Importanta Comunicarii In Afaceriile Internationale

CUPRINS

CAPITOLUL 1: FUNDAMENTELE COMUNICĂRII 1

1.1. FUNDAMENTE ALE PROCESULUI COMUNICAȚIONAL 1

1.3. TEHNICI DE COMUNICARE 6

1.4. COMUNICARE ÎN AFACERI 10

1.5. PERTURBAȚII ALE PROCESULUI DE COMUNICARE 12

CAPITOLUL 2: COMUNICAREA INTERCULTURALĂ 14

2.1. CARACTERISTICI CULTURALE. COMUNICAREA INTERNAȚIONALĂ 14

2.2. PROTOCOLUL ÎN AFACERI 16

2.3. OBICEIURI ȘI COMPORTAMENTE INTERNAȚIONALE RELEVANTE PENTRU COMUNICAREA ÎN AFACERI 21

CAPITOLUL 3: COMUNICAREA EFICIENTĂ 23

3.1. ACȚIUNEA INOVATIVĂ ÎN COMUNICARE 23

3.2. TEHNICI DE EFICIENTIZARE A COMUNICĂRII ÎN AFACERI 26

CAPITOLUL 4: NEGOCIEREA 29

4.1. PREGĂTIREA NEGOCIERII 30

4.1.1. PREGĂTIREA OBIECTIVELOR 31

4.2. ORGANIZAREA NEGOCIERII 33

4.2.1. PREGĂTIREA ECHIPEI DE NEGOCIERE 33

4.2.2. PREGĂTIREA MANDATULUI DE NEGOCIERE 34

4.2.3. PREGĂTIREA LOCULUI NEGOCIERII 34

4.3. TACTICI DE NEGOCIERE 35

CAPITOLUL 5: STUDII DE CAZ 46

5.1. STUDIU DE CAZ MAPN – EUROVESA 46

5.2. STUDIU DE CAZ – VÂNZAREA DE APĂ PENTRU CHINA 55

CONCLUZII 59

BIBLIOGRAFIE 61

INTRODUCERE

La început a fost cuvântul. Dar nu la începutul lumii, ci la începutul culturii. Dincoace de cuvânt se afla natura, dincolo de el începe cultura. începând sa vorbeasca, antropoidul a devenit om; laba a devenit mâna, piatra necioplita a devenit unealta, adaptarea a devenit munca, hrana a devenit mâncare, adapostul a devenit casa. Nici o stare sufleteasca nu ajunge idee decât în și prin vorbire. însă vorbirea nu e vorbarie, vorbaria este manifestarea zgomotoasa a tacerii de vreme ce nu mai spune nimic. Vorbirea este principalul mijloc de comunicare și de construire a ideilor. (HENRI WALD)

Comunicarea este procesul de transmitere a informațiilor între persoane sau organizații pentru a obține o înțelegere care are drept rezultat un răspuns. În acest proces, cele două sau mai multe persoane sunt angrenate în schimbul de fapte, idei, opinii, sau emoții. Comunicarea are un rol important atunci când o companie sau o organizație vrea să introducă produse noi, când vrea să difuzeze notificări importante sau chiar când dorește să transmită un mesaj către clienți. Pentru a fi încrezător în a vorbi în public, vorbitorul presupune o cunoaștere largă a limbii. Comunicarea încurajează vorbitorul să informeze publicul asupra punctelor de vedere și a ideilor. Un proces de comunicare eficient, nu construiește doar o legătură clară între angajați și șef, dar este de asemenea și un ghid al transmisiei informației externe cu lumea. Există mai multe aspecte în a explica importanța comunicării, cum ar fi:

Finalizarea cu succes a modului de comunicare va fi de ajutor pentru a transmite ideile într-un mod clar și structurat către public. În acest fel, publicul se așteaptă să obțină un context clar de opinii al vorbitorului și să răspundă la el imediat. Scopul principal al comunicării este de a face publicul să accepte ideile noastre și astfel devine un instrument eficient în exprimarea mesajului către oameni. În plus, acest lucru va duce la câștigarea afacerii.

Este important să se realizeze o comunicare eficientă pentru creșterea afacerii în această epocă de piață globală. Afacerile curente cresc rapid, iar oamenii cer un stil puternic de comunicare eficientă. Este foarte importantă pentru comercializarea produselor și serviciilor pe piața publică.

Comunicarea este de asemenea importantă ca și mediu de a găsi idei, perspective și opinii ale diferitor persoane. În zona de lucru, o comunicare de calitate bună are rolul de a ajuta fiecare persoană să se înțeleagă reciproc și astfel se va evita orice neînțelegere. Ca rezultat, se va crea o atmosferă de lucru sănătoasă în companie sau organizație.

Uneori, comunicarea poate fi o defectuoasă chiar și în imediata apropiere, cum ar fi cu colegii care au biroul doar puțin mai în jos pe hol de tine. Când lucrezi într-o afacere internațională și trebuie să comunici cu alții dintr-o țară străină, comunicarea poate fi o adevărată provocare.

Într-o eră de contact relativ instantaneu între organizații de pe globul aparent în scădere, de ce ar trebui să se ia în considerare distanța culturală? Pur și simplu, deoarece cultura afectează virtual tot comportamentul uman. De exemplu, cultura a fost definită ca „software-ul minții''.

Cum secolul 21 începe să se dezvăluie, globalizarea a devenit mai mult decât doar o bucată de jargon fantezist al lexiconului de afaceri. De fapt, globalizarea, în sensul de firme din toată lumea interacționând și tranzacționând fiecare cu fiecare în parte este de așteptat să fie starea normală de afaceri pentru majoritatea întreprinderilor. În sectorul industrial sau de afaceri între întreprinderi (business to business, B2B), acest model (B2B) ar putea fi chiar mai pronunțat, deoarece tehnologiile avansate de comunicații și transport au potențialul de a permite legilor de avantaj comparativ să fie realizate la un grad foarte ridicat.

Astfel, întreprinderile care au fost obișnuite să trateze cu întreprinderi din toată țara vor căuta acum să obțină relații în întreaga lume. Afacerile între întreprinderi bazate pe internet, sunt în avangarda revoluției așteptate, la modul în care afacerile la nivel global se vor desfășura în viitor, și deja au condus la predicții nenumărate ale unei e-afacere la nivel mondial în care aproape toate întreprinderile industriale vor fi legate împreună într-o rețea electronică globală.

Am ales această temă deoarece într-un proces de comunicare pot exista blocaje sau obstacole care duc la o comunicare defectuoasă și astfel la încheierea unei afaceri care ar fi putut evolua într-un mod pozitiv. Din fericire, există multe lucruri pe care o companie le poate face pentru a evita neînțelegerile în comunicare și astfel prin lucrarea de față s-au vizat evidențierea, identificarea și soluționarea unor probleme de comunicare contemporane cum ar fi: răbdarea, existența unor politici sau proceduri pentru relaționarea cu persoane din țări străine, personal familiarizat cu cultura și limba, intermediari pentru traducere și optimizarea comunicării, existența unor subiecte tabu care nu pot fi abordate într-o în conversație formală.

Primul capitol al lucrării analizează evoluția conceptelor legate de comunicarea interumană, funcțiile pe care le îndeplinește aceasta, elementele procesului de comunicare și caracteristicile acestuia. De asemenea prezintă și relațiile care se stabilesc între procesul de comunicare și limbaj și limbă, evidențiind condițiile care trebuie să fie îndeplinite pentru ca procesul de comunicare să fie eficient. După prezentarea diferitelor tipuri de comunicare (comunicarea intrapersonală, interpersonală, în grup și la distanță), este discutată legătura dintre comunicare și principalele forme de limbaj: verbal și non-verbal. Ca element de noutate, capitolul identifică blocaje și bariere ale procesului de comunicare, precum și posibile căi de reducere a acestora.

În al doilea capitol sunt descrise diferite aspecte ale ale comunicării interculturale, caracteristici care țin de cultura fiecărei țări și modul de abordare al unui proces de negociere. Se analizează mai detaliat comunicarea internațională și sunt evidențiate elemente de comportament și obiceiuri caracteristice diferitor țări.

În al treilea capitol se pune accentul pe eficiența în comunicare, moduri de eficientizare, analiza unor acțiuni inovative și căile de a ajunge la o comunicare performantă.

Cel de-al patrulea capitol tratează negocierea și contractarea în comerțul internațional din perspectiva comunicării internaționale.

Ultimul capitol cuprinzând studiile de caz analizează etapele unui proces de comunicare pe plan internațional și astfel sunt analizate aspecte diverse privind negocierile.

În concluzii sunt reflectate problemele de actualitate cu care se confruntă țările în privința modurilor de comunicare și reluarea unor idei cheie din lucrare.

În ansamblul său, lucrarea de față își propune să contribuie în mod concret la înțelegerea și optimizarea procesului de comunicare în plan internațional, la asigurarea unor performanțe superioare, la sensibilizarea și educarea personalului pentru a fi capabil să realizeze o comunicare eficientă, la responsabilizarea în actul comunicării, la analiza nivelelor de comunicare și stimularea acesteia prin intermediul unor aplicații.

CAPITOLUL 1: FUNDAMENTELE COMUNICĂRII

1.1. FUNDAMENTE ALE PROCESULUI COMUNICAȚIONAL

“Aproape fiecare problemă, fiecare conflict, fiecare greșeală sau neînțelegere are la nivelul cel mai de jos o problemă de comunicare.”

Tony Alessandra & Phil Hunsaker

Dicționarul explicativ al limbii române oferă următoarea definiție: a comunica = a face cunoscut; a da de știre; a informa; a înființa, a spune. Oamenii comunică pentru a transmite idei, sentimente, emoții, păreri, pentru a influența, pentru a corela rezultate, pentru a socializa.

Din punct de vedere sociologic comunicarea este relația de bază între membrii aceleiași societăți, realizându-se cu ajutorul limbajului sau a altor coduri și semne ducând la transmiterea de informații, opinii, idei .

Variațiile definițiilor date comunicării recunosc în mod implicit, existența a cinci componente sau aspect fundamentale: inițiatorul (emițătorul), receptorul (destinatarul), canalul (vehicul – utilizat în sens larg), mesajul și efectul, acestea fiind cunoscute ca modelul elementar al comunicării.

Fig.1.1. Modelul elementar al comunicării

Esența procesului de comunicare constă în transferul sau trimiterea informației de la emițător la receptor. Comunicarea are la bază patru componente fundamentale: emițătorul, canalul, informația și receptorul. Comunicarea nu se încheie niciodată cu simpla preluare sau receptare a informației, această informație circulând și invers (feed-back). Ea este un proces intențional prin care emițătorul transmite receptorului o informație prin intermediul unui canal cu scopul de a produce anumite efecte receptorului. Emițătorul este individul, grupul, instituția care posedă o informație, are o anumită stare de spirit, are un scop explicit în comunicare (mesajul) și unul implicit

(motivul transmiterii mesajului). Receptorul este individul, grupul, instituția cărora le este transmis mesajul, sau care intră în posesia unui mesaj întâmplător, primesc mesajul într-un mod conștient sau subliminal.

În privința mijloacelor prin care se poate comunica, acestea includ tot felul de limbaje și semne. Cele mai moderne mijloace utilizează astăzi tehnologii și echipamente costisitoare ce necesită o anumită pricepere, de exemplu operarea pe calculator. În timp ce în trecut discontinuitățile erau rezultatul diferențelor culturale și sociale astăzi ele sunt asociate discrepanțelor economice și de putere.

Comunicarea poate fi considerată ca activă-pasivă. Prima situație constă în transferul intenționat de informație, fără ca receptorul să accepte această definire a informației (propaganda, agenții de publicitate). A doua situație este reprezentată de schimbul între parteneri, ambii acționează pe rând ca receptor și emițător. A treia situație (pasiv-activ) este reprezentată de cercetarea lumii din jurul nostru.

La modelul elementar se poate adăuga și modelul fundamental al comunicării. Modelul fundamental prezintă trei elemente în plus și anume: codarea, decodarea și zgomotul de fond.

Schema lui Shannon Weaver este completată ți cu elementul de feed-back, adică informația retur pentru că există și reacția inversă, emițătorul și receptorul schimbându-și rolurile în permanență. Comunicarea descrie astfel un cerc.

Fig.1.2. Modelul fundamental al comunicării

Dacă un emițător dorește să transmită un mesaj unui receptor informația trebuie să fie ușor de înțeles. Pentru a se putea face înțeles el trebuie să codeze mesajul. Acest mesaj codat este transpus în semnale care parcurg canalul până la receptor. La rândul lui receptorul trebuie să decodeze mesajul și să-l interpreteze. Comunicarea poate fi tulburată de un surplus nerelevant de informație sau de zgomotul de fotul de fond.

Institutul de Cercetare Mentală (Mental Research Institute) din Palo Alto, California consideră comunicarea ca un fenomen social integrat construind o punte de legătură între aspectele relaționale și cele organizaționale, între mecanismele care reglează raporturile inter-individuale și cele sociale. Ei au elaborat axiomele comunicării:

Axioma 1: Comunicarea este inevitabilă sau non-comunicarea este imposibilă. Orice comportament are valoare comunicativă. Nu numai existența dar și lipsa lui „comunică”.

Axioma 2: Comunicarea se dezvoltă pe două planuri: informațional și relațional; primul oferă informații, iar al doilea oferă informații despre informații.

Axioma 3: Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat în termeni de cauză efect sau stimul răspuns. Comunicarea nu este numai un proces continuu de schimb de mesaje ci și de influențe ale contextului în care se desfășoară.

Axioma 4: Comunicarea îmbracă fie o formă digitală (procesată de sistemul nervos central) fie una analogică (procesată de sistemul neurovegetativ). Cele două tipuri nu există în paralel ci coexistă și se completează în fiecare mesaj.

Axioma 5: Comunicarea este ireversibilă. O dată receptată efectul imediat nu mai poate fi oprit.

Axioma 6: Orice proces de comunicare este simetric sau complementar, dacă el se întemeiază, respectiv, pe egalitate sau diferență. Se distinge astfel un „comportament în oglindă”, întemeiat pe egalitate sau unul centrat pe diferență (elev-profesor, tânăr-bătrân).

Axioma 7: Comunicarea presupune procese de ajustare și acomodare. Întrucât oamenii sunt inevitabil diferiți comunicarea se poate ameliora numai în măsura în care participanții își „ajustează” participarea la stilul celorlalți. Și se sincronizează cu ei.

1.2. TIPURI DE COMUNICARE

În funcție de numărul membrilor și tipul de relație dintre ei, există cinci tipuri de comunicare:

1. Comunicarea intrapersonală

În această situație de comunicare emițătorul și receptorul nu se pot discerne separat. Ea este consilierea individului uman cu sine însuși, atunci când ascultă “vocea interioară”. Astfel, se cunoaște și se judecă pe sine.

Fig.1.3. Aspecte ale comunicării intrapersonale

2. Comunicarea interpersonală

Acest tip de comunicare presupune cel putin doi participanți și ocupă un loc important în modul de comunicare, deoarece prezintă, mai mult decât oricare tip, calitatea de a influența opiniile, atitudinile și credințele oamenilor.

Fig.1.4. Comunicare interpersonală – părerea unui membru al grupului

3. Comunicarea de grup

Este o altă fază a comunicării interpersonale, presupunând mai mult de doi participanți. Limita superioară variază de la caz la caz, dar, în general, sunt considerate tipice pentru această formă de comunicare grupurile “mici”, de cel mult zece participanți, în care legătura interpersonală a fiecăruia cu fiecare nu este grevată de nici un fel de îngrădiri.

Fig.1.5. Grup mic

4. Comunicarea publică

Implică prezența unui emițător unic și a unei multitudini de receptori. Obiectivul principal nu este transmiterea cu maximă acuratețe și obiectivitate a unei informații corecte dintr-un domeniu dat, ci persuasiunea, câștigarea publicului.

Fig.1.6. Comunicarea în public

5. Comunicarea de masă

Necesită prezența obligatorie a unui “producător instituționalizat” de mesaje adresate unor receptori necunoscuți. Deși prezintă forme dintre cele mai variate (producție de carte, presă scrisă, transmisii de radio sau televiziune) acest tip de comunicare se caracterizează în toate cazurile printr-o slabă prezență a feed-back-ului și fragmentativitate.

Fig.1.7. Comunicarea în masă

Obiectivele acestei comunicări constau în a satisface interesul uman, a informa corect și în timp real, a atrage o audiență mare și în continuă creștere.

Comunicarea în masă este orice formă de comunicare în care mesajele cu caracter public comunicate printr-o anumită tehnologie de difuzare se adresează unei largi audiențe într-un mod indirect (partenerii comunicării sunt distanțați în spațiu și uneori în timp) și unilateral (se exclude inversarea rolurilor dintre emițător și receptor). Emițătorul se adresează oricui prin intermediul unui canal la care fiecare receptor are acces necondiționat, cel puțin în măsura în care acest acces depinde de emițător.

1.3. TEHNICI DE COMUNICARE

Comunicarea poate fi clasificată după mai multe criterii printre care și modul de transmitere:

– verbală (orală)

– non-verbală

– scrisă.

Comunicarea verbală (orală)

Limbajul este cel mai frecvent mijloc folosit în comunicare, fiind specific mai ales comunicării umane.

Limbajul este mai mult decât un mijloc de emisie și mod de conduită verbală, de el țin și activități diverse: vorbire, ascultare, schimb de idei, reținerea mesajelor orale, reproducerea sau traducerea lor. Mai mult decât orice deprindere ori abilitate, posibilitatea comunicării prin limbaj articulat reprezintã o trãsãturã universal și specific umanã.

Putem face o distincție între două tipuri de limbaj:

– limbajul paraverbal sau ceea ce oamenii comunică prin voce (volum, intonație, ritm, tonalitate, accent, pauze) și prin manifestări vocale fără conținut verbal (râsul, dresul vocii, geamătul, oftatul, mormăieli, plescăituri, urlete, țipete, fluierături etc.);

– limbajul verbal sau ceea ce oamenii comunică prin rostirea și descifrarea întelesului cuvintelor.

Comunicarea non-verbală

Se realizează prin mijloace care nu sunt exprimate prin cuvinte și pot fi decodificate creând anumite înțelesuri. Tăcerea nu implică absențacomunicării. De câte ori comunicăm trimitem în exterior mesaje și prin intermediul altor mijloace decât cuvintele. Multe din mesajele non-verbale sunt inconștiente. Comunicarea non-verbală o accentuează pe cea verbală și o completează, uneori putând chiar să o contrazică. Printre mijloacele de comunicare non-verbală se numără: expresia feței, mimica, gesturile, poziția corpului (orientarea, proximitatea), contactul corporal, aspectul exterior, aspecte non-verbale ale scrisului (scris de mână, așezare, aspect vizual general), vocea, limbajul tăcerii, limbajul timpului, limbajul trupului, spațiul, teritoriul și poziția socială.

Comunicarea non-verbală poate înlocui sau completa cu succes comunicarea verbală, dar între ele se poate creea un conflict, mesajul non-verbal fiind uneori diferit de cel verbal pe care-l însoțește.

Comunicarea scrisă

Scrierea marchează un nou tip de comunicare care elimină apropierea dintre parteneri oferind posibilitatea unor informații obiective în spațiu și timp. Pentru a comunica în scris trebuie acordată o atenție deosebită: combinării cuvintelor, alegerii structurii propozițiilor, ordinii paragrafelor, fiecare având un stil diferit în funcție de educație, structura emoțională, mediul din care provine persoana.

Fiecare cuvânt are două sensuri:

– denotația: definirea unui obiect, unei acțiuni, situații.

– conotația: impactul pe care cuvântul îl are asupra unei persoane.

Textele scrise se deosebesc de cele orale prin tendința de a utiliza cuvinte mai lungi, de a folosi un vocabular variat, recurgerea frecventă la epitete, grija de a formula idei complete, eliminarea repetițiilor.

Tehnica de comunicare reprezintă instrumentul practic utilizat de negociator, folosind procedee, scheme și forme de acțiuni pentru realizarea tacticilor preconizate. Răspunde la întrebarea "Cum trebuie să se acționeze ?".

Se pot deosebi nu număr mare de tehnici de comunicare printre care și:

A. Tehnica negocierii sterile

Este folosită în scopul colectării de informații de afaceri, ca paravan pentru spionajul industrial și economic sau când se urmărește negocierea unui acord favorabil cu un partener important. În acest ultim caz, pentru a-i crește puterea de negociere, comerciantul se angajează în negocieri paralele cu un alt partener, fără intenția de a semna un contract cu acesta, ci doar în scopul de a furniza primului partener o falsă alternativă la concurență.

B. Tehnica ostaticului

În negocierile comerciale, "ostaticul" poate fi reprezentat de un document, o informație, o sumă de bani sau o situație care permite forțarea mâinii adversarului.

De exemplu, în cadrul acestei tactici sunt livrate inițial instalații la cheie, dar lipsite de piese de schimb, asistență tehnică și, mai ales, de consumabile suficiente. Ulterior, intervine necesitatea negocierii, în condiții de presiune, de noi stocuri de consumabile, piese de schimb, etc. În acest caz, echipamentele deja cumpărate devin un fel de "ostatici" pe baza cărora se poate forța mâna partenerului.

C. Tehnica alternării negociatorilor

Această tehnică are drept scop determinarea partenerului să accepte propunerile mai "rezonabile" ale șefului echipei oponente, prin introducerea pe parcursul negocierii, în mod deliberat, a unor ingineri, merceologi, juriști, contabili, care afișează o poziție dură și intransigentă și asupra cărora, aparent, conducătorul echipei nu are prea mult control.

D. Tehnica scurtcircuitării

Tehnica scurtcircuitării verigii dificile are drept scop ocolirea unui adversar nedorit, deoarece acesta posedă o dominantă psihologică care nu convine, se situează pe o poziție de adversitate sau este foarte bun specialist în problema respectivă. Acest lucru este posibil prin ridicarea nivelului negocierii la un rang ierarhic superior.

E. Tehnica falsei concurențe

Constă în exercitarea unei presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea unor variante de negociere cu principalii săi concurenți. Pentru creșterea puterii de negociere, se exagerează numărul și puterea concurenților.

În acest scop, se prezintă oponentului oferte ferme sau facturi obținute în condiții particulare (false comenzi de probă, tranzacții făcute pentru introducerea pe piață a unor produse similare) și se poartă simultan negocieri sterile, în paralel cu negocierea principală.

F. Tehnica falsei comenzi de probă

Constă în formularea unei comenzi preliminare, cu titlu de "comandă de probă", la care se solicită un preț mai redus și unele facilități la livrare, justificate prin comenzile masive care vor urma ulterior și prin costurile mari de introducere și promovare. Partenerul trebuie lăsat să înțeleagă că există intenția clară a unor comenzi ulterioare, cu toate că în realitate, aceasta nu se va întâmpla.

Factura astfel obținută va putea fi folosită în negocierile cu un alt furnizor, ca argument opozabil pentru obținerea unui preț avantajos sau a altor facilități comerciale.

G. Tehnica negocierii în spirală

Constă în reluarea negocierii la un nivel superior, unde aceasta "se ia de la capăt", solicitându-se însă condiții mai avantajoase.

H. Tehnica actorului

Prin această tehnică se urmărește impresionarea partenerului, în vederea obținerii unor concesii.

"Negociatorul – actor" va exprima deliberat motive puternice și trăiri afective, de mare intensitate, precum disperarea, pierderea poziției sau a slujbei pe care o are, în scopul de a obține unele avantaje de la oponentul său.

I. Tehnici distructive (manipulatoare)

Negociatorul manipulator încalcă regula încrederii reciproce, iar viitorul relației va avea de suferit și va fi compromis.

Se consideră că există trei cauze de natură psihologică, care-i determină pe negociatori să-și manipuleze partenerii de afaceri:

teama de eșec;

lipsa de încredere în sine și în oameni;

înclinarea spre "combinații" și confuzia specifică tipului care vrea să reușească fără a-și dezvălui propriile intenții.

J. Tehnica intoxicării statistice a partenerului

Constă în asedierea partenerului cu date statistice, studii, extrase din presă, selecții din manuale, prospecte, broșuri, oferte, etc. care slujesc exclusiv propriului punct de vedere.

Datele, însă, trebuie să fie reale și să provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai autoritare, cu atât efectul de intimidare și persuasiune este mai puternic.

K. Tehnica toleranței

Se bazează pe capacitatea de a nu reacționa, la provocările adversarului: nu se dau replici verbale sau nonverbale, nu se neagă și în același timp, nu se aprobă argumentația partenerului, tocmai în momentele cele mai conflictuale ale tratativelor.

Pentru ca tactica să se soldeze cu rezultate bune, în momentul în care se simte că presiunea adversarului slăbește suficient, se renunță la îngăduință și se forțează brusc nota, revenind în forță, pentru a câștiga terenul pierdut și a lua un avantaj.

L. Tehnica "DACĂ …, ATUNCI …"

Tehnica este folosită în negocierile cu parteneri care fie nu ne cunosc performanțele, fie nu au încredere în noi, fie pur și simplu, sunt sceptici sau excesiv de prudenți. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor de optimism și încredere pentru a formula soluții și clauze mai avantajoase.

Formula "Dacă …, atunci …" introduce și combină două propoziții: prima propoziție este o afirmație certă asupra unei ipoteze improbabile și promite un avantaj, făcând loc la cea de-a doua propoziție, care cere o concesie și care trebuie să pară mai improbabilă. Astfel, posibilitatea de a face concesii, aparent incerte, este o capcană magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziție poate fi preluată de la partener, dar consecința improbabilă din propoziția a doua este adăugată de noi.

M. Tehnica parafrazării

În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înțeles din expunerea partenerului, menționând, în mod expres, că este vorba de punctul său de vedere.

Parafrazând, dăm partenerului mulțumirea că s-a făcut înțeles, ne acordăm un supliment de timp de gândire, verificăm faptul că am înțeles bine și ne sporim șansele de a obține lămuriri suplimentare.

N. Tehnici de negociere al prețului

Tehnica solicitării structurii interne a prețurilor se realizează în scopul obținerii unor informații privind costurile reale de producție și comercializare (materii prime, materiale, salarii, comisioane, activități de promovare, etc.)

Tehnica solicitării variantelor de ofertă urmărește obținerea unor prețuri mai mici, calitate superioară, condiții de plată mai avantajoase.

Tehnica împărțirii egale a diferenței este o tehnică ce constă în propunerea unei soluții de compromis, împărțind diferența în două părți egale.

Tehnica folosirii experților din delegația partenerului este o tehnică prin care se încearcă atragerea aliaților din rândul celor care vor folosi produsul, mai puțin sensibili la problema prețului.

Tehnica renegocierii este o tehnică prin care se solicită prezentarea unei noi oferte, cu ocazia reluării negocierilor întrerupte într-o rundă anterioară.

1.4. COMUNICARE ÎN AFACERI

Analiza tranzacțională a fost pusă la punct în anii '50 în SUA, de către un grup de psihologi și terapeuți reuniți, ca o teorie completă asupra personalității individuale. Demersul analizei tranzacționale constă în analiza comportamentelor, atitudinilor, reacții psihice și emoționale prin intermediul grilelor analitice. Acest concept permite omului de afaceri să desprindă rapid concluzii folositoare la alegerea comportamentului, în diferite situații și să analizeze rezultatele obținute.

Obiectivele analizei tranzacționale:

Identificarea și modelarea propriilor stări de spirit ocazionate de afaceri.

Crearea unui mijloc eficient de acțiune în cadrul relațiilor în afaceri.

Starea de spirit este conceptul cel mai cunoscut și important cu care operează analiza tranzacțională. Acest concept se referă în esență la divizarea personalității unui individ în trei părți distincte (starei de spirit) :

starea parinte – gândirea, emoțiile și comportamentul pe care fiecare individ le-a avut în viată (din surse externe) propriei personalități (în principal de la părinți).

starea adult – această stare e orientată în primul rând asupra realității obiective înregistrată și utilizată sau parvenită atât din mediul ambiant cât și stării de spirit părinți și sau copil.

starea copil – cuprinde nevoile, senzațiile, emoțiile, ce apar natural la o persoană.

Toate cele trei sisteme de studiu constituie o grilă de analiză ce poate fi explicată nu numai din punct de vedere al unei persoane, grup sau colectivitate.

Tranzacțiile comunicative sunt o formă de soluții sociale între două sau mai multe persoane și se poate efectua în scris, prin gesturi, priviri, vorbiri, obiecte etc. Analiza tranzacțională permite analiza datelor și orientarea lor astfel încât să faciliteze o mai bună înțelegere a fenomenelor apărute pe parcursul comunicării. În orice forme sunt transmise mecanic două tipuri de informații:

Informația referitoare la conținutul mesajului (despre ce e vorba).

Informații privind relațiile existente între persoane (cine, cui și cum vorbește).

Tranzacțiile comunicative se clasifică astfel:

1. Tranzacții simple:

Paralele – în cadrul în care stări de spirit solicită alternativ să răspundă stării aflate la imaginea teoriilor.

Încrucișate – când un individ căruia i s-a solicitat o anumită stare de spirit nu răspunde în funcție de ea ci furnizează interlocutorului un răspuns neașteptat.

Tranzacții ascunse(duble) – se desfășoară în general la două nivele: nivel aparent – social', explicit, verbal și unul ascuns psihologic nonverbal.

Tranzacții tangențiale – au loc când unul dintre interlocutori ignoră ce spune celălalt și observă fără a-și da seama schimbările subiectului conversației.

În cadrul unei organizații cele două laturi ale comunicării, comunicarea internă și comunicarea externă sunt părți inseparabile, corelate și interdependente, integrate țn strategia de comunicare a organizației.

Managerul organizației are obligația de a integra în strategia organizației și strategia de comunicare pentru a asigura astfel un climat intern optim pentru atingerea obiectivelor și pentru a crea o imagine pozitivă a organizației în exterior.

Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul unei organizații și se dezvoltă în cadrul relațiilor dintre resursele umane ale organizației. Comunicarea internă permite crearea unui spirit de întreprindere și motivarea oamenilor.

Principalele obiective ale comunicării interne sunt:

asigurarea unei bune circulații a informației interne;

operaționalizarea fiecăreia dintre funcțiile manageriale (aprecierea conform căreia un manager afectează cel puțin 80% din timpul său pentru a comunica este deja unanim acceptată);

în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru satisfacerea angajaților;

în cadrul grupurilor de muncă, amplifică legăturile dintre membrii acestora, dezvoltând un climat intern bazat pe încredere și apartenență la grup, consolidând coeziunea grupurilor, o comunicare corectă fiind baza eficienței muncii în grup;

în cadrul politicilor de personal ale organizației, comunicarea contribuie la desfășurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selectare, evaluare, perfecționare și promovare a personalului;

în cadrul posibilităților de îmbunătățire a performanțelor, comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feed-back-ului existent în procesul de comunicare.

Comunicarea externă are ca scop publicul larg și media. Ea poate fi de la și pentru potențialii clienți, membrii media din public, persoane implicate direct sau indirect.

1.5. PERTURBAȚII ALE PROCESULUI DE COMUNICARE

Barierele în comunicare apar sub multe feluri, cu diferite tipuri de zgomote în mod preponderent. Cu toate acestea, este adesea adevărat că principala barieră a unui lanț în comunicare este neîndemânarea persoanelor implicate.

Motivele obișnuite sunt:

neacordarea sau neprimirea “feedback-ului” necesar pentru transmiterea informației, prin acestea creându-se erori;

neacordarea importanței informației sau mesajului pentru că “nu este pentru mine”;

netransmiterea informației, întrucât necesită efort

Aceste obstacole reduc fidelitatea, eficiența transferului de mesaj. Printre aceste piedici care intervin în procesul comunicării, adică în înțelegerea mesajului exact așa cum a dorit să-l transmită emițătorul se pot exemplifica:

1. Diferențele de personalitate (personalitatea rezultă din îmbinarea temperamentului cu mediul fizic, mediul social, obiceiurile și deprinderile);

2. Diferențele de percepție (persoanele de diferite vârste, sex, educație, ocupații pot avea percepții diferite și pot recepta aceeași situație în mod diferit). Se știe că suntem tentați să vedem ceea ce dorim și să auzim doar ceea ce dorim, evitând să recunoaștem realitatea;

3. Diferențe de statut (nivelurile diferite de educație ne duc la o comunicare greoaie și ineficientă uneori);

4. Diferențe de cultură (deficiențe în comunicarea oamenilor care provin din medii culturale diferite, cu religii diferite);

5. Probleme semantice legate de folosirea unor cuvinte ca: argou, neologisme, expresii strict tehnice;

6. Lipsa de interes a interlocutorului;

7. Dificultățile de exprimare;

8. Emoțiile;

9. Stereotipiile (uneori putem risca să tratăm diferite persoane ca și când ar fi una singură: de exemplu nu putem spune că toți profesorii sunt la fel doar pentru că am cunoscut un singur profesor);

10. Zgomotul de fond. Pot exista de asemenea și bariere geografice (distanțe în spațiu), istorice (distanțe în timp), statalo-politice (regimuri politice diferite), economice (lipsa mijloacelor financiare), tehnice, lingvistice, psihlogice.

CAPITOLUL 2: COMUNICAREA INTERCULTURALĂ

2.1. CARACTERISTICI CULTURALE. COMUNICAREA INTERNAȚIONALĂ

Globalizarea afacerilor a determinat pătrunderea a zeci de mii de noi veniți pe scena internațională, mulți dintre ei nepregătiți sau slab pregătiți pentru provocările și stresul cu care vor trebui să se confrunte. Bărbați și femei în căutare de noi piețe, locuind în hoteluri, luptându-se cu dicționarele și cu ghidurile de conversație – aceștia reprezintă primul val al noilor internaționali. Creșterea importanței afacerilor internaționale este reflectată de sutele de firme multi-naționale existente în majoritatea țărilor. Aceste firme sunt în căutarea unui nou tip de manager – acela care posedă capacitatea și abilitatea de a "orchestra combinarea productivă a indivizilor cultural distincți și de a funcționa eficient în diferite culturi. Chiar și în cele mai fericite cazuri, comunicarea nu mai reprezintă doar un simplu proces și cu atât mai mult într-un mediu internațional, în care comunicarea este cu mult mai complexă decât ne-am putea imagina. Înțelegerea unor elemente ca rasă, naționalism, istorie, teritoriu, religie, limbă și a altor caracteristici culturale distincte este necesară pentru o comunicare corectă și eficientă în mediile internaționale.

Cultura poate fi definită ca un proces intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existență al unui grup uman, al unei comunități sau unei națiuni. Ea este constituită dintr-un ansamblu de valori, comportamente și simboluri – care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezintă următoarele caracteristici principale:

a) Are un caracter dobândit. Cultura nu se moștenește și nu ține de datele biologice ale persoanei; ea se dobândește prin învățare și experiență și caracterizează omul ca ființă socială.

b) Are un caracter colectiv. Cultura este împărtășită de membrii unui comunități (grup social, etnic, religios, profesional. etc.); ea nu este specifică individului solitar, dar nici o persoană nu poate să "scape" complet de cultura sa.

c) Are un caracter simbolic. Cultura există în mintea oamenilor, este reflectarea spirituală a raporturilor interumane și a relațiilor societate-natură.

d) Are un caracter structurat. Cultura se prezintă ca un univers integrat, care are la bază o structură specifică. A defini o cultură înseamnă a descoperi modelul ( engl. pattern) său structural.

e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite, pe fondul unor acumulări treptate, de la o generație la alta.

f) Are un caracter dinamic. Cultura se schimbă în timp, se adaptează gradual și continuu, chiar dacă individul sau forțe sociale încearcă să se opună schimbării.

Ființa umană (individul) se definește din punct de vedere spiritual prin apartenența la o anumită cultură, "genul proxim" al profilului său spiritual; iar "diferențele specifice" – care țin de datele sale naturale, moștenite și de elementele culturale asimilate – fac din individ o personalitate unică.

Cultura este de altfel influențată și de mai multe categorii de factori, care delimitează diferite arii ale culturii, aflate în interdependență cum ar fi: cultura națională (raportare la un spațiu național determinat), cultura industrială (sau de ramură), cultura funcțională (valorile unei specializări funcționale în cadrul firmei), cultura profesională (educația individului) și cultura de întreprindere (sau corporațională).

2.2. PROTOCOLUL ÎN AFACERI

Protocolul este perceput ca activitate (totalitatea operațiunilor, acțiunilor pe care o organizație le întreprinde pentru satisfacerea necesităților de reprezentare), ca etichetă (totalitatea regulilor și uzanțelor care trebuie să determine conduita participanților – set de reguli de purtare și maniere elementare sau specifice, cum ar fi precăderea și uzanțele – sau modul de desfășurare a unor evenimente publice) și ca bunuri și servicii de consum (servite la reuniuni sau întruniri).

Există protocol ceremonios (destinat ceremoniilor publice, caracterizat prin rigiditatea convenției, fast, consum mare de resurse, prestabilire în detaliu, caracter public) și protocol cordial (caracterizat prin rigiditate mică a convențiilor, atitudine destinsă, consum mic de resurse, discreție, stabilire pe etape).

Uzanțe de protocol

Precăderea – înseamnă ordinea protocolară în raport cu rangul și funcția fiecărei persoane participante la un protocol, stabilită conform listelor de ordine protocolară oficiale, regulilor diplomatice, semnelor de deferență practicate față de diferiți membri ai săi sau curtoazia reciproc manifestată între două părți de-a lungul timpului – în perfectă armonie cu specificul acțiunii.

Ordinea de precădere stabilită prin reglementări este raportată la funcții și demnități, nu la persoane. Elemente de precădere: persoana cea mai importantă (aleasă în funcție de natura și scopul manifestării, este elementul de plecare al ordinii protocolare), principiul ierarhiei (conform unei liste scrise a ordinii de întâietate care guvernează precăderea), tradiția (precedentele au o pondere deosebită), simetria (schimbare simetrică atunci când se schimbă rolurile între gazdă și oaspete), stabilitatea, întâietatea (ordinea discursurilor sau așezarea la masă se stabilesc pe bază de prioritate, dată de rang), raza teritorială, natura evenimentului, egalitatea statelor, ordinea alfabetică (la conferințe), vechimea și vârsta (la funcții identice), galanteria (bărbatul cedează locul unei femei, la ranguri egale), cuplurile (cuplurile sunt așezate împreună, poziționarea fiind conform persoanei titulare a rangului ce justifică invitația) etc.

Pentru poziționarea invitaților la o ceremonie se ține seama de regulile:

Dreapta înainte de stânga – presupune că oficialitatea cea mai importantă, când există două, este plasată în partea dreaptă (cum se privește la prezidiu de către public).

Fiecare personalitate este poziționată în dreptul drapelului, stemei sau altor elemente oficiale distinctive.

Cea mai importantă persoană se va poziționa în centru, apoi alternativ, după importanță, la dreapta , apoi la stânga vor fi celelalte oficialități.

Ținuta

Pentru protocol regula este ca la fiecare ceremonie să se specifice de la bun început ținuta – prin mențiunea pe invitație, sau prin contactarea prealabilă de către asistentul sau șeful de protocol al organizatorilor. Ținuta poate elimina și discerne gusturile personale, prin reguli generale.

În timpul zilei, de regulă, se poartă costume gri, bej, maro sau alte tonuri neutre; se poate purta negru la înmormântări sau comemorări, iar griul – chiar deschis – la căsătorii.

Seara se poartă culori închise, de preferință gri sau negru, în timp ce doamnele vor purta costume taior;

Nu se admit culori vii la bărbați în nici o ipostază, și nici costume albe;

Nu se admit rochii sau fuste scurte pentru femei, indiferent dacă acest lucru le-ar avantaja;

Bărbații nu vor purta servieta tip "diplomat", iar doamnele pot avea geanta "plic" sau poșetă.

Arborarea drapelelor

Drapelul este simbol al suveranității și se bucură de respect. Drapelul nu este numai un obiect de comunicare, ci reprezintă și un set de semnificații și sentimente comune pentru o anumită comunitate, populație. Există un set de reguli privind arborarea drapelelor.

Uzanțe privind arborarea:

pentru un drapel:

în arii închise un drapel se poziționează în centru sau în stânga în raport cu cei care îl privesc;

în locul cel mai important față de deschiderea principală atunci când ne aflăm în interioare;

în cazul prezidiilor, indiferent de sală, este poziționat în stânga prezidiului;

pe clădiri se arborează în centrul fațadei sau la stânga intrării sau în centru pe clădire; în cazul clădirilor cu cupole se poate poziționa pe cel mai înalt punct.

pentru două drapele:

înălțimea catargelor și dimensiunea drapelelor vor fi egale;

amplasarea drapelelor se face numai după ce se stabilește locul de onoare;

amplasarea lor se face pornind de la stânga spre dreapta.

pentru mai multe drapele:

Drapelul cu o importanță mai mare se pune în centru, urmat în stânga celui ce privește de cel de-al doilea, iar în dreapta următorul.

dispunerea în cerc sau pătrat:

oricare ar fi poziția folosită, drapelele sunt poziționate în sensul acelor de ceasornic.

dispunerea în paralel:

drapelele sunt amplasate paralel, pornind de la dreapta la stânga, în frunte aflându-se drapelul cu cea mai mare importanță.

Întotdeauna drapelul țării gazdă este în locul cel mai vizibil; în nici o circumstanță nu cedează locul.

Când arborarea drapelelor străine se face în același timp cu cele locale (regionale): întâi țara, provincia, orașul gazdă și apoi cele ale oaspeților – fiecare la categoria sa.

Coborârea în bernă reprezintă ultimul salut pe care comunitatea îl aduce pe cale oficială memoriei defunctului. Arborarea se face din ziua decesului până la înmormântare fie prin plasarea lancei în poziție orizontală, fie prin încadrarea drapelului într-o bandă neagră (sau punerea unei eșarfe negre la vârful lancei).

Agenda de protocol

Agenda de protocol este un concept organizatoric și un instrument managerial care reflectă nevoia de ordonare a activității, dozare a resurselor și realizare a unei hărți a planului de evenimente (publice sau nu). Ca instrument de lucru ea este utilizată pentru:

planificarea calendarului intern

cuprinde evenimentele organizate din inițiativă proprie și cele tradiționale care au o repetativitate ciclică

are o anexă care cuprinde: proiectul de manifestare, corespondența purtată, desfășurătorul acțiunii, referatele de necesitate, schițe sau copii ale materialelor tipărite, listele de participanți, defalcările pe activități, lista colectivului de organizare și responsabilitățile fiecăruia etc.

agenda anuală folosește la fundamentarea resurselor, calendarul intern trimestrial conține mai multe amănunte

estimarea participării la cel extern

are rolul de asistență de secretariat și protocol

se compune din faxuri de invitare la diferite manifestări, invitații scrise trimise de diferite organizații, agenda agențiilor de presă, lista de evenimente redactată de compartimentul propriu de protocol

utilitate la realizarea agendei proprii de protocol, la evaluarea impactului media al acțiunilor proprii, la crearea unei baze de date despre acțiunile de gen

perspectiva temporală

în funcție de imaginea dorită selectarea evenimentului în funcție de spațiul temporal în care este plasat ține seama că:

nu se va alege organizarea de manifestări în perioade de criză, aflare temporară în "con de umbră", perioada marilor sărbători religioase.

perspectiva spațială

permite analizarea evenimentelor omonime (cu temă și scop identic), convergente (prilejuite de aceleași date calendaristice), majore politice sau economice.

Desfășurătorul de protocol

Este un instrument de programare și control care cuprinde în structură: organizarea (filmul concret al evenimentului, redactarea documentației tehnice, alte informații – invitații, adrese, comunicate media etc.)

Acțiunile de protocol

Scrisoarea de invitație – este adresată de un omolog al celui invitat. Este tipărită; poate fi precedată de un fax pentru operativitate, însă transmiterea invitației oficiale este obligatorie. Poartă antetul instituției. Începe cu o frază de politețe care să exprime bucuria de a comunica cu adresantul. Conține invitația concretă: perioada, locul, scopul propus. Finalul este o frază de politețe, în așteptarea unui răspuns.

Primirile oficiale

Modul de primire creează prima impresie. Contează locul (la aeroport, la sediul organizației), salutul, poza de presă etc.

Dineurile și recepțiile

Constituie un liant al comunicării interpersonale ale participanților și un prilej al întâlnirilor informale reciproce, neoficiale.

De obicei dineurile presupun ca regulă așezarea la masă, discursuri, un număr mic de invitați și se organizează doar seara la gazdă acasă.

Recepțiile se organizează indiferent de oră, au la bază bufetul suedez, nu presupun și nu exclud discursuri, presupun un număr mare de invitați.

Organizarea include:

stabilirea locului de desfășurare, cu respectarea standardelor

întocmirea programului

orarul de desfășurare, intervalul de sosire a invitaților, durata medie a unui speech, etapele de servire a preparatelor (băuturi de antreu, aperitive, gustări calde, preparate culinare, desert, băuturi însoțitoare etc.), modul de creare a atmosferei (orchestră de cameră, fond sonor digital, alte mijloace permise)

stabilirea listei de invitați în raport cu obiectivul acțiunii

pe baza uzanțelor impuse în domeniu (obligativitatea invitării superiorilor, a personalităților, mass-media, parteneri tradiționali etc.)

lansarea invitațiilor

se face cu cel puțin 7 zile calendaristice înaintea evenimentului;

se transmite nominal;

perfectarea elementelor organizatorice: locurile de parcare, poziționarea personalului de îndrumare, garderoba, locul de primire din partea gazdei, modul de realizare a servirii mesei etc.

Meniul

Alegerea felurilor de mâncare presupune câteva reguli:

de preferință meniul va cuprinde acele preparate a căror pregătire și păstrare nu vor avea de suferit în urma situațiilor neprevăzute;

respectarea tradițiilor culinare prin asigurarea produselor și a modului de servire clasic în asemenea situații;

servirea cafelei în salon pentru a se putea fuma;

respectarea opțiunilor religioase;

meniul va respecta condiția socială a invitaților, neexcluzând însă bucătăria tradițională.

Uzanțe:

decorarea mesei: simplă și eficientă

precăderea servirii: dacă este o ordine a invitaților se va servi de la cel mai important la rangul cel mai mic

preparatele se mănâncă fiecare în felul său specific

alte uzanțe ce țin de bunul simț în sens propriu.

Conferințele

Sunt un instrument de bază în dezvoltarea relațiilor și pentru a defini strategiile. Organizarea lor comportă mai multe aspecte: stabilirea sălii (la latitudinea gazdei în funcție de numărul de invitați, utilitățile spațiului, tradiție), modul de desfășurare (expuneri urmate de dezbateri, dezbateri alternativ cu expunerea, expuneri separate de dezbateri, dialogul încrucișat), ordinea de precădere, interpretariatul, corespondențe premergătoare (invitația, informații privind programul, solicitări privind dotările pentru expuneri), uzanțe protocolare (cazare, pauze de cafea, întâlniri bilaterale în afara conferinței, arborarea drapelelor), alte date tehnice și organizatorice (dotarea pentru expuneri, tehnica necesară interpretariatului, aparatura pentru discuții și conducerea dezbaterilor, parcarea, garderoba, ecusoanele, mapele).

2.3. OBICEIURI ȘI COMPORTAMENTE INTERNAȚIONALE RELEVANTE PENTRU COMUNICAREA ÎN AFACERI

Foarte mulți factori pot determina o înțelegere sau un dezacord în afaceri, iar după cum afirma James K. Sebenius, în unele țări "rețeaua de influențe" este cu mult mai importantă decât ne-am putea imagina.

Diferențele culturale pot influența semnificativ negocierile de afaceri în maniere considerabile și imprevizibile, iar rezultatele pot fi de multe ori dezastruoase. În unele cazuri este vorba despre ignoranță, în altele despre o lipsă flagrantă de respect. Este cunoscut cazul unui comerciant din SUA care a prezentat unui potențial client saudit, oferta într-o mapa din piele de porc, acest animal fiind respins în țările musulmane. Drept urmare, a fost aruncat dat afară iar firma pe care o reprezenta a fost trecută pe lista neagră a afacerilor saudite.

Dar aceste diferențe pot fi cu mult mai subtile, izvorând din înclinațiile culturale care influențează modul în care oamenii interacționează. Pe marginea acestor probleme, recunoscându-se astfel și importanța deosebită pe care o au în desfășurarea afacerilor, s-au scris numeroase lucrări.

În afara acestor diferențe mai există și un alt aspect, de cele mai multe ori ignorat, dar cu o importanță similară în afacerile internaționale: modurile în care oamenii din diferite regiuni ale lumii ajung la un acord sau, altfel spus, procesele care intervin în desfășurarea afacerilor.

Procesul decizional și cel de conducere, care determină un acord sau o negație, pot diferi substanțial de la o cultură la alta, și nu numai din punct de vedere juridic, ci și comportamental. Numeroase potențiale acorduri, aflate în faza de finalizare, au eșuat tocmai din cauza faptului că participanții au ignorat sau subestimat influențele pe care cele două procese le au în diferite culturi.

Care sunt factorii de influență care pot determina sau distruge un acord? În primul rând trebuie știut cine are puterea de a semna contractul sau de a stabili în mod oficial acordul. Din păcate, în multe cazuri, acest lucru nu este suficient. În multe țări există acele "rețele de influență" care sunt cu mult mai puternice decât părțile care iau parte la stabilirea acordului, chiar dacă nu îmbracă o formă oficială, cum ar fi spre exemplu instituții guvernamentale, agenții sau ministere.

În Japonia poate fi vorba despre keiretsu – grupuri industriale între care există strânse legături de afaceri sub forma împrumuturilor, deținerilor încrucișate de acțiuni etc. În sectorul financiar din Germania poate fi vorba despre "gigantul asigurărilor" – Allianz. În Italia, rețelele pot fi reprezentate de un grup de familii, în Rusia de mafie sau rackeți. Străinii trebuie să înțeleagă aceste rețele și să țină cont de ele în momentul în care pun la punct modul în care vor aborda negocierile.

Spre exemplu, U.S. Stone Container Corporation a urmărit negocierea termenilor unui major proiect forestier în Honduras. În timp ce negociau acești termeni, reprezentanții lui Stone Container au presupus că președintele și ministerele în cauză au puterea de a decide dacă să se demareze sau nu proiectul și, de aceea, au tratat problema în primul rând cu președintele. Dar în timp ce președintele avea autoritatea legală de a discuta proiectul și de a-l aproba în final, se pare că propunerea și strategia de negociere a companiei americane au creat grave suspiciuni de corupție la nivel înalt. Acestea au atras imediat atenția Congresului din Honduras, a sindicatelor, a partidelor politice, a potențialilor concurenți de afaceri, a locuitorilor din zonele vizate, a grupurilor de interes naționale și internaționale care activau în domeniul protecției mediului. Dacă Stone Container Corporation ar fi ținut cont de evoluția relațiilor încordate care au existat între Honduras și SUA, ca și de poziția fragilă în care se situează președintele într-un astfel de tip de democrație, ar fi dezvoltat cu siguranță o strategie care să includă și potențialele influențe ale rețelelor neoficiale. Lipsa de previziune în acest caz a condus la eșecul total al negocierilor.

Companiile americane, precum și celelalte care provin din alte culturi cu sisteme juridice bine dezvoltate – subestimează frecvent puterea influențelor informale întrucât aceste firme pleacă de la premisa că sistemele juridice străine vor trata contractele oficiale în aceeași manieră în care se întâmplă în țările din care provin. Ceea ce pot învăța aceste firme în cele din urmă este că "disputarea unei rezoluții sau termen contractual" se poate desfășura în mod total diferit în alte culturi. În Japonia, care are un sistem juridic relativ redus și destul de puțini avocați, firmele se bazează pe relații de încredere și negociere pentru a depăși neînțelegerile sau disputele comerciale. Rusia zilelor noastre nu are practic un sistem juridic funcțional, fiind de altfel bine-cunoscute și alte sisteme juridice corupte sau controlate de puterea politică locală sau centrală în multe dintre țările lumii.

De fapt, pot exista diferențe uriașe între legile existente și modul în care lucrurile se desfășoară în realitate. Acesta a fost și cazul unei firme americane producătoare de aparate electrice care împreună cu o firmă chineză a creat o societate mixtă și a angajat un manager local pentru conducerea operațiunilor din China. Firma americană a încercat extinderea gamei de produse fabricate dar s-a izbit de refuzul managerului chinez care susținea că nu există o cerere clară pe piață pentru noi produse. Echipa americană a încercat să rezolve această neînțelegere prin negociere dar, neînregistrând nici un progres, au hotărât să îl concedieze pe managerul chinez. În mod surprinzător pentru americani, managerul a refuzat să plece. Oficiul local pentru muncă a refuzat să îi susțină pe americani, iar când americanii au hotărât să dizolve societatea au aflat că nu își pot recupera capitalul investit întrucât legea chineză prevede că ambele părți trebuie să aprobe dizolvarea. Nici firma straină de avocatură angajată cu mari cheltuieli nu a înregistrat nici un rezultat pozitiv. Până la urmă au fost necesare unele "negocieri speciale" cu o firmă chineză de avocatură pentru a se putea depăși necesitatea dublei aprobări.

Pe scurt, orice persoană care lucrează în străinătate sau intră în contact cu persoane aparținând altor culturi, trebuie să abandoneze prezumțiile făcute în țară din care provine și să își dezvolte un plan de cunoaștere a potențialilor actori care pot influența oficial sau neoficial procesele decizionale. Numai în momentul în care își cunoaște cu exactitate partenerii se poate dezvolta o strategie realistă de desfășurare a întâlnirilor, de stabilire a acordurilor și, în final, de atingere a obiectivelor.

CAPITOLUL 3: COMUNICAREA EFICIENTĂ

3.1. ACȚIUNEA INOVATIVĂ ÎN COMUNICARE

Cei care știu multe își dau seama cât de puțin știu, dar nu pot să nu remarce că fiecare aspect al vieții are o complexitate uluitoare – practic fără posibilitatea de a o cunoaște vreodată.

Acțiunea inovativă este de o complexitate infinită. Putem ști că în fiecare dintre noi se află calități care așteaptă să se manifeste; e o problemă întâi personală și abia apoi colectivă. Sigur că părinții, școala, societatea, în momentul actual – al schimbării sistemului de valori pe Pământ – au un rol esențial. E nevoie de o inovare complexă. E important să învățăm din ceea ce trăim.

Evaluarea este ultimul și primul pas într-un ciclu de trăire și învățare care creează o spirală ascendentă de evoluție. Prin învățare ne re-creăm pe noi înșine. Procesul continuu de organizare, acțiune și evaluare ne ajută să vedem mai clar consecințele alegerilor și faptelor noastre, să învățăm din ceea ce trăim și să înfăptuim ceea ce învățăm.

Adevărata forță a procesului inovării complexe reiese pe măsură ce ne implicăm adânc în esența sa. Putem trece de la a face mai mult într-un timp mai scurt, la a face doar ceea ce contează cu adevărat, într-un mod eficient, echilibrat și sinergic – calea cea mai potrivită pentru a trăi cu bucurie, a iubi cu forță, a învăța temeinic și a lăsa ceva semnificativ în urmă.

Interdependența eficientă este miezul inovării complexe; ea oferă șansa de a-i schimba cu adevărat pe cei care o adoptă și ia întotdeauna în calcul unicitatea și capacitatea fiecărui individ, ca și bogatul potențial intuitiv al grupului de a concepe alternative sinergice mult mai valoroase decât cele pe care le-ar putea da la iveală fiecare membru separat. Ea pune în valoare bogăția relațiilor, curajul descoperirii, satisfacția de a simți oamenii la adevărata valoare, bucuria de a crea noutăți viabile – îmbinând în mod sinergic energia și talentele tuturor.

Satisfacțiile noastre cele mai mari pot provin din relațiile cu ceilalți. Realizările, împlinirea nevoilor și capacităților sunt interdependente. Suntem mai buni împreună decât individual. Nici unul nu putem avea toate darurile, ideile, bucuriile, dar fiecare avem capacitatea de a lucra împreună, de a învăța fiecare de la celălalt, de a ne ajuta reciproc să ne maturizăm și să evoluăm.

Avem tendința să percepem succesul în termenii realizării independente. În aproape toate situațiile cooperarea este mult mai productivă decât competiția. Adevărata independență precede și pregătește interdependența noastră efectivă. Putem trece de la a ne grăbi să trăim, să iubim, să învățăm, să lăsăm o moștenire simbolică, la trăirea vieții ca un tot indivizibil, încredere bazată pe loialitate, acțiunea sinergică a oamenilor. Putem pune accent pe cunoașterea de sine (care ne ajută să-i cunoaștem și pe ceilalți – apreciind diferența, fiind dispuși să ne lăsăm influențați), pe înțelegerea a ceea ce înseamnă conștiință (inclusiv ce înseamnă să participi la conștiința colectivă), pe acțiunea interdependentă (înțelegând să lucrăm împreună în condiții reciproc avantajoase, pentru a îndeplini niște obiective valoroase), pe participarea la incredibilul proces al sinergiei creative folosind imaginația creatoare (descătușând uriașul potențial creativ al celor din jur, fiind deschiși și pregătiți pentru surpriza rezultatelor sinergice – creând soluții mai practice și mai valoroase, și deschizând perspective nebănuite. În realitatea interdependentă, opțiunea câștig/câștig este singura viabilă pe termen lung. Atunci când nu avem un sens clar și comun, când urgențele ne conduc, e cazul să ne concentrăm pe activități deopotrivă urgente și importante ca:

viziunea comună – care naște determinarea sinergică, face legătura între oameni, oferă un sentiment al unității și scopului în viață, asigură forță în momentele dificile;

elaborarea unor crezuri comune – numai când sunt destul de multe persoane suficient de informate, care interacționează liber și sinergic într-un mediu marcat de încredere (majoritatea crezurilor comune autentice sunt în armonie cu calitatea vieții tuturor și se bazează pe obiective de valoare care fac să se nască un puternic "da!" colectiv);

Un crez cu adevărat stimulativ:

Provine de la baza grupului;

Se bazează pe principii naturale universale;

Conține deopotrivă viziune și valori principiale;

Răspunde necesităților tuturor.

Când lucrăm împreună, unind oamenii și resursele, ne gândim la:

Rezultate scontate (Ce încercăm să facem? Ce dorim să obținem – cantitativ și calitativ – și până când?)

Consecințe (De ce încercăm să facem acest lucru? Care sunt consecințele naturale și logice ale îndeplinirii sau neîndeplinirii planului comun?)

Rezultate (Cu ce lucrăm? Ce sprijin bugetar, sistemic și uman e disponibil și cum avem acces la el?)

Control (Cum evaluăm ce facem? Ce criterii pentru îndeplinirea scopurilor avem? Față de cine și când răspundem? Rezultatele vor fi măsurabile, observabile, recognoscibile, sau vreo combinație între cele trei?)

Limitele responsabilității (Care sunt parametrii în interiorul cărora încercăm să evoluăm? Care sunt nivelele de inițiativă, valorile, etica de care vrem să ținem seama?)

Căi de evitat, despre care știm că aduc eșecul (amplificarea divergențelor poate fi depășită creând deschidere și înțelegere, apropiind oamenii, făurind relații de calitate).(6,7,8)

Procesul prin care ne crem propria noastră realitate; descrierea procesului mental al creației. Mai întâi avem o idee. Acesta este un act de creație pură. Creăm, concepem ceva în mintea noastră. Apoi ne uităm la ceea ce am creat și emitem o judecată de valoare. Avem o părere despre ceea ce am conceput. Avem un punct de vedere legat de ceea ce am conceput inițial pe care îl percepem.

Acum, experiența noastră devine modul în care privim ceea ce am creat, și nu creația originară.

Percepem ceea ce concepem și primim ceea ce percepem. Procesul este: concepție, percepție, recepție. Dacă rămânem în cadrul ideii originare, recepția este foarte apropiată de concepție. Aici trăiesc maeștrii, iar ideea lor cea mai măreață devine realitatea lor cea mai grandioasă. Cu toate acestea, adesea – mult prea adesea – noi vedem lucrurile în mod diferit decât le-am văzut la început, deoarece ne închipuim frecvent că prima noastră idee era prea bună ca să fie adevărată. Astfel, ne îndepărtăm de ideea originară. Putem fi induși în eroare în privința a ceea ce este adevărat.

Când privim retrospectiv, putem vedea adesea modul în care aceste momente speciale s-au înșirat ca verigile unui lanț ca să creeze o pantă ascendentă extraordinară pe care să urcăm de unde am fost, la unde doream să fim. Privind spre viitor, putem vedea aceeași pantă, cu condiția să știm că ea se află acolo.

3.2. TEHNICI DE EFICIENTIZARE A COMUNICĂRII ÎN AFACERI

Eficiența comunicării în managementul internațional este în mod obișnuit determinată prin gradul de apropiere dintre semnificațiile pe care le dau mesajului emițătorul și receptorul. Persoanele care fac afaceri în alte culturi interpretează adesea în mod diferite semnificația mesajelor, ajungând la concluzii greșite.

Eficientizarea comunicării organizaționale se realizează printr-o serie de tehnici care, fie încearcă optimizarea relațiilor și structurilor de comunicare cu funcționare relativ normală, fie caută să elimine deficiențele și perturbările intervenite în procesul comunicării. Eficientizarea se realizează concret prin elaborarea unor strategii și prin stabilirea de norme și reguli în comunicare. Elaborarea unei strategii se realizează ținând cont de toți factorii și procesele implicate în fenomenul comunicațional, cunoscând totodată și celelalte fenomene psihosociale care apar în grupul respectiv (climat, stare de spirit și atmosferă, structura socioafectivă etc.).

Regulile și normele pe care le putem stabili pentru a eficientiza comunicarea se referă în primul rând la calitatea interacțiunilor și raporturilor interpersonale. Prin aplicarea acestor reguli, practica socială a demonstrat că se realizează o îmbunătățire a relațiilor dintre indivizi nu doar la nivelul comunicării, ci și la nivelele mai largi ale interacțiunilor psihosociale.

Reguli și norme

conversație poate fi stimulată prin formularea unor întrebări deschise cu caracter general, trecându-se mai apoi, prin alternare, la întrebări directe asupra problemei discutate;

Fluența convorbirii poate fi asigurată prin oferirea de informații nesolicitate și prin manifestarea interesului față de opiniile și persoana interlocutorului;

Este necesară adoptarea unei ascultări active prin concentrarea asupra conținutului mesajului și prin aprobarea periodică a interlocutorului;

Conducerea discuției către probleme care se află în sfera de interese a interlocutorului;

Folosirea limbajului para și nonverbal în concordanță cu conținutul comunicării verbale;

Pe durata desfășurării discuției se poate evoca periodic numele celui cu care discuți, precum și titlurile acestuia, ca formă de respect, precum și pentru refocalizarea atenției pe tema discutată;

Evitarea gesturilor care sugerează dezinteresul sau plictiseala; precum și a stereotipurilor verbale formale, a discuțiilor paralele cu alte persoane, rîsfoitul hârtiilor etc.;

Căutarea privirii interlocutorului fără ca aceasta practică să devină insistentă sau agasantă;

Încercarea de empatie pentru a înțelege mai bine pe celălat și sensul mesajului său;

Evitarea declanșării mecanismelor de apărare ale celuilalt prin critici directe și nejustificate sau prin menționarea unor puncte nefavorabile ale vieții sau activității lui;

Menținerea de feed-back verbal permanent prin care să se corecteze conținutul și forma comunicării;

Responsabilitatea propriilor acte recunoscute în timpul discuției cu celălalt;

Flexibilitate și necantonarea în postura lui “știe tot”, prin evitarea de a da răspuns la toate problemele aruncate în discuție, fie că avem sau nu soluții pertinente la ele;

Este de evitat transformarea unei discuții profesionale într-una în care să se etaleze problemele și temerile personale;

Încercați să aveți o atitudine pozitivă față de criticile aduse, folosind expresii care să confirme faptul că ați înțeles unde ați greșit și că aveți bunăvoința de a încerca să remediați problema;

Mențineți un echilibru între ascultare și vorbire în funcție de caracterul concret al discuției pe care o purtați;

Nu întrerupeți interlocutorul decât dacă este absolut necesar, iar dacă o faceți încercați să menajați amorul propriu al acestuia;

Dacă la o discuție participă mai multe persoane nu canalizați discuția doar spre una singură; căutați să le implicați pe toate în măsura în care acestea doresc.

Metode de eficientizare a comunicării

Aceste metode se referă la studierea procesului comunicării dintr-o organizație, diagnosticarea lui, căutarea distorsiunilor și blocajelor, identificarea factorilor care determină perturbările comunicaționale, găsirea soluțiilor de eliminare a acestora și aplicarea măsurilor stabilite.

1. Stabilirea structurilor de comunicare din organizație

La nivel formal se verifică toate cele trei tipuri de comunicare:

de sus în jos: scopuri, strategii, obiective, instrucțiuni și argumentări, politici, proceduri, repartizări de sarcini, standarde și criterii de apreciere și corectare a performanței etc.

Metode și tehnici: Chestionar cu privire la strategiile și scopurile organizației, gradul de înțelegere al sarcinilor trasate, receptarea ordinelor și comunicărilor

de jos în sus: problemele angajaților, rapoarte asupra activității, plângeri, dispute, informații tip feed-back la comunicările șefilor etc.

Metode și tehnici: Liniile telefonice directe de la nivelurile inferioare către cele superioare; Cutii poștale cu sesizări și cereri deschise; Interviuri cu angajații

pe orizontală: capacitatea de coordonare între departamente și secții, verificarea și completarea informațiilor între diferitele compartimente din organizație

Metode și tehnici: Interviuri cu șefii de departamente sau secții pe o problemă anunțată anterior, despre care este necesr să se informeze în prealabil; trasarea unei sarcini comune pentru mai multe compartimente care trebuie să colaboreze pentru a face față cerințelor impuse (simulare)

La nivel informal se verifică structura de comunicație care se suprapune peste structura socioafectiva a grupului. Se caută canalele de comunicare concrete de la nivel informal și se stabilesc nodurile de comunicație: persoanele cu status sociometric ridicat care intră în relații cu majoritatea membrilor grupului.

Metode și tehnici: Sociometria.

2. Diagnosticarea deficiențelor și blocajelor de comunicare

Pe baza datelor culese în prima etapă se stabilesc deficiențele de comunicare. Acestea pot fi localizate la diverse niveluri și odată identificate se poate trece la căutarea factorilor care au determinat apariția lor.

3. Stabilirea factorilor care au determinat deficiențele de comunicare

Pe lângă tipul concret de comunicare în care apare deficiența trebuie ținut cont și de o serie de alți factori:

Factorii psihoindividuali – se referă la capacitățile și caracteristicile cognitive, lingvistice, afective, motivaționale și temperamental-caracteriale ale subiecților implicați în comunicare, care intervin în modul de structurare a conținutului și formei mesajelor transmise;

Factorii psihosociali – se referă la statutul social și profesional al celor implicați în deficiența de comunicare, precum și la profilul concret al situației sociale în care a apărut comunicarea (climatul psihosocial);

Factorii socioculturali – țin de normele și modelele care reglementează relațiile interpersonale în cadrul unui anumit spațiu istoric și cultural. Acestea au atât valoare normativă, la care persoanele implicate se raportează nemijlocit, cât și valoare structurantă, instituită în procesul socializării și integrării sociale:

Factorii circumstanționali-situaționali – referitori la starea de spirit și atmosfera din grupul respectiv. Aceste fenomene psihosociale derivă de cele mai multe ori din conflicte recente la care grupul nu a reușit să elimine toate efectele nedorite. De multe ori deficiențele de comunicare nu sunt cauzate de un climat social conflictual, ci reprezintă semnele unei stări de spirit negative consecutive unui incident neplăcut între membrii grupului respectiv. Pe lângă acești factori trebuie avute în vedere și condițiile fizice de mediu, caracteristicile ergonomice ale condițiilor de lucru etc.

4. Identificarea soluțiilor și aplicarea lor

În concordanță cu factorii găsiți ca fiind răspunzători de perturbarea comunicării se pot lua măsuri care să ducă la eliminarea lor sau la slăbirea influențelor lor negative. În fapt, aplicarea acestor măsuri trebuie făcută cu multă grijă pentru a nu declanșa apariția unei alte deficiențe la nivelul grupului. O deficiență de comunicare poate fi considerată ca un simptom al unei probleme mai grave a grupului respectiv. Deficiența de comunicare apare, paradoxal, ca un mijloc de stabilire a unui echilibru de moment. Eliminarea acestui mijloc de homeostazie parțială poate duce la apariția unor probleme cu mult mai serioase, de aceea, aplicarea măsurilor de corecție a deficiențelor de comunicare trebuie făcută cu foarte mare grijă, în paralel cu monitorizarea fenomenelor psihosociale din respectivul grup.

5. Stabilirea efectului măsurilor luate și verificarea eficienței lor

Se face pentru a avea controlul asupra efectelor măsurilor aplicate. Dincolo de asigurarea că funcționarea grupului la nivel comunicațional a atins nivelul dezirabil, această etapă are și rolul de a permite generalizarea rezultatelor muncii de terapie a comunicării organizaționale.

CAPITOLUL 4: NEGOCIEREA

Negocierea este procesul de ducere a tratativelor cu una sau mai multe părți, cu scopul de a ajunge la o soluție acceptată de toate părțile implicate.

Obiectivul negocierii este de a se ajunge la un acord avantajos ambelor părți. Atingerea acestui obiectiv presupune atât artă cât și știință. “Știința” necesită analiza sistematică a rezolvării problemelor. Arta presupune deprinderi interpersonale, abilitatea de a convinge și a fi convins, capacitatea de a folosi o mare variatete de procedee de negociere și înțelepciunea de a cunoaște când și cum să fie acestea folosite. În mod evident formarea deprinderilor de negociere necesită atât instruire teoretică cât și experiență practică atent supravegheată în situații de negociere reale.

Stilurile de negociere diferă în funcție de cultură. Cunoașterea diferitelor de stiluri este utilă pentru negociator, în măsura în care acestea dau o imagine a diferențelor culturale pe plan mondial și prezintă repere generale pentru înțelegerea unei anumite culturi.

Tabelul 4.1. Țări clasificate după criteriile de jos sau înalt context

4.1. PREGĂTIREA NEGOCIERII

Pregătirea negocierii îl pune pe negociator în fața unor decizii cruciale. Un prim set se referă la obiectivele de realizat și la abordarea strategica a întâlnirii. Prin urmare întrebările relevante sunt: “ce vrem sa realizăm?” și “cum negociem?”. Răspunsurile la aceste întrebări urmăaresc să ofere repere pentru reducerea incertitudinii în fazele ulterioare ale întâlnirii directe a părților. Ele sunt formulate pe baza informațiilor colectate dar presupun și anticiparea desfașurării viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazat pe gândirea și pe experiența negociatorului.

O metodologie a pregătirii strategice include următoarele etape:

pregătirea obiectivelor de negociere

pregătirea strategiilor

pregătirea pozițiilor de negociere

4.1.1. PREGĂTIREA OBIECTIVELOR

Scopul negociatorului este să realizeze satisfacerea propriul interes (în conditia în care și interesul celuilalt este satisfăcut) și, pentru aceasta, își fixează anumite obiective specifice pe care sa le atingă. În negociere apare o dublă condiționare: pe de o parte, negociatorul să cunoască interesul sau și, pe de altă parte, să cunoască și să țină seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor perspective și bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analiza situației prezente, negociatorul își poate fixa obiectivele, reprezentând ceea ce vrea să realizeze în negocierea respectivă.

Obiectivele trebuie stabilite de așa natură încât să devină instrumente utile pentru conducerea și desfășurarea negocierii. În primul rând ele trebuie sa permită comparații, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente și cele din alte negocieri, între nivelurile planificate și cele realizate. Pentru aceasta obiectivul trebuie să fie SMART (în lb. engleza: inteligent), adică să respecte următoarele cerințe:

să fie specific: formularea sa să fie precisă și nu vagă, în termeni concreți și nu
abstracți.

să fie măsurabil: Această cerință se poate realiza mai ales în cazul obiectivelor
cuantificabile, care pot fi măsurate în mod obiectiv.

să fie adecvat: Obiectivul trebuie să aproximeze corect interesul negociatorului și
să aibă legatură cu problema în discuție.

să fie realist: Obiectivele sunt stabilite după analiza situației de negociere și în
funcție de factorii evidențiați de aceasta. Astfel ele capătă un caracter realist, fiind
posibil de realizat cu resursele disponibile.

să vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).

Stabilirea exactă a obiectivelor nu garantează realizarea lor. Din acest motiv o abordare adecvată, care sa îndepărteze negociatorul de riscul de a se plasa într-un cadru prea îngust, care sa-i stânjenească mișcările în negociere, este construirea unei game de obiective. Aceasta va cuprinde cel puțin trei niveluri:

obiectivul maxim – cel mai bun rezultat pe care îl poate aștepta

obiectivul minim – cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu
mai prezintă interes

obiectivul țintă – cel mai realist rezultat

Nu în toate situațiile se poate stabili o gamă de obiective; atunci când se negociază un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea națională, protecția mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.) , nu se poate stabili decât un singur obiectiv, cel realist.

Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca importanță, deoarece elementele de negociere nu au aceeași valoare. Negociatorul are anumite priorități. Prioritățile diferite favorizează desfășurarea negocierii. Dacă părțile au aceleași priorități probabil că negocierea va fi mai dificilă, rezultând o abordare distributivă.

În aprecierea priorităților partenerului negociatorul utilizează desigur propria judecată; de aceea va trebui să fie conștient că perspectiva sa ar putea să difere față de realitate și ipotezele vor trebui verificate în discuția cu celălalt.

4.1.2. PREGĂTIREA STRATEGIEI

O parte importantă din pregătire o constituie stabilirea modalităților potrivite de negociere – un răspuns la întrebarea cheie: “Cum negociem?”. Sunt identificate căile și metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea strategică a negocierii.

Strategia negocierii reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul în vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca răspuns la factorii contextuali și la posibilele abordări strategice ale partenerului.

Rezultă prin urmare că strategia se conturează în urma unei triple confruntări:

cu obiectivele;

cu mediul (configurația elementelor care influențează situația de negociere);

cu strategia adversarului.

Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii și îndeplinește trei funcții principale:

orientarea demersurilor și comportamentului negociatorului în cursul tratativelor. Activitatea de pregătire a negocierii nu trebuie să aspire spre elaborarea unui plan de acțiune foarte amănunțit. Desfășurarea lucrurilor în cursul tratativelor poate lua o turnură care nu a fost anticipată, punând în dificultate partenerul care este fixat de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degrabă o serie de opțiuni generale referitoare la modul de comportare și de abordare a întâlnirii.

conturarea unor soluții de repliere față de comportamentele și demersurile partenerului. În cursul desfășurării negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientării și adaptării acțiunilor.

identificarea mijloacelor concrete de acțiune: schițarea unui scenariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.

Situațiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, așa cum sunt tratativele comerciale dintre parteneri care au relații de lunga durată sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune strategică bine conturată. În aceste situații accentul se pune mai degrabă pe elementele operaționale: pregătirea dosarului negocierii, tacticile și argumentarea. În “marea” negociere, cum sunt negocierile strategice sau de importanță medie, adică acelea care nu au caracter rutinier iar miza este ridicată, dimensiunea strategică este prezentă și joacă un rol important.

Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se referă la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii.

4.2. ORGANIZAREA NEGOCIERII

În vederea întâlnirii directe, părțile trebuie să pregatească echipa de negociere și să întreprindă o serie de acțiuni pentru a se asigura logistica necesară desfășurării tratativelor. Întâlnirea părților poate să pună față în față doi negociatori dar adesea sunt implicate echipe de negociere.

4.2.1. PREGĂTIREA ECHIPEI DE NEGOCIERE

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea echipei de negociere sunt: fixarea mărimii și structurii echipei, a atribuțiilor șefului și membrilor ei, stabilirea modului de comunicare între aceștia.

Mărimea echipei este influențată de complexitatea negocierii: în anumite situații (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. În general însă numărul participanților trebuie dimensionat cu multa grijă, pentru a fi păstrat la un nivel cât mai mic posibil. Echipele prea numeroase ridică probleme de coordonare și mai ales de comunicare, apărând tendința formării unor grupuri.

Structura echipei este legată de mărimea acesteia și rezultă din aplicarea a cel puțin două criterii: competența legată de conținutul afacerii și rolul funcțional.

Negocierile mai complexe pot reclama alăturarea unor competențe diferite din mai multe domenii (de regulă: tehnic, comercial, financiar, juridic).

Pe de altă parte sarcinile membrilor în desfășurarea negocierii pot fi diferite: unii joacă rolul propriu-zis de negociatori, iar alții au sarcini de pregătire a documentațiilor, de furnizare de informații și de argumente. Desigur că sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai în detaliu, mergând până la repartizarea rolurilor în diferite jocuri tactice (ex.: băiat bun-băiat rău).

Un alt aspect organizatoric priveste modul de comunicare în cadrul echipei și dintre echipa de negociatori și “echipa de acasă”. Este esențial ca negociatorii să manifeste respect unii față de alții și să se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi concepută o situație în care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe șeful echipei (chiar daca aceștia greșesc la un moment dat). Din contră, sprijinul trebuie să se manifeste constant, atât verbal (“da, așa este!”, “într-adevăr…”), cât și non-verbal (ex.: încuviințare din cap).

Comunicarea dintre echipă și organizație trebuie organizată astfel încât să se asigure siguranța unor convorbiri sau transmiteri de documente confidențiale ori secrete.

4.2.2. PREGĂTIREA MANDATULUI DE NEGOCIERE

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat și semnat de conducerea organizației, care conține instrucțiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate în etapa de pregătire și oficializate de conducere: definirea obiectului, informațiile esențiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, ținta, componența echipei și numele conducătorului acesteia, adăugându-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul și durata negocierii) etc.

În ceea ce privește mandatul de negociere există anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se află în deplasare, respinge revendicările partenerului pe motivul că are un mandat limitat. Această tactică poate fi folosită în două sensuri:

În primul caz se dorește doar să se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forța să-și reducă pretențiile.

În cel de-al doilea caz se dorește împărțirea negocierii în două părți: cea prezentă, în care scopul negociatorului a fost mai degrabă să culeagă informații și o a doua parte care să se desfășoare cu un alt negociator (superiorul său).

Din acest motiv este util să fie clarificate de la început care este puterea de decizie a fiecărei părți.

4.2.3. PREGĂTIREA LOCULUI NEGOCIERII

Pentru întâlnirea propriu-zisă trebuie asigurate condiții optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizaționale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului și duratei negocierii, amenajarea spațiului pentru desfășurarea tratativelor, asigurarea facilităților pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, dacă este cazul, asigurarea cazării la hotel, acțiuni de protocol etc.).

Locul în care se desfășoară negocierea are semnificație pentru negociatori.

Unii dintre aceștia au o preferință clară pentru purtarea negocierii “acasă”, la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi această variantă. Astfel pot amenaja locul așa cum doresc, pot coopta alți specialisti în echipa de negociere, pot organiza demonstrații sau expoziții de produse.

În schimb negocierea “în deplasare”, la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vadă produsele pe care dorește să le cumpere, poate înțelege mai multe despre partener (întreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate să facă uz, în anumite situații limită, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.

În ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfășura negocierea, în mod normal trebuie asigurate condiții de luminozitate, căldură, aerisire etc. convenabile, ca și loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevră conflictuală, amenajarea locului de negociere poate fi exploatată în scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda așezându-l în poziții improprii (în curent sau lângă un calorifer fierbinte, cu fața spre sursa de lumină etc.).

Așezarea la masă se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele două echipe de o parte și alta, ceea ce reprezintă totuși o poziție clasică de concurență. Pentru a dispărea această implicație psihologică o masa rotundă ar servi bine acestui scop. O poziționare care trebuie să fie evitată, în cazul în care negociază o echipă de două persoane cu un singur negociator, este ca cei doi să se așeze la capetele mesei, plasându-l pe negociatorul singur “la mijloc”.

4.3. TACTICI DE NEGOCIERE

Încercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi împărțite, mai întâi, în ofensive și defensive. Abordarea oricărei tactici trebuie să fie însă flexibilă și adaptabilă ordinii subiecților, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesității, timpului disponibil, tacticii aparente și să se integreze în strategia generală adoptată.

În cadrul tacticilor ofensive – se folosesc mai ales întrebările de testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac. În acest fel, partenerul va fi obligat să ofere explicații suplimentare, să dezvăluie astfel intenții ascunse, să treacă în defensivă. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant și plin de inițiativă.

Tacticile defensive – urmăresc ca, sub diferite pretexte, partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută. În acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult, repetarea creează un moment de respiro și posibilitatea de a câștiga timp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. Tot în cadrul tacticilor defensive, se înscrie și aceea de a spune numai atât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine partenerul să vorbească, să "se dea de gol".

Pe parcursul negocierilor sunt utilizate și alte tactici, de genul tergiversării, politeții exagerate, lingușirii, reproșului, intimidării, apelului la simțăminte, la "lucruri sfinte", recurgându-se la obosirea partenerului, la întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multe dintre acestea, precum și altele, urmând a fi prezentate în cele ce urmează.

La fel de diverse sunt și tehnicile de negociere, unele dintre acestea fiind tehnici de bază, altele constituindu-se în variante ale acestora. Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere pot fi și, de cele mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de către ambele echipe, urmând ca cea care le stăpânește cel mai bine, cea mai abilă și cu mai multă experiență, în general negociatorul cel mai bine pregătit, să aibă câștig la încheierea negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului îndelungat al negocierii se va recurge la o combinare a tacticilor și tehnicilor de negociere, în funcție de împrejurările concrete și mai ales de poziția în negociere a partenerului.

A) Tactici ofensive

Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant și plin de inițiativă. Numai în rare cazuri poate să fie utilizată o singură tactică ofensivă în procesul negocierii. De cele mai multe ori se recurge la o combinare a tacticilor în funcție de împrejurări și de poziția adoptată de oponent, în multe cazuri tacticile ofensive sunt substituite de cele defensive sau combinate cu acestea, în funcție de fenomenele care apar în cursul dezbaterilor. Totul depinde de măiestria negociatorului și de sfaturile pe care le primește de la membrii echipei sale de negocieri.

a) Suita de întrebări

Aceasta este compusă din trei întrebări:

– întrebarea de testare,

– întrebarea specifică

– întrebarea de atac.

Testarea constă într-o întrebare de tatonare a poziției oponente în scopul descoperirii de la început a punctelor slabe. În cazul în care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplifică și negociatorul aflat în ofensivă poate trece direct la întrebarea de atac care să-i permită ajungerea rapidă la concluzia finală. De cele mai multe ori însă lucrurile nu sunt chiar atât de simple întrucât și echipa oponentă dispune de propria strategie și tactică de negociere.

De aceea, în cazul în care întrebarea de testare nu duce la rezultatele scontate, se recurge la o a doua întrebare, care este întrebarea specifică, temeinic fundamentată. Aceasta se referă la condițiile de calitate, nivel tehnic, metode de calculare a nivelului de preț, ambalaj, condiționare, transport, modalități de plată etc. La întrebarea specifică răspunsul nu poate fi evitat și el trebuie să fie precis. Cu alte cuvinte se trece la negocierea de fond. După epuizarea analizei comune specifice, urmează întrebarea de atac a cărei forță rezidă în gradul de informare și de documentare.

b) Întrebarea „DA sau NU" – Această tactică trebuie să fie aplicată, în mod normal, la finalul unor discuții anevoioase, după ce au fost clarificate aspectele de fond și unul din parteneri a avut inițiativa să tragă concluzia finală, constatând că partenerul său este ambiguu și nedecis. Este evident că orice prelungire a discuțiilor ar fi inutilă și chiar nocivă. De aceea, el recurge la întrebarea ultimativă „DA sau NU".

În cazul în care chiar de la începutul negocierii unul din parteneri recurge la această tactică, excluzând orice posibilitate de manevrare din partea oponentului său, înseamnă că el se situează pe o poziție dură, de dictat, are pe piață o poziție net dominantă și este un negociator needucat, cel puțin sub aspect psihologic. Oponentul nu are decât alternativa retragerii din negocieri sub forma elegantă a amânării lor .

Întrebarea "DA" sau "NU" poate fi utilizată, de multe ori cu succes, când dorim să destrămăm poziția negativistă adoptată în mod cronic de către partener, îi vom pune întrebări la care să nu poată răspunde decât prin "DA". Ca alternativă, întrebările pot fi astfel formulate încât oponentul să nu poată răspunde decât prin „NU". Se va continua cu astfel de întrebări până când partenerul se va enerva și, de multe ori, va căuta soluții de apropiere, îl va afecta foarte mult mai ales un șir constant de răspunsuri prin „NU".

c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente – Este o tactică necinstită la care recurge negociatorul cu o structură morală dubioasă, incompetent și needucat. El profită de slăbiciunile unor membri ai echipei oponente, cu deosebire de slăbiciunile șefului echipei oponente și exercită asupra lor presiuni necinstite, într-o varietate de forme rafinate, pentru sporirea forțată a profitului și, în general, pentru atingerea obiectivului propus, precum: flatare, constrângere, corupție, șantaj.

Flatarea – este de multe ori folosită când negociatorul în cauză constată că oponentul său este un îngâmfat căruia îi place să fie lăudat. Cu deosebire cad în cursa flatării negociatorii tineri, neexperimentați: „vă rog să mă iertați domnule X dacă am să spun că îmi place foarte mult modul în care abordați problemele; nu știu ce experiență aveți în negocieri întrucât constat că sunteți foarte tânăr, dar cu o solidă pregătire și cu o vastă cultură; nu vreau să vă flatez, să nu mă înțelegeți greșit, nu intră în caracterul meu să vorbesc fără rost, dar sunt fericit că am un asemenea oponent și sunt sigur că ne vom înțelege ușor spre folosul ambelor părți; vă rog să nu vă supărați dacă îmi permit să vă întreb ce școli ați frecventat ?" (sau altfel spus: vai ce pene frumoase aveți, ce capabil sunteți, ce prietenos, dacă ați și cânta puțin . corbul se infatuează și deschide pliscul, cade cașul, vulpea îl mănâncă).

Constrângerea – este aplicată în situații dificile pentru oponent care este nevoit să facă concesii maxime și să încheie tranzacția pe care o negociază. Partenerul, lacom, irațional, ignoră perspectiva relațiilor cu oponentul său și acționează dur, îl aruncă peste bord. Știe că în acel moment oponentul nu are de unde să cumpere marfa respectivă decât de la el sau dacă oponentul este vânzător, știe că nu are unde să plaseze marfa ce se negociază dacă el nu i-o cumpără. Se încalcă principiul avantajului reciproc, pe calea constrângerii. Oponentul este amenințat cu pierderea termenului de livrare, reducerea cantității, înrăutățirea calității, anularea ofertei sau, după caz, cu anularea comenzii etc.

Corupția – este o tactică aplicată de un negociator necinstit în măsura în care a depistat în echipa oponentă unul sau mai mulți membri necinstiți și mai ales dacă reușește să corupă pe șeful echipei oponente. Pe ascuns, membrilor corupți din echipa oponentă li se oferă importante sume de bani sau alte avantaje materiale spre a divulga anumite intimități comerciale și spre a pleda pentru acceptarea condițiilor propuse la masa negocierilor de corupător. Din nefericire se practică pe scară largă în cazul licitațiilor organizate de stat, în țările în curs de dezvoltare, pentru adjudecarea contractelor de investiții pe bază de cooperare internațională. Sunt mituiți membrii comisiilor de adjudecare. Descoperirea lor este pasibilă de pedepse aspre (legile islamice prevăd pedeapsa capitală).

Șantajul – are la bază amenințarea oponentului cu dezvăluiri din viața Iui intimă, menite să-l compromită moral sau profesional. Șantajistul se documentează și dacă este cazul depistează anumite fapte reprobabile din viața oponentului său. Sau, de cele mai multe ori, îl ademenește pe acesta să comită fapte potrivnice integrității lui morale sau potrivnice interesului firmei pe care o reprezintă. Apoi îl constrânge să-i accepte la negocieri punctul de vedere, amenințându-l cu divulgarea faptelor comise.

Un negociator cinstit și intransigent nu se lasă șantajat și mai ales ademenit, în cazul în care a greșit, va dovedi curajul necesar să mărturisească firmei pe care o reprezintă că într-un moment de slăbiciune a greșit și este șantajat. Firma îl va schimba de la negocierile respective, dar nu va renunța la serviciile lui, apreciind cum se cuvine cinstea dovedită.

d) Comportarea arbitrară – Această tactică este specifică celui puternic și îngâmfat care se sprijină pe marile posibilități ale firmei pe care o reprezintă de a vinde sau de a cumpăra, firmă care deține o poziție de dominare pe piața externă. În realitate, negociatorul care recurge la comportarea arbitrară face un mare deserviciu firmei sale și ori de câte ori este depistat de conducerea firmei este înlăturat. Un principiu elementar al diplomației comerciale spune că niciodată nu trebuie să faci presiuni asupra oponentului pe cale de comportare arbitrară sau sub orice altă formă, indiferent de poziția pe care o ai pe piață, întrucât vei provoca fisuri în bunele relații comerciale.

Cel care aplică această tactică mizează pe faptul că oponentul său se va comporta în mod rațional. Poziția lui privilegiată pe piață îl determină să respingă fără eforturi orice argumentare logică i s-ar aduce, ceea ce nu va face nici o dată un negociator de elită. În cazul în care ambii negociatori aplică tactici arbitrare, negocierile se soldează cu un eșec rapid și total.

e) Iritarea oponentului – Este tactica adoptată de negociatorul slab, nedocumentat, care mizează pe posibilitatea de iritare a oponentului său spre a-l determina să se supere, să divulge multe din intimitățile comerciale pe care le deține sau de către negociatorul de rea credință care de la primele tatonări psihologice și-a dat seama că are un oponent coleric foarte sensibil, ușor de iritat.

Se înțelege că propunerile nelogice, sâcâitoare, jenante, pot să supere numai pe un negociator slab, lipsit de înțelepciune, obosit fizic sau psihic, în fața unui negociator calm, răbdător, impasibil la presiunile care enervează, tactica iritantă a partenerului său nu are nici un efect.

Când iritarea își atinge scopul, provoacă dezechilibrul în gândirea celui afectat, îl împinge la pripeală în luarea deciziilor, la dezvăluiri de secrete comerciale, toate soldate cu pierderi de beneficiu.

f) Acceptarea aparentă – Este o tactică extrem de rafinată, seducătoare, care dă impresia falsă că oponentul este de acord cu toate argumentele partenerului său și cu propunerile pe care le face. El adoptă deci o poziție activă de aprobare aparentă, creând astfel o bună atmosferă de negociere. Nu respinge nici o propunere și-l lasă pe partener să epuizeze toate argumentele. Va avea grijă întotdeauna să-și păstreze mici rezerve „nevinovate", mai mult formale în aparență, dar în realitate cu un profund conținut: „suntem de acord cu prețul propus de dv. care nu ni se -pare exagerat. Desigur va trebui în final să vedem și corelarea lui cu parametrii de calitate"; „suntem de acord să vă acordăm un credit de șase luni cu o dobândă rezonabilă. Desigur, va trebui să vedem condițiile de ansamblu ale creditului și contractului" etc.

În final, oponentul, care și-a dat în aparență consimțământul, va acționa decisiv, practic anulând consimțământul dat, prin contrapropuneri consistente, clădite pe dezvăluirile făcute de partenerul său.

Un oponent bine pregătit nu se va lăsa antrenat de acceptarea aparentă a partenerului său și va propune consemnarea în scris, sub semnătură, a rezultatelor pe trepte de negociere.

g) Propunerea contrariului – Este o tactică de șicană, de tatonare și de iritare. La orice propunere logică a oponentului, negociatorul în cauză propune ceva în contrast, chiar dacă această propunere este ilogică. Dacă unul propune condiția de livrare FOB, celălalt propune CIF și în momentul în care este acceptată, revine și propune FOB. Cu alte cuvinte este tactica negociatorului suspicios la orice propunere a partenerului său și de aceea propune de mai multe ori contrariul cu intenția evidentă de a-l obosi și supăra.

Este mult folosită la negocierea textelor de contracte când fraze logice sunt de multe ori transformate în ilogice prin inversare. Sunt situații când cel care are un astfel de partener face de la început propuneri ilogice care prin inversare să devină logice, făcându-l pe partener să renunțe la o asemenea tactică destructivă.

h) Uliul și porumbelul – Constă în poziția agresivă, în forță, adoptată de primul vorbitor, care formulează pretenții exagerate, uneori paradoxale, urmând să facă concesii „porumbelului" care, timid, în aparență speriat, în mod fin și delicat, caută soluții de refugiu pentru a nu cădea în ghiarele uliului închipuit. Este o tactică utilizată cu precădere în cadrul strategiei „simulacrul".

Exemplu: „Firma noastră vă este o firmă prietenă și dorește să cumpere întotdeauna cu prioritate de la Dvs., dacă vă adaptați la realitatea pieții. Trebuie să recunoașteți că aveți un preț de ofertă cu 80% peste prețul caracteristic al pieții. Nu oferiți nici o amânare de plată deși piața este invadată cu oferte de mobilă, de diferite stiluri modernizate, cu amânări de plată de peste 6 luni. Plata prin acreditiv nu mai este la modă. Astăzi între firmele de reputație, cum sunt cele două firme ale noastre, plata se face în cont deschis, pe bază de încredere etc.

Dacă porumbelul este înțelept îl lasă pe uliu să obosească și îl invită să se convertească în porumbel, în vederea înțelegerii pe baze comercial realiste.

Desigur, dacă porumbelul, în exemplul nostru, are dificultăți de desfacere, dar nu de ordinul celor formulate de uliu, va trebui să dea dovadă de multă răbdare și rafinament, să se retragă din fața agresiunii uliului, prin concesii minore, rezonabile, în tonul realităților conjuncturale. Numai așa tactica uliului va fi contracarată și el va obosi, de. multe ori renunțând la pretențiile exagerate. Este clar că un porumbel nepregătit, negociator de ocazie, naiv, neexperminetat, va fi pradă sigură a uliului, pasăre de pradă.

B) Tactici defensive

a) Pretinsa neînțelegere – Prin aceasta se urmărește smulgerea a cât mai multor informații de la partener, făcându-l să repete propunerile și argumentele etalate, sub pretextul unei veșnice neînțelegeri. Scena este bine regizată, cel în cauză adoptând o poziție pasivă de ascultare și de nemulțumire de sine că nu înțelege. El merge până acolo încât se miră ce s-a întâmplat cu el în ziua respectivă de este greu de cap: „este foarte important ce spuneți și am înțeles unele lucruri care mi se par logice, dar nu am înțeles totul, v-aș ruga să, repetați".

Oponentul repetă și se străduie să dea amănunte. Partenerul îi mulțumește, oftează și se întristează, pozând în victimă care a suferit ceva de natură patologică, întrucât nu reușește să înțeleagă toată propunerea făcută. Crede că este suferind sau într-o gravă eclipsă de percepere și de memorie. Cu respect îl roagă pe oponent să mai repete și dacă se poate mai dezvoltat sau să permită diferiților specialiști din echipa de negocieri să facă completări și dezvoltări, îi pare nespus de rău că-l obosește pe colegul său și cere repetări și explicații suplimentare.

În realitate el este foarte receptiv, numai ochi și urechi, înregistrând toate perorațiile debitate de echipa oponentă, căutând în final să depisteze expunerile neconcordante, punctele slabe. Este evident că cel care vorbește mult, face și greșeli multe, greșeli care se amplifică dacă iau cuvântul și unii specialiști din echipa de negocieri spre a da explicații „tehnico-științifice", cu lux de amănunte, din orgoliu profesional, dezvăluind, indirect, intimități comerciale.

b) Tactica „DA, DAR" – Este o tactică care își propune să producă obscuritate și ambiguitate, în scopul derulării echipei oponente. Se utilizează de negociatorul șiret sau de cel de o prudență exagerată, nedispus să facă decât concesii minore sau deloc. „Da, dar" poate să însemne „da", „poate" sau „nu". Uneori se utilizează în situații în care negociatorul este somat să dea răspunsuri imediate și el are nevoie de timp pentru examinarea problemelor complexe ivite.

Oponentul naiv poate înțelege prin „Da, dar" că partenerul său îi acceptă propunerea, păstrând unele rezerve minore, iar oponentul competent își dă seama de natura confuză a tacticii partenerului său și nu se lasă antrenat într-un dialog dirijat de această tactică, prin care se urmărește smulgerea de cât mai multe destăinuiri contradictorii, ca și în cazul „pretinsei neînțelegeri" însă pe o cale mai rafinată.

c) Contraîntrebarea – Se aplică de multe ori de către orice negociator în situații critice, de încordare a dezbaterilor, ca rezultat al unor întrebări dure, nediplomatice, iritante.

Contraîntrebarea se referă la probleme colaterale, având ca scop să abată atenția de la starea conflictuală existentă, prin dislocare și proiecție într-un alt domeniu înrudit. Se urmărește înseninarea atmosferei negocierilor, în scopul dirijării discuțiilor pe făgașul rațiunii și al bunei cuviințe. „Credem că recunoașteți că rafinăriile pe care le construiți sunt de un nivel tehnic inferior, vechi de 50 de ani ?". întrebarea este dură și incorectă. Oponentul recurge la o contraîntrebare: „Ce informații aveți despre gradul de fiabilitate a utilajelor pe care ni le-ați livrat spre a fi integrate în rafinăria utilizată de noi în țara X cu doi ani în urmă, rafinărie apreciată și de specialiștii dv. ?'.

d) Tactica problemelor de paie – O problemă de paie este fără valoare, ca și un „om de paie", adică un om de nimic. Tactica clădită pe această bază urmărește introducerea în negocieri a unor pretenții exagerate, uneori chiar absurde, deci a unor pretenții de paie fără valoare în sine, cu scopul de a fi retrase în procesul negocierilor, dându-se impresia echipei oponente că susținătorul acestor pretenții este o persoană elastică, predispusă sa facă mari concesii, de unde necesitatea ca și partenerul său să fie conciliant și să accepte compromisuri substanțiale.

De exemplu, contrar uzanțelor, negociatorul care dorește să cumpere locomotive electrice recurge la pretenții neuzuale precum: vânzarea să i se facă în condiții de credit pe 10 ani, cu dobândă de 2% pe an, cu plata 10% în dolari și 90% în compensație cu citrice și măsline, rambursarea creditului să înceapă după o perioadă de grație de doi ani, fără plata unui avans și cu un termen de garanție de 15 ani. În timpul negocierilor el renunță treptat la toate aceste pretenții de paie, făcând presiuni asupra ofertantului să-i facă concesii de preț. Această tactică dă unele rezultate când cel care o utilizează are o poziție de dominare pe piață, în sectorul produselor pe care le negociază.

e) Amânarea discuțiilor – Se aplică ori de câte ori apar în negocieri probleme greu de rezolvat, fiind nevoie de un anumit timp de analiză colectivă. Amânarea discuțiilor mai poate fi cerută de oricare din negociatori când oponentul său se manifestă ca o persoană dificilă, incorectă, ce recurge la metode de iritare sau adoptă o poziție arbitrară. De reținut este faptul că un bun negociator nu va recurge niciodată la întreruperea bruscă a dezbaterilor, indiferent de manifestarea oponentului său. El va recurge întotdeauna la amânarea discuțiilor sub pretextul că trebuie reanalizat mandatul primit, în „lumina" argumentelor aduse de oponentul său.

f) Obosirea echipei oponente – Este o tactică foarte rafinată și ademenitoare, greu de respins. Prin aceasta se urmărește obosirea fizică și psihică a membrilor echipei de negocieri oponente. Metodele folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinzând de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de climă și de multe alte împrejurări.

O delegație sosită din Europa în Asia, Australia sau America, în țări cu mare diferență de fus orar, are nevoie de odihnă și de adaptare. Invitarea ei să negocieze la câteva ore de la sosire o pune în situația de a nu putea dispune de plenitudinea condiției fizice și psihice, ca urmare a oboselii acumulate în timpul transportului și din cauza lipsei de acomodare. Foarte incomod va fi pentru această echipă să negocieze în condiții de căldură și umezeală excesivă său de geruri excesive, mai înainte de acomodare. Prelungirea negocierilor în orele de noapte de asemenea poate să afecteze condiția fizică și psihică. Dar cea mai rafinată metodă utilizată de echipa de negocieri din țara gazdă constă în amplificarea manifestărilor protocolare, cu mărturisirea că se străduiește să creeze condiții optime de viață musafirilor, program încărcat de spectacole și distracții în orele târzii de noapte, mese bogate cu mult alcool, introducerea de alcool în camerele în care locuiesc membrii echipei musafir, organizarea de excursii excesive și obositoare. Soluția este una singură: să fie respinse diplomatic aceste manifestări..

g) întrebarea „DE CE ?" – Este o tactică în aparență defensivă, menită să îl determine pe partener să dea cât mai multe explicații logice, care să fie folosite de cel care întreabă ca argumente de combatere.

Contratactica la asemenea întrebări repetate (chiar până la exasperare) constă în formularea de răspunsuri scurte, generale. Întrebările pot continua, cu speranța că oponentul va ceda și va da mai multe explicații, unele care să-i fie defavorabile.

h) Lipsa de împuternicire – Este o tactică clasică de defensivă. Folosită cu grijă, poate da rezultate în situații dificile, când în mod eronat cel în defensivă s-a angajat prea mult și dorește să se retragă în mod elegant, în realitate, el a aflat că poate să obțină condiții superioare pe altă piață sau în relația cu alt partener. Este vârât la colț și încearcă să scape.

Partenerul, bine documentat, ajuns spre finalul negocierilor, îi acceptă rapid toate pretențiile spre a grăbi încheierea contractului.

Ce poate să mai facă partenerul în defensivă în ceasul al douzecișipatrulea decât să afirme că nu are împuternicire și cere amânarea negocierilor. Desigur, lipsa de împuternicire invocată deranjează întregul proces al negocierilor parcurs. De aceea, negociatorul care se teme că partenerul său va putea recurge la asemenea tactică, va întreba de la început: „Aveți împuternicire de a încheia contractul, fără a fi nevoie de aprobare superioară, ulterioară".

În negocierile internaționale se folosesc o mare variate de parametrii. Cei mai obișnuiți sunt redați în continuare.

1. Locul. Unde trebuie să aibă loc negocierea? Dacă problemele sunt foarte importante se poate alege un loc neutru. Avantajele locului neutru sunt evidente: nici o parte nu poate primi sfaturi de la personalul propriu, care este la distanță; costul șederii ese ridicat, așa încât ambele părți au interesul de a termina negocierile cât mai repede; celor mai mulți negociatori nu le place să se întoarcă fără nici un rezultat, așa că vor fi motivați să ajungă la un acord.

2. Intervalul de timp. Durata negocierilor este o tactică de negociere importantă atunci când una dintre părți este restricționată de timp. Acest lucru este valabil în special atunci când una dintre părți este oaspetele celeilate și are un număr de zile prestabilit de negociere. În ultima zi oaspetele se va grăbi să ajungă la un acord pentru a nu se întoarce fără nici un rezultat, ceea ce va constitui un avantaj pentru negociatorul gazdă.

Chiar și atunci când negocierile se desfășoară într-un loc neutru se pot obține avantaje în preajma sărbătorilor, când una dintre părți dorește să fie aproape de familie, iar cealaltă nu are astfel de sărbători.

3. Relațiile cumpărător-vânzător. Cumpărătorul și vânzătorul acționează în mod diferit. Un japonez de exemplu, crede că cel ce cumpără trebuie să obțină cel mai mult posibil din ceea ce dorește. Pe de altă parte, ei cred că vânzătorului trebuie să i se acorde favoruri reciproce.

Particularitățile negocierii internaționale

Atunci când negociază parteneri aparținând unor culturi diferite, părțile nu vor mai reacționa așa cum ar face-o în propria cultură. Înțelegerea dintre parteneri depinde de respectarea sau încălcarea condițiilor specifice fiecareia dintre culturile aflate în contact.

În managementul internațional există anumite particularități ale negocierii care, dacă nu sunt cunoscute, pot duce la neînțelegeri și chiar la eșecul negocierii. Orice negociator, din orice țară, trebuie să aibă în vedere când negociază cu un partener străin următoarele aspecte:

a. Relația bărbați-femei. În lumea islamică, de exemplu, statutul femeilor este diferit față de cel din lumea creștină. În Europa Occidentală, practic, nu există diferențe de comportament și etichetă în legatură cu sexul. În SUA, poate fi un risc să fixezi cu privirea prea mult o femeie. Există posibilitatea unei acuzări de hărțuire sexuală. Ca regulă generală, în Orient, femeia este aceea care coboară privirea, iar în Occident, bărbatul.Toate aceste diferențieri sunt consecințele unor culturi diferite și pot genera confuzii și situații penibile.

b. Respectul. Problema care se ridică din acest punct de vedere este de a cunoaște modurile în care se manifestă respectul față de partener în aria sa culturală. El poate fi arătat prin daruri, tăcere, prin respectarea distanței, a orelor de rugăciune sau siestă, prin gesturi specifice, prin postură, etc.

c. Timpul și spațiul. Problema timpului privește, în special, punctualitatea și ordinea sosirii la întrunirile de afaceri. Latinii țin mai puțin la acest lucru. Germanii și englezii, mai mult. Asiaticii respectă ritualuri mai complicate.

Spațiul se referă, mai ales, la distanța fizică care trebuie respectată între partenerii ce aparțin unor culturi diferite. Americanii, de pildă, au nevoie de un spațiu personal mai mare. Arabii pot negocia mult mai bine când au fețele apropiate.

  d. Tabuu-rile. Acestea privesc diverse interdicții cu caracter sacru, cuvinte, expresii și gesturi ofensatoare, diferite de la o cultură la alta. în țările islamice, de exemplu, carnea de porc este tabu. În Anglia, nu se oferă cravate cu dungi. De regulă, bărbații poartă cravata clubului. În Argentina, nu se oferă, ca dar, cuțite, ele simbolizând dorința de a rupe relația.

  e. Eticheta în afaceri. Eticheta afacerilor prezintă suficiente ciudățenii și particularități culturale. De pildă, în Europa și America, dacă ești invitat, este nepoliticos să te ridici și să pleci imediat după ce s-a terminat masa. Din contră, în Arabia Saudită și alte țări arabe este nepoliticos să nu te ridici și să nu pleci înainte de a se termina masa.

O altă problemă o constitue alegerea momentului pentru începerea discuțiilor. Europenii și americanii pot începe chiar după primele schimburi de cuvinte. Pentru arabi, așa ceva ar fi o necuviință. Mai întâi, este obligatoriu schimbul de favoruri și daruri, odată cu servitul ceaiului sau cafelei. în general, la arabi, discuțiile au loc înainte de masă, iar la europeni, după.

Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strângerea mâinilor este aproape omniprezentă, dar îmbrățișările în public pot fi penibile, de exemplu, în China. Japonezul salută așa cum o face în țara lui, printr-o aplecare ușoară a corpului, iar în Egipt, bărbații pot fi luați de mână pe stradă.

În general, în cultura asiatică, ritualul și ambianța pot fi mai importante decât mesajul verbal.

f. Mesajul non-verbal. Gesturile pot avea semnificații diferite pentru culturi diferite. De exemplu, la bulgari, gestul de a da din cap de sus în jos înseamnă NU, iar a clătina din cap de la stânga la dreapta înseamnă DA. La turci, se semnalizează NU lăsând capul pe spate, cu ochii închiși. Gestul de a face din ochi, la fel poate avea semnificații diferite. Alte gesturi, precum privitul printre degete, masarea ochilor cu mâinile pot fi considerate ofensatoare.

g. Limba și translatorul. Această problemă apare inevitabil în cazul negocierilor internaționale, mai ales atunci când nu se cunoaște limba partenerului sau, din rațiuni tactice, nu se dorește vorbirea ei. În mod firesc, se va formula opțiunea pentru o limbă vorbită în comun sau se va apela la translator. Dar cine alege translatorul? Nu este mai sigură deținerea unui translator propriu, chiar dacă există unul din oficiu? Acest lucru poate ofensa partenerul?

h. Imbrăcămintea. Ca regulă generală, cea mai potrivită este alegerea unei ținute obișnuite. Nu se va face acest lucru într-o țară unde poate fi considerat periculos sau ofensator. Ținuta de afaceri este, practic, obligatorie în mediile de afaceri occidentale.

i. Argumentația și puterea de convingere. Acestea sunt strâns legate de importanța pe care o au anumiți factori subiectivi în comunicarea interculturală. Intr-o relatie cu un fundamentalist arab, de pildă, nu se va putea trece ușor peste argumentele de ordin religios. A le aduce în discuție poate fi o greșeală tactică. Comunicarea mai poate fi distorsionată de încrederea sau neîncrederea atribuită vârstei, sexului, studiilor și calificării, descendenței aristocratice, etc.

j. Mediul politic și religios. De acest lucru trebuie să se țină cont în propunerea agendei de lucru. Trebuie avute în vedere orele de rugăciuni, de siestă și alte obiceiuri care se întâlnesc nu numai în lumea arabă, ci și la europeni. De exemplu, în Germania și Spania, de Paște, nu se fac afaceri decât, ca excepție, în micul comerț stradal.

k. Prejudecățile. Este posibil ca în timpul negocierii, partenerii să se lovească de anumite idei preconcepute care limitează aria discuțiilor.

l. Comunicarea prin scriere. În principiu, există corespondență de afaceri purtată formal, dar există și o corespondență informală. În cultura japoneză, scrierea nu poate avea decât caracter oficial. Este întotdeauna de mare importanță și luată foarte în serios. Americanii și europenii sunt mult mai neconvenționali din acest punct de vedere.

În orice caz, documentația de afaceri din țări diferite se deosebește, atât prin forma de prezentare, cât și prin structură, ton, stil și grad de detaliere. Documentațiile germane sunt concise, sobre și cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine accentuează stilul politicos și rămân la nivelul unor concepte generale, imprecise. Corespondența pentru japonezi trebuie pregătită cu mult formalism și rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii.

Formulele finale de politețe diferă și ele. În țările europene, se folosesc, de regulă, două semnături, din care una a superiorului. La nord-americani, este suficientă una. Francezii și americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie și încredere, dar germanii îl consideră mai curând un semn de dispreț. La ei, respectul înseamnă titlul și numele de familie.

O negociere cu un partener străin presupune un studiu atent al culturii din care acesta face parte pentru alegerea acelor strategii și tactici care sunt cel mai bine adaptate acesteia. De asemenea, înțelegerea și respectarea tradițiilor și valorilor partenerului străin, comportamentul din timpul negocierii, sunt un elemente importante pentru obținerea unui acord avantajos și de lungă durată.

CAPITOLUL 5: STUDII DE CAZ

5.1. STUDIU DE CAZ MAPN – EUROVESA

Prezentarea cazului

Achiziționarea de autospeciale de intervenție EOD de către Ministerul Apărării Naționale prin Unitatea Militară 0xxxx București de la UROVESA Spania.

VAMTAC S3 (Vehículo de Alta Movilidad Táctico, Vehicul de Mare Mobilitate Tactică) este un vehicul militar 4×4 fabricat de către firma spaniolă UROVESA. VAMTAC este asemănător cu vehiculul HMMWV din dotarea armatei americane, ambele vehicule îndeplinind aceleași misiuni tactice. VAMTAC S3 a fost proiectat special de firma URO, Vehiculos Especiales S.A. pentru armata spaniolă, fiind un vehicul militar multirol care poate fi transportat pe cale aeriană, cu o capacitate mare de trecere și o sarcină utilă bună.

Fig.5.1. VAMTAC S3

Autospeciala de intervenție EOD (Explosive Ordnance Disposal, Mecanisme Explozive Standardizate) este un produs complex, modern, realizat sub forma unei autospeciale 4×4 cu capacitate de trecere ridicată, blindată, carosată și utilată cu o multitudine de componente specifice intervenției structurilor EOD, specializate în executarea misiunilor specifice privind detecția și neutralizarea/ distrugerea munițiilor convenționale neexplodate și dispozitivelor explozive improvizate.

Fig.5.2. Autospeciala de intervenție EOD

Vehiculul este realizat pe un șasiu de VAMTAC S3, realizat de UROVESA, este blindat în conformitate cu cerințele specifice câmpului de luptă modern și asigură autonomia necesară deplasării echipelor EOD pentru intervenția la multiple incidente.

Prezentarea Unității Militare 0xxxx București

Centrul de Mentenanță și Recepție poate executa o gamă largă de activități, atât pe linie de mentenanță cât și conexe.

Execută reparații cu prioritate de nivel mediu (RM), ridicat (RR) și revizii, iar la nevoie reparații curente, pentru tehnica aflată deja în înzestrare, pentru următoarele categorii:

blindate, automobile și tractoare;

tehnică de geniu;

armament, echipamente de artilerie terestră și antiaeriană, instalații de lansare rachete antitanc dirijate;

tehnică de comunicații și informatică;

echipamente CBRN, intendență și C.L., inclusiv recipienți sub presiune și materiale pentru stingerea incendiilor;

instalații de poligoane.

Centrul se remarcă prin operativitate și mobilitate în îndeplinirea activităților de mentenanță de nivel complex. Asigură recepția tehnicii nou intrate în înzestrarea Statului Major al Forțelor Terestre, fiind singura unitate care asigură acest tip de activitate în cadrul S.M.F.T.. Centrul de Mentenanță și Recepție este autorizat de Registrul Auto Român pentru pentru efectuarea mentenanței și are implementat sistemul de management al calității conform SR EN I.S.O. 9001. Asigură susținerea, prin misiuni de asistență tehnică, ordonate de eșalonul superior, a tuturor activităților care implică utilizarea unui volum ridicat de resurse tehnice, materiale și umane. Centrul de Mentenanță și Recepție a asigurat și asigură în continuare pregătirea tehnicii militare participante la Parada Militară cu ocazia Zilei de 1 Decembrie precum și misiuni de sprijin al trupelor dislocate în teatrele militare.

Fig.5.3. Structura U.M. 0xxxx București

Prezentarea firmei UROVESA Spania

URO Vehículos Especiales SA (UROVESA) este o companie dinamică și modernă, implicată în activitatea cu automobile, și axată pe proiectarea și fabricarea de vehicule de teren multi-scop pentru o gamă largă de aplicații, fie civile sau militare.

Compania are competențe practice considerabile precum și o experiență puternică de 35 de ani, datorită calificărilor personalului său tehnic și de conducere.

Fig.5.4. Logo-ul firmei UROVESA

UROVESA este compania spaniolă principală în cadrul pieței sale, și a devenit o referință de standarde înalte, printre producătorii de vehicule speciale de teren din toată lumea.

Sediul Central al UROVESA este în Santiago de Compostela (oraș istoric, centru geografic și capitală a regiunii spaniole a Galiției), fiind în apropiere de Aeroportul Internațional Labacolla, porturile maritime La Coruña, Vigo și Porto (Portugalia) și având ieșire la autostradă și calea ferată. În afară de Spania, compania are contracte cu mai mult de 20 de țări din Europa, America de Sud și Centru, Africa și Asia, prin intermediul agenților săi, dealeri și reprezentanți.

Gama largă de produse UROVESA acoperă un număr mare de aplicații de teren pentru utilizări diferite. Vehiculele au fost atât proiectate pentru a primi orice fel de echipament suplimentar, în scopul de a găsi soluția tehnică cea mai adecvată pentru toate nevoile clienților, la costul cel mai eficient și rezonabil.

Modul de tranzacționare

Mediul căruia fiecare partener la negocieri îi aparține își poate pune amprenta asupra fiecărui aspect și fiecărei etape a procesului de negociere.

Legătura Armatei ca organizație militară cu societatea civilă implică cu siguranță comunicarea, o transparență totală a majorității acțiunilor și misiunilor pe care le desfășoară, a succeselor cât și a insucceselor sale.

Instituția militară este o organizație autoritară de tip piramidal, cu o riguroasă structură ierarhică, "generatoare de linii de autoritate și relații de raportare formală". Cunoașterea obiectivelor este importantă atât pentru conducerea organizației, cât și pentru ofițerul de relații publice. Acesta are în vedere faptul că organizația implică "o formă distinctă de corelare, atât între oameni și scopuri, cât și între oameni și structuri". Pe această bază, ofițerul de relații publice elaborează strategia proprie de comunicare, având ca principale repere: comunicarea internă și comunicarea externă. Ca urmare, comunicarea organizațională din unitățile militare trebuie să fie eficientă – "oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită" și deschisă.

Impactul elementelor culturale care influențează limbajul verbal și nonverbal poate fi atât de mare încât poate modifica procesul și rezultatele negocierii, în raport cu diferențele culturale existente între negociatori dacă nu se găsesc soluții de compromis și concesii. Spania, ca orice țară cu o cultură bine definită are anumite caracteristici care trebuie luate în considerare în timpul unei negocieri. Cei mai importanți factori ai limbajului nonverbal și modul lor de manifestare aparținând Spaniei sunt prezentați în tabelul de mai jos.

Tabelul 5.1. Diferențe naționale în negociere cauzate de factori culturali

Contractele pe care armata României le are cu alte țări (membre NATO sau nu) sunt direct fuzionate de Ministerul Apărării Naționale. Acesta prin diferite autorități contractante (unități din subordine) decide ce fel de contract de achiziții publice este, face analiza necesară a cantităților în funcție de buget, stabilește beneficiarul final al produselor și hotărăște modul de operare pentru o bună desfășurare a activităților. Modul de tranzacționare este destul de rigid, nepunându-se accent prea mare pe negocieri la nivelurile înalte. În domeniul militar există un ritm propriu al negocierilor. Tratatele, înțelegerile, alianțele, stabilirea condițiilor de participare la activități militare multinaționale nu se desfășoară la voia întâmplării. De aceea o calitate specifică a negociatorului militar este simțul oportunității sau al momentului. Neconcordanța dintre ritmul negocierilor și acela al evenimentelor poate duce la eșec. Unele negocieri sunt lente fiindcă așa cere procesul de maturizare a condițiilor de reușită. Nu numai momentul deschiderii negocierilor și al începerii fiecărei fraze reclamă o pricepere și o experiență deosebită din partea negociatorului militar, dar și ritmul în care ei introduc și gradează până la faza finală argumentele sau construiesc treptat schema evoluției. În practică este dificil, chiar foarte dificil, pentru ca negociatorul militar urmărește întotdeauna atingerea scopurilor instituției pe care o reprezintă, interesele armatei, care se confundă cu interesele statului român.

Detaliile achiziției autospecialelor de intervenție EOD sunt prezentate în contractul de mai jos:

Fig.5.5. Contractul între Ministerul Apărării Naționale și UROVESA Spania pentru achiziția autospecialelor de intervenție EOD

Secția Recepție Echipamente (SRE) din subordinea U.M. 0xxxx are ca obiect de activitate recepția, testarea, evaluarea și predarea către unitățile beneficiare a tuturor echipamentelor achiziționate de către Statul Major al Forțelor Terestre (SMFT).

Locurile și perioada de derulare a recepțiilor sunt cele prevăzute în clauzele contractuale pe baza cerințelor beneficiarului și acordului dintre autoritatea contractantă, furnizor și secția de recepție. Stabilirea acestora trebuie să permită comisie de recepție organizarea în timp util a tuturor măsurilor administrativ-economice necesare pentru derularea activităților de luare în primire, în condiții de lucru normale.

Notificarea Secției recepție echipamente privind datele conținute de contractele încheiate (denumirea materialelor, cantitate, calitate, preț, termen de livrare, ambalare, condiții de recepție și transport etc.) și data exactă a livrării se face prin grija autorității contractante, cu minim 10 zile lucrătoare în avans (înainte ca furnizorii să înceapă livrările de mărfuri).

La sediul U.M. 0xxxx s-a organizat preluarea autospecialelor EOD de la partea spaniolă, respectiv firma UROVESA. Comisia română a fost formată din comandantul unității, șeful secției Auto, șeful SRE, translator și diferiți membri reprezentanți ai SMFT care supervizau activitatea. Comisia spaniolă a fost formată din directorul de marketing, Justo Sierra Rey, directorul economic, Gomez Carlos, managerul de calitate, Jose Luis Lopez și directorul de producție, Pablo Lopez. Activitatea a început cu verificarea autospecialelor, piesă cu piesă și pe complete și semnarea documentelor, certificatelor de calitate și garanție, etc, totlu derulându-se în condiții dirijate de politețe, cordialitate, dar și bună dispoziție. A urmat o pauză de masă și unitatea militară prin serviciul popotă a oferit oaspeților un bufet suedez, pentru a se asigura că aceștia sunt mulțumiți de serviciile oferite. În nici o clipă nici un membru al comisiei spaniole nu a fost lăsat singur, deoarece conform regulilor de ordine interioară existente în unitate, orice persoană care nu își desfășoară activitatea în incinta unității trebuie însoșit permanent.

Următoarea etapă a constat în prezentarea echipamentelor și capabilităților unității părții spaniole pentru a forma un punct de plecare în derularea activităților viitoare. Ultima etapă a constat în discuții între părți și ajungerea la un consens în privința formării unui punct de desfacere al diferitelor produse ale firmei spaniole pe domeniul militar în unitate, deoarece aceasta are capabilități de proiectare și fabricație; punerea la dispoziție a tuturor manualelor și cărților de întreținere ale autospecialelor precum și acces total la update-uri ale softurilor instalate, garanție prelungită cu repararea anumitor piese sau a completelor în unitate, formarea unui punct de reparații național și internațional, modernizarea anumitor încăperi care trebuie să respecte cerințele din specificații pentru manevrarea acestui tip de autospeciale deoarece fondurile de la buget alocate unității fiind insuficiente, formarea personalului unității prin cursuri organizate de firmă și disponibilitatea unității de a colabora cu partea spaniolă pe alte domenii.

Discuțiile au fost pașnice fiecare parte expunându-și punctul de vedere și argumentând în cauză. Deoarece începând cu anul 2006, Ministerul Apărării Naționale a avut o colaborare avantajoasă în diferite contracte cu EUROVESA, s-a format un anumit grad de respect și încredere și la rândul ei, partea spaniolă dorește extinderea colaborărilor cu partea română, mai ales cu U.M. 0xxxx, deoarece este singura unitate de acest fel din țară. În urma discuțiilor, comisia spaniolă a luat în considerare toate punctele expuse de către comisia română și pentru ca activitățile viitoare să decurgă în parametrii optimi s-au făcut schimb de contacte. Această negociere a fost considerată una win-win deoarece ambele părți au avut de câștigat, partea română prin mai multă independență și autonomie în mișcări și afirmare pe plan militar și partea spaniolă prin asigurarea unor contracte viitoare cu armata română și extinderea afacerilor. Partea română fiind mai cordială și dorind să-și asigure poziția a dăruit părții spaniole o placă inscripționată, care să denote aprecierea și respectul acordate.

5.2. STUDIU DE CAZ – VÂNZAREA DE APĂ PENTRU CHINA

Prezentare generală

Acqua International (AQ) este o companie multinațională având activități principale în Europa, cu interese în afacerile cu apă și alte afaceri legate de mediu.

În China, compania dispune de societăți mixte cu municipalități de mărime medie și mare pentru a produce apa potabilă. Pentru a crește investițiile sale în China, Grupul AQ a aranjat, prin intermediul filialei locale, Acqua Pacific International (PAQ), să intre într-o alianță strategică cu Tak Foy și Co., un conglomerat chinez, cu rădăcini puternice în domeniul industriei, în China și Hong Kong (în special legate de agrement). Compania se numește Haoyu China Limited (HCL).

Scena

Aceste negocieri au avut în cauză furnizarea de apă potabilă la aproximativ un milion de oameni în cadrul unui sistem urban de alimentare cu apă. Prin intermediul unui agent aflat în regiune, filiala PAQ din China a asigurat un contract pentru a construi o instalație de tratare a apei pentru sistem.

La un timp, după finalizarea și punerea în funcțiune a instalației, PAQ a aflat de la același agent că municipalitatea nu avea fonduri pentru unele proiecte de dezvoltare urgente. Una dintre opțiunile sale era de a privatiza facilitățile de alimentare cu apă ale municipalității.

Valoarea de vânzare a instalațiilor a fost stabilită de municipalitate, iar ofertanții au fost căutați să fie din cadrul juristicției sale, pentru a nu se recurge la guvernul central pentru aprobare.

HCL, situată în Shanghai, a prezentat o propunere de cumpărare a facilităților, de a crea o societate mixtă cu compania de apă a municipiului pe un raport de 3:1, și pentru a administra facilitățile pe o perioadă de douăzeci și cinci de ani.

Problemele nerezolvate atunci când ofertele au fost strigate au fost:

Taxele inițiale de apă. Singurele lucruri care au fost convenite până la această dată au fost cât de mult ar fi investit în facilități și cheltuit pe îmbunătățiri.

Cererea de apă. Pentru a face afacerile viabile financiar, un mecanism de take-or-pay (acord între un cumpărător și vânzător, în care cumpărătorul va plăti o anumită sumă în continuare-penalizare, chiar dacă produsul sau serviciul nu este furnizat) ar trebui să fie introdus, și fântânile locale ar trebui să fie închise.

Formula de calculare a reviziile tarifare anuale de apă. Devalorizarea yuanului ar putea afecta investițiile internaționale bazate pe schimburi.

Structura noii companii. Cine ar fi acționarii, membrii consiliului, și cei responsabili pentru administrarea de zi cu zi?

Începutul negocierilor

La cererea chinezilor, un memorandum a fost semnat de HCL și de municipalitate pentru a înregistra problemele încă nerezolvate.

Doar atunci PAQ – și prin aceasta HCL – a fost informată de către agentul PAQ locală (care se presupune că avea relații la nivelul înalt al municipalității), că alți concurenți internaționali au vizitat, de asemenea, municipalitatea, în legătură cu același proiect.

După întâlnirea cu oficiali de rang înalt din oraș, echipa PAQ a fost sfătuită să reducă prețul de pornire pentru alimentarea cu apă în cazul în care dorea să rămână partenerul preferat.

În încercarea de a nu pierde interesul municipalității, PAQ a organizat vizite la organizațiile PAQ din alte provincii, pentru un grup de oficiali municipali, a căror reacție a fost pozitivă. Apoi, crezând că este un moment bun pentru a începe negocierile, PAQ a prezentat o propunere revizuită, care a fost urmată de vizite care solicitau discuții.

Biroul primarului a aranjat o sesiune de negocieri pentru participarea reprezentanților tuturor departamentelor municipale în cauză, la care PAQ și HCL au fost reprezentate de patru persoane: John King, Hans Christian, Cheng Li Peng, și Xu Jing.

Pentru mai multe săptămâni, problemele nerezolvate și alte aspecte au fost discutate, și în fiecare seară, municipalitatea a găzduit un banchet oficial, care a condus la o atmosferă de discuții. Cheng și Xu au fost reprezentanții acestor ocazii sociale, în timp ce John King și Hans Christian au rămas în fundal.

Strategia aplicată

PAQ nu a început negocierea utilizand ratele de apă ca factorul decisiv în credința că, ideile sale nefiind acceptate, întregul proiect ar putea fi pus în așteptare. În schimb, PAQ a abordat probleme secundare, cu impact necritic pentru a da ambelor părți câteva victorii echilibrând pierderile.

Discuțiile au început cu cererea de apă. Municipalitățile au fost în general optimiști cu privire la dezvoltare și, prin urmare, gata să accepte sau să propună un nivel relativ ridicat de cerere în cazul în care mecanismul take-or-pay era aplicat. Mai mult decât atât, PAQ a fost de părere ca municipalitatea nu ar fi dorit o societate mixtă dacă nu erau gata să aplice legile privind fântânile. Deci, s-a ajuns la un acord destul de repede privind cererea de apă.

Următoarea problemă discutată a fost formula de ajustare a reviziilor tarifare anuale de apă. Ambele părți au convenit la un tarif ajustat în concordanță cu inflația, în timp ce reprezentantul regional al guvernului a insistat că schimbul valutar ar trebui să reprezinte mai puțin de cinci la sută din investiții și să fie folosit pentru nu mai mult de zece ani.

Datorită reputației favorabile a PAQ, acordurile privind structura acționariatului și de management au fost atinse, fără prea mari dificultăți.

Ultima a fost negocierea ratei de apă. PAQ a făcut municipalitatea să înțeleagă, că fiind un prieten vechi, era potrivită pentru proiect din punct de vedere tehnic și financiar, având realizări bune în China. Sinceritatea PAQ a fost demonstrată prin numărul de persoane chineze existente în echipa sa.

Lovitura de grație

Acordul a fost atins în două săptămâni, cu primarul însuși exprimându-și sprijinul. Dorind să-și arate respectul față de negociatorul șef și fiind conștientă de sensibilitatea chineză la prețuri, PAQ a făcut o ofertă de reducere a ratei de apă de pornire. În schimb, pentru a-și arăta respectul față de PAQ, municipalitatea a oferit tratament fiscal preferențial pe o perioadă de cinci ani.

În retrospectivă

Mai târziu, managerii PAQ au descris unele dintre problemele cu care se confruntă frecvent străinii în situații de negociere, și modul în care acestea ar putea fi rezolvate:

Cei mai mulți străini noi în China, nu știu cum sunt percepuți de chinezi, dar nici nu-i deranjează.

Mulți chinezi îi văd pe străini ca escroci, motivați doar de dorința de profit.

Relațiile cu străinii sunt pe termen scurt, străinii plecând după atingerea obiectivelor pe termen scurt.

China este o societate care se bazează pe context. Cine sunteți tu și asociații tăi este mai important pentru succes decât excelența produsului sau prețul competitiv.

China poate renegocia un contract, chiar după ce acesta este semnat. Ei cred în oameni, nu în pachete legislative.

China are o cultură de târguială, nu există etică în cazul în prețului, și nu se vor opri de la nimic pentru a te determina să reduci prețul.

Timpul nu înseamnă bani în China, deși acest lucru începe să se schimbe.

China nu va semna pe linia punctată până când nu simt intuitiv că este momentul potrivit, chiar dacă toate punctele au fost clarificate.

Negociatorii chinezi nu sunt factori de decizie, directorul sau guvernul este șeful final.

Limba este o barieră mare în negocierile de afaceri cu poporul chinez.

Soluții

Fiți răbdători. În societatea chineză centrată pe familie este nevoie de timp pentru a construi încrederea cu non-membri ai familiei.

Angajații locali chinezi pot ajuta la stabilirea relațiilor bazate pe încredere.

Odată ce chinezii au încredere în tine, negocierile sunt mai puțin anevoioase.

Identificați negociatorii. Acestea pot fi lideri de top la nivel central și local.

Este important să fii cinstit și sincer cu chinezii.

Observații

Ca un furnizor de instalații de apă potabilă în multe localități și orașe din China, PAQ a avut un dosar de performanțe bune, care a adus cu el și a consolidat relațiile personale, prieteniile și încrederea.

Ideea de amânare a discuției ratelor de apă până după ce aspectele ușor de consimțit au fost abordate s-a dovedit a fi o mișcare bună. Principalul semn că negocierile au fost în favoarea PAQ a fost numărul și nivelul ridicat al oficialilor invitați la întâlnirea organizată de biroul primarului. Că a mai durat încă câteva săptămâni până când s-a ajuns la un acord final nu este surprinzător, deoarece au fost numeroase probleme nerezolvate.

Cel mai important dintre toate, când acordul final a fost dobândit, un gest pentru a onora partea chineză în cadrul comunității sale.

CONCLUZII

Din punct de vedere cronologic, comunicarea interumană este primul instrument spiritual al omului în procesul socializării sale. Între procesul comunicării și societatea, respectiv existența umană există o relație de strânsă dependență și interacțiune; comunicarea joacă un rol major în viața cotidiană a fiecărei persoane , indiferent de gradul de complexitate al activităților pe care acesta le desfășoară.

În contextul globalizării mediului social, diplomatic, de afaceri, care impune ca oamenii să-și desfășoare o activitate eficientă în cadrul diferitelor culturi, comunicarea devine un proces deosebit de complex datorită variabilității și întrepătrunderii diferitelor caracteristici culturale.

Așa cum a fost prezentat în lucrare, nevoia unei comunicări efective și eficiente nu are un caracter de noutate, aceasta fiind recunoscută încă de secole.

Comunicarea în afaceri se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizațională, politica organizației și, evident, în etica individuală a managerilor. Procesul și produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde și reguli caracteristice și îmbracă forme specifice.

Comunicarea în afaceri, ca formă de comunicare interumană, are anumite particularități impuse nu numai de scopul, obiectivele și rolul ei, ci și de cadrul organizațional și de structura organizației.

Trecând la un alt concept analizat în lucrarea de față – negocierea, consideram că pe măsură ce viața social economică și politică contemporană devine tot mai complexă, pe măsură ce relațiile și activitățile pe care oamenii le desfășoară devin tot mai diversificate , negocierea începe să se impună drept unul din cele mai prețioase atribute ale vieții cotidiene.

Teoria și practica internațională consacră negocierea ca fiind un concept multidimensional, bazat pe comunicare. Această caracteristică îi confer negocierii un conținut complex și variat și o face dependentă de factori multipli și diferiți care îi condiționează succesul. Printre acești factori care au o importanță semnificativă asupra negocierii internaționale se numără și cultura. Factorii culturali contribuie, prin influențele lor, la sporirea complexității și adaugă o nouă dimensiune conținutului negocierilor internaționale. Influențele numeroase și diverse ale culturii sunt exercitate asupra întregii negocieri, dar cu deosebire asupra tratativelor de afaceri. Caracterul distinct al influențelor culturale constă în specificul lor în funcție de diferențele existente între modelele culturale, ceea ce le asigură o gamă variată de forme de manifestare.

La nivel individual, este nevoie de cunoaștere culturală, sensibilitate culturală, capacitate de adaptare, flexibilitate și personalitate. Adaptarea internațională și conștiința culturală trebuie să reprezinte partea esențială a profilului și personalității negociatorului care discută subiecte de afaceri internaționale. Persoanele implicate în negocieri trebuie să aibă un interes special și o sensibilitate ridicată față de alte culturi, să comunice ușor și să aibă o mare capacitate de adaptare. La rândul lor, firmele trebuie să se bazeze pe cunoaștere culturală și mai ales să insiste pentru pregătirea în domeniul cultural a angajaților implicați în negocieri, pentru a completa profilul lor profesional.

În cadrul procesului de negocierii un moment esențial îl constituie alegerea modalității de purtare a tratativelor : o importanță deosebită trebuie acordată stabilirii unor tactici adecvate care trebuie să aibă în vedere o serie de elemente, adică împrejurările specifice în care are loc negocierea , scopul urmărit și mijloacele de care se dispune, acțiunile partenerului de negociere, tehnicile filante , dozarea și elaborarea acestora.

Desigur că mai există foarte multe aspecte ce pot fi formulate, recomandări și analize ce pot fi făcute în legătură cu vastul subiect al comunicării în afacerile internaționale abordat în lucrarea de față. Prin această lucrare se dorește sensibilizarea partenerilor de conversație, tratarea acestora în funcție de cultura lor și înțelegerea aspectelor diferite, acceptarea ideile fiecăruia sunt importante și merită ascultate.

BIBLIOGRAFIE

BĂLĂNICĂ SILVIU, COMUNICARE ÎN AFACERI, BUCUREȘTI, EDITURA ASE, 2003

CARDON A., L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE, LES EDITIONS D’ORGANISATION, PARIS, 1987

COMAN MIHAI, MANUAL DE JURNALISM. TEHNICI FUNDAMENTALE DE REDACTARE, VOL. I, EDITURA POLIROM, 1997

DANCIU VICTOR, NEGOCIERILE INTERNAȚIONALE DE AFACERI SUB IMPACTUL CULTURII: O ANALIZĂ BAZATĂ PE COMPARAȚII CONTEXTUALE, ECONOMIE TEORETICĂ ȘI APLICATĂ, VOLUMUL XVII (2010), NO. 8(549)

DUPONT C., LA NEGOCIATION- CONDUITE, THEORIE, APPLICATIONS, DALLOZ, PARIS, 1994

GEORGESCU TOMA, CARAIANI, GHEORGHE, MANAGEMENTUL NEGOCIERII AFACERILOR: UZANȚE ȘI PROTOCOL, EDITURA LUMINA LEX, BUCUREȘTI, 1999

GULEA, M., 2000, STRATEGII, TEHNICI, TACTICI ÎN NEGOCIEREA COMERCIALĂ FAȚĂ ÎN FAȚĂ – SINTEZĂ ȘI APLICAȚII, EDITURA OSCAR PRINT, BUCUREȘTI

IONESCU GH., DIMENSIUNILE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI, EDITURA ECONOMICĂ, BUCUREȘTI, 1996

JEANNET J.P., MANAGING WITH A GLOBAL MINDSET, PITMAN, LONDON, 2000

MOCKLER R.J., MANAGEMENT STRATEGIC MULTINAȚIONAL, BUCUREȘTI, EDITURA ECONOMICĂ, 2001

MORAN R., STRIPP W., SUCCESFUL INTERNATIONAL BUSINESS NEGOTIATIONS, GRAF PUBLICATIONS COMPANY, HOUSTON, 1999

PISTOL GHEORGHE, 1999, NEGOCIEREA – TEORIE ȘI PRACTICĂ, EDITURA TRIBUNA ECONOMICĂ, BUCUREȘTI

PISTOL GHEORGHE, LUMINIȚA PISTOL, NEGOCIERI COMERCIALE – UZANȚE ȘI PROTOCOL, EDITURA TRIBUNA ECONOMICĂ, BUCUREȘTI, 2000

POPA IOAN, TRANZACȚII DE COMERȚ EXTERIOR, EDITURA ECONOMICĂ, BUCUREȘTI 2002

POPESCU DAN, COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ȘI TEHNICI DE NEGOCIERE, BUCUREȘTI, 200

PRUTEANU S., MANUAL DE COMUNICARE ȘI NEGOCIERE ÎN AFACERI, ED. POLIROM, IAȘI, 2000

PUIU ALEXANDRU, TEHNICI DE NEGOCIERE, CONTRACTARE ȘI DERULARE ÎN AFACERILE ECONOMICE INTERNAȚIONALE, ED. TRIBUNA ECONOMICĂ, BUCUREȘTI, 1997

RADU EMILIAN, TIGU GABRIELA, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, EDITURA ASE, 2003

RADU FILIP, MANAGEMENT INTERNAȚIONAL – SUPORT DE CURS, BUCUREȘTI, EDITURA ASE, 2012

ROSENBLOOM BERT, TRINA LARSEN, COMMUNICATION ÎN INTERNATIONAL BUSINESS-TO-BUSINESS MARKETING CHANNELS. DOES CULTURE MATTER?, INDUSTRIAL MARKETING MANAGEMENT 32 (2003)

SASU C., MARKETING INTERNAȚIONAL, EDIȚIA A III-A, EDITURA POLIROM, IAȘI, 2005

SÂRBU NICOLAE, EFICIENȚA COMUNICĂRII – O CONDIȚIE DE BAZĂ A SUCCESULUI ORGANIZAȚIEI, BUCUREȘTI, EDITURA SNSPA, 2002

SCOTT BILL, ARTA NEGOCIERII, EDITURA TEHNICĂ, 1996

TOMA GEORGESCU, NEGOCIEREA AFACERILOR, EDITURA PORTO FRANCO, GALAȚI, 1992

TELESPAN CONSTANTIN, COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ, ED. ACADEMIEI FORȚELOR TERESTRE, 2001

VAN CUILENBURG, J.J., SCHOLTEN, N., NOOMEN, G.W., ȘTIINȚA COMUNICĂRII, ED. HUMANITAS, BUCUREȘTI, 1998

WANG Y.C., INVESTMENT ÎN CHINA: A QUESTION AND ANSWER GUIDE, CHINA, 1997

WWW.FES.RO (FUNDAȚIA FRIEDRICH EBERT),, FORMAREA FACILITATORILOR COMUNITARI”

BIBLIOGRAFIE

BĂLĂNICĂ SILVIU, COMUNICARE ÎN AFACERI, BUCUREȘTI, EDITURA ASE, 2003

CARDON A., L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE, LES EDITIONS D’ORGANISATION, PARIS, 1987

COMAN MIHAI, MANUAL DE JURNALISM. TEHNICI FUNDAMENTALE DE REDACTARE, VOL. I, EDITURA POLIROM, 1997

DANCIU VICTOR, NEGOCIERILE INTERNAȚIONALE DE AFACERI SUB IMPACTUL CULTURII: O ANALIZĂ BAZATĂ PE COMPARAȚII CONTEXTUALE, ECONOMIE TEORETICĂ ȘI APLICATĂ, VOLUMUL XVII (2010), NO. 8(549)

DUPONT C., LA NEGOCIATION- CONDUITE, THEORIE, APPLICATIONS, DALLOZ, PARIS, 1994

GEORGESCU TOMA, CARAIANI, GHEORGHE, MANAGEMENTUL NEGOCIERII AFACERILOR: UZANȚE ȘI PROTOCOL, EDITURA LUMINA LEX, BUCUREȘTI, 1999

GULEA, M., 2000, STRATEGII, TEHNICI, TACTICI ÎN NEGOCIEREA COMERCIALĂ FAȚĂ ÎN FAȚĂ – SINTEZĂ ȘI APLICAȚII, EDITURA OSCAR PRINT, BUCUREȘTI

IONESCU GH., DIMENSIUNILE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI, EDITURA ECONOMICĂ, BUCUREȘTI, 1996

JEANNET J.P., MANAGING WITH A GLOBAL MINDSET, PITMAN, LONDON, 2000

MOCKLER R.J., MANAGEMENT STRATEGIC MULTINAȚIONAL, BUCUREȘTI, EDITURA ECONOMICĂ, 2001

MORAN R., STRIPP W., SUCCESFUL INTERNATIONAL BUSINESS NEGOTIATIONS, GRAF PUBLICATIONS COMPANY, HOUSTON, 1999

PISTOL GHEORGHE, 1999, NEGOCIEREA – TEORIE ȘI PRACTICĂ, EDITURA TRIBUNA ECONOMICĂ, BUCUREȘTI

PISTOL GHEORGHE, LUMINIȚA PISTOL, NEGOCIERI COMERCIALE – UZANȚE ȘI PROTOCOL, EDITURA TRIBUNA ECONOMICĂ, BUCUREȘTI, 2000

POPA IOAN, TRANZACȚII DE COMERȚ EXTERIOR, EDITURA ECONOMICĂ, BUCUREȘTI 2002

POPESCU DAN, COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ȘI TEHNICI DE NEGOCIERE, BUCUREȘTI, 200

PRUTEANU S., MANUAL DE COMUNICARE ȘI NEGOCIERE ÎN AFACERI, ED. POLIROM, IAȘI, 2000

PUIU ALEXANDRU, TEHNICI DE NEGOCIERE, CONTRACTARE ȘI DERULARE ÎN AFACERILE ECONOMICE INTERNAȚIONALE, ED. TRIBUNA ECONOMICĂ, BUCUREȘTI, 1997

RADU EMILIAN, TIGU GABRIELA, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, EDITURA ASE, 2003

RADU FILIP, MANAGEMENT INTERNAȚIONAL – SUPORT DE CURS, BUCUREȘTI, EDITURA ASE, 2012

ROSENBLOOM BERT, TRINA LARSEN, COMMUNICATION ÎN INTERNATIONAL BUSINESS-TO-BUSINESS MARKETING CHANNELS. DOES CULTURE MATTER?, INDUSTRIAL MARKETING MANAGEMENT 32 (2003)

SASU C., MARKETING INTERNAȚIONAL, EDIȚIA A III-A, EDITURA POLIROM, IAȘI, 2005

SÂRBU NICOLAE, EFICIENȚA COMUNICĂRII – O CONDIȚIE DE BAZĂ A SUCCESULUI ORGANIZAȚIEI, BUCUREȘTI, EDITURA SNSPA, 2002

SCOTT BILL, ARTA NEGOCIERII, EDITURA TEHNICĂ, 1996

TOMA GEORGESCU, NEGOCIEREA AFACERILOR, EDITURA PORTO FRANCO, GALAȚI, 1992

TELESPAN CONSTANTIN, COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ, ED. ACADEMIEI FORȚELOR TERESTRE, 2001

VAN CUILENBURG, J.J., SCHOLTEN, N., NOOMEN, G.W., ȘTIINȚA COMUNICĂRII, ED. HUMANITAS, BUCUREȘTI, 1998

WANG Y.C., INVESTMENT ÎN CHINA: A QUESTION AND ANSWER GUIDE, CHINA, 1997

WWW.FES.RO (FUNDAȚIA FRIEDRICH EBERT),, FORMAREA FACILITATORILOR COMUNITARI”