Importanta Externalizarii Serviciilor de Relatii Publice
Importanța externalizării serviciilor de relații publice
pentru organizațiile românești
CUPRINS
Introducere
1. Tendințe actuale în disciplina relațiilor publice
2. Relații publice interne sau relații publice externe?
2.1 Departamentele de relații publice – caracteristici și responsabilități
2.2 Firmele de relații publice – caracteristci și responsabilități
2.3 Avantaje și dezavantaje în externalizarea relațiilor publice
3. Studiu de caz
3.1 Ipoteza generală
3.2 Metoda
3.3 Analiza departamentelor
3.3.1 Departamentul de relații publice al Universității București
3.3.2 Departamentul de comunicare al Asociației Team Work
3.3.3 Departamentul de marketing al companiei MSD România
3.4 Analiza programelor derulate
3.4.1 Analiza campaniei desfășurate de Universitatea din București
3.4.2 Analiza campanie desfășurate de Asociația Team Work
3.4.3 Analiza campaniei desfășurate de compania Merk Sharp & Dohme România (MSD)
3.5 Analiză comparativă a departamentelor interne
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Introducere
În ultimii ani, în cadrul disciplinei de relații publice, au avut loc o serie de demersuri din partea teoreticienilor în vederea definirii cât mai corecte a disciplinei, precum și a rolurilor pe care relațiile publice le pot avea în cadrul comunicării organizaționale. Practica de specialitate a fost și ea luată în considerare în cadrul procesului de reevaluare a disciplinei de relații publice. Însă, ceea ce este evident la ora actuală, este faptul că procesul de formare a specialiștilor a fost devansat de practica profesională; practicile instituționalizate nefiind cuprinse într-un set de cunoștințe și deprinderi care să acționeze într-un câmp teoretic.
Relația dintre organizații și firmele de relații publice este și ea discutată în contextul relevanței externalizării, de către organizație, a programelor de relații publice. Această relație organizație-firmă de relații publice, face subiectul multor articole publicate de specialiști și experți în domeniu, atât din cadrul departamentelor interne de relații publice, cât și din cadrul firmelor specializate, existând chiar un topic dedicat în acest sens, pe site-ul profesional www.pr-romania.ro, denumit Tandemul agenție-client. Astfel că, problema relevanței externalizării programelor de relații publice este reluată și discutată la nivel public, de către experți și specialiști care se confruntă zilnic cu domeniul și practica relațiilor publice, fiind martori și actori în procesul de dezvoltare al disciplinei.
Conform declarațiilor făcute de aceștia în media, organizațiile au nevoie să-și externalizeze programele de relații publice către experți externi atât din punct de vedere al deficitului departamental în ceea ce privește time management-ul, cât și din perspectiva contribuțiilor aduse de o expertiză externă obiectivă prin specialiștii firmei, care dețin cunoștințe vaste în multiple domenii. Însă, ca orice relație, întâmpină adesea și obstacole, așa cum observă și la nivelul discursului profesioniștilor. Din perspectiva firmelor de relații publice, Andreea Leonte, Senior PR Consultant la McCann PR, este de părere că relația dintre organizație și agenția de relații publice, în industria comunicării, este una dintre cele mai complicate din mediul de business., cu atât mai mult cu cât, actualmente, economia este nesigură, iar puterea de cumpărare în scădere.
Sunt identificate câteva situații în care poate apărea neîncrederea dintre firma de relații publice și organizație. Ea poate apărea în situația în care organizația nu recunoaște abilitățile experților în relații publice, în contextul dezvoltării platformelor de comunicare online, de asemenea, se manifestă în momentul în care firma de relații publice este tratată ca un furnizor, și nu ca partener, ceea ce duce la acumularea de frustrări din partea specialiștilor din cadrul firmei, în plus, de multe ori, organizațiile nu sunt realiste cu privire la valoarea ”informației” pe care o dețin și la așteprările pe care le au de la promovarea acestei ”informații”. Nesiguranța se poate instala și prin prisma faptului că organizațiile nu sunt ”monogame”, ele dezvoltând relații cu mai multe firme specializate pe diverse activități în cadrul aceluiași program, dar și din cauza faptului că, adesea, principalul criteriu de alegere a unei firme specializate în cadrul unei licitații, este cel financiar, primând în fața valoarii pe care experții externi o pot aduce.
În plus, existența unui numar mare de factori de decizie din partea organizației, fără însă ca cineva să-și asume responsabilitatea finală, precum și, ”optimizarea” bugetelor de către organizație, fără să ia în considerare că personalul firmei specializate poate ajunge să muncească mai mult cu mai puține resurse și, uneori, în pierdere, reprezintă factori care pot alimenta apariția nesiguranței între organizație și firma de relații publice.
Din perspectiva organizațională, Dana Dobrescu, Communication Manager la Unilever South Central Europe, consideră că externalizarea serviciilor către o firmă specializată de relații publice are contribuții la nivel organizațional, în cadrul unei bune relații între organizație și firma specializată, relație ce este cultivată pe baza maturității profesionale. Acest lucru presupune ca fiecare parte să aibă o perspectivă corectă asupra activității partenerului, prin dialog, care să faciliteze formarea perspectivei corecte și schimbul de informație. Organizația apreciază firma specializată atât ca partener strategic, cât și ca furnizor. Contribuția firmei de relații publice este văzută la nivelul complexității și a reușitei proiectelor derulate, datorită viziunii unor experți externi, care dețin cunoștințe în multiple arii de expertiză, dar și a capitalului relațional pe care firma l-a dezvoltat cu furnizorii din domenii conexe. De asemenea, firmele specializate pot avea contribuții privind time management-ul departamental, oferind asistență prin resursă umană de specialitate în susținerea comunicării și a programelor organizaționale, astfel încât, personalul departamental să își poată îndeplini sarcinile zilnice, care de multe ori nu sunt legate de activitatea de relații publice. Dana Dobrescu consideră că există foarte multe aspecte care definesc o bună relație între organizație și firma de expertiză externă, ceea ce face dificilă încercarea de a finaliza dezbaterea printr-o concluzie general valabilă. Un lucru sigur, în acest sens, îl constituie consecvența relației cu o agenție în detrimentul contractării mai multor firme pe activități specializate.
O altă modalitate de a aprecia importanța și contribuția firmelor de specialitate din partea organizațiilor sau a persoanelor care le contractează rezidă în cadrul decernărilor de premii, cum este PRAward, care au loc cu scopul de a recunoaște eforturile pe care le fac atât organizațiile, cât și firmele specializate, la nivelul comunicării cu publicurile. Astfel, în cadrul evenimentului PRAward 2014, Ivan Patzaichin, primind distincția „Comunicatorul Anului” pentru proiectul ”Dela Dunării”, și-a exprimat public recunoștința față de firma de relații publice DC Communication, care ”a făcut din acest proiect un succes” ți cu ajutorul căreia, prin această distincție, a fost ”adoptat în comunitatea comunicatorilor”.
În urma declarațiilor specialiștilor în relații publice, și prin prisma observațiilor personale în cadrul unei experiențe de peste șase ani în domeniu, ne-am pus întrebarea dacă aspectele generale menționate de către aceștia în relația client-firmă de relații publice sunt valabile și pentru alți specialiști, în funcție de sectorul în care își desfășoară activitatea.
În lucrarea de față, am ales să analizăm situația de facto la nivel românesc, în trei organizații dintre cele trei sectoare, public, privat și nonprofit. Am căutat să vedem care sunt problemele de comunicare cu care se confruntă departamentele interne, cum este percepută valoarea relațiilor publice în interiorul organizației de către conducere, dar și la nivel departamental, precum și relația conducerii departamentului cu managementul de vârf. De asemenea, o axă principală a reprezentat-o relația dintre departamente interne și agențiile de profil din punct de vedere al relevanței externalizării programelor de relații publice.
Astfel, în demersul nostru de a analiza relațiile publice departamentale și relevanța externalizării programelor de comunicare către firme specializate, am realizat mai întâi o bază teoretică urmărind tendințele actuale în disciplina relațiilor publice, precum și principalele caracteristici ale departamentelor și firmelor de relații publice.
Fiind o discipină care actualmente comportă numeroase dinamici, determinate de reconsiderarea constantă a sferei publice și a așteptărilor acesteia privind comportamentul organizațional, am trecut în revistă tendințele actuale în definirea rolului relațiilor publice. În acest sens, am analizat modelele de comunicare propuse de J. Grunig și T. Hunt, axându-ne pe caracteristicile modelului bidirecțional și simetric, apoi am abordat din punct de vedere teoretic Acordul de la Stockholm, o declarație de factură politică pentru disciplina de relații publice, care are scopul de a uniformiza viziunea profesioniștilor a ceea ce înseamnă relațiile publice, propunând o serie de indicatori de performanță pentru șase arii de intervenție ale disciplinei: sustenabilitate, guvernanță, management, comunicare internă, comunicare externă și coordonarea comunicării interne și externe.
În continuarea raționamentului nostru, și pentru a restrânge relațiile publice la spațiul românesc, am inventariat etapizarea relațiilor publice în România, realizată de Adela Rogojinaru. Astfel, am identificat trei faze, cea de pionierat, cea de explorare și cea de consolidare. În completarea caracteristicile relațiilor publice românești propuse de teoretician, am prezentat rezultatele unui studiu realizat de Clubul Companiilor de Relați Publice din România, care a avut ca obiect analiza companiilor care utilizează sau care intenționează să utilizeze servicii de relații publice.
Pentru a urmări rolurile pe care trebuie să le îndeplinească atât personalul departamental, cât și specialiștii din firmele de relații publice, ne-am îndreptat atenția către caracteristicile departamentelor și firmelor de relații publice. O ultimă preocupare au reprezentat-o noile instrumente de comunicare utilizate de practicieni, marketing content și brand journalism, ilustrate de Dennis Wilcox.
Am încercat să identificăm conceptele teoretice expuse în prima parte a lucrării, în cadrul unui studiu de caz, ce va avea ca subiect activitățile de relații publice din România desfășurate în cadrul departamentelor interne în cele trei sectoare, dar și analiza relevanței externalizării programelor de relații publice către firme specializate.
Nu în ultimul rând, considerăm că este relevant să menționam faptul că domeniul relațiilor publice este amplu și în practică multe din tezele fondate și susținute de teoreticieni nu se aplică în activitatea de zi cu zi a organizațiilor. Acest fapt poate determina stagnări în dezvoltare sau progrese și, de ce nu, noi teorii mai actuale și cu un grad de aplicabilitate mai mare în realitatea în care trăim. Fiecare organizație este liberă să își aleagă mijloacele prin care să ajungă la succes dar oricare ar fi acelea trebuie să se mențină legături directe, constante și realizate profesionist cu toate publicurile și cu toți partenerii din mediul în care funcționează. Prin urmare, în acest fel am putea explica importanța ce trebuie atribuită relațiilor publice în contextul unei dezvoltări continue a pieței și a necesității de inovare constantă în ceea ce privește tacticile și strategiile de promovare și de construire a imaginii.
Tendințe actuale în disciplina relațiilor publice
Relațiile publice, ca disciplină socială, comportă numeroase dinamici actuale, determinate de reconsiderare de teoreticieni nu se aplică în activitatea de zi cu zi a organizațiilor. Acest fapt poate determina stagnări în dezvoltare sau progrese și, de ce nu, noi teorii mai actuale și cu un grad de aplicabilitate mai mare în realitatea în care trăim. Fiecare organizație este liberă să își aleagă mijloacele prin care să ajungă la succes dar oricare ar fi acelea trebuie să se mențină legături directe, constante și realizate profesionist cu toate publicurile și cu toți partenerii din mediul în care funcționează. Prin urmare, în acest fel am putea explica importanța ce trebuie atribuită relațiilor publice în contextul unei dezvoltări continue a pieței și a necesității de inovare constantă în ceea ce privește tacticile și strategiile de promovare și de construire a imaginii.
Tendințe actuale în disciplina relațiilor publice
Relațiile publice, ca disciplină socială, comportă numeroase dinamici actuale, determinate de reconsiderarea constantă a sferei publice și a așteptărilor acesteia în ceea ce privește comportamentul organizațional. Astfel, modul în care relațiile publice sunt concepute teoretic și operațional presupune o discuție mai amplă. Pentru precizarea corectă și structurată a celor mai importante dinamici ale domeniului, vom începe cu tendințele actuale în definirea rolului relațiilor publice.
Câmpul relațiilor publice este în prezent locul unor evoluții și transformări permanente, în cursul cărora diferitele tipuri de activități și diferitele tehnici de lucru se întrepătrund. Cerințele pieței, dinamica profesiunii, presiunile exercitate de diferite conjuncturi – toate aceste constrângeri duc la extinderea domeniilor existente și la dezvoltarea unor forme noi de activitate și în aceste condiții, eforturile de clasificare și de delimitare teoretică sunt constant depășite de transformările din interiorul profesiei. Media online și toate site-urile de socializare, deși reprezintă doar o mică parte din provocările cu care se întâlnesc specialiștii în relații publice în ultimii ani, sunt cele care cunosc dinamica cea mai relevantă pentru practica relațiilor publice.. Aspectele teoretice rămân relative, iar mișcările din universul profesional al relațiilor publice se dovedesc, nu încă o dată, imprevizibile. Așa cum afirma și Cristina Coman, ”indiferent însă de aceste întrepătrunderi de discipline, domenii și tehnici de lucru, câmpul relațiilor publice posedă un nucleu clar și bine definit de obiective, de noțiuni și reprezentări teoretice, precum și o gamă complexă de proceduri de lucru.”
Succesul unei organizații depinde în mare măsură de relațiile pe care le are cu clienții, furnizorii, acționarii, autoritățile statului, comunitățile locale, organismele financiare, investitorii, mass-media, etc. Indiferent dacă dorește sau nu, o organizație nu-și poate desfășura activitatea în afara mediului de afaceri, fără să întrețină relații cu publicurile sale.
Activitatea de relații publice presupune dezvoltarea unor legături directe, în mod constant și sistematic, cu toate categoriile de public și cu toți partenerii pe care organizația îi consideră strategici, în scopul dobândirii unei atitudini favorabile din partea acestora față de organizație și în vederea adaptării organizației la cerințele mediului de afaceri. Este de fapt o comunicare personalizată și potrivită a organizației cu publicurile sale strategice prin care organizația transmite un mesaj unic și credibil.
În studiul Cristinei Coman, “Relațiile publice: principii și strategii”, sunt prezentate mai multe definiții concepute de diverși autori. Toată trecerea în revistă a celor mai relevante definiții ne arată faptul că există definiții care se concentrează asupra activităților de relațiile publice și definiții ce pun în evidență efectele relațiilor publice.
O definiție relevantă pentru prima categorie, apărută în revista profesională Public Relations Review, aparține profesorul Rex F. Harlow care, după ce a selectat și analizat 472 dintre acestea, consideră că “relațiile publice sunt funcția managerială distinctivă, care ajută la stabilirea și menținerea unor limite reciproce de comunicare, la acceptarea reciprocă și la cooperarea dintre o organizație și publicul ei; ele implică managementul problemelor, ajutând managerii să fie informați asupra opiniei publice și să răspundă cererilor opiniei publice; ele definesc și accentuează obligațiile managerilor de a servi interesul public; ele servesc ca sistem de avertizare care ajută managerii să anticipeze tendințele mediului; ele folosesc ca principale instrumente de lucru cercetarea și comunicarea bazate pe principii etice”.
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, în revista profesională Public Relations News, privilegiază tot o perspectivă funcționalistă a relațiilor publice, considerându-se astfel că relațiile publice reprezintă „…funcția de conducere care evaluează atitudinile publicului, apropie politicile și procedurile unui individ sau ale unei organizații de interesele publicului, planifică și execută un program de acțiune pentru a câștiga înțelegerea și acceptarea publicului”.
Definițiile care se concentrează pe efectele relațiilor publice sunt dezvoltate în lucrări de specialitate. În acest sens, încă din 1984, autorii americani James E. Grunig și Todd Hunt au putut observa o diferență vizibilă între aspectele teoretice și cele practice ale relațiilor publice. În timp ce din punct de vedere teoretic se urmărea o comunicare echilibrată între părțile implicate (organizațiile și publicurile acestora), în realitate se înregistra un decalaj care, potrivit autorilor, avea două cauze principale: prima cauză este imposibilitatea stabilirii unor limite clare între diversele componente ale comunicării, iar cea de-a doua cauză este ambiguitatea în care a rămas definirea procesului însuși al relațiilor publice. De-a lungul timpului, teoreticieni au depus eforturi mai mult pentru a răspunde întrebării "cum sunt relațiile publice" și nu s-au concentrat asupra a ceea "ce sunt relațiile publice". În studiul ”Managing Public Relations”, cei doi autori americani consideră că relațiile publice sunt „managementul comunicării dintre organizație și publicurile sale” și, ca urmare, identifică, în evoluția comportamentului relațional al organizațiilor (de-a lungul a 130 de ani), patru modele ale relațiilor publice. În acest proces, Grunig și Hunt identifică o abordare "ideală" pentru relațiile publice – ceea ce ei numesc two-way symmetric model (modelul relațiilor publice bidirecționale și simetrice) acesta fiind cel mai evoluat model comunicațional organizațional. În studiul Sandrei Oliver, „Strategii de relații publice”, sunt prezentate cele patru modele ale relațiilor publice într-o abordare actuală, modele pe care le vom aminti în cele ce urmează.
Primul model, denumit the press agentry/publicity model (modelul impresariat – publicitate), își are rădăcinile în secolul al XIX-lea iar promotorul său a fost americanul Phineas Taylor Barnum. Modelul se caracterizează printr-o comunicare unidirecțională (de la organizație către public), făcută cu scopul de a impresiona, de a seduce, de a vinde. Scopul acțiunii este unul propagandistic, fără a cerceta nevoile publicului care sunt subjugate de facto scopurilor organizației, interesele acesteia fiind promovate cu orice preț. Se aplică în competițiile sportive, în zona de showbiz, cel mai cunoscut exemplu din zilele noastre fiind cel al promotorului de evenimente pugilistice, Don King (Don King Productions). Cei doi teoreticieni au precizat că modelul încă mai este practicat în lumea contemporană de circa 15% dintre organizații.
Cel de-al doilea model, după teoretizările cercetătorilor Grunig și Hunt, ar fi The Public Information Model (modelul informării publice). Apariția acestui model este marcată de „Declarația de principii” de la 1906 a lui Ivy Ledbetter Lee. Odată cu acest model asistăm la o schimbare esențială în aplicarea relațiilor publice, nu se mai folosesc neadevăruri pentru a câștiga publicurile cu orice preț, ci se instituie ca principiu profesional transparența, în care adevărul este elementul ce leagă publicul de organizație. Comunicarea este unidirecțională și nestructurată conceptual, ca și în cazul primului model, însă informațiile care stau la baza ei sunt reale și integrale, fiind vizată transmiterea către public a unei maxime cantități de date despre organizație. Modelul informării publice s-a impus definitiv, acesta fiind promovat, cu precădere, de organizațiile guvernamentale, de organizațiile nonprofit și de unele organizații din lumea afacerilor. S-a constatat că încă circa 50% dintre organizațiile contemporane utilizează acest model.
Cel de-al treilea model istoric al relațiilor publice este The 2-way asymmetrical model (Modelul elațiilor publice bidirecționale și asimetrice) care s-a impus în jurul anului 1920, avându-l ca promotor pe cel considerat a fi parintele fondator al relațiilor publice, Edward L. Bernays (1891-1995). Din punctul de vedere al conținutului, modelul prezintă o diferență majoră față de modelul anterior, și anume, comunicarea devine reciprocă, atât dinspre emițător (organizație) către receptor (public), cât și invers. Cu toate acestea, deși feedback-ul partenerilor, în procesul de comunicare, devine important, rolul dominant revine în continuare organizației, de unde și dimensiunea asimetrică a modelului. Edward L. Bernays folosește feedback-ul nu pentru a afla nevoile reale ale publicului, ci pentru a dezvolta mijloace cât mai eficiente de persuasiune. Practicienii au folosit cercetare pentru a intra în mintea consumatorilor și pentru a-i ajuta la modelarea mesajelor de vânzare. Grunig și Hunt au numit-o "convingere științifică" și rămâne fundamentul practicienilor în publicitate. Relațiile publice bilaterale și asimetrice se mai practică în aproximativ 20% din organizații, dar fără a se recunoaște acest lucru.
Cel de-al patrule model The 2-way symmetrical model (modelul relațiilor publice bidirecționale și simetrice) aparține perioadei de maturitate a lui Edward L. Bernays (după 1960), când se manifestă importanța comunicării bidirecționale și simetrice. Odată ce practicile folosite de-a lungul anilor au devenit cunoscute la nivel public, modelul bidirecțional și simetric a venit ca o reacție pe fondul scăderii capitalului de încredere al opiniei publice în specialiștii de relații publice. Spre sfârșitul vieții, Edward Bernays, din ce în ce mai conștient de rolul său controversat în evoluția relațiilor publice, încearcă să așeze acest domeniu pe fundamente etice și deontologice. Astfel, apariția celui de-al patrulea model al relațiilor publice s-a datorat, alături de intenția lui Bernays, și unui alt factor extrem de important, anume dezvoltarea tehnicilor de comunicare în masă, concretizată prin new media (sau noile media). Calculatorul personal și rețeaua Internet, două dintre reperele secolului al XX-lea, au facilitat accesul publicului la informații, făcând posibilă din partea organizațiilor sondarea preferințelor cu costuri rezonabile și, de aici, adaptarea mesajelor în funcție de necesitățile reale. În cazul acestui model intervine o schimbare elementară: feedback-ul nu se constituie doar din posibilitatea atingerii țelurilor organizaționale, ci și din posibilitatea de a cunoaște nevoile reale ale publicurilor și chiar de a le rezolva, în măsura în care programele părților implicate în relație coincid. În acest model, profesioniștii în relații publice ascultă preocupările tuturor părților, clienți și publicuri cheie, le reprezintă interesele în mod egal și îi ajută să se adapteze unii la ceilalți. Din acest punct de vedere, modelul relațiilor publice bidirecționale și simetrice este considerat a fi chiar modelul ideal.
O altă caracteristică a acestui model este și aceea că nu mai contează care dintre cele două părți – organizație și public – inițiază procesul de comunicare deoarece nu mai există nici un fel de control asupra procesului în derulare, între acestea realizându-se un parteneriat pe termen lung în care responsabilitățile sunt asumate de fiecare parte. Comunicarea este utilizată pentru a negocia cu publicurile, pentru a soluționa conflictele, precum și pentru a promova înțelegerea reciprocă și respectul între organizație și publicul sau publicurile sale. Grunig și Hunt avansau, pentru anul 1984, un procent de 15% dintre organizații care ar folosi relațiile publice bidirecționale și simetrice cu precizarea că, în acest caz, este vorba de acele organizații care sunt profund conștiente de menirea lor socială, cu viziuine pe termen lung.
În direcția ideilor avansate de J. E. Grunig și T. Hunt, M. S Cutlip și colaboratorii săi propun în studiul, Effective Public Relations, tot o definiție care scoate în evidență efectele relațiilor publice, autorii susținând că „.relațiile publice reprezintă o funcție managerială care stabilește și menține legături reciproc benefice între o organizație și publicul de care depinde succesul sau falimentul ei”. Față de definiția propusă de J.E. Grunig și T. Hunt unde este accentuată dimensiunea comunicațională, Cutlip și colaboratorii săi adaugă și o latură managerială relațiilor publice. Pentru a fi eficiente, relațiile publice trebuie integrate cercului decizional, ajutându-i pe manageri să ia cele mai bune decizii, în caz contrar rezumându-se la o declarație de bune intenții. Viziunea lui Cutlip asupra domeniului relațiilor publice îndeamnă la o nouă abordare a acestora, atât din partea academicienilor cât și din partea practicienilor, o abordare modernă, comprehensivă. Datorită acestei noi idei a fost trecută bariera de la instrucție la educație, respectiv de la „Cum sã faci?“ la „De ce sã faci?“.
Cercetările de cunoaștere aprofundată a relațiilor publice au continuat în anii ce-au urmat, depășind interesul teoreticienilor americani, chiar și a celor europeni. Odată cu dezvoltarea relațiilor publice în alte spații culturale, teoreticienii și cercetătorii au devenit interesați nu doar de relațiile publice (academice și practice) americane, ci și de manifestarea relațiilor publice în toate socientățile și comunitățile unde există expresii ale acestora. O nouă viziune asupra relațiilor publice vine din spațiul european unde există o preocupare recunoscută și manifestată din ce în ce mai pronunțat din partea teoreticienilor și academicienilor în domeniu, privind conceptualizarea și desfășurarea relațiilor publice. Cea mai însemnată cercetare comparativă din ultima perioadă, privind tendințele în definirea și manifestarea relațiilor publice, este cea cu privire la spațiul american versus spațiul european.
Dejan Verčič și colaboratorii săi, în articolul ”On the definition of public relations: a European view”, confruntă perspectiva americană asupra relațiilor publice ca management relațional, cu o viziune europeană care, pe lângă o paradigmă relațională, susține, de asemenea, și o paradigmă reflexivă, preocupată de publicuri și de sfera publică, dar și de consecințele publice ale comportamentului organizațional. Articolul se bazează pe un proiect de cercetare de trei ani, realizat de către Dejan Verčič și colaboratorii săi, care a investigat valoarea și modul în care relațiile publice sunt înțelese la nivel european..
Acest articol aduce o perspectivă nouă asupra felului în care sunt percepute și practicate relațiile publice în spațiul european față de cel american și ridică o problemă privind aplicarea definițiilor specialiștilor americani în zona europeană. În analiza lor, autorii au plecat de la un articol publicat de către James G. Hutton, ”The Definition, Dimensions, and Domain of Public Relations”, în care acesta redeschide problematica definirii domeniului relațiilor publice cu scopul de a "propune o definiție a relațiilor publice; de a explora unele dintre implicațiile pe care le are definiția în ceea ce privește domeniul relațiilor publice; de a propune un cadru tridimensional prin care să se analizeze teorii și practici de relații publice și să încurajeze procesul de integrare, mai degrabă decât cel de dezintegrare al domeniului." Deși eforul său este apreciat de către autori și specialiști în domeniu, trebuie spus că, precum mulți autori americani înaintea sa, Hutton abordează domeniul relațiilor publice ca fiind o teorie și o practică exclusiv nord americană, ceea ce poate conduce publicul spre a considera că problemele conceptuale enunțate de Hutton, folosind exclusiv surse americane, se aplică în mod egal pe glob și că definiția. bazată exclusiv pe teorie și practică americană, are o valabilitate globală.
În acest sens, autorii propun o altă abordare, din perspectivă europeană, ceea ce a dus la o inadecvare a viziunii lui Hutton. Perspectiva dezvoltată în articol prezintă necesitatea unei viziuni mai ample asupra ceea ce înseamnă relațiile publice pe alte continente, pentru a înțelege mai bine situația lor actiuală, atât în teorie cât și în practică. Autorii atrag atenția asupra faptului că, pentru a putea înțelege profesia de relații publice în lume, la începutul secolului al XXI-lea, trebuie luate în considerare modalitățile actuale de gândire și practicare a relațiilor publice, în întreaga lume, la adevărata lor complexitate.
Relațiile publice nu mai sunt dominate doar de perspectiva americană nici în teorie, nici în practică și nici din punctul de vedere al bibliografiei de specialitate. Eforturi de conceptualizare a domeniului relațiilor publice europene la nivel instituțional s-au făcut începând cu 1998 când EUPRERA (European Public Relations Education and Research Association) și-a mobilizat resursele pentru a realiza European Public Relations Body of Knowledge – EBOK. Studiul efectuat în Europa, de către Dejan Verčič și colaboratorii săi, a avut în vedere douăzeci și cinci de țări participante (au participat țări unde s-au putut identifica coordonatori în domeniu, la nivel național) și s-a folosit ca metodă de cercetare The Delphi research. În urma cercetării s-au putut observa câteva aspecte interesante.
În primul rând există accepțiuni terminologice diferite ce provin din dificultatea traducerii exacte a denumirii englezești ”public relations”. În limbile germanice și slavone, termenul este tradus și perceput ca ”relații cu publicul”, iar ”publicul” face referire la alt tip de audiență decât cea implicată în procesele de relații publice. În plus, s-a constatat și o reținere din partea multor țări europene de a folosi termenul american ca atare. În urma conștientizării inadecvării în traducerea termenului englezesc, mai multe asociații de relații publice s-au redenumit, poziționându-se ca un fel de ”asociații de comunicare”.
Însă problema de terminologie nu este doar o problemă lingvistică, ci și una profund culturală. Din acest punct de vedere, autorii europeni Albert Oeckl și Anne van der Meiden consideră că ”relațiile publice nu sunt doar despre relațiile cu publicul, ci sunt relații în și pentru sfera publică.” În asentimentul raționamentului lor, Franz Ronneberger și Manfred Rühl au susținut teoretic faptul că relațiile publice trebuie măsurate în funcție de calitatea și cantitatea sferei publice. Calitatea și cantitatea sferei publice sunt caracteristici ce depind de construirea și manifestarea ”opiniei publice”. Aceasta nu reprezintă o agregare de opinii individuale formate în cadrul opiniei publice selective. Pentru a înțelege mai bine opinia publică trebuie să o privim ca o autoritate politică ce s-a dezvoltat în secolul al XIX-lea pentru a se opune conducătorilor monarhici. Ea reprezintă baza pe care s-au fost constituite democrațiile. Alături de jurnalism, relațiile publice îndeplinesc o funcție democratică și ajută atât la libera circulație a informației, cât și la dezvoltarea sferei publice ca mărime și ca nivel. În acest sens, autorii articolului remarcă faptul că ”public” și ”relații publice” în Europa pot avea semnificații diferite decât în America.”
Preocuparea constantă cu sfera publică evidențiază unul dintre conceptele centrale ale relațiilor publice în Europa și anume problema de legitimitate și de legitimare. În urma studiului a reieșit faptul că relațiile publice europene au o caracteristică specifică, și anume dimensiunea profund reflexivă, total diferită de relațiile publice americane. Astfel, observăm cum caracteristicile lingvistice, dar și cele culturale au relevanță directă pentru definirea, dimensiunile și domeniul relațiilor publice.
O abordare globală a definiției, a dimensiunilor și a domeniului relațiilor publice este totuși necesară deoarece ”abordări localizate ale relațiilor publice sunt inadecvate și în afara sincronizării cu epoca în care trăim.” Autorii sunt de părere că dacă limba engleză americană, practica și teoria americană rămân singurele surse ale activității conceptuale în domeniu, atunci relațiilor publice le vor lipsi în continuare incluziunea la nivel global și validitatea de care au nevoie pentru a deveni cu adevărat o disciplină academică și o profesie.
Așa cum este menționat mai sus, articolul lui J. Hutton reprezintă cea mai recentă manifestare a preocupării relațiilor publice americane privind identitatea domeniului. Acesta este foarte valoros deoarece oferă o amplă expunere asupra problemelor existente și asupra diferitelor poziții care au fost formulate atât în trecut cât și în prezent. Autorii văd articolul ca pe o explicație paradigmatică a ceea ce sunt și cum trebuie înțelese relațiile publice americane. Hutton definește relațiile publice ca ”gestionarea relațiilor strategice”:“If the field of public relations wishes to be master of its own destiny, it must settle on a definition. Each of the alternative metaphors – public relations as (1) persuader, (2) advocate, (3) educator or dispenser of information, (4) crusader, (5) image-maker or reputation manager, or (6) relationship builder/manager – has strengths, proponents, and practitioners. Only one, however, has the power to both define and serve as a paradigm (organizing philosophy or model) for the field: relationship management.” Se observă mai multe contradicții în definiția oferită de Hutton. În primul rând nu a propus un singur rol situațional care s-ar potrivi definiției propuse relațiilor publice. Ulterior, el caracterizează ca fiind metafore cuvintele “persuader”, “advocate”,“educator or dispenser of information”, “crusader”, “image-maker or reputation manager”and “relationship-builder/manager” pentru ca, în continuare, să le poziționeze ca fiind ”roluri situaționale”. Tacticile/instrumentele folosite, așa cum le-a prezentat Hutton, toate fac parte din setul de instrumente de publicitate și de management simbolic (nu comportamental) al relațiilor, care încalcă din nou conținutul definiției propuse.
Am identificat mai devreme câteva particularități ale relațiilor publice în spațiul european. În continuare vom vedea, prin comparație cu studiul lui Hutton, și alte caracteristici. Ca și în cazul lui Hutton, relațiile publice se identifică cu anumite forme de comunicare dar dintr-o perspectivă distinctă, una terminologică. În câmpul relațiilor publice europene, așa cum a fost și cazul traducerii termenului englezesc public relations, întâlnim aceeași situație ambiguă atunci când vorbim de ”comunicare” (communication) și ”relații” (relationships). Studiul a arătat că o parte dintre participanți au ezitat în definirea relațiilor publice, având a opta între ”managementul comunicării” și ”managementul relațiilor”. Din perspectiva europeană, comunicarea însăși este o formă de comportament și, în același timp, esența oricărui tip de relație.
Pe lângă diferențele menționate până acum, între abordarea europeană a relațiilor publice și cea americană, mai există o deosebire frapantă pe care autorii articolului au etichetat-o sub forma a patru dimensiuni sau roluri pe care le îndeplinesc relațiile publice.
O primă dimensiune este cea managerială potrivit căreia se dezvoltă strategii pentru a întreține relațiile cu grupurile publice pentru a câștiga încrederea publicului și/sau înțelegerea reciprocă, această dimensiune regăsindu-se la nivelul misiunii și a strategiei de organizare.
O a doua dimensiune este cea operațională care vizează pregătirea unui mijloc de comunicare pentru organizație (și membrii acesteia), cu scopul de a ajuta organizația să comunice, acest rol fiind preocupat cu planurile de comunicare dezvoltate de alții, precum și cu punerea în aplicare și evaluarea proceselor de comunicare.
Cea de-a treia dimensiune este cea reflexivă. Aceasta se referă la analiza schimbărilor standardelor și a valorilor în societate și discutarea acestora cu membrii organizației, având scopul de a adapta standardele și valorile organizației din perspectiva responsabilității sociale și a legitimității. Dimensiunea reflexivă are în vedere standardele și valorile organizaționale și vizează coaliția dominantă în organizație.
Ultima dimensiune a relațiilor publice, cea educațională, vizează audiențele interne prin activitățile concrete de formare a acestora în comunicare interpersonală și comunicare în echipă. Astfel, angajații sunt ajutați să devină competenți comunicativ, cu scopul de a răspunde cererilor sociale. Acest rol al relațiilor publice este preocupat de mentalitatea și comportamentul membrilor organizației și are drept scop grupuri publice interne.
În viziunea lui Hutton, în spațiul american s-au pierdut dimensiunea reflexivă și educațională, dimensiuni care sunt predominante în spațiul european și chiar tind să devină esența capacității de dezvoltare a relațiilor publice. Toate disciplinele și profesiile pe care le cunoaștem se confruntă cu o multitudine de definiții adesea contradictorii din acest punct de vedere, relațiile publice nu sunt diferite de celelalte discipline sociale academice sau de celelalte practici.
O încercare de reconciliere a celor două perspective – a practicienilor și a teoreticienilor disciplinei relațiilor publice – o constituie Acordul de la Stockholm. De asemenea, acest document cu caracter reglementativ privilegiază perspectiva europeană a relațiilor publice, lansând explicit, la nivel global, declarații cu privire la poziția centrală a disciplinei în cadrul organizațional și la nivelul sferei publice. Acordul de la Stockholm (2010) se constituie drept context de relaționare între experți în domeniu și profesioniști din mediul academic, scopul acestora fiind identificarea ariilor strategice de aplicabilitate a relațiilor publice și enunțarea direcțiilor de evoluție ale practicilor de relații publice. Rezultatul acestui efort de integrare a unor viziuni diferite a fost elaborarea și adoptarea documentului cu caracter politic la nivel profesional, acest acord având drept scop schimbarea percepției asupra relațiilor publice dintr-o disciplină tactică într-una cu rol strategic pentru organizație, care joacă un rol esențial pentru succesul acesteia. Așa cum afirma Adela Rogojinaru (2010), “Prin Acordul de la Stockholm se confirmă rolul central al relațiilor publice, atât în departamente, cât și în agenții, și se consolidează poziția instituțională a specialiștilor din domeniu, care aduc valoare organizațiilor lor și societății în care organizația acționează. Scopul acestei declarații de factură politică este acela de a oferi un cadru de lucru pentru profesioniști, propunând o serie de indicatori de performanță pentru șase arii de intervenție ale relațiilor publice: sustenabilitate, guvernanță, management, comunicare internă, comunicare externă și coordonarea comunicării interne și externe.”
Acordul de la Stockholm a fost aprobat de către Global Alliances, organizația umbrelă care reunește asociațiile profesionale de relații publice din întreaga lume, în cadrul World PR Forum, devenind un manifest, o declarație de factură politică a relațiilor publice la nivel global în societatea de astăzi. Așa cum a reieșit din analiza comparativă între relațiile publice în spațiul european și relațiile publice în spațiul american, efectuată de Dejan Verčič și colaboratorii săi, este vitală sublinierea rolului strategic al relațiilor publice prin politici ale comunității profesionale. Abia prin Acordul de la Stockholm sunt lansate în mod explicit declarații cu privire la poziția centrală a disciplinei în cadrul organizațional și la nivelul sferei publice.
Una dintre priorități a fost crearea unui cadru de lucru comun profesioniștilor prin care să se uniformizeze viziunea lor asupra ceea ce înseamnă relațiile publice și cum se dezvoltă această disciplină în departamentele interne și în agenții. De asemenea, prin Acord se consolidează poziția instituțională a specialiștilor din domeniu, care aduc valoare organizațiilor lor și societății în care organizația acționează, fiind astfel propusă o serie de indicatori de performanță pentru șase arii de intervenție ale relațiilor publice: sustenabilitate, guvernanță, management, comunicare internă, comunicare externă și coordonarea comunicării interne și externe. În ceea ce privește sustenabilitatea acțiunilor organizaționale, în special corporative, relația dintre mediul corporativ și societate indică o presiune accentuată la nivel social față de sectorul corporativ, obligând organizațiile să răspundă, la rândul lor, cu o responsabilitate cu mult îmbogățită față de societate. Astfel, sustenabilitatea acțiunilor corporative presupune aplicarea principiului triplei responsabilități a companiilor, acestea fiind solicitate să își demonstreze performanța nu doar pentru profit, ci și față de societate și mediul înconjurător. Astfel este integrată responsabilitatea socială ca investiție strategică, în procesul de dezvoltare economică.
Prin Acordul de la Stockholm se identifică buna guvernanță și managementul ca arii-cheie de intervenție a relațiilor publice și este argumentat faptul că relațiile publice își aduc contribuția pentru o guvernanță eficientă a relațiilor cu stakeholderii prin analize periodice și recomandări. Scopul angajării relațiilor publice în procesul de dezvoltare organizațională este acela de a defini valorile, strategiile, principiile și politicile organizației. În document se insistă și asupra rolului determinant al specialiștilor în relații publice privind crearea unei „culturi interne a ascultării” și a unui sistem deschis care îi permite organizației să se adapteze permanent la mediul în care evoluează. O atenție sporită a fost acordată managementului relațiilor. Prin prisma funcției strategice pe care o îndeplinesc, relațiile publice joacă un rol central în consolidarea capitalului financiar, operațional și relațional al organizației, prin comunicarea valorii produselor și a serviciilor organizației, și consolidarea relațiilor de încredere cu publicul interesat. Bazându-se pe modelul simetric și bilateral al comunicării propus de James E. Grunig privind rolul profesioniștilor în relații publice, potrivit Acordului, rolul acestei discipline este de a facilita o comunicare simetrică cu publicul extern și intern. Comunicarea internă este o responsabilitate organizațională primară. Din acest punct de vedere, specialiștii în relații publice au rolul de a informa conducerea organizației pentru a susține procesul decizional, iar profesioniștii în comunicare au rolul de a ghida și a monitoriza modul în care conducerea organizației comunică strategia, politicile și procesele interne de către publicurile interne.
Acordul de la Stockholm reprezintă o declarație de factură politică privind definirea relațiilor publice, rolul și modalitatea lor de dezvoltare în cadrul departamentelor interne și în agențiile de relații publice, precum și în consolidarea meseriei de specialist în relații publice. Acordul răspunde unei nevoi resimțite la nivelul domeniului, și anume aceea de a adapta relațiile publice la cadrul global al societăților de astăzi, creând astfel un mediu de lucru comun profesioniștilor și ajutând la uniformizarea viziunii acestora asupra definirii și practicilor relațiilor publice.
Așa cum observă Dejan Verčič, în Europa, în limbile germanice și în cele slavone, termenul de „relații publice” a cunoscut probleme semnificative de traducere și, deci, de utilizare a unui termen adecvat și specific limbilor respective. Această dificultate provine mai ales din înțelegerea diferită, ba chiar eronată, a rolului relațiilor publice. Același fenomen s-a petrecut și în România. Așa cum amintește și Adela Rogojinaru, la începuturile sale pe piața din România, relații publice însemnau “relații cu publicul”, termenul era nou și ambiguu. Mai mult decât faptul că se utiliza această confuzie la nivel general, relațiile publice în România erau percepute predominant sub aspectul sensurilor negative și peiorative ale disciplinei. „Începuturile disciplinei în România anilor 90 au fost marcate de contaminări dintre cele mai nepotrivite sau neadecvate, relațiile publice fiind plasate în vecinătatea comunicării politice, a propagandei instituționale și a protocolului corporativ.” Din punct de vedere al comunicării inter și intraorganizațională, relațiile publice erau subsumate marketingului, managementului sau altor ramuri nespecializate strict în acest domeniu. Aceste aspecte relevă că se conștientiza nevoia de comunicare, atât în interiorul sistemului, cât și în afara lui, dar nu existau oameni specializați exclusiv în relații publice.
Decursul istoric al României a influențat atât apariția disciplinei relațiilor publice, cât și percepția rolului acesteia în opinia publică. O scurtă incursiune cronologică ne arată că forme timpurii de publicitate și propagandă politică au precedat relațiile publice, era modernă a publicității plasându-se la începutul secolului al XIX-lea. Primele suporturi mediatice pentru publicitate au fost ziarele în format mic, flyerele sau pliantele și afișele, iar prima agenție de publicitate a fost înființată în 1880, urmând ca numărul agențiilor să crescă până în prima parte a secolului XX. În promovarea produselor erau utilizate preponderent testimoniale și pseudo-testimoniale, iar începând cu 1928, anunțurile radio și publicitatea au devenit foarte importante, la fel și casetele luminoase, care au apărut pe fațada magazinelor din București începând cu 1930. Publicitatea comercială a continuat să se extindă în sfera publică din România între 1930-1940, până la începutul erei comuniste în 1945. Această perioadă a fost marcată de un partid monolit și de propagandă națională timp de patruzeci și cinci de ani, până la căderea comunismului, în 1989. În urma prăbușirii regimului, consecințele dramatice ale acestuia s-au putut observa la nivelul laturei sociale, economice, morale și spirituale a populației. De asemenea, mass-media s-au axat din ce în ce mai mult pe programe de divertisment. Sub aspectele menționate, circumspecția opiniei publice și dezvoltarea mass-media sub aspectul divertismentului impunerea unei noi discipline a comunicării se anunța și s-a dovedit a fi greu de realizat.
Practica timpurie a relațiilor publice s-a dezvoltat fără a se preocupa de teoriile avansate deja de specialiști și experți în domeniu. Modelele de practică sau practicile probate în spațiul american și european erau importate, fiind probabil considerate suficiente pentru a răspunde unei piațe neprofesioniste, în care publicitate, promovare, reclama și relații publice au fost văzute ca fuzionând într-un model de comunicare. Aspectele teoretice au devenit mai evidente spre sfârșitul anilor 1990 și începutul anului 2000, de îndată ce specialiștii români au dobândit suficiente cunoștințe și experiență academică pentru a propune lucrări de specialitate în domeniul relațiilor publice pentru editori, care, până la acel moment, au fost mai mult implicați în traducerea literaturii de specialitate. Astfel, putem vorbi de relații publice în România începând cu 1990. Din cauza perioadei comuniste, anii 1970 și 1980, care reprezintă perioada de dezvoltare a majorității școlilor de relații publice în Europa, au constituit o oportunitate ratată în România. Pentru o mai bună înțelegere a dezvoltării relațiilor publice în România, Adela Rogojinaru oferă o etapizare a disciplinei incluzând trei stadii distincte în evoluția practicii.
Faza de pionierat se plasează la începutul anilor 1990 (1991-1995) și se baza în mare parte pe practicile amalgamate de mass-media, publicitate și evenimente de promovare. O dată cu intrarea companiilor mari, cu capital străin, pe piața românească, o mulțime de mici tipografii au început să ofere servicii de publicitate. În ceea ce privește cunoștințele de specialitate, acestea au fost importate din practica externă, în calitate de ”know-how” corporativ sau de literatură fundamentală. Introducerea întregii specializări și a diplomei academice au fost inițiate de Universitatea din București, iar, la nivel postuniversitar, au fost introduse de Școala Națională de Științe politice și administrative (SNSPA), ulterior cursurile s-au dezvoltat în programe de studii în cadrul unei facultăți separate, comportând denumire de Comunicare și Relații publice. Din perspectiva firmelor specializate, prima agenție de relații publlice, Perfect Ltd. Co, a fost fondată în 1992, fiind urmată de BT Public Relations (1993) și Magnum Communication and Public Affairs (1994).
Faza de explorare are loc în a doua jumătate a anilor 1990 (1995- 2000/2001) și a reprezentat o perioadă introductivă, pentru studiile de relații publice, dar și de tranziție, în practica de specialitate. În 1995 au avut loc demersuri semnificative în consolidarea disciplinei de relații publice prin fondarea Asociației Române a Profesioniștilor în Relații Publice (ARRP) și prin înființarea a două mari agenții de relații publice, DC Communication și Image Promotion. Începând cu 1998, acestea au fost urmate de Prais Corporate Communication și de Ogilvy Public Relations (1999). O altă inițiativă apreciată și recunoscută la nivelul consolidării disciplinei de relații publice a fost cea a agenției de servicii media complete, Initiative Romania, care, în 1997, lansează prima ediție a Media Fact Book. Lumea academică a beneficiat într-o mare măsură de la această fază, prin extinderea/înființarea mai multor secții, departamente sau facultăți de specialitate. Odată cu multiplicarea absolvenților calificați, universitățile au reușit să producă, în cele din urmă, o presiune asupra profesionalizării serviciilor corporative, organizațiile conștientizând rolul strategic al comunicarii corporative și al celei publice.
Faza de consolidare a disciplinei de relații publice începe în 2001 și este, actualmente, în curs de desfășurare. Evenimentul major care a marcat această fază a fost formarea Clubului Companiilor de Relații Publice (CCRP) din România (2003), la cererea căruia, la sfârșitul anului 2006, a fost finalizat primul studiu cu privire la utilizarea și poziționarea relațiilor publice. De asemenea, extinderea agențiilor și a departamentelor academice continuă, precum și formalizarea calificării în relații publice prin diverse modalități de acreditare. Cele mai recente agenții sunt The Practice (2006) și PR (2007). Conform raportului agențiilor, publicat în numărul special al revistei Campaign Romania din iunie 2007, există aproximativ douăzeci și opt de mari agenții de relații publice și circa cincisprezece mari agenții de BTL, având un portofoliu de clienți semnificativ în România ("Raportul agentiilor," 2007). Cu toate acestea, numărul real al agențiilor înregistrate depășește cu siguranță cifrele raportate.
Odată cu introducerea disciplinei de relații publice în spațiul academic românesc, relațiile publice au fost considerate un instrument al persuadării în comunicarea de masă pentru a influența publicul larg. În perspectiva Adelei Rogojinaru, acest lucru se datorează instrumentelor de propagandă care trebuie să fi fost o practică de referință puternică în vederea dezvoltării practicilor de relații publice. Deși, la momentul actual, predomină tehnicile de informare a publicului, pentru publicul larg, încă persistă interpretarea relațiilor publice ca relații bazate pe putere. Explicația stă în faptul că, în România, relațiile publice sunt îndreptate spre management de eveniment, planificare media și publicitate (offline, precum și online). Atât consilierea strategică, cât și managementul de criză, tind să fie gestionate și prevenite prin intermediul unor forme integrate de comunicare de marketing, mai curând decât prin utilizarea tehnicilor de relații publice. Astfel, conform observațiilor aduse de Adela Rogojinaru, peste 80% din domeniile acoperite cu activități de relații publice sunt îndreptate spre marketing și branding. Relațiile publice corporative, care sunt în mare parte departamentale, sunt mai mult axate pe urmărirea și coordonare campaniilor media, pe managementul reputației și, de obicei, pe acțiuni sociale și de caritate. La momentul actual, marile companii multinaționale și cele românești au înțeles importanța și necesitatea unui departament de relații publice sau a contractării unei firme specializate pe acest tip de servicii.
De asemenea, departamentele din cadrul marilor companii și firmele de relații publice insistă asupra rolului strategic al relațiilor publice și se fac eforturi pentru a crește statutul disciplinei asupra altor practici de comunicare. Se face astfel tranziția de la “nu îmi permit un specialist de relații publice” la “nu îmi permit să NU am un specialist în relații publice”. Orice companie are nevoie să comunice, fie printr-un departament intern, fie cu sprijinul unei firme specializate, atâta timp cât are publicuri cu care dorește să dezvolte relații și altfel decât prin legăturile comerciale. ”Nu au nevoie de relații publice cei care nu au nimic de spus, nimic de povestit – nici despre ei, nici despre industria în care funcționează. Ceilalți au și, în număr tot mai mare, realizează asta.”
Din păcate, așa cum observa și Adela Rogojinaru, România resimte la momentul actual efectele comunicării controlate, a cenzurii și a propagandei din perioada comunistă. Agenții economici nu au practica utilizării tuturor mijloacelor și instrumentelor comunicării, rezultând astfel că nu s-a investit, la nivel organizațional, în angajarea unor specialiști de relații publice.
Așadar, din aceste puncte de vedere, putem vorbi de două tipuri de organizații, cele care s-au adaptat și au contractat servicii de externalizare pentru a suplini deficitul de personal sau pentru a-și dezvolta perspectiva de specialitate (internă) dintr-un unghi obiectiv, și cele care nu au înțeles necesitatea unui asemenea proces de includere în agenda de relații publice.
Lipsa unei viziuni asupra necesității și importanței includerii relațiilor publice la nivelul comunicării organizaționale se datorează atât dificultății în a evalua contribuțiile specialistului în relații publice la creșterea valorii organizației, cât și faptului că adoptarea unor activități de comunicare reprezintă cheltuieli suplimentare pentru organizație, altfel spus, alocarea unui buget separat. Adesea specialistul în relați publice și promovare este privit ca cel care ”scoate banii din firmă”, spre deosebire de personalul din vânzări care “aduce banii” în firmă. Acest lucru a fost des auzit și la inceputul perioadei de criză în România, în 2009. Primele bugete tăiate au fost cele de la relații publice (dar și de la marketing sau advertising) întrucât s-a considerat că activitatea de comunicare este o investiție pe termen lung, care nu justifică bugetele solicitate.
În realitate, lucrurile se întâmplă exact invers, așa cum o arată și teoreticienii Linda Childers Hon și James E. Grunig în studiul Guidelines for Measuring Relationships in Public Relations. Întradevăr, relațiile publice reprezintă o investiție pe termen lung în contextul în care eficiența organizațională nu se constituie doar prin atingerea obiectivelor imediate. Fiind o investiție pe termen lung, valoarea relațiilor publice se regăsește în relațiile pe termen lung dezvoltate de organizație cu publicurile strategice. Astfel, procesul de dezvoltare și menținere a relațiilor cu publicurile strategice este o componentă esențială a managementului strategic, a managementului problemelor și de gestionare a crizelor. Relațiile publice fac o organizație mai eficientă prin identificarea publicurile strategice, ca parte a proceselor de management strategic, și prin implementarea de programe de comunicare pentru a dezvolta și a menține relații eficiente pe termen lung între management și aceste publicuri. Studiul celor doi teoreticieni a arătat că departamentele interne care au adoptat relații publice strategice, și au contribuit astfel pozitiv la managementul organizației, sunt extrem de apreciate de către conducere datorită capacității deținute în a menține relații cu stakeholderi. Organizațiile care comunică eficient cu publicurile dezvoltă relații mai bune deoarece managementul și publicurile strategice ajung să se înțeleagă reciproc, fiind puțin probabil să adopte comportamente care ar avea consecințe negative asupra intereselor ambelor părți.
O bună comunicare contribuie la schimbarea comportamentul din partea managementului și a publicurilor și, prin urmare, ajută la menținerea unei bune relații. Managerii de relații publice pot contribui la dezvoltarea unei bune relații între organizație și publicurile sale, ajutând managementul să identifice deciziile care ar putea avea consecințe negative asupra unui public. Astfel, managementul poate lua o decizie în cunoștința mai multor factori, crescând șansele sa-și modifice percepția față de cea inițială. Organizațiile pot identifica o oportunitate sau o problemă de relații publice, dar și un motiv pentru a dezvolta un program de relații publice, în două situații, fie atunci când deciziile de management au consecințe asupra publicurilor din interiorul sau din afara organizației, fie în cazul în care comportamentul acestor publicuri are consecințe asupra succesului cu care poate fi implementată o decizie organizațională. S-a constatat astfel că cele mai productive relații pe termen lung sunt cele în care beneficiază ambele părți implicate, față de cele concepute pentru a beneficia doar organizația. În viziunea teoreticienilor de relații publice, aceste două tipuri de relații sunt fie simetrice (în care beneficiază atât organizația cât și publicurile sale), fie asimetrice (în care beneficiar este doar organizația), regăsind astfel cele două modele ale relațiilor publice enunțate de J. Grunig și T. Hunt, modelul bidirecțional și simetric și modelul bidirecțional și asimetric.
James Grunig observă în studiu că ”atunci când relațiile publice ajută organizația să construiască rapoartele cu publicurile cheie, o ajută, totodată, să economisescă bani prin reducerea costurilor de litigii, reglementare, legislație, campanii de presiune, boicoturi sau veniturile pierdute din cauza gestionării greșite a relațiilor.” Cultivarea unor bune relații cu angajații favorizează gradul de mulțumire al acestora față de organizație, ceea ce duce la creșterea șanselor de sprijin din partea lor și diminuează posibilitatea ca aceștia să interfereze cu misiunea organizației. De asemenea, relațiile publice contribuie la creșterea capitalului financiar al organizației prin cultivarea relațiilor cu donatorii, consumatorii, acționarii și legislatorii, relații care sunt necesare pentru a sprijini obiectivele organizaționale.
În contextul situației de criză economică înregistrată în ultimii ani la nivel global, organizațiile s-au văzut confruntate cu dificultăți financiare, de ordin mai mare sau mai mic, fiind obligate să-și reprioritizeze bugetele. Cei aflați în pozițiile de conducere evaluează ce este esențial pentru supraviețuirea organizației, fiind puși în fața situației de a disponibiliza personal, și tind să ignore responsabilitatea socială sau alte aspecte legate de relația dintre organizație și factorii externi. În tot acest timp managementul de vârf nu-și dă seama ce impact pot avea deciziile de reducere a bugetului alocat comunicării organizaționale, precum și cele de eliminare a bugetului alocat angajării de personal calificat, relațiile dezvoltate și menținute pe termen lung între organizație si publicurile sale putând fi afectate. Astfel, se diminuează, se reorganizează sau chiar se renunță la serviciile sau departamentele de relați publice. La nivel organizațional, se înregistrează chiar preluări de întregi divizii de la o organizație la alta, fuzionări între organizații sau chiar preluări în cadrul unor mari grupuri organizaționale. În acest sens, ca și exemple pe piața externă, având impact și pe cea din România, putem menționa preluarea integrală a Chrysler de către Fiat; preluarea GTS Central Europe de către Deutsche Telekom, în România compania de telecomunicații Cosmote a fost substituită de T-Mobil; preluarea acționariatului majoritar la Zentiva de către Sanofi Aventis; preluarea diviziilor de produse de larg consum a Merck & Co., Inc. (cunoscută și sub numele de Merck Sharp & Dohme, sau MSD) de către Bayer; preluarea în întregime a Volksbank de către Banca Transilvania, în viitor anunțându-se să aibă loc și alte tranzacții de acest fel.
Organizațiile interesate de îmbunătățirea reputației lor și a relațiilor cu mediul extern înteleg importanța apelării la serviciile de relații publice în activitatea lor zilnică. Urmând principii etice, construind relații durabile cu comunitatea și ținând cont de nevoile părților interesate în activitatea lor, organizațiile având posibilitatea de a-și crea un nume, o imagine în societate și în opinia publică, și chiar să obțină un loc bun în topul organizațiilor. Totuși, în situații de dificultate economică și financiară, factorii decizionali nu mai acordă aceeași importanță relațiilor publice.
Potrivit unui articol publicat pe site-ul www.iaa.ro , în perioada noiembrie 2006 – ianuarie 2007, Clubul Companiilor de Relații Publice (CCRP) în colaborare cu Daedalus Consulting au realizat 200 de interviuri cu reprezentanți ai companiilor care utilizează sau intenționează să utilizeze servicii de relații publice, la nivel de director de comunicare, director de marketing sau director general. CCRP, Clubul Companiilor de Relații Publice, înființat în octombrie 2003, este o asociație non-profit formată exclusiv din persoane juridice – firme specializate în relații publice. Clubul își propune să promoveze activitatea și interesele industriei de relații publice și să contribuie la dezvoltarea unui mediu profesional etic și competent care să se alinieze normelor internaționale. CCRP reunește în prezent 10 dintre cele mai importante companii de relații publice din România: 2activePR, DC Communication, Free Communication, IMAGE Public Relations, Millenium Communications, Ogilvy PR, Perfect, PRAIS Corporate Communications, Premium Communication și THE PRACTICE.
După cum au declarat reprezentanții CCRP pentru site-ul International Advertising Association, informații preluate și în articolul publicat pe www.iaa.ro, ”studiul a vizat companiile de top din punct de vedere al cifrei de afaceri, al bugetului investit în publicitate, companiile din topurile Fortune sau Forbes care au filiale și în România, companii care lucrează cu o agenție de relații publice sau care au potențial pentru activități de relații publice. Studiul a urmărit să identifice percepțiile și atitudinile generale ale companiilor față de relațiile publice, rolul și importanța acordate relațiilor publice în comunicarea organizațională de către management. De asemenea, întrebările au vizat circumstanțele utilizării relațiilor publice ca formă de comunicare – tipul de servicii folosite, situații în care relațiile publice devin o necesitate, modalitățile de planificare, evaluare și bugetare ale activităților de relații publice.”
S-a observat că interesul companiilor pentru relații publice a crescut foarte mult în ultimii ani, fapt confirmat de rezultatele studiului, pe care le vom urmări în continuare. Astfel, dintre cele 200 de instituții intervievate, 92,4% au confirmat că folosesc relațiile publice, iar 7,6% au declarat că intenționează să deruleze asemenea activități. Peste jumătate dintre cei intervievați au declarat că utilizează relațiile publice atât în mixul de marketing, pentru promovarea mărcilor, cât și pentru comunicarea corporativă. 34,6% dintre companii folosesc exclusiv comunicarea corporativă, iar 13,7% folosesc numai comunicarea de marketing.
Peste două treimi din companiile intervievate mizează pe continuitatea activității de relații publice, în vreme ce 31,9% folosesc relațiile publice ca instrument de comunicare ocazional, atunci când îl consideră necesar. Mai mult, 62,4% dintre companii consideră că activitatea de relații publice trebuie să fie continuă pentru a avea eficiență.
Serviciile de relații cu media rămân cele mai solicitate și la noi în țară, urmate de organizarea de evenimente, programele de comunicare internă, monitorizarea media, monitorizarea situațiilor de criză și programele de CSR.
Companiile din România au identificat cinci categorii de utilizare a activităților de relații publice precum crearea unei imagini favorabile a companiei, susținerea produselor și serviciilor prin comunicare, crearea unei reputații a companiei, implicarea și motivarea angajaților și gestiunea situațiilor de criză.
Aceleași categorii se regăsesc într-o ordine similară și în tipurile de servicii solicitate de către companii agențiilor de relații publice. Astfel, organizarea de evenimente și relațiile cu media domină topul, cu valori sensibil egale (68,2% respectiv 67,1%), urmându-le monitorizarea media – 62,5%, consultanța pe probleme de comunicare – 35,2%, monitorizarea situațiilor de criză – 14,8% și activitățile de CSR – 14,8%.
Dintre companiile care desfășoară activități de relații publice, o treime (32.4%) le asimilează planului de marketing, în timp de 37,4% le includ în strategia de business a companiei, iar 18,1% le privesc ca parte a strategiei de comunicare integrată. Doar 12,1% consideră relațiile publice drept o activitate tactică, de susținere a strategiei generale a companiei.
Dat fiind că departamentele de marketing sunt principalele structuri care derulează activități de relații publice în interiorul companiilor în 53,3% din cazuri, iar departamente distincte de relații publice se regăsesc doar în 35,7% dintre companii, principalul factor de decizie în angajarea unei agenții de relații publice rămâne top managementul (în 62,5% din situații).
În ceea ce privește bugetul alocat activităților de relații publice, el este în creștere, confirmând efervescența pieței din ultimii ani. 70% dintre respondenți au afirmat că vor aloca mai multe resurse financiare relațiilor publice în 2007, comparativ cu numai 4,7% dintre companii care anunță o reducere a bugetelor. Pentru anul fiscal 2006, bugetul mediu alocat de companii serviciilor de relații publice s-a situat în jurul valorii de 70,000 EUR.
În 2010 s-a realizat un al doilea studiu, care, potrivit declarațiilor membrilor CCRP, ”a urmărit să identifice modificările față de studiul precedent în percepțiile și atitudinile generale ale companiilor față de relațiile publice, rolul și importanța acestui tip de comunicare pentru management. De asemenea, întrebările au vizat circumstanțele utilizării relațiilor publice ca formă de comunicare – tipul de servicii folosite, situații în care relațiile publice devin o necesitate, modalitățile de planificare, evaluare și bugetare ale activităților de relații publice, criteriile de selecție și de evaluare a agențiilor de relații publice.
Structura pieței de relații publice la nivelul potențialilor clienți pentru agențiile de relații publice s-a schimbat, ponderea companiilor mici care solicită acest gen de servicii crescând foarte mult între anii 2006 și 2007, de la 12,2%, cât reprezentau în eșantionul de repondenți la 25.0% la momentul studiului.
Sub impactul situației economice, companiile au solicitat agențiilor de relații publice servicii legate de “marketing communication”, dar și de comunicare cu partenerii de afaceri și comunicare internă. Spre deosebire de companiile mici, corporațiile au continuat să pună accent pe comunicarea corporativă și pe CSR.
Pe lângă obiectivele legate de crearea unei imagini percepute pozitiv în rândul publicurilor țintă, menținerea unei bune reputații și susținerea produselor și a serviciilor prin informare, companiile au început să utilizeze serviciile agențiilor de relații publice și pentru comunicarea internă și motivarea angajaților.
Comparativ cu rezultatele studiului din 2006, implicarea top managementului în derularea activităților de relații publice a crescut semnificativ. Dacă în 2006 conducerea sau directorul general avea un rol decizional doar la nivel formal în alegerea agenției, iar marketing managerul influența cel mai puternic această decizie, în prezent top managerul este la fel de implicat ca marketing managerul în selectarea agenției și derularea activităților de comunicare.
Printre criteriile menționate de clienți în selectarea unei agenții de relații publice se numără calitatea serviciilor, respectarea termenelor și nivelul de înțelegere a businessului și a nevoilor clientului. În plus, comparativ cu rezultatele din 2006, prețul serviciilor și capacitatea de a respecta un buget au devenit și ele foarte importante, mai ales pentru companiile mici. Pe de altă parte, în cazul evaluării activității agenției de relații publice, clienții au menționat drept factori esențiali calitatea execuției, creativitatea strategică și client service-ul.
De asemenea, studiul CCRP a evidențiat, faptul că bugetele de relații publice au fost strâns legate de cifrele de afaceri ale companiilor. De aceea, dată fiind situația economică actuală, numărul companiilor care și-au alocat un buget de relații publice a scăzut, după cum a scăzut și numărul companiilor care au externalizat serviciile de relații publice.
Cu toate acestea, dintre companiile care au alocat bugete de relații publice, 41% le-au menținut la nivelul lui 2009, 16% le-au mărit, în timp ce 42.6% au declarat că bugetele s-au redus. Majoritatea companiilor care au declarat că au redus bugetele de relații publice au fost companii mici și mijlocii.
Pentru 2011, 54.8% dintre companii au menționat că bugetele vor rămâne constante, 24.7% au declarat că vor crește și doar 20.5% au afirmat că vor scădea.”
Aceste rezultate arată faptul că beneficiile strategice ale relațiilor publice sunt înțelese și de organizațiile care activează în țara noastră. Presiunea socială asupra mediului de afaceri a dus la necesitatea ca orice conducere a unei organizații să aibă la îndemână sfatul profesioniștilor în relații publice pentru formularea planurilor strategice ale organizației. Indiferent că se constituie un departament intern de relații publice sau se apelează la o firmă specializată, fie că este vorba despre organizarea unui eveniment punctual sau al unui întreg plan de comunicare, serviciile specializate sunt din ce în ce mai căutate și mai apreciate.
La momentul actual, comunicarea organizațională se confruntă cu o nouă problematică, cea a schimbării rapoartelor de relevanță. In ultimii ani s-au produs numeroase schimbări în media tradiționale, având în vedere că majoritatea consumatorilor de media s-a mutat în online, multe din publicațiile tipărite au încercat să se acomodeze rapid la schimbările din domeniu trecând la ediții online, altele s-au închis pur și simplu. În tot acest timp s-au dezvoltat tot mai multe publicații strict în mediul online, fără prea multe pretenții și cu costuri reduse, începând să-i atragă pe utilizatori.
Cum media este într-o continuă schimbare, și relațiile publice trebuie să-și adapteze strategiile la nou. În prezentarea susținută la București, Dennis L. Wilcox prezintă tendințele actuale în comunicarea strategică și susține poziția experțiilor în relații publice ca fiind și experți în povestiri, în contextul în care internetul și social media au revoluționat modalitățile de a spune povestirile provocând fiecare organizație să devină un editor și un furnizor de conținut pentru mass-media. Astfel, organizațiile își spun propriile povești folosind instrumente noi precum marketing content (marketing de conținutul) și brand journalism (jurnalismul de brand). Obiectivele new media vin în suportul organizațiilor ajutându-le să-și creeze forme de comunicare autentice și mai credibile, precum și un conținut mai lizibil, informativ, agreabil, și captivant față de formele tradiționale de relații publice și marketing.
Content Marketing este o abordare de marketing mai strategică, în crearea și distribuirea de conținut relevant pentru a atrage un public bine definit, având ca obiectiv obținerea acțiunii din partea clientului. Cu ajutorul content marketing-ului se realizează brand awareness, lead generation, se câștigă și se fidelizează consumatorii. Content Marketing-ului i se subdivizează brand storytelling (povești de brand), brand journalism (jurnalism de brand) și branded content (conținut de brand).
Jurnalismul de brand pune accent pe textul jurnalistic, pe nevoile și interesele audienței (în loc de obiectivul brand-ului), pe dezvoltarea de brand awareness și pe fidelizarea clienților, și oferă mai puțină importanță promovării de produse si servicii. Platformele media unde se manifestă jurnalismul de brand sunt earned media, owned media și paid media.
Earned media nu presupune costuri din partea organizației, oferă povestirilor mai multă credibilitate, crește brand awareness-ul mai mult decât paid sau owned media, iar jurnaliștii și editorii selectează povestea în baza valorii informației. Ca și exemple ce se înscriu ca forme de earned media sunt comunicatele de presă, conferințe de presă, interviuri, articole.
Owned media se referă la site-urile organizaționale, redacțiile online, blogurile organizaționale, podcast-uri, YouTube, Pinterest, Facebook, Twitter. Această tipologie media oferă avantaje privind statutul poveștilor pe care vrem să le spunem, astfel, povestirile pot fi arhivate, căutare, ușor partajate pe alte site-uri sociale, pot fi integrate prin link-uri, pot include filmulețe, infomații grafice, galerii de fotografie sau pot fi postate imediat.
Paid media poat fi tradiționale sau sponsorizate. Conținutul sponsorizat se referă la publicitatea nativă și presupune articole scrise într-o abordare jurnalistică.
Astfel, rolul specialiștiilor în relații publice a devenit și unul de expert în povestiri, el trebuie să pună accentul pe un conținut original pe care, cei care îl primesc, să-l considere încărcat de valoare informațională și să dorească să-l publice. La un nivel minimal, comunicatele de presă trebuie scrise mai atent și trebuie folosite titluri de impact pentru a atrage atenția și a spori audiența.
O dată cu amploarea spațiului online-ul, rețelele sociale au început sa fie foarte bine exploatate și de specialiștii în relații publice, în demersul lor de a dezvolta relații strategice cu publicurile și de a comunica mesajele organizaționale. Dacă expresia “nu ești pe Facebook, nu exiști” se aplica până nu demult doar persoanelor, boom-ul rețelelor sociale a facut ca într-un timp scurt acest lucru să se aplice și organizațiilor, fapt care este favorabil specialiștilor în relațiile publice deoarece, în această manieră, este mult mai ușor să diseminezi un mesaj și să-l comunici publicului strategic. Cu toate acestea, cei din top management trebuie să aibă în vedere că, deși online-ul și comunicarea prin intermediul rețelelor sociale par mai ieftine la o primă vedere, informația costă bani la fel și drumul ei până la receptor.
Relații publice interne sau relații publice externe
Potrivit lui Dennis L. Wilcox în Relații Publice, strategii și Tactici, precum și celorlalți teoreticienii citați de Cristina Coman în Relațiile publice, principii și strategii, structurile în care specialiștii își pot desfășura activitatea sunt departamentele de relații publice ale diverselor organizații sau firmele de consultanță de relații publice.
Departamentele de relații publice – caracteristici și responsabilități
Departamentele de relații publice sunt prezente în cadrul organizațiilor de aproape 150 de ani, însă multă vreme au avut o funcție limitată în transmiterea informațiilor către mass-media. În perioada actuală, încă se păstrează rolul departamentului de relații publice ca o componentă care se ocupă de relațiile mass-media dar și de publicitatea produsului. În ultimii 20 de ani însă, rolul relațiilor publice a devenit mult mai extins și influent. O primă direcție de dezvoltare a relațiilor publice a fost aceea de consiliere în formularea planurilor strategice, ca urmare a creșterii presiunii asupra organizațiilor. Relațiile publice și-au extins aria de aplicabilitate, trecând de la funcțiile tradiționale la exercitarea influenței până la cele mai înalte niveluri de management. Potrivit lui J. Grunig ”specialistul în relați publice ar trebui să îndeplinească mai mult rolul de manager în comunicare strategică și mai puțin pe cel de tehnician în comunicare.”
Departamentul de relații publice are rolul de a asigura comunicarea internă și externă a organizației, astfel încât, printr-o comunicare eficientă să se câștige și să se mențină încrederea diferitelor categorii de public. În acest fel, organizația va beneficia, la nivelul opiniei publice, de o imagine pozitivă. Funcțiile departamentului de relații publice depind de tipul și structura organizației, de viziunea și așteptările conducerii asupra rolului departamentului, dar și de calitățile și abilitățile profesionale ale directorului de relații publice. Pe de altă parte, personalul departamentului de relații publice iși alege din proprie inițiativă să îndeplinească rolul de tehnicieni pe motiv de lipsă a cunoștințelor de bază în cercetare, scanarea mediului, rezolvarea problemelor și gestionarea tuturor strategiilor de comunicare. Altfel spus, există specialiști în domeniu care preferă să lucreze cu tactici în locul strategiilor, deși relațiile publice reprezintă un instrument strategic de management. Specialiștii în relații publice pot face parte dintr-un departament subordonat direct conducerii sau dintr-unul subordonat unui alt departament, spre exemplu de marketing, de publicitate sau de resurse umane. Marile departamente de profil pot fi împărțite în secții specializate: relațiile cu presa, relațiile cu investitorii, relațiile cu consumatorii, relațiile cu agențiile guvernamentale, relațiile cu comunitatea, relațiile cu personalul angajat etc.
Teoreticienii Christian Schneider și Dennis Willcox împărtășesc o viziune comună asupra rolurilor departamentelor de relații publice. În opinia lor, rolurile pe care acestea le îndeplinesc pot fi să construiască și să impună imaginea organizației, să stabilească relații bune cu publicurile organizației, să rezolve problemele care țin de comunicare sau care pot fi soluționate prin comunicare, să folosească aptitudinile specialiștilor din cadrul departamentului în pregătirea și procesarea datelor, să facă recomandări, să realizeze programe de comunicare astfel încât să ajute la îndeplinirea obiectivelor organizaționale, să strângă date și feedback despre organizație din partea publicurilor strategice, să analizeze publicurile strategice și situația trend-urilor, să evalueze gradul de impact al programelor organizaționale, să ajute la dezvoltarea viziunii, a misiunii, a obiectivelor și a strategiilor organizaționale sau să gestioneze situațiile de criză.
Detaliind aceste roluri, putem spune că departamentul de relații publice are sarcini legate de anticiparea reacțiilor opiniei publice și analiza feedback-ului, monitorizarea presei și relația cu mass-media; consilierea conducerii, stabilirea și implementarea programelor de relații publice, evaluarea acestor programe, coordonarea comunicării interne, organizarea de evenimente, identificarea problemelor organizației și asigurarea legăturilor comunicaționale dintre conducere și publicurile interne sau externe;, gestionarea bugetelor, leadership-ul organizațional, dar și sarcini de management.
În România, sunt utilizate formule ca „departament de relații publice", ”birou de relați publice”, ”serviciu de relații publice”, „departament de comunicare", “departament de marketing” sau „departament de imagine". Titulatura aleasă nu este deosebit de importantă, esențial este ca tipul de activități care se desfășoară să corespundă cu titulatura departamentului. Adeseori se întâlnesc situații în care titulatura este „departament de relații cu publicul", iar activitatea este de relații publice, sau, invers, titulatura este de „departament de relații publice", dar, de fapt, se desfășoară activități de relații cu publicul.
Nu există un model standard de organizare a departamentului de relații publice. Structura acestuia depinde de tipul și dimensiunea organizației, de tipul și amploarea activităților, precum și de mediul în care lucrează organizația. Există departamente formate din una sau două persoane, dar și departamente cu peste două sute de angajați. S-a constatat că, în medie, în majoritatea departamentelor lucrează circa cinci specialiști.
În general, schema de organizare a unui asemenea departament (indiferent de mărimea acestuia) cuprinde mai multe poziții. Printre acestea se numără șeful departamentului, acesta planifică și conduce programele de relații publice, consiliază liderii organizației, ia decizii în ceea ce privește politica de comunicare a organizației, administrează personalul din cadrul departamentului și stabilește programele de relații publice și bugetele acestora. De asemenea un departament comportă și specialiștii în comunicare, cel mai adesea, aceștia se ocupă de scrierea și editarea de mesaje (comunicate de presă, scrisori, alocuțiuni și declarații, rapoarte de activitate, newsletters etc.), ei nefiind implicați în decizii privind strategiile comunicaționale, ci aplică deciziile conducerii. Pe lângă aceștia, în cadrul departamentului pot funcționa și specialiști media (care asigură legăturile cu presa) sau specialiști care se ocupă de relațiile de comunicare cu diferite categorii de public, care creează și organizează evenimente sau reprezintă organizația la diferite evenimente și creează oportunități de comunicare pentru organizație, cu alte cuvinte menține și dezvoltă ”networking-ul”.
Dennis Wilcox exemplifică o schemă mai detaliată menționând că într-un departament, specialiștii, în funcție de sarcinile pe care le îndeplinesc, pot ocupa poziții precum specialist entry-level (disemină informație, persuadează, strânge date, solicită feedback), supervizor (supervizează proiecte, ajută la planificare, bugetare, organizare, control, rezolvarea problemelor), manager (analizează publicurile strategice și situația trend-urilor, management departamental, ajută supervizorul privind sarcinile), director (analizează publicurile strategice și situația trend-urilor, comunicare departamentală și planificare operațională la nivel departamental, ajută managerul privind sarcinile) sau executiv (leadership organizațional, aptitudini de management, dezvoltarea viziunii organizaționale, a misiunii corporative, a strategiilor și obiectivelor anuale, precum și a politicilor).
Este posibil ca în cadrul unei organizații să apară stări conflictuale între conducerea acesteia și specialiștii în relații publice, în cele mai multe cazuri aceste stări sunt generate de neîntelegerea sau neacceptarea, din partea unor cadre de conducere, a rolului relațiilor publice în viața organizației. Astfel, în timp ce managerii sunt interesați de fidelitatea față de organizație și de protejarea acesteia în situații dificile (de criză), specialiștii în relații publice pun adeseori în prim-plan principiile etice ale profesiei, fapt care implică responsabilitatea socială, asigurarea transparenței, dezvăluirea adevărului, garantarea accesului la informații și asumarea răspunderii. Însă, crearea unui departament de relații publice aduce anumite avantaje.
Unul dintre avantaje este familiaritatea personalului cu problemele organizației. Membrii departamentului cunosc bine istoria, succesele sau dificultățile organizatiei, angajații și colaboratorii ei, ceea ce îi ajută să identifice modalitățile de acțiune cele mai eficiente; de asemenea, ei pot să descopere rapid problemele cu care se confruntă organizația, cauzele acestora (nu totdeauna imediat vizibile) și pot astfel să găsească soluțiile adecvate.
Un al doilea avantaj este comunicarea în interiorul organizației. Aceasta este acum directă și nemijlocită, fiind în interiorul organizației, specialiștii în relații publice îi cunosc bine pe ceilalți angajați, știu cum să li se adreseze și știu de unde pot obține acele informații relevante din punct de vedere al relațiilor publice. În plus, această poziționare creează relații de comunicare directă între conducerea organizației și șeful departamentului, fapt care conduce la rezolvarea mai rapidă a problemelor de relații publice.
Spiritul de echipă reprezintă, de asemenea, un alt avantaj. Membrii departamentului au sentimentul că fac parte din marea „familie" a organizației, iar acest fapt asigură un grad sporit de loialitate.
Privind și mai adânc, disponibilitatea permanentă a personalului este un alt beneficiu. Ca angajați ai organizației, membrii departamentului trebuie să fie oricând la dispoziția conducerii acesteia. Un alt câștig, având un departament intern, îl reprezintă costurile scăzute. În unele situații (mai ales în cazul organizațiilor complexe) este mult mai avantajos să ai un departament propriu decât să închei contracte cu firme specializate, contracte adeseori foarte costisitoare.
Cu toate acestea, existența departamentului de relații publice în strânsă asociere cu viața de zi cu zi a unei organizații implică și anumite dezavantaje. Unul dintre acestea este lipsa de obiectivitate, fiind prea aproape de activitatea cotidiană și interesele organizației membrii departamentului riscă să devină subiectivi („avocați" ai organizației) și să nu mai poată percepe cu luciditate problemele organizației. Apoi apare și confruntarea specialiștilor cu absența unei experiențe bogate în domeniul relațiilor publice, cei care lucrează numai în acea organizație ajung să își limiteze sferele de competență față de problemele curente și riscă să nu aibă reacții adecvate în cazul unor situații ieșite din comun. De asemenea, supraîncărcarea departamentului cu diverse sarcini, mai ales de cercetare și planificare, poate fi un alt dezavantaj, fapt ce poate duce la o scădere a calității programelor și eficienței acestora. Un ultim inconveninet poate fi pierderea autonomiei profesionale, apropierea de conducerea organizației poate da naștere la o relație de tipul dominare-supunere, departamentul de relații publice fiind încărcat cu sarcini minore sau se poate întâmpla ca specialiștii de relații publice să fie confruntați cu roluri și misiuni confuze, derivate din viziunea greșită a conducerii asupra activității lor.
În funcție de tipologia și dimensiunea unei organizații, angajații unui departament de relații publice pot avea salarii și beneficii importante și pot dispune de resurse mari, dar adesea se confruntă cu un proces lent de aprobare a programelor. Atunci când se găsesc într-un departament mic, specialiștii în relații publice nu pot să avanseze profesional sau ierarhic și, în funcție de percepția și așteptările pe care le are managementul, ajung să îndeplinească mai ales operațiuni de rutină, care nu îi stimulează îndeajuns din punct de vedere profesional. În plus, fuzionările de firme și scăderile de personal afectează printre primele departamentul de relații publice, marketing sau comunicare.
Departamentele de relații publice pot exercita diverse forme de influență la nivel de management în funcție de accesul pe care îl au către acesta. Astfel, un alt aspect important în înțelegerea rolului și funcționării unui departament de relații publice îl constituie relația cu managementul organizației. Așa cum am menționat și în primul capitol, în prezent, conducerea de vârf a organizațiilor are așteptări ce vizează componente sau niveluri strategice ale relațiilor publice.
În primul rând, managementul firmelor dorește o analiză a informației la nivelul departamentului de relații publice care angajează frecvent analiști de informații și publiciști, în vederea informării despre clienți sau evenimente publice. Ei trebuie să fie capabili să interpreteze filozofia corporației pentru oameni și filozofia oamenilor pentru corporație.
Personalul de relații publice trebuie să ofere capacități de previziune și modelare a evenimentelor, înregistrând și interpretând tendințe sociale pentru ca apoi să anticipeze problemele înainte ca acestea să devină crize interne sau externe. În momentul în care o organizație se confruntă cu reacția publicului și a clienților săi, este deja prea târziu ca relațiile publice să mai poată repara ceva.
Personalul de relații publice joacă rol de educare în înțelegerea de către conducere a modului în care funcționează mass-media și a rolului pe care aceasta îl îndeplinește în societate. Totodată, personalul de relații publice consiliază conducerea asupra modului în care poate să prezinte, în mod eficient, publicului, poziția organizației. Astfel, specialistul de relații publice devine din ce în ce mai mult specialist în management, adoptând planificarea pe termen lung și alte mijloace ce țin de elemente specifice de management.
Departamentele de relații publice pot deține două tipuri de poziții, una funcțională, oferind sugestii, recomandări și consiliere (staff function), și o alta ierarhică, lucrând pe direcții de supraveghere, delegarea autorității și misiuni de lucru (line function). Un manager de pe linia ierarhică poate delega, stabili obiective, angaja resursa umană sau poate stabili politici. Personalul funcțional are foarte puțină autoritate sau chiar nu are deloc Ei influențează indirect munca celorlalți prin sugestii, recomandări sau sfaturi.
În modelele actuale de management, așa cum este menționat mai sus, relațiile publice comportă o funcție de tip staff, susținută de experți în comunicare. Specialiștii în relații publice sunt experți în comunicare, iar managerii de nivel superior se bazează pe personalul de relații publice pentru pregătirea și prelucrarea informațiilor, făcând recomandări și realizând programul de comunicare prin care să se aplice politicile organizației.
Departamentul de relații publice recomandă acțiuni, neavând autoritatea de a le hotărî sau de a solicita colaborarea altor departamente din cadrul organizației. Însă ele pot obține aprobarea conducerii și își pot asuma responsabilitatea organizării de acțiuni. Departamentele de comunicare dețin mai multe funcții, precum comunicarea strategică, relațiile cu media, relațiile publice, politicile de comunicare, comunicarea de criză, comunicarea executivă, managementul reputației, comunicarea cu angajații, comunicarea intranet, social media. Deși departamentele de relații publice pot funcționa doar cu aprobarea conducerii de vârf, nivelurile de influență pe care acestea le pot exercita diferă într-o proporție destul de mare. Nivelurile de influență în cadrul organizațiilor sunt și ele diferite ca greutate și autoritate pentru departamentele de tip staff.
La nivelul de bază, aceste funcții pot fi doar de consultanță. Conducerea superioară nu are obligația de a urma recomandările departamentului de relații publice și, cu atât mai puțin, de a le solicita. Relațiile publice, care se mărginesc exclusiv la consultanță, sunt adesea ineficiente atunci când credibilitatea unei organizații este în declin, aceasta deoarece conducerea de vârf nu a acceptat recomandările experților sau poate nici nu le-a solicitat. Un alt nivel la care poate accede departamentul de relații publice este cel de consultanță obligatorie. Prin acest concept, politica organizației impune conducerii de vârf ca, cel puțin, să dea ascultare experților în relații publice, înainte de adoptarea unei decizii. În cadrul unei organizații, un alt nivel de relație de consultanță este denumit autoritate funcțională. În acest caz, o secție operativă care dorește să publice o broșură nu poate face acest lucru dacă nu are aprobarea departamentului de relații publice al companiei pentru forma de prezentare și multiplicare. Multe firme folosesc această modalitate pentru a preîntâmpina difuzarea (de către departamente sau secții) a unor materiale care nu sunt în concordanță cu standardele sau politicile companiei. În plus, compania trebuie să se asigure că marca sa este folosită corect, astfel încât să fie protejată. Managementul superior poate să limiteze libertatea departamentelor de relații publice obligându-le pe acestea la a supune aprobării departamentului juridic orice articole publicate de angajați în revistele firmei sau orice declarație dată presei.
Firmele de relații publice – caracteristici și responsabilități
În ultima perioadă, o tendință majoră a organizațiilor a fost externalizarea serviciilor, fie că vorbim despre telecomunicații, contabilitate, servicii clienți, sofware sau juridic. Creșterea economiei globale a ajutat și ea la dezvoltarea acestei tendințe.
Pentru organizații, curentul este de a-și externaliza serviciile de comunicare către firme/agenții de relații publice sau către alți antreprenori externi. Dennis Wilcox menționează că, într-un studiu efectuat de către PRWeek , organizații, de diferite dimensiuni, cheltuiesc mai mult de 40% din bugetul lor de relații publice pe serviciile externalizate către alte firme/agenții. Conform studiului, în sectorul tehnologiei de vârf, 66% din bugetul corporației merge către servicii externalizate, în timp ce organizațiile nonprofit alocă o medie de 38% din bugetul lor pentru servicii de relații publice externalizate.
Firmele de relații publice oferă diverse servicii printre care se numără activități de cercetare și evaluare pentru stabilirea diferitelor categorii de public ale unei organizații, a atitudinilor acestora față de o organizație sau pentru identificarea problemelor de comunicare (internă sau externă) cu care se confruntă o organizație. De asemenea, ele oferă servicii de planificare, implementare, evaluare a campaniilor de relații publice; de pregătire a mesajelor de relații publice precum materiale scrise (prezentări, broșuri, newsletter, pliante, documente pentru presă), declarații, materiale audiovizuale sau mesaje orale sau de asigurare a unor sesiuni de training în domeniul relațiilor publice pentru echipele manageriale sau alți membri ai organizației.
Printre alte servicii oferite de firmele de relații publice se mai numără și organizarea relației cu mass-media, sunt analizate media adecvate, inclusiv cele sociale, privind abilitatea lor de a transmite mesaje specifice audiențelor cheie; organizarea evenimentelor de presă (se planifică conferințe de presă, interviuri, inaugurîri, vizite de presă) sau a unor evenimente speciale (aniversări, comemorări, simpozioane, seminarii etc.). Ele asigură și servicii de comunicare de marketing prin stabilirea strategiilor de promovare a unor produse sau servicii; consilierea managerilor unei organizații în ceea ce privește comunicarea internă, pentru creșterea fidelității și motivației angajaților (teambuilding-uri, etc); servicii de relații publice specializate pe anumite domenii (financiar-bancar, politic, turism, lobby, fund-raising etc.); gestionarea situațiilor de criză; gestionarea relației cu publicurile, comunitățile; reputație corporativă și branding (recomandări de campanii de brand și de gestionare a reputației); precum și servicii specializate în relații financiare (comunicare eficientă cu stockholderii, analiștii de siguranță și investitori instituționali). Multe firme de relații publice și-au adăugat ca și specialitate în domeniul practicii servici digitale și social media, sub formă de brand journalism.
Prima firmă de relații publice, Publicity Bureau, a fost înființată în 1900, în Boston. Ulterior, firmele de relații publice s-au dezvoltat rapid, datorită, cererii de informație, creșterii controlului legislativ, dezvoltării industriei și amplificării rolului mass-media. Outreach-ul internațional este important deoarece majoritatea firmelor de relații publice generează venituri subtanțiale de la clienți internaționali. În prezent este preferat termenul „firma de relații publice" în loc de „birou" sau „agenție", deoarece specialiștii de relații publice pun accentul pe activitatea de sfătuire a conducerii unei organizații; acest lucru înseamnă că ei nu sunt „agenți", adică nu fac ceva în locul celor care i-au angajat. Practicienii de relații publice nu mai răspund la întrebarea: cum să spun ce vreau să spun?, ci răspund din ce în ce mai des la întrebarea: ce să fac pentru a-mi atinge scopurile?.
Teoreticianul Chester Burger consideră că firmele de consultanță în relații publice ar trebui angajate de organizații, chiar dacă acestea au un departament de acest fel, din două motive, unul din lipsă de experiență – ar trebui angajată o firmă atunci când organizația nu a mai avut de-a face cu un anumit tip de program de relații publice; iar al doilea din lipsă de contacte – departamentul de relații publice al unei organizații nu se află, de obicei, plasat în centrul comunicațional și financiar de interes (fie el al regiunii, al țării respective sau la nivel global). Dennis Wilcox aduce în discuție și alte motive precum, contribuția unei expertize și resurse externe care nu pot fi găsite în interiorul organizației, și de care aceasta are nevoie; suplimentarea resursei umane existente în perioade intense de activitate sau în proiecte și evenimente speciale și atingerea publicurilor specifice la nivel național și internațional.
Teoreticienii M.S. Cutlip și S.W. Dunn sunt de părere că orice firmă de relații publice oferă câteva avantaje generale printre care se numără, faptul că are contacte aduse la zi cu liderii de opinie ai momentului, inclusiv cu reprezentanții mass-media, numeroase contacte cu furnizori pentru diverse tipuri de produse și servicii, baze de date și experiență în domenii sau cazuri similare; credibilitatea numelui firmei, care poate oferi credibilitate și organizației-client sau accesul la o varietate de experți pe care organizația nu îi are și nu i-ar putea angaja permanent (ea nu are nevoie de ei decât pentru programe punctual). De asemenea, o firmă de relații publice oferă servicii foarte specializate, care răspund la o mare varietate de situații și costuri convenabile. Angajarea unei firme reprezintă o decizie bună și din punct de vedere economic, mai ales atunci când se urmărește obținerea unei strategii de comunicare, pe o problemă punctuală, activitățile de rutină putând fi îndeplinite mai ieftin și mai eficient de angajații departamentului de relații publice al organizației respective.
Alte avantaje în contractarea unei firme de relații publice o reprezintă beneficiul unei analize obiective, experții unei firme pot oferi o judecată independentă, din afară, în evaluarea problemelor organizației; a unei flexibilități din partea experților externi, conducerea firmei este obligată să acorde mai multă importanță relațiilor publice în interesul organizației-client; a unei acoperiri naționale, ceea ce ajută la implementarea și coordonarea programelor în toate orașele mari, precum și beneficiile unei abilități speciale în rezolvarea problemelor, o firmă poate avea o vastă experiență și o reputație puternică în ariile vizate.
Firmele de relații publice pot să se confrunte cu opoziția presonalului intern al organizațiilor care le angajează. Dincolo de rezistența la schimbare a personalului din departamentul de relații publice al organizației respective, există două motive bine întemeiate pentru dezaprobarea cooperării de acest tip, unul fiind lipsa de informație și de înțelegere a specificului organizației și a nevoilor clientului (firma de relații publice nu poate cunoaște în întregime problemele și situația organizației; în plus, personalul organizației poate avea rețineri față de specialiștii din afară și poate bloca accesul la anumite informații), un al doilea fiind reprezentat de lipsa de timp, firma de relații publice are nevoie de timp suficient și de un buget corespunzător pentru a efectua diverse cercetări și a ajunge să cunoască organizația respectivă. Abia după realizarea acestui proces, firma de relații publice poate stabili un program eficient, însă absența acestor date conduce la tratarea superficială a cazului particular al organizației care a contractat-o.
Dennis Wilcox completează lista dezavantajelor, aducând în discuție și nevoia prelungirii perioadei de informare, ceea ce poate duce la întârzierea lansării programelor de relații publice; nevoia unor direcții clare din partea managementului de top (ceea ce presupune ca aceștia să găsească timpul necesar pentru a-l aloca unei noi activități), dar și nevoia unei informări și a unei încrederi complete din partea clientului. Pe de altă parte, firma de relații publice se poate confrunta cu indisponibilitatea conducerii organizației, care nu are timp sau resurse să explice care sunt problemele de care se lovește și care este situația exactă în care se găsește.
Pentru a rezista pe o piață din ce în ce mai concurențială, firmele de relații publice tind fie către extinderea în arii geografice mai ample (globalizarea), fie către specializarea pe un anumit tip de servicii, ori în lărgirea paletei de servicii, prin depășirea sferei stricte a relațiilor publice. Astfel, firme de relații publice au fuzionat cu agenții de publicitate încât s-a vorbit chiar de apariția unor „supermarketuri ale comunicării". Există avantaje incontestabile ale asocierii unei firme de relații publice cu o agenție de publicitate. Unul ar fi păstrarea vechilor clienți și găsirea altora noi (sau „newbusiness”, termenul folosit de către specialiști), care consideră importantă ideea coordonării mesajelor de publicitate cu cele de relații publice. Cei care planifică asemenea strategii de comunicare generale pot avea o viziune unitară, pe de o parte, și o experiență multidisciplinară, pe de alta. Din punct de vedere economic, o asemenea asociere este profitabilă pentru că salariile și bonusurile angajaților de relații publice pot fi mai mari (în agențiile de publicitate profiturile sunt mai mari, datorită comisioanelor pentru plasarea în mass-media a reclamelor). Un alt avantaj este accesul la o cercetare mai bună – firmele de publicitate pot avea pâna la 10% dintre angajați în departamentul de cercetare, în plus, ele pot vinde altor clienti rezultatele cercetărilor lor. De asemenea, agențiile de publicitate au expertiză în managementul general al firmei prin accesul la programe internaționale.
După fuziunile între firmele de relații publice și agențiile de publicitate, unele firme au încercat să-și păstreze independența pentru a nu pierde clienții din acest domeniu, în prezent firmele de relații publice începând să aibă clienți care nu apelează și la serviciile de publicitate. Firmele independente nu au probleme cu separarea materialelor de publicitate de cele de relații publice în presă, pentru că, altfel, există riscul ca numai clienții cu bugete mari, care cumpără mult spațiu pentru publicitate, să aibă o presă favorabilă. În firmele independente există mai puțină birocrație, adică mai puține niveluri de decizie, acest fapt având ca efect decizii mai rapide, o atenție mai mare pentru problemele clientului și un sistem mai liber de recomandări pentru client. Clienții care apelează la firme specializate numai în relațiile publice (și fac apel la alte firme pentru publicitate) obțin astfel mai multe alternative pentru proiectele lor de comunicare.
O firmă de relații publice poate utiliza trei moduri de plată a serviciilor contractate. Cel mai avantajos pentru firmă este plata pe oră, care poate fi plată pe oră per proiect (dacă există mai multe persoane implicate în proiect, fiecare persoană va fi menționată în buget prin funcția îndeplinită, costul pe oră fiind stabilit în funcție de experiența și munca desfășurată de fiecare persoană în parte) sau plată pe număr de ore prestate, timp de o lună, per client, la care se pot adauga cheltuieli suplimentare (închiriere de mașini, deplasări, protocol, note de plata extra). O altă modalitate este plata fixă lunară, cu specificarea orelor suplimentare și a cheltuielilor suplimentare, dacă este cazul, care vor fi plătite separat. O ultimă modalitate este plata fixă pe proiect, preferată de organizațiile-client, care își pot calcula astfel bugetele de comunicare, dar dificilă pentru firme, care nu pot estima cu exactitate costurile. Pentru plata cu ora, firmele cer de trei pâna la cinci ori suma pe care o alocă fiecărui membru al echipei de proiect, deoarece la salarii se adaugă cheltuielile de întreținere a firmei și profitul (între 18 și 22%). Atunci când este vorba de producerea de materiale de relații publice, firma adaugă un procent de 15-20% pentru facilitare și supervizare (important fiind de menționat faptul că firma de relații publice obține reduceri importante prin negocieri cu furnizorii de servicii conexe).
Angajatul unei firme de relații publice se confruntă cu o diversitate mare de situații de comunicare de rezolvat în domeniu, deci poate avea satisfacții profesionale sporite. Cu toate acestea, în cadrul unei firme de relații publice, specialistul are un portofoliu semnificativ de clienți care pot desfășura programe, acțiuni sau evenimente de comunicare și relații publice concomitent, ceea ce duce la depășirea orelor programului de lucru, la disponibilitatea de a lucra și în weekend-uri, precum și la necesitatea atenției sporite la detaliu. În cazul unei comunicări deficitare între firmă și client, relația poate deveni dificilă, cu atât mai mult cu cât clienții nu reușesc să-și comunice nevoile, așteptările, precum și timpii de lucru. În plus, specialistul din cadrul firmei se confruntă cu birocrația legată de justificarea constantă a muncii (în America, el trebuie să detalieze activitatea sa zilnică, câteodata pe unități de 15 minute, pentru a putea arăta câte ore a lucrat pentru fiecare client).
Avantaje și dezavantaje în externalizarea relațiilor publice
O companie poate avea o echipă de profesioniști în relații publice, membrii permanenți ai sistemului, care să faciliteze comunicarea atât în interiorul organizației cât și în afara ei, să asigure legatura cu mass-media și transpareța organizațională sau poate apela la consilierea unei echipe de relații publice externe sistemului, pentru aceleași servicii.
Încă nu s-a clarificat nici măcar la nivel internațional dacă companiile ar trebui să externalizeze activitatea de relații publice sau să o realizeze intern în totalitate. Există foarte multe argumente pro și contra externalizării, dezbaterea devenind din ce în ce mai nuanțată.
Dacă echipa de proiect, care derulează un plan de relații publice, face parte din departamentul intern al organizației, se pot crea relații interpersonale între membrii acesteia, se formează un spirit de echipă, astfel nivelul de implicare a membrilor este foarte înalt. Coeziunea internă a echipei de proiect devine astfel un dezavantaj pentru externalizarea serviciilor de relații publice. În plus valoarea este dată de constanta implicită a interacțiunii cu mediul intern, gradul de implicare al echipei sau a specialistul în relații publice fiind mai mare, iar munca prestată crescând calitativ.
Statutul de membru al unui sistem are și limite. Făcând parte din organizație, membrii echipei au permanent tendința de a evalua programul sau activitățile de relați publice dintr-o perspectivă pozitivă. Empatizarea excesivă cu un anumit sistem duce la subiectivitate sau supraapreciere. Un specialist în relații publice trebuie să rămână detașat și obiectiv în ceea ce privește problemele și neajunsurile unei companii, tocmai pentru a le putea elimina, dar și pentru a le putea evita sau preveni.
Dacă se optează pentru outsourcing se asigură obiectivitatea și profesionalismul experților din exterior. Un furnizor de relații publice va utiliza expertiza sa din situații ți domenii de activitate similare, adică va folosi instrumente și aplicații deja testate și automat mai performante. Totodată acesta deține experiență multiculturală organizațională în sensul că are acces la diferite culturi organizaționale prin clienții săi. În final, relațiile publice externalizate au multiple chei de verificare a calității prestate prin feedback-ul de la client, de la publicul țintă și mai ales de la propriul colectiv.
Lipsa informației complete și riscul vitezei reduse de reacție pot fi un contra-argument la externalizare. Aceste riscuri pot fi contracarate prin informare continuă și acces la detalii. Probabil că varianta optimă ar fi “angajarea în interior a unui om sau a unei echipe de oameni în funcție de dimensiunile companiei, pentru soluționarea unor probleme mai puțin specializate, care nu solicită expertiză înaltă, dublată de externalizarea pentru anumite sarcini și acțiuni speciale, pentru care sunt folosiți experții externi.”.
În concluzia celor prezentate în primul capitol, putem spune că în România, la momentul actual, atât întreprinderile mici și mijlocii, cât și companiile multinaționale încep să realizeze importanța unei echipe profesioniste, calificate și cu experți în domeniul serviciilor solicitate, ceea ce a însemnat o creștere a serviciilor externalizate către firmele de relații publice.
Ca dimensiuni, firmele de relații publice din România au dimensiuni variabile, de la 1-2 persoane până la companii cu departamente diverse, în funcție de serviciile oferite (exemplu este structura agenției GMP), scopul serviciilor oferite clienților de aceste firme variind la fel de mult. Firmele de relații publice au aceleași obiective și anume, de a oferi consultanță și, în măsura în care clientul o dorește, de a realiza serviciile necesare punerii în aplicare a unui program asupra căruia firma și clientul au căzut de acord. Dezvoltarea firmelor de relații publice a fost stimulată de urbanizare, expansiunea birocrației și legislației guvernului, sistemele tot mai sofisticate de comunicare în masă, creșterea necesității de a apăra interesele consumatorului și aspirația crescândă a popoarelor spre libera informare. Profesioniștii erau necesari pentru menținerea liniilor de comunicare într-o lume tot mai complexă și pentru furnizarea celei mai mari părți a materialului ce urma să fie dat publicității. Unii experți, care subliniază că serviciile de relații publice par a se dezvolta cel mai bine într-o atmosferă conflictuală, susțin că numărul acestor firme a crescut ca urmare a scăderii încrederii populației în marile corporații și pe măsura creșterii cererilor de asumare a responsabilităților corporatiste în probleme de mediu sau de protecția consumatorilor.
„Ar trebui să apelăm la o firmă de relații publice!” O asemenea afirmație poate fi auzită adesea în dezbaterile consiliului de administrație sau în dezbaterile conducerii de vârf ale unei organizații. Conducerea organizației ar trebui să cântărească serviciile oferite de o firmă în funcție de raportul dintre avantajele și dezavantajele pe care le invocă unii clienți care apelează la asemenea firme.
Pentru o opțiune profesională, eficientă din punct de vedere al comunicării organizaționale, Cristina Coman prezintă avantajele și dezavantajele externalizării serviciilor către o agenție de relații publice.
Ca avantaje sunt menționate obiectivitatea, firma poate analiza necesitățile sau problemele unei companii dintr-o perspectivă nouă și poate oferi noi puncte de vedere, de asemenea accesul la o gamă largă de deprinderi și experiență în multiple domenii, resurse deosebite datorită relațiilor pe care le are în piață, acoperire națională, soluționarea problemelor deosebite și credibilitate datorită expertizei în domeniu.
Din punct de vedere al dezavantajelor, sunt amintite superficialitate în înțelegerea specificului problemelor unui client; lipsa unei dedicări exclusive clientului; necesitatea unei perioade îndelungate de informare; resentimentele personalului din departament; necesitatea unei îndrumări ferme de către conducerea organizației; necesitatea informării și încrederii depline din partea clientului; dar și costurile, uneori consultanța putându-se dovedi scumpă.
În general, problemele au mai multe perspective. Personalul firmelor de consultanță se plânge, uneori, de faptul că nu poate desfășura o activitate eficientă pentru clienți deoarece, fie personalul executiv al corporației nu acordă timpul necesar definirii obiectivelor și clarificării rezultatelor pe care doresc să le obțină prin intermediul unui program de relații publice, fie clienții nu reușesc să furnizeze informațiile necesare adaptării programului la specificului problemelor, ori clienții cheltuiesc adesea nesăbuit, dar se zgârcesc la alocarea banilor necesari soluționării unor probleme importante.
Cu toate acestea, nu trebuie pierdut din vedere faptul că externalizarea activităților sau programelor de relații publice are un beneficiu major, experții în relații publice au legături, relații bine sudate și ating publicațiile țintă în moduri cel mai avantajoase pentru compania-client. Ei știu exact unde să scrie și cum să o facă, au capacitatea de a reflecta în mediile elocvente mesajul deoarece au capital relațional bine dezvoltat în lumea mediei locale.
Indiferent că serviciul este intern sau externalizat, relațiilor publice li s-a recunoscut faptul că reprezintă un instrument viabil de soluționare a problemelor și de captare a atenției. În același timp relațiile publice reprezintă și soluția de succes într-un mediu caracterizat din ce în ce mai mult de crize. Oricum ar fi, relațiile publice sunt la fel ca oricare altă unealtă de comunicare și costă bani chiar dacă se ocupă un departament intern al organizației sau serviciul este externalizat.
CONCLUZII PARȚIALE
În lucrarea de față ne-am dorit să prezentăm cadrul global de desfășurare al relațiilor publice, precum și unul mai restrâns, cazul României, analizând accepțiuni, percepții și rolurile pe care acestea le îndeplinesc în cadrul organizațiilor. O a doua direcție o reprezintă relația dintre organizații, în funcție de sectorul din care fac parte, și firmele de relații publice, mai exact analiza relevanța tendinței manifestate în ultimii ani, cea a externalizării programelor de relațiilor publice către firme de profil, aducând argumente atât pro cât și contra, analizând în final, ca studiu de caz, spațiul românesc.
În partea teoretică am prezentat cadrul de desfășurare al relațiilor publice plecând de la o abordare generală și restrângând la modul în care sunt percepute și practicate în România. O direcție principală în expunerea teoretică au reprezentat-o presiunile și influențele actuale în domeniul relațiilor publice. În acest sens, plecând de la definiția lui James Grunig și Todd Hunt, ”relațiile publice reprezintă managementul comunicării dintre organizație și publicurile sale”, am discutat modelele relațiilor publice propuse de către cei doi autori, punând accent pe modelul bidirecțional și simetric. Din această perspectivă am prezentat mai departe viziunea lui Scott Cutlip și a colaboratorilor săi, care reprezintă o nouă abordare a relațiilor publice, trecerea de la ”cum să faci?” la ”de ce să faci?”.
Am continuat raționamentul nostru în ideea extinderii perspectivei asupra relațiilor publice, trecând de la analiza și descrierea spațiului american, la cele ale spațiului european. Enumerând teorii dezvoltate de către specialiști precum Dejan Verčič, James Hutton sau James E. Grunig., am încercat să expunem pe larg opinia lor documentată privind domeniul relațiilor publice, prin exemple și definiții aplicabile atât spațiului european, cât și celui american, și care să ofere o perspectivă mai clară asupra acestei discipline.
Așa cum a reieșit atât din definițiile autorilor citați, cât și din studiile întreprinse de teoreticieni, capitalul relațional reprezintă preocuparea/obiectivul central al comunicării strategice organizaționale. În acest sens, am prezentat un studiu realizat în doua etape (una în 2006-2007 și cealaltă în 2010) de către Clubul Companiilor de Relații Publice (CCRP) în colaborare cu Daedalus Consulting. Deși beneficiile relațiilor publice sunt înțelese la nivel conceptual de multe organizații din România, criza financiară din ultimii ani a avut un impact puternic în primul rând asupra serviciilor de comunicare și promovare.
În modelele actuale de management, relațiile publice comportă o funcție de tip staff (funcțională), susținută de experți în comunicare. Specialiștii în relații publice sunt experți în comunicare, iar managerii de nivel superior se bazează pe expertiza personalului calificat de relații publice. Dezvoltarea mediului online și apariția platformelor sociale a revoluționat felul în care organizațiile iși spun poveștile, adăugând noi valențe relațiilor publice și creând atât noi tehnici și instrumente de comunicare, cât și noi oportunități de promovare.
În ultima perioadă s-a manifestat o tendință de externalizare a anumitor programe sau acțiuni punctuale de relații publice către firme de specialitate din necesitatea unei expertize externe în domeniu.
Interne sau externe, relațiile publice depind atât de felul în care reușesc responsabilii de relații publice să-și susțină poziția în fața conducerii organizației, cât și de percepția și importanța pe care o acordă conducerea de vârf a organizației relațiilor publice în construirea viziunii și a politicilor organizaționale, precum și a comunicării strategice.
În studiul de caz, prezentat în a doua parte a lucrării, am analizat trei departamente interne românești de relații publice din cele trei sectoare; privat, public și nonguvernamental, prin aplicarea unui chestionar. De asemenea, am analizat, în cadrul fiecărui departament, modalitatea de desfășurare a unui program de comunicare, urmărind obiectivele, tacticile și instrumentele folosite, rezultatele obținute, dar și raportul cu agenția de relații publice, făcând o analiză comparativă între eficiența unui departament intern în organizarea unui program de relații publice, și relevanța externalizării serviciilor către o firmă de relații publice.
Studiu de caz
Ipoteza generală
Conform ipotezei generale a acestui studiu de caz, externalizarea, fie și parțială, a programelor de relații publice și/sau de comunicare ale unei organizații către firme specializate în domeniu constituie un avantaj pentru aceasta. Firmele de relații publice prezintă un aport de eficiență, din perspectiva unei expertize externe, în performarea proceselor și programelor de comunicare strategică.
Astfel, ipoteza specifică este aceea că autosuficiența departamentelor interne le limitează performanțele atât lor, cât și organizației, iar focusul constrâns doar pe îndeplinirea obiectivelor campaniilor derulate nu aduce efecte pe termen lung în comunicarea cu publicurile cheie. De multe ori, pregătirea și experiența personalului departamental nu sunt suficiente pentru a construi planuri de comunicare funcționale, ale căror rezultate să ajute comunicarea strategică a organizației. Contribuția unei firme specializate nu trebuie limitat la acțiuni ocazionale și nici la bugete, adesea insuficiente. Conducerea departamentelor și cea organizațională trebuie să evalueze corect personalul departamentelor interne de comunicare/relații publice/marketing, și să cunoască atât punctele lor forte, cât și pe cele slabe.
Cunoașterea profundă, din interior, a tuturor proceselor de business și proceselor decizionale, nu îi asigură personalului din cadrul departamentului reușita unui proiect sau diversitatea și complexitatea cunoștințelor de specialitate necesare realizării unei campanii de succes. Colaborarea cu o firmă de experți în relații publice aduce beneficii de ambele părți, organizația client are acces la networking-ul firmei, la portofoliul relațional al acesteia, la expertiza și timpul personalului calificat, degrevând departamentul intern de sarcini; iar firma și personalul acesteia au ocazia de a-și lărgi ariile de cunoștințe și de a răspunde eficient provocărilor, pentru ca la final să aibă și un câștig cuantificabil.
Firmele de relații publice și/sau comunicare investesc în capitalul relațional (în calitatea și diversitatea relațiilor cu furnizorii și colaboratorii de varii servicii conexe) și sunt în contact permanent cu diversitatea și tendințele piețelor de consum și de servicii. Firmele specializate, prin prisma serviciilor pe care le oferă de cercetare comportamentală a publicurilor, ajung să cunoască mai bine nevoile și mai ales reacțiile consumatorilor, ceea ce le aduce mai aproape și le conectează la varietatea piețelor Având clienți din multiple domenii de activitate, au acces la o gama largă și bogată de informații, prin proiectele dezvoltate împreună cu aceștia. Acest lucru ajută experții firmelor de relații publice să performeze noi strategii, tactici și chiar instrumente de lucru, din dorința de dezvoltare continuă în vederea atingerii eficienței profesionale.
Metoda
Prin „metodă” (gr. methodos, cale, mijloc, mod de expunere) se înțelege modul de cercetare, sistemul de reguli și principii de cunoaștere și de transformare a realității obiective. Metodele de cercetare pot fi calitative sau cantitative. Metodele cantitative se utilizează pentru a obține un volum mare de date, presupunând ca metodă de bază ancheta sociologică. Tehnicile folosite sunt sondajul și recensământul, iar instrumentul principal folosit este chestionarului. Metodele calitative sunt folosite pentru a obține date mai bogate în conținut și mai de profunzime, utilizând metode ca experimentul, observația, analiza documentelor sau interviul.
În vederea colectării datelor necesare realizării studiului de caz, am utilizat o metodă de cercetare calitativă și cantitativă, interviul semi-aprofundat. Această metodă de cercetare ajută la colectarea informațiilor despre opiniile, atitudinile, comportamentul persoanelor intervievate. Am optat, în cercetarea calitativă și cantitativă întreprinsă, pentru interviul semi-aprofundat deoarece am vizat un eșantion de respondenți de dimensiuni mici, urmărind să obținem informații aprofundate de la persoane bine informate, ce dețin funcții de conducere.
În acest sens, interviul semi-aprofundat ne-a ajutat să obținem date și detalii, idei și perspective, precum și opinii. Pentru realizarea studiului de caz, am aplicat interviul semi-aprofundat în trei departamente interne de relații publice din fiecare sector, cu scopul de a afla structurile acestora, relația cu managementul, tipul și performanțele campaniilor și a programelor derulate, dar și relația cu firmele de relații publice. Datorită informațiilor obținute în urma aplicării acestui instrument de cercetare calitativă și cantitativă, am realiza în cele ce urmează o analiză a structurii și a modului în care se desfășoare activitatea în fiecare departament în parte. De asemenea, am analizat câte o campanie realizată fie exclusiv prin resurse proprii, fie în parteneriat cu o firmă specializată de relații publice, și am finalizat printr-o comparație între cele 3 organizații. În vederea realizării acestei comparații între cele trei organizații, am folosit ca tehnică metoda comparativă.
Metoda comparativă, în abordarea explicației sociologice, este o modalitate ce permite analizarea concretului și evidențierea elementelor constante, abstracte și generale, fiind un mijloc de a descoperi raporturi și de a suscita ipoteze. Ea tinde să sistematizeze o tendință naturală a spiritului nostru: impulsul (natural și spontan) ce ne împinge să comparăm ceea ce vedem. Caracteristicile metodei comparative ne arată că aceasta nu dispune de o procedură tehnică proprie, este folosită în toate etapele cercetării, găsindu-și locul la toate nivelele acesteia. Limitele metodei sunt strâns legate de rigurozitatea redusă atât a definiției cât și a metodei în sine; aceasta este evocată fără a se preciza condițiile elaborării tipurilor sau elementelor de comparare. Problemele condițiilor de validitate, respectiv care sunt criteriile de comparație valabile, ce unități de comparare ar trebui alese, cum să fii sigur că sunt comparate elemente asemănătoare sunt alte neajunsuri ale metodei.
Cele trei organizații, analizate cu ajutorul interviului semi-aprofundat și a metodei comparative, sunt Universitatea București, pentru sectorul public, Team Work, pentru sectorul nonprofit, și Merk Sharp & Dohme România (MSD), pentru sectorul privat.
În planul de dezvoltare și promovare aferent 2013-2014, cele trei organizații au inclus:
Universitatea din Bucureți – Organizarea și coordonarea proiectului aniversării a 150 de ani de la înființarea Universității din București în vederea creșterii vizibilității și poziționării Universității din București drept cea mai prestigioasă universitate a țării, consolidarea relațiilor cu partenerii instituționali și angajatorii..
TeamWork – Eficientizarea programului ”Gradina Botanică, Grădina orașului meu” prin creșterea campaniilor punctuale din cadrul proiectului, precum ”Curățenia de toamnă” (creșterea numărului de voluntari, de sponsori și de suprafață acoperită).
MSD – lansarea unui nou produs și implicit impulsionarea vânzărilor – Afrin, spray nazal, soluție.
Analiza departamentelor
Pentru a urmări scopul cercetării, în cadrul interviului semi-aprofundat am formulat câteva întrebări la care departamentele de relații publice au răspuns și pe care le-am analizat în studiul de caz.
Întrebările sunt structurate în patru categorii și permit obținerea de informații despre modul în care se desfășoară în practică activitățile de relații publice într-un departament intern din fiecare sector precum și percepția asupra relațiilor publice. Am urmărit care sunt rolurile și structurile acestora, relația cu managementul, repartizarea responsabilităților, dar și pregătirea de specialitate a personalului. De asemenea, am căutat să aflăm specificul campaniilor și a programele de comunicare desfășurate, rezultatele înregistrate, strategia de comunicare, dar și relația cu firmele de relații publice privind relevanța externalizării anumitor programe sau acțiuni către acestea.
3.3.1 Departamentul de relații publice al Universității București
În cazul Universității din București, am intervievat șeful serviciului de relații publice, Loredana Ghimfus. Aceasta a parcurs studii de profil, de la nivel de licență până la nivel de doctorat, absolvind Facultatea de Litere a Universității din București, programele de licență și masterat în domeniul comunicării și relațiilor publice, iar doctoratul în cadrul Școlii doctorale în Științele Comunicării din cadrul Facultății de Jurnalism și Științele Comunicării, Universitatea București.
În prima parte a interviului, pe lângă informații de natura rolului pe care îl îndeplinește șeful departamentului în instituție, am putut culege date și despre relația cu managementul, despre apariția departamentului în cadrul Universității sau despre rolul pe care îl joacă relațiile publice în instituție. Biroul de Relații pubice s-a înființat în cadrul Universității în 2001. Începând din anul 2012, Serviciul de Relații Publice al Universității București se află în directă subordonare a prorectorului Universității, responsabil de Relații internaționale și comunicare instituțională, și apoi a rectorului Universității București. Începând din 2014, departamentul a luat denumirea de Serviciul de Relații Publice, în urma unor schimbări legislative.
La început componența departamentului era alcătuită din cinci membri, acum însă numarul lor a crescut, organigrama Serviciului de Relații Publice cuprinzând zece persoane. Astfel, șeful serviciului nu este singurul responsabil de comunicare, alte șase persoane răspund de activități de relații publice și comunicare printre care se numără un responsabil mass-media, un responsabil în comunicarea internă, un grafician, un fotograf, un responsabil în organizarea de evenimente și un redactor. Organigrama mai prevede alte două posturi neocupate la momentul actual, unul de administrator patrimoniu și altul de expert. Administratorul de patrimoniu se referă la un responsabil pe partea de IT care să se ocupe de tot ceea ce înseamnă platforme de comunicare și suport tehnic în administrarea acestora, în timp ce expertul se referă la resursă umană suplimentară, cu atribuții de relații publice, pentru a ajuta personalul deja existent în desfășurarea activităților departamentale.
Printre principalele responsabilități ale șefului Serviciului de Relații Publice se numără coordonarea activităților derulate în cadrul serviciului, conceperea și implementarea strategiei de comunicare și relații publice a Universității din București, gestionarea unor solicitări venite din partea reprezentanților mass-media, coordonarea tacticilor de presă: comunicate de presă, conferințe de presă, advertoriale etc., dar și monitorizarea și analiza acoperirii media a Universității din București. De asemenea, el are în vedere coordonarea evenimentelor interne ale Universității din București: evenimente de tip ceremonial, evenimente cu specific științific, evenimente cu profil cultural; precum și coordonarea și co-organizare de evenimente desfășurate de entități externe Universității din București. În plus, el participă la realizarea materialelor promoționale tip text, audio și video ale institutiei, la realizare de materiale redacționale pentru platformele online: www.media.unibuc.ro, www.topub.unibuc.ro, www.startub.unibuc.ro și gestionează aspectelor de ordin administrativ sau corporate social responsability: organizarea evenimentelor care să poziționeze Universitatea ca o instituție responsabilă și implicată în social și comunitate.
Relațiile publice au avut și au un rol deosebit de important în cadrul instituției, componenta de comunicare și relații publice făcând parte din strategia instituțională și fiind cuprinsă în rapoartele de evaluare și în planurile operaționale anuale. Ele se regăsesc atât în cercetare cât și în evaluare, dar și în campaniile de comunicare în situații de criză și în cele de rezolvare a problemelor (cum au fost cele privind repartizarea căminelor sau încălzirea în sălile de curs). Rolul relațiilor publice în cadrul instituției este acela de a gestiona fluxul de informații între Universitatea din București și publicul larg, dar și imaginea Universității din București în societatea românească și în comunitatea academică internațională prin strategii eficiente de comunicare a obiectivelor, valorilor și nevoilor insitutiei precum și de a prezenta instanțelor Universității feedback-ul publicurilor interne și externe la acțiunile acesteia.
Dimensiunile comunicaționale dezvoltate la nivelul departamentului sunt comunicarea internă, comunicarea externă (relația cu mass-media și comunicarea online) și brandingul (organizare de evenimente, gestionarea elementelor de identitate ale Universității din București). Astfel, acțiunile de relații publice constau mai ales în organizarea și integrarea evenimentelor, relația cu mass-media, comunicarea social media, gestionarea publicațiilor, promovarea proiectelor instituției și a programelor educaționale la nivel național și internațional, sprijinirea contactelor între facultăți, cercetători, studenți, absolvenți și universitatea lor, dar și menținerea contactelor cu alte instituții relevante pentru politica și viziunea universității: administrație publică, ambasade, alte instituții educaționale, companii de media, asociații și organizații non-profit, companii private.
În ceea ce privește rolul și structura departamentului, am urmărit mai multe aspecte cu privire la caracteristicile personalului și la sarcinile acestora precum și la resursele și nevoile departamentului. Toți cei șapte membrii ai serviciului au absolvit studii de profil, precum Litere, Jurnalism și Științele comunicării, Științe politice sau UNARTE.
Atunci când apar posturi vacante, în funcție de specificul postului, profilul minimal presupune absolvirea de studii superiorare în comunicare, relații publice, jurnalism, filologie, arte plastice, adică o persoană creativă, comunicativă, cu inițiativă și motivată să se dezvolte profesional. Experiența dobândidă prin implicare în activități extracurriculare în domeniul relațiilor publice (voluntariat, practică, internship) constituie un avantaj. Dintre persoanele promovate din cadrul organizației, doar 2% nu dețin studii de specialitate. Pe lângă profil, pentru a ocupa sau a fi promovat pe un post în cadrul departamentului, candidatul trebuie să mai îndeplinească și alte criterii. El trebuie să aibă un nivel superior de cunoaștere a redactării tacticilor de comunicare scrisă cum sunt comunicatele de presă, corespondența externă (scrisoare, email, invitație), articole (extensive, de profunzime / cu caracter științific), recenzii, interviuri, dar și cunoașterea unei limbi străine la nivel C1 (nivel maxim de utilizare a limbii străine), cunoștințe MS Office (Word, Excel, Power Point, Acces) și în administrarea platformelor web 2.0 (wordpress). Aceste cerințe sunt necesare datorită volumului de muncă depus de personalul serviciului în îndeplinirea sarcinilor zilnice.
Spre exemplu, responsabilul relației cu mass-media se asigură de elaborarea și gestionarea răspunsurilor la solicitările de presă, redactarea de știri despre activitățile desfășurate în Universitatea din București sau de publicarea articolelor pe site-urile Universității, în timp ce responsabilul de comunicarea internă are sarcini precum gestionarea bazelor de date interne (cadre didactice, studenți, doctoranzi, facultăți, centre de cercetare), realizarea celor trei newslettere săptămânale (studenți, doctoranzi, cadre didactice) și newsletterului lunar (public extern), sau de cercetare, de monitorizare a activității educaționale și de cercetare a instituției.
In ceea ce privește responsabilul de organizarea de evenimente, pe lângă conceperea și organizarea evenimentelor Universității din București, el are rolul de a iniția și organiza stagii de practică și internship-uri pentru studenții universității sau de a derula activități de mentorat cu studenții stagiari, din cadrul facultăților Universității din București, în cadrul și sub coordonarea Serviciului de Relații Publice.
Sarcinile redactorului sunt legate de conceperea știrilor privind evenimentele interne ale instituției, publicarea știrilor Universității din București pe platformele online proprii (MediaUB, StartUB, TOPUB) sau coordonarea activităților de redactare și publicare online. În plus, el oferă consultanță stagiarilor ȋn domeniul redactării conținutului online din cadrul Serviciului.
În prezent, nevoile departamentului nu sunt acoperite prin resursa umană existentă. Pe de o parte, nu sunt suficient acoperite sarcinile ce vizează comunicarea online (activități de gestionare informatică a site-ului instituțional, a platformelor online), la nivel de grafică interactivă online și activitățile de gestionare a programelor de animație de tipul Flash. Pe de altă parte, serviciile de grafică și fotografie nu sunt dezvoltate și acoperite la nivelul solicitării activităților întreprinse de serviciul de relații publice.
În acest sens, periodic, se recrutează studenți (practicanți) din cadrul facultăților aflate în subordinea Universității București, iar, după o lună de probă se dau adeverințe de practică și se face o selecție în urma căreia, cei serioși și dornici, pot rămâne ca stagiari în cadrul servicului de relații publice, primind burse extracurriculare. Acești stagiari și practicanți ajută foarte mult în îndeplinirea sarcinilor grafice și fotografice, care necesită creativitate și atenție dedicate, mai ales când sunt evenimente care necesită susținere la nivelul Universității sau prin diverse parteneriate strategice. Acoperirea deficitului de personal reprezintă unul dintre obiectivele anului 2015, în condițiile alocări de fonduri necesare din partea conducerii instituției.
Întrebările privind strategia de comunicare a instituției și campaniile de comunicare derulate la nivelul departamentului ne-au ajutat să vedem cum se realizează și evoluează în practică obiectivele instituției enunțate la nivel declarativ. Astfel, strategia de comunicare, relațiile publice precum și tacticile specifice sunt stabilite de șeful Serviciului de Relații Publice în directă legătură cu Proiectul de management al rectorului Universității București (realizat de către acesta la începutul mandatului și cuprinzând strategii pe cinci ani) și cu obiectivele Planului Operațional Instituțional.
Exită o strategie pe termen lung, stabilită prin obiectivele strategice conturate în urma unor cercetări, evaluări anuale și analize SWOT. În cazul Universității București, această strategie vizează dezvoltarea componentei de branding instituțional unitar și îmbunătățirea fluxurilor de comunicare prin pagina de web a Universității. De asemenea, fiecare proiect sau campanie de relații publice are propria strategie de promovare, cu activități specifice în ceea ce privește implementarea și evaluarea lor.
Având în vedere diversificarea instrumentelor de comunicare online, dar și fondurile reduse alocate promovării în instituțiile publice, în ultimii patru ani, strategia de comunicare a vizat în special dezvoltarea comunicării online (platforme online, social media: Facebook, Youtube etc., newslettere interne și externe, site-ul instituțional).
Totodată, comunicarea offline prin broșuri, afișe, fax, registratură, fluturași, pliante, bannere, mesh-uri, expoziții etc. dar și comunicarea directă (întâlniri, ședințe, prin telefon sau e-mail) vin în completarea tacticile de comunicare online.
În realizarea campaniilor există un aspect de care se ține cont și în jurul căruia se construiește comunicare, conceptul. „Conceptul” unei campanii înseamnă ideea centrală a campaniei de relații publice. El contribuie în mod esențial la crearea brief-ului unei campanii și în funcție de concept sunt construite mesajele pentru publicul țintă, stabileste tacticile și grafica materialelor de promovare. Cele mai multe campanii desfășurate de Universitatea București sunt de promovare și de informare cu privire la proiectele derulate.
În ultimii ani s-au desfășurat și campanii de responsabilitate socială, dar și campanii umanitare, cele mai utilizate instrumente fiind comunicatele de presă, conferințele de presă, interviurile, advertorialele sau materiale de prezentare (broșuri, pliante, afișe etc.).
Se folosesc preponderent două tipuri de comunicare. Primul tip de comunicare este cea electronică realizată prin platfomele Universității București și prin site-ul instituțional. Se folosesc suporturi comunicaționale precum Facebook, Twitter, Youtube, newslettere, prezentări, direct mail campaign, fax, convorbiri telefonice sau prezentări pe site-uri partenere (ex. study portals, public service review etc.). Cel de-al doilea tip de comunicare este comunicarea offline realizată prin materiale de prezentare cum sunt broșurile, fluturașii, afișele, bannerele, mesh-urile, roll-up-urile etc., de asemenea ea se poate realiza prin registratură și poștă (mesaje trimise partenerilor, felicitări, adrese oficiale etc.), include materiale promoționale personalizate (agende, mape, pungi, pixuri, tricouri, calendare etc.), întâlniri sau întruniri.
Acțiunile desfășurate în cadrul Servicului de Relații Publice, deja amintite mai sus, au presupus promovarea imaginii și a mesajelor Universității București. În acest sens s-au folosit instrumente precum comunicate de presă, articole, advertoriale, broșuri, pliante sau fluturași. De asemenea, s-a avut în vedere monitorizarea mass-media în funcție de temele generale de interes (educație, studenți, cercetare.), organizarea de evenimente (ceremonii Doctor Honoris Causa, conferințe de presă, aniversări, lansări de carte, conferințe științifice, evenimente culturale pentru studenți etc.), promovarea și menținerea unei relații pozitive cu reprezentanții mass-media prin parteneriate media și prin răspunsuri prompte la solicitările venite din partea jurnaliștilor, dar și inițierea și menținerea de parteneriate instituționale și de tip public-privat.
Metodele de evaluare sunt cantitative (numărul de participanți la un eveniment, numărul de accesări ale unui articol, numărul de vizitatori online, aplicarea de chestionare de feedback la final de an sau post campanii/acțiuni) și calitative (interviuri, convorbiri telefonice și față în față, analize SWOT). Audiențele Universității sunt multiple, pubicul strategic fiind constituit de studenți, profesori, elevi, presă și parteneri.
În urma analizei structurii departamentale, a relației acestora cu managementul și a campaniilor desfășurate, am urmărit să vedem care este relația departamentului și a instituției cu firmele de relații publice, în vederea realizării strategiei și a programelor organizaționale.
Partea interviului privind relația cu firmele de relații publice a evidențiat alte aspecte privind percepția rolului relațiilor publice de către conducerea instituției. În ciuda funcției importante, menționate la începutul interviului, pe care o au relațiile publice în cadrul Universității București, în anumite privințe conducerea are o oarecare reticență și o lipsă de perspectivă pe termen lung asupra importanței și contribuției acțiunilor de relații publice. Șeful departamentului, desemnat în funcție de cinci ani, a precizat că raportul de influență vizavi de conducerea instituției este cel mai important în buna desfășurare a activităților departamentale și în procesul de comunicare strategică. În acest sens, se încearcă realizarea unei influețe de tip consultativ obligatoriu, prin care specialiștii departamentului să reușească să își susțină punctul de vedere privind deciziile la nivelul conducerii.
Schimbarea recentă a conducerii a influențat și raporturile față de Serviciul de Relații Publice. Responsabilul serviciului consideră că relația cu conducerea are nevoie de timp pentru a se clădi în termeni de încredere asupra performanțelor înregistrate de departament și a comunicării strategice. Dacă abia spre finalul mandatului conducerii anterioare s-a reușit înregistrarea unor progrese vizavi de importanța acordată relațiilor publice, acum serviciul se confruntă cu aceeași situație, conducerea consideră o autosuficiență a departamentul intern de relații publice prin prisma specificului instituțional, dar are în vedere și lipsa fondurilor. Cu toate acestea, serviciul realizează constant eforturi de comunicare pentru a semnala deficitele și nevoile departamentale prin întocmirea de rapoarte de activitate. Sarcinile zilnice, sistemul procedural mult prea solicitant, dar și fluxul de personal, datorat remunerării insuficiente comparată cu activitatea prestată, îngreunează misiunea departamentului și procesele de comunicare, diminuândând eficiența departamentală.
În ceea ce privește perspectiva conducerii asupra externalizării activităților către o firmă de relații publice, aceasta nu agrează colaborarea cu o firmă specializată decât în cazuri excepționale, motivele fiind atât financiare, cît și specificul instituțional. Cu toate acestea, serviciul de relații publice a reușit în 2014, cu prilejul aniversării a 150 de ani de la înfiițarea Universității București, să colaboreze cu o firmă de relații publice, Image PR. Motivul pentru care s-a contractat o firmă specializată a fost pentru a avea o mai bună promovare externă a proiectului aniversar.
Serviciile externalizate au fost cele de comunicare, în special comunicarea media; la cererea beneficiarului s-au făcut propuneri privind strategia de comunicare a proiectului aniversar și s-a acordat consultanță în comunicare, s-au realizat materialele de conținut necesare proiectului și s-au trimis către mass media (inclusiv cele pentru partenerii media). În plus, specialiștii externi s-au asigurat de dezvoltarea mesajelor, de comunicatele de presă, de interviuri, texte de pitching, discursuri sau Q&As. Ei au reallizat briefing pentru reprezentanții Universității din București pentru interacțiunea cu mass media sau bloggerii și au asigurat menținerea relației cu reprezentanții mass media vizați, pe toată durata campaniei. Echipa desemnată pe proiect a firmei specializate a fost prezentă la evenimentele aniversare și a relaționat cu reprezentanții mass media prezenți, realizând ulterior monitorizarea aparițiilor legate de proiect și furnizând update-uri constante cu acestea.
S-a ales externalizarea acestor servicii către o firmă specializată deoarece volumul de activitate presupus de programul aniversar, împreună cu sarcinile zilnice ale personalului departamental și cu celelalte proiecte în desfășurare, au făcut ca resursa umană existentă, inclusiv stagiarii și practicanții din cadrul serviciului de relații publice, să nu fie suficientă și să nu reușească să acopere eficient toate ariile comunicaționale implicate și de specialitate.
În urma acestei colaborari, rezultatele înregistrate au fost cu mult peste așteptări. Decizia de lucra cu o agenție a fost una foarte bună și a dus la o promovare mai bună a Universității București în mass-media generaliste. În general, viziunea serviciului de relații publice asupra colaborării cu o firmă externă specializată este una pozitivă. Aceasta este văzută ca o entitate specializată externă care vine cu direcții de comunicare noi, moderne, și cu o viziune de expert din exterior. Firma de relații publice este mult mai conectată tendințelor pieței prin specificul activităților prestate și al diversității portofoliului de clienți, în timp ce serviciul de relații publice își desfășoară activitatea într-un sistem, închis, depășit, care adesea nu mai cuprinde tactici și strategii noi și eficiente ce pot fi aplicate.
Necesitatea și utilitatea unei firme de relații publice se poate observa cel mai bine în proiectele de amploare, în care ar trebui implicate încă din faza de cercetare, și mai ales în cele în care se urmărește o schimbare în rândul percepției publice. Spre exemplu, pentru a eficientiza, chiar revoluționa, comunicarea internă cu facultățile subordonate, este necesară angajarea unui demers în cadrul fiecărei facultăți prin care să se desemneze/contracteze o persoană responsabilă de relațiile publice deoarece, pentru serviciul de relații publice al Universității București, este extrem de solicitant să acopere și să supervizeze comunicarea pentru toate cele nouăsprezece facultăți. Există deja două facultăți la nivelul cărora se află astfel de responsabili de relații publice, Facultatea de Litere și Facultatea de Jurnalism și Științele comunicării, iar rezultatele sunt vizibile. Pentru a implementa o astfel de acțiune trebuie realizat un program de rebranding în care sprijinul unei firme de relații publice ar eficientiza întreg procesul și ar aduce expertiză externă obiectivă și valoroasă.
O altă situație în care o firmă specializată se dovedește eficientă, și vine în sprijinul departamentelor interne, este cea cu privire la creșterea gradului de receptivitate din partea conducerii. Experții externi pot avea un impact (influență) mai mare la nivelul conducerii venind cu situații de precedent (din experiență) în suținerea argumentării planurilor de comunicare și a strategiilor propuse.
De asemenea, firmele pot ajuta departamentele sa-și eficientizeze comunicarea cu publicurile externe, remarcându-se, spre exemplu, că la nivel de conținut, comunicarea este îngreunată de limbajul specific instituțional utilizat. Astfel, în urma colaborării cu o firmă specializată pentru proiectul aniversării a 150 de ani de la înfiițarea Universității București, serviciul de relații publice consideră că ar fi înregistrat rezultate și mai bune dacă firma ar fi asistat proiectul de la început, încă din faza de cercetare, și până la final, în etapa de evaluare.
3.3.2. Departamentul de comunicare al Asociației Team Work
A doua organizație inclusă în studiul nostru de caz este Asociației Team Work, în cadrul căreia am intervievat coordonatorul Departamentul de Comunicare, Adelina Lunganu, funcție pe care o ocupă în cadrul departamentului din anul 2013. Studentă în an terminal la programul de licență la Universitatea din București, coordonatoarea departamentului de comunicare urmează studii de profil în cadrul specializării de Comunicare și Relații Publice, la Facultatea de Litere.
Asociația TeamWork este un ONG studențesc axat pe management de proiect care își propune să faciliteze tinerilor acumularea experienței necesare încadrării eficiente pe piața muncii, prin activități de voluntariat.
În prima parte a interviului am urmărit să identificăm rolul departamentului în cadrul organizației, dar și aspecte privind conducerea departamentului și perspectiva organizației față de activitatea de relații publice. Departamentul de comunicare este subordonat Consiliului Director, format din președinte, vicepreședinte, secretar general și coordonatorii de departamente.
Componența departamentului numără trei membri, respectiv coordonatorul departamentului, responsabilul de comunicarea online și responsabilul de evenimente, astfel responsabilitățile de comunicare sunt împărțite în cadrul departamentului între membrii acesteia.
Prin urmare, coordonatorului de departament îi revin sarcini precum să supravegheze activitatea serviciului din perspectiva monitorizării și gestionării îndeplinirii tuturor sarcinilor și responsabilităților de către membri și, de asemenea, atunci când aceștia nu sunt obișnuiți cu departamentul sau anumite noțiuni și sarcini ce trebuie îndeplinite (în general membrii noi ai departamentului), coordonatorul trebuie să îndeplinească rolul de mentor și evaluator în înțelegerea și familiarizarea personalului (nou) cu acestea. Un alt rol al coordonatorului este acela de a facilita, din punct de vedere comunicațional, relația dintre membrii asociației și Consiliul Director. În plus, la nivel de media, el trebuie să gestioneze întreaga comunicare cu partenerii instituționali și media actuali, iar la nivel organizațional, trebuie și să identifice și să implementeze parteneriate media.
La nivelul întregii organizații, coordonatorul departamentului de comunicare monitorizează comunicarea internă și externă a tuturor echipelor de proiect și a departamentelor prin feedback constant asupra materialelor de comunicare, distribuie partenerii și listele de presă și alcătuiește calendarul de comunicare. Împreună cu membrii departamentului, se decid obiectivele, mesajele și strategiile de comunicare pe termen scurt și lung ale Team Work, ce sunt apoi discutate și confirmate de către membrii Consiliului Director.
Prin prisma responsabilităților coordonatorului de departament se poate observa interesul organizaționl pentru procesele de comunicare, reieșind rolul important pe care îl au relațiile publice în interiorul organizației.
Așadar, în Asociația Team Work practica relațiilor publice este direct implicată în procesul de organizare și implementare a tuturor evenimentelor derulate. De asemenea, pe baza strategiilor și tacticilor aplicate și aplicabile în relații publice, se stabilesc politicile și planul de activitate al organizației. În plus, pe baza lor se analizează și se iau decizii ce țin în primul rând de organizație la nivel global (în comunicarea internă și externă), dar și de publicurile sale strategice sau de atingerea obiectivelor Team Work, precum și de interesele comunității sau ale partenerilor alături de care își desfășură activitatea.
În ceea ce privește rolul și structura departamentului, cum am procedat și în cazul Universității București, am urmărit mai multe aspecte cu privire la caracteristicile personalului și la sarcinile acestora, precum și la resursele și nevoile departamentului.
În organizația Team Work, departamentul responsabil cu relațiile publice se numește Departament de Comunicare. În cadrul departamentului, toți cei trei membri sunt studenți la programul de licență al Facultății de Litere, Universitatea București, în cadrul specializării Comunicare și Relații Publice. În momentul în care apar posturi vacante în cadrul departamentului, dat fiind specificul acestuia, și anume comunicarea la nivel intern și extern a organizației, aplicanții trebuie să îndeplinească criteriile profilului căutat.
În acest sens, potențialii membri trebuie să fie ori studenți, sau absolvenți, la o facultate de profil, ori să aibă cunoștințele teoretice și practice necesare (experiență) pentru îndeplinirea obiectivelor departamentului, a sarcinilor și responsabilităților acestuia, și pentru participarea constantă și activă în procesul de luare a deciziilor din punct de vedere comunicațional.
La nivel organizațional, pot apărea oportunități de promovare în cadrul departamentului. Pentru a putea candida este nevoie ca aplicantul să aibă, dacă nu studii de profil, cel puțin cunoștințe medii în domeniu. Astfel, conform celor declarate de coordonatorul departamentului, în cazul membrilor organizației care sunt acceptați în departamentul de comunicare doar pe baza cunoștințelor acestora în domeniul, promovabilitatea lor se situează undeva la 30%.
Atunci când departamentul are nevoie de resursă umană suplimentară, există o procedură care trebuie îndeplinită. Coordonatorul de departament anunță la nivel intern această necesitate (include detalii despre departament, funcția care trebuie ocupată, responsabilitățile ce trebuie îndeplinite, modalitatea de aplicare – prin ce platforme se face selecția, criteriile de selecție, în funcție de postul de trebuie acoperit și deadline-ul până la care se poate aplica, data la care vor fi anunțate rezultatele), iar la final analizează aplicațiile, în urma analizei, decizând cine va ocupa funcția. Indiferent dacă persoana care candidează are studii de profil sau cunoștințe solide în domeniu, cooronatorul va fi mentor în scopul familiarizării și sprijinirii noului membru în activitățile pe care trebuie să le îndeplinească, atât la început, în perioada de acomodare, cât și atunci când membrul (și membrii, în general) are nevoie de ajutor.
Rigurozitatea selecției candidaților se datorează atât specificității, cât și volumului sarcinilor pe care aceștia trebuie să le îndeplinească odată selectați. Astfel, responsabilul de comunicare online se ocupă de platformele de comunicare, canalele și rețelele de socializare ale asociației. Acesta updatează, gestionează și monitorizează întreaga activitatea online (prin postarea mesajelor, articolelor, comunicatelor de presă, imaginilor, afișelor și clip-urilor, în funcție de fiecare canal) atât prin materiale de comunicare proprii Team Work, cât și prin cele ale partenerilor media și instituționali. Pe lângă acestea, el trebuie să vină cu un plan de activitate și cu un calendar pentru comunicarea online și să caute în mod constant informații, instrumente și tactici care să ajute la devoltarea, eficientizarea și ajustarea activității comunicaționale din mediul online al asociației.
În ceea ce privește sarcinile responsabilului de evenimente, acesta trebuie să organizeze și, împreună cu membrii asociației, să implementeze evenimente la nivel instituțional. De asemenea, el trebuie să caute în mod constant evenimente la care asociația să participe și, în funcție de specificul evenimentelor, își formează câte o echipă cu care să le organizeze. La fel ca responsabilul de comunicare online, el trebuie să propună un plan de activitate, un calendar, dar și bugetul pentru aceste evenimente.
La momentul prezent, coordonatorul departamentului de comunicare consideră organigrama departamentală suficientă și completă. Prin muncă individuală și în echipă, cei trei membri reușesc să contribuie la îndeplinirea cu succes a activităților departamentale. Este de menționat că, la nivelul componentelor organizației, fiecare departament sau echipă își îndeplinește singur sarcinile de comunicare, acestea fiind monitorizate și gestionate în final, la nivel general, de către coordonatorul departamentului de comunicare.
Privind strategia de comunicare și campaniile de promovare derulate, am reușit să pătrundem mai adânc în interiorul organizației și a departamentului de comunicare și să înțelegem cum se percep și se defășoară relațiile publice în practica organizațională.
Entitatea responsabilă cu stabilirea strategiilor de comunicare este departamentul de comunicare, acestea fiind ulterior discutate și acceptate de către Consiliul Director. Pentru comunicarea la nivelul întregii organizații, în departamentul de comunicare se stabilesc strategiile pe termen scurt dar și strategiile pe termen lung. Astfel, conform informațiilor obținute în urma interviului, atât în cazul adoptării unor strategii și tactici pe termen scurt (spre exemplu, în Asociația Team Work, anul universitar 2014-2015), cât și pe termen lung (3 ani), departamentul ia în considerare modalitățile prin care componenta actuală de comunicare internă și externă, resursa umană, cea materială și economică, și, mai ales, direcția în care organizația dorește să-și îndrepte obiectivele, pot contribui la succesul strategiei de comunicare.
În ceea ce privește canalele și tipurile de comunicare folosite preponderent, asociația se orientează predominant către mediul online. Astfel, comunicarea cu publicurile externe se desfășoară prin intermediul platformelor proprii de comunicare, site (newsletter, ca derivat) și blog, prin intermediul rețelelor de socializare, Facebook (pagina oficială și grupuri) și LinkedIn, prin canalul de Youtube precum și prin sistemul de e-mail. Tot în mediul online, privind comunicarea cu publicul intern (membrii asociației) se folosesc grupul de Yahoo, cel de Facebook și platforma Asana. Astfel, accentul cade pe dezvoltarea de relații cu publicurile strategice.
În mediul offline comunicarea se face prin afișe (în general doar atunci când are loc o campanie de recrutare) și roll-up-uri (prezente la sediul organizației sau la orice eveniment al asociației sau al partenerilor săi).
Declarațiile coordonatorului departamentului de comunicare susțin poziția organizației ca una environmentally friendly, această idee fiind susținută la nivel practic prin mutarea informațiilor și promovarea asociației aproape exclusiv în mediul online.
Canalele de comunicare folosite îi ajută să mențină, după caz, o comunicare formală sau semi-formală, înteractivă, „la modă” cum afirmă ei, clară și adaptabilă la publicurile asociației. Astfel, acestea au ușor acces la informații, sunt la curent cu proiectele și evenimentele asociației, pot oferi feedback, pot pune întrebări și pot interacționa cu membrii sau voluntarii Team Work.
Coordonatorul departamentului de comunicare a specificat că, la nivel intern, modalitățile de comunicare și organizare a informației sunt considerate ca facilitând comunicarea și ajută personalul să își ducă la bun sfârșit sarcinile. În ceea ce privește comunicarea cu publicurile externe, nu numai că acestea ajung să fie la curent cu tot ceea ce înseamnă Team Work și activitățile sale, dar își pot culege singuri informațiile în funcție de tipurile de comunicare online pe care le accesează mai des (Facebook, blog-uri, site-uri, Youtube, e-mail). Astfel, organizația ajunge ușor la orice tip de public, iar acestea sunt active în interacțiunea cu asociația. Cum a fost și în cazul universității București, în realizarea campaniilor există un aspect de care se ține cont, conceptul.
În opinia coordonatorului departamentului de comunicare, conceptul unei campanii se conturează în jurul ideii pe care campania de promovare dorește să o transmită, mesajele acesteia fiind exprimate în directă legătura cu misiunea și obiectivele organizației în cauză. Până în prezent, Asociația Team Work a desfășurat evenimente în domeniul educației, mediului și în domeniul sportului. De asemenea, s-au realizat campanii de strângere de fonduri, cum este formularul de 2% din impozitul pe venit, și, în parteneriat cu Universitatea București, s-au organizat campanii umanitare.
Instrumentele de relații publice folosite, la nivel intern și în mediul online au fost platformele proprii de comunicare și socializare, dar și e-mail-ul, iar în mediul offline s-au organizat ședințe, training-uri, panouri informative.
Cu privire la publicurile externe, instrumentele folosite în mediul online au fost platformele de comunicare și rețelele de socializare, mass-media, partenerii media și instituționali iar în mediul offline s-au realizat roll-up-uri, badge-uri și tricouri pentru membri Team Work.
În referire la canalele și tipul de comunicare folosite preponderent în cadrul unei campanii sau în cadrul departamentul de comunicare acestea coincid, fiind însă adaptate la specificul activității/proiectului/evenimentului desfășurat. Astfel, tipul de comunicare este online, iar instrumentele principale de relații publice folosite sunt platformele de comunicare și socializare proprii, mass-media online, partenerii media și instituționali. Strategia și tacticile, prin intermediul cărora se realizează comunicarea eficientă la nivel intern, dar și extern al organizației (informarea despre acestă organizație nonguvernamentală și promovarea ei), s-au dezvoltat în cadrul departamentului de comunicare al asociației.
De asemenea, s-au încheiat și căutat în mod constant parteneriate media sau instituționale, s-a menținut legătura cu aceștia pentru promovarea proprie precum și a lor, s-au redactat materiale de comunicare și s-au realizat afișe care au fost ulterior trimise partenerilor media și instituționali, sponsorilor sau posibililor sponsori. Alte activități au fost cele de organizare și implementare de evenimente, participare la evenimente externe, crearea și gestionarea unei baze de date a voluntarilor, cercetare constantă despre publicurile asociației, comunicare în online și offline (tendințe, schimbări, oportunități) și, bineînțeles, medierea comunicării între departament și Consiliul Director, între departament și membrii asociației sau între organizație și publicurile sale externe.
Eficiența tehnicilor și tacticilor de promovare se vede, în primul rând, în feedback-ul direct pe care îl are asociația de la membrii și voluntarii Team Work, atât la nivel intern în mediul online, la ședințe, la evenimente, precum și la nivel extern- fie în mediul online, prin răspunsurile acestora, prin reacțiile lor, prin ceea ce partenerii media și instituționali au de spus, fie în mediul offline, în timpul desfășurării sau la încheierea evenimentelor (în funcție de număul participanților final față de cel pe care echipa și-l propusese, reacțiile verbale sau mimico-gestuale ale acestora, părerea lor).
De asemenea, eficiența metodelor de promovare ale departamentului se reflectă în reach-ul pe care mesajele transmise îl au pe Facebook, prin like-urile și share-urile postărilor, prin numărul de abonați la newsletter, prin răspunsurile pe care le primesc membrii departamentului la e-mail-urile trimise, precum și prin preluarea informației de către diverse publicații în mediul online, către care sunt trimise materialele de comunicare. Numărul de apariții în presa online, radio sau mass-media al materialelor de comunicare și informațiilor despre organizație, dar și evenimentele organizate, constintuie, și ele, un factor important în monitorizarea succesului asociației. In timpul campaniilor de recrutare, informarea își pune amprenta asupra numărului de aplicanți, pe când, în timpul campaniilor de strângere de fonduri, asupra numărului de donații sau cererilor completate privind contribuția de 2% din impozitul pe venit.
Privind relația cu firmele de relații publice, am putut urmări alte aspecte referitoare la strategia comunicațională și percepția organizației cu privire la diversitatea abordării relațiilor publice.
Colaborarea organizațiilor nonguvernamentale cu firme de relații publice nu este o situație rar întânită, chiar dimpotrivă. Însă, în cazul asociației Team Work, raportul este puțin diferit. Deși la nivel declarativ, departamentul de comunicare al asociației susține că printre atribuțiile sale se numără și stabilirea și menținerea parteneriatelor cu diverse agenții de publicitate, coordonatorul acestuia nu are cunoștință să se fi externalizat vreodată acțiuni către o agenție, cel puțin nu în ultimii doi ani. Acest lucru se poate datora și specificului instituțional. Astfel, colaborarea departamentului cu o firmele de relații publice se rezumă la parteneriate și sprijin pentru plasarea studenților în câmpul practicii.
Ca membru al Consiliului Director, coordonatorul departamentului a dezvălui că nu s-a pus niciodată problema apelării la specialiști externi pentru rezolvarea problemelor organizației sau în scopul îndeplinirii obiectivelor sale. Din experiența pe care o are în cadrul organizației, derularea activităților Team Work are succes fără ajutorul unei agenții de relații publice. Strucutra, cultura, comportamentul, strategiile și tacticile organizaționale nu au dus niciodată asociația în direcția colaborării cu o firmă specializată.
La nivel de organizație, dar și de departament, se consideră că personalul departamental și persoanele specializate în relații publice din cadrul organizației sunt suficiente pentru a îndeplini activitățile legate de acest domeniu. Fiind o organizație nonguvernamentală, pot exista și motive financiare pentru care nu s-ar apela la o firmă specializată, dar acestea nu sunt primordiale în acest caz. Cu toate acestea, contribuția consultanței oferite de o firmă specializată nu este de neglijat, dimpotrivă, cu atât mai mult cu cât programele de comunicare ale unei organizații sunt complexe și vizează atingerea unui public larg.
În acest sens, coordonatorul departamentului de comunicare ne-a precizat că în opinia sa, în cazul unei campanii, prin care se dorește o cât mai mare amploare și diseminare a mesajelor, a informațiilor și a evenimentelor incluse în planul de activitate, aceasta poate avea nevoie, sau ar fi recomandat să apeleze la expertiza, networking-ul și feedback-ul unei firme de relații publice.
De asemenea, firma de relații publice poate ajuta organizația în partea de cercetare prin folosirea metodelor calitatative și cantitative utile, benefice, existente pe piață (uneori costisitoare) și, de asemenea, prin monitorizarea și, mai ales, evaluarea ulterioară a campaniei, ținând cont atât de propriile opinii precum și de feedback-ul (obținut prin diverse metode) din partea publicului. Din acest punct de vedere, date fiind uneori motivele financiare ale unei organizații nonguvernamentale, această relație dintre organizație și agenție se concretizează adesea sub forma unui parteneriat.
Dincolo de motivația financiară, firmele de relații publice sunt văzute ca un pilon de bază în realizarea unei campanii, activități, a unui eveniment sau program de succes. Prin experiența și expertiza lor, ele pot, datorită specialiștilor pe care îi au, să sprijine atât demersurile în cercetarea și organizarea unei campanii, cât și în implementarea și evaluarea acesteia. În plus, strategia și tacticile folosite de astfel de experți pot evita problemele, crizele sau neîndeplinirea obiectivelor.
Astfel, putem concluziona că firmele de relații publice, în general, pot sprijini activitatea unui ONG oferindu-i insight-uri, feedback, o viziune din exterior prin prisma experienței și expertizei pe care le dețin. De asemenea, firmele specializate pot oferi contacte sau sprijin mediatic în scopul încheierii de parteneriate, al promovării materialelor de comunicare și al evenimentelor sau al informațiilor despre organizație, care se doresc să ajungă la un public extern cât mai extins. În plus, agențiile pot încheia parteneriate cu ONG-urile în scopul implementării unor campanii de CSR (corporate social responsibility) care să ofere beneficii ambelor părți, dar și comunității. Aceste acțiuni pot fi întreprinse însă în anumite cazuri, cum sunt programele de interes general sau ONG-urile de dimensiuni mari.
3.3.3. Departamentul de marketing al companiei MSD România
În sectorul privat ne-am îndreptat atenția pentru studiul de caz către o companie din domeniul farmaceutic, Merk Sharp & Dohme România (MSD), în interiorul căreia am intervievat Brand and Customer Manager-ul pe divizia de alergii din cadrul departamentului de marketing, Cristina Ștefan. În cadrul departamentului, nu este singura persoană care deține responsabilități de comunicare.
Structura organizațională a companiei diferă de cele convenționale, îndeplinind structura unui model american (compania fiind una nord-americană) adaptat societății și pieței române. Există un departament de marketing condus de un director de business, în interiorul căruia se găsesc mai multe divizii ale business-ului (spre exemplu toate produsele destinate alergiilor se găsesc în divizia allergy) de care răspunde câte un brand and customer manager.
Astfel, sarcinile de comunicare se împart pe fiecare business unit în parte, fiecare manager de divizie acoperind partea de comunicare individuală pentru fiecare brand, iar de comunicarea internă organizațională se ocupă un departament separat, cel de resurse umane, alături de persoana responsabilă de relații publice în cadrul organizației.
Sarcinile responsabilului de relații publice se rezumă la informări de natură oficială atât în interiorul cât și în exteriorul companiei, de evenimentele interne pentru angajați, precum și de întâlnirile cu partenerii externi și stăini, altfel spus, cu o anumită categorie de stakeholderi.
Responsabiltățile unui brand and customer manager sunt numeroase, el gestionând toate procesele de comunicare pe categoria de produse pe care o are în subordine, de la acțiuni de relații publice, până la cele de marketing, vânzări, dar și legislative, menținând relația cu o anumită categorie de stakeholderi. El trebuie să elaboreze strategiile și planul de marketing și comunicare pentru fiecare marcă din portofoliu bazându-se pe modul în care consumatorii și cumpărătorii iau decizii de achiziționare, să întâmpine nevoile consumatorilor pentru a identifica oportunități de creștere și să transpună perspectivele consumatorilor în dezvoltarea de noi idei dar și a portofoliului de produse. De asemenea, el trebuie să dezvolte, să monitorizeze și să evalueze campaniile de comunicare pentru brand-urile pe care le gestioneaza, să urmărească implementarea activităților stabilite în planul de comunicare și să analizeze evoluția produselor din portofoliu și ale concurenței. Printre alte sarcini se numără propunerea de noi modalități de creștere a cotei de piață pentru produsele alocate, gestionarea relației cu partenerii și colaboratorii (în acest sens, să lucreze în mod direct cu firmele de profil pentru a dezvolta comuicarea strategică către consumatori, bazată pe înțelegerea politicilor și pe pozitionarea de brand), dezvoltarea de parteneriate puternice și coordonarea echipelor interfuncționale, incluzând alți martketeri și profesioniști în domeniul farmaceutic.
În cadrul departamentului de marketing sunt patru membri, fiecare îndeplinind aceleași sarcini dar pe segmente farmaceutice diferite.
Alocarea bugetelor pe fiecare brand în parte se face la nivel de grup și se comunică la nivelul fiecărei țări, însă au loc întâlniri regionale la fiecare final de an, cu reprezentanții fiecărei țări în parte, în cadrul cărora se negociază distribuirea bugetelor pe fiecare brand, bazându-se pe analiza rapoartelor de performanță din ultimii ani și pe acțiunile concurenței.
Este evident că postul de brand and customer manager necesită atât cunoștințe comerciale și economice, cât și cunoștințe de relații publice și comunicare. În acest caz, persoana intervievată, managerul de brand pe alergii, deține cunoștințe de specialitate economică, fiind licențiat al Academiei de Studii Economice din București, însă pregătirea sa nu cuprinde și cunoștințe sau noțiuni de comunicare și relații publice.
Cu toate acestea, relațiile publice au un rol important în cadrul companiei fiind parte a tuturor deciziilor strategice și asigurând comunicare specifică acestora pentru fiecare stakeholder, atât în mediul intern, cât și în cel extern. Însă, așa cum a fost evidențiat mai sus, modalitatea de diseminare a informației se face pe două căi, una din partea responsabilului de relații publice privind aspecte de comunicare internă și cealaltă din partea responsabililor de comunicare pe brand-uri.
Încadrându-se în departamentul de marketing, studiile cerute managerilor de brand nu le includ și pe cele în discipline sociale, în specialități comunicaționale. Astfel, nici ceilalți membri ai departamentului nu dețin cunoștințe și studii în comunicare sau relații publice.
Un avantaj în ocuparea unui post în cadrul departamentului de marketing îl constituie cunoștințele specifice ale business-ului, în acest sens, atunci când apare un post vacant în cadrul departamentului, primul pas este de a recruta din interiorul companiei, și, în cazul în care nu se găsește candidatul potrivit, abia apoi se recurge la recrutarea din exterior. Conform celor declarate de managerul de brand, gradul de promovabilitate al membrilor companiei în departamentul de marketing este undeva la 60%.
Pe lângă importanța acordată studiilor superioare economice sau conexe, există și alte criterii pe care un potențial candidat extern ar trebui să le îndeplinească, cum ar fi experiență pe un post similar, aptitudini de leadership de proiect; abilități de dezvoltare și poziționare de brand, abilitatea de a lucra într-un mediu cu multiple sarcini prioritare, cunoștințe Microsoft Office (Word, Excel și PowerPoint), căutându-se o fire dinamică și creativă. Aceste criterii de selecție stau dovadă că sarcinile ce trebuie îndeplinite în cadrul acestei funcții sunt multiple, iar volumul activităților zilnice este unul solicitant. Deși nu este negat faptul că o un membru executiv ar ajuta în eficientizarea desfășurării sarcinilor diviziei, managerul de brand (alergii) consideră că responsabilitățile pe care le are de îndeplinit sunt realizate în general cu succes. Acest lucru se datorează și colaborării constante cu o firmă de relați publice. Este o modalitate eficientă de a realiza, cu succes, programe de comunicare dezvoltate având sprijinul unor experți în domeniu.
Strategia de comunicare a brandurilor este stabilită de brand and customer manageri în coordonare cu directorul de business, asta însă după ce au loc întâlniri cu managerii de la conducerea de grup, care stabilesc direcțiile generale de comunicare la nivelul fiecărei țări. Strategia de comunicare la nivel de brand-uri se face pe termen mediu (6-8 luni), însă pot apărea modificări în cadrul tacticilor și instrumentelor folosite, dacă se dovedește că acestea trebuie readaptate.
Principalele canale de comunicare folosite sunt cele numite direct to consumer, media având un rol foarte important în acest sens alături de acțiunile de comunicare în magazine sau la raft (activări in-store/in-store activation, termeni folosiți în practică), și cele numite direct to specialists, aici se face referire la acțiunile către farmaciști, în cadrul unităților de lucru, sau către medici, în cabinetele de practică medicală, prin reprezentanți medicali. Mai puțin folosite sunt canalele de direct market (sms, baze de date, e-mailing).
În cadrul desfășurării unei campanii, conceptul este „core idea ” în comunicare, în jurul caruia se pot dezvolta diverse direcții comunicaționale specifice, în funcție de diferitele grupuri țintă. Până în prezent s-au desfășurat preponderent programe bazate pe mixul de marketing, însă, în cadrul acestora, s-au dezvoltat diferite tipuri de campanii de comunicare, în funcție de publicurile țintă și de direcția de comunicare.
Pe lângă comunicarea de marketing, s-au implementat multe campanii preponderent de relații publice precum, campanii de educare, campanii de informare, campanii de reîntărire atitudinală, campanii de modificare a comportamentului sau campanii de lansare. S-au folosit ca instrumente platformele de comunicare și socializare, atât proprii, cât și externe, mass-media, evenimente, conferințe de presă sau întâlniri formale.
Cele mai utilizate mijloace de comunicare în cadrul unei campanii sunt cele online, TV-ul și promovarea la raft, atunci când cel vizat este consumatorul final, dar și evenimente, întâlnirile informale și promovarea directă către specialiști, atunci când vorbim de publicul de specialitate.
Principalele acțiuni de relații publice au fost adresate specialiștilor din domeniul sănătății (farmaciști, medici generaliști, medici de familie, medici specialiști). S-au dezvoltat însă și acțiuni către consumatori. De regulă, relațiile publice sunt folosite pentru a anunța lansarea unui produs nou, pentru a promova noi indicații, beneficii ale unui produs existent, pentru a promova noi mesaje, pentru a schimba atitudini, pentru a întări atitudini, pentru a modifica comportamente sau pentru a atenționa.
În viziunea managerului de brand intervievat, relațiile publice au rol de „trâmbiță”, cu alte cuvinte, au rolul de a face cunoscut un aspect, de orice tip sau natură, fiind un factor ce duce la creșterea eficienței indicatorilor de ”awareness”. Eficiența tehnicilor și strategiilor este evaluată constant, în cadrul campaniilor de comunicare, și la final de an privind eficiența globală a programelor.
Există mai multe modalități prin care departamentul își măsoară eficiența. În primul rând prin feedback calitativ și cantitativ la nivelul conducerii de vârf a companiei, precum și la nivelul grupului, apoi prin feedback relațional la nivelul calității relațiilor cu furnizorii, colaboratorii, medicii sau farmaciștii, se folosesc și focus grupuri, sondaje și feedback-ului din punctele de vânzare (de la raft) la nivelul percepției și relației cu consumatorul final. În ceea ce privește eficiența campaniilor, acestea sunt masurate de către firmele sau agențiile specializate în funcție de câte preluări și apariții au fost în presă, câte difuzări ale spotului/spoturilor au fost pe radio sau TV, câte accesări a avut articolul sau știrea, câți utilizatori sau vizitatori, câte persoane au văzut informația, dar și în termeni de ”reach” referindu-se la cota de public țintă atinsă de mesajul comunicat.
Așa cum a fost menționat și în afirmațiile precedente, relația cu firma de relații publice este una bună și constantă. Firma de relații publice este contractată ori de câte ori există campanii complexe de comunicare, pe termen mediu, ele avînd o contribuție semnificativă în construirea coerenței comunicaționale și în elaborarea strategiilor și tacticilor de comuniare, dar și atunci când apar acțiuni punctuale de creație sau evenimente concept, unde viziunea unui expert extern aduce întotdeauna soluții eficiente și adaugă plus valoare.
Serviciile externalizate au fost cele de media, cele de creație grafică, cele de online, precum și cele de relații publice. Managerul de brand consideră că la fiecare nivel comunicațional trebuie implicați cei mai competenți oamenii pentru a livra cele mai bune rezultate și pentru a desfășura cele mai performante campanii, indiferent dacă experții sunt interni sau contractați din exteriorul companiei.
Această modalitate de lucru s-a dovedit eficientă pentru companie până în prezent. Datorită specificului domeniului, și implicit la nivel concurențial, este necesară viziunea unei agenții, contribuțiile fiind nenumărate, de la diversitatea expertizei de specialitate, până la viziuni obiective, parteneriate strategice cu firme și resursă umană din activități conexe, dar și contactul direct și frecvent cu consumatorii. De asemenea, ele dețin ”insight” concurențial, aici se face referire la diversitatea portofoliului de clienți al firmelor specializate, care, de-a lungul timpului, dezvoltă relații contractuale cu diferiți clienți din același sector sau din arii conexe, ceea ce face ca angajații acestora să dobândească multiple cunoștințe care ii ajută în dezvoltarea și îmbunătățirea tehnicilor și instrumentelor de comunicare.
Toate aceste date ajută o companie de mărimea MSD să dezvolte relații strategice și să fie mai aproape de consumator. Relația cu o firmă specializată face parte din strategia comunicațională la nivel de grup, fiind recunoscute avantajele pe care le prezintă.
Analiza programelor derulate
În urma interviurilor adresate managerilor din top sau middle management, am urmărit să analizăm câte o campanie de comunicare, din partea fiecărei organizații, pentru a aprofunda, analiza și proba, atât eficiența cât și desfășurarea în practică a tehnicilor și instrumentelor de relații publice.
3.4.1. Analiza campaniei dezfășurate de Universitatea din București
Așa cum am anunțat la începutul studiului de caz, privind Universitatea București, am ales să urmărim desfășurarea campaniei de comunicare pentru celebrarea a 150 de ani de la înființare, proiect ce s-a derulat în 2014, pregatirea lui incepând încă din 2012, luna octombrie.
Este relevant de menționat faptul că, până la această campanie, între 2008-2010, s-a colaborat cu o firmă de relații publice pentru a dezvolta și menține relația cu mass-media, firmă care se ocupa atât de diseminarea informației în presă, asigurându-se de preluarea știrilor de către jurnaliști, cât și de monitorizarea activităților la fiecare final de lună, sub forma unui raport. Însă, începând cu 2010, externalizarea completă a acestui serviciu a fost întreruptă datorită dezvoltării spațiului online și a platformelor de socializare, optându-se pentru angajarea unei persoane în cadrul departamentului care să se ocupe de această activitate.
Obiectivul central urmărit în campania aniversară a fost poziționarea Universității din București ca un centru educațional de marcă, în spațiul cultural românesc și internațional, și consolidarea relațiilor cu partenerii instituționali și angajatorii. Proiectul a fost structurat astfel încât să se obțină o vizibilitate mare în rândul următoarelor segmente de public: cadre didacte, alumni, studenți, media, elevi, părinți, angajatori, parteneri instituționali naționali, universități partenere din țără și din străinătate. Cu această ocazie, s-a dorit și realizarea rebranding-ului instituției (siglă, platforme proprii de comunicare, manuale de comunicare, comunicare internă etc.).
Pentru a realiza atât programul de comunicare al proiectului aniversar, cât și componenta de rebranding, s-a simțit nevoia, la nivel de departament, de a colabora cu o firmă specializată. Astfel, începând cu luna octombrie 2012, s-a început realizarea planului de comunicare.
În luna iulie 2013, după finalizarea strategiei proiectului aniversar, s-a consultat una dintre firmele specializate, Red Apple Communications, alături de care Universitatea a mai colaborat în cadrul proiectului aniversar realizat de Facultatea de Drept.
Primul pas a fost acela de a începe rebranding-ul intituției. Timp de peste trei luni, până la finalul lunii octombrie, s-au făcut mai multe propuneri de siglă care au fost primite pozitiv de către membrii departamentului, însă nu și de către conducere. Parcursul procedural de aprobare a îngreunat considerabil fluxul comunicațional, pendulând constant între ”agreăm/nu agreăm propunerile” sau ”dorim mai multe variante”, conform celor declarate de reprezentantul departamentului. Discuțiile cu această firmă s-au oprit la începutul lunii noiembrie, în principal, din cauza problemelor de ordin juridic (implicit și de imagine), cu un impact mediatic puternic, cu care a început să se confrunte conducerea firmei Red Apple Communication. Pentru a evita implicarea și prejudicierea capitalului de imagine al instituției, s-a ales orientarea către alte două firme, 360 Revolution și Image PR.
În urma bugetelor comunicate, considerate mult peste ceea ce se putea aloca din partea conducerii Universității, s-a luat decizia de a renunța atât la componenta de rebranding, cât și la serviciile unei firme specializate, atenția fiind îndreptată către angajarea a trei membri noi în departament, considerându-se mai avantajos pe termen lung. Însă, experții de la Image PR au înțeles deficitul bugetar, dar și poziția serviciului de relații publice în contextul dat, luând decizia de a veni în sprijinul acestuia pro bono, prin servicii punctuale în cadrul programului aniversar.
Astfel, la începutul anului 2014, s-a hotărât ca programul aniverar să includă doar partea de evenimente, precum și partea de strategie comunicațională, renunțând la rebranding. Firma specializată a delegat o echipă de specialiști, formată din doi account executive și un account manager cu experiență în programe de relații publice din spațiul academic, pentru a veni în sprijinul serviciului de relații publice al Universității.
Echipa de specialiști s-a ocupat de gestionarea întregii comunicări media, inclusiv social media, trimiterea comunicatelor de presă și asistență la evenimente pentru a relaționa cu jurnaliștii prezenți, de redactarea textelor (copyright), de materialele de comunicare online (bannere), de realizarea scenariului și a spotului radio sau de site-ul aniversar. De asemenea, ei au dezvoltat proiecte media speciale și s-au ocupat de monitorizarea post-program a fiecărui eveniment derulat, ajutând totodată membrii serviciului, în cadrul comunicării prin platformele de socializare proprii și în realizarea de interviuri cu profesorii, conducerea și membrii emeriți ai Universității, asigurând preluarea acestora de către media.
Restul acțiunilor au fost realizate de către membrii serviciului de relații publice. Ei s-au ocupat de serviciile de grafică, apelând la un stagiar din cadrul serviciului, asistent la UNARTE, de serviciile de foto-video, cu sprijinul stagiarilor și a praticanților veniți din cadrul Facultății de Jurnalism și de organizarea tuturor evenimentelor ce au avut parte în cadrul proiectului aniversar. Ei s-au ocupat inclusiv de asigurarea sonorizării, de achiziționarea materialelor de informare și prezentare (broșuri, afișe, invitații, flyere, ecusoane, mesh-uri etc.), precum și de parteneriate strategice sau de atragerea sponsorilor.
Strategia adoptată de firma de relații publice a fost de a lucra îndeaproape cu membrii serviciului de relații publice, pe întreg parcursul proiectului. Decizia a fost una bună deoarece departamentul nu reușea să comunice în timp real cu firma de relații publice, intervenind la începu fracturi în procesul comunicațional. Problemă de feedback din partea membrilor serviciului de relații publice se datora time management-ului, fiind foarte solicitați atât de organizarea evenimentelor proiectului aniversar, cât și de sarcinile zilnice. În acest sens, echipa de experți externi s-a deplasat ori de câte ori a fost nevoie la sediul instituției pentru a eficientiza atât dezvoltarea planului comunicațional, cât și implementarea acestuia.
În cadrul proiectului aniversar, s-au organizat nouă evenimente și au avut loc opt proiecte speciale. Evenimentele organizate au fost: pe 29 mai – Spectacolul aniversar „Universitatea din București – 150 de ani de cultură”, între 5-7 iunie – „Festivalul de cultură Școala de Nume Mari”, în perioada iulie – septembrie – Expoziție foto în pasajul Universității, pe 30 iunie – Concert corul S.O.N.G., pe 16 iulie – Evenimentul central aniversar, care s-a finalizat cu un dineu organizat de Banca Națională Română, iar pe 21 octombrie 2014 – Concert la Ateneu susținut de Cvartetul de coarde Lupot.
Punctul culminant al evenimentelor aniversare l-a constituit organizarea evenimentului central din ziua de 16 iulie 2014.
Au existat două tipuri de obiective, principlae și secundare. Primul obiectiv principal a constat în adunarea într-un singur loc, Aula Magna din Facultatea de Drept a Universității din București, a întregii comunități academice a instituției, a partenerilor și a sponsorilor, pentru a da participanților un sentiment de mândrie și de apartenență la o comunitate academică de elită. Al doilea obiectiv principal a vizat întărirea legăturilor în interiorul și exteriorul instituției, prin interacțiunea directă din timpul pauzelor de masă. Obiective comunicaționale secundare au constat în promovarea și informarea asupra evenimentului aniversar al Universității din București prin oferirea de materiale promoționale, inscripționate cu sigla și numele Universității din București.
La evenimentul central au fost invitați să participe fosta conducere a Universității București, profesorii emeriți ai Universității București, studenți, alumni, personal administrativ, personalități publice, parteneri naționali și internaționali, sponsori și mass-media. În cadrul evenimentului au avut loc o serie de momente dedicate celebrării unui secol și jumătate de existență a instituției precum lansarea timbrului aniversar, dezvelirea plăcii aniversare și vizitarea Galeriei Rectorilor.
La finalul programului, Invitații străini și cei din provincie au putut opta pentru Bucharest City Tour, oferit de RATB cu sprijinul Primăriei Municipiului București. Personalități ale României precum ASR Principesa Margareta, Călin Popescu Tăriceanu – Președintele Senatului României, prof. univ. dr. Remus Pricopie – Ministrul Educației, Mihnea Costoiu, alături de alte personalități marcante, au sărbătorit împreună cu reprezentanții Universității din București 150 de ani de la înființarea acesteia.
Participarea la eveniment s-a făcut pe bază de înscriere, completând formularul online de pe site-ul aniversar și pe bază de invitații în limita a 800 de locuri.
Ziua aniversară s-a încheiat cu o recepție oferită de Banca Națională a României. La recepție au participat, pe bază de invitație în limita a 200 de locuri, membrii Senatului Universității București, membrii prezidiului, personalul administrativ, partenerii, sponsorii și participanții universităților din străinătate.
Activitățile desfășurate pentru implementarea evenimentului central au constat în realizarea conceptul evenimentului, a planul de activități, a conceptului grafic pentru toate materialele informative și a procedurilor de achiziție. În plus, s-a menținut legătura cu furnizorii și cu publicul țintă implicat în eveniment, s-a format și coordonat echipa de stagiari, s-au trimis invitații și s-a întocmit lista invitaților în directă legătură cu bazele de date trimise de facultățile Universității și sugestiile venite din partea conducerii și a directorilor departamentelor administrative. Alte sarcini au constat în gestionarea cazării invitaților din Consorțiul Universitaria, în timp ce Biroul de Relații externe a gestionat invitații din străinătate și cazarea acestora, menținerea legăturii cu partenerii și sponsorii, achiziționarea produsele și realizarea pachetele cadou pentru patru categorii de invitați, promovarea evenimentului în media, realizarea tipăriturilor și a unui film aniversar prezentat în Aula Magna în ziua evenimentului central precum și achiziționarea a 35 de tablouri și plăcuțe inscripționate pentru Galeria Rectorilor.
Sponsorii campaniei aniversare a Universității din București s-au împărțit în mai multe categorii. Ca partener strategic – BCR, ca sponsori gold – Emag, Romtelecom, Bitdefender și Depozitul de papetărie; iar ca sponsori generali – Bancpost, BRD, Microsoft, Stoica și Asociații și Siveco. Proiectul a fost comunicat în parteneriat cu IMAGE PR și canalele media TVR, Radio România, Digi24, Observator Cultural, edumanager.ro, Agerpres și HotNews.ro.
Programul aniversar a mai inclus și alte evenimente. Unul dintre ele a fost Festivalul „Școala de nume mari” ce a avut loc în Piața Universității datorită rezonanței istorice a locului și a proximității Palatului Universității. Obiectivul evenimentului a fost de a avea o vizibilitate mare în rândul publicului larg. Având în vedere traficul intens de persoane de la Piața Universității, totți cei care au fost în trecere au putut vizita Festivalul. S-a dorit organizarea unui festival interactiv dedicat prezentării istoriei, a valorilor Universității și elogierii corpului profesoral, alumnilor și studenților. Structura conținutului informativ a urmărit prezentări cu privire la istoria Universității București și rolul pe care aceasta l-a jucat și îl joacă în societatea românească și pe plan internațional, prezentarea ofertei educaționale, concerte și târg de carte organizat în colaborare cu Asociația Editorilor din România.
Pe lângă activitățile uzuale, precizate mai sus, în cadrul evenimentului aniversar central, a mai fost nevoie de încheierea unui acord de colaborare cu Primăria Municipiului București pentru obținerea tururor autorizațiilor (lucru pe care membrii serviciului de relații publice al Universității l-au realizat din timp), dar și încheierea unui acord cu Centrul de Proiecte Culturale al Municipiului București – ARCUB în calitate de co-organizator pentru a pune la dispoziție un cort de 500 metri pătrați utili, scenotehnica necesară precum și mese.
De asemenea, în cadrul proiectului s-au organizat mai multe evenimente cultural-artistice printre care s-a numărat un spectacolul aniversar „Universitatea din București – 150 de ani de cultură”, desfășurat în cadrul Teatrului Odeon, concertul corului S.O.N.G, concert-ul aniversar susținut de Cvartetul de coarde Lupot Ateneu susținut în cadrul Ateneului Român, dar și o expoziție foto dedicată acestei aniversării în pasajul de metrou de la Universitate. Scopul expoziției a fost de a crea o vizibilitate cât mai mare a Universității înainte de perioada admiterii.
Pentru a asigura o comunicare eficientă și un plan de promovare al evenimentelor dedicate Aniversării a 150 de ani de la înființarea Universității din București s-a creat site-ul 150.unibuc.ro. Site-ul conține informații vaste de la istoria instituției până la informații privind evenimentele derulate de către aceasta în 2014. Pe site au fost postate știri, comunicate de presă, interviuri și discursurile membrilor prezidiilor de pe 16 iulie 2014.
A fost creată o secție dedicată personalităților Universității unde sunt descriși toți rectorii pe care aceasta i-a avut, s-a făcut o selecție a persoanelor cărora le-a fost conferit titlu de Doctor Honoris Causa și alumnilor Universității. Site-ul aniversar a fost realizat împreună cu un student masterand în cadrul Facultății de Științe Politice a UB. Acesta a asigurat partea tehnică, iar membrii serviciului de relații publice au realizat conținutul și formatul site-ului cu sprijinul firmei de relații publice contractate. Pe site-ul aniversar au fost publicate toate evenimentele marcante. Pe pagina de Facebook a UB au fost transmise toate informațiilor despre acțiunile din campania aniversară. A fost creat hashtag-ul #UB150, care a fost anexat tuturor postărilor. A fost creată campania UB Global care a constat în crearea unei recuzite din carton cu hashtag-ul #UB150 care a fost pozat în mai multe locații din România și alte țări.
În plus, pentru a aduce în atenția publicului extern toate activitățile și structurile aflate în subordinea instituției, s-au promovat concomitent cu evenimentele proiectului aniversar, aproximativ 60 de evenimente organizate de către facultățile din cadrul Universității București. Astfel, s-a urmărit acoperirea unui public cât mai larg prin diseminarea informațiilor de interes general, încercând astfel sporirea vizibilității instituției.
Pentru o acoperire cât mai bună în mass-media a evenimentelor prilejuite de Aniversarea a 150 de ani, departamentul a inițiat o serie de parteneriate care să permită o vizibilitate optimă în toate tipurile de media. Aici agenția de relații publice a avut un rol esențial care a ajutat ca informațiile să ajungă la un public extern cât mai larg. S-au încheiat parteneriate cu agenții de presă (Agerpress), cu televiziuni (Televiziunea Română, DIGI TV) incluzând preluarea comunicatelor de presă emise de Universitatea din București referitoare la evenimentele programate în cadrul proiectului aniversar precum și acoperirea manifestărilor dedicate aniversării prin difuzarea de știri post-eveniment despre acestea, în plus, s-au realizat emisiuni cu invitați din cadrul Universității pe tematici legate de aniversare, de istoria și realizările acesteia. În ceea ce privește radioul, se poartă discuții pentru un parteneriat cu Radio România, iar referitor la revistele culturale, Universitatea deține un parteneriat media cu revista Observatorul Cultural.
Proiectul aniversar a fost unul solicitant dar de succes, parteneriatele strategice dovedindu-se avantajoase, efortul concentrat atât al membrilor serviciului de comunicare al Universității București, cât și al specialiștilor din cadrul firmei de relații publice a dus la reușita proiectului. În urma realizării programului aniversar, serviciul de relații publice a resimțit nevoia colaborării, în cazul proiectelor de amploare, cu o firmă specializată încă din faza de cercetare și până la cea de evaluare.
3.4.2. Analiza campanie desfășurate de Asociația Team Work
Unul dintre proiectele de succes ale Asociației Team Work, organizat anual încă din 2006, este ”Curățenia de Toamnă”. Proiectul face parte, alături de „Grădina Copilului și a Părintelui”, „Curățenia de Primăvară” și „Grădina Bunicii”, dintr-un proiect mai amplu, „Grădina Botanică – Grădina orașului meu”, ce beneficiază de sprijinul Grădinii Botanice „Dimitrie Brândză” a Universității din București.
Proiectul își propune să aducă grădina botanică mai aproape de comunitate prin implicarea în activități care să creeze sau să întărească legătura dintre acestea, dezvăluind beneficiile pe care un spațiu verde, dublat de latura educativă, le poate aduce dezvoltării personale și comunitare. Proiectul este realizat cu sprijinul voluntarilor.
Pentru analiză ne-am îndreptat atenția asupra ultimei ediții a proiectului, și anume ”Curățenia de Toamnă 2013”. Echipa desemnată pentru acest proiect a cuprins 5 membri, toți fiind atât membri plini în organizație, cât și voluntari. Asociația nu a considerat a avea nevoie să externalizeze servicii către o agenție.
Așa cum a reieșit din intervicul realizat, resursa umană prezentă în Team Work poate acoperi realizarea tuturor activităților. În cazul în care este nevoie de personal suplimentar, prin specificul organizației, sunt recrutați alți voluntari, în afara celor prezenți în asociație, prin realizarea unei pseudo-campanie de recrutare. În aceste condiții, nu se vede necesar un parteneriat cu o agenție de relații publice. În fiecare an obiectivele proiectul devin mai ambițioase, pe măsură ce se dezvoltă și ia amploare.
Obiectivele ediției din 2013 au vizat desfășurarea activităților pe durata a patru zile pentru a acoperi un spațiu cât mai larg, atragerea unui număr total de 200 de voluntari în zilele evenimentului, găsirea unei sponsorizări pentru sprijinirea evenimentului, curățarea lizierelor sectoarelor Grădina Italiană, Grădina Copiilor și Cotroceni din Grădina Botanică București. precum și strângerea de fonduri prin donații. Pentru a realiza cu succes proiectul, având experiența anilor precedenți, echipa a gândit o bună strategie comunicațională, a formulat obiective clare și strategii precise. În acest sens, prima acțiune privind strategia campaniei a fost realizarea unui timeline al activităților cheie.
Astfel, pe 18 octombrie s-a creat un eveniment Save the Date pe platformele sociale și de comunicare proprii – anunțarea zilelor în care va avea loc Curățenia de Toamnă, apoi, pe 21 octombrie evenimentul a fost înscris pe platforma de donații on-line Bursa Binelui, pe 30 octombrie a avut loc demararea înscrierilor printr-o postare pe blogul Team Work, pe 1 noiembrie s-a reușit obținerea sponsorizării, între 1-8 noiembrie s-au pregătit figurinele pentru voluntari, pe 8 noiembrie a avut loc pregătirea materialelor pentru eveniment, iar în zilele de 9, 10, 16 și 17 noiembrie au avut loc activitățile propriu-zise în zonele vizate ale Grădinii Botanice București.
Partenerii media care au susținut proiectul au fost StartUB.unibuc.ro, CalendarEvenimente.ro, Decosieco.ro, BuZZCamp.ro, Onlinegallery.ro, Gratuitor.ro, InParc.ro, în timp ce sponsorul găsit a fost Stanleybet.
Pentru a disemina informația unui public cât mai vast, în primul rând a fost anunțat evenimentul prin intermediul mai multor platforme comunicaționale. S-a trimis un comunicat de presă către partenerii media și instituționali (Universitatea București și Grădina Botanică „Dimitrie Brândză” a Universității din București.), care au preluat și promovat informația, fiecare pe site-urile, rețelele de socializare sau grupurile proprii. De asemenea, comunicatul de presă a fost trimis și către contactele din lista de presă proprie Team Work, însă jurnaliștii au libertatea de a alege să preia sau nu informația, în funcție de interesul pe care îl acordă subiectului. În plus, comunicatul a fost trimis și către sponsor, în scopul informării și obținerii unui feedback.
Articole despre eveniment au fost postate atât pe pagina de Facebook, cât și blogul asociației, precum și pe Grupului “Team Work – Voluntariat la Grădina Botanică”. Apoi, s-a creat un eveniment de tip Save the Date, de asemenea, s-a creat un eveniment și pe pagina de Facebook a asociației, urmat de înscrierea evenimentului pe platforma de donații on-line Bursa Binelui.
Cel mai important punct strategic în comunicarea asociației îl constituie comunicarea cu voluntarii, aceștia reprezentând publicul strategic. Și în cazul campaniei Curățenia de Toamnă primul aspect avut în vedere a fost comunicarea și informarea voluntarilor. În acest sens s-a realizat o campanie de recrutare pe mai multe axe comunicaționale. Astfel, a fost trimis un e-mail, care să anunțe evenimentul, către baza de date cu voluntari, aceștia putându-se înscrie prin intermediul unui formular on-line.
Deși comunicarea a avut loc în special prin intermediul e-mailului, voluntarii primind atât confirmări și reminderere, cât și informații utile despre activități, aceștia au primit și mesaje constante despre eveniment, putându-se înscrie prin intermediul blogului asociației, a paginii de Facebook a Asociației Team Work sau prin intermediul Grupul “Team Work –Voluntariat la Grădina Botanică”.
Pe lângă înscrierea evenimentului pe platforma de donații on-line Bursa Binelui, informarea asupra necesității strângerii de fonduri a fost transmisă și prin intermediul comunicatului de presă și a articolului postat pe blogul asociației. În plus, s-a dezvoltat un afiș, un articol personalizat și s-a redactat comunicatul de presă, menținându-se în permanență legătura cu partenerii media, cu partenerii instituționali, cu sponsorul și mai ales cu voluntarii. S-a asigurat achiziționarea din timp a materialelor necesare pentru derularea evenimentului, s-au prelucrat manual de către membrii asociației figurine pentru voluntari, o surpriză oferită în semn de recunoștință pentru efortul pe care voluntarii îl depun (care au constat în magneți sub forma unor frunze, de diferite forme, vopsite în culorile roșu și verde, în semn de solidaritate cu Roșia Montană), s-a realizat un tabel de unelte pentru a evita rătăcirea acestora și s-a produs un stand de donații pentru a fi amplasat la intrarea în Grădina Botanică.
Participanții și vizitatorii care au susținut financiar cauza promovată de asociație au fost recompensați, în mod simbolic, printr-un magnet lucrat manual de către membrii Team Work. Pe lângă magnet-ul de frigider, voluntarii au fost răsplătiți pentru munca depusă cu o diplomă, un permis cu 4 intrări gratuite în Grădina Botanică și o insignă.
Prima zi a Curățeniei de Toamnă 2013 a avut loc pe 9 noiembrie, iar activitățile au constat în tăierea lăstărișului, greblarea frunzelor moarte și adunarea deșeurilor din liziera Grădinii Italiene. În cea de a doua zi de curățenie, pe 10 noiembrie, s-a ajuns în liziera Grădinii Copiilor unde s-a tăiat vegetația inutilă și s-au adunat frunzele căzute. În cel de al doilea weekend al Curățeniei de Toamnă s-a ajuns în liziera Cotroceni, spațiu pe care voluntarii au reușit să-l curățe în totalitate în cele două zile alocate, pe 16 și 17 noiembrie.
Membrii asociației consideră proiectul ca fiind unul reușit, indeplinindu-se cu succes toate obiectivele propuse atât prin resurse proprii, cât și prin sprijinul voluntarilor, ei reprezentând o resursă strategică.
3.4.3. Analiza campaniei desfășurate de compania Merk Sharp & Dohme România (MSD)
În continuarea studiului de caz am ales să analizăm o campanie de lansare de produs realizată de compania Merk Sharp & Dohme România (MSD). În acest sens, ne-am îndreptat atenția către campania de lansare a produsului Afrin. Acest produs este un aerosol nazal prezent sub formă de soluție, fiind indicat ca tratament simtomatic al congestiei nazale din rinită non-alergică, rinită alergică sezonieră și perenă, sinuzită sau otită medie.
Înainte de a începe prezentarea modului în care s-a desfășurat campania, trebuie făcute mai multe precizări. Deși compania este o filială a unui grup internațional, ea are libertatea de a alege cum comunică și cu cine lucrează pe plan local, respectând totodată anumite norme. Modalitatea de promovare a produsului Afrin este reglementată de Autoritatea Națională a Medicamentului (ANM). Comunicarea în domeniul farmaceutic este foarte dificilă din cauza restricțiilor impuse de ANM. Legislația este una strictă, în consecință modalitățile de a atinge publicurile țintă sunt destul de limitate.
Pentru a înțelege cât mai bine specificul campaniei Afrin, în Anexa 2 sunt detaliate caracteristicile produsului și restricțiile legislative impuse de ANM. MSD a apelat la serviciile unei agenții de relații publice, Evenimento Line, pentru lansarea produsului Afrin.
În cadrul firmei de relații publice, au fost desemnați doi membri pentru a gestiona ”contul” Afrin: un Account Executive și un PR manager. Alături de aceștia, un Art Director și un grafician trebuiau să răspundă solicitărilor colegilor lor în cazul unor sarcini punctuale. Toți membrii echipei au absolvit studii de profil (jurnalism, comunicare sau arte) și au lucrat pe diverse proiecte în domeniul medical.
Agenția a avut o singură persoană de contact din partea corporației, pe toată perioada campaniei, persoană care a avut și alte responsabilități de îndeplinit, nu doar cele legate de campania Afrin. Cei de la agenție au avut întârzieri destul de mari deoarece nu erau familiarizați cu încadrarea produsului privind reglementările ANM, date pe care le deține managerul de produs și care trebuie comunicate încă din partea de brief, însă comunicarea cu managerul de produs din cadrul MSD s-a desfășurat anevoios.
De la primirea briefului până la predarea propunerilor și apoi obținerea vizei de către MSD pe propunerile aprobate s-a pierdut o lună de campanie. Pentru a nu se întârzia mai mult, membrii echipei din agenție au decis să meargă doar pe o campanie informativă asupra congestiei nazale (din rinita non-alergică, rinita alergică, sinuzite si otita medie) fără menționarea numelui produsului. De îndata ce planul de media, spotul TV, planul de online și toate bannerele au fost aprobate de ANM, campania media a fost în desfășurare.
Avantajul agenției l-a reprezentat faptul că membrii echipei și-au structurat planul urmând toți pașii unei plan de comunicare, pornind de la identificarea publicului țintă principal (cei care suferă de congestie nazală cronică din rinită non-alergică, femei și barbați cu vârsta cuprinsa între 25 și 50 de ani) și a publicului țintă secundar (pacienți diagnosticați cu congestie nazală cronică din alergie).
După identificarea publicurilor țintă, responsabilii din agenție au ajuns la concluzia că există o discrepanță uriașă între oamenii care sunt conștienți de afecțiunea pe care o au și se tratează și cei care ignoră simptomele și trăiesc în discomfort, deși ar putea să consulte un medic și să țină sub control manifestarile afecțiunii, în special cea din rinită alergică.
Pentru ambele categorii din target, firma a stabilit obiectivele ce trebuiau atinse. În primul rand conștientizarea de către oameni a congestiei nazale din rinită alergică, afecțiune comună în randul populației, dar cel mai adesea ignorată. Însă, cel mai important obiectiv a fost comunicarea avantajelor competitive ale produsului și implicit a preeminenței sale față de produsele concurenței. În acest sens, agenția și-a propus să dezvolte acțiuni de promovare cu impact direct la consumator, care să-l faca să-și ridice semne de întrebare și implicit să acționeze, insoțite de mesaje menite să susțină strategia de promovare. S-au ales mesaje scurte, de impact, cu referință directă la unul dintre competitori, numarul unu în piață, care și-a pierdut licența pentru anul 2013, pentru a spori rezonanța în mintea consumatorului și a profita de un avantaj situațional.
Pornind de la datele cunoscute despre produs, de la toate inconvenințele legate de lipsa aprobărilor ANM, agenția a realizat o analiză SWOT, pe baza căreia să poată realiza o strategie eficientă.
Strategia a urmărit dezvoltarea de mesaje de impact și convingătoare, specifice targetului căruia se adresează (“Respiră liber!; Tu poți respira liber?; Trage aer în piept! Poți respira liber?; Eliberează-ți nasul, simte că respiri!; Simți că respiri…”), crearea unei campanii atractive și originale din punct de vedere execuțional și funcțional, care să vină ca o completare la campania media (s-a urmărit implementarea unei campanii de informare în farmacii și a unei pagini web dedicată produsului – landing page – pentru a familiariza consumatorul și a-l aduce mai aproape de acesta) precum și un eveniment care să atragă sprijinul mass-media – o conferință de presă. Bugetele pentru aceste acțiuni sunt prezentate in Anexa 3.
Astfel, mesajul identificat de agenție, cu un potențial maxim de penetrare a publicului țintă, a fost inclus în toate materialele informative, incluzând aici flyere informative, comunicate de presă, spot TV, bannere online, landing page, proiecte speciale, comunicare către specialiști, evenimente, comunicare către consumatori.
Campania de informare în farmacii a fost implementată cu ajutorul unor promoteri pregătiți în prealabil și capabili să ofere informații despre ceea ce inseamnă congestia nazală, cauzele sale și modul de ținere sub control al indispozițiilor create de această afecțiune. Promoterii, atât fete cât și băieți cu vârste între 18 și 25 de ani, au fost îmbrăcați în uniforme de asistenți și medici pentru a oferi credibilitate mesajului comunicat de ei. Programul prezenței lor în farmacii a fost stabilit în funcție de statisticile legate de traficul de clienți.
Conferinta de presă, din cauza restricțiilor Agenției Naționale a Medicamentului, a fost gândită mai mult ca o întâlnire informală cu o temă de discuție actuală, dar totuși puțin mediatizată, alături de specialiști medicali. Invitațiile de participare au fost trimise atât jurnalistilor de la rubricile de sănatate, cât și celor de la categoriile social, glossy, economic, tema având capacitatea de a genera subiecte de discuție pentru mai multe categorii. Invitatul special a generat de asemenea creșterea interesului presei în a participa la conferință. Medicul chemat să susțină prezentarea despre afecțiune a sporit importanța evenimentului și ulterior a generat numeroase apariții în presă. Locația, un hotel de 5 stele din centrul Bucureștiului, a avut de asemenea rolul de a crește rata de participare a jurnaliștilor dar și de a le arată acestora respectul și dorința de a continua colaborarea din partea reprezentanților companiei.
Planul media a fost foarte bine conjugat astfel încat să atingă cât mai multe canale și spații online. Au fost targetate site-uri de specialitate și s-au dezvoltat proiecte speciale, s-a asigurat prezența pe platforme sociale (Facebook, Yahoo, Google) și s-a folosit Google AdWords. Site-urile avute în vedere au fost: kudika.ro, garbo.ro, 9am.ro, realitatea.net, utilecopii.ro, culinar.ro, copilul.ro, sfatulmedicului.ro, ele.ro, eva.ro, csid.ro, one.ro, gandul.info si yahoo.com – unde, timp de două luni, au existat permanent bannere statice, animate sau inserții în newsletter, branding de secțiuni, de homepage (prima pagina) sau de site, advertoriale și advertoriale insert în newsletter. Pentru facebook.com s-au dezvoltat “ad-uri” speciale iar pentru yahoo.com s-au realizat, pe langa bannere, un spot în format V2Media + Behavia (Anexa 4).
Proiectele speciale au fost dezvoltate cu două site-uri printre cele mai vizitate din segmentul adresat femeilor, cu notorietate și impact în randul targetului 25-50 ani, acestea fiind ele.ro si eva.ro. Pentru ele.ro echipa agenției a dezvoltat un branding special de site în care, în fiecare zi, timp de două luni, au rulat diferite cugetări despre sau legate de miros, iar dacă utilizatorul mergea cu mouse-ul pe branding se activa o mână care crea un ”puf” cu sticluța Afrin (anexa 5). În ceea ce privește proiectul pentru eva.ro și acesta a fost unul neconvențional și interactiv. S-a dezvoltat un advertorial atipic, un banner animat cu un semafor de culoare verde și roșu, iar mai jos se regăseau patru articole despre ingrediente, plante (flori) sau alimente cu mirosuri pregnante și îmbietoare (aceste patru articole se schimbau din două în două saptamani, pe parcursul celor două luni de campanie, abordând alte subiecte din aria indicată, vezi anexa 6).
Proiectele au fost de impact, strategic și ingenios create pentru a dobândi efectul dorit. S-a reușit astfel includerea componentelor de relații publice într-o campanie integrată de comunicare.
Analiza comparativă a departamentelor interne
În cele ce urmează, vom analiza comparativ cele trei departamente intervievate, din perspectiva teoriilor și ipotezelor enunțate la început.
Pentru a realiza această comparație, am folosit metoda cumparativă sociologică. Metoda comparativă, în abordarea explicației sociologice, este o modalitate ce permite analizarea concretului și evidențierea elementelor constante, abstracte și generale, fiind un mijloc de a descoperi raporturi și de a suscita ipoteze. Limita metodei, dată de rigurozitatea redusă, am suplinit-o prin interviul semi-aprofundat, cu ajutorul căruia am reușit să obținem informații valide pentru a stabili criteriile de comparație valabile.
Preocupările centrale în analiza comparativă a studiului de caz s-au îndreptat către structura departamentală, responsabilitățile managerilor, repartizarea responsabilităților în departament, relația cu managementul, dar și modalitatea de desfășurare a programelor de comunicare și relații publice dezvoltate, cu privire la strategia, obiectivele, tacticile, instrumentele adoptate și a eficienței rezultate. În cadrul demersului nostru am încercat să identificăm funcționalitatea departamentului sub toate aceste aspecte pentru a justifica, din punct de vedere al eficienței comunicaționale, relevanța externalizării sau colaborării cu o expertiză externă de specialitate, în derularea anumitor activități, acțiuni sau chiar campanii de comunicare și relații publice.
O primă apreciere constă în specificul departamental, conform denumirilor atribuite departamentelor și a descrierii sarcinilor personalului identificăm două aspecte. În cazul organizațiilor din sectorul public (Universitatea București) și nonguvernamental (Asociația TeamWork) departamentele interne au sarcini preponderent de relații publice, denumirea lor fiind servicu de relații publice, respectiv departament de comunicare. Cu privire la organizația din sectorul privat (Merk Sharp & Dohme România – MSD) specificul departamentului este de marketing, incluzând însă în procesele de comunicare și strategii semnificative de relații publice.
De asemenea, în toate departamentele din cadrul organizațiilor există mai mulți membri responsabili de sarcinile de comunicare, însă, în cadrul instituției membrii serviciului de relații publice își împart sarcini legate de comunicarea organizațională, pe când în organizația nonprofit și în cea privată există mai mulți membri în departamente, având fiecare responsabilități de comunicare pe categoriile de produse sau pe proiectele în care sunt desemnați.
În cadrul Universității București, serviciul de relații publice are ca sarcini gestionarea fluxul de informații între Universitatea din București și publicul larg, dar și imaginea Universității în societatea românească și în comunitatea academică internațională. Astfel, sarcina departamentului este de a îndeplini obiectivul instituției prin repartizarea responsabilităților între membrii acesteia. În cazul Asociației Team Work activitatea departamentală presupune gestionarea proiectele pe care le concepe și le desfășoară în acord cu valorile și specificul organizației, iar în cazul companiei MSD, activitatea departamentală este aceea de a gestiona mărcile pe care le deține. În acest sens, în cadrul departamentului de comunicare al asociației se realizează echipe de lucru cărora li se încredințează câte un proiect, iar în cadrul departamentului de marketing al corporației, fiecare membru al departamentului trebuie sa gestioneze portofoliul de mărci care i-a fost atribuit.
O altă observație este legată de responsabilităție managerilor de departament. S-au constatat puncte comune în cazul instituției publice și a corporației privind gestionarea sarcinilor administrative ale departamentului, dar și pe cele de imagine prin co-organizarea de evenimente desfășurate de entități externe, propunerea de noi modalități de creștere a vizibilității organizaționale și/sau a produselor pentru a veni în întâmpinarea nevoilor publicurilor țintă, dar și gestionarea activităților de comunicare publicitară. Apoi, aspecte comune referitoare la comunicarea internă s-au observat și între responsabilitățile managerului de departament în organizația nonprofit și în cea publică cu privire la monitorizarea comunicării interne, coordonarea evenimentelor interne, gestionarea platformelor de comunicare și a rețelelor sociale proprii, realizarea materialelor redacționale și CSR. În acest sens, cele două organizații sunt preocupate de acțiunile și instrumentele noi de comunicare, precum marketing content și brand journalism.
Un alt aspect constatat în ceea ce privește responsabilii departamentelor este limbajul de specialitate utilizat în momentul copletării chestionarului. În cazul compania private și a celei nonguvernamentale managerii folosesc un limbaj propriu practicii de specialitate, utilizând multe cuvinte împrumutate din limba engleză și neologisme, în timp ce managerul din instituția publică adoptă o terminologie specifică spațiului academic.
La nivelul personalului departamental, s-au observat două aspecte. În primul rând accentul pe studiile de profil socio-uman (comunicare, relații publice) se pune doar în cazul servicului de relații publice al Universității din București și în cazul departamentului de comunicare al asociației Team Work. De asemenea, tot în cadrul celor două departamente, promovarea membrilor din organizație în departamentul de relații publice sau comunicare se face pe baza studiilor sau a cunoștințelor de specialitate. Repartizarea sarcinilor între personalul departamentelor se face în funcție de timp și de specificul acțiunilor, regăsind similitudini la nivelul posturilor departamentale precum existența unui responsabil de comunicarea mass-media și online sau a unui responsabil de organizarea de evenimente.
În cadrul departamentului de marketing al corporației, accentul privind profilul personalului departamental cade pe cunoștințele economice și pe cele care țin de specificul business-ului. Repartizarea sarcinilor se face prin externalizarea lor către firme specializate, managerul de produs având rolul de a coordona și monitoriza activitățile acestora.
Astfel, deficitul de personal este resimțit în cazul departamentului de relații publice al instituției, care are în vedere angajarea de resursă umană de specialitate, în timp ce departamentul de marketing al corporației externalizează servicii către firme specializate pentru a suplini nevoia de personal executiv. În cadrul organizației nonprofit nevoile departamentului de comunicare sunt acoperite cu succes de către cei trei membri, iar, datorită specificului asociației, la nivel organizațional, nevoile de personal sunt acoperite cu ajutorul voluntarilor.
Totodată, s-au remarcat puncte comune, cu privire la capitalul relațional, la toate cele 3 organizații, prin stabilirea strategiei de comunicare alături de conducere, coordonarea, monitorizarea și evaluarea tuturor activităților departamentale, gestionarea relațiilor cu media, dar și gestionarea relație cu partenerii interni și externi.
La nivelul fiecărei organizații rolul relațiile publice este perceput ca făcând parte din strategia de comunicare atât internă cât și externă. În cadrul departamentului companiei private și în cel al organizației nonprofit, rolul lor se regăsește preponderent în procesele de organizare și implementare al proiectelor dezvoltate precum și în procesul decizional.
O altă observație în urma cercetării este legată de relația cu managementul. Toate cele trei departamente dezvoltă o relație strânsă cu acesta. Alături de conducerea de vârf, serviciul de relații publice/departamentul de comunicare/departamentul de marketing stabilește strategia organizațională și pe cea a programelor de comunicare.
Cu toate acestea, la nivelul corporației există și alte considerente care contribuie la stabilirea strategiei organizaționale, și anume directivele de comunicare venite din partea grupului. În plus, relația cu managementul se manifestă și la nivelul percepției și înțelegerii relațiilor publice de către conducere, precum și în abilitatea reprezentanților departamentelor de a-și pleda cauza față de conducere. Atunci când responsabilii de departament reușesc să exercite o formă de influență asupra conducerii, rezultatele devin vizibile, așa cum este cazul serviciului de relații publice al Universității București care, atunci când a avut nevoie, a reușit să colaboreze cu o firmă specializată de relații publice.
În acest sens, departamentul de relații publice al Universității București, precum și departamentul de marketing al MSD prezintă un deficit relațional cauzat, atât de problemele bugetare, cât și de sistemul procedural închis sau, în cazul Universității, de un sistem depășit. De asemenea, externalizarea anumitor servicii către o firmă specializată nu este privită ca o bună alternativă de către conducerea organizației nonprofit și de către conducerea de vârf a instituției publice, fiind necesară crearea unor raporturi de influență din partea responsabilului de relații publice, însă nu întotdeauna cu succes.
Îm cazul departamentului de comunicare Team Work se poate remarca o autosuficiență departamentală, dar și organizațională, membrii acesteia considerând că toate sarcinile sunt îndeplinite cu succes fără a fi nevoie de o agenție. Structura, cultura și comportamentul organizațional nu au dus asociația către colaborarea cu o firmă de relații publice. Nici aspectul bugetar nu este omis, însă, cu toate acestea, contribuția pe care o poate avea o firmă specializată, nu este negată.
În ceea ce privește departamentul de relații publice al Universității din București, membrii acestuia consideră că o firmă specializată ar ajuta la creșterea gradului de receptivitate al Universității în rândul publicurilor vizate și ar putea avea un impact mai mare asupra conducerii de vârf, însă, din motive financiare dar și prin specificul instituțional, conducerea nu consideră oportună externalizarea către experți externi.
În privința campaniilor derulate, toate departamentele pornesc de la o strategie și de la obiective pe care încercă să le îndeplinească prin tehnici și instrumente de comunicare. Diferențierea apare în cazul duratei strategiilor.
În ceea ce privește departamentul de relații publice al Universității București și cel al asociației Teamwork, acestea au dezvoltat strategii atât pe termen lung, cât și pe termen scurt, în timp ce compania MSD a adoptat preponderent strategii pe termen mediu, exitând posibilitatea derulării unor acțiuni punctuale ce necesită strategii pe termen scurt. Strategia pe termen lung a departamentului de relații publice al UB vizează dezvoltarea componentei de branding instituțional unitar și îmbunătățirea fluxurilor de comunicare prin pagina web a Universității, iar strategia departamentului de comunicare Team Work se referă la diseminarea informației despre organizație precum și promovarea acesteia.
Cu privire la strategia pe termen mediu a departamentului de marketing al MSD, aceasta țintește promovarea mărcilor din portofoliu printr-un mix de acțiuni care să creeze awareness comunicând avantajul competitiv, să contribuie la educarea consumatorilor din punct de vedere al sănătății (în funcție de afecțiunile cărora le corespund produsele din portofoliu) și la obținerea de cotă de piață. Această strategie a fost adoptată și în promovarea brand-ului Afrin, prin dezvoltarea unui program de comunicare bazat pe mixul de marketing, cu tactici direct to consumer, direct to specialist și acțiuni de media., obiectivul central fiind educarea populației în vederea conștientizării congestiei nazale din rinită alergică, afecțiune comună în rândul oamenilor, și comunicarea avantajului competitiv.
Acțiunile realizate au presupus crearea de awareness în rândul consumatorilor prin campanii TV, campanii și proiecte speciale pe platforme online, cât și pe platforme de socializare, evenimente în farmacii și conferință de presă, landing page, precum și mesaje și grafică de impact.
În vederea dezvoltării strategiei pe termen lung, serviciul de relații publice al Universității a adoptat mai multe programe de relații publice pe termen mediu și scurt.
Un program pe termen mediu l-a reprezentat și celebrarea a 150 de ani de la înființarea UB, prin diverse acțiuni de comunicare precum organizarea mai multor evenimente interne, externe sau în parteneriat, conferințe internaționale cu sprijinul facultăților aflate în subordine, proiecte speciale și asigurarea vizibilității in mass-media. Obiectivul central urmărit în campania aniversară a fost poziționarea Universității din București ca un centru educațional de marcă, în spațiul cultural românesc și internațional, și consolidarea relațiilor cu partenerii instituționali și angajatorii. În acest sens s-a organizat un eveniment central, un festival, un spectacol, concerte, ceremonii, evenimente organizate în parteneriat, expoziție foto, clip de prezemtare, emisiuni, o galerie de portrete a rectorilor Universității București, un site aniversar, o campanie de promovare pe Facebook sau parteneriate cu agenții de presă, cu televiziuni, cu radio și reviste culturale.
Pentru a implementa strategia pe termen lung, aceea de a disemina informație despre organizație și a o promova, departamentul de comunicare TeamWork a gandit mai multe proiecte ample de relații publice, cărora li se subordonează mai multe proiecte punctuale, de responsabilizare socială și atragerea de voluntari. Un astfel de proiect este și Curățenia de Toamnă, care are loc în fiecare an și face parte dintr-un proiect mai amplu numit Grădina Botanică. Scopul acestor proiecte este prezervarea și îngrijirea celui mai mare spațiu verde al orașului, prin intermediul unor acțiuni de voluntariat. Obiectivul central urmărit a fost atragerea unui număr cât mai mare de voluntari în zilele evenimentului în vederea acoperirii unei zone cât mai vaste, precum și găsirea unui sponsor. În vederea îndeplinirii acestor obiective s-au organizat mai multe acțiuni de comunicare cu voluntarii, precum și dezvoltarea materialelor de promovare și informative. Pentru a comunica evenimentul și a atrage voluntari, s-au folosit platformele proprii de comunicare postându-se un articol pe blog, informări pe pagină de Facebook, pe grupul de Facebook Team Work sau prin e-mail, s-a creat Save the Date și s-a organizat un eveniment pe rețeaua de socialezare Facebook, iar întreg proiectul a fost înscris pe platforma de donații online Bursa Binelui. De asemenea s-a organizat o acțiune de donații în zilele evenimentului pentru strîngere de fonduri.
În funcție de specificul fiecărei organizații, fiecare departament a gândit programele de comunicare în coordonare cu strategia de comunicare și cu viziunea conducerii. Relațiile publice sunt folosite în formă cât mai pură de către instituția publică și organizația nonprofit, în timp ce corporația utilizează relațiile publice pentru a comunica cu publicurile strategice, în cadrul unui mix de marketing.
Concluzii
Multe dintre premisele și aspectele teoretice, enunțate la începutul lucrării și în ipoteză, le-am putut regăsi în analiza studiului de caz.
În urma analizelor efectuate, am putut observa atât puncte comune cât și diferențe. O primă diferență este legată de denumirea și structura departamentelor. Așa cum constată și Dejan Vercic în articolul său, ambiguitatea terminologică privind ”relații publice” și ”comunicare”, specifică spațiului european, persistă mai ales atunci când ne referim la denumirea departamentelor ca fiind ”de relațiile publice” sau ”de comunicare”. Acest lucru a putut fi observat în cazul Universității București și a asociației Team Work. În plus, am remarcat o diferență în folosirea limbajului de specialitate. În cazul asociație și al corporației, managerii folosesc un limbaj mai apropiat practicii, cu neologisme și cuvinte împrumutate din limba engleză și practica de specialitate. Șeful serviciului de relații publice al Universității București, utilizează un limbaj de specialitate, însă apropiat celui academic.
De asemenea, în ceea ce privește personalul departamental, s-a confirmat o tendință de a promova resursă umană din cadrul organizației pe posturile vacante ce pot apărea în departamente, cea mai mare tendință înregistrându-se în cazul asociației și al corporației. Cu toate accestea, accentul în cazul promovării în cadrul asociației se pune pe cunoștințele și studiile de profil, pe când în cazul corporației primează cunoștințele economice și de business. Acest lucru este relevant din punct de vedere al afirmației susținute de James Grunig, conform căreia un specialist în comunicare trebuie să aibă rolul de manager de comunicare, și nu unul de tehnician în comunicare, pentru a reuși să cunoască publicurile și să dezvolte relații cu acestea.
Valoarea relațiilor publice este recunoscută la nivelul conducerii de vârf, cu toate acestea, această atitudine nu se regăsește în totalitate în practică, privind libertatea acțiunilor implementate. Acest lucru se datorează în mare parte și bugetelor reduse, dar și specificului organizațional, care contribuie la conferirea dimensiunii relațiilor publice. În acest sens, în cazul Universității București, vorbim de o dimensiune operațională și educațională a relațiilor publice, în ceea ce privește asociația Team Work identificăm o dimensiune managerială și educațională, iar în companiei MSD constatăm o dimeniune managerială și reflexivă.
Din punct de vedere al capitalului relațional acesta este important pentru toate departamente studiate, însă au fost identificate oportunități de dezvoltare în cadrul fiecăruia. În cazul Universității București, aceasta își poate crește capitalul relațional prin eficientizarea comunicării interne și dezvoltarea relațiilor cu publicurile externe, printr-un program concentrat de rebranding, implicând experți externi. Asociația Team Work își poate spori calitatea relațiilor cu jurnaliștii și potențialii parteneri prin acțiuni de relații publice inedite, bazate pe întâlniri și acțiuni creative. În ceea ce privește compania MSD, aceasta deține un bun capital relațional, bazat pe eforturi de comunicare către toate publicurile strategice, însă directivele de grup și restricțiile autorităților nu permit dezvoltarea relațiilor la nivelul dorit de companie.
Departamentele interne au reușit să-și îndeplinească cu succes programele de comunicare dezvoltate. Așa cum a reieșit în urma interviului, colaborarea cu o firmă specializată a ajutat serviciul de relații publice al Universității București în reușita proiectelor. Contribuția acesteia i-a ajutat pe membrii departamentului să acopere mai bine canalele de comunicare către un public mai larg, iar informația a ajuns la noi segmente de public. În cazul asociației s-a confirmat faptul că membrii departamentului de comunicare nu au nevoie de asistența unor specialiști externi. Succesul campaniilor este obținut prin resura umană proprie și cu ajutorul voluntarilor, aceștia reprezentînd și unul din publicurile lor strategice. În urma analizei campaniei derulate de către corporație s-a confirmat analiza interviului, externalizarea programelor de comunicare fiind o modalitate eficientă de a realiza cu succes campanii ample de comunicare, elaborate concomitent pe mai multe canale, utilizând diverse tehnici, de a suplini deficitul de personal și de a avea o viziune obiectivă din partea unor experți externi.
Astfel, ipoteza conform căreia externalizarea, fie și parțială, a programelor de relații publice și/sau de comunicare ale organizației către firme specializate în domeniu constituie un avantaj pentru aceasta se confirmă în cazul Universității București și în cazul companiei MSD. În ceea ce privește asociația TeamWork, aceasta reușește să deruleze proiecte de succes fără a simți nevoia unor specialiști externi. Datorită specificului organizațional, ea funcționează cu resursă umană proprie și cu ajutorul voluntarilor, fiind reuniți cu toții de o cauză socială.
În concluzie putem spune că la nivelul analizei și a studiului de caz dezvoltat, în funcție de sectorul în care activează organizația, și implicit departamentele de comunicare/relații publice/marketing, este influențată și percepția relațiilor publice.
Bibliografie
Studii
Adela Rogojinaru, Relatii publice. Fundamente interdisciplinare, Editura Tritonic, București, 2005.
Coman, Cristina, Relațiile publice, principii și strategii, Polirom, Iași, 2001.
Coman, Cristina, Relațiile publice și mass-media, Polirom, Iași, 2000.
Chelcea, Septimiu, Meotodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, Editura Economică, București, 2001.
Baskin, Otis, Aronoff, Craig E., Public Relations – The Profession and the Practice (ed. a IlI-a), C. Brown Publishers, 1992.
Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean, Totul despre relațiile publice, Polirom, Iași, 2003.
Dunn, Watson S., Public Relations – A Contemporary Approach, Richard D. Irwin Inc., 1986.
Grunig, James E., Hunt, Todd, Managing Public Relations, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1984.
Hunt, Todd, Grunig, James E., Publice Relations Techniques, Holt, Rinehart and Winston Inc, 1994.
Pricopie, Remus, Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana Maria, Relații Publice, Coeziune și eficiență prin comunicare, Comunicare.ro, București, 2011, p.102
Schneider, Christian, Communication: nouvelle fonction strategique de l'entreprise, Ed. J. Delmas, Paris, 1990.
Dejan, Sriramesh, Krishnamurthy, The Global Public Relations Handbook: Theory, Research, and Practice, Routledge, London, 2009.
Wilcox, Dennis L., Ault, Phillip H., Agee, Warren K., Public Relations – Strategies and Tactics (ed. a IV-a), Harper Collins Publishers Inc., 1992.
Dennis L. Wilcox, Public Relations – Strategies and Tactics (ed. a IV-a), Herris Print, New York, 2013.
Articole
Cutlipp, Scott M., Center, Allen H., Broom, Glen M., Effective Public Relations (ed. a VII-a), Prentice-Hall Inc., 1994.
Hutton, James G., The Definition, Dimensions, and Domain of Public Relations, în Public Relations Review, nr.2 (1999), pp. 199–214.
Hon Childers Linda și Grunig James E., Guidelines for Measuring Relationships in Public Relations, Institute of Public Relations, Maryland, 1999, pp. 8-18.
Adela Rogojinaru, „Relații Publice: Metode și Strategii”, Curs IFR, 2010-2011, p. 5.
Adela Rogojinaru, „Challenges of Revived Democracies: The Rise of Public Relations in Romania”, în Krishnamurthy Sriramesh, Dejan Verčič (editori), The Global Public Relations Handbook. Theory, Research and Practice. Expanded and revised edition”, New York and London, Routledge Taylor & Francis Group, 2009, pp. 547-574.
Verčič, Dejan, On the definition of public relations: a European view, în Public Relations Review, nr 27, 2001, pp. 373–387.
Wilcox Dennis L., prezentare Storytelling, The Power of Brand Journalism/Content Marketing, București, 2014.
Referințe electronice
Referință electronică: http://www.stefamedia.com/cele-patru-modele-ale-relatiilor-publice/, accesat ultima dată la 21.01.2015.
Averian, Mihai, curs ”Metode în sociologie”, 2010, accesibil la http://www.scribd.com/doc/36337366/Metode-in-Sociologie#scribd, accesat ultima dată la 21.01.2015, pp 1-2.
Referință electronică: http://www.pr-romania.ro/dezbateri/dezbateri-actuale/tandemul-agentie-client.html, accesat ultima dată la 21.01.2015.
Referință electronică: http://www.praward.ro/news/298-romanian-pr-award-si-a-desemnat-castigatorii-celei-de-a-xii-a-editii, accesat ultima dată la 21.01.2015.
Dobrescu, Dana, Agenția și clientul – adevărul este întotdeauna la mijloc, 29.05.2013, accesibil online la http://www.pr-romania.ro/dezbateri/dezbateri-actuale/tandemul-agentie-client/1582-dana-dobrescu-unilever-agentia-si-clientul-adevarul-este-intotdeauna-la-mijloc.html, văzut la data de 21.01.2015.
Global Alliance, The Stockholm Accords, Stockholm, 2010, cf. http://www.wprf2010.se/wp-content/uploads/2010/05/Stockholm-Accords-final-version.pdf.
Leonte, Andreea, Despre volatilitatea relației agenție-client, 19,05,2013, accesibil online la http://www.pr-romania.ro/dezbateri/dezbateri-actuale/tandemul-agentie-client/1572-despre-volatilitatea-relatiei-agentie-client.html, văzut la data de 21.01.2015.
Muraru, Anca, Clubul Companiilor de Relații Publice a realizat al doilea studiu asupra imaginii și utilizării relațiilor publice în România, 20 Septembrie 2010, accesibil online la http://www.iaa.ro/Articole/Stiri/Clubul-companiilor-de-relatii-publice-a-realizat-al-doilea-studiu-asupra-imaginii-si-utilizarii-relatiilor-publice-in-romania/3753.html, văzut la data de 21 Ianuarie 2015.
Rancea, Anca, Primul studiu asupra imaginii și utilizării PR-ului în România, 27 Februarie 2007, accesibil online la http://www.iaa.ro/Articole/Stiri/Clubul-companiilor-de-relatii-publice-a-realizat-al-doilea-studiu-asupra-imaginii-si-utilizarii-relatiilor-publice-in-romania/3753.html, văzut la data de 21 Ianuarie 2015.
Savu, Sorana, "Nu au nevoie de PR cei care nu au nimic de spus, nimic de povestit", 18 Martie 2007, accesibil online la http://www. markmedia.ro/article_show.php?g_id=773, văzut la data de 21 Ianuarie 2015.
Anexa 1
INTERVIU
Nume:
Prenume:
Funcția ocupată:
Instituție:
I. Despre rolul dumneavoastră în instituție
1 / În instituția în care lucrați, sunteți singura persoană care are responsabilități de comunicare sau faceți parte dintr-un departament specializat?
2 / a) Dacă sunteți singura persoană care are responsabilități de comunicare, puteți să le enumerați?
b) Dacă faceți parte dintr-un departament specializat de comunicare:
b.1. Care este componența acestuia (nr. și enumerați funcțiile persoanelor din departament)?
b.2. Cui îi este subordonat departamentul de comunicare?
b.3. Ce responsabilități aveți dvs ?
3 / Ați parcurs studii de profil? Puteți preciza?
4 / Ce rol joacă relațiile publice în instituția dumneavoastră? Sunt ele implicate în procesul de cercetare, planificare, comunicare (gestionarea situațiilor de criză), în cel de luare a deciziilor sau în elaborarea strategiilor sau a politicilor organizaționale?
II. Despre rolul și structura departamentului
5 / Cum se numește departamentul pe care îl conduceți? (denumirea lui în organigramă)
6 / În departamentul dvs aveți specialiști, absolvenți ai unor instituții de profil? Dacă da, câți?
7 / Ce profil al candidaților cautați când publicați/anunțați posturile vacante?
8 / Câți sunt promovați din cadrul organizatiei și nu dețin neapărat studii de specialitate (procentual)?
9 / Care sunt criteriile de angajare sau de promovare în departamentul dvs?
10 / Ce sarcini zilnice au oamenii din departamentul dvs?
11 / Sunt acoperite nevoile departamentului prin resursa umana existentă la acest moment? Dacă nu, ce activități considerați că nu sunt acoperite?
III. Despre strategia de comunicare și campanii de promovare
12 / Cine stabilește strategia de comunicare privind promovarea instituției și a serviciilor oferite de aceasta?
13 / Există o strategie pe termen lung de promovare sau una punctuală, în funcție de fiecare proiect? Argumentați / Detaliați răspunsul.
14 / Auzim tot mai des atunci când vine vorba despre o campanie de promovare de ideea de “concept”. Ce înseamnă “conceptul” unei campanii pentru dumneavoastră ?
15 / Ce tip de acțiuni de relații publice ați desfășurat în cadrul departamentului ? Mediul intern sau extern influențează practica de PR în instituția dvs ?
16 / Ce canale de comunicare folosiți preponderent ? Dar tipuri de comunicare ? Argumentați răspunsul.
17 / Ce canale de comunicare folosiți preponderent în cadrul unei campanii? Dar tipuri de comunicare ? Argumentați răspunsul.
18 / Ce tipuri de campanii ați desfășurat până acum ? Ce instrumente de PR folosiți preponderent sau ați folosit până acum ?
19 / Prin ce metode evaluați eficiența tehnicilor și strategiilor de promovare utilizate?
IV. Despre relația cu agenția de relații publice
20 / Ați colaborat vreodată cu o agenție? De ce ați apelat/nu ați apelat la o agentie?
21 / Daca da, ce servicii ati externalizat și de ce?
22 / Decizia de a lucra sau de a nu lucra cu o agenție considerați că a fost una bună? Ce aport pozitiv ați avut sau considerați că ați fi putut avea?
23 / Ce părere are conducerea despre colaborarea cu o echipă de specialiști externi?
Anexa 2
Prezentare MSD/Afrin și restricții legislative
Merck Sharp & Dohme România (MSD) este subsidiară Merck & Co., Inc., Whitehouse Station, New Jersey, SUA. Înființată în 1891, Merck descoperă, dezvoltă, produce și comercializează vaccinuri și medicamente care se adresează unor nevoi medicale încă nesatisfăcute. Compania face eforturi susținute pentru îmbunătățirea accesului la tratamente prin programe extinse care implică donații de medicamente produse de Merck, dar și asigurarea distribuirii lor către cei care au nevoie de ele. De asemenea, Merck publică în regim de non-profit o serie de manuale medicale de înaltă ținută științifică, bine-cunoscute și larg utilizate de medicii și pacienții din întreaga lume, inclusiv din România.
MSD a crescut permanent în ultimii ani și ocupă acum locul șapte în topul companiilor farmaceutice de pe piața locală, conform statisticilor Cegedim (lider european în furnizarea de date de marketing și vânzări pentru industria farmaceutică) iar prin preluarea portofoliului Schering Plough (care include și produsul Claritine) dorește să ajungă pe locul doi.
Afrin:
lansat în America în 1966 ca un medicament bază de prescripție medicală (RX)
în 1975 a devenit medicament over-the-counter (fără prescripție – OTC)
1994 Afrin – cel mai vândut decongestionant nazal din America
2013 martie – lansat pe piața românească
Conține clorhidrat de oximetazolină 0,5 mg și poate fi administrat copiilor de peste 7 ani.
Potrivit Articolului 5 al Anexei HCS nr. 18/08.0.2013 la Ghidul pentru Evaluarea Publicității Medicalementelor de Uz Uman prin “activitate de publicitate” sau „promovare” se înțelege orice activitate desfășurată, organizată sau sponsorizată de către o companie farmaceutică (sau cu autorizarea acesteia) care are drept rezultat încurajarea prescripției, eliberării, vânzării, administrării sau utilizării unui medicament. Toate materialele care pot fi folosite în acest scop trebuie să respecte prevederile Articolului 13 ale aceleiași Anexe. Dacă se respectă aceste prevederi ANM acordă o viză pentru o anumită perioadă de timp.
Anexa 3
Bugete campanie de informare congestie nazală
Buget media TV: 130,000 euro + tva
Buget media online: 30,000 euro + tva
BUGET TOTAL: 210,277.5 euro + tva
Anexa 4
Grafică Afrin și declinări pe alte material
V2Media Behavia Bannere
Anexa 5
Proiect special www.ele.ro
Anexa 6
Proiect special www.eva.ro
Anexa 7
Exemplu de știri apărute în presă post eveniment
Anexa 8
Landing page
Bibliografie
Studii
Adela Rogojinaru, Relatii publice. Fundamente interdisciplinare, Editura Tritonic, București, 2005.
Coman, Cristina, Relațiile publice, principii și strategii, Polirom, Iași, 2001.
Coman, Cristina, Relațiile publice și mass-media, Polirom, Iași, 2000.
Chelcea, Septimiu, Meotodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, Editura Economică, București, 2001.
Baskin, Otis, Aronoff, Craig E., Public Relations – The Profession and the Practice (ed. a IlI-a), C. Brown Publishers, 1992.
Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean, Totul despre relațiile publice, Polirom, Iași, 2003.
Dunn, Watson S., Public Relations – A Contemporary Approach, Richard D. Irwin Inc., 1986.
Grunig, James E., Hunt, Todd, Managing Public Relations, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1984.
Hunt, Todd, Grunig, James E., Publice Relations Techniques, Holt, Rinehart and Winston Inc, 1994.
Pricopie, Remus, Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana Maria, Relații Publice, Coeziune și eficiență prin comunicare, Comunicare.ro, București, 2011, p.102
Schneider, Christian, Communication: nouvelle fonction strategique de l'entreprise, Ed. J. Delmas, Paris, 1990.
Dejan, Sriramesh, Krishnamurthy, The Global Public Relations Handbook: Theory, Research, and Practice, Routledge, London, 2009.
Wilcox, Dennis L., Ault, Phillip H., Agee, Warren K., Public Relations – Strategies and Tactics (ed. a IV-a), Harper Collins Publishers Inc., 1992.
Dennis L. Wilcox, Public Relations – Strategies and Tactics (ed. a IV-a), Herris Print, New York, 2013.
Articole
Cutlipp, Scott M., Center, Allen H., Broom, Glen M., Effective Public Relations (ed. a VII-a), Prentice-Hall Inc., 1994.
Hutton, James G., The Definition, Dimensions, and Domain of Public Relations, în Public Relations Review, nr.2 (1999), pp. 199–214.
Hon Childers Linda și Grunig James E., Guidelines for Measuring Relationships in Public Relations, Institute of Public Relations, Maryland, 1999, pp. 8-18.
Adela Rogojinaru, „Relații Publice: Metode și Strategii”, Curs IFR, 2010-2011, p. 5.
Adela Rogojinaru, „Challenges of Revived Democracies: The Rise of Public Relations in Romania”, în Krishnamurthy Sriramesh, Dejan Verčič (editori), The Global Public Relations Handbook. Theory, Research and Practice. Expanded and revised edition”, New York and London, Routledge Taylor & Francis Group, 2009, pp. 547-574.
Verčič, Dejan, On the definition of public relations: a European view, în Public Relations Review, nr 27, 2001, pp. 373–387.
Wilcox Dennis L., prezentare Storytelling, The Power of Brand Journalism/Content Marketing, București, 2014.
Referințe electronice
Referință electronică: http://www.stefamedia.com/cele-patru-modele-ale-relatiilor-publice/, accesat ultima dată la 21.01.2015.
Averian, Mihai, curs ”Metode în sociologie”, 2010, accesibil la http://www.scribd.com/doc/36337366/Metode-in-Sociologie#scribd, accesat ultima dată la 21.01.2015, pp 1-2.
Referință electronică: http://www.pr-romania.ro/dezbateri/dezbateri-actuale/tandemul-agentie-client.html, accesat ultima dată la 21.01.2015.
Referință electronică: http://www.praward.ro/news/298-romanian-pr-award-si-a-desemnat-castigatorii-celei-de-a-xii-a-editii, accesat ultima dată la 21.01.2015.
Dobrescu, Dana, Agenția și clientul – adevărul este întotdeauna la mijloc, 29.05.2013, accesibil online la http://www.pr-romania.ro/dezbateri/dezbateri-actuale/tandemul-agentie-client/1582-dana-dobrescu-unilever-agentia-si-clientul-adevarul-este-intotdeauna-la-mijloc.html, văzut la data de 21.01.2015.
Global Alliance, The Stockholm Accords, Stockholm, 2010, cf. http://www.wprf2010.se/wp-content/uploads/2010/05/Stockholm-Accords-final-version.pdf.
Leonte, Andreea, Despre volatilitatea relației agenție-client, 19,05,2013, accesibil online la http://www.pr-romania.ro/dezbateri/dezbateri-actuale/tandemul-agentie-client/1572-despre-volatilitatea-relatiei-agentie-client.html, văzut la data de 21.01.2015.
Muraru, Anca, Clubul Companiilor de Relații Publice a realizat al doilea studiu asupra imaginii și utilizării relațiilor publice în România, 20 Septembrie 2010, accesibil online la http://www.iaa.ro/Articole/Stiri/Clubul-companiilor-de-relatii-publice-a-realizat-al-doilea-studiu-asupra-imaginii-si-utilizarii-relatiilor-publice-in-romania/3753.html, văzut la data de 21 Ianuarie 2015.
Rancea, Anca, Primul studiu asupra imaginii și utilizării PR-ului în România, 27 Februarie 2007, accesibil online la http://www.iaa.ro/Articole/Stiri/Clubul-companiilor-de-relatii-publice-a-realizat-al-doilea-studiu-asupra-imaginii-si-utilizarii-relatiilor-publice-in-romania/3753.html, văzut la data de 21 Ianuarie 2015.
Savu, Sorana, "Nu au nevoie de PR cei care nu au nimic de spus, nimic de povestit", 18 Martie 2007, accesibil online la http://www. markmedia.ro/article_show.php?g_id=773, văzut la data de 21 Ianuarie 2015.
Anexa 1
INTERVIU
Nume:
Prenume:
Funcția ocupată:
Instituție:
I. Despre rolul dumneavoastră în instituție
1 / În instituția în care lucrați, sunteți singura persoană care are responsabilități de comunicare sau faceți parte dintr-un departament specializat?
2 / a) Dacă sunteți singura persoană care are responsabilități de comunicare, puteți să le enumerați?
b) Dacă faceți parte dintr-un departament specializat de comunicare:
b.1. Care este componența acestuia (nr. și enumerați funcțiile persoanelor din departament)?
b.2. Cui îi este subordonat departamentul de comunicare?
b.3. Ce responsabilități aveți dvs ?
3 / Ați parcurs studii de profil? Puteți preciza?
4 / Ce rol joacă relațiile publice în instituția dumneavoastră? Sunt ele implicate în procesul de cercetare, planificare, comunicare (gestionarea situațiilor de criză), în cel de luare a deciziilor sau în elaborarea strategiilor sau a politicilor organizaționale?
II. Despre rolul și structura departamentului
5 / Cum se numește departamentul pe care îl conduceți? (denumirea lui în organigramă)
6 / În departamentul dvs aveți specialiști, absolvenți ai unor instituții de profil? Dacă da, câți?
7 / Ce profil al candidaților cautați când publicați/anunțați posturile vacante?
8 / Câți sunt promovați din cadrul organizatiei și nu dețin neapărat studii de specialitate (procentual)?
9 / Care sunt criteriile de angajare sau de promovare în departamentul dvs?
10 / Ce sarcini zilnice au oamenii din departamentul dvs?
11 / Sunt acoperite nevoile departamentului prin resursa umana existentă la acest moment? Dacă nu, ce activități considerați că nu sunt acoperite?
III. Despre strategia de comunicare și campanii de promovare
12 / Cine stabilește strategia de comunicare privind promovarea instituției și a serviciilor oferite de aceasta?
13 / Există o strategie pe termen lung de promovare sau una punctuală, în funcție de fiecare proiect? Argumentați / Detaliați răspunsul.
14 / Auzim tot mai des atunci când vine vorba despre o campanie de promovare de ideea de “concept”. Ce înseamnă “conceptul” unei campanii pentru dumneavoastră ?
15 / Ce tip de acțiuni de relații publice ați desfășurat în cadrul departamentului ? Mediul intern sau extern influențează practica de PR în instituția dvs ?
16 / Ce canale de comunicare folosiți preponderent ? Dar tipuri de comunicare ? Argumentați răspunsul.
17 / Ce canale de comunicare folosiți preponderent în cadrul unei campanii? Dar tipuri de comunicare ? Argumentați răspunsul.
18 / Ce tipuri de campanii ați desfășurat până acum ? Ce instrumente de PR folosiți preponderent sau ați folosit până acum ?
19 / Prin ce metode evaluați eficiența tehnicilor și strategiilor de promovare utilizate?
IV. Despre relația cu agenția de relații publice
20 / Ați colaborat vreodată cu o agenție? De ce ați apelat/nu ați apelat la o agentie?
21 / Daca da, ce servicii ati externalizat și de ce?
22 / Decizia de a lucra sau de a nu lucra cu o agenție considerați că a fost una bună? Ce aport pozitiv ați avut sau considerați că ați fi putut avea?
23 / Ce părere are conducerea despre colaborarea cu o echipă de specialiști externi?
Anexa 2
Prezentare MSD/Afrin și restricții legislative
Merck Sharp & Dohme România (MSD) este subsidiară Merck & Co., Inc., Whitehouse Station, New Jersey, SUA. Înființată în 1891, Merck descoperă, dezvoltă, produce și comercializează vaccinuri și medicamente care se adresează unor nevoi medicale încă nesatisfăcute. Compania face eforturi susținute pentru îmbunătățirea accesului la tratamente prin programe extinse care implică donații de medicamente produse de Merck, dar și asigurarea distribuirii lor către cei care au nevoie de ele. De asemenea, Merck publică în regim de non-profit o serie de manuale medicale de înaltă ținută științifică, bine-cunoscute și larg utilizate de medicii și pacienții din întreaga lume, inclusiv din România.
MSD a crescut permanent în ultimii ani și ocupă acum locul șapte în topul companiilor farmaceutice de pe piața locală, conform statisticilor Cegedim (lider european în furnizarea de date de marketing și vânzări pentru industria farmaceutică) iar prin preluarea portofoliului Schering Plough (care include și produsul Claritine) dorește să ajungă pe locul doi.
Afrin:
lansat în America în 1966 ca un medicament bază de prescripție medicală (RX)
în 1975 a devenit medicament over-the-counter (fără prescripție – OTC)
1994 Afrin – cel mai vândut decongestionant nazal din America
2013 martie – lansat pe piața românească
Conține clorhidrat de oximetazolină 0,5 mg și poate fi administrat copiilor de peste 7 ani.
Potrivit Articolului 5 al Anexei HCS nr. 18/08.0.2013 la Ghidul pentru Evaluarea Publicității Medicalementelor de Uz Uman prin “activitate de publicitate” sau „promovare” se înțelege orice activitate desfășurată, organizată sau sponsorizată de către o companie farmaceutică (sau cu autorizarea acesteia) care are drept rezultat încurajarea prescripției, eliberării, vânzării, administrării sau utilizării unui medicament. Toate materialele care pot fi folosite în acest scop trebuie să respecte prevederile Articolului 13 ale aceleiași Anexe. Dacă se respectă aceste prevederi ANM acordă o viză pentru o anumită perioadă de timp.
Anexa 3
Bugete campanie de informare congestie nazală
Buget media TV: 130,000 euro + tva
Buget media online: 30,000 euro + tva
BUGET TOTAL: 210,277.5 euro + tva
Anexa 4
Grafică Afrin și declinări pe alte material
V2Media Behavia Bannere
Anexa 5
Proiect special www.ele.ro
Anexa 6
Proiect special www.eva.ro
Anexa 7
Exemplu de știri apărute în presă post eveniment
Anexa 8
Landing page
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Importanta Externalizarii Serviciilor de Relatii Publice (ID: 107057)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.