Importanta Furnizarii Unor Servicii Profesioniste In Cadrul Supply Chain Management

Economie

Importanta Furnizarii Unor Servicii Profesioniste In Cadrul Supply Chain Management

Byadmin ianuarie 1, 2024

IMPORTANȚA FURNIZĂRII UNOR SERVICII PROFESIONISTE ÎN CADRUL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CUPRINS

INTRODUCERE

STADIUL CUNOAȘTERII ÎN DOMENIUL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Aspecte teroretice privind SCM

Aspecte teoretice privind părțile componente ale lanțului de distribuție: previzionarea vâzărilor și depozitarea produselor

Considerații teoretice privind folosirea metodelor avansate de previzionare a vânzărilor

STUDIU DE CAZ: ANALIZA DIMENSIUNII SERVICIILOR DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ÎN CADRUL FIRMEI S.C. ARCTIC S.A

Scurtă descriere a companiei

Analiza evoluției indicatorilor de performanta ai companiei Arctic S.A

2.2.1. Analiza indicatorului număr angajați ai companiei Arctic S.A. in perioada 2010-2014

2.2.2. Analiza indicatorului profit al companiei Arctic in perioada 2010-2014

Descrierea schemei de lucru din cadrul companiei

Prezentarea problemelor cu care se confruntă compania Arctic

PREVIZIUNEA INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ IN CADRUL COMPANIEI ARCTIC S.A ȘI PREZENTAREA SOLUȚIILOR DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CERERII VIITOARE

Perspectivele indicatorilor de performanță ai companiei pentru anii 2015-2017

3.1.1. Previziunea numărului de angajați ai companiei Arctic

3.1.2. Previziunea profitului companiei Arctic

Posibile soluții de îmbunătățire a deviației previziunii

3.2.1. Clasificarea comenzilor și a estimărilor de vânzări

3.2.2. Folosirea metodelor avansate de previzionare a vânzărilor

3.2.3. Producția în avans a stocurilor din cele mai vândute modele și axarea pe produsele din categoria "A

Descrierea noii situații din cadrul companiei în urma soluțiilor propuse

Justificarea schimbării

Implementarea schimbărilor

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXA I – LISTA FIGURILOR

ANEXA II – LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

În ultimii 10 ani, în ciuda concurenței din ce în ce mai acerbe, fabrica de frigidere Arctic din România și-a crescut vânzările și capacitatea de producție în mod continuu. În toți acești ani, compania s-a concentrat pe eliminarea costurilor ineficiente și pe optimizarea operațiunilor, în principal în ceea ce privește operațiunile de producție. În sezonul de vârf, vânzările estimate nu pot fi îndeplinite de fabrică ținând cont de capacitatea insuficientă de producție, astfel încât este nevoie de generare de stoc în avans pentru a putea atinge rezultatele dorite în ceea ce privește numărul vânzărilor. Cu toate acestea, în cazul în care stocul creat în avans nu este unul corect, Arctic se confruntă cu probleme serioase precum: pierdererea vânzărilor, crearea unor stocuri fără mișcare, deteriorarea ambalajelor, nevoia transferurilor suplimentare a produselor de la un depozit la altul, toate acestea generând costuri extra companiei, ce nu pot fi recuperate. În primele luni ale anului, fabrica realizează în avans stocuri pentru sezonul cald (pentru perioada mai-septembrie). Deși stocul de sfârșit de lună este de 3 sau 4 ori mai mare decât posibilele comenzi ce nu ar putea fi realizate în perioada de vârf, acestea reprezintă 15 % din vânzările lunare din aceasta perioadă.

În ceea ce privește lanțul logistic, problema majoră cu care compania Arctic se confruntă este incertitudinea cererii. Pentru a putea îmbunătăți situația actuală, compania ar trebui să se concentreze asupra clasificării comenzilor primite de la client – începând cu separarea comenzilor ferme de estimarea de vânzare și apoi alegerea celei mai bune metode de prognoză a vânzărilor viitoare, folosind modele cantitative.

Între timp, Arctic se va concentra pe clasificarea produselor: producerea gamei „A” de produse în avans, atunci când unitățile de producție au capacitate disponibilă, iar în sezonul de vârf desfășurarea proceselor de producție mai flexibile. Acest lucru va spori disponibilitatea produselor "A", care reprezintă deja 50% din totalul vânzărilor și de asemenea, va determina scăderea cantitatății de stoc fără mișcare.

Îmbunătățirea cu numai 20% a nivelului stocului din sezonul de vârf poate determina vânzări suplimentare de 18 milioane € pe an și de asemenea poate determina beneficii suplimentare, precum economisirea a 65.000 € – cheltuieli ce ar fi fost generate din cauza stocului fără mișcare.

În această lucrare sunt detaliate sugestiile și planurile de implementare pe care firma Arctic le-ar putea pune în aplicare pentru îmbunătățirea celor două părți principale ale lanțului logistic: producția corectă în urma estimării de vânzări, precum și depozitarea produselor.

Pentru multe companii din România, Arctic este un model în consolidarea elementelor și strategiilor de referință cu privire la performanțele din cadrul Supply Chain Management. Compania a dezvoltat un model prin care atât practicienii, cât și profesioniștii pot identifica factorii care influențează performanța unui Supply Chain Management și pot fi oferite soluții pentru îmbunătățirea aceastuia.

STADIUL CUNOAȘTERII ÎN DOMENIILE SECTORULUI TERȚIAR ȘI AL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Aspecte teroretice privind sectorul terțiar

Aspecte teoretice privind părțile componente ale lanțului de distribuție: previzionarea vâzărilor și depozitarea produselor

Strategia competitivă are o influență majoră asupra dezvoltării și elaborării strategiei de Supply Chain în ceea ce privește configurarea ei fizica și operațională. Succesul produselor finale ale companiei depinde de buna conlucrare a membrilor lanțului de distribuție. Mulți dintre managerii care au ca scop îmbunătățirea performanței lanțului logistic au în vedere dezvoltarea unui set de indicatori de performanță și de monitorizare. Dezvoltarea unei strategii competitive de Supply Chain nu este posibilă fără cunoștințele necesare și fără a fi înțeleasă strategia companiei pe piețele noi și pe cele deja existente, care sunt canalele de distribuție și care sunt cerințele clienților.

Mulți manageri din domeniul Supply Chain Management ce au ca scop doar reducerea costurilor, se îndepărtează de obiectivele bazate pe analiza competitivității companiei. Dacă strategia companiei este orientată pe o serie de produse și pe flexibilitatea în relația cu cerințele pieței, s-ar putea să nu poată fi susținută de o strategie de Supply Chain bazată numai pe reducerea costurilor.

Lanțul de distribuție este în cea mai mare parte compus din procese, mai mult decât activități și sarcini, acestea având de obicei loc dincolo de limitele funcționale ale unei structuri organizaționale, permițând alinierea activităților interne și a scopurilor strategice ale companiei. Un proces constă într-o pereche de sarcini și activități strâns legate între ele și care sunt desemnate pentru a îndeplini un anumit rezultat sau obiectiv.

Câteodată, partenerii de afaceri care susțin aceste procese aparțin unor zone geografice și culturale diferite. Dar cel mai important este faptul că doar o strategie corectă de Supply Chain poate aduce profitabilitate partenerilor și companiei. Ca rezultat al trecerii de la un lanț de distibuție orientat exclusiv pe reducerea de costuri la un nou lanț orientat către clienți și în ultima perioadă orientat strategic, gândirea strategică a elaborării și dezvoltării Supply Chain-ului a devenit mai importantă ca niciodată.

Un sistem de măsurare a performanței Supply Chain joacă un rol important în administrarea unei afaceri deoarece oferă toate informațiile necesare pentru luarea deciziei. De aceea este esențial ca situatia sa fie analizata la momentul exact într-un lanț de distribuție, pentru ca acțiunea să fie gestionată la timp. Acești indicatori sunt utilizati pentru a identifica care sunt cerințele clienților, problemele și posibilele îmbunătățiri și pentru a ajuta organizația să înțeleagă toți pașii procesului.

În logistică, măsurarea performanței a fost desemnată ca fiind unul dintre cele patru elemente cheie, celelalte trei fiind poziționarea pe piață, integrarea și flexibilitatea, pentru a obține rezultate bune. De asemenea, indicatorii ar trebui utilizați pentru a furniza informațiile necesare diverselor departamente precum cel financiar, de marketing, de analiza calității, inovare și îmbunătățire . Cele mai răspândite probleme ale măsurării performanței sunt orientate mai ales către indicatorii financiari și nu există o conexiune între strategia organizației și indicatorii de performanță.

Un lanț de distribuție există pentru a susține piața pe care o deservește. Practic, Supply Chain-ul este aliniat la strategia companiei în ceea ce privește indicatorii de performanță, se presupune că aceștia (KPI) sunt legați de obiectivele de performanță și de țintele Supply Chain-ului, fiind o parte a planului de competitivitate al companiei .

Companiile caută să obțină un avantaj competitiv în afaceri prin utilizarea uneia sau mai multor opțiuni strategice referitoare la procesul de Supply Chain. Acest efort strategic are sens deoarece o companie poate adopta diverse strategii pentru diferite tipuri de afaceri sau produse în concordanță cu poziția curentă de pe piață, cu capacitățile și cu resursele sale disponibile sau cu abilități dobândite, oferind posibilitatea implementării strategiei piețelor în expansiune .

Un lanț de distribuție există pentru a susține piața pe care o deservește. Practic, Supply Chain-ul este aliniat la strategia companiei în ceea ce privește indicatorii de performanță, se presupune că aceștia (KPI) sunt legați de obiectivele de performanță și de țintele Supply Chain-ului, fiind o parte a planului de competitivitate al companiei .

Indicatorul de performanță al procesului măsoară performanța tuturor departamentelor implicate în proces și, prin urmare și a performanței companiei în legătură cu obiectivele sale strategice. Practica din cadrul lanțului de logistică arată faptul că un indicator interdepartmental bine stabilit elimină obstacolele funcționale între departamente, dezvoltă relații interne pozitive între angajați și că eforturile lor sunt orientate în afara companiei (către clienți și piață) și spre rezolvarea sarcinilor individuale.

Considerații teoretice privind folosirea metodelor avansate de previzionare a vânzărilor

Potrivit experților estimarea vânzărilor, ca o funcție a sistemului de management, se bazează pe exprimarea proiecțiilor viitoare ale organizației, cu ajutorul unor metode științifice și moderne, cu accent pe dezvoltarea afacerii, evoluția veniturilor și vânzărilor, poziția pe piață, schimbări în putere, concurență sau modificări ale condițiilor contractuale.

Pentru a defini cererea, se presupune că prognoza de vânzări la nivel de întreprindere este "o estimare a volumului de vânzări pe care compania speră să o efectueze într-o anumită perioadă în viitor".

Utilitatea și abordarea tuturor formelor sale de manifestare (prognoză, plan, program), este de a demonstra importanța fundamentală a estimării pentru prezentul și viitorul companiei. Sistemul de prognoză, asociat cu obiectivele de cercetare de marketing poate fi considerat "motorul" întregului mecanism de organizare și funcționare a organizației, motivarea existenței și dezvoltarea activității.

Cu scopul de a ajuta managerii să ia cea mai bună decizie cu privire la activitatea lor există două abordări importante în ceea ce privește prognoza: metoda calitativă și cea cantitativă.

Fabrica Arctic este axată pe metoda cantitativă, și pe baza acesteia trebuie să se stabilească planul de producție. Anual, există de asemenea, o măsură calitativă bazata pe un chestionar adresat clienților, format din întrebări ce subliniază cele mai importante aspecte ale colaborării lor cu Arctic.

Există mai multe studii bazate pe diverse abordări pentru cercetarea cererii de aparate elecrocasnice, studii care s-au concentrat pe: modele de prognoză, estimarea performanței, schimbarea calității echipamentelor în perioada în care aceasta are un impact considerabil în fața clientului, modificări ale prognozei inițiale, oderne, cu accent pe dezvoltarea afacerii, evoluția veniturilor și vânzărilor, poziția pe piață, schimbări în putere, concurență sau modificări ale condițiilor contractuale.

Pentru a defini cererea, se presupune că prognoza de vânzări la nivel de întreprindere este "o estimare a volumului de vânzări pe care compania speră să o efectueze într-o anumită perioadă în viitor".

Utilitatea și abordarea tuturor formelor sale de manifestare (prognoză, plan, program), este de a demonstra importanța fundamentală a estimării pentru prezentul și viitorul companiei. Sistemul de prognoză, asociat cu obiectivele de cercetare de marketing poate fi considerat "motorul" întregului mecanism de organizare și funcționare a organizației, motivarea existenței și dezvoltarea activității.

Cu scopul de a ajuta managerii să ia cea mai bună decizie cu privire la activitatea lor există două abordări importante în ceea ce privește prognoza: metoda calitativă și cea cantitativă.

Fabrica Arctic este axată pe metoda cantitativă, și pe baza acesteia trebuie să se stabilească planul de producție. Anual, există de asemenea, o măsură calitativă bazata pe un chestionar adresat clienților, format din întrebări ce subliniază cele mai importante aspecte ale colaborării lor cu Arctic.

Există mai multe studii bazate pe diverse abordări pentru cercetarea cererii de aparate elecrocasnice, studii care s-au concentrat pe: modele de prognoză, estimarea performanței, schimbarea calității echipamentelor în perioada în care aceasta are un impact considerabil în fața clientului, modificări ale prognozei inițiale, precum și relația dintre toate variabilele care influențează cererea.

Estimarea de vânzări este o sarcină dificilă și are scopul de a prezice vitoare cifre, mai ales dacă se bazează numai pe datele din trecut. Există, de asemenea, și mulți alți factori care pot afecta acuratețea previzionării precum: dezvoltarea continuă a tehnologiei, schimbările modei, venitul pe cap de locuitor, criza economică, numărul de concurenți, fluctuația de personal. Potrivit acesteia, estimarea vânzărilor este un tip foarte important de măsurare pentru un viitor stabil al companiei, acesta fiind motivul pentru care cifrele exacte vor ajuta compania să economisească bani pe inventar și depozitare, pentru a crește profitul și pentru a aloca mai bine resursele.

STUDIU DE CAZ: ANALIZA DIMENSIUNII SERVICIILOR DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ÎN CADRUL FIRMEI S.C. ARCTIC S.A.

Scurtă descriere a companiei

Această lucrare analizează aspectele și implicațiile economice din cadrul de Supply Chain al companiei Arctic S.A., lider în România pe piața produselor electrocasnice și de asemenea producător de frigidere. Sediul social al companiei este în județul Dâmbovița, în orașul Găești, fabrica fiind construită în anul 1970, iar în anul 2002 fiind preluată de compania turcă Arcelik, ce face parte din importantul concern Koç Holding.

Compania fabrică în România numai produsele frigorifice, restul electrocasnicelor comercializate pe piața internă sub brandul Arctic fiind importate din celelalte țări producătoare din grupul Arcelik, precum Turcia, China sau Rusia. Pentru export, fabrica produce aproape 900 de modele diferite de aparate frigorifice, sub marca a aproximativ 70 de branduri. Anumite branduri sunt destinate mai multor țări, de exemplu brandul Beko este exportat în aproape toate țările, dar sunt și anumite branduri specifice unei anumite țări – în Austria se exportă frigidere marca Elektra Bregenz.

În România, Arctic este lider de piață și sunt comercializate numai brandurile Arctic și Beko, restul fiind destinate numai exportului în aproximativ 70 țări din întreaga lume, cantitate ce reprezintă 85% din producția anuală a fabricii.

Portofoliul de clienți Arctic este compus din vânzători cu ridicata și distribuitori naționali și internaționali. În ceea ce privește clienții interni, aceștia sunt reprezentați în mare parte de principalele lanțuri de magazine electrocasnice precum Altex, Emag, Flanco și Nod. De asemenea, sunt încheiate contracte și cu anumiți distribuitori independenți, în cazul acestora cantitatea comercializată fiind mult mai mică. În ceea ce privește exportul, compania primește comenzi numai de la filialele ce fac parte din grupul Arcelik (de exemplu în Italia există clientul Beko Italy). Filialele centralizează comenzile de la clienții finali și trimit cererea de produse pentru fiecare lună.

Datorită faptului că în procesul de producție este necesară o cantitate mare de componente diferite, fabrica colaborează cu 180 de furnizori din întreaga lume: 35% din UE, 25% din Orientul Îndepărtat, 20% din Turcia și 20% de pe piața internă din România. Fabrica necesită aproape 3.000 de componente diferite diferite pentru a produce aproape 985 de modele (SKU) diferite.

Succesul companiei are la bază devotamentul celor 2.800 de angajați pe care firma îi are în momentul de față, fiecare dintre aceștia fiind considerat un membru al familiei Arctic. Astfel, pentru companie, investirea permanentă în angajații săi este o sarcină prioritară.

Analiza evoluției indicatorilor de performanță ai companiei Arctic S.A

În ziua de astăzi, în cadrul tututor companiilor, importanță sporită îl are rolul managementului performanței, precum și îmbunătățirea acesteia. Accentul este pus pe acest subiect întrucât concurența din cadrul sectorului de afaceri este tot mai mare și pentru a face față, este necesar ca organizațiile să devină mai eficace și mai eficiente și să urmeze o strategie corespunzătoare profilului oragnizației.

Performanța companiei este urmărită și cuantificată cu ajutorul indicatorilor de perfomanță, pe baza cărora se poate analiza evoluția companiei în raport cu cele concurente și se poate determina o predicție a rezultatelor viitoare. Pentru a se baza pe o evaluare corectă a evoluției firmei, compania își stabilește încă de la începutul anului obiectivele, precum și targetele indicatorilor ce vor fi analizați.

Principalul indicator economic de performanță al companiei este profitul, determinat în urma comparației veniturilor și cheltuielilor aferente. De asemenea, o importanță mărită o are evoluția angajaților companiei, fapt ce poate evidenția cu ușurință dacă firma este una de succes sau dacă se confruntă cu probleme financiare. În cadrul departamentului de Supply Chain Management sunt urmăriți și alți indicatori specifici acestui department, precum: nivelul stocurilor de sfârșit de lună, nivelul OTIF – ,,in full and in time” – indicator ce măsoară dacă livrările au fost efectuale la timp și în întregime, nivelul deviației cererii de producție, precum si nivelul satisfacției clienților.

Pentru determinarea profitabilității companiei Arctic S.A. am ales spre analiză în cele de mai jos, ca indicator fizic – numărul de angajați (2.2.1.), iar ca indicator valoric, evoluția veniturilor și a cheltuielilor, pentru a putea determina profitul (2.2.2.).

Analiza numărului de angajați ai companiei Arctic S.A. în perioada 2010-2014

Resursa umană este cel mai de lucru preț pe care compania Arctic îl are, aceștia având un rol important în ceea ce privește poziționarea pe piață a firmei față de ceilalți concurenți. Pentru Arctic este esențial să se bazeze pe angajați capabili, fideli și determinați, întrucât aceștia sunt inima și sufletul afacerii, componenta ce pune în mișcare întreg mecanismul organizației. Arctic este conștientă de importanța acestora și din acest motiv le asigură angajaților sprijin, înțelegere, încurajări, stimulente, învățare continuă și cel mai important este că ii face să se simtă parte a ,,familiei Arctic”.

În tabelul de mai jos este ilustrată evoluția angajaților din ultimii cinci ani, împărțită pe principalele departamente ale companiei. După cum se poate observa, procentajul numărului de angajați pe departamente din total companie este menținut în aceleași proporții pe parcursul timpului, existând mici fluctuații ale procentajelor. În același timp, cu toate că procentele fluctuează foarte puțin, transformarea acestora în efectiv număr angajați determină o evoluție pozitivă și destul de rapidă a resursei umane a companiei Arctic.

Ținând cont de activitatea principală a societății Arctic, cea de producător de produse frigorifice, se poate observa cu ușurință faptul că ponderea cea mai mare a angajaților (aproximativ 90%) este reprezentată de muncitorii ce lucrează la liniile de producție. Departamentul de service și de supply chain management sunt următoarele ale căror angajați ocupă o pondere importantă în numărul total al angajaților, fiind urmate de departamentele de financiar, vânzări interne și resurse umane. Cea mai mică pondere a angajaților, dar cu un rol la fel de important ca orice departament mai sus enumerat, este reprezentată de departamentele de achiziții și marketing.

Tabelul nr. B 5. Evoluția angajaților companiei pe departamente

Sursa: Date interne Actic S.A.

Compania Arctic este în continuă expansiune, fapt evidențiat și din evoluția pozitivă a numărului de angajați. Conform figurii de mai jos, se poate observa faptul că între anii 2011-2012 a avut loc o creștere bruscă de aproape 300 angajați, întrucât în 2012 a fost deschisă o nouă linie de producție, iar necesarul de resursă umana era crescut. În decursul acestei lucrări va fi analizat acest indicator pentru a se putea realiza o previziune a numărului de angajați.

Figura nr. B 5. Evoluția numărului de angajați ai companiei Arctic în perioada 2010-2014

În ceea ce privește structura personalului angajat în funcție de vârstă, compania Arctic se bazează pe determinarea salariaților tineri, începând cu vârste de la 20 de ani, dar și pe experiența celor mai maturi, cu vârste până la 65 ani. În ceea ce urmează se va evidenția structura personalului pe categorii de vârstă.

Tabel nr. B 5. Structura personalului angajat în funcție de vârstă în anul 2014

Sursa: Date interne Actic S.A.

Dupa cum se poate observa din figura de mai jos, cea mai mare parte a angajaților au vârste cuprinse între 30-59 ani, cei mai mulți dintre aceștia lucrând în departamentul de producție. Având în vedere faptul că orașul Găești este unul mic, iar oferta de locuri de muncă este foarte scăzută, compania Arctic contribuie în mare parte la dezvoltarea economică a orasului, fiind principalul angajator din acest oraș. Astfel, cei mai mulți muncitori necalificați din zonă sunt angajați pentru a munci pe linia de producție, cea mai mare parte dintre aceștia având vârste cuprinse între 30-59 ani.

Figura nr. B 5. Structura personalului angajat în funcție de vârstă în anul 2014

Salariații tineri, cu vârste până în 29 de ani sunt angajați de companie pe posturi ce presupun absolvirea unor studii aprofundate, întrucât compania investește în oamenii tineri și dorește să îi instruiască conform nevoilor și politicii firmei. Aceștia sunt de obicei angajați pe posturi din departamentele: cercetare – dezvoltare, export și marketing. Cei tineri sunt ajutați să învețe cât mai mult de la cei cu experiență, ca în viitor să devină manageri de încredere ai companiei.

De asemenea, resursa umană cu vârstă peste 60 de ani joacă un rol important în buna funcțiune a afacerii, întrucât aceștia sunt cele mai experimentate persoane din companie și pot ajuta proaspăt angajații să cunoască toate detaliile postului ocupat.

Figura nr. B 5. Structura personalului angajat în funcție de sexe în anul 2014

În ceea ce privește distribuția angajaților pe sexe, se poate observa cu ușurință faptul că proporțiile sunt aproximativ egale, femeile ocupând 53% din total angajați, iar bărbatii 47%. Cu toate că sunt unele departamente în care este necesară angajarea bărbaților, cum ar fi în cadrul departamentului de depozit – gestionarii de marfă, acest lucru este compensat cu prezența numeroasă a resursei umane feminine din cadrul departamentului de producție.

Figura nr. B 5. Structura personalului angajat în funcție de pregătirea profesională

Un alt criteriu de clasificare al angajaților companiei este gradul de pregătire profesională. Având în vedere activitatea principală a companiei, aceea de producție de aparate frigorifice, cea mai mare parte a angajaților este reprezentată de muncitorii de pe linie, aceștia fiind salariați cu studii medii. De aceea, se poate observa o predominare a angajaților cu studii medii, fiind reprezentați de resursa umană din departamentele de producție, depozitare și service.

Studiile superioare sunt un criteriu indispensabil al angajaților ce vor să lucreze în departamentele de marketing, financiar, export, achiziții sau resurse umane.

Figura nr. B 5. Structura personalului angajat în funcție de vechimea în cadrul companiei în anul 2014

Considerând timpul în care angajații preferă să lucreze în acestă companie, se poate observa faptul că cea mai mare fluctuație de personal există între 1-5 ani de lucru în cadrul firmei. Această categorie este reprezentată în special de lucrătorii de pe liniile de producție, dar și de salariații cu studii superioare, care consideră că nu au avut posibilitatea să evolueze îndeajuns de repede pe un post superior și se angajează în alte multinaționale. De obicei, aceștia sunt proaspăt absolvenți ai facultăților, ce au posibilitatea și flexibilitatea de a găsi cu ușurință un alt loc de muncă având în vedere experiența din cadrul companiei Arctic. Același lucru se întâmplă și după 6 ani de vechime în cadrul firmei. Întrucât angajații găsesc un loc de muncă cu mai multe beneficii, sau în cazul în care aceștia evoluează și se mută în orașe mai dezvoltate economic, aceștia părăsesc locul de muncă din cadrul companiei. Firma trebuie să pună accent pe fidelizarea acestei categorii de angajați prin oferirea unor pachete salariale mai atractive.

Pe de altă parte, o proporție importantă de 28%, respectiv 20% este reprezentată de salariații fideli companiei, ce se simt în siguranță și împliniți cu locul de muncă actual. În general, aceștia au avansat pe posturi mai bune față de perioada inițială în care au fost angajați și nu doresc să plece în altă companie, în special ținând cont de faptul că Arctie este principalul angajator din orașul Găești.

În cadrul acestei lucrări analiza se va axa pe evoluțiile din cadrul departamentului de Supply Chain Management, de aceea, în cele de mai jos se va face o scurtă prezentare a acestuia.

Tabelul nr. B 5. Evoluția angajaților departamentului de Supply Chain Management în perioada 2010-2014

Sursa: Date interne Arctic S.A.

După cum se poate observa în tabelul de mai sus, departamentul de Supply Chain Management este format din 4 componente ce își au rolul rol bine definit în schema de proces a companiei. Departamentul de Vânzări Export se ocupă de colectarea comenzilor de la clienți, departamentul de documentație pregătește toate actele necesare exportului produselor (documente CMR, facturi, certificate EUR 1, emiterea listei cu seriile de produs). De asemenea, o altă parte importantă este reprezentată de gestionarii de marfă, ce sunt responsabili de depozitarea și încărcarea corespunzătoare a produselor în momentul în care departamentul de transport cheamă camioanele sau containerele la fabrica pentru a fi încărcate.

Conform evoluției pozitive a numărului total de angajați ai companiei, și în cadrul acestui departament se poate observa un ritm constant și pozitiv de creștere a numărului angajaților, întrucât compania este în continuă expansiune.

Pentru o mai exactă evoluție a numărului de angajați din cadrul departamentului de Supply Chain Management al companiei, vor fi calculați și analizați indicatorii absoluți, relativi și medii, în contextul economic din perioada 2010 – 2014.

Tabel B 4. Indicatorii absoluți, relativi și medii pentru angajații departamentului SCM Arctic S.A.

Sursa: Date interne Actic S.A.

Sursa: Date interne Arctic S.A.

Conform tabelului de mai sus, se observă faptul că numărul angajaților a avut o creștere semnificativă, în special în anii 2013 si 2014, acest fapt datorându-se faptului că numărul țărilor în care marfa se exportă a crescut. De asemenea, și capacitatea de productie a firmei a crescut începând cu anul 2012, când a fost construită o nouă linie de producție. Contextul economic a fost unul propice dezvoltării afacerii, întrucât în această ultimă perioadă Guvernul sprijină companiile ce exportă marfă, acordând subvenții și ajutoare.

Pe parcursul perioadei analizate (2010-2014) a fost înregistrată o valoare medie a numărului angajaților din acest department de 58 persoane, fiind calculată o modificare medie cu valoare pozitivă de 7.75. Această creștere este evidențiată și de valoarea supraunitară a indicelui mediu al dinamicii de 114.26%, ce determină un ritm mediu de creștere de 14.26%, fapt ce denotă o dezvoltare importantă a companiei.

Pentru calcule, am folosit următoarele formule:

Sporul cu bază fixă ∆= y- y

Sporul cu bază în lanț ∆ = y- y

Indicele de evoluție cu bază fixă I = * 100

Indicele de evoluție cu bază în lanț I= * 100

Ritmul de evoluție cu bază fixă R = I- 100

Ritmul de evoluție cu bază în lanț R= I- 100

Media seriei =

Sporul mediu de evoluție =

Indicele mediu de evoluție = * 100

Ritmul mediu de evoluție = – 100

Analiza indicatorului profit al companiei Arctic

Pentru a putea analiza profitul companiei, cel mai important indicator de performanță, se vor analiza întâi componentele acestuia: veniturile și cheltuielile pe care Arctic S.A. le-a înregistrat în ultimii 5 ani.

Analizarea veniturilor companiei

Ținând cont de obiectul de activitate al companiei, cel de comercializare produse electrocasnice, principalele venituri ale acesteia provin din comercializarea aparatelor. Pe lângă acestea, compania mai încasează venituri și din vânzarea componentelor, prin intermediul departamentului de service. Veniturile financiare sunt prezente prin încasarea dobânzilor și prin diferențele de curs valutar, iar cele extraordinare sunt determinate de subvenții primite din partea statului. În tabelul de mai jos este evidențiată evoluția veniturilor din perioada 2010-2014.

Tabel B 4. Structura veniturilor companiei Arctic S.A.

Sursa: Date interne Actic S.A.

În tabelul de mai jos se realizează transformarea veniturilor companiei Arctic, din prețuri curente în prețuri comparabile (constante), cu ajutorul indicilor prețurilor de consum, prin metoda deflației simple.

Tabelul nr. B 9. Veniturile companiei Arctic în prețuri comparabile, în perioada 2010 – 2014

Sursa: Anuarul Statistic al României, INS, București, Date interne Actic S.A

Se poate observa cu usurință faptul că tendința veniturilor este cea de creștere, fiind aproximativ de aceeași mărime în comparativ cu valorile exprimate în prețuri curente. Dinamica veniturilor în prețuri constante este ilustrată în figura de mai jos.

Fig. B 5. Evoluția veniturilor Arctic S.A în perioada 2010-2014

În continuare se analizează evoluția veniturilor companiei din perioada 2010-2014 cu ajutorul indicatorilor prezentați în tabelulul x.

Tabelul nr. B Indicatorii absoluți, relativi și medii pentru veniturile companiei Arctic în perioada 2010 -2014

Sursa: date interne Actic S.A

Conform tabelului de mai sus, se observă faptul că numărul veniturilor a avut o creștere constantă, în special în anii 2013 și 2014, acest fapt datorându-se faptului că numărul țărilor în care marfa se exportă a crescut. De asemenea, capacitatea de producție a firmei a crescut începând cu anul 2012, când a fost construită o nouă linie de producție.

Pe parcursul perioadei analizate (2010-2014) a fost înregistrată o valoare medie a veniturilor de 864.70 mil. lei, fiind calculată o modificare medie cu valoare pozitivă de 61.15. mil lei. Această creștere este evidențiată și de valoarea supraunitară a indicelui mediu al dinamicii de 108.95%, ce determină un ritm mediu de creștere de 8.25.

Analizarea cheltuielilor companiei

Tabel B 4. Structura cheltuielior companiei Arctic S.A.

Surasa: Date interne Actic S.A

În tabelul de mai jos se realizează transformarea cheltuielilor companiei Arctic, din prețuri curente în prețuri comparabile (constante), cu ajutorul indicilor prețurilor de consum, prin metoda deflației simple.

Tabelul nr. B 9. Cheltuielile companiei Arctic în prețuri comparabile, în perioada 2010 – 2014

Sursa: Anuarul Statistic al României, INS, București, Date interne Actic S.A

Conform evoluției veniturilor, și cheltuielile au o tendință crescătoare. Acest lucru este posibil din mai multe motive, precum: investiția continuă în inovare, personal și campanii de publicitate, precum și creșterea prețurilor materialelor necesare producției. Dinamica cheltuielilor în prețuri constante este ilustrată în figura de mai jos.

Fig. B 5. Evoluția cheltuielilor Arctic S.A în perioada 2010-2014

În continuare se analizează evoluția veniturilor companiei din perioada 2010-2014 cu ajutorul indicatorilor prezentați în tabelulul x.

Tabelul nr. B Indicatorii absoluți, relativi și medii pentru cheltuielile companiei Arctic în perioada 2010 -2014

Sursa: Date interne Actic S.A

Pe parcursul perioadei analizate (2010-2014) a fost înregistrată o valoare medie a cheltuielilor de 788.13 mil. lei, fiind calculată o modificare medie cu valoare pozitivă de 53.64. mil lei. Această creștere este evidențiată și de valoarea supraunitară a indicelui mediu al dinamicii de 108.67%, ce determină un ritm mediu de creștere de 8.67.

Analizarea profitului companiei

În cele de mai sus au fost analizate părțile componente ale balanței Arctic, atât cea de activ, cât și cea de pasiv. Astfel, prin diferență acestor părți se poate determina cel mai important indicator economic, ce indică cât de profitabilă este o afacere. În tabelul de mai jos este ilustrată modalitatea în care se calculează profitul net al companiei Arctic S.A.

Tabel B 4. Structura profitului companiei Arctic S.A.

Sursa: Date interne Arctic S.A.

În tabelul de mai jos se realizează transformarea veniturilor companiei Arctic, din prețuri curente în prețuri comparabile (constante), cu ajutorul indicilor prețurilor de consum, prin metoda deflației simple.

Tabelul nr. B 9. Profitul companiei Arctic în prețuri comparabile, în perioada 2010 – 2014

Sursa: Anuarul Statistic al României, INS, București, Date interne Actic S.A

Veniturile au o evoluție crescătoare pe parcursul celor 5 ani analizați, conform celei veniturilor, dar și a cheltuielilor. Pe de o parte au crescut cheltuielile în ceea ce privește cercetarea-dezvoltarea, promovarea, personalul, dar și veniturile au crescut semnificativ datorită pătrunderii pe noi piețe. Dinamica veniturilor în prețuri constante este ilustrată în figura de mai jos.

Fig. B 5. Evoluția profitului Arctic S.A în perioada 2010-2014

În continuare se analizează evoluția veniturilor companiei din perioada 2010-2014 cu ajutorul indicatorilor prezentați în tabelulul x.

Tabelul nr. B Indicatorii absoluți, relativi și medii pentru profit creat în cadrul companiei Arctic în perioada 2010 -2014

Sursa: Date interne Actic S.A.

Descrierea schemei de lucru din cadrul companiei

Pentru multe companii din România, Arctic este un model în consolidarea elementelor și strategiilor de referință cu privire la performanțele din cadrul Supply Chain Management. Compania a dezvoltat un model prin care atât practicienii, cât și profesioniștii pot identifica factorii care influențează performanța unui Supply Chain Management și pot fi oferite soluții pentru îmbunătățirea acestuia.

Departamentul din cadrul lanțului de distribuție al firmei Arctic are o mare responsabilitate în asigurarea și menținerea satisfacției tuturor părților interesate.

Figura 1: Arctic Supply Chain

Departmentele implicate în organizarea schemei de proces a Supply Chain-ului din compania Arctic sunt prezentate mai jos:

Product Development / Cercetare, Dezvoltarea si Îmbunătățirea produselor

Production Planning and Material Logistics / Planificarea producției și logistica materialelor

Purchasing / Achiziții

Export Sales and Product Logistics Department / Exportul si logistica produselor

Export Sales / Export

Transportation / Transport

Warehousing / Depozit

Import-Export documentation processing / Procesarea documentației de import-export

Domestic Sales / Vânzări pr piața internă

Production / Producția

Finance and Accounting / Departamentul Financiar și Contabilitate

Aftersales Service and IT / Servicii post-achizitie și servicii de IT.

Având în vedere calitatea de lider de piață în România și exportator în 60 de țări diferite, lanțul logistic al firmei Arctic are responsabilitea să asigure livrările la timp pentru a nu pierde din cota din piață sau din expunere. Schema de proces pornește de la departamentele de Export și Vânzări interne, cu ajutorul programului SAP și a altor programe, precum sistemul “enterprise resource planning” (ERP), toți pașii, de la comenzi până la livrare fiind integistrați în cadrul lanțului de distribuție. Reprezentanții de vânzări colectează toate estimările de vânzări pentru perioada următoare, precum și comenzile ferme primite de la clienți și le încarcă de două ori pe lună în programul SAP, în cadrul procesului de SOP (Supply Order Planning).

Dezvoltarea proceselor de IT face posibilă procesarea informațiilor în locuri diferite ale Supply Chain, prin urmare facilitând utilizarea planificării avansate. Posibilitatea de a stoca informații pe server permite găsirea datelor istorice, a previziunilor anterioare pentru fiecare client. Acest tip de informație este utilizat pentru a previziona cererea clienților pentru lunile următoare. Fiecare produs este reprezentat printr-un SKU unic (stock keeping unit / cod de stocare) care este definit de departamentul de dezvoltare a produselor. În timp ce se definieste fiecare SKU, este de asemenea definit și “product material tree” – “arborele genealogic al produsului”, pentru a observa consumul de materiale în cadrul procesului de producție și pentru a estima comanda necesară a componentelor. Pe baza estimărilor de vânzări din sistem, momentul în care comanda de materiale trebuie dată către furnizori este stabilită de sistem luând în calcul timpul de tranzit în care acestea ar putea ajunge la fabrică. Acest pas în responsabilitatea departamentului de achiziții.

Figura 2 : Schema de proces (Process – flow) a firmei Arctic

.

În cadrul companiei, pe baza estimărilor de vânzări pentru perioada următoare, procesul MRP (de planificare a necesarului de material) este inițiat considerând timpul de tranzit standard pe care produsele finale le au până la clientul final. În acest moment, materialele de pe stoc sunt analizate și sunt lansate comenzi pentru cele necesare pentru a acoperi cererea din perioada următoare. Fabrica necesita aproape 3.000 de componente diferite diferite pentru a produce aproape 985 de modele (SKU) diferite.

Figura 4: Timp tranzit Arctic Supply Chain

Datorită faptului că în procesul de producție este necesară o cantitate mare de componente diferite, fabrica colaborează cu 180 de furnizori din întreaga lume: 35% din UE, 25% din Orientul Îndepărtat, 20% din Turcia și 20% de pe piața internă din România.

Conform aplicării strategiei de estimare a vânzărilor, pentru a furniza continuitatea producției la nivel înalt, disponibilitatea componentelor trebuie să fie verificată la rîndul ei, în sistemul ERP. Planul de producție este realizat pentru următoarele 6 săptămâni. Totuși, planul de producție poate suferi diferite modificări din cauza diverselor motive (precum ar fi incertitudinile legate de furnizarea componentelor necesare producției, modificări neașteptate ale cererii clienților). Pentru componentele achiziționate din țară, rutele furnizorilor domestici sunt pre-stabilite și este folosit un sistem de tip ,,milk-run” pentru a ajunge componentele la timp. Principalele avantaje ale acestei strategii folosite de Arctic sunt optimizearea costului logistic, minimizarea timpului de așteptare pentru încărcarea și descărcarea camioanelor și scăderea nivelul stocurilor.

Înainte de a intra în procesul de producție, departamentul de control al calității analizează prin metoda eșantionului materialele care sosesc la fabrică (depinzând de nivelul importanței componentei, rata de eșantion poate varia între 2% și 100%).

Din momentul în care aparatele frigorofice sunt produse, bunurile sunt împachetate și transferate în depozite, având pe etiche datele de identificare și alte detalii cerute de clienți. Depozitul utilizează metoda de stocare ,,bulk storage” (unul peste altul) pentru a maximiza capacitatea de stocare. Cu ajutorul acestei metode se pot accesa cu ușurință produsele. Firește, aceasta va duce la un inventar de tip LIFO (ultimul introdus, primul ieșit / last in, first out) și o dată pe an toate produsele sunt verificate pe baza numărului de serie pentru a determina stocurile relativ mai vechi, cu scopul de a le livra cu prioritate pe acestea.

Pentru a defini locul de stocare în depozit, Arctic folosește strategia ABC, o metodă ce se bazează pe analiza Pareto pe baza unităților vândute, conform figurii de mai jos: A reprezintă produsele cu valoarea mare de vânzare, B reprezintă produsele cu valoare medie de vânzare și C reprezintă produsele cu valoare scăzută de vânzare.

Figura 5: Depozitarea produselor Arctic conform metodei ABC

Conform rezultatelor testelor de depozitare și transport efectuate, sunt determinate modalitățile de stocare a produselor (înălțimea stocurilor) și condițiile de încărcare (numărul de unități încărcate, dacă produsele pot fi încărcate orizontal sau vertical).

Înainte de perioada verii, când producția depășește vânzările, având în vedere că stocurile cresc, Arctic suferă diverse constrângeri ale depozitului din cauza spațiului de stocare insuficient.

Pentru a scădea costurile, fabrica preferă să închirieze spații suplimentare aflate în proximitatea fabricii, în loc să investească în construcția a noi depozite. Pentru operațiunile de manipulare, fabrica utilizează furnizori de Second-Party logistics (2 PL).

Urmatoarea etapă a Supply Chain Management este colectarea sau confirmarea finală a comenzilor de la clienți. În concordanță cu solicitarea inițială și luând în considerare planul de producție și timpul de tranzit, pentru fiecare client este întocmit un plan de încărcare și acesta este informat despre posibila dată a încărcării și posibila dată a ajungerii produselor. Odată ce planul de încarcare este confirmat, este procesat în sistem și redirecționat către departamentele de logistică, de documentatie și către depozit.

Partea finală implică departamentul de logistică. Acesta este cel care organizează livrările atât pe piața internă, cât și pe cea externă. Serviciile de transport sunt externalizate către diferite companii. Comenzile de export se fac pe baza camioanelor complet încarcate (full truck loadings – FTL), iar companiile de transport sunt libere să hotărască ruta de urmat. Produsele sunt livrate bazâdu-se pe condițiile Incoterm din contractele de vânzări.

Pentru livrările pe piața internă se folosește un sofisticat program de optimizare a rutelor pentru a reduce la minimum costurile cu livrarea, dar se iau in calcul atât traseele optime, cât și prioritățile clienților, dar și constrângerile pe care le pot avea aceștia la descărcare.

În timpul stabilirii livrărilor cu companiile de transport se stabilește și data de încărcare împreună cu depozitul Arctic, unde sunt formate echipele de încărcare (fiecare echipă având un șofer de stivuitor și doi manipulatori) pentru a optimiza timpii de așteptare și de încărcare. Înainte de a fi puse pe rampele de încărcare, produsele sunt verificate de departamentul de analiză a calității din punctul de vedere al posibilelor defecte ale ambalajelor.

Apoi, pentru aceste livrari sunt întocmite documentele de livrare. Pentru export este vorba de CMR, facturi, listele cu seriile vândute, precum și documente suplimentare care ar putea fi solicitate pentru acordurile de comerț preferential (EUR1, certificate de tip A-TR).

Indicatorii de performanță (KPI) sunt de asemenea utilizați de companiei pentru a măsura și pentru a asigura îmbunătățirea continuă a operațiunilor în care sunt implicați. Acuratețea stocurilor, timpul de livrare, timpul de încărcare, OT/IF-ul, rapoartele de livrare directă, precum și numărul produselor avariate în timpul livrării pot fi considerați astfel de indicatori cheie.

De asemenea, există și operații de logistică în sens invers, prin care se trimit produse înapoi la fabrica dacă există probleme la livrări (de exemplu: diferențe între modelele comande și cele livrate, produse care au suferit daune sau au fost împachetate necorespunzător).

Pentru operațiunile post achiziție, piesele de schimb vor fi livrate cu prioritate către orice client și este utilizat un serviciu de transport de tip 3PL pentru a asigura livrarea rapidă a acestora.

Prezentarea problemelor cu care se confruntă compania Arctic

Una dintre principalele probleme ale Supply Chain al Arctic este incertitudinea cererii, aceasta apare ca urmare a cererii fluctuante sau din inserarea în SAP a unor previziuni incorecte. Aceasta determină probleme majore și altor departamente, precum ,,producția” și ,,aprovizionarea”. Pentru a contracara incertitudinile de producție, Arctic folosește strategia de tip ,,Kaizen” și ,,Cei 6 Sigma”, iar în lupta pentru a combate incertitudinile de aprovizionare, soluția furnizorilor alternativi este luată în considerare. În comerțul internațional, fluctuațiile cursului de schimb valutar pot fi considerate de asemenea ca fiind un factor de incertitudine.

A se baza pe estimări exacte de vânzare este o adevarată provocare pentru compania Arctic, având în vedere cererea volatilă și prognoza inexactă, care sunt elementele de incertitudine majoră; asa cum sunt și celelalte componente ale lanțului de distribuție, precum "producția" și "aprovizionarea". Cu toate acestea, problema majoră cu care fabrica se confruntă este faptul că în sistem nu există nicio diferență între o ,,comandă fermă" și ,,o estimare". Toate comenzile introduse sunt tratate în mod egal, fără a fi nevoie de clasificare.

De asemenea, o altă temă legată de caracterul sezonier al produselor este că pentru a asigura orice potențială comandă nouă, clienții trimit prognozele foarte optimiste – aceștia le consideră ca cerere fermă cu o lună în avans, ceea ce crește nerealist prognoza de vânzări și provoacă efectul de bici. Majoritatea clienților cred că, dacă cererea lor este ridicată, ei vor avea producție pentru cel puțin o parte din comenzile lor, dar, de fapt acest lucru nu se întâmplă, chiar mai mult, această situație provoacă consecințe amplificate la departamentele care au contact direct cu lanțul de aprovizionare: depozitare, aprovizionare și transport.

Ca urmare a caracterului sezonier al vânzărilor de frigidere (în perioada verii frigiderele sunt mai bine vândute decât în restul anului) se creeaza un stoc sezonier, deoarece vara capacitățile de producție nu pot face față cererii dacă producția se bazează pe comenzi ferme (vânzările anuale și așteptările de producție sunt trasate în figura 3). Când producția este mai mare decât vânzările – zona hașurată cu albastru, stocul de produse Arctic crește (perioada ianuarie – mai) și când linia vânzărilor este deasupra liniei producției (perioada iunie – octombrie) – zona hașurată cu roșu, Arctic își utilizează stocul sezonier pentru a acoperi cererea crescută a clienților săi.

Având în vedere că în mare parte a timpului nu există comenzi confirmate pentru producția în exces, strategia Arctic este de a-și stabili produsele care vor fi fabricate pentru a fi stocate, de obicei sunt acele produse cu vânzările cele mai mari. Pentru acest lucru se folosesc și unele metode mai sofisticate de previziuni, dar deviațiile de cerere pot duce la supraaglomerarea stocului, fapt ce necesită luarea unor măsuri specifice.

Figura 3: Vânzarea și producția de frigidere Arctic în anul 2014

Mai ales în perioada verii, când este posibil să existe cerere de producție nerealizată, previziunile clienților încep să crească în mod nerealist și brusc, ceea ce duce la efectul de bici (bullwhip effect) al comenzilor clienților deoarece aceștia comandă mult mai mult în speranța obținerii unui procentaj din comenzile ferme date pentru a-și acoperi comenzile lor reale.

Pornind de la o deviație a cererii clienților, efectul de bici va duce la urmări amplificate în ceea ce privește celelalte departamente care sunt legate în mod direct de procesul de Supply Chain Management precum: stocul, transportul și achizițiile. Pe de altă parte, pentru ca aceste comenzi de cantități extreme să fie onorate ar trebui să se renunțe la alte produse aflate în planul de produție, pentru a nu se ajunge la supraaglomerarea stocurilor (,,overstocking”). Schimbările frecvente a cererii clienților duc la transporturi ale componentelor mult mai costisitioare și la posibile eșecuri de tip OT/IF (,,on time and in full”) a livrărilor. Asemenea celorlalte companii din top 1000 profitabilitate din lume, strategia în care management-ul Arctic crede este că reducerea erorilor de previziune va reduce nivelurile de stocuri, dar pentru a avea abordări mult mai eficiente, Arctic se concentrează și pe alte sfere de acțiune având în vedere că eforturile integrale duc la o îmbunătățire a întreg sistemului.

Arctic fabrică în prezent stoc în plus în extra sezon pe baza previziunilor de vânzări pentru următoarele luni pentru mai multe modele fără a ține seama dacă acestea fac parte din categoria A / B / C / D, cauzând un nivel ridicat de stoc fără mișcare. Aceste previziuni sunt realizate în principal de reprezentanții de vânzări ai clienților, pe baza experiențelor lor.

Așadar, până în iunie, Arctic creștere nivelul stocurilor, dar dacă în perioada de vară comenzile nu se potrivesc sau nu sunt acoperite de prognozele trimise, multe din acestea rămân neacoperite, din cauza lipsei de stoc sau a capacității de producție. Pe de altă parte, previziunile incorecte au ca rezultat “stocuri fără mișcare'', care sunt vândute în perioade îndepărtate momentului producției cu valoare mai mică sau ar putea chiar să fie scoase din gama de produse a clientului final.

În prezent, gama produselor Arctic pentru export cuprinde 985 de modele diferite (SKU-uri). Clasificarea vânzărilor pe modele poate fi observată în tabelul de mai jos.

Tabel 1. Clasificarea produselor Arctic

Sursă: Date interne Arctic S.A.

Scopul companiei Arctic este să se ocupe de aceste fluctuații de cerere și să aibă stocuri direct proporționale cu vânzările reale, pentru a reduce nivelul depozitului (de exemplu, pentru a reduce stocurile fără mișcare). În acest fel costurile operaționale implicate scad și de asemenea există o mai bună coordonare între toate departamentele implicate în fluxul de management al lanțului de distribuție.

Fig. 4: Deviația previziunilor de vânzare și a vânzărilor reale din anul 2013

Fig. 5: Deviația previziunilor de vânzare și a vânzărilor reale din anul 2014

Conform faptului că previziunile de vânzări au mari influențe asupra întregii activități a companiei și că au efecte complexe asupra rezultatelor performanței finale a firmei, succesul real al companiei și rezultatele conexe se vor baza pe flexibilitatea lor de a acționa într-un mediu de afaceri complex și nesigur.

În sezonul cald, se pierde posibilitatea vânzării unei cantități lunare de aproximativ 35.000 bucăți de aparate frigorifice din cauza indisponibilității produselor. Această cantitate conține de asemenea și comenzile primite în ultimul moment ce au cerere imediată.

Tabel 2: Vânzări pierdute din lipsa disponibilității și stocul de sfârșit de lună din 2013

Sursa: Date interne Arctic S.A.

Tabel 3: Vânzări pierdute din lipsa disponibilității și stocul de sfârșit de lună din 2014

Sursa: Date interne Arctic S.A.

Pe de altă parte, la sfârșitul lunii iulie 2014, deși exista potențial pierdut de vânzări de 22.539 buc, nivelul stocului vechi era destul de ridicat, conform tabelului de mai jos:

Tabel 4: Situația stocului vechi la sfârșitul lunii Septembrie 2014

PREVIZIUNEA INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ AI COMPANIEI ARCTIC S.A. ȘI PREZENTAREA SOLUȚIILOR DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CERERII VIITOARE

Perspectivele indicatorilor de performanță ai companiei pentru anii 2015-2017

Luând în considerare evoluția și tendințele precedente, din anii 2010-2014 ai indicatorilor companiei Arctic analizați în capitolul 2, se vor estima viitoarele valori ale procesului economic.

Această proiecție a cifrelor viitoare este foarte imporatantă întrucât asigură reducerea riscului și a incertitudinii și se pot stabili strategii de afaceri pe baza scenariilor previzionate. De asemenea, acestea pot influența organizarea strategiilor de specializare și pregătire a personalului, dar și a politicilor de dezvoltare a afacerii.

Previziunea numărului de angajați în cadrul departamentului de Supply Chain management al companiei Arctic

În scopul stabilirii tendinței în evoluția angajaților se vor urmări mai multe metode statistico – matematice (metoda sporului mediu, metoda indicelui mediu de dinamică și metoda trendului liniar), dintre care se va alege metoda cea mai bună pentru previziune, prin calculul abaterii medii pătratice și a coeficientului de variație. În urma calculelor, se va alege varianta care are cea mai mică valoare a coeficientului de variație, dar mai mic de 5%.

Pentru aceaste analize vom considera = indicele mediu de dinamică, = sporul mediu, -media, iar – numărul angajatilor companiei Arctic S.A., indici calculați după următoarele formule: =;.

Metoda sporului mediu ( – modificarea medie absolută)

Prima metodă folosită este cea a sporului mediu, ce presupune efectuarea calculelor de previziune cu ajutorul sporului mediu de evoluție, calculat în capitolul anterior ( = 7.75).

Tabelul C 1. Previziune a numărului de angajați din departamentul SCM al companiei Arctic S.A. – metoda sporului mediu

Sursa: Date interne Actic S.A.

= 4.37 % < 5 % => metoda sporului mediu ajustează bine seria de date

Metoda indicelui mediu ( – indicele mediu de evoluție)

O altă metodă folosită este cea a indicelui mediu, ce presupune efectuarea calculelor de previziune cu ajutorul indicelui mediu de evoluție, coeficient având valoarea = 1.14

Tabelul C 2. Previziune a numărului de angajați din departamentul SCM al companiei Arctic S.A. – metoda indicelui mediu de dinamică

Sursa: Date interne Actic S.A.

= 1.93 % < 5 % => metoda indicelui mediu ajustează bine seria de date

Metoda trendului liniar

Tabelul C 3. Previziune a numărului de angajați ai departamentului de SCM al companiei Arctic S.A . – metoda trendului liniar

Sursa: Date interne Actic S.A.

= 2.786 % < 5 % => metoda trendului liniar ajustează bine seria de date

Analizând rezultatele obținute în urma celor trei metode, se observă faptul că metoda cea mai bună de previzionare este cea a indicelui mediu de dinamica, având un = 1.93 % > 5 % . În concluzie, numarul angajaților departamentului SCM al companiei Arctic S.A, pentru perioada 2015-2017, vor fi calculati cu ajutorul metodei indicelui mediu de dinamica.

Previzionarea datelor pentru 2015-2017

Tabelul nr. C 4. Previzionarea numărului de angajați din departamentul SCM al companiei Arctic S.A în perioada 2015-2017

Sursa: Calculele au fost realizate pe baza tabelului

În urma calculelor efectuate, se poate oberva faptul că previziunea este una de creștere, având o tendință constantă, astfel până în anul 2017 departamenul de Supply Chain management va avea 111 angajați. Acest fapt denotă faptul ca firma se va extinde și va avea o evoluție semnificativă.

Previziunea profitului companiei Arctic

Pentru previziunea profitului se vor urmări aceiași pași care au fost respectați mai sus.

Metoda sporului mediu ( – modificarea medie absolută)

Prima metoda folosită este cea a sporului mediu, ce presupune efectuarea calculelor de previziune cu ajutorul sporului mediu de evoluție, calculat în capitolul anterior ( = 7.25)

Tabelul C 5. Previziunea profitului companiei Arctic S.A.– metoda sporului mediu

Sursa: Date interne Actic S.A.

= 1.76 % < 5 % => aceasta metodă ajustează bine seria de date

Metoda indicelui mediu ( – indicele mediu de evolutie)

O altă metodă folosită este cea a indicelui, ce presupune efectuarea calculelor de previziune cu ajutorul indicelui mediu de evoluție, coeficient având valoarea = 1.12

Tabelul C 6. Previziunea profitului companiei Arctic S.A. – metoda indicelui mediu de dinamică

Sursa: Date interne Actic S.A.

= 1.12

= 3.30 % < 5 % => aceasta metodă ajustează bine seria de date

Metoda trendului liniar

Tabelul C 7. Previziunea profitului companiei Arctic S.A. – metoda trendului liniar

Sursa: Date interne Actic S.A.

= 1.35 % < 5 % => această metodă ajustează bine seria de date

Analizând rezultatele obținute în urma celor trei metode, se observă faptul că metoda cea mai bună de previzionare este metoda trendului liniar, având = 1.35 % > 5 %. În concluzie, valorile profitului companiei Arctic S.A, pentru perioada 2015-2017, vor fi calculate cu ajutorul metodei trendului liniar.

Previzionarea datelor pentru 2015-2017

Tabelul nr. C 8. Previziunea profitului companiei Arctic S.A. în perioada 2015-2017

Sursa: Calculele au fost realizate pe baza tabelului C

În urma calculelor efectuate, se poate oberva faptul că tendința este una de creștere, astfel până în anul 2017 compania va avea un profit de 101.65 mil. lei. Acest lucru este unul specific firmelor cu o cotă importantă de piață.

Posibile soluții de îmbunătățire a deviației previziunii

Clasificarea comenzilor și a estimărilor de vânzări

În ceea ce privește estimările de vânzări și posibilele aspecte care vor influența prognoza, departamentele conexe care ar trebui să fie implicate în aceste discuții vor fi Departamentul de Export, precum și restul departamentelor ce fac parte din lanțul de distribuție (Supply Chain Management). Primul pas în dezvoltarea acestui tip de discuții va fi identificarea problemei și stabilirea obiectivelor. Ca următor pas, pentru a avea rezultatele scontate, ar trebui să fie setate anumite reguli pe baza cărora să se estimeze vânzările viitoare pentru a avea o implicare maximă a tuturor părților.

Pentru a se realiza previziunile privind cererea viitoare a clienților, se folosesc metodele cantitative, în scopul de a ajuta fabrica să evalueze tendințele de creștere a producției, pentru a determina dacă este necesară suplimentarea numărului de ture de muncă.

În prezent, toate comenzile sunt primite de la clienți fără o clasificare clară, aceștia neindicând dacă cererea este fermă sau dacă sunt doar posibile vânzări viitoare, făcând parte din previziune. Astfel, schema de proces nu este completă, având lipsă informații importante ce influențează planificarea producției. Neavând acces la mai multe detalii, fabrica consideră aceste comenzi ca fiind unele sigure, astfel acest flux de informații incomplet este cauza unei producții de "stoc inutilizabil".

Se recomandă ca toți clienții sa transmită comenzile ferme, cât și prognoza după clasificarea A / B / C / D: comenzile A vor avea semnificația de comenzi ferme și clientul este de acord să ia toate produsele până la sfârșitul lunii, comenzile B vor fi cele cu incertitudine foarte mică, pe care clienții sunt de acord să le ia în proporție de 90% în luna curentă, comenzile C și D având o incertitudine de cumpărare mai mare de 50%, fiind considerate mai mult estimare decât comenzi sigure. Potrivit acestei clasificări, în extrasezon, daca este nevoie, fabrica poate produce comenzile din categoria A și B pentru perioada viitoare.

Folosirea metodelor avansate de previzionare a vânzărilor

Cu scopul de a ajuta managerii să ia cea mai bună decizie cu privire la activitatea lor există două abordări importante în ceea ce privește prognoza: metoda calitativă și cea cantitativă.

Fabrica Arctic este axată pe metoda cantitativă, și pe baza acesteia trebuie să se stabilească planul de producție. Anual, există de asemenea, o măsură calitativă bazata pe un chestionar adresat clienților, format din întrebări ce subliniază cele mai importante aspecte ale colaborării lor cu Arctic.

Producția în avans a stocurilor din cele mai vândute modele și axarea pe produsele din categoria "A"

Utilizând clasificarea propusă a produselor, pe baza rezultatelor avansate ale tehnicilor de estimare, Arctic poate fabrica "produsele cele mai credibile" (adică produsul care va fi vândut cu siguranță), acestea vor fi produse pentru a avea stoc în avans. Acest lucru se va concentra asupra modificărilor planului de producție și va necesita îmbunătățiri privind modificarea reglajelor în producție.

Ca prim pas, Arctic trebuie să verifice și să stabilească o clasificare cu clienții, a tuturor produselor care urmează să fie cumparate, pentru a nu cauza stoc fără mișcare. Acestă clasificare se combină cu metodologia A / B / C, bazată pe vânzările medii ale produselor care le despart în 3 tipuri, conform următoarelor:

– A sunt produsele cu cea mai mare vânzari (50% din total vânzări);

– B sunt produse cu vanzari medii (35% din total vânzări);

– C sunt produsele cu cele mai mici vânzări 35% din total vânzări).

Descrierea noii situații din cadrul companiei în urma soluțiilor propuse

În ceea ce privește clasificarea comenzilor A/B/C/D, departamentul de export va acorda mai multă atenție acestora. În sezonul de vârf, clienții vor trimite comenzile deja clasificate, iar producția va fi prioritizată după cum urmează:

Cea mai mare prioritate o vor avea comenzile A – acestea vor fi considerate comenzi ferme, pentru care nu se va accepta nicio schimbare în ceea ce privește modelul, cantitatea, modalitatea de transport și data de livrare. Aceste produsele vor fi primele adaugate în planul de producție.

comenzile B – Valoarea totală a comenzilor de clasă B va avea toleranță de schimbare a cantității de maxim de 10%. În ceea ce privește planificarea producției, aceste produse vor fi programate după grupa "A".

comenzile C – realizarea acestor produse nu va fi considerată prioritară în realizarea planului de producție, întrucât pot fi primite în orice moment modificări ale comenzii din partea clientului.

Comenzile D – aceasta cantitate este caracterizată de un înalt grad de incertitudine, astfel acestea vor fi ultimele produse adăugate în planul de producție, iar în cazul în care pe parcursul lunii vor apărea noi comenzi ferme, acestea din urma vor fi produse cu prioritate în locul produselor D.

Fig. 6: Schema de proces a clasificării A/B/C/D

Sursă internă Arctic

b) În ceea ce privește clasificarea A / B / C pe baza de SKU, se va urmări managementul stocurilor, fiind un process complex implicat în îmbunătățirea performanței companiei. Performanța activității fabricii necesită un calcul optim și corect al eforturilor și efectelor implicate, utilizarea eficientă a resurselor companiei și de asemenea identificarea modalităților de reducere a consumului și a costurilor generate de stocurile existente. Contabilitatea de gestiune a stocurilor se bazeaza pe studierea structurii și dinamicii elementelor cercetate, în special în previzionarea evoluției evenimentelor care au loc în interiorul și în afara companiei.

Ca prim pas se va verifica cu clienții lunar clasificarea fiecărui SKU dintr-o anumita grupă, ca în cazul în care anumite produse clasate inițial ca B sau C vor deveni A, acestea vor fi luate în considerare pentru realizarea în avans al acestui model în perioada de extrasezon. În acest fel, departamentul de export va analiza fiecare modificare făcută în clasificarea produselor și fabrica va planifica producția tuturor modelelor în consecință.

c) Personalizarea produselor înainte de încărcare: produsele vor intra în depozitul principal, fără a avea forma finală de SKU (adică fără rafturi, logo-uri, etichete specifice, detalii minime care divid modelul principal în mai multe modele secundare, conform cerințelor fiecărui client).

Acestea pot fi stocate în funcție de modelulul principal, iar pe parcursul primirii comenzilor de la clienți ar putea fi "personalizate" în etapa finală, înainte de încărcarea lor. Acest proces va reduce cantitatea finală la nivel de SKU și se vor evita situațiile în care o anumită comandă dintr-un SKU nu va putea fi satisfăcută din cauza unor mici detalii ce diferă de la client la client, precum eticheta sau logo-ul.

Fig. 7: Schema de proces a clasificării A/B/C

Sursă internă Arctic

Justificarea schimbării

Opiniile specialistilor despre utilitatea menținerii unor stocuri ridicate sunt împărțite. În timp ce perspectiva tradițională subliniază importanța unor stocurilor cât mai mari în vederea satisfacerii imediate a cererii, abordarea modernă se axează pe reducerea și eliminarea lor, în scopul de a evita blocarea unei părți importante a capitalului întreprinderii.

Managementul stocurilor reprezintă un factor cheie pentru succesul unei întreprinderi. Un management al stocurilor eficient și eficace facilitează livrarea producției la timpul și costul dorit. În ceea ce privește compania Arctic, managementul stocului este o funcție colectivă și trebuie să sprijine obiectivele întreprinderii ca întreg, precum: creșterea continua a vânzărilor, satisfacția maximă a clienților, oferirea unor condiții bune de muncă pentru angajați și mentinerea unui avantaj tehnologic față de concurenți.

În plus, în uma implementării soluțiilor propuse, schimbările ce țin de depozitarea produselor vor fi următoarele:

– Potențialele pierderi din cauza indisponibilității produselor vor fi reduse:

De exemplu, în anul 2014 exista un potențial de până la 18 M € de creștere medie a vânzărilor de export.

Tabel 5: Vânzări pierdute în sezonul de vârf din anul 2014

Sursa: Date interne Arctic S.A.

Reducerea stocului fără mișcare ce va determina de asemenea scăderea costurilor;

Scăderea numărului de produse reambalate din cauza transferului în depozite;

În cazul în care se va realiza cantitatea de stoc corect dorită, numărul de produse care ar trebui să fie reambalate va fi redus considerabil. Conform estimării, pentru anul 2015 se urmărește o ameliorare de 20% a numărului de produse ce trebuie să fie reambalate: 17.898 * 20% = 3.580 buc vor fi salvate.

Ținând cont de faptul că reambalarea unui singur produs genereaza un cost de 5 €, înseamnă ca în anul 2015 se vor economisi 3.580 buc * 5 € = 17.900 €.

Tabel 6: Produse reambalate din cauza transferurilor în anul 2014

Sursa: Date interne Arctic S.A.

Reducerea produse scoase din uz din cauza operațiunilor de depozitare:

În 2014, 359 produse au fost casate ca urmare a operațiunilor de depozitare.

Pentru 2015, având în vedere o îmbunătățire de 20%, înseamnă ca se vor salva 359 buc * 0.2 = 72 bucăți. Considerând un preț mediu al produselor de 150 € => economisirea a 72 * 150 € = 10.800 €.

Reducerea transferurilor dintre depozite:

În anul 2014, costurile de transport între depozie a fost de 180.000 €. În cazul în care va exista o îmbunătățire de 20%, se va obține și din această parte componentă a lanțului logistic o economisire de 36.000 €.

În concluzie, din punct de vedere cantitativ, se poate face un simplu calcul matematic în ceea ce privește cuantificarea totală a economisirilor prevăzute pentru anul 2015, în urma implementării clasificării produselor:

18.000.000 € + 17.900 € + 10.800 € + 36.000 € = 18.647.000 €

În plus față de cele detaliate mai sus, sunt așteptate următoarele îmbunătățiri, de ordin calitativ:

– Cum disponibilitatea produselor "A" se va îmbunătăți, satisfacția generală a clienților față de compania Arctic va crește;

– Menținerea continuității operațiunilor de producție ți planificare;

– Îmbunătățirea relațiilor cu clienții și furnizorii;

– Optimizarea resurselor lanțului logistic.

Implementarea schimbărilor

Folosirea tehnicilor avansate de previziune:

Având în vedere faptul că sunt necesare investigații suplimentare pentru a decide care este cea mai bună metodă, planul de implementare se va desfășura conform schemei de mai jos.

Tabel 7: Plan implementare tehnici avansate de previziune 2015-2016

Clasificarea comenzilor in sistemul A/B/C/D

Arctic a anunțat deja clienții despre noua metodologie de clasificare a comenzilor, de aceea producția va putea fi planificată în mod corespunzător începând din Septembrie.

Tabel 8: Plan implementare clasificarea comenzilor în sistemul A/B/C/D 2015

Producerea în avans a modelelor cele mai vândute și concentrarea auspra eficientizării planului de producție – clasificarea A/B/C

Având în vedere faptul că sezonul de vârf al anului 2015 este foarte aproape de început – luna mai, fabrica va realiza produse în avans pentru anul 2016 conform planificării de mai jos.

Tabel 9: Plan implementare clasificarea comenzilor în sistemul A/B/C 2015

CONCLUZII

Succesul final al firmei Arctic este indicat de nivelul vânzărilor, iar pentru a putea realiza acest lucru, produsele trebuie să fie oferite clienților la momentul potrivit. Arctic vizează să reducă la minim nivelul stocului (atât de materii prime, cât și cel de produse). Pe de altă parte, pentru a nu avea pierderi de vânzări și pentru a crește satisfacția clienților, Arctic trebuie să evite situațiile în care nu ar putea să onoreze comenzile clienților. Pentru eficientizarea producției, Arctic trebuie să producă până în luna mai cantitate în avans pentru sezonul cald (perioada mai-septembrie). Cu toate acestea, există însă și comenzi nesatisfăcute, reprezentând aproape 15% din cantitatea de vânzare din sezonul de vârf, deși stocul de sfârșit de lună este de 3 până la 4 ori mai mare decât vânzările reale. Arctic trebuie să găsească noi abordări pentru a sastisface toate comenzile și de a eficientiza managementul stocurilor.

În prezent, toate comenzile sunt tratate cu aceeași importanță, având aceeași prioritate. Se recomandă calsificarea la nivel de SKU, pentru o mai bună planificare a producției în momentul în care capacitatea fabricii nu este completată. Produsele "A" reprezintă jumătate din vânzări, iar în cazul în care stocul va ajunge la un nivel de echilibru, există un potențial de până la 18 milioane € vânzări extra.

Arctic a dorit dintotdeauna să conteze pe informații certe de la clienți pentru o corectă previzionare, dar acest lucru nu a fost posibil întrucât nu a existat o metodologie clară pentru acest lucru și estimarea s-a bazat în principal pe experiența personală a oamenilor de vânzări. Ca prim pas pentru îmbunătățirea acestui lucru este recomandată clasificarea comenzilor și a categoriei produsului. De asemenea sunt recomandate folositea unor tehnici software de prognoză avansate, care se bazează pe modele matematice.

Arctic produce toate codurile SKU până la forma lor finală pe linia de producție. În cazul în care procesul de producție va fi re-proiectat pentru a "diferenția" produsele din depozit înainte de încărcarea finală, va conduce la creșterea potențialului de vânzări al gamei de produse. În cazul în care cantitățile de stoc nedorit scad, costurile privind reambalarea, depozitarea și transportul scad de asemenea. Conform previziunii de ameliorare cu 20% în urma implementării soluțiilor propuse, compania va reuși să economisească până la 18.647.000 €. Pe lângă impactul economic vor fi vizibile și îmbunătățiri de ordin calitativ, ce vor crește satisfacția generală a clienților asupra companiei.

BIBLIOGRAFIE:

Acar, T., Kadipasaoglu, K., Schipperijnc, P, A decision support framework for global supply chain modeling: an assessment of the impact of demand, supply and lead-time uncertainties on performance, International Journal of Production Research, 48 (11), 3245–68, 2009;

Bookbinder, J., Mehmet, G. and Jewkes, M., Calculating the benefits of vendor managed inventory in a manufacturer-retailer system, International Journal of Production Research, 48 (19), 5549-71, 2010;

Cachon, G., Stock wars: inventory competition in a two-echelon supply chain with multiple retailers, Operations Research, 49 (5), 658–74, 2001;

Cachon, G.P., Managing supply chain demand variability with scheduled ordering policies, Management Science, 45 (6), 843–56, 1999;

Cetina I., Marketingul serviciilor. Teorie și aplicații, Editura Uranus, București, 2006

Chen, J., Multiple criteria ABC inventory classification using two virtual items, International Journal of Production Research, 50 (6), 1702-13, 2012;

Cheung, K.L. and Lee, H.L., The inventory benefit of shipment coordination and stock rebalancing in a supply chain, Management Science, 48 (2), 300–6, 2002 ;

Chopra, J., Meindl, P., Supply Chain Management, 2 ed. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall, 2004;

Cristureanu C., Economia imaterialului. Tranzacțiile internaționale cu servicii, Editura C.H.Beck, București, 2008;

Cristureanu C., Economia și politica turismului internațional, Editura Abeona, București, 1992;

Cristureanu C., Strategii și tranzacții în turismul internațional, Editura C.H.Beck, București, 2006;

Cristureanu C., Tranzacțiile internaționale în economia imateriala, Editura C.H.Beck, București, 2009;

Davis, T., Effective supply chain management, Sloan Management Review, 34 (4), 35–46, 1993;

Dejonckheere, J., Measuring the Bullwhip effect: a control theoretic approach to analyze forecasting induced Bullwhip in order-up-to policie, European Journal of Operational Research, 147 (3), 567–90, 2003;

Disney, S.M. and Towill, D.R., A discrete linear control theory model to determine the dynamic stability of vendor managed inventory supply chains, International Journal of Production Research, 40 (1), 179–204, 2002;

Fransoo, J.C. and Wouters, M.J.F., Measuring the bullwhip effect in the supply chain, Supply Chain Management: An International Journal, 5 (2), 78–89, 2000;

Ghibutiu A., Serviciile și dezvoltarea, Editura Expert, București, 2000;

Goyal, S.K., On improving the single-vendor single-buyer integrated production inventory model with a generalised polic,. European Journal of Operational Research, 125 (2), 429–30, 2000;

Hill T.P., Macroeconomic Data, International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences, London, 1999;

Holmberg, S., A system perspective on supply chain measurements, Int. J. Phys. Distrib. Log. 30, 847–68, 2000;

Ioncica M., Economia serviciilor. Abordări teoretice și implicații practice, Editura Uranus, București, 2006;

Ioncica M., Economia serviciilor. Probleme aplicative, Editura Uranus, București, 2006;

Kanga S., Shina K., Kima D. and Hana J., A theoretical framework for strategy development to introduce sustainable supply chain management, Procedia – Social and Behavioral Sciences, 40 (2) 631-35, 2012 ;

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press. 15, 1996;

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000;

Kotler P., Managementul Marketingului, Ed, Teora, București, 1997;

Kotler P., Principiile marketingului, Ed. Teora, București, 1998;

Lambert, D.M. and Cooper, M.C., Issues in supply chain management, Industrial Marketing Management, 29 (1), 65–83, 2000;

Marshall A., Principiile Economiei Politice, Editura Revisiting Legacy, Londra, 1907;

Minciu R. Economia turismului, Ediția a III-a , Editura Uranus, București, 2004;

Minciu R., Amenajarea turistică a teritoriului, Editura Sylvi, București, 1995;

Minciu R., Baron P., Neacșu N., Economia turismului, Ediția a II-a, Editura Universității Dimitrie Cantemir, București, 1993;

Minciu R., Ispas Ana, Economia turismului, Editura Universității Transilvania, Brașov, 1994;

Minciu R., Zadig R., Economia și tehnica serviciilor de alimentație publică și turism, Editura ASE, București, 198 ;

Minciu R., Zadig R., Economia și tehnica serviciilor de alimentație publică și turism, Editura ASE, București, 1984;

Moberg, C., Speh, T. and Freese T., SCM: Making the vision a reality, Supply chain Management Review, 34-39, 2003;

Nachiappan, S.P., Gunasekaran, A., and Jawahar, N., Knowledge management system for operating parameters in two-echelon VMI supply chains, International Journal of Production Research, 45 (11), 2479–505, 2007;

Ouyang, Y. and Daganzo, C., Characterization of the Bullwhip effect in linear, time-invariant supply chains: some formulae and tests, Management Science, 52 (10), 1544–56, 2006;

Ouyang, Y. and Daganzo, C., Robust tests for the bullwhip effect in supply chains with stochastic dynamics, European Journal of Operational Research, 185 (1), 340–53, 2008;

Parker, C., Performance measuremen, Work Study 49, 63–66, 2000;

Plumb I., Reingineria serviciilor, Editura Ase, București, 2007;

Porter, M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press, 1985;

Pujawan, I.N., The effect of lot sizing rules on order variability, European Journal of Operations Research, 159 (3), 617–35, 2004;

Radu E., Management în servicii, Ed. ASE, București, 1995;

Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., and Simchi-Levi, E., Designing and managing the supply chain: Concepts, strategies and cases, (3rd edition). United-States: McGraw-Hill, 2008;

Treacy, M., and Wiersema, F., The Discipline of Market Leaders, Addison-Wesley, 1995;

Voineagu V., Anuarul Statistic al României, INS, Edițiile 2010-2012;

Voineagu V., Statistica teritorială. Repere economice și sociale regionale, INS, Edițiile 2010-2013;

Wangphanich, P. ,Kara, S. and Kayis B., Analysis of the bullwhip effect in multi-product, multi-stage supply chain systems – a simulation approach, International Journal of Production Research, 48 (15), 4501–17, 2009;

http://www.arctic.ro/lumea_arctic-despre_arctic, accesat la data de 15.05.2015;

http://www.kmarket.ro/rapoarte/arhiva/arc2/arc.html, accesat la data de 15.05.2015;

http://www.scribd.com/doc/120845567/Pozitionarea-intreprinderii-in-mediul-concurential#scribd, accesat la data de 15.05.2015;

http://www.wikiwealth.com/swot-analysis:beko, accesat la data de 15.05.2015;

www.insse.ro, accesat la data de 15.05.2015.

http://www.123coduri.ro/cauta-in-baza-de-date-coduri-contabile.php?vcodg1=7&vcodg2=77

http://www.seniorerp.ro/strategii-generice-de-supply-chain-ale-afacerilor-competitive/