Importanta Managementului Resurselor Umane In Schimbarea Organizationala
C U P R I N S
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1: IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ
1.1. LOCUL ȘI ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR ÎN SCHIMBARE
1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane
1.1.2. Obiectivele managementului resurselor
1.1.3. Funcțiile managementului resurselor umane
1.1.4. Factori care determină eficiența managementului resurselor umane în organizația militară
1.1.5. Principalele activități ale managementului resurselor umane
1.1.6. Opinii privind climatul organizațional ca reprezentare psihologică fundamentală în managementul resurselor umane
1.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ
1.2.1. Modelul european de management al resurselor umane și particularitățile regionale
1.2.2. Funcțiunea de resurse umane în Uniunea Europeană
1.2.3. Managementul carierei europene
1.2.4. Aspecte ale leadership-ului lumii moderne – euroliderii
CAPITOLUL 2: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN SISTEMUL EUROPEAN DE SECURITATE ȘI APĂRARE
2.1. CORELAȚIA DINTRE POLITICA EUROPEANĂ DE SECURITATE ȘI APĂRARE ȘI POLITICA DE SECURITATE ȘI APĂRARE A ROMÂNIEI
2.1.1. Apărarea europeană
2.1.2. Politica Externă și de Securitate Comună
2.1.3. Politica Europeană de Securitate și Apărare
2.1.4. Politica de securitate și apărare a României în contextul Politicii Europene de Securitate și Apărare
2.2. POLITICI ȘI STRATEGII ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXTUL DERULĂRII PROCESULUI DE INTEGRARE A ROMÂNIEI ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ
2.2.1. Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU)
2.2.2. Strategia pe termen scurt și mediu pentru formarea profesională continuă în România
2.2.3. Orientări și tendințe în modernizarea sistemului de management al resurselor umane ale apărării
2.3. ADAPTAREA SISTEMULUI MILITAR ROMÂNESC ÎN CONTEXTUL GLOBALIZĂRII
2.3.1. Efecte ale globalizării în sistemul de securitate și apărare al statelor
2.3.2. Profesionalizarea armatei – implicație a globalizării
2.3.3. Impactul profesionalizării armatei asupra executării misiunilor
2.3.4. Dimensiuni ale profesionalizării armatei
2.3.5. Modernizarea sistemului de management al carierei militare, în acord cu cerințele standardelor NATO și UE
2.3.6. Profesionalizarea armatei și importanța capitalului uman
CAPITOLUL 3: CONSIDERAȚII PRIVIND EVOLIȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ALE APĂRĂRII ÎN CONTEXT EUROPEAN ȘI IMPACTUL ASUPRA SISTEMULUI MILITAR ROMÂNESC
3.1. ORIENTĂRI ȘI TENDINȚE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ALE APĂRĂRII ÎN SPAȚIUL COMUNITAR EUROPEAN
3.1.1. Aspecte privind managementul forțelor active în armatele unor țări membre UE
3.1.2. Managementul forțelor de rezervă 168
3.2. APRECIERI PRIVIND ADAPTAREA SISTEMULUI DE ÎNVĂȚĂMÂNT MILITAR LA PROVOCĂRILE EUROPENE ACTUALE
3.2.1. Aspecte privind compatibilizarea învățământului din Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” cu cel din statele NATO și UE
3.2.2. Elemente comparative sub aspect conceptual și metodologic privind sistemul de formare a ofițerilor în unele state membre UE și NATO
3.2.3. Necesitatea integrării învățământului superior militar la nivel european, cerința a Procesului Bologna
3.3. POLITICILE ȘI STRATEGIILE CORESPUNZĂTOARE DOMENIILOR MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ALE APĂRĂRII
3.3.1. Atributele strategiilor și politicilor de management al resurselor umane specifice armatelor din Uniunea Europeană
3.3.2. Considerații privind autoritatea și responsabilitatea managerilor în cadrul organizațiilor militare
3.3.3. Aprecieri privind situația actuală a resurselor umane în Armata României
3.3.4. Disfuncții și neconcordanțe ale managementului modern al resurselor umane persistente încă în Armata României
3.4. POTENȚIALUL UMAN DE APĂRARE ÎN REGIUNEA DE NORD-EST A ROMÂNIEI
3.4.1. Generalități
3.4.2. Dimensiunea cantitativă a resurselor umane de apărare în Regiunea de Nord – Est
CAPITOLUL 4: EVALUAREA DISPONIBILITĂȚII TINERILOR DIN ZONA DE NORD-EST A ȚĂRII DE A DEVENI REZERVIȘTI VOLUNTARI
4.1. DESCRIEREA CERCETĂRII
4.2. REZULTATELE INVESTIGAȚIEI SOCIOLOGICE
4.2.1. Determinarea caracteristicilor socio-demografice ale segmentului de populație interesată de statutul de rezervist voluntar
4.2.2. Analiza factorilor motivaționali ai alegerii statutului de rezervist voluntar
4.2.3. Sursele de informare și gradul de informare a populației despre condițiile generale, drepturile și obligațiile rezerviștilor voluntari
CAPITOLUL 5: CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
5.1. CONCLUZII REIEȘITE ÎN URMA INVESTIGAȚIEI SOCIOLOGICE
5.2. RECOMANDĂRI BAZATE PE REZULTATELE INVESTIGAȚIEI SOCIOLOGICE
5.3. LIMITELE CERCETĂRII
5.4. POSIBILE DIRECȚII VIITOARE DE STUDIU
CONCLUZII FINALE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
ANEXA 1: Lista de abrevieri
ANEXA 2: Cronologie PESA
ANEXA 3: Lista cu misiuni de gestionare a crizelor de către PESA
ANEXA 4: Organisme militare din UE
ANEXA 5: OPERAȚII SUB EGIDA PESA
ANEXA 6: ZONA ECONOMICĂ DE NORD – EST
ANEXA 7: DATE SINTETICE PRIVIND STUDIUL DE caz
ANEXA 8: Privind statutul rezerviștilor voluntari din Armata României
Pagină albă
INTRODUCERE
*************
Text scris de mână. De asamblat introducerea
Mediul de securitate contemporan aflat într-o continuă și rapidă transformare profilează o dezvoltare economică favorabilă prosperității dar în același timp generează noi riscuri și amenințări. În acest context, la nivel global și regional în special datorită complicatei competiții mondiale privind controlul resurselor strategice și a diferențelor identitare, lumea rămâne puternic conflictuală și polarizată, cu influențe semnificative asupra sistemelor de securitate europene și euroatlantice.
Globalizarea reprezintă desigur fenomenul determinării în influențarea prezentului și viitorului mediu de securitate atât din punct de vedere al proliferării riscurilor și amenințărilor la adresa comunității internaționale cât și al apariției unor oportunități și tendințe pozitive, constructive majore.
Într-u astfel de mediu extrem de complex și tensionat se impune cu necesitate o nouă abordare a politicilor și strategiilor de securitate națională în particular a securității comunității internaționale în general cu accent deosebit pe creșterea capacității de înțelegere și adaptare la noile condiții, de reacție dar mai ales pe capacitatea de anticipare și acțiune pro-activă.
Pe fondul acestei configurații globale, riscurile și amenințările la adresa securității naționale a României sunt percepute, în primul rând, din perspectiva posturii de țară membră a Alianței nord – Atlantice și a Uniunii Europene.
România, cu o poziție strategică extrem de importantă pentru spațiul european este conștientă că securitatea comunității euroatlantice este indivizibilă, iar relația transatlantică este fundamentul acesteia. În acest sens, România sprijină activ eforturile alianței ca principală structură de apărare colectivă și de garantare a securității în lume cât și acțiunile structurilor de securitate ale Uniunii Europene contribuind esențial în cadrul procesului de realizare și consolidare a păcii și a securității internaționale.
Instituție fundamentală a statului, Armata României continuă procesul de transformare prin dezvoltarea, la un nivel ridicat, a capacității de decizie și acțiune a organismului militar, adaptarea codului legislativ, în vederea afirmării intereselor naționale și valorificării oportunităților, în cadrul comunității europene și euro-atlantice.
Așadar, procesul de transformare a Armatei României reprezintă o necesitate și se derulează în deplină corelare cu orientările strategice ale Alianței scopul fundamental fiind realizarea capabilităților necesare îndeplinirii misiunilor specifice actualului și viitorului mediu de securitate atât pe plan intern cât și pe plan internațional conform angajamentelor asumate față de NATO, Uniunea Europeană și alte organisme și organizații internaționale.
În etapa integrării operaționale depline în NATO și UE (2008-2015) transformarea este influențată de o multitudine de factori și provocări, de stoparea crizei și relansarea programului economic. Pentru realizarea deplină a integrării, este absolut necesară asigurarea resurselor financiare, umane și materiale pentru dinamizarea și modernizarea organismului militar.
Funcționarea societății moderne este bazată pe o rețea de organizații care apar, se dezvoltă și mai devreme sau mai târziu dispar, o problemă dificilă cu care se confruntă fiind propria politică de schimbare. În acest sens, procesul de schimbare al organizațiilor depinde în mare măsură de mijloacele tehnice și tehnologiile avute la dispoziție dar rolul decisiv este asigurat de performanța obținută în managementul resurselor umane.
Considerații privind implementarea strategiei Lisabona
O preocupare esențială a Uniunii Europene începând cu anul 2005 a fost realizarea unui parteneriat privind progresul economic și crearea de noi locuri de muncă prin implementarea Strategiei de la Lisabona.
Apreciem extrem de benefică această strategie care, cu siguranță, relansează competitivitatea, favorizează evoluția potențialului de dezvoltare și a productivității muncii ca rezultat al perfecționării cunoștințelor și priceperilor dezvoltării deprinderilor resursei umane.
De asemenea, un alt obiectiv de importanță majoră ca efect al strategiei în deplină corelare cu alte repere esențiale ale dezvoltării comunitare constă în promovarea condițiilor de creștere economică determinând realizarea unei convergențe reale între diferitele regiuni economice.
Apreciem receptivitatea europenilor în realizarea celor mai eficiente și eficace forme și metode de realizare a managementului mai ales a stilului participativ, îndeosebi în Franța, Germania și Marea Britanie. În Germania, de regulă, coparticiparea executanților în procesul de luare a deciziei este asigurată prin constituirea unor comisii ale muncitorilor la nivelul compartimentelor de producție și includerea unor reprezentanți în consiliul managerial sau consiliul de supervizare, aceste organisme având chiar competența de a numi sau demite managerii de primă linie, aprobarea veniturilor acestora.
În Marea Britanie, în special la nivelul managerilor de primă linie metodele participative, chiar dacă nu sunt extrem de clar delimitate, se promovează ideea unui singur organism participativ, respectiv consiliul managerial, în a cărui componență intră directorii și reprezentanți aleși ai acționarilor. Președintele consiliului este de obicei și director executiv al organizației.
Mai puțin dezvoltat, stilul participativ în comparație cu Germania și Marea Britanie, francezii preferă un consiliu de administrație cu 3-12 membri, condus de un președinte – director general ales de către aceștia.
De asemenea, în organizațiile de dimensiuni mari funcționează consiliile de supervizare iar muncitorii pot organiza așa numitele „grupe de expresie” cu ajutorul cărora, la nivelul compartimentelor de producție își exprimă interesele în mod direct.
În concluzie, apreciem că promovarea sistemului participativ de management este preferat la nivelul celor trei țări analizate prin comparație, demonstrându-se că este extrem de benefic creșterii productivității stimulând astfel cointeresarea democratică a tuturor membrilor organizației.
*************
INTRODUCERE – Text Nou
Managementul resurselor umane, domeniu nou de activitate socială a adus schimbări fundamentale în stabilirea locului și rolului oamenilor în cadrul organizației, precum și în procesul de angajare, utilizare, promovare și motivare a personalului. Spre deosebire de teoria tradițională care consideră că oamenii reprezintă forța de muncă în managementul resurselor umane, în noua abordare aceștia sunt asimilați ca entități raționale având comportamentul motivat de nevoile și aspirațiile specifice fiecărui individ.
Această nouă teorie a problematicii resurselor umane este acceptată și practicată și în domeniul militar în statele membre NATO, mai ales în condițiile în care recrutarea candidaților pentru profesia militară se realizează exclusiv pe bază de voluntariat.
Managementul resurselor umane reprezintă unul dintre preocupările cele mai reprezentative ale domeniului militar, domeniu de care depinde funcționalitatea și evoluția acestuia.
România se află în acest moment în plin proces de adaptare a managementului resurselor umane la cerințele impuse de Strategia Națională de Securitate, de Alianța Atlanticului de Nord și de Uniunea Europeană. Numărul tot mai mare de activități comune desfășurate, în misiunile internaționale la care România contribuie cu personal militar presupune adaptarea cât mai rapidă la standardele comune stabilite împreună cu partenerii occidentali.
Obiectivul strategic al Armatei României în domeniul resurselor umane îl reprezintă realizarea unui sistem de management performant al personalului, în concordanță cu nevoile procesului de restructurare, și operaționalizare al structurilor armate, astfel încât să se asigure compatibilitatea deplină în acest domeniu cu armatele statelor membre NATO și UE. În acest sens se urmărește crearea unor mecanisme eficiente de selecționare, formare, perfecționare și promovare a personalului astfel încât să se asigure necesarul de militari profesioniști în domeniul apărării.
Pornind de la experiența acumulată în acest domeniu și de la situația existentă în armata noastră, consider studierea acestei ample și complexe problematici constituie o provocare de a pătrunde în profunzimea fenomenului investigând, pe de-o parte repere ale managementului resurselor umane ale apărării ținând cont de orientările și tendințele specifice în contextul european contemporan. În lucrare s-au analizat principalele repere ale sistemelor de management ale resurselor umane europene și s-a evidențiat o investigație sociologică ce se înscrie în măsurile pregătitoare pentru promovarea unui cadru normativ și a unei strategii noi de motivare adecvată a tinerilor pentru încadrarea în rândul rezerviștilor voluntari. Aceste opinii și propuneri pe tema studiată au fost prezentate cu ocazia unor sesiuni de comunicări științifice în domeniul resurselor umane din armata României.
Practica din armatele moderne reliefează faptul că obiectivele principale ale managementului resurselor umane ale apărării sunt aceleași, similare oricărei organizații, respectiv asigurarea cu personal, dezvoltarea, motivarea și menținerea acestuia, cu mențiunea că în activitatea acestora apar anumite particularități determinate de caracteristicile instituție militare.
În Uniunea Europeană și NATO, politica privind forțele de rezervă este stabilită și definită de către Comitetul Forțelor de Rezervă Naționale, din fiecare stat.
Organizarea forțelor de rezervă, componența, misiunile și sistemele de pregătire diferă, fiind adaptate specificului tradiției naționale, sistemului legislativ și experienței dobândite. Forțele de rezervă cuprind, de regulă, rezerviști individuali, care pot fi utilizați la consolidarea forțelor active sau la înlocuirea personalului activ, precum și unități de rezervă, care pot înlocui unitățile active sau pentru regenerarea foițelor participante la misiuni, după ce ating nivelul de instruire și standardele de operativitate impuse.
Consider, de asemenea că, în perspectiva imediată, rezerva umană poate fi asigurată în condiții normale, cu toate că efectivele de rezerviști înscrise în grupele de evidență cunoscute, respectiv gradații și soldații până la împlinirea vârstei de 45 de ani, pe clase, precum și cadrele militare vor fi natural diminuate. În condițiile actuale, populația din grupa de vârstă 18 la 30 de ani, din care se constituie baza de recrutare pentru funcțiile de rezerviști voluntari, cunoaște doar în foarte mică măsură condițiile de accedere la această profesie, informarea privind profesia de rezervist voluntar are un caracter aleator reducându-se la nivelul unei știri de presă. De aici rezultă necesitatea unei acțiuni directe și intens mediatizate de instituția militară, inițierea unor demersuri pentru fundamentarea unei campanii de promovare a profesiei de rezervist voluntar. Motivația de a accede în rândul rezerviștilor voluntari este preponderent extrinsecă, în primul rând materială, de aceea se poate spune că avem o bază de recrutare sub nivelul necesarului de încadrare cu rezerviști în orașele mari, unde există potențial uman suficient . In teză se găsesc propuneri ce au fost incluse în proiectul de lege privind statutul rezerviștilor voluntari (proiect în anexa 8). De asemenea, este necesară inițierea unor demersuri pentru modificarea și altor
prevederi din actele normative în vigoare.
Demersul științific este axat pe patru direcții de cercetare, care s-au
materializat în analiza efectuată de față.
În primul capitol al lucrării s-au analizat locul și rolul managementului resurselor umane în cadrul organizațiilor în schimbare luând ca referință conceptele fundamentale consacrate în domeniul managementului resurselor umane și s-a făcut referire la particularitățile modelului european de management al resurselor umane. Astfel, pornind de la rolul și importanța managementului resurselor umane în cadrul organizațiilor în schimbare, am prezentat evoluția conceptului de management al resurselor umane, obiectivele acestuia, precum și modalități de eficientizare a activităților la nivel organizațional. Modelele de management european al resurselor umane, permit identificarea principalelor metode pe care organizațiile le adoptă în procesul de transfer al procedurilor de resurse umane la nivel internațional în strânsă legătură cu celelalte procese desfășurate la nivelul organizațiilor.
Capitolul al doilea surprinde aspecte legate de condițiile în care se cristalizează managementul resurselor umane ale apărării la nivelul țării noastre conturând efectele globalizării în sistemul de apărare și implicațiile globalizării asupra profesionalizării armatei. Politicile și strategiile în domeniul managementului resurselor umane în contextul derulării procesului de integrare a României în Uniunea Europeană, reprezintă un alt punct important din acest capitol. Ca o înlănțuire logică a demersului științific am urmărit raportul interrelațional dintre Politica Externă de Securitate Comună, Politica Europeană de Securitate și Apărare, Politica de Securitate și de Apărare a României având ca finalitate implicațiile participării României la efortul european de apărare.
Capitolul al treilea este dedicat tendințelor în evoluția resurselor umane ale apărării în context european și impactului acestora asupra sistemului militar românesc, cu referire la managementul forțelor active și de rezervă, la adaptarea sistemului de învățământ militar la provocările europene actuale și la politicile și strategiile corespunzătoare domeniilor managementului resurselor umane ale apărării. în acest context, riscurile și amenințările la adresa securității naționale a României sunt percepute, în primul rând, din perspectiva posturii de țară membră a Alianței Nord Atlantice dar și a Uniunii Europene. Pentru promovarea intereselor naționale și legitime România – parte integrantă a comunității euro-atlantice și în calitate de participant activ la marea construcției europeană – a elaborat rolul fundamental care stă la baza identității naționale „Strategia de securitate națională" al cărui scop fundamental îl constituie mobilizarea eforturilor națiunii pentru accelerarea proceselor de modernizarea, integrarea și dezvoltarea susținută, capabile să gestioneze securitatea și prosperitatea țării într-o lume mai sigură și mai bună.
În ultimul capitol al lucrării se analizează un raport de cercetare sociologică realizat în anul 2008 cu sprijinul Secției investigații sociologice a Direcției Management Resurse Umane din cadrul Ministerului Apărării Naționale, document care se înscrie în măsurile pregătitoare pentru încadrarea rezervei operaționale cu rezerviști voluntari, oferind informații pertinente privind intențiile tinerilor, bărbați și femei, de încheia un contract de muncă cu unitățile militare. Investigația sociologică constituie un demers preliminar de adoptare a măsurilor pregătitoare pentru promovarea unui cadru normativ și a unei strategii noi de motivare adecvată a tinerilor pentru încadrarea în rândul rezerviștilor voluntari.
În fundamentarea lucrării s-a folosit un vast și diversificat material bibliografic de management și știință militară surprins în publicații românești și străine, documentare din alte armate, învățămintele și concluziile desprinse din conflictele recente și din propria experiență acumulată la comanda unor unități și mari unități.
Pagină albă
CAPITOLUL 1
IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ
1.1. Locul și rolul managementului resurselor umane în cadrul organizațiilor în schimbare
În centrul unei reforme militare trebuie să fie constituirea unei forțe cu orientare occidentală care să se bazeze pe profesionalism. Aceasta înseamnă că unitățile militare active în timp de pace se vor baza în cea mai mare parte pe o forță armată formată din profesioniști și doar unele dintre acestea vor fi completate prin serviciul de conscripție. Scopul este de a construi o forță armată cu o capabilitate operațională crescută față de cea a forțelor actuale în ceea ce privește apărarea intereselor țării, și capabilă să participe la operațiuni internaționale. Acest lucru este posibil prin aplicarea unui management al resurselor umane riguros, eficient și eficace.
1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane
În teoria tradițională a organizației, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod disciplinat anumite operații prestabilite. Așa au apărut și conceptele folosite și astăzi, de forța de muncă sau chiar mâna de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a transpune în practică cerințele stabilite prin reguli și decizii ale conducătorilor. Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”.
Managementul resurselor umane este o activitate vitală pentru toate organizațiile, indiferent de tipul, profilul și mărimea acestora.
Managerul trebuie să preia responsabilitatea conducerii procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de organizație, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale.
Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problemelor legate de personalul unei organizații. Între strategia organizației și strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să existe o concordanță cât mai bună.
Strategia de personal este o strategie parțială, cu un caracter derivat, și se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane. În funcție de gradul de dependență față de strategia organizației, se deosebesc trei tipuri de strategii de personal, și anume:
strategia de personal orientată spre investiții: resursa umană este privită ca un domeniu de investiții pentru dezvoltarea firmei;
strategia de personal orientată către valori: acordă o importanță deosebită valorilor relevante într-o organizație;
strategia de personal orientată spre resurse: posibilitățile de asigurare cu personal influențează strategia firmei.
1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului organizației care vizează dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii performanțelor dorite și atingerii obiectivelor organizaționale.
În practica modernă, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale :
facilitează competitivitatea organizație;
creșterea productivității și calității;
respectarea obligațiilor legale și sociale;
promovarea dezvoltării individuale.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza expertiză (know-how) și experiență în domeniul vizat, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizație are două categorii de obiective:
strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea durabilă a resurselor umane;
operaționale de natura tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea curentă a grupurilor de muncă.
Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel că organizațiile care abordează în mod profesionist resursele umane au toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.
1.1.3. Funcțiile managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este un proces continuu care constă în aplicabilitatea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.
Funcția de asigurare a resurselor umane
Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:
planificarea resurselor umane;
recrutarea și selecția necesarului de personal.
Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și cerințelor privind resursele umane ale organizației, inclusiv corelarea cererii și ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți angajați și cu ce pregătire avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor”?
Obiectivele planificării resurselor umane constau în recrutarea personalului în numărul necesar având cunoștințele, abilitățile și experiența necesare în posturile respective la locul și timpul potrivit cu un cost planificat.
Conform lui John Bramham, planificarea personalului poate fi definită ca “o strategie de a recruta, utiliza, păstra și forma personalul prin elaborarea unor politici consecvente în domeniu, convenite cu angajații și cu sindicatele lor”.
Cu toate acestea, conform autorului anterior citat, “date fiind incertitudinile viitorului, managerul nu trebuie să își consume cu prognozele prea multe resurse, pe care le-ar putea utiliza mai bine în altă parte […], departamentul specializat de personal trebuie să asigure organizației cât mai multă adaptabilitate – adică să creeze o organizație flexibilă […]”, misiunea managerului va fi astfel mai ușoară și va putea aborda viitorul instituțional mai eficient.
Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal. Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, identificării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite.
Într-o organizație care funcționează după un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfășoară într-un cadru complex, fiind indisolubil legat de selecția și promovarea personalului. Recrutarea este influențată de factorii care acționează în:
Mediul intern:
nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări;
urgențe sau situații temporare: plecări de personal cauzate de îmbolnăviri, efectuarea unor stagii de pregătire, satisfacerea serviciului militar, etc.;
mișcări interne ale personalului: promovări, transferări, demisii, etc.;
tehnologie, informatică.
Mediul extern:
condițiile de pe piața muncii;
cadrul juridic.
În funcție de aceste cerințe specifice, recrutarea se poate desfășura:
permanent și sistematic;
spontan (candidații se orientează spre organizație);
provocat (organizația caută candidați pentru un anume post).
Pentru a diminua cât mai mult posibil riscurile și, implicit, pierderile materiale, activitatea trebuie încadrată în coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implică:
Planificarea resurselor umane pe termen mediu și lung;
Elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
Prognoza ofertei viitoare de forță de muncă;
Constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;
Analiza posturilor ce urmează a fi ocupate;
Stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contracte, etc.
Selecția este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul activităților prin care se identifică persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor și sarcinilor, impuse conform competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.
Selecția poate îmbracă atât forme empirice – prin aprecierea formală a calificării (diplome), aptitudinilor (recomandări) și comportamentului (impresii), cât și abordări științifice – bazate pe o metodologie complexă și adecvată organizației. Selecția profesională este concepută ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcție de cerințele unei anumite profesiuni, sensul acțiunii fiind de la profesiune spre individ și nu profesiuni pentru individ ca în orientarea profesională […] Indiferent de metoda folosită – științifică sau empirică – trebuie să se țină seama de câteva elemente de fond: specificul/caracteristicile postului; calitatea candidaților și experiența acestora; timpul avut la dispoziție pentru luarea deciziei finale; pregătirea comisiei/persoanelor care se ocupă de selecție.
Activitatea de selecție propriu-zisă începe să se desfășoare după ce a fost luată decizia în procesul de recrutare și este efectuată într-un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singură. În funcție de dimensiunile organizației și de obiectivele urmărite, selecția resurselor umane constituie o responsabilitate a unuia sau a mai multor persoane din conducerea organizației.
Ca și în cazul procesului de recrutare, selecția personalului presupune o îmbinare de responsabilități, cele privind pregătirea și derularea procedurilor specifice fiind în sarcina compartimentului de specialitate, în timp ce deciziile propriu-zise, asistarea și evaluarea procesului se realizează de către manageri. Indiferent de modul de organizare, selecția se efectuează potrivit unor criterii unanim acceptate:
identificarea și alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;
eficiența și costuri justificate de calitatea și performanțele noului angajat;
Pentru a fi eficientă, activitatea de selecție trebuie să urmărească respectarea:
criteriilor generale și valorilor culturale ale organizației;
cerințelor specifice departamentului din care face parte postul;
particularităților impuse de post (specificațiile cuprinse în fișa postului).
Majoritatea managerilor vor să aibă angajați care să nu se limiteze la îndeplinirea obișnuitelor sarcini de serviciu. Ei vor angajați care să se ridice peste așteptări. Angajații care manifestă un comportament discreționar ce nu face parte din cerințele formale ale postului, dar contribuie la promovarea organizației sunt considerați buni cetățeni. Iar în organizațiile de astăzi, unde flexibilitatea este capitală, sarcinile de lucru se modifică permanent, munca se realizează adeseori în echipe, iar fișele posturilor nu cuprind toate sarcinile importante care trebuie îndeplinite, managerii performanți au nevoie de oameni care să manifeste un comportament de bun cetățean.
În ce constă comportamentul de bun cetățean?
Iată câteva exemple: ajutorarea celor din echipă, efectuarea de bunăvoie a unor activități extra-profesionale, evitarea conflictelor inutile, atenția fața de valorile organizației, respectarea regulilor si regulamentelor, tolerarea cu eleganță a obligațiilor impuse și a neplăcerilor ocazionale legate de activitatea profesională. Studiile indică faptul că acele unități organizatorice care au angajați ce manifestă un comportament de bun cetățean obțin rezultate mai bune decât cele care nu au asemenea angajați.
Deci ce pot face managerii pentru a stimula acest comportament? Să-i trateze pe oameni în mod corect.
Când angajații consideră că recompensele, tratamentul la care sunt supuși și procedurile sunt corecte, sunt șanse mai mari ca ei să vorbească în termeni favorabili despre organizație, să-i ajute pe ceilalți și să se ridice peste nivelul așteptărilor normale în munca pe care o desfășoară. Angajații care manifestă un comportament de bun cetățean obțin rezultate mai bune decât cei care nu au un asemenea comportament.
Fazele activității de recrutare și selecție sunt următoarele:
a) Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerințele postului și tipurile de abilități de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerințe și proiectarea profilului candidatului ideal.
b) Atragerea candidaților. Recrutarea poate fi internă sau externă organizației. Recrutarea externă se realizează în instituții de educație, prin intermediul firmelor de consultanță și recrutare a personalului (așa numitele “head-hunters”), prin birourile de plasare a forței de muncă, anunțuri în mass-media, pe baza recomandărilor făcute managerii organizației respective.
c) Selecția. Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae – CV- (Anexa nr. 1, Lista de acronime) , o scrisoare de motivare (de intenție) și scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea, de regulă, trebuie scrisă de mână, care adesea este supusă unei expertize grafologice.
d) Integrarea angajaților – are drept scop facilitarea integrării mai rapide a noilor angajați în organizație. Aici se poate include și încadrarea personalului care constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare. Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la desemnarea unui coordonator-ghid în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la: prezentarea firmei, condiții de muncă, proceduri disciplinare, organizare sindicală, facilități medicale, de transport, asigurarea mesei, politici de instruire, salarizare, parcursuri de carieră, etc. Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul organizației cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul instituției respective, dezbateri de idei, etc.
Gary Johns definește în acest sens termenul de socializare ca fiind procesul prin care oamenii învață normele și rolurile care sunt necesare pentru a-și îndeplini îndatoririle din cadrul unui grup sau al unei organizații. Socializarea este un proces continuu întreținut de interacțiunea permanentă cu ceilalți membri ai organizației fiind mai puternică în timpul anumitor perioade de tranziție a apartenenței, cum ar fi acelea în care un individ este promovat sau repartizat într-un nou grup de muncă sau când cineva se alătură unei organizații noi.
Funcția de dezvoltare a resurselor umane
Funcția de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:
a) Formarea și perfecționarea angajaților – are drept scop identificarea, aprecierea, și prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competențelor cheie care permit indivizilor să îndeplinească sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. După ce un angajat a fost numit pe un post, organizațiile moderne îi permit să își perfecționeze abilitățile specifice postului. Pentru o parte din angajați, accentul se pune pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). În alte situații, instruirea angajaților implică dezvoltarea abilităților interpersonale (abilitatea de a munci cu alții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme).
Există și activități denumite programe de instruire, deși sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înțelegerea aspectelor și problemelor care sunt adesea esențiale pentru instruirea unor angajați domeniul managerial sau pentru anumite poziții-cheie din cadrul companiei.
Obiectivele formării și perfecționării angajaților sunt:
determinarea acestora în atingerea unui maxim de performanță în realizarea muncii lor;
pregătirea lor pentru evoluția și cerințele viitoare ale locurilor de muncă.
Procesul de formare și perfecționare a personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât și în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode și tehnici cum ar fi: rezolvarea de probleme specifice postului, studiile de caz, prezentările, demonstrația, filmele și tehnica video, dezbaterile în cadrul grupului, exerciții de lucru cu documente, interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simulările, învățarea din experiența altor firme similare din domeniu respectiv.
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este necesar ca acestea să fie integrate în politica generală a firmei și să fie precedate de o evaluare a utilității posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților și atitudinilor necesare și deținute.
b) Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corelației pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților, posturile și parcursurile de carieră prefigurate în cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației. Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor se pot enumera: crearea de oportunități prin pregătire profesională; extinderea și îmbogățirea conținutului muncii; oferirea de consiliere în domeniul carierei; organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare; organizarea unor întruniri de lucru pe teme legate de carieră.
Dezvoltarea organizațională – are drept scop asigurarea unor relații durabile intra și intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția și implementa schimbarea.
Dezvoltarea organizațională presupune existența unei strategii normative, reeducațională, capabila de a promova sisteme de valori, atitudini, care implică și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face față ritmului accelerat al schimbărilor.
Funcția de motivare
Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea presupune recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ.
Funcția de motivare implica următoarele activități:
evaluarea performanțelor;
recompensarea angajaților;
analiza, proiectarea și reproiectarea cerințelor posturilor.
Motivația individuală este maximă atunci când angajatul este conștient de propria sa competență și lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită și îi pune în valoare abilitățile. Astfel, elaborarea unei strategii în domeniul motivației personalului este absolut necesară în organizațiile moderne. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor cinci etape:
analiza teoriilor motivaționale;
studierea obiectivelor strategice ale firmei;
elaborarea variantelor de strategii motivaționale;
realizarea de consultări la toate nivelele managementului precum și între structura de management și angajați în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivațională elaborată și alegerea variantei optime care va fi implementată;
aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale.
Funcția de menținere
Funcția de menținere constă în asigurarea acelor condiții de muncă considerate de angajați ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizației.
Această funcție cuprinde următoarele activități:
a) Disciplină, securitate, asigurarea socială – constau în asigurarea unor condiții optime de igienă, protecția muncii și în respectarea strictă a disciplinei muncii precum și în desfășurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanței între scopurile angajaților și obiectivele organizației, etc).
b) Consilierea angajaților și managementul stresului – presupun asigurarea unor servicii pentru angajați, consilierea lor în diferite domenii – inclusiv rezolvarea unor probleme “personale”.
1.1.4. Factori care determină eficiența managementului resurselor umane în organizația militară
Particularitățile resurselor umane – factor determinant în organizație
Oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, a tuturor organizațiilor, care asigură continuitatea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Această realitate a determinat tot mai mulți specialiști în domeniu să afirme că din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă din calitatea oamenilor săi.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații. Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, acestea reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resursele umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta funcționalitatea unei firme sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. După Naisbitt și Aburdene, în noua societate informațională capitalul uman a înlocuit deja capitalul financiar, ca resursă strategică.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare. Resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații. Potențialul uman este sursa activă a organizației, deoarece aportul ei contribuie substanțial la creșterea eficienței și eficacității organizaționale.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile. Toate funcțiile și activitățile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a perfecționa și promova personalul, de a concedia, sunt numai câteva dintre deciziile de personal.
De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale și examinate din punct de vedere al impactului lor social, precum și din acela al posibilităților de minimizare a costului social.
Cercetările în domeniu evidențiază faptul că în general oamenii tind să acționeze și să ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorită faptului că nu toți percepem aceeași realitate. Unii specialiști afirmă că percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini și valori. Nu numai ca distorsionăm ceea ce percepem, dar și filtrăm acest lucru. Ignorăm din comoditate sau nu, și observăm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile și valorile noastre preconcepute.
Nu trebuie neglijate nici unele trăsături sau condiții de adaptabilitate ale angajaților, ca de exemplu: experiența, caracterul, reacția la reușite sau eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale, precum și impactul unor drame cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se referă, precum și de interesele celorlalte părți implicate în proces. După cum afirma A. Touraine, între evenimentele care îi afectează pe oameni și răspunsurile pe care le adoptă se interpune toată viața lor socială, toate așteptările lor profesionale, toate speranțele lor.
Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse. Practica managerială în domeniu dovedește că schimbările organizaționale sunt pline de dificultăți și capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistență la schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbării mentalităților, comportamentelor, obiceiurilor, etc. Oricât de puternică ar fi rezistența la implementarea unor modificări socio-profesionale, schimbările de mentalitate și comportament ala angajaților sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane.
Valorile noastre influențează adesea părerile proprii despre comportamentul în organizații. Problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligație, bazată pe conformitatea modului de lucru și a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocație, care presupune originalitate, inițiativă și ieșirea din tiparele comode sau identitatea cu noi înșine.
Relațiile manageri – subordonați trebuie să fie generate de principiul respectării demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației. Atingerea obiectivelor organizaționale este deosebit de importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu respectul cuvenit. Thomas Murphy, fost președinte la General Motors, consideră că trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi mai bine atât pentru individ, cât și pentru organizație.
Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția organizației depinde, într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor obiective cu ajutorul oamenilor. De aici rezultă că managementul resurselor umane este esențial pentru îndeplinirea obiectivelor planificate.
În concluzie, în societatea modernă, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt identificați și atrași pentru rolul lor deosebit de important în cadrul organizației.
Rolul și principiile organizării în creșterea performanței
Planificarea fiecărui proiect reflectă organizarea celui care îl dezvoltă. Structura organizatorică are în vedere diviziunea funcțională a muncii în cadrul unei organizații și în cadrul fiecărui departament.
Organizarea constituie un instrument de planificare cu ajutorul căruia poate fi alocată munca în mod rațional și se poate evita duplicarea eforturilor.
În cadrul managementului resurselor umane, organizarea permite crearea responsabilității și a autorității față de anumite sarcini, mecanisme de raportare a îndeplinirii lor, stabilește bazele unor relații funcționale în firmă.
Organizarea semnifică în primul rând hotărârea modalităților de lucru ale personalului, echipamentului, materialelor, finanțărilor și când acestea trebuie să fie disponibile. Cealaltă parte mai activă a organizării implică stabilirea statusurilor și rolurilor fiecărui individ, cerințele, regulile care trebuiesc respectate. Întrebările care se pun o dată cu etapa de organizare indică necesitatea de revenire la scopul propus și reexaminarea bazelor pe care a fost trasat.
Organizarea începe cu analizarea obiectivelor generale ale firmei, prezentarea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea acestora în ordine logică și separarea posturilor de lucru.
În Tabelul nr. 1.1 în coloana centrală sunt redate principalele întrebări pe care fiecare manager trebuie să le analizeze atunci când realizează organizarea muncii pentru o activitate complexă; în partea stângă sunt enumerate domeniile care pot să facă munca mai mult sau mai puțin dificilă; în partea dreaptă sunt enumerate unele tehnici care pot ajuta managerul în desfășurarea mai eficientă a muncii.
Tabel 1.1. Organizarea muncii: domenii, elemente și tehnici
Sursa: adaptat după M. Savedra, J. Hawthorn, Supervizarea, Ed. SC Știință și Tehnică, București, 1996, pag. 56
Structurile organizaționale trebuie să fie dinamice, adică trebuie să se modifice continuu pentru a reflecta schimbările ce intervin în nevoile organizației.
Organizarea este un proces de alocare a sarcinilor și de coordonare a eforturilor personalului în scopul atingerii obiectivelor organizației. Este o activitate continuă, dar care trebuie să evite schimbările frecvente și de amploare, adică reorganizările.
Cei mai mulți manageri folosesc unele principii de organizare de bază, care pentru o dinamică funcțională și eficientă sunt esențiale, astfel:
Unitatea de comandă: acest principiu susține că orice membru al organizației are un singur superior. Uneori principiul este încălcat (în cazul participării la diferite proiecte), dar orice supervizor își va vedea autoritatea lezată dacă un subaltern de-al său raportează și altui supervizor.
Scala de autoritate: trebuie să existe o linie de autoritate clară în cadrul organizației și care să pornească din vârful până la baza organizației. Când se întâmplă acest lucru, angajații știu cui raportează și cine le raportează lor.
Unitatea managementului: principiul unității conducerii spune că pentru toate activitățile care au aceleași obiective trebuie să existe același conducător și același plan de acțiune.
Stabilitatea: atât timp cât managerul reușește să păstreze în cadrul firmei personalul angajat, are toate șansele să sporească eficiența activității. În momentul în care el se confruntă cu o fluctuație de personal, va trebui în permanență să aloce resurse instruirii și dezvoltării acestora. Este foarte important să existe în firma un nucleu de angajați cheie care nu au intenția să părăsească firma prea curând.
Principiul implicării subordonaților: cu cât mai mulți angajați își pot organiza și controla ei înșiși activitatea, cu atât vor fi mai implicați în activitatea firmei și va crește motivarea lor.
Principiul mesajelor clare: atunci când se deleagă sarcini, instrucțiunile trebuie să fie clare și concise. În general exista o relație invers proporțională între lungimea mesajului comunicat subordonatului și gradul în care acesta ascultă, înțelege și reacționează în maniera dorită.
Organizarea activității din firmă: principalul criteriu pe baza căruia se poate spune că modul de organizare a activității din firma este eficient îl constituie adecvarea la situația în care operează organizația.
Organigrama este un model bidimensional al organizației. Fără a reuși efectiv să transmită realitatea și complexitatea relațiilor dintre membrii și departamentele unei organizații, organigramele încearcă totuși să delimiteze zonele de autoritate și responsabilitate, nivelele de comunicare, relațiile oficiale între ierarhiile de conducere.
Organigramele prezintă întreaga organizație, departamentele acesteia precum și detaliile funcționale din cadrul acestor departamente. Există o categorie bine definită de angajați care poate fi condusă și supravegheată eficient. Numărul optim de subordonați pe care să îl aibă un manager este astfel foarte flexibil și este dat doar de volumul de lucru.
Managerul unei organizații nu trebuie să permită să circule și să afișeze în organizație tipul clasic de organigramă deoarece o organigramă demoralizează personalul: nu e prea comod să te regăsești undeva la baza ierarhiei. Mai mult, a presupune că un post este inferior altuia doar pentru că ocupă un nivel mai jos pe organigrama (în prezentarea ei pe verticală) este incorect.
Organigramele orizontale elimină aceasta posibilă deficiență de interpretare. Cu toate acestea, nu trebuie exagerată importanța unei organigrame.
Departamentul de resurse umane: factorii care influențează eficiența managementului resurselor umane
Departamentul de resurse umane este departamentul specializat din cadrul organizației însărcinat cu desfășurarea efectivă a activităților legate de gestionarea resurselor umane. Acest departament, pe lângă activitățile specifice, are rol de consiliere pentru managerul organizației sau pentru celelalte structuri. Departamentul de personal este cel mai bun cunoscător al personalului organizației și cel mai în măsură de a furniza sfaturi prețioase referitor la resursa umană.
Evoluția departamentului de resurse umane în cadrul organizației este determinată de următoarele variabile:
mărimea organizației;
complexitatea operațiilor executate de organizație;
numărul de angajați.
În dezvoltarea sa, de la apariție, departamentul de resurse umane parcurge trei etape:
a) gestiunea birocratică a personalului. Organizațiile înființează departamente de resurse umane din necesitatea respectării prevederilor legale privind statutul angajaților. Organizarea acestui departament este puternic influențată de reglementările legale cu privire la administrația personalului. În această etapă departamentul se ocupa de: acte referitoare la personal (contracte individuale de muncă, contracte de prestări de servicii, crearea dosarelor de personal, etc), evidența activităților personalului (pontaje, concedii, adeverințe de salariat) calcularea și, eventual, acordarea salariilor.
b) partener strategic pentru celelalte departamente. Departamentul de resurse umane devine “gestionarul performanței organizaționale”. Activitățile desfășurate cuprind: proiectarea și analiza posturilor, elaborarea sistemului de beneficii și recompense al organizației, evaluarea posturilor și stabilirea sistemului de salarizare, evaluarea performanțelor personalului, organizarea recrutărilor și selecțiilor de personal, evaluarea și îmbunătățirea condițiilor de muncă, organizarea pregătirii salariaților.
c) agent al schimbării. În această etapă departamentul de resurse umane se implică și în dezvoltarea organizațională, planificând modul de realizare a acesteia.
Criteriile de organizare a activității de personal sunt:
numărul și felul posturilor;
calificarea de specialitate a persoanelor care ocupă aceste posturi;
nivelul de decizie, autoritate și responsabilitate acordat departamentului de resurse umane.
Una din atribuțiile cele mai importante ale departamentului de personal este gestionarea dosarelor personale pentru fiecare angajat.
Dosarele personale cuprind prezentări ale unor date, fapte, folosite ca documentație de suport, adică o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizație. Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspect al performanțelor și comportamentului unui angajat. Faptele conținute permit stabilirea unor calificative, fișele de evaluare a performanțelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertizările scrise pot justifica diverse măsuri disciplinare, copiile diplomelor și certificatelor, ajută la cunoașterea abilităților angajaților în vederea ocupării corespunzătoare a unor posturi sau pentru realizarea promovărilor și a demiterilor.
Inițial un dosar personal include: fișa de candidatură, comentariile intervievatorului la selecție, recomandări, copii după diplomele, licențele deținute, contractul de muncă.
Pe parcursul angajării, vor mai apărea copii ale tuturor materialelor care reflectă statutul și performanța angajatului: fișele de evaluare a performanțelor, copii ale diplomelor, certificate de absolvire a unor cursuri, avertizări și note disciplinare, plângeri din partea angajatului și răspunsul la acestea, rapoarte privind diverse incidente de la locul de munca în care a fost implicat, certificate medicale privind concediile de boala, accidente, deficiențe fizice, capacitatea de muncă, preaviz de concediere, declarație de demisie, alte materiale legale.
Dosarele se țin în locuri sigure deoarece conțin informații confidențiale, accesul la ele trebuie limitat la cei care au autoritatea legitimă – șefi de departamente, responsabilii de proiect, șeful serviciului personal, managerul general. Dosarul personal trebuie consultat ori de câte ori este analizată posibilitatea de promovare sau transfer a angajatului sau de luare a unor măsuri disciplinare împotriva sa.
Pe lângă dosarele actualilor angajați ai organizației, trebuie reținute pentru câțiva ani și dosarele foștilor angajați. Ele vor putea servi ca referințe pentru performanțele înregistrate de aceștia sau pot fi luate în considerare în cazul unei cereri de reangajare.
Rolul departamentului de resurse umane a evoluat spre acela al unui mediator al realizării climatului necesar performanței, eficienței și atingerii rezultatelor optime. Acest departament trebuie să își exercite astăzi mai ales funcția de consiliere a managementului superior în strategia de dezvoltare globală a companiei.
Activitatea specialiștilor în Resurse Umane este dominată de activitatea de colectare, sistematizare și interpretare a datelor. “Bătrânul” departament de Personal a devenit mai întâi un departament de Resurse Umane în companiile de nivel mediu și apoi un departament redenumit mult mai comprehensiv în cadrul companiilor mari – departamentul de Capital Uman.
Totodată, această nouă accepțiune a dus și la creșterea cheltuielilor organizațiilor, atât pentru administrarea și utilizarea eficientă a datelor necesare în activitățile menționate, cât și în privința gestionării riscului legat de confidențialitatea datelor, aplicarea corectă a prevederilor legale, implementarea politicilor, procedurilor și strategiilor de atragere, menținere, recompensare, motivare și dezvoltare a salariaților.
1.1.5. Principalele activități ale managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane se realizează prin intermediul următoarelor cinci activități:
activități de asigurare a personalului necesar: recrutare, selecție, promovare, demitere, concediere, planificarea necesarului de personal;
instruire: instruirea, evaluarea performanțelor, planificarea pregătirii continue a resurselor umane;
recompensare: salarizare, beneficii, program alternativ de muncă, asigurarea condițiilor optime de muncă;
securitatea socială și siguranța angajaților: condiții sigure de muncă, program adaptat de muncă;
relații industriale: consiliere, informare, comunicare cu managementul firmei și sindicatele.
Managementul resurselor umane își lasă amprenta asupra domeniului managementului performanței (managementul carierei, programe de dezvoltare a carierei, evaluarea performanțelor) și joacă un rol esențial în dinamica organizațională.
Activitățile managementului resurselor umane pot fi împărțite în două categorii:
activități propriu-zise ale managementului resurselor umane: asigurare cu personal, politica de personal, recompensare, relații industriale, condiții de muncă.
activități de sprijin (pentru activitățile propriu-zise): analiza dinamicii posturilor, evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanțelor, evaluarea satisfacției pe post), planificarea resurselor umane.
1.1.6. Opinii privind climatul organizațional ca reprezentare psihologică fundamentală în managementul resurselor umane
Foarte des se întâmplă să auzim în jurul nostru, să vorbim sau să operam cu noțiuni referitoare la climatul și comportamentul organizațional, sau managementul orientat spre performanță, despre calitatea vieții membrilor unei organizații din care facem parte, însă, important este să înțelegem și să interiorizăm efectul benefic al esenței acestor concepte atunci când ne raportăm la propriul domeniu de activitate, la instituția pe care o conducem, fie ea de tip militar sau nu.
1. Climatul psihologic
Literatura de specialitate din domeniul psihologiei organizaționale își centrează atenția, din ce în ce mai mult, asupra climatului psihologic din cadrul organizațiilor, această preocupare fiind justificată de focalizarea eforturilor liderilor pe eficiență și performanță.
Climatul psihologic se referă la mediul uman în care un angajat își desfășoară activitatea de muncă. Acest climat organizațional nu îl putem vedea, nu îl putem atinge și tot ceea ce știm despre el este că ne înconjoară și influențează tot ceea ce se întâmplă într-un colectiv de muncă, fiind un concept dinamic și multidimensional. Având în vedere că și organizația militară își desfășoară activitatea cu oameni și prin oameni, iar omul este „nucleul” tuturor activităților, nu putem decât deduce că ar trebui să acordăm atenția cuvenită mediului de activitate cât și caracteristicilor psihologice ale acestuia.
Deși organizația de tip militar are trăsături diferite față de alte organizații, totuși, atunci când investigăm, de exemplu satisfacția profesională putem observa ca ea se corelează cu profilul unui lider activ, cu existența unei atmosfere nonconflictuale, cu autonomia în muncă cât și cu recunoașterea valorii muncii și a meritelor personale.
Climatul psihologic este un barometru extrem de important al organizației militare, cu atât mai mult cu cât armata se afla într-un continuu proces de modernizare și transformare, proces în care eficiența și performanța sunt obiective primordiale. Având în vedere faptul că eficiența poate fi direct condiționată de motivația angajaților, de modul în care aceștia se implică în muncă cât și faptul că mediul psihologic poate influența tocmai această caracteristică, este absolut necesar să acordăm atenția cuvenită analizei și cunoașterii climatului organizațional în scopul unei intervenții ameliorative, atunci când este necesar.
2. Dimensiunile climatului organizațional
Conform unor studii recente aprofundate ale subiectului efectuate de specialiști în psihologie se identifică șase dimensiuni ale climatului organizațional, astfel:
Gradul în care managementul este perceput ca flexibil și suportiv;
Claritatea rolului;
Libertatea de autoexprimare;
Contribuția angajatului la atingerea scopurilor organizației;
Provocarea la locul de muncă;
Recunoașterea contribuției personale de către organizație.
În literatura de specialitate mai sunt enumerați și o serie de factori care pot influența sau pot interrelaționa cu starea psihologic dintr-o organizație, după cum urmează:
Productivitatea. Este ușor de dedus că un mediu favorabil și în care se acordă atenție problemelor umane este direct proporțional cu gradul ridicat de satisfacție profesională, și, în consecință cu nivelul superior al productivității.
Percepția măsurii în care organizația face eforturi pentru starea de bine a angajaților sau pentru creșterea calității vieții acestora.
– Caracteristicile de personalitate ale membrilor unei organizații, prin prisma faptului ca o încredere în sine ridicată, o percepție corectă a eficienței personale, stabilitatea emoțională pot fi asociate cu satisfacția în muncă si performanța obținută.
– Coeziunea care este o caracteristică esențială a oricărui grup social. Grupurile unite și coerente sunt deosebit de atractive pentru membrii lor conducând la obținerea unui anumit grad de confort psihic ce poate avea efecte prolifice asupra organizației.
– O mai mare participare la activitățile grupului. Deoarece grupurile coerente sunt atractive pentru membrii lor, aceștia sunt motivați pentru a participa la cât mai multe activități. Dacă privim dintr-un alt punct de vedere, se poate afirma că membrii unui grup coerent doresc să rămână în cadrul acestuia ducând astfel la o scădere a fluctuației personalului. Pe de altă parte se poate observa în aceste grupuri o scădere a absenteismului cât și o creștere a gradului de comunicare.
De vreme ce coeziunea contribuie la îndeplinirea obiectivelor, oare nu ar trebui ca managerii să influențeze pe cât posibil creșterea acesteia prin acționarea factorilor care o influențează?
În motivația individului pentru activitatea desfășurată, un rol important îl poate juca pârghia „pedeapsă-recompensă”. Dacă ar fi să lărgim puțin spectrul conceptului de recompensă ne putem referi la acele recompense materiale care acționează ca stimuli motivaționali. Remunerația nu este numai un mijloc de câștig financiar și poate reprezenta maniera în care munca unui angajat este recunoscută și apreciată. Acest factor al recompensei materiale sub forma recunoașterii unor merite, sub forma aprecierii profesionale poate avea un rol esențial în determinarea motivației, deoarece ne putem imagina starea emoțională trăită de un individ în prezența sau lipsa acesteia, de la satisfacție, mulțumire de sine, la frustrare.
Condițiile și timpul de muncă pot avea, de asemenea, efecte benefice asupra climatului organizațional. Respectarea unor condiții de muncă care să satisfacă acel minim al trebuințelor umane cât și a timpului de muncă, a recuperărilor pentru orele suplimentare petrecute în cadrul organizației contribuie la creștere satisfacției în muncă.
Satisfacția în muncă poate fi corelată cu dorința de perfecționare profesională. Comunicarea interpersonală din cadrul organizației ajută la realizarea obiectivelor organizației. Atunci când se realizează o comunicare eficientă, fără sincope, cu implicarea membrilor în realizarea unei activități, cu respectarea punctelor de vedere a acestora, putem vorbi de un climat organizațional favorabil obținerii succesului.
Stilul de conducere implementat la nivelul organizației impus de către liderul grupului, care prin comportament și atitudine poate influența pozitiv rezultatele obținute. Se apreciază că „liderii adevărați ne impresionează. Ne trezesc pasiuni și stimulează tot ce e mai bun în noi”.
3. Rolul comandantului
În cursul istoriei s-a putut observa că liderul este cel de la care toată lumea așteaptă siguranță și claritate, este cel care poate fi considerat călăuza emoțională a grupului. Pot fi enumerate doar câteva dintre calitățile ce se cer a fi necesare unui lider eficient: responsabilitate, capacitatea de a face față schimbărilor, capacitatea de genera idei de actualitate, deschiderea către nou, performanța, verticalitatea, capacitatea empatică, rezonanța afectivă, deschidere către problematica umană, către subordonat și probleme sale și nu în ultimul rând integritate. Generalul Dwight Eisenhower susținea că, pentru a fi lider „un om are nevoie de adepți și, pentru a avea adepți, un om trebuie să le câștige încrederea. Concluzia: calitatea supremă a unui lider este, fără nici o îndoială, integritatea. Fără ea nu este posibilă reușita”.
Managementul resurselor umane la nivel european este un proces în continuă perfecționare la care contribuie toate statele membre ale Uniunii Europene în programe și aplicații diversificate pe teme și domenii. Liderii instituțiilor europene dețin un rol decisiv în derularea acestor proiecte. Responsabilitățile sunt imense pentru Uniunea Europeană, implicit pentru România, în ceea ce privește aplicarea normelor inter-comunitare convenite cu statele membre. Astfel, aceste implicații au o greutate de excepție în opinia profesorului Andrei Marga care se referea la modalitățile de găsire a celor mai adecvate soluții la problemele comunitare în situații de criză. El aprecia următoarea idee: „comunitățile își vor rezolva problemele în funcție de calitatea liderilor pe care-i cultivă. Importanța competiției, clarviziunii, culturii liderilor crește enorm într-o perioadă efectivă de schimbare a lumii. Oamenii cu adevărat de concepție redevin nu numai utili, ci și indispensabili, dacă este vorba de reușita comunităților”. Liderii nu rezolvă orice, dar fără lideri progresele sunt lente, excesiv de lente. Iar ieșirile din crize, nu numai că generează oportunități de afirmare de lideri, dar au nevoie de lideri și sunt mai scurte dacă au lideri.
Valoarea climatului organizațional într-o instituție militară poate fi influențată în mod semnificativ de stilul de conducere al comandantului. Dacă mediul influențează randamentul fiecărui individ, este de la sine înțeles că șeful (comandantul) trebuie să acționeze direct asupra climatului, să-1 influențeze pozitiv. Într-un climat optim de munca vom întâlni oameni cu un moral ridicat, cu motivații puternice și încredere în forțele proprii, coeziune, atitudine responsabilă față de obiectivele comune.
Comandantul trebuie să fie capabil să-și adapteze comportamentul în funcție de împrejurări, să dea dovada de tact, să știe să îmbine exigența cu îngăduința desfășurându-și întreaga activitate în spiritul unui echilibru permanent între curaj și rațiune. Climatul organizațional într-o instituție militară are o valoare pozitivă atunci când comandantul își circumscrie comportamentul pe următoarele coordonate:
organizează temeinic munca subordonaților pe bază de obiective clar formulate și corect repartizate;
manifestă încredere în subordonați, informându-i asupra problemelor care îi interesează;
consultă oamenii și ține seama de propunerile viabile;
manifestă solicitudine fața de solicitările îndreptățite ale subordonaților;
este principial în acordarea recompenselor și pedepselor;
își asumă răspunderea pentru ordinele date;
promovează subordonații în funcție de aptitudinilor și rezultatelor obținute.
Un lider militar modern trebuie să depășească anumite bariere în educația și formarea sa și prejudecăți reușind astfel să își cunoască mai bine propriile limite sau valențe emoționale spre o mai bună cunoaștere, apreciere a celor cu care lucrează, a celor pe care îi conduce.
1.2. Managementul resurselor umane în Uniunea Europeană
Profesionalizarea armatei în România presupune implicit adaptarea politicilor managementului resurselor umane la exigențele europene, integrarea și adaptarea la modelul european, dar luând în considerare și respectând particularitățile regionale.
1.2.1. Modelul european de management al resurselor umane și particularitățile regionale
În contextul actual european și global este necesară redefinirea rolului departamentului de resurse umane, care trebuie să ofere managementului superior al companiilor instrumentele necesare pentru a reacționa pe o piață internațională, înalt competitivă. Principala cauză a insucceselor unor companii multinaționale își are originea în lipsa de înțelegere a diferențelor esențiale ale managementului resurselor umane în țările străine, la toate nivelurile, conform specialiștilor din domeniul resurselor umane.
Având în vedere ritmul rapid de extindere și dezvoltare a companiilor multinaționale se impune abordarea managementului resurselor umane din perspectivă internațională (și mai ales europeană), ca principală modalitate de realizare a transferului de know-how managerial între diverse țări sau regiuni. România vede europenizarea și ca un factor de succes care favorizează transferul cunoștințelor între diferitele sisteme de management.
Principalele concepte care definesc managementul european sunt: euromanagementul, euromanagerii și eurocompetențele. Trăsătura dominantă a managementului european o reprezintă diversitatea. În opinia unor specialiști la nivelul Europei pot fi identificate patru modele distincte de management al resurselor umane: modelul managementului participativ, modelul profesional de management al resurselor umane, modelul orientat spre conducerea resurselor umane și cel orientat spre conducerea organizațiilor.
Tendințele actuale și de perspectivă privind managementul resurselor umane în Europa, evidențiază evoluția funcțiunii de resurse umane, de exemplu: revalorizarea funcțiunii de resurse umane; formarea managerilor de resurse umane; personalizarea managementului resurselor umane; adaptabilitatea și flexibilitatea funcțiunii de resurse umane, etc.
Managementul european de resurse umane se definește ca fiind un instrument pentru rezolvarea problemelor și luarea deciziilor la toate nivelurile organizațiilor, prin care se distinge identitatea europeană a strategiilor, precum și a planificării, implementării și evaluării schimbărilor.
Următoarele argumente stau la bază dezvoltării modelului de management european:
este necesară dezvoltarea unor soluții pentru problemele și oportunitățile referitoare la diversitatea culturală, economică, politică și socială specifică spațiului european;
având în vedere că numai o strategie economică europeană poate răspunde eficient provocărilor mediului concurențial global este necesară elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor;
pentru ca modelele naționale de management să poată depăși barierele economice, sociale și culturale existente este necesară reformarea managementului organizațiilor europene ;
extinderea spațiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene și dezvoltarea unui cadru instituțional, juridic și legislativ care guvernează spațiul Uniunii Europene, reglementând rapoartele dintre state;
dezvoltarea companiilor transeuropene, ca rezultat al internaționalizării afacerilor, a căror cultură organizațională le conferă o putere economică sporită și un avantaj concurențial superior pe piața mondială;
necesitatea dezvoltării unor strategii educaționale comune privind învățarea transculturală și alocarea forței de muncă într-o viziune europeană;
concurența între țările Europei să fie înlocuită cu cea de competiție între companiile europene;
pentru a asigura o abordare managerială unitară companiile multinaționale străine să angajeze manageri europeni;
instituirea în țările Europei a unor modele similare de comportament managerial în luarea deciziilor și soluționarea problemelor de afaceri. În opinia lui Petigrew A., principala caracteristică a managementului european, în comparația dintre Japonia și SUA, o constituie flexibilitatea.
Există mai multe sensuri ale acestei particularități a modelului european de management al resurselor umane. Este vorba de diversitatea economică, socială, culturală și politică care caracterizează spațiul european. Din acest punct de vedere managerii companiilor multinaționale care acționează în Europa trebuie să dispună de capacitatea de a înțelege și a interpreta această diversitate și complexitate.
În al doilea rând, spațiul european se caracterizează printr-un grad foarte mare de mobilitate a forței de muncă. Circulația persoanelor și, respectiv, a forței de muncă prezintă o importanță deosebită pentru spațiul european. Globalizarea și internaționalizarea piețelor sunt factori care determină noi comportamente migratorii, o fluiditate sporită a deplasărilor teritoriale, fenomenele migratorii temporare având o semnificație aparte. Realizarea transferului intercultural în spațiul european este posibil datorită mobilității forței de muncă.
Modelul european de management poate fi caracterizat și printr-un grad ridicat de adaptabilitate a organizațiilor din diverse domenii de activitate la evoluția dinamică a mediului în care acționează.
Existența unor valori și comportament specifice modului de viață european, care permit integrarea sub raport politic, social, economic și cultural reprezintă o altă caracteristică a modelului de management european. Putem menționa între acestea: cultura religioasă comună, lupta comună pentru limitarea sărăciei, preocuparea pentru protecția mediului, guvernările democratice din țările membre, etc.
O altă particularitate a managementului european o reprezintă responsabilitatea socială a companiilor europene. Indiferent de specificul activității desfășurate, organizațiile, reprezintă o parte integrantă a societății. În viziunea europeană, profitul reprezintă unul dintre obiectivele majore ale companiilor,și nu rațiunea existenței acestora.
Managementul european, spre deosebire de managementul american, se caracterizează prin amplificarea puterii managerilor. În SUA, principala legitimitate a puterii managerilor o reprezintă adunarea generală a acționarilor.
În Europa, prerogativele și puterea de decizie și de acțiune a managerilor sunt influențate de salariați, sindicate, adunarea generală a acționarilor și, nu în ultimul rând, de autoritățile publice, în anumite situații. Relațiile manageriale la nivel european au un caracter informal, fiind bazate pe legăturile existente între manageri, unele determinate istoric, altele formate în școli, universități sau chiar în vacanțe.
Orientarea către resursele umane este o altă caracteristică importantă a managementului european. Managerii europeni consideră că resursele umane sunt cele care asigură progresul, ele fiind investiții strategice ale companiilor. Din punct de vedere practic această orientare este susținută, de preocupările companiilor pentru calitatea vieții propriilor salariați, asigurarea unor condiții de muncă corespunzătore, dezvoltarea și motivarea resurselor umane de care dispun.
Una dintre principalele coordonate ale politicii Uniunii Europene în domeniul securității și sănătății în muncă este asigurarea sănătății și bunăstării în muncă a salariaților.
Desigur, modelul european de management va înregistra o dezvoltare și mai puternică în viitorul apropiat, ca rezultat al procesului de „europenizare”.
Specialistul american Chris Brewster, definește managementul european al resurselor umane, astfel: “Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu există în lume o altă regiune care să înglobeze atât de multe diferențe din punct de vedere istoric, cultural și lingvistic, precum spațiul european. Fiecare țară din Europa are propriul său sistem de angajare, propriile legi și instituții, propriul sistem educațional și o cultură managerială puternic individualizată. În unele state europene, aceste diferențe se regăsesc chiar la nivel regional. Și, de asemenea, trebuie menționat, că toate aceste diferențe sunt guvernate și reglementate de legislația Uniunii Europene”.
La baza modelului american de management al resurselor umane stă premisa că organizațiile sunt independente, beneficiază de autonomie din punct de vedere managerial și al libertății de acțiune.
Modelul european spre deosebire de cel american se bazează pe ipoteza conform căreia organizațiile dispun de o autonomie limitată (Figura nr. 1.2). Ca urmare el trebuie să asigure organizațiilor posibilitatea de a acționa într-un mediu caracterizat de un grad ridicat de complexitate și diversitate din punct de vedere economic, social, politic și cultural.
Figura 1.2. Modelul european de management al resurselor umane în viziunea specialistului american Chris Brewster
Putem observa și din Figura 1.3 faptul că influența unor factori precum cultura și legislația, forma de proprietate a companiilor, activitatea sindicatelor și acordurile consultative și participarea salariaților caracterizează modelul european de management al resurselor umane.
Figura 1.3. Factorii de influență ai leadership-ului
La nivelul practicilor de resurse umane se reflectă cultura și legislația – specificitatea culturii naționale. Modelul american de management al resurselor umane este caracterizat din punct de vedere al legislației, de o influență redusă a sistemului legislativ asupra practicilor de resurse umane pe când cel european este limitat de o serie de constrângeri legislative, specifice atât Uniunii Europene, cât și fiecăreia dintre țările din spațiul european.
De asemenea, modelul european de management al resurselor umane este determinat și de un gradul sporit de intervenție a statului în reglementarea strategiilor și politicilor de resurse umane la nivel național.
Modelul european de management al resurselor umane poate fi caracterizat din punct de vedere cultural și legislativ astfel :
reglementări legislative privind angajările, concedierile și încheierea contractelor de muncă;
reglementări legislative privind nivelul salariilor;
norme privind certificarea programelor educaționale și de formare a resurselor umane;
alocarea din fondurile publice a unor importante resurse monetare în vederea inițierii și dezvoltării unor programe destinate forței de muncă: formare, reconversie profesională, consiliere în carieră, crearea de noi locuri de muncă și creșterea nivelului de ocupare a forței de muncă;
măsuri de protecție socială;
reglementările Cartei Sociale Europene, aplicabile în special la nivelul Uniunii Europene.
În SUA preponderentă este forma de proprietate privată ca formă de organizare socială spre deosebire de peisajul economic de la nivelul întregii Europe dominat de organizațiile din sectorul public.
În ceea ce privește companiile private în Europa, există unele diferențe. În țările din sudul Europei, predomină proprietatea de tip familial, multe dintre companii aflându-se în proprietatea unor întreprinzători economici. În Germania, în numeroase situații, companiile din domeniul privat sunt deținute de o puternică rețea de bănci, care pot deține un control eficient la pentru obținerea și repartiția unor profituri importante pe termen scurt.
Modelul american de management al resurselor umane este caracterizat în opinia managerilor europeni, de o legătură foarte redusă cu strategia generală a unei organizații. În Europa, dominantă este orientarea conform căreia practicile de resurse umane ale unei organizații trebuie să reflecte nu numai strategia de afaceri a acesteia, ci și mutațiile intervenite în mediul legislativ, mediul social, cultural, politic și în interesele sindicatele și salariaților.
Creșterea gradului de flexibilitate și adaptabilitate a organizațiilor, stilurilor manageriale și practicilor de muncă la complexitatea și diversitatea spațiului european reprezintă caracteristicile modelului european de management al resurselor umane.
Între țările din Europa există diferențe culturale ce se reflectă și asupra practicilor de resurse umane, conducând la apariția unor grupuri regionale de țări, în cadrul modelului european de management al resurselor umane. Încadrarea țărilor într-unul sau altul dintre grupurile constituite prezintă unele elemente de diferențiere în funcție de autorii unor astfel de clasificări.
Ingatovic M. și Svetlik I. identifică patru modele distincte de management al resurselor umane, acestea fiind:
modelul orientat spre conducerea organizațiilor, specific țărilor din Estul Europei;
modelul orientat spre conducerea resurselor umane, care caracterizează țările nordice;
modelul profesional de management al resurselor umane, aplicabil la nivelul țărilor din Europa de Vest;
modelul de management participativ, specific țărilor din Europa Centrală și de Sud.
În opinia unor autori precum Bloom H., Calori R. Și Woot P., la nivelul Europei pot fi constituite patru grupe de țări: țările nordice (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda,), țările anglo-saxone (Marea Britanie și Irlanda), țările germane (Germania, Elveția, Austria) și țările latine (Franța, Spania, Italia, Belgia, Portugalia). Conform opiniei acestora țările anglo-saxone prezintă o serie de particularități specifice modelului american de management al resurselor umane, diferențiindu-se din acest punct de vedere de celelalte țări europene. O serie de trăsături precum: nivelul ridicat de intervenție a statului în economie, reglementări legislative cu caracter protecționist și ierarhizare puternică putem spune că ar caracteriza țările din sudul Europei. Spre deosebire de acestea, țările din regiunea de nord a Europei sunt dominate de o serie de valori precum: liberalismul și nivelul redus de intervenție a statului, o organizare foarte bună și un management participativ.
Țările din estul Europei, precum Polonia și Cehia, sunt dominate de modelul german de management, datorită în special relațiilor economice tradiționale pe care aceste două țări le-au dezvoltat cu Germania.
Datorită specificității sistemului său de management, care înglobează, pe de o parte, intuiție și abilități analitice, iar pe de altă parte, un nivel ridicat de ierarhizare și autoritate Franța se diferențiază de toate celelalte țări din sudul Europei.
Grupul țărilor nordice este format din Suedia, Danemarca, Finlanda, Norvegia și Olanda. În comparație cu situația înregistrată la nivelul Europei, în țările nordice sectorul public este preponderent. Din acest punct de vedere, modelul de management al țărilor nordice se diferențiază de cel al țărilor germanice (Germania, Austria, Elveția), fiind axat într-o măsură redusă pe obținerea performanței. Modelul de management specific țărilor nordice este dominat de orientarea spre calitatea vieții și eliminarea diferențelor de statut dintre oameni.
Modelul de management utilizat în țări precum Belgia, Olanda și Luxemburg înglobează particularități ale modelelor de management german, latin, anglo-saxon și nordic. Însă, chiar și la nivelul acestui grup de țări apar elemente de diferențiere. În Belgia, stilul de management este influențat de modelul francez. În Olanda, managementul prezintă o serie de influențe ale modelului britanic.
Între țările din Europa există numeroase diferențe și din punctul de vedere al resurselor alocate activității de training și dezvoltare a resurselor umane. În Franța, companiile sunt obligate prin lege să aloce 1% din bugetul de venituri și cheltuieli pentru activitățile de formare a salariaților. Organizațiile din Suedia (36%) și Franța (33%) manifestă cel mai mare grad de preocupare pentru pregătirea și perfecționarea resurselor umane, comparativ cu situația înregistrată în țări precum Marea Britanie (18%), Spania (9%) și Germania (19%).
Modelul european de management al resurselor umane are un caracter unic datorită diferențelor regionale existente chiar la nivelul țărilor încadrate în același grup. Acesta este un model bazat pe diversitate, iar din acest punct de vedere, aplicabilitatea sa la nivelul sistemelor de management japonez și american este redusă.
1.2.2. Funcțiunea de resurse umane în Uniunea Europeană
Funcțiunea de resurse umane a înregistrat în decursul ultimului deceniu, la nivelul Europei, schimbări profunde determinate în special de dinamica contextului economic, social, cultural și politic. În prezent, funcțiunea de resurse umane integrează din ce în ce mai mult o viziune strategică.
Deși extinderea Uniunii Europene contribuie la realizarea unui climat social, economic, politic și legislativ la nivelul întregului continent, diferențele culturale dintre țări nu pot fi eliminate, ceea ce înseamnă că, din punctul de vedere al practicilor de resurse umane, țările europene vor fi caracterizate în continuare de o serie de elemente de diferențiere.
Există o serie de deosebiri între modelul de management aplicat în țările anglo-saxone și cel utilizat în celelalte țări europene, acestea fiind transferate și la nivelul practicilor de resurse umane. Astfel, în organizațiile din Marea Britanie și Irlanda, numărul managerilor de resurse umane raportat la restul salariaților este semnificativ mai mare comparativ cu situația înregistrată la nivelul celorlalte țări din Europa.
În comparație cu situația înregistrată în celelalte țări din Europa, în Marea Britanie și Irlanda, la nivelul companiilor de dimensiuni medii, raportul dintre numărul personalului implicat în activitățile din domeniul resurselor umane și care dispune de calificarea și experiența necesare și numărul total al salariaților înregistrează valori semnificativ mai mari.
Valoarea medie a raportului dintre numărul specialiștilor de resurse umane și numărul total al salariaților la nivelul țărilor din Uniunea Europeană, este de 1: 2790. Doar în Polonia și Irlanda, ponderea specialiștilor de resurse umane în numărul total al salariaților înregistrează valori apropiate de cele din Marea Britanie.
Există diferențe și din punctul de vedere al gradului de formalizare a strategiilor și politicilor de resurse umane la nivelul țărilor europene.
Acest grad este redus în țări, precum Spania, Portugalia, Italia, Grecia, managementul organizațiilor din aceste țări bazându-se pe strategii și politici de resurse umane nescrise. În țările nordice, germanice și anglo-saxone, nivelul de formalizare a strategiilor și politicilor de resurse umane este relativ ridicat.
Spre deosebire de celelalte țări nordice, în Danemarca participarea departamentului de resurse umane la nivel strategic este destul de redusă.
Principalele aspect ale evoluției funcțiunii de resurse umane în țările Uniunii Europene, pot fi sintetizate astfel:
1. Importanța reglementărilor legislative. Funcțiunea Resurse Umane cuprinde întregul sistem de relații profesionale din cadrul unei organizații. Tocmai de aceea, profesionalismul specialiștilor în resurse umane impune și cunoașterea ansamblului legislativ și a procedurilor legale în acest domeniu. Integrarea în UE va impune nu numai o bună cunoaștere a legilor cu privire la forța de muncă, dar mai ales aplicarea în aceeași măsură a lor.
2. Revalorizarea funcțiunii Resurse Umane. În trecut, în Europa (mai ales în Franța și Germania) această funcțiune nu constituia apanajul marilor afaceri, având numai un rol marginal în procesul de adoptare a deciziilor managementului superior al organizațiilor referitoare la efectivul de personal. În prezent, în majoritatea țărilor din Europa, managementul resurselor umane ocupă un rol important în procesul decizional. Funcțiunea de resurse umane are atât valențe strategice, cât și valențe de control-evaluare a rezultatelor.
3. Accentuarea obiectivelor funcțiunii. O cercetare efectuată la nivelul companiilor europene a evidențiat ca principale obiective ale funcțiunii Resurse Umane următoarele:
formarea și dezvoltarea resurselor umane (32% în Germania, 23% în Franța și Marea Britanie);
recrutarea și fidelizarea resurselor umane (16% în Germania și Marea Britanie, 5% în Franța);
relații sociale (12%);
gestiunea previzională a resurselor umane (8%);
eficacitatea, productivitatea și flexibilitatea resurselor umane (7%).
4. Formarea managerilor de resurse umane. În urmă cu numai două decenii, profesia de „manager de resurse umane” era apanajul prioritar și aproape exclusiv al juriștilor. În prezent, în Europa, circa jumătate din managerii de personal sunt recrutați din rândul absolvenților cu studii economice superioare, un sfert din rândul absolvenților de învățământ superior juridic, iar celălalt sfert, din rândul psihologilor, sociologilor, inginerilor etc. Integrarea în UE a țărilor din Europa de Est va permite libera circulație a forței de muncă, deci și specializarea mai rapidă și mai ușoară în domeniul resurselor umane.
5. „Personalizarea” managementului resurselor umane. Această trăsătură se regăsește în politicile de: angajare (de la recrutarea și selecția resurselor umane până la managementul carierei acestora); salarizare (individualizarea salariilor, previziunea flexibilă a resurselor umane); formare (planuri individuale de formare); planificare a timpului de lucru (orare personalizate, concedii discreționare); comunicare.
6. Adaptabilitatea și flexibilitatea funcțiunii Resurse Umane. Managementul resurselor umane trebuie să exploreze toate modalitățile de flexibilitate și adaptabilitate cantitativă a structurii resurselor umane atât pe piața internă, cât, mai ales, pe cea externă. Conjunctura macroeconomică actuală demonstrează eficacitatea revenirii la contractele de muncă cu durată determinată și a activității desfășurate prin agenți temporari, în cazul reducerii activității întreprinderii, precum și rolul șomajului parțial, ca amortizor pe piața muncii.
7. Mobilizarea resurselor umane. Performanțele înregistrate de organizații sunt rezultatul mobilizării resurselor de care acestea dispun și, prioritar, a resurselor umane. Organizațiile din Europa de Est trebuie să rezolve cât mai rapid această problemă, și anume reînnoirea practicilor din domeniul resurselor umane, în scopul mobilizării inteligenței tehnice și a dinamizării activității de ansamblu a tuturor salariaților.
8. Funcțiunea europeană a Resurselor Umane. Necesitatea anticipării se regăsește în managementul previzional al resurselor umane și al posturilor. În acest context, apare ca fiind imperios necesară aplicarea unor politici adecvate de dezvoltare socială a resurselor umane. Astfel, concepte precum: personalizarea, adaptarea, mobilizarea, diviziunea și anticiparea sunt aplicabile în practică prin intermediul unei funcțiuni europene a resurselor umane.
9. Dezvoltarea informatizării și a resurselor informatice. Integrarea în structurile europene va impune automat și implementarea unor sisteme informatice performante pentru a facilita dezvoltarea activităților managementului resurselor umane. Domeniile în care prezența calculatorului este indispensabilă sunt: determinarea fondului de salarii, gestiunea previzională a posturilor și a necesarului de resurse umane, diagnosticarea individuală și globală etc.
1.2.3. Managementul carierei europene
Una dintre cele mai importante provocări ale managementului european al resurselor umane o reprezintă dezvoltarea unei cariere europene.
O consecință directă a procesului de europenizare poate fi dată de utilizarea conceptului de carieră europeană, euromanagerii fiind principalii promotori ai tendinței de dezvoltare a unei cariere la nivel european.
Creșterea mobilității resurselor umane la nivelul Europei și a disponibilității acestora de a lucra în cadrul unor companii care acționează în afara granițelor naționale și extinderea activității companiilor multinaționale în Europa reprezintă factorii ce influențează dimensiunile procesului de europenizare a carierei .
Rezultatele obținute în urma sondajului privind forța de muncă din 2007, arată că 8,2% din forța de muncă totală angajată în Uniunea Europeană și-a schimbat locul de muncă după un an. Mobilitatea angajaților de la un loc de muncă la altul înregistrează în Marea Britanie un procent de 13%, iar în Suedia și Grecia în jur de 5%. Aproximativ 38% din populația activă a Uniunii Europene a lucrat mai mult de 10 de ani pentru același angajator. Aproximativ 1,5% din cetățenii Uniunii Europene locuiesc și muncesc într-un alt stat membru diferit de cel de origine, 15% dintre aceștia declarând că schimbarea locului de muncă reprezintă principala cauză.
Dimensiunile internaționale ale managementului resurselor umane influențează managementul carierei europene. În acest context, un rol important în dezvoltarea unei cariere europene îl are tendința organizațiilor de a-și extinde activitatea la nivel internațional (european).
Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu există în lume o altă regiune care să înglobeze atât de multe diferențe din punct de vedere istoric, cultural și lingvistic precum spațiul european. Fiecare țară din Europa are propriul său sistem de angajare, propriile legi și instituții, propriul sistem educațional și o cultură managerială puternic individualizată.
1.2.4. Aspecte ale leadership-ului lumii moderne – euroliderii
În prezent, cercetările privind leadership-ul modern sunt extrem de diversificate, putându-se distinge două abordări de bază: studiile prin prisma abordării psihologice, în care sunt vizați în deosebi liderii informali și cercetările care pornesc de la situații concrete de management și de la acțiunea liderilor în cadrul acestor organizații. În cadrul acestui subcapitol, se va efectua un studiu succint al celei de a doua maniere de abordare a leadership-ului.
Dacă preocuparea principală a managerului este ca sarcinile să fie îndeplinite, liderul își focalizează atenția asupra oamenilor care îndeplinesc acele sarcini. Pentru a avea succes în afaceri, managerii trebuie să-și distribuie în mod rațional atenția atât asupra proceselor din cadrul organizației, cât și asupra oamenilor cu care se vor desfășura aceste procese.
Atât grupurile de manageri, cât și cele de subordonați, prin nivelul de pregătire și educație, aptitudini, coeziune, solidaritate și curente de opinii dominante, pot influența adoptarea unui stil de leadership participativ, de stimulare a creativității sau a unui stil autoritar, rigid care provocă tensiuni inter-personale și insatisfacții. După opinia lui John Adair, succesul unei echipe depinde, într-o proporție egală, atât de lider, cât și de membrii grupului (Adair, 1988). Cunoscând cât mai bine specificul activității și al grupurilor de oameni pe care îi conduce, un lider își poate perfecționa comportamentul, adoptând leadership-ul cel mai potrivit. Datorită acestui fapt, fiecare lider are un stil propriu, original, neexistând un tip unic de leadership ideal.
Leader-ul orientat pe sarcini așteaptă ca angajații să respecte regulile și procedurile, să obțină standarde ridicate de performanță și să mențină relația șef-subordonat explicită.
Un nou stil vizionar, carismatic, inspirațional se promovează în ultimele decenii – leadership transformațional. Acesta presupune:
recompensări alternative, acorduri agreate între lider și subordonați axate pe obiective și sarcini de muncă;
monitorizarea și corectarea performanței subordonaților.
Integrarea României în Uniunea Europeana și NATO aduce în atenție un nou concept: euromanagement și euromanageri. Teoriile anterioare puneau accentul pe faptul că managerul trebuie să fie în același timp și lider pentru ca organizația sa să atingă excelența, în consecință, se poate vorbi de eurolideri. Aceștia trebuie să dețină eurocompetențe, se diferențiază de celelalte categorii de manageri prin faptul că posedă anumite caracteristici specifice, care derivă din activitatea lor în context european și global:
abilitatea de a înțelege mediul european și specificul complexității sale culturale, sociale, politice și economice;
capacitatea de a imagina, crea și conduce noi forme de activitate (rețele–comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini, unități coordonatoare) care depășesc granițele și conectează culturile;
abilitatea de a determina concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, în vederea realizării obiectivelor și sarcinilor organizației;
capacitatea de a obține suportul pentru desfășurarea activităților companiei în alte țări din partea „stakeholderilor” naționali;
abilitatea de a accepta și operaționaliza mobilitatea transnațională, realizând o carieră europeană.
Aceste trăsături sunt susținute de un ansamblu de calități și competențe:
încrederea profundă în capacitatea proprie de a realiza lucruri deosebite, fundamentată pe competența managerială și tehnică;
entuziasm și empatie pentru popoare și culturi diferite, dublate de dorința de a descoperi și armoniza probleme divergente, al căror fundament îl reprezintă cunoașterea limbilor străine și capacitatea de a comunica;
conștientizarea propriilor valori personale și orientări culturale;
dorința puternică de a accepta schimbări în domeniul profesional de-a lungul întregii vieți, ceea ce presupune flexibilitate și abilitate înnăscute.
Din elementele prezentate mai sus, rezultă faptul că, Euromanagerul nu apare de la sine, ci necesită, pe lângă calitățile native, o formare de bază și o pregătire specială.
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
ÎN SISTEMUL EUROPEAN DE SECURITATE ȘI APĂRARE
2.1. Corelația dintre Politica Europeană de Securitate și Apărare și Politica de Securitate și Apărare a României
Traseul urmat de statele membre ale Uniunii Europene pentru a ajunge la construirea unei Politici Externe și de Securitate Comună (PESC) a cuprins o perioadă de timp îndelungată, desfășurată între 1950 și până în prezent, marcată de numeroase obstacole, piedici și chiar, de multe ori, critici.
În 1947, interesul în vederea redresării europene viza nu numai domeniul economic, ci și cel al apărării. Se analizează diferite alianțe în scopul asigurării securității colective a părților. Ele sunt provocate inițial de potențialul pericol german, ulterior aceste alianțe vor capătă o noua semnificație în contextul războiului rece.
2.1.1. Apărarea europeană
În scopul continuării politicii de prudență față de Germania, pe 4 martie 1947, miniștrii de externe ai Franței și Marii Britanii – Georges Bidault și Ernest Bevin – semnează Tratatul de alianță și asistență mutuală de la Dunkerque. De remarcat, din acest punct de vedere, că este prima alianță formală din istoria comună a celor două puteri.
Totuși, în Europa situația se prezenta confuză, plină de riscuri și amenințări, mediul internațional fiind extrem de tensionat.
În acest context Franța și Marea Britanie invită Belgia, Olanda și Luxemburg, să se alăture oarecum fragilului sistem de garanție mutuală instituit la Dunkerque.
Un nou tratat numit al Europei Occidentale este semnat la Bruxelles pe 17 martie 1948. În cadrul tratatului, pe plan militar, Comitetul Miniștrilor Apărării este asistat de diferite comitete specializate, însărcinate în special cu planificarea strategică a apărării. Au fost constituite ca forțe militare, un anumit număr de mari unități de tip divizie, în măsură să fie subordonate unui comandament comun în caz de război, cel al Comitetului Comandanților Supremi prezidat de mareșalul Montgomery.
Astfel, în această situație raportul de forțe este extrem de favorabil sovieticilor, care aveau dislocate 22 Divizii în Europa Centrală față de cele 10 Divizii ale Uniunii Occidentale.
SUA, singurul învingător real în cel de-al doilea război mondial, ieșind din război consolidate economic și financiar (PIB-ul american reprezenta 40- 45% din produsul mondial viza o nouă ordine mondială, bazată pe democrație și libertatea schimburilor sub guvernarea Națiunilor Unite.
Uniunea Occidentală devine practic asimilată în NATO, structurile sale militare fiind integrate în comitetele atlantice permanente, păstrând totuși într-o forma mai puțin relevantă identitatea europeană până la reînnoirea sa profundă din octombrie 1954, ca urmare a Acordului de la Paris, prin aderarea Italiei și Germaniei Federale, denumirea fiind schimbată în Uniunea Europei Occidentale (UEO). SUA devin liderul NATO atât din punct de vedere militar, cât și politico-financiar.
În acest sens, NATO acceptă integrarea în UEO și reînarmarea Germaniei Federale la 9 mai 1955, fapt determinant pentru sovietici de a realiza blocul militar opus – Tratatul de la Varșovia – cinci zile mai târziu la 14 mai 1955.
Comunitatea Europeană de Apărare (CEA)
Declanșarea războiului din Coreea din 25 iunie 1950 a generat o noua neliniște, un nou risc și pentru europeni. Urmare a declanșării conflictului pe 11 august 1950, Winston Churchil, în cadrul celei de-a cincia sesiuni a Adunării Consultative a Consiliului Europei, propune crearea imediată a unei Armate Europene Unite, sub control european și care să acționeze în colaborare deplină cu SUA și Canada. În același timp Germania urma să primească asigurări privind siguranța statală și libertatea de acțiune.
Tratatul de constituire a CEA este semnat de statele membre CECO la Paris, la 25 mai 1952. Începând cu iulie 1953 prin Actul de Securitate Reciprocă, jumătate din ajutoarele militare destinate Europei erau alocate CEA. Tratatul cuprindea și referiri la o Adunare constitutivă care urma să devină Comunitatea Politică Europeană (CPE).
Până în august 1954 Tratatul CEA a fost ratificat fără prea multe dificultăți, de cinci din cele șase state membre. Paradoxal Franța, inițiatoarea CEA respinge întregul proiect. Așadar după patru ani de la inițiativa unei identități europene de apărare, totul se terminase acolo unde începuse – Adunarea Națională a Franței printr-un vot în prealabil respinge ratificarea tratatului, constituind nu numai sfârșitul CEA, dar și al CPE.
Între timp unele dintre motivele care determinaseră ideea de integrare militară europeană dispăruseră o dată cu moartea lui Stalin și finalizarea războiului din Coreea.
Analizând în continuare poziția Franței și rolul ei în ce privește identitatea europeană de apărare trebuie să remarcăm faptul că în viziunea generalului Charles de Gaulle, procesul european se diversifică, Europa trebuie să depășească stadiul de blocuri militare și să devină Europa de la Atlantic la Urali. De asemenea generalul Charles de Gaulle în scopul afirmării identității naționale a Franței, opta pentru un loc deosebit de important al Franței în cadrul unei organizații tripartite, abilitată să ia decizii împreună cu SUA și Marea Britanie în problemele principale ale lumii.
Urmare a acestei situații, în februarie 1965 Parisul acceptă oferta Moscovei ca cele două state să-și armonizeze interesele politice în Asia de sud est, de Gaulle urmând să viziteze Moscova, Varșovia și Bucureștiul, iar în 1956 capitala Cambodgiei, cu acest prilej criticând angajamentul militar american în Vietnam în cadrul unui discurs oficial.
Dar decizia fundamentală a dialogului Franța – NATO, are loc la 7 martie 1966, când generalul de Gaulle transmitea către președintele Johnson al SUA următorul mesaj: „Franța consideră că schimbările realizate sau în curs de realizare din 1949 în Europa, în Asia sau altundeva, precum și evoluția propriei sale situații și a propriilor sale forțe nu mai justifică, în ceea ce o privește, dispozițiile de ordin militar luate după încheierea Alianței, fie în comun sub forma de convenții multilaterale, fie prin acorduri speciale, între guvernul francez și guvernul american.[…] În privința acestor probleme Guvernul meu îl va contacta, deci pe al dumneavoastră. Vă rog să binevoiți să acceptați, dragă Domnule Președinte, asigurările înaltei mele considerații și expresia sentimentelor mele foarte cordiale”.
În urma retragerii Franței din Alianță, componenta europeană a NATO rămâne fidelă SUA. Urmează o oarecare perioadă a coexistenței pașnice, între superputeri dar nu fără conflicte în diferite zone ale lumii sub raportul extrem de clar de dominare americano-sovietică.
Oricum, trebuie evidențiat succesul realizat în ceea ce privește domeniul politico-militar pe plan european, și anume:
constituirea Conferinței pentru Securitate și Cooperare în Europa (CSCE);
acordurile americano-sovietice în domeniul armelor nucleare SALT I și SALT II.
CSCE era până în 1989 o organizație temporară a unor state europene, iar după 1990 devine forumul în care se stabilesc primele negocieri în materie de securitate și apărare europeană, în cadrul său reușindu-se adoptarea unui Tratat privind Forțele Convenționale în Europa, iar în noiembrie 1990 la Paris, din inițiativa Rusiei și a Franței se adoptă Carta pentru o nouă Europă, iar CSCE devine o instituție internațională cu structuri permanente: Consiliul de miniștri de externe, Comitetul de înalți funcționari, Secretariatul de la Praga, Centrul de prevenire a conflictelor, două comitete speciale la Viena, un oficiu la Varșovia.
În decembrie 1994 CSCE își schimbă denumirea în Organizația pentru Securitate și Cooperare în Europa (OSCE ).
Rolul OSCE a crescut considerabil din 1997 când s-a extins în Asia prin aderarea a cinci state din Asia centrală, devenind astfel un spațiu americano-euro-asiatic, întins de la Vancouver până la Vladivostok, având în componență peste cincizeci de state.
Organizația are ca regulă de bază consensul și mandatul său este divers: dezarmare, prevenirea crizelor, reglarea pe cale pașnică a diferendelor, sprijinul păcii, minorități naționale, migrații, combaterea terorismului, drepturile omului, educație, etc..
La 1 iulie 1991 Tratatul de la Varșovia se desfințează, iar la 18 iulie 1991 chiar secretarul de stat american James Baker, la Berlin, face referiri despre deschiderea NATO către o Europă de la Vancouver la Vladivostok, în materie de securitate Europeană. Astfel, NATO intră oarecum în concurență cu OSCE, dar ultima fără mijloace specifice. În această situație Rusia optează pentru creșterea rolului OSCE ca un sistem de securitate colectivă.
Identitatea Europeană de Securitate și Apărare ( IESA )
În contextul în care NATO se ocupă de apărarea colectivă a aliaților, UEO a intrat într-o oarecare letargie, fiind reactivată în a doua jumătate a anilor ’80 în urma Declarației Summitului de la Roma a UEO, cu acest prilej apărând și ulterior dezvoltându-se în cadrul NATO conceptul de Identitate Europeană de Securitate și Apărare. Declarația de la Roma, confirma dorința celor șapte membri ai UEO de a coopera în cadrul organizației prin armonizarea punctelor de vedere asupra problemelor specifice legate de securitatea europeană.
Revigorarea UEO a fost impulsionată de Actul Unic European din 1986. Într-o primă formulare, apare explicit în acest document prin dezvoltarea și aplicarea în domeniul securității și apărării, a ideii de identitate europeană, prevăzută în paragraful 14 din Documentul asupra identității europene dat publicității la Copenhaga, la 14 decembrie 1979.
În orice caz nu putem vorbi de o concurență UEO- NATO, prima nefiind încadrată cu mijloace specifice de apărare și jucând mai mult rolul unui forum de consultare politică sau consiliu științific.
În perioada 1996-1998 UE a încercat să delimiteze IESA de NATO și să o integreze în Politica Externă și de Securitate Comună (PESC). NATO a agreat oarecum această mișcare datorită concluziilor trase în urma conflictelor din fosta Iugsolavie și a fost de acord cu înființarea unor structuri de cooperare transatlantică astfel: Comitetul de Politică și Securitate- compus din experți militari naționali, Comitetul Militar-compus din miniștri apărării, Personalul Militar- alcătuit din 130 experți militari din statele membre ale UE și NATO, Agenția de Cooperare în Domeniul Armamentului.
De asemenea NATO a permis folosirea mijloacelor sale de către UE pentru misiunile de tip Petersberg: managementul crizelor, operațiuni de menținere a păcii, operațiuni de căutare-salvare, intervenții umanitare.
Între cele două organizații s-au semnat și acordurile Berlin și Berlin Plus în care se specifică evitarea duplicării funcțiilor de conducere și folosirii forțelor și mijloacelor. Între cele două acorduri apare clauza accesului UE la capacitățile de planificare și la echipamentele NATO în intervențiile pe care le coordonează UE fără controlul NATO, dar cu acordul său.
Dar, această forță de reacție rapidă a UE, a întâmpinat dificultăți semnificative în ceea ce privește operaționalizarea, UE recunoscând eșecul din acest punct de vedere. Prin urmare în luna iunie 2004 Consiliul European, stabilește un nou obiectiv denumit Headline Goal 2010, în care forțele vor fi constituite de grupurile tactice de luptă (BG) și Forța de Răspuns a NATO (NRF).
2.1.2. Politica Externă și de Securitate Comună
Identitatea Europeană de Securitate și Apărare (IESA) a evoluat într-o strânsă corelație cu Politica Externă și de Securitate Comună (PESC) și Politica Europeană de Securitate și Apărare (PESA) sau Politica Europeană de Securitate și Apărare Comună (PESAC) concept tot mai uzitat în ultima perioadă ca parte integrantă a PESC ca dimensiune militară.
Începând cu 1950 Comunitățile Europene au determinat dezvoltarea unor legături economice între statele membre și restul lumii. Progresul în domeniul economic, mai ales după 1990, a făcut ca UE să atingă un nivel de integrare economică fără precedent pe mapamond (de exemplu prin crearea pieței unice și a monedei unice).
Dezvoltarea economică e Uniunii a fost însoțită de contribuții substanțiale la dezvoltarea altor țări și regiuni, de acordarea asistenței umanitare și a ajutorului pentru reconstrucție. Statele membre UE asigură mai mult de jumătate dintre fondurile oferite ca ajutor pentru dezvoltarea internațională și mai mult de 50% din ajutorul umanitar la nivel mondial acordat Orientului Mijlociu (50% din fondurile acordate Autorității Palestiniene), aproape 60% din ajutorul acordat Rusiei și statelor constituite prin dezmembrarea fostei URSS și 40% din ajutorul oferit pentru efortul de reconstrucție în Bosnia-Herțegovina.
Acest ajutor substanțial este acum întărit și de aspectul politic: contribuția la procesul internațional de menținerea păcii prin utilizarea forței militare, atunci când este nevoie, și promovarea cooperării internaționale, a democrației și a drepturilor omului.
Din anul 1970 statele membre ale Comunității Europene au început să se consulte și să coopereze în problemele internaționale majore, acest proces fiind însă unul la nivel interguvernamental, în cadrul „Cooperării Politice Europene”. În anul 1986, Actul Unic European a oficializat această cooperare, fără însă a-i modifica natura și nici procedeele de lucru.
Trebuie să menționăm despre conceptul PESC că apare pentru prima dată în Tratatul asupra UE de la Maastricht, din 1 noiembrie 1993 și alături de comunitățile europene (CECO-Fundația pentru Comunitatea Economică Europeană, EUROATOM-Comunitatea Europeană a Energiei Atomice, CE-Comunitatea Europeană), Justiție și Afaceri Interne (JAI) reprezintă cei trei piloni ai UE.
În conformitate cu prevederile tratatului în cadrul procesului PESC sunt implicate: Consiliul European, Consiliul Uniunii Europene, Comisia Europeană, Parlamentul European, Președinția, Secretariatul General al Consiliului (condus de către Înaltul Reprezentant pentru PESC), Comitetul Reprezentanților Permanenți, Comitetul Politic, Unitatea de Planificare Politică și Avertizare Timpurie (aflată în subordinea Secretariatului General al Consiliului), statele membre și reprezentanții speciali.
De asemenea, în articolul J.4, primul alineat al Tratatului de la Maastricht este prevăzută definiția și modul de realizare a PESC. Conform acestui articol, PESC include totalitatea problemelor referitoare la securitatea UE, inclusiv definirea în timp a unei politici de apărare comune care ar putea conduce, în viitor, la o apărare comună. Această definiție nu este suficient de clară. Ulterior s-au adus modificări de către Tratatul de la Amsterdam, prin care:
se hotărăște înființarea instituției de Înalt Reprezentant pentru PESC și a Unității de Planificare și Avertizare Rapidă, în scopul luării deciziilor rapide de către UE;
PESC include definirea progresivă a unei politici de apărare comune ceea ce ar putea amâna implementarea acestei politici pentru un viitor nedefinit;
atribuirea UE a misiunilor de tip Petersberg ce aparținuseră până atunci UEO;
un real transfer între UEO și UE.
Într-o formă concisă de exprimare, Politica Externă și de Securitate Comună reprezintă unul dintre pilonii UE. După Tratatul de la Roma, construcția europeană s-a concentrat pe aspectele economice, adică pe crearea unei piețe comune, chiar dacă exista deja ideea unei cooperări în domeniul politicii internaționale.
Pe parcursul construcției europene, expresia „politică externă comună” nu și-a găsit locul în tratatele semnate de către statele europene. Din octombrie 1970, statele membre ale Comunității europene cooperau și se străduiau să se concentreze asupra marilor probleme politice internaționale. Dar aceasta se făcea la nivel interguvernamental, în cadrul „cooperării politice europene”.
În 1986, Actul Unic European a oficializat această cooperare interguvernamentală, fără a schimba natura sau modalitățile ei de exercitare. Transformarea a avut loc la Maastricht, unde pentru prima dată statele membre au înscris în tratat obiectivul unei „politici externe comune”.
După intrarea în vigoare a tratatului la 1 noiembrie 1993, Uniunea Europeană, în calitate de forță ce și-a putut face auzită vocea pe scena internațională, a exprimat poziția sa asupra conflictelor armate, a drepturilor omului sau a oricărui alt subiect legat de principiile fundamentale și valorile comune ce stau la baza Uniunii și pe care ea s-a angajat să le apere.
Dispozițiile PESC au fost reavizate de Tratatul de la Amsterdam, care a intrat în vigoare în 1999. De atunci, articolele 11 și 28 ale Tratatului asupra Uniunii Europene sunt expres consacrate PESC.
2.1.3. Politica Europeană de Securitate și Apărare
Tratatul de la Amsterdam pune la dispoziția Uniunii o Politică Comună de Securitate și Apărare, care acoperă toate domeniile privind securitatea sa, incluzând formularea graduală a unei politici de apărare comune, având în vedere că PESA este o parte a PESC. Această politică de apărare comună poate conduce la realizarea unei apărări comune dacă Consiliul European ia o decizie în acest sens și dacă aceasta este ratificată de către toate statele membre. Dar, PESA nu modifică în nici un fel angajamentele individuale în domeniul securității și apărării ale statelor membre, ca, de exemplu, ale celor care sunt și membre NATO.
Reuniunea Consiliului European de la Köln din iunie 1999 a plasat în centrul procesului de întărire a Politicii Europene de Securitate și Apărare misiunile de management al crizelor – cunoscute ca misiuni de tip Petersberg, după numele hotelului din Bonn în care, în anul 1992, a avut loc reuniunea Consiliului de Miniștri al Uniunii Europei Occidentale, care le-a formulat.
Aceste misiuni acoperă o plajă largă de acțiuni militare, umanitare, de căutare-salvare-evacuare, de menținere a păcii, de luptă chiar, dar în situații de management al crizelor, incluzând impunerea păcii.
Considerații generale privind PESA
Politica Europeană de Securitate și Apărare (PESA) are drept obiectiv să permită Uniunii dezvoltarea capacităților sale civile și militare de gestionare a crizelor și prevenire a conflictelor la nivel internațional. Astfel, contribuția sa la menținerea păcii și a securității internaționale, potrivit Cartei ONU, ar spori considerabil, adică pe măsura forței sale economice și demografice di Europa. De la început trebuie menționat că PESA nu implică crearea unei armate europene, ci ea evoluează de o manieră compatibilă și coordonată cu Organizația Tratatului Atlanticului de Nord.
Disensiunile în sânul statelor membre ale UE favorabile unei apărări pur europene sau chiar unui pilon european al Alianței Nord-Atlantice și celelalte dornice să rămână sub protecția întreagă a NATO, au apărut în plină lumină, după schimbările intervenite în Est, după Războiul din Golf și din Bosnia și Kosovo.
Oricare ar condițiile dificile de naștere a PESA, aceasta din urmă se caracterizează prin faptul că ea rămâne cu o anume fragilitate, căci este colectivă și constituie un proces, înainte de a fi un fapt împlinit. Ea este colectivă, în sensul că s-a decis în comun ce conținut concret va avea PESA. Practic, PESA este rezultatul acordurilor semnate de către statele membre de-a lungul timpului. În fine, este vorba de un proces, în sensul că, de acum înainte, capacitățile europene, prin adoptarea unui obiectiv țintă – headline goal -, sunt în centrul proiectului de apărare europeană.
Pentru a depăși aceste provocări și a asigura buna tranziție a structurilor militare tradiționale către noi structuri de apărare și securitate europene, precum și pentru a duce la bun sfârșit noua etapă a ridicării influenței PESA, vor trebui să se modifice structuri naționale și proceduri de cooperare ce s-au convenit prin acorduri bilaterale sau multilaterale.
Patruzeci de ani de integrare europeană au sfârșit prin a da o dublă identitate, națională și europeană, care nu și-a găsit încă în mod sigur toate expresiile sale, în special în domeniul apărării. De aceea, PESA poate însemna o specializare pe funcții militare. O asemenea propunere a fost făcută de americani europenilor din NATO, dar nu avea și o dimensiune politică, ca aceea pe care o are UE. Specializarea constă în a plasa fiecare stat al uniunii, care va fi dispus să o facă, pe domeniul de care el dispune în totalitate sau doar de o parte a tehnologiei și priceperii sale militare. Avantajul unei astfel de construcții ar fi, din punct de vedere militar, evitarea risipirii și dispersării mijloacelor.
Această idee are nevoie să se maturizeze, și statele europene sunt încă la stadii diferite de reflecție. În aceste condiții, se cuvine ca PESA să facă de acum înainte obiectul unei cooperări întărite. Această necesitate de cooperare consolidată se impune, mai mult ca niciodată, odată cu aprofundarea viitorului PESA. Totuși, vor fi situații în care toate statele membre vor fi dispuse să participe la cooperări, dar este posibil ca unele să nu fie în măsură să le facă față. În acest din urmă caz, cei care doresc pot folosi instrumentul cooperării întărite pentru PESA.
În același timp, PESA exclude orice formă de apărare teritorială. Aceasta rămâne în competența exclusivă a statelor naționale și a NATO. Constituția pentru Europa a prevăzut o clauză de solidaritate în caz de agresiune armată, dar ea nu va intra în vigoare decât dacă acest document va fi ratificat de statele membre.
b) Procesul constituirii PESA
Într-un anume fel, ideea de apărare europeană nu este nouă (Anexa 2- Cronologia PESA). Ea a apărut imediat după cel de al doilea război mondial. Astfel, în cadrul Uniunii Europei Occidentale (UEO), a fost pusă la punct o structură militară integrată cu un efemer comandament comun, încredințat mareșalului Montgomery. Absența mijloacelor și urgența de a face față amenințării sovietice vor face zadarnică însă această primă tentativă, în viitoarea perioadă a războiului rece.
Organizarea apărării Europei Occidentale va fi atunci încredințată de fapt unui stat aliat (SUA), dar nu și european, singurul ce poseda capacitățile de a echilibra potențialul militar sovietic. Din 1948 până în 1989, în ciuda unui cadru definit în funcție de raportul de forțe de după cel de-al Doilea Război Mondial, ideea unei apărări a Europei rămânea totuși prezentă și a fost supusă ulterior mai multor transformări: CEA, plan Fouchet, etc.
Pentru ca aceste proiecte să se finalizeze nu erau totuși reunite condițiile necesare. La sfârșitul anilor 1980, în timpul frământărilor sociale ce anunțau sfârșitul erei socialiste care se destrăma, membrii Comunității Economice Europene (CEE) se decideau să accelereze procesul de apropiere a lor. Totuși, pentru membrii cei mai vechi, aproape 35 de ani de integrare europeană le impuneau să aprofundeze integrarea lor, dându-i un conținut politic adaptat mecanismelor de decizie politico-militară.
Totuși, trebuie constatat că decizia de a pune în practică PESA nu se face decât de circa zece ani, și măsurile concrete luate în acest sens doar de câțiva ani. Pentru ca PESA să ia avânt, se cuvine ca europenii să se angajeze la un efort consecvent de evidențiere a dimensiunii strategice militare a securității. Din acest punct de vedere, cu rare excepții aproape, s-a depășit obiceiurile deprinse pe durata a peste 40 de ani de efort în materie de securitate: tutelă acceptată de Vest și impusă prin forță în Est. Această obediență va avea consecințe pe termen lung asupra materializării PESA.
În același timp, se cuvine luat în seamă prestigiul considerabil de care se bucură SUA în Europa Centrală și Orientală, ca reacție la dominația sovietică. Modelul cultural strategic american în aceste state europene exercită o seducție puternică, ceea ce ar putea afecta dezvoltarea PESA. De altfel, americanii uzează de această situație pentru a-și justifica prezența în zonă și a se manifesta ca „putere indispensabilă”. Ei sunt, în special, activi în punerea în practică a unor instituții de stabilitate destinate să forțeze dispariția blocului sovietic și apariția noilor state europene și integrarea lor progresivă în comunitatea democrațiilor europene.
Acest amestec de instituții și mecanisme noi plasează Washingtonul în central eșichierului Vechiului Continent, și aceasta, cu atât mai ușor cu cât importante comunități originare din Europa Centrală și Orientală, ca americano-polonezi (5 milioane), americano-ucraineni (1,5 milioane) și americano-lituanieni (850 de mii), influențează autoritățile americane pentru a acționa favorabil în privința interesului național al țării lor de origine.
Locul central oferea Washingtonului o serie de pârghii de acțiune pe care doar el le posedă. În acest context, SUA și-au putut dezvolta influența în zonele bogate în materii prime (Bazinul caspic) sau cu potențiale mari de dezvoltare economică, ca de exemplu în Baltica, care regrupează o piață de 100 milioane de persoane și unde o parte din aceste state cunosc o creștere economică deosebită. SUA joacă rolul de furnizor de securitate în această zonă a Europei. Este posibil ca aceste relații să constituie un oarecare obstacol în calea edificării rapide și fără probleme a PESA.
UE, concomitent cu procesul de extindere al NATO, potrivit deciziei adoptate la Consiliul European de la Copenhaga primea noi membri, din care opt erau din Europa Centrală și de Est. Aceste fapte vor avea într-o mare măsură, în timp, efecte evidente și asupra PESA. De altfel, SUA nu sunt dezinteresate de preocuparea UE în materie de apărare. Politica americană constă într-o primă etapă în definirea dimensiunii PESA, căutând să o integreze într-un cadru legitim NATO.
Aceasta se face, mai întâi, într-o manieră indirectă, încercând să dea organizației NATO o „rațiune de a exista” după Războiul Rece. Un ritm ridicat al întâlnirilor la nivel înalt ale Alianței, în perioada 1990-2000 a permis, în parte, doar găsirea răspunsurilor la această chestiune prin intermediul amendamentelor succesive aduse funcționării, structurii militare și obiectivelor Alianței.
Miza acestor summit-uri evoluează gradual, între 1990 și 1994, ele fiind focalizate asupra transformărilor interne și externe ale Alianței și, mai ales, asupra modalităților de cooperare cu țările din spațiul fostei URSS; începând cu mijlocul deceniului, ele iau o turnură mai evidentă. Supraviețuirea organizației era considerată la Washington ca dependentă de capacitatea sa de lărgire și de a fi capabilă de noi misiuni.
Dezbaterile asupra acestor noi misiuni s-au blocat mult timp, în măsura în care serioase divergențe între Washington și aliați au apărut rapid, ca dovadă a reacțiilor negative exprimate în Europa față de ceea ce ar putea fi un proces de testare: raportul Blackwill/Sturmer din noiembrie 1997, care sugera un rol lărgit al NATO incluzând mai ales protecția zonei golfului arabo-persic. Direcția prioritară era fixată pentru americani, care vor culmina prin a găsi, cinci ani mai târziu, prilej de satisfacție în deciziile luate la Summit-ul de la Praga, la care erau primiți șase noi membri, și iniția extinderea câmpului de acțiune militară a Alianței. Tot acum, se anunța crearea Forței de Reacție Rapidă. Această hotărâre urma evident să afecteze PESA.
Tratatul de la NISA (2001) a atribuit COPS (Comitetul Politic și de Securitate) sarcina operațiunilor de gestionare a crizelor, întotdeauna sub responsabilitatea Consiliului său. Constituția europeană, pe cale de a fi ratificată, indică clar obiectivul de a ajunge la punerea în practică a unei adevărate apărări comune europene. Ea prevede aplicarea misiunilor Petersberg și introducerea a două clauze: o clauză de apărare reciprocă și o clauză de solidaritate în caz de atac terorist sau de catastrofă naturală sau umană. În plus, ea prevede posibilitatea încredințării unei sarcini militare unui grup de state membre sau să se stabilească o „cooperare structurată permanentă” în domeniul apărării. Aceste măsuri ar permite anumitor state membre să se apropie rapid de obiectivul unei apărări comune europene.
c) Misiunile și obiectivele PESA
În mod formal, misiunile atribuite PESA sunt definite prin cele trei sarcini de la Petersberg ce au fost adoptate în 1992 de UEO (Uniunea Europei Occidentale) și au fost inserate în Tratatul UE. Acestea sunt: misiuni umanitare și de evacuare a resortisanților, misiuni de menținere a păcii, misiuni de luptă pentru gestionarea crizelor și/sau operații de restabilire a păcii.
Această formulare permite o interpretare largă a misiunilor pe care UE poate să le întreprindă. În cursul anilor, misiunile PESA au fost mai bine definite. În 2002, o declarație a Consiliului European a afirmat în mod expres că lupta împotriva terorismului era inclusă în obiectivele PESA. De atunci, Politica Europeană de Apărare nu mai este doar o proiecție externă, ci a dobândit și o dimensiune internă – protejarea cetățenilor care trăiesc în Europa. În decembrie 2003, adoptarea Strategiei Europene de Securitate (SES) de către Consiliul European a contribuit la clarificarea și mai mult a obiectivelor PESA, ca și a rolului său. Acest document devine astfel o doctrină a UE în materie de politică externă, o doctrină ce nu exclude recursul la forță în cazurile extreme și care rămâne încă ambiguă în ceea ce privește noțiunea de acțiune preventivă.
Misiunile Petersberg au fost mai clar definite în tratatul constituțional. Astfel, Constituția anunță că PESA trebuie să asigure „menținerea păcii, prevenirea conflictelor și întărirea securității internaționale”. Prin urmare, Constituția adaugă celor trei misiuni Petersberg deja enunțate în actualul tratat, alte patru misiuni ce nu trebuie totuși interpretate ca noi competențe, ci mai degrabă ca o punere la punct a obiectivelor asumate la Petersberg. Astfel, PESA include următoarele șapte domenii: misiuni umanitare și de evacuare; misiuni de menținere a păcii; misiuni de forțe luptătoare pentru gestionarea crizelor; misiuni de dezarmare (C); misiuni de consiliere și asistență militară (C); misiuni de prevenire a conflictelor (C); operațiuni de stabilizare la post-conflict (C).
Tratatul constituțional mai precizează că toate misiunile pot să contribuie la lupta împotriva terorismului.
Obiectivele PESA nu pot fi totuși definite doar pe baza singurelor articole ale tratatelor europene care le privesc direct. Într-adevăr, ele se deduc, plecând de la principiile generale pe care UE le-a adoptat în calitate de organizație, pe de o parte, și de la finalitățile globale atribuite PESC, pe de altă parte. Astfel, articolele Tratatului privind UE ce se referă la PESC (care includ PESA) statuează ca acțiune externă a Uniunii Europene, în afară de faptul că apără interesele și valorile europene, promovarea drepturilor omului, cooperarea internațională, dezvoltarea economica și democrația în lume.
Deci, se poate aprecia că misiunile PESA trebuie să se execute întotdeauna din perspectiva pluridisciplinarității. Acest aspect nu trebuie să fie considerat o simplă formalitate, căci, în cele mai multe cazuri, în constituțiile naționale, statele nu își corelează explicit politica externă de promovarea unor astfel de valori în lume.
Se pune așadar problema mandatului misiunilor PESA în raport cu ONU. De aici, apariția unei dileme, și anume: misiunile militare ale UE trebuie să fie aprobate de Consiliul de Securitate al ONU, întotdeauna, sau pot exista și excepții?
Desigur, numeroase state membre doresc stabilirea unei legături strânse între orice acțiune a PESA și ONU. Dar, de exemplu, criza din Kosovo a răspuns acestei întrebări: acțiunile militare ale UE pot să se facă fără nici o relație de subordonare față de Consiliul de Securitate?
De altfel, în formularea sa vagă, Strategia Europeană de Securitate lasă poarta deschisă la eventuale misiuni preventive, fără a preciza modul în care acestea se raportează la ONU (Anexa nr.3, lista cu misiuni de gestionare a crizelor de către PESA).
d) Capacități civile și militare de gestionare a crizelor
Instrumente militare ale PESA
Procesul de identificare și punere la dispoziție a capacităților militare ale PESA reprezintă o provocare majoră pentru UE (Anexa nr.4, Organisme militare ale UE). Atunci când PESA a fost lansată, în 1999, Consiliul European fixase un obiectiv pe care ea se angaja să-l atingă în 2003, în materie de capacități militare: Obiectivul global de la Helsinki. Acest obiectiv se inspiră de la organizația NATO, care era prezentă în Bosnia în 1999, cu 600.000 de oameni. „Obiectivul global” al UE consta în punerea la dispoziție, la sfârșitul anului 2003, a unei forțe de 50.000-60.000 de oameni furnizați de statele membre (valoarea unui corp de armată), putând fi desfășurat într-un interval de timp de 60 de zile și pentru o perioadă de un an pe un teatru îndepărtat (în realitate, numărul necesar pentru atingerea acestui obiectiv este de 180.000, dacă se ia în calcul necesitatea asigurării a trei rotații de personal pe an).
Potrivit obiectivului global, aceste forțe trebuie să fie în măsură să îndeplinească misiunile Petersberg și trebuie să fie, din punct de vedere militar, auto-suficiente. În această calitate, ele pot fi sprijinite prin mijloace logistice, aeriene și navale necesare. Se cuvine amintit, totuși, că „Obiectivul global” nu-l constituie crearea unei armate europene. Este vorba mai mult de unități naționale, la care Consiliul European poate recurge, dacă decide, în unanimitate, să intervină într-o regiune a lumii pentru managementul unei crize locale sau chiar regionale.
Totuși, punerea în practică a „Obiectivului global” se caracterizează prin numeroase dificultăți. În noiembrie 2000, o „Conferință de ofertă a angajamentelor în materie de capacități” a stabilit elaborarea unui catalog al forțelor pe care fiecare țară acceptă să le destine pentru atingerea scopului fixat. Obiectivul cantitativ a fost facil de atins. Statele membre au pus la dispoziție o „rezervă” de peste 100.000 de oameni, 400 de avioane și 100 de clădiri și s-au angajat să identifice alte capacități militare, în consens cu „Obiectivul global plus”. Dar, sub aspect calitativ, s-au ivit numeroase probleme. Într-adevăr, Catalogul a evidențiat existența unor grave insuficiențe în termeni de transport și de comandă a trupelor (state majore desfășurabile).
În noiembrie 2001, miniștrii europeni ai Apărării au lansat un „Plan de Acțiune European privind Capacitățile” (PAEC) care trebuia să înlăture lacunele Catalogului de către grupuri de experți conduse de unul sau două state. Planul a arătat că, dacă anumite lacune (caveats, termen NATO) puteau fi acoperite de noile contribuții din partea statelor membre, altele priveau capacitățile care, pur și simplu, nu existau. Aceasta înseamnă că statele membre trebuiau să creeze noi capacități, mai ales în domeniul desfășurării și mobilității forțelor. Pe termen scurt, soluția în domeniul desfășurării nu putea să treacă decât prin ample proiecte de achiziții și de investiții.
În timpul celei de-a doua „Conferințe de oferte de angajamente în materie de capacități”, în mai 2003, grupuri de lucru administrate de un stat au fost create cu scopul de a pune în practică proiecte concrete menite să rezolve lacunele identificate în faza precedentă. Aceste proiecte concrete aveau menirea să conducă la achiziționarea coordonată a unor noi echipamente și materiale militare din partea membrilor.
În 2003, PESA dispunea de un nou catalog, în care, totuși, persistau numeroase lacune. În ciuda eforturilor depuse, catalogul PESA pus în practică în 2005 nu dispune de mijloace suficiente pentru a asigura mobilitatea trupelor și pentru a garanta susținerea lor logistică la distanțe strategice. În plus, sistemele de comandament și de comunicații rămân modeste la nivel colectiv. Distanța dintre obiectivele declarate de UE și capacitățile reale a fost ironic denumită ecart de credibilitate, în timpul unei conferințe organizate de grupul liberal european în noiembrie 2002.
În ceea ce privește misiunea militară organizată sub egida Franței în 2003 (operațiunea Artemis), adesea citată ca exemplu de primă misiune militară a PESA pe un teatru de operațiuni îndepărtat, se cuvine amintit că era vorba de o acțiune de foarte scurtă durată și limitată doar la orașul Bunia (Republica Democrată Congo). Problema capacităților rămâne, deci, intactă și trimite la chestiunea delicată a bugetelor militare europene și la restructurarea lor.
O a doua sarcină ce revenea capacităților militare PESA o reprezintă „Headline Goal 2010” și grupările tactice. În timp ce UE dezvolta „Obiectivul global” de la Helsinki, au apărut noi amenințări de tip netradițional, antrenând cu ele noi exigențe în materie de capacități militare. Cea mai mare parte a armatelor europene sunt încă structurate ca pe timpul Războiului Rece, adică pe apărarea teritoriului european împotriva unei eventuale invazii armate. „Obiectivul global” definit la Helsinki în 1999, care nu a fost încă atins în realitate, a fost inspirat de Războiul din Kosovo, care, în final, era mai curând un conflict clasic și din interiorul teritoriului european.
UE rămâne totuși incapabilă să efectueze misiuni îndepărtate cu maximă eficiență. Într-adevăr, dacă statele membre numără aproximativ 1,8 milioane de soldați, doar 12% dintre ei pot fi desfășurați în afara teritoriilor naționale. Dar, în ciuda eforturilor realizate, PESA nu dispune încă de mijloace suficiente pentru mobilitatea trupelor și pentru a garanta susținerea lor logistică îndepărtată.
Se impune cu imperativitate ca PESA să dispună de forțe de reacție rapidă foarte bine instruite și foarte mobile, în măsură să intervină în teatrele de operații îndepărtate. Această capacitate, implicit evocată în Strategia europeană de securitate colectivă adoptată în decembrie 2003, a fost inserată în noul obiectiv fixat de UE în materie militară: „Obiectivul global 2010”. La rândul său, „Obiectivul global 2010” își propune înainte de orice să adopte o serie de ameliorări cu scopul de a acoperi lacunele ivite în cadrul obiectivului de la Helsinki. Totodată, el introduce conceptul de „Grupări tactice”, inspirându-se dintr-o inițiativă a Franței, Germaniei și Regatului Unit adoptată în aprilie 2003.
Scopul acestei inițiative este să pună la dispoziția PESA o serie de forțe compuse fiecare din câte 1.500 de oameni, putând fi desfășurate într-un timp de 15 zile în zone strategice cu mare grad de complexitate. Aceste grupări tactice vor trebui să dispună de toate elementele de susținere necesare pentru îndeplinirea misiunilor lor, inclusiv de mijloace de transport strategic. De asemenea, ele vor trebui să fie în măsură să efectueze atât misiuni autonome, cât și acțiuni necesare pregătirii intervențiilor de mai mare anvergură.
Calendarul fixat de „Obiectivul global 2010” prevedea crearea, în primă fază, a 30 de batalioane în primul semestru al anului 2006. Din punct de vedere organizațional, Grupările tactice pot fi compuse din structuri militare dintr-un stat membru sau mai multe state membre care furnizează trupele sau materialul necesar.
Din perspectiva militară, o ultimă inițiativă a fost adoptată în decembrie 2004. Atunci, într-un consiliu informal, miniștrii Apărării din Franța, Spania, Italia, Portugalia și Țările Baltice au propus crearea unei Forțe europene de jandarmerie de 3.000 militari, putând fi desfășurată în zonele de conflict în 30 de zile. Această Forță ar trebui să se distingă de alte inițiative militare prin caracterul său hibrid civilo-militar. Ea răspunde, într-adevăr, unei nevoi din ce în ce mai presante a comunității internaționale, și anume aceea de a integra o dimensiune civilă (mai ales în domeniul întăririi poliției și statului de drept) în misiunile de gestionare militară a crizelor. Forța de jandarmerie, care trebuia să fie în măsură să intervină din 2006, va fi pusă în viitor la dispoziția misiunilor PESA ca și a OSCE, NATO și ONU.
Instrumentele civile ale PESA
După lansarea procesului de creare a PESA în 1999, statele membre și-au dat repede seama că gestionarea crizelor nu ar putea fi doar de natură militară. Consolidarea statului de drept, mai ales crearea unei poliții eficiente și a unui sistem judiciar funcțional, începe să fie percepută ca o componentă esențială a oricărei acțiuni de restabilizare a păcii. Misiunile de gestionare civilă au fost integrate PESA în anul 2000, în timpul Consiliului European de la Feira. Acestea vizau patru sectoare: poliția, consolidarea statului de drept, administrația civilă și protecția civilă.
În mod concret, statele membre se angajează să pună la dispoziția misiunilor civile ale PESA o rezervă de 5.000 de polițiști, 200 de judecători, mai mult de 2.000 experți în diverse domenii civile și echipe de evaluatori care pot fi desfășurate pe teren în cel mai scurt timp. Identificarea și punerea la dispoziție a capacităților civile utilizabile de PESA a fost relativ rapidă. UE a dobândit o oarecare expertiză în domeniu, intervenind în multe zone de conflict în deciziilor PESA, în Balcani, Georgia, Congo, Irak, Palestina, Sudan (Anexa nr. 5, Operațiuni militare sub egida PESA).
În sectorul civil se totuși se constată deficiențe în materie de capacități (mai ales în sistemul juridic, în domeniul financiar și cel al logisticii). În afara domeniului militar, un „Obiectiv global civil” a fost identificat, pentru a întări capacitățile civile în 2008.
Misiunile civile ale PESA ridică așadar probleme de coordonare cu politica de cooperare în dezvoltare, gestionată de Comisia Europeană în cadrul competențelor supranaționale și comunitare ale UE (primul pilon). Politica de cooperare europeană cuprinde astfel numeroase programe ce intervin în domeniile statului de drept, al democrației și al reconstrucției după conflict. În plus, ajutorul de dezvoltare este perceput ca un prețios instrument susceptibil de a contribui la înlăturarea tensiunilor sociale și structurale ale țărilor din sud. Această politică de cooperare este considerată ca un instrument de prevenire a posibilelor conflictelor.
Pe frontul civil, atunci când UE gestionează conflicte, intervine pe baza a două politici distincte și separate între ele: PESA și cooperarea în dezvoltare (la care trebuie adăugat ajutorul umanitar, de asemenea prerogativă a Comisiei și a primului pilon de securitate europeană). Probleme inerente de coordonare și de coerență între cele două sfere de acțiune au survenit în repetate rânduri.
e) Viitorul PESA
De la crearea sa, în 1999, PESA a făcut progrese importante și neașteptate, datorită dinamicii favorabile a procesului de integrare europeană. Drumul de parcurs rămâne totuși lung și întortocheat. Astăzi, dezbaterea privind dezvoltarea viitoare a PESA comportă numeroase mize, printre care se pot cita: problema coerenței între mijloacele civile și mijloacele militare, relația dintre PESA și NATO, problema controlului democratic din partea Parlamentului european, chestiunea finanțării PESA, problema capacităților militare a UE și bugetele naționale pentru apărare.
În realitate, aceste mize revin la o chestiune de fond care este, în sine, destul de simplă și care privește calitatea integrării europene în domeniul apărării și al politicii externe. Deosebit de semnificative pentru redefinirea fizionomiei viitoare a Uniunii Europene sunt relațiile PESA cu NATO și problema capacităților militare și civile ale Uniunii.
Odată PESA creată, problema relației sale cu NATO s-a pus deosebit de acut dintr-o serie de motive. Printre acestea din urmă se numără: definirea clară a cadrului intervenției statelor europene și anume sub egida NATO sau în afara Alianței Nord-Atlantice; stabilirea riguroasă a valorii adăugate de PESA în raport cu NATO.
În acest context, riscul creării funcțiilor duble a determinat UE și NATO să conceapă un acord „Berlin Plus” (decembrie 2002), în scopul clarificării relației între cele două organizații. Acordul „Berlin Plus” a definit maniera în care UE poate să folosească capacitățile NATO în materie de planificare și comandament în cadrul propriilor misiuni. Preluarea operațiunilor SFOR ale NATO în Bosnia de PESA, de exemplu, s-a făcut în termenii dispozițiilor Acordului „Berlin plus”.
Relația dintre PESA și NATO, totuși, nu poate fi redusă la o simplă problemă de coordonare. Ea privește, desigur, o miză mai importantă, care este cea a autonomiei militare și, deci, politice a UE în raport cu SUA. O astfel de autonomie ar putea modifica statutul Europei în lume și antrena o oarecare rivalitate strategică între cele două continente. Pe acest plan, statele europene se divizează între atlantiști și europeniști.
În 2003, în plină criză irakiană, voința de a demarca PESA de NATO a determinat Franța, Germania și Belgia să propună crearea unui cartier general al UE total independent de organizația atlantică. Această idee, evident, a întâlnit opoziția Marii Britanii. Un acord a fost ulterior inițiat în 2004. O celulă de planificare a fost creată în cadrul SHAPE/NATO (cartierul general al puterilor aliate în Europa) pentru a pregăti inițiativa PESA de apela la mijloacele NATO potrivit prevederilor acordului „Berlin Plus”.
În paralel, o celulă de planificare civilo-militară a fost de asemenea creată în cadrul Consiliul UE, în scopul planificării operațiunilor autonome ale UE care nu au recurs la suport din partea NATO. Relația PESA–NATO nu este încă definitiv stabilită.
Evoluția structurii PESA a fost acompaniată de critici neîncetate referitoare la insuficiența capacităților militare ale Europei, în special atunci când se compară cu aliatul american. „Obiectivul global” și „Obiectivul global 2010” au reprezentat oportunitățile de a identifica lacunele forțelor europene în materie de tehnologie, de transport, de desfășurare și de conducere operații.
Astfel, pentru a acoperi aceste lacune, în mediile politice, militare și industriale europene s-au ridicat numeroase voci pentru a reclama o mai mare susținere în industrie și în cercetarea tehnologică în materie de armament. Acest obiectiv este considerat ca prioritar în cadrul PESA, iar decidenții europeni par să se orienteze spre două direcții. În prezent, Germania are 280.000 de soldați, Italia 194.000, Franța 259.000, Belgia 41.000, Marea Britanie 207.000 de soldați.
Dacă, la nivel național, astfel de cifre au un sens anume, adunându-le la nivelul UE, se însumează aproape 2 milioane militari în armată (SUA are 1,433 milioane de soldați).
În perspectiva unei politici europene comune, această cifră este suficient de mare și implică o risipă de resurse umane și financiare considerabile. Experții în materie militară reclamă un transfer de resurse de personal spre industria de armament și spre cercetarea tehnologică, în cadrul unei armonizări și a unei raționalizări a eforturilor de apărare la nivel european.
Statele europene cheltuiesc în medie 1,9% din PIB (Produsul Intern Brut) pentru apărare, în timp ce, pe durata Războiului Rece, această medie era mai mult de 3,5%. Dorința de a reveni la valorile anterioare a fost exprimată în numeroase rânduri de decidenții europeni.
În proiectul Constituției pentru Europa, creșterea bugetelor militare ale statelor membre este departe de a fi o realitate certa rămânând la stadiul de dorință. Aceasta prevede dispoziții precise și incisive, pe această temă. Textul constituțional stipulează că statele cele mai puternice în materie de apărare pot lansa o „cooperare structurală permanentă”, la care celelalte state membre nu vor putea adera decât dacă cresc bugetele militare.
Odată instituită, cooperarea întărită, probabil, se va impune ca un veritabil motor al politicii externe a UE. Pentru a participa la aceasta, statele membre vor trebui să respecte criteriile de convergență ce vor implica o creștere a cheltuielilor militare. Deși constituția nu este încă adoptată, aceste dispoziții ilustrează perfect orientările actuale ale PESA.
Uniunea Europeană în materie de apărare și securitate poate evolua fie printr-o aprofundare a integrării europene, fie prin creșterea bugetelor militare naționale. Desigur, nu se exclude nici o variantă. Importantele progrese înregistrate de PESA până în prezent rămân strict subscrise unei dimensiuni pur interguvernamentale.
Astfel, în Europa ar putea, în viitor, să se crească bugetele militare ale fiecărui stat membru fără ca să existe o integrare europeană efectivă în termeni calitativi. Dacă statele membre continuă se înarmeze fără a fi integrate spațiului european de apărare comună, ele vor deveni inevitabil mai independente. Astfel, fiecare stat va avea mai puțină nevoie de celălalt pentru a fi influent în lume.
2.1.4. Politica de securitate și apărare a României în contextul Politicii Europene de Securitate și Apărare
Proiecția interesului național în plan european și internațional
Interesul național reprezintă expresia activă a necesităților statului național, acea finalitate care îi orientează, în permanență, conduita de acțiune. În mod teoretic orice stat național în tot ceea ce întreprinde urmărește atingerea interesului național. Acesta din urmă este un concept multidimensional, el referindu-se la toate domeniile de activitate umană. De aceea, se poate vorbi de interes național în plan economic, militar, politic, cultural, diplomatic, social, financiar, informațional, de securitate.
În același timp, interesul național apare ca ultim argument utilizat de guvernanți atunci când trec la adoptarea unor măsuri nepopulare, la diminuarea sau restricționarea unor drepturi generale ale omului. De exemplu, România, începând cu 1 ianuarie 2007, a ridicat prețurile la gazele naturale, energia electrică și termică și face aceasta nu din motive economice, ci pentru a armoniza prețurile interne cu cele din UE. La fel, din motive de securitate, în cadrul luptei împotriva terorismului internațional, se adoptă măsuri prin care se limitează și restricționează o serie de drepturi ale omului, cum ar fi libera circulație dintr-o țară în alta, înăsprirea pazei și a controlului în aeroporturi, gări și autogări, sporirea atribuțiilor forțelor de ordine și intervenție.
De asemenea, interesul național este factorul ce stă la baza consensului național, a coeziunii sociale și a obedienței populației. Aceasta pentru că, atunci când este vorba de interesul național, toți cetățenii țării sau marea lor majoritate sunt de acord cu depunerea de eforturi pentru atingerea unor obiective strategice, să acționeze uniți și solidari în aceeași direcție, să se supună măsurilor adoptate de guvernanți pentru a asigura dezvoltarea durabilă și securitatea țării.
Interesul național se pune în evidență prin activitatea din interiorul țării, dar și în afara acesteia, în toate domeniile. El se traduce prin preocuparea constantă a instituțiilor statului, a cetățenilor săi, dar și a societății civile de a asigura dezvoltarea economic durabilă a țării, de a realiza schimburi economice avantajoase cu celelalte state, de a prezerva independența, suveranitatea și integritatea teritorială a țării, de a garanta securitatea umană a locuitorilor săi, de a stabili și întreține relații utile și necesare României cu celelalte țări și cu organizațiile internaționale, precum și cu societatea civilă regională și internațională, de a promova cultura națională.
Potrivit Strategiei de securitate națională a României, „interesele naționale reflectă percepția dominantă, stabilă și instituționalizată cu privire la valorile naționale și urmăresc promovarea, protejarea și apărarea – prin mijloace legitime – a valorilor pe baza cărora națiunea română își clădește viitorul, prin care își garantează existența și identitatea și, în temeiul cărora, se integrează în comunitatea europeană și euroatlantică și participă la procesul de globalizare. Prin aria lor de manifestare, ele se adresează – în primul rând – cetățenilor români care trăiesc pe teritoriul național, dar și – în egală măsură – tuturor celorlalte persoane aflate în România, precum și românilor ce trăiesc sau își desfășoară activitatea în afara granițelor țării”.
Manifestarea acțiunilor Politicii Europene de Securitate și Apărare în plan național
Politica Externă și de Securitate Comună (PESC) reprezintă cel de-al doilea pilon al Uniunii Europene. La rândul său, Politica Europeană de Securitate și Apărare (PESA) este o componentă esențială a PESC. În acest context, raportul dintre PESA și interesele de securitate națională se poate analiza pe două niveluri: general și particular. Nivelul general, se impune a fi descris și analizat din perspectiva obiectivelor și scopurilor urmărite de PESC și, respectiv, PESA.
PESC servește punerii în practică a rolului politic mult mai activ al UE pe scena mondială în domeniul prevenirii și soluționării crizelor și conflictelor ce se pot produce în afara frontierelor sale. De fapt, PESC este constituită pentru a armoniza statutul economic activ al UE cu statutul său de actor politic internațional.
Constituția Europeană are articole ce stipulează expres rolul Uniunii în materie de politică externă și de securitate comună. Astfel, articolul I-16 definește foarte clar competența Uniunii în materie de Politică Externă și Securitate Comună, indicând că sunt acoperite toate domeniile politicii externe, ca și ansamblul problematicii referitoare la securitatea Uniunii, inclusiv pregătirea progresivă a unei politici de apărare comună ce poate duce la consolidarea securității europene.
Totodată, este prevăzut expres că „Statele membre sprijină activ și fără rezerve politica externă și de securitate comună a Uniunii într-un spirit de loialitate și solidaritate mutuală și respectă acțiunea Uniunii în acest domeniu. Ele se abțin de la orice acțiune contrară intereselor Uniunii sau susceptibile de a-i afecta eficacitatea și securitatea internă”.
Prin urmare, aceste prevederi ca și cele ale art. III-294 sunt foarte explicite în ceea ce privește statutul și rolul Uniunii în materie de securitate a statelor membre.
PESA are menirea de a promova și apăra interesele generale în materie de securitate ale Uniunii Europene ca entitate economică, socială și politică. Prin aceasta, desigur, are loc și o promovare a intereselor de securitate ale statelor membre, cu atât mai mult cu cât o serie de măsuri privind securitatea europeană se iau prin consens de către acestea.
Prin urmare, se poate afirma că PESA, la nivel general, reprezintă un cadru de manifestare a intereselor de securitate ale statelor membre ale Uniunii. Dar, există și interese naționale în materie de securitate, care pot avea și alt cadru de manifestare decât cel oferit de Uniune prin intermediul PESA. Astfel, statele membre ale Uniunii au relații diverse și cu alte state și organizații regionale și internaționale, în mod individual, ceea ce se poate exprima prin interese comune într-un anumit domeniu și spațiu. De exemplu, Uniunea Europeană, ca entitate, are relații economice cu China sau altă țară, dar și un stat membru poate avea raporturi economice și de altă natură cu același stat, ca și Uniunea în sine. De aici, rezidă necesitatea promovării intereselor naționale de securitate într-un cadru bilateral.
La nivel particular, adică al fiecărui stat membru, interesele naționale de securitate se apără și promovează de către fiecare țară în parte. De aceea, fiecare stat dezvoltă capacități militare și civile adecvate obiectivelor și scopurilor în materie de securitate pe care și le propune. Statutar, fiecare stat membru are și o politică proprie de securitate și apărare națională pe care o promovează și prin alte mijloace și în alt cadru decât cel oferit de Uniunea Europeană. Interesele naționale în materie de securitate au elemente comune tuturor statelor membre, dar și componente diferențiate, specific fiecărei țări din UE.
Participarea României la Politica Europeană de Securitate și Apărare
România s-a implicat activ în procesul de structurare și operaționalizare a Politicii Europene de Securitate și Apărare (PESA), încă de la lansarea acesteia (în iunie 1999, la Köln).
Dimensiunea politico-strategică și instituțională
România a contribuit la structurarea politicii europene de securitate și apărare atât prin participarea la dezbaterile din cadrul Convenției pentru Viitorul Europei privind Tratatul instituind o Constituție pentru Europa, la cele pentru elaborarea Strategiei Europene de Securitate, cât și, recent, prin participarea la dezvoltarea conceptelor privind Reforma sectorului de securitate, Coordonarea Civil-Militară și Viziunea pe Termen Lung privind capacitățile europene. Pozițiile exprimate de reprezentații României în cadrul diverselor activități au reflectat dorința țării noastre de a juca un rol pe măsura potențialului său, precum și sprijinul față de afirmarea Uniunii Europene ca actor global și responsabil al sistemului internațional de securitate.
După obținerea statului de observator activ, implicarea României în cadrul dialogului politico-militar s-a materializat prin participarea la reuniunile structurilor politice și politico-militare ale Consiliului Uniunii Europene, precum Consiliul Afaceri Generale și Relații Externe, Comitetul Reprezentanților Permanenți (COREPER), Comitetul Politic și de Securitate (COPS), Comitetului Militar (EUMC), la grupuri de lucru permanente sau ad-hoc (precum cele constituite pentru elaborarea Catalogului Cerințelor 2005). Totodată, în calitate de stat membru NATO, România a participat la dialogul instituțional UE-NATO în cadrul oferit de Grupul de Lucru UE-NATO pentru capacități militare.
Capabilități
Din punct de vedere al participării la procesul de dezvoltare a capacităților europene de apărare, România a făcut prima ofertă de forțe și capacități militare pentru a fi utilizate în cadrul misiunilor de tip Petersberg, cu prilejul Conferinței UE de Angajament a Capacităților Militare (Bruxelles, 20-21 noiembrie 2000).
În contextul lansării Planului European de Acțiune în domeniul Capabilităților, România a participat la Grupul de Proiect vizând Interoperabilitatea în operațiuni de evacuare și acțiuni umanitare a cărui activitate s-a încheiat în ultima parte a anului 2004. Din noiembrie 2004, România participă la Grupul de Proiect privind Transportul Strategic Aerian și, de la începutul anului 2005 în calitate de observator, la reuniunile grupului de proiect în domeniul Transportului Strategic Maritim. În cursul anului 2006, România a participat și la lucrările Grupului de Proiect Comandamente / subgrupul 4 – activare și încadrare.
De asemenea, România a participat la întregul set de activități derulat în scopul adoptării, la nivelul UE, a Catalogului de Cerințe 2005, care definește capacitățile de apărare necesare Uniunii pentru a răspunde obiectivelor Strategiei Europene de Securitate și Obiectivului Global 2010. În acest context, experții români au participat la atelierele de lucru dedicate elaborării Catalogului Cerințelor 2005, Chestionarului Obiectivului Global, precum și a metodologiei de verificare, analiză și evaluare a contribuțiilor transmise de statele membre și cele în curs de aderare. Toate contribuțiile cu forțe și capacități vor fi incluse, în final, în Catalogul de Forțe al Uniunii.
Un alt domeniu prioritar al implicării României în cadrul procesului de dezvoltare a dimensiunii operaționale a PESA este reprezentat de capacitățile de reacție rapidă, în special Grupurile de Luptă ale UE. În acest sens, România a participat la crearea a două astfel de structuri. Prima a fost pusă la dispoziția UE în semestrul I/2007 și are Grecia drept națiune-cadru. La această formațiune multinațională mai participă Bulgaria și Republica Cipru. Al doilea Grup de Luptă va fi pus la dispoziția UE în semestrul II/2010, cu participarea Italiei (națiune-cadru) și Turciei.
În același timp, România a contribuit și la Catalogul de forțe civile al UE cu o aproximativ 650 de experți în domeniul poliției, statului de drept, administrației și protecției civile. În martie 2006, această ofertă a fost actualizată, reflectând evoluțiile conceptuale în materie de gestionare a crizelor (cu accent pe forțele și capacitățile de reacție rapidă, capacitatea de proiecție în zone de criză aflate la mare distanță și de susținere a forțelor în teatru, precum și nevoia unei abordări integrate a răspunsului la crize – care să se bazeze pe coordonarea deciziilor și acțiunilor răspunsului civil și militar în astfel de situații).
Participarea la operații conduse de UE
România s-a implicat pe deplin în operațiile conduse de UE, sub egida PESA, atât civile cât și militare. În acest sens, România a fost o prezență activă încă de la lansarea primelor operațiuni conduse de Uniune.
Astfel, prezența românească a fost consemnată în cadrul primei operații militare a UE – CONCORDIA, derulată în 2003, în FYROM (Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei) cu ofițeri de stat major.
Din perspectiva asumării unui rol mult mai pronunțat al UE în gestionarea situației de securitate din Balcani, România a participat în cadrul operației militare din Bosnia-Herțegovina (ALTHEA) cu 85 militari (în cursul anului 2005 România a contribuit și cu capacități de transport aerian tactic).
Participarea românească la operațiile UE a vizat și componenta civilă a acestora. În acest sens, România a contribuit, în perioada 2003-2005, la Operațiunea Proxima (cu ofițeri de poliție) fiind în prezent angajată într-o serie de operații civile precum Misiunea de Poliție din Bosnia și Herțegovina (nouă ofițeri de poliție), EUBAM Rafah, în Teritoriile Palestiniene și Misiunea UE de Asistență și Monitorizare a punctului de frontieră Rafah dintre Fâșia Gaza și Egipt (patru ofițeri de poliție).
În contextul exercitării Președinției (Stand by High Readiness Brigade), România a susținut demersurile acestei organizații în derularea operației ONU din Sudan (UNMIS) ca parte a demersurilor UE vizând stabilizarea acestei țări. Din perspectiva sprijinului efectiv pentru implementarea Strategiei UE pentru Africa, România a participat în cadrul programului de pregătire a observatorilor militari ai Uniunii Africane (UA), cu un instructor de limbă franceză la Școala de Menținere a Păcii de la Kulikoro, din Mali.
2.2. Politici și strategii în domeniul managementului resurselor umane în contextul derulării procesului de integrare a României în Uniunea Europeană
Aderarea la UE marchează o noua etapă în evoluția vectorului resurse umane, definit prin asumarea progresivă a unei noi paradigme de implementare și dezvoltare, axată pe analiză anticipativă, construcție consecventă, inițiativă integratoare, echilibru instituțional și viziune strategică.
Anul 2007 a marcat trecerea de la etapa de preluare a acquis-ului la etapa de generare a acquis-ului și de construcție a Uniunii Europene.
În acest context, România urmărește patru piloni din cadrul UE:
consolidarea PESA (Politica Europeana de Securitate și Apărare)/PESC (Politica Europeana de Securitate și Cooperare), dotarea UE cu capacități civile și militare eficiente, consolidarea prezenței UE în misiuni de gestionare a crizelor, stabilizare și reconstrucție post-conflict, coordonarea UE și complementaritatea acesteia cu NATO;
Promovarea Politicii Europene de Vecinătate, care devine nu doar un vector pentru propagarea valorilor și standardelor UE în zonele răsăritene, dar și un instrument de promovare a unei abordări strategice;
strategia (externă) în domeniul energiei, care va trebui să se potențeze reciproc cu o veritabilă politică energetică comună, menită să sprijine eficiența energetică, diversificarea resurselor și a rutelor de transport și liberalizarea acestui sector;
strategia (externă) în domeniul migrației; România își propune să contribuie la consolidarea capacităților UE de a oferi răspunsuri credibile la probleme fundamentale, precum atragerea de forță de muncă extra-comunitară în acord cu politicile de integrare socială și economic și combaterea migrației ilegale .
În ceea ce privește dezvoltarea politicii externe și de securitate comună și a politicii europene în domeniul managementului resurselor umane, România va participa, inclusiv prin creșterea contribuției cu resurse umane la capabilitățile militare și la cele destinate combaterii terorismului și gestiunii urgențelor civile în spațiul european, promovarea democrației, păcii, securității și prosperității în cadrul politicii de vecinătate și la operațiunile de gestionare a crizelor regionale și de securizare a fluxurilor energetice și comerciale.
2.2.1. Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU)
Analizând politica europeană în domeniul managementului resurselor umane trebuie subliniat aspectul receptivității României în lansarea Programului Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane în scopul implementării asistenței financiare a Uniunii Europene prin Fondul Social European în cadrul Obiectivului „Convergența pentru perioada 2007-2013”.
Structura Programului Operațional este reprezentată de șapte axe prioritare cu referire la modalitățile de finanțare a unui set complex de domenii începând de la educația și formarea profesională, creșterea adaptabilității angajaților și până la promovarea măsurilor active de ocupare sau a incluziunii sociale. De remarcat este faptul că finanțarea totală, pentru perioada 2007-2013, este de 4,1 milioane euro, contribuția românească însumându-se la 668 milioane euro ceea ce reprezintă un procent de 16% din costuri.
În scopul diminuării diferențelor economice și sociale și îndeplinirii obiectivelor politicii de convergență ale Uniunii Europene, România și-a stabilit prioritățile de dezvoltare materializate în Planul Național de Dezvoltare 2007-2013.
Unul dintre domeniile strategice de dezvoltare identificate este reprezentat de dezvoltarea resurselor umane în România, element prioritar care va fi realizat prin implementarea Programului Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane.
Modul în care Autoritatea de Management și Organismele Intermediare vor implementa strategia și prioritățile Programului Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane este prezentat în Programul Complement care este derivat direct din Programul Operațional Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Obiectivul principal al Programului Complement este de a stabili în detaliu sistemul de implementare al POS DRU în ceea ce privește stabilirea duratei operațiunilor, clasificarea intervențiilor, utilizarea finanțării încrucișate FEDR/FSE (Fondul European de Dezvoltare Regională/Fondul Social European), dimensiunea creditelor sau a proiectelor individuale, Organismele Intermediare care vor asigura implementarea Axelor Prioritare și modul în care se vor promova prioritățile orizontale.
Realizarea obiectivului general privind dezvoltarea capitalului uman și creșterea competitivității pe piața muncii, prin asigurarea egalității de șanse pentru învățarea pe tot parcursul vieții, dezvoltarea unei piețe de muncă moderne, flexibile și integrate care să conducă, până în 2013, la o ocupare durabilă a 900.000 de persoane reprezintă scopul principal al implementării măsurilor stabilite în POS DRU și definite în detaliu în Programul Complement.
Obiectivele Strategiei Europene de Ocupare, Strategia Lisabona revizuită, Liniile Strategice ale Politicii de Coeziune 2007-2013, Liniile integrate pentru creștere și ocupare 2005-2008, Strategia Europeană pentru Dezvoltarea Durabilă 2005-2010, precum și alte documente ale Comisiei Europene au stat la baza elaborării POS DRU.
Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, elaborat în contextul Planului Național de Dezvoltare, reprezintă instrumentul prin care sunt implementate obiectivele Strategiei Lisabona revizuite în domeniul educației, învățării pe tot parcursul vieții, ocupării și incluziunii sociale.
Astfel, se urmărește obținerea realizării unei rate de participare cât mai ridicate pe piața muncii, ca bază a unei economii competitive.
Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane stabilește axele prioritare și domeniile de intervenție în domeniul resurselor umane, care vor fi finanțate din Fondul Social European, în cadrul obiectivului „Convergență" pentru perioada de programare 2007-2013.
Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane este structurat pe 7 Axe Prioritare , respectiv:
1. Axa Prioritară „Educația și formarea profesională în sprijinul creșterii economice și dezvoltării societății bazate pe cunoaștere" are în vedere nevoia de modernizare și o mai bună adaptare a sistemelor de educație și formare inițială și continuă la nevoile de pe piața muncii, precum și dezvoltarea unei abordări comune a învățării și a formării profesionale în scopul generării de valoare adăugată la intervențiile Fondul Social European.
La nivel național, sistemele de educație și formare profesională vor fi centrate pe dezvoltarea de standarde și instrumente specifice la nivel de sistem și de furnizor de educație și formare, crearea condițiilor de dezvoltare a unor alternative flexibile de învățare pe tot parcursul vieții, asigurarea calității, dezvoltarea ofertelor de educație și formare, dezvoltarea unui corp competitiv de cadre didactice, formatori și cercetători care să acționeze ca element de sprijin al procesului de competitivitate și implicit al unei creșteri economice durabile.
Aceste priorități au ca principiu fundamental faptul că învățarea continuă reprezintă principalul cadrul pentru restructurarea și dezvoltarea sistemelor de educație și formare, în vederea asigurării competențelor cheie pe tot parcursul vieții. Un nivel înalt de calificare trebuie să fie garantat de centrele de învățare prin intermediul unor structuri educaționale modulare și flexibile, articulate printr-un cadru coerent al activităților didactice deservite de un personal cu înaltă calificare.
Obiectivele Strategiei Lisabona pot fi realizate numai în condițiile existenței unei forțe de muncă înalt calificată și adaptabilă, capabilă să utilizeze, în mod eficient, cunoștințele și noile tehnologii.
2. Axa Prioritară „Corelarea învățării pe tot parcursul vieții cu piața muncii" are în vedere, la nivel național, principiul că toți indivizii au acces egal la procesul de învățare și că dețin competențele și calificările necesare integrării continue pe piața muncii.
Principalii factori de creștere a riscului de a deveni șomeri și de a intra în faza șomajului de lungă durată sau de excludere de pe piața muncii îi constituie rezultatele scăzute în materie de educație.
Crearea condițiilor necesare pentru reducerea șomajului și pentru dezvoltarea nivelului de calificare, competențe și aptitudini și creșterea competitivității capitalului uman din România va fi determinată de prevenirea și reducerea renunțării la studii de către elevi.
La nivel național, această prioritate urmărește atât nevoile specifice ale indivizilor anterioare abandonului școlar sau finalizării procesului de educație, dar și nevoile ulterioare absolvirii ca persoană activă.
3. Axa Prioritară "creșterea adaptabilității forței de muncă și a întreprinderilor" vizează îmbunătățirea adaptabilității întreprinderilor, în special a Întreprinderilor Mici și Mijlocii, dar și a angajaților față de schimbările intervenite ca urmare a introducerii, pe o scară din ce în ce mai largă, a tehnologiilor moderne și a soluțiilor organizaționale noi.
4. Axa Prioritară "Modernizarea serviciului public de ocupare", va urmări creșterea calității și eficienței serviciilor furnizate de Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă.
5. Axa Prioritară „Promovarea măsurilor active de ocupare" va sprijini creșterea ratei de ocupare, în sensul atragerii și menținerii unui număr cât mai mare de persoane pe piața muncii, așa cum s-a stabilit atât în cadrul Strategiei Europene de Ocupare cât și prin documentele naționale de programare strategică.
6. Axa prioritară „Promovarea incluziunii sociale" urmărește elaborarea de programe specifice de dezvoltare personală, în scopul creșterii motivației grupurilor vulnerabile pentru educație și muncă, precum și îmbunătățirea participării lor în procesul de învățare și pe piața muncii, în scopul asigurării bunăstării tuturor cetățenilor, prin creșterea calității vieții și asigurarea accesului egal la drepturi sociale și servicii.
7. Axa prioritară „Asistență tehnică", prin acțiunile propuse, va susține întregul proces de implementare a programului în sensul utilizării eficiente a sprijinului financiar din partea Uniunii Europene.
În cadrul acestei axe vor fi finanțate activități pregătitoare de management monitorizare, evaluare, informare, control și întărire a capacității administrative în vederea implementării programului.
În scopul informării și promovării POS DRU vor fi finanțate activități de creștere a conștientizării, de diseminare a rezultatelor obținute și a bunelor practici, vor fi încurajate învățarea reciprocă, cooperarea transnațională și interregională, cu scopul de a spori dimensiunea politicilor și contribuția FSE la obiectivele Comunității, in relație cu ocuparea și incluziunea socială.
2.2.2. Strategia pe termen scurt și mediu pentru formarea profesională continuă în România
Acest program are drept scop îndeplinirea obiectivului strategic Lisabona: Uniunea Europeană să devină până în 2010 „cea mai competitivă și dinamică economie bazată pe cunoaștere din lume, capabilă de o creștere economică durabilă, cu locuri de muncă mai bune și mai multe și o mai mare coeziune socială".
În acest sens, dezvoltarea unui sistem de formare profesională continuă, transparent și flexibil, care să asigure creșterea gradului de ocupare a forței de muncă, adaptabilității și mobilității forței de muncă și care să răspundă nevoilor companiilor de forță de muncă calificată va reprezenta un element prioritar de acțiune.
Strategia a fost elaborată având în vedere obiectivul-țintă de la Lisabona – nivelul mediu de participare la procesul de învățare pe tot parcursul vieții să fie, până în 2010, de cel puțin 12,5% pentru populația adultă (grupa de vârstă 25-64 ani) – în concordanță cu Programul de guvernare 2005-2008, care prevede ca obiectiv major al politicii educaționale și de formare profesională investiția în capitalul uman ca fiind investiția cea mai profitabilă pe termen lung.
Prin adoptarea în octombrie 2000 de către Comisia Europeană a memorandumului privind învățarea continuă, toate statele au fost invitate să identifice strategii coerente și măsuri practice pentru dezvoltarea învățării permanente.
Ca urmare, la data de 28 octombrie 2002, Guvernul României și Comisia Europeană au semnat Documentul Comun de Evaluare a politicilor de ocupare a forței de muncă, ce prezintă un set agreat de obiective privind ocuparea forței de muncă și piața muncii, necesar pentru promovarea transformării acestei ramuri în România astfel încât să fie capabilă de a implementa Strategia Europeană de Ocupare și de a o pregăti pentru aderarea ulterioară la UE.
În România s-a acționat încă din 1998 pentru elaborarea cadrului normativ de reglementare privind formarea profesională continuă, fiind adoptate acte normative prin care au fost aprobate:
Metodologia de autorizare a furnizorilor de formare profesională a adulților;
Metodologia certificării formării profesionale a adulților;
Nomenclatorul calificărilor pentru care se pot organiza programe finalizate cu certificate de calificare;
Procedura de evaluare și certificare a competențelor profesionale obținute pe alte căi decât cele formale, care reglementează evaluarea și certificarea competențelor dobândite pe cale formală și informală. Responsabilitățile instituționale revin Ministerului Muncii, Solidarității Sociale și Familiei în colaborare cu ministerele și instituțiile relevante care elaborează politicile și strategiile în domeniul formării profesionale continue.
Măsurile active pentru stimularea ocupării forței de muncă, inclusiv cele de consiliere, orientare și formare profesională sunt implementate de către Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă iar finanțarea se realizează din bugetul asigurărilor pentru șomaj.
Consiliul Național pentru Formarea Profesională a Adulților (CNFPA), organism tripartit format din reprezentanți ai Guvernului, patronatelor și sindicatelor, are un rol consultativ în elaborarea politicilor și a strategiilor pentru formarea profesională a angajaților, iar începând cu 2003 a primit și un rol decizional în domeniul asigurării calității sistemului de formare profesională și de evaluare de competențe.
Au fost înființate mai multe structuri de dialog social având arie de responsabilitate în formarea profesională inițială sau continuă și li s-au atribuit competențe în unele cazuri consultative iar în altele decizionale.
Dezvoltarea Cadrului Național al Calificărilor subliniază nevoia imperioasă de dezvoltare a dialogului social la nivel sectorial de activitate. În această privință, Consiliul Național pentru Formarea Profesională a Adulților (care a preluat rolul de Autoritate Națională pentru Calificări) a înființat comitete sectoriale în construcții, turism, comunicații si informatică, industria textilă, industria alimentară și în industria constructoare de mașini.
Prin delegarea deciziilor către partenerii sociali și asumarea responsabilităților de către aceștia în formarea profesională continuă (FPC) se urmărește dezvoltarea unui sistem funcțional eficient de formare profesională continuă.
Finanțarea formării profesionale continue se face din următoarele surse: fonduri proprii ale angajatorilor, fonduri publice, sponsorizări, donații, surse externe atrase, taxe de la persoanele participante la programele de formare profesională.
Măsurile fiscale adaptate în actualul cadru legislativ sprijină formarea profesională în companii.
Prin Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, cu modificările și completările ulterioare s-a creat cadrul susținerii unor astfel de activități.
De asemenea, contribuabilii – persoane fizice pot dispune asupra destinației unei sume reprezentând până la 2% din impozitul pe venitul net anual impozabil datorat, pentru sponsorizarea organismelor non-profit care se înființează și funcționează potrivit legii, în măsura în care aceste entități au ca obiectiv stimularea formării profesionale, pot utiliza sumele respective pentru derularea acestor programe de pregătire.
Programele cu finanțare externă pentru care sunt eligibile costurile de instruire a forței de muncă reprezintă o altă sursă importantă pentru finanțarea formării profesionale într-o societate comercială.
Având în vedere situația actuală și faptul că la nivelul anului 2003 România avea un procent de participare la procesul educațional sau de instruire, a populației cu vârsta cuprinsă între 25-64 ani de 1,3% și 3%, actuala strategie își propune ca țintă, până în anul 2010, ca acest procent să crească până la 7%.
Strategia pe termen scurt și mediu a FPC stabilește două obiective strategice, realizate prin direcții de acțiune specifice și direcții de acțiune transversale:
Obiectivul strategic 1: O participare crescută la FPC și facilitarea accesului pentru toate categoriile de persoane din perspectiva învățării pe tot parcursul vieții, cu următoarele direcții de acțiune specifice:
1. Conștientizarea cu privire la beneficiile FPC pentru persoane, angajatori și alți factori interesați.
2. Creșterea investițiilor publice și private în FPC și eficientizarea lor.
3. Dezvoltarea unui sistem de FPC flexibil și transparent, bazat pe competențe, integrat Cadrului Național al Calificărilor.
4. Îmbunătățirea rețelei de informare, consiliere și orientare profesională.
5. Asigurarea condițiilor necesare pentru evaluarea/validarea și recunoașterea experienței și învățării anterioare, inclusiv a competențelor dobândite în contexte de învățare formale și informale.
Obiectivul strategic 2: Creșterea calității și eficienței sistemului de FPC printr-un management orientat spre rezultate, cu următoarele direcții de acțiune specifice:
Consolidarea structurilor instituționale și a parteneriatelor în FPC.
Implementarea mecanismelor de asigurare a calității.
Direcțiile de acțiune transversale sunt:
Realizarea de studii, analize și statistici pentru FPC.
Adaptarea cadrului legal pentru elaborarea și implementarea noului sistem de FPC.
2.2.3. Orientări și tendințe în modernizarea sistemului de management al resurselor umane ale apărării
Parte integrantă a procesului de modernizare și transformare a Armatei României, corespunzător statutului său de membru al NATO și al UE „scopul fundamental al procesului de transformare în domeniul resurselor umane îl constituie realizarea unui management performant al resurselor umane profesionalizate ale apărării, în acord cu nevoile procesului de restructurare, reducere și operaționalizare ale structurilor armatei, în scopul asigurării interoperabilității în acest domeniu cu armatele NATO și UE”.
În acest sens. toate eforturile sunt canalizate către implementarea unui sistem modern de management al resurselor umane capabil să asigure competitivitatea instituției militare în societate, pregătirea corespunzătoare a personalului pentru misiunile specifice, precum și creșterea capacității de reacție a structurilor militare la provocări ale mediului de securitate.
Sub aspectul dimensiunii cantitative, direcția principală de efort a constituit-o restructurarea efectivelor pe categorii de personal, obiectivul propus fiind ca numărul de funcții de ofițeri să fie redus de la 14.252 la 11.250, cel de maiștri militari și subofițeri să crească de la 22.954 la 25.500, numărul de gradați și soldați voluntari să ajungă la 38.250, față de 29.292 cum era prevăzut inițial, iar numărul de funcții pentru personalul civil contractual să fie redus la 17.451 la 15.000.
Privind acest aspect, considerăm că se impune abordarea problematicii Rezervei Armatei României întrucât ea nu este asigurată în acest moment, dar este de mare interes și de actualitate la nivelul țărilor membre NATO și UE. În actualul context regional și global se apreciază de către specialiștii în domeniu că o forță militară fie ea modernă, profesionistă și performantă are nevoie întotdeauna de o rezervă pentru rezolvarea unor crize majore, prin urmare trebuie promovat un sistem viabil și legal de mobilizare a rezerviștilor, precum și completarea unor funcții cu personal civil bine instruit din punct de vedere militar, disponibil la nevoie pentru a fi chemat în activitate.
În prezent, armatele moderne parcurg un proces de modernizare și restructurare atât a forțelor active cât și acelor de rezervă, într-un stadiu avansat fiind generalizarea voluntariatului, sistem pentru care optăm în scopul realizării rezervei voluntare a Armatei României.
Abordând dimensiunea calitativă, eforturile vor fi concentrate asupra procesului de modernizare a cadrului instituțional al managementului resurselor umane în așa fel încât în etapa a doua a procesului de transformare (2008-2015) să fie asigurat un cadru adecvat din punct de vedere motivațional în scopul atragerii și generării resurselor umane cu potențial ridicat pentru profesia militară, utilizarea eficientă și performantă a acestor resurse precum și asigurarea asistenței personalului în ceea ce privește reconversia și îmbunătățirea sprijinului post-carieră. De asemenea, o preocupare prioritară în scopul creșterii performanței personalului va fi orientată către adaptarea programelor de formare și perfecționare profesională în acord cu strategia, doctrinele, procedurile și standardele NATO și ale UE, revizuirea normelor privind managementul învățământului militar, precum și cele referitoare la selecția, formarea continuă și dezvoltarea profesională a resursei umane.
O prioritate va constitui și dimensiunea normativă și legislativă, în scopul realizării unei corelații depline cu armatele statelor membre NATO și UE. În acest sens se va urmări:
finalizarea și adoptarea noului proiect al Legii statutului cadrelor militare care va asigura tuturor cadrelor un statut similar cu cel al personalului din alianță și UE;
îmbunătățirea legii soldaților și gradaților voluntari;
reglementarea statutului personalului încadrat în structurile de comandament și de forțe ale NATO;
revizuirea ghidului carierei militare (inițiativă aflată deja în circuitul de adoptare);
îmbunătățirea cadrului normativ privind evoluția în carieră;
îmbunătățirea activității comisiilor de selecție în vederea promovării în grad și funcție, încadrării posturilor în structurile NATO și urmarea cursurilor în țară și străinătate;
realizarea gestiuni unitare a cadrelor militare care să permită respectarea principiului corectitudini și a șanselor egale indiferent de structura în care își desfășoară activitatea;
perfecționarea sistemului de management al carierei militare acordându-se un rol prioritar dialogului cu fiecare cadru militar și proiectarea evoluției în carieră în raport cu potențialul de dezvoltare al fiecărui individ și cu interesele instituției militare;
experimentarea unui nou sistem de evaluare individuală a cadrelor și gestiunea performanței, a calităților și potențialului de dezvoltare pentru selecția și promovarea în carieră;
implementarea unui sistem informatic de evidență unitară a posturilor;
îmbunătățirea permanentă a legislației în ceea ce privește personalul civil în funcție de modificările ce se vor produce pe plan național;
îmbunătățirea sistemului de management a personalului civil în conformitate cu opțiunile strategiei de utilizare a personalului civil în Armata României, parte integrantă a Concepției privind managementul personalului civil din Armata României în strânsă corelare cu legislația națională în vigoare;
compatibilizarea sistemului de management a personalului civil cu cele promovate în structurile NATO și UE în scopul realizării unui sistem de management competitiv, motivat, transparent și performant, orientat pe dezvoltarea carierei personalului civil cu studii superioare.
Dezvoltarea și consolidarea calității vieții personalului este un alt obiectiv al strategiei de dezvoltare în prima etapă efortul concentrându-se pe realizarea unui cadrul legislativ și normativ favorabil asigurării unor condiții optime de muncă și instruire, refacerea capacităților fizice și psihice a personalului care a participat la misiuni în teatrele de operații în afara teritoriului național. În acest sens se impune fi subliniat programul special de construire a locuințelor în parteneriat privat pe teren concesionat de Ministerul Apărării Naționale, într-un stadiu avansat de derulare acestui program fiind garnizoanele București, Focșani, Cluj-Napoca, Craiova și Iași.
În următoarele etape efortul va fi îndreptat către creșterea nivelului de atractivitate materială, precum și posibilitatea de a avea performanțe și satisfacții în plan profesional, obiectiv care va putea fi realizat prin proiectarea și implementarea unui sistem de salarizare în acord cu standardele NATO, precum și derularea, conform planurilor, a programelor majore de achiziții a armamentului, muniției și tehnicii militare moderne, interoperabilă și compatibilă cu actualul sistem de dotare a alianței nord-atlantice și UE.
Eficientizarea concepției privind asistența medicală a personalului militar și civil din Ministerul Apărării Naționale prin aplicarea prevederilor legale în domeniu, creșterea calității actului medical și realizarea unor structuri medicale moderne pentru forțele dislocabile, reprezintă de asemenea o prioritate a Strategiei de transformare a Armatei României.
Îmbunătățirea climatului organizațional bazat pe respectarea legilor, regulamentelor și actelor normative pe promovarea tradițiilor și valorilor culturale a societății românești, un climat bazat pe stabilitatea relațiilor interumane, pe respectarea demnității și onoarei, promovarea gândirii pozitive, a încrederii și spiritului camaraderesc, va fi o preocupare constantă a echipelor manageriale de la nivelul tuturor structurilor militare.
2.3. Adaptarea sistemului militar românesc în contextul globalizării
Discuțiile despre globalizare nu reușesc, de cele mai multe ori, să depășească domeniul cvasi-superficial al discursului politic ori de presă, în aceste condiții, globalizarea devine fie un acuzat convenabil și impersonal pentru anumite neîmpliniri economice, fie o ideologie prin care, se spune, Statele Unite încearcă să configureze o lume unipolară, în care își rezervă rolul primordial.
Dincolo de discursul politic, globalizarea este un fenomen obiectiv, un proces care se manifestă indiferent de modul în care este definit de analiști. Cel mai vizibil argument în acest sens este faptul că mișcările antiglobalizare au ajuns la concluzia că este necesar să se organizeze la scară mondială, acționând exact în logica pe care o combat.
Procesele globalizării impun modificarea de accent a analizelor referitoare la „securitate” de la nivelul statal către cel individual, pe de o parte, și către cel supranațional, pe de alta, prefigurând elementele unor concepte de securitate mai cuprinzătoare.
Unii autori văd globalizarea ca un proces benefic, o cheie spre viitoarea dezvoltare economică a lumii și, de asemenea, inevitabil și ireversibil. Alții, însă, o privesc cu ostilitate, chiar teamă, considerând că sporește inegalitatea în interiorul și între națiuni, amenință bunăstarea și standardele de viață ale cetățenilor și împiedică progresul social.
Așa cum se recunoștea într-un studiu elaborat de Fondul Monetar Internațional, „globalizarea oferă oportunități mari pentru dezvoltarea întregii lumi, dar nu progresează în mod egal […]”, iar aceste oportunități „nu sunt fără riscuri – riscuri ale mișcărilor disproporționale de capital și riscuri ale degradării sociale, economice și de mediu produse de sărăcie”.
Departe de a fi o simplă modă în gândirea umanității, globalul/globalitatea reprezintă, înainte de toate, un fenomen obiectiv, iar o analiză a sa se poate face doar dacă este tratată ca fapt social.
2.3.1. Efecte ale globalizării în sistemul de securitate și apărare al statelor
Globalizarea – dimensiuni și repere analitice
Tendința de globalizare economică a început să se structureze încă de la sfârșitul secolului al XIX-lea. Procesul a fost încetinit de cele două războaie mondiale, în așa măsură încât, abia în 1970, comerțul mondial ajungea să constituie procentul din venitul global pe care îl reprezenta înainte de Primul Război Mondial (15%).
Globalizarea a fost analizată mai ales ca proces de schimbare pe termen lung, caracterizat de creșterea fluxurilor de bunuri, servicii, oameni, bani, tehnologie, informații, idei, cultură, crime și arme. Acesta se desfășoară într-un ritm accelerat și ținând din ce în ce mai puțin cont de frontiere, în același spirit, sociologul Martin Shaw constata că emergența unui sistem economic global este însoțită de apariția unor rețele mondiale de comunicație, el mergând până la a afirma apariția elementelor unei culturi globale.
Propunând o „analiză” interdisciplinară, M. Malița abordează fenomenul globalizării prin prisma polarității culturi-civilizație, instrument analitic care permite atât evitarea unor excese conceptuale (destul de prezente pe „piața” globală a discursului științific), cât și înțelegerea simultaneității proceselor de integrare și fragmentare.
Din această perspectivă, civilizația (întotdeauna la singular) și culturile (la plural) devin repere teoretice ale construcției unei noi paradigme, geomodernitatea.
Încercând să schițeze o definiție operațională a conceptului „globalizare”, James N. Rosera nota că acesta se desfășoară pe patru dimensiuni: prin dialogul bidirecțional între oameni și organizații, pe care îl permite dezvoltarea tehnologiei comunicațiilor, prin comunicarea unidirecțională mass-mediei, prin emulație și prin izomorfismul instituțional. Toate acestea sunt fenomene din sfera civilizației.
Prin multiplicarea în ritm accelerat a canalelor de comunicare între oameni, statul nu mai poate fi privit ca singurul actor de referință pe scena relațiilor internaționale. Un analist remarca, de pildă, că procesul globalizării este însoțit de „colapsul separației convenționale dintre afacerile interne și cele externe” ale statelor. El considera că atât democrațiile, cât și statele totalitare au pierdut monopolul relațiilor internaționale. Actori sociali nestatali, cum sunt de altfel organizațiile nonguvernamentale sau firmele multinaționale, pot influența în mai mare măsură acțiunile de politică externă decât unele guverne.
De asemenea, unele entități private au capacitatea de a desfășura acțiuni militare, considerate până acum în teoria relațiilor internaționale a fi un monopol exclusiv al statelor. La acestea se adaugă organizațiile teroriste, entități nestatale care își asumă explicit obiective de politică externă.
De la securitatea statului la securitatea individului
Prezentă cu preponderență în discursul politic, reflecția asupra „securității naționale” relevă mai ales un „pachet” de preocupări vizând prezervarea suveranității și a integrității unui stat. Văzută astfel, sfera semantică era, în egală măsură, difuză și volatilă. Caracterul variabil al sferei securității a fost remarcat și de Ole Waever, care introduce chiar în abordarea securității o analiză la nivel metateoretic, considerând că o problemă intră în sfera securității în măsura în care se vorbește despre ea în acest mod, el propunând chiar termenul „securitization” pentru această modificare de percepție.
De fapt, conceptul „securitate națională” funcționează corelativ, în cadrul paradigmei realiste, cu cele de „stat” și de „suveranitate”, cu toate că este mai puțin dezvoltat decât acesta din urmă.
Deși, din punct de vedere etimologic, baza de referință în aceste preocupări ar trebui fie națiunea, este evident faptul că singura structura care își poate asuma rolul de garant al securității este statul. Inconsistența identității de asimilare a națiunii cu statul este omniprezentă și a fost sesizată de multă vreme, însă, cu toate acestea, sintagma „securitate națională” se fundamentează, mai ales în discursul politic și în cel jurnalistic, pe prezumția (eronată) a identității dintre cele două concepte.
Un procent destul de ridicat al studiilor despre securitate tratează mai ales securitatea națională ca securitate a statelor, unul dintre motive fiind centrarea cercetării pe acest segment consumator de subvenții pentru cercetare din partea guvernelor respective.
Amenințări versus vulnerabilitate
În logica realistă, securitatea produce ceea ce a fost numit „dilema securității”, consecință inevitabilă și neintenționată a filtrării conceptelor și analizelor privind securitatea națională prin lentilele acestei paradigme.
Monopolul violenței interne și externe, asumat de către state, este presupoziția implicită a realismului și are drept scop asigurarea securității statelor de către structuri militare specializate. Existența unor armate care consumă resurse considerabile din produsul național este considerată, în această logică, o condiție sine qua non a supraviețuirii statelor, cazurile unor state care nu au armată fiind extrem de puține și sunt determinate de factori specifici. Problema fundamentală a securității este, în această logică, asigurarea supraviețuirii statului într-un sistem internațional anarhic.
Într-o abordare mai recentă, statul, ca și garant al securității, este doar un caz particular. Securitatea se referă, după O. Knudsen, la „potențiale pericole și consecințe ale conflictelor recurente dintre mari grupuri organizate – unele dintre ele fiind chiar state, fiecare reprezentate de indivizi acționând în numele propriei colectivități”.
Abordările nontradiționale ale securității propun, fără a fi totuși la fel de rafinate conceptual, ca și garant al securității entități ca fiind societatea sau individul.
În 1994, Raportul UNDP (United Nations Development Program) asupra Dezvoltării Umane propunea deplasarea de efort în analizele privind securitatea de la stat la individ, considerând ca legitimă includerea în sfera securității preocupărilor oamenilor obișnuiți, care înțeleg, atunci când vorbesc despre securitate, că se referă mai mult la aspecte privind viața lor de fiecare zi decât la riscuri de natură militară. Securitatea umană, cum a fost numită, nu a înlocuit conceptul tradițional de „securitate națională”, ci s-a constituit mai ales ca o abordare care deschidea calea către alte concepte alternative ale securității.
Securitatea a fost, multă vreme, considerată un monopol al militarilor, manifestându-se însă, în epoca actuală, ca un proces vizibil de „securizare”, în termenii lui O. Waever, a abordării unor fenomene și probleme noi. Procesul de globalizare a inclus în palierul securității domenii care nu făceau parte în mod tradițional din sfera acesteia, cum sunt protecția mediului sau fluxurile migratorii de populație.
Acestea cuprind categorii de riscuri care nu pot fi nici cuantificate în termeni militari, nici contracarate cu ajutorul forței militare.
Prezervarea securității statelor se referea, în esență, la minimizarea sau contracararea unor amenințări sau riscuri concentrate, situații în care se puteau identifica în mod precis agresorul (de regulă, alt stat), ținta (propriul stat) și, în mare măsură, mijloacele prin care s-ar fi răspuns la agresiune. Acțiunea militară era „destul” de previzibilă, statele majore putând planifica, în funcție de anumite ipoteze strategice, variante de acțiune în diferite situații (afirmație cu atât mai validă în condițiile existenței unui sistem bipolar care „forța” într-o mare măsură actorii politico-militari semnificativi să aleagă de care parte se află).
Riscurile distribuite desemnează situații de incertitudine crescută, în care nici agresorul și nici ținta nu pot fi determinate cu precizie, iar deficitul de informație nu permit o planificare riguroasă. Agresorul nu mai este neapărat o armată, identificabilă prin uniformă și armament, și nu poate fi cunoscut dinainte cu o probabilitate suficient de mare pentru a putea planifica acțiuni militare ofensive sau defensive, societatea devenind una a riscului comun, cum a fost denumită de sociologul britanic Martin Shaw. Un terorist care poartă asupra lui o cantitate de exploziv este o posibilă amenințare pentru un număr foarte mare, dar acest fenomen este foarte dificil de evaluat și de prevenit.
În situații de acest tip, distincția dintre combatanți și necombatanți are un grad mare de relativitate devenind astfel total nerelevantă. În alte situații, amenințarea poate fi rezultatul producerii unor fenomene naturale (catastrofe).
Riscurile sau vulnerabilitățile distribuite determină ca atât evaluarea cu precizie a amenințării, cât și măsurile de contracarare a acesteia să aibă valori prohibitive în privința resurselor/costurilor implicate sau să fie inaplicabile din cauza necesității de stabilire a unor standarde minime de protecție a drepturilor individuale într-o societate democratică.
Globalizarea în domeniul militar se referă la rețelele de interdependență, pe distanțe mari, care implică forța și amenințarea sau promisiunea utilizării forței. Mai mult, odată cu sfârșitul războiului rece asistăm la o intensificare a contactelor și interconexiunilor complexe între grupurile de națiuni care anterior erau ostile. Vechile alianțe, create pentru a contracara orice acțiune ce ar fi țintit spre modificarea echilibrului de putere, se remodelează și se restructurează acum, tocmai pentru a face față noilor provocări și amenințări la adresa securității naționale sau păcii mondiale, în contextul noului mediu creat de interdependențele crescânde dintre națiuni.
În același timp, statele își regândesc politicile naționale de securitate și apărare sau își redirecționează atenția spre formarea de alianțe noi sau spre integrarea în vechile alianțe restructurate pentru a putea contracara noile amenințări ale erei globalizării, care nu mai sunt exclusiv naționale și nu mai pot fi soluționate individual, de către fiecare țară în parte. Problemele militare capătă o dimensiune globală și datorită existenței sateliților pentru adunarea de informații strategice și a rachetelor intercontinentale. Mai mult, este utilizată din ce în ce mai mult noțiunea de integrare a armatelor naționale într-o structură regională sau internațională, ca și noțiunea de interoperabilitate între forțele armate ce formează efectivele unei armate multinaționale, regionale sau internaționale.
Noțiunile de securitate națională și militară sunt supuse unor transformări semnificative pe măsură ce accentul se îndreaptă spre mecanisme cooperative și multilaterale de securitate și apărare, iar agenda de securitate se extinde, incluzând o multitudine de amenințări.
Este de necontestat faptul că globalizarea militară contemporană are implicații deosebite asupra suveranității, autonomiei și politicii statelor capitaliste avansate. Deși acestea sunt angrenate în mod inegal în ordinea militară mondială și dispun de capacități inegale pentru a face față globalizării militare, instituția statului suveran modern este supusă unor puternice forțe transformatoare.
Ca atare, globalizarea militară contemporană, contribuie sub alte aspecte ale globalizării, la reconstituirea suveranității, autonomiei și democrației, adică la reconstituirea statului-națiune modern.
2.3.2. Profesionalizarea armatei – implicație a globalizării
Gândind globalizarea în sensul de creștere a interconexiunilor dintre oameni, de expansiune a sistemului mondial, aceasta nu este un fenomen nou. Fenomenul poate fi regăsit încă din secolul al XV-lea (după unii autori, încă de acum 5000 de ani). Se vorbește chiar de un al doilea mare val al globalizării, primul având loc între 1850 și 1914.
Folosirea termenului globalizare a trecut de la un jargon specializat la un adevărat clișeu, pe care mulți îl utilizează fără a-i cunoaște adevăratul conținut. Acesta este unul dintre termenii căruia persoane diferite îi atribuie înțelesuri foarte diverse și care, cu o frecvență ciclică, stârnește multă pasiune atât în rândul mass-mediei internaționale, cât și a diferitelor organizații neguvernamentale, al politicienilor și al publicului larg.
Din perspectivă istorică, putem aprecia că au existat „patru motive care au determinat oamenii să-și părăsească orizontul ocupațional și să încerce să descopere o lume nouă”: dorința de cucerire, spre a-și consolida securitatea fizică individuală sau de grup și pentru a-și amplifica puterea politică; dorința de prosperitate, ca urmare a impulsului firesc și specific fiecărui om de a-și asigura o viață mai bună; prozelitismul, în încercarea de a răspândi cuvintele divinității, indiferent care este aceasta și de a converti pe alții la propria credință; curiozitatea care ține de structura de bază a naturii umane, al cărei specific ne determină să aflăm, pe cât posibil, cât mai multe despre ceea ce ne înconjoară.
Principalii agenți ai globalizării au fost la început soldații, neguțătorii, predicatorii și aventurierii, ale căror încercări sunt cunoscute încă din antichitate, atât din scrierile istoricilor, cât și în epopeile lăsate moștenire de marii autori din literatura universală.
Începând cu Imperiului Roman, când Pax Romana era starea dezirabilă de pace generalizată, care ar fi trebuit să demonstreze superioritatea unei civilizații bazate pe lege, dar în egală măsură și pe forța militară, trecând în urmă cu doar două secole prin Pax Britannica, care a fost construită pe supremația puterii industriale, și ajungând la Pax Americana de astăzi, superputerile vremii respective, fie că s-au numit Roma, Marea Britanie sau SUA au avut tendința de a „adapta natura dependenței interstatale la un anumit model de ordine internațională”.
Profesionalizarea armatei în multe dintre statele membre a organizațiilor internaționale sau regionale de securitate, s-a dovedit necesară datorită tranzițiilor pe care sistemul militar le suportă ca urmare a apariției noilor amenințări la adresa securității statale și internaționale, privind răspunsul la modul de acțiune și organizare asimetric al celulelor teroriste constituite în adversari perfizi și imprevizibili, care nu se supun legilor și principiilor de ducere a luptei armate.
Globalizarea nu lasă prea multe șanse statelor de a trăi izolat. Pe de o parte, populațiile lor resimt nevoia de a fi reprezentate și conduse pe scena internațională, iar pe de altă parte, evoluțiile dintr-o zonă a lumii au un impact rapid, surprinzător de rapid asupra alteia. „Ceea ce individualizează actualul model al globalizării este intensitatea și, dacă se poate spune astfel, globalismul ei (în sensul că fenomenul globalizării nu mai lasă astăzi nici un fel de insule virgine în raport cu efectele sale – este un fenomen global și atotcuprinzător)”.
După evenimentele din 11 septembrie 2001 s-a dovedit că doar în cadrul unor coaliții și în baza unor acorduri internaționale se poate acționa la nivel global împotriva proliferării acțiunilor teroriste. Globalizarea în cadrul armatei se manifestă în special în cadrul organizațiilor europene și mondiale cu preocupări în domeniul securității – ONU, NATO, OSCE, UE. Profesionalizarea resurselor umane din sistemul de apărare al statelor membre a acestor state s-a produs ca urmare a standardizării modului de acțiune în prevenirea și soluționarea crizelor prin utilizarea unor terminologii și proceduri comune și prin adoptarea acelorași tehnici și tactici.
Fenomenul omniprezent al globalizării necesită din ce în ce mai evident utilizarea instrumentului militar de putere de către state, cât și de către actorii non-statali, fiecare dintre aceștia având astăzi acces la o mare parte a tehnologiilor informatice. Astfel, revoluția informațională este acum o componentă de bază a operațiilor desfășurate atât de către armatele statelor puternic dezvoltate din punct de vedere economic, cât și de o parte importantă a actorilor non-statali, ca de exemplu, organizațiile teroriste sau rețelele criminalității organizate transfrontaliere.
Globalizarea are un efect important și asupra modului în care sunt proiectate acum forțele în diverse zone de acțiune și conflict, situate de multe ori la distanțe strategice față de bazele permanente de dislocare la pace a forțelor respective. Logistica acțiunilor militare se desfășoară, de asemenea, cu fluxuri deosebit de intense de materiale și echipamente de toate felurile, în majoritatea cazurilor la distanțe intercontinentale.
Conducerea acțiunilor militare se realizează prin intermediul sistemelor satelitare, care asigură cunoașterea în timp real a situației forțelor angajate (proprii și inamice), prin selectarea țintelor și a mijloacelor de lovire adecvate, prin eficiența maximă în neutralizarea sau distrugerea obiectivelor stabilite și prin reducerea la minim posibil a pierderilor colaterale.
Aceste elemente au devenit elemente definitorii în cadrul planificării acțiunilor militare, având în vedere că din ce în ce mai mult acestea sunt dictate nu de interese naționale, ci de interese de natură umanitară, ca de exemplu, stoparea violării drepturilor omului, rezolvarea unor crize umanitare majore produse de conflictele endemice sau de cele în care nu se respectă normele de drept internațional și în special cele ale dreptului intențional umanitar.
Intervențiile coercitive sunt astfel mult mai rare în perioada de după sfârșitul Războiului Rece față de intervențiile în scop umanitar. Acestea din urmă se desfășoară de regulă sub mandatul ONU sau OSCE, uneori cu participarea efectivă a unei organizații de securitate regională, ca de exemplu NATO, sau coaliții ad-hoc aplicând principiul „națiunii conducătoare”. În acest fel eficiența intervenției este mult crescută, resursele financiare, materiale și umane fiind utilizate în scopul maximizării rezultatelor din teren.
2.3.3. Impactul profesionalizării armatei asupra executării misiunilor
Armata și acțiunile de profesionalizare
Gestionarea resurselor de apărare în cadrul Ministerului Apărării se realizează într-o abordare modernă, integrată. Esența acestui tip de management îl reprezintă conceptul de planificare integrată a apărării, care desemnează procesul de coordonare a dezvoltării și menținerii capabilităților specifice în scopul îndeplinirii obiectivelor politicii de apărare. În conformitate cu prevederile Legii nr. 473 din 2004 obiectivul general al mamagementului resurselor pentru apărare îl constituie optimizarea procesului de alocare și utilizare a resurselor destinate Ministerului Apărării în scopul îndeplinirii angajamentelor asumate de către România în cadrul NATO și UE, în concordanță cu strategia națională de securitate și cu procesul de transformare al Armatei României.
Potrivit prevederilor Strategiei Naționale de Apărare a țării, obiectivul strategic al Armatei României în domeniul resurselor umane îl reprezintă realizarea unui sistem de management performant al personalului, în acord cu nevoile procesului de restructurare și operaționalizare al forțelor armate, astfel încât să se asigure interoperabilitatea deplină în acest domeniu cu armatele statelor membre NATO și UE. În acest sens, se va urmări crearea unor mecanisme eficiente de selecționare, formare, perfecționare și promovare a personalului astfel încât să se asigure necesarul de militari profesioniști în domeniul apărării.
Armata „reprezintă totalitatea forțelor militare regulate ale unui stat” sau „ansamblul forțelor militare ale unei națiuni”. Altfel spus, armata este o instituție a statului care poate folosi, în mod organizat și legal, violența pentru îndeplinirea misiunilor încredințate. Ca organism specializat pentru ducerea războiului, armata se compune din subunități, unități și mari unități de luptă, categorii de forțe și genuri de arme capabile, prin organizarea, dotarea și instruirea lor, să pregătească și să ducă acțiuni militare terestre, aeriene și maritime cu caracter tactic, operativ și strategic.
Armata este o instituție cu un sistem propriu de organizare, conducere și ierarhizare, a cărei activitate se desfășoară în conformitate cu prevederile legilor statului, regulamentelor militare, ordinelor și dispozițiilor comandanților și șefilor.
Rolul esențial al oricărei armate este îndeplinirea necondiționată a misiunilor constituționale, precum și a celor derivate din calitatea statului respectiv de membru al unei alianțe politico-militare.
După criteriul de recrutare a militarilor (soldați și gradați) se disting următoarele tipuri de armate: armată de masă; armată de profesioniști și armată mixtă.
Armata de masă are caracteristic faptul că o parte semnificativă a personalului său militar, adică militarii în termen, execută serviciul militar obligatoriu. Ei ajung în armată împotriva voinței lor prin încorporarea obligatorie (așa-numita conscripție). Ofițerii și subofițerii vin în mod voluntar, alegând în mod liber să devină militari de profesie. În prezent, acest tip de armată este în declin.
Armata de profesioniști se definește prin aceea că întregul efectiv de militari a venit de bunăvoie să se angajeze în instituția militară și toți au o pregătire profesională specifică posturilor și funcțiilor pe care sunt încadrați. Acceptarea sau respingerea solicitanților se face potrivit unor criterii complexe și, de regulă, prin concurs. Ea este specifică statelor industriale dezvoltate, care pot să se înzestreze masiv cu tehnică militară modernă. Apariția și evoluția armatei profesionalizate este un răspuns adecvat la schimbările produse în mediul de securitate, atât la nivel național, cât și internațional.
Armata mixtă reprezintă acel tip de instituție militară în care se întâlnesc atât militari de rând, proveniți din recrutări, cât și din voluntari, la care se adaugă militarii de carieră (ofițeri, maiștri militari și subofițeri).
Proporția în care se uzitează de o modalitate de recrutare sau alta depinde de o serie de factori economici, politici, sociali, demografici, militari, de starea și tendințele de evoluție ale mediului de securitate națională, zonală, regională și globală.
Un asemenea tip de armată se întâlnește și la state cu un nivel de dezvoltare economică ridicată, care aparțin sau nu unei alianțe politico-militare.
Profesionalizarea forțelor armate naționale necesită aplicarea unui set de procese pentru redefinirea rolului militar și restructurarea forțelor, precum și orientarea spre o instituție mai puțin politizată care să servească mai bine de-facto structura statală.
Profesionalizarea militară are de obicei ca scop îmbunătățirea capacității armatei de a-și îndeplini misiunea și de a întări disciplina membrilor săi și de a sumare a responsabilității pentru acțiunile sale întreprinse de armată.
Activitățile specifice profesionalizării armatei includ:
definirea sau redefinirea rolului și a misiunii armatei;
revizuirea structurii forței armate în vederea asigurării corelației sale în raport cu redefinirea rolului și a misiunii promite;
adoptarea standardelor profesionale pentru membrii armatei;
organizarea de programe de instruire profesionale și de educație cu scopul de a îmbunătăți capacitatea forței armate de a-și îndeplini misiunea;
creșterea disciplinei în rândul membrilor armatei și a gradului de asumare a responsabilității pentru acțiunile lor.
Misiunea forțelor armate
Misiunea unei organizații exprimă rațiunea de a fi acesteia în raport cu principalii ei parteneri. Prin misiune este precizat specificul activităților de bază întreprinse și este sugerată, uneori făcând apel la emoții și sentimente, direcția spre care se îndreaptă în viitor.
O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări: Cine este organizația ? Ce face ea ? Încotro se îndreaptă ?
Formularea misiunii are drept scop personalizare și individualizarea organizației. Ea arată prin ce se va deosebi o organizație de celelalte firme, care va fi identitatea proprie, caracterul și traseul pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei. Fără precizarea clară a ceea ce dorește sau nu dorește, a sensului pe care îl va da activității viitoare, o organizație nu poate deveni un lider în domeniul său de activitate.
Misiunea poate fi stabilită atât pentru organizație, în ansamblul ei, cât și pentru fiecare unitate/structură în parte.
Conform definiției dată de militari, „în sens larg, prin misiune a armatei, se înțelege ansamblul de activități și acțiuni diverse, ca natură și conținut (concepție, organizare, conducere, desfășurare, învățământ–exerciții, antrenamente, aplicații tactice, trageri cu armamentul de infanterie din dotare, trageri de luptă etc.), reglementate juridic (legi, hotărâri de guvern, ordine ale ministrului apărării naționale, dispoziții, instrucțiuni, regulamente), organizate, conduse și derulate în cadrul instituției militare, în calitatea sa de componentă importantă a statului de drept, în vederea îndeplinirii obiectivelor și scopurilor legale stabilite de societate. În sens restrâns, misiunea armatei constituie un mesaj, de regulă, scris, adresat de o structură ierarhică superioară uneia subordonate pentru a declanșa o acțiune, în mod obligatoriu și necondiționat, pe baza unui temei legal.
Sub aspect juridic, îndeplinirea misiunii ad literam absolvă de orice răspundere pe executant (persoană, grup uman sau structură militară), pentru efectele produse. Misiunile armatei definesc rolul și statutul instituției militare în statul de drept. Din punct de vedere psihosocial, prin rolul armatei se înțelege totalitatea așteptărilor pe care le are populația față de aceasta, societatea în întregul său, celelalte instituții ale statului cu atribuții în domeniul securității naționale și apărării țării”.
De la armata de masă la armata de profesioniști
Momentul trecerii de la sistemul de recrutare pe bază de voluntariat și renunțarea la încorporarea obligatorie reprezintă momentul oficial în care un stat renunță la armata de masă. Analizând la nivelul NATO trebuie să remarcăm faptul că SUA a renunțat la sistemul de recrutare obligatoriu în anul 1973, modelul fiind preluat în Europa de către Anglia în 1967, Belgia, Danemarca și Olanda în 1975. Această măsură de adaptare a organismului militar la noile realități, riscuri și amenințări s-a datorat în primul rând dezvoltării în ritm rapid a noilor tehnologii industriale din domeniul industrial cu aplicabilitate în domeniul militar. Așadar principalele state ale lumii având cel mai puternic ritm de dezvoltare economică, îndeosebi cele care dețineau armament nuclear, au optat pentru forțe militare reduse numeric, complet profesionalizate, cu o capacitate de reacție imediată sau să fie în măsură să desfășoare acțiuni militare în timp foarte scurt.
Avantajele profesionalizării armatei
Profesionalizarea militară poate fi inițiată de către guvern sau chiar de către armata însăși. Prin derularea pașilor profesionalizării, liderii militari au ca scop general ca instituția militară:
să fie mai puternică;
să opereze mai consistent și mai eficace;
să devină mai eficientă în utilizarea resurselor;
să îmbunătățească utilizarea noilor tehnologii și a arsenalului militar;
să devină mai unificată și mai puțin vulnerabilă la fracționalism.
Guvernele civile doresc profesionalizarea forțelor armatei naționale pentru:
a consolida controlul civil al acțiunilor militare și al resurselor distribuite către acest sector;
a minimiza vulnerabilitatea înfrângerii militare;
a descrește numărul forțelor armate;
a reduce abuzurile de putere militare care ar putea provoca stări conflictuale violente domestice sau externe;
a crește sprijinul militar pentru democrație;
a genera un respect mai mare pentru drepturile omului și cele civile.
O armată profesionistă este mai bine instruită și mai disciplinată, mai puțin politizată și parohială și, în consecință mai puțin dispusă să ia parte în conflicte interne sau să se angajeze în abuzuri asupra drepturilor care provoacă opoziție internă. O forță militară neangajată în politică este mai puțin implicată în represiuni interne sau să provoace conflicte externe ori să se aventureze în politici străine pentru a crește legitimitatea statală. O forță militară mai profesionistă necesită o contribuție mai mică de la buget, minimizând competiția pentru resurse, care agravează conflictele interne.
În același timp, o loialitate mai mare și mai puternică poate accelera tranziția post-conflict prin sprijinirea reformelor sau prin satisfacerea cerințelor populației manifestate violent sau prin opoziție la instaurarea ordinii sociale.
Inițierea procesului de profesionalizare a Armatei Române
Referitor la structura personalului militar încadrat pe baza de voluntariat remarcăm evoluția acestuia, în totalul personalului militar de la 40 % în anul 1999, la 68 % în anul 2004. Aceasta evoluție a fost determinată, pe de o parte, de reducerea militarilor de conscripție, iar pe de altă parte, de crearea și utilizarea unei noi categorii de personal profesionalizat: militari angajați pe bază de contract.
În ceea ce privește perfecționarea sistemului de pregătire și instruire, principalele coordonate în procesul de profesionalizare a armatei au fost:
perfecționarea sistemului de formare a subofițerilor, utilizând ca sursă principală de formare a acestora, militari angajați pe bază de contract;
dezvoltarea capacității de conducere a unităților în condițiile specifice activității de instruire, dar și ca urmare a participării la exerciții și operațiuni în cadrul unor forțe multinaționale;
revizuirea programelor de pregătire din instituțiile militare de învățământ în scopul introducerii “lecțiilor învățate” în cadrul PfP (Partnership for Peace) și al altor operațiuni militare la care a participat Armata României;
pregătirea prin cursuri organizate în țări NATO și partenere, Semnificativ, în acest sens, este faptul că din 1990 și până în prezent, personalul militar și civil din Armata României a participat la peste 3.500 de cursuri desfășurate în străinătate.
învățarea limbii engleze de personalul Armatei României, astfel încât să aibă competență lingvistică pentru a putea lucra în structuri NATO, alături de alte armate, a constituit unul din obiectivele de parteneriat asumate de conducerea armatei.
Etapele profesionalizării armatei pot fi inițiate de structurile militare centrale, unele de către guvern iar altele de către instituții externe. Aceste măsuri pot fi întreprinse separat sau în mod combinat și, în general, includ următoarele aspecte generale:
1) evaluarea situației curente. Inițierea procesului de profesionalizare printr-o evaluare a intereselor armatei, a misiunii și capabilităților, precum și a actualelor amenințări în contextul vulnerabilizării mediului internațional, aceasta din urmă pentru a arăta capacitatea de a face față cerințelor de securitate;
2) definirea (sau redefinirea) rolului și a misiunii armatei, pe baza unei declarații formale a constrângerilor legale și formale ale armatei și a responsabilităților sale față de stat;
3) dezvoltarea unei doctrine militare oficiale – o formulare și prezentare detaliată a rolului, misiunii, strategiei, obiectivelor și responsabilităților forțelor armate;
4) disocierea responsabilităților armatei de cele ale altor forțe de securitate națională (poliție, servicii de informații, jandarmerie, etc.);
5) focalizarea pe apărarea suveranității împotriva amenințărilor de securitate externe;
6) reducerea sau eliminarea rolului armatei în consolidarea legilor comune și a securității interne. Revizuirea organizării armatei și a structurii în concordanță cu noul rol și misiunea încredințată;
7) adoptarea standardelor profesionale și a criteriilor pentru îmbunătățirea capacității forțelor de a-și îndeplini misiunea în noile condiții;
8) elaborarea de standarde și stabilirea de cerințe necesare și obligatorii pentru membrii armatei în termeni de educație, instruire, experiență, vârstă și sănătate;
9) dezvoltarea unei ierarhii formale și realizarea de structuri stabile și de proceduri mai transparente;
10) definirea clară a unor proceduri de comandă și control;
11) creșterea nivelului responsabilității ofițerilor pentru acțiunile lor prin îmbunătățirea eficacității sistemului de justiție militară și prin transferarea răspunderii militare către sistemul de justiție civil pentru ilegalităților comise împotriva civililor;
12) reorganizarea compoziției serviciului forțelor armate, a posturii forței, a stabilirii bazelor, desfășurarea și concentrarea geografică a acestora;
13) maximizarea profesionalismului armatei;
14) reformarea sau crearea unui sistem formal de educație și instruire profesional a armatei care să reflecte noua doctrină, cu sprijinul nemijlocit al instituțiilor militare de învățământ;
15) instruirea trupelor în deplin acord cu prevederile noilor doctrine;
16) motivarea, îmbunătățirea pregătirii și ridicarea standardelor de viață prin creșterea salariilor și a beneficiilor directe;
17) consolidarea controlului civil asupra armatei;
18) instruirea autorităților civile în corelare cu noua doctrină și cu noul sistem de educație militară;
19) restructurarea relațiilor între executiv, legislativ și ramurile de securitate ale guvernului pentru a asigura o clară definire constituțională și a principiilor exersării actului de autoritate asupra diferitelor forțe de securitate (armată, poliție, jandarmerie, servicii de informații, etc);
20) instituirea de sisteme prin care legislatura echilibrează prerogativele executivului în activitățile armatei prin controlul cheltuielilor pentru apărare;
21) creșterea controlului civil asupra bugetului armatei și a gestiunii resurselor militare;
22) aplicarea de sancțiuni constituționale pentru a descuraja și a pedepsi insubordonarea și indisciplina;
23) educarea liderilor civili în probleme de securitate și apărare;
24) crearea de experți civili în apărare și studii strategice;
25) reducerea gradului de corupție în armată;
26) scoaterea în afara legii a tuturor formelor de plăți necuvenite materiale sau profesionale către membrii armatei – recompense bănești, promovări, echipamente, oferte de acces privilegiat la oportunități cum ar fi terenuri și contracte guvernamentale, sau cooptarea de ofițeri susținuți de cei din poziții guvernamentale.
27) depolitizarea armatei și creșterea sprijinului din partea acesteia pentru democrație;
28) emiterea de principii și reguli sau organizarea de programe de formare pentru a crește respectul membrilor armatei pentru drepturile umane și civile;
29) depolitizarea trupelor prin consolidarea loialității față de stat ca o instituție statală, opus loialității față de o persoană sau o alianță, un clan sau un grup etnic.
Profilul profesionistului militar
Profesionistul militar este o persoană înalt calificată, caracterizată prin competență; responsabilitate și spirit de corp. El este un angajat având cunoștințe și abilități specializate într-un domeniu semnificativ pentru activitățile militare.
Capacitatea sa de expertiză este rezultatul unei pregătiri teoretice adecvate în diferite instituții de profil și a unei îndelungate experiențe în domeniu. Altfel spus, profesionistul este o autoritate recunoscută în domeniul său de activitate. Expertiza sa stă la baza standardelor obiective de competență profesională, folosite pentru departajarea profesionistului de amator. Conținutul intelectual al profesiei militare îi cere celui în cauză să-și dedice mult timp din viața sa profesională pentru propria formare și perfecționare proprie prin pregătirea colectivă și individuală.
Durata necesară formării abilității variază în raport cu poziția militarului în structura ierarhică din care face parte, de specificul funcției (postului) ocupate și de complexitatea tehnicii din dotarea armatei. Abilitatea caracteristică militarului dobândită prin procesul de formare și perfecționare este universală, în sensul că esența sa nu este afectată de schimbări spațio-temporale. Societatea acceptă ca violența să fie folosită numai pentru scopuri recunoscute social, ca fiind utile și necesare. Ea are un interes distinct, permanent și general, în folosirea acestor abilități în scopul creșterii propriei securități militare.
De asemenea, profesionistul militar este o persoană responsabilă, fiind un angajat sub contract care lucrează într-un context social și care prestează un serviciu esențial pentru societate. El își asumă răspunderea pentru tot ceea ce întreprinde în calitate de persoana autorizată de instituțiile de apărare ale statului.
Responsabilitatea militarului profesionist este una de tip social și extrem de specială. Angajarea expertizei sale constituie gestionarea eficientă a forței armate și are ca finalitate securitatea militară a societății globale.
Realizarea responsabilității presupune înalte abilități profesionale, iar perfecționarea acestora implică asumarea responsabilității. În mod implicit, responsabilitatea se angajează față de stat și națiune.
2.3.4. Dimensiuni ale profesionalizării armatei
Profesionalizarea armatei, ca proces integrat, se caracterizează și prin desfășurarea sa pe mai multe dimensiuni și anume: cantitativă, normativă, structurală, psihosocială și calitativă.
Dimensiunea cantitativă
Această dimensiune este dată de numărul de persoane (militari și civili) care au statutul de membri ai unei structuri militare, la un moment dat.
Numărul de persoane variază de la o etapă de existență a instituției militare la alta, în funcție de criteriile politice, sociale, economice și militare.
Resursele umane din Armata României sunt limitate de:
mărimea efectivelor militare stabilite prin tratate și convenții internaționale la care țara noastră este parte;
volumul resurselor materiale puse la dispoziție de societate;
obligațiile asumate de România ca și stat membru NATO.
Sub aspect cantitativ profesionalizarea implică ample restructurări în ceea ce privește resursele umane. Restructurarea reflectă schimbările profunde care se produc în instituția militară în ceea ce privește:
recrutarea resursei umane (elaborarea și stabilirea unui set de criterii riguros științifice de selecție);
formarea profesională, prin parcurgerea obligatorie a unor forme de învățământ militar;
perfecționarea pregătirii profesionale pe parcursul carierei militare;
promovarea în structurile militare, potrivit unor norme și criterii cunoscute de cei în cauză încă de la intrarea în sistem;
reconversia profesională a celor care ies din sistem la încheierea contractului de angajare și reintegrarea socială a celor trecuți în rezervă;
mărimea efectivelor active și de rezervă ale armatei; structura personalului armatei (ofițeri, subofițeri, maiștri militari, militari angajați pe bază de contract);
folosirea efectivelor militare numai în activități ce țin de atribuțiile postului (funcției) pe care sunt încadrați și caracterul misiunilor (ordinelor) legale încredințate.
Ca și tendință generală, numărul angajaților s-a redus de la 222.508 în 1989 la 109.740 în 2005 și la 90.000 (75.000 militari și 15.000 angajați civili) în 2007 conform documentului „FORȚA PROIECT 2007”, fapt observabil Figura nr. 2.1.
Dimensiunea normativă
Dimensiunea normativă a sistemului resurselor umane din Armată s-a constituit și funcționează pe baza următoarelor acte normative: Legea nr. 80 privind statutul cadrelor militare, Legea nr. 395 din 16/12/2005 privind suspendarea pe timp de pace a serviciului militar obligatoriu și trecerea la serviciul militar pe baza de voluntariat, Legea nr. 384/2006 privind statutul soldaților și gradaților voluntari, Ghidul carierei militare, Metodologia de aplicare a legii 348/2006, Concepția de formare, dezvoltare profesională și utilizare a subofițerilor și maiștrilor militari din Armata României, Codul muncii.
Figura 2.1. Evoluția resurselor umane în Armata României
în perioada 1989–2007
Dimensiunea structurală
Dimensiunea structurală a resurselor umane din Armata României reflectă compoziția resurselor umane pe categorii de forțe ale armatei, pe categorii de personal, pe grade militare, pe vârste și pe specialități.
În funcție de mediul de desfășurare a acțiunilor militare, structural, Armata României este alcătuită din trei categorii de forțe și mai multe direcții.
Resursele umane ale Armatei României sunt constituite din ofițeri (lideri), subofițeri și maiștri militari (specialiști), luptători (executanți), personal civil contractual–care sprijină efectiv, prin activitatea lor, asigurând realizarea obiectivelor acesteia, prin punerea în valoare a celorlalte resurse ale apărării.
Armata României a suferit o serie de schimbări cantitative și structurale în domeniul resurselor umane (Tabelul nr. 2.2) după revoluția din 1989 în funcție de necesitățile de moment, astfel:
imediat după revoluție s-a înființat o nouă categorie de personal: militarii angajați pe bază de contract (corpul gradaților și soldaților voluntari);
s-au micșorat treptat efectivele de ofițeri și civili (Figura nr. 2.3.);
în anul 2007 a dispărut o categorie de militari: militarii în termen;
numărul maiștrilor militari și subofițerilor s-a micșorat iar ulterior a fost majorat din nou.
Tabelul 2.2. Evoluția personalului Armatei României
în perioada 1989-2007
Figura 2.3. Trendul descendent al resurselor umane din
Armata României în perioada 1989-2007
Dimensiunea calitativă
Acțiunea militară este un tip specific de acțiune umană, care se deosebește de celelalte activități sociale prin latura calitativă a componentelor sale.
Armata de masă, produs al dezvoltării socialiste, nu a urmărit profesionalizarea întregii resurse umane, ci numai a corpului de comandă. Lucrurile se schimbă odată cu creșterea gradului de complexitate al armamentului cu care sunt dotați combatanții și al mijloacelor de luptă din înzestrarea subunităților și unităților militare.
Modernizarea aparaturii, armamentului și tehnicii de luptă impun prezența unor profesioniști care să asigure o utilizare, o întreținere și o întrebuințare în luptă a acestora la nivelul parametrilor tactico-tehnici proiectați. Cea mai modernă tehnică de luptă este lipsită de valoare dacă personalul care trebuie să o deservească nu dispune de suficient timp pentru cunoașterea, exploatarea și mânuirea ei, nu este corespunzător motivat material și profesional să fie un luptător desăvârșit. Totodată, costurile diverse generate de mijloacele de luptă moderne sunt suficient de mari ca ele să nu fie lăsate pe mâna unor diletanți. De aceea, în întreaga lume înzestrarea armatelor cu tehnică de luptă modernă s-a făcut simultan cu profesionalizarea personalului lor.
Totodată, planificarea, organizarea și desfășurarea luptei armate duse cu astfel de mijloace solicită liderilor decidenți înalte competențe profesionale.
Dimensiunea psihosocială
Componenta socială a sistemului de resurse umane reflectă existența unei structuri sociale bine conturate și a unei ierarhizări stricte.
Componenta psihologică a sistemului de resurse umane derivă din ansamblul însușirilor și proceselor psihice ale personalului militar și civil, astfel:
ofițerii constituie categoria de personal militar al armatei cu pregătire universitară, lideri militari, capabili să conducă subordonații pentru executarea misiunilor primite, să definească și să impună standarde de pregătire și acțiune;
subofițerii și maiștrii militari constituie categorii de personal militar al armatei care întruchipează luptătorul și specialistul militar, capabili să conducă, să instruiască și să motiveze personalul din subordine pentru îndeplinirea misiunilor ce le revin;
soldații și gradații voluntari constituie un corp distinct de personal militar, recrutat pe bază de voluntariat și situat la temelia ierarhiei militare.
2.3.5. Modernizarea sistemului de management al carierei militare, în acord cu cerințele standardelor NATO și UE
Provocările oferite de mediul de securitate sunt tot mai diverse. Organizațiile militare trebuie să fie în permanent contact cu mediul, să-și cunoască punctele tari și slabe, să identifice oportunitățile și amenințările pentru a răspunde adecvat oricărei provocări.
Modelul piramidal de structurare a posturilor
În domeniul posturilor a fost adoptat modelul de structurare a acestora pe grade militare de tip piramidal. Pe baza acestui model au fost elaborate principii și norme de definire a funcțiilor, utilizate la descrierea și structurarea posturilor pe corpuri de personal și grade militare, menite să asigure:
o ierarhie a gradelor militare descrescătoare, de jos în sus, de tip piramidal;
raportul ofițeri/subofițeri către valoarea 1/3;
ponderea sublocotenenților, locotenenților și căpitanilor în totalul ofițerilor, de peste 60%;
ponderea sergenților, sergenților majori și plutonierilor în totalul subofițerilor de peste 50%.
Recrutarea și selecția personalului
Pentru recrutarea și selecția personalului militar profesionalizat a fost construit un sistem compatibil cu cel din armatele NATO, format din 41 de birouri informare-recrutare – câte unul în fiecare județ și în municipiul București – și trei centre zonale de selecție și orientare care selectează, începând din anul 1999, candidații cu potențial adecvat pentru instituțiile militare de învățământ.
Managementul carierei militare
Realizarea principală în acest domeniu, o constituie punerea în aplicare, începând din anul 2001, a unui nou sistem de management al carierei militare, ca urmare a modificării Legii statutului cadrelor militare și adoptării, prin Hotărâre a Guvernului României, a Ghidului carierei militare. Acest sistem, compatibil cu cele din armatele statelor membre NATO, adaptat la nevoile actuale și de perspectivă ale Armatei României, asigură transparența, șanse egale și corectitudine în promovarea ofițerilor, maiștrilor militari și subofițerilor pe treptele ierarhiei militare prin două instrumente esențiale: Ghidul carierei militare și Comisiile de selecție.
Ghidul carierei militare impune reguli prin care se asigură:
a) Promovarea în funcție și înaintarea în gradul următor, condiționate de expirarea stagiului minim în gradul deținut, absolvirea cursului de carieră care asigura competența necesară noii funcții, exercitarea, în perioada anterioară, a atribuțiilor unor funcții prestabilite, dependente de natura viitoarei funcții, precum și performanța individuală evaluată în aprecierile anuale de serviciu;
b) Încadrarea posturilor pe principiul corelației directe dintre gradul funcției și gradul militar al ocupantului acesteia;
c) Promovarea pe o treaptă imediat superioară a ierarhiei militare, exclusiv pe baza deciziei uneia din comisiile de selecție, constituite în acest sens la nivelul Ministerului Apărării Naționale, precum și al statelor majore ale categoriilor de forțe ale armatei.
Comisiile de selecție analizează și hotărăsc asupra promovării cadrelor militare având în vedere competența profesională, performanța obținută în activitatea anterioară și potențialului de dezvoltare ulterioară în carieră, evaluate pentru fiecare individ care face obiectul promovării, pe baza mențiunilor înscrise de comandantul direct, în aprecierea de serviciu anuală.
Managerul de carieră
Direcția de Management și Resurse Umane a elaborat concepția de formare și pregătire a subofițerilor din Armata României. Preocupările existente în prezent vizează elaborarea concepției de formare, pregătire și perfecționare a ofițerilor sau Legea soldatului și a gradatului profesionist. În esență prin acest studiu s-a propus înființarea unei Direcții a managementului carierei individuale.
Managerul de carieră va monitoriza activitatea cadrului militar de la absolvire pe toată perioada cât lucrează în structurile armatei. El va discuta cu fiecare ofițer, maistru militar și subofițer cu privire la evoluția lor în carieră în funcție de opțiunea personală dar și de necesitățile armatei.
Comandantul va fi obligat să-i întocmească aprecierea de serviciu subordonatului exact așa cum a muncit. Obligația lui de comandant este să-l ajute, să lucreze cu el, să-l supravegheze, să-l evalueze corect.
În cadrul Direcției Management Carieră vor exista structuri de tip secție și birou pentru gestionarea fiecărei categorii de personal și, în cadrul acestora, pe arme. Spre exemplu, va exista un birou de manageri care se vor ocupa de căpitani. Acesta va identifica personalul necesar pentru promovare și numire în funcție pentru următorul an și va transmite la structura de politici a Ministerului Apărării Naționale datele culese, pentru elaborarea proiectului de ordin al ministrului cu numărul de ofițeri care vor fi promovați în anul următor.
După aprobarea numărului, identifică căpitanii care îndeplinesc cerințele minime de promovare, întocmesc listele cu aceștia și le transmit Secretariatului Tehnic, pentru evaluare și analizare în Comisia de Selecție.
Ulterior, emite proiectele ordinelor de numiri în funcții pe baza hotărârii comisiei de selecție.
Managerul are toate datele, în calculator, despre persoana respectivă, are pozițiile, le știe, pentru că toți managerii vor activa la un loc, într-o structură monobloc. Tot managerul de carieră planifică ofițerii pentru cursuri.
Managerul de carieră va monitoriza și va planifica urmarea cursurilor de carieră de către militari: “comandantului i se dă resursa umană de care este nevoie în structura respectiva”. Obligația lui este foarte mare. Să urmărească, să aprecieze corect, să evidențieze calitățile și lipsurile persoanei monitorizate.
Dacă aprecierea de serviciu este supraevaluată, iar comandantul structurii în care a fost numit constată acest lucru, atunci cel care a întocmit-o va răspunde. Prin urmare, va crește enorm răspunderea comandantului ceea ce îl va obliga să fie obiectiv. Ca să fie obiectiv trebuie să urmărească la instruire și pregătire fiecare subordonat în parte.
Același studiu al lui Claudiu Niculae menționat și anterior, urmărind ce influențe au în rândul militarilor români anumite percepte generale, existente și în alte organizații, în legătură cu cele mai bune căi de a reuși în cariera proprie a identificat următoarele cerințe asociate reușitei profesionale în cariera militară:
Este bine să îți îndeplinești întotdeauna și cât mai bine posibil sarcinile (93,6%).
Ca să mergi înainte, trebuie să-ți afli slăbiciunile și să faci tot posibilul pentru a le corecta (88,7%).
Subordonații capabili ajung șefi capabili (65,4%).
Avansarea rapidă depinde de șeful pe care îl ai (67,4%).
Cheia succesului este să ai pe cineva care să te ajute (62,1%).
Ca să reușești, ai nevoie de noroc (53,7%).
Sistemul de elaborare a statelor de organizare
În domeniul structurilor, elementul de noutate este faptul ca s-a omologat un nou sistem de elaborare a statelor de organizare, care este total diferit de ceea ce am avut până acum. În gestiunea resurselor umane este foarte important ca pozițiile și personalul să se găsească în același loc și în același program. Până acum, statele de organizare erau separate față de structura de personal. În acest program, statul este cuplat cu personalul și el are o altă structură: codurile pozițiilor, poziția ca atare, după care apare coeficientul de salarizare, nivelul de studii, cunoașterea limbilor străine, apoi cinci „căsuțe” care materializează evoluția pe următorii cinci ani a poziției respective, prezența la program, starea de sănătate dar și datele din fișa personală de evidență.
Acest program mai are o serie întreagă de facilități, inclusiv posibilitatea de a evidenția tehnica și materialele personale ale militarului respectiv. La acest program s-a lucrat doi ani. Managementul de personal implică în mod necesar o evidență foarte strictă.
Un stat de organizare se face, în primul rând, pentru ca structura respectivă să funcționeze cu tehnica existentă în dotare. Dacă se asimilează sau se cumpără tancuri cu trei membri în echipaj, sigur trebuie modificat statul, deoarece acesta trebuie să asigure încadrarea pe tehnica existentă, conform cerințelor.
Etica, profesionalizarea armatei și comportamentul liderului
Un aspect important în profesionalizarea armatei și în comportamentul conducerii în coordonarea schimbării îl reprezintă etica.
Pentru a cunoaște valențele profesiei de ofițer, înțelegerea și susținerea importanței calității caracterului a devenit o necesitate atât din perspectiva identificării nuanțelor sale teoretice, cât și din identificarea componentelor semnificative ale activității practice specifice „ofițerului ca lider de caracter”. Indiferent de gradul și funcția ocupată pentru statutul și rolul de ofițer, calitățile umane reunite în ceea ce noi numim personalitate nu pot fi înlocuite cu nimic altceva. Istoria acțiunilor militare ne-a dovedit că liderii deosebiți pe câmpul de luptă au fost acei comandanți care au creat geniul și știința de a conduce războaiele cu caracteristicile specifice leadership-ului militar.
Investit cu înalta responsabilitate a contribuției la apărarea comună și cu deosebita răspundere față de viețile subordonaților, în calitate de lider militar, ofițerul este dator să exercite actul de comandă în așa fel încât să poată îndeplini rolul și misiunile cu care a fost învestit de poporul român, nu numai prin comportamentul profesional personal, dar și prin climatul moral și etic al subunității sau unității pe care o gestionează.
Valoarea formării oamenilor pentru acțiunea militară este dată de fundamentele unei educații morale sănătoase, în cadrul căreia caracterul devine elementul prioritar. Orice organizație militară are proprii arbitrii morali, acei militari care prin cuvintele și faptele lor stabilesc standarde de conduită morală. Desigur pentru aceasta este necesar ca fiecare ofițer să cunoască, să înțeleagă și să manifeste un comportament moral clădit cu sfințenie pe atributele și aspectele caracteristice liderului de caracter. Acestea sunt virtuți indispensabile funcției militare:
loialitate și supunere;
integritate și curaj;
subordonare față de binele unității și față de națiunea română.
Moralul pentru a-și evidenția valențele sale calitative este necesar a se manifesta atât în acțiunile personale, cât și cele profesionale, publice ale liderului militar de caracter. Numai cei cu o concepție îngustă și falsă despre viața morală susțin că dacă își îndeplinesc în mod onorabil obligațiile de serviciu, le pot neglija pe cele personale. Aceste opinii înguste despre etică nu sunt și nu pot fi compatibile cu leadership-ul militar de caracter.
Un leadership eficace în materie de valori și de etică înseamnă că factorii săi de conducere :
stabilesc norme clare în materie de valori și de etică (democratice, umane, profesionale și etice) pentru organizație;
dau ei-înșiși un exemplu de comportament și servesc de model în materie de valori și de etică;
construiesc și consolidează o cultură solidă în materie de valori și de etică;
evaluează și gestionează sectoare cu risc ridicat;
pun în funcțiune sisteme eficace de control și supervizare;
acționează cu determinare și transparență în cazurile de derogare de la normele în materie de valori și de etică.
Într-un studiu realizat în 2001 de Claudiu Niculae cu titlul “Dimensiuni instituționale ale schimbării organizaționale militare după revoluția din decembrie 1989” și unde se întâlnește atitudinea față de muncă a personalului militar se evidențiază existența unui sistem coerent de valori care stă la baza atitudinii față de muncă a militarilor.
Există două valori distincte și puternic asimilate, care stau la baza comportamentului în muncă al militarilor: disciplina și spiritul de responsabilitate. Este vorba de disciplină ca valoare autoconsfințită și nu de practica propriu-zisă a supunerii față de autoritatea regulilor sau a persoanelor. În esență, modelul valoric descris corespunde unei etici profesionale bazate pe respectul și asumarea normelor, orientarea către grup și valorizarea ridicată a comportamentelor de tip model. El este destul de apropiat de modelele normative ale teoriilor managementului organizațional, predat în învățământul militar, ceea ce pune în evidență existența unui grad ridicat de instituționalizare a principiilor sale, în armată.
Conform autorului menționat, „Fiind mai raționaliști prin formație, militarii tind să fie mai critici decât alte categorii sociale față de practicile organizaționale din societate pe care ei le percep că se depărtează de acest sistem valoric”.
Pentru asigurarea unui nivel ridicat de randament în materie de valori și de etică în interiorul organizațiilor publice, este important înainte de toate de a implementa sisteme eficace de control.
Prin sisteme eficace de control se înțelege:
politici, proceduri și controale eficiente;
separarea responsabilităților și o supervizare coerentă;
mecanisme optime de control, de verificare și de stabilire de rapoarte;
mecanisme clare care să permită identificarea actelor/acțiunilor false/incorecte;
mecanisme de corecție în cazul în care au fost comise acte/acțiuni false/incorecte.
Preocupările disciplinelor consacrate în etică și leadership caută răspuns la următoarele întrebări:
Cum se înclină balanța între etică și machiavelism în fața provocărilor cu care se confruntă astăzi organizațiile moderne?
Care sunt valorile care susțin misiunea organizației și cum sunt acestea formulate?
Care sunt implicațiile discrepanței între valorile expuse (asumate public) și valorile puse în practică?
Cum se rezolvă conflictul între abaterile de la etică pe termen scurt și beneficiile pe termen lung?
Cum pot fi impuse în organizație valorile formulate de top-management?
Cum ar trebui să acționeze un decident ținând cont de faptul că probabil nu pot fi satisfăcute interesele tuturor colaboratorilor iar a mulțumi pe cineva poate să nemulțumească pe alții?
Care ar putea fi o soluție posibilă în momentul în care o problemă dintr-un anumit loc poate deveni o problemă în alt loc? Cât de responsabil este un lider sau o echipă în luarea deciziilor care implică rezultate viitoare nesigure?
Cum este stabilită credibilitatea?
Cât de etic este să aplici un concept, o cunoștință din științele comportamentale pentru a obține ce vrei?
Dacă supraviețuirea organizației tale este în joc, cât de departe ai merge cu compromiterea valorilor principiilor tale etice?
2.3.6. Profesionalizarea armatei și importanța capitalului uman
Până în anii trecuți, literatura militară și de securitate a fost dominată de discuții cu privire la așa-numita “Revoluție în domeniul militar” („Revolution in Military Affairs”). Acest concept sugerează imediat o viziune de înaltă strategie, însoțită de capacități de intuiție, comunicare și folosire a tehnologiei informaționale, arme cu tehnologie secretă și grad ridicat de precizie. Totuși, ceea ce s-a pierdut adesea din vedere este faptul că nu va fi nici o revoluție atât timp cât mirajul tehnologic nu este combinat cu o schimbare doctrinară și organizațională de fond. În centrul preocupărilor NATO de a răspunde efectiv schimbărilor apărute în noul mediu de securitate internațional, este creșterea capacității de desfășurare și mobilitatea forțelor sale.
Deloc surprinzător, Conceptul Strategic NATO privind desfășurarea și mobilitatea forțelor, “o capacitate esențială operațională” a forțelor Alianței, și Capacitatea de Inițiativă a Apărării, preocuparea NATO la cel mai înalt nivel de a îmbunătăți și a actualiza capabilitățile militare, includ capacitatea de desfășurare și mobilitate a forțelor NATO ca un domeniu cheie pe care se focalizează transformarea operațională .
Conceptul capacității de desfășurare și mobilitate a forțelor poate fi privit ca o funcție a disponibilității forțelor, a instruirii acestora, a structurii lor organizaționale și a echipamentului. Obstacolele legale de a desfășura forțele constituite prin conscripție în afara granițelor țării, combinate cu cerința unor trupe înalt calificate și care să acționeze pe termen lung sugerează că desfășurarea este mai ușor de realizat de către o armată profesionalizată.
Multe state membre NATO, cum sunt Canada, Regatul Unit al Marii Britanii și SUA au avut întotdeauna o forță armată profesionalizată, altele însă au forțe militare alcătuite cu ajutorul conscripției (în cazul acestora fiind inițiate anumite schimbări și transformări cu câțiva ani în urmă).
Poate cel mai notabil exemplu este cel al Franței, când în 1996 președintele Jacques Chirac a luat o decizie dramatică, după mai bine de 200 de ani, aceea de a elimina conscripția cu scopul de a profesionaliza forțele armate franceze. Franța a participat la Războiul din Golf și a acționat rapid cu forțele sale desfășurate în Bosnia și Herzegovina în 1995. Astfel, Franța putut să furnizeze o forță “strângând” soldați profesioniști de la mai multe unități disparate.
Procesul de profesionalizare a fost derulat până în 2002, dată până la care s-a prevăzut ca 90% dintre militarii francezi să fie militari de carieră, în comparație cu procentul de 60% în 1996.
În contrast, în prima decadă după Războiul Rece guvernele germane care s-au succedat au refuzat vehement orice discuție de a reduce sau elimina conscripția, argumentând că serviciul militar național reprezintă o parte importantă a culturii de apărare germane care corelează armata și societatea civilă. Acest punct de vedere a fost ușor revizuit recent. În mai 2000, în urma unei analize a Operațiunii Forțelor Aliate, din campania NATO în Kosovo, forța militară prin conscripție a fost necorespunzătoare pentru mediul de securitate internațional cu care ne confruntăm în ziua de azi, Comisia pentru Securitate Comună mandatată de către guvernul german (Commission for Common Security) analizând și viitorul Bundeswehr-ului (Comisia) a recomandat schimbări semnificative ale sistemului de conscripție. Drept rezultat, numărul soldaților recrutați prin încorporare s-a redus cu 80.000 pe an, mai puțin decât nivelul PREVĂZUT de 135.000, dar mult mai semnificativ decât numărul de 30.000 recomandat de comisie.
De-a lungul ultimelor decenii, multe alte națiuni au făcut schimbări în compoziția forțelor lor militare prin creșterea proporției forțelor profesionale. Belgia și Olanda au eliminat conscripția, în timp ce Italia, Portugalia și Spania au făcut de asemenea planuri pentru următorii ani. Republica Cehă și Ungaria au planificat să o facă în funcție de resursele financiare, iar Polonia a început deja să reducă și să profesionalizeze mai mult de jumătate din forțele sale încă din 2003.
Reforma în domeniul militar din țara noastră a pus un mare accent pe restructurarea resursei umane, cu unele consecințe sociale “dureroase” pentru unele categorii. Din păcate, procesul de restructurare și reorganizare al Armatei, în contextul modificărilor menționate a însemnat și renunțarea la un număr important de militari profesioniști. Așadar, a fost nevoie să se renunțe și la mai multe structuri militare, conform unui program național care face parte din strategia de reorganizare a Armatei.
Reducerea numărului de militari nu a fost însă decât o etapă premergătoare din procesul de reorganizare al armatei în vederea profesionalizării acesteia. Un rol important îl va juca formarea unui management profesionist, bazat pe criterii riguroase de recrutare și selecție și pe un leadership performant și capabil să implementeze o strategie de schimbare. În acest sens, stilul de conducere va fi “piatra de temelie” în activitatea de management al personalului.
În ceea ce privește măsurile de dezvoltare a capacității instituționale, s-au inițiat următoarele direcții de acțiune de către Guvernul României:
elaborarea și implementarea unui sistem de management al resurselor umane, pentru susținerea formării profesionale continue și a reformei serviciilor publice. Politica de recrutare, selecție și promovare se va focaliza asupra tinerilor absolvenți cu studii superioare, în special în poliție și servicii de informații subordonate afacerilor interne;
elaborarea unor proceduri standard în managementul resurselor financiare și managementul proceselor în luarea deciziilor, pentru a asigura predictibilitatea activității ministerului și a angajaților săi;
pentru toate serviciile publice și funcționari se va introduce sistemul de monitorizare și evaluare a acestora: „Cadrul de Lucru pentru Evaluarea Performanțelor”. Se vor fixa indicatori de performanță pe fiecare serviciu public și funcționar public în raport cu obligațiile sale și gradul de satisfacție al cetățeanului față de modul în care un serviciu public este prestat.
Opțiunea fermă de integrare a Armatei României în Alianța Nord-Atlantică a determinat transformări profunde în domeniul personalului, care s-au derulat pe baza Concepției privind managementul resurselor umane și a măsurilor incluse în Programul Național Anual pentru Integrarea României în NATO, iar din 2003 pe baza Calendarului de Definitivare a Reformei.
Obiectivele prioritare în domeniul resurselor umane, definite prin documentele menționate, au fost:
1) modernizarea sistemului de management al carierei militare în consens cu teoria și practica din armatele moderne, membre NATO;
2) reducerea efectivelor, concomitent cu restructurarea personalului pe categorii de personal și grade militare, potrivit cerințelor de interoperabilitate cu armatele NATO în acest domeniu;
3) profesionalizarea personalului în acord cu standardele și procedurile NATO;
4) însușirea limbii engleze, ca premisă a asigurării participării personalului Armatei României în comandamente mixte NATO;
5) reconversia personalului militar disponibilizat, ca urmare a procesului de restructurare a armatei.
Restructurarea personalului și reconversia profesională în armata română
Odată cu modernizarea sistemului de management al resurselor umane, s-a derulat un amplu proces de restructurare a efectivelor armatei, ale cărui repere esențiale au fost:
reducerea accentuată a numărului de ofițeri, îndeosebi a celor cu grade superioare – maior, locotenent-colonel și colonel;
creșterea numărului de subofițeri;
creșterea numărului de militari angajați pe bază de contract;
eliminarea serviciului militar obligatoriu;
reducerea numărului de civili.
Măsurile adoptate, în consens cu reperele menționate mai sus, au condus la o reducere a efectivelor totale de la peste 220.000 în 1989, la circa 170.000 în 2000, ce a continuat astfel încât, la data accederii în NATO, acestea se situau sub 120.000 de ofițeri, maiștri militari, subofițeri, militari angajați pe bază de contract, militari în termen și personal civil. Cea mai substanțială reducere a avut loc în cazul militarilor cu serviciu obligatoriu – de peste 45.000 în perioada 1997-2004.
În aceeași perioadă, numărul ofițerilor s-a redus la jumătate, iar cel al civililor a scăzut cu peste 15.000.
Semnificativ pentru procesul de restructurare a personalului este faptul că pentru prima dată, în cursul anului 2001, ca urmare a măsurilor inițiate prin programele adoptate, numărul subofițerilor a devenit mai mare decât cel al ofițerilor. Aceasta schimbare se înscrie în tendința generală de asigurare a unui raport între ofițeri și subofițeri, către valoarea de 1/3, specific armatelor NATO.
Pentru punerea în practică a procesului de restructurare a personalului, în anul 2000, Ministerul Apărării Naționale a pus bazele Programului de reconversie profesională a personalului militar disponibilizat din Armata României, elaborat cu expertiza specialiștilor NATO și acceptat spre finanțare de Banca Mondială.
În anul 2001, Banca Mondială a alocat armatei, prin intermediul Ministerului Muncii și Solidarității Sociale, o primă tranșă de 500.000 USD.
Pentru utilizarea acestor fonduri, au fost încheiate acorduri de colaborare cu Ministerul Muncii și Solidarității Sociale și Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului.
Până la admiterea României în NATO, au optat pentru reconversie profesională și au beneficiat de măsurile prevăzute în program, peste 11.000 cadre militare disponibilizate. Dintre acestea, circa 1.200 de persoane au fost plasate pe piața forței de muncă, la 790 li s-a acordat consultanță pentru deschiderea unei afaceri, iar 330 au început propria afacere. Totodată, în aceeași perioadă, 1.780 cadre militare disponibilizate au urmat cursuri de calificare/recalificare organizate prin intermediul Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă și structurilor sale teritoriale.
În plus, 72 ofițeri disponibilizați au absolvit cursul „Departamentul pentru pregătirea personalului didactic", organizat și finanțat de Ministerul Apărării Naționale.
Deși, în prezent Armata României este membră NATO, procesul de modernizare și restructurare a resurselor umane va continua în raport cu obiectivele urmărite în etapa anterioară, astfel încât în viitorul apropiat, sistemul de management al resurselor umane ale apărării să fie compatibil în toate componentele sale cu sistemele utilizate de armatele moderne.
Realizarea principală în acest domeniu o constituie punerea în aplicare, a unui nou sistem de management al carierei militare, ca urmare a modificării Legii statutului cadrelor militare și adoptării, prin Hotărâre a Guvernului României, a Ghidului carierei militare. Astfel, noul proiect al ghidului carierei militare se află în circuitul de avizare și adoptare. Acest sistem, compatibil cu cele din armatele statelor membre NATO, adaptat la nevoile actuale și de perspectivă ale Armatei României, asigură transparență, șanse egale și corectitudine în promovarea ofițerilor, maiștrilor militari și subofițerilor pe treptele ierarhiei militare.
Conform lui G. A. Cole, managementul personalului este o responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni în calitate de manageri, fiind totodată și o descriere a muncii depuse de cei angajați ca specialiști. Este acea parte a managementului care se ocupă de oamenii angrenați în procesul muncii și de relațiile acestora cu organizația unde lucrează.
Conform autorului, expresia „management de personal” se referă în primul rând, chiar dacă nu exclusiv, la activitatea personalului de specialitate responsabil pentru implementarea obiectivelor-cheie ale organizației în materie de personal/resurse umane.
Funcțiunea de personal din cadrul organizațiilor poate fi analizată și în termeni mai cuprinzători, pentru a defini rolul de „organizare a oamenilor”. În acest context lărgit, de foarte multe ori acestei funcțiuni i se spune management al resurselor umane (MRU).
Managementul de personal are în vedere atât eficiența, cât și eficacitatea, niciuna dintre aceste două obiective neputând fi urmărite cu succes în absența celeilalte. Managementul de personal caută să unească și să transforme într-o organizație eficientă membrii care alcătuiesc însăși organizația, dând fiecăruia posibilitatea să-și aducă propria contribuție optimă la succesul organizației, atât în calitate de individ, cât și de membru al unui colectiv de muncă.
Managementul de personal caută să asigure termeni și condiții corecte de muncă, precum și o activitate aducătoare de satisfacții pentru cei angajați.
Capitalul intelectual constă în acumulările și fluxurile de cunoștințe de care dispune o organizație. Acestea pot fi văzute ca resurse intangibile care, alături de resursele tangibile (bani și active materiale), dau valoarea totală sau de piață a unei organizații. Bontis (1996, 1998, citat de Cole) definește resursele intangibile ca fiind acei factori, alții decât activele financiare și cele materiale, care contribuie la procesele generatoare de valoare ale unei organizații și se află sub controlul ei.
După Evdinson și Malone (1997, citați de Cole), aici intră valoarea tuturor relațiilor din interiorul și exteriorul organizației, inclusiv cele cu clienții și furnizorii. Tot aici intră și valorile aferente unor active intangibile gen atitudinea favorabilă a clienților, imaginea corporativă și mărcile.
Cele trei elemente ale capitalului intelectual sunt:
1. Capitalul uman – cunoștințele, aptitudinile și abilitățile angajaților dintr-o organizație.
2. Capitalul social – acumulările și fluxurile de cunoștințe care decurg din rețelele de relații din interiorul și exteriorul organizației.
3. Capitalul organizațional – Youndt (2000) îl definește ca bagaj instituționalizat de cunoștințe aflate în posesia unei organizații, stocat în baze de date, manuale etc. Este adesea denumit capital structural (Edvinson și Malone, 1997), dar Youndt preferă termenul de capital organizațional fiindcă, susține el, exprimă mai clar ideea că este alcătuit din cunoștințele aflate efectiv în posesia organizației.
Semnificația capitalului intelectual
Acest concept tripartit al capitalului intelectual denotă faptul că, deși indivizii (capitalul uman) sunt aceia care generează, păstrează și rețin cunoștințe, aceste cunoștințe sunt amplificate de interacțiunile dintre indivizi (capitalul social), generând știința instituționalizată pe care o posedă o organizație (capitalul organizațional). Evident, cunoștințele, aptitudinile și abilitățile indivizilor sunt cele care creează valoare și, tocmai de aceea, accentul se pune pe mijloacele de atragere, păstrare, dezvoltare și menținere a capitalului uman pe care îl reprezintă oamenii.
Dar eficacitatea organizațională depinde și de buna valorificare a cunoștințelor oamenilor, care se cer dezvoltate, captate și tranzacționate la schimb (managementul cunoștințelor), pentru a se crea capitalul organizațional.
Capitalul intelectual evoluează și se schimbă de-a lungul timpului, iar acțiunea colectivă a oamenilor joacă un rol important în aceste procese. Așadar, chiar dacă acest prim capitol își concentrează atenția asupra teoriei capitalului uman și a metodelor de cuantificare a capitalului uman, vor fi luate în considerare și conceptele asociate ale capitalului social și organizațional.
Importanța capitalului uman în activitățile socioprofesionale
Capitalul uman reprezintă factorul uman din organizație: combinația de inteligență, aptitudini și experiență, competență care îi conferă organizației caracterul distinctiv. Elementele umane ale organizației sunt cele capabile să învețe, să se schimbe, să inoveze și să asigure elanul creator care, atunci când este corespunzător motivat, poate garanta supraviețuirea pe termen lung a organizației.
Termenul de capital uman îi aparține lui Schulz (1961), care și-a dezvoltat conceptul în 1981 după cum urmează: “Se consideră că toate abilitățile umane sunt fie înnăscute, fie dobândite. Atributele […], care au valoare și pot fi augmentate prin investiție adecvată alcătuiesc capitalul uman”.
Dar ideea de a investi în capitalul uman a fost abordată pentru prima dată de Adam Smith (1776), care susținea în Avuția națiunilor că diferențele dintre metodele indivizilor cu niveluri diferite de educație și instruire profesională reflectă diferențele dintre randamentele necesare pentru acoperirea costurilor de dobândire a aptitudinilor profesionale respective. Prin urmare, rentabilitatea investiției în aptitudini profesionale poate fi comparată cu câștigurile aduse de investiția în capital fix – chiar dacă această comparație își are propriile limitări: organizația are drept de proprietate asupra capitalului său fix, dar nu are drepturi asupra lucrătorilor decât într-o societate sclavagistă.
Capitalul uman este alcătuit din resursele intangibile pe care lucrătorii le asigură pentru angajatorii lor. Oamenii au un bagaj înnăscut de abilități, comportamente și energie personală, iar aceste elemente alcătuiesc capitalul uman pe care îl folosesc în munca lor. Iar ei sunt cei care dețin acest capital, nu angajatorii lor, și ei hotărăsc când, cum și unde îl vor pune la contribuție.
„Era informațională, aflată abia la început, prețuiește capitalul intelectual și munca de cunoaștere. Managerii au permanent îndatorirea fundamentală de a-i mobiliza și de a-i motiva pe oameni în vederea atingerii scopurilor colective”.
Aceasta presupune definirea și comunicarea sarcinilor, gruparea personalului, repartizarea lui conform sarcinilor și asigurarea unui tratament corespunzător al oamenilor la locul de muncă.
Managerii ar putea începe cu o materie primă de bună calitate, sub forma unor oameni bine pregătiți, dar ei trebuie să folosească această materie primă pentru a crea valori care să rămână în organizație chiar și după plecarea anumitor persoane“.
Decizia de a dobândi aptitudini profesionale este o decizie de a investi. Indivizii investesc în capitalul uman dacă sunt convinși că beneficiile acestei investiții vor depăși costurile pe care au fost obligați să le suporte. Beneficiile constau în plusul net de venit încasat de-a lungul vieții, ca rezultat al faptului că lucrătorul vinde o muncă calificată, nu una necalificată.
Pentru angajator, câștigurile așteptate din investiția în capitalul uman sunt îmbunătățirile în materie de performanță, productivitate, flexibilitate și capacitate de inovare, care ar trebui să rezulte din lărgirea bazei de aptitudini profesionale și ridicarea nivelurilor de cunoaștere și competență.
Investițiile făcute de angajatori în formarea și dezvoltarea oamenilor reprezintă un mijloc de atragere și păstrare a capitalului uman, precum și un mod de a obține câștiguri mai bune din investițiile respective.
CAPITOLUL 3
CONSIDERAȚII PRIVIND EVOLIȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ALE APĂRĂRII ÎN CONTEXT EUROPEAN ȘI IMPACTUL ASUPRA SISTEMULUI MILITAR ROMÂNESC
3.1. Orientări și tendințe ale managementului resurselor umane ale apărării în spațiul comunitar european
Crearea PESA a impus necesitatea identificării mijloacelor civile și militare pe care Uniunea Europeană le pune în aplicare atunci când lansează o misiune de gestionare a crizelor. Capacitățile necesare îndeplinirii obiectivelor Politicii Europene de Securitate și Apărare sunt atât militare, cât și civile.
Necesitatea cunoașterii și înțelegerii dimensiunilor europene ale managementului resurselor umane ale apărării este impusă de factori regionali care exercită o influență majoră în aceste zone.
Specificitatea fiecărei țări membre a Uniunii Europene inclusiv în domeniul apărării, presupune implementarea unui set de reguli, aplicabile la nivelul tuturor statelor, prin care să se realizeze un management al resurselor umane ale apărării coerent.
3.1.1. Aspecte privind managementul forțelor active în armatele unor țări membre UE
Adaptarea sistemelor de securitate națională la cerințele impuse de organismele europene în domeniul securității și apărării se conturează în condițiile realizării dezideratului de unitate în diversitate.
În acest context un element extrem de important al securității îl reprezintă dimensiunea militară atât la nivelul UE cât și la nivel național, România parcurgând o etapă cu evoluții profunde în domeniul modernizării instituțiilor cu responsabilități în asigurarea securității și apărării, cea mai reprezentativă fiind Armata României.
Organizarea serviciului militar în țări care au păstrat obligativitatea serviciului militar
În Austria, potrivit art.9 din Constituție, orice cetățean de sex masculin este obligat să efectueze stagiul militar, serviciul militar fiind deci obligatoriu.
Conscripția este reglementată, în detaliu, de Legea apărării, adoptată în anul 1990 și amendată în 2001. Conform art.2 al legii, orice cetățean de sex masculin este apt pentru încorporare începând de la vârsta de 17 ani, urmând a fi încorporat efectiv la vârsta de 18 ani. Conform amendamentelor aduse Legii apărării, militarii care nu au împlinit vârsta de 18 ani nu pot fi trimiși în zone de conflict sau de război. Serviciul militar obligatoriu are o durată de 8 luni; după efectuarea acestuia, la anumite intervale de timp, se organizează stagii obligatorii de pregătire militară.
Vârsta minimă pentru încorporarea voluntară este de 17 ani, fiind necesar
consimțământul expres al tutorilor legali ai tânărului care dorește să se înroleze voluntar.
Cetățenii care, din motive de conștiință sau religioase, refuză îndeplinirea îndatoririlor militare, sunt scutiți de efectuarea serviciului militar, în schimbul prestării unui serviciu alternativ în beneficiul societății civile.
Constituția Bulgariei prevede la art.59: „Apărarea țării este o obligație și o îndatorire de onoare a fiecărui cetățean bulgar. Îndeplinirea obligațiilor militare, condițiile și procedura exceptării de la acestea și înlocuirea cu serviciul alternativ vor fi stabilite prin lege”.
Serviciul militar este deci obligatoriu pentru bărbații cu vârsta între 18 și 27 de ani. Pentru recruții care au terminat studiile liceale și/sau universitare durata este de 6 luni, pentru ceilalți cetățeni este de 9 luni. Și în Bulgaria se preconizează ca în viitor să se treacă la profesionalizarea forțelor armate.
În Danemarca Constituția (art.3) prevede următoarele: „Orice persoană de sex masculin aptă să poarte armă este obligată să contribuie la apărarea țării, în condițiile prevăzute de lege”.
În prezent, conscripția este reglementată de Legea din 1980 privind serviciul național, așa cum a fost amendată prin Legea 190/1993 și Legea 1088/1998. Serviciul militar este obligatoriu pentru bărbați, iar vârsta de recrutare este de 18 ani.
Durata serviciului militar este între 4 luni și 2 ani. Întrucât numărul tinerilor apți pentru înrolare este mult mai mare decât numărul necesar pentru forțele naționale daneze, selectarea recruților se face prin tragere la sorți, în aceste condiții, numai un procent cuprins între 30 și 50% din numărul tinerilor obligați să efectueze serviciul militar sunt de fapt recrutați.
Prevederile constituționale în Elveția stipulează următoarele (art.59): „Fiecare bărbat din Elveția trebuie să îndeplinească serviciul militar. Legea va prevede organizarea serviciului alternativ. Pentru femeile din Elveția, serviciul militar este voluntar. Bărbații din Elveția, pentru care nu se impune nici serviciul militar, nici serviciul alternativ, datorează o taxă către stat. Nivelul taxei este stabilit de către Federație și este colectată și valorificată de cantoane. Federația va legifera o compensație echitabilă pentru diminuarea venitului. Aceia care îndeplinesc serviciul militar sau alternativ și prin aceasta suferă de afectarea sănătății sau își pierd viața, au dreptul pentru ei sau pentru rudele lor la un sprijin adecvat din partea Federației”.
În Finlanda, obligația efectuării serviciului militar revine bărbaților cu vârsta cuprinsă între 18 și 60 de ani.
Conform Legii încorporării (Finnish Conscription Act), amendată în mai 2000, vârsta de încorporare este de 18 ani, iar durata serviciului militar este cuprinsă între 6 și 12 luni. Prin amendamentele aduse, se interzice încorporarea tinerilor/voluntarilor sub 18 ani. Cetățenii din zona demilitarizată Afavenanmaa-Islanda sunt scutiți de efectuarea serviciului militar.
Cetățenii inapți din punct de vedere medical și membrii anumitor grupuri religioase sunt scutiți de această obligație. Ei pot opta pentru serviciul civil, instituit în anul 1931, ce constă în prestarea unei activități sociale în spitale, administrație, aziluri de bătrâni, grădinițe, școli, universități sau în alte locuri de muncă stabilite de Ministerul Muncii. Aspectele legate de efectuarea serviciului civil sunt reglementate de Legea din 1999 privind serviciul civil (Civilian Service Act). Cetățenii care optează pentru serviciul civil au dreptul la o indemnizație zilnică și dreptul la asistență medicală.
Art.4, al.6 din Constituția Greciei prevede obligativitatea satisfacerii, de către bărbați, a serviciului militar.
Conform Legii 2510/1997 (care amendează și Legea 1763/1988 privind serviciul militar) vârsta minimă de recrutare este de 18 ani. în circumstanțe speciale (mobilizare generală sau stare de război), Guvernul poate recruta și tineri în vârstă de 17 ani. Conform art. 14(2) al legii, în circumstanțele menționate mai sus, ministrul apărării naționale poate decide și recrutarea tinerilor care nu au împlinit vârsta de 17 ani.
Durata serviciului militar complet este de 24 de luni, iar cea a serviciului militar redus de 12, 6 sau 3 luni (art.5).
În Grecia, pentru persoanele supuse obligației satisfacerii serviciului militar care au obiecții de conștiință sau de religie, Ministerul Apărării Naționale poate aproba pe baza unui raport întocmit de o comisie special desemnată scutirea de serviciul militar și efectuarea serviciului civil alternativ.
În anul 1999, Parlamentul Greciei a adoptat Legea apărării generale, conform căreia toți cetățenii greci cu vârste cuprinse între 18 și 60 de ani (cu excepția femeilor însărcinate, a femeilor care au copii sub 12 ani și a persoanelor care sunt în serviciul forțelor armate) sunt obligați să efectueze un stagiu de pregătire militară în unitățile de apărare generală, pe o perioadă de la 4 zile pe an. Refuzul de a se prezenta la această pregătire se pedepsește cu o lună de închisoare, repetarea faptei sancționându-se cu închisoare pe o perioadă de trei luni. Și în Grecia, în prezent forțele armate sunt în plin proces de reformare, unul din scopurile reformei fiind acela al creșterii numărului de militari profesioniști.
Constituția Poloniei prevede la art.85: „Apărarea patriei este o obligație pentru toți cetățenii polonezi. Serviciul alternativ va fi reglementat prin lege. Orice cetățean ale cărui convingeri religioase sau principii morale nu-i permit să îndeplinească serviciul militar poate fi obligat să îndeplinească serviciul alternativ, conform principiilor stabilite de lege”.
Potrivit prevederilor legii DM J4/09.2003, durata serviciului militar este de 12 luni. Însă în realitate numărul recruților este mic, Polonia începând deja procesul de profesionalizare a forțelor armate. Procentajul militarilor profesioniști a fost de 55% la sfârșitul anului 2003 și de 60% 2008, conform „Programului de dezvoltare a forțelor armate pentru anii 2003-2008”.
Baza legală a conscripției în Suedia o constituie Legea din 1994 privind apărarea totală. Orice cetățean cu vârsta cuprinsă între 16 și 70 de ani are obligația de a efectua serviciul de apărare totală. Acest serviciu poate avea forma serviciului militar, a serviciului civil sau a unei obligații publice de serviciu.
Serviciul militar în cadrul forțelor armate este obligatoriu pentru toți bărbații între 19 și 47 de ani, iar durata serviciului militar în cadrul forțelor terestre și al celor marine este cuprinsă între 7 și 15 luni, iar în cadrul forțelor aeriene între 8 și 12 luni.
Serviciul de apărare civilă, obligatoriu pentru bărbații între 16 și 70 de ani, constă în pregătirea persoanelor care urmează a fi recrutate în timp de război, pe lângă secțiile civile ale organizațiilor de apărare totală.
Constituția Turciei prevede la art.72: „Serviciul național este un drept și o obligație pentru toți cetățenii. Modul în care acesta va fi îndeplinit sau considerat ca îndeplinit în cadrul forțelor armate sau în serviciul public va fi stabilit prin lege”.
Serviciul alternativ se execută în cazul cetățenilor turci care lucrează în străinătate și au permis de ședere de cel puțin 3 ani. Ei pot până la 38 de ani, fie să plătească o sumă de bani și să participe la o perioadă de pregătire de 3 luni, fie să plătească o sumă mai mare de bani fără a mai participa la pregătire. Serviciul alternativ se mai execută dacă numărul de recruți este mai mare decât necesarul, atunci ei efectuează o perioadă de pregătire de 3 luni, care se completează cu serviciul desfășurat în instituțiile publice.
O altă situație este cea a absolvenților cu studii superioare, care nu participă, nu sunt selecționați sau nu optează pentru sistemul de pregătire pentru ofițeri de rezervă, își efectuează stagiul militar ca soldați și gradați pe o durată de 8 luni.
Din l ianuarie 2004, durata serviciului militar în Slovacia este de 6 luni, iar în anul 2006 sistemul de conscripție a fost abolit.
Situația serviciului militar în țările care au desființat obligativitatea acestuia
Art.52 din Constituția Italiei prevede că apărarea țării este o obligație morală pentru orice cetățean, iar serviciul militar este obligatoriu în perioadele și în condițiile prevăzute de lege.
Conform legilor de reglementare specifica din 1936, 1964, 1975 și 1986, durata serviciului militar era de 10 luni, iar serviciul militar era obligatoriu pentru bărbații care împliniseră vârsta de 18 ani. În ultimii ani au avut loc o serie de modificări legislative menite să conducă la profesionalizarea forțelor armate italiene.
În prezent. Legea 331 din 14 noiembrie 2000 privind reforma armatei prevede suspendarea obligativității serviciului militar și posibilitatea reinstituirii ei în caz de război ori stare de urgență.
Legea permite înrolarea voluntară a tinerilor sub 18 ani, dar nu și participarea lor la conflictele armate, în anul 2001, a fost adoptată Legea 2/2001 prin care se interzice atât recrutarea obligatorie cât și cea voluntară a tinerilor de 17 ani, întrucât până la sfârșitul anului 2005, forțele urmează să fie complet profesionalizate, tinerii născuți după anul 1985 nu au mai fost încorporați.
Prin Decretul legislativ 24 din 31 ianuarie 2000, a fost instituit serviciul militar voluntar pentru femei.
Pentru a permite tinerilor o mai bună cunoaștere a vieții militare, s-a propus înființarea unui nou serviciu voluntar, cu o durată de un an. Voluntarii înrolați în cadrul acestui serviciu au posibilitatea de a se alătura forțelor militare italiene care acționează în afara granițelor naționale.
Prin urmare, după 145 de ani de serviciu militar obligatoriu, forțele armate italiene au trecut la profesionalizarea acestora de la l ianuarie 2005, pregătirea militarilor profesioniști revenind Ministerului Apărării și Ministerului de Interne. Voluntariatul este de două forme: voluntariat de scurtă durată (3/5 ani) și voluntariat în serviciul permanent iar militarii sunt recrutați numai din rândul voluntarilor în forma scurtă.
Conform art.97 din Constituția Olandei, orice cetățean olandez apt are obligația de a-și apăra patria; această obligație poate fi impusă și rezidenților permanenți care nu au naționalitate olandeză.
Art.98 din legea fundamentală prevede că pentru apărarea intereselor sale, statul menține forțe armate formate din voluntari și care, de asemenea, pot fi formate și din recruți și că serviciul militar obligatoriu în cadrul forțelor armate și modalitatea amânării recrutării pentru serviciul activ sunt reglementate prin lege.
Tot prin lege sunt reglementate și condițiile în care se acordă scutirea de efectuarea serviciului militar, datorată obiecțiilor de conștiință.
Potrivit Legii 139/1997 privind serviciul militar, obligativitatea serviciului militar a fost suspendată, dar ea poate fi reinstituită în caz de necesitate. În prezent, forțele armate olandeze sunt alcătuite din voluntari. Vârsta minimă pentru încorporarea voluntară a fost menținută la 16 ani (deși conform politicii Ministerului Apărării în materie de recrutare, nici o persoană sub 17 ani nu poate fi recrutată în forțele armate și nici o persoană sub 18 ani nu poate participa la operațiuni militare desfășurate în străinătate), întrucât serviciul militar obligatoriu este doar suspendat, toți bărbații care au împlinit vârsta de 17 ani au obligația de a se înregistra la birourile locale de evidență militară (fără, însă, a fi supuși examinării medicale sau a fi convocați pentru recrutare).
Procedura reinstituirii conscripției, reglementată de art.40 din Legea 139/1997 privind serviciul militar, se aprobă prin Decret regal adoptat de ambele Camere ale Parlamentului olandez. Conform acestui articol, reinstituirea conscripției este posibilă numai pentru pregătire și educație militară și nu pentru activități combatante, în cazul reinstituirii, durata serviciului militar nu poate depăși 18 luni (art.18, alin.4, Legea 139/1997).
În cazul stării de necesitate, art.20 al aceleiași legi prevede reinstituirea conscripției atât pentru pregătire și educație militară, cât și pentru scopuri combatante, procedura de reinstituire fiind reglementată de dispozițiile art.40.
În Constituția Portugaliei se prevede în art.276 „Serviciul militar este obligatoriu pe durata și în condițiile prevăzute de lege. Persoanele considerate inapte pentru serviciul militar execută serviciul militar fără arme sau serviciul civic, conform condițiilor acestora. Cei neîncorporabili din motive de conștiință îndeplinesc serviciul civic echivalent ca durată și dificultate cu serviciul militar”.
Conform Legii 14/2000, înrolarea nu mai este obligatorie, iar vârsta prevăzută pentru înrolarea voluntară este de 18 ani.
Constituția Spaniei prevede în art.30 „Cetățenii au dreptul și obligația de a apăra Spania. Legea stabilește obligațiile militare ale spaniolilor și reglementează, cu
garanțiile necesare, opoziția de conștiință, ca și celelalte cauze de scutire a serviciului militar obligatoriu, putând impune, în acest caz, o prestație socială în locul acestuia”.
În vederea organizării unei armate profesioniste, în mai 1999, în Spania s-a adoptat Legea 17 privind reglementarea personalului forțelor armate. Conform prevederilor acestei legi, serviciul militar obligatoriu (reglementat de Legea 13/1999) s-a suspendat începând cu data de 31 decembrie 2002; în același timp, s-a suspendat și obligația tinerilor născuți după l ianuarie 1983 de a efectua serviciul militar. Ca și în cazul altor țări membre, așa cum am văzut, legea nu prevede abolirea obligativității serviciului militar, ci doar suspendarea lui.
Legea 17/1999 prevede instituirea unui sistem de mobilizare voluntară, iar vârsta minimă de înrolare de 18 ani, precum și a unui sistem obligatoriu de rezerviști, cu vârsta minimă de 19 ani; rezerviștii pot fi mobilizați atunci când interesele apărării naționale o cer, iar mobilizarea obligatorie se instituie prin decret guvernamental.
De la l ianuarie 2002, tinerii se pot înrola voluntar în armata profesionistă în anul în care împlinesc 17 ani. Există următoarele tipuri de contracte: militarii în completare (ofițeri și subofițeri activați) – contract de 3 ani și contracte ulterioare cu perioada maximă de 12 ani și cu limita maximă de vârstă de 38 de ani, soldații profesioniști, asemenea militarilor în completare dar cu limita maximă de vârstă de 35 de ani și militarii de carieră.
În Belgia, forțele armate sunt complet profesionalizate din 1995, recrutarea se face atât din rândul a bărbaților cât și a femeilor, de naționalitate belgiană și care nu au depășit vârsta de 26 de ani la data de 31 decembrie a anului în care are loc recrutarea. Durata contractului este de 24 de luni, după această perioadă poate fi încheiat un contract pe 2 ani după care poate alege să fie „voluntar de carieră” și să rămână în cadrul forțelor armate până la limita de vârstă.
Avantajele sunt următoarele: salariu brut de 2000 de Euro, asistența medicală gratuită, recuperarea orelor suplimentare, concediu de 25 de zile în primii 2 ani și de 30 de zile în următorii ani.
În Cehia serviciul militar a fost desființat la l iunie 2004. Militarii profesioniști sunt recrutați de către Directoratul pentru sprijin și personal care încheie cu aceștia un contract inițial, iar Directoratul pentru instrucție și doctrine încep cu aceștia etapa de pregătire. Cei care corespund criteriilor pot semna un nou contract pentru o perioadă de 5 ani sau de 10 ani. Ministerul Apărării din Cehia este obligat să plătească cazarea acestor militari precum și a familiilor acestora.
Constituția Ungariei prevede la art.70 lit. h: „Toți cetățenii Republicii Ungaria au obligația de a-și apăra patria. Conform obligației generale de apărare a patriei, cetățenii vor executa serviciu militar, serviciu fără arme sau serviciu civil în condițiile stabilite prin lege”.
Serviciul militar a fost desființat în noiembrie 2004 după ce Parlamentul a modificat Constituția. Ungaria a trecut la armata profesionistă, cu contracte de 4 ani, cu posibilitatea prelungirii pe încă 4 ani.
Reglementarea serviciului alternativ și al obiecției de conștiință în unele state europene
În Elveția, art.18 din Constituția federală prevede că „Serviciul militar este obligatoriu pentru fiecare cetățean elvețian. Legea va prevede organizarea serviciului civil. Durata serviciului alternativ este echivalentul a 1,1-1,5 din durata totală a serviciilor de instrucție prevăzute de legislație, diferențiat pentru recruți, soldați, subofițeri sau ofițeri.
Se pot invoca motive de conștiință. Este o formă de înlocuire a serviciului militar pentru toate persoanele care nu vor să folosească armele. Serviciul civil se execută la Divizia serviciului civil a Oficiului federal de industrie.
Admiterea la executarea serviciului civil este pronunțată de Departamentul Serviciului Civil (DSC), la propunerea unei comisii de admitere. Se aplică doar persoanelor care, în prealabil, au fost declarate apte pentru serviciul militar. Se depune o cerere la DSC în care sunt prezentate motivele personale însoțite de documente justificative. Fiecare solicitant este convocat în fața unei subcomisii a comisiei de admitere, putând fi însoțit de un avocat. Decizia DSC poate fi atacată cu recurs în contencios administrativ.
Serviciul civil se execută în următoarele domenii de activitate: sănătate, social, conservarea bunurilor culturale, cercetare, protecția mediului, agricultură, ajutor în caz de catastrofă naturală, cooperare pentru dezvoltare și ajutor umanitar.
În Danemarca, durata serviciului alternativ este egală cu cea a serviciului militar. Pentru satisfacerea serviciului alternativ se pot invoca motive de conștiință pentru care se refuză executarea serviciului militar sub arme, inclusiv a unor motive religioase sau etice.
Serviciul obiecției de conștiință este parte a serviciului obligatoriu. Solicitantul trebuie să depună o cerere motivată, în termen de 4 săptămâni de la primirea ordinului de chemare, adresată forțelor armate sau Serviciului național de pregătire pentru salvare. Domeniile în care se poate executa serviciul alternativ sunt asistența socială, instituțiile culturale (muzee, teatre, biblioteci), organizații pentru pace, religioase sau privind mediul înconjurător.
Constituția Portugaliei prevede în art.276: „Serviciul militar este obligatoriu pe durata și în condițiile prevăzute de lege. Persoanele considerate inapte pentru serviciul militar execută serviciul militar fără arme sau serviciul civic, conform condițiilor acestora. Obiectorii de conștiință îndeplinesc serviciul civic echivalent ca durată și dificultate cu serviciul militar. Durata serviciului alternativ este egală cu cea a serviciului militar – 4 luni.
Cei care doresc să satisfacă serviciul alternativ pot invoca obiecția de conștiință. Cei care au obiecții de conștiință pot adresa o cerere în acest sens, atât înainte de incorporare, cât și pe timpul stagiului militar. Serviciul alternativ se poate executa în următoarele domenii : asistență medicală, prevenirea și combaterea incendiilor, salvare – evacuare, în cazul unor catastrofe naturale, construcții sau alte obiective de interes local, protecția mediului.
În Italia Constituția prevede la art.52: „Apărarea patriei este o obligație sacră a tuturor cetățenilor. Serviciul militar este obligatoriu în limitele și în condițiile stabilite de lege. îndeplinirea obligațiilor militare nu va prejudicia poziția cetățenilor ca angajați și nici exercițiul drepturilor politice. Durata serviciului alternativ este de 13 luni (3 luni de pregătire și 10 luni pentru activități practice), față de cele 10 luni pentru serviciul militar”.
Pentru a executa serviciul alternativ, se pot invoca motive de conștiință, libertatea de gândire și motive religioase recunoscute de convențiile internaționale.
Italia recunoaște sistemul substituirii serviciului militar cu un serviciu civil. Se formulează o cerere, care trebuie să cuprindă motivele invocate. Pot efectua serviciul civil doar tinerii care sunt apți din punct de vedere medical Agenția Națională pentru Serviciul Civil, care face parte din structura Consiliului de Miniștri, este abilitată să soluționeze problemele din domeniu. Agenția întocmește listele cu tinerii ce efectuează serviciul civil, asigură organizarea, finanțarea și desfășurarea cursurilor de pregătire, planifică activitățile și asigură finanțarea serviciului din bugetul propriu.
Domeniile în care se efectuează serviciul alternativ – civil sunt următoarele: asistentă medicală și socială, apărare civilă, protecția și conservarea patrimoniului cultural și natural, acțiuni de ajutor umanitar.
În Spania, potrivit prevederilor constituționale, art.30 al.(2), „prin lege se stabilesc obligațiile militare ale cetățenilor și se reglementează, cu toate garanțiile corespunzătoare, obiectorii de conștiință, precum și celelalte excepții de la îndeplinirea serviciului militar obligatoriu, impunând ca substitut serviciul social”.
Poate fi stabilit un serviciu civil pentru realizarea obiectivelor de interes general.
Durata serviciului militar este de 9 luni, în timp ce serviciul civil are o durată de 15 luni.
Serviciul alternativ poate fi efectuat atât în unități ale Ministerului Apărării, cât și în alte ministere, locațiile fiind stabilite anual de guvern.
În Polonia, prevederile constituționale, art.85, al.(1), arată că „apărarea patriei este o obligație pentru toți cetățenii polonezi. Serviciul alternativ va fi reglementat prin lege. Orice cetățean ale cărui convingeri religioase sau principii morale nu-i permit să îndeplinească serviciul alternativ, conform normelor stabilite prin lege”. Durata serviciului militar este 15 luni, în timp ce durata serviciului civil este de 24 luni.
Recruții solicită printr-o cerere comisiei de încorporare repartizarea în cadrul serviciului alternativ. Serviciul civil se află în subordinea Ministerului Muncii, cu birouri de muncă la nivel local. Datele privind numărul celor care vor efectua serviciul civil conform hotărârilor comisiei de recrutare sunt înaintate Ministerului Muncii, cu precizarea ocupației și calificării acestora. Termenul de prezentare, prevăzut în ordinul de încorporare, nu poate depăși data de 30 decembrie a anului calendaristic în care recrutul îndeplinește vârsta de 28 de ani.
În Ungaria, prevederile constituționale, art.70, al.2, arată „conform obligației generale de apărare a patriei, cetățenii vor executa serviciul militar, serviciul fără arme sau serviciul civil în condițiile stabilite de lege”. Durata serviciului alternativ este de 18 luni, fiind dublă față de durata de 9 luni a serviciul militar.
Este necesară depunerea unei cereri pentru aprobarea serviciului militar alternativ (serviciu fără armă, respectiv serviciu civil) la comandament sau, după încorporare, la comandamentul unității, însoțita de un curriculum vitae.
Cererea poate fi respinsă în cazul deținerii unui permis de port-armă sau săvârșirii unor fapte care dovedesc lipsa de temei a motivelor invocate. Cei care au executat serviciul civil nu pot fi ulterior concentrați sau mobilizați.
Managementul resurselor umane în Franța
Forțele Terestre s-au angajat hotărât pe calea performanței și își vor atinge obiectivul dacă egalitatea șanselor, evocată ca principiu, pentru edificarea carierelor, nu va conduce la egalitarism excesiv.
Vocația militară poate înflori în filiere profesionale diversificate, cunoscute și valorizatoare. Forțele Terestre, în cadrul profesionalizării în curs de desfășurare, își asigură mijloacele să gândească și să acționeze altfel. Vom rezuma ideea centrală a articolului, prin menționarea generalului De Gaulle, care în 1932, declara „Nu trebuie să conservăm armata cu care ne-am obișnuit, ci trebuie să construim armata de care avem nevoie”.
Ofițerii in Forțele Terestre Franceze
Reforma inițială, din 1996, de Armata Franceză are la bază două elemente principale: recrutarea și profesionalizarea. Pe baza acestei reorganizări, Forțele Terestre vor pierde 8% din ofițeri, 9% din subofițeri și aproape 50% din militarii în termen, în 2002, a numărat 16.000 de ofițeri, 50.000 de subofițeri și 72.000 de militari angajați pe bază de contract.
Această reducere cantitativă impune Forțelor Terestre un nou mod de gestiune a personalului în scopul optimizării la maxim a resursei umane. In această perspectivă, Armata Franceză a pus în aplicare un sistem de gestiune prin domenii de specialitate, privilegiind meseria de militar în raport cu noțiunea tradițională de armă, de apartenență.
Printr-o recrutare de calitate în rândul ofițerilor s-a urmărit să se ofere fiecăruia posibilitatea de a profita de aptitudinile și de calificările sale pe un traseu profesional mai lung sau mai scurt. La l septembrie 1999, Direcția Personal a Forțelor Terestre (DPMAT) a adoptat o nouă organizare de personal, confirmând de acum înainte, primatul logicii specializărilor (cinci domenii de specialitate sau mari corpuri de meserii) asupra logicii armelor.
În selecționarea ofițerilor francezi, se folosesc trei metode:
recrutarea diversificată;
gestionarea competențelor;
calea expert.
Ofițerii constituie corpul principal de concepție și de comandă. Recrutarea în rândul forțelor terestre dispune de un dispozitiv diversificat, care se sprijină pe sectorul civil și pe propriile resurse. În Armata Franceză sunt trei căi de recrutare : externă, internă și pe bază de contract.
Recrutarea externă – se numește „directă” (Școala Militară Specială Saint-Cyr, Școala Militară a Corpului Tehnic și Administrativ etc.). Marea majoritate a ofițerilor formați pe filiera directă au un nivel de studii egal cu bacalaureat +5 ani. Ei sunt destinați să ocupe funcții de înaltă responsabilitate, sub rezerva urmării studiilor militare superioare de gradul 2.
Recrutarea internă – începe cu filiera semidirectă, care se realizează plecând de la ofițeri angajați pe bază de contract sau subofițeri. Ofițerii recrutați sunt mai în vârstă decât colegii lor și, în principiu, au un nivel academic inferior acestora. Ei pot să ajungă, în marea majoritate, până la gradul de locotenent-colonel. Această recrutare, de calitate, completează armonios recrutarea directă.
Recrutarea semidirectă – ulterioară este a doua modalitate de recrutare internă care vizează subofițerii dinamici și experimentați. Ei vor asigura funcțiile până la comandant de companie, iar cei mai buni dintre aceștia vor putea accede la un grad de ofițer superior.
Recrutarea pe bază de dosar – este a treia manieră de recrutare internă, prin care sunt vizați subofițeri mai în vârstă și care cuprinde specialiști în domeniile lor de activitate (ofițeri mecanici, casieri etc.) Ei vor ajunge la gradul de căpitan și sunt rari cei care vor exercita o funcție de comandă. Acest tip de recrutare permite unor subofițeri de mare valoare accesul la statutul de ofițer și să servească astfel aproape zece ani. Ei părăsesc instituția cu gradul de căpitan.
Recrutarea ofițerilor de carieră este completată de recrutarea ofițerilor angajați pe bază de contract (OSC) care au un nivel academic ridicat. Sunt oferite două căi. OSC pot fi recrutați pentru calea comandă și pot fi activi timp de 15 ani. OSC pentru calea specialist pot servi în armă, încheind contracte succesive, până la 20 de ani. Ei sunt recrutați din rândul absolvenților cu diploma de bacalaureat cu 4 sau 5 ani studii universitare, în specialități care interesează forțele terestre: juriști, lingviști, informaticieni, specialiști în comunicații. Ei nu vor exercita comandă operativă, dar vor putea accede la un grad de ofițer superior.
Această recrutare pe bază de dosar permite forțelor terestre să completeze domenii deficitare în personal calificat. Cei mai buni dintre ei au posibilitatea să fie recrutați ca ofițeri de carieră.
Politica de recrutare adoptată de armata franceză se dorește a fi o politică a „porților deschise”. Aceasta permite posibilități de evoluție, oricare ar fi categoria de ofițeri despre care este vorba.
Armata se confruntă cu situația diminuării efectivelor și creșterea cheltuielilor de personal. Pentru a face față deficitului, ea s-a angajat în gestiunea previzională a competențelor și a funcțiilor. Ceea ce primează astăzi cu privire la utilizarea bărbaților și femeilor din armata, este, înainte de toate, corespondența între funcție și competențele profesionale pe care le dețin. Fiecărei funcții îi va corespunde, de acum înainte, un nivel de responsabilitate (NR). Acesta depinde de calificarea și experiența deținute. Intr-adevăr, profesionalismul și noile tehnologii bulversează deprinderile și moștenirea culturală din armată.
Numai gradul nu poate fi suficient pentru a conferi dreptul de a deține o funcție. Recrutarea ofițerilor angajați pe bază de contract (OSC) ilustrează această nouă logică: un ofițer recrutat pe baza unei anumite competențe, este efectiv în măsură să dețină o funcție de responsabilitate, chiar având un grad mai mic, eficiența în sine fiind izvor de legitimitate.
Cariera unui ofițer cuprinde două etape bine definite: prima, care durează până la obținerea Diplomei de stat major, obligatorie, a cărei obținere condiționează trecerea în a doua etapă a carierei. De fapt, școala de stat major permite detectarea potențialului real al ofițerilor și hotărăște asupra celor mai evidente capacități ale ofițerilor candidați la învățământul militar superior. A doua etapă începe cu concursul de admitere în învățământul militar superior:
de gradul întâi, pentru obținerea unei diplome după 2 ani de pregătire;
de gradul doi (pentru cei mai buni ofițeri la concurs), pentru a obține un brevet după l – 3 ani de pregătire, ca urmare a școlarizării la Colegiul Intercategorii de Forțe Armate care permite accesul la responsabilități de înalt nivel, inclusiv la gradul de general, dacă potențialul a fost confirmat în situații de conducere.
În consecință, în Armata Franceză, ofițerii pot fi brevetați (diplomă de învățământ militar superior nivelul 2, cel mai ridicat) diplomați (diplomă de învățământ militar superior nivel l, mai ușor) și numai cu diploma de stat major. Fiind vorba de această a doua etapă a carierei, reducerea formatului forțelor terestre, desființarea a aproape 40% din regimente și necesarul de ofițeri cu o foarte bună pregătire în domenii precise au dus la crearea unei noi căi, paralelă cu cea de comandă, calea expert.
Acesta este contextul în care pentru a face față noilor necesități în competență, Forțele Terestre au decis în 1997 să dezvolte o diversificare a carierei la jumătatea acesteia, prin crearea, în paralel cu calea comandă, a căii expert. Aceste două căi sunt asociate la două corpuri statutare distincte, respectiv corpul ofițerilor de arme (COA) și cadrul special (CS), acesta din urmă având acum ca scop să se transforme progresiv în corpul ofițerilor experți ai Forțelor Terestre (COE). Punerea în practică a acestei politici se realizează progresiv, lăsându-li-se ofițerilor posibilitatea de alegere a orientării viitoare în armată.
Această nouă politică se bazează pe dezvoltarea unei căi expert cu perspective echivalente cu cele oferite de calea comandă. Este fondată pe două principii esențiale: absența predestinării și promovarea valorii. Cele două căi, comandă și expert, permit atât una, cât și cealaltă, accesul la funcții de înaltă responsabilitate și la gradul de general. Forțele Terestre doresc efectiv să ofere tuturor, indiferent de origine și corp de apartenență, perspective de carieră comparabile, pentru calificări și competențe egale, în practică, această nouă politică se va traduce deci într-o reechilibrare între diferitele corpuri de ofițeri.
Punerea în practică a acestei politici a fost inițiată progresiv după 1997, cu grijă și de o manieră care să evite orice ruptură în cariere, într-adevăr, în final, recrutările în interiorul cadrului special se vor referi în special la comandanți. Creșterea forței căii expert necesită transferul temporar în cadrul special a unor ofițeri repartizați pe ansamblul gradelor în cadrul piramidei. Vorbind despre orientarea carierei, aceasta se situează acum, pentru majoritatea ofițerilor, pe timpul școlarizării în învățământul militar superior. Pentru fiecare categorie de ofițer sunt descrise traiectorii profesionale.
Aceste traiectorii sunt concretizate în trei puncte esențiale :
funcția: ofițerii experți pot să servească în cea mai mare parte a organismelor forțelor terestre sau intercategorii de forțe, statele majore operaționale și administrația centrală și au dreptul, ca și ofițerii în arme, să participe la operații în exterior;
perioada de responsabilitate: toți ofițerii brevetați și marea majoritate a ofițerilor diplomați vor efectua perioade de pregătire specifică. Aceste nevoi vor fi identificate pe parcurs;
accesul la posturi de înaltă responsabilitate: traiectoriile profesionale propuse ofițerilor brevetați în cadrul unei cariere de expert evoluează, la fel ca pentru ofițerii din arme, către posturi de generali.
Aceste traiectorii se bazează pe grija permanentă de excludere a oricărei interferențe în problema accesului la posturi de responsabilitate. Ea conduce la asigurarea pentru toți ofițerii a unei derulări optime a carierei în raport cu potențialul său. Forțele Terestre pun în aplicare pentru fiecare, o carieră adaptată simultan ambițiilor sale legitime și nevoilor instituției. Acest imperativ se explică prin atmosfera concurențială în care se va aplica de acum înainte principiile stabilite. Este clar că piramida gradelor nu-și poate păstra echilibrul decât în măsura în care baza deține rolul cel mai important și rămâne stabilă. Ea nu trebuie să fie golită imprudent, în favoarea gradelor superioare.
Exercițiul este dificil și convine în ceea ce privește dovedirea transparenței și anunțarea regulilor jocului încă de la angajarea ofițerului, printr-o selecție riguroasă. Cerința de tinerețe este direct legată de eficiența operativă a unei armate de proiectare și de acțiune.
Traseul este, de altfel, modulabil și dă fiecăruia posibilitatea de a-și constitui o carieră mulțumitoare față de competențele obținute și aptitudinile manifestate. Astfel, personalul care trebuie să se implice proiectare carierei militare trebuie sa proiectez profilul profesional pentru fiecare individ.
Legislația actuală din Franța permite transferul de personal între instituțiile sistemului de securitate și apărare și administrație publică în scopul echilibrării nevoii de personal din structurile respective. Astfel, un militar al cărui post se desființează sau dorește din motive personale poate fi transferat la alte instituții din sistemul bugetar (jandarmerie, pompieri, consiliile locale sau regionale, primării) păstrându-și același nivel de salarizare al postului deținut anterior. În situația în care apar alte funcții disponibile, militarul respectiv poate fi rechemat în armată și ocupa un post corespunzător gradului și calificării sale.
Subofițerii în Forțele Terestre Franceze
Raportul între ofițeri și subofițeri de 1/3,1. De asemenea, numărul total al soldaților și gradaților voluntari – categorie de personal similară gradaților și soldaților voluntari din Armata României – depășește numărul subofițerilor.
Generalul Yves Crene, șeful Statului Major al Forțelor Terestre, într-un interviu publicat în „Terre magazine” nr. 131/2002, a făcut următoarele mențiuni: „subofițerii sunt, înainte de toate, șefi la baza ierarhiei militare, adică exercită conducerea acolo unde legătura cu oamenii este directă, imediată și permanentă. Subofițerii constituie pentru subordonații lor, primul consilier și, în același timp, primul instructor și educator, în situații de criză, de intervenție externă, în care schimbările sunt dificil de anticipat, subofițerii sunt prezenți pe teren, în mijlocul acțiunii militare. Expertiza lor, ce se exercită prin 116 specialități militare, constituie argumentul forte al unei armate profesioniste”.
Subofițerii sunt formați în Școala Națională de Subofițeri Activi de la Saint-Maixent, înființată în 1963. Până la această dată, subofițerii erau formați pe arme, în cadrul regimentelor sau în centre de instrucție specializate. Școala de la Saint-Maixent asigură absolvenți pentru toate armele și specialitățile Forțelor Terestre, cu excepția celor necesari pompierilor din Paris, trupelor de munte și Legiunii străine. De la înființarea școlii, au absolvit 200 de promoții, totalizând 60.000 de subofițeri.
Candidații pentru Școala Națională de Subofițeri Activi sunt recrutați în proporții aproximativ egale, atât pe filieră directă, din rândul tinerilor absolvenți ai liceului cu bacalaureat, cât și din rândul soldaților și gradaților voluntari care îndeplinesc condițiile de studii, pregătire fizică și trec anumite teste de evaluare.
În corpul subofițerilor au acces și femeile. Acestea reprezintă, în prezent, 11% din totalul subofițerilor din Forțele Terestre.
Obiectivul procesului de învățământ desfășurat în școală îl constituie formarea abilităților de a comanda, organiza, motiva și instrui o grupă de zece oameni. Subofițerii sunt formați astfel încât să fie cadre de conducere directă a luptătorilor, competente, exemple de comportament pentru subordonați, deschise către societatea civilă, capabile să-și adapteze stilul de comandă la complexitatea mediului și să intervină profesional în domeniul lor de specialitate.
La absolvirea Școlii Naționale de Subofițeri Activi, subofițerii urmează școala de aplicație, a cărei durată este de 3 luni sau mai mult, în funcție de arma în care vor fi încadrați. Ulterior, sunt numiți în funcții de comandant de grupă și își desfășoară activitatea timp de 7-8 ani în regimente.
Într-un regiment de infanterie mecanizat, subofițerii reprezintă aproximativ 23% din totalul personalului, format exclusiv din personal profesionalizat (5% ofițeri și 72% soldați și gradați voluntari), în cadrul acestuia, subofițerii ocupă posturi, precum: șef echipă; șef patrulă recunoaștere; șef grupă artilerie; locțiitor comandant grupă; comandant de grupă; locțiitor comandant de pluton; comandant de pluton; subofițer cu administrația, etc. Structurile de mentenanță sunt conduse de un ofițer și au în compunere numai subofițeri; soldați și gradați voluntari.
Într-o companie de infanterie 5% sunt ofițeri, 21% subofițeri și 74% soldați și gradați voluntari.
După stagiul în regiment, subofițerii pot ocupa funcții în toate structurile Forțelor Terestre, inclusiv în cele mai înalte, precum Statul Major al Forțelor Terestre, Direcția Personal Militar al Forțelor Terestre sau în străinătate, ca de exemplu, secretar al atașatului apărării – SECRAD.
Evoluția în carieră a subofițerilor se face trecând prin funcții succesive, corespunzătoare gradelor deținute și celor imediat superioare. Parcursul profesional este condiționat de nivelul de pregătire dobândit, rezultatele obținute, măsurate prin aprecierile de serviciu, precum și de încheierea unui nou contract.
Nivelul de pregătire se măsoară prin brevetele obținute. Primul brevet – Brevet de specialist în Forțele Terestre, BSAT – se obține după o perioadă de verificare a aptitudinilor, cu durata de 6 luni, care succede procesului de formare din școala militară și școala de aplicație. Acest brevet permite avansarea de la gradul de sergent la cel de sergent-șef.
Începerea pregătirii pentru obținerea celui de-al doilea brevet – Brevet superior de tehnician în Forțele Terestre BSTAT – se poate face, cel mai devreme, după 5 ani de la obținerea primului brevet. Cursul pentru obținerea celui de-al doilea brevet are durata de opt luni și se desfășoară sub forma învățământului la distanță. Cei care până la împlinirea a 15 ani de serviciu militar, nu dețin cel de-al doilea brevet, nu mai pot fi menținuți în activitate.
Până la obținerea celui de-al doilea brevet, subofițerii își desfășoară activitatea pe bază de contract limitat, cu durata de 3 la 5 ani, putând fi trecuți în rezervă înainte de pensionare, în raport de nevoile Forțelor Terestre, în această situație beneficiază de măsuri de reconversie profesională și compensații financiare.
După obținerea celui de-al doilea brevet, majoritatea devin subofițeri de carieră, rămânând în armată până la vârsta pensionării, sau până la limita de vârstă corespunzătoare gradului deținut.
Înaintarea în gradul următor se face în urma propunerilor formulate de comandanții unităților în care sunt încadrați și a selecției realizate de comisii constituite în acest scop. O condiție obligatorie pentru înaintarea în gradul următor o constituie îndeplinirea unui stagiu minim în gradul deținut, înaintarea în gradul următor se face în limita numărului stabilit anual, pentru fiecare grad în parte.
Ierarhia gradelor militare ale subofițerilor din Forțele Terestre este de tip piramidal și începe cu gradul de „sergent” care deține cea mai mare pondere, încheindu-se cu gradul de „major” cu o pondere foarte redusă.
Gradul de „major” se obține în limita numărului de locuri aprobate pentru anul respectiv, pe bază de concurs sau prin alegere, pe baza analizei dosarului personal.
Pentru stimularea celor mai buni subofițeri, a fost creată posibilitatea trecerii acestora în corpul ofițerilor de arme ori a ofițerilor tehnici și de administrație. Această trecere este condiționată de admiterea și frecventarea cursurilor școlii de ofițeri, a cărei programă și durată sunt adecvate acestei categorii de personal.
Construirea statutului de „coloană vertebrală” a Forțelor Terestre este susținută și printr-o politică salarială adecvată. In mod concret, în cadrul bugetului pe anul 2002, subofițerii au beneficiat de o suplimentare a fondului total de salarii care a fost distribuită pe grade militare prin creșterea diferențiată al nivelului ierarhic al salarizării, astfel: cu 8 puncte sergenții cu mai puțin de 5 ani de serviciu; cu 5 puncte cei între 5 și 7 ani; cu 2 puncte cei între 7 și 10 ani. În plus, a fost crescut numărul primelor, permițând astfel acordarea acestora pentru toți majorii și adjuncții șefi, precum și pentru 34% din adjutanți.
Scurta prezentare a corpului subofițerilor din Forțele Terestre Franceze, scoate în evidență că profesionalizarea armatelor moderne este dependentă, în mare măsură de formarea, utilizarea și motivarea acestei categorii de personal – subofițerii – care devin, pe zi ce trece, așa cum demonstrează practica coloana vertebrală a armatei.
Managementul resurselor umane în armata Germaniei
În Armata Federală Germană activitatea de resurse umane se desfășoară independent de actul de comandă.
Politicile de personal se elaborează la nivelul Structurii Centrale de Personal din Ministerul Federal al Apărării iar gestiunea la nivelul structurilor de gestiune. Evidența personalului, prelucrarea dosarului de personal, mutarea, detașarea, promovarea, trimiterea la cursuri se execută centralizat la structura de personal responsabilă pentru categoria respectivă de personal. Structurile de gestiune a personalului se subordonează nemijlocit structurii centrale și, în același timp, întregul sistem se situează în afara actului de comandă, conferind viabilitate.
Managementul carierei individuale se execută astfel:
în biroul de personal de la nivelul unității pentru militarii în termen, gradații profesioniști și subofițerii cu grade inferioare;
la Structura de personal responsabilă de subofițerii din categoria respectivă de forțe armate, pentru subofițerii cu grade superioare;
la Structura de personal responsabilă de ofițeri, pentru toți ofițerii din Armata Federală, mai puțin cei încadrați pe funcții în Ministerul Federal al Apărării;
la Structura Centrală de Personal, pentru ofițerii cu gradul de colonel, încadrați pe funcții în Ministerul Federal al Apărării, precum și pentru generali/amirali.
Structurile de personal din Armata Federală Germană:
1. Personal, Sozial und Zentral Angelegenheiten (PSZ): Structura centrală de personal, situată în Ministerul Federal al Apărării. Este responsabilă de elaborarea politicilor de personal și de gestiunea ofițerilor cu gradul de colonel (grupa de salarizare B) și a generalilor. Efectiv: aproximativ 300 persoane (ofițeri, subofițeri și civili).
Personalamt der Bundeswehr: Structura de personal responsabilă de gestiunea ofițerilor până la gradul de colonel (grupa de salarizare A 16). Se subordonează nemijlocit Structurii centrale de personal și are în subordine Centrul de Selecție și Orientare pentru Ofițeri. Efectiv: aproximativ 350 persoane (inclusiv centrul de selecție și orientare).
Stammdienststelle des Heeres: Structura de personal responsabilă de gestiunea subofițerilor din Forțele Terestre; a subofițerilor și a gradaților profesioniști din serviciul medical, din cele trei categorii de Forțe Armate. Pe linie de comandă se subordonează Statului major al Forțelor Terestre (SMFT) dar pe linie de specialitate Structurii Centrale de Personal. Efectiv: aproximativ 530 persoane.
Stammdienststelle der Luftwaffe: Structura de personal responsabilă de gestiunea subofițerilor din Forțele Aeriene. Efectiv: 250-300 persoane.
Stammdienststelle der Marine: Structura personal responsabilă de gestiunea subofițerilor din Forțele Navale. Efectiv: 250-300 persoane.
Deciziile de personal sunt luate la structurile de personal, separat de actul de comandă. Singurii care au atribuții în domeniul activităților pe linie de personal sunt comandanții nemijlociți, aceștia având sarcini doar pe linia întocmirii aprecierilor de serviciu.
Astfel, în situația în care structura de personal a subofițerilor decide mutarea unui subofițer de la o structură la alta, singurul care subscrie pe ordinul de mutare este comandantul nemijlocit. Acesta poate fi sau nu de acord cu mutarea subordonatului său, dar decizia de mutare aparține Structurii de personal, indiferent de punctul de vedere al comandantului. Comandantul unității în care este încadrat subofițerul respectiv nu are nici o putere în acest sens.
Cu cât un militar este mai mobil (acceptă să fie mutat pe mai multe posturi, chiar la același nivel), se consideră că a acumulat mai multă experiență din diferite domenii de activitate, cu atât are mai multe șanse de promovare în carieră. De regulă se urmărește rotirea personalului pe funcții la fiecare 4 ani.
La fiecare categorie de forțe armate există o structură de învățământ responsabilă de elaborarea programelor de învățământ si de gestiunea tuturor instituțiilor de formare si perfecționare din categoria respectivă de forțe armate.
Începând din anul 2003, au început discuțiile pentru unirea celor 3 structuri de personal, responsabile de gestiunea subofițerilor într-o singură structură, denumită Stammdienststelle der Bundeswehr, localizată în Koln, în actualul sediu al structurii de personal responsabilă de gestiunea subofițerilor din Forțele Terestre, în acest sens au fost constituite comisii comune de lucru pentru stabilirea detaliilor tehnice, inclusiv pentru stabilirea noțiunilor (terminologiei) de personal, deoarece la această dată, fiecare structură folosește termeni diferiți pentru aceleași activități, documente, mijloace etc.
Noua structură de personal, responsabilă de gestiunea subofițerilor din Armata Germană va intra în funcțiune în anul 2005 sau 2006.
Managementul carierei individuale a subofițerilor din Forțele Terestre
Cu un efectiv de 530 de oameni (87 ofițeri, 326 subofițeri, 59 gradați și 51 civili), Structura de personal a subofițerilor din Forțele Terestre execută activitățile de resurse umane pentru următoarele categorii de personal:
subofițerii din Forțele Terestre, începând de la gradul de plutonier;
subofițerii, militarii în termen și gradații profesioniști din serviciul medical, din cele trei categorii de forțe armate;
subofițerii și gradații profesioniști din Forțele Terestre care urmează să încadreze diferite posturi în străinătate (posturi NATO, ambasade, etc): în total gestionează aproximativ 90.000 oameni.
Procesul de selecție a militarilor cu contract care optează pentru cariera militarilor profesioniști se desfășoară în perioada mai-iunie (prelucrarea dosarelor candidaților), în luna iunie întrunindu-se comisia de selecție.
De exemplu, în anul 2003 s-au înregistrat 4.000 de solicitări ale subofițerilor din Forțele Terestre și au fost aprobate doar 1.200.
Vârsta minimă pentru a fi acceptat în cariera militarilor profesioniști este 24 ani. Până la această vârstă, toți sunt militari cu contract (gradați, subofițeri, ofițeri).
Măsurile de pregătire civilă: Există o corelație între pregătirea subofițerilor prin cursuri și tipurile de cursuri organizate în viața civilă. Pregătirea subofițerilor prin cursuri se realizează conform specializărilor din viața civilă. Pregătirea unui militar aflat în cariera subofițerilor durează 21 luni pentru subofițerii cu grade inferioare și 9 luni pentru subofițerii cu grade superioare, în acest timp ei se găsesc în instituția civilă de învățământ sau în unitatea militară care organizează cursul respectiv, primesc salariul corespunzător gradului deținut și sunt scutiți de obligația continuării serviciului la unitate (scoși din program).
În Armata Federală Germană, managementul resurselor umane este un sistem viabil, coerent și transparent, dezvoltat și verificat în timp de-a lungul a zeci de ani de experiență democratică. Acest sistem urmărește acordarea șanselor egale tuturor categoriilor de personal iar promovarea se realizează în funcție de aptitudini, capacități și performanțe.
Prin organizarea structurilor de personal, principiile de evoluție în carieră și prin menținerea independenței activității de resurse umane față de actul de comandă, în Armata Germană egalitatea șanselor a fost transformată din utopie în realitate.
3.1.2. Managementul forțelor de rezervă
În Uniunea Europeană și NATO, politica privind forțele de rezervă este stabilită și definită de către Comitetul Forțelor de Rezervă Naționale (NRFC-Național Reserve Force Committee).
Acest comitet a fost înființat în anul 1981, ca un colectiv independent de generali și ofițeri superiori în activitate, responsabili de problemele forțelor de rezervă din țările membre NATO.
Organizarea forțelor de rezervă, componența, misiunile și sistemele de pregătire diferă, fiind adaptate specificului tradiției naționale, sistemului legislativ și experienței dobândite.
Fiecare categorie de forțe a armatei din aceste state, are o rezervă proprie, efectivele fiind variabile, cuprinse între 9% și 83% față de forțele active, după cum este prezentat în tabelul Figura 3.1.
Figura 3.1. Diferența dintre forțele active și forțele din rezervă din armatele statelor membre NATO și Uniunea Europeană
Forțele de rezervă cuprind, de regulă, rezerviști individuali, care pot fi utilizați la întărirea forțelor active sau la înlocuirea personalului activ, precum și unități de rezervă, care pot înlocui unitățile active sau pentru regenerarea forțelor participante la misiuni, după ce îndeplinesc nivelul de instruire și standardele de operativitate impuse.
Această rezervă este structurată, în general, în funcție de modul de întrebuințare și cel de pregătire, în următoarele componente:
rezerva operațională – cuprinde rezerviștii care completează forțele active și care au obligația de a participa sistematic la activitățile de instruire;
rezerva selecționată – cuprinde personalul în rezervă care are pregătirea necesară îndeplinirii unor profesii comune cu societatea civilă: medici, juriști, etc;
rezerva generală – cuprinde rezerviștii care nu sunt repartizați în planurile de mobilizare, dar participă voluntar la activitățile de instruire.
Forțele de rezervă în armata Statelor Unite ale Americii.
Completarea cu efective până la necesarul de război are rolul de a răspunde nevoilor forțe armate în tot spectrul operațional, iar principalele surse pentru încadrarea structurii de forțe sunt organizate prin lege, astfel încât să asigure capacitatea de reacție în caz de criză.
Forțele de rezervă ale forțelor armate ale SUA sunt compuse din componenta terestră și aeriană a Gărzii Naționale, Rezerva Forțelor terestre, Rezerva Forțelor Maritime Militare, Rezerva Corpului de Infanterie Marină, Rezerva Forțelor Aeriene Militare și Rezerva Gărzii de Coastă.
Rezerva SUA are următoarele efective:
Garda Națională – 456.000 efective, repartizate astfel:
346.000 efective, pentru Garda națională a forțelor terestre;
110.200 efective, pentru Garda națională a forțelor aeriene;
Rezerva forțelor armate – 773.775 efective, repartizate astfel:
563.000 efective, pentru Rezerva forțelor terestre;
74.358 efective, pentru Rezerva forțelor aeriene;
88.900 efective, pentru Rezerva forțelor maritime militare;
39.558 efective, pentru Rezerva Corpului de infanterie marină;
7.960 efective, pentru Rezerva Gărzii de coastă.
Ținând cont de misiunile și efectivele acestor rezerve trebuie menționat faptul că spre deosebire de Garda națională, forțele de rezervă sunt subordonate strict Pentagonului (Ministerului Apărării), executând misiuni la nivel federal dar numai prin întărirea forțelor active.
În cadrul acestor componente ale rezervei SUA, personalul se găsește într-una din următoarele situații:
rezerva gata de luptă – care se compune din Rezerva selecționată.
Rezerva Individuală gata de luptă și Garda Națională Inactivă, care sunt rechemate în cazul unui război sau al unei stări de urgență. Această rezervă poate fi chemată sub arme de către președinte, în caz de necesitate, în afara decretării de către Congres a stării de război.
rezerva în așteptare – se compune din personalul care nu are obligația de a se instrui și nu este alocat unei unități. Aceste persoane pot fi mobilizate pentru a acoperi anumite nevoi de personal;
rezerva în retragere – se compune din rezerviștii pensionați, precum și din rezerviștii care îndeplinesc condițiile de pensionare dar nu au împlinit vârsta de 60 de ani, nu au optat pentru ieșirea din armată și au fost transferați în Rezerva de Retragere.
Rezerva în așteptare și rezerva în retragere pot fi mobilizate numai după declararea stării de război.
Conform legislației federale, rezerviștii pot fi mobilizați prin ordin executiv al președintelui, iar pe timpul mobilizării, companiile civile care au rezerviști drept angajați, au obligația să le păstreze locurile de muncă, iar rezerviștii care au o afacere proprie, statul le acordă despăgubiri pe bază de acte, proporțional cu durata mobilizării.
Forțele de rezervă în armata Marii Britanii
Rezerva are rolul de a completa unitățile militare active conform nivelului de organizare la război și să genereze unități care îndeplinesc misiuni alături de forțele active. Rezerviștii fac parte din Armata teritorială, cu un efectiv de 264.300 persoane aceștia împărțindu-se în :
rezerva forțelor terestre, 191.000 rezerviști;
rezerva forțelor navale, 26.300 rezerviști;
rezerva forțelor aeriene, 47.000 rezerviști.
În armata Marii Britanii, există mai multe tipuri de forțe de rezervă:
rezerva voluntară, compusă din rezerviștii voluntari care nu au îndeplinit serviciul militar și care se antrenează în timpul lor liber și pot fi încorporați;
rezerva de bază, din care fac parte militarii care au îndeplinit
serviciul militar activ voluntar;
– rezerva militarilor pensionați, compusă din militarii pensionați cu vârste peste 55 de ani.
Forțele de rezervă în armata Germaniei
Completarea cu efective până la necesarul de război se face diferențiat, în funcție de gradul de asigurare cu personal și de termenele de întrebuințare a acestora în luptă, astfel:
într-o primă fază se completează cu rezerviști Forțele de reacție la criză, care sunt nominalizate pentru acțiuni în cadrul NATO și au o încadrare la pace de 70%-90% față de necesarul de război;
ulterior se completează Forțele principale de apărare, care sunt puse la dispoziție pentru acțiuni în cadrul NATO și au o încadrare de 50%-60% față de necesarul de război.
Rezerva de personal a armatei germane este constituită din rezerviști, foști militari și se compune din:
rezerva la alarmă – constituită din rezerviști mobilizați pe timpul trecerii de la starea de pace la starea de război;
rezerva pe bază de voluntariat – constituită din rezerviști care doresc să ocupe un post în cazul Forțelor Armate.
Forțele de rezervă în armata Franței
Completarea cu efective până la necesarul de război cu rezerviști a unităților militare are rolul de a întări capacitățile militare, de a întreține un spirit de apărare adecvat și de a menține o legătură strânsă între națiune și forțele armate. Rezerviștii sunt folosiți la mobilizare pentru completarea unităților active, existente la pace, cât și pentru constituirea unităților de rezervă.
Rezerva militară este constituită din:
rezerva operațională – compusă din voluntari care încheie un contract cu armata și în funcțiile de nevoile armatei, din foști militari care sunt supuși obligativității de a rămâne disponibili la încheierea serviciului activ. Această rezervă cuprinde un efectiv de 100.000 de persoane, repartizate astfel: Forțe terestre – 28.000, Forțe navale – 6.500, Forțe aeriene – 8.000, Jandarmeria – 50.000, Serviciul sanitar – 7.000 și Serviciul carburanți al armatei – 500;
rezerva cetățenească – compusă din ceilalți rezerviști care nu s-au oferit voluntari și nu este limitată ca efective.
Pregătirea militară a rezerviștilor voluntari și promovarea sistemului de voluntariat
În țările membre NATO și Uniunea Europeană, misiunile forțelor de rezervă pe timp de pace în situații de criză și război, sunt aceleași cu cele ale forțelor active. În acest sens, sistemul de instruire a rezerviștilor armatelor membre NATO, atât individual cât și colectiv în cadrul unităților și subunităților, reprezintă o responsabilitate națională exclusivă a statului din care provin și se bazează pe cadrul legislativ național și experiența proprie.
Din aceste considerente, pregătirea rezerviștilor diferă foarte mult de la un stat la altul, dar caracteristicile generale comune sunt:
instruirea se realizează prin convocări de instrucție, exerciții și aplicații tactice, în unități special destinate acestui scop, atât pe teritoriul național cât și în afara acestuia;
durata convocărilor de pregătire depinde de categoria de personal și de ocupația/specialitatea din viața civilă;
fiecare rezervist trebuie să îndeplinească un număr minim de zile de pregătire anuală, având posibilitatea opțională de a efectua pregătire suplimentară.
Politica de instruire a rezerviștilor trebuie să conducă la îndeplinirea obiectivului de a forma și utiliza personal în rezervă pentru a participa la toată gama de misiuni NATO.
De exemplu, rezerviștii voluntari din armata germană au obligația să participe la convocări de pregătire militară astfel:
gradați / soldați, 24 zile;
subofițeri, 45 zile;
ofițeri, 84 zile.
Rezerviștii prevăzuți să fie încadrați în unitățile existente la pace, în statele majore și comandamente sunt chemați, de regulă o dată la 2 ani, la aplicații de mobilizare.
Pe lângă aceasta, funcție de locurile de pregătire disponibile, rezerviștii pot solicita individual participarea și la alte forme de pregătire militară. Pentru rezerviști se acordă, pe perioada cât participă la pregătire bonificații financiare zilnice în sume fixe, funcție de gradul deținut.
Pentru promovarea sistemului de voluntariat rezerviștii care participă pe bază de voluntariat la pregătire primesc pentru aplicații scurte (1-3 zile) soldă dublă, iar pentru zilele de sâmbătă și duminică de patru ori solda zilnică. În cazul în care nu se asigură masa în unitate rezerviștii primesc o diurnă suplimentară.
Rezerva voluntară în armata României,
Cadrul legislativ se află într-o continua adaptare la realitățile, cerințele și resursele de care are nevoie armata pentru a-și îndeplini misiunile încredințate. Astfel, cu ocazia unor evenimente științifice (Simpozionul științific pe probleme de mobilizare la Colegiul de Război, din Universitatea Națională de Apărare, martie 2009), am prezentat rezultatele unui studiu sociologic asupra rezervei voluntare în județele din nord-estul României. Ulterior, datele rezultate și recomandările acestui studiu au fost incluse în proiectul de lege privind statutul rezerviștilor voluntari din Armata României, proiect aflat în circuitul de avizare șui promulgare.
(Textul de mai sus este referire la Proiectul de lege – Statutul rezerviștilor voluntar, Simpozionul de la București, Anexa 8 de renumerotat.)
Delimitări conceptuale
Generarea și regenerarea forței și implicit generarea și regenerarea resurselor umane, reprezintă obiectivul primordial al activității structurilor administrative ale armatei în vederea asigurării resurselor și operaționalizării acestora în vederea îndeplinirii misiunilor.
Sistemul de generare și regenerare a resurselor umane reprezintă ansamblul structurilor administrative și al relațiilor funcționale stabilite între acestea, având ca obiectiv principal completarea permanentă cu resurse umane a structurilor, cel puțin până la nivelul minim suficient pentru îndeplinirea misiunilor.
Conceptul de generare și regenerare a resurselor umane poate fi divizat în patru aspecte distincte:
generarea resurselor umane – selecția și instruirea personalului;
regenerarea resurselor umane – activități pentru reintegrarea personalului scos temporar din luptă;
generarea structurilor militare – completarea și operaționalizarea structurilor militare pentru îndeplinirea unei misiuni;
regenerarea structurilor militare refacerea capacității de luptă pentru structurile care au suferit pierderi.
Activitățile implicate de noțiunile de generare și regenerare sunt deosebit de complexe și presupun evaluarea activităților din domeniul managementului resurselor umane la diverse eșaloane structurale și armonizarea acestora într-un sistem integrat, funcțional, la nivelul categoriei de forțe din care acestea fac parte.
„Generarea resurselor umane reprezintă activitatea desfășurată de structurile militare administrative în scopul selecționării, instruirii și perfecționării pregătirii Generarea resurselor umane este un proces care cuprinde activitățile desfășurate de centrele militare, forțele de rezervă și structurile de învățământ și instrucție pentru furnizarea continuă și oportună a resurselor umane necesare structurilor luptătoare”.
„Generarea structurilor militare reprezintă procesul gradual prin care acestea se completează cu resurse umane și materiale, potrivit prevederilor statelor de organizare, se constituie și se operaționalizează până la capacitatea de luptă proiectată. Generarea structurilor militare este un proces amplu și complex care cuprinde acțiuni pe linie de personal cât și logistice la nivelul structurilor destinate îndeplinirii misiunilor sub comandă NATO, ONU, OSCE atât pe teritoriul național cât și în afara acestuia”.
Forțele constituite și operaționalizate prin generare pot fi destinate integral pentru executarea misiunilor de luptă sau, parțial pentru înlocuirea sau completarea celor care au înregistrat pierderi, în scopul refacerii capacității lor operaționale.
„Regenerarea resurselor umane reprezintă activitatea desfășurată de structurile militare administrative în scopul refacerii capacităților fizice și psihice, instruirii și reintegrării în comandamente, mari unități și unități a personalului care a participat la misiuni/operații militare, căruia i-a fost afectată temporar capacitatea de luptă.
Aceste activități vizează în principal domeniul de activitate al microstructurilor de asistentă medicală, psihologică și religioasă de la nivelul diferitelor eșaloane.
„Regenerarea structurilor militare constituie procesul gradual prin care acestea sunt completate și operaționalizate până la capacitatea operațională proiectată sau cel puțin până la capacitatea operațională ridicată".
Regenerarea resurselor umane și structurilor militare este o activitate specifică situațiilor de criză sau stării de război când se produc pierderi în personal. „Pierderile umane” reprezintă personalul scos din luptă ca urmare a decesului, rănirii grave, dispariției, prizonieratului, dezertării, condamnării și afecțiunilor medicale (contaminări radioactive, biologice și chimice) afecțiunilor psihologice și altor boli grave.
Funcționarea în condiții eficiente a sistemului de generare și regenerare a resurselor umane are la bază o serie de cerințe, valabile pentru toate structurile.
Cerințele specifice ale generării și regenerării resurselor umane:
să se elaboreze cadrul de mobilizare în raport cu nevoile apărării țării, angajamentele României față de Alianță și posibilitățile financiare ale statului român;
să se asigure completarea forțelor destinate NATO cu personal activ din forțele de generare și regenerare, cu nivel redus de încadrare, până la nivelul de 100%;
să se constituie resurse pe plan zonal, în funcție de dispunerea forțelor de generare și regenerare, pentru asigurarea unei autonomii sporite structurilor militare;
să se realizeze protecția și asigurarea multilaterală a activităților;
să se asigure pregătirea și folosirea eficientă a resurselor umane și materiale;
să se actualizeze permanent evidența pierderilor suferite, a nivelului de încadrare cu personal și de dotare cu bunuri materiale a structurilor, precum și a rezervelor disponibile.
Principiile generale ale generării și regenerării forței sunt următoarele: principiul continuității, oportunității, competenței, eficacității, selecției, și cel al funcționalității.
Respectarea principiilor și cerințelor specifice generării și regenerării resurselor umane la toate eșaloanele implicate în acest proces, garantează derularea optimă a activităților.
Organizarea sistemului de generare și regenerare, prin crearea unor structuri simple cu organigrame cât mai flexibile ce oferă o bună coordonare a activităților și un timp de reacție cât mai mic, cerințe vitale pentru îndeplinirea obiectivelor pe linia completării cu personal a structurilor militare.
Rezerva de mobilizare reprezintă totalitatea resurselor umane care în situații de criză și la război sunt asigurate de structurile militare cu atribuții în completarea unităților, mobilizarea la locul de muncă, precum și pentru prestări de servicii în folosul Forțelor Terestre.
Rezerva de mobilizare a se compune din:
rezerva operațională – cuprinde rezerviștii voluntari care consimt, pe bază de contract, să îndeplinească funcții în unitățile din cadrul Forțelor Terestre;
rezerva generală – cuprinde cetățenii încorporabili, precum și rezerviștii care nu fac parte din rezerva operațională și care sunt destinați pentru generarea și regenerarea structurilor Forțelor Terestre pe timpul stării de mobilizare și a stării de război sau pentru mobilizarea la locul de muncă;
Recrutarea și selecția
Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal. Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite.
Selecția este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.
Recrutarea și selecția rezerviștilor voluntari
Pregătirea cetățenilor români pentru apărare reprezintă activitatea prin care se asigură resursele umane necesare Armatei României, forțelor cu statut militar sau special organizate potrivit legii, forțelor de ordine și siguranță publică și forțelor de protecție, denumite în continuare instituții cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale și cuprind recrutarea, selecția, pregătirea și încadrarea acestora în unitățile instituțiilor respective.
Pregătirea cetățenilor români pentru apărarea țării se realizează prin:
1. Îndeplinirea serviciului militar. Serviciul militar se efectuează de către cetățenii romani, bărbați și femei, care au împlinit vârsta de 18 ani, în formele prevăzute de lege, în următoarele forme: activ, alternativ, în rezervă.
a) Serviciul militar activ se îndeplinește în calitate de:
militar profesionist;
elev sau student la instituțiile de învățământ din sistemul de apărare și securitate națională, cu excepția elevilor colegiilor militare;
soldat sau gradat voluntar.
b) Serviciul militar în rezervă se îndeplinește în calitate de:
rezervist voluntar;
rezervist.
2. Participarea la alte forme de pregătire organizate de instituțiile de apărare a țării și securitate națională.
Pentru completarea funcțiilor în statele de război ale unităților, prin ordine ale conducătorilor instituțiilor cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale, se stabilesc tipurile de structuri și numărul de funcții pe categorii de rezerviști voluntari.
Rezerviștii voluntari constituie o categorie distinctă de personal, selecționat pe bază de voluntariat, care consimt pe bază de contract individual de muncă pe durată determinată, denumit în continuare contract, să încadreze funcții militare în structurile din cadrul instituțiilor cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale.
Rezerviștii voluntari sunt cetățenii români, bărbați și femei, cu domiciliul stabil în România, care îndeplinesc criteriile prevăzute de lege pentru recrutare și selecție în vederea încheierii contractului individual de muncă pe durată determinată și provin din:
rezerviști;
cetățeni care nu au îndeplinit serviciul militar activ dar care optează pentru executarea serviciului militar în calitate de rezervist voluntar.
În categoria rezerviștilor voluntari sunt incluși:
soldații și gradații rezerviști voluntari;
cadrele militare rezerviști voluntari.
Instituțiile cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale desfășoară următoarele activități pentru recrutarea și selecția rezerviștilor voluntari:
stabilesc numărul de funcții pe categorii de rezerviști voluntari;
planifică fondurile anuale necesare selecției și pregătirii rezerviștilor voluntari;
execută pregătirea cetățenilor selecționați care nu au îndeplinit serviciul militar activ;
planifică, organizează și conduc completarea structurilor proprii cu rezerviști voluntari și dispun modalitatea de încheiere a contractelor cu aceștia.
Activitățile de promovare a profesiei militare și de recrutare a candidaților pentru funcțiile de soldat/gradat voluntar se bazează pe următoarele principii:
principiul continuității – activitățile au caracter permanent;
principiul acoperirii naționale – activitățile de promovare a profesiei militare și de recrutare a candidaților se desfășoară pe tot teritoriul țării;
principiul proactivității – recrutarea personalului militar se bazează pe căutarea candidaților, pe contractul direct cu aceștia și pe anticiparea răspunsului grupului țintă, astfel încât cea mai mare concentrare să aibă loc asupra obiectivelor mai greu de atins;
principiul unității acționale – toate birourile informare-recrutare desfășoară aceleași tip de activități și utilizează aceleași proceduri, documente, informații pentru îndeplinirea misiunii lor, conform reglementărilor
principiul nediscriminării și al șanselor egale – toți cetățenii români care îndeplinesc criteriile generale și specifice de recrutare pot opta pentru profesia militară și pot fi recrutați, indiferent de sex, naționalitate, religie, etc.;
principiul transparenței și accesului liber la informații – criteriile, standardele și procedurile de recrutare și selecție, modul de viață și condițiile de lucru specifice mediului militar, motivele pentru care un candidat nu a fost recrutat sunt cunoscute de către toți cei direct interesați, fără restricții;
principiul adaptabilității – metodele de promovare a profesiei militare și de recrutare au un anumit grad de flexibilitate, fiind adaptate în funcție de caracteristicile socio-demografice ale grupului țintă, în raport cu situația din zona de responsabilitate și sarcinile de recrutare, cât și în funcție de feed-back-urile primite din mediile de recrutare.
Recrutarea și selecția rezerviștilor voluntari se organizează și se execută de structurile specializate de resurse umane din cadrul instituțiilor cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale, care execută următoarele activități:
informarea cetățenilor privind executarea serviciului militar în rezervă;
recrutează și selectează cetățenii care optează pentru executarea serviciului militar în calitate de rezervist voluntar;
informarea unităților militare cu privire la numărul de cetățeni recrutați pentru executarea serviciului militar în calitate de rezervist voluntar care au executat serviciul militar și trimiterea acestora la unități pentru încheierea de contracte;
trimiterea cetățenilor recrutați care nu au executat serviciul militar la Școlile de Aplicație pentru pregătire.
După executarea selecției de către structurile specializate, cetățenii care nu au îndeplinit serviciul militar activ, declarați admiși, semnează un angajament prin care se obligă să încheie contractul ca rezervist voluntar. După semnarea angajamentului, aceștia parcurg un program de pregătire de bază în cadrul structurilor specializate de instruire ale instituțiilor cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale. Nerespectarea angajamentului, precum și întreruperea pregătirii din motive imputabile lor, conduce la plata cheltuielilor efectuate, potrivit legilor în vigoare.
Rezerviștii voluntari, la încheierea contractului cu structurile militare, trebuie să îndeplinească cumulativ, următoarele criterii generale:
să aibă cetățenie română și domiciliul stabil în România;
să nu fi fost condamnați penal și să nu fie în curs de urmărire penală sau de judecată pentru săvârșirea unor infracțiuni contra umanității sau statului care i-ar face incompatibili cu exercitarea calității de rezervist voluntar;
să nu facă parte din organizații interzise de legislația română și să nu fie membri ai unor organizații incompatibile cu atribuțiile specifice profesiei militare;
să nu aparțină unor culte sau secte religioase care, potrivit legii, contravin normelor de păstrare a ordinii publice, precum și celor care încalcă bunele moravuri sau afectează profesia militară;
să fie apți din punct de vedere medical și psihologic pentru executarea serviciului militar.
Contractul ca rezervist voluntar reprezintă documentul juridic, încheiat în condițiile legii, în care sunt menționate durata, drepturile și obligațiile părților contractuale, precum și sancțiunile ce se pot aplica în cazul încălcării clauzelor acestuia.
Contractul ca rezervist voluntar se încheie între conducătorii structurilor din cadrul instituțiilor cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale și cetățenii care îndeplinesc criteriile menționate anterior și care consimt, pe bază de voluntariat, să execute serviciul militar în rezervă, în condițiile legii. Contractul ca rezervist voluntar se derulează o perioadă determinată de 3 ani, cu posibilitatea prelungirii anuale a acestuia, cu acordul părților.
Rezerviștii voluntari își încetează contractul cu structurile din cadrul instituțiilor cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale în următoarele situații:
la expirarea duratei raporturilor de serviciu, dacă una din părți nu este de acord cu reînnoirea contractului;
la radierea funcțiilor pe care sunt încadrați ca urmare a desființării sau reorganizării unităților;
la cerere, pentru motive bine întemeiate;
în situația încheierii unui contract ca militar activ, prin demisie;
când se constată că, în mod nejustificat, se sustrag de la participarea la concentrările pentru instruire sau la misiuni în țară sau în afara acesteia;
când comit abateri grave de la prevederile regulamentelor militare sau de la alte dispoziții legale;
când, printr-o hotărâre judecătorească rămasă definitivă, au fost condamnați cu suspendarea condiționată a executării pedepsei sau la o pedeapsă neprivativă de libertate, precum și în cazurile când au beneficiat de amnistie sau grațiere înainte de începerea executării pedepsei;
când sunt condamnați prin hotărâre judecătorească rămasă definitivă la o pedeapsă privativă de libertate cu executarea acesteia;
după retragerea motivată, de către autoritățile competente, a avizului de securitate specific clasei sau nivelului de clasificare a informației, la care au acces potrivit atribuțiilor funcționale;
când din motive medicale neimputabile angajatului, se pierde capacitatea fizică a continuării serviciului militar.
Pentru menținerea și actualizarea cunoștințelor și deprinderilor dobândite în procesul de formare, rezerviștii voluntari sunt concentrați pentru instruire, anual potrivit legii.
Pregătirea rezerviștilor voluntari se face prin concentrări, pentru:
instruire;
îndeplinirea unor misiuni pe timp de pace, în țară și în afara acesteia;
îndeplinirea unor misiuni pe timpul stării de urgență.
Durata și modalitatea de instruire a rezerviștilor voluntari se stabilesc prin ordine ale conducătorilor instituțiilor cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale ale căror structuri le completează, iar durata și periodicitatea executării concentrărilor pentru instruire sunt prevăzute în contract și pot fi modificate prin ordin al conducătorilor instituțiilor, cu obligativitatea aducerii la cunoștința rezerviștilor voluntari în timp util.
Modul de planificare, organizare, desfășurare și evaluare a pregătirii rezerviștilor voluntari pe timpul concentrărilor pentru instruire se stabilește prin ordine ale conducătorilor instituțiilor cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale.
În planificarea instruirii rezerviștilor voluntari se va ține seama de:
misiunile ce revin unităților în care sunt încadrați;
atribuțiile funcționale și standardele de performanță stabilite pentru funcțiile pe care le încadrează.
Pentru prezentarea rezerviștilor voluntari la concentrări structurile din cadrul instituțiilor cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale, sunt obligate să înmâneze ordinele de chemare, astfel:
cu cel puțin 20 de zile înainte, pentru participarea la concentrările de instruire prevăzute în contract;
cu cel puțin 60 zile înainte, pentru concentrări de instruire sau misiuni cu o durată mai mare de 15 zile, care nu au fost prevăzute în contract.
Aceste ordine de chemare se vor înmâna rezerviștilor voluntari prin grija structurilor unde sunt încadrați și vor cuprinde precizări privind motivele chemării și perioada estimată a concentrării. O dată cu luarea la cunoștință a ordinului de chemare de către rezerviștii voluntari, aceștia sunt obligați să înștiințeze angajatorul cu care au încheiate raporturi de muncă, despre participarea la concentrări, prezentând totodată documentele justificative, astfel:
a) pentru concentrările de instruire prevăzute în contractul încheiat în condițiile legii, înștiințarea se face cu cel puțin 15 de zile înainte de data prezentării la concentrare;
b) pentru concentrările de instruire sau participarea la misiuni cu o durată mai mare de 15 zile, care nu au fost prevăzute în contract, înștiințarea se face cu cel puțin 45 de zile înainte de termenul prevăzut pentru prezentarea la concentrare.
Motivația pentru statutul profesional de soldat/gradat voluntar
Motivația este, mai presus de toate, sursa de activitate si de direcție.
Motivarea este factorul principal care susține comportamentul și activitățile unui tânăr în vederea dobândirii unor noi statuturi, calitativ superioare celor existente. Procesul de edificare a personalității, efortul permanent de „a fi”, de „a deveni”, se exprima cel mai clar în aspirația tânărului de a-și depăși statutul profesional. Din perspectiva acestor tineri, deciziile de alegere a unei cariere militare sunt determinate de nivelul de maturizare psihosocială și de nivelul de informare, de cunoaștere asupra alternativelor la care se raportează. Deciziile acestora se prezintă ca o conjuncție între utilitatea scopului fixat si posibilitatea sa de realizare.
Aspirația se obiectivează în decizie, dacă tânărul rezervist are conștiința capacităților și posibilităților sale, dacă are conștiința ca le poate valorifica și valoriza, dacă investește inteligență, pasiune și voința, deci desemnează gradul angajării personale în activitate. Motivația și satisfacția în munca trebuie înțelese ca niște componente ale întregii structuri motivaționale și ale stării globale de satisfacție a personalității. Munca, activitatea constituie mijlocul principal de dezvoltare atât a nevoilor proprii, cât și a nevoilor celorlalți.
Una din principalele motivații constatate la cei care vor să devină gradați profesioniști este aceea a posibilităților sigure de câștig. Dar nu trebuie să ignoram importanța mare pe care o acordă motivațiilor morale, bazate pe valoarea activității, a profesiei, a calificării. Munca apare ca o activitate capabilă să îndeplinească funcții multiple, tocmai prin satisfacerea unor cerințe interne de afirmare, de relaționare, de stabilitate și stăpânire de sine.
Activitatea, în ansamblu, dă persoanei angajate posibilitatea de a-ăi pune în valoare valențe ascunse. Trăsăturile de personalitate sunt astfel scoase în evidență pentru funcția pe care o deține. De asemenea, sentimentul de apartenență la un grup devine mai accentuat și dezvoltă astfel capacitatea de comunicare, de interrelaționare. Este de remarcat relația între dorințele, sub forma unui ideal, exprimate la începutul aderării la statutul de gradat profesionist și realizarea unora dintre ele numai pe parcursul unui an. Integrarea în activitate a tânărului, îi oferă, pe lângă siguranța locului de munca și echilibrul de care are nevoie și mai presus, capacitatea de a-și îndeplini dorințele socio-profesionale.
Gradul de satisfacție profesională are implicații pozitive și în viața extraprofesională. Cu cât se implică mai mult în activitatea pe care o are de îndeplinit cu atât gradul de satisfacție personală crește. Integrarea tinerilor în activitate are ca rezultat tocmai socializarea acestora.
Tinerii rezerviști care optează pentru a deveni rezerviști voluntari, în mare măsură sunt motivați de retribuție, dar sunt destule cazuri în care, susțin că viața organizată din armată le place. Pentru ca, înainte de toate aspectele care ar sta la baza motivației lor, daca nu ar fi plăcerea activității pe care urmează să o desfășoare, atunci nu s-ar mai justifica eforturile lor de obținere a postului superior.
3.2. Aprecieri privind adaptarea sistemului de învățământ militar la provocările europene actuale
Prin semnarea unor documente europene de politică în domeniul educației precum Agenda Lisabona „Educația și formarea în 2010", Declarația de la Copenhaga privind educația și formarea profesională ori mult mediatizatul Proces Bologna referitor la învățământul superior, România a adoptat mecanismele dezvoltării unui sistem educațional în acord cu cerințele cadrului european, iar învățământul militar, parte integrantă a celui național, a acceptat provocarea de a aborda schimbarea noilor finalități educaționale stabilite de Ministerul Apărării în concordanță cu cerințele externe, civile sau militare, dar și cu păstrarea identității proprii.
3.2.1. Aspecte privind compatibilizarea învățământului din Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” cu cel din statele NATO și UE
Între exigențele Uniunii Europene și natura fundamentală a opțiunii noastre, atât în prezent cât și în viitor, există încă liantul unificator, reprezentat de învățământul militar superior de formare a ofițerilor.
Pregătirea și instruirea unui student în [anonimizat] Terestre reprezintă una din cele mai fascinante experiențe pe care o poate trăi un tânăr – transformarea sa profundă și planificată dintr-un absolvent de liceu ce bate la porțile vieții într-un lider militar pregătit pentru a conduce structuri militare din ce în ce mai complexe în următorii 30 de ani. Acest lucru este posibil datorită unui sistem educațional și de instruire mereu înnoit și perfecționat, menit să asigure desfășurarea procesului de transformare conform unor scopuri și obiective precise, riguros formulate prin intermediul unui ansamblu de activități specifice, prin care se dobândesc cunoștințe, se formează deprinderi, se maturizează gândirea, se rafinează capacitatea de a judeca, se asumă valori și se dezvoltă caracterul. Învățământul academic acoperă un orizont larg, este solicitant și echilibrat, determinând studenții militari să gândească, să cerceteze și să inoveze. Programul de pregătire militară și fizică este, de asemenea, foarte intens, cu accent pe dezvoltarea forței și rezistenței și bazându-se pe standarde riguroase. Toate acestea vor fi realizate într-o manieră atractivă, pentru a genera pasiune pentru profesia armelor și dorința de a construi o carieră în cadrul Forțelor Terestre.
Misiunea Academiei Forțelor Terestre este foarte clară. În temeiul acesteia s-a elaborat un curriculum care are ca principale repere ambiția de a se raporta la standardele și criteriile armatelor din statele membre NATO și UE și realizarea excelenței în plan educațional militar.
Datoria cadrelor didactice din Academia Forțelor Terestre este de a valorifica toate oportunitățile și de a crea condițiile necesare pentru ca toți tinerii care au îmbrățișat cariera armelor să-și împlinească visul și să răspundă nevoilor tot mai complexe ale Forțelor Terestre, în prezent și în perspectivă. Reforma structurală a forțelor armate trebuie să dobândească dinamismul și profunzimea așteptate, iar societatea românească să aibă garanția respectării și protejării valorilor și intereselor sale, în primul rând prin capacitatea de a avea o contribuție semnificativă la apărarea colectivă și la realizarea păcii și stabilității în lume.
Educația profesională „astăzi și mâine” se înscrie pe o direcție strategică prioritară în ansamblul reformei Armatei României.
Reforma învățământului militar este riguros articulată la tendințele globale de evoluție a reformei învățământului românesc și european. Calitatea de membru cu drepturi depline al Alianței Nord-Atlantice și UE obligă la profesionalism și competitivitate în formularea opțiunii, prin stabilirea responsabilă a politicilor, strategiilor, programelor și managementului educației militare a personalului din Forțele Terestre.
Esența provocărilor sociale este definită prin necesitatea unui profesionalism din ce în ce mai performant în întrebuințarea armelor și a mijloacelor tehnologice tot mai sofisticate, fapt care impune folosirea unui personal al Forțelor Terestre care să dispună de capabilități construite pe standarde, performanțe de instruire și educație.
Profesionalismul impune astfel „rețeta” opțiunii în domeniul educației militare întrunite, ca reacție la provocările contemporane specifice carierei și responsabilităților militare.
Un răspuns compatibil la provocările comenzii sociale care privesc în special formarea liderilor acestui început de mileniu, responsabilitățile, standardele de performanță și aptitudinile de comandă ale acestora, îl avem numai dacă reușim să clarificăm, pe bază științifică, ce anume a însemnat reforma învățământului militar, ce fel de reformă este acum necesară și posibilă și ce măsuri se impun pentru a optimiza în continuare, efectiv și perceptibil, sistemul educațional.
Cuvintele cheie ale integrării sunt, de regulă, compatibilitate și interoperabilitate.
Strâns integrată în reforma de ansamblu a Armatei Române, reforma învățământului militar a pornit de la premisa că într-o logică a integrării euroatlantice integrarea prin educație reprezintă unul din primii pași.
Integrarea prin educație are avantajul că se poate realiza într-un ritm mult mai alert decât în alte domenii ale interoperabilității, costurile presupuse nu sunt atât de mari dar investiția de inteligență și de atitudine va avea rezultate pozitive în viitor.
Pornind de la această premisă, reforma învățământului militar românesc și-a propus în principiu două obiective majore:
a) modernizarea și creșterea performanțelor sistemului, în acord cu evoluțiile din Armata Română, din societatea românească și din lume;
b) realizarea unui sistem de învățământ compatibil cu cele din armatele țărilor membre NATO și UE.
În mod firesc, reproiectarea sistemului învățământului militar s-a făcut pe baze analitice și diagnostice, în care procedurile furnizate de științele educației au deținut un rol determinant. În acest scop, s-au realizat cinci direcții de acțiune esențiale:
documentarea minuțioasă asupra sistemelor de învățământ militar
occidentale, realizându-se un inventar de modele identificând tendințele de evoluție în orizontul noul mileniu;
evaluarea stării și capacității de performanță a sistemului învățământului militar românesc;
definirea noii filosofii a sistemului, în concordanță cu evoluțiile și dezvoltările din armată, din societate și din lume;
identificarea principalelor presiuni din mediile integrate (militar, social-național, internațional) ce obligau sistemul de adaptare;
proiectarea opțiunilor fundamentale și a direcțiilor de acțiune pentru realizarea simultană a celor două obiective: modernizarea învățământului și realizarea compatibilității cu sistemele occidentale de formare a personalului militar.
Procedând astfel, s-au realizat simultan cele două deziderate:
proiectarea unui sistem care răspunde intereselor actuale și de perspectivă ale Armatei Române;
realizarea unui sistem compatibil cu cel al țărilor NATO și mai nou cu cel al UE.
Bagajul de informații și experiența acumulate în ultimii ani au permis creșterea coerenței și conturarea orizontului teoretic și metodologic al reformei. În plus, presiunile mediilor integrate interne și externe, ca și tendințele lor de dezvoltare, au dobândit contururi clare: reorganizarea generală a armatei pe categorii de forțe concomitent cu reducerea consistentă și planificată a acesteia; reorganizarea sistemului național de învățământ; opțiunea ireversibilă a României pentru integrarea în structurile euroatlantice; opțiunea tuturor armatelor moderne pentru pregătirea ofițerului la nivel universitar, cu accent pe pregătirea sa ca lider militar.
Aceste elemente au impus o reformă de sistem în care toate componentele au fost supuse analizei și reproiectării. Și, pentru că o regulă elementară a acțiunii eficace presupune să identifici prioritățile, s-a început cu gândirea filosofiei sistemului, în care au fost incluse opțiunile fundamentale și „modelul produsului final”.
Modelul absolventului a fost proiectat după logica competențelor (luptător polivalent, conducător, educator și cetățean – toate subordonate proiecției sale de viitor lider militar) și în funcție de trei imperative: să fie, să știe și să facă, pe baza unor standarde maximale și unanim acceptate de NATO și UE.
Integrarea învățământului militar în sistemul național de învățământ, formarea ofițerului prin învățământ superior de lungă durată ca lider de oameni și de organizații militare, formarea inițială a personalului militar în orizontul larg al categoriei de forțe ale armatei sunt condiții care concura la realizarea specializării pe arme și la pregătirea pentru prima funcție. Acestea au fost doar câteva exemple.
La jumătate de an după Summit-ul de la București, instituția militară românească se găsește la un nivel de operaționalizare și modernizare aliniat cerințelor și obiectivelor NATO. Procesul amplu de formare și dezvoltare a unei armate moderne, suple, flexibile cu capacitate operațională de acțiune, interoperabilă cu armatele NATO, gata de a îndeplini misiuni de orice gen, a atins un stadiu destul de avansat.
Formarea inițială a ofițerilor se realizează prin învățământ universitar de lungă durată. Etapa formării inițiale pe filiera directă se derulează în Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” și include ansamblul demersurilor educaționale, informative și formative menite să asigure achiziții cognitive, psihomotorii și psihomorale, pe fundamentul cărora se sprijină etapele de pregătire ulterioară, specifice traiectoriei în carieră. Este etapa de la baza carierei militare care asigură trecerea spre etapele de specializare în armă și pregătire pentru prima funcție.
Formarea ofițerilor pentru Forțele Terestre se fundamentează, proiectează, derulează și evaluează având drept repere necesitățile Armatei României, tradițiile Armatei României, tradițiile militare românești, dinamica fenomenului militar și exigențele interoperabilității și compatibilității cu structurile NATO și UE.
Obiectivele procesului de formare sunt:
formarea deprinderilor de muncă intelectuală în domeniul științelor tehnologice, sociale și militare, însușirea metodelor de cercetare a fenomenului militar, dezvoltarea abilităților de a comunica clar și creativ cu subordonații, camarazii și comandanții;
însușirea principiilor privind conducerea structurilor militare integrate, precum și a cunoștințelor privind impactul tehnologiilor asupra desfășurării acțiunilor militare în secolul XXI;
însușirea și dezvoltarea cunoștințelor și abilităților necesare obținerii gradului de ofițer în activitate, în toate armele și specialitățile militare din Forțele Terestre, dezvoltarea capacității de autodisciplină, a altruismului în procesul de îndeplinire a atribuțiilor în cadrul Forțelor Terestre și a motivației pentru continuarea dezvoltării profesionale;
formarea abilității și motivației pentru a realiza și susține standardele de performanță militară pentru ei înșiși și pentru structurile pe care le vor conduce;
formarea capacității de a-și organiza viața în acord cu valorile națiunii, cu sistemul constituțional și cu standardele profesiei militare;
formarea capacității intelectuale și fizice de a se integra standardelor profesionale ale armei pentru care vor opta pe timpul cursurilor academiei.
Curriculum-ul educațional, în acord cu standardele generale și specifice de evaluare academică și acreditare, este centrat pe formarea de competențe și capacități și nu pe tematici în sine. Construcția curriculară are la bază modelul socio-profesional al ofițerului, elaborat de Statul Major al Forțelor Terestre.
Absolventul Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” este:
a. ofițer al Forțelor Terestre care accede în etapa specializării în armă și care se angajează în serviciul națiunii prin cariera militară;
b. licențiat în știință militară cu una din specializările stabilite prin acte normative (Managementul organizației, Management economico-financiar, Administrație publică), posesor al unei structuri de capacități cognitive, psihomotorii și psihomorale circumscrise competențelor de ofițer-cetățean, educator și conducător.
c. luptător polivalent în structurile militare, abilitat să desfășoare activități cu grad de complexitate potrivit instruirii sale, capabil să utilizeze orice categorie de armament și tehnică de luptă din înzestrarea Forțelor Terestre.
Sistemul de Educare și de Instruire a Studentului Militar este un cadru de dezvoltare intelectuală, militară și fizică bine fundamentat teoretic. La baza proiecției sistemului de formare a studentului militar stau, în primul rând, caracteristicile de referință care conferă unicitate profesiei de ofițer, ele constituind și reperele care orientează întregul proces de dezvoltare.
Academia Forțelor Terestre și-a proiectat sistemul de educare și instruire pe baza modelului ofițerului, stabilit după cerințele Forțelor Terestre. Pe baza acestui model conceptual s-au formulat misiunea și scopurile, profesia de ofițer fiind „ținta“ iar întregul proces prin care se atinge aceasta reprezentând „dezvoltarea“.
Potrivit documentului „Viziunea strategică – 2007“, preocuparea principală este de a pregăti studenții militari astfel încât să dobândească „deprinderile necesare de a acționa într-un mediu imprevizibil, solicitant, răspunzând celor mai înalte exigențe intelectuale, psihologice, fizice și morale“. Mai mult, se subliniază că se va pune accent pe „cunoașterea și asumarea valorilor perene ale instituției militare, fundamentale pentru hotărârea de a se dedica, temporar sau pe termen lung carierei de ofițer“.
Esențială pentru succesul demersului educațional și instructiv în Academia Forțelor Terestre este conștientizarea de către studenții militari a ceea ce înseamnă identitatea profesională a ofițerului și, implicit, a caracteristicilor unice ale profesiei militare. Pe această bază fiecare cadet își va dezvolta o concepție personală despre sine în raport cu profesia căreia dorește să i se dedice.
Profesia de ofițer presupune, în primul rând, conștientizarea de a fi ofițer în toate cele patru ipostaze: conducător militar, luptător polivalent, educator și cetățean în serviciul națiunii. Ea conferă fiecărui individ o identitate profesională unică, centrată în jurul triadei A FI, A ȘTI și A FACE.
Studenții militari trebuie să adopte toate cele patru componente ale profesiei de ofițer pentru a-și constitui o identitate profesională destul de puternică, aptă să facă față cerințelor complexe ale unei armate în plin proces de reformă destinată să răspundă unui game de misiuni de mare diversitate și dificultate.
Academia Forțelor Terestre, prin misiunea sa, scopurile educaționale și programa academica, se prezintă ca o instituție unică. Fiind investită cu responsabilitatea de a forma ofițeri de carieră, academia operează cu un curriculum integrat, solicitant și dinamic, elaborat pe baza unui set de scopuri interdisciplinare în care se reflectă necesitățile armatei și exigențele Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului. În acest context, curriculum-ul academic vizează crearea fundamentelor intelectuale pentru exercitarea profesiunii de ofițer și este elaborat în așa manieră încât să permită dobândirea cunoștințelor și deprinderilor necesare celor patru roluri specifice.
În afara unui volum mare de cunoștințe și a unor deprinderi cognitive de nivel superior, curriculum-ul Academiei Forțelor Terestre oferă oportunități interdisciplinare de analiză, de rezolvare de probleme și de luare de decizii de reală semnificație și importanță pentru îndeplinirea cu succes a atribuțiilor de ofițer în Forțele Terestre.
În conformitate cu standardele naționale privind învățământul universitar, cu cerințele Forțelor Terestre și cele de compatibilizare cu învățământul din statele membre NATO și cu experiența acumulată, curriculum-ul academic include:
pregătirea științifică fundamentală – ca bază a educației universitare include ariile curriculare specifice profilului și specializării;
pregătirea de profil și specialitate vizează arii curriculare specifice domeniului militar (știință militară) și alte specializări universitare acreditate/autorizate. Specializările se proiectează pe fundamentele managementului și vizează procesul conducerii, componenta decizională precum și componenta administrativ-executivă a acestuia în organizația militară;
pregătirea complementară vizează domenii asociate prin care se asigură capacități menite să faciliteze exercitarea posibilelor funcții succesive în cariera militară;
În cadrul Sistemului de Educare și de Instruire a studentului militar au fost inițiate:
instituția mentorului, fundamentată teoretic în scopul de a contribui la formarea și dezvoltarea studentului militar prin implicarea directă a personalului militar și civil care exercită cu discreție influența asupra caracterului acestuia;
activități derulate în cadrul cercurilor studențești organizate în domeniile cultural-artistic și sportiv.
Așadar, pregătirea efectuată în Academie, prin structură, conținut și parametri calitativi, se înscrie în fluxul reformator spre modernitate și pragmatism, constituind un argument solid pentru sporirea șanselor pe piața muncii din societatea românească actuală. De asemenea, la absolvire, se acordă brevet de ofițer în forțele terestre.
Integrată în sistemul național de învățământ superior, Academia Forțelor Terestre "Nicolae Bălcescu" întreține relații directe de colaborare cu celelalte instituții militare de învățământ superior din România, cu 19 universități de stat și particulare din țară și străinătate, precum și cu academiile Forțelor Terestre din Grecia, Franța, Turcia, Germania, Marea Britanie, Statele Unite ale Americii și Cehia.
Adaptându-se permanent la schimbările și evoluțiile petrecute în sistemul militar și în gândirea militară, procesul de regenerare a resursei umane specializate în conducerea organizațiilor militare, de certă valoare științifică, situează atât Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, cât și organizația militară românească, la un înalt nivel de recunoaștere internă și internațională.
În ceea ce privește învățământul militar superior, principiile generale și specifice „Strategiei învățământului superior românesc pe perioada 2002-2010” stau la baza stabilirii unei strategii coerente de structurare a învățământului militar superior, de evidențiere a unor politici sectoriale în domeniu, adecvate atingerii obiectivului fundamental urmărit de Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului în perioada următoare, cu finalitate în 2010.
Alinierea la schimbările intervenite în sistemul învățământului european, ca urmare a Declarației de la Bologna, trebuie să se bazeze și pe un cadru normativ corespunzător. Acesta are ca puncte de reper următoarele acte normative:
Legea nr. 288/2004 privind organizarea studiilor universitare;
Hotărârea Guvernului nr. 88/2005 privind organizarea studiilor universitare de licență;
Hotărârea Guvernului nr. 567/2005 privind organizarea și desfășurarea studiilor universitare de doctorat;
O.M.E.C. nr. 3545/2005 privind criteriile generale de organizare și desfășurare a admiterii în ciclul de studii universitare de licență, 2005-2006;
O.M.E.C. nr. 4491/2005 privind organizarea și desfășurarea studiilor universitare de doctorat începând cu anul universitar 2005/2006.
În contextul mutațiilor profunde din învățământul național și, mai ales, în plin proces de restructurare a armatei, renovarea învățământului militar superior, a constituit un prim pas în realizarea unei reforme de esență, instituțiile militare de învățământ superior asumându-și deja un rol important în construirea spațiului european al învățământului superior.
Primele demersuri s-au realizat, în mod logic, la nivelul cadrului normativ specific, prin acte normative noi, precum:
Hotărârea Guvernului nr. 606/2005 privind organizarea programelor de studii universitare în instituțiile militare de învățământ superior din subordinea Ministerului Apărării;
Ordinul ministrului apărării naționale nr. M. 174/2004 pentru aprobarea I.M.-3/12, Concepția de formare, dezvoltare profesională și utilizare a ofițerilor în Armata României;
Ordinul ministrului apărării naționale nr. M. 140/2005, privind aprobarea instituțiilor militare de învățământ superior din subordinea Ministerului Apărării Naționale care organizează programe de studii universitare.
Astfel, potrivit concepției amintite și H.G. nr. 606/2005 în învățământul militar superior din Ministerul Apărării Naționale, formarea și dezvoltarea profesională a ofițerilor de arme și de logistică, precum și a ofițerilor specialiști se realizează prin studii universitare organizate pe trei cicluri: studii universitare de licență, studii universitare de masterat, studii universitare de doctorat, precum și prin alte forme de pregătire permanentă, stabilite în Ghidul carierei militare.
Pentru domeniile și specializările universitare în care se organizează studii pentru formarea ofițerilor, durata ciclurilor de studii se stabilește în aceleași condiții ca și cele pentru specializările similare sau apropiate din universitățile civile. Pentru formarea ofițerilor din specialitățile la care se aplică normele speciale reglementate în Uniunea Europeană, durata ciclurilor de studii se stabilește potrivit acestor norme.
Diferențele specifice față de programele de studii civile se stabilesc potrivit standardelor specifice de evaluare academică și acreditare a instituțiilor militare de învățământ superior, se materializează în planurile de învățământ și vizează durata duratei de studii, structura disciplinelor de profil și de pregătire militară, precum și durata practicii sau stagiului la comandă.
Studiile universitare de licență se organizează în instituțiile militare de învățământ pentru formarea ofițerilor, cursuri de zi, cu durate și finalizări diferite, după cum urmează:
a) 3 ani – 180 de credite de studiu transferabile, pentru formarea ofițerilor de arme și de logistică – serviciul administrativ și serviciul transporturi militare. Studiile se finalizează prin examen de licență, acordarea primului grad și a brevetului de ofițer, precum și accesul la Cursul de bază din școlile de aplicație/centrele de pregătire a categoriilor de forțe ale armatei/armelor pentru finalizarea pregătirii în armă/serviciu/specialitate militară și pentru îndeplinirea atribuțiilor primei funcții;
b) 4 ani – 240 de credite de studiu transferabile, pentru formarea ofițerilor de logistică – serviciul tehnico-ingineresc. Studiile se finalizează prin examen de licență, acordarea primului grad și a brevetului de ofițer.
Studiile universitare de licență pentru formarea ofițerilor pot fi continuate prin studii universitare de masterat în domenii specifice acțiunii militare, potrivit normelor stabilite de Ministerul Apărării Naționale și celor cuprinse în Ghidul carierei militare.
Studiile universitare de doctorat în științe militare sau de contact cu acestea se desfășoară în instituții militare de învățământ superior, acreditate ca organizatoare de doctorat, cu o durată, de regulă, de 3 ani. În raport de tematica abordată, durata lor poate fi prelungită cu 1-2 ani, cu aprobarea senatului universitar, la propunerea conducătorului de doctorat.
Studiile universitare de doctorat cuprind o componentă importantă de cercetare, urmărind acumularea de noi cunoștințe, interpretarea și aplicarea acestora în domeniul militar.
În concluzie se poate aprecia că astfel organizat, învățământul militar poate asigura resursa umană bine pregătită de care are nevoie armata și se integrează în concepția europeană impusă de procesul Bologna.
3.2.2. Elemente comparative sub aspect conceptual și metodologic privind sistemul de formare a ofițerilor în unele state membre UE și NATO
Analiza comparativă a modului în care este percepută și aplicată politica educațională în domeniul formării ofițerilor în unele armate moderne ne oferă date și informații relevante asupra particularităților unor sisteme militare de formare a ofițerilor din forțele terestre a următoarelor țări: S.U.A., Anglia, Franța, Germania și prezintă caracteristicile organizării și desfășurării învățământului la Academia Militară West Point, Royal Military Academy Saudhurst, Saint Cyr și respectiv unitățile de instrucție, școli de aplicație și academia din Dresda, în principal, pentru Germania.
Foarte importantă pentru proiectarea, conducerea și evoluția fiecărei instituții, ca și pentru afirmarea propriei identități, stabilirea misiunii acesteia creează cadrul general al întregului sistem de pregătire și formare a ofițerilor. Din Figura 3.2 rezultă atât punctele comune urmărite de cele patru instituții, dar și multe aspecte prin care acestea se particularizează.
Elementele comune, prezente în conținutul misiunilor, sunt redate în figura de mai jos mai jos, astfel:
– formarea ofițerilor printr-un proces de pregătire performant;
– accentuarea realizării componentei caracteriale;
– formarea calităților de lider și/sau de conducător de oameni;
– fundamentarea abilităților pentru pregătirea și autoperfecționarea continuă.
Din conținutul misiunilor, în mod firesc, apar și unele formulări comune numai pentru unele instituții, sau specifice unei singure instituții, ca de exemplu:
sublinierea finalității demersului educațional, prin care se urmărește pregătirea absolvenților pentru prima funcție (Anglia și Germania);
stabilirea statusului de viitorii ofițeri angajați în slujba statului;
formularea necesității pregătirii pentru angajarea totală în îndeplinirea misiunii în serviciul națiunii, chiar cu prețul vieții;
prezentarea unor valori specifice, respectiv Onoare, Datorie, Țară, Cetățean democrat.
Analiza elementelor comune și necomune din conținutul misiunilor instituțiilor respective ne arată pe de o parte varietatea preocupărilor acestora de a pregăti cadeți (studenți) pentru a deveni ofițeri profesioniști, iar pe de altă parte specificul tradițiilor armonizate cu deschiderile către viitor.
Semnificative și cu o reală relevanță pentru concepția de fundamentare a întregului edificiu educațional, obiectivele elaborate de fiecare instituție ne arată convingător finalitățile educaționale, structurate și dezvoltate conform misiunilor formulate.
Conținutul acestora, prezentat în Figura 3.3, evidențiază varietatea și consistența axiologică, metodologică și praxiologică, a ceea ce se dorește a realiza, ca performanțe educaționale, la fiecare absolvent.
Viziunea specifică pentru formarea ofițerilor secolului al XXI-lea, oameni de acțiune și reflecție, pregătiți pentru a lua decizii și a-și exercita autoritatea într-un conflict militar, situație de criză și în condiții de pace, înnobilați cu alese valori morale se adresează preocupărilor educaționale prezente.
Vizând o pregătire multidisciplinară și interdisciplinară, ansamblul obiectivelor prezentate se înscrie într-o triplă perspectivă:
o accentuare permanentă a specificului militar;
deschiderea către și pentru societatea civilă;
luarea în calcul a dimensiunii internaționale impuse de apartenența la Alianță sau de alte angajamente militare.
Din analiza obiectivelor prezentate, se poate ușor observa importanța care se acordă acestor finalități educaționale, multe dintre acestea unice pentru oricare alt curriculum, faptul că proiectul pedagogic este unul laborios adaptat timpurilor noastre, în măsură să răspundă viitoarelor provocări ale profesiei de ofițer.
Având în vedere diversitatea lor, obiectivele de mai jos se pot grupa cel puțin după domeniul la care se referă în trei categorii esențiale și anume obiective cognitive, afective și psihomotorii.
Din categoria obiectivelor cognitive, adică a celor ce vizează transmiterea și însușirea cunoștințelor, se pot enumera:
dobândirea cunoștințelor de bază pentru însușirea doctrinei militare, a problemelor politice, de istorie și morală;
formarea capacității de a anticipa și reacționa eficient la schimbări tehnologice, sociale, economice;
fundamentarea abilităților de comunicare în interiorul armatei și cu militari din alte armate;
formarea capacității de înțelegere a comportamentului uman;
dobândirea capacității de a organiza o acțiune militară și de a comanda o structură militară de valoare mică (grupă, pluton);
încurajarea spiritului de analiză și a capacității de a studia strategia, războiul;
însușirea de norme ale drepturilor omului, a valorilor naționale și standardelor de instruire specifice armatei, a statutului de reprezentant al valorilor democratice.
Formarea convingerilor, sentimentelor, atitudinilor se poate regăsi în cea de-a doua categorie a obiectivelor afective, astfel:
însușirea normelor și valorilor morale și adoptarea unui comportament etic;
dezvoltarea integrității, loialității și aderarea la propriile îndatoriri și obligații, a spiritului de autodisciplină;
cultivarea încrederii în sine, a curajului, voinței de a învinge, de a obține victoria în situații decisive.
Ultimul obiectiv, cel psihomotor, are în vedere formarea unor conduite și operații ce vizează următoarele procese: mișcarea, orientarea în spațiu, comunicarea nonverbală, după cum urmează:
antrenarea în vederea formării deprinderilor de bază solicitate de câmpul tactic;
formarea și perfecționarea aptitudinilor și abilităților de mânuire a tehnicii și armamentului.
formarea deprinderilor de conducere și a celor specifice liderilor militari.
Pentru a atinge aceste obiective educația este orientată pe următoarele direcții:
pregătirea academică de înalt nivel;
pregătire militară performantă;
pregătire fizică pentru o fortificare individuală riguroasă;
pregătire moral-spirituală.
Aceste direcții urmăresc dezvoltarea echilibrată și armonioasă a întregii personalități a viitorului absolvent, asigurându-se prin aceasta bazele pentru succes, atât pentru perioada imediat următoare cât și pentru întreaga carieră, ne referim în special la componenta caracterială. Se formulează ca direcție de sine stătătoare la unele instituții pregătirea pentru exercitarea comenzii.
Direcțiile prezentate au prin excelență atât o componentă teoretică cât și una practic-aplicativă și metodică.
Formarea academică se realizează numai la Saint Cyr și West Point, iar în Germania această pregătire este proiectată după parcurgerea acestei prime perioade de pregătire, în timp ce la Saudhurst vin 85% absolvenți ai studiilor universitare, care continuă acest nivel de pregătire, adaptat nevoilor domeniului militar (propune deci o abordare post-universitară a pregătirii academice).
Analiza arhitecturii formării, prezentată în Figura 3.4, ne arată foarte bine aceste realități și particularități ale proiectului pedagogic.
Figura 3.4. Arhitectura formării inițiale a ofițerului
(Sursa: Documentar – Academia Forțelor Terestre)
Dacă pregătirea militară și fizică asigură fundamentele necesare formării competențelor de comandant în măsură să conducă o subunitate într-o acțiune militară, pregătirea academică (desfășurată la Saint Cyr și West Point) are ca scop specific pregătirea de nivel superior pentru diferite specializări. Profilul specializărilor este cel al științelor exacte în S.U.A. și al ingineriei, științelor socio-umane sau al științelor economice la Saint Cyr. Pentru că există particularități evidente în ceea ce privește organizarea și durata studiilor, acestea vor fi prezentate la început, în mod distinct, pentru fiecare instituție.
Saudhurst – Anglia
Durata studiilor este de 44 de săptămâni, împărțite în câte 3 semestre a 14 săptămâni și 2 săptămâni de expediții și excursii în scop de antrenament (un traseu după semestrul I și o expediție după semestrul al II-lea). Dacă semestrul I și II este destinat unei pregătiri comune, începând cu semestrul III pregătirea se desfășoară pentru specializarea în armă (logistică, artilerie, infanterie etc.).
Saint-Cyr – Franța
Primul an de instruire este dedicat inițierii în meseria armelor și a comenzii. Acest an corespunde serviciului militar național. Elevii sunt grupați într-un singur batalion și timp de 5 luni urmează o pregătire de comandant de pluton (30 de oameni). Este perioada când se formează prietenii trainice care vor conta mult atunci când vor apărea și responsabilitățile. Denumiți aspiranți ei sunt trimiși la un regiment pentru a efectua instruirea unui pluton de recruți. Această perioadă se încheie totuși cu o etapă de învățământ academic general consacrat esențial limbilor (străine) și informaticii.
Urmează doi ani de pregătire superioară pentru a perfecționa (desăvârși) cultura generală și pentru a fi pregătiți în vederea îndeplinirii responsabilităților.
După ce revin la Coëtquidan, elevii de la Saint-Cyr beneficiază de un învățământ general, pluridisciplinar. Se păstrează profilul cu (la) care s-au prezentat la concurs. Elevii-ofițeri de la profilul (secția) Științe socio-umane pot să aleagă la începutul anului al III-lea opțiunea relații internaționale sau opțiunea gestiune (administrație) publică. Pregătirea militară continuă în special sub forma unor aplicații, stagii (stagiul antiterorism, stagiul parașutism, stagiu de fortificare în Guyana, etc.) și a unei călătorii de studii în străinătate.
Trunchiul comun al pregătirii generale, veritabilă esență a formării inițiale, aduce cu sine o clară vedere de ansamblu, suplimentul afectiv, ghidul comportamental și capacitatea de reflecție necesară înțelegerii și stăpânirii acțiunii militare. Această pregătire comună tuturor elevilor, indiferent de nivelul de recrutare și de durata școlarizării, se realizează în special în semestrele 1 și 6. Sunt predate discipline care țin de pregătirea militară și sportivă, de formarea unui comportament militar și de pregătire academică, se alternează modulele de pregătire tehnică și tactică, stagii de fortificare și de instruire de specialitate. Procedeele pedagogice utilizate privilegiază utilizarea practicii în teren (situații concrete) dintre care stagiul la trupă, ca instructor, în contact direct cu angajații voluntari, constituie una din etapele esențiale.
Modulul comun de pregătire generală are scopul de a crea o vedere de perspectivă asupra ansamblului cunoștințelor transmise în semestrele cu dominantă profesională, aceasta conducând la dezvoltarea unei veritabile culturi militare. Elevilor le sunt propuse trei tipuri de școlarizare în funcție de performanțele lor universitare anterioare:
– Elevi proveniți din clase pregătitoare sau absolvenți cu diplomă de Bac + 3, 6 semestre din care 4 semestre cu dominantă academică, încadrate de 2 semestre cu dominantă profesională;
Elevi admiși prin concurs cu diplomă de Bac + 4, 4 semestre la Școala Militară Specială. Ei parcurg complementul (suplimentul) academic pluridisciplinar necesar obținerii diplomei de la Saint-Cyr și a masteratului (S2-S5), precum și formarea profesională comună tuturor nivelurilor de recrutare (S1-S6);
Elevi recrutați pe baza diplomei la nivel Bac + 5 (X, ENSAM, IEP, DEA, DESS), urmează doar cursurile de formare profesională necesare statutului de ofițer (S1-S6) și primesc diploma de Saint-Cyr și gradul de master.
Astfel, pregătirea profesională de ofițer pregătit la Saint Cyr înseamnă învățarea „fundamentalelor”, derivate din modelul comun de pregătire generală, care încadrează și creează baza pe care se va dezvolta formarea ulterioară, în deplină concordanță cu nivelul înalt de pregătire de care beneficiază, comparabil cu învățământul din universitățile civile, așa cum se poate observa în Figura 3.5.
Figura 3.5. Schemă comparativă a cursurilor de la Saint Cyr cu universitățile civile Dresda din Germania,
(Sursa: Documentar – Academia Forțelor Terestre)
Formarea ofițerilor se desfășoară pe durata a 38 de luni, cuprinzând mai multe etape, așa cum sunt prezentate în Figura 3.6.
Figura 3.6. Instruirea ofițerilor pentru Forțele Terestre
în armata R.F. Germania
(Sursa: Documentar – Academia Forțelor Terestre)
Se începe cu instruirea la nivelul de grupă cu durata de 8 luni. Instruirea generală de bază, cu o durată de două luni, are loc împreună cu cei care efectuează serviciul militar de bază.
Urmează cursul pentru candidații la gradul de ofițer, având o durată de 12 luni. Acesta cuprinde cursul de luptător individual și o perioadă practică de trei luni în calitate de comandant de grupă, în care se desfășoară instrucția generală de bază. Scopul cursului pentru candidații la gradul de ofițer este acela de a-l face apt în a conduce o subunitate. Perioada destinată formării luptătorului individual urmărește dezvoltarea performanței fizice și a capacității de rezistență în condițiile solicitărilor psiho-fizice. În activitatea pe care o desfășoară imediat după aceea în calitate de comandant de grupă, candidații la gradul de ofițer urmează să aplice în practică teoria pe care și-au însușit-o anterior.
Scopul cursului pentru ofițeri, cu o durată de 6 luni, este acela de a-l face apt pe cursant să îndeplinească sarcinile generale ale unui ofițer precum și cerințele instruirii tactice de bază. După însușirea teoriei urmează dobândirea experienței în conducerea activităților practic-aplicative.
Perioada celor trei ani de instruire se încheie prin practică, în exercitarea funcției de conducere, cu o durată de 12 luni, în calitate de locțiitor al comandantului de pluton sau de comandant de pluton.
După o instruire de trei ani pentru gradul de ofițer, candidatul la gradul de ofițer este avansat la gradul de locotenent. Urmează studiile la o universitate a Armatei federale din München sau Hamburg, îndeplinirea funcției de comandant de pluton, ofițer în statul major și în calitate de comandant de companie.
West-Point – S.U.A.
Currriculum-ul are două componente majore; cel dintâi este cel care cuprinde cursurile ce stau la baza asigurării cunoștințelor esențiale pentru un bun lider în armată. Acesta, combinat cu pregătirea fizică și științele militare, constituie punctul forte pentru profesionalismul de care dă dovadă personalul didactic al Academiei Militare West-Point.
Cea de-a doua componentă oferă oportunitatea de a se pregăti într-o singură specializare academică prin intermediul unei selecții a domeniilor de studiu sau alegerea celei de-a doua specializări.
Pregătirea militară se desfășoară pe timpul verii, în cea mai mare parte, în afara bazei academice, în tabere de instruire. Anul întâi începe prin 6 săptămâni de pregătire militară de bază dedicat formării deprinderilor militare de bază. Accentul se pune pe tehnici tactice individuale, pe normele de conduită militară, disciplină, aspectul și portul ținutei, instrucție de front și dezvoltare fizică. Noii cadeți sunt supuși unui regim de comportament foarte strict pentru a le testa stabilitatea emoțională, perseverența și capabilitatea de a-și îndeplini misiunea în condiții de stres. Pregătirea militară este organizată pe module de pregătire, fiecare modul fiind dedicat unei anumite deprinderi. Spre exemplu un modul este dedicat asaltului unui buncăr inamic, un alt modul este dedicat deplasării în diferite formații în teren variat (grupa de infanterie în desfășurare). Cadeții învață despre „Task, Conditions, Standards”. Ei află ce li se cere, care sunt condițiile (ce au la dispoziție) și care sunt standardele de evaluare. Pe timpul pregătirii militare de bază cadeții folosesc sistemul de simulare „MILES Gear”, care constă în emițătoare laser și senzorii aferenți – în acest fel nu există riscul rănirii cu cartușe de manevră.
La sfârșitul perioadei de pregătire cadeții sunt supuși împreună cu grupa lor la o misiune de peste 24 de ore. Această misiune constă într-o patrulă care se desfășoară pe un traseu predeterminat. Pe acest traseu, grupa de infanterie se va „lovi” de diferite situații tactice care vor testa însușirea deprinderilor predate și testate pe parcursul celor 6 săptămâni.
La terminarea anului întâi, noii promovați în anul doi au aproximativ două săptămâni de vacanță după care urmează 8 săptămâni de instrucție. Prima parte se desfășoară în tabăra academiei. După un modul inițial de introducere în pregătirea militară, instrucția este împărțita pe module în funcție de specialitatea de armă. După modulele de pregătire desfășurate în diferite simulatoare, săptămâna se încheie cu o luptă între două batalioane de infanterie mecanizată (tancuri și transportoare de infanterie) dotate cu sistemul „MILES gear”.
În stagiu cadeții sunt detașați în unități militare și îndeplinesc funcția de comandant de pluton. La sfârșitul stagiului sunt evaluați asemenea unui sublocotenent în conformitate cu regulamentele în rigoare. Durata pregătirii este de 4 ani și cuprinde pregătirea academică și militară.
Din sinteza preocupărilor celor patru instituții din țări diferite, s-ar desprinde anumite concluzii referitoare la particularitățile conținutului, la alegerea formelor de organizare a instruirii și educației și la durata acestora, astfel:
se acordă o atenție deosebită formării calităților militare, construite printr-un program complex de pregătire, dificil și extrem de bine organizat susținut de o bază materială de excepție;
se solicită foarte mult posibilitățile psiho-fizice în vederea fortificării și măririi rezistenței și capacității de efort la solicitări intense și de lungă durată;
este efectuată o instruire complexă care simulează la parametrii maximali solicitările câmpului de luptă;
sunt alese judicios etapele de pregătire teoretică și practică, pregătirea în cazarmă cu cea din teren și cu stagiul la trupe;
rezultă foarte clar prezența unei concepții militare cu privire la formarea liderului militar și a officership-ului;
este foarte bine armonizată solicitarea competențelor intelectuale, psihice, fizice și morale.
Prezentarea în continuare a unor discipline cuprinse în programele de formare pot aduce noi informații cu privire la dimensiunile curriculei (Figura 3.7), cu rezerva posibilităților apariției unor deosebiri și mai evidente, care completează cadrul teoretico-aplicativ utilizat în armatele statelor puternice.
Identificarea categoriilor de instrucție și a disciplinelor din programele de pregătire ale celor patru instituții, evidențiază preocuparea acestora de a realiza o proiecție a instruirii pe fundamentele teoretice și coordonatele practic-aplicative ale determinărilor specifice fizionomiei „profilului tip” al ofițerului din armatele moderne NATO.
Prezența disciplinelor comune arată în mod sugestiv crearea condițiilor necesare, nu numai pentru o pregătire optimă în spiritul tradițiilor a ofițerului pus în slujba națiunii sale, dar și a ofițerului cu largă deschidere internațională, în măsură să îndeplinească misiuni comune tuturor ofițerilor din cadrul Alianței Nord-Atlantice.
Figura 3.7. Categorii de pregătire și discipline specifice curriculei
(Sursa: Documentar – Academia Forțelor Terestre)
În planul formării cadeților, armatele moderne din cadrul NATO au delimitat orizonturi instructive bine conturate, iar dezvoltarea pregătirii, conform particularităților alianței, vizează înțelegerea, cunoașterea și aplicarea unei succesiuni logice a conținuturilor doctrinelor, manualelor și standardelor. Pentru noi, integrarea formativă militară nu se reduce la o simplă preluare a ceea ce este specific acestor instituții, ci presupune un efort intelectual și rațional bine fundamentat și orientat. Numai o asemenea abordare a interoperabilității este în măsură să producă rezultate realiste sub raportul noii configurații a personalității viitorului ofițer din Forțele Terestre.
3.2.3. Necesitatea integrării învățământului superior militar la nivel european, cerința a Procesului Bologna
Generalizarea operațiilor militare multinaționale necesită sporirea capacității armatelor europene de a lucra împreună. Una din posibilitățile de a realiza acest deziderat este aceea de a oferi tinerilor ofițeri europeni, încă de pe timpul formării inițiale, posibilitatea de a urma o parte a pregătirii lor într-un stat membru al Uniunii Europene.
Procesul Bologna – lansat la sfârșitul anilor 90 – promovează ideea unei culturi comune pe întreg continentul european. Conceptul de apărare unitară a Europei apărut în Tratatul de la Maastricht în 1992 și a urmărit să definească mijloacele și misiunile acțiunilor de pace specifice Uniunii Europene.
Educația ofițerilor în Europa este concepută pentru a îndeplini o dublă misiune. În primul rând trebuie să asigure instruirea ofițerilor în vederea exercitării actului de comandă și în al doilea rând trebuie să fie convergent cu învățământul civil superior.
Rolul dublu jucat de instituțiile militare cu privire la educația de bază a ofițerului ar putea veni în contradicție cu anumite specificități legate de o implementare normală a direcțiilor de la Bologna în curriculum-urile lor. Dacă ultimii douăzeci de ani au orientat evident această formă specifică de educație spre o mai mare insistență pe aspectele intelectuale, instituțiile militare trebuie totuși să își îndeplinească scopurile militare. Mai mult, programele care au fost create pentru a ajuta unele din instituțiile de învățământ superior nu sunt proiectate pentru instituții militare.
Procesul dorește să faciliteze mobilitatea studenților și să deschidă spațiul educațional competiției dar acest lucru ar putea contrazice logica educației militare. Scopul acestei educații este strâns legat de esența statului însuși și cunoștințele care sunt transmise în acest proces educațional sunt de interes național, luând în considerație spiritul patriotic necesar carierei militare. Învățarea tehnicilor, tacticilor și strategiilor de violență pe care un stat le-ar putea exercita împotriva altuia rămâne, în viziunea multora, o chestiune de ordin național. Mobilitatea este percepută foarte diferit în ceea ce privește educația militară sau cea civilă.
Există academii militare care au realizat deja schimburi bilaterale, unele chiar multilaterale, mergând până la acordarea de diplome de licență comune. Aceste schimburi sunt obiective ale adeziunii școlilor la programul ERASMUS (ERASMUS este parte a programului Uniunii Europene intitulat „Educația și formarea pe întreg parcursul vieții”). Totuși, numărul studenților militari implicați în aceste schimburi rămâne limitat datorită unor importante divergențe din domeniul practicilor statelor membre și datorită numeroaselor dificultăți de punere în aplicare a acestui program.
Pentru sporirea capacității armatelor europene de a lucra împreună, precum și pentru creșterea interoperabilității forțelor, o inițiativă europeană, inspirată după modelul ERASMUS, este deja pusă în aplicare pentru dezvoltarea schimburilor de ofițeri începând cu stagiile de formare inițială ale acestora.
Măsurile recomandate la nivel european vizează promovarea schimburilor de ofițeri pe timpul perioadei de formare inițială, perioadă ce cuprinde: etapa academică; etapa formării militare de bază; etapa pregătirii profesionale.
Aceste măsuri cuprind:
obiective comune ale celor trei etape de pregătire inițială a ofițerilor (etapa academică, etapa formării militare de bază și etapa profesională):
compararea programelor de învățământ pentru formarea ofițerilor folosite de către diferitele instituții pe baza autorității de competență stabilite la nivel național;
crearea unei platforme informatice comune a instituțiilor militare de învățământ inițial a ofițerilor pentru a facilita identificarea și compararea procesului de formare a ofițerilor și pentru a permite acestora să ofere și să ceară locuri pentru schimbul de ofițeri;
identificarea soluțiilor pentru eliminarea obstacolelor administrative, juridice și de altă natură în vederea facilitării schimburilor de ofițeri pe timpul perioadei de formare inițială.
măsuri specifice etapei academice a dezvoltării ofițerilor:
promovarea modulelor de instruire în domeniul problemelor de securitate internațională. În acest sens, un modul de instruire asupra Politicii Europene de Securitate și Apărare este deja în curs de realizare;
promovarea sistemului de învățământ la distanță prin internet (IDL);
măsuri specifice etapelor instruirii militare de bază și instruirii profesionale a ofițerilor:
dezvoltarea unui sistem de echivalare pentru etapa formării inițiale a ofițerilor. În această direcție se examinează încă modalitatea de punere în practică a Sistemului European de Transfer și Acumulare a Punctelor (ECTS), facilitându-se astfel transferarea punctelor din etapa academică a formării ofițerilor în vederea utilizării în alte etape;
definirea mecanismelor de stimulare pentru dezvoltarea schimburilor de ofițeri.
Măsurile recomandate la nivel național vizează:
încurajarea statelor membre ale Uniuni Europene și instituțiilor naționale de învățământ în vederea adoptării și puneri în practică a acțiunilor prevăzute în cadrul procesului Bologna;
încurajarea instituțiilor naționale de învățământ în vederea creșterii mobilității studenților și profesorilor militari între țările membre ale Uniunii Europene;
încurajarea statelor membre ale Uniunii Europene pentru a recunoaște studiile efectuate în instituțiile de învățământ ale statelor membre;
încurajarea învățării limbilor vorbite de țările din cadrul Uniunii Europene pentru lărgirea posibilităților de schimb de cursanți.
S-a constituit deja un grup de lucru care are ca sarcină punerea în practică a recomandărilor și verificarea implementării măsurilor stabilite la nivel național. Acest grup este compus din reprezentanți desemnați de statele membre care doresc să participe la această inițiativă.
Declarația de la Bologna și acțiunile ulterioare sugerate de Sistemul Bologna nu se bazează pe obligație legală la nivel global. Ele nu obligă nici sub aspectul legii internaționale. O declarație nu este o convenție și nici nu prescrie sancțiuni legale pentru non-aplicabilitate. În consecință, implementarea Sistemului Bologna este numai responsabilitatea țărilor participante. Există totuși o constrângere globală sugerată în caracteristicile Procesului Bologna prin prisma evaluării comparative făcute în monitorizare. Aceasta nu se aplică anterior implementării procesului in instituțiile militare. Multe instituții au implementat procesul voluntar pentru a fi recunoscuți ca actori legitimi pe scena educației superioare europene. În absența unui instrument centralizat de monitorizare, doar date incomplete referitoare la acțiunile sugerate de Procesul Bologna pot fi strânse și analizate.
Pentru o instituție militară este într-adevăr necesar să alterneze pregătirea militară cu pregătirea academică. Organizarea timpului rămâne diferită de la un sistem la altul. În timp ce unii cadeți ar putea face antrenamente în tabere militare, alții ar putea urma cursuri academice.
O altă problemă care apare este cea a alegerii timpului potrivit pentru schimbul de experiență. Perioada parcursă în etapa academică este într-adevăr prima perioada de socializare pentru un cadet cu viitorul său mediu profesional fiind considerată o inițiere în sistemul național de apărării și a comportamentului cerut unui ofițer militar.
Această perioadă este necesară pentru îmbunătățirea cunoștințelor în domeniul limbilor străine. Rolul limbii, ca mijloc de comunicare, este fundamental în cadrul schimburilor de experiență. Din aceste motive se pare că perioada cea mai adecvată pentru schimburile de experiență între instituțiile militare poate fi axată pe faza studiilor de masterat.
În acest sens scopul schimbului de experiență al Procesului Bologna pune în discuție distincția dintre educația de bază și educația avansată a ofițerilor. O chestiune controversată în această situație ar fi cum se face față experiențelor profesionale și sociale diferite ale studenților care urmează același program.
O gamă largă de structuri educaționale poate fi observată chiar plecând de la o formă redusă. Procesul Bologna nu prescrie însă nici o formă particulară de structură cu privire la ciclurile educaționale.
Durata nu este tot așa de relevantă precum acreditarea ECTS (Sistemului European de Transfer și Acumulare a Punctelor) în definirea ciclurilor educaționale: 180 credite pentru licență, 90-120 pentru masterat, nelimitat pentru doctorat; dar ar putea constitui o problemă în ceea ce privește schimbul de experiență între cursanții multinaționali.
În consecință există nevoia de a determina dacă această diversitate în implementare scoasă în evidență de organizarea structurală a studiilor militare este în măsură să pună sub semnul întrebării validitatea și aplicabilitatea Sistemului Bologna.
3.3. Politicile și strategiile corespunzătoare domeniilor managementului resurselor umane ale apărării
Deși, în privința procedurilor de aplicare a politicilor și strategiilor de gestiune a resurselor umane sunt diferențe între armatele statelor membre ale Uniunii Europene, dar din punct de vedere conceptual, se constată multe similitudini.
3.3.1. Atributele strategiilor și politicilor de management al resurselor umane specifice armatelor din Uniunea Europeană
Politicile și strategiile corespunzătoare domeniilor managementului resurselor umane în armatele statelor membre ale Uniunii Europene gravitează și prind consistență în jurul a cinci atribute majore:
,,dezvoltă” — vizează toate domeniile componente ale managementul resurselor umane și desemnează capacitatea de cercetare, de dezvoltare, de identificare a obiectivelor strategice și priorităților, de prognoză a contextului strategic viitor și de autoreglare a funcțiunii de resurse umane;
„cultivă/obține” – indică preocuparea pentru promovarea profesiei militare, atragerea resurselor umane necesare armatei, formarea și dezvoltarea lor în vederea îndeplinirii misiunilor instituției militare;
„menține/păstrează” – reflectă grija pentru menținerea în sistem a personalului performant atras, prin toate măsurile ce asigură o carieră motivantă;
„susține” – desemnează toate acțiunile îndreptate spre asigurarea unor condiții de viață optime pentru militarii și civilii din armată și familiile acestora;
„recunoaște/prețuiește” — constă în asigurarea asistenței postcarieră a militarilor trecuți în rezervă, a veteranilor de război și familiilor acestora.
Din problematica vastă a managementului resurselor umane în armatele statelor membre ale Uniunii Europene se evidențiază câteva tendințe care alcătuiesc un model către care aspiră și managementul militar românesc de resurse umane.
Armatele tind să folosească numai personal profesionalizat.
Potrivit acestui concept este foarte clar definit statutul și rolul fiecărei categorii de profesioniști în sistemul militar, astfel:
soldatul profesionist este omul aflat în contact direct cu obiecte și echipamente, el este executantul;
subofițerul este profesionistul conducerii grupurilor mici, specializate într-un anumit tip de acțiune: combatantă, de instruire, logistică, de stat major etc.; lui i se subordonează conducerea organizațiilor mici de la baza ierarhiei militare;
ofițerul reprezintă liderul; el proiectează și conduce acțiunea militară la diferite niveluri ale ierarhiei militare;
personalul civil este categoria de experți pentru activități de sprijin care nu presupun calificare militară sau lideri de structuri – expert.
Armatele nu mai garantează posturi pe viață.
În acest sens, cadrele militare sunt grupate în două categorii, astfel: cu contract definit, de aproximativ 10 ani, și cu contract nedefinit, reînnoit la intervale de timp.
Cariera militară a ofițerului presupune o succesiune predeterminată de 8-10 posturi diferite combinate cu 3-4 cursuri de carieră și specializare.
Gestionarea carierei militare a ofițerilor și subofițerilor presupune proiectarea traseului profesional bazat pe evaluarea potențialului de dezvoltare a militarului.
Alocarea funcțiilor după modelul teoretic piramidal.
Aceasta presupune ca 60% din funcțiile de ofițer să fie ocupate de ofițeri cu gradul de locotenent și căpitan printre care se găsesc 50% în situația contractului cu durată scurtă; alte 20% din funcțiile de ofițer fiind ocupate de ofițeri cu gradul de maior, 14% ocupate de ofițeri cu gradul de locotenent-colonel.
În această ierarhie a gradelor, „filtrul” cel mai drastic se regăsește la trecerea ofițerilor de la gradul de căpitan la maior.
Corelația strictă grad-funcție. Potrivit acestui concept, nimeni nu poate ocupa o funcție mai mare decât gradul pe care îl deține. In acest mod parcursul în carieră devine motivant.
Stagiul în funcție. Schimbarea în funcție cu regularitate determină ofițerul să-și consolideze motivația evoluției în carieră.
Existența unui complet de reguli simple și clare ale evoluției în cariera militară. În acest sens, fiecare post este descris cel puțin din două perspective, astfel: cerințele postului și specificațiile postului (caracteristicile persoanei ce poate ocupa postul respectiv).
Editarea de către armată a unui manual al tuturor posturilor militare și civile. Potrivit acestui manual (M.R.U.-1/8, Cartea posturilor cadrelor militare din armata României) scopul principal este acela de a pune la dispoziția comandanților/șefilor, personalului ce lucrează în domeniul resurselor umane și tuturor cadrelor militare datele și informațiile necesare la elaborarea standardizată a fișelor posturilor, evaluarea performanței și încadrarea în funcții a cadrelor militare, recrutarea și selecția cadrelor militare , proiectarea posturilor din armată, precum și utilizarea în alte activități din domeniul resurselor umane.
Existența a trei segmente distincte de gestiune a carierei ofițerului, astfel:
cariera inițială: ofițer cu gradul de locotenent – căpitan;
cariera medie: ofițer cu gradul de maior – locotenent-colonel;
cariera superioară: ofițer cu gradul de colonel – general.
Performanța în cariera medie și în cea superioară este gestionată și dezvoltată riguros, eliminându-se în mare parte greșelile.
Sistemul de promovare și de gestiune a carierei se bazează pe trei elemente asociate individului astfel:
performanță în funcțiile ocupate anterior;
competență pentru funcția următoare;
potențial de dezvoltare în carieră.
Generalizarea utilizării subofițerului reprezintă una din opțiunile cheie ale armatei moderne. Subofițerului i se încredințează conducerea la baza ierarhiei militare, fiind pregătit în concordanță cu acest principiu.
Raportul ofițeri/subofițeri este de regulă de 1/3. Gestionarea resurselor umane în acest fel presupune costuri mai reduse, o bună profesionalizare la nivelul conducerii de bază, iar presiunile către vârfurile ierarhiei militare se diminuează.
Trebuie amintit că în concepția de formare, dezvoltare profesională și utilizare a subofițerilor și maiștrilor militari în armata României prevede două filiere de formare a acestora: indirectă – specifică subofițerilor proveniți cu precădere din rândul soldaților și gradaților voluntari și directă – utilizată preponderent pentru formarea maiștrilor militari. De asemenea sistemul de management al carierei subofițerilor și maiștrilor militari se bazează pe transparență și șanse egale de promovare și urmărește dezvoltarea motivației pentru profesia militară.
Funcționarea sistemului de reconversie profesională și de ajutor în plasarea pe piața civilă a forței de muncă.
Se asigură astfel evitarea disfuncțiilor ce ar putea genera presiuni și costuri nejustificate în managementul excedentului de resurse umane.
Procesarea informației de personal presupune promptitudine și deschidere a sistemelor de gestiune a resurselor umane atât la nivelul structurilor centrale, cât și la nivelul categoriilor de forțe ale armatei. În acest fel se creează posibilitatea analizei oportune a proceselor și tendințelor de evoluție a resurselor umane.
Asigurarea transparenței și a șanselor egale. Prin asigurarea transparenței se stabilesc reguli simple de evoluție în carieră care să fie cunoscute de către toate cadrele militare, iar promovarea acestora se va face la vedere, ca rezultat al procesului de evoluție în carieră.
Astfel, fiecărui individ i se fac cunoscute condițiile de promovare, precum și perspectivele sale de evoluție în carieră, ca rezultat al analizei în comisia de selecție.
Șansele egale se asigură prin crearea și utilizarea unui sistem de analiză a tuturor candidaților care îndeplinesc condițiile de promovare sau de ocupare a unui post vacant a cărei finalitate o constituie ierarhizarea valorică a acestora.
Prin aplicarea acestor tendințe în gestionarea resurselor umane se creează cele mai bune condiții pentru eliminarea disfuncțiilor, favoritismului și arbitrariului precum și opțiunea pentru promovarea bazată pe competență și potențial de dezvoltare în carieră.
3.3.2. Considerații privind autoritatea și responsabilitatea managerilor în cadrul organizațiilor militare
Categorii de manageri în organizația militară
Managementul nu trebuie confundat cu procesul de conducere a organizației. Se poate aprecia că managementul se află oarecum în linia a doua și răspunde la întrebarea: cum să îndeplinesc în mod eficient anumite activități? Peter Drucken și Warren Beanis, au formulat următoarea definiție: „managementul înseamnă a face lucrurile cum se cuvine, iar conducerea a face lucrurile cuvenite, managementul reprezentând eficiența în urcușul pe scara succesului, conducerea determinând sprijinirea scării pe zidul potrivit”.
Avându-se în vedere trăsăturile generale ale responsabilităților îndeplinite, managerii pot fi împărțiți în trei categorii: managerii superiori (comandanți de mari unități, comandanți de unități), manageri mijlocii (locțiitorii, șefii de stat major, șefii de microstructurii) și manageri de primă linie (comandanții de companii, comandanții de plutoane, comandanții de grupe). Acest ierarhizare este prezentată în Figura 3.8.
Managerul stabilește și îndeplinește obiective, organizează, motivează, comunică, stabilește standarde și evaluează, dezvoltă potențialul oamenilor.
Figura 3.8. Categorii de manageri și principalele aptitudini necesare
Pentru îndeplinirea responsabilităților, oricărui manager, de la comandanții eșaloanelor superioare până la comandanții de grupe, sunt necesare trei categorii de aptitudini: aptitudini conceptuale, aptitudini umane și aptitudini profesionale, conform Tabelului 3.9.
Tabelul 3.9. – Categorii de manageri și aptitudinile lor esențiale
Aptitudinile conceptuale constau în capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategică a organizației, ca un tot unitar, în acord cu misiunea și obiectivele stabilite, de a formula și implementa strategii eficiente și eficace.
Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperării și comunicării deschise între componenții grupurilor de lucru, precum și armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup și cele organizaționale. Un astfel de climat este propice dezvoltării unei culturi organizaționale orientate spre performanță și inovare, constituind bazele ,,organizației care învață” (learning organization).
Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunoștințelor profesionale de specialitate pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor activități concrete sau în îndrumarea personalului din subordine, care execută aceste operații și are nevoie de sprijinul managerului.
Cele trei categorii de aptitudini au o importanță diferită de la un nivel ierarhic la altul, în funcție de specificul responsabilităților și fac ca rezultatele obținute de un manager la un anumit nivel ierarhic să nu fie o garanție pentru succesul acestuia în cazul promovării pe un post la un nivel ierarhic superior.
În cartea „Frontierele managementului”, Rosabeth Moss Kanter afirma că „Managerii au două sarcini: să rezolve problemele prezentului și să se pregătească pentru viitor. Managerii care pot încorpora capacitatea de schimbare în condițiile cotidiene și care își împuternicesc personalul să acționeze ca agent al schimbării este mai puțin probabil să fie luați prin surprindere sau să întâmpine rezistență din partea angajaților. Ei vor fi nevoiți într-o măsură mai mică să stârnească revoluții pentru a-și atinge obiectivele. Vor putea urma o cale situată între extremele la fel de periculoase ale respingerii – schimbare insuficientă – și transformări radicale – prea multă schimbare”.
Nici pentru un manager de succes nu există o rețetă general valabilă în ceea ce privește conducerea organizației și a oamenilor pe care îi are în subordine, doar linii generale pe care trebuie să le urmeze. Un conducător trebuie să implementeze o structură de management flexibilă, bazată pe susținerea echipei, încurajarea perfecționării și a creativității angajaților. Un manager trebuie să își creeze o rețea, alături de care să coordoneze întreaga companie. Nu poate fi în același timp peste tot, de aceea trebuie să se poată baza pe o echipă profesionistă.
Un alt teoretician care s-a ocupat de problematica managementului este Henry Mintzberg, ale cărui lucrări răspund la întrebarea „Ce fac managerii”. El arată că există o diferență substanțială între ceea ce fac managerii cu adevărat și ceea ce spun că fac. Pe baza studiilor întreprinse, el a demonstrat că munca managerilor se caracterizează printr-un ritm susținut, întreruperi, varietate și fragmentare a activităților și printr-o preferință pentru contacte verbale. Managerul își petrece o mare parte a timpului cu întâlniri programate în prealabil, întreținând, pe de altă parte o întreagă rețea de contacte în afara acestor întrevederi.
Caracterul fragmentar al muncii manageriale 1-a determinat pe Mintzberg să precizeze că managerul îndeplinește zece roluri manageriale grupate în trei domenii: interpersonal, informațional și decizional.
Rolurile interpersonale se referă la relațiile pe care managerul le întreține cu ceilalți. După Mintzberg, acestea sunt:
a) Rolul de reprezentant. Datorită autorității sale formale și a poziției simbolice, managerul reprezintă organizația în relațiile cu ceilalți;
b) Rolul de lider. Managerul îmbină nevoile organizației cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda lui;
c) Rolul de legătură se referă la relațiile pe orizontală dintre manager și cei din afara organizației;
Rolurile informaționale îndeplinite de manager sunt:
a) Rolul de monitor. Managerul este persoana care înregistrează tot ce se întâmplă în organizație;
b) Rolul de difuzor de informații, rol ce decurge din activitatea managerului de transmitere de informații faptice și valorice;
c) Rolul de purtător de cuvânt al organizației, atât pentru marele public, cât și pentru persoanele cu rol decizional.
În domeniul decizional, Mintzberg include patru roluri:
a) întreprinzător (inițiator). Managerul trebuie să inițieze schimbările și are un rol activ în a decide ceea ce trebuie făcut;
b) Factor de soluționare a perturbărilor, se referă la manager ca om care trebuie să ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile;
c) Factor de alocare a resurselor. Un manager trebuie să ia decizii privind alocarea resurselor financiare, umane, de echipament și de timp;
d) Rolul de negociator. Un manager trebuie să negocieze cu alții și trebuie să fie capabil să ia decizii legate de repartizarea resurselor organizaționale.
Aceste zece roluri dau cea mai adecvată imagine a ceea ce managerii fac de fapt, iar informația este crucială, este un ax în jurul căreia se învârt roțile întregului mecanism. Cu ajutorul rolurilor interpersonale, managerul primește informații și prin rolurile decizionale, le utilizează.
Personalitatea managerului este pragmatică. Fără manager, nu ar exista planificare, ordine și previzibilitate. În acord cu prevederile regulamentelor militare, procesul de conducere presupune îndeplinirea unor anumite activități specifice, grupate potrivit următoarelor funcții: prevederea, planificarea, organizarea, decizia, coordonarea, controlul și evaluarea. Un manager trebuie să cunoască calitățile și limitele propriei sale echipe, pentru a găsi modalitatea optimă de a-și atinge obiectivele. Cele mai importante aspecte sunt: să ai omul potrivit la locul potrivit, membrii echipei tale să fie entuziaști în ceea ce privește munca lor, să stimulezi inițiativa și să reușești ca fiecare dintre oamenii tăi să conștientizeze rolul său.
Este în același timp important ca limbajul folosit să fie adaptat nivelului de înțelegere și pregătire al fiecărui membru al echipei. Stilul de management descrie comportamentul șefului în diferite situații, modul în care se raportează la obiectivele organizației și la relația cu angajații.
Stilul de conducere al managerului și factorii de influență
Factorii care influențează stilul de conducere sunt: autoritatea sau puterea, calitățile, caracteristicile psihice ale managerului, motivația, autonomia, grupul de manageri și subordonați, precum și stilul liderului.
Autoritatea reprezintă dreptul și posibilitatea managerului de a da ordine și dispoziții persoanelor din subordine corelat cu asumarea responsabilității pentru acestea. Autoritatea sau puterea unui manager poate fi formală sau autentică.
Autoritatea formală este conferită de poziția oficială de șef, obținută prin investirea în funcție a acestuia, în timp ce autoritatea autentică este recunoașterea de către membrii organizației, a calității de lider.
Sursele de putere sau autoritate sunt următoarele:
– puterea legitimă – este conferită de actul de numire în funcție și reprezintă forma legală prin care organizația își poate desfășura activitatea;
– puterea de specialist – rezultă ca urmare a cunoștințelor de specialitate pe care le deține liderul, a aptitudinilor și competențelor acestuia, care îi permit să conducă grupul, să ofere acestuia informațiile și deciziile de care are nevoie pentru desfășurarea optimă a procesului;
– puterea de stimă (respect) – rezultă din capacitățile liderului de a se impune în fața grupului, în problemele importante pe care le are de rezolvat, din calitățile umane ale acestuia. Pentru o relație eficientă cu subordonații se impune o disciplină emoțională care să permită ascultarea acestora cu răbdare, deschidere și dorința de a-i înțelege;
– puterea charismatică – reprezintă capacitatea liderului de a induce subalternilor admirație, dorință de imitare, sau de identificare, generând loialitate, entuziasm, etc;
– puterea de constrângere – este o sursă de motivare extrinsecă a subalternilor, reprezentând dreptul conducătorului de a sancționa, de a pedepsi abaterile de la normal ale subordonaților;
– puterea de recompensare – opusă puterii coercitive, reprezintă capacitatea conducătorului de a recompensa în mod diferit pe membrii colectivului, în raport cu contribuția fiecăruia la rezultatele organizației;
– puterea de informare – rezultă din faptul că liderul are acces la informații referitoare la organizație, la membrii ei, la mediu, cu ajutorul cărora poate controla organizația.
Trăsăturile comune ale puterii deținute de un manager militar în cadrul organizației (influența la nivelurile superioare și în exterior) sunt:
– să intervină favorabil pentru cineva care are probleme în structura pe care o conduce, de regulă pe plan local în relațiile cu organele administrației publice și nu numai;
– să-și impună punctul de vedere în scopul promovării unor subordonați talentați, ceea ce în prezent este extrem de greu de realizat sau imposibil, decizia aparținând comisiei de selecție în totalitate, în funcție de criteriile stabilite;
– să obțină introducerea unor probleme pe agenda ședințelor la care se discută despre organizație;
– să aibă repede acces la factorii de decizie de la nivelurile superioare;
– să obțină rapid informații privind deciziile și schimbările ce privesc organizația.
Aceste capacități nu depind atât de stilul și aptitudinile unui lider, cât de poziția sa în sistemele oficiale și neoficiale ale organizației – atât în ceea ce privește definirea postului, cât și în ceea ce privește legăturile cu alte persoane importante din organizație. Capacitatea managerului de a-i determina pe subordonați să coopereze este puternic determinată de influența sa în exterior.
Considerăm că sursele organizaționale ale puterii constau în trei „linii”:
1. Liniile de alimentare. Influența exercitată în exterior, asupra mediului organizației, implică faptul că managerii au capacitatea de a aduce în organizație lucrurile de care domeniul lor are nevoie – materiale, bani, resurse spre a fi distribuite în scopul organizării și desfășurării în condiții optime a întregii activități.
2. Liniile de informare. Pentru a fi eficienți, managerii trebuie să fie „în cunoștință de cauză” atât în sens oficial, cât și în sens neoficial.
3. Liniile de susținere. într-un cadru oficial, parametrii postului unui manager trebuie să ia în calcul posibilitatea întreprinderii unor acțiuni neobișnuite, a manifestării libertății de decizie sau a exercitării puterii de judecată. Astfel, managerii trebuie să știe că-și pot asuma răspunderea pentru activități inovatoare, care presupun anumite riscuri, fără a fi nevoiți să treacă printr-un proces sufocant de obținere a aprobărilor de la diverse niveluri ierarhice. Neoficial, managerii au nevoie de susținerea altor persoane importante din organizație, a căror aprobare tacită devine o altă resursă pe care ei o aduc în propria unitate de lucru, precum și un semn al faptului ca managerul este „la putere”.
Atunci când sunt puternici, managerilor le este mai ușor să realizeze mai multe lucruri, „însă a împrumuta putere din altă parte generează slăbiciuni”. Deoarece instrumentele sunt la îndemâna lor, este foarte probabil ca ei să fie puternic motivați și, la rândul lor, să-și poată motiva subordonații. Sunt șanse mai mari ca activitățile lor să-și atingă ținta și să le aducă succese. Ei pot interpreta într-o manieră flexibilă sau pot modela politica organizației pentru a face față necesităților din anumite domenii, situațiilor care apar sau modificărilor bruște din mediul de lucru. Nu de puține ori întâlnim aspectul împrumutului de putere și trebuie să fim de acord, că cel care împrumută putere își face un propriu deserviciu, întărind independența lui față de factori externi în rezolvarea problemelor organizației.
Cei fără putere trăiesc într-o altă lume, acestora lipsindu-le resursele, informațiile sau susținerea necesară pentru a duce lucrurile la capăt cu ușurință. Ei se pot orienta în schimb către arma absolută a celor lipsiți de putere productivă – puterea opresivă: ținerea în loc a altor persoane și pedepsirea prin amenințări de tot felul.
Calitățile, caracteristicile și structura psihică a managerilor conțin personalitatea, gradul de instruire, experiența și voința. Un bun manager trebuie să aibă un bagaj nativ de calități, dar el trebuie în același timp, să-și cultive aceste calități.
Motivația reprezintă unul din cele mai importante mijloace prin care un manager își poate exercita eficient calitatea de leadership. Motivația se poate realiza prin multiple forme: constrângere, cumpărare, adoptare sau prin identificare.
Poziția ierarhică influențează stilul de management. întrebări cum ar fi: cui aparține puterea?; în ce scop este folosită?; care sunt instrumentele pentru exercitarea puterii? sunt utile pentru conturarea poziției unui manager în ierarhia organizației.
Autonomia poate fi apreciată prin timpul cât un șef poate să-și exercite puterea fără să apeleze la superior. Aceasta este de două feluri:
– autonomia psihologică este dată de timpul cât managerul poate gândi fără a avea sentimentul de insecuritate;
– autonomia funcțională este dată de timpul cât managerul poate acționa fără intervenția superiorului. Aceasta este de regulă, mai mare decât cea psihologică.
Grupurile de manageri și de subordonați pot influența stilul de management, grupul având putere egală cu managerul în succesul unei echipe. Niciodată nu poți spune cu precizie cui aparține meritul sau cine este vinovat de un rezultat negativ: șeful, subalternii sau ambii. în general, rezultatul este la mijloc, dar există un mare grad de relativism în această afirmație.
Categorii de stiluri de management
Stilurile de management pot fi apreciate prin prisma mai multor criterii. În analiza de mai jos se vor aborda mai multe teorii, criterii de apreciere și stiluri caracteristice de manageri.
Primul stil de conducere este acela al managerului dedicat, interesat mai mult de sarcină și mai puțin de felul în care colaborează cu subordonații. Tipică pentru el este atitudinea gen: „Nu mă interesează problemele tale, contează îndeplinirea atribuțiilor”. Este compatibil cu situațiile de criză, când prioritară este rezolvarea lor. Prezența sa se remarcă acolo unde conducerea cooperează mai greu cu subordonații și unde nu se poate vorbi de o echipă, care, de altfel, este foarte greu de construit în asemenea contexte. Mecanismele foarte rigide de aici sunt o urmare a evaluării bazate strict pe îndeplinirea portofoliului de sarcini.
Stilul de conducere relaționist și managementul izolat sunt următoarele două modalități de coordonare a echipelor. Pentru a fi un manager eficient, trebuie să știi să le îmbini pe fiecare, în funcție de situație.
Managerul relaționist este interesat în primul rând de problemele subordonaților. Acest stil are rezultate pozitive mai ales dacă este aplicat în situații specifice, cum ar fi, în cazul înființării, restructurării unei organizații sau în „consolidarea” unei echipe.
Uneori, util și necesar (dar nu trebuie să fie foarte des aplicat) este managementul izolat, în situațiile în care, pe termen scurt, conducerea unei organizații trebuie să uite de obiective și de interesele subordonaților. În unele organizații există obiceiul ca, o data pe an, top-managementul să se izoleze, într-un loc neutru, de problemele de zi cu zi, pentru a se gândi la perspectivele de viitor și pentru a privi cu un ochi critic situația actuală. Uneori, apelează la un moderator extern, pentru o mai mare obiectivitate, și pornesc de la premisa: „nu ne aflăm pe calea cea buna”.
La „coada” modelelor de conducere se află managerul dictatorial, blamat de teorie și de managerii adepți ai politicii „ușilor deschise”. Un stil agresiv, autoritar, total deconectat de la realitățile organizației care nu știe, nu vrea sau nu-1 interesează motivarea propriilor subordonați nu va obține niciodată suportul echipei pe care o conduce.
Subestimarea propriilor subordonați are ca efect întreruperea oricăror legături comunicaționale între echipă și manager. Subordonatul face ceea ce i se cere chiar dacă nu aprobă decizia managerului. Este total dezinteresat și nu are inițiativă.
Comportamentul și atitudinea managerului față de subordonați
Un alt factor motivator pentru muncă este comportamentul managerului față de subordonați. În cazul în care comportamentul față de subordonați este de încredere, managerii acordă libertate de acțiune și recunosc rezultatele de performanță, stimulează colaborarea dintre subordonați și dezvoltă comunicațiile deschise, aceasta ducând la obținerea de „performanțe ridicate”.
Cunoscutul psiholog american William James estima că „nevoia de a fi apreciat este unul din factorii motivaționali cei mai puternici ai naturii umane”. Ei au nevoie de laude așa că managerii nu trebuie să se zgârcească să-și aprecieze subordonații care merită.
Indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației, atingerea obiectivelor organizaționale este, fără îndoială, deosebit de importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea subordonaților, care trebuie tratați cu respectul cuvenit. De aceea, literatura de specialitate recomandă managerilor să încerce să trateze oamenii în modul în care doresc și le place să fie ei înșiși tratați, întrucât va fi bine atât pentru manager, cât și pentru organizație. Dacă un lider al unei structuri militare reușește să adopte un comportament organizațional bazat pe respectul demnității și al sentimentelor subordonaților, cu siguranță rezultatele vor fi cele preconizate.
Prin urmare, apreciem că oamenii au dreptul de a fi tratați decent, în calitatea lor de ființe umane demne, ale căror nevoi personale nu pot fi îndeplinite fără promovarea unui management al resurselor umane corespunzător. Oamenii n-au nevoie doar de siguranță financiară. Ei au nevoie și de siguranța dată de șef, de lider, vor fi tratați corect, vor să lucreze cu oamenii pe care se pot bizui. Standardele trebuie să fie cele care să le stimuleze ce-i mai bun în ceilalți. O conduită lipsită de etică, de onestitate, favoritismul n-au motivat pe nimeni către atingerea unor performanțe superioare. Oamenii trebuie să vadă care sunt obiectivele clar definite și că deciziile sunt luate pe baze pragmatice și de logică, și nu pe baze emoționale. Angajații vor ca cei cu care lucrează să fie cinstiți cu ei, atunci pot fi încrezători și se pot simți în siguranță în relația lor cu ceilalți. Deci oamenii au nevoie de oameni să le dea ceea ce vor, și anume, mulțumirea psihică.
Concluzionând acest subcapitol, apreciem că managementul este acea știință și artă prin care conducătorul unei organizații militare obține rezultatele așteptate cu ajutorul resurselor de care dispune. Managerii sunt oameni care își îndeplinesc sarcinile prin intermediul muncii altor oameni, preocuparea lor centrală fiind aceea de a-i face pe subordonați să muncească eficace.
3.3.3. Aprecieri privind situația actuală a resurselor umane în Armata României
SUBCAPITOL NOU din DMRU, orizont 2009-2014
Trecerea de la o armată bazată preponderent pe o structură de cadre militare, la o armată suplă, cu o structură adecvată, în care ponderea să fie formată de soldații și gradații profesioniști, cu întărirea rolului și locului ofițerului, definitivarea în linii mari a procesului de înființare, reorganizare, resubordonare sau desființare a unităților au fost principalele obiective ale etapei I, etapa finalizării restructurărilor de bază, din Strategia de transformare a Armatei României.
Pentru accelerarea procesului de restructurare a efectivelor Ministerului Apărării Naționale, complementar Strategiei de transformare a Armatei României a fost adoptată Hotărârea Consiliului Suprem de Apărare a Țării nr. 153/2007 prin care s-au stabilit ,,Măsurile pentru finalizarea procesului de redimensionare a structurilor centrale și de conducere în Ministerul Apărării Naționale până la 31.12.2008”, prin care au fost inițiate o serie de măsuri care au vizat:
a) modificări în ponderea categoriilor de personal, astfel:
– reducerea numărului de ofițeri, în mod deosebit a celor cu grade superioare;
– creșterea numărului de ofițeri la baza carierei militare, cu grad de sublocotenent și locotenent;
– creșterea numărului de subofițeri, astfel încât raportul ofițeri/subofițeri să fie între valoarea de 1/2 și 1/3;
– creșterea numărului de soldați și gradați voluntari pentru ca ponderea lor să fie de 51% din totalul personalului militar;
– reducerea efectivelor de personal civil pe ansamblu.
b) stabilirea unei structuri adecvate a posturilor pe grade, prin aplicarea următoarelor principii la reorganizarea structurală a Ministerului Apărării Naționale:
– gradul de colonel (comandor) să fie alocat numai pentru posturile cu atribuții de conducere, la structuri cu responsabilități ce depășesc nivelul batalion;
– în structurile centrale, birourile și compartimentele conduse de către un colonel (comandor) să nu subordoneze alți colonei (comandori);
– în structurile subordonate structurilor centrale, posturile de șef birou și compartiment să aibă gradul de cel mult locotenent-colonel (căpitan-comandor);
– în structurile centrale și comandamentele categoriilor de forțe ale armatei să nu fie prevăzute posturi mai mici decât gradul de maior (locotenent-comandor), cu excepția armelor și serviciilor la care se înregistrează deficite.
La finele anului 2009, structura de personal a Ministerului Apărării Naționale se prezenta astfel:
a) Numărul de posturi și efectivele existente, fără personalul serviciilor de informații ale armatei, studenții și elevii precum și personalul civil din structurile sanitare sunt:
Necesar, 93.790 posturi;
Existent, 77.453 persoane;
Deficit, 16.337 persoane.
b) Numărul de posturi și efectivele existente, pentru toate structurile armatei (cele prevăzute la art. 38 din Legea 346/2006 privind organizarea și funcționarea Ministerului Apărării Naționale), sunt:
Necesar, 105.212 posturi;
Existent, 87.668 posturi;
Deficit, 17.544 persoane.
Comparând structura actuală de personal cu cea prevăzută în Strategia de transformare a Armatei României precum și cu structura existentă în armatele din Belgia, Germania și Italia, rezultă următoarele caracteristici:
– structura de personal existentă la data de 30.03.2009 se încadrează în limitele stabilite de Strategia de transformare a Armatei României și anume 90.000, dintre care 75.000 militari și 15.000 civili. Chiar dacă la structura de personal existentă s-ar adăuga și personalul auxiliar stabilit prin Directiva de Planificare a Apărării 09/2009-2014 de 3.742 de persoane (1.911 ofițeri, 1.192 maiștri militari și subofițeri, 240 SGV și 399 civili), aceasta nu va depăși limitele stabilite pe ansamblu, militari și civili;
– ponderea personalului civil este în jurul mediei existente în armatele străine;
– ponderea cadrelor militare este de 52% din totalul personalului militar, menționându-se tendința de diminuare, caracteristică ultimilor ani;
– ponderea soldaților și gradaților voluntari a crescut progresiv începând cu anul 2007, în prezent aceasta fiind mai mică cu aproximativ 5-10% față de cea existentă în majoritatea armatelor din țările membre NATO.
Starea actuală a resurselor umane demonstrează faptul că Ordonanța de Guvern nr. 7/1998 a avut efectul scontat, această etapă ajungând la un punct de inflexiune, ceea ce a dus la elaborata de noi norme metodologice în scopul limitării ieșirilor din sistem a personalului militar.
Având în vedere că obiectivele stabilite în etapa a doua vizează integrarea operațională a Armatei României în NATO și Uniunea Europeană (2008 – 2015), situația actuală prezentată permite îndeplinirea obiectivelor, misiunilor și angajamentelor asumate, urmând ca structura de personal să fie optimizată, concomitent cu derularea programelor de înzestrare cu noile categorii de tehnică și echipamente militare.
Evoluția structurii personalului
Existența unor diferențe între numărul de posturi prevăzut prin statele de organizare și efectivele încadrate în prezent, coroborat cu interpretarea art. 38 din actuala Lege 346/2006 privind organizarea și funcționarea Ministerului Apărării Naționale, care prevede că ,,În necesarul de efective ale Ministerului Apărării Naționale nu se includ cadrele militare din structurile auxiliare, personalul militar și civil din structurile finanțate de la alte capitole bugetare decât „Apărare națională” din bugetul Ministerului Apărării Naționale, precum și cel din structurile care se finanțează integral din venituri proprii, soldații și gradații voluntari, aflați în perioada instrucției de bază, elevii și studenții instituțiilor militare de învățământ, cadrele militare aflate la cursurile de bază”, nu oferă posibilitatea elaborării unei proiecții riguroase a structurii de personal.
Conform Strategiei de transformare a Armatei României – 2007, aprobată prin HCSAT nr. 38 din 29.03.2007, se prevedea un total de 90.000 de efective la sfârșitul anului 2009. Pentru modernizarea structurii de personal, va continua activitatea de reproiectare a structurilor armatei – cu precădere a celor care nu au finalizat procesul de restructurare, pentru crearea unor structuri stabile și funcționale, în limita efectivelor aprobate.
Analizând situația existentului pe posturi și pe grade, rezultă că la baza ierarhiei militare avem un număr de 1.010 posturi de sublocotenent/locotenent și 1.190 posturi de căpitan neîncadrate, cu toate că la existentul pe grade avem un deficit de numai 25 sublocotenenți-locotenenți. Această situație se datorează faptului că la această dată există un număr de 985 sublocotenenți-locotenenți și 756 căpitani care ocupă posturi mai mari decât gradul deținut.
La subofițeri deficitul cel mai mare se înregistrează la posturile de plutonier (1.025) și plutonier major (1.393). La maiștri militari, deficitul cel mai mare se înregistrează la posturile de maistru militar clasa a III-a (543), clasa I (509) și clasa a II-a (365). O parte din cele 203 posturi de maistru militar clasa V-IV care nu sunt încadrate la data de 30.03.2009, urma să fie încadrată în anul 2009, cu cei 165 de absolvenți ai școlilor de maiștri militari.
La întocmirea dinamicii de personal pe un orizont de 6 ani, în perioada 2009 – 2014, s-au avut în vedere următoarele:
fluxurile de personal din perioada 2009-2014 trebuie să se încadreze în prevederile Strategiei de Transformare a Armatei României, fără a depăși numeric 11.250 ofițeri, 25.000 maiștri militari și subofițeri, 3.250 soldați și gradați voluntari și 15.000 civili;
intrările de personal pe filiera directă în perioada 2009-2012 reprezintă numărul elevilor și studenților aflați în pregătire, iar în perioada 2013-2014 numărul elevilor și studenților a fost estimat pe baza ieșirilor din sistem, precum și a nevoilor de formare ale Ministerului Apărării Naționale;
pierderile naturale anuale reprezintă 0,5 % din existent;
demisiile reprezintă media, pe categorii de personal, înregistrată în ultimii 2 ani;
transferurile între structuri reprezintă media înregistrată în ultimii 2 ani, fără să influențeze personalul existent din totalul Ministerului Apărării Naționale.
Considerând o rată aproximativ constantă de menținere a numărului de ofițeri precum și de creștere a celorlalte două categorii de militari (maiștri militari și subofițeri, respectiv soldați și gradați voluntari), dinamica include intrările în sistem ,,pe filieră directă”, ,,pe filieră indirectă” sau alte situații, precum și ieșirile estimate (treceri în rezervă la limita de vârstă în grad, demisii, transferuri, etc.).
Pentru realizarea unei ponderi adecvate a categoriilor de personal, corelate cu misiunile specifice fiecărei structuri, o „soluție posibilă”o poate reprezenta modificarea structurii posturilor pe categorii de personal, în limita efectivelor aprobate, pe baza unei analize a cerințelor specifice, realizată de către specialiștii categoriilor de forțe ale armatei, comandamentelor și structurilor cu atribuții în acest domeniu. La reproiectarea structurilor trebuie avut în vedere să nu se afecteze funcționalitatea acestora și să permită îndeplinirea tuturor misiunilor încredințate și a angajamentelor asumate în cadrul alianțelor militare internaționale și al inițiativelor regionale de securitate.
Direcții de acțiune pentru modernizarea structurii de personal
1. Modificarea art. 38 din Legea 346/2006 privind organizarea și funcționarea Ministerului Apărării Naționale, în sensul stabilirii în mod explicit a posturilor/structurilor care nu fac parte din necesarul Ministerului Apărării Naționale. La definirea acestui articol să se țină cont de prevederile art. 62 din legea 500/2002 privind finanțele publice, referitor la finanțarea cheltuielilor de personal.
2. Începând cu anul de învățământ 2010-2011, formarea ofițerilor pe filiera indirectă să se facă doar la armele/serviciile/specialitățile pentru care instituțiile militare de învățământ nu asigură formarea pe filiera directă, la solicitările structurilor beneficiare, iar în cazul subofițerilor doar pentru asigurarea nevoilor de încadrare ale unor structuri (cu prioritate cele operaționalizate sau în curs de operaționalizare), la cererea acestora.
3. Punerea în aplicare a măsurilor referitoare la încadrarea efectivelor armatei în limitele stabilite de Strategia de transformare a Armatei României, astfel:
a) elaborarea unui ordin al ministrului apărării naționale care să stabilească repartiția posturilor pe tipuri de structuri și categorii de personal, care să asigure încadrarea în limita efectivelor aprobate, potrivit cerințelor specifice structurilor armatei, după aprobarea modificărilor la Legea nr. 346/2006 privind organizarea și funcționarea Ministerului Apărării Naționale;
b) identificarea și implementarea unor măsuri pentru atragerea și menținerea în sistem a soldaților și gradaților voluntari pentru a completa deficitul actual cu aproximativ 2.500 de SGV anual (1.500 care să compenseze numărul ieșirilor din sistem și încă 1.000 pentru creșterea numărului existent).
4. Începând cu anul de învățământ 2010-2011, vor fi selecționați și recrutați absolvenți de liceu care să fie formați pe filieră directă ca subofițeri, pentru ca, începând cu anul 2012 completarea deficitelor de cadre militare să se facă, de regulă, cu absolvenți ai instituțiilor militare de învățământ pe filiera directă, în funcție de cererea directorilor de programe majore și capacitatea de școlarizare a instituțiilor militare de învățământ.
5. Chemarea în activitate sau formarea pe filieră indirectă să constituie o măsură de excepție și să se aplice numai pentru completarea specialităților militare pentru care Ministerul Apărării Naționale nu are posibilitatea formării în instituțiile militare de învățământ proprii (exemplu: juriști, sociologi, psihologi, etc.), precum și a unor specialități militare la care deficitul nu poate fi completat numai pe filiera directă.
6. Dinamica personalului va fi reanalizată și revizuită periodic, funcție de modificările intervenite în dimensionarea structurii de forțe și în încadrarea cu personal, iar direcțiile de acțiune pentru modernizarea structurii de personal vor fi adaptate în mod corespunzător.
3.3.4. Disfuncții și neconcordanțe ale managementului modern al resurselor umane persistente încă în Armata României
SUBCAPITOL NOU din BIA 8/2009
Cadrul normativ general care reglementează domeniul managementului resurselor umane in Armata României cuprinde politicile, strategiile și normele pentru dezvoltarea managementului resurselor umane proprii.
În urma adoptării și implementării „Concepției privind modernizarea resurselor umane în Armata României” în anul 2005, structurile abilitate ale armatei au efectuat periodic analize și au stabilit, în mod continuu, măsuri adecvate privind îmbunătățirea cadrului normativ și a activităților specifice din domeniul resurselor umane.
Cu toate acestea, mai există încă unele disfuncții pe palierul cadrului normativ de reglementare a acestui domeniu. Astfel, s-au identificat următoarele aspecte deficitare:
neadoptarea unor noi proiecte ale „Legii privind statutul cadrelor militare”, „Ghidului carierei militare” și „Legii de salarizare a personalului militar din Armata României” datorită respingerii lor repetate din circuitul de avize de către unele ministere;
nerezolvarea pe deplin a problemelor sociale ale gradaților și soldaților voluntari prin intrarea în vigoare a Legii 384/2006 (clarificarea statutului profesional al acestei categorii de personal, limita de vârstă redusă pentru menținerea în sistem, dreptul la protecția socială și reconversie după părăsirea sistemului militar, pensie de serviciu, salarizare, etc.);
nefinalizarea Concepției transformării învățământului militar, deși acest document trebuia finalizat încă din anul 2006;
existența unui cadru normativ amplu ce cuprinde peste 55 de concepții, norme, instrucțiuni, dispoziții și metodologii de profil, în unele cazuri conținând ambiguități evidente, prevederi interpretabile și permisive prin situațiile de excepție normate față de regulile de bază
nefundamentarea univocă și riguroasa a unor acte normative, datorita ritmului intens de elaborare a acestora și insuficientei previziuni a efectelor în timp, aspecte care au impus modificări dese și chiar reelaborarea unor acte normative;
menținerea birocrației și a unui consum mare de resurse, aproximativ 70% din corespondența între unități este pe linie de personal. Sistemele și programele informatice nu sunt încă utilizate unitar iar baza de date a resurselor umane nu este suficient de consolidată astfel încât să permită procesarea automată a datelor și să determine profilul de carieră al fiecărui militar.
În ultimii ani, factorii decizionali din armată au acordat importanța din ce în ce mai mare modernizării structurilor de management al resurselor umane, fiind preocupați pentru eliminarea paralelismelor, separarea politicilor de activitățile specifice execuției, creșterea transparenței, alocarea echilibrată a posturilor și repartiția gradelor pe funcții. Datorită complexității acestui proces, încă mai există unele carențe, și anume:
la nivelul structurilor centrale ale M.Ap.N., proiectarea structurilor armatei nu este coordonată și monitorizată de o singură autoritate ceea ce a determinat fragmentarea deciziilor în domeniului resurselor umane;
subdimensionarea modulului de resurse umane începând de la batalion până la divizie/similare, astfel încât numărul posturilor existente se situează sub nivelul care să asigure o desfășurare optimă a întregului spectru de activități (de exemplu, la batalion biroul de personal constituit din patru posturi trebuie să gestioneze toate problemele de personal și carieră a peste 500 de militari și civili);
suprasolicitarea personalului în unități, datorită menținerii unei birocrații exagerate, având implicații atât în desfășurarea activităților de execuție cât și în asigurarea calității celor de concepție.
Aplicarea deficitară, în procesul de transformare a armatei, a politicilor privind resursele umane, urmărind cu precădere încadrarea în cifrele de personal impuse și reducerea obsesivă a numărului de ofițeri si personal civil a determinat insatisfacție față de cariera militară și ieșirea haotică din sistem a multor cadre militare cu o înalta pregătire profesională. Aceste reduceri necorelate cu proiecția forțelor, cu nevoile de apărare și obligațiile internaționale ale României au dus la crearea, în momentul actual, de structuri pe grade militare neconforme cu modelul teoretic piramidal, generând deficite de personal la nivel de execuție și excedente la nivel superior al structurilor centrale, mai ales al celor administrative.
Procesul de transformare a Armatei României a început în urmă cu un deceniu și jumătate și a creat o multitudine de efecte negative in domeniul resurselor umane. Astfel, diminuarea continuă a efectivelor și desființarea unităților au generat o stare de insecuritate socială în rândul cadrelor militare în activitate ceea ce a afectat în mod implicit și proiecția în viitoarea carieră militară a acestora.
Odată cu suspendarea serviciului militar obligatoriu pe timp de pace, profesia militară a intrat pe piața liberă a forței de muncă în concurență cu celelalte oferte profesionale. Competiția între angajatorii de pe piața liberă muncă a determinat o atragere de resurse umane cu o calificare superioară către structurile de apărare. Motivația celor selectați este la momentul intrării în sistem foarte puternică, dar în perioada activă gradul de insatisfacție crește datorită nesoluționării problemelor socio-profesionale de către sistem pe care, în mod inerent, militarul le va întâmpina.
Trenarea adoptării noilor proiecte ale cadrului legislativ din armată și neactualizarea celui existent sunt sursele principale ale acestor aspecte.
Activitatea de evaluare a cadrelor militare, după anul 2007, beneficiază de un cadru normativ nou, bazat pe principiile stabilirii calificativului prin metoda cuantificării și a distribuției forțate în aprecierea potențialului individului. După trei ani de utilizare a noii metode de evaluare, s-au identificat unele disfuncții privind aplicarea ei în practica. Astfel, s-a supraevaluat o parte a cadrelor militare dar performanțele lor profesionale nu au fost reflectate în mod obiectiv. Acest aspect a dus la crearea unei tendințe „inflaționiste” de acordare a calificativelor la superlativ.
Evaluatorii accentuează subiectivismul în aprecierea subordonaților și, uneori, au tendința de a urmări doar acordarea unor drepturi bănești și favorizarea acestora pentru accesul la cursurile de carieră. De asemenea, s-au produs inechități evidente în rândul cadrelor militare care au urmat cursuri de pregătire și studii în țară și străinătate. Echivalările acordate nu reflectă, în multe cazuri, compatibilitatea acestor forme de pregătire și proceduri de echivalare cu cerințele posturilor ocupate.
3.4. Potențialul uman de apărare în regiunea de Nord-Est a României
Abordând domeniul apărării, Strategia de securitate națională a României definește principiile și criteriile naționale pentru determinarea resurselor necesare apărării, în cadrul cărora locul fundamental îl ocupă resursa umană.
3.4.1. Generalități
Așa cum arată colonelul doctor Mihai Luchian, în cadrul acestui obiectiv extrem de important, respectiv de asigurare a efectivelor destinate apărării, criteriile de bază urmăresc două direcții principale de analiză și anume:
politico-militară, cu referire la:
obligațiile față de UE și NATO pe linia asigurării cu efective;
cuantificarea corectă a factorilor de risc interni și externi, precum și cei cu impact direct asupra Regiunii de nord-est a țării;
tipul acțiunilor militare, care pot fi clasice (apărare, ofensivă etc.), sau misiuni speciale (de menținere a păcii, stabilitate și reconstrucție etc.);
complexitatea operațiilor militare;
modernizarea tehnicii și armamentului din dotarea de perspectivă;
specificul Regiunii de Nord-Est ca zonă de operații cu risc major comparativ cu celelalte zone ale țării, având ca limită nordică frontiera cu Ucraina și estică la frontiera cu Republica Moldova;
b) demografică, cu privire la:
modificările de dinamică intervenite la efectivul populației, în prezent înregistrându-se cel mai semnificativ declin demografic al României;
libera circulație în spațiul Uniunii Europene;
migrația legală și ilegală;
evoluția fenomenului de îmbătrânire demografică a populației;
epuizarea treptată a rezervei umane existente pe clase militare și județe componente ale Regiunii de Nord-Est.
3.4.2. Dimensiunea cantitativă a resurselor umane de apărare în Regiunea de Nord – Est
În perspectiva imediată rezerva umană poate fi asigurată în condiții normale, cu toate că efectivele de rezerviști înscrise în grupele de evidență cunoscute, respectiv gradații și soldații până la împlinirea vârstei de 50 de ani, pe clase (I-a – rezerva armatei, până la 35 de ani inclusiv, a II-a – rezerva teritorială, între 36-45 ani inclusiv, a III-a – rezerva generală, până la împlinirea vârstei de 50 de ani), precum și cadrele militare (pe vârste, clase, arme, specialități militare) vor fi natural diminuate.
Pentru Regiunea de Nord Est putem analiza situația resurselor umane în funcție de clasele militare după tabelul prezentat în Figura 3.7.
Figura 3.10. Situația resurselor umane pe clase militare
în Regiunea de Nord-Est
În baza tabelului de mai sus și în baza nevoilor de apărare, se poate aprecia că pentru nivelul anului 2012 se impune ca necesarul minim de militari profesioniști activi să reprezinte aproximativ 0,3% din totalul populației la nivelul fiecărei clase militare, pe județe și regiuni care posibil vor însuma peste 24.000 de persoane, iar necesarul optim de 0,5% (0,3% profesioniști și 0,2% rezerviști), reprezentând aproximativ 41.000 de persoane.
În perspectiva anului 2015, Consiliul Suprem de Apărare a Țării în documentul „Proiecția forțelor” s-a prevăzut un efectiv total de aprox. 80.000 de persoane, care vor fi diminuate cu aproximativ 10% până în anul 2025.
Componenta cantitativă a sistemului resurselor umane din Armata României, stabilită de forurile competente, va asigura, cu siguranță, îndeplinirea tuturor angajamentelor și misiunilor asumate față de Alianță și Uniunea Europeană, a tuturor misiunilor potențiale interne.
Se impune așadar o diferențiere în repartiția resursei umane în funcție de rațiuni strategice, Regiunea de Nord-Est fiind o zonă prioritară care ar putea asigura aproximativ 24.000 de luptători activi și peste 41.000 de persoane inclusiv rezerva, în așa fel încât la nivel național, forțele active de aproximativ 80.000 de persoane să fie asigurate gradual în diferite structuri militare, până la nivelul mediu de 140.000 de oameni și maxim de aproximativ 230.000 de oameni.
În concluzie, se poate aprecia că, indiferent de situația politico-militară în Regiunea de Nord-Est, se poate asigura integral resursa umană necesară funcționării optime a structurilor militare din zonă, condiție esențială în îndeplinirea unei game diversificate de misiuni de complexitate graduală.
CAPITOLUL 4
EVALUAREA DISPONIBILITĂȚII TINERILOR DIN ZONA DE NORD-EST A ȚĂRII DE A DEVENI REZERVIȘTI VOLUNTARI
– Raport de cercetare sociologică –
4.1. Descrierea cercetării
În contextul trecerii la efectuarea stagiului militar pe bază de voluntariat resursa umană de rezervă trebuie asigurată pe baza unei concepții unitare, fundamentată științific, pe temeiul unor studii interdisciplinare care să poată furniza informații privind numărul de posibili rezerviști, estimări cu privire la caracteristicile populației din zonele unde sunt dispuse unitățile militare, analize pentru perioade medii și lungi, având în vedere că fenomenul demografic și economic influențează cantitatea și calitatea resursei umane dispuse să formeze rezerva militară.
Studiul de față urmărește surprinderea profilului socio-demografic și motivațional al populației din zona de Nord-Est a României, respectiv județele Iași, Neamț, Suceava, Bacău, Botoșani și Vaslui (Anexa nr. 6, Zona economică de Nord-Est). Înregistrările au fost făcute în perioada mai-septembrie 2008 în județele menționate. Investigația sociologică se înscrie în măsurile pregătitoare pentru promovarea unui cadru normativ și a unei strategii noi de motivare adecvată a tinerilor pentru încadrarea în rândul rezerviștilor voluntari.
Fundamentarea cercetării
Investigația sociologică plecă de la premisa că disponibilitatea cetățenilor de a deveni rezerviști voluntari interrelaționează în mod direct cu aspecte de interes major pentru instituția militară: atractivitatea profesiei militare și, implicit, a serviciului de rezervist voluntar, imaginea socială a armatei și asigurarea protecției sociale a personalului, atât la nivel instituțional, cât și din punct de vedere al nevoilor individuale ale personalului. Toate acestea reprezintă elemente definitorii pentru creșterea performanței activității personalului, diversificarea motivației profesionale a militarilor, precum și pentru evaluarea operațională a progresului în plan social-organizațional. Deși în ultimii ani s-a constatat o menținere a atractivității profesiei militare cu implicații directe asupra calității candidaților, revizuirea procesului de promovare a profesiei militare și restructurarea actualului sistem de recrutare și selecție a personalului militar constituie o preocupare constantă a armatei. Din această perspectivă, datele obținute prin intermediul investigației sociologice sunt utile atât pentru dezvoltarea unor strategii eficiente de promovare a profesiei militare, cât și pentru elaborarea unor măsuri de creștere a bazei de recrutare și selecție.
Totodată, trebuie relevat faptul că tema disponibilității cetățenilor români de a participa la rezerva operațională ca rezerviști voluntari a fost circumscrisă conceptului de profesionalism. Conform acestui concept, rezervistul voluntar trebuie să poată servi / lupta – aspectul calificării, al competenței necesare și al responsabilității – și să vrea să servească / să lupte – aspectul motivațional, moral, al angajării – având în vedere cele mai favorabile condiții – cadru favorabil ce i se poate crea (drepturi bănești, pregătire adecvată pentru misiune, echipare, motivare), raportat la condițiile specifice de îndeplinire a activităților (intervale de instruire, solicitări specifice, ritmul activităților, etc).
Scopul cercetării
Scopul cercetării este identificarea caracteristicilor socio-demografice și motivaționale ale posibililor rezerviști voluntari în vederea formulări unor concluzii privind existența unor trăsături specifice a persoanelor care optează pentru statutul de rezervist voluntar și elaborarea unor propuneri pertinente de îmbunătățire a cadrului legislativ privind rezerva voluntară a armatei române.
Eșantion
Investigația sociologică a cuprins un eșantion de tip probabilistic, stratificat în raport de sex, vârstă (între 17-40 ani), nivel de școlarizare și situație militară (cu stagiul militar îndeplinit sau neîndeplinit), cu o marjă de eroare de ± 3 % pentru o probabilitate de 95%, compus din 649 de subiecți din zona de nord-est a țării, din județele Iași, Botoșani, Neamț, Bacău.
Instrument de culegere a datelor
Investigația s-a realizat pe baza unui chestionar de opinie administrat prin metoda interviului de către psihologii din unitățile Brigăzii 15 Mecanizată „Podu Înalt” – Iași.
Obiectivele investigației sociologice
determinarea caracteristicilor socio-demografice ale segmentului de populație interesată de statutul de rezervist voluntar;
analiza factorilor motivaționali ai alegerii statutului de rezervist voluntar;
identificarea surselor și a gradului de informare a cetățenilor despre condițiile generale, drepturile și obligațiile rezerviștilor voluntari;
formularea unor concluzii și propuneri privind adaptarea cadrului legislativ și politicile de promovare a acestei categorii de personal.
Starea actuală
Populația interesată de a se încadra în corpuri de rezerviști voluntari beneficiază de prevederile Legii nr. 446 / 2006 privind pregătirea populației pentru apărare, ale Legii nr. 384 / 2006 privind statutul soldaților și gradaților voluntari, ale Ordinului Ministrului Apărării M 64 / 2008 privind aprobarea instrucțiunilor pentru aplicarea prevederilor Legii nr. 384 / 2006 privind statutul soldaților și gradaților voluntari, precum și de drepturile ce decurg din actele normative privind organizarea și funcționarea fiecărei instituții din sistemul de apărare, ordine publică și siguranță națională.
În condițiile în care reglementările normative care vizau organizarea și funcționarea corpului rezerviștilor voluntari existau de o mai mare perioadă de timp, dar care nu au fost materializate până în prezent, condițiile și măsurile concrete de punere în aplicare a acestora, se impun demersuri de înaintare spre aprobarea Parlamentului a unui nou proiect de lege privind statutul rezerviștilor voluntari.
4.2. Rezultatele investigației sociologice
4.2.1. Determinarea caracteristicilor socio-demografice ale segmentului de populație interesată de statutul de rezervist voluntar
Subiecții care și-au exprimat dorința de a deveni rezerviști voluntari (53,1% din categoria cuprinsă între 18-30 de ani și 28,1% între 31-40 de ani) provin într-o pondere mai mare din mediul urban (peste 70%), au un nivel de școlarizare majoritar liceal, sunt căsătoriți – peste 75% (majoritatea cu copii), sunt angajați la firme private (între 50-65%, în funcție de categoria de vârstă) și au venituri de nivel mediu. Datele sunt centralizate în Tabelul nr. 4.1.
În ceea ce privește situația socio-profesională, pot fi subliniate, pe de o parte, tendința mai accentuată de disponibilitate pentru serviciul de rezervist voluntar a subiecților angajați la o firmă privată (peste 50% de subiecți), iar pe de altă parte, valorile mai scăzute în rândul celor fără un loc de muncă. În primul caz, explicația are la bază motivația financiară, salariul mediu acordat de angajatorii particulari fiind cu 40% mai mic decât salariul mediu oferit de instituțiile de stat în domeniul apărării. În această situație, tineri angajați la firme private resimt în mai mare măsură nevoia de a-și completa bugetul personal și din alte surse decât salariul propriu-zis.
În al doilea caz, disponibilitatea scăzută pentru armată se poate justifica prin lipsa reglementărilor legislative ale statutului rezervistului voluntar referitoare la persoanele aflate în șomaj sau fără un loc de muncă.
Tabelul 4. 1. Caracteristicile socio-demografice ale subiecților
care vor să devină rezerviști voluntar
Trebuie remarcat faptul că, indiferent de vârstă, studii, mediu de rezidență și status social, majoritatea celor care doresc să devină rezerviști voluntari (între 55% și 75%) este formată din cei a căror situație militară este de soldat sau gradat în rezervă ca urmare a îndeplinirii stagiului militar în termen ori cu termen redus, urmați de cei care nu au îndeplinit nici o formă a serviciului militar (între 15% și 26%). Cei cu statut de soldat sau gradat rezervist în urma încetării contractului cu armata, par a fi și cei mai reticenți privind reluarea acestui contract în calitate de rezerviști voluntari.
Explicația acestei conduite, constă cel mai probabil, în cunoașterea mai amănunțită a mediului miliar și în existența unei atitudini mai puțin favorabile față de acesta, dobândite în urma experienței acumulate pe perioada derulării contractului cu Ministerul Apărării Naționale în calitate de soldat sau gradat voluntar.
După estimările efectuate, distribuția pe zone geografice a celor care doresc să devină rezerviști voluntari, este nefavorabilă, existând posibilitatea unor probleme de recrutare în următoarele zone:
zonele de nord-est și de nord-vest, ca urmare a faptului că marea parte a populației este plecată la lucru în străinătate;
municipiul București și alte orașe mari din țară, unde potențialul locurilor de muncă și veniturile asociate acestora sunt mai mari decât în celelalte zone.
Opțiunea de a deveni rezervist voluntar se fundamentează pe următorii factori determinanți:
nivelul drepturilor bănești și al bonificațiilor suplimentare (prime, salarii de merit, recuperare fizică și psihică, asistență medicală gratuită) sau facilități ulterioare (pensii, asistență medicală, etc);
valorizarea unor elemente atitudinal-valorice precum prestigiul instituției militare, patriotismul, pasiunea pentru armată, spiritul de aventură;
gradul de ocupare a timpului liber și o interferența statutului de rezervist voluntar în exercitarea activității la locul de muncă.
În funcție de acești factori, apar diferențieri în profilul atitudinal-valoric al subiecților. Cei care și-au exprimat dorința de a deveni rezerviști voluntari apreciază mai mult nivelul salariului, au o instruire medie, folosesc mass-media ca mijloc de informare și sunt mai bine informați referitor la condițiile și criteriile necesare încheierii unui contract de acest fel cu armata, nu doresc ca activitatea să le perturbe programul la locul de muncă actual. Opțiunea pentru profesia de rezervist voluntar poate fi interpretată ca o soluție secundară de asigurare a veniturilor și de dezvoltare profesională (și-au exprimat disponibilitatea de a trece în rândul personalului activ al armatei). În același timp, acești subiecți utilizează doar în plan secundar, ca argument al dorinței lor de a deveni rezerviști voluntari, elemente atitudinal-valorice, precum: prestigiul instituției militare, patriotismul, pasiunea pentru armată, spiritul de aventură, etc.
În schimb, cei care nu doresc să devină rezerviști voluntari sunt persoane cu un nivel ridicat de instruire, nu dispun, în general, de informații privind rezerva voluntară și sunt preocupați mai ales de imaginea lor socială, decât de asigurarea unor venituri suplimentare.
4.2.2. Analiza factorilor motivaționali ai alegerii statutului de rezervist voluntar
Se poate susține cu certitudine că disponibilitatea cetățenilor de a deveni rezerviști voluntari, ca atitudine, este în mod fundamental determinată de structura motivației aferente.
În același timp, oferta pe care instituția militară o face sub aspectul condițiilor materiale și sociale, are un impact determinant atât asupra prestigiului social și al activității profesiei militare, cât și asupra statutului de rezervist voluntar, precum și asupra motivației în exprimarea disponibilității de a face parte din această categorie de personal militar. Din acest punct de vedere, se constată o variație a gradului de disponibilitate în raport cu o serie de variabile definitorii referitoare la:
percepția candidaților potențiali asupra drepturilor de care beneficiază militarii rezerviști voluntari;
percepția asupra activității concrete pe care urmează să o desfășoare în calitate de rezerviști;
nivelul și nevoile de informare asupra prevederilor statutare vizând rezervistul voluntar;
caracteristicile socio-profesionale ale participanților la sondaj.
Factorii de ordin financiar (venitul direct) se detașează ca fiind prioritari și determinanți în fundamentarea deciziei de a deveni rezervist voluntar în raport cu celelalte elemente care înregistrează ponderi mult mai scăzute.
Conform datelor prezentate în Tabelul nr. 4.2, se poate remarca faptul că aspectul financiar este menționat într-un procent foarte mare – 63,4% -, de către subiecții între 18-30 de ani (în comparație cu procentul de 51,1% a subiecților între 31-40 de ani).
Corelarea rezultatelor obținute cu cele referitoare la facilitățile ulterioare (pensii, asistență medicală) demonstrează că obținerea statutului de rezervist voluntar devine o opțiune viabilă pentru tinerii care doresc integrarea pe piața forței de muncă active și obținerea unui venit financiar sigur, persoanele între 18-30 de ani abordând mai degrabă o viziune pe termen scurt, fiind mai puțin interesate de facilitățile și avantajele pe termen lung (13,7% față de procentul de 17,8% al subiecților cu vârsta cuprinsă între 31-40 de ani).
Tabelul 4.2. Distribuția opiniilor subiecților privind motivația economică a opțiunii pentru statutul de rezervist voluntar
Rezultatele sondajului evidențiază că în prezent, deși în rândul subiecților există interesul pentru ceea ce se întâmplă în Armata României, acționează o serie de factori care susțin motivația opțiunii pentru rezerva voluntară. Mai există și factori care exercită o influență negativă în plan atitudinal și care erodează motivația de a face parte din acest corp profesional. Decizia de exprimare a dezacordului este mai ridicată, la nivelul întregului eșantion (cu diferențe de câte 20 de procente în plus pentru categoria de vârstă 31-40 de ani, față de cea de 18-30 de ani), în legătură cu anumite aspecte prin care se remarcă:
eficiența informării cetățenilor în scopul cunoașterii condițiilor și criteriilor necesare ca un tânăr, bărbat sau femeie, să devină rezervist voluntar (peste 80% dintre subiecți);
nivelul drepturilor salariale acordate – conform opiniilor exprimate, se constată că se manifestă insatisfacții legate de nivelul veniturilor, lucru deloc surprinzător, având în vedere că aceștia se raportează la costurile actuale și își exprimă dorința de luare a unor măsuri în vederea creșterii acestora (26,9% dintre subiecți); aproximativ jumătate dintre subiecți care nu și-au exprimat opțiunea pentru statutul de rezervist voluntar au afirmat că ar putea fi interesați numai dacă nivelul drepturilor bănești ar fi mult mai atractiv.
Datele sondajului demonstrează că nivelul drepturilor bănești reprezintă un important factor de insatisfacție și de influență negativă pentru persoanele intervievate, ca urmare a necorelării acestora cu costurile actuale și ca rezultat al comparației permanente pe care subiecții sondajului o realizează cu veniturile personalului încadrat în celelalte instituții din cadrul sistemului de apărare, ordine publică și siguranță națională (Serviciul Român de Informații, Ministerul Administrației și Internelor, Serviciul de Protecție și Pază, etc), precum și cu cel pe care îl obțin la locul respectiv de muncă deținut deja.
posibilitatea de participare la misiuni în afara teritoriului statului român a rezerviștilor voluntari – analiza datelor investigației a evidențiat faptul că accentuarea percepției populației asupra amplificării riscurilor și pericolelor în diferite teatre de operații, în condițiile intensificării atacurilor insurgenților asupra bazelor și trupelor noastre, a determinat o accentuare a atitudinii critice și de respingere din partea subiecților. Ei apreciază și posibilitatea de a participa în calitate de rezerviști voluntari la misiuni în afara teritoriului statului român, atitudine care se amplifică pe măsură ce persoanele chestionate se încadrează într-o grupă de vârstă mai mare, cu responsabilități familiale și sociale sporite (doar 54,8% dintre subiecții din categoria 18-30 ani și 33,1% din cei din categoria 31-40 de ani au declarat că sunt de acord să participe la acest tip de misiuni);
durata contractului de rezervist voluntar – 27,4% dintre persoanele chestionate au declarat fie că durata este prea mare, fie că ar fi dorit ca acest tip de contract să fie pe o perioadă nedeterminată și să ofere posibilitatea obținerii unei pensii la sfârșitul contractului;
participarea la aplicații, zile aniversare ale armelor, unității, etc – 39,5% dintre subiecți au declarat că acest tip de activități trebuie să fie îndeplinite de cadrele militare active, pentru rezerviștii voluntari, acestea reprezentând doar o pierdere de timp;
perioada de instruire – 23,9% dintre cei intervievați, consideră că perioadele de serviciu ar trebui reduse ca durată, comasate ca modalitate de execuție și să se suprapună cât mai puțin posibil cu programul de lucru de la locul de muncă; cele mai multe opțiuni, în legătură cu zilele de săptămână în care să se execute instruirea, s-au concentrat în jurul variantelor următoare: sâmbătă și duminică, luni și marți, joi și vineri, iar o treime dintre subiecți a declarat că le este indiferentă alegerea care se va realiza;
trecerea în rândul personalului activ – 48% dintre persoane, consideră că nu au vocația și pregătirea necesară pentru o carieră militară și nu doresc să-și abandoneze actuala profesie în favoarea celei militare.
Majoritatea problemelor și cerințelor formulate sunt comune, caracteristice pentru toate categoriile de subiecți (indiferent de vârstă, nivel de școlarizare, mediu de proveniență).
4.2.3. Sursele de informare și gradul de informare a populației despre condițiile generale, drepturile și obligațiile rezerviștilor voluntari
Cu toate că, aproximativ 50% dintre subiecții chestionați susțin că sunt interesați de ceea ce se întâmplă în Armata României, numai 15,4% dintre cei cu vârste cuprinse între 18 și 30 de ani și doar 11,3% dintre cei cu vârste cuprinse între 31 și 40 de ani cunosc destul de bine condițiile și criteriile necesare pentru a deveni rezervist voluntar, iar 21,8% din prima categorie și 33,7% din cea de a doua nu dispun de nici un fel de informație despre aceste aspecte. Pentru cetățenii care dețin informații, sursele de informare pot fi ierarhizate astfel: mass-media, prietenii șl internetul (Tabelul nr. 4.3).
Tabelul 4.3. Ierarhizarea surselor de informare
Principalele modalități prin intermediul cărora subiecții ar dori să se realizeze mediatizarea acestor informații sunt, în ordinea nominalizării lor, următoarele: structurile militare; televiziunea, internetul, presa, poșta, etc.
Trebuie subliniat faptul că numai 19,5% dintre tinerii între 18 și 30 de ani care și-au exprimat dorința de a deveni rezerviști voluntari, au cunoștință într-o măsură mai mare despre condițiile și criteriile necesare încadrării în acest statut. Din această grupă de tineri „informați” 57,4% au obținut informații necesare din presă, radio și televiziune.
În consecință, nivelul de informare a populației referitor la statutul de rezervist voluntar este destul de scăzut, nefiind rezultatul unei documentări intenționate realizate de individ, ci este mai degrabă întâmplătoare, reducându-se la nivelul de „agresivitate” cu care instituția militară acționează în vederea stimulării interesului indivizilor față de promovarea serviciului de rezervist voluntar. Astfel, există destul de mult de lucru pentru îmbunătățirea acestei situații, în condițiile respectării cerinței de a obține acordul cetățenilor pentru aderarea la acest statut socio-profesional în deplină cunoștință de cauză.
CAPITOLUL 5
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
5.1. Concluzii reieșite în urma investigației sociologice
În urma realizării investigației sociologice cu scopul de a analiza potențialul resurselor umane ce pot constitui rezerva de voluntari pentru nevoile de apărare din partea de est a României (Anexa nr. 7, Datele sintetice privind studiul de caz), se pot desprinde următoarele concluzii:
factorii determinanți ai opțiunii pentru statutul de rezervist voluntar sunt, în principal, cei de natură materială: nivelul drepturilor bănești și bonificațiile suplimentare (prime, salarii de merit, recuperare fizică și psihică, asistență medicală gratuită) sau facilitățile ulterioare (pensii, asistență medicală, etc.);
în actualele condiții, populația din grupa de vârstă 18 la 30 de ani, din care se constituie baza de recrutare pentru funcțiile de rezerviști voluntari, cunoaște doar în foarte mică măsură condițiile de accedere la această profesie. Informarea privind profesia de rezervist voluntar are un caracter întâmplător, reducându-se la nivelul unei știri de presă;
este de așteptat ca în orașele foarte mari, mai ales în zonele de nord-est și nord-vest, să existe probleme în recrutarea rezerviștilor voluntari, fiind foarte posibil ca baza de recrutare să fie sub nivelul necesarului de încadrare cu rezerviști voluntari;
în condițiile în care promovarea profesiei de rezervist voluntar este insuficient susținută iar statutul acestei categorii profesionale nu este suficient de bine perceput, opțiunea pentru această profesie poate fi determinată de cauze conjuncturale. Una din consecințele acestei situații este formarea unei baze de selecție dintr-o resursă umană cu o pregătire precară, fără perspective clare de dezvoltare profesională;
în condițiile în care imaginea actuală a profesiei militare și, implicit a celei de rezervist voluntar este numai într-o foarte mică măsură efectul unei acțiuni directe și mediatizate intenționat de instituția militară, selecția unei resurse umane de calitate pentru încadrarea funcțiilor de rezerviști voluntari, presupune luarea unor măsuri care să ducă la creșterea atractivității acestei resurse umane, cum ar fi: consolidarea și afirmarea statutului de rezervist voluntar, prin legiferarea și popularizarea drepturilor și îndatoririlor, precum și prin oferirea unor perspective de dezvoltare profesională. Existența unei ambiguități de status nu favorizează creșterea atractivității accederii la această profesie în cadrul unei piețe concurențiale a forței de muncă și poate să-i reducă promovarea doar la o simplă informare, fără influențe notabile asupra deciziei de a se încadra sub această formă în instituția militară;
inițierea unor demersuri pentru fundamentarea unei campanii de promovare centrată pe o ofertă atractivă și pe prezentarea realistă a profesiei militare și a statutului de rezervist voluntar, cu accent pe laturile lor pozitive, dar și cu specificarea tuturor aspectelor legate de practicarea acestora: salarizare, condiții de trai, facilități acordate pentru odihnă și tratament, mobilitate profesională, condiții de dezvoltare în carieră pentru evitarea apariției discrepanțelor între așteptări și realitatea profesiei militare în cazul rezerviștilor militari. Demararea unei campanii realizate pe etape, obiective, teme și grupuri țintă în vederea dezvoltării motivației de a deveni și eliminarea perceperii acestora ca „inutilitate” sau „pierdere de timp”.
5.2. Recomandări bazate pe rezultatele investigației sociologice
Marketingul profesiei militare
Fundamentarea deciziei de a urma cariera militară pe o motivație preponderent extrinsecă, informarea deficitară cu privire la realitatea existentă în instituțiile militare de învățământ și în armată, eficiența scăzută a orientării școlare și profesionale și lipsa informațiilor privind evoluția în carieră și, nu în ultimul rând, descoperirea unor alternative profesionale noi, mai profitabile și cu un prestigiu social mai ridicat – sunt variantele ce explică, în parte, scăderea atractivității profesiei militare.
În acest context, necesitatea abordării profesiei militare ca o „marfă” ce trebuie vândută pe piața candidaților devine o condiție esențială de succes. Dacă aceasta va fi vizibilă, atractivă, motivantă și va fi superioară ca ofertă altor profesii, atunci se va vinde, în caz contrar, tendința de depreciere a acesteia va continua să marcheze instituția militară, cu efecte în scăderea numărului și calității candidaților la concursurile de admitere în instituțiile militare de învățământ.
b) Proiectarea și derularea unui proces de selecție a voluntarilor rezerviști fundamentat pe baze științifice
Selecția profesională în zilele noastre constă nu numai în găsirea unui om potrivit pentru un anumit post (omul potrivit la locul potrivit) ci admiterea în instituție a unor persoane cu șanse mari de performanță și în special cu un potențial înalt de dezvoltare.
c) Îmbunătățirea sistemului de gestionare a bazelor de date privind rezerva voluntară prin intermediul evidenței militare
Având în vedere aspectele prezentate cu referință la resursele umane ale apărării în general și la forțele de rezervă în special și respectând documentele referitoare la rezerva voluntară în Armata României, respectiv Hotărârea Consiliului de Apărare a Țării nr. 0101 din 28.06.2007, privind modificarea și elaborarea unor acte normative în domeniul mobilizării și Concepția mobilizării Armatei României, doresc să fac unele propuneri privind evidența militară a cetățenilor și pregătirea rezerviștilor voluntari, după cum urmează:
luarea în evidență a cetățenilor români, la împlinirea vârstei de 18 ani, precum și actualizarea evidenței cetățenilor cu obligații militare, să se execute de către centrele militare, în sistem electronic, numai în baza datelor transmise de către Centrul Național de Administrare a Bazelor de Date privind Evidenta Computerizată a Persoanelor din cadrul Ministerului Administrației și Internelor și celelalte instituții cu atribuții în domeniul evidenței militare stabilite prin lege, fără a mai fi necesară prezentarea cetățenilor la centrele militare.
evidența rezerviștilor voluntari să se țină nominal atât de centrele militare cât și de unitățile militare beneficiare, actualizarea datelor executându-se prin transmiterea reciprocă a modificărilor survenite în situația acestora.
unitățile militare să comunice centrelor militare, situația cu personalul militar care la încheierea raporturilor de serviciu cu instituțiile cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale, și-au exprimat în scris opțiunea de a încheia contracte în calitate de rezerviști voluntari. Aceștia vor avea prioritate în selecționarea pentru completarea funcțiilor de rezerviști voluntari disponibile în instituțiile cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale.
d) Proiectarea și organizarea programelor de pregătire a rezerviștilor
Pregătirea rezerviștilor să se execute astfel:
– în raport de fondurile avute la dispoziție, unitățile militare pot încheia, în condițiile legii, contracte cu rezerviști voluntari proveniți din rândul cadrelor militare, soldaților și gradaților voluntari care au încheiat raporturile de serviciu cu instituția militară, fără a fi chemați la concentrările de instruire în primii trei ani de la trecerea în rezervă; în acest context, rezerviștii voluntari sunt obligați să se prezinte semestrial la unitatea militară pentru actualizarea datelor de evidență, beneficiază de o indemnizația lunară egală cu 50% din drepturile bănești prevăzute de Legea nr.384/2006 privind statutul soldaților și gradaților voluntari și vor consimți în scris că sunt de acord cu aceste condiții;
– rezerviștii voluntari care provin din rândul cadrelor militare, soldaților și gradaților voluntari care au mai mult de trei ani de la trecerea în rezervă, sau din rândul cetățenilor care nu au îndeplinit serviciul militar activ, să execute pregătirea conform ordinelor și dispozițiilor conducătorilor instituțiilor cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale în ale căror planuri sunt incluși, beneficiind de toate drepturile prevăzute de lege.
Propunerile menționate mai sus, sunt incluse în proiectul de lege privind statutul rezerviștilor voluntari (Anexa nr. 8 )
e) Inițierea unor demersuri pentru modificarea unor prevederi din actele normative care să susțină atragerea, integrarea și consolidarea statutului rezerviștilor voluntari
În acest sens trebuie inițiate demersurilor necesare pentru modificarea unor prevederi din actele normative care vizează propunerile mai sus menționate, astfel:
– Legea nr.395/2005 privind suspendarea pe timp de pace a serviciului militar obligatoriu și trecerea la serviciul militar pe bază de voluntariat, pentru a elimina obligativitatea prezentării cetățenilor la centrele militare în vederea luării în evidența militară;
– Legea nr.384/2006 privind statutul soldaților și gradaților voluntari, referitor la completarea prevederilor specifice de pregătire a rezerviștilor voluntari;
– Legea nr.446/2006 privind pregătirea populației pentru apărare, în vederea redefinirii cetățenilor încorporabili, ca fiind cetățenii români, bărbați, cu vârste cuprinse între 18 și 35 de ani, luați în evidența militară pentru recrutare și selecție în vederea executării serviciului militar în condițiile prevăzute de lege.
Definiția actuală a cetățenilor încorporabili, impune prezentarea cetățenilor la centrele militare pentru verificarea îndeplinirii criteriilor necesare executării serviciului militar și nu se armonizează cu posibilitatea exprimării opțiunii acestora de a executa serviciul militar, pe bază de voluntariat, la împlinirea vârstei de 18 ani.
Aceste propuneri sunt argumentate astfel:
realizarea sistemului de luare în evidență prin prezentarea cetățenilor la centrele militare contravine principiului voluntariatului aplicat serviciului militar începând cu anul 2007 și, totodată, generează obligativitatea prezentării pentru luarea în evidență fără a fi prevăzute sancțiuni împotriva celor care nu respectă prevederile legii, în anul 2007, din totalul tinerilor chemați pentru a fi luați în evidență la centrele militare, s-au prezentat aproximativ 8%.
suportarea cheltuielilor generate de decontarea transportului cetățenilor la și de la centrele militare pentru luarea în evidentă și clarificarea situației militare, precum și a celor legate de activitatea de recrutare.
luarea în evidență a cetățenilor români bărbați la împlinirea vârstei de 18 ani, dă posibilitatea realizării unei baze de date necesară recrutării și selecționării personalului pentru executarea serviciului militar în una din formele prevăzute de lege.
introducerea în planurile de mobilizare ale unităților militare a rezerviștilor voluntari menționați care provin din rândul cadrelor militare, soldaților și gradaților voluntari care au mai mult de trei ani de la trecerea în rezervă, sau din rândul cetățenilor care nu au îndeplinit serviciul militar activ, crește procentul de încadrare cu personal, la mobilizare.
5.3. Limitele cercetării
Investigația sociologică desfășurată pentru susținerea scopului acestei lucrări are următoarele limite:
un eșantion limitat la județele Moldovei, ceea ce implică o abordare restrânsă, fără a lua în considerare diferențele culturale și economico-sociale între acestea;
obținerea unor informații incomplete sau subiective din partea respondenților prin faptul că aceștia nu dețin cunoștințe suficiente cu privire la serviciul rezervei voluntare.
„efectul de fațadă” care poate apărea la oferirea răspunsurilor de către decidenți.
5.4. Posibile direcții viitoare de studiu
Lucrarea prezentă nu s-a dorit a fi o abordare exhaustivă a problematicii propuse prin temă. O considerăm doar un început, un demers științific de analiză a unor concepte actuale deschise permanent reevaluării și înnoirii. În acest sens, pot fi recomandate unele direcții ulterioare de studiu, cum ar fi:
Extinderea investigației sociologice și în alte județe ale țării și abordarea rezultatelor din prisma diferențelor economico și social-culturale (valori, educație, mentalități) existente între diferitele județe/regiuni.
Realizarea investigației sociologice fundamentată pe baza analizei specificului cultural al românilor, luarea în considerare a variabilelor cercetărilor sociologului Geert Hofstede care explică din această perspectivă atitudinea și comportamentul acestora față de sistemul militar: distanța față de putere, individualism versus colectivism, indicele de prevenire a incertitudinii, masculinitate versus feminitate, orientarea pe termen scurt față de orientarea pe termen lung.
Extinderea investigației sociologice privind rezerva voluntară și în alte țări învecinate (Bulgaria, Estonia, Croația, Slovenia, Slovacia, Albania) care parcurg o experiență similară privind reforma profesionalizării armate și realizarea unui studiu comparativ pentru evidențierea diferențelor și aspectelor comune în managementul acestui proces.
Abordarea investigației sociologice prin prisma „deschiderii frontierelor” și a internaționalizării, ținând cont de mobilitatea persoanelor dintr-o țară în alta și de pe un continent pe altul.
Realizarea unui studiu în rândul persoanelor integrate cu statutul de rezervist voluntar pentru măsurarea percepției acestora privind satisfacția deținerii acestui statut și punerea la punct a unor măsuri de îmbunătățiri a procesului de atragere și selecție a rezerviștilor voluntari plecând de la informațiile obținute.
Inițierea unor programe de colaborare cu ONG-uri care să desfășoare programe educare a elevilor și studenților privind formarea spiritului patriotic și de conștientizare a populației cu privire la importanța statutului de rezervist voluntar.
CONCLUZII FINALE
Dezvoltarea modelului european de management reprezintă consecința acțiunii conjugate a unui ansamblu de factori economici, sociali, politici și culturali, în scopul armonizării diferențelor de orice tip existente între țările europene. În concepția specialiștilor în managementul resurselor umane, principalele concepte care definesc managementul european în domeniu sunt: euromanagementul, euromanagerii și eurocompetențele. Modelul european de management al resurselor umane este așadar, parte componentă a modelului european de management integrat.
Modelul european de management al resurselor umane este caracterizat de un grad ridicat de diversitate din punct de vedere economic, social, politic și cultural și reflectă dimensiunea națională și internațională a activității organizațiilor. Spre deosebire de modelul american, este caracterizat de un nivel ridicat de responsabilitate organizațională și managerială față de salariați.
Concluzia generală este că managementul european al resurselor umane este foarte complex.
Nu există în lume o altă regiune care să înglobeze atât de multe diferențe din punct de vedere istoric, cultural și lingvistic precum spațiul european. Fiecare țară din Europa are propriul său sistem de angajare, propriile legi și instituții, propriul sistem educațional și o cultură managerială puternic individualizată. În unele state europene, aceste diferențe se regăsesc chiar la nivel local.
Modelul managementului participativ, modelul profesional de management al resurselor umane, modelul orientat spre conducerea resurselor umane și cel orientat spre conducerea organizațiilor reprezintă principalele modele de management al resurselor umane care sunt aplicate în țările din Europa.
Cu siguranță europenizarea este percepută de România ca un factor de succes și dobândește o semnificație deosebită datorită schimbărilor rapide și semnificative la nivelul Uniunii Europene, rolul strategic al managementului resurselor umane fiind pus în evidență de necesitatea integrării graduale în strategia europeană.
Pornind de la considerentul că managementul resurselor umane reprezintă principalul instrument și mijloc prin care organizațiile își pot asigura avantajul competitiv, la nivelul Ministerului Apărării Naționale se impune dezvoltarea unui sistem modern de management al resurselor umane care să asigure menținerea competitivității instituției militare pe piața forței de muncă, pregătirea forțelor la specificul misiunilor și amplificarea capacității de reacție sistemică la provocările socio-economice și ale mediului de securitate.
Globalizarea impune acceptarea transformării continue ca principiu care guvernează reforma în cadrul NATO și UE, presupune să trăim și să acționăm în prezent și să gândim la viitor, la provocările care ne așteaptă. Deși una dintre principalele implicații ale procesului de globalizare îl reprezintă integrarea practicilor de resurse umane într-un model global aplicabil la nivel universal, acest deziderat va fi foarte greu de realizat datorită diferențelor existente între țări din punct de vedere economic, social, instituțional și cultural.
Modelul european de management al resurselor umane reprezintă cel mai elocvent exemplu în acest sens. Gradul mare de diversitate care caracterizează spațiul european permite gruparea țărilor, din punctul de vedere al practicilor manageriale, în patru grupe de țări, respectiv: țările nordice, țările latine, țările anglo-saxone și țările germane.
Astfel, în modelul european de management pot fi identificate patru modele de management, care corespund celor patru grupuri de țări. Mai mult, la nivelul fiecărui model de management sau grup de țări, există o serie de diferențe naționale din punct de vedere instituțional, cultural, economic și social. În contextul multicultural, managementul resurselor umane devine elementul de legătură dintre organizațiile mamă și filialele acestora din diverse țări, rolul său constând în asigurarea unei relații de echilibru între procesul de integrare globală și cel de adaptare locală.
În urma analizării punctelor de vedere formulate de specialiștii în domeniul managementului resurselor umane și științelor sociale s-a ajuns la concluzia că în contextul marcat de globalizare, resursa umană este prioritatea numărul unu a reformei, iar reducerea ritmului reformei în acest domeniu poate periclita îndeplinirea obiectivelor în toate celelalte domenii ale transformării economico-sociale.
Înscrierea armatei române pe coordonatele transformărilor profunde ce au loc în societatea românească și integrarea României în structurile euro-atlantice constituie premisele de bază în reforma managementului resurselor umane în instituția militară, în deplin consens cu cerințele specifice din „Strategia de transformare a Armatei României”.
În acest document se stipulează clar că este imperios necesar să se implementeze toate măsurile europene la care România a subscris, în special cele referitoare la aplicarea prevederilor din Convenția de la Bologna în sistemele de Management Resurse Umane (MRU).
România fiind afiliată la acest proces, are obligativitatea intrinsecă de a elabora sistemul managementului militar de carieră și de a acționa imediat pentru modernizarea cadrului legislativ specific din acest domeniu.
În acest context, autoritățile militare care vor elabora noile proiecte de reformă vor asigura un raport de 1.000 între gradul de general și cel de soldat.
România a reușit să asigure a doua și a treia rotație de personal militar în posturile alocate în comandamentele NATO și UE. Experiența ofițerilor și subofițerilor care au activat în aceste posturi este foarte valoroasă iar exploatarea ei se va face în proiectele următoarelor norme, instrucțiuni și regulamente militare. România nu-și mai poate permite să ignore acest aspect.
Totodată comunicarea și dobândirea abilităților de comunicare în alte limbi străine va constitui alte imperative de acțiune pentru instituțiile militare care își vor dezvolta fără echivoc abilitatea de a furniza astfel de cunoștințe și deprinderi.
Practica ultimilor ani obligă structurile militare specializate să dezvolte sistemul motivării profesionale a personalului armatei concomitent cu asigurarea unui cadru legal optim și coerent pentru protecția socială a militarilor de carieră și a celor care vor urma această cale.
Calitatea personalului recrutat pentru asigurarea resursei umane în viitorii ani pentru armata României va fi puternic dependentă de politicile de selecție, recrutare și motivare a gradaților voluntari și rezerviști pentru toate nevoile operative prezente și de viitor ale armatei. Acest proces se va corela și adapta la sistemele similare existente în celelalte state membre NATO.
Gestiunea acestei schimbări este marcată îndeosebi de trecerea armatei de la serviciul militar obligatoriu la serviciul militar voluntar, bazat pe contracte succesive și cariere cu durate diferite.
Resursa umană, egală ca importanță cu celelalte resurse ale apărării, trebuie integrată și configurată într-un sistem care să răspundă nevoilor actuale și de perspectivă ale instituției militare.
Din această perspectivă, analiza și reproiectarea promovării profesiei militare, recrutării și selecției candidaților pentru cariera militară reprezintă o prioritate, în succesiunea etapelor de reformă a resurselor umane.
Calitatea managementului resurselor umane în armată este dată și de eficiența procesului de formare a personalului. Eficiența procesului de formare a ofițerilor, maiștrilor militari și subofițerilor este dependentă, așa cum am analizat în lucrare, în mare măsură de calitatea recrutării și selecției candidaților proveniți din absolvenții liceelor militare și absolvenților liceelor civile. Cu cât numărul candidaților prezentați la concursul de admitere este mai mare, cu atât mai mult cresc șansele ca potențialul cognitiv-aptitudinal și motivațional al celor selectați să corespundă nevoilor de formare ale instituției militare.
În ultimii ani însă, s-a remarcat o diminuare permanentă a concurenței la examenul de admitere în liceele militare și în instituțiile de formare, fapt ce denotă o scădere a atractivității profesiei militare, în comparație cu alte profesii.
Pe de altă parte, atât în liceele militare cât și în academiile și școlile militare de maiștri și subofițeri ale categoriilor de forțe ale armatei, se constată o demotivare evidentă a elevilor și studenților față de profesia militară.
Această lucrare de cercetare științifică vizează aspectele conceptuale și practice ale unui management care este și el în plină reformă odată cu instituțiile apărării. Toate acestea au fost abordate în contextul istoric actual marcat de profesionalizarea Armatei României și de obligativitatea îndeplinirii responsabilităților ce ne revin ca membri ai Uniunii Europene și ca semnatari ai unor tratate și convenții internaționale. Scopul fundamental al managementului resurselor umane în Armata României se circumscrie procesului de transformare a armatei și de realizare a noilor capabilități prin care România să răspundă provocărilor actuale și viitoare ale mediului de securitate. Fără un management al resurselor umane performant nu se poate atinge obiectivul general al Armatei României de realizare a unor structuri moderne, complet profesionalizate, cu un grad sporit de mobilitate, eficiente, flexibile, dislocabile și sustenabile, cu capacități de a acționa întrunit și a fi angajate într-un larg spectru de misiuni.
BIBLIOGRAFIE
I. Legi, documente, regulamente
*** Anuarul statistic al României, I.N.S., București;, 2004.
*** Concepția privind modernizarea managementului resurselor umane în Armata României, București, 2005.
*** Concepția de generare și de regenerare a Forțelor Terestre, SMG, 2005.
*** Ordonanța Guvernului nr. 102/1998 privind organizarea și funcționarea sistemului de educație permanentă prin instituțiile educaționale, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.321 din 28 august 1998, aprobată cu modificări prin Legea nr. 133/2000.
*** Documentul 12843/08, COSDP 761, Secretariatul General al Consiliului Europei, Bruxelles, 10 septembrie 2008.
*** Strategia de transformare a Armatei României.
*** Strategia de securitate națională a României, București, 2006.
*** Direcția Management Resurse Umane, „Prognoza dinamicii de personal pe un orizont de șese ani, în perioada 2009-2014”, iulie 2009.
*** Hotărârea CSAT 153/2007 ,,Măsurile pentru finalizarea procesului de redimensionare a structurilor centrale și de conducere în Ministerul Apărării Naționale până la 31.12.2008”.
II. Lucrări generale
Armstrong M., Managementul Resurselor Umane, Editura CODECS, București, 2001;
Bibere Octav, Uniunea Europeană între real și virtual, Editura All Educațional, București, 1999;
Bloom H., Calori R., Woot P., Euromanagement. A new style for the global market, Kogan Page, 1997;
Cole G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, the 4th Edition, București, 1997
Corodeanu D.T., Etică în Administrația Publică, Editura Tehnopress, Iași, 2007;
Duțu Petre, Impactul integrării în Alianța Nord-Atlantică asupra managementului resurselor umane din Armata României, Editura Universității Naționale de Apărare, București, 2005;
Duțu Petre, Dinu Mihai-Ștefan, Politica europeană de securitate și apărare: cadrul de manifestare și dezvoltare a intereselor de securitate națională, București, Editura Universității Naționale de Apărare „Carol I”, 2007;
Frunzeti Teodor, Globalizarea securității, București, Editura Militară, 2006;
Frunzeti Teodor, Soluționarea crizelor internaționale, Editura Institutului European, Iași, 2006;
Hahaianu L., Enache L., Consilier de Managementul resurselor umane, Editura Rentrop&Straton, București, 2001;
Ivan Adrian Liviu, Perspective teoretice ale construcției europene, Editura Eikon, Cluj-Napoca, 2003;
Johns G., Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998;
Kanter R. Moss, Frontierele managementului, EDITURA Meteor Press, A Harvard Business Rewie Book, București, 2006;
Locke D. (coordonator), Manualul GOWER de Management, Editura CODECS, București, 2006;
Luchian Mihai, Zonalitatea, secvență a globalizării, Editura Performantica, Iași 2007;
Malița Mircea, Zece mii de culturi, o singură civilizație. Spre geomodernitatea secolului XXI, Editura Nemira, București, 2001;
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. RAI, București, 1998;
Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;
Munteanu I., Ceascai G., Iulian T. Evoluții geopolitice la cumpăna dintre milenii,Politica Europeană de Apărare – între proiecte și certitudini, București, 2002;
Nica P., Iftimescu A., Management. Concepte și aplicații, Editura SedcomLibris, Iași, 2006;
Nica P., Iftimescu A., Management, Editura Univ. Al. I. Cuza, Iași, 2003;
Niculae C., Schimbarea organizației militare, – o perspectivă (neo)instituționalistă, Editura Tritonic, București, 2004;
Rusu C., Managementul schimbării, Editura Economică, București, 2003;
Stephen J. Flanagan, Ellen L. Frost, Richard L. Kugler, Globalization and Security: A Growing Challenge, Report of the Projecton Globalization and National Security, National Defense University, Washington DC, 2001;
Vese Vasile, Ivan Adrian, Istoria integrării europene, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2001;
Zorgbibe Charles, Construcție Europeană – Trecut, prezent și viitor, Editura Trei, București, 1998;
III. Lucrări de specialitate
Armstrong M., Managementul Resurselor Umane, Editura CODECS, București, 2001;
Cole G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, 4th Edition, ucurești, 1997;
Duțu Petre, Impactul integrării în Alianța Nord-Atlantică asupra managementului resurselor umane din Armata României, Editura Universității Naționale de Apărare, București, 2005;
Hahaianu L., Enache L., Consilier de Managementul resurselor umane, Editura Rentrop&Straton, București, 2001;
Prodan A., Rotaru A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006;
Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Univ Al.l. Cuza, Iasi, 2005;
Rotaru A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică și pedagogică, București, 1995;
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. RAI, București, 1998;
Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;
Sarcinschi A. Impactul profesionalizării armatei României asupra raporturilor sale cu societatea în care ființează, Editura Universității Naționale de Apărare „Carol I”, București, 2005;
IV. Reviste de specialitate periodice
Martin Shaw, The development of'common risk society: a theoretical overview, la seminarul "Common risk society" Garmisch-Partenkirchen, 1995;
Gândirea Militară Românească, nr 2/ 2005;
Geopolitica , anul 3, nr.13, Editura Top Form, București;
Observatorul Militar, Nr. 36;
Micromonografii – Politici Europene, Institutul European din România, 2005;
România – NATO, cronologie 2989-2004, București, Editura Militară, 2004;
Security Dialogue, vol. 27, 1996;
Security Dialogue vol. 32, nr. 3, Septembrie 2001;
V. Web bibliografie
www.ciaonet.org
http://www.undp. org/hdro/hdrs/1994/english/94.htm.
http://www.sussex.ac.uk/ Users/hafaS/crisksocs.htm
http://cssas.unap.ro/ro/pdf_studii/dinamica_misiunilor_armatei_romaniei.
http://www.caii.com/CAIIStaff/Dashboard_GIROAdminCAIIStaff/Dashb d _CAIIAdminDatabase/resources/ghai/toolbox6.htm
http://www.presamil.ro/SMM/2004/03-04/pag%2023-27.htm
http://www.presamil.ro/OM/2004/32/pag%206.htm
http://www.css.edu/users/dswenson/web/TWAssoc/ethicissueinteam&lead.
http://www.nato.int/docu/review/2001/0101-10.htm
http://www.guv.ro/obiectiv
e/afis-docdiverse-pg.php?iddoc=271
http://www.btclub.ro/uploads/pos_dru_sinteza.pdf,
http://www.osce.org/activities
http://www.afri-ct.org/article.php3?id_article=468
http://www.cremoc.org/articles/defense-euro2001.pdf.
http://europa.eu.int/constitution/download/print-fr.pdf
Pagină albă
ANEXE
Pagină albă
ANEXA 1
Lista de abrevieri
ANEXA 2
Cronologie PESA
19 iunie 1992 – Uniunea Europeană Occidentală (UEO) adoptă „Misiunile de la Petersberg”.
16 – 17 iunie 1997 – Tratatul de la Amsterdam încorporează „misiunile Petersberg” în cadrul PESC.
3 – 4 decembrie 1998, Întâlnirea la înalt nivel de la Saint-Malo – Franța și Regatul Unit adoptă o „declarație comună privind apărarea europeană”), numită Declarația de la Saint-Malo. Pentru prima dată în istoria integrării europene, britanicii acceptă ca UE să aibă competențe în materie de apărare. Astfel, se naște PESA.
3 – 4 iunie 1999, Consiliul european de la Koln – Sub președinția germană, acordul de la Saint-Malo este „europenizat”. PESA este în mod oficial lansată.
10 – 11 decembrie 1999, Consiliul european de la Helsinki – Definiția obiectivului global al PESA (headline goal).
19 – 20 iunie 2000, Consiliul european de la Feira – Gestionarea civilă a crizelor este integrată PESA.
14 – 15 decembrie 2001, Consiliul European de la Laeken – PESA este declarată operațională.
21 – 22 iunie 2002, Consiliul European de la Sevilia – Consiliul european extinde PESA cu lupta împotriva terorismului, care este, de fapt, integrată „misiunilor Petersberg”.
16 decembrie 2002 – Acordul numit „Berlin Plus” între UE și NATO.
19 – 20 iunie 2003, Consiliul European de la Thesalonic – UE adoptă un plan asupra non-proliferării armelor de distrugere în masă.
12 – 13 decembrie 2003 – Adoptarea Strategiei Europene de Securitate (SES).
12 iulie 2004 – Crearea Agenției Europene de Apărare.
5 – 6 aprilie 2004 – Ca răspuns la Doctrina Solana (SES) și a noilor amenințări care sunt identificate aici, miniștrii Apărării adoptă inițiativa anglo-franco-germană ce vizează crearea „grupărilor tactice” (Battle Groups). Această inițiativă se inserează în noul „Obiectiv global la orizontul 2010”, care trebuie să amelioreze capacitățile europene sub aspect calitativ.
29 octombrie 2004, Roma – Semnarea Constituției pentru Europa de șefii de stat și de guvern din UE.
21 noiembrie 2005 – Miniștrii Apărării din UE adoptă un cod de conduită neconstrângătoare care trebuie să promoveze o timidă deschidere a pieței de armament.
ANEXA 3
Lista cu misiuni de gestionare a crizelor de către PESA
1. Misiuni de poliție a UE-MPUE, 2003-2007, Bosnia-Herțegovina, Operațiune de gestionare civilă a crizelorpoliție.
2. „Concordia”, 31.03-15.12 2003, Macedonia, Operație de gestionare militară a crizelor.
3. „Artemis”, 12.06-01.09.2003, R.D. Congo, Operațiune de gestionare militară a crizelor. Este prima misiune PESA în afara Europei.
4. „Proxima”, 15.12.2003-15.12.2004, Macedonia, Operațiune de gestionare civilă a crizelor-poliție.
5. „EUJUST Themis”, 16.07.2004-16.07.2005, Georgia, Operațiune de gestionare civilă a crizelor- statul de drept.
6. „EUFOR – Althea”, 02.12.2004 – în curs de realizare, Bosnia-Herțegovina, Operațiune de gestionare militară a crizelor.
7. „EUJUST Lex”, 08.03.05-în curs de realizare, Irak, Operațiune de gestionare civilă a crizelor-stat de drept.
8. „EUPOL – Kinshasa”, 01.04.2005 în curs de realizare, R. D. Congo, Operațiune de gestionare civilă a crizelor-poliție .
9. „UESEC”, 02.06.2005, Durata un an, R. D. Congo, Operațiune de gestionare civilă și militară a crizelor – Reforma sectorului de securitate.
10. Susținerea misiunii AMISS II în Darfour, 18/7/05 în curs, Sudan, Operațiune de gestionare civilă și militară a crizelor
11. „AMM Aceh”, 15.09.2005, Indonezia, Operațiune de gestionare militară a crizelor (misiune de monitorizare a acordului de pace între rebeli și forțele indoneziene din Aceh).
12. EUPOL Copps, 1/1/06-în curs, Palestina, Operațiune de gestionare civilă a crizelor – poliție.
13. EU BAM (Rafah), 12/05-în curs, Gaza, Operațiune de gestionare militară a crizelor.
14. Misiune de asistență la frontiera Moldavo-Ucraineană, 12/05-în curs, Moldova –Ucraina, operațiune de gestionare militară a crizelor. Este o misiune de control a frontierelor lansată, în numele PESA, pentru securizarea zonei și pentru a contribui la lupta împotriva proliferării armelor ușoare în zonă.
ANEXA 4
Organisme militare din UE
1. Eurocorps sau Corpul european a fost creat de Franța și Germania la 22 mai 1992 la Rochelle. Este vorba de un corp de armată din 60.000 de oameni, 700 de tancuri și 300 piese de artilerie puse la dispoziția UE din 1993 al cărui stat major este la Strasbourg (statul major asigură comandamente în Bosnia, în Kosovo, în Macedonia, în Afghanistan). De asemenea, el formează un corp de reacție rapidă al NATO. La acesta aderă ulterior: Belgia (1993), Spania (1994), Luxemburg (1996). Regatul Unit, Italia, Grecia, Polonia, Finlanda, Țările de Jos și Austria detașează un număr limitat de ofițeri de legătură cu statul major. La fel, Turcia și Canada au detașat ofițeri de legătură.
2. Eurofor & Euromarfor au fost create în 1995 la Consiliul de miniștri al UEO. Numite „Euroforces”, acestea nu reprezintă forțe permanente, ci forțe naționale, ce pot fi puse la dispoziția UE și a NATO în 5 zile. Euromarfor este constituit din unități navale, în timp ce Eurofor este o unitate de forțe terestre rapide compusă din 5.000 de oameni, al cărei stat major se află la Florența. Ele asigură misiunile Petersberg. Eurofor a fost desfășurată în Albania, din noiembrie 2000 până în aprilie 2001, în cadrul KFOR și asigură misiunea Concordia în Macedonia. Spania, Franța, Italia și Portugalia participă la aceste misiuni.
3. GAE sau Gruparea aeriană europeană a fost creată în 1995 de Franța și Regatul Unit și se numea Gruparea aeriană franco-britanică. După Germania, Belgia, Spania, Italia și Țările de Jos au aderat la aceasta. Are sediul la High Wycombe (Marea Britanie). GAE este echivalentul euroforțelor în domeniul aerian. Există o celulă de coordonare a transportului aerian la Eindhoven (Olanda), și aceasta ar putea deveni un comandament aerian tactic european.
4. UEO sau Uniunea Europei Occidentale este o organizație europeană de apărare și securitate compusă din state membre ale NATO și UE, creată în 1954. Ea constituie un fel de „NATO european”, dar multă vreme aceasta a fost pusă la „păstrare”. La cei șapte membri fondatori (Franța, Germania, Italia, Regatul Unit, Belgia, Țările de Jos și Luxemburg), în 1990 s-au alăturat Portugalia și Spania, iar Grecia în 1995. Statele europene membre ale NATO sau din UE sau din ambele dispun, în cadrul UEO de un statut de membru asociat, de observator sau de partener asociat. Rolul UEO tinde să scadă, prerogativele sale fiind, puțin câte puțin, transferate la nivel european. Totuși, unii analiști vorbesc mai curând despre „renașterea” sa, decât despre o dispariție a sa.
5. Grupările tactice ale UE
Una dintre principalele ambiții militare ale UE este să aibă capacitatea de a reacționa rapid și eficace în zonele de conflict situate în afara UE. În 2004, Conferința de oferte de angajamente în materie de capacități militare a lansat oficial conceptul grupărilor tactice, care sunt unități din 1.500 oameni, pentru a permite UE să-și atingă asemenea obiective. Primul proiect de grupare tactică a fost lansat de Regatul Unit, Franța și Germania în februarie 2004. Apoi, acest proiect a devenit un concept european, care a fost oficial lansat în timpul Conferinței de oferte de angajament în materie de capacități militare în Europa.
Grupările tactice ale UE au ca obiectiv principal să ia decizia de a lansa o operațiune în cinci zile care urmează acordului Consiliului. Forțele trebuie apoi să fie pe teren cel mai târziu în zece zile după decizia de lansare a operațiunii. UE și NATO au vegheat să se asigure coerența și complementaritatea între grupările tactice ale UE și Forța de reacție Rapidă a NATO, ceea ce cuprinde compatibilitatea normelor, metodelor practice și procedurilor, în măsura posibilului și dacă există loc. De când cele două forme de parteneriat pentru pace există (fie cu UE, fie cu NATO), interoperabilitatea între forțele dezvoltate de statele membre ale UE și națiunile din NATO relevă, în primul rând, responsabilitatea statelor membre.
ANEXA 5
OPERAȚII SUB EGIDA PESA
ANEXA 6
ZONA ECONOMICĂ DE NORD – EST
Persoane cu obligații militare în evidența Centrelor Militare
din Regiunea Economică de Nord-Est
Pagină albă
ANEXA 7
DATE SINTETICE PRIVIND STUDIUL DE CAZ
1. În ceea ce vă privește, în ce măsură sunteți interesat de ceea ce se întâmplă în Armata României?
2. Cum apreciați informațiile pe care le aveți despre condițiile și criteriile necesare ca un tânăr, bărbat sau femeie, să devină rezervist voluntar?
3. Din ce surse aveți informații referitoare la rezerviștii militari (întrebare cu răspuns multiplu)?
4. Dumneavoastră doriți să deveniți soldat voluntar rezervist?
5. Sunteți de acord cu durata primului contract de 5 ani și prelungirea acestuia cu încă 2-3 ani?
6. Din ce cunoașteți până în prezent, cum vi se pare viața de militar?
7. Rezerviștii voluntari pot participa la misiuni atât în țară, cât și în afara ei. Dumneavoastră, în situația că veți fi rezervist voluntar, ați fi de acord să participați la misiuni în afara teritoriului statului român?
8. Care este situația militară actuală a dumneavoastră?
9. Sunteți de acord cu drepturile bănești ce vi se cuvin ca rezervist voluntar?
10. Sunteți de acord cu celelalte drepturi ce vi se cuvin ca rezervist voluntar?
11. Sunteți de acord să participați la aplicații, zile aniversare ale armelor, unității, etc.?
12. Sunteți de acord să treceți în rândul personalului activ dacă vi se solicită acest lucru?
13. Care dintre următoarele motivații credeți că este cea mai importantă în decizia de a încheia un contract cu Ministerul Apărării Naționale în calitate de rezervist?
14. În viziunea dumneavoastră, care dintre elementele enumerate mai jos, considerați că ar fi cel mai important în decizia dumneavoastră de a încheia un contract de rezervist voluntar?
15. Domiciliul dumneavoastră actual este:
16. Sunteți angajat în muncă?
17. Ultima școală absolvită:
18. În momentul în care ați fost încorporat erați deja angajat într-un loc de muncă?
ANEXA 8
PROIECT DE LEGE
Privind statutul rezerviștilor voluntari din Armata României
– martie 2010 –
CAPITOLUL I
Dispoziții generale
Art. l.-(l) Rezerviștii voluntari reprezintă personalul selecționat pe bază de voluntariat, care consimte pe bază de contract individual pe durată determinată, denumit în continuare contract, să încadreze funcții în statele de organizare ale structurilor din cadrul Ministerului Apărării Naționale.
(2) Rezerviștii voluntari sunt cetățeni români, bărbați și femei, cu domiciliul stabil în România, care îndeplinesc condițiile prevăzute de lege pentru recrutare și selecție și au încheiat contractul prevăzut la alin. (1).
(3) La instituirea stării de asediu, stării de mobilizare sau a stării de război, contractele rezerviștilor voluntari se suspendă, iar aceștia sunt considerați concentrați/mobilizați, în condițiile legii și rămân încadrați pe aceleași funcții. La desconcentrare sau la declararea demobilizării contractele se derulează în continuare până la expirarea acestora.
Art. 2. – (1) Rezerviștii voluntari provin din:
a) rezerviști;
b) cetățeni care nu au îndeplinit serviciul militar activ, dar care optează pentru
îndeplinirea serviciului militar în rezervă în calitate de rezervist voluntar.
(2) Rezerviștii voluntari pot fi:
a) cadre militare rezerviști voluntari;
b) soldați și gradați rezerviști voluntari.
CAPITOLUL II
Îndatoriri și drepturi
SECȚIUNEA 1 îndatoririle rezerviștilor voluntari
Art. 3. – Pe durata contractului, rezerviștii voluntari au următoarele îndatoriri:
a) să fie devotați statului român și instituției cu care au încheiat contractul;
b) să respecte și să apere valorile democrației naționale;
c) să respecte jurământul militar, prevederile regulamentelor militare și să execute
întocmai și la timp ordinele comandanților și șefilor; rezerviștilor voluntari nu li se pot da ordine care contravin legii, obiceiurilor războiului și convențiilor internaționale la care România este parte, iar neexecutarea ordinelor în aceste condiții nu atrage răspunderea juridică a acestora;
d) să îndeplinească cu loialitate și profesionalism îndatoririle specifice funcției în care sunt încadrați;
e) să participe la instruire și îndeplinirea misiunilor, în funcție de cerințele Ministerului Apărării Naționale, potrivit legii;
f) să participe necondiționat la misiuni în afara teritoriului național, potrivit obligațiilor asumate de România prin tratate internaționale, în raport cu nevoile forțelor destinate apărării, conform legii;
g) să-și perfecționeze pregătirea și să se instruiască temeinic pentru îndeplinirea misiunilor primite;
h) să acționeze pentru întrebuințarea regulamentară și menținerea în stare de operativitate a tehnicii și armamentului, precum și pentru folosirea și administrarea eficientă a bunurilor din dotare;
i) să înștiințeze de îndată unitatea cu care au încheiat contract, privind modificările apărute în datele de evidență și anunțare, precum și despre părăsirea localității de reședință pentru o perioadă mai mare de 48 de ore;
j) să prețuiască onoarea și tradițiile de luptă ale instituției cu care au încheiat
contract și ale armei din care provin, precum și demnitatea gradului și a uniformei pe care o poartă;
să păstreze cu strictețe secretul de stat și de serviciu, precum și caracterul
confidențial al activităților pe care le desfășoară și al informațiilor pe care le dețin.
Art. 4. – Pentru fapte comise pe timpul instruirii inițiale și al derulării contractului, rezerviștii voluntari răspund penal, contravențional, material și disciplinar, după caz, în aceleași condiții prevăzute de lege și regulamentele militare pentru personalul în activitate.
SECȚIUNEA a 2-a Drepturile rezerviștilor voluntari
Art. 5. – (1) Rezerviștii voluntari, în perioadele în care participă la instruire și la îndeplinirea misiunilor în structurile în care sunt încadrați, beneficiază de următoarele drepturi și facilități:
a) drepturi bănești și de hrană, similare cu cele ale personalului militar în
activitate;
b) primă de fidelitate egală cu solda lunară corespunzătoare funcției și gradului personalului militar în activitate, acordată la semnarea fiecărui contract cu o durată de minim 3 ani, încheiat în condițiile prevăzute la art. 18 alin. (2);
c) drepturi de echipare conform reglementărilor în vigoare;
d) măsuri de protecție socială, asistență medicală și medicamente, potrivit normelor stabilite pentru personalul militar în activitate și familiile acestora, în cazul suspendării raportului de muncă sau de serviciu;
e) bilete de odihnă, tratament și recuperare după participarea la misiuni militare;
f) pensii și despăgubiri, în caz de invaliditate sau deces, ca urmare a unor evenimente produse în timpul și din cauza activităților desfășurate în perioadele pregătirii, concentrării și mobilizării, conform prevederilor legale pentru personalul militar în activitate;
g) recompense prevăzute de regulamentele militare pentru personalul în activitate;
h) cursuri de specializare gratuite, în funcție de nevoile unităților militare;
i) decontarea cheltuielilor de deplasare în afara garnizoanei de reședință pe timpul
chemării de către unitățile militare;
selecționarea, cu prioritate, în vederea pregătirii în sistemul formării personalului militar în activitate.
(2) Perioada pentru care se acordă drepturile prevăzute la alin. (1) lit. a) constituie stagiu de cotizare în sistemul public de pensii, în sistemul asigurărilor sociale de sănătate și în sistemul asigurărilor de șomaj. Sumele datorate se suportă și se virează, pentru perioada respectivă, de către Ministerul Apărării Naționale, în cuantumurile prevăzute de lege.
(3) In caz de dispariție, răpire sau cădere în prizonierat pe timpul mobilizării sau a stării de război, precum și a executării misiunilor în cadrul structurii în care sunt încadrați rezerviștii voluntari își păstrează calitatea de militar și beneficiază de toate drepturile prevăzute de lege, până la reapariție sau eliberare, sau până la pronunțarea hotărârii judecătorești de declarare a dispariției, respectiv hotărârii judecătorești de declarare a morții celui dispărut.
(4) Rezerviștii voluntari beneficiază de asistență familială acordată de autoritățile militare și civile, în condițiile stabilite prin lege.
(5) Rezerviștii voluntari cărora le încetează contractul în baza prevederilor art. 27 lit. o) și p) sunt expertizați de către comisiile de expertiză medico-militară care decid încadrarea sau neîncadrarea într-un grad de invaliditate pe baza acelorași criterii de expertizare a cadrelor militare.
Art. 6. – (1) Rezerviștii voluntari, în perioada în care nu participă la instruire sau la misiuni în cadrul structurilor în care sunt încadrați, beneficiază de o indemnizație lunară egală cu 10% (30%) din solda funcției pe care sunt încadrați conform contractului încheiat, solda gradului deținut, precum și din indemnizația de dispozitiv.
(2) Indemnizația lunară prevăzută la alin. (1) reprezintă venit impozabil din salarii, pentru care se calculează și se rețin contribuțiile sociale obligatorii.
Art. 7. – Pentru servicii excepționale aduse statului și poporului român, pentru acte de eroism săvârșite pe durata îndeplinirii îndatoririlor militare ori pentru merite deosebite în activitate, rezerviștilor voluntari li se pot acorda recompense similare personalului în activitate, inclusiv decorații și distincții militare onorifice.
Art. 8. – (1) Pe timpul derulării contractului ca rezerviști voluntari, aceștia sunt înaintați în gradul următor, în raport cu nevoile forțelor armate, după expirarea stagiului minim în grad, cu îndeplinirea condițiilor prevăzute pentru cadrele militare, respectiv gradații și soldații voluntari în activitate. Stagiul minim în grad se calculează prin însumarea contractelor.
(2) Promovarea în funcție a rezerviștilor voluntari se efectuează în limita locurilor aprobate anual prin ordin al ministrului apărării naționale.
Art. 9. – Soldații și gradații rezerviști voluntari pot fi chemați în activitate, în condițiile legii și după împlinirea vârstei de 26 de ani, conform gradului pe care îl au și în limita funcțiilor disponibile în statele de organizare ale structurilor din Ministerul Apărării Naționale, cu respectarea actelor normative emise în acest sens, după parcurgerea a cel puțin două contracte.
SECȚIUNEA a 3-a Interzicerea sau restrângerea unor drepturi și libertăți
Art. 10. – (1) Rezerviștilor voluntari, pe durata participării la instruire sau la misiuni în structurile în care sunt încadrați, le este interzisă exercitarea următoarelor drepturi:
a) să desfășoare propagandă prin orice mijloace sau alte activități, în favoarea partidelor, formațiunilor sau organizațiilor politice, ori a unui candidat independent pentru funcții publice;
b) să candideze pentru a fi aleși în administrația publică locală și în Parlament, precum și în funcția de Președinte al României;
c) să declare sau să participe la grevă.
(2) Rezerviștilor voluntari, pe durata participării la instruire sau la misiuni în structurile în care sunt încadrați, le este restrânsă exercitarea unor drepturi și libertăți, astfel:
a) opiniile politice pot fi exprimate numai în afara serviciului;
b) exprimarea în public a unor opinii contrare intereselor României și forțelor armate nu este permisă;
c) condițiile în care vor putea să prezinte public informații militare sunt stabilite prin ordin al ministrului apărării naționale;
d) aderarea la culte religioase este liberă, mai puțin la cele care, potrivit legii, contravin normelor de păstrare a ordinii publice, precum și la cele care încalcă bunele moravuri sau afectează desfășurarea profesiei militare;
e) participarea la mitinguri, demonstrații, procesiuni sau întruniri cu caracter politic ori sindical este interzisă, cu excepția activităților la care se participă în misiune;
f) deplasarea în străinătate se poate efectua cu informarea prealabilă, cu cel puțin 10 zile înainte de plecare, a comandantului/șefului structurii în care este încadrat ca rezervist voluntar.
Art. 11.- Rezerviștii voluntari pot rămâne membri ai partidelor, formațiunilor sau organizațiilor politice precum și ai sindicatelor din care fac parte, dar le este interzisă desfășurarea în unitățile militare a oricăror activități cu caracter politic sau de sindicat în interesul acestora, pe timpul participării la instruire sau la misiuni.
CAPITOLUL III
Recrutarea, selecția și formarea rezerviștilor voluntari
SECȚIUNEA 1 Recrutarea și selecția rezerviștilor voluntari
Art. 12. – (1) Cetățenii români care urmează să devină rezerviști voluntari, trebuie să îndeplinească cumulativ, următoarele condiții:
a) să îndeplinească criteriile generale și specifice de recrutare și selecție a rezerviștilor voluntari, potrivit baremelor corespunzătoare categoriei de personal din care fac parte;
b) să nu fi fost condamnați penal și să nu fie în curs de urmărire penală sau de judecată pentru săvârșirea unor infracțiuni contra păcii și omenirii, contra siguranței statului sau contra autorității, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care i-ar face incompatibili cu exercitarea calității de rezervist voluntar, cu excepția situației în care, cei condamnați au fost reabilitați;
c) să nu facă parte din organizații interzise de legislația română și să nu fie membri ai unor organizații incompatibile cu regulile, activitățile și atribuțiile specifice profesiei militare;
d) să nu aparțină unor culte, asociații religioase sau grupări religioase care, potrivit legii, contravin normelor de păstrare a ordinii publice, precum și celor care încalcă bunele moravuri sau afectează desfășurarea profesiei militare.
(2) Criteriile și baremele menționate la alin. (1), lit. a) se stabilesc prin ordin al ministrului apărării naționale.
Art. 13. – Structurile și numărul de funcții pe categorii de rezerviști voluntari se stabilesc
anual, în funcție de resursele financiare alocate, prin ordin al ministrului apărării naționale.
Art. 14. – (1) Recrutarea și selecția rezerviștilor voluntari se organizează și se execută de către structurile specializate, stabilite de ministrul apărării naționale.
(2) Cheltuielile necesare pentru recrutarea și selecția rezerviștilor voluntari se suportă din bugetul Ministerului Apărării Naționale.
(3) Modul de executare a selecției rezerviștilor voluntari pe corpuri de personal militar se stabilește prin norme interne, la nivelul Ministerului Apărării Naționale. Selecția este obligatorie pentru toți cetățenii, indiferent dacă au satisfăcut sau nu serviciul militar în una din formele prevăzute de lege.
(4) Dacă după efectuarea selecției cetățenii declarați admiși nu mai doresc să devină rezerviști voluntari, sunt obligați să suporte cheltuielile generate de selecție.
(5) După executarea selecției, cetățenii care nu au îndeplinit serviciul militar activ, declarați admiși, semnează un angajament, prin care se obligă ca, după finalizarea perioadei de instruire inițială, să încheie contractul ca rezervist voluntar.
SECȚIUNEA a 2-a Formarea rezerviștilor voluntari
Art. 15. – (1) După semnarea angajamentului cetățenii prevăzuți la art. 14 alin. (5), parcurg un program de instruire inițială în cadrul structurilor specializate ale Ministerului Apărării Naționale. Structurile specializate, modul de executare a instruirii inițiale și durata acesteia se stabilesc prin ordin al șefului Statului Major General.
(2) Pe durata programului de instruire inițială, participanții au aceleași drepturi, facilități și îndatoriri ca și soldații voluntari în activitate. Ei beneficiază, de o indemnizație lunară egală cu solda de funcție corespunzătoare unui soldat voluntar în activitate la care se adaugă solda gradului minim al fiecărui corp de personal militar pentru care se instruiește.
(3) Cetățenii care au îndeplinit serviciul militar activ nu parcurg programul de instruire inițială. Art. 16. -(1) Indemnizația lunară prevăzută la art. 15 alin. (2) reprezintă venit impozabil din salarii, pentru care se calculează și se rețin contribuțiile sociale obligatorii.
(2) Nerespectarea de către participanții la instruirea inițială a angajamentului prevăzut la art. 14 alin. (5), precum și întreruperea instruirii inițiale din motive imputabile lor, conduce la plata de către aceștia a cheltuielilor efectuate pentru selecție și instruirea inițială.
(3) Metodologia de determinare a cheltuielilor efectuate pe timpul selecției și instruirii se stabilește prin ordin al ministrului apărării naționale.
Art. 17. – La finalul perioadei de instruire inițială, cetățenii care au participat la aceasta depun jurământul militar, prevăzut de lege.
CAPITOLUL IV
Serviciul militar în rezervă în calitate de rezervist voluntar
SECȚIUNEA 1
Raporturile de serviciu dintre rezerviștii voluntari și Ministerul Apărării Naționale
Art. 18. -(1) Raporturile de serviciu dintre rezerviștii voluntari și Ministerul Apărării Naționale se stabilesc în baza contractului.
(2) Contractul se încheie între Ministerul Apărării Naționale și cetățenii care consimt, pe bază de voluntariat, să îndeplinească serviciul militar în rezervă în calitate de rezervist voluntar, în condițiile legii, cu respectarea condițiilor de la art. 12 alin. (1).
(3) Contractul conține, cel puțin, clauze privind obiectul și durata contractului, drepturile și obligațiile părților contractuale, stabilite de lege, precum și sancțiunile ce se pot aplica în cazul încălcării clauzelor acestuia.
(4) Calitatea de rezervist voluntar se acordă cetățenilor menționați la alin. (2), numai după semnarea contractului.
Art. 19. – Primul contract se încheie, în condițiile prevăzute de lege, pe o perioadă determinată de 4 ani, iar următoarele pe o perioadă de determinată de până la 3 ani, având în vedere încadrarea în clasele de evidență ca rezervist stabilite de lege.
Art. 20. -(1) Ministerul Apărării Naționale poate încheia contracte cu rezerviștii proveniți din rândul cadrelor militare, soldaților și gradaților voluntari, care au încetat raporturile de serviciu cu aceste 303 instituții și îndeplinesc condițiilor de la art. 12 alin. (1), fără participarea acestora la instruirile anuale pe o perioadă de 3 ani de la trecerea lor în rezervă.
(2) Durata primului contract, precum și a următoarelor contracte, încheiate în condițiile alin. (1) sunt pe o perioadă de determinată de până la 3 ani.
SECȚIUNEA a 2-a
îndeplinirea serviciului militar în rezervă în calitate de rezervist voluntar
Alt. 21. – (1) Rezerviștii voluntari pot fi concentrați sau mobilizați, după caz, pentru participare la instruire sau la misiuni în structurile în care sunt încadrați, potrivit legii.
(2) Rezerviștii voluntari sunt concentrați și pentru îndeplinirea unor misiuni în afara teritoriului național, în raport cu nevoile forțelor destinate apărării, potrivit legii.
(3) Chemarea rezerviștilor voluntari, în situațiile prevăzute la alin. (1) și (2) se face prin ordine de chemare care cuprind motivele chemării și perioada concentrării, întocmite și înmânate prin grija structurilor în care sunt încadrați, astfel:
a) până la data de 20 decembrie a fiecărui an, pentru participarea la instruirile prevăzute în contract pentru anul următor;
b) cu cel puțin 60 zile înainte, pentru concentrările în vederea participării la misiuni cu o durată mai mare de 15 zile, sau la alte forme de instruire neprevăzute în contract;
c) imediat la declararea stării de război, a mobilizării, instituirea stării de asediu, a
stării de urgență sau a situației de urgență, precum și pe timpul antrenamentelor/exercițiilor de mobilizare precum și altor activități de instruire stabilite prin ordin al șefului Statului Major General.
(4) Modificările privind motivele chemării și perioadele de desfășurare ale instruirilor prevăzute la alin.(3) lit. a) se comunică rezerviștilor voluntari cu cel puțin 30 de zile înainte de desfășurarea acestora.
(5) In perioada în care dețin calitatea de rezervist voluntar, cetățenii nu pot fi mobilizați la locul de muncă și nu pot fi folosiți pentru prestări de servicii, în condițiile legii.
Art. 22. – (1) Rezerviștii voluntari execută instruirea în unitatea la care sunt încadrați cel puțin două zile lunar în perioada repaosului săptămânal și cinci zile calendaristice lucrătoare, consecutive anual.
(2) Modul de executare a instruirilor se stabilește prin ordin al șefului Statului Major General.
(3) Rezerviștii voluntari sunt obligați să se prezinte la unitatea militară, la solicitarea comandantului acesteia, pentru actualizarea datelor de evidență.
Art. 23. – Planificarea, organizarea, desfășurarea și evaluarea instruirii rezerviștilor voluntari, pe timpul concentrărilor pentru instruire, se stabilește prin ordin al șefului Statului Major General.
Art. 24. – In baza ordinului de chemare, rezerviștii voluntari sunt obligați să înștiințeze angajatorii cu care au încheiate raporturi de muncă sau de serviciu, despre participarea la concentrări, prezentând totodată documentele justificative, astfel:
a) pentru instruirile prevăzute în contractul încheiat în condițiile legii, înștiințarea
se face cu cel puțin 15 de zile înainte de data prezentării la concentrare;
b) pentru concentrările în vederea participării la misiuni sau instruiri cu o durată
mai mare de 15 zile înștiințarea se face cu cel puțin 45 de zile înainte de termenul prevăzut pentru prezentarea la concentrare;
c) imediat după primirea ordinului de chemare, în situațiile prevăzute la art. 21 alin. (3) lit. c).
Art. 25. – (1) Pe durata concentrării, rezerviștii voluntari pot fi detașați în alte structuri din cadrul Ministerului Apărării Naționale, în condițiile legii.
(2) Competențele cu privire la aprobarea detașării rezerviștilor voluntari în condițiile alin. (1) precum și cu privire la durata acesteia sunt similare cu cele referitoare la personalul militar în activitate.
Art. 26. – (l)^Raporturile de muncă sau de serviciu, după caz, dintre rezerviștii voluntari și angajatori se suspendă, în condițiile prevăzute de lege, pe perioada îndeplinirii misiunilor precizate la art. 21 alin. (1) și (2).
(2) Pe timpul cât raporturile de muncă sau de serviciu ale rezerviștilor voluntari se suspendă în condițiile prevăzute la alin. (1), pentru a fi asigurați și a beneficia de prestații în sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale, în sistemul asigurărilor sociale de sănătate și în sistemul asigurărilor pentru șomaj, acestora li se rețin și li se virează contribuțiile sociale în cuantumurile și în condițiile prevăzute de legislația în vigoare privind aceste sisteme de asigurări.
(3) Raporturile de muncă sau de serviciu ale persoanelor prevăzute la alin. (1) nu pot înceta decât în urma dizolvării operatorilor economici ori a desființării instituțiilor publice; în aceste situații, agențiile pentru ocuparea forței de muncă sau Agenția Națională a Funcționarilor Publici asigură, cu prioritate, plasarea celor în cauză în alte locuri de muncă și funcții echivalente, în aceeași localitate, potrivit pregătirii și capacității profesionale sau reconversia profesională pentru profesii care sunt cerute pe piața forței de muncă, în mod gratuit.
SECȚIUNEA a 3-a
Încetarea serviciului militar în calitate de rezervist voluntar
Art. 27. – Rezerviștilor voluntari le încetează contractul în următoarele situații:
a) la expirarea termenului contractului, dacă una dintre părți nu este de acord cu încheierea unui nou contract;
b) la desființarea funcțiilor pe care sunt încadrați ca urmare a restructurării sau modificării statelor de organizare ale unităților, în situația în care nu sunt posibilități de încadrare pe o altă funcție vacantă în aceeași structură, corespunzător gradului, specialității militare și pregătirii profesionale a acestora, în funcție de necesitățile Ministerului Apărării Naționale;
c) cu acordul părților;
d) la trecerea la îndeplinirea serviciului militar activ;
e) la împlinirea limitei de vârstă pentru scoaterea din evidența militară ca rezervist;
f) pentru motive sau nevoi ale Ministerului Apărării Naționale;
g) prin demisie;
h) când se constată că, în mod nejustificat, se sustrag de la participarea la instruire
sau la misiuni;
i) când comit abateri grave de la prevederile regulamentelor militare sau de la alte dispoziții legale;
j)când, printr-o hotărâre judecătorească rămasă definitivă, au fost condamnați la o pedeapsă privativă de libertate cu suspendarea condiționată a executării acesteia sau la o pedeapsă neprivativă de libertate, precum și în cazurile când au beneficiat de amnistie sau grațiere înainte de începerea executării pedepsei;
k) ca urmare a condamnării la executarea unei pedepse privative de libertate, de la
data rămânerii definitive a hotărârii judecătorești;
1) când nu mai îndeplinesc condițiile prevăzute la art. 12 alin (1);
m) după retragerea motivată, de către autoritățile competente, a avizului de securitate;
n) la data rămânerii irevocabile a hotărârii judecătorești de declarare a dispariției,
respectiv hotărârii judecătorești de declarare a morții celui dispărut sau a punerii sub interdicție a rezervistului voluntar;
o) când sunt clasați „inapt pentru serviciul militar” de către comisiile de expertiză
medico-militară;
p) când sunt clasați „apt limitat" de comisiile prevăzute la lit. o);
q) când pleacă în străinătate pe o perioadă mai mare de 60 de zile;
r) la încadrarea funcției cu personal care îndeplinește serviciul militar activ în
situația în care nu sunt posibilități de încadrare pe o altă funcție vacantă în aceeași structură, corespunzător gradului, specialității militare și pregătirii profesionale a acestora, în funcție de necesitățile Ministerului Apărării Naționale;
s) când încalcă prevederile art. 10;
t) la data decesului rezervistului voluntar.
Art. 28. – Contractul încetează din oficiu în situațiile prevăzute la art. 27 lit. a), d)-e), k), n), p) și t) iar în celelalte situații, cu excepția celei prevăzute la art. 27 lit. c), la propunerea comandanților sau șefilor structurilor militare care au semnat contractul.
Art. 29. – In situația în care termenele contractelor rezerviștilor voluntari expiră pe timpul pregătirii și îndeplinirii unor misiuni în afara teritoriului statului român, acestea se prelungesc până la încetarea misiunii.
Art. 30. – Data și motivele încetării contractului se comunică rezerviștilor voluntari în scris, printr-o trimitere de corespondență recomandată, de către comandantul structurii care a semnat contractul.
Art. 31.- Rezerviștii voluntari ale căror raporturi de serviciu încetează din motive imputabile lor sunt obligați să restituie cheltuielile pentru selecție și instruire inițială, proporțional cu perioada din primul contract rămasă neexecutată.
SECȚIUNEA a 4-a
Evidența rezerviștilor voluntari
Art. 32. – Evidența rezerviștilor voluntari se realizează, potrivit actelor normative în vigoare, de către structurile din Ministerul Apărării Naționale, cu care aceștia au încheiate contracte, precum și de către centrele militare pe a căror rază de responsabilitate domiciliază.
Art. 33. – La încetarea contractului, rezerviștii voluntari sunt trecuți în poziția de rezervist, în rezerva operațională sau în rezerva generală, în condițiile legii.
CAPITOLUL V
Obligațiile și drepturile angajatorilor
Art. 34. (1) Angajatorii suspendă raporturile de muncă sau de serviciu, după caz, cu rezerviști voluntari și cu persoane care au semnat angajamentul prevăzut la art. 14 alin. (5), pe perioada participării acestora la concentrare/mobilizare, conform contractului sau la instruirea inițială prevăzută în angajament.
(2) Structurile Ministerului Apărării Naționale cu care cetățenii au semnat angajamentul prevăzut la art. 14 alin. (5) au obligația să înștiințeze angajatorii cu care aceștia au raporturi de muncă despre perioada în care are loc instruirea inițială, cu cel puțin 30 de zile înainte de începerea acesteia.
(3) Raporturile de muncă sau de serviciu ale persoanelor care au semnat angajamentul prevăzut la art. 14 alin. (5) nu pot înceta decât în condițiile prevăzute la art. 26 alin. (3).
Art. 35. – (1) Angajatorii rezerviștilor voluntari și/sau cetățenilor care parcurg programul de instruire inițială în cadrul instituțiilor militare, pot solicita compensații financiare pe timpul cât aceștia participă la instruire sau sunt concentrați pentru îndeplinirea unor misiuni în timp de pace.
(2) Persoanele fizice care exercită profesii liberale nu pot solicita compensații financiare.
(3) Pe timpul stării de asediu, al mobilizării și al stării de război compensațiile financiare pentru angajatori se suspendă.
Art. 36. – Compensațiile financiare ce pot fi acordate sunt:
a) compensația financiară standard;
b) compensația financiară suplimentară.
Art. 37. – (1) Compensația financiară standard se acordă angajatorilor, pentru fiecare angajat selecționat pentru a urma programul de instruire sau pentru rezerviștii voluntari chemați la concentrare.
(2) Valoarea compensației financiare standard, acordată într-un an calendaristic, reprezintă suma cheltuielilor suportate de angajator pentru înlocuirea angajatului, dar fără a depăși un salariu de bază minim brut pe țară garantat în plată, în vigoare la data acordării.
Art. 38. – (1) Compensația financiară suplimentară se acordă în condițiile în care valoarea cheltuielilor suportate de angajator a depășit cu cel puțin jumătate valoarea compensației financiare standard prevăzută la art. 37.
(2) Valoarea compensației financiare suplimentare, acordată într-un an calendaristic, reprezintă cheltuielile efectuate suplimentar față de valoarea compensației financiare standard, dar nu mai mult de jumătate din valoarea compensației financiare standard.
(3) Compensația financiară suplimentară se acordă angajatorilor, pentru fiecare rezervist voluntar și/sau angajat care parcurge programul de instruire inițială, după reluarea activității în postul în care era încadrat.
Art. 39. – (1) Pentru a beneficia de compensații financiare, angajatorii transmit comandanților unităților militare cu care angajații au încheiat contract sau au semnat angajament, cereri însoțite de acte justificative.
(2) Actele justificative necesare pentru acordarea compensațiilor financiare care dovedesc cheltuielile efectuate, după caz, sunt:
a) copie a actului în baza căruia angajatul desfășoară raporturile de muncă sau raporturile de serviciu, înregistrat la organele abilitate;
b) documente doveditoare care să probeze cheltuielile efectuate cu recrutarea personalului, pentru înlocuirea temporară a angajatului;
c) dispoziția internă prin care atribuțiile angajatului selecționat pentru instruire sau chemat pentru concentrare sunt preluate, în această perioadă, de către o altă persoană angajată temporar, cu menționarea drepturilor salariale cuvenite acestuia;
d) documente care atestă schimbarea fluxului tehnologic sau introducerea unei aparaturi noi care necesită recalificarea angajatului;
e) documente care atestă cheltuielile efectuate pentru recalificarea personalului încadrat pentru înlocuirea angajatului, ca urmare a modificărilor aduse fluxului tehnologic;
f) copie a actului în baza căruia angajatul desfășoară raporturile de muncă sau raporturile de serviciu, înregistrat la organele abilitate, pentru persoana angajată temporar în locul angajatului rezervist sau a cetățeanului care parcurge programul de instruire inițială;
g) alte acte care să justifice cheltuielile efectuate.
Art. 40. – (1) Angajatorul depune cererea și actele justificative pentru acordarea compensației financiare standard în primele cinci zile lucrătoare ale fiecărei luni, pentru luna precedentă.
(2) Compensația financiară standard se plătește o dată pe lună, în perioada 5-15 a fiecărei luni, pentru luna anterioară depunerii cererii prevăzute la alin. (1).
Art. 41. – (1) Plata compensației financiare suplimentare se face în termen de 60 zile de la depunerea cererii de către angajator, însoțită de acte justificative, la unitatea militară care a emis ordinul de concentrare sau care a încheiat contract cu cetățenii ce au urmat instruirea inițială.
(2) Cererea prevăzută la alin. (1) trebuie depusă în termen de cel mult 30 zile lucrătoare de la reluarea activității de către angajat.
Art. 42. – (1) Structurile din Ministerul Apărării Naționale care încheie contracte cu angajații rezerviști voluntari și/sau angajament cu cetățenii care parcurg programul de instruire inițială sunt obligați să prevadă anual fondurile necesare pentru acordarea compensațiilor financiare prevăzute la art. 36.
(2) Compensațiile financiare reglementate prin prezenta lege se acordă în limita fondurilor aprobate cu această destinație în bugetul ordonatorului de credite care asigură plata acestor compensații.
CAPITOLUL VI
Dispoziții finale și tranzitorii
Art. 43. – La data intrării în vigoare a prezentei legi, capitolul V din Legea nr.3 84/2006 privind statutul soldaților și gradaților voluntari, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.868 din 24 octombrie 2006, se abrogă.
Art. 44. – (1) începând cu data intrării în vigoare a prezentei legi, cetățenii români care îndeplinesc serviciul militar activ într-una din formele prevăzute de lege, la încetarea raporturilor de serviciu cu Ministerul Apărării Naționale, își pot exprima, în scris, opțiunea de a încheia contract în calitate de rezervist voluntar, în condițiile legii.
(2) Cetățenii prevăzuți la alin. (1) au prioritate în selecționarea pentru încheierea contractelor în calitate de rezerviști voluntari cu structurile din cadrul Ministerul Apărării Naționale.
Art. 45. – Contractele încheiate în temeiul art. 51 din Legea nr.384/2006 privind statutul soldaților și gradaților voluntari, anterior intrării în vigoare a prezentei legi, rămân valabile în măsura în care nu contravin prevederilor acesteia.
Art. 46. – Pentru ducerea la îndeplinire a prevederilor prezentei legi, anual se asigură, potrivit legii, sumele necesare în bugetul Ministerului Apărării Naționale.
Art. 47. (1) Dispozițiile prezentei legi se aplică în mod corespunzător cetățenilor care consimt, pe bază de voluntariat, să îndeplinească serviciul militar în rezervă în calitate de rezervist voluntar și rezerviștilor voluntari din instituțiile cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale care, potrivit legii, au în structurile proprii această categorie de personal militar.
(2) Prin expresiile „Ministerul Apărării Naționale" și „ministrul apărării naționale”, stabilite prin prezenta lege, se înțelege, după caz, instituțiile prevăzute la alin. (1), respectiv de conducătorii acestora, iar prin „șeful Statului Major General", înlocuitorii lor de drept.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Importanta Managementului Resurselor Umane In Schimbarea Organizationala (ID: 141155)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.