Importanta Managementului In Cadrul Firmei

CUPRINS

CAPITOLUL 1 – ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL,

NECESITATEA REPROIECTARII SI IMPORTANTA MANAGEMENTULUI FIRMELOR

CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA FIRMEI RADET BUCURESTI

CAPITOLUL 3 – DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI

MANAGERIALE

CAPITOLUL 4 – DIRECTII DE ACTIUNE PRIVIND IMBUNATATIREA

ACTIVITATII RADET BUCURESTI

CAPITOLUL 1

ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL, NECESITATEA REPROIECTARII SI IMPORTANTA MANAGEMENTULUI FIRMELOR

NECESITATEA SI OPORTUNITATEA REPROIECTARII MANAGERIALE

In practica manageriala romaneasca se inregistreaza numeroase disfunctionalitati ce alimeteaza asa-zisa criza manageriala, astfel se apreciaza ca atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare nu sunt posibile fara o schimbare de fond a managementului.

Trebuie sa fim constienti ca de calitatea acestuia se “leaga” atat succesele, cat si insuccesele economice si comerciale, ascensiunea si decaderea organizatiilor si chiar a economiei nationale.

Iata de ce schimbarea manageriala este mai acuta ca oricand, orice intarziere conducand la prelungirea starii de agonie sau faliment.

Nu trebuie actionat cu jumatati de masura, deoarece modernizarea singulara a unei componente manageriale sau a alteia, nu face decat sa scoata si mai mult in evidenta slabiciunile celorlalte sisteme.

Respectarea metodologiei de perfectionare manageriala (abordata ca reproiectare sau remodelare) este, astfel, obligatorie.

Este necesara reproiectarea managementului?

Pornind de la exprimarea lui Peter Druker si Richard Farmer conform careia nu exista intreprinderi eficiente si ineficiente, ci intreprinderi bine conduse sau prost conduse, schimbarea manageriala devine un lait-motiv al demersurilor initiale si derulate la nivel de organizatie pentru atingerea unor cote ridicate de performanta, intr-un mediu ambient complex si instabil. Elementele care sustin schimbarea (modernizarea) manageriala pot fi rezumate la urmatoarele:

manifestarea a numeroase disfunctionalitatii in functionarea managementului si a componentelor sale. In categoria acestora semnificative sunt:

lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizatie si defalcate pe componente procesuale si structurale in obiective fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice si individuale; acest neajuns se manifesta pe fondul inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii de prognoza;

insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor. Concomitent, componentele structural-organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice etc) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, diluarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice;

existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un comportament “agresiv” al organizatiei fata de mediul ambient, national si international;

utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative – regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisele de post;

insuficienta structurare a autoritatii pe niveluri ierarhice;

derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizionala si, pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului, neglijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta: calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere;

caracterul predominant al activitatii managerilor de nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supusi acestia in prezent. Astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, datorita unor relatii economice deficitare intre organizatii, a blocajului economico-financiar existent, etc. Din pacate sunt destul de frecvente situatiile in care nu numai directorul economic, ci si directorul general “alearga” dupa bani, consuma parti apreciabile din bugetul lor de timp pentru incasarea contravalorii bunurilor economice vandute si, in felul acesta, pentru a salva existenta si functionarea organizatiei pe care o conduc. Sunt neglijate asadar, probleme strategice, de amploare, cu impact major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale organizatiei;

lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice in ceea ce priveste conceperea si functionarea sistemului informational;

necorelari vizibile intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora – manageri si executanti – situatie ce provoaca adesea o “sufocare” a managerilor, mai ales de nivel superior, cu informatii inutile, cu grad scazut de agregare;

numarul inca redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate – sedinta, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticarii, managementului prin obiective si managementului prin bugete;

insuficienta elementelor metodologice, absolute obligatorii, in utilizarea acestor metode si tehnici manageriale, situatie ce alimenteaza si amplifica empirismul in exercitarea proceselor de management.

multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambient, national si international.

multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta organizatiile si care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pe piata.

Concluzionand, modernizarea manageriala este nu doar o “moda” a perioadei pe care o traversam, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametrii calitativi superiori sistemelor microeconomice de management. Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati il reprezinta reproiectarea managementului organizatiei.

Principiul pe care se bazeaza reproiectarea manageriala este “totul sau nimic”, in sensul ca nu pot fi operate modificari cosmetice, de suprafata si trunchiate in zona managementului, ci schimbari profunde, de esenta, in care sa fie implicate toate componentele sistemului de management.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA FIRMEI RADET BUCURESTI

2.1. Documentare preliminara

2.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Regia Autonoma de Distributie a Energiei Termice Bucuresti, aflata sub autoritatea Consiliului General al Municipiului Bucuresti este o regie de servicii publice locale ce a luat fiinta in urma Deciziei Primariei Municipiului Bucuresti Nr. 1200/1990.

Obiectul de ctivitate il constituie:

RADET Bucuresti are ca obiect de activitate furnizarea energiei termice (agent termic pentru incalzire, apa calda menajera, abur). In vederea realizarii acestui obiect de activitate, RADET Bucuresti exercita urmatoarele atributii principale:

Administarea, intretinerea si exploatarea instalatiilor de termoficare in concordanta cu cererea de servicii;

Realizarea, dezvoltarea si modernizarea retelei de termoficare pe baza strategiei generale;

In profilul sau de activitate, asigura importul de echipamente si piese de schimb specifice;

Efectueaza, pe baza de abonament, a urmatoarelor operatiuni la instalatiile de incalzire ce apartin consumatorului:

golirea si umplerea instalatiilor;

aerisirea instalatiilor;

controlul organizat si revizia instalatiilor aflate in subsolurile tehnice;

reglajul instalatiilor;

reparatiile accidentale;

interventii pentru izolarea instalatiilor unde se produc avarii

Coordoneaza, controleaza si analizeaza activitatea economico-financiara;

Executa contabilitatea financiara pe servicii, sectii si exploatari;

Intocmeste prognoze, analize economice, studii de marketing pentru prestatii, venituri, cheltuieli si investitii, reparatii capitale, periodice si forta de munca;

Asigura aplicarea masurilor pentru intarirea disciplinei muncii si dezvoltarea simtului raspunderii profesionale si a legislatiei in vigoare;

Studiaza si aplica masuri de optimizare a retelei de termoficare si a necesarului pentru realizarea de noi servicii.

Managementul firmei este asigurat de:

Consiliul de administratie

Directorul general

Directorii executive

Sefii compartimentelor functionale si operationale

Maistrii

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul Firmei si Regulamentul de Organizare si Functionare. Pentru personalul de management si executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post.

Productia firmei consta in preluarea energie termice de la centralele electrice de termoficare si distribuirea ei la populatie si la agentii economici. O alta parte a productie firmei consta in producerea energiei termice in centralele termice proprii si distribuirea acestei energii la populatie si agentii economici.

Furnizorii sunt centralele electrice de termoficare din Bucuresti, firme distribuitoare de gaz metan si de pacura, iar clientii sunt populatia si agentii economici ai municipiului Bucuresti.

2.1.2. Situatie economico-financiara

Dinamica situatiei economico-financiara a RADET Bucuresti inregistrata in perioada 2013-2015 este evidentiata prin intermediul unor indicatori dupa cum urmeaza:

Tabelul nr..

Situatia principalilor indicatori economici

2.1.3. Sistemul de management si componentele sale

a) Subsistemul metodologic

Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsitemele decisional, informational si organizatoric-subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul RADET Bucuresti, urmatoarele aspecte mai importante:

sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate; managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul Consiliului de Administratie.

metode si tehnici de management utilizate cu precadere: diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie, ce insoteste bilantul contabil; sedinta, metoda intalnita nu numai la nivelul Consiliului de administratie, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice; tabloul de bord, regasit sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel superior si mediu; delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati; metode de calculatie a costurilor, cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel de productie; metode de control asupra derularii activitatilor conduse; analiza valorii (partial) pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.

b) Subsistemul decizional

Informatiile furnizate de procesele verbale ale Consiliului de administratie, precum si de textele deciziilor puse la dispozitie de managerii de nivel superior au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza a fi analizate:

Consiliul de administratie:

Adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al administratorilor, aferente 2014;

Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2014;

Aprobarea strategiei firmei pentru perioada 202014-2020;

Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2014;

Aprobarea numarului si structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2014;

Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului;

Imbunatatirea activitatii sectiilor in vederea maririi eficientei producerii si distributiei energiei termice;

Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul TESA.

c) Subsistemul informational

In cadrul acestui capitol ne vom referi la informatii, fluxuri si circuite informationale, mijloace de tratare a informatiilor si documente specifice utilizate.

In cadrul Serviciului Productie fuctioneaza un program de dispecerizare care monitorizeaza fluxurile energetice de la producator si pana la cosumatorul final. La un interval de timp bine stabilit, dispecerul culege date atat de la centralele electrice de cogenerare, centralele termice si punctele termice. Aceste date sunt apoi inmagazinate si prelucrate intr-un calculator in cadrul Oficiului de Informatica, iar in final se completeaza formulare tip si se ridica curbe. Formulare tip se intorc la Serviciul Productie unde sunt verificate si se utilizeaza la buna exploatare si asigurarea continuitatii si sigurantei sistemului de termoficare a municipiului Bucuresti. Circula intr-un singur exemplar si se transmit componentelor structurale implicate.

La Oficiul de informatica se emit bonuri de lucru si de materiale. Aici sunt semnate doar bonurile de materiale.

Bonurile astfel emise se introduc la Productie unde sunt verificate si stampilate.

Circula intr-un singur exemplar si se transmit componentelor structurale implicate.

La sfarsitul lunii, bonurile de manopera vin la Oficiul de informatica unde exista un program de postcalcul.

Bonurile de materiale merg la magazie (se dau codurile materialelor), la contabilitate si se introduc la Oficiul de informatica. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectiva.

Centralizatoarele de materiale si manopera perg la contabilitate pentru determinarea cheltuielilor si repartizarea lor.

Fisa limita se intocmeste la productie pe calculator in 3 exemplare pentru gestionar, sef sectie si contabilitate.

Pentru reparatiile planificate si accidentale, fisele de constatare si fisele tehnologice se realizeaza de tehnologul atelierului mecano-energetic. Merg apoi la oficiul de informatica pentru lansarea bonurilor.

La Oficiul de informatica exista un program pentru evidenta stocurilor de materiale, reactualizate permanent pe baza NIR-urilor si a bonurilor de consum. Pe NIR, codul materialului se da in functie de pret.

Prezentam in continuare cateva aspecte mai importante ale sistemului informational specific activitatilor financiar-contabile.

Tabelul 2.2.

Lista documentelor elaborate de compartimentele

financiar-contabile:

Tabelul 2.3.

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele

financiar-contabile:

Fiecare dintre situatiile informationale la care s-a facut referire se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, forma de prezentare etc, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componentelor procesuale si structurale ale societatii.

RADET Bucuresti dispune de un compartiment de informatica (Oficiul de informatica) la nivelul caruia se realizeaza unele aplicatii informatice:

Program pentru completarea fiselor programului de dispecerizare si ridicarea curbelor pe baza datelor primite de la Productie;

Program pentru calculul salariilor angajatilor;

Program pentru redactarea dispozitiilor de lucru;

Program pentru stocurile de materiale;

Program pentru stocurile de obiecte de inventar;

Program pentru redactarea antecalculatiilor de pret;

Program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale;

Program pentru determinarea consumurilor specifice.

Dotarea cu tehnica de calcul a Oficiului de informatica este compusa din:

10 calculatoare i3, 128 Mb, HDD 20Gb, 1GHz

15 calculatoare i4, 256 Mb, HDD 20Gb, 2,2GHz

3 imprimante color inkjet HP

5 imprimante HP 1200 Laser

2 imprimante Lexmark Optra+.

De asemenea, compartimentul de productie are in dotare:

2 calculatoare Pentium 3, 128 Mb, HDD 20Gb, 1GHz

1 calculator Pentium 4, 256 Mb, HDD 20Gb, 2,2GHz

2 imprimante HP 1200 Laser.

Mentionam ca fiecare compartiment din structura RADET este dotat cu calculatoare si imprimante, la nivelul firmei functionand si o retea de calculatoare, retea care permite accesul mult mai mare si mai rapid la toate informatiile.

d) Subsistemul organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

Din punctul de vedere al organizarii procesuale semnalam existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii-cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila si a majoritatii activitatilor ce le compun.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si competentele, in timp ce posturile dispun de sarcini, responsabilitati si competente.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare are o structura si un continut care vor fi dezbatute in capitolul urmator.

Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional (vezi anexa).

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul clasic ce dateaza din anul 2001, respectiv:

Postul:

Pozitia (marca):

Compartimentul:

Cerinte:

studii

alte cerinte specifice

Relatii:

ierarhice

functionale

de colaborare

de reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati.

La aceste trei categorii de documente, se adauga si Statutul si Contractul de Societate care evidentiaza anumite aspecte ale organizarii procesuale si structurale, in principal pentru “etaju” superior al configuratiei structurale a firmei.

Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, “incadrarea cu personal” prezentata in continuare.

Tabelul 2.4.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

in cadrul RADET Bucuresti

Firma dispune de 15 Compartimente, din care:

14 compartimente functionale

1 compartimente operational

Compartimente functionale:

Serviciul Personal

Serviciul Administrativ

Serviciul Financiar

Serviciul Contabilitate

Serviciul Aprovizionare

Serviciul Tehnic

Sectia Proiectare-Cercetare

Serviciul Investitii

Oficiul de Informatica

Serviciul de Marketing

Serviciul Abonati

Serviciul Juridic

Serviciul Calitate

Serviciul Coordonare Programe de Reabilitare

Compartimente operationale

Directia Productie

Exploatare Sud

Sectia Titan

Sectia Vitan

Sectia Pantelimon

Sectia Colentina

Sectia Berceni

Sectia Giurgiu

Exploatare Vest

Sectia Drumul Taberei

Sectia Militari

Sectia Grivita

Sectia Rahova

Sectia centrale Termice

Organizarea interna (organigrama firmei)

CAPITOLUL 3

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

3.1. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

3.1.1. Analiza viabilitatii economice

3.1.1.1. Consideratii generale

Pentru intervalul de timp analizat, situatie economico-financiara a RADET Bucuresti este favorabila, avand in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost inregistrat profit.

Informatiile furnizate de tabelul 1.1. pun in evidenta aspectele pozitive ce au marcat activitatile firmei. Este cazul atat al indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte si eforturi) cat si al indicatorilor calitativi, de eficienta.

Daca ne raportam la potentialul tehnic, tehnologic, uman, material s.a.m.d. consideram ca situatia economica este departe de ceea ce s-ar putea realiza. Dificultatile tranzitiei, eforturile manageriale nu totdeauna judicios orientate si derulate, sunt posibile cauze ale inregistrarii unei astfel de stari de lucru, astazi.

Elementele de analiza prezentate in continuare au menirea depistarii potentialului de viabilitate economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomandari ce pot fi valorificate pentru remodelarea manageriala.

3.1.1.2 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

Structural, numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Tabelul 3.1.

Analizand cu atentie tabelul 2.4. si 3.1. se pot trage urmatoarele concluzii:

RADET Bucuresti este o companie cu un numar relative mare de personal. Aceasta se datoreste faptului ca firma deserveste aproape intreaga populatie a municipiului Bucuresti.

Din punct de vedere cantitativ, nu se inregistreaza modificari semnificative; situatia este justificata de mentinerea relative constanta a volumului serviciilor prestate

Din punct de vedere structural ponderea cea mai ridicata o au muncitorii (87.3% in 2004 87.5% in 2005.

In ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare se evidentiaza ponderea determinanta a inginerilor.

Productivitatea muncii, este un important indicator de eficienta se determina cu relatia: W=Ca/Ns

W2001=2243856763/5982=375.101,43 Mii lei

W2002=3102568793/6159=503.745,54 Mii lei

W= W2002- W2001=128.644,11 Mii lei

Diferenta s-a datorat:

Modificarii gradului de inzestrare tehnica a muncii;

Modificarii raportului dintre mijloacele fixe active si mijloacele fixe;

Modificarii randamentului activelor fixe;

Modificarii gradului de valorificare a productiei (reducerea pierderilor de agent termic datorita modernizarilor si reabilitarilor executate).

Din analiza efectuata se constata ca toti factorii au influentat pozitiv productivitatea muncii.

Un alt element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane, si in general, a eficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.

Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturiledintre dinamica unor indicatori cantitativi.

ICa≥IFs≥INs, unde

ICa- indicele cifrei de afaceri;

IFs- indicele fondului de salarii

INs- indicele numarului de salariati.

Cea de a doua categorie este una de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori de eficienta-productivitatea muncii si salariul mediu,

IW≥IS, unde

IW- indicele productivitatii muncii

IS- indicele salariului mediu.

Avand in vedere indicatorii din tabelul 2.1. rezulta urmatoarele valori:

ICa- 144,69%

IFs- 115,38%

INs- 102,95%

IW- 134,29%

IS- 112,05%

Se observa dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta care permit abordarea corelativa; in al doile rand salturile acestor indicatori atesta ca sporul cifrei de afaceri s-a obtinut prin cresterea productivitatii muncii.

Analiza potentialului material implica abordarea activelor fixe si circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei lor.

3.1.1.3. Analiza cheltuielilor

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat urmatoarele valori:

Tabelul 3.2.

%

Se constata cresteri ai acestor indicatori cantitativi, de eforturi si efecte, aceasta ducand la o dinamica oscilatorie a profitului brut si net si de aici, a unor indicatori de eficienta determinati pe baza profitului.

Cauzele acestei evolutii sunt: modificarile preturilor le energia termica si electrica, a preturilor pentru combustibil, a pretului pentru materii prime, precum si a salariilor muncitorilor.

3.1.1.4 Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la formula clasica Rezultate=Venituri-Cheltuieli, si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calitativi).

Tabelul 3.3

Indicatori de rentabilitate

Examinarea indicatorilor din tabelul precedent atesta o situatie pozitiva, in sensul ca firma a inregistrat profit in fiecare din anii intervalului de timp investigat.

3.1.1.5. Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniala a firmei necesita atat analiza structurii acestuia, cat si analiza functionala a situatiei patrimoniale.

Analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale, este centrata pe fondul de rulmant si necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment:

FR=Capital permanent- Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment:

NFR=Nevoile de finantare-Resursele generatede operatiunile ciclice.

Tabelul 3.4

Indicatori privind fondul de rulment

Solvabilitatea si capacitatea de plata a firmei evidentiaza proprietatea partii materiale a capitalului de a se transforma in bani. Indicatorii utilizati in acest sens sunt:

lichiditatea patrimoniala

solvabilitatea patrimoniala

trezoreria

gradul de asigurare a intreprinderii cu disponibilitati banesti.

3.1.2. Analiza viabilitatii manageriale

3.1.2.1. Analiza subsistemului metodologic

La nivelul RADET Bucuresti si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza integral sau partial unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa releva urmatoarele aspecte:

din punct de vedere cantitativ: metodele sedintei, delegarii, diagnosticarii si lista de obiective. Lor li se adauga metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculatie a costurilor, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie (cheltuieli directe si cheltuieli indirecte).

Alaturi de metodele mai sus prezentate se apeleaza si la alte metode si tehnici manageriale-diagnosticare, regasita, in varianta simplificata, in analizele economico-finaciare realizate la solicitarea directorului general, directorilor executive sau Consiliului de administratie; p-delegare, folosita current de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice; -sedinta, operationalizata prin intermediul unor tipuri divers-sedinte de informare, decizionale sau eterogene.

Lor li se adauga unele elemente ale managementului prin obiectve si bugete regasite prin prisma unor obiective derivate din programul de productie sau prin intermediul bugetului de venituri si cheltuieli elaborate la nivelul firmei.

Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenario metodologic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare din ele cu un continut specific.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii:

cauze obiective- instabilitatea mediului ambient, lipsa unei strategii clare in domeniu, multiplele presiuni la care sunt supusi managerii, precum si criza economica, financiara si, partial, managerial ace se manifesta in economie;

cauze obiective- tendinta de “pasare” pe verticala sistemului de conducere, a rezolvarii unor probleme, mentalitatea conform careia rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importante probleme cu care se confrunta unitatea, competenta profesionala si mai ales manageriala insuficienta a unor persoane, titulare ale unor posturi de conducere.

3.1.2.2. Consideratii privind sistemul decizional

Subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

dupa orizont de timp si implicatiile asupra firmei;

tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei;

dupa natura variabilelor implicate:

certe (60%), cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

partial incerte (40%), cu unele variabile necontrolabile, in special cele referitoare la piata.

dupa numarul de criterii decizionale

in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordariiproblemelor decizionale intr-un context mai larg, dar de mediul ambiant national.

dupa frecventa aprobarii

periodice si aleatorii, pentru esalonul superior (80% aleatorii, 20% periodice).

dupa amploarea incidentului

de grup – pentru toate deciziile analizate.

Din punct de vedere calitativ remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor, a unor cerinte precum:

fundamentarea stiintifica

“imputernicirea” deciziei

integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice

oportunitatea decizie

formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei)

Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul ca acestea, concretizate in adoptarea si aplicarea de decizii strategice si tactice, trebuie sa fie structurate in mai multe etape, dupa cum urmeaza:

definirea problemei decizionale

stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

stabilirea variantelor decizionale

alegerea variantei optime (deciderea)

aplicarea decizie

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei (evaluarea eficientei deciziei).

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele enuntate se regasesc sau inregistreaza intensitati reduse. Se are in vedere etapele de stabilire a obiectivelor si criteriilor decizionale, de stabilire a variantelor decizionale, de alegere a variantei optime, de aplicare si evaluare a eficientei, a dciziei.

Stabilirea varaintelor decizionale necesita precizarea mai multor variante de realizare a obiectivului (obiectivelor) decizional(e) si, pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-I influenteaza comportamentul si a conscintelor decizionale (rezultatele ce se obtin ca umare a actiunii criteriilor decizionale).

Cea mai importanta etapa a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu empirica. In acest scop se recomanda folosirea unui instrumentar decizional adecvat, cu fundament matematic, care sa permita o fundamentare stiintifica ridicata a deciziei.

Aplicarea deciziei si evaluarea eficientei acesteia – ultimele doua etape ale unui proces decizional strategico-tactic – inregistreaza unele minisuri, in special in ceea ce priveste urmarirea operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.

In ceea ce priveste maniera de abordare a proceselor manageriale si a componentelor procesuale si structurale ale firmei se poate preciza ca tratarea echilibrata a functiilor manageriale – previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare – cu o tendinta mai mare spre functia de previziune si organizare; de asemenea, functiunile firmei – cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal, financiar-contabila – se regasesc in proportii echilibrate in deciziile adoptate, aceasta ducand la concluzia ca orientarea managementului firmei a fost una normala.

3.1.2.3. Analiza sistemului informational

Sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.

informatiile vehiculate in sistem

fluxurile si circuitele informationale

procedurile informationale

mijloace de tratare a informatiilor

analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational

Tabelul 3.5.

Analiza prin prisma principiilor informationale

3.1.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica.

Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

Tabelul 3.6

Analiza activitatilor firmei

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

Tabelul 3.7

Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Analiza incadrarii cu personal

S-a urmarit:

Structura personalului pe functii de management si executie si dimensiunea unor ponderi ierarhice

Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale;

Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii.

Pe ansamblu se poate spune ca in firma analizata ponderea cea mai mare o detine categoria muncitorilor, fiind considerate ca normala avand invedere obiectul de activitate al RADET Bucuresti.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare si functionare (Rof) este un pseudoregulament deoarece continutul sau este departe de ceea c ear trebui sa evidentieze un astfel de document de formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric. El se opreste practice la enumerarea unor atributii, responsabilitati si competente pentru organismele participative de management, pentru comisia de cenzori. Nu se poate vorbi despre o dimensionare organizatorica adecvata a atributiilor, responsabilitatilor si competentelor, situatia influentand decisive realizarea diverselor categorii de obiective. Lipsa unui Rof complet conduce inevitabil la dezordine organizatorica, la realizarea mai dificila a obiectivelor strategice si tactice ale firmei si compartimentelor sale.

Organigrama corespunde exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific. Ea este conceputa si realizata plecand de la tipul de structura organizatorica ierarhic-functionala ce caracterizeaza RADEt Bucuresti si cuprinde toate componentele primare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

Fisele de post, elaborate, asa cu s-a precizat, dupa un model din 1978 cuprin intreaga paleta de manageri si executanti, de nivel superior, mediu si inferior. Din punct de vedere organizatoric, sunt multe lacune legate de:

Insuficienta definire a postului

Insuficienta delimitare a sarcinilor

Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post

Lipsa unor aspecte referitoare la competenta profesionala si manageriala.

Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice

Posturile de management si executie sunt definite mai putin riguros, in sensul ca elementele de caracterizare a acestora nu sunt in totalitate sufficient de bine delimitate si dimensionate. Avem in vedere componentele procesuale de caracterizare – sarcinile – si responsabilitatile si competentele ce le insotesc pentru realizarea obiectivelor individuale. Lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post genereaza ambiguitati, confuzie si greutati in solutionarea decizionala si operationala.

Fuctiile – se regasesc nominalizate in nomenclatorul de functii.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate functie de dimensiunile firmei si de tipul de structura organizatorica existent.

Ponderile ierarhice, care atesta numarul de persoane subordinate managerilor, cu dimensiuni variabile, in functie de pozitia ierarhica a conducatorilor.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experientelor anterioare, iar relatiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

Toate acestea evidentiaza manifestarea unor minusuri apreciabile in plan organizatoric, de care trebuie sa se tina cont in remodelarea manageriala.

3.2. Puncte forte economice si manageriale

In tabelul urmator se prezinta analiza punctelor forte ale RADET Bucuresti.

Tabelul 3.8

3.3. Formularea misiunii firmei

a) Scopul principal

Scopul principal al RADET este sa asigure agent termic consumatorilor in cantitatea si calitatea necesare.

b) Ce realizeaza firma

Domeniul principal in care actioneaza RADET Bucuresti este acela al producerii si distribuirii energie termice.

c) Unde actioneaza

Activitatea firmei se deruleaza in Bucuresti. Clientii sunt din Bucuresti si reprezinta cea mai mare parte a populatiei municipiului Bucuresti si o parte din agentii economici din capitala. Marea majoritate a furnizorilor sunt localizati in Bucuresti.

3.4. Stabilirea obiectivelor strategice

Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii trei ani a urmatoarelor obiective strategice:

cresterea cu minimum 15% a profitului brut, in fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent;

amplificarea anuala a veniturilor din exploatare (fata de realizarile anului precedent) cu minimum 18%;

proiectarea pana la 30 decembrie a unui system de management inalt performant, axat pe managementul pe obiective si managementul prin bugete; implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2004;

imbunatatirea parametrilor si asigurarea sigurantei si continuitatii in alimentarea cu energie termica a consumatorilor si alinierea la performantele existente pe plan mondial;

asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatorii economici

cresterea profitabilitatii capitalului social

3.5. Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati (optiuni) specifice, intre care mai importante sunt:

modernizarea, reabilitarea si retehnologizarea:

cresterea duratei de viata a retelelor de transport pana la 30 de ani fata de 15-20 de ani cum este in prezent;

reducerea pierderilor de apa cu cca 80%;

reducerea pierderilor de caldura datorate deteriorarii izolatiei, lipsei izolatiei termice, izolatii neperformante, cu aproximativ 74%;

cresterea disponibilului de energie termica;

reducerea energiei de pompare in circuitul primar cu 50%;

contorizarea consumatorilor;

dispecerizarea sistemului de termoficare.

Remodelarea managerial ape baza constituirii centrelor de profit

Punctele forte si slabe, precum si cauzele care le-au generat, reprezinta suportul formularii unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului de viabilitate manageriala a RADET Bucuresti.

Cele mai importante dintre acestea sunt:

Remodelarea managementului societatii si aprincipalelor sale componente – metodologica, decizionala, informationala, organizatorica – pe baza unui scenario metodologic riguros;

Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat;

Imbunatatirea parametrilor constructive si functionali ai subsistemelor decisional si informational;

Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si efficient;

Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzatoare;

Elaborarea unor politici si strategii realiste in domeniul managementului

Derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare manageriala

Informatizarea intreprinderii

Structurarea autoritatii pe niveluri ierarhice

Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune;

Informatizarea societatii comerciale

Diagnosticarea amanuntita a functionarii actualului system informational si a fiecarei componente a acestuia.

Reproiectarea sistemului informational, in contextual reproiectarii managementului societatii;

Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare;

Stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare a acestora;

Constituirea bancilor de date interne;

Elaborarea programelor si constituirea unei biblioteci de programe;

Testarea sistemului informatic;

Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;

Formarea unei culture informatice adecvate a personalului firmei;

Generalizarea sistemului informati la nivel de societate;

Racordarea la reteaua internationala.

3.6. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele materiale se refera la materii prime, materiale, energie, combustibil, gaze naturale etc., ce urmeaza a fi dimensionate functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Resursele financiare

Sursele de finantare pentru reabilitare, modernizare si retehnologizare se ridica la suma de 100 milioane Euro. Aceste sume se vor asidura din:

Surse proprii RADET

Credite BEI si BERD

Surse buget local

Surse buget national.

Resursele umane:

Cantitativ – pastrand numarul actual de salariati sau, spre sfarsitul intervalului previzionat o usoara crestere a acestuia;

Structural prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale.

Resursele informationale, vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor, cat si de conlucrarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine.

3.7. Precizarea termenelor

In ansamblul sau strategia acopera o perioada de 3 ani, din momentul aplicarii.

3.8. Stabilirea avantajului competitive

Imbunatatirea raportului cost-pret

Determinarea pragului de rentabilitate

Precizarea zonelor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor

Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de cheltuieli si determinarea unui cost realist;

Redimensionarea nivelului de vanzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere-oferta;

Redimensionarea normelor de consum de materii prime, materiale si modificarea conditiilor organizatorice, umane ale fiecarui loc de munca;

Urmarirea operative a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli.

3.9. Elaborarea strategiei globale

Asamblarea componentelor strategice intr-un “tot” permite conturarea strategiei globale a intreprinderii ce reprezinta pentru urmatorii ani instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa.

3.10. Implementarea strategiei

a) pregatirea implemetarii

Pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate. Aceasta consta in sensibilizarea si dezvoltarea de cunostinte la personalul firmei intr-o abordare tristadiala:

Stadiul 1 – pregatirea manageriala de nivel superior

Stadiul 2 – pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

Stadiul 3 – pegatirea manageriala si economica a celorlalte categorii de specialisti, implicate in implementarea strategiei.

Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale;

Achizitionarea echipamentelor necesare realizarii obiectivelor strategice

Constituirea surselor financiare

Stabilirea necsarului de personal de management si executie

Incheierea unor acorduri comune cu furnizoriide materii prime

Asigurarea resurselor materiale

Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice a materialului informational elaborate de specialisti.

b) remodelarea manageriala

Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insist ape particularitatile fiecarei componente manageriale se recomanda o remodelare de ansmblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

c) operarea schimbarilor strategice

Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategie globala a firmei se realizeaza treptat, functie de termenele prevazute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii, asa cu s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificari de fond in componentele procesuale si structurale ale firmei, de natura tehnica, economica, sociala, manageriala, etc.

d) evaluarea strategiei

Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii unor componente strategice sau strategiei in ansamblu.

3.11. Reproiectarea subsistemului methodological managementului firmei

Imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial reprezinta punctual de plecare in remodelarea manageriala propriu-zisa a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocita in conturarea dimensionala si functionala a celorlalte componente ale sistemului de management.

In cazul RADET Bucuresti, solutia oferita este aplicarea managementului prin obiective si managementului prin bugete, si in cadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament mathematic, tabloul de bord etc. practice utilizarea managementului prin obiective reclama managementul prin bugete, datorita instrumentului economic specific la care se apeleaza, respective bugetul.

Argumente in favoarea utilizarii managementului prin obiective:

Complexitatea deosebita a sistemului permite folosirea unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici manageriale ce faciliteaza derularea fiecarei etape de aplicare a managementului prin obiective si implicit, exercitarea functiilor proceselor de management;

Asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor/sanctiunilor, trinom a carui regasire in practica manageriala a unei firme genereaza caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate;

Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare economica, facilitate si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma si subdiviziuni ale acesteia, cu statut de centre de gestiune;

Permite o veritabila descentralizare manageriala in interiorul unitatii economice, o descentralizare “de sus in jos” prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre prencipalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;

Are o complexa dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materiala, in care gradul de realizare a obiectivelor si gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor.

Un loc aparte in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa managementul prin bugete, sistem ce contribuie la o puternica descentralizare manageriala si economica in interiorul unitatii, la o comensurare valorica a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor firmei si componentelor sale, abordate ca centre de profit.

3.11.1. Stabilirea obiectivelor firmei

Tabelul 3.9.

Sistemul de obiective al RADET Bucuresti

Managementul prin obiective poate fi implemetat in doua modalitati principale:

Managementul prin obiective axat pe echipa, situatie in care defalcarea sistemului pe obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente.

Managementul prin obiective axat pe individ, caracterizat prin coborarea obiectivelor pana la nivelul posturilor, deci includerea in sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

3.11.2. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

In cadrul acestei etape un accent deosebit se pune pe:

Elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor prezentate in tabelul 3.1.

Intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele intermediare si finale de realizare a acestora (pe principalele categorii).

Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate si fiecare centru de gestiune.

Emiterea de instructiuni, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor, in fapt, indicatii metodologice foarte necesare executantilor si managerilor din esaloanele medii si inferioare ale structurii organizatorice referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

3.11.3. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit

Compania, abordata ca sistem, este sectorizata in mai multe centre de profut sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.

In delimitarea acestora pot fi avute in vedere doua categorii de criterii:

Procesual, dupa care cele mai importante componente ale firmei (functiuni, activitati) pot fi abordate ca centre de gestiune;

Structural-organizatoric, criteriu conform caruia fiecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Indiferent de criteriul pentru care se opteaza, rezultatul il constituie aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii va corespunde o retea bugetara specifica.

Centrele de gestiune delimitate la nivelul RADET Bucuresti dupa criteriul structural-organizatoric se grupeaza in urmatoarele tipuri:

Centre de profit din sfera productiei

CG1-Sectia Titan

CG2-Sectia Vitan

CG3-Sectia Colentina

CG4-Sectia Pantelimon

CG5-Sectia Berceni

CG6-Sectia Giurgiu

CG7-Sectia Rahova

CG8-Sectia Dr. Taberei

CG9-Sectia Militari

CG10-Sectia Grivita

CG11-Sectia Centrale Termice

Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune. In cazul RADET Bucuresti-Sectia Intretinere Reparatii Transporturi si Secta Confectii Reparatii.

Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritare sunt procesele de management sau pregatirea exercitarii acestora.

Functie de natura centrelor de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de bugete si continuturile acestora.

Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor intre acestea.

Continutul bugetelor evidentiaza cele 4 capitole majore, fiecare cu o metodologie distincta de fundamentare

Odata delimitate, centrele de gestiune trebuie dimensionate in sensul determinarii principalelor caracteristici constructive.

Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune

Din obiectivele stabilite pentru firma, pe un interval de timp variabil se preiau obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gastiune, rezultand Lista obiectivelor centrelor de gestiune CG. De regula acestea sunt obiective derivate si specifice, iar in stabilirea lor, intr-o pronuntata dimensiune participativa, sunt implicati:

Compartimentul Bugete

Compartimentul Management strategii

Conducerea fiecarui centru de gestiune

Compartimentul Programarea, lansarea si urmarirea productiei

Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centre de gestiune

Pe articole de calculatie

Cheltuieli directe

Cheltuieli indirecte

Pe elemente de cheltuieli

Cheltuieli materiale

Cheltuieli cu manopera

Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-productie

Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate, cooperari

Cheltuieli proprii de functionare (cost-ora-productie)

Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune

Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)

Venituri din alte activitati

Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si centre de gestiune

Profitul=cifra de afaceri-costuri de productie (la nivel de intreprindere)

Elaborarea bugetelor.

Completarea si lansarea bugetelor se realizeaza annual si lunar

Tabelul 3.10.

Tabelul 3.11.

Bugetul centrului de gestiune CG1

3.11.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit

Sustinerea manageriala a realizarii obiectivelor, previzionate pentru un anumit interval de timp, necesita adaptarea prin schimbare a celorlalte subsisteme ale managementului firmei, respectiv componentele decizionala, informationala si organizatorica. Se impun modificari de anvengura in parametrii constructivi si functionali ce caracterizeaza aceste subsisteme.

3.11.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv realizarea obiectivelor.

Practic sunt adoptate decizii si initiate actiuni la nivel de centre de gestiune, prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, financiare, organizatorice etc solicitate de realizarea prevederilor bugetare.

De asemenea, este intervalul de timp in care compartimentele functionale implicate nemijlocit in functionarea managementului prin obiective si a managemnetului pe bugete, transmit indicatii metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice, in legatura cu deciziile si actiunile ce trebuie adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor.

Se asigura intretinerea functionarii managementului si a componenetlor sale la cote normale de performanta. Un loc central il ocupa in acest context, operationalizarea documentelor organizatorice, adica a atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin compartimentelor si posturilor.

Odata cu completarea machetelor tabloului de bord s-a intrat in zona urmaririi bugetelor.

Doua probleme importante se ridica in acest domeniu. Prima se refera la maniera de depistare, consemnare, transmitere si analiza a abaterilor ce se inregistreaza la nivelul previzionat.

A doua problema are in vedere valorificarea acestor informatii in precesele decizionale adecvate, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord al managementului.

3.11.6. Motivarea diferentiata a personalului firmei

Incheierea perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, la nivel de firma si centre de profit, reclama comensurarea rezultatelor, compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor, depistarea cauzelor, care au generat disfunctionalitati ori abateri pozitive si adoptarea conduitei motivationale corespunzatoare.

Asigurarea diferentialitatii motivarii este posibila in situatia aplicarii si utilizarii unui sistem flexibil de cointeresare materiala.

3.12. Reproiectarea sistemului decizional

structurarea activitatii pe niveluri ierarhice amplasate in fiecare din etajele structurii organizatorice;

modificari in tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea manageriala;

asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata;

derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme metodologice specifice;

apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata;

tratarea echilibrata a proceselor de management si a componentelor procesuale ale firmei

3.12.1. Structura autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor circumscrise postului.

Competenta decizionala presupune doua laturi:

Autoritate

Competenta propriu-zisa

Functiile manageriale existente in cadrul RADET Bucuresti si plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt:

Nivelul 1 Consiliul de administratie

Nivelul 2 Directorul general

Nivelul 3 Directorii executivi

Nivelul 4 Directorii centrelor de profit

Nivelul 5 Maistrii

Nivelul 6 Executantii

Competentele acordate posturilor manageriale:

Comune

Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte;

Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune;

Propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si preluare a informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord;

Propuneri privind motivarea personalului din subordine;

Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii globale si partiale ale firmei.

Specifice

Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale managementului.

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei, consecinta a infiintarii si functionarii centrelor de gestiune;

Proliferarea managementului de tip participativ in contextul promovarii si utilizarii managementului prin obiective si a managemnetului prin bugete.

Apar noi competente:

Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

Participarea la stabilirea obiectivelor centrlor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora;

Stabilirea competentelor, a sarcinilor si responsabilitatilor personalului din subordine;

Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia;

Contractarea de noi lucrari care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin bugetul propriu;

Promovarea unor modalitati manageriale specifice, care sa permita realizarea obiectivelor;

Furnizarea de informatii referitoare la realizarile domeniului condus, necesare pentru intocmirea tabloului de bord;

Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse subdiviziuni organizatorice conduse, fub\nctie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor;

Solicitarea de asistenta de specialitate, compartimentelor functionale specializate.

3.12.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Pentru esalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a deciziilor strategice in sensul ca acestea trebuie sa fie determinante.

Adoptarea strategiei si politicii globale a societatii;

Adoptarea unor strategii si politici partiale (investitii, conceptie tehnica, comerciale, financiare etc);

Remodelarea manageriala, globala sau partiala;

Rezolvarea unor probleme complexe de natura predominant inovationala.

Concomitent este necesara cresterea ponderii deciziilor de risc si incertitudine.

Aceste modificari tipologice evidentiaza importanta deosebita pe care componenta decizionala o are in managementul firmei si atentia pe care managerii trebuie sa o acorde proceselor manageriale concretizate in decizii.

3.12.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

transimterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse

fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora.

imputernicirea deciziilor, asigurata, pe de o parte de percizarea calara a autoritatii pe nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati managerii si pe de alta parte, de imbunatatirea competentei profesionale si manageriale.

integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. Cum intre obiectivele individuale, specifice, derivate si fundamentale exista legaturi evidente de conditionare, tot asa intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifesta evidente conexiuni, ceea ce permit abordarea sistemica a deciziilormicroeconomice. Ca atare promovarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete sunt o conditie obligatorie a regasirii acestui parametru calitativ al deciziilor.

oportunitatea deciziilor, reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim, este asigurata pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca importanta metoda manageriala si pe de alta parte, de cresterea gradului de informatizare a proceselor de munca, a celor de management in principal.

Tot in vederea cresterii calitatii procesului decizional am proiectat derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate in mai multe etape.

Definirea problemei decizionale;

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Alegerea variantelor optime (deciderea)

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei (determinarea eficientei aplicarii deciziei).

Fiecare din etapele enumerate comporta o implicare activa a managerilor si specialistilor in:

Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la problema ce urmeaza a fi rezolvata decizional;

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct sau indirect, problema decizionala;

Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale;

Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema ce urmeaza a fi rezolvata.

3.12.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Sintetic se prezinta mai jos principalele metode si tehnici decizionale recomandate managerilor RADET Bucuresti, in special celor din esalonul superior si mediu.

Tabelul 3.12.

Lista metodelor si tehnicilor decizionale recomandate

Tabelul 3.13.

FISA DECIZIONALA

FUNCTIA: MANAGER GENERAL

NUME/PRENUME

3.13. Reproiectarea sistemului informational

3.13.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul.

Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a uitizatorilor acestora.

Precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesar a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale.

Informatizarea proceselor de munca si management, ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor.

Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate toate posturile de management. Pentru aceasta este necesar:

stabilirea necesarului de tehnica de calcul

achizitionarea de calculatoare

precizarea elementelor metodologice de tratare a informatiilor

nominalizarea administratorului de retea

stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistrarea, transmiterea si prlucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete

stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare.

3.13.2. Stabilirea configuratie de ansamblu a sistemului informational

Configuratia de ansamblu a sistemului informational este prezentata in figura urmatoare:

3.13.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, se au in vedere urmatoarele aspecte

necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational

lista de decizii pe care managerii trebuie sa le adopte

termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete

configuratia de ansamblu a sistemului informational

gradul de dotare tehnica a intreprinderii, in domeniul informaticii

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activitati sau in interiorul acestora

lista situatiilor informationale necesare managementului firmei

lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune

circuitele si fluxurile informationale pe care vor circula aceste documante

procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor.

In ceea ce priveste documentele informationale, ce urmeaza a fi intocmite la nivel de firma si centre de profit si care raspund cerintelor si exigentelor managementului prin obiective si prin buget semnalam:

RADET Bucuresti

Compartimentul: MANAGEMENT/STRATEGII SI POLITICI

D1

Tabelul 3.13.

SISTEMUL DE OBIECTIVE

Periodicitate: anuala, cu ctualizare trimestriala si lunara

Precizari: –

Emitent Utilizatori

Compartiment Management managerii firmei

Strategii si politici sefi compartimente functionale

Sefi centre de gestiune.

RADET Bucuresti

Compartimentul: BUGETE

D2

Tabelul 3.14.

BUGETUL GENERAL AL SOCIETATII

CAPITOLUL 4

DIRECTII DE ACTIUNE PRIVIND IMBUNATATIREA

ACTIVITATII RADET BUCURESTI

Sistemul de termoficare al municipiului Bucuresti reprezinta mai mult decat o schita tehnica, mai mult decat suma utilajelor si a materialelor pe care le cuprinde acesta. O retea de termoficare construita odata cu orasul pe care-l deserveste, estimate a fi printre primele ca marime in Europa, nu poate presupune doar investitii materiale ci si investitii umane sustinute. In plus timpul este garantul experientei.

Programul estimativ al actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse de RADET in perioada 2006-2010, pentru reabilitarea sistemului de termoficare din municipiul Bucuresti se ridica la cca.1.172,8 mil. Euro.

Strategia tehnica a RADET, privind reabilitarea si modernizarea sistemului de termoficare, vizeaza parcurgerea cu prioritate, in perioada la care facem referire, a urmatoarelor etape:

4.1. Realizarea unui sistem de termoficare fiabil si flexibil cu asigurarea continuitatii serviciului de furnizare si optimizarea acestuia pe termen scurt, in baza posibilitatilor financiare existente.

Actiunea urmareste: remodelarea tehnicilor de furnizare a energiei termice cu mentinerea si imbunatatirea in functionare a actualelor Puncte Termice, pe etape. Prin aceste etape se realizeaza cresterea eficientei transferului termic in schimbatoarele de caldura, micsorarea debitului prin cresterea temperaturii de furnizare, controlul asupra parametrilor de furnizare a apei calde de consum, adaptarea modului de furnizare a agentului termic si apei calde menajere la cerintele consumatorilor, reducerea cheltuielilor de exploatare (energie electrica, apa de adaos, reparatii, etc)

Aceasta actiune se realizeaza prin:

optimizarea schemelor tehnologice si de automatizare ale punctelor si modulelor termice pentru asigurarea unei functionari flexibile a acestora in raport cu cerintele consumatorilor si parametrii de furnizare ai agentului termic primar;

inlocuirea vechilor schimbatoare de caldura tubulare cu schimbatoare cu placi;

dotarea cu statii de dedurizare si mentinerea PH – ului in limitele prescrise;

dotarea cu module de expansiune automate sau vase de expansiune inchise cu membrana;

inlocuirea conductelor din interiorul PT- urilor;

inlocuirea contoarelor vechi, uzate fizic si moral, pe circuitul primar;

instalarea unui sistem de achizitie si transmisie date catre dispecerul zonal;

montarea contoarelor de energie termica pe circuitele secundare de incalzire si apa calda menajera din PT.

4.2. Automatizarea si eficientizarea functionarii punctelor termice din Bucuresti prin:

instalarea echipamentelor de automatizare si control in 584 P.T;

instalarea de pompe cu turatie variabila si convertizoare de frecventa in 646 P.T. cu adaptarea corespunzatoare a instalatiilor electrice;

instalarea de vane de echilibrare pentru toti consumatorii finali ai punctelor termice.

4.3. Modernizarea si reabilitarea retelelor primare si secundare avand ca scop reducerea pierderilor de energie termica si apa de adaos prin:

refacerea izolatiilor termice degradate la magistralele de termoficare aeriene;

inlocuirea conductelor vechi clasice cu conducte preizolate moderne pentru circuitul primar si circuitul secundar de incalzire si cu conducte de polietilena preizolate pentru furnizarea apei calde de consum;

inlocuirea in retelele primare a compensatorilor cu presetupa vechi cu compensatori lenticulari axiali si unghiulari;

continuarea si finalizarea programului de inlocuire a vanelor de sectionare de pe retele cu vane sferice;

promovarea de proiecte mari de investitii pe zone (functie de vechime, pierderile inregistrate si numarul de avarii raportat) atat pentru circuitul primar cat si pentru cel secundar;

identificarea portiunilor de retea unde se produc infiltratii masive de apa din panza freatica sau retelele de apa – canal si gasirea unor solutii moderne pentru protejarea retelelor termice;

asigurarea conditiilor de masurare a energiei termice pe magistralele de circuit primar la intrarea in fiecare sectie pentru a se putea intocmi bilantul termic la nivel de sectie.

4.4. Asigurarea unor relatii corecte si transparente cu consumatorii casnici si agenti economici prin :

contorizarea la bransamentul scarilor de bloc. Actiunea se realizeaza cu montarea a cca. 21.000 bucle de contorizare (program in derulare) si continuarea programului de contorizare pentru finalizarea contorizarii pe secundar cu montarea a cca. 11000 bucle de contorizare.

impulsionarea finalizarii contorizarii energiei termice la agenti economici situati la parter de bloc, a celor alimentati pe circuit secundar din puncte termice urbane si a celor cu PT proprii.

4.5. Analiza posibilitatii de separare a agentilor economici cu cerinte speciale (gradinite, crese, spitale, policlinici ) racordati la puncte termice urbane si alimentarea acestora cu module termice.

4.6. Analiza pierderilor lunare pentru fiecare Punct Termic, identificarea cauzelor care determina un nivel ridicat al pierderilor peste cele aprobate prin tarif si clasificarea punctelor termice dupa nivelul pierderilor pentru stabilirea prioritatilor in aplicarea masurilor de reabilitare pe zone a PT si a retelelor termice secundare.

4.7. Punerea in functiune a instalatiilor pentru recircularea apei calde de consum la toate imobilele in scopul asigurarii unei furnizari de calitate la toti consumatorii ;

4.8. Inlocuirea modului de furnizare a energiei termice la consumatorii alimentati prin intermediul hidroelevatoarelor si statiilor centralizate cu montarea de mini puncte termice compacte (module termice).

4.9. Analiza functionarii punctelor termice, mai ales a celor de mare capacitate si cu retele de distributie lungi la care nu se poate asigura disponibilul de presiune (debitul necesar) la blocurile de capat si studierea posibilitatilor de alimentare a acestor blocuri cu module termice.

Modernizarea, optimizarea si eficientizarea functionarii centralelor termice proprii RADET prin:

inlocuirea cazanelor vechi cu cazane noi moderne cu randamente ridicate cu asigurarea compatibilitatii intre cazan si instalatia de ardere;

introducerea reglajului mixt cantitativ-calitativ al agentului termic produs;

inlocuirea pompelor rezistente cu pompe cu turatie variabila, dotarea cu module de expansiune sau vase de expansiune inchise cu 64embrane;

optimizarea procesului de ardere si reducerea emisiilor de noxe;

montarea contoarelor de energie termica;

fractionarea in unitati mai mici a cazanelor, in special a celor pentru preparare a.c.c.;

studierea posibilitatilor de interconectare (mai ales pe perioada de vara) a CT de cvartal invecinate ca amplasament pentru a reduce numarul de cazane in functiune

introducerea cogenerarii de mica putere la centralele termice de cvartal mari;

automatizarea pentru adaptarea functionarii centralelor termice de cvartal la cerintele consumatorilor.

4.11. Promovarea de masuri tehnologice pentru reducerea fenomenului de coroziune interioara a retelelor de termoficare in scopul reducerii intreruperilor in alimentare si a celorlalte pierderi produse de acest fenomen.

4.12. Atragerea si racordarea la sistemul de termoficare centralizat de noi consumatori prin solutii tehnice moderne ( puncte termice compacte) din noile ansambluri de locuinte care urmeaza sa fie realizate, din cele existente cat si prin extinderea catre consumatorii din centrul orasului a retelelor de termoficare cu preluarea de noi consumatori.

4.13. Sustinerea si promovarea contorizarii individuale a consumatorilor casnici prin sustinerea avantajelor acestei actiuni :

contorizari de apartament prin montarea de robineti termostatati si repartitoare de costuri electronice cu doi senzori pentru incalzire;

montarea de debitmetre pentru circuitul de acc.

4.14. Studierea posibilitatilor de diversificare a serviciilor oferite clientilor prin asistenta tehnici la executarea de lucrari in instalatiile interioare si interventii contra cost in aceste instalatii.

4.15. Incetarea furnizarii de energie termica la consumatorii ineficienti din punct de vedere economic pentru R.A.D.E.T. (zone extreme de retea unde exista conducte de transport cu diametre si lungimi mari pentru consumatori mici)

Acest lucru se va face cu propunerea si gasirea unor alte solutii de preparare si furnizare a agentului termic (de ex. centrale termice la nivelul acestor consumatori) sau centrale termice de zona containerizate pentru cresterea eficientei si reducerii costurilor de exploatare a sistemului de termoficare.

BIBLIOGRAFIE

O. Nicolescu, I. Verboncu. Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economica, Bucuresti 2001.

O. Nicolescu, I. Verboncu. Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica, Bucuresti 2001.

C. Barbulescu, C. Bagu. Managementul productiei, vol. I – Sisteme de organizare a productiei, Editura Tribuna Economica, Bucuresti 2001.

A. Manolescu. Managementul resurselor umane, Editura RAI, Imprimeria Coresi, Bucuresti, 1998, 1999.

I. Plumb (coord), Ioan Ratiu – Suciu, A. Andoniceanu, Anton Parlagi, Ionel Enache, Managementul Serviciilor publice, Editura A.S.E., Bucuresti, 2000.

45 de ani de termoficare in Bucuresti, RADET BUCURESTI, 2005.