Importanta Managementului Resurselor Umane

Capitolul I. Importanta managementului resurselor umane

in organizatie

1.1. Managementul resurselor umane în contextul actual

„Resursele umane reprezintă organizația; oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora”.

Deși pare dificil să ne întoarcem în timp și să analizăm evoluția unui concept care a căpătat o cu totul altă natură pe parcursul trecerii prin diferite etape economice, totuși a existat o perioadă îndelungată în care problemele legate de resursa umană în cadrul organizației erau considerate ca accesorii. Se urmărea prioritar obținerea profitului în urma comercializării unor produse care răspundeau unei cereri solvabile, funcțiunea de personal nemanifestând preocupare nici măcar pentru organizarea muncii. De fapt, un important pas în îmbogățirea conținutului activităților de personal în cadrul organizațiilor a fost conștientizarea importanței măsurării muncii, separării sarcinilor, analizei mișcărilor, concepte care astăzi se regăsesc în procesul de evaluare a performanțelor și în organizarea ergonomică a muncii.

Însă această etapă s-a caracterizat totuși prin faptul că acorda oamenilor doar un loc limitat. Ceea ce a dus la nevoia reală de a privi “oamenii muncii” ca pe o resursă alături de celelalte deja consacrate, au fost schimbările de ordin tehnic, revoluția industrială, creșterea economică și modificările rapide în structura cererii, dezvoltarea producției și implicit amplificarea concurenței. Toate acestea au condus la nevoia unei calități superioare a produselor, o calificare înaltă a persoanelor implicate în procesul de producție, o gestionare eficientă a personalului, a supra-efectivelor, și mai ales la nevoia de productivitate.

Pe de altă parte, asupra evoluției funcțiunii de personal au acționat și acționează factorii psihosociali. Politica de personal s-a adaptat practic la modul în care au evoluat raporturile dintre om și munca sa, evidențiindu-se, încă din faza de organizare științifică a muncii, nevoia omului de apartenență la un grup social, faptul că asupra lui acționează factori motivatori sau demotivatori, că este supus unor influențe de altă natură decât ceilalți factori de producție, că există fenomene care apar în cadrul grupurilor și care nu pot fi controlate în totalitate. Practic este momentul în care a apărut inconștient nevoia de management al resurselor umane.

Managementul resurselor umane este soluția care a venit în ajutorul companiilor și se referă la absorbirea deciziilor de personal în cadrul responsabilităților operaționale ale departamentelor de linie. Revenind în prezent, ultimii ani au adus modificări fundamentale în perceperea resurselor umane ca un compartiment cu rol determinant în performanța unei societăți comerciale cu o schemă de personal încărcată. De la simplii termeni gen “cadre” sau mai generic “personal”, organizațiile au evoluat către departamente de resurse umane, considerate un real consultant intern, care nu au doar rolul administrativ și punitiv din trecut, ci sunt orientate spre motivarea și implicarea într-o cât mai mare măsură a angajaților.

Unul din factorii esențiali care au contribuit la această schimbare de rol, mentalitate și concepție organizațională a fost intrarea pe piața românească a companiilor multinaționale, care aveau deja directori de resurse umane pe care i-au implicat în dezvoltarea propriilor departamente.

Potrivit specialiștilor firmelor de consultanță, firmele care colaborau cu “furnizori de servicii de resurse umane” pentru recrutare în special, dar și pentru training, și-au dezvoltat în timp propriile departamente de resurse umane și necesitățile lor în privința consultanței s-au rafinat.

Aceste departamente sunt din ce în ce mai numeroase, se dezvoltă specialiști în diverse activități ce țin de resursele umane, de la recrutare și selecție până la dezvoltare organizațională și carieristică.

1.2. Importanța activității de recrutare, selecție și încadrare a resurselor umane în contextul actual

Recrutarea este una dintre cele mai importante activități pe care specialiștii în resurse umane le desfășoară în cadrul organizației: asigurarea resurselor umane necesare. Acesta este domeniul în care persoanele din Departamentul Resurse Umane joacă rolul principal. În timp ce la activitatea de selecție participă multe alte persoane din toate compartimentele organizației, recrutarea rămâne, aproape exclusiv, o chestiune de specialitate.

De-a lungul timpului recrutarea angajaților s-a făcut în mare parte în mod empiric. În condițiile actuale, pe măsură ce firmele sunt confruntate cu probleme financiare din ce în ce mai mari, ele caută să redimensioneze numărul angajaților, urmărind să-i rețină pe cei mai buni.

Soluționarea problemelor legate de recrutare înseamnă, totodată, succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dacă se au în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de recrutare. Alegerea greșită a sursei și a metodei de recrutare poate duce la pierderea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregătit, ceea ce constituie un prejudiciu pentru organizație. Acest lucru este evident dacă ne gândim doar la câteva consecințe ale slabei pregătiri și ale caracteristicilor necorespunzătoare ale celui angajat cum ar fi neadaptarea în colectivul de muncă, greșeli diverse care pot duce la o reacție în lanț și la pierderi uneori inestimabile, pierderea prestigiului firmei și deteriorarea relațiilor cu colaboratori sau clienți.

Procesul de recrutare a personalului este indisolubil legat de procesul de selecție. De fapt, recrutarea este primul pas în procesul de selecție a personalului. Deși în mod tradițional se acordă mai multă atenție selecției, recrutarea trebuie să aibă prioritate deoarece o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. Aceasta înseamnă că cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia.

Totuși, dacă recrutarea s-a făcut în mod corect, fiind asigurate toate condițiile necesare desfășurării selecției, nu trebuie pierdute din vedere amănuntele care diferențiază candidații pentru a-l alege pe cel mai potrivit. O greșeală strecurată în întregul proces poate duce la efecte nedorite ca și în cazul unei recrutări necorespunzătoare.

La fel de important este și procesul de încadrare a personalului în cadrul organizației, acesta fiind de fapt scopul și finalitatea demersurilor de recrutare și selecție. Deși este vorba de relații inter-umane care au un caracter subiectiv și se bazează pe reguli de etică, bună credință și încredere, în fond acestea pot fi reduse la o relație de tip comercial. Ambele părți dețin drepturi și au obligații. În plus există o serie de legi care guvernează aceste raporturi de muncă și care oferă cadrul general pe baza căruia companiile își definesc un contract colectiv de muncă și contracte individuale de muncă.

Totodată, dacă organizația reușește să încadreze în urma selecției personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puțină instruire, iar procesul de integrare și de adaptare se simplifică deoarece noii angajați pot fi pregătiți cât mai corespunzător noilor condiții, cu mai puține cheltuieli și într-un timp cât mai scurt posibil. În aceste condiții, noii angajați integrați pe posturi cât mai adecvate înregistrează o fluctuație mai scăzută și o satisfacție mai mare în muncă.

În concluzie, având în vedere faptul că resursele umane reprezintă organizația și se constituie într-o investiție costisitoare pentru aceasta, calitatea acestora influențează eficiența și bunul mers al întregii activități, deci un proces de recrutare și selecție corect și bine organizat poate asigura, prin calitatea celor angajați, succesul oricărei organizații.

1.3. Locul și rolul resurselor umane într-o organizație

Putem definii organizațiile ca fiind grupuri de oameni care își organizează și coordonează activitatea în vederea atingerii unui scop comun. Principalul motiv al apariției și existenței organizațiilor este reprezentat de capacitățiile și caracteristiciile oamenilor, mai exact caracterul social, capacitatea fizică și intelectuală fiind cele mai importante insușiri ale omului care duc la realizarea obiectivelor propuse intr-o organizație.

Coordonata socială este întărită și de înțelesul pe care îl oferă Gary Johns organizațiilor.În opinia sa, organizațiile sunt invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune printr-un efort de grup. Aceasta înseamnă că avem de-a face cu o prezență coordonată a oamenilor, că indivizii se grupează în organizații pentru un scop care poate fi realizat numai în urma unui efort de grup , bazat pe interacțiuni de natură formală și informală. Ipoteza de bază pe care se construiește organizația este aceea că scopurile sunt cunoscute și acceptate de fiecare membru, iar obiectivele personale sunt integrate în obiectivele generale ale organizației.

O perspectivă din care pot fi privite organizațiile de muncă este tipologia oferită de R. Kilmann (1983) care distinge două dimensiuni majore: tehnic versus social și deschis versus închis. Organizația ca sistem închis – tehnic se bazează pe practici birocratice în care puterea este de natură legitimă, coercitivă, iar mediul exterior nu are importanță. Latura socială a organizațiilor este ignorată iar accentul cade pe eficiența internă fără a lua în considerare mediul exterior caracterizat de permanente schimbări. Tipul închis – social diferă doar din perspectiva relațiilor informale, aproape familiale, influențate de caracteristicile personale ale membrilor, dar de asemenea , nu ia în considerare variabilele externe.

Organizațiile de tip deschis – tehnic păstrează caracteristicile tehnice dar sunt preocupate și de adaptabilitatea în fața schimbărilor, fiind conștiente de lumea de dincolo de organizație. Chiar dacă nu există un tip perfect de organizație, tipul deschis social este cel mai bine văzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde atât trăsăturile adaptive ale sistemului deschis, cât și elementele de menținere și dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis – social ia în considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste organizații au un înalt sentiment de participare. În acest caz, caracteristicile organizațiilor sunt mai mult sociale decât tehnice (abordare confirmată de ultimele schimbări în comportamentul organizațional la nivel mondial).

În opinia noastră , organizațiile de muncă pot fi privite drept sisteme socio – economice în care, prin combinarea factorilor de producție (resurse umane, financiare, materiale și informaționale), are loc producerea de bunuri și servicii în scopul obținerii unui profit. Mai mult, ele constituie o realitate umană complexă a cărei acțiune depinde de nivelul de angajare a “actorilor “ implicați. Așadar, între resursele pe care le utilizează organizațiile, cele umane ocupă un loc primordial, deoarece reprezintă sufletul care dă viață sistemelor, având o particularitate distinctă pentru că fac parte din numeroase sisteme sociale (familie, cluburi, organizații de voluntariat, colectivități religioase, etc.). Această complexă și multiplă apartenență socială îi oferă individului un anumit set de credințe, obiceiuri, valori pregătire profesională, anumite interese și exigențe.

Noțiunea de resursă umana se referă la oamenii care iși pot desfașura activitățiile intr-o organizație prin capacitațiile pe care le are, si anume capacitatea de creativitate, inițiativă , mentalitate, etc. La nivel de înreprindere, resursele umane reprezintă totalitatea angajațiilor care genereaza factorul de producție numit munca sau care alcatuiesc forța de muncă in cadrul unei organizații.

Rolul și particularitățile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenția managerilor idea că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizațiilor. Noua filozofie a organizațiilor pune preț deosebit pe rolul resurselor umane deoarece:

Resursele umane reprezintă organizația;

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții, ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite;

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective;

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale;

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o mare măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

1.4 Activitățile organizației

Elementele componente ale organizării procesuale, prin natura și conținutul lor, manifestă influență organizațional – structurală asupra managementului.

Necesitatea organizării procesuale a ansamblului productiv sau neproductiv provine din evoluția spre studii de complexitate a unor elemente componente fundamentale precum: obiectivul muncii, mijloacele de muncă, forța de muncă de execuție și de concepție etc.

Organizațiile economice contemporane sunt definite prin cinci mari grupe de activitați, acceptate de majoritatea specialiștilor sub denumirea de funcțiuni: Comercială (C), Cercetare – Dezvoltare (C – D), Producție (P), Financiar – Contabilă (F – C), Personal (P).

Funcțiile organizației au rezultat pe baza grupării activităților pe criterii de: identitate, complementaritate și convergență.

Rolul și locul acțional al funcțiunilor într-un ciclu managerial al dezvoltării intensive este prezentat în figura 1.1.

Fig. 1.1. Ciclul interdependenței procesuale a funcțiunilor

Sursa: I. Mihuț, A. Petelean : Management General, Editura Dimitrie Cantemir, Tg Mureș, 2001, pag. 105

Funcțiunea COMERCIALĂ cuprinde ansamblul acțiunilor privind identificarea consumatorilor produselor și serviciilor ce urmează să definească oferta organizației, respectiv activitățile ce privesc asigurarea (aprovizionarea) resurselor materiale necesare cercetării – dezvoltării viitoare și a producției de bunuri si servicii curente.

Funcțiunea comercială cuprinde trei activități principale:

Activitatea de marketing – se regăsește în activitățile exercitate de personalul compartimentului de marketing, care au ca obiectiv identificarea consumatorilor sau utilizatorilor a căror cerere urmează să dea dimensionarea ofertei viitoare.

Activitatea de aprovizionare: se regăsește în atribuțiile exercitate de personalul operativ, care asigură planificarea, contractarea, aprovizionarea, recepția, evidența, depozitarea și utilizarea resurselor materiale.

Activitatea de desfacere are în vedere îndeplinirea atribuțiilor, care asigură ca produsele fabricate sau serviciile oferite să intre în posesia consumatorilor sau utilizatorilor, în locul, momentul și în calitățile contractate.

Funcțiunea FINANCIAR – CONTABILĂ este în strânsă legătură cu toate celelalte funcțiuni, activitatea cărora o evoluează și o reflectă sub aspect valoric.

Funcția financiar contabil integrează activitățile prin care se asigură obținerea și folosirea rațională a resurselor financiare necesare desfășurării activității de ansamblu a organizației, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice, analiza și urmărirea modului de realizare a obiectivelor. Activitățile financiar – contabile stau la baza organizării gestiunii economice a patrimoniului organizației, contribuind la abordarea unitară a procesului de management în toate fazele acestuia: previzională, operativă și post operativă.

Funcțiunea de CERCETARE – DEZVOLTARE cuprinde ansamblul activităților prin care se studiază, se concepe, se elaborează și se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic și organizatoric al unității economice.

CERCETAREA – este totalitatea activităților prin care se desfășoară și se acumulează noi cunoștințe utilizabile în promovarea schimbării.

DEZVOLTAREA – reprezintă analiza rațională a cunoștințelor oferite de cercetare și aplicarea lor în practică, prin materializarea acestora în produse și servicii noi, lucrări și tehnologii perfecționate, capacități noi sau modernizate.

Funcțiunea de PERSONAL înglobează activitățile, atribuțiile și sarcinile necesare asigurării organizației (intreprinderii) cu personal corespunzător. Asigurarea resurselor umane necesare realizării obiectivelor organizației implică identificarea necesarului de forță de muncă, recrutarea, selecția, încadrarea pe posturi a persoanelor cele mai potrivite, evaluarea performanțelor, promovarea, dezvoltarea, perfecționarea și promovarea angajaților.

Interdependența componentelor fundamentale ale funcțiunii de personal este ilustrată în figura 1.2

Fig. 1.2. Componentele funcțiunii de personal

Funcțiunea Comercială este cea mai importantă funcție, pentru că declanșează și menține o afacere să fie profitabilă, iar funcțiunea de producție reprezintă funcția principală.

Este deosebit de important gruparea activităților în funcțiile prezentate mai sus. Fiecare manager trebuie să-și organizeze activitatea întreprinderii sale pe aceste funcții, findcă această organizare este indispensabilă în prezent pentru atingerea obiectivelor și în eforturile de menținere pe o piață instabilă.

1.5. Funcția de personal a firmei

Tratarea simplistă a activităților de personal în cadrul organizațiilor este o abordare care ține de domeniul trecutului. Schimbarea de atitudine a fost provocată de constituirea unor noi culturi organizaționale, de satisfacerea noilor cerințe de dezvoltare și acumularea de noi competențe în structurile manageriale. Astăzi este tot mai mult acceptată activitatea managementului de personal cu caracter științific în locul unei opțiuni rudimentare de consemnare strictă a consumului de factor uman în cadrul organizațiilor. Noua abordare își asumă rezolvarea problemelor individuale și globale ale angajaților pentru că managementul resurselor umane este recunoscut ca un factor decizional de succes. Mai mult, tendința este de a include acest domeniu într–o funcție strategică a organizațiilor, luând în considerare:

Dezvoltarea individuală anticipând nevoile viitoare;

Asigurarea cu personal realizată în funcție de competențele ce vor fi necesare în viitor;

Stimularea unor atitudini în favoarea schimbării deoarece resursa umană poate gândi anticipativ viitorul fără a fi prizoniera trecutului.

În plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activitățile de personal în organizațiile economice. În ultimii 50 de ani tehnologia a evoluat de la administrarea personalului, conducerea personalului, la managementului resurselor umane, concept care le include pe toate celelalte. Definirea managementului resurselor umane este încă disputată într–o paletă largă de idei, managementul resurselor umane este unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor pe care le are în procesul de muncă: succesul sau eșecul profesional.

Managementul resurselor umane trebuie definit ca un complex de activități orientate către utilizarea eficientă a factorului uman cu scopul realizării obiectivelor organizaționale în armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. Principalele activități asociate acestui concept sunt:

Relațiile management – resurse umane;

Asigurarea cu resurse: recrutarea și selecția personalului;

Managementul salarizării: stabilirea și alocarea retribuțiilor;

Raporturile de muncă: procedurile disciplinare.

Managementul performanței: evaluarea rezultatelor;

Ca preocupări prioritare putem menționa integrarea strategiei sociale în politica generală a organizației, dezvoltarea umană și socială a organizației, respectiv asocierea personalului la proiectele comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se referă la obținerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea și protecția resurselor umane.

Influențele majore asupra activităților de personal sunt excitate atât din mediul extern cât și din mediul intern al organizației. Problemele care trebuie soluționate pornesc în primul rând de la variabilele externe organizației: piața forței de muncă, conjunctura economică, concurența, ritmul inovațiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalitățile, factorul legislativ, etc. Nu mai puțin important este mediul intern organizațional definit prin: strategie, structura organizatorică, mecanismele de coordonare și de luare a deciziilor, cultura organizațională, structura forței de muncă, etc.

Din punct de vedere organizatoric, pentru a răspunde acestor solicitări s-a instituit funcția de manager al resurselor umane care îndeplinește zece roluri fundamentale împărțite în trei mari categorii, conform clasificărilor realizate de Henry Mintzberg (1973): roluri de reprezentare, roluri informaționale și roluri decizionale.

Rolurile de reprezentare sunt legate de relațiile inter-personale și se referă la : figură reprezentativă (managerul de resurse umane semnează documentele legate de activitatea de personal), conducător (coordonează activitatea angajaților din departamentul pe care îl conduce) și legătură (menține și dezvoltă relații cu reprezentanții statului și alți parteneri în problemele de personal).

Rolurile informaționale vizează deținerea unei cantități mari de informații ce urmează a fi gestionată conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor (receptează informații din interiorul și din afara intreprinderii), diseminator ( difuzor al informațiilor) și purtător de cuvânt (transmite în exterior informații legate de politica de resurse umane a organizației, planuri, acțiuni și rezultate).

Rolurile decizionale sunt cele mai importante în activitatea managerială deoarece mijlocesc trecerea de la gândire la acțiune. Ca ipostaze secundare, au fost identificate: rolul de întreprinzător (stabilește schimbările în politica de personal), mânuitor de disfuncționalități (aplanează disputele și rezolvă conflictele ce pot apărea), alocator de resurse (stabilește prioritățile și beneficiarii de resurse) și rolul negociator (realizează înțelegeri în cadrul dialogului social).

În toate acțiunile lor, managerii de resurse umane vor acționa oferind acele abilități, cunoștințe, tehnici a căror contribuție poate duce la îmbunătățirea rezultatelor organizației. Toate acestea presupun o muncă de echipă, alături de managerii operaționali din organizație, oferindu – le asistență pentru rezolvarea diverselor probleme care apar. Subliniem că managerul de resurse umane nutrebuie să conducă activitatea tuturor angajaților, această sarcină fiind prioritară pentru managerii operaționali.

Pentru a face față provocărilor din domeniu, managerul de resurse umane trebuie să evalueze în permanență care sunt părțile tari și cele slabe ale funcției de personal, să identifice dacă acestea se potrivesc cu obiectivele generale ale organizației și să propună schimbările necesare pentru a contribuii la succesul funcției pe care o conduce. Pentru operaționalizarea acestor aspecte sunt necesare:

Culegerea de informații privind tendințele de pe piața muncii;

Înțelegerea factorilor care determină evoluția organizației;

Evaluarea permanentă a capacităților angajaților și ale organizației;

Realizarea de planuri și programe privind resursele umane, integrate în strategia globală a organizației;

Susținerea organizației în vederea realizării obiectivelor strategice.

Totalitatea acțiunilor manageriale întreprinse vor fi evaluate prin prisma a două coordonate vitale pentru dezvoltarea oricărei organizații: eficiența și eficacitatea.

Accepțiunea largă a eficienței se referă la maximizarea efectelor obținute în condițiile minimizării eforturilor, ceea ce nu presupune o simplă minimizare aritmetică a cheltuielilor (cu atât mai puțin când este vorba de retribuțiile personalului), cât mai ales o creștere a rezultatelor.

Eficiența economică constituie o măsură a economicității și motorul progresului pentru organizațiile economice, respectiv o cerință primordială a economiei concurențiale. Motivul acestei atitudini manageriale în favoarea eficienței este unul strict pragmatic – perspectiva falimentului devine un factor care determină analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltări raționale, gradul de rezistență la faliment fiind dependent de mobilizarea întregului potențial (uman, material și financiar) în acest scop.

1.6. Evaluare performanțelor umane și necesitatea acesteia în organizație

Evaluarea performanțelor resurselor umane sau altfel spus evaluarea performanțelor profesionale este importantă atât pentru managementul organizației cât și pentru angajați, fiind legată în mod nemijlocit de creșterea eficienței și eficacității muncii.

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicare către angajați a rezultatelor.

Într-un sens mai larg, prin sistem de evaluare a performanțelor se înțelege un ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici, și practici ale managemetului resurselor umane menite să măsoare și să aprecieze contribuția individuală și/sau de grup la performanța globală a organizației. Sistemul de evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea măsurilor (criteriilor) și a metodelor cu ajutorul cărora se va realiza măsurarea.

Numai o parte relativ restrânsă a activităților specifice managementului resurselor umane se ocupă de evaluarea angajaților la nivel individual și pe care le regăsim în domeniul selecției și evaluării la care se adaugă și probleme legate de soluționarea reclamațiilor și cele disciplinare. Această abordare este completată cu evaluarea posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor. Scopul evaluării performanței este de a servi ca instrument pentru diagnosticarea dezvoltării individului, echipei și organizației.

Evaluarea performanțelor profesionale este folosită pentru a determina nivelul recompenselor, validarea testelor, dezvoltarea carierei, îmbunătățirea comunicării și facilitarea înțelegerii sarcinilor de la locul de muncă.

Obiective:

Descrierea țelurilor principale ale evaluării performanțelor profesionale ale angajaților;

Însușirea conceptelor și a metodelor de evaluare a performanțelor profesionale;

Prezentarea procesului de evaluare și a celor mai utilizate criterii de evaluare profesională;

Pregătirea și conducerea interviului de evaluare.

Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă: procesul de apreciere a rezultatelor obținute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul și gradul în care acesta își îndeplinește sarcinile și responsabilitățile raportate la standardele determinate. În general se poate afirma că există trei tipuri de apreciere a performanțelor și anume:

aprecierea rezultatelor, prin analiza succeselor și insucceselor anterioare în vederea găsirii modalităților de îmbunătățire a activității viitoare;

aprecierea potențialului, prin care se evaluează măsura în care un angajat poate fi promovat și/sau are nevoie de instruire suplimentară;

aprecierea recompenselor, prin care se determină modul în care un angajat este stimulat prin politica de recompense, în primul rând prin politica salarială.

Este evident că nu putem evalua politica salarială fără a evalua mai întâi rezultatele obținute și potențialul angajaților. Sistemele de recompense bazate pe plata pentru performanța și plata pentru responsabilitate sunt printre cele mai controversate în politicile de personal. Ambele se bazează pe performanța individuală fapt ce creează o atmosferă de competivitate între angajați.

Motivele cele mai importante pentru care organizațiile realizează procesul de evaluare a performanțelor sunt:

identificarea nivelului de performanță în muncă a angajaților;

identificarea punctelor forte și punctelor slabe ale angajaților;

motivează angajații în îmbunătățirea performanțelor;

asigură o bază obiectivă pentru alegerea sistemelor de recompensare;

descoperă nevoile de instruire și perfecționare profesională;

Rezultatele evaluării performanțelor sunt utilizate în următoarele direcții:

perfecționarea angajaților și oferirea unui feed-back;

alegerea sistemelor de recompense, salarizare și promovare;

determinarea eficienței practicilor și procedurilor organizaționale.

O organizație care dorește să realizeze o evaluare corectă și eficientă prin

aprecierea sistematică a muncii angajaților și a potențialului acestora trebuie să elimine practicile întâmplătoare, empirice, metodologii ce improvizate sau pe cele care imită alte organizații, care nu corespund specificului și obiectivelor acesteia. De asemenea caracterul dinamic al competenței profesionale nu poate fi neglijat de managementul organizației. Cunoașterea fiecărui angajat, a potențialului acestora permite elaborarea unei politici adecvate în domeniul planificării resurselor umane și elaborarea unei politici eficiente de dezvoltare a personalului și de recompensare.

Motivul cel mai bun pentru adoptarea unui sistem de evaluare a performanțelor profesionale este necesitatea legării acestora de sistemul de recompensare și de identificare a angajaților cu potențial de promovare sau transfer.

P. Drucker arată că “evaluarea subordonaților și a performanței lor este una din sarcinile fiecărui manager. Dacă aceștia nu fac evaluarea, ei nu se pot achita corespunzător de responsabilitatea de a îndruma și învăța angajații”.

Cu toate avantajele evidente ale procesului de evaluare a performanțelor profesionale există și multe rețineri și observații critice la adresa acestuia. Câteva puncte de vedere, argumentate în acest sens sunt:

Criteriile de apreciere a competenței profesionale sunt diferite de la o profesie la alta.

Reușita profesională nu constituie doar o evoluție ascendentă, pe parcursul carierei profesionale ale unui individ pot apărea o serie de evenimente neprevăzute care frânează acest proces (exemplu: decompensare fizică care determină scăderea rezistenței la efort prelungit) sau chiar pot determina pierderea sau reducerea competenței profesionale.

McGregor critică evaluările formale : ”programele de evaluare sunt proiectate în așa fel încât asigură nu numai un control sistematic asupra comportamentului subordonaților ci și pentru a controla comportamentul superiorilor…”.

Este demonstrat faptul că evaluarea performanțelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectele organizației și de aici ale grupului și individului. Un sistem de evaluare a performanțelortrebuie să se alinieze la principiile impuse de responsabilitatea pentru obiectivele organizației, respectiv a performanțelor organizaționale, cea ce presupune acordarea unei atenții sporite dezvoltării deprinderilor și abilităților necesare pentru a lucra mai bine și pentru a-și asuma direct responsabilitatea colectivă.

Din punct de vedere strategic, este greu de imaginat un sistem de resurse umane mai important decât evaluarea performanțelor. Modul în care se realizează evaluarea și feedback-ul furnizat de acesta își pun amprenta puternic asupra climatului și culturii organizaționale. Evaluarea performanțelor este un mecanism de control care asigură nu numai feed-back membrilor individuali, dar și informații privind modul în care progresează lucrurile în organizație. Fără aceste informații, managerii nu vor ști dacă angajații se îndreaptă în direcție corectă sau greșită și în ce măsură ating standardele dorite.

Un alt rol important al evaluării performanțelor este asigurarea unui comportament consecvent cu strategia organizațională. Este un adevăr axiomatic al vieții organizaționale faptul că oamenii se angajează în acele comportamente despre care cred că vor fi recompensate. Ei vor face acele lucruri pe care se pune accent în organizație. Dacă accentul cade pe recompensarea productivității angajații se vor strădui pentru productivitate înaltă. Evaluarea performanțelor devine un mijloc de cunoaștere a măsurii în care comportamentul angajaților este consecvent cu direcția strategică generală și a prevenirii oricăror consecințe negative ce ar putea rezulta din legătura comportament-strategie. De exemplu, un accent evident pe productivitate poate implica unele consecințe negative, cum ar fi neglijarea calității și lipsa cooperării.

Integrarea obiectivelor organizaționale și evaluarea performanțelor profesionale necesită modificarea sistemelor existente în acord cu următoarele principii:

Așteptările clienților externi și performanța organizațională trebuie să primeze în raport cu descrierea conținutului muncii, fiecare angajat trebuie să cunoască ce se așteaptă de la munca sa individuală;

Așteptările rezultate, înseamnă de multe ori criterii diferite de cele declarate (stabilite) prin metoda managementului prin obiective;

Angajații văzuți ca și clienții interni sunt implicați activ în procesele din cadrul organizației, ei nu sunt doar simpli participanți.

Sistemele de recompense, salarizarea se bazează pe performanță individuală și pe responsabilitate, ceea ce creează o atmosferă de competiție între angajați. În contrast cu acest aspect, filozofia managerială pune accentul pe flexibilitate, comunicare orizontală, eficacitatea muncii în echipă și responsabilitatea pentru întregul proces, având drept scop satisfacția clienților externi și interni, respectiv eficacitatea și eficiența organizațională. Atât instruirea cât și evaluarea performanțelor profesionale reprezintă componente dezirabile ale procesului de implementare a strategiilor din cadrul unei organizații, la aceasta se adaugă și sistemul de recompense ca dimensiune necesară a managementului organizației. Angajații pot să perceapă aceste sisteme ca o reflectare a implicării managementului firmei în creșterea performanțelor organizaționale și a creșterii satisfacției clienților.

Atât unii manageri cât și angajații au o serie de rețineri în a aprecia importanța și rezultatele evaluării. Argumentele aduse în aceste sens sunt:

Folosirea unor metode inadecvate;

Criteriile și standardele de apreciere diferă de la evaluare la evaluare;

Evaluatorilor le lipsește de multe ori competența și obiectivitatea;

Țelurile și scopurile evaluărilor, respectiv procesul de evaluare nu sunt în totalitate transparente;

Eficiență redusă întrucât sunt însoțite rareori de măsuri concrete.

Unii consideră din aceste motive că evaluările ar fi o pierdere de timp, ele ar folosii doar la provocarea neliniștii și proastă dispoziție în relații dintre manageri și subordonați. Dacă dorim ca evaluările performanțelor profesionale să aibă succes atunci trebuie să ne asigurăm că toți participanții cunosc scopul, obiectivele și programul evaluărilor, iar rezultatele vor fi comunicate către cei care fac obiectivul acestora. Evaluarea performanțelor este, de asemenea, un mecanism de consolidare a valorilor și culturii organizaționale.

Într-un sistem orientat spre echipă, evaluarea tradițională ce ierarhizează angajații prin compararea fiecăruia cu ceilalți poate fi contra-productivă. Un astfel de sistem va încuraja mai degrabă competiția decât munca în echipă. Un sistem de evaluare cu accent pe antrenare și dezvoltare, ce implică feedback de la colegii de muncă poate fi mult mai potrivit decât o gradare tradițională, făcută de supervizor.

Prin intermediul evaluărilor trebuie să se asigure o rezolvare mai bună a sarcinilor și satisfacția angajaților. Acest lucru impune:

Determinarea obiectivă a performanțelor individuale și compararea cu standardelor acceptate;

Persoana evaluată trebuie să cunoască ce a făcut bine, ce a greșit și ce trebuie să facă în viitor pentru a-și îmbunătății performanțele;

Luarea unor decizii corecte în politica de personal, care înseamnă “ omul potrivit la locul potrivit”;

Managerul direct al persoanei evaluate trebuie să știe ce să facă pentru ca subordonatul său să obțină performanțele așteptate;

Persoanele care fac obiectul evaluărilor șă se simtă respectați, iar realizările lor să fie recunoscute;

Cei evaluați să fie siguri că sunt apreciați corect, obiectiv și comparat cu cerințele postului;

Persoanele evaluate trebuie să se convingă că procesul de evaluare are o influență favorabilă asupra dezvoltării sale profesionale;

Dacă considerăm evaluarea performanțelor o activitate necesară în cadrul unei organizații, trebuie să identificăm nu doar nevoile de evaluare ci și dificultățile ce pot fi întâmpinate în elaborarea documentației de evaluare în alegerea metodelor de evaluare și a stilului în abordarea acestora precum și în raportarea la sistemul de valori ale organizației respectiv la cultura organizațională. 19

În opinia unor autori , controlul pentru evaluarea performanțelor este utilizat pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor și performanțelor nedorite.

1.7. Managementul conflictelor în organizații

Managementul conflictelor este tot mai mult abordat în literatura managerială deoarece contribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale și de grup în cadrul unei organizații.

In general, conflictul poate fi definit ca fiind o neîntelegere , un dezacord inte doua sau mai multe persoane dintr-o organizație sau colectivitate. Mai exact, conflictul este o situație in care un om sau un grup de oameni prezintă diferențe în ceea ce privește satisfacerea nevoilor si intereselor și totodata interferează reciproc în realizarea acelor scopuri. Datorita faptului că scopurile celor două parți sunt in majoritatea cazurilor incompatibile, atingerea scopului de către una din părți reduce șansele celeilalte parți pentru realizarea acestuia.

Noua lege definește conflictele de muncă ca fiind conflictele dintre salariați și unitățile la care sunt încadrați, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfășurarea raporturilor de muncă. Spre deosebire de Legea nr. 15/1991, în care s-a utilizat termenul de conflicte colective de muncă, noua lege vorbește despre două categorii de conflicte de muncă:

conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, fiind conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaților;

conflicte de drepturi, ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligații decurgând din legi sau din alte acte normative, precum și din contractele colective sau individuale de muncă, fiind conflicte referitoare la drepturile salariaților.

Părțile conflictelor de muncă sunt așadar, unitatea înțeleasă în sensul de persoană juridică legal constituită care utilizează munca prestată de angajați și salariații, organizați sau neorganizați în sindicate.

Conflictele de interese pot avea loc la nivelul unității, la nivelul grupurilor de unități, al ramurilor sau la nivel național. Conflictele de interese pot avea loc și la nivel de subunități, compartimente sau grupuri de salariați care exercită aceeași profesie, în măsura în care între partenerii la negocieri s-a convenit ca aceștia să își stabilească, în mod distinct, în contractul colectiv, condițiile de muncă.

Conflictele de interes pot fi declanșate în următoarele situații:

unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncă, în condițiile în care nu are încheiat un contract colectiv de muncă sau contractul anterior a încetat;

unitatea nu acceptă revendicările formulate de salariați;

unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv de muncă, cu toate că negocierile au fost definitivate;

unitatea nu își începe obligațiile prevăzute de lege de a începe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru și condițiile de muncă.

Conflictele de drepturi sunt considerate următoarele:

conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea și încetarea contractelor individuale de muncă;

conflictele în legătură cu executarea contractelor colective de muncă;

conflictele în legătură cu plata unor despăgubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de părți prin neândeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligațiilor stabilite prin contractul individual de muncă;

conflictele în legătură cu constatarea nulității contractelor individuale sau colective de muncă ori a unor clauze ale acestora;

conflictele în legătură cu constatarea încetării contractelor colective de muncă.

Deoarece aceste conflicte privesc atât contractul individual, cât și pe cel colectiv de muncă, conflictele de drepturi pot fi clasificate în conflicte individuale și conflicte colective de muncă. Evident, nu sunt considerate conflicte de drepturi, acele conflicte dintre unitate și persoanele care prestează diferite activități acestora, în temeiul altor contracte decât contractul individual de muncă (de exemplu, convenții de prestări servicii, contracte de administrare, de mandat, etc.).

Pentru a-și satisface revendicările, salariații pot recurge, în ultimă instanță, la declanșarea grevei – manifestarea cea mai vizibilă a conflictelor de muncă în organizații. Greva constituie un drept care aparține fiecărui salariat (deși este exercitat în mod colectiv), garantat de Constituția României prin art. 40, alin. 1, și un principiu fundamental al dreptului muncii. Deși dreptul la grevă nu este recunoscut în dispozițiile Convențiilor Organizației Internaționale a Muncii, în schimb Carta Socială Europeană (ratificată de țara noastră în 2004) se referă concret la „dreptul lucrătorilor și al patronilor ” la acțiuni colective în caz de conflict de interese, inclusiv dreptul la grevă, sub rezerva obligațiilor care ar rezulta din convențiile colective în vigoare”.

În prezent, greva este principalul mijloc de presiune pe care legea îl recunoaște salariaților în raport cu angajatorii. Conform articolului 40 din Legea nr. 168/2004, greva constituie o încetare colectivă și voluntară a lucrului într-o unitate și poate fi declarată pe durata desfășurării conflictelor de interese, cu excepțiile prevăzute de lege. Rezultă că declanșarea grevei în afara acestor conflicte va atribui acțiunii un caracter ilegal.