organele de la nivelurile inferioare. Este important ca rezolvarea problemelor de interes pentru comunitățile locale să se facă din inițiativa administrației locale.

D) Tipuri de decizii administrative

Există mai multe tipuri de clasificări ale deciziilor administrative:

• După situația concretă la care se referă:

o Decizii normative, care se fundamentează în situațiile cu caracter de generalitate și se regăsesc în conținutul diferitelor acte normative integrate în cadrul general al managementului public;

o Decizii individuale, care se fundamentează în situații concrete, particulare de către funcționari publici care au competențe decizionale în acest sens. După nivelul ierarhic pe care se află decidentul:

o Decizii de nivel superior, fundamentate de către președinte, parlament, guvern;

o Decizii de nivel mediu, fundamentate de regulă de instituțiile administrative situate pe nivelul mediu al managementului;

o Decizii de nivel inferior, fundamentate în instituțiile publice de funcționari publici ai instituțiilor și autorităților administrației locale situate pe nivelurile inferioare ale structurilor organizatorice din administrația centrală și locală.

După orizontul de timp la care se referă:

o Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile

fundamentate la nivel de parlament și guvern care îmbracă

forma decretelor, legilor, ordonanțelor de urgență etc.)

25

o Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la

nivelul administrației centrale și locale),

o Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate

la nivel de guvern, dar și la nivelul administrației locale),

o Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile

sistemului administrativ și care vizează orizonturi scurte de

timp).

După frecvența adoptării:

o Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de către organele administrației de stat. Decizii aleatorii, care se adoptă la intervale neregulate de timp,

o Decizii unice, care au un caracter excepțional, nerepetându-se într-un viitor previzibil. După amploarea sferei decizionale a decidentului:

o Decizii integrale, care se adoptă din inițiativa decidentului, un posibil reprezentant al administrației locale, fără a fi necesar avizul unor funcționari publici de pe nivelul ierarhic superior, respectiv administrația centrală,

o Decizii avizate, a căror aprobare și aplicare sunt condiționate de avizarea de către funcționarii publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adoptă în mod expres la nivelul administrației locale, și la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ. După numărul persoanelor participante la procesul de fundamentare:

o Decizii de grup, care se fundamentează atât la nivelul central, cât și local al administrației, la elaborarea acestora participă mai multe persoane reunite în birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlament.

o Decizii individuale sunt fundamentate cu precădere la nivelul administrației locale.

• Din punct de vedere al conținutului și al modificărilor pe care le aduc în ordinea juridică se disting:

o Decizii generale, ce cuprind reglementări, care contribuie la stabilirea unui cadru juridic corespunzător desfășurării proceselor de management și de execuție din instituțiile publice.

o Decizii specifice, care statuează o persoană, un funcționar public nominal desemnat pentru a se implica în procesul de realizare a obiectivelor compartimentului și/sau instituției publice în ansamblu.

o Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creează, în beneficiul particularilor, drepturi și facilități, de exemplu decizia de eliberare a autorizațiilor administrative.

o Decizii determinate de schimbările în structura unei instituții publice și care conferă funcționarilor publici un statut în care coexistă drepturi și obligații. De exemplu, numirea funcționarilor publici.

26

• Din punct de vedere al competenței decidentului:

o Decizii executorii, care au caracter practic și sunt fundamentate numai de autoritățile administrative.

o Decizii de administrare, care au caracter teoretic pentru că urmăresc procesul de management, prin desfășurarea unor activități de planificare, organizare, coordonare, gestionare, control și prin modul de aplicare a conținutului deciziilor în procesul de realizare a obiectivelor managementului public. (A. Andronicescu, 1994)

E) Fundamentarea deciziei administrative

Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor și de cunoașterea corectă a acestora de către funcționarii publici.

Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiție hotărâtoare pentru aplicarea lor.

Decizia administrativă este rezultatul unei strânse colaborări între diferitele compartimente din cadrul unui organ al administrației de stat, între organe diferite ale administrației de stat sau, între organe ale administrației de stat, pe de o parte, alte organe de stat, organizații nestatale, cetățeni, pe de altă parte, (vezi figura de mai jos)

în situații urgente este posibil ca adoptarea unei decizii să se facă de o singură persoană.

Putem delimita două categorii de participanți la fundamentarea și adoptarea deciziilor administrative, în funcție de:

27

Modul de implicare;

Nivelul administrativ – poziția în structura organizatorică.

o După modul de implicare în procesul decizional sunt:

Funcționarii publici implicați direct;

Funcționarii publici implicați indirect;

Cetățenii consultați și/sau specialiști implicați direct și/sau indirect.

Funcționarii publici se pot afla în trei contexte:

de decizie;

de consultanță;

de decizie,

în raport cu situația în care se află, gradul de răspundere este diferit. Pentru luarea unor decizii optime este necesară consultarea cetățenilor din comunitățile interesate.

o în funcție de nivelul administrativ pe care se situează în structură, funcționarii publici pot fi grupați în două categorii:

funcționari publici din administrația centrală;

funcționari publici din administrația locală.

O primă categorie o formează conducătorii organelor respective, precum și alte persoane care dețin funcții de conducere în structura de la acest nivel, (persoanele cu drept de decizie, care adoptă efectiv deciziile administrative)

Adaptarea deciziilor administrative este dependentă și de participarea cetățenilor:

în organele de conducere colectivă;

cu sugestii și propuneri pentru rezolvarea problemelor comunității.

Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex și presupune derularea a opt etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane:

inițiere decizie;

definire obiectiv decizional;

documentarea;

selectare / analiza informației;

conturarea și analiza alternativelor decizionale;

adoptare decizie;

urmărire aplicare decizie;

formulare concluzii.

28

F) Abordarea managerială a procesului decizional

Fundamentarea deciziilor raționale înseamnă:

permanenta raționalizare;

eficiență și eficacitate – ca reguli;

sistem coerent de corelații;

alternative decizionale reduse;

considerarea ierarhiei;

atragerea unor persoane cu anumite calități și aptitudini;

stimulare, formare cultură, organizație publică; etc.

Limitele de competență ale funcționarilor publici sunt dependente de poziția în ierarhie.

Autoritatea jurisdicțională și autoritatea managerială, sunt limitate de specializarea instituțiilor publice, respectiv de ierarhia acestora.

îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor impun creșterea competenței funcționarilor publici.

G) Modelul rațional – comprehensiv

Pornind de la necesitatea realizării unor decizii eficiente și a unei raționalități maxime într-o instituție publică, a fost conceput modelul rațional- comprehensiv caracterizat prin:

• Derulare proces decizional în etape:

o Determinarea obiectivelor

o Formularea alternative decizionale

o Alegerea alternativei maxime

Maximizare eficiență / eficacitate;

Criterii de bază : eficiență – eficacitate – raționalitate;

Specializare accentuată a funcționarilor implicați;

Costul total; etc.

H) Abordarea politică a procesului decizional

Caracteristici:

Considerarea obiectivelor politicii;

Existența coaliției politice;

Existența pachetelor de probleme;

Considerare cost;

Derulare în etape:

29

o redefinirea obiectivelor și modalităților de realizare,

o obținere consens,

o fundamentarea deciziei acceptabile.

intr-o societate cu politică pluralistă obiectivele politicii din administrația publică sunt generale contribuind la operaționalizarea programelor administrative.

Modelul creșterii stabilește trei etape pentru elaborarea deciziilor administrative:

definirea țelurilor, a obiectivelor și a modalităților de realizare a acestora.

ajungerea la un consens.

fundamentarea unei decizii satisfăcătoare, acceptabile.

I) Abordarea legală a procesului decizional

Abordarea legală privind fundamentarea deciziilor administrative impune luarea în considerare a interesului public pe termen (crearea unui pachet de legi care să permită cunoașterea și satisfacerea interesului public).

Caracteristici:

Procedura specială de adjudecare;

Identificarea factorilor situaționali;

Considerarea intereselor partidelor din Opoziție;

Corelarea intereselor politice cu legislația;

Orientarea către satisfacerea interesului politic;

Considerarea interesului public pe termen lung;

Crearea pachetelor de legi; etc.

6. METODE ȘI TEHNICI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC

în funcție de obiectivele urmărite, metodele aplicabile în administrația de stat se pot grupa în trei categorii:

30

A) Metode de executare

Pentru a motiva funcționarii publici și cetățenii, statul poate acorda recompense materiale pentru realizări deosebite în propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajaților instituțiilor publice față de realizarea intereselor publice generale.

Pentru determinarea cetățenilor să respecte și să execute deciziile administrative, statele democratice pot oferi condiții: politice, juridice, economice, sociale, în concordanță cu normele statului de drept (metoda cointeresării și convingerii) sau metoda constrângerii când este cazul. în prezentarea politicilor economice și sociale sunt necesare campaniile de informare.

B) Metodele de organizare și funcționare

Considerăm că este util să facem o prezentare sumară a cinci metode de organizare folosite în administrația de stat: metoda organizării raționale a activităților administrative; metoda ședinței; metoda conducerii eficiente; metoda valorificării experienței în muncă;

metoda structurării corespunzătoare a programului funcționarilor publici.

Menționăm că metoda ședinței se folosește și la nivelul administrației locale ori de câte ori este necesar (durata ședinței poate varia de la 15 minute la 2-4 ore în raport de problemele dezbătute; numărul participanților depinde de metoda utilizată și tipul deciziilor adoptate).

31

Calitatea deciziilor depinde de acuratețea utilizării metodelor. Pentru desfășurarea unor activități eficiente de către administratorii publici aceștia trebuie să cunoască foarte bine:

activitatea pe care o desfășoară; realitatea socială; interesele sociale; legile specifice; oamenii cu care colaborează.

Metoda structurării programului funcționarilor publici conduce la sporirea eficacității muncii lor prin :

confort,

climat organizational deschis,

dotare tehnică adecvată,

etc.

C) Metodele de cercetare

Impun analiza – diagnostic prin :

documentare / investigare domeniu care e abordat,

analiză cauzală date / informații folosindu-se diagrama cauză-efect,

identificare deficiențe și aspecte pozitive,

formulare propuneri de perfecționare.

CAPITOLUL III – MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

1. INTRODUCERE

Acest subpunct se va ocupa cu trecerea în revistă a următoarelor opt teme, urmând ca acestea să fie dezvoltate pe parcurs:

A. Identificarea factorilor care declanșează schimbarea;

B. Recunoașterea nevoii de schimbare;

C. Etapele schimbării;

D. Diagnosticarea problemei;

E. Identificarea metodelor și alternativelor prin care se va efectua
schimbarea;

F. învingerea rezistenței la schimbare;

G. Implementarea și coordonarea schimbării;

H. Evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

32

A) Definirea factorilor care generează schimbarea

Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistență la schimbare.

Echilibrul forțelor schimbării după K. Lewin

Elemente care Echilibru

determină schimbarea Presiuni pentru schimbare

Schimbarea tehnologică

Explozia cunoașterii

învechirea produselor

îmbunătățirea condițiilor de muncă

Elemente care frânează schimbarea Rezistența la schimbare

Mentalități învechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fată de nou Teama de eșec Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii forței de muncă

Există două categorii de factori care influențează schimbarea în cadrul organizației:

• Factori externi care pot fi controlați în mai mică măsură de către manageri.

Exemple:

o Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piață: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicității produselor noi, reducerile de prețuri la diferite categorii de produse ori îmbunătățirea serviciilor oferite clienților care doresc să cumpere produse mai ieftine și de o calitate mai bună.

o Schimbările în tehnologie, prin introducerea computerelor și roboților industriali, care permit soluționarea rapidă a unor probleme complexe de producție și de management, contribuind la reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

o Creșterea complexității vieții generează sisteme de comunicație complexe, precum și mutații în plan social.

o Factori externi specifici: organizațiile internaționale (Banca Mondială, Fondul Monetar Internațional și Uniunea Europeană).

33

• Factori interni prin care acționează schimbările în cadrul organizației. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relațiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Pe lângă factorii enumerați, există și o multitudine de elemente, care prin natura: conținutului lor, generează schimbarea.

B) Recunoașterea și înțelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clară și profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizației este indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă și de aceea trebuie susținută de un complex de activități efective din partea managerilor.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înțelegerea de către personalul organizației, manageri și subordonați, a nevoii de schimbare.

Personalul organizației trebuie ajutat să înțeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerințe pe care le presupune tranziția spre economia de piață, că actualul sistem informațional trebuie schimbat și transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele și tehnicile moderne de management.

Această etapă, esențială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizație, că actualul sistem de management și actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerințele pieței.

înțelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoașterea faptului că o continuare a proceselor de management și de execuție cu structurile mai vechi în noile condiții conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situații critice pentru organizația respectivă.

C) Etapele schimbării

în viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizației trebuie să parcurgă următoarele etape:

deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situația dorită care determină schimbarea și cea efectiva.

schimbarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situația dorită.

închiderea – etapă în care se urmărește realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizației, la structura organizatorica.

34

Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoțită de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, în viziunea autoarei, următoarele etape:

definirea factorilor care generează schimbarea;

recunoașterea, înțelegerea nevoii de schimbare;

diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;

stabilirea modalităților de implementare a schimbării;

învingerea rezistenței la schimbare;

implementarea schimbării;

evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

D) Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Pentru a acționa, managerul trebuie să cunoască foarte bine situația problemă care implică schimbarea. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticării sunt:

Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esență, descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii organizației și care, de fapt, determină schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoașterea problemelor) o serie de metode și tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru început, se recomandă identificarea ariei de cuprindere a schimbării și tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parțială, rapidă sau lentă. însă, cu siguranță complexitatea problemelor și posibilitățile organizației sunt cele care influențează de fapt procesul de implementare a schimbărilor.

Formularea simptomelor pozitive și negative pe care le generează problema. Fără îndoială, orice problemă, identificată dau nu.

generează direct sau indirect simptoame pozitive și negative. în această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât și cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei efectuate în faza precedentă.

Stabilirea cauzelor care generează problema și a efectelor pe care situațiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esențială în această fază este înțelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive și negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

35

Precizarea modalităților prin care problemele pot fi soluționate, precum și a resurselor pe care le implică acest proces. Principalele modalități de acțiune vor conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenței cauzelor care au generat simptoamele negative, în primul rând, dar și cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implică modalitățile de acțiune respective și procesul de implementare a schimbărilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. în ultima fază se urmărește anticiparea aspectelor de eficiență cuantificabilă și necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.

E) Stabilirea metodelor de implementarea a schimbării

Se precizează și se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pentru analiza problemelor, cât și pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalități vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

F) învingerea rezistenței la schimbare

Este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea. Motive care generează rezistența la schimbare:

interese personale;

neînțelegerea fundamentelor schimbării;

toleranța la schimbare (dezinteres);

teama de consecințele schimbării;

tendința de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistență la schimbare, managerii ar putea iniția un set de activități, cum ar fi:

pregătirea momentului schimbării prin discuții cu cei implicați în acest proces;

sprijinirea și încurajarea celor implicați în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;

influența interpersonală;

exercitarea de presiuni – poate genera și resentimente și ostilitate;

36

G ) Implementarea schimbării

în condițiile în care rezistența la schimbare a fost învinsă urmează implementarea propriu-zisă a schimbării și feed-back-ul permanent generat de modulațiile factorilor care o declanșează de fapt.

în această etapă se elaborează un plan de acțiune, care trebuie să cuprindă modalitățile clare de implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la specificul realităților din interiorul organizației și să faciliteze derularea tuturor acțiunilor pe care schimbarea le atrage.

H) Evaluarea rezultatelor implementării schimbări

Cunoașterea influențelor pe care schimbarea ie-a avut asupra eficienței este un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii care declanșează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea știu că pe parcursul implementării apar și alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine este pusă sub semnul întrebării.

Totuși, echipa de specialiști care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări parțiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaților că modul de acțiune aste unul bun, dar că procesul implementării este complex și de durată Ca răspuns la aceste cerințe s-a conturat a doua generație a dezvoltării organizaționale, denumită transformarea organizațională, diferită substanțial de precedenta.

Transformarea organizațională implică schimbări la trei niveluri. Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini și comportamente aie salariaților firmei. Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau, iar ultimul vizează straturile profunde ale organizației, ale sistemelor de valori, credințelor, afectivității comunității de salariați. De reținut că ultimul nivel constituie baza primelor două. O altă trăsătură a transformării organizaționale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreținere a funcționarii organizației, ci ele vizează reînnoirea organizației în ansamblul său.

Matricea schimbărilor organizaționale ale lui Nadler

TIPURILE AMELIORATIVE STRATEGICE

SCHIMBARII ARMONIZARE REORIENTARE

REACTIVE ADAPTARE RECONCEPERE

37

La baza matricei schimbărilor organizaționale a lui Nadler se află următoarele aspecte:

• din punct de vedere al conținutului, schimbările organizaționale pot fi de îmbunătățire, sau ameliorative și strategice. Schimbările de îmbunătățire vizează ameliorări ale funcționalității organizației în cadrul concepției și coordonatelor strategice existente. Schimbările strategice vizează elementele de bază ale firmei și/sau ale sistemului de putere.

• din punct de vedere temporal, schimbările organizaționale pot

fi :

o reactive, atunci când se oferă soluții la evenimente

exogene firmei;

o anticipate, în situația în care sunt programate în funcție de

evoluțiile prevăzute ale mediului și firmei în cauză.

Din intersecția acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbări în cultura organizațională și sistemul organizatoric:

de armonizare, adică îmbunătățiri ce au în vedere evenimente viitoare anticipate;

de adaptare, ce constau în îmbunătățiri realizate ca răspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate;

de reorientare, de natură strategică, realizate în funcție de perioada și locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;

de reconcepere a organizației sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de apariția unor evenimente în contextul firmei care îi amenință existența. în aceasta situație sunt necesare schimbări radicale în organizație, ce vizează cultura organizațională, strategia managerială, sistemul managerial etc.

Transformarea organizațională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere concomitent armonizările, adaptările și reorientările organizaționale. Frecvent, transformarea organizațională implică reconceperea organizației în ansamblul sau. Operaționalizarea transformării organizaționale este condiționată, după opinia mai multor specialiști, de existența unui set de precondiții:

managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;

fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizație bună și pe ce valori se bazează;

să existe anumite condiții exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate și soluționate utilizând precedentele modalități;

persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor organizaționale;

managerii și specialiștii ce realizează schimbarea să fie pregătiți și dedicați unui proces de lungă durată;

38

realizatorii schimbării să fie conștienți de la început că vor fi confruntați cu "opoziția" la schimbări;

pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăța la un mare număr de persoane;

majoritatea personalului organizației să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate;

organizația să fie gata să facă apel la orice asistentă și/sau contribuție disponibilă și utilă schimbării din cadrul și din afara firmei;

asigurarea accesului la informațiile implicate în toate fazele schimbării organizaționale.

2. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Schimbările majore în organizație nu au loc pur și simplu. înfăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces complex în care se confrunta forțele care exercită presiuni pentru schimbare și forțele care se opun schimbării. Acest proces cunoaște mai multe etape și anume:

conștientizarea nevoii de schimbare și trezirea interesului pentru inițierea schimbării în rândul managerilor organizației;

diagnosticarea situației pe baza informațiilor culese și analizate;

identificarea tuturor forțelor, care sprijină schimbarea, ca și a acelora care se opun schimbării;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);

schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri și eliminarea acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care susțin schimbările efectuate.

După Lundberg, etapele procesului de schimbare organizațională sunt următoarele:

factorii externi ce fac posibilă schimbarea organizațională;

forțe interne care acceptă schimbarea;

modificarea de tensiuni interne și externe incitatoare la schimbare;

generarea uneori a străduinței de a vizualiza o nouă cultură organizațională;

elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaționale (dacă există);

trecerea la operaționalizarea programelor de acțiune, de asemenea a echipei ce le va realiza folosind și leadershipul;

efectuarea de schimbări potrivit prevederilor programelor de acțiune;

schimbarea organizațională.

39

Referitor la conținutul acestui model se impune prezentarea unor informații suplimentare. Astfel, Lundberg consideră că factori externi, ce fac posibilă schimbarea, acele elemente exogene care lărgesc sau îngustează zona de influență a organizației. în această categorie se pot include apariția de not competitors sau dispariția altora, modificări în tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. în categoria forțelor interne ce favorizează schimbarea se includ existența unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp și energie suficientă de către manageri pentru a efectua schimbări, nivelul bun de colaborare și cooperare între salariați, disponibilitatea personalului de a accepta schimbări. Tensiunile interne și externe incitatoare la schimbări se referă la cerințele exprese ale pieței sau comunității față de firmă, doleanțele stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizației etc. Evenimentele care declanșează orientarea spre o ideologie a schimbării în cultură și structura organizațională pot fi:

oportunități sau disfuncționalități majore în contextul firmei (criza economică, boom economic, apariția unei noi generații de tehnologii).

mutații în proprietatea și/sau managementul firmei (fuziunea cu altă firmă, realizarea unei societăți mixte, schimbarea managementului superior al organizației etc).

Americanul Gibb Dyer concepe un model parțial diferit față de precedentul, îndeosebi prin aceea că pune un mare accent pe elementele de putere și autoritate în cadrul firmei.

Ca urmare, considera ca apare o faza critică în care are loc lupta dintre noile și vechile convingeri. Dacă noile convingeri se impun, puterea în organizație este preluată de o nouă echipă managerială, care treptat instituie o nouă simbolistică organizațională și dezvoltă o nouă cultură organizațională.

3. REZISTENȚA LA SCHIMBARE

Schimbarea înseamnă în esență o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiții la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulți oameni, nesiguranța sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relațiile cu ceilalți. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei.

Intr-un sens, rezistența la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedește existența unui anumit grad de stabilitate și permite predicția comportamentului organizațional. Efectele rezistenței la schimbare sunt însă, în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizației, dar mai ales este o piedică în calea progresului.

40

A ) Modalități de reducere a rezistenței la schimbare

Cunoașterea și înțelegerea cauzelor ce determină rezistență la schimbare sunt esențiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistențe.

Una din modalitățile cele mai importante de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor în planificarea

schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranțe, asupra propriei rezistențe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alții, când au informații în loc de nesiguranță, ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere șansa de a discuta și a înțelege natura schimbării și a propriilor temeri declanșate de aceasta.

O altă modalitate de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare se adresează anxietății create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare și nu pe folosirea sancțiunilor sau amenințărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare.

într-un proces de schimbare, având în vedere ca obiceiurile, rutinele reprezintă surse ale rezistenței la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau "instituționalizate".

Comunicarea este una din modalitățile de reducere a rezistenței la schimbare. Rezistența poate fi redusă prin comunicarea cu angajații, ajutându-i să înțeleagă necesitatea schimbării. Această metodă este eficiența atunci când principala cauză a rezistenței este lipsa de informații a indivizilor în legătură cu procesul de schimbare. Timpul și

efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare de oameni.

Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistența la schimbare. Deformând faptele și făcându-le astfel să para mai atractive, ascunzând anumite informații neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajații să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puțin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliți, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz.

Primul pas în inițierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticarea, adică găsirea unor răspunsuri la întrebări de tipul "Ce schimbări sunt necesare în organizație, pentru a asigura o funcționare mai eficace?" Asistăm adesea la schimbări de care nu are nimeni nevoie. Se întâmplă de multe ori să înțelegem, de abia după ce s-a efectuat o schimbare, că n-a răspuns, problemelor reale?

41

SARCINI 4 ». structuri organizaționale».^ Conducere ") ^.colectivă

OAMENI * cultura organizational! 4—( Reacții/ ^ «. mediu

Conte

Adaptare model Nadler-Tushman – diagnosticare nevoie de schimbare

Organizația este implicată într-un proces de interacțiuni neîntrerupte cu mediul său. în acest mediu, pe lângă organizație, există și alte sisteme – furnizorii, clienții sau utilizatorii finali -care influențează organizația și, la rândul lor, sunt influențați de ea.

în interiorul său, organizația poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacțiune: sarcinile, structurile și sistemele organizaționale, cultura și oamenii – membrii organizației:

Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizational. Ele cuprind activitățile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor activități, cantitatea și calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizație

Structurile și sistemele organizaționale cuprind: responsabilitățile și liniile de subordonare, sistemele informaționale, mecanismele de monitorizare și control, fișele de post, sistemele formale de retribuire și premiere, structurile ședințelor, procedurile de funcționare etc. Chiar dacă aceste trăsături ale organizației sunt relativ ușor de descris, ele ajung adesea să fie depășite, incapabile cu lumea în schimbare.

Cultura organizational^ se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele și loialitățile din organizație, precum și la sistemul neformai de recompensare sau penalizare, care determină felul în care se acționează în respectiva organizație.

• Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoștințe, experiențe, personalități, valori, atitudini și comportamente.

Este necesar ca organizația să adopte schimbări pentru a putea supraviețui într-un mediu din ce în ce mai imprevizibil. Organizația trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece o ajută să se dezvolte și să prospere.

Schimbările fac parte din viața managerială și organizațională. Ele pot fi importante, se produc din ce în ce mai frecvent și pot fi decisive pentru supraviețuirea organizației.

Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunități: creșterea satisfacției profesionale, îmbunătățirea condițiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc.

42

Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori sociologici-tehnologici, economici și politici (STEP) exercitați de mediul extern în care se află organizația. Alte presiuni externe decurg din cerințele și ofertele pieței, condițiile de concurență și schimbările de condiții. Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizației.

Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numără: nevoia de a crește productivitatea, de a îmbunătăți nivelurile de calitate, de a spori volumul vânzărilor, de a îmbunătăți serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului și de a-1 păstra în organizație. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul organizației.

Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării:

abordarea de sus în jos;

abordarea de jos în sus;

abordarea bazată pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele având diferite avantaje și dezavantaje.

Pentru a înțelege starea prezentă în care se află organizația și pentru a o descrie pe cea prefigurată pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler și Tushman. Componentele esențiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizație, structurile și sistemeleorganizaționale, cultura acesteia și oamenii care lucrează în cadrul ei. în afară de acestea, modelul scoate în evidență necesitatea identificării viziunii coiective împărtășite în cadrul organizației și persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Precizând care este nivelul schimbării, putem face o estimare a duratei implementării acesteia și a complexității și dificultății procesului. Este nevoie totodată, să ne analizăm propriile reacții față de schimbare și să stabilim care este influența atitudinii pe care o avem față de schimbare asupra capacității noastre de a o dirija. Avem, așadar, o cale de a analiza forțele care se manifestă și care pot favoriza sau împiedica o schimbare propusă. Astfel, aflăm ce forțe care impun schimbarea trebuie consolidate și ce forțe de respingere trebuie slăbite. Opoziția la schimbare este una dintre forțele de respingere obișnuite. Pentru reducerea sau înlăturarea ei, există mai multe abordări posibile.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

A. individual;

B. de echipă;

C. de grup/divizie;

D. organizațional.

43

Durata și dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama câmpului de forțe (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forțelor care se opun și care impun schimbarea, a mărimii lor relative și a eventualelor elemente în favoarea schimbării, care ar putea fi atrase de partea forțelor care impun schimbarea.

Printre cauzele uzuale ale opoziției față de schimbare se numără:

interesul personal îngust

înțelegerea eronată și lipsa de încredere;

deosebirile în evaluarea situației;

toleranța scăzută fată de schimbare;

presiunile exercitate de grupurile de colegi;

teama de stresul asociat schimbării;

experiențele negative legate de schimbările trecute

Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziției se numără:

instruirea și comunicarea;

participarea și implicarea;

facilitarea și sprijinul;

negocierea și acordul;

manipularea și cooptarea;

coerciția explicită și implicită.

Peters și Waterman, în cartea lor "In Search of Excellence" (1982) au atras atenția asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizație care este deschisă schimbării, inovatoare

orientare spre acțiune;

apropiere fața de client;

autonomie;

productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ;

structuri simple;

centralizarea problemelor esențiale;

descentralizarea acțiunilor/implementării și controlului zilnic;

concentrarea pe puncte forte.

în esență, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cât mai mari managementului mijlociu.

44

4. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman și Paton, "un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare și acțiune

Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă în sociologia organizațiilor, poate din pricina importanței acordate lentorii și rigidității birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confruntă fără încetare, atât conducătorii de întreprinderi, cât și responsabilii reformelor administrative. Gouldner (1954) ne arata cu cate dificultăți se confrunta, de exemplu, în reorganizarea întreprinderii industriale noul director, care vrea să raționalizeze funcționarea acesteia. Numărul reformelor nereușite, sau care nu reușesc decât parțial, este impresionant, indiferent de organizație.

Prin urmare, ca să înțelegem mecanismele schimbării în cadrul unei instituții, cât și pe cele ale inovației, trebuie luat în considerare caracterul construit al schimbării. Schimbarea nu este naturală, este o problemă care necesită cercetare. Schimbarea nu trebuie înțeleasă ca o criză și nici măcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrabă ca manifestarea unei multitudini de mutații în cadrul instituțiilor.

Organizațiile care reușesc să își mențină cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supraviețuirea, dezvoltarea și perfecționarea lor. Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al unei organizații și trebuie integrată în filozofia și în modelele de acțiune ale acesteia.

Factorii care stau la baza schimbării

Există numeroși factori care stau la baza schimbărilor. Tot acești factori pot fi grupați în patru mari grupe :

A. factori politici;

B. factori economici;

C. factori socio-culturali;

D. factori tehnologici.

Factori politici Factori economici

Legislația politică Competiția

Ideologia politică Furnizorii, respectiv

Legile/reglementările colaboratorii

internaționale Rețelele de schimb valutar

45

Drepturile universale Rata șomajului

Războaiele Ratele salariale

Reglementările locale Politica economică a guvernului

Sistemul de impozite și taxe Politica economică a altor țări

Activitatea grupurilor sindicale Politicile de acordare a

împrumuturilor

Schimbări de statut (de la stat la
privat) – gradul de autonomie.
Factori tehnologici Factori socio-culturali

Tehnologiile informaționaleTendințele demografice (angajați,
(internetul) contribuabili)

Noi procese de producție Schimbări ale stilului de viață

Computerizarea proceselor Atitudinea fața de munca

Schimbări în tehnologia deAtitudinea fața de grupurile
transport. minoritare

Probleme legate de sex

Grija pentru mediu

Etica de afaceri.

Capitolul IV – ROMANIA IN UNIUNEA EUROPEANĂ

Am considerat necesar să facem o sumară trecere în revistă a principalelor Instituții europene și a fazelor de evoluție a Uniunii Europene fiind convinși că viitorul va impune sincronizarea activităților din instituțiile publice românești cu activitățile specifice Instituțiilor publice europene.

1. SCURT ISTORIC

Privind din perspectiva evoluției istorice, spațiul european a pornit să se contureze în secolele al VII-lea și al VIII-lea, odată cu ridicarea comunicării interpersonale la nivel mai înalt, comunicarea publică (a constituit începutul procesului de globalizare). Cu timpul, continentul european a devenit un spațiu public, apoi o Uniune Europeană, pentru ca astăzi să se poată vorbi chiar de un mare Stat European.

46

De ce stat? Deoarece obiectivele, măsurile puse în practică până acum, precum și proiectele U.E. dovedesc că aceasta nu mai este, ca la începuturile înființării sale, doar o comunitate economică ci și o comunitate de valori, drepturi și obligații.

Uniunea Europeană a preluat multe din funcțiile de protecție ale statului tradițional, oferind în această privință garanții mult sporite față de cele pe care le putea oferi statul tradițional. Dacă în cazul acestuia din urmă legitimitatea era asigurată de către caracterul său național, în cazul U.E. legitimitatea o conferă însuși actul de voință politică manifestat de țările care au aderat ia Uniune.

Ziua de naștere a U.E. este data de 9 mai 1950. Atunci Robert Schuman, ministrul francez de externe, a făcut o declarație publică prin care anunța materializarea ideii comisarului planificării de la acea vreme, Jean Morsei. Aceasta constă în unirea în comun a resurselor de cărbune și de oțel din Franța și Germania în cadrul unei organizații deschise și altor țări europene. Au răspuns apelului Belgia, Italia, Luxemburg și Țările de Jos, formându-se astfel Comunitatea Economică a Cărbunelui și Oțelului (CECO).

Șapte ani mai târziu este semnat Tratatul de la Roma care a pus bazele unei piețe comune a celor șase țări. Alte state s-au alăturat treptat comunității: Danemarca, Irlanda, Anglia (1973), Grecia (1981), Spania și Portugalia (1986), Austria, Finlanda și Suedia (1995). Denumirea de astăzi, „Uniunea Europeană", a fost stabilită prin Tratatul de la Maastricht (1992).

Tratatul de la Amsterdam (1997, semnat, Intrat în vigoare în 1999), adaugă la prevederile celui anterior administrarea comună a 17 domenii:

piața unica

transport

concurență

moneda unică,

locuri de muncă,

cultura,

sănătatea,

mediu,

agricultura;

întreprinderea de acțiuni de politică externă comune;

cooperare polițienească și juridică în materie penală, alte aspecte legate de drept cetățenesc și de cooperare în materie penală, alte aspecte legate de drept cetățenesc și de cooperare în materie de securitate și justiție.

47

2. OBIECTIVELE U.E.

Strângerea relațiilor dintre popoarele europene și crearea unui climat de pace și unitate;

Obținerea printr-o acțiune comună a progresului economico-social, prin crearea unei piețe interne comune și coezive.

3. INSTITUȚIILE EUROPENE

A) Parlamentul European are ca membrii personalități alese din cinci
în cinci ani, reprezentând emanația democratică a 374 milioane de
cetățeni europeni. Principalele sale funcții sunt:

administrativă – adoptarea împreună cu Consiliul Uniunii Europene a legilor europene care garantează legitimitatea democratică a directivelor, reglementărilor și deciziilor adoptate;

bugetară – adoptarea bugetului sau modificarea structurii cheltuielilor comunitare;

control democratic – aprobarea membrilor din Comisia Europeană și împuternicirea cenzorilor.

B) Consiliul Uniunii Europene este instanța principală de decizie a
Uniunii, emanație a țărilor membre, care îndeplinește funcțiile
următoare:

legislativă (pentru o largă gamă de competențe comunitare);

de coordonare a politicilor economice ale statelor membre;

de încheiere a unor acorduri internaționale în numele uniunii;

de decizie bugetară;

de decizie asupra politicii externe și de securitate (conforme cu orientările Consiliului);

coordonare a statelor membre în ceea ce privește colaborarea polițienească și juridică.

C) Comisia Europeană reprezintă și apără interesul general al Uniunii,
membrii săi fiind aleși din statele membre cu aprobarea Parlamentului
European. Funcțiile sale au în vedere:

inițiativa legislativă (propune proiecte de lege care sunt discutate în Parlament și Consiliu);

instanța executivă (se asigură că măsurile aprobate de Parlament și Consiliu sunt puse în aplicare);

rolul de supervizor al respectării dreptului și a tratatelor;

rolul de reprezentant al U.E. la scară mondială.

D) Curtea de Justiție are rolul de a se asigura că dreptul comunitar
este interpretat și aplicat uniform, în același timp ea fiind aceea care
rezolvă cazurile de litigii la diferite niveluri între statele membre.

48

E) Curtea de conturi asigură gestionarea legală a disponibilităților
financiare ale bugetului european.

F) Banca Centrală Europeană se ocupă de buna funcționare a
sistemelor de plată, modelând politica monetară europeană.

G) Comitetul economic și social european este primul consultat în
problemele de politică economico-socială, reprezentând interesele
societății civile în raporturile ei cu Comisia, Consiliul și Parlamentul.

H) Comitetul regional este consultat în chestiunile legate de politică
regională, mediu înconjurător și educație, urmărind ca prerogativele
locale să fie respectate.

I) Banca Europeană de investiții (BEI) este instituția care finanțează
proiectele de investiții menite să dezvolte echilibrat Uniunea.

J) Mediatorul European este un organism ce primește reclamațiile persoanelor care cred că au fost nedreptățite de instituțiile comunitare.

K) Pe lângă aceste instituții mai există încă 15 agenții europene:

CEDEFOP (Centrul european pentru dezvoltarea formării profesionale),

EUROFOUND (Fundația europeană pentru ameliorarea condițiilor de viață), AEE (Agenția europeană pentru mediu),

ETF (Fundația europeană pentru formare),

OEDT (Observatorul european pentru droguri și toxicomanii),

EMEA (Agenția europeană pentru evaluarea medicamentelor),

OHNI (Oficiul de armonizare a pieței interne),

EUOSHA (Agenția europeană pentru securitatea și sănătatea muncii),

OCVV (Oficiul comunitar pentru varietăți vegetale),

CdT (Centrul de traduceri pentru organismele europene),

EUMC (Observatorul european pentru fenomenele rasiste și xenofobe),

EAR (Agenția europeană pentru reconstrucție),

EFSA (Agenția europeană pentru securitatea alimentelor),

AESM (Agenția europeană pentru securitate maritimă),

AESA (Agenția europeană pentru securitate aeriană).

4. RELAȚIILE ECONOMICE

Piața comună europeană s-a definit în principal datorită Comitetului economic și social european (înființat prin Tratatul de la Roma), care a supravegheat procesul asocierii diferitelor grupuri de interese economice. Acest organism are 222 membrii propuși de guvernele naționale și numiți de Consiliul U.E. pe patru ani.

49

Unificarea economică a fost dezvoltată în continuare prin strategia concepută de către premierul Delores; aceasta prevedea trei etape:

limitarea transferurilor de monedă și fonduri și îmbunătățirea conlucrării dintre băncile centrale (1 iulie 1990 – 1 ianuarie 1994)

egalizarea nivelului economiilor din Uniunea Europeană prin administrarea deficitelor bugetare a țărilor membre (1 ian. 1994 -1 ian. 1995)

emanciparea băncilor centrale de sub autoritatea guvernelor țărilor membre (1 ian. 1995)

Politica economică și monetară a U.E. are în vedere:

monedă și preț stabil,

coordonare maximă între politicile economice ale țărilor U.E.,

eliminarea inflației și deficitelor bugetare,

fixarea de rate de schimb uniforme,

utilizarea monedei europene comune.

Sistemul monetar european a trecut prin mai multe faze:

în prima a fost concepută moneda „ecu" (actualul „euro");

s-a urmărit apoi ca mecanismele de schimb să permită dirijarea fiecărei monede naționale către viitoarea monedă unică;

• Instituirea unor mecanisme de credit, furnizând ajutor financiar pe termen scurt și lung.

Ecu a fost definit ca monedă comună în 1979, fiind imaginat proporțional cu nivelul potențialului economic al fiecărei țări membre. Euro a devenit realitate la 1 ian. 1002, înlocuind varianta mai veche a monedei unice și a circulat în paralel cu moneda națională timp de 2 luni, înlocuind-o apoi în întregime.

5. ROMANIA IN UE

A. Dificultăți ale lărgirii U.E.

Iluziile și euforia generală legate de acomodare in U.E., care au caracterizat anii 90 la începutul lor, s-au risipit cu timpul și, în locul lor s-au instalat chiar temeri sau îndoieli atât de partea țărilor ce manifestau inițial interes pentru aderare, cât și din partea țărilor deja membre ale Uniunii. Principalele temeri ce preocupă statele membre ale U.E. sunt legate de faptul că:

statele integrate ar putea să reprezinte o amenințare pentru economia lor (spre exemplu Franța, cu un sector agricol foarte dezvoltat);

că cetățenii statelor integrare vor emigra masiv în țările vestice datorită granițelor deschise;

că într-o Europă lărgită Germania ar putea ocupa locul de lider.

50

Procesul lărgirii ridică însă și o serie de întrebări de natură practică asupra funcționării uniunii, cum ar fi:

cum funcționa U.E. cu 20-25 de membrii?

ce principii o vor guverna?

ce executiv va avea?

ce pondere vor avea țările mai mici sau mai mari?

ce fel de relații vor fi întreținute cu țările nemembre?

care va fi organizarea relațiilor cu statele „periferice" ale Europei?

Dificultățile care ar putea interveni, în privința țărilor care doresc acum intrarea în U.E., sunt legate de valorile lor transmise, dintr-o perioadă comunistă sau totalitaristă, care a promovat o conducere de tip autoritar, incompatibilă cu valorile și sistemul democratic al pieței libere. S-ar putea, de asemenea, ca din cauza aceleiași mentalități în care a fost suprimată libera inițiativă și, de multe ori libertatea de a decide, să apară o atitudine pasivă a populației noilor candidate – ce așteaptă, așa cum au fost obișnuite, o protecție de la nivelurile superioare, pe care mecanismul pieței libere nu o asigură.

B) Principiile de acceptare ale statelor candidate la integrarea europeană:

Principiul statului de drept și al respectării legii într-un sistem legislativ uniform, ce asigură apărarea drepturilor socio-economice ale individului;

Principiul respectării drepturilor și libertăților fundamentale ale omului;

Principiul statului social;

Principiul pluralismului cultural;

Principiul subsidiarității.

Consiliul European de la Copenhaga a formulat în 1993 următoare criterii obligatorii obținerii statutului de membru:

instituții publice care garantează democrația, statul de drept, drepturile omului, respectul față de minorități;

economie de piață funcțională și viabilitatea în condiții de presiune concurențială;

capacitatea de a-și asuma obligațiile politice, economice și militare ce decurg din calitatea de membru.

6. ACOMODAREA ROMÂNIEI IN U.E.

Prioritățile României în ceea ce privește demersul de acomodare decurg din obiectivele pe care statul nostru șl le-a asumat în acest proces și care, la rândul lor urmăresc, bineînțeles, linia trasată de criteriile Uniunii pentru aderare.

51

Obiectivele politicii de acomodare ale României sunt:

consolidarea sistemului politic și a instituțiilor garante pentru democrație;

construirea unei realități economico-sociale benefice pentru cetățenii ei;

eficientizarea mecanismelor economiei de piață;

strângerea cooperării politice, economice și culturale cu statele deja membre;

consolidarea relațiilor și imaginii internaționale a României.

în consecință, prioritățile țării noastre în vederea integrării în U.E. sunt:

A) realizarea proceselor de reformă prin:

ajustarea structurală la cerințele pieței interne a U.E. și la politica acesteia;

alinierea la principiile, normele și acțiunile politicilor externe și de securitate comune (PESC);

ajustarea instituțională și operațională și întărirea cooperării cu statele membre și candidate;

compatibilizarea administrației publice cu Instituțiile europene.

B) dezvoltarea informării opiniei publice românești

Strategia națională de pregătire a acomodarii României la U.E.

a fost adoptată în 1995 la Snagov, primind avizul Comisiei Europene în 1997, acțiuni urmate de semnarea Parteneriatului de aderare.

La 15 februarie 2000 a fost lansat oficial ia Bruxelles procesul de negociere pentru aderarea țării noastre la Uniunea Europeană în Conferința interguvernamentală U.E. – România. Până în acest moment România a deschis 14 capitole din dosarul negocierii și a închis provizoriu șapte dintre ele în urma acestui demers de la Bruxelles, Departamentul Român de Afaceri Europene făcea cunoscute în octombrie 2000 rezultatele dezbaterilor. Astfel, punctele principale care vor jalona drumul țării noastre către acceptarea în U.E. vor fi:

încheierea cu succes a procesului în care s-a angajat la Amsterdam;

lansarea unei noi etape în consolidarea U.E.

în sensul încheierii cu succes a procesului în care s-a angajat la Amsterdam, România:

 împărtășește poziția majoritară a membrilor Uniunii, conform căreia fiecare stat trebuie să fie reprezentat printr-un membru în cadrul Comisiei Europene iar rolul președintelui acestei comisii să fie sporit; se susține înființarea unui birou executiv al colegiului și a unor echipe de comisari pe baza criteriului tematic sau orizontal;

52

 sprijină propunerile de stabilire a unui prag minimal pentru toate deciziile adoptate cu vot majoritar limitat și de adoptare a sistemului dublei majorități (o decizie adoptată cu majoritate calificată va trebui să reunească majoritatea simplă a numărului de voturi ale statelor membre cu majoritatea simplă a populației Uniunii Europene;

 consideră întemeiat principiul prin care majoritatea calificată trebuie să constituie regula iar unanimitatea, excepția;

 urmărirea eficacității și legitimității democratice prin funcționarea fluentă a instituțiilor europene;

 sprijină extinderea procedurii de codecizie a Parlamentului European și Conciului U.E.;

 urmărește consolidarea unui sistem juridic mai bine adaptat

sarcinilor sale;

susține sporirea rolului Comitetului economic și social.

• Lansarea unei noi etape în consolidarea Uniunii Europene prin implicarea directă a statelor candidate presupune ca statele membre să creeze o „Europă-putere", o uniune consistentă și coerentă care să-și ocupe locul meritat pe scena mondială, iar nu instaurarea unei „Europe-spațiu".

Pentru aceasta trebuie să fie îndeplinite câteva cerințe, conforme cu principiile solidarității și coeziunii:

 evitarea creării de cluburi exclusiviste față de noii veniți;

 statuarea caracterului deschis al uniunii;

 transparența mecanismelor instituționale și definirea acestora astfel încât toate statele neparticipante inițial la vreo formă de asociere să fie integrate în timp;

 aplicarea principiului unanimității tuturor statelor membre.

Fără îndoială efortul de aliniere la valorile europene oferă prilejul unor reflecții legate de raporturile dintre dependență-independență, avantaje-dezavantaje, personalitate-uniformitate etc.

Timpui va răspunde ia toate întrebările.

53

CAPITOLUL V – CONCLUZII

Interesul public a fost întotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai competente persoane pentru a forma o elită administrativă care să acționeze în conformitate cu legea și precedentele existente.

Instituțiile publice au deținut pentru multă vreme un rol important în majoritatea țărilor dezvoitate,dar odată cu privatizarea unor servicii publice, unele instituții au trecut într-un plan secundar.Tranziția spre economia de piață determină o transformare și in calitatea administrației, conducând la profesionalism (ceea ce înseamnă o instruire permanenta a funcționarilor publici la un înalt nivel).

Decizia administrativă este rezultatul unei strânse colaborări între diferitele compartimente din cadrul unui organ al administrației de stat, între organe diferite ale administrației de stat sau între organe ale administrației de stat, pe de o parte, alte organe de stat, organizații nestatale, cetățeni pe de altă parte.

înțelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoașterea faptului că o continuare a proceselor de management și de execuție cu structurile mai vechi în noile condiții conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situații critice pentru organizația respectivă.

Transformarea organizaționaiă înseamnă, deci, schimbări profunde ce au în vedere concomitent armonizările, adaptările, și reorientările organizaționale.

Dificultățile care ar putea interveni, în privința țărilor care au intrat in U.E., sunt legate de valorile lor transmise, dintr-o perioadă comunistă sau totalitaristă, care a promovat o conducere de tip autoritar, incompatibilă cu valorile și sistemul democratic al pieței libere. S-ar putea, de asemenea, ca din cauza aceleiași mentalități în care a fost suprimată libera inițiativă si, de multe ori libertatea de a decide, să apară o atitudine pasivă a populației noilor candidate – ce așteaptă, așa cum au fost obișnuite, o protecție de la nivelurile superioare, pe care mecanismul pieței libere nu o asigură.

Prioritățile României, în ceea ce privește demersul de aderare decurg din obiectivele pe care statul nostru și le-a asumat în acest proces și care, la rândul lor urmăresc, bineînțeles, linia trasată de criteriile Uniunii Europene .

54

BIBLIOGRAFIE

ALEXANDRU I – Structuri, mecanisme și instituții administrative, Ed. Sylvi, București 1996

ALEXANDRU CIORNA ,Economie Financiar, Ed.Universitatii Aurel Vlaicu, Arad, 2009

ANDRUDAN IOAN,GABRIELA LOBONTIU,MIRCEA LOBONTIU,I.M.M-urile si managementul lor specific,Ed.Dacia,Cluj-Napoca,2003.

CANDEA R. – Comunicarea managerială, Ed. Expert, București 1996

COLE G A. – Managementul personalului, Codecs, București 1997

DINU M. – Comunicarea, Ed. Științifică, București 1997

Gh. Gh. lonescu , R. Lile – Management general, Ed. Univ. Aurel Vlaicu, Arad, 2008

JOHNS G. – Comportament organizațional, Ed. Economică, București 1998

Mihut Ioan,-Euromangement,Ed. Economica ,Bucuresti,2002.

MANDA C. – Administrația publică locală din România, Lumina Lex, București 1999

11.MOLDOVEANU G. – Analize organizaționale, Ed. Economică, București 1999

12.NICOLESCU O. – Management organizatiei, Ed.Tribuna Ed.Tribuna Economica București 2001

13.NEGOITA AL. – Știința administrației, EDP, București 1977 14.0ROVEANU M. – Introducere în știința administrativă de stat, Ed. Enciclopedică 1995

PAINTER I. – Management în The Public Sector, Chapman&Hall 1989

PLUMB I. – Managementul serviciilor publice, ASE București 2000 17.POPESCU D. – Arta de a comunica, Ed. Economică, București 1998

RADU I. – Informatica pentru managementul firmei, Ed. Almi București 1998

TAYLOR F. – Principiile Managementului Științific, NY 1917

MARIAN SPANU, Previziune Economica,Ed.Concordia, Arad ,2004

55