Importanta Interviului In Cadrul Selectiei Personalului

=== 420b2cc8c2f82af1f0dc1ef63d9d9da39d06ebec_397370_1 ===

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I ASPECTE GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Resursele umane

1.2 Managementul resurselor umane

CAPITOLUL II PROCESELE DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE A CANDIDAȚILOR

2.1 Recrutarea personalului

2.2 Selecția personalului

CAPITOLUL III ASPECTELE ALE ACTIVITĂȚII FIRMEI ANALIZATE

3.1 Prezentarea firmei Râureni S.A

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ

4.1Obiectivele și ipotezele cercetării

4.2Rezultatele obținute în urma cercetării

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXĂ

INTRODUCERE

Procesul de recrutare și selecție a resurselor umane este destul de complex, fiind o etapă preliminară a angajării, care are anumiți pași ce trebuie respectați procesul acesta fiind destul de îndelungat, solicitând mult compartimentul de resurse umane al unei firme.

În acest proces etapa interviului este foarte importantă, fiind esențial ca firma să găsească printre candidații care au aplicat la un job candidatul care îndeplinește cel mai bine cerințele postului pentru care se caută titular.

Indiferent că se utilizează metoda de recrutare internă sau externă, discuția cu candidatul trebuie să aibă loc, deoarece este necesar ca angajatorul să se lămurească cu privire la candidați, iar candidații să vadă dacă pot sau nu îndeplini cu succes cerințele postului la care aspiră.

Din aceste motive am considerat că este util ca în cadrul acestei lucrări să încerc să scot în evidență motivele pentru care interviul reprezintă un moment hotărâtor în selecția personalului.

Pentru angajarea pe un anumit post, un candidat trebuie să își dovedească competențele și calitățile generale în fața reprezentanților autorizați ai firmei respective.

Avantajele competiționale esențiale supraviețuirii și dezvoltării unei firme nu pot fi aduse decât de resursa umană, deoarece în zilele noastre accesul firmelor concurente la celelalte tipuri de resurse este asemănător , nemaiexistând diferențe majore din acest punct de vedere.

Și aceasta deoarece, accesul la resursele materiale este aproximativ la fel pentru toate firmele de valoare apropiată, ca și accesul la informații sau accesul la resursele financiare necesare.

În aceste condiii cu cât o firmă reușește să atragă candidați mai utili și mai creativi, cu atât va ajunge mai departe și va obține rezultate mai bune.

Pentru angajator interviul în vederea selecției este primul contact cu individual respective, după studierea CV-ului acestuia.

Însă în multe situații, ceea ce trec candidații în CV poate să nu corespundă cu realitatea, deoarece destul de mulți angajați au tendința de a exagera, trecând competențe pe care nu le dețin sau le au într-o măsură destul de mică, având impresia că în acest mod vor fi angajați mai ușor.

În practică se pot întâlni și situații contrare, în care un candidat are mai multe abilități decât cele trecute în CV, dar nu le scoate în evidență deoarece nu le consideră importante sau crede că nule stăpânește foarte bine.

Interviul de angajare este un proces de comunicare în care angajatorul își prezintă cerințele și înfățișează candidatului beneficiile și neajunsurile postului pentru care candidează .

Interviul este util și pentru motivul că dă posibilitatea firmei ce dorește să angajaze să vadă dacă acel candidat nu este mai potrivit pentru alt post decât cel pentru care candidează, post care este disponibil în firmă sau va fi în curând disponibil.

O persoană nu are nevoie de prea mult timp până își face o primă impresie despre alta, acest lucru realizându-se în primele clipe ale întâlnirii, această impresie definitivându-se după câteva minute de conversație.

Astfel, conducătorul compartimentului direct interest de ocuparea postului care în cele mai multe cazuri participă la interviu are posibilitatea de a cântări dacă ar putea colabora în bune condiții cu respectivul candidat, sau există o respingere uneori nemotivată a acestuia, din cauza personalității diferite a celor doi.

Concurența pe piața muncii din România este acerbă, iar impresia făcută de candidat ca urmare a desfășurării interviului poate fi un element hotărâtor în decizia firmei de a-l angaja sau nu.

Angajatorii apreciază punctualitatea unui angajat, care ar trebui să vină cu câteva minute înainte de ora programată pentru întâlnire, iar pe parcursul acesteia să aibă un comportament adecvat, care să cucerească încrederea celor care îl intervievează.

Candidatul nu trebuie să își dovedească în mod ostentativ cunoștințele ci doar să răspundă la ceea ce este întrebat, încercarea de a epata nefiind privită cu ochi buni de majoritatea celor care intervievează candidații.

Nu în ultimul rând limbajul non-verbal spune multe despre persoana respectivă, despre nivelul stăpânirii emoțiilor și despre siguranța acesteia.

Motivarea unui angajat de a ocupa un post anumit este de asemenea foarte importantă pentru angajatori, care sunt tentați să sprijine un candidat care găsește argmentele potrivite pentru dornța sa de a ocupa postul respectiv.

În consecință pentru succesul unui candidat este destul de dificil să găsească o cale de mijloc, deoarece angajatorii nu apreciază nici candidații umili și nesiguri, dar nici pe cei care dovedesc obrăznicie sau îngâmfare.

Firmele cântăresc foarte atent tot ceea ce se petrece la interviuri, deoarece de acest fapt depinde alegerea candidatului potrivit pentru postul disponibil, aceste alegeri având consecințe care pentru unele firme vor fi nu numai pe perioada angajării de probă a candidatului, ci și ulterior părăsirii firmei de către acesta .

Acestea sunt câteva motive pentru care firmele acordă o mare importanță interviurilor în vederea angajării unor persoane pe posturile care devin vacante.

CAPITOLUL I ASPECTE GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Resursele umane

Putem spune că funcționarea unei organizații este condiționată de existența simultană a celor patru categorii de resurse, fundamentale pentru eficiența acesteia, aceste resurse fiind următoarele : resurse materiale (ce se referă la materiile prime și materialele ce sunt utilizate pentru continuitatea procesului de producție ,mașini și utilaje), resurse informaționale care sunt rodul muncii angajaților companiei și care sunt legate de know- how.ul acumulat de firmă de-a lungul timpului , resurse financiare ce se referă la banii pe care întreprinderea îi are la dispoziție și resursele umane .

Aceste tipuri de resurse alcătuiesc un sistem complex, între ele existând multiple legături, resursele umane fiind acelea care realizează managementul tuturor celorlalte categorii de resurse existența organizației sau dezvoltarea acesteia fiind condiționată de modul în care toate funcțiile firmei conlucrează în mod armonios pentru a se atinge obiectivele principale ale acesteia în toate sectoarele de activitate ale firmei.

Pentru orice domeniu de activitate resursa umană are o mare importanță, deoarece este singura categorie de resurse care prin propriile eforturi își poate spori valoarea în timp și bineînțeles singurul tip de resurse care este dotat cu creativitate.

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.”

Un alt autor considera că “„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”2

Pentru ca resursele umane ale unei companii să poată fi valorificate, este necesar să fie respectați toți pașii legați de drumul acestora în cadrul unei anumite firme, etape care trebuie stabilite conform unui plan al respectivei organizații.

Pe plan mondial există destul de puține companii care reușesc să valorifice cu maximă eficiență potențialul pe care îl au resursele lor umane, existând numeroase motive pentru care unele abilități ale angajaților nu sunt descoperite și utilizate, în unele cazuri aceste abilități fiind folosite insuficient.

Pentru a valorifica eficient resursele umane, șefii ierarhici care cunosc cel mai bine capacitatea subordonaților ar trebui să ajute conducerea superioară cu informații referitoare la abilitățile fiecărui angajat, în consecință ar trebui să le acorde subordonaților mai multă atenție și mai mult sprijin în formarea și dezvoltarea profesională.

Primul pas ar consta în stabilirea necesarului de angajați pentru o firmă într-o anumită perioadă.

Urmează procedura de recrutare în vederea alegerii unor persoane care sunt apte să îndeplinească atribuțiile pe care firma dorește să le execute viitorii salariați, atribuții stabilite conform unor fișe ale postului.

După recrutare, al doilea pas este selecția ce vizează găsirea celor mai potrivite persoane care să corespundă cerințelor postului.

Deși în România acest lucru este mai puțin important, în firmele multinaționale este esențial ca noii angajați să fie integrați în sistemul firmei, să fie puși la curent cu valorile și standardele organizației din care fac parte.

Se poate spune că în general, angajații vor munci pentru atingerea obiectivelor organizației, dacă și satisfacția personală este destul de mare, însă unele organizații nu depun tot efortul pentru a folosi în mod eficient și rațional resursele umane pe care le au la dispoziție. 3

Motivarea personalului se poate realiza atât prin oferirea unor avantaje materiale cât și nemateriale, utilizarea unei categorii sau a alteia depinzând de situația concretă din fiecare firmă în parte și de politica pe care aceasta o adoptă în privința personalului .

Motivarea angajaților este una dintre cele mai importante modalități prin care se poate realiza o folosire eficientă a personalului, deoarece dacă angajații sunt mulțumiți își vor îndeplini cu mai multă conștiinciozitate îndatoririle, deci vor aduce o contribuție mai eficientă la progresul firmei..

Recompensarea corectă a angajaților este în toate toate țările lumii un obiectiv esențial, la care conducerea se gândește după ce salariatul a fost integrat în organizație, iar abilitățile sale, ca și punctele slabe încep a fi cunoscute, deoarece prin stabilirea corectă a recompenselor salariatul nu mai este tentat să părăsească firma, în consecință se va micșora fluctuația personalului.

După cum afirmă M.Lawson „ în ziua de azi, înțelegerea este că poți să îți păstrezi postul pe care îl ocupi, în măsura în care și atât timp cât vei contribui –într-o modalitate care poate fi reconscută și evaluată –la realizarea obiectivelor firmei pentru care lucrezi” 4

Din această cauză, un sistem echitabil de evaluare a performanțelor profesionale, devine o necesitate, pe această bază putând fi luate cele mai importante decizii în privința carierei angajaților, aceste decizii putând să fie argumentate .

Perioada actuală este caracterizată de o internaționalizare a afacerilor care are rezonanță și în domeniul resurselor umane, ca și în domeniul managementului în general..

Organizarea unor filiale în străinătate depinde de forța financiară pe care o are firma respectivă. Pentru ca acestea să devină viabile, piața și legislația din țara respectivă trebuie studiate atent de către companie, odată cu luarea deciziei unei decizii de a investi într-un anumit stat.

Treptat, firmele transnaționale și-au internaționalizat atât forța de muncă, cât și structura managementului și proprietatea, pentru ca ultimul pas să fie internaționalizarea producției.5

Există aspecte definitorii ce se referă la evoluția funcțiunii de resurse umane în Europa6

-A crescut importanța ce se acordă cunoașterii reglementărilor legislative, specialiștii în resurse umane trebuind să fie buni specialiști în acest domeniu pe lângă celelalte cerințe inerente ale postului

-Funcțiunea de resurse umane a firmei a câștigat în Europa o importanță din ce în ce mai mare, managerii de resurse umane participând în mod activ la stabilirea strategiilor ce se vor aplica la nivelul întregii organizații, această tendință manifestându-se în toate statele de pe teritoriul european.

-În etapa actuală se manifestă o accentuare în ceea ce privește obiectivele pe care le are funcțiunea de resurse umane la nivel european, principalele obiective fiind conform unui studiu făcut la nivelul companiilor europene:

-formarea și dezvoltarea pe care o au resursele umane ( 32% în Germania, 23% în Franța și Marea Britanie)

-recrutarea, selecția și loializarea angajaților (16% în Germania și Marea Britanie, 5% în Franța).

-relațiile sociale(12%)

-o gestiune previzională, necesarul de personal fiind urmărit în mod permanent(8%)

-productivitatea, eficiența cu care sunt administrate resursele umane(7%)

-În ultimii ani profesia de “manager resurse umane”, a ajuns să fie exercitată și de economiști, ingineri, sociologi nemaifiind domeniul predominant al juriștilor, așa cum era în trecutul nu prea îndepărtat.

-O altă tendință este “personalizarea” managementului resurselor umane, domeniile de interes ale acestuia fiind bine definite

-Un alt aspect vizează flexibilitatea resurselor umane care trebuie să se adapteze rapid la actualul context și să devină foarte mobile pentru a avea o evoluție ascendentă a carierei

-Organizațiile care înregistrează performanțe deosebite sunt capabile să își mobilizeze rapid resursele umane, firmele est europene având nevoie de o reînnoire a practicilor în acest domeniu

-Aplicarea unor politici coerente în domeniul resurselor umane în toată Europa, prin apariția funcțiunii europene a resurselor umane

-Nu în ultimul rând de mare importanță este dezvoltarea informatizării, deoarece bazele de date trebuie să ofere la timp informații pertinente, pentru a oferi oportunitatea ca toate activitățile de resurse umane să se dezvolte.

Cu privire la acest aspect fundamental pentru importanța de care încep să se bucure resursele umane, , Nasbitt afirma că ” în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică” .7

Milkovich și Boudreau scriu în prefața lucrării lor “Human Resource Management” noua concepție referitoare la resursele umane influențează din ce în ce mai mult gândirea managerilor care” regândesc modul în care își conduc angajații. Au descoperit că succesul lor propriu, ca și succesul organizației lor depinde de decizia lor în ceea ce privește angajații”8

Un conducător care dorește să își conducă organizația către succes trebuie să fie preocupat permanent de următoarele aspecte:

-obținerea participării tuturor angajaților la efortul pe care trebuie să îl depună în colectiv pentru bunul mers al lucrurilor

-îndeplinirea cu succes de către fiecare angajat a atribuțiilor care îi revin, acest aspect fiind în legătură directă cu capacitatea, dar și cu motivarea fiecărui individ în parte

1.2 Managementul resurselor umane

Pentru ca resursele umane ale unei companii să poată fi valorificate eficient , este necesar să fie respectați toți pașii legați de drumul acestora în cadrul unei anumite firme, etape care trebuie stabilite conform unui plan al respectivei organizații.

Pe plan mondial există destul de puține companii care reușesc să valorifice cu maximă eficiență potențialul pe care îl au resursele lor umane, existând numeroase motive pentru care unele abilități ale angajaților nu sunt descoperite și utilizate, în unele cazuri aceste abilități fiind folosite insuficient.

Pentru a valorifica eficient resursele umane, șefii ierarhici care cunosc cel mai bine capacitatea subordonaților ar trebui să ajute conducerea superioară cu informații referitoare la abilitățile fiecărui angajat, în consecință ar trebui să le acorde subordonaților mai multă atenție și mai mult sprijin în formarea și dezvoltarea profesională.

Se poate spune că în general, angajații vor munci pentru atingerea obiectivelor organizației, dacă și satisfacția personală este destul de mare, însă unele organizații nu depun tot efortul pentru a folosi în mod eficient și rațional resursele umane pe care le au la dispoziție. 9

În decursul timpului au fost date destul de multe definiții referitoare la managementul resurselor umane, o definiție destul de complexă fiind dată de specialiștii români Lefter și Manolescu care menționează că acesta include totalitatea activităților privitoare la “asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși angajații”10

O altă definiție semnificativă aparține autorilor americani Huczinski și Buchanan care consideră faptul că managementul resurselor umane este o” perspectivă managerială”, ce are atât dimensiuni “teoretice”cât și “prescriptive”, constituindu-se într-un argument al nevoii” de a stabili o serie de politici integrate de personal” în concordanță cu strategia organizației, asigurând în acest mod calitatea “procesului muncii, angajamente mari și performanțe din partea salariaților”, o eficiență a organizației în ansamblu precum și avantaje competitive. 11

Obiectivul fundamental pe care îl are managementul resurselor umane ce se desfășoară în oricare firmă este mărirea performanței firmei, cu referire la eficiența cu care organizația își utilizează resursele( financiare, tehnice, informaționale și umane). 12

Specialiștii în domeniu consideră că managementul resurselor umane este caracterizat de patru funcții, acestea fiind următoarele : asigurarea, dezvoltarea , motivarea și păstrarea resurselor umane pentru ca organizația să desfășoare o activitate eficientă.

Fig.nr.1 Funcțiile Managementului resurselor umane , sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

Pentru ca o firmă să funcționeze eficient este necesar să se efectueză toate activitățile specifice de resurse umane : recrutarea personalului, selecția, angajarea, integrarea personalului nou angajat , planificarea resurselor umane și evaluarea performanțelor individuale ale salariaților.

În fiecare an managerul de resurse umane trebuie să calculeze câțiva indicatori ai resurselor umane: 13

-coeficientul de fluctuație a personalului ce reprezintă raportul între numărul de angajați care au plecat din firmă din diverse motive și numărul mediu scriptic al personalului

-coeficientul de recrutare al personalului ce reprezintă raportul existent între numărul de candidți la posturile libere și numărul de persoane angajate

-coeficientul de selecție care este valoarea inversă a coeficientului de recrutare

-productivitatea muncii, care este un indicator clasic și care este de trei tipuri: anuală, lunară sau zilnică.

1.productivitarea anuală este raportul stabilit între valoarea cifrei de afaceri a firmei și numărul de salariați al acesteia

2.productivitatea lunară care este un raport între cifra de afaceri și numărul mediu de zile lucrătoare pe perioada unui an

3.productivitatea orară care este un raport între cifra de afaceri și numărul mediu de ore lucrate pe perioada unui an

Primii pași pentru crearea unei echipe competente pentru toate compartimentele firmei revin însă departamentului de resurse umane, care trebuie să aleagă persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante .

În domeniul resurselor umane este posibil să urmezi mai multe tipuri de strategii pentru ca organizația respectivă să își poată atinge obiectivele:

Tab.nr 1 Strategiile managementului resurselor umane , sursa :curs „Managementul resurselor umane”-C.Chașovschi, 2007,pag.44, după Buehner, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

România este o țară europeană, de aceea odată cu intrarea în Uniunea Europeană și firmele românești au început să adere la ideile euromanagementului, care începe să se cristalizeze în statele europene.

Obiectivele pe care le poate stabili managementul resurselor umane in cadrul unei firme constau în : proiectarea posturilor prin identificarea necesităților acestora ,realizarea ierarhizării tuturor posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar pentru activitatea firmei, preselecția/selecția acestuia , angajarea salariaților necesari firmei, formarea și dezvoltarea în limita posibilităților a tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care este necesar să fie rezolvate și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian, prevăzute în fișa postului lor sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații ce lucrează în acest domeniu și asigurarea aplicării reglementărilor in toate sectoarele de activitate din cadrul organizației

-informarea managementului societății referitor la orice neconformitate sesizată în acte, executarea lucrărilor ce privesc evidența și mișcarea personalului în societate, completarea tuturor documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare managerului executiv, distribuirea copiilor la persoanele ce au fost nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de salariați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor, completarea realizându-se in mod legal si oficial

-eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii conform legislației în vigoare

– actualizarea periodică a statului de funcțiuni al firmei

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății ce pot prezenta interes pentru conducere

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale angajaților firmei

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-participarea directă la întocmirea Organigramei si a Contractului Colectiv de Muncă și la negocierile necesitate de acestea

-completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si a actelor adiționale aferente acestora ale tuturor angajaților

-elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților

-intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL în conformitate cu cerințele legale

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM

În România managementul resurselor umane din companii este influențat încă destul de mult de concepțiile încetățenite până în anul 1989, deși acum în facultăți există numeroși specialiști în domeniul managementului resurselor umane care le prezintă studenților toate avantajele și dezavantajele sistemelor de management utilizate în întreaga lume.

Cu toate acestea, majoritatea companiilor românești, nu investesc prea mult în perfecționarea angajaților ori în formarea profesională a acestora, preferând ca angajații pe care îi au să fie deja formați, lucru care este realizabil datorită faptului că există un excedent de forță de muncă, oamenii căutând să găsească o meserie care se cere pe piața forței de muncă pentru a putea să aibă un viitor.

Recompensele oferite de companiile românești sunt în general destul de puțin satisfăcătoare pentru salariați, lucrurile stând mult mai bine în companiile care sunt filiale ale firmelor din vestul Europei, sau ale unor firme americane.

Se poate spune că acest gen de firme încearcă să implementeze sisteme corecte de recrutare, de selecție, de evaluare a performanțelor individuale și de recompensare a angajaților pe care îi au.

În România, în multe cazuri distanța ierarhică între angajați este destul de mare, fiind respectată poziția în ierarhie, uneori excesiv, deoarece unii manageri ajung să adopte un stil autocrat de conducere, în locul celui democratic, participativ utilizat în majoritatea companiilor europene deoarece a dat cele mai bune rezultate.

Se poate spune că în România preocuparea pentru a forma salariații pe care firmele îi doresc nu este o prioritate pentru manageri, ei preferând să dezvolte alte activități din sfera managementului resurselor umane.

În unele companii a început însă să se înțeleagă faptul că specializarea resurselor umane atunci când este cazul aduce pe termen lung numeroase beneficii care se pot cuantifica urmărind performanțele realizate de către firmă.

De aceea, valorificarea superioară a capacităților resurselor umane va deveni tot mai importantă în România pe parcursul următorilor ani.

CAPITOLUL II PROCESELE DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE A CANDIDAȚILOR

2.1 Recrutarea personalului

Recrutarea forței de muncă este o etapă în managementul resurselor umane în care se întâlnesc cei care oferă un post și cei care aspiră la ocuparea acestuia.

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane ca are scopul de a căuta și a afla candidați pentru posturi care sunt vacante în organizație așa încât să poată fi selectate persoanele cele mai potrivite.14

Recrutarea se poate define și ca activitatea de identificare și de atragere către organizație a unui grup de candidați care au ca scop modificarea statutului lor social.

Acest proces se încheie prin realizarea unei concordanțe între cerințele unui post și abilitățile pe care le are un candidat pe acest post, oferta de angajare fiind ultimul pas al acestui proces.15

Putem deci distinge cele două aspecte în privința procesului de recrutare:

-cea spontană ce este dată de oferta forței de muncă ce se află în căutarea jobului potrivit

-cea provocată ce este determinată de cererea de personal din partea unei firme care dorește să ocupe un post devenit vacant prin angajarea pe acest post a unei persoane corespunzătoare pentru necesitățile pe care le are respective firmă.

Recrutarea se poate define și ca activitatea de identificare și de atragere către organizație a unui grup de candidați care au ca scop modificarea statutului lor social.

Deși specialiștii au demonstrat faptul că o firmă este tot atât de performantă cum sunt și angajații pe care îi are, este dovedit faptul că românii nu acordă o atenție foarte mare procesului de recrutare a personalului.

O firmă poate acoperi posturile care devin vacante prin două modalități: recrutarea oamenilor care sunt deja angajați ai firmei și atragerea unor candidați din exteriorul firmei.16

Recrutarea internă prezintă avantajul că personalitatea, punctele tari și punctele slabe ale angaajaților sunt cunoscute pe baza evaluărilor anuale ale performanțelor individuale.

De asemenea, prin recrutarea internă, forța de muncă existentă poate fi mai ușor valorificată.

Metoda de recrutare din interiorul firmei poate avea următoarele avantaje:

-se constituie cu siguranță într-un factor important de motivare pentru resursele umane, în mod deosebit în cazurile în care angajații au posibilitatea să facă trecerea de la o muncă fizică la una de birou, sau dacă se trece de la un post de execuție la unul de conducere.

-personalul firmei este deja obișnuit cu politica organizației, așa că ei au aderat la valorile firmei cunoscând atmosfera existentă în aceasta.

-din punctul de vedere al insatisfacției care poate fi resimțită la locul de muncă, posibilitatea ca aceasta să apară este mai mică la candidații proveniți din interior care știu la ce să se aștepte

-recrutarea internă este o metodă care are costuri mai mici pentru organizație decât cea externă, fiind de fapt o investiție pentru organizația respectivă

Ca orice metodă, și aceasta are dezavantajele sale, cele mai des menționate fiind:

-este puțin probabil ca acești candidați să aducă un suflu nou în firmă, fiind obișnuiți cu modul de lucru existent

-în multe cazuri angajații promovați mențin intact legăturile cu foștii colegi de muncă ceea ce le poate afecta performanța în unele cazuri (ar putea face favoruri prietenilor și vor avea grijă ca aceștia să nu fie afectați de deciziile lor)

-un alt pericol este faptul că vor nutri resentimente în condițiile în care nu vor fi promovați.

Această metodă prezintă și dezavantajul că unele persoane ar putea fi promovate pe posturi pentru care nu au competență suficientă, pe baza unor relații cordiale pe care persoana în cauză la are cu conducerea, care apreciază salariatul peste potențialul real al acestuia.

Conducerea are în vedere și faptul că s-ar putea crea tensiuni între diverși salariați care doresc să fie promovați, fiind afectată munca de echipă de rivalitatea care va lua naștere în mod inerent.

Angajați vor fi înștiințați referitor la locurile de muncă disponibile în organizație prin anunț scris, toți salariații având posibilitatea să îl citească.

De asemenea postul poate fi publicat într-o revistă de uz intern a firmei, specificându-se poziția, salariul oferit și calificarea care este necesară pentru a fi ocupat.

Acest aspect cade în sarcina Departamentului de Resurse Umane care va publica anunțul.

A fost esențial ca anunțul să fie conceput în așa fel încât de el să fie interesate cât mai multe persoane care să îndeplinească cerințele .

Pentru personalul Direcției Resurse Umane conceperea fiecărui anunț de recrutare este o provocare, deoarece pentru a realiza selecția numărul aplicațiilor primite trebuie să fie suficient de mare ,iar în același timp trebuie să se ofere candidaților o imagine reală și credibilă a firmei.

Dacă se face un anunț cosmetizat ar putea fi atrași și candidați care sunt nepotriviți ce ar putea consuma atât timp cât și resurse materiale.

Ar putea exista și candidați care să fie selectați pentru ocuparea postului și să fie angajați, dar care nu au înțeles din anunț cerințele postului, și care să fie nemulțumiți de acestea și ca urmare după o perioadă să părăsească firma îndreptându-se spre alte organizații, mărind fluctuația de personal.

Printr-o informare corectă a candidaților se poate realize și o autoselecție, deoarece mulți dintre aceia care știu că nu îndeplinesc condițiile specificate în anunț nu vor mai aplica.

În decursul timpului, compania și-a construit o bază de date care conține datele unor candidați care au candidat pentru diverse posturi, de aceea în cazul în care cei care recrutează consideră că vreun fost candidat îndeplinește cerințele, acesta este contactat și întrebat dacă este disponibil și dacă nu ar dori să candideze pentru postul respectiv

Recrutarea externă are următoarele avantaje:

-candidații externi pot avea idei care să ajute organizația să se dezvolte

-ar putea fi mai puțin costisitor pentru firmă să angajaeze personal care a mai lucrat pe un post asemănător în altă companie

-acest lucru este valabil în special pentru posturile ce necesită calificare înaltă

Personalul din exterior poate fi recrutat prin mai multe metode:

-anunțuri date în diverse publicații

-instituții de învățământ

-persoane care iau întâmplător contact cu firma( vizitatori, practicanți, colaboratori)

-referințe ale salariaților firmei

-agențiile de forță de muncă

-târgurile de joburi

Pentru a realiza o recrutare care respect toate criteriile se va elabora un plan de recrutare, având următoarele etape:17

studiul politicii de personal pe care a adoptat-o organizația

organizarea posturilor și a angajaților (organigrama efectiv aplicată si cea de perspectivă, din compararea cărora se poate stabili concret necesarul de recrutat);

studiul plecărilor (o evidență a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor);

studiul posturilor ( efectuat pe baza descrierii acestora, evidențiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile și mijloacele folosite);

calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se reînnoiește personalul);

calcularea nevoilor de recrutare (așezarea intr-un tabel a nevoilor directe si indirecte, acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile, și însumarea acestora în nevoi totale si nevoi de recrutare).

În toate fazele procesului de recrutare este de preferat să ne raliem la o serie de principii, care au fost verificate în practica managerială, de natură a spori eficiența acestui proces:

– detalierea în mod corespunzător a cerințelor de recrutare care sunt rezultatul analizei

și descrierii posturilor disponibile

– diferențierea procedurilor în care se face recrutarea pe categorii de personal;

– testarea prealabilă a competenței și obiectivității personalului implicat în

activitățile de recrutare ale organizației;

– selectarea cu discernământ a surselor de recrutare pe care le poate folosi firma;

– formularea profesionistă a tuturor mesajelor folosite în cadrul procedurilor de

recrutare ale firmelor;

– respectul față de concurenții organizației din piața muncii.

Deoarece există foarte multe persoane în căutarea unui loc de muncă ce își trimit CV-ul atunci când apare un loc de muncă nou, specialiștii firmei în resurse umane trebuie să realizeze un portret general al candidatului pe baza informațiilor pe care acesta le-a furnizat în CV.

Pentru a elimina candidații nepotriviți au fost urmărite următoarele aspecte relevante pentru cei care fac recrutarea:

-existența unor greșeli grave gramaticale, de ortografie sau punctuație

-date relevante referitoare la studii, specializări, experiență profesională, performanțe obținute la joburile anterioare

-plimbarea din firmă în firmă, rămânerea într-o organizație pe o perioadă de 1-3 luni indică în cele mai multe cazuri o tendință de a schimba situația existentă și poate chiar o lipsă de competență

-existența unei scrisori de motivație corect întocmite pentru candidatura la postul respectiv este un punct în plus pentru candidat

Procesul recrutării forței de muncă suferă influențe din partea unor factori ce sunt interni sau externi.

Acești factori externi se referă la:

-condițiile existente pe piața forței de muncă exprimate prin cererea și oferta pentru o anumită profesie

-capacitatea pe care o are sistemul de educație existent în România de a răspunde nevoilor pe care le au firmele în domeniul recrutării

-cât de atrași sunt oamenii de amplasarea firmei

Factorii interni se referă la imaginea pe care o are o firmă în ochii publicului, imagine ce se poate dovedi un capital prețios pentru aceasta, sau o pot dezavantaja

2.2 Selecția personalului

Selecția reprezintă continuarea firească a procesului de recrutare și este echivalentă cu alegerea candidatului care este cel mai potrivit pentru a deține un anumit post în organizație.18

Procesul de selecție are mai multe etape fiecare dintre ele fiind importantă pentru reușita activității.

Aceste etape ale procesului ca și ceea ce presupune acesta au o legătură profundă cu dimensiunea organizației, natura posturilor scoase la concurs și numărul persoanelor ce candidează în vederea ocupării respectivului post.

O selecție care se realizează conform unui plan riguros presupune:19

-interviul care se face pentru alegerea preliminară a candidaților potriviți și care reprezintă prima impresie a angajatorului cu privire la candidat

-completarea formularului ce conține cererea de angajare

-interviul în vederea angajării care reprezintă prima impresie a angajatorului cu privire la candidat

-teste care se desfășoară pentru angajare și care doresc să evalueze posibilitatea pe care o are candidatul de a se adapta la cerințele muncii pe care o dorește

-verificarea referințelor furnizate de candidat ce constă în discuția cu foștii șefi ai candidatului pentru a putea verifica autenticitatea informațiilor pe care le-a dat candidatul

-examenul medical pentru a vedea dacă un candidat corespunde cerințelor din punct de vedere medical

-interviul final desfășurat în prezența patronului sau a managerului firmei care se desfășoară conform unui ghid ce este elaborate în prealabil

– prezentarea ofertei și emiterea deciziei de angajare

Fig.nr 2 Procesul de selecție a resurselor umane

Selecția personalului poate avea atât forme empirice cât și abordări pe baze științifice.

Dintre formele empirice pot fi menționate :

-aprecierea în mod formal a unui candidat pe baza diplomelor pe care le are, recomandărilor sau a comportamentului față de cei care îl intervievează

Candidații potențiali doresc la rândul lor să își găsească un loc de muncă iar acest loc să le convină din cât mai multe puncte de vedere.

De aceea, decizia finală de angajare trebuie să fie un act acceptat de ambele părți atât de cel care dorește să își completeze organigrama cât și de candidat.

Asupra candidatului acționează mai multe categorii de factori ce pot fi împărțiți în trei categorii :

-factori obiectivi care au legătură cu oferta de angajare prezentată salariul fiind cel mai important element

-factori subiectiv ce se traduc prin potrivirea între climatul existent în organizație și personalitatea indivizilor

-factori de recrutare și selecție ce sunt în relație cu atitudinea pe care o are specialistul cu care candidatul vine în contact

Responsabilitatea pentru procesul de selecție este tot a compartimentului de resurse umane, deciziile finale privitoare la angajare fiind luate de către manageri

-Selecția preliminară a candidaților potențiali se face de obicei prin prezența persoanelor selectate inițial la o dată oră, și loc care au stabilite prealabil la o întâlnire cu reprezentantul firmei.

Formularea cererii de angajare este primul pas care arată că persoanele sunt interesate de oferta făcută de firmă în vederea angajării.

Interviul preliminar este denumit și interviu de selecție și are rolul de a face o evaluare cât mai exactă a gradului în care un candidat corespunde cerințelor postului vacant și a organizației care oferă acest post, precum și o apreciere a motivării pe care o are candidatul pentru a ocupa un anumit post.

Pregătirea și personalitatea persoanei care conduce interviul sunt determinante pentru a obține date relevante ce vor fi utile procesului de selecție.

Chiar și în condițiile în care evaluatorul este foarte bine pregătit, nu se poate exclude total apariția unor erori dintre care cele mai frecvente sunt următoarele:

-discriminări involuntare bazate pe vârstă, sex, etnie care țin de educația evaluatorulu

-observarea preponderent a elementelor negative ale candidatului

-eroare ce se bazează pe prima impresie

-eroare de contrast

-eroare de similaritate

-impresia lăsată de comunicarea non-verbală

Interviurile de selecție se pot clasifica în următorul mod:

1.după nivelul de detaliere

-interviuri de triere

-interviuri de profunzime

2.după gradul de structurare

-interviuri nestructurate, în care discuția decurge liber, la voia întâmplării

-interviuri semistructurate unde evaluatorii și-au stabilit repere pentru discuție, dar se mai pot atinge și alte subiecte

-interviuri structurate care au întrebări pentru candidat ce sunt urmate punct cu punct

Acest ultim tip de interviu poate fi clasificat în:

-interviuri standardizate care au în atenție educația, planurile pentru viitor și proiectele pentru carieră

-interviuri circumstanțiale care testează cunoștințele profesionale ale candidaților și posibilitatea lor de a se adapta la mediul oferit de firmă

-interviuri comportamentale ce au în vedere observarea atitudinii față de post, firmă și organizarea ei, alte grupuri sociale

Testele la care sunt supuși candidații pot fi diverse, însă mai utilizate sunt cele de inteligență, psihologice, de aptitudini și abilități.

Primul contact cu organizația în cele mai multe cazuri are loc telefonic, însă foarte important este primul contact vizual cu evaluatorul de la interviul de selecție.

C.V-ul formează prima impresie referitor la modul în care se exprimă candidatul, dar este bine ca prima impresie să fie una favorabilă pentru candidat care este ideal să aibă o înfățișare dinamică, cuviincioasă și cât se poate mai atrăgătoare .

Siguranța este de mare efect în condițiile unui interviu, ca și lipsa unor emoții evidente ce ar putea să dăuneze imaginii candidatului.

Aceste criterii care formează o primă impresie( vestimentația, mirosul, aspectul de persoană sănătoasă, limbajul nonverbal) au mare influență în decizia de angajare a unui candidat.

Orice candidat ar trebui să se informeze înainte cu privire la modul în care se desfășoară un interviu, pentru a fi capabil să răspundă unor întrebări standard care ar putea fi puse de evaluatori.

Având ca bază răspunsurile primite, orice candidat poate fi eliminat încă de la acest prim interviu, ce este organizat pentru a micșora aria de selecție a candidaților.

O abordare științifică a procesului selecției cuprinde folosirea unor metode pentru a valida rezultatele obținute în urma procesului de selecție.

Metodele cele mai utilizate în selecția personalului sunt analiza corelației și analiza regresiei.

În vedera estimării acurateței procedeelor de selecție cu precădere a celor din etapa testării candidaților se folosește:

-validarea testelor

-metode de depistare și eliminare a erorilor sistematice

-repetarea testelor

-corelarea evaluatorilor

-estimarea nivelului mediu de corelație a elementelor unui test( consistența internă)

Procesul de selecție aplicat în cadrul multor firme se realizează din punct de vedere practic în următorul mod:

Interviul preliminar are loc după ce recrutorii realizează o analiză a dosarelor candidaților și elimină în prima etapă pe cei care nu corespund suficient cerințelor postului.

La acest interviu sunt eliminați alți candidați ce nu prezintă o motivare pe care angajatorul o dorește.

De obicei, un reprezentant al Direcției Resurse Umane contactează telefonic candidații, și le comunică că vor avea de trecut un test, care le va fi administrat on-line și pentru rezolvarea căruia vor avea la dispoziție o oră, după trecerea acestui timp testul nemaiputând fi reluat

Candidații sunt întrebați referitor la așteptările lor de la acest post cu referire directă la: dorința candidatului de a încheia un anumit tip de contract de muncă, așteptări salariale, disponibilitatea de a face naveta( în cazul salariaților care au domiciliul în localități apropiate celei în care își are sediul firma), etc…

Testele aplicate în a doua parte a interviului sunt destul de complexe, fiind teste de inteligență generală, dar și un test de cunoștințe specifice domeniului.

Candidaților li s-a comunicat atunci când au fost contactați telefonic faptul că doar cei care vor trece de interviul on-line vor fi invitați la sediul firmei pentru discuții, la un interviu în vederea angajării.

Candidații admiși după prima etapă sunt invitați la sediul firmei unde interviurile de selecție în vederea angajării se desfășoară în mod obișnuit timp de mai multe zile.

În această etapă candidații sunt cunoscuți personal de către recrutor care are și rolul de a aprecia cât de compatibil este candidatul respectiv cu cultura organizațională a firmei.

La aceste întâlniri, persoanele cu care se întâlnesc candidații sunt Managerul Resurse Umane și cel care le-ar putea fi superior ierarhic .

Aceștia prezintă organizația candidaților atât compania cât și cerințele în detaliu ale postului pentru care concurează.

Totodată este făcută și o evaluare atentă a gradului în care salariatul este interesat de respectivul post, deci de motivația pe care o are pentru a lucra în organizația respectivă

După intervievarea tuturor candidaților, responsabilii procesului de recrutare și selecție iau decizia referitoare la angajarea pe post a unuia dintre candidați, care este considerat evaluatori ca cel mai potrivit pentru a ocupa funcția respectivă.

Firmele serioase oferă feed-back tuturor candidaților care participă la interviu, pentru ca aceștia să realizeze ce au greșit în timpul interviului și să fie convinși că timpul lor a fost prețios și pentru cei care i-au intervievat.

CAPITOLUL III ASPECTELE ALE ACTIVITĂȚII FIRMEI ANALIZATE

3.1 Prezentarea firmei Râureni S.A

Fabrica de conserve de legume și fructe Râureni are o tradiție destul de importantă în România, fiind înființată conform datelor oferite de site-ul oficial al firmei în anul 1968, în perioada de avânt a industriei comuniste.

La început firma a fost denumită Fabrica de marmeladă de la Râureni,dezvoltarea sa fiind realizată de-a lungul a trei etape de mai mare importanță.

În anii 60-80 ai secolului trecut au fost dezvoltate cele mai multe rețete de dulcețuri, gemuri, compoturi,murături, a doua etapă importantă fiind între anii 1995-2005 în care fabrica a deschis o nouă secție,în care este produs sucul natural concentrat de mere care este una dintre mândriile companiei, cu mare căutare pe piața internă, dar și mai mare succes la export.

A treia etapă foarte importantă în evoluția fabricii este cea din anul 2008 până în prezent, etapă în care activitatea fabricii a luat un mare avânt, odată cu procesul de rebranding care a conferit produselor o nouă identitate.

La înființarea fabricii, zona Olteniei era renumită pentru legumele și fructele care se produceau în zonă,o asemenea fabrică fiind necesară pentru valorificarea produselor locale.

După anul 1990, sistemul de irigații cu ajutorul căruia se obțineau an de an recolte îmbelșugate a fost distrus, la fel ca în multe alte regiuni ale țării.

De aceea, materia primă de pe plan local a început să nu mai fie suficientă pentru nevoile firmei, fiind nevoie ca aceasta să fie adusă din alte zone.

Anul 1996 aduce preluarea fabricii de către Oltchim, companie care pe atunci avea încă o situație stabilă.

Din cauza numeroaselor probleme financiare cu care a început să se confrunte combinatul chimic,fabrica de conserve legume fructe a fost vândută către compania Annabella din Râmnicu Vâlcea în anul 2008.

Vechile utilaje ale fabricii de pe vremea comunismului au fost în majoritate dezmembrate și date la fier vechi, din cuza importantei uzuri fizice și morale pe care o aveau.

Firma Annabella a realizat în primă instanță o investiție importantă care a vizat modernizarea liniei de producție pentru a îmbunătăți în mod esențial calitatea produselor și a dotat fabrica cu un depozit frigorific în pas cu cerințele tehnice actuale, cu o capacitate de 2000 tone și cu o stație de epurare a apei tehnologice.

În anii care au urmat ținta companiei a fost să realizeze o regândire a modului în care se făcea promovarea produselor în scopul atragerii unor noi categorii de clienți și fidelizarea acelora care erau deja familiarizați cu produsele fabricii.

Multe dintre rețetele originale care s-a constatat că sunt și pe gustul consumatorilor actuali au fost păstrate, cele la care s-a constatat o modificare a preferințelor acestora au fost modificate și adaptate tendințelor din ziua de azi.

Se poate spune că cea mai de preț satisfacție a oamenilor care își desfășoară activitatea la Râureni este aceea de a oferi tuturor clienților produse de calitate, realizate din materie primă corespunzătoare exigențelor tuturor consumatorilor fideli.

Specialiștii fabricii din domeniul marketingului testează în permanență preferințele consumatorilor prin acțiuni în mai multe zone ale țării, îndeosebi în marile magazine unde se poate lua mai ușor pulsul pieții, prin detectarea celor mai mici schimbări ale preferințelor clienților.

Investiția făcută de compania Annabella pentru retehnologizarea masivă și schimbarea în totalitate a infrastructurii cu ajutorul căreia se realizează producția a fost de circa 5 milioane de euro, realizându-se și modificarea sistemului prin care se realizează distribuția.

Au fost importate din țări cu tradiție în fabricarea utilajelor specifice domeniului alimentar echipamente și linii cu ajutorul cărora se procesează materia primă, aceste achiziții fiind realizate din Italia, Olanda, Germania, Ungaria, finalitatea acestei investiții fiind patru linii moderne de procesare, a căror capacitate de prelucrare este de circa 15000 t pe fiecare an.

Producția de conserve de legume și fructe realizată de fabrică este de aproximativ 15 milioane unități anual, fiind acoperită aproape jumătate din capacitatea maximă de procesare de care dispune unitatea, această situație regăsindu-se la nivelul anului 2013.

În ultima perioadă s-au realizat schimbări pe plan managerial prin care se dorește o mărire cu 20% a valorii producției în perspectiva anului următor.

O investiție importantă a fost și modernizarea realizată la instalația de suc concentrat de mere deooarece fabrică țintește să redevină unul dintre cei mai mari producători din România pentru sucul concentrat de mere, care este în totalitate natural, fără adăugarea de aditivi alimentari și fără zahăr.

Materia primă este asigurată în proporție de 30% din surse proprii, care provin de la grupul de firme de care aparține.

Cele mai noi investiții ale firmei sunt reprezentate de linia de gemuri care sunt ambalate în cantități mici, de 20g, linia de PET-uri oțet de vin și de mere și bineînțeles linia de umplere și ambalare bag in box pentru unul dintre produsele vedetă ale fabricii și anume sucul natural de mere.

Un obiectiv pe termen lung îl reprezintă obținerea titlului de lider al pieței românești de conserve de legume și fructe și în producția sucului natural concentrat de mere.

O prioritate o reprezintă achiziționarea de materie primă din România, din surse verificate de multă vreme pentru prospețimea și gustul legumelor.

Produsele fabricii sunt percepute de majoritatea consumatorilor a fi produse premium,ale căror principale calități se dovedesc a fi prospețimea și gustul natural.

Din punct de vedere sortimental, această fabrică produce peste 90 de feluri de conserve din legume și fructe constând în bulion, zarzavat de ciorbă,murături diverse,compoturi,gemuri, dulcețuri, sucuri naturale și siropuri, dar și oțet de mere.

Specialiștii fabricii au prognozat că pentru acest an valoarea vânzărilor va fi în jur de 6 milioane de euro, fiind cu 20% mai mare decât în anul precedent.

Prin retehnologizarea realizată la nivelul firmei și modernizările realizate la nivelul liniilor de producție se pot procesa circa 40000 tone de materie primă constând în legume și fructe care ajung pe mesele românilor sau ale altor europeni sub formă de conserve.

Produsele fabricii Râureni sunt cunoscute și la export din întreaga producție fiind

exportată o cotă de aproximativ 10% în țări ca Germania, Italia, Austria, Spania, Marea Britanie sau Canada, tări care sunt cunoscute pentru exigența consumatorilor în ceea ce privește calitatea produselor pe care le consumă.

Acest an a marcat pătrunderea produselor fabricii Râureni și pe piețele din apropierea țării noastre, respectiv în Rusia și în Ucraina.

Pe piața românească, fabrica are o cotă de piață de aproximativ 5%, din conservele de legume fructe care se vând sunt produse la Râureni.

Pentru a dezvolta cu succes afacerea, fabrica Râureni a fost nevoită să ofere o nouă perspectivă asupra brandului, mult diferită față de cea anterioară, deeoarece fabrica a avut ca țintă poziționarea produselor sale în rândul produselor premium.

Campania de rebranding a fost realizată împreună cu o firmă specializată și anume BrandFuzion care a început cu schimbarea ambalajului pentru produsele Râureni, creându-se un ambalaj diferit de acela al majorității competitorilor.

Produsele Râureni( dulcețuri, gemuri, murături, produse gata preparate) sunt ambalate în borcane poligonale .

Etichetele sunt în culori vii, care ies în evidență pe rafturile magazinelor, un alt semn distinctiv fiind fontul scris de mână, conceput pentru a aminti cumpărătorilor de cămara tradițională românească, în care produsele erau așezate după ce au fost preparate și ambalate cu grijă.

Cheia mărcii Râureni este apropierea de natural, de conservele preparate acasă pe care producătorii vor să o transmită cumpărătorilor.

Totodată, s-a schimbat și logo-ul firmei cele două componente prezente, frunza și inima dorind să comunice faptul că această marcă are două trăsături de bază :faptul că firma garantează pentru faptul că ingredientele utilizate sunt naturale 100%, ele fiind prelucrate cu grijă în fabrică pentru a conferi produselor cea mai mare parte a gustului și prospețimii legumeleor și fructelor.

Au fost păstrate toate produsele inițiale ale firmei,preparate după rețete originale, dezvoltate în cei patruzeci de ani de experiență în producerea conservelor la fabrica vâlceană,

Pe lângă acestea, au fost introduse produse noi, cele mai recente fiind gemurile fără zahăr, destinate în special persoanelor preocupate de o anume dietă, gemuri care au cucerit un segment de cumpărători care le apreciază calitățile.

Produsele Râureni sunt protejate de concurența neloială prin înregistrarea lor ca marcă, acesta fiind un pas hotărâtor pentru a evita multe neplăceri din punct de vedere legal.

Gama de produse realizată de Râureni este foarte diversă, la început fabrica fiind cunoscută pentru conservele realizate din fructe, precum ar fi dulcețuri, gemuri, compoturi.

Mai târziu s-au introdus în fabricație zacusca și murăturile, acestea fiind în prezent produsele la care se realizează cele mai vânzări.

Există și produse pentru care Râureni este producător unic și ne referim aici la dulceața din petale de trandafir și la piureul de castane.

O imagine reală în ceea ce privește patrimoniul deținut de o companie poate fi aflat din datele contabile care ajută specialiștii să cunoască cât se poate de bine situația în care se găsește întreprinderea.

Documentele ce pot fi utilizate în acest scop sunt:

-Bilanțul contabil al firmei

.-Contul de profit și pierderi

-Situația privitoare la numărul salariaților

Diagnosticarea este o metodă folosită în management ce include investigarea unei companii pentru a evalua în mod realist potențialul firmei și a face recomandări bazate pe accentuarea aspectelor pozitive și reducerea sau dacă este posibil eliminarea disfuncționalităților.

Pentru a analiza evoluția situației firmei Râureni în perioada 2010-2014, vom utiliza informații extrase din bilanțul firmei în perioada respectivă, care ne vor ajuta să ne facem o idee despre rentabilitatea afacerii.

Tabel nr 5 Sursa: http://www.date-financiare.ro/14075542-annabella-fabrica-de-conserve-raureni-srl

Înainte de a calcula câțiva indicatori de rentabilitate, vom prezenta evoluția grafică a doi indicatori foarte importanți, cifra de afaceri și profitul .

1.Cifra de afaceri

Fig.4.Evoluția cifrei de afaceri

Se observă că cifra de afaceri a crescut continuu din 2010 până în 2014, în anii 2010 și 2011, aceasta având o valoare mai scăzută din cauza lucrărilor de modernizare a instalațiilor aflate în plină desfășurare.

Odată cu terminarea acestora,cifra de afaceri a avut o evoluție spectaculoasă. Cea mai mică valoare înregistrată este 588462 în 2010, iar cea mai mare 62109891 în anul 2014.

2.Profitul net obținut

Fig.5.Evoluțieprofit
Evoluția profitului obținut de către firmă este asemănătoare cu aceea a cifrei de afaceri cel mai mic profit de 115120 fiind obținut în anul 2010, iar cel mai mare, de 2224506 fiind obținut în anul 2013.

3.Numărulangajaților

Fig 6.Evoluție număr angajați

Firma poate fi încadrată din punct de vedere al numărului de salariați între firmele mijlocii.

Numărul salariaților a crescut continuu pe parcursul perioadei menționate,de la 29 de salariați în anul 2010, la 155 în anul 2013.

Se poate spune că acest lucru reflectă evoluția pozitivă a activității în firma Râureni, sporirea volumului de activitate necesitând efectuarea de noi angajări.

4.Datorii totale

Fig.7.Evoluție datorii

Din punct de vedere al datoriilor, putem observa că în perioada menționată acestea au crescut în anii 201 și 2012, pentru ca în anul 2013 să scadă puțin . Creșterea datoriilor care a fost provocată de modernizări a fost compensată de mărirea veniturilor firmei.

Vom prezenta în continuare câtiva indicatori care reflectă rentabilitatea activității firmei.

1.Rentabilitatea economică

R=

Activul total = Active imobilizate+Active circulante +Cheltuieli în avans

At2010= 13816443+11570981+0=25387424

At2011=15499500+19774437+0=35273937

At2012=13304223+27502213+0=40806436

At2013=12246979+28687082+0=4093406

At2014=12573822+22048757+0=34622579

Re2010= 115120/ 25387424=0,004

Re2011=345202/35273937=0,009

Re2012= 1928020/40806436= 0,047

Re2013=2224506/40934061=0,054

Re2014=2162138/34622579=0,062

Fig.8.Evoluție rentabilitate economică

Rentabilitatea economică a înregistrat valori crescătoare în fiecare an al perioadei analizate ceea ce denotă că firma a devenit din ce în ce mai rentabilă.

2.Rentabilitatea comercială

Se află cu ajutorul formulei:

Rc=

Rc2010= 115120/588462=0,195

Rc2011=345202/6722157=0,051

Rc2012=1928020/34611313=0,055

Rc2013=2224506/46470608=0,047

Rc2014=2162138/62109891=0,034

Fig. nr 9 Evoluție rentabilitate comercială

Rentabilitatea comercială a fost mai mare în primul an din perioada analizată, în anii următori înregistrând valori relativ constante, compania menținându-și evoluția pozitivă.

3.Se poate face un calcul și pentru productivitatea capitalului investit , care măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii care pot fi vândute,

Se utilizează următoarea formulă de calcul:

PCI= Cifra de afaceri/ Active imobilizate

PCI2010=588462/13816443=0,042

PCI2011=6722157/15499500=0,433

PCI2012=34611313/13304223=2,601

PCI2013=46470608/12246979=3,794

PCI2014=62109891/12573822=4,93

Fig.nr.10 Evoluție productivitate capital investit

Este de dorit ca valoarea acestui raport să fie cât mai mare, recomandat fiind să nu coboare sub 2. Acest indicator arată o evoluție favorabilă a firmei studiate, productivitatea capitalului investit mărindu-se de la an la an.

4.Productivitatea muncii : W =

W2010=588462/29= 20291,79

W2011= 6722157/36=186726,5

W2012=34611313/67=516586,76

W2013=46470608/155=299810,37

W2014=62109891/181=343148,56

Și acest indicator reflectă evoluția pozitivă a firmei, productivitatea muncii mărindu-se în fiecare an.

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ

4.1Obiectivele și ipotezele cercetării

Metode des utilizate în cercetările din științele socio umane sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

Conform lui Denzin, interviul poate fi definit ca o conversație față în față, în cadrul căreia o persoană va obține informații de la o altă persoană.20

Nu orice convorbire din viața cotidiană este un interviu, deși sunt cercetători care pentru care convorbirea este sinonimă cu interviul.

În acest proces al comunicării există un receptor( cel care realizează interviul), un emițător ( cel căruia i se ia interviul) și informația care este transmisă de la emițător spre receptor.

„Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, și corespunzător un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise, și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”21

Chestionarele se pot clasifica după conținut, formă și mod de aplicare22

După conținutul informațiilor, există:

-chestionare de date factuale, ce se referă la fapte obiective, care se pot observa direct și care se pot verifica și de alte persoane

-chestionarele de opinie ce reflectă atitudinile, motivația și interesele individului care a completat acest tip de chestionar.

După formă chestionarele se clasifică în:

-chestionare cu întrebări deschise lasă respondenților o mare libertate în ceea ce privește distribuția răspunsurilor, din acest motiv repartiția răspunsurilor poate fi mai greu analizată, însă permit culegerea unor date diverse, deoarece persoanele care răspund la întrebări nu au nici o constrângere

-chestionare cu întrebări închise nu dau libertate respondentului, ci trebuie să se încadreze într-una din categoriile fixate de cel care a conceput chestionarul

Întrebările închise favorizează întocmirea unor statistici referitoare la răspunsuri, pot servi ca un “filtru” pentru întrebările care vor urma, dau senzația de siguranță a respondentului, de aceea sunt preferate în foarte multe ocazii.

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Pentru elaborarea acestei lucrări am considerat că faptul că o cercetare cantitativă poate conduce la rezultate mai precise decât o cercetare de tip calitativ, de aceea am administrat un chestionar angajaților care au dorit să participe la acest studiu.

Informațiile care sunt obținute prin metodele de cercetare cantitativă relevă cu mai mare exactitate opiniile persoanelor care sunt intervievate, pentru a se afla punctele de vedere ale acestora în legătură cu diferite probleme ale organizației.

Este știut faptul că în fiecare firmă există probleme, nu se poate crea o organizație perfectă, în care totul să funcționeze fără greșeală, de aceea este important să se descopere chiar în lipsa unor simptome evidente la ce nivel există probleme și cum pot fi acestea rezolvate.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

S-a optat pentru utilizarea scalei lui Likert pentru a putea realiza o analiză a răspunsurilor primite

Scala lui Likert face parte din categoria scalelor de tip ordinal și în cazul utilizării acestei scale vor fi parcurse următoarele etape pentru a putea cuantifica răspunsurile obținute de la subiecți:

se formulează de cei care realizează cercetarea un set de propoziții cu caracter favorabil sau nefavorabil referitor la problema care urmează să fie studiată.

transpunerea acestor propoziții în chestionarele care vor fi înmânate subiecților cercetării care vor fi rugați să-și exprime acordul sau dezacordul în privința informațiilor respective, prin încercuirea uneia din cele 5 gradații ale scalei utilizate.

Se aplică chestionarul elaborat unei populații stabilite în conformitate cu scopul de măsurare, în acest caz angajații firmei Râureni..

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

fiecărei gradații care există pe scala lui Likert i se atribuie după ce chestionarul este dat spre completare subiecților un set de valori numerice prezentate în rândurile următoare::

în cazul propozițiilor cu aspect favorabil

+2; +1; 0; -1; -2

în cazul propozițiilor cu aspect nefavorabil

-2; -1; 0; +1; +2

se efectuează calcularea scorului realizat de fiecare subiect în parte pentru tema dată sub forma unei sume algebrice a valorilor numerice ce cuantifică opinia sa referitoare la fiecare propoziție, componentă a setului administrat.

Este bine de observat faptul că scala Likert este o scală bipolară în sensul că măsoară atitudinea sau aprecierea față de o temă dată atât prin răspuns pozitiv cât și negativ, al subiecților care completează chestionarul respectiv..

Pentru a realiza studiul trebuie stabilite întâi obiectivele și ipotezele pe care le are cercetarea.

Obiectivele cercetării

-stabilirea părerii pe care o au angajații cu privire la activitatea compartimentului de resurse umane

-opinia angajaților cu privire la atenția care se acordă procesului de recrutare și selecție în organizația lor.

-determinarea părerii salariaților cu privire la modul în care sunt concepute anunțurile de recrutare

-părerea angajaților cu privire la recrutarea persoanelor din firmă pentru ocuparea posturilor vacante

-determinarea opiniei salariaților cu privire la trierea CV-urilor

-părerea angajaților cu privire la atmosfera existentă la interviul de selecție

-opinia salariaților cu privire la dificultatea întrebărilor de la interviul de selecție

-părerea angajaților în legătura corectitudinea formulării întrebărilor de la interviul de selecție

-opinia salariaților în legătură cu testele de aptitudini

-părerea angajaților în legătură cu comunicarea cu evaluatorii în timpul interviului privind sarcinile postului și recompensele asociate acestora

-părerea angajaților cu privire la importanța interviului în alegerea celor mai potriiți candidați

-opinia angajaților cu privire la îmbunătățirea procesului de selecție a resurselor umane la firma Râureni.

Stabilirea ipotezelor

Chestionarul a fost administrat unui număr de 181 de persoane salariații firmei Râureni, solicitându-se părerea tuturor salariaților.

Unitatea de sondaj este reprezentată de respondent care este salariat al firmei Râureni , iar unitatea de observare este formată din cei 181 de salariați care au dorit să răspundă la întrebările chestionarului.

4.2Rezultatele obținute în urma cercetării

1.La întrebarea nr 1 cu privire la cât de mulțumiți sunt angajații de activitatea compartimentului de resurse umane,104 angajați au răspuns AT(57,45%), 34 au răspuns A (20,44%) iar 47 au răspunsI(25,96%).

S-au obținut 242 puncte ceea ce reprezintă 66,85% din maximul posibil care este de 362 puncte.

Fig 11Răspunsuri la întrebarea nr1

2.La întrebarea nr 2 cu privire la importanța acordată de firmă activităților de recrutare și selecție a resurselor umane, 108 angajați au răspuns AT(59,66%), 42 au răspuns A(23,2%), iar 31 au răspuns I(17,12%).

Au fost obținute 258 puncte reprezentând 71,27% din maxim.

Fig 12Răspunsuri la întrebarea nr2

3.La întrebarea nr 3 cu privire la informațiile incluse în anunțul de recrutare, 105 respondenți au spus AT(58,01%) , 26 au răspuns A(14,36%), 16 au răspuns I(8,83%), iar 34 au răspuns D(18,78%).

Au fost obținute 202 puncte adică 55,8% din maxim.

Fig 13Răspunsuri la întrebarea nr3

4.La întrebarea nr 4 cu privire la recrutarea personalului din firmă pentru a ocupa posturile vacante, 111salariați au răspuns AT(61,32%) , 12 au răspuns A(6,62%), 19 au răspuns I(10,49%) , iar 39 au răspuns D(21,54%)

S-au obținut 195 puncte adică 53,86% din maximul posibil.

Fig 14Răspunsuri la întrebarea nr4

5.La întrebarea nr 5 referitoare la modalitatea în care este realizată trierea C.V-urilor la firma Râureni, 108 candidați au răspuns AT( 59,66%) , 27 au răspuns A(14,91%) , 21 au răspuns I(11,60%) , iar restul de 29 au răspuns D(16,02%).

Au fost obținute 214 puncte, adică 59,11% din total.

Fig 15Răspunsuri la întrebarea nr5

6.La întrebarea nr 6 cu privire la atmsfera existent la interviul de selecție, 115 angajați au răspuns AT( 63,55%), 37 au răspuns A(20,44%) , iar 29 au răspuns I(16,02%)

Au fost obținute 267 de păuncte deci 73,75% din maximul posibil.

Fig 16Răspunsuri la întrebarea nr6

7.La întrebarea nr 7 cu privire la întrebările existente la interviul de selecție, 106 angajați au răspuns AT(58,56% ), iar 75 au răspuns I(41,43%)

Au fost obținute 212 puncte adică 58,56% din maxim din maxim.

Fig 17Răspunsuri la întrebarea nr7

8.La întrebarea nr 8 referitoare la formularea întrebărilor de la interviul de selecție, 112 angajați au răspuns AT(61,87%), 24 au răspuns A(13,25%), iar restul de 45 au răspuns I(24,86%)

Fig 18Răspunsuri la întrebarea nr8

9.La întrebarea nr 9 cu privire la concordanța între testele de aptitudini și cerințele postului, 117 angajați au răspuns AT(64,64%), 50 au răspuns I(27,62%) , iar 14 au răspuns D(7,73%).

Au fost obținute 220 puncte adică 60,77% din maxim

Fig 19Răspunsuri la întrebarea nr9

10. La întrebarea nr 10 cu privire la informațiile oferite de angajatori la interviul de selecție, 124 angajați au răspuns AT(68,50%), 18 au răspuns A(9,4%), iar 39 au răspuns I (21,54%)

Au fost obținute 266 puncte adică 73,48% din maxim.

Fig 20Răspunsuri la întrebarea nr10

11.La întrebarea nr 11 referitoare la importanța interviului de selecție în alegerea celor mai buni candidați, 135 angajați au răspuns AT(74,58), 23 au răspuns A(12,70%), iar 23 au răspuns I(12,70%)

Au fost obținute 293 puncte, adică 80,93% din maxim.

Fig 21Răspunsuri la întrebarea nr11

12.La întrebarea nr 12 cu privire la îmbunățirea selecției pentru unele posturi 117 angajați au răspuns AT(64,64%), iar 64 au răspuns D(35,35%).

S-au obținut 170 puncte, adică 46,% din maxim.

Fig 22Răspunsuri la întrebarea nr12

CONCLUZII

Cercetarea efectuată la firma Râureni cu privire la procesul de recrutare și selecția a resurselor umane a evidențiat următoarele aspecte:

-salariații sunt bine informați cu privire la misiunea și obiectivele firmei la care lucrează, ceea ce înseamnă că personalul compartimentului de resurse umane și șefii direcți ai angajaților și-au făcut bine treaba în această privință, explicându-le oamenilor pe înțelesul lor care sunt scopurile pe care le urmărește firma, obiectivul principal fiind acela de a deveni cel mai important producător de conserve din România

-angajații sunt mulțumiți de activitatea compartimentului de resurse umane, acești salariați realizând foarte bine legătura între conducere și ceilalți angajați ai companiei, deciziile luate de conducere în acest domeniu fiind comunicate și explicate pe larg salariaților pentru a avea în organizație o rezistență la schimbare cât mai redusă cu putință.

-părerea angajaților în calitate de foști candidați este că firma acordă o importanță destul de mare procesului de recrutare și selecție a resurselor umane deoarece forța de muncă atrasă în firmă trebuie să fie de bună calitate și să aibă o oarecare experiență pe un post similar aceluia pentru care au aplicat pentru ca organizația să se poată dezvolta în continuare.

-cei mai mulți angajați sunt de acord cu recrutarea candidaților pentru posturile vacante din rândul angajaților firmei, deoarece consider că aceștia au experiență în organizație, iar oamenilor competenți trebuie să li se dea o șansă pentru a evolua în ierarhie dacă dețin competențele necesare .

Cu toate acestea, există angajați care susțin că există grupuri informale care doresc să își impună un membru pe posturile care devin vacante pentru a obține pentru membrii grupului anumite avantaje și de aceea ar fi mai indicat ca posturile vacante să se ocpe cu persoane din exteriorul firmei care pot aduce un suflu nou activității

-majoritatea angajaților cred că firma acceptă CV-urile cu adevărat relevante pentru posturile care devin disponibile, deoarece este în interesul firmei ca în procesul de selecție să intre cei mai buni candidați, care au șanse reale de a ocupa postul, în caz contrar irosindu-se timpul membrilor din comisia de selecție cu intervievarea unor candidați fără șanse.

Firma dorește să aleagă acei candidați care îndeplinesc cel mai bine majoritatea cerințelor postului, de aceea procesul de recrutare și selecție este realizaat de firmă, care cunoaște cel mai bine ce dorește de la un candidat și nu de o firmă specializată în recrutare pentru care alte criteria ar fi mai importante decât cele urmărite de angajator și ne referim de exemplu la deținerea de către candidați a anumitor abilități care li se par importante celor de la firmele de recrutare specializate.

-în majoritatea cazurilor procesul de selecție a candidaților beneficiază de prezența viitorilor șefi ierarhici ai candidaților și ca urmare a acestui fapt aceștia vor avea un cuvânt greu de spus în angajarea unui candidat, deoarece cunoscându-l personal, conducătorul va face o evaluare preliminară a acestuia, deoarece este știut faptul că există persoane între care fenomenul de respingere nici nu are nevoie de prea mult timp să se declanșeze.

Dacă viitorul șef participă la interviuri, va vedea dacă îi va face plăcere să lucreze cu un anume candidat și va putea analiza prin diferite întrebări gradul de cunoaștere de către candidat a unor aspecte care îl interesează în mod deosebit.

-angajații firmei au considerat în majoritate că atmosfera în care s-a desfășurat interviul lor de selecție a fost una plăcută, care i-a liniștit, departe de gândul de fi o atmosferă tensionată

Au existat bineînțeles și candidați care au recunoscut că au avut temeri cu privire la acest interviu de selecție și că membrii comisiei li s-au părut a fi cam duri, însă aceste cazuri au fost destul de puține.

-cei mai mulți angajați au răspuns că întrebările care le-au fost puse de comisie în timpul interviului de recrutare li s-au părut a fi foarte potrivite și că evaluatorii nu au încercat să îi încurce punându-le întrebări foarte dificile și nici peste nivelul lor de a înțelege lucrurile, ci potrivite pregătirii pe care o au.

Există și salariați care cred că s-au descurcat deși li s-au pus unele întrebări care ascundeau capcane

-cei mai mulți angajați consideră că întrebările au fost corect formulate și că li s-a dat ocazia să își prezinte abilitățile în fața comisiei, și că au primit întrebări suplimentare cu privire la unele aspect atunci când comisia nu a fost lămurită de capacitățile lor.

-majoritatea angajaților consideră că testele de aptitudini primate au fost potrivit calificării lor și a postului pentru care candidau, mulți fiind nemulțumiți însă de existența unui test psihologic, a cărui inportanță nu o realizau.

Unii salariați au considerat că li s-a cerut prea mult în aceste teste de aptitudini și că nivelul acestora pentru unele meserii cum ar fi de exemplu operator pe bandă nu ar trebui să fie atît de ridicat.

-angajații răspund în marea majoritate că la interviul de selecție li s-au prezentat detaliat atât îndatoririle pe care urmează să le îndeplinească cât și beneficiile care revin în urma ocupării postului, li s-au dat informații cu privire la programul de lucru și la perioada de repaus.

Există și angajați ce cred că dacă ar fi cunoscut mai multe aspecte cu privire la activitatea din această firmă, nu ar mai fi luat decizia de a se angaja în acestă organizație, deoarece sunt unele probleme care îi deranjează.

-cei mai mulți candidați că procesul de selecție ar putea fi mai bine organizat, deoarece mai prezintă unele deficiențe.

Angajații au spus din proprie experiență, că ar trebui redus timpul de așteptare al candidaților, care să nu mai fie chemați mai mulți la o anumită oră și lăsați să aștepte venirea celor care intervievează candidații, ci să fie chemați la ore diferite, socotind cât ar fi necesar să aibă la dispoziție un candidat pentru a fi evaluat de către comisie.

Unii salariați consider că selecția inițială a candidaților ar trebui realizată după criteria mai stricte, deoarece au mai existat candidați veniți la intreviu al căror loc nu era nicidecum la această firmă.

Multe persoane sunt deranjate de lipsa unui feed-back, care ar fi de așteptat să fie trimis tuturor candidaților care au venit în cadrul procesului de selecție, deoarece este normal ca oamenii să știe unde au greșit pentru a nu mai repeta greșelile în altă situație.

BIBLIOGRAFIE

1.Certo., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, București, 2002,pag 337

2.Chelcea.S, Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

3.Denzin, Norman K. și Linkoln, Yvonna S. (eds.).Handbook of Qualitatve Research. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.,1994

4.Ionescu, Gh.- Cultura afacerilor. Modelul american, București, Editura Economică, 1997

5. Hăhăianu.L, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rentrop&Straton, București, 2000

6. Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An

Introductory Text, Prentice Hall, Harlow ,2001

7. Lawson M„Cum să faci mai mult profit”,București: Ed. Codecs 1998

8. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane- Studii de

caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999

9. Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică,

București 2003

10. Milkovich, George T., Boudreau, John W. – Human Resource

Management, Homewood, Boston, 1991

11. Rotaru, A., Prodan, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom

Libris, Iași, 1998

12.Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

13http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/SPATIUL-EUROPEAN-AL-RESURSELOR11756.php

14.http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

15. http://conspecte.com/Management/evaluarea-indicatorilor-resurselor-umane.html

Chestionar cu privire la interviul de selecție

1. Sunteți mulțumit/ă de activitatea pe care o desfășoară compartimentul de resurse umane?

2.Credeți că la firma Râureni se acordă o mare importanță activităților de recrutare și selecție a resurselor umane?

3.Considerați că în anunțul de recrutare ați fost în general informat/ă cu privire cerințele postului pentru care ați aplicat?

4.Sunteți de acord cu recrutarea personalului din interiorul firmei pentru posturile care devin vacante?

5.Considerați că trierea CV-urilor se desfășoară în mod corect la firma în care lucrați?

6.Atmosfera la interviul de selecție a fost plăcută pentru dumneavoastră?

7.Întrebările de la interviul de selecție v-au pus în dificultate?

8.Din punctul dumneavoastră de vedere, întrebările au fost corect formulate?

9.Testele de aptitudini au fost în concordanță cu cerințele postului pe care îl ocupați?

10.La interviul de selecție vi s-a spus tot ceea ce doreați să știți despre sarcinile ce v-au revenit ca urmare a angajării și referitor la beneficiile asociate postului?

11. Considerați că interviul de selecție este important în alegerea celor mai buni candidați?

12. Credeți că selecția candidaților la unele posturi s-ar putea realiza mai bine?

13.Propuneri pentru a îmbunătăți procesul de selecție și recrutare a resurselor umane