Importanta Managementului Recompenselor Ca Masura Pentru Eficientizarea Activitatii ‘’lisoli Grup’’ Srl

CUPRINS:

Capitolul I Analiza generală a întreprinderii

Capitolul II Analiza eficienței și eficacității activității ’’LISOLI-GRUP’’ SRL

2.1 Analiza economico-financiară a întreprinderii

2.2 Analiza managementului întreprinderii

Capitolul III Importanța managementului recompenselor ca măsură pentru eficientizarea activității ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL

3.1 Aspecte generale privind rolul factorilor motivatori în stabilirea unui sistem eficient de recompensare în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL

3.2 Importanța recompensării salariaților ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL prin promovarea mijloacelor financiare și non-financiare

3.3 Măsuri de eficientizare a sistemului de recompensare în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL

Bibliografie

Anexe

Capitolul I Analiza generală a întreprinderii

Prezentînd în cadrul acestui paragraf aspectul constitutiv și particularitățile caracteritice ale întreprinderii ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, vom începe cu faptul că statutul și regulamentul de funcționare a întreprinderii este elaborat în conformitate cu prevederile Legii Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi", "Regulamentul Societăților economice din Republica Moldova" aprobat prin Hotărârea Guvernului Republicii Moldova Nr. 500 din 10.09.1991 și Contractului de constituire al ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, denumită în continuare "SOCIETATE".

Denumirea completă a firmei este Societatea cu Răspundere Limitată ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL iar denumirea prescurtată: S.C. ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL. Sediul societății este – MD-6512, Or. Șoldănești, r Șoldănești, Republica Moldova.

După forma sa organizatorico-juridică Societatea este societate cu răspundere limitată. Societatea poartă răspundere pentru obligațiile sale numai in limitele patrimoniului său. Societatea nu poartă răspundere pentru obligațiile Asociatului. Asociatul Societății poartă răspundere pentru obligațiile Societății numai in limitele cotelor lor depuse la capitalul social. Asociatul, care nu și-a depus integral cotele, poartă răspundere pentru obligațiile Societății și cu partea nedepusă a cotelor respective. Societatea obține drepturile de persoană juridică din dată înregistrării de stat în modul stabilit. Societatea dispune de bilanț autonom și conturi în bănci, are ștampilă cu denumirea sa și imaginea emblemei.

Vorbind despre scopul și sferele de activitate ale ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, vom spune că societatea se creează pentru desfășurarea activității orientate spre obținerea benificiului. Pentru a-și realiza sarcinile asumate ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL va desfășura următoarele genuri de activitate:

Construcții de clădiri, construcții inginerești și rețele tehnico-edilitare, reconstrucțiile, consolidările, restaurările.

Comerțul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcție și echipamentului sanitar;

Comerțul cu ridicata al articolelor din fierărie, utilajului de apeduct și încălzire;

Transporturi rutiere de mărfuri;

Închirierea mașinilor și echipamentelor pentru construcții.

Capitalul social al Societății este de 5400 lei moldovenești. La data constituirii Societății Capitalul social a fost format pe contul aporturilor Asociaților depuse respectiv: Lisnic Ion – 5400 lei, 100%.

În continuare vom menționa că cotele de participare (aporturile) ale Asociaților-fondatori sînt transmise ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL în termenii prevăzuți de Contractul de constituire a Societății, iar persoanele, care devin membri cu cote de participare după crearea Societății, le depun în modul stabilit de adunarea generală a Societății.

Capitalul social poate fi completat pe contul beneficiului restant la dispoziția Societății după achitarea plăților în buget noilor cote de participare. Capitalul social poate fi micșorat pe contul:

micșorării valorii certificatelor de cotă;

răscumpărării de către Societate a certificatului de cotă a Asociatului retras din componenta ei, cu anularea ulterioară a acestui certificat.

În continuare vom menționa că ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL creează fondul de rezervă în mărimea de 15% din Capitalul social. Fondul de rezervă se creează prin prelevări anuale din beneficiu până se atinge cuantumul prevăzut. Mărimea prelevărilor anuale este stabilită de către adunarea generală a Asociaților, dar nu poate constitui mai puțin de 5% din suma beneficiului net. Asociații pot depune cote suplimentare la aport pentru acoperirea pier3eriior suportate de Societate sau în cazul în care temporar sînt necesare asemenea cote. Cota suplimentară nu majorează aportul Asociatului la Capitalul social. Plata cotelor suplimentare se efectuează proporțional cu aporturile la Capitalul social. Decizia privind depunerea cotelor suplimentare și valoarea acestora este adoptată de adunarea generală prin votul unanim a Asociaților; cu privire la modul și termenele de depunere cu majoritatea de 3/4 din voturile Asociaților.

Organele de conducere ale ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL sunt:

Adunarea generală al Asociaților;

Directorul;

Comisia de cenzori sau cenzorul, numit in continuare "Cenzor".

Vorbind inițial despre Adunarea generală, vom spune că de competența ei sunt următoarele atribuții:

modificarea Statutului, majorarea sau diminuarea Capitalului social;

aprobarea raportului și bilanțului anual, repartizarea beneficiului;

alegerea și revocarea Directorului;

alegerea și revocarea Cenzorului;

aprobarea modului de remunerare a muncii și a salariilor tarifare ale Directorului și Cenzorului;

excluderea Asociatului din Societate;

aprobarea contractelor, încheiate pe sume ce depășesc de 1/4 ori Capitalul social, precum și a contractelor încheiate între Societate și Asociații ei;

aprobarea deciziilor cu privire la răspunderea materială a Directorului și Cenzorului;

organizarea și lichidarea Societății.

La aprobarea deciziilor în cadrul adunării generale sau fără convocarea adunării generale Asociații posedă numărul de voturi proporțional cu valoarea certificatelor de cotă, conform principiului: "un procent din Capitalul social – un vot". Deciziile în orice probleme se adoptă cu majoritatea simplă de voturi, cu excepția problemelor expuse în subpunctele 1,2,6,9 ale punctului 6.1. Pentru adoptarea deciziei privind aceste probleme se cere o majoritate de 3/4 din numărul total de voturi al Asociaților. Dacă numărul Asociaților e mai mic de 3 și aporturile acestora sînt egale, problema va fi adoptată numai cu acordul tuturor Asociaților Societății.

Adunările pot fi anuale și extraordinare. Adunările anuale se convoacă în modul stabilit de legislație. Adunarea extraordinară poate fi convocată la cererea: Directorului, dacă aceasta o cer interesele Societății în ansamblu; Cenzorului; asociaților care posedă în ansamblu mai mult de 10% de voturi. Dacă în decursul a 8 zile Directorul n-a îndeplinit cerința dată, Asociații sînt în drept să convoace singuri Adunarea.

În cazurile în care e imposibilă convocarea operativă a Adunării pentru soluționarea problemelor urgente, privind activitatea Societății, precum și în alte cazuri, stabilite în documentele interne ale Societății, se admite adoptarea hotărârilor prin metoda chestionării Asociaților în modul stabilit de legislație. Decizia prin metoda chestionării se consideră adoptată, dacă împotriva ei nu s-a pronunțat nici unul dintre Asociați.

Vorbind despre Director, vom spune că el:

organizează activitatea Societății, ținerea evidenței contabile și a lucrărilor de secretariat;

angajarea lucrătorilor la Societate și eliberarea lor din funcție;

încheie tranzacții în numele Societății;

este în drept să acționeze, fără procura, în numele Societății, cu condiția să respecte prevederile prezentului Statut și să execute hotărârile adunării;

întocmește darea de samă și bilanțul anual și le prezintă adunării;

organizează executarea hotărârilor adunării;

soluționează alte probleme privind activitatea Societății, cu excepția celor ce țin nemijlocit de competența adunării.

Vorbind despre al treilea organ, care este Cenzorul, vom spune că el are dreptul:

să efectueze controlul asupra activității Societății din inițiativă proprie;

să ceară de la funcționarii Societății prezentarea tuturor materialelor necesare și a explicațiilor personale;

să participe cu vot consultativ la ședințele organului executiv (Consiliului de administrație).

Cenzorul este obligat:

să verifice darea de seamă și bilanțul anual ale Societății, precum și bilanțul de lichidare, să raporteze privind revizia efectuată, pe care o anexează la darea de seamă anuală;

să controleze activitatea Societății prin decizia adunării sau la cererea cel puțin a unuia dintre asociați;

transmite adunării materialele cu rezultatele controlului efectuat;

să nu divulge secretele comerciale privind activitatea Societății;

să ceară convocarea extraordinară a adunării, dacă sînt în pericol interesele esențiale ale Societății sau au fost descoperite încălcări grave comise de funcționării Societății.

Menționînd în continuare Asociații ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, vom spune că aceștia sînt obligați:

să depună aporturile sale în modul, mărimea și formele prevăzute în actele de constituire;

să nu divulge informația confidențială referitoare la activitatea Societății;

să respecte prevederile actelor de constituire;

să execute obligațiile asumate în modul stabilit față de Societate;

să acorde sprijinul necesar Societății, ca aceasta să-și poată desfășură activitatea.

Asociații Societății au dreptul:

să participe la conducerea activității Societății în modul stabilit de Statut și legislație; să beneficieze de cota din beneficiu proporțională cu aportul depus;

să beneficieze de informația referitor la activitatea Societății, inclusiv să se familiarizeze cu datele decontărilor contabile și dările de seamă, alte documente, in modul stabilit de adunare;

să beneficieze de dreptul preferențial la procurarea cotei integral sau parțial a asociatului care s-a retras din Societate, proporțional cu aportul lor depus ia Capitalul social sau în altă mărime conform înțelegerii dintre ei;

să ceară examinarea unei anumite probleme la sediul adunării, în modul stabilit de Statut și legislație; să ceară convocarea extraordinară a adunării, în modul stabilit de Statut și legislație;

să ceară controlul asupra activității desfășurate de Consiliul de administrație;

să înstrăineze certificatul de cotă integral (sau parțial) unuia sau mai multor asociați ori terțelor persoane, în modul stabilit de statut și legislație.

Asociatul Societății, care nu execută sistematic sau execută în mod nesaticfăcător obligațiile sale și împiedică realizarea obiectivelor ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, poate fi exclus din Societate cu majoritatea de 3/4 din voturile asociaților. În acest caz asociatul (reprezentantul lui) nu participă la votare.

În continuare vom menționa că pentru ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL factorul uman a reprezentat întotdeauna principala sursă de atingere a standardelor superioare. Alături de un management competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societății, la realizarea misiunii și obiectivelor firmei.

Funcția de resurse umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea social-umană. În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocupă de:

asigurarea cu personal calificat;

– planificarea personalului;

– recrutare internă, externă sau prin firme specializate;

– selecție-orientare;

– încadrare și integrare;

– promovare;

elaborarea politicilor de personal și proiectarea strategiilor în strânsă legătură cu obiectivele generale ale societății;

perfecționarea și specializarea continuă a acestuia, prin participări la diferite cursuri, seminarii, congrese de specialitate din și străinătate;

stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare și alocarea drepturilor salariale;

definirea, analiza și descrierea posturilor;

elaborarea de regulamente (de organizare și funcționare, de ordine internă, de asigurarea proprietății industrialepreocupă de:

asigurarea cu personal calificat;

– planificarea personalului;

– recrutare internă, externă sau prin firme specializate;

– selecție-orientare;

– încadrare și integrare;

– promovare;

elaborarea politicilor de personal și proiectarea strategiilor în strânsă legătură cu obiectivele generale ale societății;

perfecționarea și specializarea continuă a acestuia, prin participări la diferite cursuri, seminarii, congrese de specialitate din și străinătate;

stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare și alocarea drepturilor salariale;

definirea, analiza și descrierea posturilor;

elaborarea de regulamente (de organizare și funcționare, de ordine internă, de asigurarea proprietății industriale și intelectuale);

elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administrație cu sindicatul;

protecția socială a salariaților, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă;

cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilității pe temen lung, în acord cu exigențele comunității, acționarilor și partenerilor de afaceri.

Atenția administrației ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL a fost concentrată spre îmbunătățirea calității resurselor umane prin:

creșterea ponderii muncii calificate, atât prin reducerea numărului de salariați cu nivel de pregătire mediu sau inferior, cât și prin asimilarea de specialiști în diverse domenii de activitate;

definirea unor criterii și metode de evaluare a performanțelor individuale și colective a salariaților firmei.

Între administrația ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL și salariații săi s-a creat un climat de colaborare, comunicare și interes comun care urmărește să asigure valorificarea potențialului fiecărui angajat, recunoașterea și motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc competență profesională.

Tabelul II.1

Numărul personalului în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL (2004-2013)

Se observă din tabel că în perioada 2009 – 2013 numărul de personal s-a mărit. Această mărire s-a realizat prin încetarea activității în sectoarele rentabile. Procesul a vizat în primul rând salariații cu nivel de pregătire înaltă. Ultimele angajări au fost generate de dezvoltarea unor activități noi:

cercetare și asimilare de produse noi, având în structură un număr de 27 salariați din care 4 salariați au studii superioare;

omologare produse noi din domeniul construcțiilor și al utilajului de apeduct și canalizare, având în structură un număr de 2 salariați cu studii medii;

asigurarea calității, având în structură un număr de 2 salariați cu studii superioare din care 1 salariat în cadrul unui compartiment specializat central.

marketing și promovare, un număr de 1 salariat cu studii superioare.

Programul de lucru în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL este de 5 zile pe săptămână de luni până vineri, iar prin rotația muncitorilor se asigură un flux de fabricație și în zilele de sâmbătă și duminică.

Un aspect important în activitatea ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL constă în faptul că societatea este dispusă să participle la activități de sponsorizare pentru promovarea activității sale. Pe parcursul activității ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL a livrat în nenumărate rînduri în scopuri de caritate, diverse lucruri pentru copiii din orfelinatele r. Șoldănești.

Capitolul II Analiza eficienței și eficacității activității ’’LISOLI-GRUP’’ SRL

2.1 Analiza economico-financiară a întreprinderii

Abordînd în cadrul acestui paragraf analiza activității economico-financiare a întreprinderii ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL., vom începe cu faptul că volumul activității economice al ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, la ora actuală, nu se compară cu cele al întreprinderilor cu potențial asemănător de până la 1990. Cu toate acestea, la ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, în ultimii 5 ani (2004-2009), se observă o creștere constantă atât a volumelor de servicii în domeniul construcțiilor, cât și a vânzărilor, fiind stopată disponibilizarea angajaților

În acest context vom adăuga faptul că situația economico-financiară la ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, începînd cu anul 2005, manifestă tendințe pozitive de dezvoltare. În ultimii 3 ani, ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL și-a îmbunătățit esențial indicatorii economici, și-a redus esențial datoriile creditoare, rotația capitalului s-a accelerat, comenzile de prestări servicii în domeniul construcțiilor s-au mărit, stocurile de mărfuri comercializate de căte ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL s-au micșorat, fiind permanent suplinite.

Analiza principalilor indicatori economico-financiari din cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL a relevat următoarele momente: activitatea ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL este rentabilă gradul de solvabilitate la ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL este satisfăcător, ceea ce se reflectă în indicatorii lichidității; stabilitatea financiară se poate afirma că este, în general, normală și aceasta ne vorbește despre faptul că ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL nu depinde de surse împrumutate și se descurcă, în marea majoritate a cazurilor cu forțele proprii.

Considerăm real a analiza principalii indicatori tehnico – economici de bază ai întreprinderii ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL.

Analiza principalilor indicatori tehnico – economici

Tabelul 1

Dacă analizăm structura materialelor disponibile în activitate de comerț a ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, atunci observăm că volumul de vînzări la majoritatea articolelor este stabil. Vorbind despre sortimentul mărfurilor comercializate în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, vom spune că el prevede următoarea clasificare:

materiale lemnoase;

materialelor de construcție;

echipament sanitar;

articole din fierărie;

utilajului de apeduct;

utilaj de încălzire.

Tabelul 2

Structura materialelor disponibile în activitate de comerț a ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL

Considerăm că atractivitatea de mai departe a ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL depinde de dirijarea eficientă a costurilor de comercializare , mai ales, luând în considerare faptul că, în prezent, tot mai multe companii raionale și naționale se orientează spre aceste domenii de activitate, specifice ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL. Numai printr-un management eficient al costurilor de comercializare, ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, se va menține competitivă pe piața raională sau națională.

O importanța aparte o are și structura pe vîrsta personalului din cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, care este prezentată în următorul tabel:

Tabelul 3

Structura pe vîrsta personalului din cadrul întreprinderii ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL,, Situația de la 08.12.08

Cea mai mare pondere a angajaților de gen masculin din total de angajați o constituie persoanele de vîrstă cuprinsă în limitele de la 25-40 ani, iar majoritatea persoanelor de gen femen sunt cuprinse în limitele 30-50 ani. Cu toate că este un nimăr mic de angajați, activitatea întreprinderii se menține la un nivel ridicat.

Distribuția și vânzarea

Metodele de publicitate a materialelor disponibile în activitate de comerț a ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL sunt elaborate ținând cont de specificul afacerii. Astfel, metodele utilizate și planificate de promovare a materialelor disponibile în activitate de comerț a ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL sunt:

Vizuale (panouri, calendare, pliante, ghiduri informaționale, etc);

Auditive (spoturi publicitare la radio, etc);

Combinate (spoturi TV, sponsorizări de evenimente, etc).

Utilizarea unei sau altei metode depinde de obiectivele de marketing ale în activitate de comerț a ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL și vor fi organizate având un singur scop comun creșterea vânzărilor companiei.

Planul de vânzări

Planul de vînzări pe piața locală se realizează preponderent, orientat spre creștere. De obicei producția se livrează clienților tradiționali de pe piața locală.

Sortimentul materialelor disponibile în activitate de comerț a ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL este constituit din cca 120 categorii produse. În expresie valorică se preconizează o creștere medie anuală de circa 30-40%. Creșterea vânzărilor va avea un caracter dinamic, care va fi asigurat din contul creșterii numărului de parteneri comerciali și piețe noi de desfacere pe de o parte, precum și prin promovarea de noi materiale, care vor diversifica activitate de comerț a ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL.

Evoluția fondurilor fixe pe parcursul anilor 2011-2012

Tabelul 4

Pentru ca întreprinderea să-și asigure creșterea economică, este necesar ca valoarea fondurilor fixe să fie în creștere, însă aceasta se produce atunci când fondurile fixe puse în funcțiune pe parcursul perioadei sunt mai mari ca fondurile fixe ieșite din funcțiune.

Analiza dinamicii și structurii a cheltuielilor întreprinderii în perioada anilor 2012-2013

Tabelul 5

Creșterea cheltuielilor totale cu 17356,257 mii lei se datorează în mare parte creșterii cheltuielilor materiale cu 10421,072 mii lei cu toate că acestea în anul 2013 au o pondere mai mică în total cheltuieli, de 72,75%. Majorarea altor cheltuieli de la 1,92% în 2005 la 9,33% în anul 2011, de asemenea au avut influență negativă, deoarece acestea au dus la sporirea cheltuielilor totale cu 7,41 puncte procentuale.

După cum observăm din rezultatele obținute și creșterea cheltuielilor privind retribuirea muncii cu 656,813 mii lei, adică cu 1,10 puncte procentuale și majorarea contribuțiilor la asigurări sociale cu 404,014 mii lei determină o pondere mai mare din total cheltuieli față de anul precedent. Respectiv examinând acești indicatori am determinat că cea "mai mare pondere în total cheltuieli o dețin cheltuielile materiale, uzura și alte cheltuieli.

Analiza profitului brut al întreprinderii în perioada anilor 2011-2013

Tabelul 6

Analizând datele din tabelul 5 am constatat că situația profitului brut este satisfăcătoare pe parcursul acestor 3 ani, profitul brut majorându-se în fiecare an destul de esențial. Această creștere este destul de evidentă mai ales în anul 2013 constituind 19,56 puncte procentuale cu toate că în 2013 nu înregistrează tot așa de bune rezultate. Majorarea profitului brut s-a datorat creșterii vânzărilor într-un raport mai mare decât costul lor.

Analiza rezultatelor din activitatea operațională

Tabelul 7

Rezultatul din activitatea operațională deviază de la un an la altul. Cel mai bun rezultat întreprinderea l-a înregistrat în anul 2012 datorită creșterii profitului brut în anul respectiv cu 3546,51 mii lei față de anul 2011. Cheltuielile comerciale au avut și ele o influență însă nu atât de satisfăcătoare asupra rezultatului din activitatea operațională, deoarece ele s-au majorat comparativ cu anul 2012 cu 443,99 mii lei. Datorită creșterii cheltuielilor comerciale și a celor generale și administrative, majorarea altor cheltuieli operaționale cu 1234,80 mii lei nu au influențat pozitiv asupra rezultatului din activitățile operaționale.

Negativ se apreciază faptul că rezultatul respectiv scade până la 1415,44 mii lei în anul 2012 fașă de anul precedent 2012. Această situație s-a creat din cauza creșterii cheltuielilor generale și administrative și a altor cheltuieli operaționale.

Cu toate că profitul brut se majorează cu 3546,51 mii lei în anul 2012 rezultatul din activitatea operațională va crește neesențial, deoarece după cum am menționat anterior cheltuielile cresc în proporții esențiale. Totuși este îmbucurător faptul că rezultatul se ridică la o cifră pozitivă.

Planificarea activității economice a întreprinderii

La momentul actual, este imposibilă activitatea unei unități economice fără planificare, deoarece aceasta constituie o etapă importantă în urma căreia se va obține un profit. La întreprinderea ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL., sunt utilizate toate tipurile de planificare de mai jos, în dependență de scopul și procesul de producție.

Planificare strategică care se realizează de cele mai multe ori la nivelul conducerii de vîrf pe o perioadă lungă de timp;

Planificare tactică presupune desfășurarea unor activități și acțiuni pe perioade mai scurte;

Planificare de perspectivă perioada de desfășurare fiind de la 3-5 ani;

Planificare curentă ce are loc în perioada anului de gestiune;

Planificare operativă se elaborează pe un trimestru, o lună, săptămînă, schimb, oră;

Planificare de corporație;

Planificare la nivel de unitate economică;

Planificare formală;

Planificare neformală;

Planificare tehnico-economică;

Planificare operativ-calendaristică.

Planificarea ca funcție a procesului de conducere în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL cuprinde șase etape:

Scopul și estimarea lui;

Determinarea premizelor de bază;

Realizarea alternativelor;

Alegerea alternativei optime;

Începutul realizării planului;

Realizarea și controlul realizării.

Strategiile aplicate în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL presupune un ansamblu de obiective și de modalități de acțiune stabilita pe o perioada lungă de timp, împreună cu resursele utilizate în vederea obținerea unui avantaj cît mai competitiv potrivit misiunii întreprinderii.

Strategiile existente elaborate de către specialiștii din cadrul întreprinderii au o perioadă de funcționare de 5 ani.

Principalele direcții ale programului de afaceri ce cuprinde activitatea întreprinderii sunt următoarele:

Construcții de clădiri, construcții inginerești și rețele tehnico-edilitare, reconstrucțiile, consolidările, restaurările.

Comerțul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcție și echipamentului sanitar;

Comerțul cu ridicata al articolelor din fierărie, utilajului de apeduct și încălzire;

Transporturi rutiere de mărfuri;

Închirierea mașinilor și echipamentelor pentru construcții.

Tabelul 8

Analiza SWOT

Analiza efectuată a evidențiat principalele puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințările privind activitatea ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL.

Analiza SWOT pentru ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL ne arată că potențialul acestei întreprinderi nu este suficient de puternic pentru a penetra piața locală. Și în aceste condiții, pentru managementul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, se impune adoptarea unei strategii de dezvoltare ulterioară. După părerea noastră, factorii-cheie ai succesului pentru ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL pot fi considerați următorii:

Crearea la momentul oportun a diversității de mărfuri bazate pe diversitate și stil, ce ar corespunde cerințelor consumatorilor. Pentru aceasta, ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL trebuie să dispună de:

– informație privind tendințele de pe piața mărfurilor la nivel local;

– specialiști calificați în domeniu;

– sisteme computerizate performante;

Corelația cerere/preț – asigurarea unui preț viabil în condițiile sporirii sau scăderii cererii față de potențialii cumpărărtori ai materialelor disponibile în activitate de comerț a ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL.

2.2 Analiza managementului întreprinderii

Analiza procesului decizional

Orice proces decizional presupune existența următoarelor elemente:

• decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile;

• mulțimea variantelor decizionale care sunt supuse comparației;

• mulțimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le folosește decidentul pentru alegerea variantei optime;

• mediul ambiant: ansamblul condițiilor interne și externe organizației, care, influențează și sunt influențate de decizie;

• mulțimea consecințelor: ansamblul rezultatelor potențiale care s-ar obține, potrivit fiecărui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor în cadrul activității ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL reprezintă ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci când face o alegere. Calitatea deciziei este influențată atât de decident, cât și de corectitudinea etapelor procesului decizional. Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorită. În practică, putem întâlni decidenți competenți sau incompetenți. Decidenții competenți sunt cei care, în procesul de adoptare a deciziei, își valorifică talentul și cunoștințele pentru a asigura performanța organizației pe care o conduc.

Decidenții incompetenți au, de regulă, una dintre următoarele patru orientări:

• receptivă,

• exploatatoare,

• de tezaurizare,

• de marketing.

Decidenții care au o orientare receptivă consideră că sursa tuturor lucrurilor bune se află în exteriorul lor și, drept urmare, se bazează în mare măsură pe sugestiile formulate de către ceilalți membrii ai organizației. În esență, ei vor ca alții să ia decizia pentru ei.

Decidenții care au o orientare exploatatoare consideră, de asemenea, că sursa tuturor lucrurilor bune se găsește în exteriorul lor, fiind dispuși să fure idei pentru a lua decizii bune. Ei își construiesc organizațiile pe ideile altora și, în mod specific, își arogă în întregime meritul pentru aceste idei, neglijându-i complet sau aproape complet pe cei care le-au formulat.

Decidenții care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizați de dorința de a păstra starea actuală cât mai mult timp posibil. Ei acceptă puțin ajutor din exterior, se izolează de alți oameni și au o extrem de mare încredere în propriile puteri. Ei sunt obsedați de păstrarea postului și statutului prezent.

Decidenții cu o orientare de marketing consideră că valoare lor depinde de valoarea deciziilor adoptate. De aceea, în alegerile pe care le fac, ei vor urmări maximizarea propriei valori și vor fi foarte preocupați de ceea ce gândesc alții.

Etapele procesului decizional sunt prezentate în figura următoare:

Etapele procesului de adoptare a deciziei

Acest model se bazează pe trei supoziții:

oamenii sunt ființe economice care au ca obiectiv maximizarea câștigului;

pentru fiecare situație decizională sunt cunoscute toate alternativele și toate consecințele lor;

decidenții dispun de un sistem al priorităților care permite ierarhizarea alternativelor.

În cazul în care toate aceste supoziții sunt adevărate, decidentul va face cea mai bună alegere pentru organizație. Din nefericire, în viața reală, una sau mai multe dintre aceste supoziții se dovedesc a fi eronate și, în consecință, decizia adoptată nu este optimă.

Etapa 1. Identificarea problemei existente

Această etapă este hotărâtoare pentru procesul decizional. În multe situații se apreciază că trecerea rapidă peste această etapă sau incapacitatea de a sesiza corect adevăratele probleme este principala cauză a eșecului managerial. Mai mult chiar, se consideră că încercarea de a găsi un răspuns bun la o problemă falsă este inutilă sau chiar dăunătoare.

Etapa 2. Enumerarea soluțiilor alternative

După identificarea problemei, managerii caută soluții posibile de rezolvare. Pentru că sunt puține probleme care pot fi rezolvate într-un singur mod, se caută soluții alternative. Numărul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influențat de:

– factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate să-i spună managerului plasat pe o poziție ierarhic inferioară că o anumită alternativă nu este fezabilă);

– factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizație poate să nu fie corespunzător pentru punerea în aplicare a anumitor alternative);

– factori fizici (de exemplu: facilitățile fizice ale organizației pot fi inadecvate pentru anumite alternative);

– factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizație poate fi inadecvat pentru anumite alternative);

– factori economici (de exemplu: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizație).

Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative

Decidenții pot alege cea mai avantajoasă soluție numai după ce au examinat foarte atent fiecare alternativă. Această evaluare trebuie să cuprindă trei etape:

– în primul rând, decidenții trebuie să enumere, cât mai corect posibil, efectele potențiale ale fiecărei alternative, ca și cum alternativa ar fi fost deja aleasă și implementată;

– în al doilea rând, ei trebuie să estimeze probabilitatea de apariție a fiecărui efect;

– în al treilea rând, păstrând în centrul atenției obiectivele organizației, decidenții trebuie să compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de apariție.

Etapa 4. Implementarea alternativei alese

În această etapă este foarte important să sprijinim deciziile adoptate prin acțiuni adecvate.

Etapa 5. Culegerea reacțiilor legate de problem

Procesul decizional nu se încheie, așa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentată. După implementarea variantei alese, decidenții trebuie să culeagă informații și, în cazul în care nu se ajunge la soluționarea problemei identificate, vor trebui să caute și să pună în aplicare o nouă alternativă.

În continuare vom menționa că ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerințe pe care decizia trebuie sa le întruneasca în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcții ce îi revin în cadrul activitățea întreprinderii ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL. Aceste cerinte sunt:

1. Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.

2. Decizia trebuie sa fie “imputernicita”. Aceasta cerina trebuie inteleasa in dublu sens. Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.

3. Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea garantand realizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in relatii de interdependenta.

4. Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei.

5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare.

Analiza sistemului de management al resurselor umane în activitatea întreprinderii ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL

La momentul actual, este recunoscut faptul că succesul și competitivitatea unei întreprinderi depinde, în cea mai mare măsură, de utilizarea rațională și eficientă a resurselor umane, precum și organizarea adecvată a managementului resurselor umane. Aceasta, îndeosebi, se referă la industria usoară care este o ramură înalt dotată cu forță de muncă. Deci, eficiența activității întreprinderilor din aceasta industrie în mare parte depinde de gradul de asigurare cu forța de muncă necesară și calificată. Pentru aceasta se cere ca funcția de personal a întreprinderilor din industria usoară să fie bine dezvoltată și organizată, iar managementul resurselor umane să corespundă întocmai algoritmului științific.

De managementul resurselor umane în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, cu un număr de personal de 17 persoane, se ocupă departamentul de personal / resurse umane, sau așa-numita „secția cadre”. Funcțiile curente ale secției cadre din fabricile de confecții se reduc, preponderent, la următoarele:

– evidență a "cadrelor" întreprinderii;

– stabilirea relațiilor (conlucrarea) cu diferitele instituții din mediul extern, care vizează resursele umane (spre exemplu: Ministerul Economiei și Comerțului al Republicii Moldova, Casa Națională a Asigurărilor Sociale, Bursa de muncă etc.).

Analizând structura și componența secției cadre din cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, s-a observat că aceasta este foarte slab organizată din toate punctele de vedere și în primul rând nici numeric nu corespunde cerințelor înaintate.

Pentru a evalua eficiența activității secției de personal din cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, a fost efectuată chestionarea responsabililor de această activitate, precum și a managerilor superiori

În acest scop s-au utilizat două criterii de evaluare a eficienței Departamentului Resurse Umane, incluse în chestionar:

1. Criterii subiective:

– gradul de conlucrare cu alte secții și departamente ale întreprinderii;

– opinia top-managementului despre activitatea departamentului;

– rapiditatea și competența răspunsurilor la întrebările puse de angajați;

– relațiile cu angajații întreprinderii.

2. Criterii obiective:

– gradul de realizare al obiectivelor în domeniul resurselor umane;

– durata medie de timp pentru rezolvarea problemelor angajaților;

– respectarea bugetului departamentului.

Rezultatele anchetării au arătat că în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL se observă următoarele tendințe:

– gradul de conclucrare a secției de personal cu subdiviziunile ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL este slab și neeficient. Practic, secția de personal nu se implică în activitatea acestora, iar relațiile cu angajații țin mai mult de domeniul respectării legislației muncii;

– opinia top-managementului ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL despre activitatea secțiilor de personal este, de cele mai multe ori, una nefavorabilă și chiar se vorbește despre lipsa necesității în această secție;

– rapiditatea și competența răspunsurilor la întrebările puse de angajați lasă de dorit deoarece pregătirea profesională a specialiștilor din secția personal este, deseori, slabă și neadecvată;

– referitor la criteriile obiective și anume formularea obiectivelor în domeniul resurselor umane și elaborarea bugetului, aceste activități nu se practică și este o prerogativă a viitorului, după părerea managerilor.

Totodată, documentația managerului pe resurse umane din cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL poate fi sistematizată în felul următor:

– documentele legate de încheierea și rezilierea contractelor individuale de muncă: contractul individual de muncă, ordinele legate de mișcarea personalului (angajare, concediere, acordare a concediului, promovare etc.);

– documente de evidență a personalului: fișa personală, carnetul de muncă, dosarul personal;

– documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern, fișele de post, regulamentele de funcționare a secțiilor, graficul de acordare a concediilor;

– documentele ce reflectă relațiile de muncă: nota de serviciu, nota de explicare, procese verbale etc.

Desigur, documentația în cauză nu este completă și nu reflectă toate etapele algoritmului științific al MRU, deci, și aici există rezerve de îmbunătățire. Reieșind din diagnosticarea secției de personal efectuată în ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, a fost elaborată analiza SWOT, care este prezentată în continuare.

Pornind de la faptul că Departamentul resurse umane ar trebui să efectueze un management adecvat cerințelor zilei, au fost evaluat principalele etape ale MRU din cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL:

Planificarea resurselor umane. Este prima etapă în dirijarea personalului din cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL și reprezintă procesul prin care întreprinderea anticipează sau prevede necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează planurile pentru asigurarea numărului și categoriilor de angajați necesari pentru activitatea corespunzătoare a ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL.

Analiza și descrierea posturilor. Analiza și descrierea posturilor se efectuează în fișele de post. Acest lucru face personalul mai tolerant față de obligațiunile sale, iar organizarea lucrului, în cele mai multe cazuri, lasă de dorit.

Recrutarea resurselor umane. La ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL se practică recrutarea atât internă, care constă în schimbarea de post a unor angajați pe orizontală sau pe verticală, cât și recrutarea externă. Principalele surse de recrutare externă sunt: Bursa forței de muncă; Publicitatea (Makler, Logos Press…; Internetul; Instituțiile de învățământ; Rețeaua de cunoștințe etc.

Selectarea personalului. Selectarea personalului în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL parcurge, de obicei, următoarele etape: Analiza CV-lor; Convorbirea, care se efectuează în formă liberă; Examenul medical; Interviul final la care se anunță decizia de angajare. Etapele expuse mai sus sunt caracteristice mai mult pentru conducători și specialiști. În ce privește categoria de muncitori, procedura de selecție este mai simplă și constă într-o simplă convorbire cu candidatul la postul vacant.

Angajarea personalului. La ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL angajarea personalului se face în baza următoarelor documente:

1. Contractul individual de muncă – se întocmește în două exemplare, se semnează de către părți și i se atribuie un număr din registrul unității, aplicându-i-se ștampila unității. Un exemplar al contractului individual de muncă se înmânează salariatului, iar celălalt se păstrează la întreprindere. Contractul individual de muncă se încheie, de regulă, pe durată nedeterminată.

2. Ordinul de angajare – este adus la cunoștința salariatului, sub semnătură, în termen de 3 zile lucrătoare de la data semnării de către părți a contractului individual de muncă.

3. Carnetul de muncă – înscrierile în carnetul de muncă se vor face dacă salariatul lucrează în unitate mai mult de 5 zile, în carnetul de muncă se înscriu datele cu privire la salariat, la activitatea lui de muncă, la salariu și la stimulările pentru succesele realizate în unitate. La încetarea contractului individual de muncă, carnetul de muncă se restituie salariatului în ziua eliberării din serviciu.

4. Cartela personală – în cartela personală se înscrie toată informația despre noul angajat.

Adaptarea la muncă a personalului. Pentru ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL este caracteristică adaptarea neformală la muncă în cadrul colectivului.

A fost efectuat un sondaj în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL în ce privește aprecierea de către lucrători a diferitor caracteristici ale activității de muncă. Rezultatele acestuia sunt prezentate în continuare:

Rezultatele sondajului privind aprecierea de către lucrători a diferitor caracteristici ale activității de muncă

Din rezultatele sondajului putem conchide că angajații ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL pun pe prim plan atât motivarea morală, cât și cea materială și aceasta contribuie, în mare măsură, la o muncă mai eficientă, iar condițiile de lucru normale și repartizarea corespunzătoare a sarcinilor de muncă fac activitatea angajaților încă mai atractivă. Cele expuse mai sus sunt, după părerea noastră, factorii determinanți pentru adaptarea la muncă a angajaților ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL.

Evaluarea competenței angajaților. La ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, certificată în ISO 9001:2013, nu se practică metoda evaluării personalului în baza scărilor numerice. Totodată, la ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL nu s-a observat, spre exemplu, perfectarea matricilor abilităților cusătoreselor, care ar avea o importanță deosebită pentru organizarea eficientă a fluxurilor de producție, sporirea productivității, reducerea timpului de livrare.

Instruirea resurselor umane. Conducerea întreprinderii întotdeauna a acordat o atenție deosebită instruirii și pregătirii personalului. Încă de la înființarea sa, ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL a desfășurat traninguri și seminare pentru lucrătorii tehnici și ingineri utilizînd jocurile practice și pe roluri cu scopul căpătării noilor cunoștințe și obținerii deprinderilor la elaborarea strategiei comune de conducere, planificarea optimă a resurselor financiare, realizarea producției de mărfuri. Majoritatea personalului de conducere superior și mediu cunoaște Limba Engleză aceasta fiind o cerință de bază a acestor posturi.

Aici vom mai adăuga că la ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL se petrece instruirea cusătoreselor atât la locul de muncă, cât și în afara locului de muncă. Instruirea la locul de muncă se petrece numindu-se în calitate de persoană responsabilă maistru sau altă persoană (tehnolog, inginer), care organizează diferite instructaje în domeniul tehnico-tehnologic. Instruirea în afara locului de muncă are loc mai mult pentru conducători și specialiști și constă în participarea acestora la diferite cursuri în afara întreprinderii, continuarea studiilor în instituții de învățământ superior.

Capitolul III Importanța managementului recompenselor pentru eficientizarea activității ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL

3.1 Aspecte generale privind rolul factorilor motivatori în stabilirea unui sistem eficient de recompensare în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL

Succesul în orice domeniu de activitate social-economică poate fi asigurat numai prin folosirea rațională și eficientă a resurselor umane. De aceea este foarte necesar și important ca toate activitațile din acest domeniu să se desfășoare într-un mod profesionist pentru a atinge obiectivele intreprinderii. Deci esența oricărei organizații constă în motivarea efortului uman.

Unul dintre factorii de bază ce influențează motivarea personalului în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL este politica întreprinderii în cadrul calității. Politica calității la întreprindere este orientată spre satisfacerea la maximum a cerințelor clienților și colaborarea profitabilă cu aceștia. Politica de calitate a ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL prevede:

Sarcina principală – de a furniza clienților producție cu un nivel de calitate, care ar satisface la maximum cerințele lor.

Întreprinderea depune eforturi de a conlucra cu furnizorii în domeniul precizării cerințelor privind calitatea solicitată

Perfecționarea sistemului de instruire profesională a întregului personal este printre sarcinile principale în domeniul calității.

Executarea acestei politici se asigură dezvoltînd procesul permanent de îmbunătățire a activității fiecărei subdiviziuni. Conștientizarea de către fiecare lucrător a cerinților consumatorului, satisfacerea acestor cerințe și executarea corectă a tuturor sarcinilor și a proceselor de documentare de la bun început.

Managementul de vîrf al ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL ia asupra sa toată responsabilitatea în ce privește realizarea Politicii în domeniul calității.

Unul dintre cei mai puternici factori motivaționali la întreprindere este funcționarea ’’Regulamentului privind salarizarea muncii”, care prevede stimularea materială a lucrătorilor luînd în considerație inițiativa și aportul personal, responsabilitatea acestora pentru nivelul de calitate a producției fabricate și majorarea calității muncii.

Nivelul calității producției comercializate este nivelului stabilit de clienți. Lipsa reclamațiilor pentru calitatea produselor din partea clienților, dă dovadă că întreprinderea este aptă de a satisface cerințele de calitate, a beneficiarilor occidentali.

În prezent la întreprindere are loc elaborarea pe etape a sistemului de calitate în baza reexaminării standartelor întreprinderii, se realizează funcția unui „Sistem complex de dirijare și controlare a calității producției și folosirii efective a resurselor’’.

Prima etapă a constituit-o reexaminarea standartelor întreprinderii privind controlul calității produselor: „Controlul la intrare’’, „Controlul tehnic al calității’’.

Analizînd în continuare nivelul dezvoltării ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL din punct de vedere al managementului resurselor umane, vom spune că factorul uman la această organizație a reprezentat întotdeauna principala sursă de atingere a standardelor de calitate totală. Alături de un management competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societății, la realizarea misiunii și obiectivelor ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL.

Funcția de resurse umane din cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea social-umană. În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocupă de:

asigurarea cu personal calificat – planificarea personalului; recrutare internă și externă; selecție-orientare; încadrare și integrare; promovare;

elaborarea politicilor de personal și proiectarea strategiilor în strânsă legătură cu obiectivele generale ale ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL;

perfecționarea și specializarea continuă a angajaților ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, prin participări la diferite cursuri, seminarii, concursuri din și străinătate;

stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare și alocarea drepturilor salariale;

definirea, analiza și descrierea posturilor;

elaborarea de regulamente (de organizare și funcționare, de ordine internă, de asigurarea proprietății industriale și intelectuale);

elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administrație cu sindicatul;

protecția socială a salariaților, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă;

cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilității pe temen lung, în acord cu exigențele comunității – clienților și partenerilor de afaceri ai ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL.

Atenția managementului de vârf a fost concentrată spre îmbunătățirea calității resurselor umane și creșterea productivității muncii prin:

definirea unor criterii și metode de evaluare a performanțelor individuale și colective a salariaților firmei;

reorganizarea structurii funcționale a direcției de Cercetare-Dezvoltare prin nominalizarea de responsabili asupra noilor produse comercializate.

Între managementul societății și salariații săi s-a creat un climat de colaborare, comunicare și interes comun care urmărește să asigure valorificarea potențialului fiecărui angajat, recunoașterea și motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc competență profesională.

Aprofundîndu-ne în structura ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, spunem că ea, prin activitatea ce o prestează, îndeplinește următoarele funcțiuni:

I Funcțiunea comercială. Dezvoltarea distribuției și comercializării producției a ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL va fi realizată în 2 etape. La etapa inițială, reieșind din inneficiența resurselor financiare, prioritate se va acorda elaborării ofertelor atractive pentru rețelele din distribuire existente în raion. La crearea „atractivității’’ ofertelor accentul se va pune pe termenii de plată și condițiile în care vor fi acordate reduceri și nicidecum pe un preț inferior celui actual.

Elaborarea unor oferte mai atractive va fi posibilă și datorită unei mai bune segmentări a pieții și satisfacerii necesităților segmentelor selectate cu noi produse.

Atractivitatea noilor oferte va fi utilizată pentru a solicita de la distribuitori respectarea unor cerințe menite să promoveze imaginea ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL.

La etapa secundă prioritate se va acorda, dezvoltării rețelei proprii de distribuție atît în raionul Anenii Noi cît și în afara sa. Dezvoltarea distribuției va ține cont de caracteristicele pieților – țintă și de segmentelor acestora pentru fiecare piață segment va fi elaborată o tactică ajustată la caracteristicile acestora.

Pentru a asigura segmentarea efectivă a pieții și a promova cultura un accent deosebit se va pune pe informarea adecvată a potențialilor clienți.

II Functiunea financiar — contabilă. Bilanțul contabil este definit ca un tablou al situației patrimoniului care reprezintă în unități monetare mărimea valorică a bunurilor economice în corelație cu sursele de finanțare a acestora, precum și cu rezultatul obținut.

Acesta se întocmește la anumite termene care.de regulă, coincid cu sfîrșitul perioadei de gestiune. De asemenea la ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL total activ este egal total pasiv ceea ce ne demonstrează că funcția financiar – contabilă este executată conform standartelor Naționale de contabilitate.

Efectuînd o analiză a activității financiare observăm următorii indicatori cum ar fi:

Productivitatea capitalului. Indică eficienta utilizării activelor, precum și a sistemului de marketing și vânzări. Un raport înalt indică o eficiență înaltă.

Profitabilitatea. Indică cota pofitului în total ieșiri. O cifră mai înaltă indică rezultate mai bune.

Profitul activelor O cifră înaltă indică rentabilitatea înaltă a investițiilor efectuate în activele întreorinderii.

Prof, operat, în val.adăugată = prof operat. / val. adăugată* 100% =28.3 Indică cota profitului operațional în valoarea adăugată. O cotă înaltă înseamnă eficiența în procesul de organizare a afacerii și asigurarea comercializării mărfurilor.

Cota mater. Consumate în volumul de producere. Indică faptul cite unități de materie primă și materiale sau utilizat pentru generare unei unități de ieșire.

Conținutul valorii adăugate. Indică schimbarea raportului dintre materiale și serviciile procurate, precum și schimbarea prețurilor la produse comparativ cu procurările. O cifră înaltă indică procurăile eficiente sau rezistența unei diferențe favorabile de preț. O cifră scăzută indică costurile mari ale serviciilor și materialelor procurate, calitatea redusă a produselor, o strategie generală la prețuri scăzute.

Val. adăugată pe capital operat. Indică faptul cît de intensiv este utilizarea capitalului, inclusiv gradul de utilizare a activelor fixe, nivelul stocurilor și al datoriilor debitoare, eficiența managementului mijloacelor bănești. O cifră înaltă denotă o utilizare eficientă a capitalului și viceversa.

Cota capit. În val. adăugată. Indică proporția costurilor de capital în valoarea adăugată. O cifră înaltă indică intensitatea întreprinderii în capital.

Cota mater.consumate în val. adăugate. Indică cota materialelor consumate în procesul de creare a valorii adăugate. O cifră înaltă indică cota înaltă de consum a materialelor și viceversa.

Indicator de reproductivitate. Indică generarea de ieșiri de către sistemul de producere. O cifră înaltă indică un sistem de producere eficient.

Competitivitatea cost. Capitalului. Indică competitivitatea activelor fixe la întreprinderi.

Măsura factorului de productive. Indică productivitatea factorului muncp. O cifră înaltă indică utilizarea eficientă a lor.

III Funcția cercetare – dezvoltare. Efectuînd practica de producere și comercializare la

‘’LISOLI-GRUP’’ SRL și anume analizînd comportamentul de cercetare – dezvoltare observăm o pregătire înaltă a specialiștilor în domeniul respectiv.

Utilizează cele mai noi tehnologii în colaborare cu alte organizații sau uneori achiziționate din exterior. Întreprinderea ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL în anul 2011 a efectuat investiții capitale în valoare de 107 mii lei.

Investițiile efectuate și luarea altor măsuri organizatorice au permis obținerea, creșterei volumului mărfii realizate în anul curent față de anul precedent cu 25% pentru întreprindere, care anul precedent a funcționat la cpacitatea deplină, acest indice e foarte înalt.

3.2 Importanța recompensării salariaților ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL prin promovarea mijloacelor financiare și non-financiare

Evidențiind necesitatea recompensării salariaților ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL prin promovarea mijloacelor financiare și non-financiare, vom începe inițial cu mijloacele și tehnicile finaciare sau salariale. Din punct de vedere al motivației pentru performanță, un sistem ideal de recompensă presupune realizarea concomitentă a trei obiective:

practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;

sistemul de salarizare să fie echitabil;

o recompensare preferențială a performanțelor care depășesc media.

1. Remunerarea atractivă. Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piața muncii trebuie ca acestea să fie mai mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cerere și ofertă. Acest nivel de recompensă este practicat de organizațiile ce doresc să atragă un număr mare de solicitanți de locuri de muncă din care apoi să-i selecteze pe cei mai buni. Totodată, astfel de organizații devin cunoscute pe piața forței de muncă și angajații sunt mândri că fac parte din personalul companiilor respective.

Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivației pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.

2. Echitatea salarizării. Percepția salariaților asupra raportului între nivelul salariilor și efortul, competența, responsabilitatea, experiența pe care munca depusă le implică, nu trebuie să creeze tensiuni sau resentimente. Dacă angajații constată că salariul lor este inechitabil și nu se iau măsuri de schimbare a situației, performanțele lor vor scădea în mod accentuat, ei nefiind dispuși să facă un efort în plus și să colaboreze în atingerea unor performanțe.

Există mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare. Una dintre acestea o constituie distribuția salariilor orare în concordanță cu valoarea posturilor. Această metodă presupune parcurgerea mai multor etape:

Evaluarea tuturor posturilor în funcție de input-urile esențiale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directă, expunerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanțele altora, aptitudini speciale, experiență etc.). Fiecare din aceste input-uri se evaluează pe o scală valorică.

Atribuirea unei anumite valori fiecărui post, exprimată printr-un număr de puncte. În funcție de un tarif, aceste puncte se transformă apoi în bani, rezultând valoarea monetară a postului.

Scopul realizării acestei evaluări este acela de a estima niveluri orare de salarizare în concordanță cu cerințele standard ale posturilor. Pot rezulta două tipuri fundamentale de inechitate:

Subremunerarea;

Supraremunerarea.

Pentru a rezolva această problemă se impune practicarea unei politici nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor.

3. Retribuirea preferențială. Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media, stimulează motivația pentru performanță. Evident, pentru salariații cu o situație materială mai precară, acest mijloc motivațional prezintă o importanță mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existență.

Există mai multe metode de salarizare preferențiale ce vizează motivarea salariaților pentru performanță, cele mai cunoscute și utilizate fiind:

“Piece work” – reprezintă remunerarea cu sumă fixă pe unitate de produs, utilizată aproape exclusiv în cazul angajaților sezonieri, deoarece determină o fluctuație dramatică a câștigurilor angajaților, lucru care diminuează sentimentul de securitate al acestora. Pe de altă parte orice schimbare în schema generală de retribuții necesită o recalculare a plății per unitate.

“Bonus plan” – reprezintă o retribuție orară standard pentru un nivel standard al performanței, creșterea performanței peste acest nivel determinând o creștere progresivă, proporțională sau regresivă a retribuției. Această metodă are de asemenea aplicabilitate limitată deoarece nu există metode de evaluare atât de exacte care să permită o cuantificare obiectivă a rezultatelor și performanțelor individuale, acestea depinzând atât de performanțele acestora cât și de condițiile de mediu.

“Salariile de merit” – reprezintă o metodă de stimulare a motivației pentru performanță care presupune creșteri salariale periodice în afară de cele aferente vechimii sau indexării inflației, bazate pe evaluarea subiectivă a performanțelor angajaților.

O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhică cât și printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaților. În ambele cazuri apar însă destule prilejuri de contestare și de neînțelegere între cei care sunt implicați în asemenea evaluări.

Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care performanțele sunt ușor măsurabile sau când calitatea managementului este ridicată. În afara acestor tehnici, în practică se regăsesc și alte metode salariale de motivare a angajaților precum: dreptul de a cumpăra sau de a vinde acțiuni în condiții preferențiale, plata cheltuielilor de instruire profesională, etc. Sinteza acestor metode și tehnici financiare de motivare este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul IV.1

Metode salariale de motivare

Cît despre tehnicile non-sfinaciare sau non-salariale, vom spune că motivația trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind câștigul concret cât și de elemente morale legate de satisfacția lucrului bine făcut, mândria profesională și altele. Alături de pachetul de recompense materiale oferit de firmă și în completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind și o serie de tehnici nonsalariale. Dintre acestea putem enumera:

gratificațiile extra – financiare;

reproiectarea posturilor;

managementul prin obiective;

metoda Marble;

cercurile de calitate;

grupurile autonome.

1. Metoda gratificațiilor extra – financiare. Această metodă vizează consolidarea pozitivă a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoașterea în public a meritelor și calităților angajaților, mediatizarea succeselor și a performanțelor acestora.

Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se până la a afirma că reprezintă doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însă manipularea în scop pozitiv nu este periculoasă, deoarece nu manipularea în sine este cea periculoasă ci întotdeauna depinde de scopul urmărit. Aceste programe de consolidare pozitivă pot duce la creșterea eficienței muncii și motivarea angajaților cu condiția acceptării lor atât ca manageri cât și ca salariați.

2. Reproiectarea posturilor. Procesul de redefinire a posturilor trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

să cuprindă o sarcină identificabilă;

să fie atractiv pentru angajat;

să ofere recompense corespunzătoare efortului depus.

Acest lucru se poate realiza fie prin lărgirea atribuțiilor (pe orizontală), prin adăugarea de noi sarcini variate care pot duce la înlăturarea plictiselii, fie prin îmbogățirea postului cu noi responsabilități (pe verticală) și creșterea autorității. În acest caz trebuie avut în vedere faptul că acest principiu poate fi dificil de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toți angajații să-l accepte.

Totuși este indicată implicarea angajaților în programul de reproiectare și ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o muncă “cot la cot” a șefilor cu subalternii, în multe cazuri impunându-se o schimbare importantă în chiar stilul managerial

3. Managementul prin obiective. Această metodă constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup. Aplicarea sa presupune parcurgerea următoarelor etape:

subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmează să le realizeze în concordanță cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii în funcție de care să le fie apreciat nivelul performanței, salariului;

cauzele care au determinat succesul sau eșecul activităților sunt analizate periodic de către manageri și subalterni, analizându-se totodată distribuția timp – efort – performanță;

se adoptă pe cale ierarhică noi obiective, discutate și acceptate în prealabil de către subalterni.

MPO implică ca metodă, trei tipuri de obiective:

obiective valabile pentru toți (exemplu: creșterea calității, promovarea companiei etc.);

obiective specifice diferitelor compartimente funcționale (exemplu: marketing, resurse umane)

obiective individuale.

Caracteristica MPO o reprezintă integrarea succesivă, de jos în sus a obiectivelor și responsabilităților manageriale. Această abordare permite o mai bună identificare și determinare a performanțelor individuale și de grup, crește implicarea și se accentuează apartenența la firmă.

4. Metoda “MARBLE”. Acest model, elaborat de firma de consultanță John Brady Design Consultants din Pitsburg, își propune dezvoltarea și monitorizarea colaborării între angajați și motivarea lor, contribuie la creșterea spiritului de echipă și apartenenței la grup, evaluează motivația angajaților de a colabora și a se ajuta chiar în afara atribuțiilor stricte în scopul atingerii performanțelor.

Metoda “Marble” se aplică astfel: la începutul anului fiecare angajat primește o cupă conținând 12 bile de o anumită culoare. Dacă cineva dă o mână de ajutor sau are un rezultat deosebit colegii îi oferă o bilă. Având în vedere că toți dispun doar de 12 bile pe un an întreg, nici o bilă nu se distribuie în mod ușuratic, astfel procesul căpătând o valoare specială.

Fiecare bilă are aceeși importanță, indiferent dacă a fost oferită de un manager sau de un subordonat oarecare. Singura regulă este că nu există două persoane care au cele 12 bile de aceeași culoare. Angajații au obligația de a expune cupa cu bile într-un locvizibil în biroul lor. La sfârșitul anului se organizează o întâlnire cu toți angajații, unde fiecare va arăta bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puțin valoroase, dar nu acest lucru contează, ci recunoașterea în public a meritelor.

În final se va observa că de fapt toți sunt câștigători: cei care au acordat bile deoarece înseamnă că au fost ajutați, cei care au primit bile și compania în general, care a câștigat un climat de muncă favorabil, angajați colaboratori, creșterea performanțelor și o competiție ce poate oferi un plus culturii organizaționale a firmei.

5. Cercurile de calitate. Un “cerc de calitate” este un grup de oameni din cadrul unei companii care se întâlnesc cu o anumită frecvență pentru a identifica, analiza și soluționa probleme referitoare la calitatea muncii, productivitate,motivare și alte aspecte ale muncii de zi cu zi. Particularitățile cercului de calitate sunt: calitatea de membru se dobândește voluntar; un grup este format din 5 – 10 membri; membrii sunt angajați care au slujbă similară în cadrul firmei sau lucrează în același compartiment; grupul selectează problemele de dezbătut și metodele de lucru folosite; conducătorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este șeful ierarhic superior; membrii grupului beneficiază de pregătire în domeniu comunicării și dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor; grupul propune soluții managerului și când acest lucru este posibil are autoritatea de a implementa soluțiile găsite.

Înființarea cercurilor de calitate depinde de:

stilul de management existent;

conceptul managerilor despre “timpul neproductiv “ ;

statutul companiei;

climatul de muncă;

poziția și puterea sindicatului;

sistemul ierarhic;

cultura organizațională.

Ideea cercurilor de calitate este originară din Statele Unite, și a fost aplicată prima dată în Japonia în anul 1962. În Statele Unite prima implementare a avut loc în anul 1974 iar în Europa ideea este foarte utilizată în Marea Britanie. Utilitatea sistemului constă în :

ajută managementul de vârf să fie în contact permanent cu ceea ce se întâmplă la nivel inferior;

angajații se simt mai motivați deoarece participă la rezolvarea problemelor;

managerii se simt și ei mai motivați deoarece văd interesul subordonaților față de companie, în plus nu trebuie să soluționeze singuri problemele;

se aplică fluxul informațional;

se îmbunătățește comunicarea;

angajații se simt mai importanți și implicați direct în luarea deciziilor;

în majoritatea cazurilor angajatul este cel care știe cel mai mult despre munca lui, deci micile probleme ce apar pot fi soluționate pe loc.

6. Grupurile autonome. Grupurile autonome reprezintă grupurile cărora li s-au încredințat responsabilități într-un anumit domeniu, fără a se institui o supraveghere zilnică. Ca modalitate de motivare acest sistem oferă anumite avantaje :

viziune de ansamblu asupra sarcinii;

o mai mare autonomie și libertate de decizie;

accentuează simțul de responsabilitate;

resimțirea muncii depuse;

feedback-ul direct;

interferența substructurilor;

realizarea delegării;

distanță ierarhică mai mică;

fluxul informațional mai rapid;

comunicarea mai eficientă, axată pe sarcină.

Ca limită a metodei putem aminti concurența prea puternică între diferitele echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezintă rupturi față de cultura organizațională a firmei. Acest model corespunde perfect tendinței generale de descentralizare a firmei mari.

3.3 Măsuri de eficientizare a sistemului de recompensare în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL

Înaintînd măsurile de eficientizare a sistemului de recompensare în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, vom spune că acesta presupune luarea în considerare a trei elemente esențiale:

impactul economic al sistemului de salarizare;

impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaților;

impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizației.

Aceste elemente constituie un ansamblu de constrângeri care limitează aria de manevră a întreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante în ceea ce privește modul în care întreprinderea răspunde acestor constrângeri.

Pentru a-și optimiza alegerea, ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL trebuie să răspundă următoarelor întrebări:

– dorește în primul rând să asigure în mod absolut echitatea internă?

– dorește în primul rând să redreseze o situație financiară dificilă?

– dorește să redinamizeze și să motiveze personalul după un eveniment dificil?

Indiferent de situație, o gestiune strategică a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare care să fie aduse la cunoștința salariaților. Politica de salarizare a unei întreprinderi este diferită în funcție de stadiul său de dezvoltare.

În continuare vom spune pentru elaborarea unui sistem eficient de remunerare în cadrul

‘’LISOLI-GRUP’’ SRL, trebuie să se aibă în vedere următoarele principii generale:

a) formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării agenților economico-sociali; Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piața muncii între oferta și cererea de forță de muncă. Nu putem însă ignora rolul important care revine adesea sindicatelor și statului în acest program.

b) principiul negocierii salariilor; Negocierea salariilor este un element esențial al politicii salariale; prin intermediul ei are loc un dialog între diferiți parteneri economico-sociali și se ajunge la un echilibru între aspirațiile salariaților și nevoile organizației. Punctele de vedere împărtășite de părți devin clauzele unui contract colectiv sau individual de muncă.

c) principiul stabilirii salariilor minime; Având în vedere faptul că salariul minim constituie un element fundamental al construcției unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele aplicate sunt foarte diferite și, în unele cazuri, controversate. Declarația universală a drepturilor omului adoptată la 10 decembrie 1948, de către Adunarea Generală a ONU, prevede ca ”orice om care muncește să aibă dreptul la o retribuire echitabilă și satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cât și familiei sale, o existență conformă cu demnitatea umană și completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecție socială”

d) la muncă egală, salariu egal; Este unul din principiile de bază ale salarizării care are o utilitate practică deosebită deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor. Declarația universală a dreptului omului prevede ca “toți oamenii, fără nici o discriminare, să aibă dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală.”

e) principiul salarizării după cantitatea muncii; Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un număr total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră; în alte situații, salariile se pot calcula în funcție de numărul de operații, lucrări sau produse executate.

f) principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională; Fixarea salariilor în funcție de nivelul de calificare profesională este o practică larg răspândită și acceptată în multe țări. În felul acesta, salarizarea stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale, atât în folosul personalului cât și al organizației.

g) principiul salarizării după calitatea muncii; Deși aplicarea principiului salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor și cerințelor cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este, totuși, necesar să se pună un accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situații în care doi lucrători, având aceeași calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calității.

h) principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă; Efectele progresului tehnic asupra mediului de muncă au determinat o oarecare devalorizare a criteriului “condiții de muncă”. Totuși el continuă să stea la baza sistemului de salarizare și presupune acordarea unor salarii mai mari celor care își desfășoară activitatea în condiții de muncă mai grele; diferența de salarii este justificată dacă avem în vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproducției forței de muncă și dacă se dorește cointeresarea salariaților pentru efectuarea de munci grele și foarte grele.

i) principiul liberalizării salariilor; După cum se menționează în unele lucrări din literatura de specialitate, determinarea salariilor se realizează într-o libertate destul de mare atât din punct de vedere legal, cât și contractual.

Îmbrățișând acest principiu, sistemul legislației muncii din noastră prevede un minim de drepturi și obligații ale partenerilor sociali, precum și posibilitatea ca aceștia să poată depăși prevederile legii în cadrul negocierilor colective cu condiția să nu aducă atingere drepturilor minimale ale salariaților. Prin urmare, fiecare societate comercială sau regie autonomă are, potrivit legii salarizării, deplină libertate de a-și stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.

j) caracterul confidențial al salariului În consens cu practica europeană, Legea salarizării, precizează expres că salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale. Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării către alte persoane a salariilor individuale sau a câștigurilor totale realizate de angajații organizației.

Ca efect al celor menționate mai sus, vom prezenta următoarele avantaje ale sistemului de recompensare din cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL: Salariul mediu în cadrul ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL este mediu peste salariul mediu al economiei Republicii Moldova; Stabilirea unor grile de salarizare negociate prin Contractul Colectiv de Muncă; În ultimul timp, ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL a început să acorde o atenție deosebită problemelor organizării administrării personalului. Drept dovadă poate servi faptul apariției în structura sa organizațională a unui nivel triplu de management, fapt care a permis eleborarea unor noi politic motivaționale în cadrul organizației; Aplicarea parțială a unor modalități de plată moderne (cardurile); Acordarea unor sporuri pentru condiții deosebite de muncă; Spor de vechime; Spor pentru funcții de conducere; Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanțelor, a sărbătorilor de Paște, Anul Nou etc. în condițiile legii; Constituirea unor fonduri de premiere pentru angajații care obțin rezultate deosebite sau care se remarcă în mod pozitiv; Cu prilejul zilei de 8 Martie firma acordă o atenție deosebită personalului feminin oferind diverse cadouri; Zile nelucrătoare – Paște, Anul Nou, 1 Mai etc.

Bibliografie

Abrudan D.B., Serratore M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, , 2002

, Criza administrației. – București, Editura All Beck, 2001

Armstrong M., Managementul resurselor umane, Editions Codecs, București, 2003

Băloiu L., Managementul inovației, Editura Eficient, București, 1995

Becker G. Capitalul uman. O analiză teoretică și empirică cu referire specială la educație (traducere). – București, Editura All, 1997

Becker G., Comportamentul uman – o abordare economică. – București, Editura ALL, 1994

Bennis W., The New Leadership, Financial Times Handbook of Management, Second Edition, Prentice Hall, 2001

Bonciu C., Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, București 2000

Borodac A., Bazele statului și dreptului Republicii Moldova, Chișinău, 1997

Burduș E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizației.- București, Editura Economică, 1999

Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. – București, Lumina Lex, 1997

H. Management. Concepts, Methods and Applications. – Chicago, Science Research Associates, 1982

Caude J., Gestion des ressources humaines.- , Ed.Berger-Levrault, 1998

Chișu V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, București, 2000

Cojocaru S. Introducere în Managementul resurselor umane // Administrarea publică nr.2. – Chișinău, AAP, 1998

Cojocaru S., Motivarea-factor cheie privind performanțele profesionale ale funcționarilor publici // Administrarea publică nr.1.- Chișinău, AAP , 2003

Cojocaru S., Strategia managementului resurselor umane în administrația publică în Republica // Conferința internațională a Institutului de Științe Administrative al României “Paul Negulescu”.- , 2004

Cojocaru S., Tendințe ale reformei managementului resurselor umane în administrația publică // Revista economică nr.3.- , 2004

Cole G., Managementul personalului.- București, Editura Codecs, 2001

Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C., Management – Teorie, teste și probleme, Colecția Națională, București 2002

Culegere de acte normative în domeniul funcționării autorităților administrației publice centrale și locale. Guvernul Republicii . – Chișinău, 2004

Done , Salariul și motivația muncii, Editura Expert, 2000

Druță F., Motivația economică, Editura Economică, București, 1999

Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999

Hăhăianu L., Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură și consultanță în afaceri, București, 2002

Harrington H.J., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000, pag 389-390

Heller R., Cum să motivăm echipa. ed. Enciclopedia, București, 2001

Hrișcev E., Managementul în : Realizări și probleme // Economie și finanțe. – Chișinău, 1997

Jalencu M., Managementul resurselor umane.- Chișinău, UCCM, 2003

Laufer R., Burlaud, A. Management public. Gestion et legitimite.- , Ed. Dalloz, 1980

Lefter V., Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. – București, Ed. Didactică și Pedagogică, 1995

Legea serviciului public nr.443-XIII din 04 mai 1995 // Monitorul Oficial al Republicii nr.61/681 din 02.11.1995

Manole T., Situația economiei locale în Republica . Finanțele locale: fundamental dezvoltării guvernământului local.- Chișinău, Cartier, 2000

Manolescu A., Managementul resurselor umane.- București, Editura RAI, 2001

Manolescu, Aurel; Chivu, Iulia; Lefter, Viorel; Rașcă, Lavinia; Deaconu, Alexandrina; Popa, Ion; Mihalache, Vlad “Managementul resurselor umane“ – Studii de caz. Probleme. Teste., Editura Economică, București, 1999

Matei A., ș.a. Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcției publice.- București, Editura Economică, 2001

Mathis R., Jackson J. Personel: Human Resourse Management. Sixth ed. – New-York, West Publisching Company, 1991

Nica P., Managementul firmei. – Ed. Condor., Chișinău, 1994

Niță M.A., Științe economice. Marketing și Management, Editura SNSPA, București, 2001

Pașa F., Resursele umane – folosite eficient și rațional // Tribuna economică nr.23. – Chișinău, 1999

Prodan A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, , 1999

Purcărea A., Niculescu, C., Constantinescu, D., Management. Elemente fundamentale, Editura Niculescu, București, 2002

Radu E., Managementul organizațiilor publice, Editura Economică, București, 2001

Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane. – , Editura SEDCOM LIBRIS, 1998

Simionescu A., și colab., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, București, 1999

, Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1999

Stog L., Psihologia managerială, Chișinău, 2002

Tipișcă M., Demnitate și performanță în serviciul public // Caietul Științific nr.4.- , IȘAR, Editura Burg, 2002

Zaharia M., Palko G., Competiția și managementul companiei, Editura Curtea Veche, București 1989

Вейл П., Искусство менеджмента: Новые идеи для мира хаотичных перемен. – Москва, Новости, 1993

Вейл П., Искусство менеджмента: Новые идеи для мира хаотичных перемен. – Москва, Новости, 1993

Сырбу И.Г., Менеджмент предприятия. Кишинев: Изд. МЭА, 1999

Урбанович А., Современный руководитель. Особенности некоторых кризисных переживаний, AAP, Chișinău, 2004

Хрищев Е.И., Менеджмент фирмы. Кишинев: изд. МЭА, 1997, pag 122

Шуванов В.И., Социальная психология менеджмента. М: Бизнес – школа «Интел – синтез», 1997

Anexa I

Principalele componente ale sistemului de recompensare în cadrul unei organizații

Anexa II

Organigrama ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL

Bibliografie

Abrudan D.B., Serratore M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, , 2002

, Criza administrației. – București, Editura All Beck, 2001

Armstrong M., Managementul resurselor umane, Editions Codecs, București, 2003

Băloiu L., Managementul inovației, Editura Eficient, București, 1995

Becker G. Capitalul uman. O analiză teoretică și empirică cu referire specială la educație (traducere). – București, Editura All, 1997

Becker G., Comportamentul uman – o abordare economică. – București, Editura ALL, 1994

Bennis W., The New Leadership, Financial Times Handbook of Management, Second Edition, Prentice Hall, 2001

Bonciu C., Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, București 2000

Borodac A., Bazele statului și dreptului Republicii Moldova, Chișinău, 1997

Burduș E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizației.- București, Editura Economică, 1999

Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. – București, Lumina Lex, 1997

H. Management. Concepts, Methods and Applications. – Chicago, Science Research Associates, 1982

Caude J., Gestion des ressources humaines.- , Ed.Berger-Levrault, 1998

Chișu V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, București, 2000

Cojocaru S. Introducere în Managementul resurselor umane // Administrarea publică nr.2. – Chișinău, AAP, 1998

Cojocaru S., Motivarea-factor cheie privind performanțele profesionale ale funcționarilor publici // Administrarea publică nr.1.- Chișinău, AAP , 2003

Cojocaru S., Strategia managementului resurselor umane în administrația publică în Republica // Conferința internațională a Institutului de Științe Administrative al României “Paul Negulescu”.- , 2004

Cojocaru S., Tendințe ale reformei managementului resurselor umane în administrația publică // Revista economică nr.3.- , 2004

Cole G., Managementul personalului.- București, Editura Codecs, 2001

Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C., Management – Teorie, teste și probleme, Colecția Națională, București 2002

Culegere de acte normative în domeniul funcționării autorităților administrației publice centrale și locale. Guvernul Republicii . – Chișinău, 2004

Done , Salariul și motivația muncii, Editura Expert, 2000

Druță F., Motivația economică, Editura Economică, București, 1999

Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999

Hăhăianu L., Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură și consultanță în afaceri, București, 2002

Harrington H.J., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000, pag 389-390

Heller R., Cum să motivăm echipa. ed. Enciclopedia, București, 2001

Hrișcev E., Managementul în : Realizări și probleme // Economie și finanțe. – Chișinău, 1997

Jalencu M., Managementul resurselor umane.- Chișinău, UCCM, 2003

Laufer R., Burlaud, A. Management public. Gestion et legitimite.- , Ed. Dalloz, 1980

Lefter V., Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. – București, Ed. Didactică și Pedagogică, 1995

Legea serviciului public nr.443-XIII din 04 mai 1995 // Monitorul Oficial al Republicii nr.61/681 din 02.11.1995

Manole T., Situația economiei locale în Republica . Finanțele locale: fundamental dezvoltării guvernământului local.- Chișinău, Cartier, 2000

Manolescu A., Managementul resurselor umane.- București, Editura RAI, 2001

Manolescu, Aurel; Chivu, Iulia; Lefter, Viorel; Rașcă, Lavinia; Deaconu, Alexandrina; Popa, Ion; Mihalache, Vlad “Managementul resurselor umane“ – Studii de caz. Probleme. Teste., Editura Economică, București, 1999

Matei A., ș.a. Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcției publice.- București, Editura Economică, 2001

Mathis R., Jackson J. Personel: Human Resourse Management. Sixth ed. – New-York, West Publisching Company, 1991

Nica P., Managementul firmei. – Ed. Condor., Chișinău, 1994

Niță M.A., Științe economice. Marketing și Management, Editura SNSPA, București, 2001

Pașa F., Resursele umane – folosite eficient și rațional // Tribuna economică nr.23. – Chișinău, 1999

Prodan A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, , 1999

Purcărea A., Niculescu, C., Constantinescu, D., Management. Elemente fundamentale, Editura Niculescu, București, 2002

Radu E., Managementul organizațiilor publice, Editura Economică, București, 2001

Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane. – , Editura SEDCOM LIBRIS, 1998

Simionescu A., și colab., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, București, 1999

, Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1999

Stog L., Psihologia managerială, Chișinău, 2002

Tipișcă M., Demnitate și performanță în serviciul public // Caietul Științific nr.4.- , IȘAR, Editura Burg, 2002

Zaharia M., Palko G., Competiția și managementul companiei, Editura Curtea Veche, București 1989

Вейл П., Искусство менеджмента: Новые идеи для мира хаотичных перемен. – Москва, Новости, 1993

Вейл П., Искусство менеджмента: Новые идеи для мира хаотичных перемен. – Москва, Новости, 1993

Сырбу И.Г., Менеджмент предприятия. Кишинев: Изд. МЭА, 1999

Урбанович А., Современный руководитель. Особенности некоторых кризисных переживаний, AAP, Chișinău, 2004

Хрищев Е.И., Менеджмент фирмы. Кишинев: изд. МЭА, 1997, pag 122

Шуванов В.И., Социальная психология менеджмента. М: Бизнес – школа «Интел – синтез», 1997

Anexa I

Principalele componente ale sistemului de recompensare în cadrul unei organizații

Anexa II

Organigrama ‘’LISOLI-GRUP’’ SRL