Importanța Implementării Unui Sistem DE Tip Crm ÎN Cadrul United Paramerican Comunications

=== CRM ===

CUPRINS

I. PREZENTAREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT A RELATIILOR CU CLIENTII …………………………………………………………………………………… pag 3

II: SITUATIA ACTUALA A ACTIVITATILOR IN CADRUL DEPARTAMENTULUI DE RELATII CU CLIENTII ……………………………………………………………. pag 8

III: ANALIZA ACTIVITATII COMPANIEI UPC ROMANIA

Chestionar …………………………………………………………. ……………………. pag 14

Analiza SWOT a societatii din punct de vedere informational……………….. pag 23

Analiza SWOT a activitatii companiei……………………………………………….. pag 25

Analiza SWOT a departamentului de relatii cu clientii ……………………. pag 27

IV: RECOMANDARI PENTRU IMBUNATATIREA MANAGEMENTULUI RELATIILOR CU CLIENTII IN CADRUL COMPANIEI UPC ROMANIA……………………………………………………………………………………………. pag 28

Reguli pentru firme in abordarea managementului relatiilor cu clientii………………………………………………………………………………………………. pag 28

Implementarea CRM………………………………………………………………………… pag 37

V: REFERINTE BIBLIOGRAFICE ………………………………………………………….. pag 40

CAPITOLUL I

PREZENTAREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT A RELATIILOR CU CLIENTII

Managementul relațiilor cu clienții (concept consacrat în literatura de specialitate și practica afacerilor sub denumirea CRM – Customer Relationship Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme și se bazează pe crearea și dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității acestora. O strategie de tip CRM permite o adaptare rapidă a comportamentului organizațional la schimbările apărute pe piață, astfel încât firma care o aplică va putea satisface mult mai bine doleanțele și exigențele clienților și, pe parcursul etapelor ciclului de viță al acestora: creșterea bazei de date a clienților prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienților existenți și creșterea profitabilității acestora prin vânzari adiționale și încrucișate.

Managementul relațiilor cu clienții desemnează stabilirea, menținerea, dezvoltarea și optimizarea relațiilor între o organizație și clienți și se focalizează pe înțelegerea și satisfacerea doleanțelor și exigențelor clienților, elemente care sunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme performante. În contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurență pe toate tipurile de piețe și globalizare, a devenit strategia de succes care asigură atragerea și loialitatea clienților.

Managerii firmelor performante pleaca de la principiul „este mai greu sa cucerești un client decât sa menții unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste doua alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcție de ramură si produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat ca 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, în timp ce 1 USD investit in strategii CRM, în special in fidelizarea clienților va aduce pe termen lung 60 USD.

Managementul relațiilor cu clienții presupune identificarea și analiza nevoilor și comportamentului clienților în vederea dezvoltării unor relații cât mai solide cu aceștia. Clienții fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât ei reprezintă o parte a pieței inaccesibilă concurenților, dacă sunt gestionați eficient. Cu câteva decenii în urma satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a observat însa ca aceștia migrează cu ușurintă de la un producător la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienților prin diferite acțiuni și programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoționale, reduceri de preț, carduri de fidelitate etc. În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul clienților, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care generează transmiterea sa în grupurile sale de referință.

Adoptarea unui proiect de management a relațiilor cu clienții este determinat de recunoasterea faptului ca relațiile personalizate cu clienții reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relații individualizate determina un avantaj competitiv materializat în creșterea gradului de fidelizare și retenție a clienților.

Implementarea unei strategii de management a relațiilor cu clienții are drept scop identificarea potențialilor clienți, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor și creșterea profitabilitații acestora prin prelungirea ciclului lor de viată. O strategie CRM de succes necesită colectarea unui volum cât mai mare de informații obținute cu prilejul fiecărui contact cu clienții în depozite de date și comunicarea proactivă, pe cât mai multe și posibile cu clienții potențiali și actuali (multi-channel marketing).

Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientata spre fidelizarea clienților dar constată ca și concurenții lor procedează la fel, iar rezultatul constă într-o lipsă totală de diferențiere, în loc de competitivitatea asteptată.

Înainte de a stabili satisfacția și fidelizarea clienților drept obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să stie că preferințele și percepțiile clienților sunt rezultatul unui proces de învățare. Obiectivul unei strategii de management a relațiilor cu clienții este de a adapta firma la exigențele clienților astfel încât acest proces de învățare să se efectueze în avantajul firmelor. Unii specialiști în domeniul managementului relațiilor cu clienții sunt de părere că o firmă trebuie să-și concentreze eforturile pe clienții fideli, singurii care merită relații personalizate și într-o mai mică masură pe clienții adepți ai unui consum alternant. În ceea ce privește clienții ocazionali, aceștia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întrețina reputația mărcii.

Construirea relațiilor cu clienții reprezintă un proces îndelungat. Un grup de cercetători britanici au propus ideea scării relațiilor, implicând existența mai multor etape în dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu clienții.

Managementul relațiilor cu clienții poate fi definit ca un proces iterativ ce se derulează în 4 etape și care se bazează pe dezvoltarea în timp a relațiilor cu clienții:

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care să implice specialiști în marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finanțe si tehnologii informatice și a unei structuri informatice specifice, care să permită gestiunea eficientă a datelor referitoare la clienți, stocate în depozite de date CRM.

Din punct de vedere al datelor, managementul relațiilor cu clienții reprezintă o modalitate prin care o firmă poate “depozita” într-un singur loc toate informațiile despre clienți, eficiența vânzarilor, marketing, suport tehnic, etc., la aceste informații având acces persoanele din cadrul departamentelor respective.

Un sistem informatic destinat managementului relațiilor cu clienții are doua dimensiuni: aplicații care acționează ca o interfață între client și firmă, pe de o parte, și instrumente de dimensionare și cuantificare a relației stabilite între companie și client, pe de altă parte. Prima dimensiune presupune următoarele funcționalitați: automatizarea vânzărilor – care include activități precum administrarea listelor de clienți potențiali și a ratelor de succes asociate; suport și service clienți – ce presupune gestiunea problemelor cu care se confruntă clienții și a nemulțumirilor acestora; automatizarea marketingului – se referă la informatizarea unor activitați diverse precum administrarea campaniilor de web marketing, distribuirea de materiale promoționale, utilizarea serviciilor unor centre de contact etc. Cea de-a doua dimensiune – Customer Intelligence Applications se referă la cuantificarea relației dezvoltate în vederea trasării unei direcții viitoare de acțiune pentru companie. Această dimensionare se realizează în trei etape: obținerea de informații relevante de la clienți, analiza informațiilor obținute prin tehnici specifice de data-mining mularea unor previziuni ale comportamentului clienților pe baza acestei analize.

Managementul relațiilor cu clienții s-a transformat într-o filosofie de afaceri, reprezentând mult mai mult decât un proiect managerial și o infrastructură informațională destinată creșterii valorii clienților și motivării clienților profitabili în scopul de a deveni loiali. Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor lor CRM, pot fi menționate: întelegerea nevoilor clienților și chiar anticiparea acestora, scăderea ratei de migrare a clienților prin creșterea gradului lor de satisfacție, motivarea clienților de a deveni fideli prin oferte care să le furnizeze și chiar să depăsească valoarea așteptată, atragerea de noi clienți prin modalitați de comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forței de vânzare șsi îmbunatațirea service-ului acordat clienților, etc. Conform unei cercetări întreprinse în luna octombrie 2007 de compania de consultanță Planete Client pe un eșantion de 1.000 firme din Uniunea Europeană, 52% dintre proiectele CRM derulate vizează o ținta de tip business-to-business, 23% se focalizează pe ținte business-to-consumer si 25% pe ținte mixte.

Fidelizarea clienților este principalul obiectiv urmărit în cadrul strategiei CRM pentru 43% dintre firmele incluse în eșantionul de cercetare, în timp ce atragerea noilor clienți este plasată în prim plan de 21% dintre firme, iar concentrarea resurselor doar pe clienții profitabili reprezintă o prioritate în cadrul strategiei CRM pentru 14% dintre companiile anchetate.

CAPITOLUL II

SITUATIA ACTUALA A ACTIVITATILOR IN CADRUL DEPARTAMENTULUI DE RELATII CU CLIENTII

Istoria Astral Telecom SA este astăzi rezultatul unui lung șir de succese care au contribuit la poziționarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri din domeniul serviciilor integrate de comunicații electronice. Cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru Astral Telecom SA demararea procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom SA a devenit astfel o companie multinațională, parte a unuia dintre cei mai mari operatori de comunicații prin cablu din lume.

UPC este unul dintre cei mai importanți furnizori de servicii de comunicații electronice integrate din România.

„De la lansarea sa în 1993, Astral Telecom SA a trecut prin multe schimbări, dar a făcut un lucru bun în fiecare zi: a evoluat. Nu a dărâmat ca să construiască din nou ci a urcat mereu noi trepte. S-a redefinit ca să renască: mai aproape de clienți, mai puternic, mai performant. A căutat lucrul bun de ieri și pe acela l-a considerat începutul de azi. Performanța de ieri a devenit începutul de mâine. Un infinit mereu deschis. Pentru că Astral Telecom SA a fost creat ca să evolueze.”

TV Cablu este prima companie din grup care a deschis „infinitul”. Istoria Astral Telecom SA începe o dată cu crearea acestei companii în 1993 când un grup de investitori pun bazele unei companii specializate în furnizarea de servicii de telefonie prin cablu. Strategia de creștere prin achiziții și investiții în tehnologii de vârf s-a bazat exclusiv pe fondurile generate de propriile operațiuni. Acesta este unul din principalele motive care au condus la poziționarea acestei afaceri ca una dintre cele mai de succes din România.

Viziunea managementului de a atrage în grup cei mai puternici furnizori locali de servicii de televiziune prin cablu, Internet și transmisii de date a transformat compania într-unul din cei mai importanți furnizori naționali de servicii electronice integrate din România. Agapia, Kappa, Dacoluci, Metwoplast, Delta Soft și Kappa sunt principalele companii intrate în portofoliul UPC.

La începutul anului 2000, succesul companiei atrage o investiție de 20 milioane USD din partea concernului AIG, fondurile obținute fiind orientate către achiziția de noi operatori, dezvoltarea de servicii și produse noi pentru a satisface nevoile clienților și investiții în infrastructură.

La începutul anului 2003, Astral Telecom SA a lansat cu succes serviciul „international voice” adresat în special firmelor, iar la sfârșitul aceluiași an a lansat serviciul de telefonie fixă, devenind un al treilea competitor pe această piață și continuând astfel procesul de liberalizare a pieței telecomunicațiilor din România.

Prin achiziția Astral Telecom SA în 2005, UPC România a devenit cel mai mare furnizor național de servicii de comunicații prin cablu, fibra optica, wireless și satelit, fiind prezent în peste 200 de localități și oferind servicii unui număr de peste 1.300.000 clienți. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiți, cea mai mare investiție americană directă din România.

UPC Romania este afiliata la UPC Broadband,  divizia europeana a grupului Liberty Global, Inc., liderul industriei de comunicatii prin cablu. UPC Broadband furnizeaza servicii de televiziune, internet de mare viteza si telefonie digitala catre aproximativ 10 milioane de clienti din 10 tari europene. Potrivit viziunii companiei, aceasta lume, fascinanta, dar uneori prea complexa, trebuie sa fie deschisa tuturor. Cei 15.000 de angajati UPC din Europa dau viata viziunii companiei prin simplitatea si caldura umana care se regasesc in fiecare dintre actiunile lor.

Grupul Liberty Global Inc., ofera servicii video, voce si acces la internet pentru a conecta cei 10 milioane de clienti la lumea informatiei, a comunicarii si divertismentului. La 31 martie 2008, compania avea retele de comunicatii in banda larga in 15 tari, in principal in Europa, Japonia, Chile si Australia. Liberty Global detine actiuni in companii de distributie de programe si continut media, cum sunt Jupiter TV in Japonia si Chellomedia in Europa.

Pentru a reflecta noua filosofie, UPC a creat o identitate noua de brand, plina de viata, dinamism si putin mister. In centrul acestei noi identitati se afla simbolul mugurelui UPC, un semn universal al innoirii si prospetimii, si in acelasi timp o poarta care dezvaluie ceea ce UPC are de oferit clientilor sai. Albastrul său stralucitor, dar delicat si bland, este un simbol care inspira si care da energie.

În continuare vom încerca o prezentare, de la înființare, a firmei Astral Telecom SA pe piața națională a serviciilor de comunicații și telecomunicații:

Putem afirma că cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru Astral Telecom demararea procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinațională, parte a unuia dintre cei mai mari operatori de comunicații prin cablu din lume.

Prin achiziția Astral TELECOM în 2005, UPC România a devenit cel mai mare furnizor național de servicii de comunicații prin cablu, fibră optică, wireless și satelit, fiind prezent în peste 200 de localități și oferind servicii unui număr de peste 1.300.000 clienți. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiți, cea mai mare investiție americană directa din România.

În ceea ce privește misiunea sa în afaceri, UPC Romania crede că prin etică în afaceri, rigoare, încredere în tot ceea ce face, va reuși să dezvolte portofoliul de soluții de comunicații integrate și să fie capabilă astfel să satisfacă din ce în ce mai bine nevoile și exigențele clienților săi, pe care îi plasează în centrul strategiei de afaceri.

„Pentru a reuși să rămânem lideri pe o piață atât de competitivă ca cea românească, UPC România și-a propus să facă acest lucru nu doar din punctul de vedere al numărului de clienți, dar și din punctul de vedere al ofertei. Aceasta se traduce prin oferirea de programe și calitate excelente pentru video, viteză și prețuri competitive pentru date, și oferte irezistibile pentru telefonie. Obiectivul nostru este clar și simplu – să fim un furnizor integrat de servicii de bandă largă pentru casă digitală, dar și pentru mediul de afaceri. Dacă dezvoltarea companiei UPC depinde de clienții noștri, ideea ca un client fericit este o măsură a succesului nu a fost niciodată mai adevărată, pentru că noi credem că o afacere pe termen lung este viabilă numai dacă ești atent la dorințele și nevoile clienților tăi” declara
Richard Anderson, Președinte UPC

Valorile de bază sunt: respectul față de client, competența, curajul de a inova, încrederea că orice poate fi făcut mai bine și performanța profesională.

Dezvoltarea companiei se bazează pe achiziții, fuziuni la nivel local și național, monitorizarea inteligentă a concurenței, investiții continue în creșterea calității serviciilor oferite, modernizarea rețelei pentru a satisface cerințele pieței, o poziție financiară puternică datorată politicii de investiții prudente și o focalizare a activităților pe Marketing și Vânzări.

În următorii ani, se vor face investiții semnificative în tehnologie de ultimă oră pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) în toate orașele mari, dar și pentru creșterea satisfacției clienților față de serviciile oferite.

Astral TELECOM și UPC România posedă experiență, infrastructură și resursele necesare pentru a crea din noua organizație furnizorul celor mai bune servicii de comunicații din România.

Managementul relațiilor cu clienții în cadrul companiei UPC Romania se concentrează pe următoarele aspecte:

programe de atragere și fidelizare a clienților, precum și programe tip „customer care” implementate în toate locațiile în vederea creșterii loialității acestora, reducerii numărului nemulțumirilor lor și reducerii timpului intervenției echipelor de Asistență tehnică;

dezvoltarea bazei de date clienți prin strategii de marketing direct și politici de fidelizare; modernizarea rețelelor a condus la reducerea pirateriei;

un excelent cash-flow generat de clienți datorat politicii de marketing;

soluții inovative implementate atât pentru clienții serviciilor de televiziune prin cablu, Internet și telefonie fixă;

reducerea ratei de pierdere a clienților prin implementarea unor scheme de prețuri adaptate fiecărui segment de clienți.

Strategia referitoare la produse și servicii presupune lansarea de noi servicii adaptate atât clienților persoane juridice cât și celor persoane fizice și dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru rețeaua UPC. Calitatea serviciilor și produselor oferite constituie latura de bază a poziționării ofertei companiei pe piață.

Produsele UPC, atât pentru segmentul de clienți persoane fizice cât și pentru cel de business, sunt construite pe baza serviciilor de: retransmisie analogică și digitală de programe de televiziune prin cablu, televiziune digitală prin satelit în sistem DTH, acces internet, transmisii de date în bandă largă și servicii cu valoare adăugată (VPN, transport de date), telefonie fixă locală, națională și internațională, servicii de design, construire, găzduire și întreținere de portaluri și site-uri.

Politica de resurse umane vizează angajarea unor persoane tinere, dinamice, care să se poată integra rapid în cultura organizațională a companiei și oferă programe de recompense în funcție de obiective și posibilități de promovare și dezvoltare a carierei profesionale în cadrul său. În prezent, UPC Romania are aproximativ 2000 de angajați în 110 locații.

Portofoliul de produse și servicii se prezintă astfel:

servicii de televiziune prin cablu având în prezent aproximativ 750.000 abonați, în toate zonele țării, fiind compania care acoperă din acest punct de vedere teritoriul țării;

servicii de acces Internet și transmisii de date (Internet prin cablu, fibră optică, linii închiriate și acces Intranet prin rețeaua metropolitană proprie, servicii VoIP și VPN);

servicii web (dezvoltare de aplicații web, Intranet, e-commerce și web marketing, publicitate on-line și cablu TV, bannere publicitare pe portalurile www.kappa.ro, www.k.ro și www.email.ro, administrare și găzduire domenii pentru pagini web). www.kappa.ro este cel mai vizitat portal și totodată cel mai important canal de publicitate on-line din România, având în medie 1.000.000 de vizitatori lunar, iar www.email.ro este cel mai popular serviciu de free e-mail din țară;

servicii de telefonie fixă, având interconectare cu operatorul Romtelecom în București, Galați, Cluj, Timișoara, Bacău, Brașov și Craiova și o interconectare cu operatorii de telefonie mobilă Orange și Vodafone la nivel național.

CAPITOLUL III

ANALIZA ACTIVITATILOR DEPARTAMENTULUI DE RELATII CU CLIENTII

Acest chestionar a fost aplicat pe un esantion de 50 de subiecti, dintre care: 9 adolescenti între 15 – 19 ani (elevi si studenti), 31 persoane cu vârste cuprinse între 26 – 40 ani. Dupa nivelul de instruire subiectii cu studii gimnaziale si liceale reprezinta 60% din esantion. Mai mult de jumatate din subiecti au statutul de „casatorit" din care 4 % – cu copii.  

F. Reicheld, specialist în e-CRM, consideră că „pentru a gestiona clienții ca niște active, trebuie valorificați ca adevărate active, adică să poată fi previzionată durata relațiilor cu ei și profitul pe care îl vor genera în fiecare etapă a ciclului lor de viață.

Propunem în continuare model de program CRM pentru compania UPC Romania, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viață al clienților: atragere, fidelizare și creștere a valorii clienților prin servicii adiționale.

Etapa de atragere a clienților

Compania UPC Romania lansează un nou abonament TV prin cablu. Ținta vizată este formată din cei 750.000 clienți ai serviciilor CATV, existenți în baza de date a firmei. Serviciul de relatii cu clientii apelează telefonic acești clienți propunându-le o ofertă de abonament pe 6 luni la un preț de 4 EURO pe lună. Rata de răspuns este de 85% (637.500 clienți potențiali), iar rata de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienți efectivi). Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului în această primă fază a ciclului de viață al clienților sunt de 446.250 EURO, în timp ce veniturile obținute de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750 EURO.

Etapa de fidelizare a clienților

În vederea fidelizării clienților atrași în prima fază, compania le trimite un e-mail urmat de un apel telefonic în care le prezintă o ofertă de reabonament pentru încă 6 luni, la un preț promoțional de 3 EURO/lună. Totodată, fiecărui client îi trimite prin poștă un pliant în care le explică condițiile promoției. Drept consecință, 75% dintre clienți subscriu la reabonament (19.125 clienți), generând un venit de 344.250 EURO. Costurile unitare generate de această acțiune sunt de 1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promoție + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost e-mail). Profitul obținut este în această etapă de 308.550 EURO, aproape de 2 ori mai ridicat decât în prima etapă, respectându-se astfel principiul CRM: „este mai costisitoare atragerea unui client decât păstrarea unuia existent.”

Etapa de dezvoltare a relațiilor cu clienții fideli

În această etapă, firma se adresează clienților fideli cu e-mail-uri în care le prezintă o ofertă de subscriere la un serviciu adițional, la un preț de 2,5 EURO/lună, timp de 6 luni și le trimite un cadou (o cartelă telefonică UPC în valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultând un profit de 72.675 EURO.

În concluzie, firma obține în cele 3 etape ale ciclului de viață al clienților de servicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune în evidență profitabilitatea menținerii și dezvoltării relațiilor cu clienții pentru o firmă.

Figura 3.1. Prezentarea unei simulări de proiect CRM pentru UPC Romania

Vom aplica în continuare metodologia propusă de C. Allard în cartea sa de referință „Management de la valeur client” pentru determinarea valorii clienților de servicii acces INTERNET ai companiei UPC Romania. în cele 3 etape ale ciclului de viață.

Etapa de atragere a clienților

UPC Romania se adresează unui număr de 500.000 prospecți selectați prin interogarea bazei de date clienți, cărora le propune un pachet de servicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7 EURO, iar rata de acord netă 30%. Programul CRM furnizează în această etapă o valoare aportată de clienți de 145.000 EURO și un ROI de 141%.

Figura 3.2. Calcul valorii aportate de clienții UPC Romania în faza de atragere

Remarcăm obținerea celui mai important indicator CRM – ROI ce depășește pragul de 100%, ceea ce confirmă eficiența programului în această primă etapă.

2. Etapa de fidelizare a clienților

În această etapă, firma încearcă să fidelizeze clienții atrași în prima etapă oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunară de pierdere a clienților („churn rate”) este de 10% iar rata de neachitare a plății de 5%. Venitul mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 EURO. Programul de fidelizare generează un profit de 210.375 EURO.

Figura 3.3. Valoarea clienților UPC Romania în faza de fidelizare

Profitul obținut în această etapă este mai mare decât cel obținut în prima etapă, cea a atragerii clienților, evidențiind încă o dată necesitatea păstrării clienților pentru o firmă.

3. Etapa de dezvoltare a relațiilor cu clienții fideli

În cea de-a treia etapă a ciclului de viață al clienților, firma oferă clienților săi carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o ofertă fiind de 12 EURO; procentul de clienți expuși la noua ofertă este de 80%, iar rata de acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplată este de 5%. Valoarea aportată de clienți în această ultimă etapă este de 57.024 EURO.

Figura 3.4. Valoarea aportată de clienți în etapa creșterii valorii clienților prin subscrierea la o nouă ofertă

Pe cele trei etape ale ciclului de viață a clienților de servicii acces INTERNET, UPC Romania obține un profit de 412.399 EURO.

3.1. ANALIZA SWOT A SOCIETATII INFORMATIONALE

Înaintea efectuării unei analize SWOT a companiei UPC Romania trebuie făcută o analiză a stării societății informaționale în România (pe baza analizei SWOT). Numai după o cunoașterea a situației actuale, din România, a acestei piețe putem analiza impactul companiei UPC pe piața românească.

Concluzii privind starea Societății Informaționale în România (pe baza analizei SWOT)

Puncte tari

1. Politica actuală favorabilă dezvoltării domeniului TIC și Societății Informaționale: crearea cadrului instituțional (înființarea Ministerului Comunicațiilor și Tehnologiei Informației, înființarea Comisiei de Tehnologii Avansate, Comunicații și Tehnologia Informației la nivelul Parlamentului României, înființarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informației),  a cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice domeniului și cerințelor aquis-ului comunitar), prezența activă  a domeniului TIC în dezvoltarea cooperării internaționale, crearea unor facilități pentru dezvoltarea TIC.

2. Resursele și potențialul uman de înaltă calificare recunoscute internațional (cultură generală, creativitate, limbi străine).

3. Consolidarea și creșterea personalității comunității TI  manifestată prin creșterea gradului de implicare a companiilor TI, experților și asociațiilor profesionale în trecerea la SI.

4. Ritmuri de creștere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare țărilor candidate la aderare privind achiziția de produselor TI. Rata medie de dezvoltare a sectorului TIC în România este de 15% față de rata mondială de 8%.

5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorită ponderii mari a abonaților la TV prin cablu (71%) și a telefoniei mobile.

6. Consolidarea pieței operatorilor de telecomunicații și dezvoltarea unei infrastructuri naționale pe fibră optică (16.500 Km.).

7. Suportul acordat de către autorități investițiilor din domeniul TIC

Puncte slabe

1. Nivelul scăzut al accesului la magistralele de comunicații și Internet, datorită politicii de prețuri și a nivelului investițiilor scăzute în infrastructura de acces (a consumatorilor).

2. Nivelul scăzut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea unor niveluri ridicate ale dotărilor (hardware, software, mijloace de comunicații) pentru asigurarea serviciilor și aplicațiilor specifice SI.

3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor tehnologii informaționale și de comunicații și pentru deschiderea către e-business

4. Nivelul mediu al salariilor specialiștilor din domeniul TIC este mic, comparativ cu țările dezvoltate.

6. Numărul de PC-uri și penetrarea Internet-ului în școli generale și liceele se mențin încă scăzute față de media țărilor candidate la aderare în UE.

7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, față de o medie de 36% în țările CEE, plasând România pe penultimul loc în statisticile pe anul 2003.

8. Numărul de utilizatori Internet în România, de 4,5 utilizatori/100 de locuitori la sfârșitul anului 2003, față de o medie de 14,5 în țările CEE .

Oportunități

1. Existența unui potențial uman, cultural  și a deciziei politice de valorificare a oportunităților oferite de trecerea la SI – bazată pe cunoaștere – și la noua economie

2. Posibilitatea asigurării unei creșteri economice durabile, bazată pe noile tehnologii, prin realizarea de produse și servicii  cu valoare adăugată mare

3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internaționale (cu prioritate UE) pentru proiecte care să asigure  modernizarea administrației publice, accesul cetățenilor la informația publică, dezvoltarea mediului de afaceri și creșterea calității vieții.

4. Posibilitatea încadrării în ritmurile de dezvoltare a SI cerute de  integrarea în UE, pe baza politicilor și planurilor de acțiune adoptate (eEurope2002, eEurope+, eEurope2005).

5. Creșterea accelerată a cererii de produse și servicii în domeniul TIC, în întreaga lume.

Amenințări

1. Piața forței de muncă în domeniu, în țările dezvoltate,  conduce la migrația tinerilor specialiști spre țările dezvoltate.

2.  Numărul redus de  politici  de atragere a partenerilor și investitorilor strategici  (cu capital, tehnologie, piață), care să permită dezvoltarea în țară a unor competențe în realizarea de sisteme, produse-program complexe și a dezvoltării infrastructurii informaționale, pe baza unor tehnologii avansate.

3. Decalajul tehnologic existent față de țările dezvoltate în domeniul cercetării, inovării

3.2. ANALIZA SWOT A ACTIVITATILOR COMPANIEI UPC ROMANIA

A fost necesară folosirea aceste analize, la nivel național, pentru a putea analiza compania UPC Romania cât mai corect față de situația actuală, națională.

Puncte tari

lider pe piața CATV cu o cotă de piață de 23%;

prezență puternică pe piața Capitalei (30% din piața CATV);

singurul operator în unele regiuni ale țării;

primul furnizor național alternativ de telefonie fixă din România;

rețea de telecomunicații modernizată în peste 80% din suprafața țării;

experiență în achiziția unor firme integrate;

cash-flow care asigură dezvoltarea afacerii;

politici de repoziționare eficientă a mărcilor achiziționate și care fac parte din marca-umbrelă UPC;

evidențierea importanței identității de marcă.

Puncte slabe

departament de marketing format din persoane fără o experiență mare în domeniu;

o recentă abordare orientată spre client versus o abordare orientată spre tehnologie (programe de atragere și fidelizare clienți recent lansate);

stadiu incipient al reorganizării structurii interne.

Oportunități

consolidarea pieței serviciilor Internet;

liberalizarea telecomunicațiilor;

noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei;

lansarea noii identități de marcă bazată pe marca-umbrelă UPC;

lansarea noului serviciu de telefonie fixă și dezvoltarea portofoliului de servicii de comunicații integrate.

Amenințări

concurență puternică pe piața serviciilor INTERNET și transmisiei de date;

restricționarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni;

tendința de scădere a prețurilor pe piața serviciilor INTERNET și transmisiei de date;

apariția unor noi operatori de telefonie fixă (ex.: POSTELECOM )

3.3. ANALIZA SWOT A DEPARTAMENTULUI DE RELATII CU CLIENTII

A fost necesară analiza SWOT a companiei UPC pentru a putea analiza departamentul de relatii cu clientii.

Puncte tari

accentul este pus pe stabilirea unor relatii pe tremen lung;

are caracter dimanic, personalul fiind format din persoane in majoritate tinere;

este un serviciu externalizat catre o societate specializata;

are o evolutie ciclica, de la faza de initiere, achizitie, pastrare, pana la pierderea sau recastigarea clientilor.

Sprijina departamentul de marketing prin desfasurarea de campanii de promovare.

evidențierea importanței identității de marcă.

Obiectivul principal este reprezentat de indeplinirea nevoilor si asteptarilor fiecarui client si nu obtinerea unui avantaj competitiv general;

Puncte slabe

Fluctuatia personalului care poate duce la lipsa de informatii in comunicarea cu clientii;

Comunicarea greoaie intre departamentul de relatii cu clientii si echipele tehnice;

Oportunități

Mediu informational in plina dezvoltare;

Accesul la tehnologie de ultima ora;

Promovarea serviciilor si ofertelor prin intermediul acestui serviciu;

Stransa legatura intre departamentul de relatii cu clientii si casierii;

Amenințări

concurență puternică pe piata telecomunicatiilor;

Asteptarile foarte ridicate ale consumatorilor;

CAPITOLUL IV

RECOMANDARI PENTRU IMBUNATATIREA MANAGEMENTULUI RELATIILOR CU CLIENTII IN CADRUL UPC ROMANIA

4.1. Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relațiilor cu clienții

Nu sunt puține cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcați cu informații. Managerii performanți sunt aceia care sesizează doar ceea ce este esențial și găsesc rapid informațiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor.

Marketingul modern presupune inovații, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul activităților de marketing e constituit de informații. Firmele care conștientizează acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice în domeniul marketingului, și nu în alte domenii. Se asigură în acest mod orientarea sistemelor informaționale spre clienți, care trebuie gestionați ca adevărate active, generatoare de profit.

În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea succes în era informațională:

1. prezentați informațiile cât mai atractiv.

Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunoștințe și informații ale clienților. Accesarea informațiilor trebuie să poată fi realizată rapid. Cel mai simplu mod de a prezenta informațiile cât mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Când accesul la un astfel de site este simplu și este asociat cu diferite puncte de atracție (de exemplu prețuri promoționale pentru cei care cumpără on-line), clientul răsplătește acest lucru prin revenirea sa într-o navigare ulterioară la acest site și prin loialitate. În plus, acest client va împărtăși informații pozitive despre acest site grupului său de referință.

Atractivitatea este în prezent și va rămâne tot timpul o calitate importantă în vederea sporirii capacității de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienți.

2. fiți întotdeauna pregătit pentru a rezolva problemele clientului.

Aceasta regulă este de fapt un principiu important al managementului relațiilor cu clienții. Clienții apelează la mediile on-line deoarece vor să poată cumpăra în orice moment; de asemenea ei vor fi încântați dacă vor primi asistență în utilizarea produselor achiziționate în momentul în care ei doresc acest lucru. Nemulțumirile legate de unele produse cumpărate pot fi rezolvate la orice ora în cazul unor legături on-line între client și furnizor.

3. întrețineți contactul cu clienții pe termen lung.

Strategiile din cadrul marketingului relațional trebuie să fie corelate cu etapele din ciclul de viață al clienților. Prin intermediul rețelelor informatice, se dezvoltă legături strânse cu clienții, iar firmele trebuie să fie pregătite să proceseze rapid comenzile și să prelucreze mii de tranzacții într-un timp foarte scurt. Acest lucru este posibil datorită noilor tehnologii informaționale.

4. concentrați-vă atenția pe clienții care contribuie în cea mai mare măsură la realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijați nici clienții mai puțin importanți din acest punct de vedere.

Cunoscând facilitățile oferite de noile tehnologii ale informației, clienții doresc un „tratament” personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar trebui sa mediteze orice manager este: „Cum își poate dezvolta afacerea în viitor prin valoarea aportată de clienții săi?”. Un posibil răspuns încearcă să descopere câțiva factori evidenți:

un client fidel este un client care achiziționează frecvent produse sau servicii de la același ofertant;

nu toți clienții sunt egali în valoare;

există un raport de echilibru între satisfacția și rentabilitatea unui client;

O strategie CRM vizează toate stadiile ciclului de viață al clienților:

atragerea de noi clienți, pentru a lărgi baza de date clienți;

oferirea clienților deja existenți de servicii special concepute pentru ei;

valorificarea clienților existenți, determinându-i să devină fideli.

În scopul servirii ireproșabile a clienților, firma UPC Romania trebuie să utilizeze într-o combinație optimă toate canalele de comunicare cu clienții: punctele de vânzare (dealerii), punctele de service clienți, portalul web www.UPC.ro , tehnici de telemarketing și toate celelalte acțiuni de marketing direct, care au aceeași misiune: asigurarea satisfacției clienților și dezvoltarea valorii portofoliului de clienți. Fidelizarea clienților trebuie să fie un pivot al politicii comerciale. UPC Romania își poate fixa trei priorități pentru a crește valoarea clientelei sale:

• creșterea duratei de viață a clienților;

• creșterea sumei medii cheltuite de fiecare client;

• reducerea costurilor de atragere și gestiune a clienților.

În această perspectivă, poate apela la o segmentare a clientelei care să îi permită o poziționare adecvată pe fiecare segment de clienți. Pe baza acestei segmentări, pot fi create condiții propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viață a clienților firmei. Spre exemplu, firma poate propune clienților un serviciu care să le permită rezilierea contractului concomitent cu o ofertă de reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar și o ofertă asupra serviciilor conexe ale firmei.

Front-Office-ul Serviciului Clienți trebuie să aibă ca principală misiune prezentarea și propunerea de noi servicii clienților și să le explice avantajele utilizării lor. De asemenea, angajații din Front-Office, elementul de legătură între clienți și Departamentul CRM (Back-Office), trebuie să furnizeze acestuia din urmă toate informațiile obținute de la clienți, indiferent că sunt sugestii, aprecieri sau nemulțumiri, astfel încât să poată fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. .

Operatorii firmei – în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la clienți – trebuie să contacteze clienții prin telefon, SMS și soluții web, să urmărească poziția pe care o dețin aceștia din punct de vedere al ciclului lor de viață și să le propună servicii corespunzătoare.

În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a relațiilor cu clienții trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre creșterea valorii clienților.

O soluție pentru îmbunătățirea managementului relațiilor cu clienții în cadrul companiei UPC Romania este crearea unui Centru de Contact Clienți intern, în cadrul căruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:

1. campanii recurente, care să aibă ca obiective: reasigurarea clienților că au făcut cea mai bună alegere apelând la serviciile UPC, analiza eventualelor motive de insatisfacție a clienților, prevenirea rezilierilor de contracte.

2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor segmente de clienți identificate în funcție de modelul de rentabilitate economică a ofertei.

3. campanii de repoziționare a mărcii, ce pot avea ca obiectiv principal repoziționarea segmentelor de clienți pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de comunicare.

În ceea ce privește constrângerile acestor programe, UPC Romania trebuie să implementeze o politică globală, care să îi garanteze:

• în termeni de valoare adăugată, utilizarea de instrumente și resurse adaptate și orientate spre optimizarea permanentă a eficacității comerciale și crearea valorii (măsura în timp real a eficacității binomului țintă – analiza rezultatelor, obținerea de informații calitative referitoare la evoluția așteptărilor clienților, a comportamentelor și receptivității lor la ofertele firmei, analize tip datamining pentru a determina tendințe în comportamentul de achiziție de servicii adiționale).

• în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic, reactiv, flexibil care să permită lansarea imediată de noi oferte de servicii și care să determine un feedback pozitiv și rapid din partea clienților.

• în termeni operaționali și de marketing, implementarea unei structuri manageriale adecvate și mijloace de comunicare adoptate.

• în termeni de urmărire a valorii clienților, impactul acțiunilor trebuie măsurat prin schemele care generează crearea valorii, atât la nivelul duratei de viață a clienților, cât și din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client. Indicatorii cei mai importanți urmăriți în acest caz sunt: rata de reabonament contractual, rata de vânzare a serviciilor și rata de vânzare a opțiunilor.

Acest Centru de Contact clienții necesită o mare flexibilitate, deoarece trebuie să țină cont de tratarea unor volume crescânde de contacte de gestiune tranzacțiilor cu clienții (comenzi și plăți) și de crearea unei platforme de lansare de noi servicii.

Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:

• oferirea unor soluții flexibile care să permită gestiunea fluxurilor de contacte, care vor crește considerabil în această perioadă (cu peste 70 %);

• reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorită ameliorării procedurilor de tratare a apelurilor;

• creșterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea răspunsurilor la întrebările clienților, oferirea posibilității de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de a răspunde în proporție de 100 % cererilor clienților în termenele convenite prin contracte.

Această soluție de management a relațiilor cu clienții integrează:

• resurse umane cu o pregătire adecvată: responsabili cu asistență tehnică, specialiști în marketing, un administrator al bazei de date și un manager al clientelei;

• un instrument bazat pe Internet care trebuie să gestioneze informațiile referitoare la clienți stocate în baza de date și disfuncționalitățile acesteia;

• o bază de documente care acoperă toate caracteristicile tehnice și funcționale ale sistemelor utilizate de UPC;

• flexibilitate și capacitatea de integrare rapidă în mediul e-business.

UPC Romania își poate astfel crea un dispozitiv global de management a relațiilor cu clienții care îi permită să realizeze un număr foarte mare de contacte cu clienții, orientate spre crearea valorii. Acest dispozitiv permite totodată firmei să dispună de un veritabil „observator al clienților”, pe baza căruia se pot elabora strategii de atragere și fidelizare adecvate segmentelor de piață vizate.

O altă propunere de îmbunătățire a managementului relațiilor cu clienții la compania UPC Romania este organizarea unui proces dinamic de gestiune globală a relațiilor cu clienții la distanță, ce poate fi implementat în 5 etape:

Etapa I

• Înțelegerea nevoilor clienților firmei și segmentarea portofoliului de clienți.

În cadrul acestei etape, studiile de piață organizate fie de specialiști ai firmei, fie de firme de consultanță, precum și managementul datelor referitoare la clienți constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat în expansiune. Modelele de management a valorii clienților vor permite identificarea posibilităților de creare a valorii (țintă vizate, oferte speciale, mediile utilizate) și segmentarea clienților.

Etapa a II-a

• Definirea programelor CRM și fixarea obiectivelor acestora.

Definirea programelor CRM trebuie să cuprindă:

– alegerea tipului de acțiune CRM care trebuie dezvoltată (vânzare, service clienți, asistență tehnică, etc.);

– alegerea soluției CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare, crearea unei matrici care să ofere posibilitatea combinării eficiente a mai multor tipuri de media, definirea resurselor umane și a competențelor acestora în domeniul CRM.

– definirea elementelor generatoare de valoare imediată (spre exemplu vânzarea unui nou serviciu UPC) sau de valoare dezvoltată în timp (de exemplu acțiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de utilizare a unui serviciu de telefonie fixă).

– definirea costurilor asociate fiecărui element al programului CRM.

Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care să indice valorile așteptate (venituri și conturi).

Etapa a III-a

• Realizarea unei testări a modelului de management a valorii clienților. Obiectivul acestei testări este validarea strategiilor de management a relațiilor cu clienți formulate anterior.

Etapa a IV-a

• Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.

În cadrul acestei etape are loc o ajustare operațională a programelor în funcție de modificările apărute pe piață; UPC Romania trebuie să țină cont de dinamismul pieței serviciilor de telefonie fixă, CATV și acces Internet din România.

Etapa a V-a

• Măsura și urmărirea rezultatelor programelor CRM.

Urmărirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de acțiuni de management a relațiilor cu clienții necesară fundamentării strategiilor CRM.

Un tabel care prezintă aplicațiile posibile ale managementului valorii clienților în cazul companiei UPC Romania poate fi structurat în 3 secțiuni: managementul datelor referitoare la clienții firmei, managementul acțiunilor de atragere și fidelizare a clienților și procesarea datelor referitoare la clienți.

Principalul avantaj al soluțiilor web destinate programelor CRM este că sunt mult mai ieftine decât alte modalități de marketing direct, firmele ce le utilizează reușind să-și reducă astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele soluții web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania UPC Romania și avantajele lor.

E-mail personalizat

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

3. Forum on-line – Grup de discuții

4. Mailing List

4. Mailing List

5. Videoconferințe

6. Aplicații de voce pe Internet (Voice Over IP)

7. Aplicații video pe Internet (Video over IP)

8. Aplicații Call Back

9. Web Call Center – Centru contact clienți multimedia

CAP. VII. Implementarea CRM

4.2. Implementarea CRM

La un proiect CRM vor participa angajați ai Departamentelor Vânzări, Marketing, Asistență Tehnică, Finanțe-Contabilitate, precum și specialiști în domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizației. În structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbări temporare, creându-se o structura matricială specifică managementului prin proiecte.

Echipa care va participa la proiectul CRM va interacționa activ cu clienții, acordându-le sprijinul de care au nevoie.

La baza unei strategii CRM se află tehnologia client-server cu ajutorul căreia se pot distribui rapid informațiile în format digital între membrii echipei ce participă la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarea lucrului în echipă, precum și diferite aplicații web.

Departamentul de Vânzări beneficiază de un instrument automatizat de vânzări cu ajutorul căruia se identifică potențialii clienți pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau sunt doar parțial satisfăcute.

Departamentul de Marketing utilizează tehnologia informației pentru vânzări și promovări încrucișate, prezentările comerciale pe web constituind modalități de promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderent. De exemplu pe site-ul www.nike.com li se oferă posibilitatea clienților să-și creeze propria încălțăminte sport, alegându-și culoarea preferată, sistemul de amortizare, etc.

Departamentul Tehnic colectează într-o bază de date problemele tehnice pe care le transmit clienții, asigurându-le rapid asistența tehnica necesară. Se știe că rapiditatea serviciilor post-vânzare reprezintă un factor important în alegerea unei oferte de către clienți.

Figura 4.1. Modelul unui proiect e-CRM

Departamentul Finanțe – Contabilitate furnizează rapoarte privind profitabilitatea clienților, prezintă costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile așteptate, costurile determinate de training-ul resurselor umane implicate în acest proces, etc.

Specialiștii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de interacțiune cu clienții și sunt responsabili de buna funcționare a sistemului și a fluxurilor de informații desfășurate.

În vederea aprecierii eficienței unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-ul furnizat de clienți, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite.

Prin conlucrarea acestor departamente cu specialiștii în domeniul IT nu trebuie să se piardă nici o oportunitate de vânzare, iar fiecare client trebuie să primească prompt produsele și serviciile comandate, asistență atât în timpul cumpărării, cât și după efectuarea achiziției, sugestii și programe de fidelizare personalizate.

Bill Gates propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiți informație și cumpărați timp în schimbul ei. Folosiți instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienți să-și rezolve singuri problemele și rezervați-vă timpul dedicat contractelor personale pentru a răspunde unor necesități și mai importante ale clienților”.

O firmă cu un management performant conștientizează importanța clientului care așteaptă un tratament personalizat care poate fi ușor de realizat cu o strategie CRM.

Dacă luăm în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM putem evidenția restricțiile sale referitoare la timp, buget si obiective.

Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adoptă acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementării sistemului CRM pentru a obține mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie să crească bugetul alocat proiectului sau să fie redus obiectivul.

Dacă bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesară o reducere a obiectivelor proiectului.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflectă o situație financiară înrăutățită a firmei, fie managerul decide să degreveze o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM și să le transfere unui centru de contact specializat.

Daca obiectivul proiectului se mărește, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activităților suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul inițial al proiectului CRM era automatizarea forței de vânzare, obiectivul extins constă pe lângă obiectivul inițial în realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare cu clienții.

BIBLIOGRAFIE:

Allard C. – «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

Allard C., Dirringer D.- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

Blumberg D.– „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, 2002

Dyché M.– „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

Faulkner M.– “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002

Gordon N. – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998

Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001

Kotler Ph.– “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996

Lefebvre R., Venturi G.– „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999

Lehu J.M. – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996

Liautaud B. – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001

Nistor R., Capatina A. – “Sisteme informatice de marketing”, Ed. Academica, Galati, 2004

Nistor R., Nistor C., Capatina A. – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galati, 2003

Olaru A. – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galați, 2003

Olaru A. – „Marketing general”, Ed. Fundației Universitare, Galați, 2001

Peppers D., M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions d’Organisation, 1999

Rohner K. – “Cybermarketing”, Ed. All, București, 1999

=== INTERPRETAREA GRAFICA A CHESTIONARULUI ===

INTERPRETAREA GRAFICA A CHESTIONARULUI