. Importanta Analizei Si Proiectarii Posturilor Pentru Organizatie

Capitolul I

IMPORTANTA ANALIZEI SI PROIECTARII POSTURILOR PENTRU ORGANIZATIE

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regasește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:

Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societății în care se creează de către oameni produse și servicii.

Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnoogii, metode de conducere, soluții organizatoricenoi ș.a. este apanajul exclusiv al omului.

Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane.Practica activității economice relevă nu puține situații când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic + financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistemica a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea să profitabilă.

În ansamblul resurselor de care dispune o firmă (întreprindere comercială) – materiale, umane, financiare și internaționale – în condițiile tranziției românești la o profundă restructurare pe criterii de eficiență, un rol de eficiență, un rol de cea mai mare importantă revine resurselor umane. Ca o componentă a creșterii economice, resursele umane au o dublă aparență, și anume la sfera demografiei și la sfera economiei, adaptându-se și modificându-se dupa legile ambelor domenii. De aceea, pe întreg parcursul de regândire și reproiectare a structurilor economice apare necesară cunoasterea problematicii resurselor umane și în cadrul acesteia a cadrelor de conducere.

Rolul primordial al resurselor umane, atât la nivelul firmelor, cât și al întregii societăți, rezultă din următoarele considerente:

Resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi ai producției;

Ele reprezintă atât creatorul, cât și stimulatorul mijloacelor de producție;

Resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării naturii în bunuri destinate satisfacerii nevoilor societății;

Ele constituie singurul factor de producție capabil să creeze valori noi;

Influențează în cea mai mare parte eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și informațiilor.

Din cele prezentate se poate desprinde concluzia că resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității economico-sociale care se desfașoară în cadrul întreprinderiilor.

Eficiența activității fiecărei firme se realizează în cadrul unei anumite structuri obiective, în care factorul uman reprezintă o forța de munca uriasa, neomogena în structura, cu componenți avand calificari, specializari și poziții ierarhice diferite, trăsături de caracter și de personalitate diferite. În același timp, fiecare component aduce cu el o varietate de aspirații, o multitudine de experiente sociale.

Participarea resurselor umane la activitatea firmelor este mijlocită de numeroase instrumente de acționare printre care un rol semnificativ il are structura organizatorica, sistemul de normare, regulamentul de organizare și funcționare etc. care permit și usureaza integrarea oamenilor în activități economice și sociale utile, cooperarea și schimbul de activități, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea și adancirea potentelor umane în procesul dezvoltării eficiente a întreprinderilor.

Subliniind rolul primordial al resurselor umane, atat la nivelul întreprinderilor, cat și la scara întregii societăți, nu trebuie să se ajunga la o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Concepția sistemica a activităților ce se realizeaza în întreprinderile comerciale impune abordarea resurselor umane în stransă legatura și interdependența cu resursele materiale, financiare și informaționale.

Cele mai importante probleme ale managementului resurselor umane în cadrul întreprinderii comerciale (de altfel, ca și al celorlalte întreprinderi) sunt

urmatoarele:

Atragerea și asigurarea întreprinderii cu un numar de salariați corespunzator necesităților;

Preocuparea constantă ca toate posturile din statul de funcțiuni să fie ocupate cu salariați pregatiți, corespunzator cerintelor posturilor de munca;

Asigurarea salarizarii, corespunzatoare a fiecarui lucrator în conformitate cu prevederile legale, urmarindu-se motivarea prin salariu a tuturor angajaților;

Asigurarea mobilității salariaților în cadrul întreprinderilor prin crearea condițiilor de evaluare și promovarea lor;

Urmarirea integrarii socioprofesionale a salariaților și crearea unui climat de munca propice performanței;

Stimularea creativității salariaților prin utilizarea unor metode adecvate;

Asigurarea condițiilor sociale și culturale în cadrul întreprinderii, care să conduca la dezvoltarea personalității fiecarui lucrator etc.

Obiectele managementului întreprinderii comerciale cu privire la resursele umane necesită și crearea unor structuri în cadrul acesteia, care să se ocupe cu rezolvarea lor. Astfel se creeaza compartimente de personal (resurse umane) în care lucreaza specialiștii în domeniul problematicii resurselor de munca, care au sarcina de a rezolva unitar, la nivel de întreprindere sau de compartimente de munca, toate problemele legate de această importantă resursa. Aceste compartimente rezolva aspecte legate de recrutarea și angajarea salariaților, normarea muncii, organizarea ergonomica a muncii, salarizare, protecția muncii, crearea unor condiții sociale și de sanatate normale etc.

Resursele umane ale întreprinderii comerciale au o dimensiune cantitativă – numarul lucratorilor – și o dimensiune calitativa desemnată prin gradul de calificare, natura calificarii, experiența în activitate. Asigurarea și folosirea resurselor umane presupun, pe de o parte, stabilirea unui numar de lucratori și a unei structuri corespunzatoare, iar, pe de altă parte, folosirea la maximum a capacității lor, determinarea unui asemenea comportament al fiecarui lucrator încat acesta să realizeze tot ce poate și cum poate mai bine.

Activitatea comerciala, prin dimensiunile sale, solicită un important consum de forța de munca. În majoritatea tarilor, dinamica personalului comercial înregistreaza un ritm mediu superior altor ramuri economice, iar această tendința cu caracter general ilustreaza ponderea tot mai mare pe care sectorul terțiar o ocupa în societatea moderna. Dinamica personalului comercial este direct determinată de evoluția volumului circulației marfurilor, de creșterea gradului de complexitate a activității ca urmare a modificarilor substanțiale intervenite în structura marfurilor și în nivelul exigentelor cumparatorilor. O dată cu sporirea numerica a lucratorilor din comert, s-a înregistrat și o imbunatățire a structurii acestuia, atat prîn creșterea ponderii și rolului personalului operativ, cat și prin amplificarea profesiunilor comerciale și ridicarea nivelului general de calificare.

Managementul resurselor umane din comert este necesar să țina seama de o serie de particularități ale activității comerciale, cum sunt: răspunderea materiala și morala pe care le implica munca lucratorului comercial, ponderea ridicată a personalului feminin care activeaza în acest sector de activitate; calitățile pe care trebuie să le întruneasca personalul din întreprinderile comerciale, cunoașterea marfurilor sub aspect tehnic și merceologic, particularitățile activității cu unele grupe de marfuri, cunoașterea pieței și influențarea furnizorilor de marfuri, inițiativa și operativitate în organizarea activității în concordanța cu fenomenele din cadrul pieței etc.

Personalul comercial reprezintă un factor important al activității comerciale, o componența de baza a puterii de sinergie a întreprinderii. Problemele personalului comercial formeaza conținutul unei importante funcții a întreprinderii comerciale, și anume funcția de personal. Importanța acestei funcții rezultă, atat din volumul mare de munca necesar în întreprinderile comerciale, cat și mai ales din semnificația procesului de munca în aceste întreprinderi, din contribuția să la realizarea funcțiilor sociale ale acestora. Realizarea concretă a funcției de personal presupune și impune existența unei politici de personal la nivelul întreprinderii comerciale astfel încat să se realizeze toate obiectivele atat cantitative, cat și calitative ale întreprinderii.

1.1. Rolul resurselor intr-o organizatie.

Pentru a-și putea realiza obiectivele, organizațiile în general și firmele în special, indiferent de natura și mărimea lor, au fost și sunt obligate tot mai mult să facă față unor provocări de natură să le solicite capacitatea de a-și asigura și menține succesul competițional prin anticiparea evoluțiilor contextuale.

De aceea, o problemă a cărei rezolvare condiționează în mare măsură dezvoltarea și utilizarea rațională a resurselor umane constă în introducerea în cadrul organizațiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung.

În aceste condiții, în conceperea și fundamentarea activităților din domeniul resurselor umane, un rol deosebit de important îl au strategiile și politicile de personal, care nu reprezintă un scop în sine, ci se impun, tot mai mult, drept componente esențiale ale managementului resurselor umane și modalităților resurselor umane și modalități manageriale majore de profesionalizare a acestuia.

Teoria și practica în domeniul resurselor umane sugerează, de asemenea, faptul că, ori de câte ori se formulează strategii de personal, este necesar să se ofere un răspuns cât mai adecvat la următoarele întrebări:

1.2. ANALIZA ȘI PROIECTAREA POSTURILOR.

1.2.1. ANALIZA POSTURILOR.

1.2.1.1. Definiția și cerințele privind analiza posturilor.

Analiza posturilor este o componentă de bază a activităților din domeniul resurselor umane și se referă la conținutul și cerințele postului și nu, la analiza persoanelor care le ocupă.

Modul în care analiza posturilor se încadrează în sistemul managementului resurselor umane este sugerat în figura următoare:

Rolul analizei posturilor în managementul resurselor umane

Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiză a postului. În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiții privind analiza posturilor, definiții ce nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc:

astfel, analiza postului constă în identificarea sistematică a sarcinilor, îndatoririlor și responsabilităților postului, precum și a calificării necesare titularului pentru a fi performant.

de asemenea, analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al atribuțiilor, responsabilităților ce îi revin, al nivelului de pregătire necesar ocupantului său și al condițiilor de ocupare.

analiza postului reprezintă un proces de căutare a informațiilor despre postul respectiv, ceea ce presupune culegerea informațiilor cerute de post referitoare la atribuții, responsabilități, condiții de lucru, toate acestea ajutând la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul respectiv.

Pentru ca analiza postului să se desfășoare în condiții corespunzătoare și să se finalizeze cu rezultate cât mai bune se impune respectarea următoarelor CERINȚE:

analiza postului trebuie să fie în permanență axată pe obiective clare și să utilizeze metode și tehnici adecvailizeze metode și tehnici adecvate;

postul trebuie prezentat așa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în trecut sau în organizațiile similare;

din analiza postului trebuie înțelese, în primul rând, sarcinile și cerințele postului și nu să se evalueze persoanele;

cât mai multă obiectivitate și precizie care pot fi realizate prin folosirea mai multor metode de analiză;

deținătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajați care realizează sarcinile respective;

înainte de a se realiza analiza postului este necesar să se explice titularului postului motivele și obiectivele analizei;

trebuie să se facă selecția și instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează procesul de analiză, persoane denumite analist de post;

analiza postului trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, deoarece din analizele parțiale se obțin rezultate nesatisfăcătoare;

rezultatele analizei posturilor, descrierea postului și specificațiile postului trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă și ușor de înțeles;

rezultatele analizei posturilor nu trebuie să aibă un caracter permanent, deoarece atât conținutul muncii, cât și cerințele posturilor se modifică în timp, ceea ce impune redefinirea, reanalizarea acestora;

1.2.1.2. Principalele obiective ale analizei posturilor.

Obiectivele analizei posturilor au în vedere:

în primul rând, studierea conținutului muncii, perfecționarea metodelor de muncă, măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, îmbunătățirea condițiilor de muncă;

în al doilea rând, furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii activităților din domeniul resurselor umane cum ar fi: planificarea, recrutarea și selecția, pregătirea și dezvoltarea, evaluarea și recompensarea resurselor umane.

Principalele obiective ale analizei posturilor se grupează în:

simplificarea muncii;

stabilirea standardelor de muncă;

susținerea altor activități de personal;

a) SIMPLIFICAREA MUNCII (reproiectarea postului):

Simplificarea muncii se realizează prin studiul metodelor de muncă. Frank B. Gilbreth a pus bazele acestui important obiectiv, dezvoltând studiul mișcărilor, pornind de la ideea de bază că activitățile omului pot fi descompuse în mișcări cât mai simple, comune tuturor sarcinilor de muncă denumite micromișcări. Aceasta a dus la îmbunătățirea organizării științifice a muncii bazată pe principii ca:

principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activitățile de concepție, de pregătire, de execuție și de control, trebuie să fie încredințate unor persoane distincte;

principiul descompunerii sarcinilor conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operații elementare;

principiul analizei mișcărilor, potrivit căruia operațiile sunt descompuse în mișcări elementare care trebuie executate de muncitori în raport cu sarcinile primite;

principiul măsurării timpilor de muncă, conform căruia pentru fiecare sarcină încredințată unui executant, se stabilește timpul de muncă standard, în funcție de care se face salarizarea.

b) STABILIREA STANDARDELOR DE MUNCĂ:

Acest obiectiv se realizează prin studiul timpului de muncă pentru a determina durata medie a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini. Studierea și măsurarea timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul metodelor:

1. cu înregistrare directă cum ar fi :

fotografierea timpului de muncă, care în funcție de numărul executanților observați poate fi:

– fotografierea individuală;

– fotografierea colectivă;

– autofotografiere;

cronometarea timpului de muncă;

fotocronometrare timpului de muncă;

2. cu înregistrare indirectă cum ar fi:

observarea instantanee a timpului de muncă;

filmarea;

tehnica video.

c) SUSȚINEREA ALTOR ACTIVITĂȚI DE PERSONAL:

Aceasta constituie un obiectiv, deoarece analiza posturilor furnizează elemente de bază și informații utile pentru cele mai multe activități din managementul resurselor umane, așa cum se prezintă în tabelul următor:

Utilitățile principale ale analizei posturilor

1.2.1.3. Procesul de analiză a posturilor.

Procesul de analiză a postului se desfășoară în zece pași, care pot fi grupați în patru etape specifice după cum urmează în figura următoare.

Din schema următoare se observă că, în prima etapă, analistul determină obiectivul analizei posturilor, precum și posturile pentru care trebuie colectate informații.

Procesul de analiză al postului

În etapa a II-a analistul decide ce metodă de analiză va folosi, în funcție de:

ce tipuri de informații despre posturi trebuie colectate;

care sunt sursele disponibile;

ce tipuri și metode de analiză sunt necesare pentru colectarea datelor.

Etapa a III-a constă în colectarea și analizarea informațiilor despre posturi. Analistul colectează datele necesare, le analizează utilizând tehnici adecvate și raportează rezultatele care se prezintă sub formă de:

1. descrierea postului

2. specificația postului

În etapa a IV-a, analistul evaluează valoarea globală a proiectului de analiză a postului, în termenii costului, beneficiilor și respectării normelor legislative.

TIPURI ȘI METODE DE ANALIZĂ A POSTURILOR

TIPURI DE ANALIZĂ A POSTURILOR:

analize orientate asupra postului;

analize orientate asupra persoanei;

analize combinate;

analize strategice;

Analize orientate asupra postului

Sunt acele analize de posturi bazate pe studierea aspectelor importante ale acestuia, pe sarcinile și responsabilitățile lui, și pe analiza condițiilor generale de muncă, rezultatul acestei analize constituindu-l, de fapt, descrierea postului.

Analize orientate asupra persoanei

Sunt analizele de posturi orientate asupra cerințelor umane și calităților ce trebuie îndeplinite de persoana care ocupă un anumit post, rezultatul acestei analize constituindu-l specificația postului.

Analize combinate

Sunt analizele de posturi bazate pe primele două tipuri de analize și sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniu resurselor umane, deoarece pe lângă analiza aspectelor postului, analistul deduce și calitățile titularului postului. Aceasta înseamnă că analiza orientată asupra persoanei poate fi dedusă din analiza orientată asupra postului, dar situația inversă nu este posibilă.

Analize strategice

Aceste analize se bazează, în special, pe dinamica posturilor, adică, pe modul în care acestea se vor schimba sau în care schimbările rapide și semnificative vor afecta conținutul muncii sau natura posturilor.

PROCEDURI (METODE) DE ANALIZĂ A POSTURILOR:

Descrierea narativă (cea mai simplă procedură), prin care datele obținute de la diverse surse, reprezentate de angajați, supervizori sau de observațiile personale, sunt transpuse în descrieri scrise ale activităților caracteristice postului. Este vorba, deci, despre descrierea și specificațiile postului.

Abordarea inginerească, care își are originea în ingineria industrială și identifică mișcările individuale ale părților corpului necesare efectuării activităților de la locul de muncă pentru executarea sarcinilor specifice. Dintre metode amintim: observarea, fotografierea etc.

Procedurile de analiză structurală utilizează structuri fizice foarte bine definite și/sau seturi distincte de rutine pentru colectarea informațiilor necesare analizei. Dintre metode amintim: chestionarul, interviul, foaia zilnică de serviciu ș.a.m.d.

Procedurile de analiză managerială sunt special elaborate pentru posturile de conducere, deoarece s-a constatat că natura activităților de supervizare este dificilă de analizat.

Analiza posturilor se poate realiza folosind o gamă variată de metode și tehnici specifice acestui domeniu. Alegerea uneia sau a mai multor metode de analiză a posturilor constituie una dintre cele mai importante decizii din domeniul resurselor umane, de aceea în această alegere trebuie avute în vedere o serie de aspecte, cum ar fi:

scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele și informațiile obținute;

tipurile de date și informații necesare;

gradul de detaliere și de precizie cerut;

consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;

informațiile disponibile în mod curent, deoarece dacă acestea nu există, timpul și costurile pentru crearea lor sunt relativ mari;

eficacitatea metodelor în obținerea, prelucrarea și analiza datelor necesare;

avantajele și dezavantajele fiecărei metode în ceea ce privește precizia datelor obținute și consumul de timp pentru elaborarea analizelor (metodele de durată sunt cele care asigură precizia cea mai mare) precum și posibilitățile de utilizare combinată a mai multor metode și tehnici.

METODELE ȘI TEHNICILE DE ANALIZĂ A POSTURILOR:

OBSERVAREA este o metodă de analiză a posturilor, relativ simplă și una dintre cele mai precise, care presupune ca unul sau mai mulți experți în domeniu (analiști) să observe un executant individual sau colectiv și să înregistreze, fără a interveni, ce, de ce, când, unde și cum se efectuează activitatea.

FOTOGRAFIEREA este o metodă de măsurare și analiză a duratei tuturor categoriile de timp într-un interval (de regulă un schimb) în vederea descoperirii cauzelor de folosire nerațională a timpului de muncă.

INTERVIUL este o metodă de analiză ce constă într-o discuție liberă și pertinentă, de unde și denumirea de metoda discuțiilor – interviu, sub forma unor întrebări – răspunsuri între analistul postului și deținătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor, constatarea reală a faptelor, obținerea unor opinii și chiar a unor soluții în problemele analizate.

CHESTIONARUL PENTRU ANALIZA POSTULUI conține un ansamblu de întrebări legate de activitățile desfășurate adresate deținătorului postului, dispuse într-o succesiune logică și corespunzătoare scopului analizei.

CHESTIONARE SPECIALIZATE:

CHESTIONARUL PENTRU ANALIZA POSTULUI PAQ (POSITION ANALYSIS QUESIONNAIRE) a fost elaborat în vederea evaluării cantitative a posturilor și conține 194 de cerințe (întrebări) fiecare dintre acestea fiind prevăzută cu o “scară de evaluare” privind modul în care se aplică cerințele respective la un anumit post.

CHESTIONARUL PENTRU ANALIZA POSTULUI AL CONSILIULUI PERSONALULUI DE STAT DIN CALIFORNIA este mai limitat decât chestionarul PAQ și face parte din sutele de chestionare existente în SUA, elaborate de întreprinderi și instituții.

METODA DEPARTAMENTULUI MUNCII DIN SUA, numită și metoda DOL (Department of Labor) este o metodă de analiză a posturilor ce constă în analiza și evaluarea fiecărui post în funcție de informațiile referitoare la date, oameni și lucruri.

ANALIZA FUNCȚIONALĂ A POSTURILOR, este folosită pentru a descrie natura posturilor, pentru a pregăti descrierea posturilor, precum și pentru a furniza detaliile necesare privind specificațiile posturilor. Are la bază concepția metodei DOL, cu deosebirea că, față de aceasta evaluează postul nu numai privind datele, oamenii și lucrurile, ci are în vedere și unele dimensiuni ca: instrucțiunile specifice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor, judecățile necesare, facilități verbale, standardele de performanță și necesitățile de pregătire ale angajaților.

LISTA DE CONTROL SAU INVENTARUL DE POST este o metodă mai simplă decât metoda chestionarelor specializate, elaborată în Statul Carolina de Sud din SUA, ce se prezintă sub forma unui chestionar structurat.

FOAIA ZILNICĂ DE SERVICIU este o metodă de analiză a postului simplă, pe care angajatul o completează, înscriind pe scurt activitățile pe care le-a desfășurat în ziua respectivă, precizând momentul începerii, momentul opririi și durata fiecărei activități.

ANALIZA DOCUMENTELOR EXISTENTE este o metodă de analiză ce permite conturarea unei imagini formale, oficiale privind cadrul organizatoric de desfășurare a activității, cunoașterea și înțelegerea naturii postului și a specificului sarcinilor de muncă prin culegerea, prelucrarea și interpretarea informațiilor importante pentru analiză din documentele existente.

PROCEDEELE GRAFICE DE ANALIZĂ A POSTURILOR sunt procedee inginerești ce se realizează prin observarea directă a activității angajaților, iar pentru reprezentarea acțiunilor specifice necesare realizării sarcinilor și a succesiunii acestora se elaborează grafice ale activităților desfășurate pe diverse posturi.

TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activități),apoi, fiecare incident critic este analizat sub aspectul cauzelor care l-au determinat și al consecințelor sale pe plan economic și asupra comportamentului salariatului respectiv.

1.2.2.PROIECTAREA (DEFINIREA) POSTURILOR.

Proiectarea muncii, în general, și proiectarea posturilor în special, sunt considerate activități ale procesului dezvoltării posturilor, conform figura nr 1.3.

Procesul dezvoltării posturilor

Din schema prezentată se constată că, rezultatele analizei posturilor sunt folosite pentru a proiecta sau reproiecta posturile și pentru a le pune în relații cu alte posturi din cadrul organizației.

Proiectarea posturilor este o activitate interdependentă care, desfășurată în mod corespunzător, permite sporirea eficacității individuale și organizaționale, precum și obținerea satisfacției și performanței optime.

Proiectarea posturilor se definește ca, fiind procesul prin care se stabilesc conținutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite și relațiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.

O bună proiectare a muncii și a posturilor diminuează considerabil timpul necesar pentru analiza și reproiectarea (actualizarea) ulterioară a acestora. Reproiectarea posturilor poate constitui rezultatul unor comparații între posturile proiectate inițial și analiza ulterioară a acestora, ca urmare a schimbărilor rapide și semnificative înregistrate.

Proiectarea posturilor trebuie să permită înțelegerea sarcinii de muncă și să ofere oportunități de dezvoltare a individului în cadrul organizației (posibilități de autorealizare sau autodepășire în terminologia lui Maslow). În felul acesta, proiectarea posturilor influențează nivelul motivației și al performanței și duce la creșterea satisfacției în muncă și a atașamentului față de organizație.

Drept, motivații de muncă se consideră:

posibilitatea de a avea inițiative în muncă;

condiții bune de lucru;

colegi buni și companie plăcută de muncă plăcută;

un șef bun;

un loc de muncă sigur;

sistemul de recompense;

programul de lucru;

interesul pentru muncă în sine;

șansa unei promovări;

obținerea de avantaje și prestigiu.

Prin urmare, definirea sau proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerințe sau caracteristici ale acestora.Astfel, potrivit literaturii de specialitate, în mod ideal, un post bine definit sau proiectat trebuie:

să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;

să aibă o însemnătate pentru deținătorul postului și să presupună o activitate care să merite a fi îndeplinită;

să acorde deținătorului libertatea de a lua orice decizie necesară în îndeplinirea activității, în limitele constrângerilor impuse de organizației;

să furnizeze deținătorului postului un feedback direct, necesar evaluării propriei eficiențe;

să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.

De asemenea, Centrul de Cercetare asupra Muncii a ajuns la concluzia că, un post bine proiectat este acela care posedă cât mai multe din următoarele trăsături:

utilizează aptitudinile și abilitățile individului;

oferă oportunități de învățare și dezvoltare;

implică un domeniu clar definit de responsabilități, posibilitatea exercitării autorității și elaborării deciziilor;

oferă posibilitatea dezvoltării de relații sociale între colegi;

implică o contribuție identificabilă în produsul final sau în serviciul realizat de organizație;

reprezintă o activitate suficient de solicitantă și incitantă;

oferă variații în gama sarcinilor îndeplinite;

poate fi considerat de individ ca având sens și utilitate.

În ceea ce privește, procesul de proiectare a posturilor, acesta cuprinde trei faze principale, prima și a treia fază determinând conținutul posturilor, iar a doua fază sugerează modul în care vor fi realizate sarcinile:

Stabilirea sarcinilor de muncă individuale. Ce sarcini diferite trebuie să fie îndeplinite?

Stabilirea metodei de muncă folosite pentru realizarea fiecărei sarcini. În special, cum va fi îndeplinită fiecare sarcină de muncă?

Combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi specifice care vor fi încredințate angajaților. Cum vor fi grupate diferitele sarcini de muncă individuale pentru a forma posturile?

TIPURI ȘI METODE DE PROIECTARE (DEFINIRE) A POSTURILOR

TIPURI (MODELE) DE PROIECTARE A POSTURILOR:

modelul clasic al proiectării posturilor;

modelul caracteristicilor postului;

modelul conceptual al proiectării posturilor.

Modelul clasic al proiectării posturilor

Proiectarea clasică are în vedere sarcina tehnică și raționalizarea posturilor. Acest model presupune:

determinarea obiectivelor muncii;

divizarea muncii în sarcini sau elemente de muncă bine individualizate;

determinarea modului de realizare a sarcinilor de muncă prin aplicarea principiilor economiei mișcărilor;

determinarea timpului necesar îndeplinirii elementelor de muncă și stabilirea timpilor standard;

dezvoltarea unei metode de recompense bazată pe timpi standard.

Modelul caracteristicilor postului

Modelul caracteristicilor postului evidențiază patru grupe de variabile și anume:

caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile esențiale ale acestuia, ca intrări;

rezultatele personale și rezultatele muncii, ca ieșiri;

stări psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor postului;

intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidare a acestora.

Modelul se bazează pe cinci caracteristici principale ale postului, care reprezintă de fapt, trăsăturile determinante ale definirii sau proiectării cât mai corecte a posturilor și anume:

varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor =definește gradul în care un post solicită efectuarea unei diversități de activități care implică folosirea și dezvoltarea unui număr de aptitudini, abilități din partea deținătorului postului;

identitatea sarcinii = reprezintă gradul în care un post presupune unități de muncă complete, sarcini de muncă identificabile, precum și realizarea integrală sau parțială a unor sarcini de la început până la sfârșit cu rezultate vizibile ce pot fi delimitate;

importanța sau semnificația sarcinii = definește gradul în care o sarcină de muncă sau un post influențează munca sau viața angajaților, fie în mediul intern al organizației fie în mediul extern;

autonomia = definește gradul în care un post asigură o anumită libertate, independență, autoritate de decizie pentru ca deținătorul acestuia să-și poată stabili propriile sale obiective, propria activitate, ritmurile de muncă, procedeele necesare îndeplinirii sarcinilor;

feedback-ul = evidențiază nivelul la care postul oferă deținătorului acestuia în mod direct, clar, informațiile asupra propriilor performanțe sau calității rezultatelor obținute.

Primele trei caracteristici contribuie la dezvoltarea unui sentiment de înțelegere cât mai exactă și mai deplină a muncii prestate sau a postului, autonomia este legată direct de responsabilitatea resimțită pentru rezultatele muncii, iar feedback-ul este acea caracteristică a postului strâns legată de rezultatele reale ale activității.

Modelul conceptual al proiectării posturilor

Acest model cuprinde o serie de concepte și termeni, cum ar fi: factorii sarcinii; factorii umani; factorii tehnologici; perceperea sau înțelegerea conținutului postului; diferențele individuale și sociale, care în interdependența lor, descriu aspecte sau variabile importante ale performanței posturilor, și implicit, ale eficienței organizaționale.

METODE DE PROIECTARE (DEFINIRE) A POSTURILOR:

ROTAȚIA POSTURILOR sau combinarea sarcinilor de muncă prin rotație constă, în mișcarea, schimbarea sau transferul angajaților de la o sarcină de muncă la alta, de pe un post pe altul, pentru a reduce monotonia prin creșterea varietății sarcinilor sau a diversității în muncă, pentru a modifica ritmul de muncă sau chiar pentru a permite o relaxare a celor ce desfășoară activități fizice sau lucrează în poziții incomode, neergonomice.

LĂRGIREA POSTURILOR constă în îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate într-un singur post, pentru a crește varietatea și înțelegerea importanței sarcinilor repetitive, pentru a combate monotonia muncii prin diminuarea oboselii în muncă și pentru oferirea unor satisfacții suplimentarea în executarea sarcinilor.

ÎMBOGĂȚIREA POSTURILOR acționează dincolo de lărgirea posturilor, acordând o mai mare importanță autonomiei și responsabilității acestora și se bazează pe modelul caracteristicilor postului.

ABORDAREA COMBINATĂ constă în integrarea celor două concepții cunoscute: lărgirea posturilor și îmbogățirea posturilor, rezultatul fiind modelul caracteristicilor postului.

ECHIPE (GRUPURI) DE LUCRU AUTONOME presupune faptul că în multe activități, în care nu este posibilă ridicarea nivelului de autonomie individuală, acordarea autonomiei de grup constituie o posibilitate care permite creșterea nivelului de identitate și autonomie a sarcinilor și satisfacerea într-o mai bună măsură a necesităților oamenilor.

ALTE METODE ALE PROIECTĂRII POSTURILOR constau în:

“programe de lucru flexibile” care țin seama nu numai de aspectele economice și tehnice, ci și de interesele , preferințele angajaților și se bazează pe mai multe modalități de organizare a regimului de muncă și odihnă, cum ar fi:

“orarele flexibile”(decalate sau “programe glisante”);

“săptămâna de lucru comprimată”;

“împărțirea postului”;

“munca la domiciliu”.

1.3. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Din istoricul lor reiese că organizațiile în general și firmele în special au dovedit o permanentă preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri fără a acorda însă, în mod surprinzător, cel puțin aceeași importanță planificării resurselor umane, ceea ce a dus la numeroase greutăți în realizarea planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute, ca, de exemplu:

Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat;

Apariția unor însemnate supraefective sau surplus de personal, ceea ce înseamnă numeroase probleme sociale;

Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaților sau în cadrul corelațiilor posturilor;

Teoria și practica managerială în domeniul planificării resurselor umane trebuie să ofere un răspuns cât mai adecvat la numeroase întrebări, ca, de exemplu:

1.4. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Succesul întregului proces de asigurare cu personal, este asigurat atunci când se au în vedere următoarele probleme:

Identificarea calificărilor sau aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;

Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

Respectarea legislației în domeniu referitor la oportunitățile egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; aceasta cu atât mai mult cu cât există încă numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptățite în imposibilitatea de a se apăra.

În acest sens, primele întrebări ar trebui să fie întotdeauna următoarele:

Capitolul II

ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETATII R.A.T.B.

2.1Scurt istoric

Prima Societate Română de Tramvaie, s-a înființat în anul 1871, pe străzile Bucureștiului văzându-se primele tramvaie tractate de cai. Această regie s-a înființat sub formă de concesiune cu capital străin, în special englez, construind și exploatare cele 20 km. de linii de tramvaie cu cai.

Evenimentul cel mai important în dezvoltarea transportului orășenesc l-a constituit în anul 1894 aplicarea tracțiunii electrice în locul celei animale, când s-a dat în folosință prima linie electrică pentru tramvaie, pe traseul Obor-Cotroceni.

În anul 1990, se adoptă legea pentru înființarea și exploatarea tramvaielor din București, iar în anul 1912 se dau în folosință tramvaiele electrice, funcționănd în paralel cu cele cu cai.

De-a lungul anilor, regia se dezvoltă din ce în ce mai mult, în anul 1924 luând ființă primul laborator de psihologie experimentală aplicată din România.

În anul 1925 se înființează traseul de autobuze pe ruta Bariera Călărași – Sf. Gheorghe Bufet.

Circulația tramvaielor cu cai încetează în anul 1929, iar în anul 1936 Societatea obține exclusivitatea transportului în comun cu tramvaie și autobuze pentru București și comunele subordonate.

Societatea comunala a tramvaielor din București se transformă în anul 1948 în Întreprinderea de Transport București, la vremea aceea existând 27 trasee de tramvaie și 24 trasee de autobuze.

Prima linie de troleibuz se înființează în anul 1949 pe traseul Piața Victoriei – Hipodromul Băneasa.

Vagonul de mare capacitate pe patru osii, realizat în atelierele I.T.B se dă în folosință în anul 1951 și în anul 1955 se realizează tot în atelierele I.T.B –ului prototipul troleibuzului românesc.

În anul 1962 se înființează stația de calcul mecano-grafic și evidență mecanizată (prelucrare date), iar în anul 1963 ia ființă dispeceratul Central de Circulație.

Apar primele substații cu redresoare de siciliu și se dezvoltă sistemul energetic I.T.B. începând cu anul 1965.

Vagonul dublu articulat V3A, fabricat în atelierele I.T.B.-ului intră în exploatare în anul 1971.

Se realizează noul model de cale de rulare pentru tramvaie, cu șină de cale de rulare pentru tramvaie, cu șină înglobată în dale de beton în anul 1977 se realizează troleibuzul dublu articulat.

În anul 1981 se înfiinîează Centrul de Calcul electronic al I.T.B. – ului și tot în același an intră în circulație primul tren urban cu o capacitate de 600 călători, pe traseul Sf. Vineri – Platforma Chimică Dudești.

Vagonul cu 2 posturi de comandă și uși pe ambele părți se introduce în anul 1983, când se realizează și prima linie de tramvai peste o rețea de cale ferată, pe Podul Grandt.

În anul 1984 se dă în funcțiune o linie cu 30 de autobuze, la care s-a aplicat sistemul automat de supraveghere și dirijare a traficului asistat pe calculator .

Primele tramvaie pentru alte orașe se construiesc în anul 1985, primul lot fiind pentru Constanța.

Anul 1988 are cele mai multe realizări: se înființează Dispeceratul electronic, lucrând în timp real; se fabrică cel de-al 500-lea tramvai V3A; se realizează trenul urban format dintr-un vagon motor și 2 remorci EP/V3A și apare primul troleibuz echipat cu chopper.

Întreprinderea de Transport București se transformă în Regia Autonomă de Transport București în anul 1990 prin decizia Primăriei Municipiului București. Tot în același an se elaborează și principalele direcții ale unei noi strategii privind funcționarea și dezvoltarea transportului public, iar unitățile de taximetrie și maxi-taxi se desprind de R.A.T.B.

Autobaza Pipera se redă în exploatare în anul 1992, modernizată și dotată cu un parc nou de autobuze DAC 112 UDM, R.A.T.B. beneficiind de asistență tehnică prin programul PHARE.

În anul 1993, prin finanțarea obținută din partea Băncii Mondiale, se elaborează un studiu pentru reorganizarea transportului public în București, de către firma Transurb Consult Bruxelles și în anul 1994 primele autobuze DAF intră în dotarea R.A.T.B.-ului.

Primele autobuze SAURER transformate ‚în troleibuze se dau în folosință în anul 1995 și se continuă procesul de modernizare a vagoanelor de tramvaie V3A.

Apar în circulație în anul 1997, primele autobuze ROCAR de fabricație românească, iar în anul 1998 s-a dat în folosință spitalul R.A.T.B.

PREZENTARE GENERALA A REGIEI

Organizarea activității de transport public în Regia Autonomă de Transport București sub autoritatea Consiliului Local, în conformitate cu Legea 15/1990 și a HG Nr 1390/1990, a reprezentat o necesitate obiectivă, determinată de serviciul public local de interes major al prestației și a asigurat posibilitatea legală de a acorda protecție socială în acest domeniu.

Regia Autonomă de Transport București subordonată Primăriei Municipiului București este persoană juridică avînd sediul în Bulevardul Dinicu Golescu nr. 1, sector 1 și funcționează în conformitate cu prevederile prezentate în Regulamentul de Organizare și Funcționare. Deține fonduri fixe de circa 10,5 miliarde lei și cca. 17.000 salariați. Regia are ca principal obiectiv al activității transportul în comun de persoane cu tramvaie, troleibuze și autobuze pe întreg teritoriul capitalei și al comunelor suburbane, precum și activități de proiectare, cercetare; informatică, lucrări de întreținere și construcții montaj pentru unități proprii (depouri, autobaze, linii tramvaie, rețele contact, substații electrice), construcții vagoane și utilaje speciale, reparații de toate tipurile pentru vehicule, agregate, piese de schimb, dispecerizare și control trafic și alte lucrări auxiliare destinate funcționării transportului și dezvoltării acestuia.

Regia este administrata de un Consiliul de Administrație compus din 15 persoane, numite prin decizia Primăriei Municipiului București pe o perioadă de 4 ani.

Consiliul de Administrație este condus de un președinte. Consiliul se întrunește de câte ori este necesar, la convocarea președintelui sau a 1/3 din numărul membrilor săi și ia decizii cu majoritatesimplă de voturi din numărul total al membrilor consiliului.

Consiliul este prezidat de un președinte, iar în lipsa acestuia, de unul din membri, desemnat de către președinte.

Dezbaterile au loc conform ordinii de și stabilită pe baza proiectului comunicat de președinte cu cel puțin 5 zile înainte. Acestea se consemnează într-un proces verbal al ședinței, care se înscrie într-un registru sigilat și paragraf de președintele Consiliului de Administrație.

Membrii Consiliului de Administrație pot exercita orice act care este legat de administrarea regiei, în interesul acesteia, în limita drepturilor care li se conferă.

Dintre atribuțiile consilierilor amintim:

de stabilire a tacticii și strategiei regiei în toate domeniile pe anul în curs și de perspectivă pentru realizarea obiectului de activitate.

de luare de măsuri pentru realizarea programului de transport, a producției fizice, promovarea progresului tehnic, folosirea tuturor posibilităților de creștere a productivității muncii, folosirea intesivă a capacității de producție, valorificarea superioară a resurselor materiale și umanne.

de stabilire a tacticii și strategieie de marketing, de cercetare dezvoltare, de asigurare a calității, protecția mediului.

de analiză a rețelei de transport în comun și de aprobare de noi rețele de transport.

de aprobare și dimensionare a parcului de vehicule în funcție de necesitățile și posibilitățile financiare și tehnice.

de aprobare a structurii organizatorice a regiei, statul de funcțiuni pentru personalul de conducere și execuție.

Importanța socială și economică a transportului public urban cu implicații majore în desfășurarea normală a vieții Capitalei caracterizează această activitate, ca fiind și de interes național decurgând în principal din:

gradul ridicat de mobilitate al populației angreenate în activități economice cu o importantă pondere în economia națională;

din faptul că peste 80% din călătoriile populației Capitalei se execută cu transportul în comun care preia și mare parte din cei cca. 300.000 vizitatori zilnici ai orașului;

din caracterul permanent și programat al activității de transport derivat și edin deplasările cetățenilor pentru necesitățile social-culturale și gospodărești, odihnă și agrement;

din dinamismul activității sociale și politice care se desfășoară în capitală;

din relațiile în continuă evoluție cu organisme din alte țări și dezvoltarea turismului, ce impun, oferirea imaginii unui transport civilizat.

R.A.T.B. are în structura sa un număr de 5 subunități la un nivel de mari întreprinderi, respectiv 2 exploatări de transport (E.T.E. și E.T.A.), o exploatare de întreținere a instalațiilor electrice, energice, energetice, căi de rulare, rețelelor de contact și clădirilor (E.I.E.L.C.C), o uzină de reparații și confecții mijloace de transport (U.R.)și o unitate CICLOP.

De asemenea are o secție de dirijare și dispecerizare trafic (S.D.D.C.), o secție de proiectare-cercetare (S.P.C.) și un centru de calcul (C.C.E.).

În cadrul E.I.E.L.C.C. există un șantier de construcții-montaj (S.C.M.) și o secție de transport (S.T.I.).

În cadrul regiei mai funcționează o școală profesională, un centru de calificare și perfecționare, o policlinică și spital, cantine, club, etc.

Transportul în comun în București, datorită volumului activității, suprafeței servite și diversității parcului din dotare, reprezintă un unicat ca organizare și desfășurare, neputând fi tratat, prin aceleași reglementări ca restul transporturilor (auto, interurban, marfă, cale ferată) fiind guvernat de reguli proprii specifice care să-i asigure funcționalitatea și atragerea forței de muncă.

Transportul în comun de suprafață cu tramvaie, troleibuze și autobuze a avut un curs ascendent în timp, urmărind dezvoltarea orașului și creșterea populației, perioada de vârf din punctul de vedere al capacității de transport, fiind în anii 1975-1980, când parcul circulant era de 2650 vehicule (645 tramvaie, 438 troleibuze și 1573 autobuze) realizându-se peste 4 milioane călătorii pe zi pe o arie de 605km2 , cu un personal de cc. 300.000 oameni.

Măsurile restrictive impuse după anul 1981, prin scăderea sistematică a cotelor de carburanți și energie electrică, lipsa pieselor de schimb, limitarea fondurilor financiare, inclusiv a celor pentru dotare, coroborate cu închiderea pentru transportul în comun a unor artere de circulație, au condus la un declin grav al acestei activități.

Ignorându-se faptul că în toate capitalele și în marile orașe din lume transportul public considerat și organizat ca un serviciu puternic cu influențe social-economice, guvernat de legi, norme și normative, total deosebite de transportul în comun din alte orașe, subvenționat din bugetul municipalităților sau al statului, reducerea mijloacelor financiare a atins apogeul în anii 1988-1989, când au fost suprimate complet subvențiile, cu efecte dezastruoase, nu numai asupra stării tehnice și estetice a parcului de vehicule și infrastructurii, dar și asupra personalului.

Apariția și dezvoltarea metroului în anii 1980 prin care s-a dorit să se dezvolte preponderent transportul public, nu a reușit să preia la finele anului 1989 decât 18% din cerere, respectiv maxim 750.000 călătorii într-o zi de vârf, față de 3.200.000 călătorii/zi.

În ansamblu, mai ales după 1980, dezvoltarea capitalei și creșterea populației nu au fost corelate cu necesitatea de acoperire a cererii de transport prin unitățile specializate (I.T.B. – R.A.T.B. actual și metrou).

Pe o arie de servire de 710 km2, cu o cerere evaluată la circa 3,2 milioane călători/zi, transportul în comun de suprafață funcționa în 1989 pe 127 trasee și acoperea cererea de transport în comun în proporție de 72%, cu un grad mediu de aglomerare la orele de vârf de 12,4 călători/m2. Uzura medie a parcului era de 63%, 60% din tramvaie erau defecte și cu agregatele de rulare descompletate, 77% din troleibuze și 17,2% din autobuze av4eau durată de exploatare depășită cu peste 2 ani.

Personalul era insuficient, urmare a concedierii din luna august 1989 a unui număr de 3.404 lucrători (cu precădere din sectorul întreținere-reparații) și se înregistra un deficit financiar din anii 1988-1989 de peste 435 milioane lei, regia fiind în incapacitate de plată.

Principalele obiective ale regiei, încă de la începutul anului 1990, au fost cele referitoare la ameliorarea calității serviciilor de transport prin refacerea unor relații tradiționale (ca urmare a deschiderii pentru circulație a tuturor arterelor), reorganizarea și dezvoltarea eșalonată a rețelei de transport de suprafața și creșterea capacității oferite.

Capacitatea de transport a fost sporită îndeosebi pe seama autobuzelor la care investiția este cea mai ieftină și cu efecte imediate (mijloace de transport flexibile în exploatare, nu necesită instalații fixe pe stradă, sunt moderat poluante și au o durată de viață de 10-12 ani), în perioada care a trecut și nici în perspectiva imediata neputând fi sporit parcul de tramvaie prin noi construcții sau achiziții, iar troleibuzele noi intrate în dotare, puține ca număr, au înlocuit doar parțial pe cele care nu mai puteau fi efectiv utilizate.

Prin aceste urmări transportul în comun de suprafață a înregistrat un ușor progres.

În perioada 1992-1998 se continuă procesul de modernizare și dezvoltare a transportului în comun, principala preocupare a R.A.T.B. fiind îmbunătățirea și diversificarea calității serviciilor oferite:

îmbunătățirea legăturilor cu centrul orașului;

crearea unor linii rapide;

îmbunătățirea legăturilor cu stațiile de metrou, cale ferată, aeroporturi și autogări.

În cadrul investițiilor regiei se înscrie și execuția unui nou sediu și a spitalului pentru salariați.

STRUCTURA FUNCTIONALA A REGIEI

Sub aspect structural, R.A.T.B. are în componența sa mai multe unități și direcții:

Exploatarea Transport Electric – E.T.E.;

Exploatarea Transport Autobuze – E.T.A.;

Exploatarea de instalații energetice, linii, cale și clădiri – E.I.E.L.C.C.;

Uzina de reparații – U.R.;

Aceste unități funcționează cu gestiune economică proprie, fără personalitate juridică.

Secția de dirijare, dispecerizare și control trafic – S.D.D.C.;

Secția auto – Ciclop;

Secția de proiectare – cercetare – S.P.C.;

Centrul de calcul – C.C.E.;

Spitalul, policlinica R.A.T.B.;

Cantina.

SERVICIUL DEZVOLTARE

Organizează, îndrumă, coordonează și răspunde de întreaga activitate de producție – prestații, producție industrială, investiții, prestări în construcții și neindustriale.

Asigură fundamentarea temeinică a propunerilor pentru programul economic laa toți indicatorii din R.A.T.B. și îndeplinește sarcinile trasate de conducerea regiei, în domeniul dezvoltării.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

SERVICIUL ORGANIZARE-NORMARE

Asigură îndeplinirea sarcinilor în domeniul organizării conducerii, organizării muncii și normării muncii.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

SERVICIUL CONTROL FINANCIAR INTERN

Asigură controlul asupra integrității patrimoniului regiei, folosirea resurselor materiale și financiare ale acesteia în toate unitățile și subunitățile R.A.T.B.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

SERVICIUL CONTENCIOS-SECRETARIAT

Asigură apărarea intereselor R.A.T.B. în fața instanțelor judecătorești de toate gradele, rezolvă probleme de secretariat și evidență a scrisorilor și audiențelor.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

DIRECȚIA PROTECȚIA MUNCII

Asigură luarea tuturor măsurilor în domeniul protecției muncii.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

SERVICIUL EXPLOATARE MIȘCARE

Este compartimentul de specialitate al Direcției Generale a R.A.T.B., în domeniul rețelei de transport în comun de suprafață, programării în circulație a vehiculelor pe trasee, analize tehnice a exploatării, precum și îndrumării și controlului în activitatea de circulație și mișcarea în depouri, autobaze, trasee, capete de linii, birourile de exploatare din E.T.A., E.T.E. și S.D.D.C.

Activitatatea serviciului cuprinde latura cu caracter organizatoric, de programare și analiză a funcționării rețelei de transport, din domeniul exploatării comerciale.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

SERVICIUL DE DIRIJARE, DISPECERIZARE ȘI CONTROL TRAFIC (S.D.D.C.)

Unitatea coordonează, supraveghează și dirijează activitatea de transport călători.

Asigură asistența tehnică pe trasee, la capete de linii și remediază defecțiuni ale vehiculelor apărute în timpul exploatării acestora.

Are responsabilități și atribuții în următoarele domenii:

dispecerizarea și dirijarea circulației;

depanarea parcului de vehicule;

asistență tehnică, revizii și curățenie la capete de linii;

cercetarea evenimentelor de circulație și a abaterilor personalului propriu;

financiar-contabilitate.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

EXPLOATAREA TRANSPORT ELECTRIC (E.T.E.)

Prin serviciile aduse de această unitate se asigură transportul călătorilor cu ajutorul mijloacelor de transport acționate cu motor electric, respectiv tramvaie și troleibuze.

Are în componența sa 7 depouri pentru tramvaie, 3 depouri pentru troleibuze și un depou mixt, pentru tramvaie și troleibuze.

Capacitate de parcare în depouri este de 560 vehicule pentru tramvaie și 400 pentru troleibuze, iar parcul programat este de 445 pentru tramvaie și 209 pentru troleibuze.

Capacitatea de întreținere a vehiculelor, exprimată în posturi de lucru la suta de vehicule, este de 14,3 pentru tramvaie și 23,1 pentru troleibuze.

Totalul liniilor de transport este de 45 pentru tramvaie și de 20 pentru troleibuze, iar lungimea rețelei de transport este de 320 km. cale simplă pentru tramvaie și 153 km. cale simplă pentru troleibuze.

În 1994 au fost fabricate în uzina R.A.T.B. primele tramvaie dintr-o nouă generație de vagoane tip V3A.

În 1995, se dau în folosință primele autobuze SAURER transformate în troleibuze.

În 1997, se dau în folosință primele troleibuze produse de firma “ASTRA” – Arad în colaborare cu firma Ikarus din Ungaria.

Este subordonată directorului general al R.A.T.B.

EXPLOATAREA TRANSPORT AUTOBUZE (E.T.A.)

Are ca obiect de activitate transportul în comun de persoane, cu ajutorul autobazelor.

În componența sa intră 8 autobaze.

Capacitatea de parcare este de 1.185 autobuze, iar parcul programat este de 848 de autobuze.

Capacitatea de întreținere a autobuzelor este de 18,22 posturi de lucru la 100 vehicule.

Totalul liniilor de autobaze este de 110, iar lungimea rețelei de transport este de 730 km. cale simplă.

În 1994, primele autobuze moderne DAF intră în dotarea R.A.T.B.

Este subordonată directorului general al R.A.T.B.

EXPLOATAREA DE INSTALAȚII ENERGETICE, LINII, CALE ȘI CLĂDIRI (E.I.E.L.C.C.)

Are ca obiect de activitate întreținerea, exploatarea, reparațiile și administrarea instalațiilor, clădirilor și mijloacelor fixe din R.A.T.B.

Lucrătorii Secției Linii au în întreținere și reparare 180 km. cale dublă de rulare și peste 1.100 piese de cale (macazuri, încrucișări, etc.), acestea din urmă confecționându-se într-un atelier specializat din cadrul secției.

Secția de Întreținere, reparare și exploatare a sistemului electroenergetic – RES – răspunde de buna funcționare a celor 30 de stații electrice de redresare, de întreaga rețea de cabluri subterane și de rețeaua de contact a tramvaielor și troleibuzelor.

Secția de Construcții-montaj – SCM- realizează reparațiile capitale și modernizarea, prin noi investiții, a căii de rulare și a sistemului electroenergetic. Cu personalul secției se execută lucrări de întreținere a clădirilor, a instalațiilor aferente și a mobilierului stradal al R.A.T.B.

Secția de Transport intern și utilaj, execută prestații cu vehicule, autospeciale și utilaje. Acoperă necesitatea de transport a R.A.T.B. pentru aprovizionarea cu materiale, piese, carburanți, lubrifianți, materiale de construcții, deșeuri, etc.

Este subordonată directorului general al R.A.T.B.

SERVICIUL TEHNIC

Asigură antrenarea potențialului tehnic al R.A.T.B. cu responsabilități în promovarea progresului tehnic și în creșterea eficienței economice.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

SERVICIUL MECANO ENERGETIC

Asigură îndeplinirea sarcinilor trasate în domeniul organizării, coordonării, urmăririi activității în domeniul mecanicii, energeticii și al respectării prevederilor pe linie de ISCIR.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

SERVICIUL DE VERIFICARE A CALITĂȚII ȘI LABORATOARE

În laboratoarele sale se efectuează analize calitative asupra materialelor, instalațiile electrice, energetice, combustibili, lubrifianți, precum și determinări ale nivelului de contaminare a apei, aerului și solului, generate de activitatea R.A.T.B., urmate de măsuri de preîntâmpinare a depășirii limitelor normale de poluare.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B

SECȚIA PROIECTARE CERCETARE (S.P.C.)

În cadrul acesteia se elaborează proiecte și studii pentru modernizarea și dezvoltarea rețelei de transport, căii de rulare, sistemului energetic, construcțiilor și instalațiilor aferente aflate în dotarea R.A.T.B.

De asemenea, aici se proiectează material rulant, autovehicule și utilaje speciale, construcții metalice, aparatură electronică de semaforizare, automatizare și control.

În activitatea sa, urmărește ridicarea nivelului tehnic al produselor, lucrărilor și serviciilor.

Are ca obiect strategic creșterea productivității, eficienței economice și îmbunătățirii calității serviciilor în transportul urban.

Este subordonată directorului general al R.A.T.B.

UZINA DE REPARAȚII

Este o unitate de mare capacitate, dotată cu utilaje complexe și personal specializat, unde se fabrică material rulant, vagoane de tramvai simplu și dublu articulate (V2A și V3A), utilaje și vehicule speciale, piese pentru rețelele de contact, confecții, reparații de subansamblu etc.

De asemenea, aici se execută reparațiile curente și capitale pentru troleibuze, autobuze și tramvaie, existând și linii specializate pentru reparații motoare auto și electrice, cutii de viteze, diferențiale, etc.

Tot aici, cu mijloacele tehnice din dotare se pot confecționa și recondiționa unele piese de schimb pentru mijloacele de transport în comun.

Este subordonată directorului general al R.A.T.B.

SERVICIUL APROVIZIONARE-DEPOZITE (S.A.D.)

Asigură îndeplinirea sarcinilor ce revin R.A.T.B.-ului cu privire la programarea și realizarea aprovizionării cu materii, materiale, combustibil, carburanți, lubrifianți, piese de schimb, utilaje din țară și import precum și gestionarea bazei tehnico-materiale.

În activitatea sa, răspunde de:

mobilizarea și punerea în valoare cu maximum de eficiență a tuturor resurselor materiale din regie;

asigurarea ritmică cu materii, materiale, piese de schimb, carburanți, lubrifianți, necesare tuturor unităților;

preîntâmpinarea formării de stocuri supranormative, fără mișcare și cu mișcare lentă;

întocmirea și aplicarea programelor de extindere a consumului de înlocuitori, utilizarea deșeurilor și a altor resurse secundare;

respectarea disciplinei contractuale;

corelarea necesarului și a stocurilor normative cu necesitățile producției.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

SERVICIUL COMERCIAL

Asigură îndeplinirea sarcinilor ce revin regiei în realizarea veniturilor din activitatea de transport.

Organizează activitatea de desfacere a legitimațiilor de călătorie (bilete și abonamente) prin rețeaua proprie (centre abonamente, tonete, punctele de la capetele de linie), prin unitățile comerciale, prestatoare de servicii din sistemul local comercial și prin unitățile economice ale capitalei.

Organizează, de asemenea, controlul de bilete în vehiculele de transport în comun, urmărește încasarea amenzilor rezultate din activitatea de control bilete.

Organizează activitatea de control al gestiunilor.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

TIPOGRAFIE

Realizează tipărirea biletelor și abonamentelor de călătorie, formulare tipizate, prospecte color și alb negru, pliante și afișe publicitare, alte lucrări tipografice.

Este subordonată directorului general al R.A.T.B.

SECȚIA SERVICE AUTO CICLOP

Pe lângă serviciile de transport public, R.A.T.B. oferă și servicii complete de întreținere și reparație pentru autoturisme particulare prin intermediul a 8 ateliere ale rețelei de sevicii CICLOP.

Se asigură reparații motor, instalații electrice, tinichigerie, vopsitorie, în garanție și post-garanție, pentru toate tipurile de autoturisme, inclusiv cele de fabricație occidentală.

De asemenea, se comercializează accesorii auto și piese de schimb originale. 8 parking-uri își oferă serviciile pe bază de tarif orar sau abonament lunar.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

CENTRUL DE CALCUL ELECTRONIC (C.C.E.)

Are ca scop organizarea și desfășurarea activității de informatică în R.A.T.B., respectiv asigură și răspunde de organizarea preluării automate a datelor cu tehnica de calcul aflată în dotare.

Elaborează produse software pentru “Sistemul informatic de conducere a activităților R.A.T.B.”. Acest sistem este conceput ca un sistem informatic unicat, interactiv și operativ al cărui obiectiv principal este acela de a contribui la creșterea eficienței activităților regiei.

În cadrul activității C.C.E. intră și asigurarea hardware și software.

Este subordonat directorului general al R.A.T.B.

SERVICIUL PERSONAL, ÎNVĂȚĂMÂNT-SALARIZARE

Are ca principale atribuții recrutarea și încadrarea, promovarea și salarizarea personalului.

În activitatea sa răspunde de:

asigurarea necesarului de personal pe meserii, funcții și specializări corespunzător procesului de producție, prestații și investiții;

compartimentele de personal din unități;

formarea, încadrarea și perfecționarea profesională a muncitorilor;

aplicarea cu strictețe a reglementărilor existente privind salarizarea muncii.

Este subordonat directorului de resurse umane și administrativ.

DIRECȚIA ADMINISTRATIV, SOCIAL

Asigură îndeplinirea problematicii dispuse de conducere în domeniul său de activitate. Cuprinde sectorul de Activități Anexe care asigură administrarea, întreținerea și repararea fondului locativ al R.A.T.B., administrarea și funcționarea cantinei.

Este subordonat directorului de resurse umane și administrativ.

SPITAL CU POLICLINICĂ

Are în componență 9 cabinete de specialitate, un compartiment de investigații funcționale, servicii de recuperare, de terapie intensivă, farmacie, laborator de analize, precum și 13 dispensare de întreprindere.

În cadrul Policlinicii funcționează laboratorul psihologic (înființat în 1924) un adevărat nucleu specializat pentru selecția și controlul conducătorilor de vehicule, a personalului care lucrează direct cu publicul, precum și a angajaților care prin natura muncii desfășurate au responsabilități crescute.

Sunt subordonate directorului de resurse umane și administrativ.

DIRECȚIA COORDONARE ACTIVITĂȚI SPORTIVE

Asigură organizarea și dezvoltarea activității sportive pentru salariații R.A.T.B. precum și a activității sportive de performanță prin clubul sportiv R.A.T.B. contribuind la ridicarea nivelului de cultură și întărire a sănătății salariaților și la însușirea și perfecționarea măiestriei sportive a componenților loturilor de performanță.

Asociația sportivă cuprinde mai multe ramuri de sport, dintre care șahul, alpinismul, voleiul și handballul au înregistrat performanțe deosebite la nivel național și internațional.

Este subordonat directorului de resurse umane și administrativ.

SERVICIUL MARKETING, IMPORT-EXPORT

Asigură îndeplinirea sarcinilor R.A.T.B.-ului cu privire la organizarea și realizarea cercetării de piață privind prestația de transport și serviciile anexe, precum și la organizarea și realizarea activității de publicitate și promovarea valorii de marcă R.A.T.B.

Efectuează studii complexe de cereri și oferte de piață, prelucrarea datelor făcându-se cu ajutorul unor calculatoare performante. Pe lângă aceasta, prin serviciile aduse de compartimentul de reclame, pe mijloacele de transport, se aduc beneficii destul de mari.

În activitatea sa răspunde de:

punerea în operă a unei metodologii științifice de investigare din punct de vedere comercial al interfeței sistem de transport-beneficiar;

documentarea în acest domeniu;

fundamentarea unor seturi de programe de optimizare, de identificare a unor oportunități de afaceri, cu prezentarea aparatului și profilului R.A.T.B.;

cultivarea valorii de marcă a R.A.T.B. sub raportul tradiției, potențialului stabilității, deschiderii și transparenței.

Este subordonat directorului comercial.

STUDIOUL VIDEO

Al treilea din țară în ceea ce privește dotarea cu aparatură de filmare și montaj electronic de înaltă performanță – realizează filme, filme documentare și de scurt-metraj.

Este subordonat Serviciului de Marketing, Import-Export.

R.A.T.B.-ul mai dispune și de o cantină proprie și 17 bufete la care salariații pot servi masa.

2.2. STRUCTURA FUNCTIONALA A REGIEI

Transportul urban este o rezultantă a dezvoltării economice și sociale a orașului având rolul de a răspunde necesităților impuse de obiectivele finale ale comunității.

Transportul urban de persoane trebuie să asigure funcționalitatea orașului ca entitate economică și administrativă independentă.

Deși transportul urban de călători trebuie să constituie una din multiplele activități ale orașului, trebuie subliniat faptul că, la scara la care se desfășoară fenomenul, prin implicațiile sale în toate celelalte activități, prin baza materială de care dispune, aceasta nu mai constituie o simplă prestare de servicii către populație, ci a devenit o activitate tehnică și economică de sine stătătoare care prezintă deosebiri fundamentale față de celelalte activități de transport persoane (pe cale ferată sau autorutier pe distanțe lungi).

Funcționarea transportului în comun este determinată în mare măsură de infrastructura urbană prin care se înțelege totalitatea factorilor care sunt implicați sau influențează desfășurarea procesului de transport și care aparțin atât unor unități economice și instituții, cât și colectivității.

O regie autonomă de transport trebuie să asigure deplasarea călătorilor timp de 20 de ore pe zi, la care trebuie să se adauge și circulația pe timp de noapte în cazul marilor metropole.

În acest interval, cererea de transport nu este uniformă, existând vârfuri produse de transportul cu caracter profesional, numărul maxim de vehicule fiind dat de vârful de dimineață. În aceste perioade de vârf (530-830; 1430-1800; 2130-2330). Regia trebuie să pună la dispoziție numeroase autovehicule și personal de bord aferent executării prestației. De aceea, în marile orașe, s-a încercat să se aplatizeze vârfurile cererii de transport reprogramându-se orele de începere și terminare a programului la principalele unități economice. Dar această aplatizare este limitată de factori obiectivi (energie, mod de lucru, structura afacerilor) sau subiectivi (preferințe, interese, etc.).

Transportul comun din București trebuie privit în cadrul dezvoltării generale a orașului, în special în cadrul ponderii pe care acesta ar avea-o în activitatea economică, a influenței sale de centru politic și social al întregii țări și în special față de extinderea teritoriului, numărul populației și volumul cererii de transport.

Următoarele elemente fundamentale sunt luate în considerație:

orașul constituie o unitate din punct de vedere economic și a tuturor funcțiunilor sale și ca atare nu poate fi considerat ca o sumă a părților sale totale independente;

transportul în comun constituie una din cele mai importante funcțiuni ale orașului care asigură unitate și coerență activităților sale economice;

odată cu mărimea teritoriului, a populației și a intensității activității sale economice și social-politice apare nu numai o creștere a cererii de transport, dar în cadrul acestei creșteri apar elemente calitativ noi care generează cerințe specifice pentru organizarea și tehnicile folosite de transportul în comun.

Cei mai importanți factori care pot da probleme calitativ diferite în funcție de mărimea și ritmul de dezvoltare al orașului și cererii de transport sunt următorii:

fluxurile (debitele) de pasageri necesare în limitele din ce în ce mai largi odată cu creșterea teritoriului, a populației și cu diversificarea preocupărilor;

în general pentru ca activitatea orașului să se desfășoare în bune condiții, pentru ca unitatea economică și social-politică să nu fie afectată, durata călătoriei pentru deplasare nu trebuie să depășească 30 de minute;

Ceilalți factori care condiționează confortul călătoriei, în afară de viteză, sunt:

gradul de aglomerare;

ritmicitatea;

gradul de dotare al stațiilor;

transbordările.

Acești factori, care pretind cheltuieli suplimentare de investiții, au o importanță mai mare pentru călătoriile mai scurte de 15-20 minute, decât pentru cele mai lungi.

Factorii care influențează direct viteza de circulație sunt interstația medie pe rețea și gradul de independență folosite de către transportul în comun.

Distanța medie între stații este un parametru care depinde de densitatea locuitorilor, a locurilor de muncă și a dotărilor comerciale și socio-culturale și este limitată superior de condițiile de transport pentru călători. S-ar putea spune că densitatea spațiilor constituie o constantă depinzând de structura orașului și a deplasărilor.

Din analiza făcută asupra problemelor de transport ale ansamblului teritoriului în care Bucureștiul își manifestă influența, precum și din studierea practicii pe plan mondial, a rezultat că, față de suprafața și populația care trebuie servită și față de volumul și intensitatea deplasărilor, sunt necesare mai multe sisteme de transport cu caracteristici tehnico-funcționale și de exploatare specifice, în funcție de:

mărimea fluxurilor de pasageri;

distanța medie de călătorie;

distanța între stații;

cerințele și posibilitățile de organizare ale exploatării;

economicitatea exploatării.

Din cele prezentate se poate trage concluzia că principalele mutații în activitatea transportului sunt evidențiate prin intermediul statutului cadru pentru transportul în comun din București.

Drept completare al acestui statut cadru pentru R.A.T.B. sunt de menționat următoarele aspecte:

R.A.T.B. este unicul comisionar al activității de transport în comun de suprafață cu tramvaie, troleibuze și autobuze pe teritoriul municipiului București și al comunelor învecinate;

Programele de transport se aprobă, de regulă pe durata a 4 ani, anual stabilindu-se pe bază de contract între R.A.T.B. și Primăria Municipiului București regimul transportului în comun de suprafață, dezvoltările prin investiții, reparațiile capitale sau alte aspecte cu caracter major în acest domeniu;

R.A.T.B. ca unic comisionar poate atrage unul sau mai mulți agenți economici pe durate nelimitate prin contracte independente, dar vizate de Primăria Municipiului București prin care prezintă aspectele tehnico organizatorice și economice. În cadrul concesionării acordate transporturilor în comun de suprafață trebuie să se stabilească în clar;

Politica generală de desfășurare și dezvoltare a transportului în comun, în perimetrul stabilit, pe un interval maxim de 4 ani cu defalcare anuală pe tipuri de autovehicule și linii de transport;

Obligațiile municipalității în relațiile de concesiune privind menținerea la parametrii tehnici ai carosabilului, a condițiilor de iluminat, de salubrizare, de intervenții în caz de intemperii, etc.;

Serviciile Primăriei Municipiului București pentru întocmirea unor studii de urbanism și sistematizare în care să fie inclusă obligatoriu și dezvoltarea transportului în comun de suprafață în concordanță cu dezvoltarea zonală a construcțiilor, unităților industriale, sociale și culturale;

Condițiile tehnice de funcționare a transportului în comun de suprafață în relațiile de influență ale acestuia, în poluarea citadină sub multiple forme (gaze nocive, zgomot, transmiterea vibrațiilor în sol, etc.) cât și a factorilor de risc privind posibile accidente de circulație;

Nominalizarea și desemnarea terenurilor acordate pentru construcții speciale sau a clădirilor ce intră în patrimoniul regiei concesionare pentru dezvoltarea unor activități de bază sau auxiliare transportului în comun de suprafață;

Corelarea activității de transport în comun de suprafață cu cel subteran de către organele specializate ale Primăriei Municipiului București, pe durata de timp cât aceste regii sunt distincte din punct de vedere al regimului juridic de subordonare.

Legat de reorganizarea rețelei de transport în comun din Municipiul București în perspectiva, se pune un accent deosebit pe problemele organizării traficului, protecției și reconstrucției ecologice a mediului. Majoritatea noilor orașe, datorită dezvoltării economice și social-administrative, creșterii continue a populației și necesităților de mișcare a acestuia, se sufocă prin propria dezvoltarea.

Se urmărește repartizarea efectivă în timp și spațiu a călătorilor într-un sistem de transport în comun de care depinde gradul de confort, eficacitatea utilizării fondurilor fixe și dotărilor, reducerea cheltuielilor de exploatare care contribuie la mediatizarea intereselor și suprafețelor ocupate de un mare număr de participanți.

S-au făcut următoarele recomandări, în ceea ce privește:

A) Organizarea rețelei de transport și anume:

rețeaua de transport în comun va fi formată dintr-o rețea principală pe șină și o rețea secundară de troleibuze;

rețeaua secundară va fi organizată pentru alimentarea stațiilor rețelei primare;

stațiile mijloacelor de transport în comun de suprafață vor fi reamplasate în scopul integrării cu alte mijloace de transport public, în mod special cu metrou;

B) Amplasarea preliminară a rețelei principale, respectându-se următoarele condiții:

calea de rulare nouă sau modernizată va fi separată complet de traficul general pentru creșterea vitezei la valori generale bune (60 km/h între stații);

acolo unde separarea nu este posibilă trebuie acordată prioritatea tramvaielor;

liniile de tramvai trebuie să funcționeze cu vehicule de mare capacitate sau vehicule cuplate;

C) Mijloacele de transport și bazele de întreținere:

1. Tramvaie:

reabilitarea parcului de vagoane V3A prin modernizarea acestuia cu 80 de bucăți/an;

construirea unui depou pentru 100 de vagoane V3A;

construirea a 5 substații electrice de tracțiune;

retehnologizarea lucrărilor de întreținere și reparații în depouri și uzina de reparații;

2. Troleibuze:

dotarea cu 100 bucăți/an;

modernizarea rețelei de contact – 60 km. Cs/an;

construirea a 2 substații electrice de tracțiune;

extinderea rețelei de troleibuze în cartierele Berceni-Văcărești și Militari- Cotroceni;

creșterea vitezei comerciale de la 13 km/h la 18 km/h;

3. Autobuze:

dotarea cu 300 bucăți autobuze simple/an;

construirea a 2 autobaze cu o capacitate unitară de 150 vehicule;

D) Trafic:

dirijarea autonomă a tuturor mijloacelor de transport în comun de suprafață prin sistem electronic asistat de calculator;

modernizarea stațiilor de urcare-coborâre și semnalizare corespunzătoare;

modernizarea stațiilor terminus (capetelor de linii);

facilități: benzi proprii de circulație, prioritarea la plecarea din stații, semaforizare comandată de vehicule, etc.

Acest studiu de reorganizare a rețelei de transport în comun, precum și mutațiile înregistrate în activitatea R.A.T.B. în perioada de tranziție spre economia de piață, au la bază sprijinul primit din partea colectivului TRANSURB CONSULT-BRUXELLES care a elaborat un studiu și confirmă strategia regiei și condițiilor de dezvoltare propuse și aprobate în principiu de Consiliul local al Municipiului București.

2.3. DIRECȚII STRATEGICE. CONCLUZII ȘI PROPUNERI.

2.3.1. DIRECȚII STRATEGICE

Plecând de la o serie de carențe ale transportului public în București față de nevoile actuale ale orașului, dar pornind și de la necesitatea pregătirii sistemului de transport public pentru deceniile următoare și pentru integrarea României în Comunitatea Europeană, rezultă că strategia R.A.T.B. trebuie să îmbrace și să dezvolte toate aceste aspecte, astfel încât într-o perioadă de timp acceptabilă, uzând de metode, tehnologii și proiecte realiste și eficiente, cu costuri de capital rezonabile, să se atingă nivelul de dezvoltare dorit, la performanțele tehnice și economice superioare.

Este sigur că adoptarea unei politici favorabile dezvoltării durabile – în cazul nostru Transportul Durabil – este obligatorie dacă dorim să ne aliniem statelor și comunităților care formează astăzi lumea occidentală și că în acest mod putem pregăti terenul pentru o dezvoltare dirijată coerent, omogenă și mai ales propice unei evoluții pozitive, care va fi percepută favorabil atât ca imagine, cât și ca suport al unor condiții de viață și de mediu sensibil ameliorate în oraș.

În egală măsură trebuie păstrat ce avem bun în prezent – o rețea închegată și stabilă, o clientelă numeroasă – iar aceste avantaje pot fi susținute și menținute printr-o ofertă de transport acopreritoare, un sistem de transport integrat, vehicule și sisteme auxiliare fiabile, performante și plăcute, care să transforme transportul public într-un serviciu nu numai necesar dar, și atrăgător.

Întreaga dezvoltare va avea în vedere îmbunătățirea performanțelor globale – capacitatea de transport, gradul de aglomerare, regularitate, etc. – dar se va orienta totodată către obținerea unor indicatori de performanță și eficiență – productivitate, consumuri specifice, fiabilitate, indisponibilitate, etc. – astfel încât rezultatele economice să exprime o reducere semnificativă a cheltuielilor de exploatare și o diminuare a presiunii asupra bugetului local.

Fără a elimina numărul obiectivelor în discuție, ne propunem concentrarea acțiunilor pe trei direcții strategice principale, ce trebuie de preferință atacate simultan și care răspund în cea mai mare măsură pledoariei de mai sus, și anume:

Alinierea la cerințele transportului durabil și la obiectivelor europene de dezvoltare;

Sporirea atractivității transportului public, ca mijloc de bază al deplasărilor urbane;

Scăderea cheltuielilor de exploartare ale transportului public și apropierea acestora de normativele Comunității Europene.

2.3.2. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Transportul public de călători aflat în subordinea Primăriei Municipiului București a fost organizat ca structură în anul 1909, sub forma Societății Comunale a Tramvaielor București, fiind prima structură – ca serviciu public – a transportului în comun, trnsformată în 1948 în I.T.B. și apoi, în 1990, în R.A.T.B. – R.A.

Regia este structurată pe 5 direcții:

de exploatare;

tehnică;

financiar-contabilă;

comercială;

de resurse umane și administrativă

care subordonează serviciile funcționale pe specific precum și subunitățile operative care efectuează prestația de transport și cele care deservesc activitatea de bază.

Prestația de transport se asigură cu un parc circulant mediu zi lucru de 1.685 vehicule din care 460 sunt tramvaie motor, 214 troleibuze, 1.011 autobuze, toate distribuite pe o rețea de 1.230 km.

Rulajul mediu zilnic pe vehicul este 209 km., la o durată medie de exploatare de 131 ore/zi cu o viteză medie de exploatare de 15,5 km/h.

Numărul mediu zilnic de călători transportați este de 2.273 mii.

Obiectivul general al strategiei de dezvoltare a R.A.T.B. îl constitui acoperirea cererii actuale și de perspectivă de transport, în condiții calitativ superioare și cu un buget de exploatare optimizat.

Aceste performanțe sunt posibile numai prin investiții importante dirijate spre proiecte de modernizare a infrastructurii și a vehiculelor, completate cu un sprijin legislativ și instituțional adecvat.

Se impune aplicarea unei politici coerente de atragere a publicului către transportul în comun prin creșterea calității serviciului oferit (creșterea gradului de confort la maxim 6,5 călători/m2 față de 8,1 călători/m2 în prezent), a gradului de securitate și fluiditate a traficului urban cu beneficii la nivelul întregii comunități, prin reducerea consumului de energie, a poluării și a gradului de aglomerare a orașului.

În vederea aplicării prevederilor Ordonanței de Urgență nr. 30/16.06.1997 privind reorganizarea regiilor autonome, R.A.T.B. se va transforma în Societate Comercială.

Strategia de reorganizare a activității regiei are la bază:

conceptul de transport durabil care presupune un sistem complex destinat să satisfacă necesitatea de mobilitate a generațiilor actuale fără a deteriora factorii de mediu și care să eficientizeze consumurile energetice astfel încât să fie posibilă satisfacerea nevoii de mobilitate a generațiilor viitoare;

modernizarea rețelei de transport urban care șă respecte noile standarde care să respecte noile standarde privind materialul rulant, sprijinirea persoanelor cu mobilitate redusă, în scopul integrării sistemului de transport local în viitoarele rețele transeuropene de transport la mare distanță, urmărind promovarea intermodalității în punctele de transfer;

minimizarea cheltuielilor de exploatare fără a diminua calitatea serviciului public;

orientarea managementului în crearea conceptului de calitate în toate sectoarele activității care să conducă la creșterea eficienței economice și realizarea unor parametri legați de capacitatea, regularitatea, grad de aglomerarea, stare tehnică și estetică, informarea publicului, cât mai apropiați de cerințele unui transport modern solicitat de beneficiari;

reducerea costurilor prin încredințarea anumitor segmente de activități sectorului privat;

căutarea și a altor surse de finanțare a activității (contribuții ale societăților private și publice beneficiare de infrastructură de transport, vărsăminte din fondul de salarizare, sume din asocieri, închirieri, leasing, împrumuturi comerciale pe termen lung, credite nerambursabile și ajutoare PHARE).

O etapă a reorganizării R.A.T.B. este restructurarea regiei pe departamente, care să subordoneze servicii funcționale, de specialitate, preluând actualele atribuții ale exploatărilor (care vor dispare ca verigă intermediară), secțiile de producție trecând în subordinea operativă directă a acestor departamente. Aceasta va conduce la creșterea responsabilității și implicării mai accentuate a unităților de bază în realizarea la parametrii calitativ superiori ai transportului în comun, la reducerea timpului de transmitere a deciziilor și urmărirea rezultatelor, la diminuarea costurilor și a personalului de execuție.

În vederea reorganizării regiei se impune determinarea patrimoniului și stabilirea capitalului social subscris.

A doua etapă de reorganizare presupune constituirea regiei de transport – STB – ca regie pe acțiuni cu unic acționar C.G.M.B.

În cadrul regiei se vor cuprinde activitățile de bază care execută efectiv prestația de transport în comun, respectiv, secțiile de transport cu autobuzele, tramvaiele și troleibuzele precum și activități care deservesc direct activitatea de bază – secția de dirijare, dispecerizare și control trafic, exploatare rețele electrice și subspații, întreținere reparații linii și rețele de contact, activitatea de informatică – sub coordonarea directă a departamentelor prin serviciile funcționale de specialitate ale acestora.

Desfășurarea activității sub această formă de organizare poate evidenția pe viitor posibilitatea desprinderii și constituirii ca regiei anexe cu unic acționar S.T.B., în prima etapă, și a unor secțiuni din activitățile sus menționate.

De asemenea, s-ar putea constitui societăți anexe cu unic acționar S.T.B. – Ciclop, U.R., S.C.M., activitatea de desfacere a legitimațiilor de călătorie, activitatea de proiectare-cercetare, etc.

Aceste activități pot funcționa distinct ca societăți, ele efectuând practic fie prestări de servicii direct câtre populație (Ciclop), fie prestări de servicii pentru activitatea de bază, respectiv, transportul în comun.

Modificările în structurile organizatorice ale R.A.T.B. generate de aplicarea prevederilor legislației actuale având ca scop delimitarea activității de transport în comun de cele ce concură la realizarea acesteia, cu identificarea, în urma analizei, a activităților profitabile de cele ce concură la realizarea acesteia, cu identificarea, în urma analizei, a activităților profitabile de cele care înregistrează pierderi subvenționale, va impune realizarea unui studiu în domeniul modului de conducere a contabilității, pentru a răspunde sistemului de organizare care va fi agreat și aprobat.

Consider că va fi necesară o abordare nouă în structura sistemului contabil referitoare la consolidarea conturilor și a bilanțului consolidat.

Aceasta presupune o abordare a structurii organizatorice a R.A.T.B. sub forma de ”grup” definit ca ”un ansamblu din mai multe societăți, având fiecare existență proprie (personalitate juridică), dar unite prin legături diverse, în virtutea cărora una dintre ele, numită regia-mamă, exercită un control asupra ansamblului, constituind în același timp, o unitate de decizie. Celelalte societăți sunt dependente față de regia-mamă”.

Concretizând, se poate afirma că regia-mamă este reprezentată de entitatea cu obiect de activitate de transport în comun, iar celelalte societăți vor fi furnizori de prestări de servicii și bunuri.

Societatea-mamă deține controlul asupra furnizorilor săi, ceea ce îi permite să controleze calitatea prestațiilor și produselor livrate de aceștia, să-și regleze aprovizionările având în același timp un control asupra costurilor de producție.

În plan contabil, transpunerea noii structuri organizatorice determină conducerea contabilității financiare de fiecare entitate până la nivelul bilanțului contabil (spre deosebire de situația actuală, când se întocmește bilanț contabil numai la nivel centralizat R.A.T.B.), iar regia-mamă are obligația ca, pe lângă propriile documente de sinteză (bilanț contabil, cont de profit și pierdere) să întocmească și să prezinte conturile consolidate (bilanț consolidat, cont de rezultate consolidat).

Orice analiză obiectivă va releva faptul că serviciile oferite de către R.A.T.B. populației Bucureștiului au cunoscut un progres de necontestat în ultimii 10 ani, atât cantitativ, cât și calitativ. De fapt, constanța creșterii și ritmul mediu anual de aproape 3% se disting ca una dintre puținele excepții în căderea economică generală care caracterizează încă economia românească.

Obiectivele fixate prin strategia pe termen mediu se sprijină pe aceste rezultate bune și pe experiențadobândită în primul deceniu de economie care, dacă nu este complet liberalizată, este cel puțin lipsită de intervențiile voluntariste și de rigorile unui sistem incontrolabil. Dimensiunile acestor obiective se situează în limitele sporurilor obținute în ultimii ani, fără vreo ruptură de ritm foarte greu de susținut și acest fapt aduce argumente suplimentare convingerii că obiectivele sunt realiste și pot fi atinse.

Strategia de dezvoltare pe termen mediu se bazează pe investiții de capital pentru infrastructură și vehicule, dar și pe efortul propriu pentru restructurare, creșterea eficienței muncii și a managementului. Îmbunătățirea relației cu publicul și a imaginii companiei sunt luate de asemenea în considerare, ca elemente noi în echilibrul sensibil dintre o activitate subvenționată și realitatea economică din ce în ce mai competițională. În sfârșit, dar nu și în ultimul rând, este nevoie de sprijinul financiar și instituțional-legislativ al autorităților publice. Toate aceste elemente pot determina, în concepția mea, asigurarea unui serviciu de transport public la nivelul impus de importanța sa în viața orașului București.

2.4.1 ANALIZA-DIAGNOSTIC A ACTIVITĂȚII FINANCIARE ȘI A RESURSELOR UMANE A R.A.T.B.

În tabelul de mai jos se prezintă modificările relative ale principalilor indicatori economico – financiari care au fost calculate cu bază în lanț. Dinamica indicatorilor economico – financiari este determinată, în principal, de creșterea prețurilor la materiale auxiliare, creșterea cheltuielilor cu amortizarea și provizioanele fapt ce a condus la mărirea prețurilor la servicii.

Evoluția dinamicii indicatorilor economico-financiari cu indicele cu bază în lanț (sub aspect relativ)

1) Interpretarea indicatorilor de rezultate:

Din analiza indicatorilor de rezultate ai activității economico – financiari în perioada 2004-2006 se constată că indicele veniturilor totale este egal cu indicele cheltuielilor totale, ceea ce face ca R.A.T.B. să înregistreze pe cei trei ani un profit brut (Pb)=0.

Profitul sau beneficiul – este indicatorul ce sintetizează rezultatele activității oricărei unități economice; orice inițiativă cade sub incidența sa directă. Profitul se determină ca diferență între ceea ce se încasează și ceea ce se plătește în activitatea economică sau ca diferență între prețul de vânzare și costul produsului provenit din activitatea respectivă. Unitățile îl urmăresc sistematic, el constituind motivația obiectivă a întreprinzătorilor și proprietarilor de capital.

Maximizarea profitului este criteriul major al eficienței unităților economice. Ținând seama de toate acestea, s-a impus ideea că profitul este dovada utilității unităților economice, iar mărimea lui – măsura acestei utilități.

Orice firmă caută să realizeze un profit suficient pentru a valorifica convenabil capitalurile de care dispune, de a menține potențialul său tehnic și economic, de a asigura o expansiune rațională ținând seama de evoluția pieței și tendinței conjuncturale.

Analizând structura veniturilor și a cheltuielilor pe cele trei activități, se observă structura profitului regiei, după cum urmează:

rezultatul din activitatea de exploatare se consemnează în Pierderi pe 2 ani, datorită faptului că Veniturile din exploatare (Ve)< Cheltuielile din exploatare (Ce) iar în 2004 Veniturile din exploatare (Ve)> Cheltuielile din exploatare (Ce) rezultând un Pb = 5646,34 mil. lei;

rezultatul financiar se consemnează în Profit pe 2 ani, datorită Veniturilor financiare (Vf)>Cheltuielile financiare(Cf) iar în 2004 Veniturile financiare (Vf)< Cheltuielile financiare(Cf) rezultând o pierdere de 5392,40 mil. lei;

rezultatul excepțional se consemnează în Profit pe 2 ani, datorită faptului că Veniturile excepționale ( Vex) >Cheltuielile excepționale (Cex) iar în 2004 Veniturile excepționale ( Vex)< Cheltuielile excepționale (Cex) rezultând o pierdere de 253,93 mil. lei;.

În 2005 și 2006, obținerea de profit din activitatea financiară și activitatea excepțională este anulată de obținerea de pierderi din activitatea de exploatare, astfel încât R.A.T.B. nu a obținut profit brut pe doi ani, mai puțin în 2004 când obținerea unui profit din activitatea de exploatare este anulată de obținerea de pierderi din activitatea excepțională și financiară.

Analizând cifra de afaceri (CA), ca indicator de rezultate economico – financiar, cu ajutorul modificărilor cu bază în lanț, se constată o tendință de creștere de la un an la altul.

Cifra de afaceri – este socotită indicatorul principal al volumului activității agentului economic și evident nu lipsește din nici un sistem de indicatori folosit în diagnosticarea și evaluarea economică a organizației, din estimarea eficienței managementului aplicat.

Cifra de afaceri reprezintă totalitatea veniturilor aferente bunurilor livrate, lucrărilor executate și serviciilor prestate, precum și a altor venituri din exploatare mai puțin rabaturile și alte reduceri acordate clienților.

Vom analiza dinamica cifrei de afaceri și cu ajutorul metodei grafice, astfel:

Producția marfă fabricată – reprezintă valoarea bunurilor obținute destinate vânzării.

Producția exercițiului – reprezintă valoarea totală a producției și cuprinde valoarea producției vândute, a producției stocate (stocul de produse finite și de produse în curs de execuție) și a producției imobilizate (stocul de produse destinate desfacerii nevoilor proprii ale regiei).

Valoarea adăugată – reprezintă plusul de valoare creat de întreprindere prin activitatea desfășurată și se calculează ca diferență între valoarea producției exercițiului și consumurile intermediare (totalul consumurilor de bunuri și servicii furnizate de terți). Se mai calculează și ca o sumă a elementelor sale componente: cheltuieli materiale, cheltuieli salariale, cheltuieli cu amortizarea, cheltuieli cu dobânzile, impozite și taxe și profitul din exploatare corectat cu cheltuiala financiară.

Analizând acești trei indicatori: producția marfă fabricată (Qf), producția exercițiului (Qex) și valoarea adăugată (VA), ca indicatori de rezultate ai activității economico – financiare, se observă o creștere a acestora de la un an la altul. Putem analiza dinamica celor trei indicatori și cu ajutorul metodei grafice, ca în cazul CA, astfel:

Din analiza indicatorilor valorici ai regiei: CA, Qf, Qef și VA în perioada 2005-2006, se stabilesc următoarele corelații:

a) Corelația dintre dinamica cifrei de afaceri și cea a valorii adăugate:

ICA>IQf (121,06%>119,86%), situație favorabilă pentru R.A.T.B.

b) Corelația dintre dinamica producției fabricate și cea a producției exercițiului:

IQf>IQex (119,16%>116,35%), în regie are loc o scădere a consumurilor intermediare, dar până la limita la care se asigură o desfășurare normală a activității.

c) Corelația dintre dinamica valorii adăugate și cea a producției exercițiului:

IVA>IQex (120,61%>116,35%), s-a înregistrat o scădere a ponderii cheltuielilor cu materialele, ceea ce are implicații directe asupra costurilor totale și asupra profitului regiei (costul total va scade, iar profitul va crește), situație favorabilă pentru R.A.T.B.

2) Interpretarea indicatorilor potențialului tehnico-economic:

Din analiza indicatorilor potențialului tehnico – economic în perioada 2004-2006 se constată o scădere a numărului de salariați, fapt care a condus la creșterea salariului mediu anual, creșterea fondului de salarii total și la scăderea fondului total de timp de muncă de la un an la altul.

Dinamica numărului de salariați se prezintă și sub forma grafică, după cum urmează:

3) Interpretarea indicatorilor de eficiență:

Analizând în continuare indicii, se observă o situație favorabilă a indicatorilor de eficiență ai R.A.T.B. pe ansamblu în perioada 2004-2006.

Se constată creșterea productivității anuale a muncii (Wa) calculată ca raport între cifra de afaceri și numărul de salariați, ca urmare a creșterii foarte mari a cifrei de afaceri față de scăderea numărului de salariați (ICA>INs).

De asemenea, productivitatea orară a muncii (Wh), calculată ca raport între cifra de afaceri și fondul total de timp de muncă, a crescut de la un an la altul, ca urmare a creșterii foarte mari a cifrei de afaceri față de scăderea fondului de timp de muncă (ICA>IT).

Din analiza indicatorilor regiei : Fs, Sa, Wa, Wz, Wh în perioada 2004-2006 se stabilesc următoarele corelații:

Dinamica productivității muncii și dinamica salariului mediu:

IWa<Isa (125,13%<149,15%), Iwz<ISa (125,13%<149,15%), IWh<ISa (125,13%<149,15%), reflectă faptul că potențialul uman nu este folosit eficient iar motivarea acestuia se face pe alte criterii decât productivitatea.

Dinamica fondului de salarii și a numărului de salariați:

IFs>INs (142,88%>95,80%), reflectă scăderea ponderii personalului cu un salariu mediu mai mare decât media înregistrată pe întreprindere, situație justificată de creșterea mai mare a Fs față de scăderea Ns.

Dinamica fondului de salarii și a producției exercițiului:

IFs>IQex (142,88%>116,35%) – reflectă o creștere a salariilor care nu s-a bazat pe rezultate obținute pe regie ci dazorită situației create de cvasimonopolul deținut de R.A.T.B.

Ratele de rentabilitate: economică, financiară, comercială și a activelor nu se pot calcula, deoarece așa cum s-a prezentat, R.A.T.B. nu obține profit brut în ultimii trei ani.

4) Sistemul de indicatori și corelații de eficiență economică ai potențialului tehnico-economic și financiar:

a) Rata lichidității generale

= Active circulante /Pasive curente =

= 545510,836 mil. lei / 252685,231 mil. lei =

= 2,158>2 (raport ideal)

Pragul minim al acestui indicator =1, iar faptul că indicatorul rezultat >1 denotă ca fiind apreciat favorabil, fiind peste valoarea minimă, adică regia dispune de lichidități.

b) Rata lichidității immediate

= (Active circulante – Stocuri)/Pasive curente =

=(545510,836-128475,897)mil.lei /252685,231

= 1,651>1

Raportul ideal presupune ca acesta să tindă către valoarea 1, deci regia dispune de lichidități imediate.

c) Rata solvabilității generale

= (Active fixe + Active circulante)/Datorii totale =

= (1653517,555+545510,836)mil lei/252685,231 mil. lei

= 2199028,391mil. lei /252685,231mil. lei =

= 8,702>1 (raport ideal)

Indicatorul este favorabil, fiind peste limita admisă, adică regia, dispunând de solvabilități generale, are capacitatea de a-și onora datoriile la termenul prevăzut cu elemente din activul bilanțului care pot fi transformate în bani într-o scurtă perioadă de timp.

d) Rata autonomiei financiare

= (Capital propriu /Pasiv total) =

= 1924801,294 mil. lei /2206959,287 mil. lei

= 0,8721>1/3 (raport ideal)

Indicatorul reflectă ponderea capitalului propriu în total Pasiv, situația ideală fiind – capitalul propriu să fie egal sau mai mare cu o treime din pasivul organizației.

Indicatorul rezultat fiind >1/3 se apreciază ca fiind favorabil, regia dispunând de autonomie financiară.

e) Viteza de rotație a capitalului circulant

= (Active circulante /Cifra de afaceri)x360(zile) =

= (545510,836 /541556.711) mil. lei x360=

= 362 zile

Indicatorul se apreciază ca fiind nefavorabil, deoarece față de anul 2000 (303 zile) a evoluat crescător, crescând la 362 zile.

f) Durata medie de recuperare a creanțelor

=Decontări /(Cifra de afaceri/360)=

=260,242 mil. lei /( 541556.711mil. lei /360 zile)=

= 0,7 zile

Indicatorul reflectă o situație nefavorabilă pentru regie adică, regia își recuperează ușor creanțele, aceasta influențând faptul că dispune de lichidități imediate, așa cum s-a prezentat.

g) Rata capitalului permanent față de activele imobilizate

=Capital permanent /Active imobilizate

= 1924801.294 mil.lei /1653517.555 mil. lei

= 1,1640 ≥1

Raportul ideal presupune ca acesta să fie ≥1, deci regia prezintă un capital permanent pentru acoperirea financiară a activelor imobilizate, și o creștere a fondului de rulment (fondul de rulment este o sursă de acoperire a activelor circulante), ceea ce reprezintă o situație favorabilă pentru întreprindere.

h) Rata capitalului propriu față de capitalul permanent (autofinanțării)

= Capitalul propriu / Capitalul permanent

=1924801,294 mil.lei /1924801.294 mil. lei

= 1

Raportul ideal presupune ca acesta =1, iar faptul că indicatorul rezultat = 1, reflectă o situație favorabilă regiei.

2.4.2. ANALIZA – DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE A R.A.T.B.

2.4.2.1. Analiza organizării regiei – structura organizatorică.

Din analiza organigramei, se constată că R.A.T.B. are o structură organizatorică de tip ierarhic-funcțională, din care rezultă 7 nivele ierarhice, care asigură conducerea proceselor tehnice, economice și financiare cu un grad acceptabil de profitabilitate, după cum urmează:

Pe primul nivel ierarhic -Consiliul de Administrație

Pe al doilea nivel ierarhic se află directorul general.

Pe al treilea nivel ierarhic se găsesc Directorii executivi aparținând următoarelor direcții și servicii:

Direcția de Exploatare

Direcția Tehnică

Direcția Financiar-Contabilă

Direcția Comercială

Direcția de Resurse Umane

Compartimentul de Consulting și Restructurare

Serviciul Organizare Normare

Serviciul Dezvoltare

Serviciul Control Financiar Intern

Serviciul Contencios Secretariat

Direcția Protecția Muncii

Pe al patrulea nivel se află următoarele servicii:

Serviciul Exploatare Mișcare

Secția de Dirijare Dispecerizare

Serviciul Tehnic

Serviciul Electronică Automatizări

Serviciul Mecano Energetic

Serviciul de Verificare a Calității

Secția de Proiectare Cercetare

Serviciul Buget, Analize Economice

Serviciul Ordonanțare Ștate-Salarii

Serviciul Contabilitate

Serviciul Marketing Import-Export

Serviciul Personal Învățământ Salarizare

Serviciul Administrativ Social-Pază

Direcția Coordonare Activități Sportive

Pe al cincilea nivel se află:

Direcțiile de Exploatare, și anume:

Exploatare Transport Electric

Exploatare Transport Autobuze

Exploatare Instalații, Linii, Cale și Clădiri

Uzina de Reparații

Secția Auto Ciclop

Atelier Titulescu

Centrul de Calcul

Pe cel de-al șaselea nivel se află:

Autobazele

Secția de producție

Depourile

Pe cel de-al șaptelea nivel și ultimul se găsesc:

Atelierele de producție

Atelierele de mișcare

Atelierele de întreținere și reparații.

2.4.2.2. Analiza resurselor umane, ca potențial economic al regiei

O influență deosebită asupra performanțelor economico-financiare ale regiei, asupra forței și capacității sale de a răspunde cerințelor tot mai diversificate ale pieței o exercită gradul de asigurare cu resurse umane. Modificările resurselor umane din punct de vedere cantitativ, calitativ, pe structură, precum și utilizarea timpului de muncă afectează în mod direct activitatea economică-financiară a regiei.

2.4.2.2.1. Analiza dinamicii resurselor umane.

Situația angajărilor

2.4.2.2.2. Analiza evoluției personalului pe structură.

Principalele categorii de grupare a personalului sunt:

pe categorii de personal și reprezentare pe sexe;

după nivelul studiilor;

pe clase de vârstă medie;

după vechimea medie în muncă

a) Structura resurselor umane pe categorii de personal și reprezentare pe sex:

b) Structura resurselor umane după nivelul de calificare: din punct de vedere al pregătirii profesionale pentru muncitori și pentru personalul tehnic- productiv- administrativ- conducere se constată următoarea structură:

c) Structura resurselor umane pe clase de vârstă medie: din punct de vedere al vârstei medii a personalului se constată următoarea structură:

d) Structura resurselor umane după vechimea în muncă: deoarece vechimea în muncă a personalului regiei reprezintă pe de o parte și o imagine a experienței acumulate, este necesară gruparea personalului după vechimea în muncă, care se prezintă astfel:

Din analiza subsistemului resurse umane rezultă următoarele concluzii:

conform structurii organizatorice, se constată că pentru fiecare nivel de profesie este angajat personal calificat în meseriile specifice;

din numărul total al muncitorilor ponderea cea mai mare o dețin muncitorii calificați, de 85%.;

din punct de vedere a reprezentării pe sexe ponderea cea mai mare din numărul muncitorilor o dețin bărbații de 70,8%;

se constată că un raport bun între complexitatea și specificul activității și pregătirea profesională a personalului; 96,5% din total personal sunt absolvenți al unor instituții de învățământ superior și personal calificat, iar 3,5% din total muncitori sunt necalificați;

aproximativ 52,4% din totalul personalului se încadrează în segmentul optim de vârstă (20 – 40 ani), segment considerat în faza de randament și stabilitate maximă;

se constată un raport optim între obiectul activității și vechimea medie a personalului din unitate, 47,6% din totalul personalului având vechime în muncă mai mare de 20 ani.

Se apreciază că R.A.T.B. dispune de personal calificat pentru acoperirea întregului nomenclator de profesii și meserii specifice sectorului de transport în comun.

2.4.2.2.3. Analiza stabilității resurselor umane.

Stabilitatea personalului se referă la marja intrărilor și ieșirilor, realizate prin angajări și respectiv concedieri, indiferent de cauzele generatoare, contribuind în mod direct la modificarea numărului mediu de salariați, în perioada de timp analizată.

Stabilitatea forței de muncă este una din principalele premise ale realizării unor performanțe economico-financiare superioare ale regiei. Analiza stabilității forței de muncă se realizează pe baza circulației (mișcarea personalului din cauze obiective: transfer, pensionări, decese, disponibilizări etc.) și a fluctuației (părăsirea regiei de către salariați din proprie inițiativă sau concedierea ca urmare a încălcării prevederilor contractului colectiv de muncă).

1. Totalul pensionărilor din R.A.T.B.

2. Desfaceri contracte de muncă – situația plecărilor:

3. Mișcarea internă de personal în și între unitățile R.A.T.B.

Gradul de stabilitate (Gs), ce caracterizează stabilitatea generală a personalului:

Gs = 100 – Cm

Cm = (I+E) / Ns x 100

Cm2000 = (972+972)/15914 x 100 = 12,22 % => Gs2000 = 100 – 12,22 = 87,78%

Cm2001 = (883+883)/15245 x 100 = 11,58 % => Gs2001 = 100 – 11,58 =88,42 %

Se observă că în anul 2005, gradul de stabilitate în și între unitățile R.A.T.B. a forței de muncă a crescut față de 2004, fapt interpretat ca fenomen pozitiv pentru regie, suport pentru realizarea obiectivelor principale și derivate ale acesteia.

2.4.2.2.4. Analiza utilizării timpului de muncă

Total timp neutilizat – nr. zile/om/an

Aceste “absențe” sunt astfel repartizate:

Pe anul 2004:

11,41 zile/om/an (82%) reprezintă concedii medicale;

1,69 zile/om/an (12%) reprezintă absențe motivate;

0,53 zile/om/an (4%) reprezintă concediu fără plată;

0,22 zile/om/an (2%) reprezintă absențe nemotivate;

Pe anul 2005:

9,17 zile/om/an (77%) reprezintă concedii medicale;

2,07 zile/om/an (17%) reprezintă absențe motivate;

0,48 zile/om/an (4%) reprezintă concediu fără plată;

0,17 zile/om/an (1%) reprezintă absențe nemotivate;

2.4.3. Puncte slabe ale resurselor umane a R.A.T.B

Puncte slabe – principalele probleme cu care se confruntă R.A.T.B.; aspectele după care situația actuală a funcțiunii resurselor umane este inferioară celei dorite;

În raport cu locurile de muncă:

lipsa comunicării intragrup și intergrupuri între locurile de muncă și între componentele structurii de organizare și conducere;

lipsa feedback-ului, în general, și a feedback-ului extrinsec, în special, mai ales la nivelul muncitorilor;

fișele de post sunt elaborate parțial, doar la nivelul managementului superior, al personalului TESA și al maiștrilor.

În raport cu Resursele Umane:

există libertatea de acțiune, independență și autoritate de decizie limitată și foarte restrictivă în rândul resurselor umane ale regiei;

nu există o gestiune previzională a personalului pe termen mediu și lung bazată pe obiectivele strategice ale regiei și care să țină seama de necesitățile și resurselor globale;

nu există un plan de evaluare a randamentului și performanței individuale, a rentabilității și a productivității individuale, actualmente fiind realizat necorespunzător, insuficient, prin sistemul de salarizare și disciplină;

nu există un plan corect de gestionare a posibilităților de promovare în mod echitabil și stimulator, actualmente fiind realizat prin criterii neperformante;

În raport cu Direcția Resurse Umane:

salariații direcției nu au efectuat în totalitate cursul de management în domeniul Resurselor Umane pentru a “vorbi aceeași limbă”;

salariații nu sunt foarte mulțumiți de salariul lor și prin urmare nici randamentul nu mai este cel așteptat;

sistemul de salarizare neechitabil nu cuprinde criterii clare și stricte de promovare și nu duce la randament și performanță;

nu s-a reușit și nici nu s-a încercat să se implementeze principiul confidențialității salariilor.

2.4.4. Puncte forte ale resurselor umane a R.A.T.B.

Puncte forte – aspectele după care situația actuală a funcțiunii resurse umane a unității R.A.T.B. corespunde cu cea dorită;

1) În raport cu locurile de muncă:

organigrama regiei este elaborată corespunzător în funcție de specificul tehnologic al fiecărui loc de muncă;

dotarea cu personal a organigramei regiei este stabilită în funcție de volumul activităților desfășurate pe durata timpului normal de lucru și a normelor de muncă fundamentate din punct de vedere tehnic corespunzător fiecărui loc de muncă;

modelul rațional de organizare și conducere permite legături puternice între locurilor de muncă manifestate prin relații de autoritate, relații de cooperare și relații de control;

structura posturilor din Direcția Resurse Umane prin fișele de post existente realizează activitățile manageriale din domeniul Resurse Umane cum ar fi: pregătirea , evaluarea, planificarea, orientarea, recrutarea, selectarea, formarea;

experții și profesioniștii din domeniul Resurse Umane cunosc amănunțit fiecare loc de muncă cu dispunerea posturilor și fiecare persoană angajată;

Direcția Resurse Umane acționează asupra numărului de personal existent și cel necesar conform organigramei;

completează locurile de muncă cu personal acolo unde este cazul și redistribuie excedentul de personal în funcție de posibilități și cerințe;

Direcția de Resurse Umane ține evidența tuturor angajaților pe locuri de muncă și posturi; actualizează și reexaminează periodic toate drepturile salariale precum și fișele de post.

2) În raport cu Resursele Umane:

Direcția Resurse Umane se bazează pe respectul angajaților, aplicare într-o oarecare măsură a principiului echității individuale, interne și în special, asigurarea protecției muncii și ocrotirii sociale a angajaților;

societatea nu a făcut apel la concedieri de personal în număr mare, în general lichidările s-au efectuat pe cale naturală: în primul rând demisionări, apoi transfer disciplinar, pensionare;

există un plan de gestiune a carierelor bazat pe performanțe, aprecieri, aspirații individuale și educație continuă;

conform structurii organizatorice fiecare loc de muncă și pentru fiecare nivel de profesie este angajat personal calificat în general în meseriile specifice;

sistemul de salarizare folosit este relativ bun, în general, dar trebuie actualizat și reexaminat prin stimularea continuă a echității interne și aplicarea echității externe.

3) În raport cu Direcția Resurse Umane:

structura Direcției este formată din oameni cu experiență și studii ce au trecut în timp prin diferite locuri de muncă și cunosc destul de bine întregul proces tehnologic, posturile de lucru și angajații acestora;

Direcția Resurse Umane și-a câștigat încrederea salariaților prin rolul său de consultant, sfătuitor, mediatizator;

armonizează și rezolvă, în măsura posibilă, problemele sociale ale angajaților, precum și conflictele apărute între aceștia.

Capitolul III

DIAGNOSTICUL ACTIVITATII DE ANALIZA SI PROIECTAREA POSTURILOR IN CADRUL R.A.T.B

3.1 PREZENTAREA POSTURILOR DIN CADRUL R.A.T.B.

În vederea realizării investigației privind activitatea de analiză și proiectare a posturilor din cadrul regiei este necesar să cunoaștem ierarhia (structura) posturilor, precum și componentele și variabilele posturilor la R.A.T.B.

3.1.1. Diviziunea muncii între persoane

Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice cu ajutorul organigramei, precum și modul de îmbinare a acestora și a raportului dintre componentele funcționale și operaționale a permis identificarea procesului de diviziune a muncii, însoțit de o delegare a autorității.

Felul și gradul diviziunii muncii – munca este individualizată, fiind specializată în toate secțiunile structurii de organizare – definesc posturile din cadrul R.A.T.B..

Diviziunea muncii (munca) din cadrul regiei este împărțită vertical și orizontal.

Diviziunea verticală a muncii care se bazează pe stabilirea ocupațiilor cu autoritate și ușurează comunicarea în interiorul organizației, descrie posturile (nivelele) care formează structura organizatorică.

Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe specializarea muncii cu scopul de a realiza mai multă muncă cu același efort, în vederea creșterii productivității muncii prin creșterea eficienței și calității.

3.1.2. Structura posturilor din cadrul regiei.

R.A.T.B. are în cadrul său 3 exploatări: doua de transport și una de întreținere a instalațiilor energetice, căi de rulare, o uzină de reparații și confecții de transport, o unitate de prestări servicii către populație având ca activitate de bază reparația autoturismelor proprietate personală, o rețea de dirijare, depanare și dispecerizare trafic, o secție de proiectare-cercetare și un centru de calcul electronic.

În cadrul regiei funcționează o școală profesională, un centru de calificare și perfecționare, cantină, spital, etc.

Dată fiind complexitatea activității, dispersia mare în teritoriu a unităților de bază, crearea posibilităților de conducere și coordonare unitară a activității de exploatare și întreținere-reparații, s-au prevăzut în structura organizatorică următoarele:

înființarea la nivelul regiei și a exploatărilor de transport a unei direcții de exploatare care a creat condiții de conducere și dirijare unitară a activității de exploatare – mișcare și întreținere – reparații din depouri și autobaze, activitate care este coordonată de un director tehnic de exploatare la nivelul regiei, având corespondent în conducerea celor două exploatări;

înființarea la nivelul regiei a unei direcții tehnice condusă de un director tehnic de producție care are posibilitatea rezolvării problemelor tehnice curente și de perspectivă precum și adaptarea concepției de conducere tehnică la modernizarea transportului în comun.

În acest scop s-au creat, la nivelul R.A.T.B. și exploatarii, servicii și birouri tehnice, separându-se această activitate de cea mecano-energetică ce rămâne conturată distinct:

pentru organizarea și coordonarea activității sociale și administrative s-a înființat o direcție de resurse umane și administrative în scopul asigurării protecției sociale a salariaților regiei;

având în vedere necesitatea perfecționării continue a organizării muncii precum și aplicarea în contextul legii a noului sistem de salarizare, s-a creat în structura de la nivelul regiei și exploatărilor, servicii respectiv birouri de organizare – normare, activitatea de dezvoltare economică rămânând distinctă;

depourile și autobazele sunt operante și dezvoltate în mici, mijlocii și mari după criteriul unic, “număr de vehicule etalon în circulație”, pe baza căruia se determină numărul total de salariați, aplicându-se norme și normative de personal specifice;

Asigurarea coordonării și conducerii autobazelor și depourilor se realizează prin șefii de secții în 2 schimburi și șefii de ateliere pentru activitatea de exploatare și întreținere și reparații.

În scopul asigurării securității și întreținerii patrimoniului a fost prevăzută în structură, în subordinea directorului administrativ, o unitate specilizată de pază, organizată ca detașament cu grupe în subordine.

COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE A REGIEI:

Orice structură organizatorică are următoare componente: post, funcție, pondere ierarhică, compartiment, nivel ierarhic, relații organizatorice.

Postul:

Conform ultimei analize efectuate la nivelul regiei, numărul posturilor existente în statutul de funcții era de 1631 de conducere și execuție.

De reținut este faptul că raționalitatea unui post și implicit eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiționate într-o măsură hotărâtoare de corelare judicioasă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților. Este ceea ce numim “triunghiul de aur al organizării”.

Funcția:

În raport cu procesele de muncă, funcțiile întâlnite în cadrul R.A.T.B. sunt:

de management, care se caracterizează printr-o sferă largă de competențe și responsabilități referitoare la obiectivele colectivului condus; acestea se delimitează în funcție de managementul de nivel mediu (șefi de compartimente funcționale, de secții de producție) și funcții de management de nivel inferior (șefi de ateliere de producție);

de execuție, care există acolo unde se derulează procese de execuție, ele se regăsesc atât în compartimentele funcționale cât și operaționale.

Funcțiile existente în actuala structură organizatorică a regiei sunt prezentate în continuare:

Funcția de conducere:

Funcția de execuție:

Ponderea ierarhică:

Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie pondere ierarhică.

Ponderea ierarhică medie în cadrul R.A.T.B. a managerilor de nivel superior este următoarea:

Director General: 12 persoane

Director de Exploatare: 13 persoane

Director Tehnic: 10 persoane

Director Financiar-Contabil: 3 persoane

Director Comercial: 7 persoane

Director Resurse Umane: 5 persoane

Compartimentul:

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care execută permanent activități precis determinate și care sunt subordonate unei autorități unice.

Organigrama prezentată are 40 de compartimente. Acestea sunt compartimentele funcționale ale regiei.

Dintre compartimentele operaționale ale regiei amintim: Autobaza Floreasca, Autobaza Ferentari, Autobaza Nordului, Autobaza Alexandria, Autobaza Militari, Autobaza Titan, Autobaza Pipera, Depoul de tramvaie Victoriei, Depoul de tramvaie-troleibuze Bucureștii Noi, Depoul de tramvaie Dudești, Depoul de tramvaie Colentina, Depoul de tramvaie Militari, Depoul de troleibuze Vatra Luminoasă, Depoul de troleibuze Berceni, Depoul de troleibuze Bujoreni, ateliere anexe, Ateliere Mișcare, Ateliere Întreținere și Reparații, Ateliere de Producție.

Nivelul ierarhic:

Componenta principală a structurii organizatorice, nivelul ierarhic reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatorice amplasate la aceeași distanță față de Consiliul de Administrație – cel mai important organism situat pe primul nivel ierarhic (nivelele ierarhice ale regiei sunt prezentate în subcapitolul 2.4.1).

Relații organizatorice:

Relațiile organizatorice în cadrul regiei se pot divide în trei categorii: relații de autoritate, de cooperare și de control.

Relațiile de autoritate sunt, la rândul lor, de trei feluri:

relații ierarhice: prin care se stabilesc raporturi de subordonare între posturile managerilor și posturile de execuții situate pe un nivel ierarhic inferior. Ex: Raportul între Directorul de Exploatare și Șef de Birou Serviciu Exploatare Mișcare.

relații funcționale: se stabilesc între două compartimente de muncă, între care unul are asupra celuilalt autoritate funcțională concretizată prin transmitere de regulamente, indicații. Ex: Compartimentul Serviciul Exploatare Mișcare și Compartimentul Exploatare Transport Electric. Compartimentul Secția de Dirijare Dispecerizare și Compartimentul Exploatare Transport Autobuze.

relații de stat major: au loc atunci când unor persoane sau grupuri li se delegă de către managerul unității sarcina solnționării de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.

Relații de cooperare se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic, care însă aparțin unor compartimente diferite.

Ex: Relațiile între: – Directorul Tehnic și Directorul Comercial;

un inginer aparținând Serviciului de Exploatare și Mișcare și un subinginer aparținând serviciului Mecano Energetic.

Relații de control apar între organismele specializate de control și celelalte subdiviziuni organizatorice ale regiei.

Ex: Serviciul Control Financiar Intern asupra subdiviziunilor organizatorice ale regiei;

Serviciul Control Tehnic de specialitate asupra Direcției Tehnice.

3.1.3. Componentele și variabilele posturilor la R.A.T.B.

Componentele posturilor

Posturile din cadrul regiei R.A.T.B. cuprind patru componente principale, prezentate și realizate astfel:

1) Obiectivele posturilor R.A.T.B.

Obiectivele sunt stabilite în funcție de obiectul de activitate al regiei. Obiectivele stabilite prezintă următoarele caracteristici:

sunt realiste, deoarece au luat în considerare capacitățile efective de realizare de care dispune R.A.T.B. în condițiile de mediu actuale și viitoare;

sunt mobilizatoare, implicând personalul regiei la eforturi de autodepășire;

sunt stimulatoare, luând în considerare și interesele, așteptările personalului

2) Sarcinile posturilor R.A.T.B.

Sarcinile sunt stabilite în funcție de obiectivele economice, sociale, juridice urmărite, precum și în funcție de natura tehnologiei regiei.

Problema dezbătută de societate, în ultimii ani, se referă la optimizarea sarcinilor posturilor. R.A.T.B., prin modelul de organizare existent pune accent, în principal, pe obiectivele economice care conduc la o creștere a eficacității regiei, și mai puțin pe obiectivele de ordin social.

Această corelare a obiectivelor sociale cu cele economice au efect pozitiv asupra stării de sănătate și echilibru, care influențează randamentul pe termen scurt și mediu.

3) Autoritatea posturilor R.A.T.B.

Autoritatea posturilor din cadrul regiei se stabilește în funcție de ierarhia organizațională a acesteia, conferindu-le titularilor posturilor influență și putere în cadrul regiei.

Autoritatea (influența și puterea) cea mai mare din cadrul regiei o are managerul general, ce are ca principală sursă competențele circumscrise postului său.

Cu cât postul ocupat de o persoană este situat mai sus în ierarhia organizațională a regiei, cu atât autoritatea este mai mare și implicit influența reală a titularului respectiv asupra celorlalți componenți ai organizației.

4) Responsabilitatea posturilor R.A.T.B.

Posturile deținute în ierarhia regiei posedă competențe și responsabilități care dau puterea formală de a antrena subordonații de pe nivelul ierarhic inferior în atingerea obiectivelor și sarcinilor de realizat.

În cadrul regiei R.A.T.B. responsabilitatea este întotdeauna corelată cu sarcinile și autoritatea posturilor, neconducând la o supradimensionare a posturilor, respectiv la obținerea de către titularii posturilor a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse și cu rezultatele obținute, sau la o subdimensionare a posturilor, respectiv la diminuarea interesului și efortului titularului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite.

Variabilele posturilor

Principalele variabile (factori) care influențează posturile din cadrul R.A.T.B. pot fi grupate astfel:

1) Variabile ale mediului și activității regiei, dintre care specificăm:

sistemul economic, de piață (al perioadei actuale – tranziția), care influențează negativ obiectivele activității regiei;

activitatea economică a regiei, ca punct forte a sistemului de management (regia și-a îmbunătățit activitatea în ansamblu) influențează pozitiv obiectivele strategice ale activității regiei și implicit obiectivele posturilor;

activitatea tehnică a regiei, ca punct forte al sistemului de management influențează pozitiv componentele posturilor;

structura organizatorică a regiei ca punct forte a sistemului de management, influențează pozitiv componentele posturilor;

mijloacele de control de care dispune regia (în special controlul tehnic de calitate) influențează pozitiv componentele posturilor.

2) Variabile ale titlului postului, dintre care specificăm:

studiile profesionale, situația familială, sexul, vârsta ca puncte forte ale sistemului de management influențează pozitiv componentele posturilor;

imaginea de sine și constrângerile;

proiectele personale strâns legate de evoluția, perspectivele posturilor;

viața extraprofesională.

3.2. ANALIZA POSTURILOR ÎN CADRUL R.A.T.B PE BAZA METODELOR UTILIZATE .

3.2.1. Stabilirea obiectivelor analizei posturilor

Obiectivul major al analizei și proiectării posturilor de muncă este obținerea de informații pentru evaluarea rezultatelor acestui proces în vederea identificării aspectelor pozitive și negative asociate. Obiectivul analizei și proiectării posturilor îl reprezintă utilitatea acestei activități, respectiv obictivul – susținerea altor activități de personal – în vederea elaborării unor propuneri de îmbunătățire ale acesteia.

Un alt obiectiv important al analizei de post este acela de a aduce la zi descrierea și specificația posturilor, care este depășită sau care trebuie schimbată pentru a reflecta schimbările din cadrul organizației. Posturile se schimbă pentru a se adapta la noul echipament și la noile metode. De asemenea, anumitor angajați li se încredințează sarcini suplimentare, în timp ce posturile colegilor devin tot mai mult specializate, iar varietatea sarcinilor lor scade. Aceste schimbări treptate ale sarcinilor sunt uneori imperceptibile și în cele din urmă descrierea și specificația posturilor devin inexacte. Reorganizarea impune analize de post pentru a confirma prin acte noile grupări ale posturilor.

Un alt obiectiv major al analizei de post este studierea metodelor de lucru pentru a determina ce posturi pot fi îmbunătățite sau ce posturi pot fi făcute mult mai eficiente. Uneori, scopul este de a stabili dacă anumite operații manuale pot fi automatizate.

Îmbunătățirile privind condițiile de muncă și protecția muncii, privind timpul de muncă și odihnă, precum și sistemul de salarizare global sunt un alt obiectiv major al analizei și proiectării posturilor. Aceste îmbunătățiri sunt strâns legate de schimbarea metodelor de muncă și sunt motivate parțial de obiective economice. Preocupările privind aceste îmbunătățiri dezvoltă motivația în muncă a angajaților și starea lor de spirit, previne și reduce stresul angajaților, și cel mai important elimină durerea și suferința fizică și psihologică inutilă a acestora.

3.2.2. Stabilirea tipurilor și metodelor de analiză a posturilor utilizate

În scopul efectuării analizei și proiectării posturilor regia apelează la metoda observării personale, întrucât această metodă permite înregistrarea comportamentului efectiv și nu al celui declarat. Trebuie menționat că restricțiile impuse de factorul timp își pun amprenta asupra posibilității de surprindere a unor chestiuni de detaliu.

În activitatea de analiză a postului, conducătorul Direcției de Resurse Umane, în vederea determinării metodelor de analiză a postului pe care le va folosi, decide în legătură cu:

identificarea posturilor care vor fi incluse în analiză;

tipurile de date care trebuie colectate;

sursele de obținere a informațiilor despre posturi.

a) Identificarea posturilor care vor fi incluse în analiză:

În general, Direcția de Resurse Umane include în analiză posturile cu rol esențial pentru succesul organizației, ținând cont și de considerațiile legale pe care trebuie să le respecte.

În special, se analizează posturile care implică sarcini dificil de învățat și de îndeplinit (care necesită training intensiv), precum și posturile în care sunt introduse noi tehnologii care necesită reconsiderarea modului în care vor fi îndeplinite anumite activități.

De asemenea, atunci când apar posturi complet noi, precum și atunci când unele posturi sunt eliminate, iar responsabilitățile lor distribuite altor posturi din cadrul organizației, Direcția de Resurse Umane realizează o analiză a acestora pentru a clarifica natura posturilor cu atribuții extinse.

Astfel, R.A.T.B. analizează și evaluează tipul și numărul de posturi, ca și dispersarea geografică a acestora, pentru a selecta cea mai potrivită metodă de analiză pe care o utilizează în acest proces.

b)Tipuri de date folosite în analiza posturilor:

Mai multe tipuri de date sunt colectate de Direcția de Resurse Umane în scopul efectuării unei analize de post. Aceste date și informații includ descrierile comportamentale, caracteristicile postului și informații despre echipamentul necesar.

Cu privire la descrierile comportamentale, întreprinderea cuprinde în analiză descrieri ale comportamentelor specifice activităților care se realizează efectiv, precum și aspecte ale comportamentului uman cum ar fi: anumite mișcări repetitive pe care angajatul trebuie să le execute în timpul lucrului; anumite procese mentale; anumite cerințe individuale în timpul lucrului.

În ceea ce privesc caracteristicile postului, acestea sunt un alt factor care este luat în considerare în analiza posturilor de întreprindere. Direcția Resurse Umane pune accent pe cinci caracteristici principale și anume: varietatea calificării; sarcinile postului; importanța sarcinilor postului; autoritatea și autonomia postului și feedback –ul postului.

c) Surse de obținere a informațiilor despre posturi:

Datele și informaților necesare analizei și proiectării posturilor se obțin din două categorii de surse și anume:

1) Surse neumane, dintre care se menționeză:

descrierea posturilor – sursa cea mai importantă;

specificațiile posturilor;

modelul caracteristicilor posturilor;

rotația șI lărgirea posturilor.

2) Surse umane, dintre care se menționeză:

supervizorii birourilor;

experții din cadrul biroului resurse umane.

În cazul surselor neumane, Direcția de Resurse Umane alege sursele cele mai recente și utilizează cât mai multe surse de informații, ori de câte ori este posibil acest lucru.

Tipuri și metode de analiză a posturilor utilizate:

Ca tip de analiză a posturilor, Direcția de Resurse Umane utilizează analiza combinată bazată pe două tipuri de analiză a posturilor și anume: analiza orientată asupra postului și analiza orientată asupra persoanei. Între cele două tipuri de analiză a posturilor, ponderea cea mai semnificativă (importantă) în cadrul regiei o deține analiza orientată asupra postului, analiza orientată asupra persoanei fiind tratată în plan secundar.

Ca metodă de analiză a posturilor, Direcția de Resurse Umane al R.A.T.B. folosește într-o pondere semnificativă descrierea narativă, respectiv descrierea posturilor. Pentru aceasta, experții din cadrul biroului resurse umane transpun datele și informațiile colectate de la diverse surse în descrieri scrise ale activităților caracteristice posturilor. Din multitudinea metodelor de analiză, aceasta este cea mai simplă, ce nu necesită cheltuieli ridicate și un consum mare de timp pentru efectuarea analizei.

3.2.3. Descrierea posturilor și specificațiile posturilor – rezultate ale analizei posturilor.

Pe baza identificării obiectivelor analizei și proiectării posturilor și a stabilirii tipurilor și metodelor de analiză a posturilor utilizate în cadrul regiei, în continuare, R.A.T.B., respectiv Direcția de Resurse Umane elaborează descrierea și specificațiile posturilor, ca rezultate de bază a activității de analiză a posturilor regiei comerciale în cauză.

În cadrul R.A.T.B., descrierea posturilor se reflectă într-un document operațional denumit fișa postului sau fișa de descriere a postului, fiind o analiză orientată asupra postului. Fișa de post din cadrul regiei este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice a R.A.T.B. la fel de important ca și organigrama regiei. Fișele de posturi definesc locul și contribuția posturilor în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale, constituind baza contractului colectiv și individual de muncă.

Fișele de posturi din cadrul regiei se întocmesc de Direcția de Resurse Umane și supervizate de Managerul General, în funcție de ierarhia posturilor, pe secțiile și atelierele productive din cadrul R.A.T.B., pentru:

directorul general;

directorii executivi: tehnic, economic și comercial;

șefii de birouri, șefii de servicii;

personalul TESA;

tehnicieni;

Proiectarea posturilor angajaților se realizează numai pe baza contractului colectiv și individual de muncă, aceștia având obligația să respecte programul de lucru al organizației și să execute ceea ce le spune șeful ierarhic superior.

Fișele de post întocmite în cadrul societății constau în prezentarea aspectelor importante ale posturilor sau în prezentarea funcțiilor posturilor. Ele cuprind informații cu privire la componentele și variabilele care caracterizează posturile din cadrul regiei, ce au fost prezentate în subcapitolul 3.1.3.

1) Atitudinea salariaților față de descrierea posturilor.

În momentul efectuării analizei fișelor de post din cadrul regiei, Direcția de Resurse Umane are în vedere două aspecte importante și anume: reacția managerului și reacția angajaților.

Reacția directorului general:

Directorul din cadrul regiei consideră că pentru a lucra în cunoștință de cauză, fiecare angajat trebuie să cunoască și să înțeleagă modul în care trebuie efectuată munca. El apreciază că fiecare sarcină de muncă este și o creație personală ce trebuie recompensată moral și financiar, de aceea, este necesar ca acesta să cunoască utilitatea muncii proprii din fișele de posturi.

Reacția angajaților, a personalului regiei:

Marea majoritate a personalului R.A.T.B. sunt mulțumiți de modul Direcției Resurse Umane de realizare a descrierii posturilor rezultate din fișele de posturi aferente. Există, însă și angajați care se tem de consecințele rezultate din fișele de posturi, considerând că acestea le limitează inițiativa, creativitatea și flexibilitatea în procesul de desfășurare a muncii, sau că vor putea fi controlați mai ușor și acuzați dacă nu obțin rezultatele dorite de organizație.

Totuși, este necesar ca managerul să explice angajaților care este rolul fișelor de post și ce implicații au acestea asupra activității lor, evitând astfel conflictele de muncă.

2) Conținutul descrierii posturilor.

Descrierea posturilor întocmită în cadrul R.A.T.B. se concentrează asupra posturilor regiei și prezintă ceea ce este sau necesită posturile, sarcinile și responsabilitățile repartizate acestuia, precum și condițiile generale de muncă. Ea reprezintă rezultatul analizei posturilor orientată spre descrierea sarcinilor ce trebuie îndeplinite.

Pe baza fișelor de post prezentate în anexele nr.1, nr.2, se observă că acestea satisfac obiectivul descrierii posturilor, respectiv deținătorii acestora înțeleg și cunosc ceea ce trebuie făcut, pentru ce și cum trebuie făcut. Direcția de Resurse Umane întocmește fișe de post numai în momentul în care posturile au fost create și nu înainte de aceasta.

Descrierile de posturi redate în fișele de posturi depind de natura activității desfășurate, respectiv de natura posturilor, precum și de scopul pentru care se întocmesc. În funcție de acestea, fișele de posturi utilizate de societate sunt și simple și complexe. Acest lucru se explică prin faptul că, cu cât angajatul se află mai sus în ierarhia regiei, postul implicând o răspundere mai mare, cu atât sunt mai mari ocaziile celui ce o execută de a încerca să evadeze de la îndatoririle sale, pentru aceasta fiind necesar ca fișele de post să cuprindă în scris cea mai mare parte din sarcinile proprii ale posturilor sub formă de: obiective bine definite și exprimate cantitativ; strategii și planuri de lucru ce vor fi puse în aplicare pentru realizarea lor.

Indiferent de forma cum este elaborată, fie că este simplă, fie că este complexă, fișa de post din cadrul regiei oferă o imagine cuprinzătoare și destul de completă a postului și a cerințelor sale, totodată, fiind și suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacitățile și dezvoltarea personalului regiei.

Din analiza fișelor de post prezentate în anexele nr.1, 2, se observă că acestea cuprind următoarele elemente ale postului:

a) identificarea postului, și anume:

denumirea postului și a persoanei ce ocupă postul respectiv;

poziția (codul) postului;

comportamentul organizatoric din care face parte postul respectiv;

b) relațiile organizatorice ale postului, și anume:

relații ierarhice cu precizarea nivelului ierarhic, a superiorului direct și a personalului aflat în subordinea postului respectiv;

relații funcționale cu precizarea secțiilor și atelierelor productive aflate pe nivele ierarhice inferioare cu care postul are astfel de relații;

relații de colaborare (cooperare) cu precizarea secțiilor și atelierelor productive aflate pe același nivel ierarhic, dar compartimente diferite cu care postul are astfel de relații;

relații de reprezentare;

c) atribuțiile, sarcinile și lucrările ce trebuie îndeplinite de posturile respective, cu precizarea autorității acordate și a marjei de autonomie;

d) limitele de competență ale postului;

e) responsabilitățile postului.

Fișele de post din cadrul regiei nu cuprind și alte elemente, pe care specialiștii din domeniul managementului resurselor umane le consideră necesare și anume:

condițiile de muncă de la nivelul posturilor;

resursele disponibile ale posturilor (materiale, instrumentele și echipamentele folosite etc.);

specificațiile posturilor care necesită descrierea posturilor (educația sau pregătirea, calificarea cerută de post, experiența, vechimea în muncă, aptitudinile fizice, trăsăturile de personalitate).

În cadrul R.A.T.B., din descrierea posturilor, respectiv din fișele de posturi nu se determină specificațiile posturilor. Adică, fișele de posturi nu conțin o descriere sumară a cerințelor umane ale posturilor sau a calităților ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe postul respectiv.

Dacă descrierea posturilor este un rezultat al analizei posturilor orientată spre descrierea sarcinilor și a funcțiilor acestora, specificația posturilor rezultă din analiza posturilor orientată spre persoane.

Deci analiza orientată asupra postului, respectiv descrierea posturilor, este utilizată în principal în cadrul societății, în timp ce analiza orientată asupra persoanei, respectiv specificațiile posturilor nu sunt tratate aproape deloc în cadrul întreprinderii.

Fișele de post ale R.A.T.B. se aprobă de Directorul general, cu avizul Directorului tehnic, al șefului de compartiment și al Oficiului Juridic.

Regia elaborează descrierea posturilor într-un mod ușor restrictiv, punând în finalul fișelor de post responsabilitățile, obligațiile titularilor posturilor de a îndeplini sarcinile și atribuțiile acestora. De asemenea, organizația pune la dispoziția angajaților, a personalului regiei fișele de posturi, bazându-se pe înțelegerea acestora și nefiindu-le teamă că o dată cunoscute sarcinile de muncă stricte nu s-ar mai putea realiza și sarcini suplimentare care nu sunt cuprinse în descrierea posturilor.

Descrierea posturilor este redactată în cadrul fișelor de post suficient de clar și de precis, fiind ușor de înțeles și de respectat de marea majoritate a titularilor posturilor. Totuși, există și excepții, când angajații posturilor pretează la interpretări conținutul fișelor de post.

3) Cerințele privind descrierea posturilor.

a) Sursele de informații:

Informațiile colectate în fișele de posturi sunt suficient de exacte, deoarece experții Direcției Resurse umane, care elaborează descrierea posturilor, respectiv fișele de post, cunoasc îndeajuns de bine activitatea propriu-zisă a R.A.T.B.

Totuși, pentru ca informațiile colectate să fie cât mai exacte, este necesar ca descrierea posturilor să se realizeze pe baza informațiilor obținute de la titularii posturilor sau la locul de muncă, în timpul programului de lucru al acestora; ceea ce, în cazul societății comerciale nu este valabil acest lucru, descrierea posturilor nu se realizează în acest mod.

b) Sprijinul angajatului:

Organizația pune la dispoziția angajaților regiei (arată acestora) fișele de posturi, dar nu le explică conținutul și utilitatea acestora. Astfel, sprijinul angajaților nu se obține în modul de desfășurare al descrierii posturilor de către societate. Este necesar ca titularii posturilor să înțeleagă faptul că prin fișele de posturi, ce definesc cu claritate ce are de făcut fiecare pentru a contribui la realizarea obiectivelor regiei, se cuantifică rezultatele pe care trebuie să le obțină angajatul pentru ca activitatea lui să fie profitabilă pentru el, cât și pentru firmă.

c) Finalitatea descrierii posturilor:

Descrierea posturilor cuprinsă în fișele de post ale R.A.T.B. se află pe cât posibil în conformitate cu realitatea, respectând câteva reguli importante:

folosește un stil concis, astfel încât din lectura ei titularii pot identifica posturile;

în general, nu conține informații contradictorii, care pot lăsa loc la interpretări;

definește clar sarcinile și limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat libertatea posibilă de acțiune, dar compatibilă cu responsabilitățile celorlalți;

contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate ca o creație personală și nu ca o activitate de rutină;

oferă titularilor informații noi și semnificative despre posturile lor;

în același timp, descrierea posturilor nu respectă și alte reguli, deosebit de importante și anume:

nu se bazează pe informații oferite de analiza posturilor;

nu conține toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată.

d) Stilul de descriere:

Stilul de descriere folosit în fișele de posturi este concis, astfel încât posturile sunt identificate fără dificultate din descrierea lor. Acestea respectă următoarele reguli utilizate în stilul de descriere a posturilor:

stilul este direct, natural, cu minimum de complexitate a structurii frazei, fără prea multe detalii;

folosește numai verbe la diateza activă (de exemplu: organizează, urmărește, supraveghează,, asigură etc.);

relatările sunt scrise la persoana a treia singular, timpul prezent;

sunt evitate pe cât posibil descrierile în termeni tehnici, care pot genera confuzii sau neînțelegeri pentru unii angajați.

4) Impactul descrerii posturilor asupra performanțelor.

Impactul în care angajații percep propria activitate și posturile deținute au implicații asupra performanței. Există cinci considerente pentru care descrierea posturilor este esențială în cadrul regiei:

descrierea posturilor permite aprecierea performanțelor, mai ales în acele posturi în care motivația poate determina diferențieri substanțiale;

descrierea posturilor afectează satisfacția în muncă, adică fișele de post identifică acele elemente care fac ca posturile să fie considerate bune pentru ca angajații regiei să fie satisfăcuți;

descrierea posturilor influențează asigurarea sănătății fizice și psihice ale angajaților acestora;

descrierea posturilor oferă angajaților posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt;

descrierea posturilor oferă angajaților informații relevante privind unele evaluări pe care ei doresc să le cunoască.

3.3. PROIECTAREA POSTURILOR ÎN CADRUL R.A.T.B. PE BAZA METODELOR UTILIZATE.

În activitatea de analiză și proiectare a posturilor, conducătorul Direcției Resurse umane utilizează modelul caracteristicilor postului pentru a evidenția nivelul de motivație intrinsecă pe care îl asigură postul, și în ce mod acest nivel motivațional al angajaților poate fi transformat în rezultatele dorite.

În paralel cu modelul caracteristicilor postului, Direcția de Resurse Umane al R.A.T.B. utilizează ca metode de proiectare a posturilor: rotația posturilor și lărgirea posturilor.

În ceea ce privește metodele de proiectare (definire) a posturilor utilizate de R.A.T.B. se folosește, în primul rând, metoda rotației posturilor.

Regia în cauză apelează la o rotație periodică a sarcinilor de muncă prin mutarea angajaților de pe un post pe altul. Scopul este de a reduce monotonia, de a modifica ritmul de muncă al angajaților posturilor și de a permite o relaxare a muncitorilor direct productivi care desfășoară activități fizice sau lucrează în poziții de muncă incomode, nenaturale, neergonomice.

În cadrul regiei această metodă nu se utilizează, în special, la nivelul personalului TESA. Rotația posturilor desfășurată în cadrul regiei, determină creșterea gradului de cunoaștere a conținutului posturilor din partea angajaților regiei, dar limitează gradul de înțelegere a conținutului acestora.

R.A.T.B. utilizează rotația posturilor într-o formă mai puțin formală, deoarece aceasta nu se desfășoară la intervale de timp regulate sau perioade prestabilite. Practicarea rotației posturilor nu schimbă caracteristicile de bază ale posturilor implicate, iar abilitățile folosite de deținătorii acestora sunt similare. De asemenea, rotația posturilor este mai mult legată de încărcarea pe orizontală a posturilor, decât de încărcarea pe verticală, fapt ce implică mai multă responsabilitate din partea personalului regiei comerciale.

În cadrul R.A.T.B., realizarea rotației posturilor nu este inclusă într-o abordare mai amplă, deoarece nu urmărește obținerea unor recompense asociate cu performanța, recompense care ar putea deveni factori motivaționali pentru angajații posturilor organizației.

O altă metodă de proiectare a posturilor utilizată de R.A.T.B., în plan secundar, o reprezintă și metoda lărgirii posturilor.

Regia apelează la o lărgire a posturilor, a conținutului muncii prin îmbinarea mai multor sarcini de muncă sau combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate într-un singur post. Scopul acestei metode este asemănător cu cel al rotației posturilor și constă în creșterea varietății și înțelegerea importanței sarcinilor repetitive, combaterea monotoniei muncii, modificarea ritmului de muncă, precum și prevenirea sau diminuarea oboselii în muncă.

De asemenea, această metodă, ca și metoda rotației posturilor nu se desfășoară, în special, la nivelul personalului TESA.

Spre deosebire de rotația posturilor, lărgirea din cadrul organizației se referă la numărul și varietatea sarcinilor asimilate pe care deținătorii posturilor trebuie să le realizeze; lărgirea posturilor se desfășoară atunci când deținătorii acestora primesc mai multe sarcini de muncă aproximativ de aceeași dificultate și de aceeași responsabilitate.

Lărgirea posturilor conduce la creșterea posturilor implicate, adăugând mai multe elemente similare celor existente și la creșterea duratei ciclului de muncă. De asemenea, strategia de lărgire a posturilor se bazează pe opusul diviziunii muncii, deoarece are în vedere creșterea numărului și varietăților sarcinilor de muncă. Cu toate că, în cadrul regiei comerciale lărgirea posturilor permite satisfacerea unor nevoi suplimentare, totuși, creșterea varietății sarcinilor sau sporirea atribuțiilor sunt limitate.

Ca și rotația posturilor, lărgirea posturilor din cadrul R.A.T.B. nu se desfășoară într-o abordare mai amplă, deoarece nu urmărește obținerea unor recompense asociate cu performanța, recompense care ar putea deveni factori motivaționali pentru angajații posturilor organizației.

3.4. CONDIȚIILE DE MUNCĂ ȘI PROTECȚIA MUNCII, TIMPUL DE MUNCĂ ȘI DE ODIHNĂ, SISTEMUL DE SALARIZARE GLOBAL – OBIECTIV PRINCIPAL AL PROCESULUI DE ANALIZĂ ȘI PROIECTARE A POSTURILOR – DIN CADRUL R.A.T.B.

Rezultatele analizei posturilor din cadrul regiei, stabilite pe baza metodelor utilizate sunt folosite pentru a proiecta sau reproiecta posturile din R.A.T.B. și pentru a le pune în relații cu alte posturi din cadrul organizației conform organigramei. Procesul de proiectare a posturilor se concentrează pe conținutul posturilor, care înseamnă găsirea unor modalități eficiente pentru minimizarea timpului necesar producerii fiecărei componente a posturilor (micromișcări, elemente, sarcini, îndatoriri, posturi, meserii, ocupații).Această reducere a timpului necesar producerii componentelor posturilor se realizează, în cadrul regiei comerciale, printr-o cale simplă și destul de convenabilă care este specializarea posturilor, respectiv prin specializarea sarcinilor ce trebuie îndeplinite în cadrul posturilor. Specializarea muncii rezultă din diviziunea orizontală a muncii ce se manifestă în cadrul regiei comerciale.

Specializarea posturilor din cadrul organizației conduce la respectarea a două condiții de bază și anume:

un volum de lucru relativ mare, adică se produce suficient de mult atât cât permite specializarea, ce face ca fiecare deținător al postului să fie ținut ocupat;

stabilitate în volumul muncii și calitatea tehnologiei de producție.

Totuși, problema majoră a specializării posturilor în cadrul regiei constă în faptul că, uneori provoacă plictiseală și monotonie în rândul personalului regiei.

Conținutul posturilor are la bază două dimensiuni importante și anume: domeniul posturilor și profunzimea posturilor.

Domeniul posturilor se referă la numărul și varietatea diferitelor sarcini realizate de deținătorii posturilor, în timp ce profunzimea posturilor se referă la libertatea deținătorilor posturilor de a-și planifica și organiza propria lor muncă, de a lucra în ritmul lor, de a se mișca și comunica cum doresc în cadrul organizației.

În cadrul regiei, posturile au un domeniu relativ larg, pe când profunzimea este relativ scăzută. Această neconcordanță a domeniului cu profunzimea posturilor ar putea avea ca rezultat o insatisfacție a muncii din partea deținătorilor posturilor, o motivație scăzută și un absenteism mare ar putea exista în cadrul regiei comerciale.

P ocesul de analiză și proiectare a posturilor desfășurat în cadrul R.A.T.B. implică studiul formal al posturilor și furnizează răspunsuri la o serie de întrebări principale și foarte importante, atât pentru organizație, cât și pentru deținătorii posturilor organizației:

1) Care sunt condițiile de muncă și cerințele de siguranță și sănătate?

În cadrul R.A.T.B., răspunderea pentru asigurarea în permanență a unor condiții mai bune de muncă în desfășurarea proceselor de producție, pentru stabilirea unei structuri organizatorice raționale care să asigure reprezentarea tuturor salariaților pe locurile de muncă cu precizarea atribuțiilor și răspunderilor fiecăruia, precum și elaborarea unor norme de muncă fundamentate din punct de vedere tehnic, îi revine managementului superior al organizației. De asemenea, aceștia împreună cu reprezentanții sindicali prin Comitetul de Securitate și Sănătate în Muncă, acționează în vederea respectării prevederilor legale referitoare la protecția muncii și ocrotirea socială a angajaților.

Specificul tehnologiilor de fabricație poate genera, într-o anumită măsură, condiții de muncă nocive sau periculoase. Pentru aceasta, managementul superior acordă în mod obligatoriu și gratuit salariaților echipamente de protecție individuale, materiale igienico-sanitare și medicamentele de primă necesitate, suportând integral contravaloarea acestora.

Locurile de muncă din cadrul unității se clasifică în:

Locuri de muncă cu condiții normale;

Locuri de muncă cu condiții deosebite: grele, periculoase, nocive, penibile stabilite la nivel de ramură.

Sarcinile de serviciu ale fiecărui salariat se stabilesc în limitele felului muncii la care acesta s-a obligat la încheierea contractului individual de muncă.

Salariații sunt obligați să cunoască și să respecte normele de protecție a muncii și disciplina muncii. În momentul în care acestea sunt încălcate, managementul superior ia măsurile necesare prevăzute de lege împotriva celor care se fac vinovați.

Asistența medicală

Asistența medicală se realizează prin Centrul de Sănătate R.A.T.B., având în componență policlinica, în care își desfășoară activitatea 12 medici de familie și 25 medici specialiști, iar asistența spitalicească se asigură prin cele 3 secții ale spitalului.

Asistența medicală este caracterizată printr-o activitate medicală complexă, atât curativă cât și profilactică. Acțiunea profilactică vizează:

selecție profesională corespunzătoare, prin colaborarea medicilor de familie, a medicilor specialiști și a cabinetului de psihologie, concretizată în controale periodice privind sănătatea conducătorilor de vehicule;

acțiuni complexe profilactice prevăzute de legislație în domeniul protecției muncii și de legislația sanitară, care vizează realizarea controalelor periodice generale și a controalelor complexe clinice și de laborator pentru salariații regiei care lucrează în condiții deosebite de expunere la noxe;

măsuri necesare în aplicarea programelor naționale de sănătate privind prevenirea și combaterea bolilor cardiovasculare, a cancerului, TBC-ului și a altor boli cronice cu extindere în rândul populației.

Integrată cu activitatea profilactică este și activitatea medicală curativă complexă, adresată salariaților și familiilor acestora, pensionarilor R.A.T.B.

Investigațiile de specialitate se asigură prin laboratoare proprii, dotate cu aparatură medicală modernă. De asemenea, se asigură asistență stomatologică, atât a urgențelor, cât și a terapiei complexe, întrucât serviciul stomatologic este dotat cu unituri dentare moderne, cu material stomatologic corespunzător și cu laborator performant de tehnică dentară.

2) Care este timpul de muncă și de odihnă?

Specificul activității generează și locuri de muncă unde nu există posibilitatea încadrării în durata normală a timpului de lucru. Pentru acestea se stabilesc forme specifice de organizare a timpului de lucru: în tură, tură continuă, program fracționat. Pentru unele activități, locuri de muncă și categorii de personal se stabilesc și programe de lucru parțiale, corespunzătoare unor fracțiuni de normă cu durata timpului de muncă de 6h/zi și 4h/zi.

Programul timpului de muncă a fost conceput din motive economice, dar mai ales din motive de sănătate și securitate și este structurat în funcție de natura activității desfășurate în 1, 2, și 3 schimburi.

Salariații unității au dreptul în fiecare an la un concediu de odihnă plătit, stabilit în funcție de vechimea în muncă.

Concediul de odihnă se poate efectua integral sau fracționat în 2 tranșe, cu condiția ca una din fracțiuni să fie de cel puțin 15 zile lucrătoare.

Și programul concediului de odihnă a fost conceput mai ales din motive de sănătate și securitate a muncii și este stabilit până la sfârșitul anului în curs pentru anul următor precizându-se luna de concediu pentru fiecare angajat în parte.

3) Care este sistemul de salarizare global?

Procesul de analiză și proiectare a posturilor trebuie să conducă la o evaluare corectă a fiecărui post în scopul construirii unei structuri salariale corecte din punctul de vedere al echității individuale și interne în special; în ceea ce privește echitatea externă, aceasta este atinsă numai într-o oarecare măsură și numai pentru anumite categorii de posturi.

Sistemul de salarizare din cadrul organizației prevede ca, pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare salariat să primească un salariu format din salariul de bază + adaosuri + sporuri; salariul este convenit la încheierea contractului individual de muncă.

Salariile de bază se stabilesc pe următoarele categorii de salariați:

pentru muncitori: calificați și necalificați;

pentru personalul administrativ: cu pregătire generală, liceală, post liceală;

pentru personalul de specialitate: cu pregătire postliceală;

pentru personalul cu pregătire superioară.

Adaosurile la salariile de bază stabilite în cadrul unității reprezintă: plus de acord; premii acordate din fondul de premiere; cotă parte din profitul realizat de societate acordat salariaților membrii de sindicat înaintea sărbătorilor, prime de vacanță, cu ocazia pensionării.

Sporurile în cadrul regiei se acordă pentru: condiții deosebite de muncă calculate la salariile de bază; ore suplimentare prestate; vechime în muncă calculată la total vechime.

În cadrul R.A.T.B. se aplică următoarele forme de organizare a muncii și de salarizare:

acord direct individual și colectiv – se aplică pentru muncitorii care lucrează la mașină, fiind plătiți, pe meserii, în funcție de norma de timp, de numărul de bonuri realizate; plata se face în funcție de încadrarea tarifară orară;

în regie – se aplică pentru personalul TESA în funcție de încadrarea tarifară lunară;

În momentul actual, ne aflăm în situația în care fenomenul de depășire a salariilor din grilă, pe criterii neperformante și nu datorită randamentului, are efect negativ asupra curbei salariale, iar pe fondul unei productivități scăzute, determină scăderea capacității de plată.

4) Avantaje sociale

1. Accesul gratuit în toate unitățile cu caracter social al R.A.T.B., pentru următoarele categorii:

salariații R.A.T.B.;

soțiile (soții) salariaților R.A.T.B. și copii acestora (dacă sunt elevi sau studenți în întreprinderea părinților, dar numai până la vârsta de 25 ani);

salariații care ies la pensie de la R.A.T.B. la limită de vârstă sau invaliditate, cu o vechime de minimum 15 ani în unitate;

soțiile (soții) pensionarilor R.A.T.B. și a celor decedați – care au lucrat minimum 15 ani la R.A.T.B., precum și copii acestora, dacă sunt elevi sau studenți (dar numai până la vârsta de 25 ani).

2. Suportarea de către intreprindere a 50% din valoarea biletelor de odihnă și tratament cumpărate prin sindicat.

3. Acordarea de prime la ieșirea la pensie a salariaților care au o vechime de minimum 15 ani la R.A.T.B.

4. Acordarea de prime la împlinirea unei vechimi la R.A.T.B. de 25 ani femeile și 30 ani bărbații.

5. Acordarea de ajutoare sociale în cazul nașterii, decesului, bolilor incurabile, calamitățile suferite de salariații R.A.T.B. sau familiile acestora.

6. R.A.T.B. asigură pentru salariații săi servirea mesei la cantina R.A.T.B.și la bufetele dein incintă, ale căror costuri de regie se suportă de întreprindere.

7. Acordarea tichetelor de masă pentru salariații regiei, în conformitate cu prevederile legale.

8. Acordarea pentru salariații regiei a echipamentului de lucru – plătit în proporție de 50% de către R.A.T.B., a echipamentului de protecție și igienă, a alimentației gratuite, conform normativelor în vigoare.

9. Salariații care lucrează integral sau numai în parte din timpul de lucru la locuri de muncă cu noxe, condiții vătămătoare, periculoase sau grele, primesc adaosuri sau sporuri bănești, concedii suplimentare pe toată perioada în care sunt menținute respectivele condiții de muncă, precum și alte drepturi stabilite prin lege.

10. Asigurarea asistenței medicale gratuite salariaților R.A.T.B. Și familiilor acestora în Centrul de Sănătate R.A.T.B.

11. Suportarea de către regie, pentru salariatele aflate în concediu de maternitate, a diferenței dintre salariul de bază avut și indemnizația legală la care are dreptul.

12. Femeile gravide sau cele care alăptează nu vor desfășura activități la locuri de muncă cu noxe, condiții vătămătoare, periculoase sau grele, ori contraindicate medical.

13. În afara concediului de odihnă, salariații au dreptul la zile libere plătite, astfel:

Căsătoria salariatului -5 zile lucrătoare

Căsătoria unui copil – 3 zile lucrătoare

Nașterea unui copil al salariatului – 3 zile lucrătoare

Decesul soțului (soției), copilului, părinților – 5 zile lucrătoare

Decesul fraților, surorilor, socrilor – 3 zile lucrătoare

Donări de sânge – conform legii

14. Salariații pot beneficia de concediu de studii plătit integral (30 zile lucrătoare) pentru susținerea o singură dată a examenului de bacalaureat, de diplomă de învățământ superior, a examenului de maiștri, de absolvire a școlilor tehnice postliceale, master etc. Dacă specializarea respectivă se regăsește în obiectul de activitate al regiei.

15. În cazul accidentelor de muncă urmate de invaliditate sau pensionării temporare până la 1 an regia suportă, potrivit dispozițiilor legale, costul achiziționării unor proteze sau altor dispozitive în scop recuperator.

16. Asigurarea conducătorilor de vehicule R.A.T.B. (ca persoane fizice) se face prin grija regiei.

17. Regia acordă salariaților prime pentru concediul de odihnă și cu ocazia sărbătorilor de Paște, Crăciun, Zilei Transportului.

18. Regia acordă fonduri substanțiale și organizează Pomul de Crăciun pentru copii salariaților.

19. Salariații R.A.T.B. care participă la competiții interne și internaționale la categorii sportive de performanță sau nivel național beneficiază de plata salariului întreg pe timpul deplasărilor în țară și străinătate pentru susținerea concursurilor sportive.

20. Întreprinderea se preocupă de organizarea acțiunilor cu caracter educativ – recreativ pentru salariații săi și familiile acestora, asigurând mijloacele de transport.

3.5. PRICIPALELE ASPECTE POZITIVE REZULTATE DIN PROCESUL DE ANALIZĂ ȘI PROIECTARE A POSTURILOR DIN CADRUL R.A.T.B.

1. Componentele posturilor, în special obiectivele și sarcinile posturilor sunt bine definite și stabilite. Obiectivele posturilor, în special obiectivele economice, sunt definite în funcție de obiectul de activitate, reprezentând definirea cantitativă și calitativă a scopurilor avute în vedere și justifică rațiunea funcționării regiei. Sarcinile posturilor sunt definite în funcție de obiectivele posturilor și presupun sarcini de muncă identificabile și de sine-stătătoare.

2. Îmbunătățirea activității economice, a activităților de producție și a mijloacelor de control, precum și corelarea eficientă a elementelor structurii de organizare și conducere – ca variabile ale posturilor.

3. Posibilitatea utilizării pentru o multitudine de obiective din cadrul regiei a tipurilor numeroase de date și informații colectate pentru desfășurarea analizei și proiectării posturilor, precum și posibilitatea utilizării metodelor folosite pentru a analiza și proiecta mai multe posturi diferite.

4. Asigurarea validității datelor și informațiilor obținute prin utilizarea surselor neumane dintre cele mai recente. De asemenea, sursele umane sunt reprezentate de supervizori și experți care cunosc îndeajuns de bine activitățile asociate posturilor.

5. Utilizarea analizei combinate a posturilor, ca tip de analiză, ce determină cunoașterea simultană a aspectelor importante ale posturilor, împreună cu cunoștințele, abilitățile și trăsăturile necesare titularilor acestora.

6. Utilizarea judicioasă a descrierii posturilor, în principal, prin formularea fișelor de post, ce satisfac și ating în final obiectivele și cerințele acestora, ca rezultate de bază ale procesului de analiză și proiectare a posturilor și anume:

noul angajat înțelege postul dacă citește sau studiază descrierea posturilor;

sarcinile, limitele de competență și responsabilitățile sunt astfel definite, măsurate și consemnate în scris, în fișele de post, încât managerul poate evalua corect activitatea angajaților, identificând ușor meritele și greșelile acestora.

7. Posibilitatea angajaților posturilor de a-și utiliza mai bine aptitudinile și de a-și dobândi pregătirea necesară desfășurării întregului proces de muncă, favorizarea colaborării între compartimente, precum și posibilitatea dezvoltării resurselor umane ca urmare a noilor cerințe de calificare și a acumulării de experiență în condițiile realizării mai multor sarcini de muncă prin desfășurarea rotației și lărgirii posturilor, ca metode de proiectare a posturilor.

8. Varietate înaltă a calificărilor sarcinilor și o diversitate mare de activități care implică folosirea unui număr mare de calități, talente, aptitudini și abilități din partea titularilor la nivelul posturilor, în special prin manifestarea rotației și lărgirii posturilor.

9. Identitate ridicată a sarcinilor de muncă la nivelul posturilor ce presupune realizarea unor unități și sarcini de muncă complete, identificabile și de sine – stătătoare (de la culegerea și prelucrarea informațiilor primare până la realizarea și raportarea rapoartelor finale), ceea ce conduce la formarea unei imagini clare asupra caracterului concret al muncii din partea titularilor posturilor.

10. Procesul de analiză și proiectare a posturilor este axat în permanență pe obiective clare și precise, iar posturile sunt prezentate așa cum există în momentul desfășurării analizei, nu cum au existat în trecut sau cum ar trebui să existe și nici cum există în organizațiile similare. Din întregul proces se înțelege, în primul rând, competențele și cerințele posturilor, și nu se evaluează persoanele.

11. Obținerea unor rezultate satisfăcătoare și cât mai adevărate prin raportarea permanentă a întregului proces de analiză și proiectare la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, și nu la viziunea parțială care este insuficientă.

12. Realizarea judicioasă a unei părți a obiectivului procesului de analiză și proiectare a posturilor – susținerea altor activități de personal – prin raportarea, actualizarea și reexaminarea eficace a descrierii posturilor. Aceste rezultate corespunzătoare permit desfășurarea într-o bună măsură a unor activități din domeniul resurselor umane ca: planificarea, recrutarea și selectarea, pregătirea angajaților.

13. Existența unui sistem rațional și eficient al condițiilor de muncă și cerințelor de siguranță și sănătate cu respectarea prevederilor legale cu privire la protecția muncii și ocrotirea socială a angajaților. De asemenea, timpul de muncă și de odihnă este programat și conceput mai ales din motive de sănătate și securitate.

14. Identificarea acțiunilor și condițiilor nesigure ale posturilor, a practicilor periculoase sau a metodelor de muncă neeergonomice și a condițiilor de mediu necorespunzătoare prin măsuri ferme de îmbunătățire a protecției muncii și a condițiilor de muncă.

15. Existența muncii individualizate prin manifestarea diviziunii muncii verticale și orizontale între componentele structurii organizatorice ce conduce la o dexteritate crescândă a fiecărui angajat și la salvarea timpului de muncă pierdut în momentul practicării rotației posturilor.

16. Manifestarea specializării muncii în marea majoritate a secțiunilor structurii de organizare ce conduce la: îndemânare mai mare prin repetarea și practicarea acelorași sarcini din partea angajaților, utilizări mai eficiente ale calificărilor prin folosirea, în primul rând, a celor mai bune priceperi ale angajaților, sarcini diferite ce se pot realiza concomitent.

Toate aceste aspecte pozitive enumerate au implicații favorabile asupra componentelor postului și a întregului proces de analiză și proiectare cu efecte pozitive, în final, asupra activității regiei: posibilități de dezvoltare în viitor, creșterea competitivității în condiții concurențiale, promptitudine și operativitate în acoperirea cererii pe piață, posibilitatea realizării indicatorilor activității, etc.

3.6. PRINCIPALELE ASPECTE NEGATIVE REZULTATE DIN PROCESUL DE ANALIZĂ ȘI PROIECTARE A POSTURILOR DIN CADRUL R.A.T.B.

1. Derularea procesului de analiză și proiectare a posturilor are la bază “sărăcia” instrumentarului managerial folosit, în sensul apelării la un număr foarte redus de tipuri și metode de analiză și proiectare a posturilor dintr-un ansamblu foarte variat.

2. Utilizarea, în principal, a metodei – descrierea posturilor – descrierea narativă – în timp ce, celelalte 2 metode: rotația posturilor și lărgirea posturilor sunt utilizate în plan secundar. Apreciez că aproximativ 90-95% din procesul de analiză și proiectare a posturilor se realizează pe baza descrierii posturilor, fiind considerată metoda cea mai importantă, semnificativă în cadrul R.A.T.B.

3. Utilizarea într-o manieră empirică a tipurilor și metodelor de analiză și proiectare a posturilor, în sensul nerespectării în ansamblu a tuturor elementelor și cerințelor metodologice specifice fiecăreia în parte.

4. Existența unui dezechilibru între componentele posturilor, respectiv între obiectivele posturilor și sarcinile posturilor, pe de o parte, autoritatea și responsabilitatea acestora, pe de altă parte. De asemenea, această necorelare permanentă și dinamică a componentelor posturilor conduce la o supradimensionare sau o subdimensionare a posturilor ce are ca efect ruperea echilibrului organizatoric al regiei.

5. Practicarea nejudicioasă, precară a unui sistem economic, de piață (al perioadei actuale – tranziția), precum și a activității tehnice a regiei – ca variabile ale posturilor.

6. Utilizarea redusă și insuficientă a surselor de obținere a informațiilor despre posturi, în sensul apelării la un număr mic de surse neumane și surse umane. Formatul în care se colectează datele și informațiile despre posturi nu este și cantitativ, respectiv ele nu sunt valori numerice ce descriu măsura în care descrierile comportamentale, abilitățile, caracteristicile și echipamentele posturilor sunt implicate în munca respectivă.

7. Nerespectarea unei condiții esențiale în elaborarea descrierii posturilor, adică fișele de post nu se bazează pe informațiile sau concluziile rezultate în urma procesului de analiză.

8. Neefectuarea descrierii posturilor la locurile de muncă, în timpul programului de lucru, fapt ce duce uneori la omiterea unor elemente esențiale despre posturile respective și la o cunoaștere mai puțin exactă a tuturor elementelor componentelor ale posturilor.Este necesar, pentru ca descrierea posturilor să fie cât mai exactă, să se realizeze pe baza informațiilor obținute chiar de la titularii posturilor la locul de muncă ale acestora și chiar în timpul programului de lucru.

9. Elaborarea parțială a fișelor de post doar la nivelul managementului superior, al personalului TESA și al maiștrilor. Restul muncitorilor direct și indirect productivi, conform organigramei, nu dispun de fișe de post, ci au doar obligația de a respecta contractele de muncă încheiate cu acordul lor și prevederile șefului ierarhic imediat superior.

10. Cu toate că satisface obiectivul final, din descrierea posturilor prin formularea fișelor de post nu sunt cunoscute și: condițiile de muncă de la nivelul posturilor; resursele disponibile ale posturilor (materiale, instrumente și echipamente folosite); specificațiile posturilor (calificarea cerută de post, experiența, vechimea în muncă, aptitudini fizice, trăsături de personalitate), ceea ce face, ca nu întotdeauna, profilul titularului de post să corespundă în totalitate cu cerințele postului. Acest lucru conduce la insatisfacție în muncă, motivație scăzută, fluctuație mare în cadrul organizației.

11. Practicarea într-o abordare restrictivă a metodelor de proiectare: rotația posturilor și lărgirea posturilor, în sensul că nu urmăresc obținerea unor recompense asociate cu performanța, recompense ce ar putea deveni factori motivaționali pentru angajații posturilor regiei. De asemenea, lărgirea și rotația posturilor, cu toate că duc la combaterea monotoniei prin creșterea varietății sarcinilor, totuși, nu au în vedere și profunzimea cerințelor privind motivarea intrinsecă ce are ca efect nemulțumirea salariaților regiei și reducerea calității rezultatelor activității desfășurate.

12. Nerespectarea nivelului optim și necorelarea celor 5 caracteristici ale postului: varietatea calificărilor, identitatea sarcinii, semnificația muncii, autonomia și feed-back-ul postului, ce conduc la rezultate ale muncii și rezultate personale slabe cum ar fi: motivație individuală scăzută, satisfacție redusă a muncii.

13. Autonomie scăzută și restrictivă atribuită în prezent posturilor manifestată prin lipsa de libertate, independență și implicare a titularilor în stabilirea propriilor obiective, în programarea propriilor activități, în determinarea duratei, ritmului de muncă și procedeelor necesare îndeplinirii sarcinilor, precum și prin lipsa la participarea titularilor în procesul decizional împreună cu șeful ierarhic imediat superior.

14. Lipsa feed-back-ului extrinsec care face ca, modalitatea în care rezultatele muncii posturilor sunt utilizate de șeful ierarhic imediat superior, și implicit de conducerea superioară a organizației, să nu fie cunoscută de titularii posturilor; posturile nu oferă titularilor, la timp și direct, informații asupra propriilor performanțe și a calității rezultatelor reale ale activităților desfășurate.

15. Neasigurarea standardizării metodelor de analiză și proiectare a posturilor folosite, în sensul că acestea nu furnizează, în totalitate, date și informații despre posturi care să poată fi comparate cu ușurință cu alte metode.

16. Nu se obține în totalitate și în mod permanent sprijinul angajaților posturilor în modul de desfășurare al procesului de analiză și proiectare, și mai ales în modul de elaborare al descrierii posturilor, deoarece acestora nu li se explică care este scopul și utilitatea, care sunt motivele și obiectivele acestui proces. De asemenea ei au libertate, independență și autoritate de decizie limitată și foarte restrictivă, ceea ce face ca metodele de analiză și proiectare folosite să nu aibă întotdeauna acceptul în totalitate al utilizatorilor, ca mijloc rezonabil de a colecta date și informații despre posturi.

17. Metodele de analiză și proiectare a posturilor utilizate, cu excepția elaborării descrierii posturilor, necesită un volum mare de muncă pentru a se adapta la particularitățile organizației. În cazul în care sunt utilizate, acestea consumă mult timp, implică costuri mari, iar rezultatele obținute nu sunt întotdeauna simplu de analizat, mai ales când au în vedere un ansamblu de posturi și de angajați ai acestora.

18. Nu se realizează permanent selecția și instruirea corespunzătoare a persoanelor care urmează să desfășoare și să realizeze procesul de analiză și proiectare a posturilor, denumite analist de post. Aceasta are ca efect incapacitatea de a câștiga încrederea și sprijinul angajaților posturilor cu care urmează să intre în legătură pentru a obține datele și informațiile necesare.

19. Existența unui sistem de salarizare ineficient ce nu respectă în totalitate echitatea internă și externă și nu se bazează pe factori de randament, productivitate, rentabilitate, ci pe criterii neperformante.

20. Manifestarea unei necorelări între cele două dimensiuni principale ale conținutului posturilor: domeniul posturilor cu profunzimea posturilor, ce are ca efect insatisfacția muncii, motivație scăzută.

21. Definirea sau proiectarea necorespunzătoare a posturilor organizației care nu acordă personalului regiei libertate de acțiune, nu le asigură un feed-back direct și nu le oferă recompense echitabile corespunzătoare efortului depus.

Toate aceste aspecte negative enumerate au implicații nefavorabile asupra componentelor posturilor și a întregului proces de analiză și proiectare cu efecte negative, în final, asupra activității regiei. De aceea, se impun propuneri de îmbunătățire a procesului de analiză și proiectare a posturilor în cadrul R.A.T.B.

Capitolul IV

PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A TIPURILOR SI METODELOR PROCESULUI DE ANALIZA SI PROIECTARE A POSTORILOR

Întrucât funcționalitatea și performanțele procesului de analiză și proiectare a posturilor depind în cea mai mare măsură de instrumentarul managerial utilizat, se impune reproiectarea și perfecționarea acestuia în scopul adoptării unor noi tipuri și metode de analiză și proiectare a posturilor într-o manieră normativă, cu respectarea metodologiei oferite de știința managementului resurselor umane.

1. Analiza efectuată a relevat faptul că utilizarea metodelor: rotația și lărgirea posturilor au o frecvență redusă, iar societatea folosește cel mult o metodă: descrierea posturilor. Pentru îmbunătățirea situației, în primul rând, se recomandă extinderea într-o mai mare măsură a acestor metode cu respectarea tuturor cerințelor de raționalitate impuse de utilizarea acestora. De asemenea, se recomandă respectarea tuturor cerințelor de raționalitate și în cazul celorlalte tipuri și metode de proiectare a posturilor utilizate cu preponderență în cadrul societății: descrierea posturilor și modelul caracteristicilor posturilor.

2. În al doilea rând, se recomandă apelarea la o gamă multiplă de metode de analiză și proiectare a posturilor, care facilitează alegerea metodei optime, aplicabilă în funcție de caracteristicile organizației. Folosirea mai multor metode determină obiectivitate și precizie mai mare în procesul de analiză și proiectare a posturilor, deoarece unele metode sunt mai riguroase decât altele.

Având în vedere manifestarea unor deficiențe și efecte negative asupra sistemului de evaluare a performanțelor angajaților posturilor (deoarece se realizează nesemnificativ, doar pe baza descrierii posturilor), se recomandă utilizarea în cadrul firmei a metodei de analiză – TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE. Deoarece comportamentele critice sunt aspecte observabile și măsurabile ale comportamentului efectiv, sunt cazuri de comportament extreme, speciale, neobișnuite, eficiente sau ineficiente, și li se pot studia cauzele și circumstanțele care le-au determinat, precum și efectele sau consecințele pozitive sau negative, atunci această metodă este deosebit de indicată, în special, pentru dezvoltarea unor sisteme eficiente de evaluare a performanțelor, cu efect eficace asupra motivației individuale a salariaților.

Altă recomandare este utilizarea unei metode de analiză–OBSERVAREA– în acele posturi cu sarcini observabile și de mică îndemânare manuală, acolo unde acțiunile să nu fie prea rapide pentru a le putea observa în detaliu. Fiind o metodă de analiză a posturilor relativ simplă și una dintre cele mai precise, care se bazează pe studiul timpului de muncă al executantului, atunci această metodă este propusă în vederea descoperirii cauzelor de folosire nerațională a timpului de muncă. Prin aplicarea măsurilor de scădere a timpului neproductiv și a timpului de întreruperi nereglementate se găsesc rezervele de creștere a productivității muncii.

O carență majoră a procesului de analiză și proiectare a posturilor o reprezintă motivația individuală scăzută, satisfacția redusă a muncii și implicit, absenteism și fluctuație mare în rândul personalului firmei, mai ales la nivelul muncitorilor direct și indirect productivi. Pentru aceasta se recomandă folosirea principiului ÎMBOGĂȚIRII POSTURILOR, metodă de proiectare aplicată cu succes în firmele puternice din țările cu o economie dezvoltată. Necesitatea metodei decurge și din faptul că, lărgirea posturilor, aplicată sumar în cadrul societății, este doar o precondiție necesară pentru îmbogățirea posturilor. Aplicarea acestei metode are numeroase avantaje: creșterea responsabilității angajaților pentru propria lor muncă, sporirea posibilităților de pregătire sau dezvoltare profesională, evaluarea performanțelor prin manifestarea unui feedback extrinsec, acordarea unei autorități suplimentare etc.

Cunoscând deficiențele și aspectele negative în manifestarea modelului caracteristicilor posturilor, se recomandă în raport cu acesta, formarea ECHIPELOR (GRUPURILOR) DE LUCRU AUTONOME în cadrul organizației. Aplicarea acestei abordări a definirii sau proiectării posturilor prezintă următoarele avantaje: creșterea autonomiei de grup care permite satisfacerea într-o mai mare măsură a necesităților oamenilor, sporirea varietății calificărilor, evaluarea în funcție de performanța întregului grup, ușurarea înlocuirii personalului absent, reducerea fluctuației și absenteismului personalului etc.

Având în vedere perspectivele procesului de analiză și proiectare a posturilor, care depășesc metodele tradiționale statice de analiză și proiectare, se propune o viziune mult mai largă în legătură cu acest proces ce trebuie aplicată și în cadrul R.A.T.B.. Este vorba de noua ABORDARE STRATEGICĂ A ANALIZEI POSTURILOR, care se concretizează pe dinamica posturilor și care reprezintă o modalitate a firmelor moderne pentru exercitarea de o manieră superioară a sarcinilor, responsabilităților și cerințelor posturilor.

Această viziune nouă a fost impusă de vechiul cadru teoretic al metodelor de analiză și proiectare și de limitele funcționale în cadrul cărora angajații trebuie să acționeze.

Pornind de la metodologia analizei strategice a posturilor de a determina necesitățile viitoare ale acestora, se propune identificarea sarcinilor, abilităților și cunoștințelor asociate posturilor în viitor și legate de interacțiunea cu clienții pentru a sublinia “ceea ce se dorește a fi realizat pe viitor”. Prin includerea acestor informații în descrierea posturilor, organizația își orientează angajații să-și concentreze atenția către direcții noi sau obiective strategice, pentru a-și spori capacitatea de adaptare la dinamica mediului competițional. Multipla calificare a angajaților, precum și abilitatea lor de a lucra într-un mediu dinamic sunt esențiale pentru menținerea competitivității firmei.

Cunoscând și afirmația: “este necesară concentrarea asupra caracteristicilor personale generale importante pentru succesul organizației și pentru a face față schimbărilor”, se recomandă reducerea semnificativă a numărului de descrieri ale posturilor și concentrarea procesului de analiză asupra identificării caracteristicilor personale generale ale angajaților societății precum: flexibilitate, creativitate, spirit inovator, adaptabilitate.

4.1. PROPUNERI DE CREȘTERE A EFICACITĂȚII PROCESULUI DE ANALIZĂ ȘI PROIECTARE A POSTURILOR.

Procesul de analiză și proiectare a posturilor, prin rolul său deosebit în managamentul resurselor umane, se situează pe un plan în care se resimt cu o acuitate deosebită incidențele transformărilor care se produc în societatea contemporană.

Perfecționarea și modernizarea procesului de analiză și proiectare a posturilor constituie o prioritate, condiționând ritmul și calitatea celorlalte domenii de activitate a managementului resurselor umane și vizează atât conținutul posturilor, cât și formele de manifestare (tipurile și metodele de analiză și proiectare).

Principalele direcții recomandate în creșterea eficacității procesului de analiză și proiectare a posturilor sunt prezentate succint în paginile următoare:

1) Folosirea modelului de abordare rațională a procesului de analiză și proiectare a posturilor.

Pentru a rezolva aspectele negative și problemele rezultate din analiza și proiectarea posturilor care au implicații nefavorabile asupra obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților posturilor cu efecte negative în final asupra activității firmei, se recomandă un model de abordare rațională prezentat în figura de mai jos.

Procesul de analiză și proiectare recomandat cuprinde componentele esențiale ale posturilor sub forma unor întrebări la care organizația în cauză trebuie să răspundă într-un mod cât mai rațional și semnificativ.

2) Folosirea unor principii practice în proiectarea posturilor.

În cadrul organizației există posturi care au devenit rutină, repetitive și de aici plictisitoare, ce conduc la o motivație redusă din partea personalului firmei. Modul recomandat pentru a evita plictiseala posturilor și pentru a crește motivația individuală a muncii este egalarea grijei pentru specializarea posturilor cu o grijă pentru nevoile umane.

Mai jos sunt prezentate câteva principii specifice care pot ajuta să se ajungă la această egalitate fără a sacrifica eficiența tehnică.

Principii practice recomandate în proiectarea posturilor

3) Folosirea procedeului de analiză și proiectare psiho-ergonomică a posturilor.

Observarea directă de la firma analizată a reliefat faptul că posturile de la toate nivelele sunt proiectate (definite) în condiții improprii în ceea ce privește eficiența sistemului om – mijloace de muncă – mediu. Situația este ameliorată în viitor, în condițiile creșterii profitabilității, momentan resursele financiare pentru asemenea acțiuni fiind ca și inexistente.

Pentru a rezolva această problemă nesatisfăcătoare și a micșora posibilitățile de eroare în condițiile reducerii solicitărilor, concomitent cu creșterea satisfacției în muncă, se recomandă un procedeu de analiză și proiectare psiho-ergonomică a posturilor.

Acest procedeu presupune 8 factori de evaluare (A-H) și 27 criterii de influență, fiecare criteriu fiind evaluat după o scară cu 5 niveluri ergonomice de apreciere în care nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5 cel mai nefavorabil.

Prin reprezentarea punctajului mediu obținut pentru fiecare din cei opt factori se evidențiază ponderea grupei de factori în nivelul de organizare existent și gradul de dificultate al acesteia. Profilul analitic al posturilor se realizează prin luarea în considerare a punctajului înregistrat pentru toate criteriile, având posibilitatea detalierii influenței grupelor de factori și a evidențierii cauzelor care duc la apariția disfuncționalităților.

Pe baza informațiilor obținute anterior se evidențiază: elementele specifice posturilor analizate și ponderea acestora în condițiile organizării existente; factorii și criteriile apreciate ca fiind necorespunzătoare în organizarea existentă; condițiile optime de organizare în funcție de cerințele ergonomice și aprecierea stadiului actual de asigurarea a condițiilor în raport cu cerințele; modalitățile de acțiune în vederea reproiectării ergonomice a posturilor; precum și proiectarea ergonomică a posturilor similare.

Prin analiza și proiectarea psiho-ergonomică a posturilor se asigură eficacitatea proiectării posturilor prin îmbunătățirea securității muncii și ameliorarea factorilor de ambianță fizică, reducerea efectelor negative datorate monotoniei muncii și diminuarea solicitărilor fizice și nervoase.

CAPITOLUL V

CONCLUZII

R.A.T.B nu se abate de la situatia inregistrata de firmele romanesti in actuala etapa de tranzitie, in ceea ce priveste preocuparile pentru ana liza si proiectarea posturilor.

O caracteristica este specifica situatiiei actuale din firma :

– proprietarii si angajatii stabilesc prin contracte de munca programul de lucru, conditiile de munca si recompensele. Avand in vedere aspectele negative ale procesului de analiza si proiectare a posturilor srprinse prin analiza efectuata la R.A.T.B si tinand seama de cauzele generatoare, se impune eleburarea unor propuneri de imbunatatire care sa constituie un punct de pornire perfectabil, in vederea cresterii eficacitatii analizei si proiectarii posturilor si implicit a eficientei.
Transportul comun din București trebuie privit în cadrul dezvoltării generale a orașului, în special în cadrul ponderii pe care acesta ar avea-o în activitatea economică, a influenței sale de centru politic și social al întregii țări și în special față de extinderea teritoriului, numărul populației și volumul cererii de transport.

Următoarele elemente fundamentale sunt luate în considerație:

orașul constituie o unitate din punct de vedere economic și a tuturor funcțiunilor sale și ca atare nu poate fi considerat ca o sumă a părților sale totale independente;

transportul în comun constituie una din cele mai importante funcțiuni ale orașului care asigură unitate și coerență activităților sale economice;

odată cu mărimea teritoriului, a populației și a intensității activității sale economice și social-politice apare nu numai o creștere a cererii de transport, dar în cadrul acestei creșteri apar elemente calitativ noi care generează cerințe specifice pentru organizarea și tehnicile folosite de transportul în comun.

Politica generală de desfășurare și dezvoltare a transportului în comun, în perimetrul stabilit, pe un interval maxim de 4 ani cu defalcare anuală pe tipuri de autovehicule și linii de transport;

Obligațiile municipalității în relațiile de concesiune privind menținerea la parametrii tehnici ai carosabilului, a condițiilor de iluminat, de salubrizare, de intervenții în caz de intemperii, etc.;

Condițiile tehnice de funcționare a transportului în comun de suprafață în relațiile de influență ale acestuia, în poluarea citadină sub multiple forme (gaze nocive, zgomot, transmiterea vibrațiilor în sol, etc.) cât și a factorilor de risc privind posibile accidente de circulație;

Plecând de la o serie de carențe ale transportului public în București față de nevoile actuale ale orașului, dar pornind și de la necesitatea pregătirii sistemului de transport public pentru deceniile următoare și pentru integrarea României în Comunitatea Europeană, rezultă că strategia R.A.T.B. trebuie să îmbrace și să dezvolte toate aceste aspecte, astfel încât într-o perioadă de timp acceptabilă, uzând de metode, tehnologii și proiecte realiste și eficiente, cu costuri de capital rezonabile, să se atingă nivelul de dezvoltare dorit, la performanțele tehnice și economice superioare.

Este sigur că adoptarea unei politici favorabile dezvoltării durabile – în cazul nostru Transportul Durabil – este obligatorie dacă dorim să ne aliniem statelor și comunităților care formează astăzi lumea occidentală și că în acest mod putem pregăti terenul pentru o dezvoltare dirijată coerent, omogenă și mai ales propice unei evoluții pozitive, care va fi percepută favorabil atât ca imagine, cât și ca suport al unor condiții de viață și de mediu sensibil ameliorate în oraș.

În egală măsură trebuie păstrat ce avem bun în prezent – o rețea închegată și stabilă, o clientelă numeroasă – iar aceste avantaje pot fi susținute și menținute printr-o ofertă de transport acopreritoare, un sistem de transport integrat, vehicule și sisteme auxiliare fiabile, performante și plăcute, care să transforme transportul public într-un serviciu nu numai necesar dar, și atrăgător.

Întreaga dezvoltare va avea în vedere îmbunătățirea performanțelor globale – capacitatea de transport, gradul de aglomerare, regularitate, etc. – dar se va orienta totodată către obținerea unor indicatori de performanță și eficiență – productivitate, consumuri specifice, fiabilitate, indisponibilitate, etc. – astfel încât rezultatele economice să exprime o reducere semnificativă a cheltuielilor de exploatare și o diminuare a presiunii asupra bugetului local.

Fără a elimina numărul obiectivelor în discuție, ne propunem concentrarea acțiunilor pe trei direcții strategice principale, ce trebuie de preferință atacate simultan și care răspund în cea mai mare măsură pledoariei de mai sus, și anume:

Alinierea la cerințele transportului durabil și la obiectivelor europene de dezvoltare;

Sporirea atractivității transportului public, ca mijloc de bază al deplasărilor urbane;

Scăderea cheltuielilor de exploartare ale transportului public și apropierea acestora de normativele Comunității Europene.

In urma analizei activitatii de analiza si proiectare a posturilor s-au putut desprinde urmatoarele concluzii :

Pricipalele aspecte pozitive rezultate din procesul de analiză și proiectare a posturilor din cadrul R.A.T.B. sunt urmatoarele :

1. Componentele posturilor, în special obiectivele și sarcinile posturilor sunt bine definite și stabilite.

2. Îmbunătățirea activității economice, a activităților de producție și a mijloacelor de control, precum și corelarea eficientă a elementelor structurii de organizare și conducere – ca variabile ale posturilor.

3. Posibilitatea utilizării pentru o multitudine de obiective din cadrul regiei a tipurilor numeroase de date și informații colectate pentru desfășurarea analizei și proiectării posturilor, precum și posibilitatea utilizării metodelor folosite pentru a analiza și proiecta mai multe posturi diferite.

4. Asigurarea validității datelor și informațiilor obținute prin utilizarea surselor neumane dintre cele mai recente.

5. Utilizarea analizei combinate a posturilor, ca tip de analiză, ce determină cunoașterea simultană a aspectelor importante ale posturilor, împreună cu cunoștințele, abilitățile și trăsăturile necesare titularilor acestora.

6. Utilizarea judicioasă a descrierii posturilor, în principal, prin formularea fișelor de post, ce satisfac și ating în final obiectivele și cerințele acestora, ca rezultate de bază ale procesului de analiză și proiectare a posturilor și anume: noul angajat înțelege postul dacă citește sau studiază descrierea posturilor; sarcinile, limitele de competență și responsabilitățile sunt astfel definite, măsurate și consemnate în scris, în fișele de post, încât managerul poate evalua corect activitatea angajaților, identificând ușor meritele și greșelile acestora.

7. Posibilitatea angajaților posturilor de a-și utiliza mai bine aptitudinile și de a-și dobândi pregătirea necesară desfășurării întregului proces de muncă, favorizarea colaborării între compartimente, precum și posibilitatea dezvoltării resurselor umane ca urmare a noilor cerințe de calificare și a acumulării de experiență în condițiile realizării mai multor sarcini de muncă prin desfășurarea rotației și lărgirii posturilor, ca metode de proiectare a posturilor.

8. Varietate înaltă a calificărilor sarcinilor și o diversitate mare de activități care implică folosirea unui număr mare de calități, talente, aptitudini și abilități din partea titularilor la nivelul posturilor, în special prin manifestarea rotației și lărgirii posturilor.

9. Identitate ridicată a sarcinilor de muncă la nivelul posturilor ce presupune realizarea unor unități și sarcini de muncă complete, identificabile și de sine – stătătoare (de la culegerea și prelucrarea informațiilor primare până la realizarea și raportarea rapoartelor finale), ceea ce conduce la formarea unei imagini clare asupra caracterului concret al muncii din partea titularilor posturilor.

10. Procesul de analiză și proiectare a posturilor este axat în permanență pe obiective clare și precise, iar posturile sunt prezentate așa cum există în momentul desfășurării analizei, nu cum au existat în trecut sau cum ar trebui să existe și nici cum există în organizațiile similare. Din întregul proces se înțelege, în primul rând, competențele și cerințele posturilor, și nu se evaluează persoanele.

11. Obținerea unor rezultate satisfăcătoare și cât mai adevărate prin raportarea permanentă a întregului proces de analiză și proiectare la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, și nu la viziunea parțială care este insuficientă.

12. Realizarea judicioasă a unei părți a obiectivului procesului de analiză și proiectare a posturilor – susținerea altor activități de personal – prin raportarea, actualizarea și reexaminarea eficace a descrierii posturilor. Aceste rezultate corespunzătoare permit desfășurarea într-o bună măsură a unor activități din domeniul resurselor umane ca: planificarea, recrutarea și selectarea, pregătirea angajaților.

13. Existența unui sistem rațional și eficient al condițiilor de muncă și cerințelor de siguranță și sănătate cu respectarea prevederilor legale cu privire la protecția muncii și ocrotirea socială a angajaților. De asemenea, timpul de muncă și de odihnă este programat și conceput mai ales din motive de sănătate și securitate.

14. Identificarea acțiunilor și condițiilor nesigure ale posturilor, a practicilor periculoase sau a metodelor de muncă neeergonomice și a condițiilor de mediu necorespunzătoare prin măsuri ferme de îmbunătățire a protecției muncii și a condițiilor de muncă.

15. Existența muncii individualizate prin manifestarea diviziunii muncii verticale și orizontale între componentele structurii organizatorice ce conduce la o dexteritate crescândă a fiecărui angajat și la salvarea timpului de muncă pierdut în momentul practicării rotației posturilor.

16. Manifestarea specializării muncii în marea majoritate a secțiunilor structurii de organizare ce conduce la: îndemânare mai mare prin repetarea și practicarea acelorași sarcini din partea angajaților, utilizări mai eficiente ale calificărilor prin folosirea, în primul rând, a celor mai bune priceperi ale angajaților, sarcini diferite ce se pot realiza concomitent.

Toate aceste aspecte pozitive enumerate au implicații favorabile asupra componentelor postului și a întregului proces de analiză și proiectare cu efecte pozitive, în final, asupra activității regiei: posibilități de dezvoltare în viitor, creșterea competitivității în condiții concurențiale, promptitudine și operativitate în acoperirea cererii pe piață, posibilitatea realizării indicatorilor activității.

Pricipalele aspecte negative rezultate din procesul de analiză și proiectare a posturilor din cadrul R.A.T.B. sunt urmatoarele :

1. Derularea procesului de analiză și proiectare a posturilor are la bază “sărăcia” instrumentarului managerial folosit, în sensul apelării la un număr foarte redus de tipuri și metode de analiză și proiectare a posturilor dintr-un ansamblu foarte variat.

2. Utilizarea, în principal, a metodei – descrierea posturilor – descrierea narativă – în timp ce, celelalte 2 metode: rotația posturilor și lărgirea posturilor sunt utilizate în plan secundar. Apreciez că aproximativ 90-95% din procesul de analiză și proiectare a posturilor se realizează pe baza descrierii posturilor, fiind considerată metoda cea mai importantă, semnificativă în cadrul R.A.T.B.

3. Utilizarea într-o manieră empirică a tipurilor și metodelor de analiză și proiectare a posturilor, în sensul nerespectării în ansamblu a tuturor elementelor și cerințelor metodologice specifice fiecăreia în parte.

4. Existența unui dezechilibru între componentele posturilor, respectiv între obiectivele posturilor și sarcinile posturilor, pe de o parte, autoritatea și responsabilitatea acestora, pe de altă parte. De asemenea, această necorelare permanentă și dinamică a componentelor posturilor conduce la o supradimensionare sau o subdimensionare a posturilor ce are ca efect ruperea echilibrului organizatoric al regiei.

5. Practicarea nejudicioasă, precară a unui sistem economic, de piață (al perioadei actuale – tranziția), precum și a activității tehnice a regiei – ca variabile ale posturilor.

6. Utilizarea redusă și insuficientă a surselor de obținere a informațiilor despre posturi, în sensul apelării la un număr mic de surse neumane și surse umane. Formatul în care se colectează datele și informațiile despre posturi nu este și cantitativ, respectiv ele nu sunt valori numerice ce descriu măsura în care descrierile comportamentale, abilitățile, caracteristicile și echipamentele posturilor sunt implicate în munca respectivă.

7. Nerespectarea unei condiții esențiale în elaborarea descrierii posturilor, adică fișele de post nu se bazează pe informațiile sau concluziile rezultate în urma procesului de analiză.

8. Neefectuarea descrierii posturilor la locurile de muncă, în timpul programului de lucru, fapt ce duce uneori la omiterea unor elemente esențiale despre posturile respective și la o cunoaștere mai puțin exactă a tuturor elementelor componentelor ale posturilor.Este necesar, pentru ca descrierea posturilor să fie cât mai exactă, să se realizeze pe baza informațiilor obținute chiar de la titularii posturilor la locul de muncă ale acestora și chiar în timpul programului de lucru.

9. Cu toate că satisface obiectivul final, din descrierea posturilor prin formularea fișelor de post nu sunt cunoscute și: condițiile de muncă de la nivelul posturilor; resursele disponibile ale posturilor (materiale, instrumente și echipamente folosite); specificațiile posturilor (calificarea cerută de post, experiența, vechimea în muncă, aptitudini fizice, trăsături de personalitate), ceea ce face, ca nu întotdeauna, profilul titularului de post să corespundă în totalitate cu cerințele postului. Acest lucru conduce la insatisfacție în muncă, motivație scăzută, fluctuație mare în cadrul organizației.

10. Practicarea într-o abordare restrictivă a metodelor de proiectare: rotația posturilor și lărgirea posturilor, în sensul că nu urmăresc obținerea unor recompense asociate cu performanța, recompense ce ar putea deveni factori motivaționali pentru angajații posturilor regiei. De asemenea, lărgirea și rotația posturilor, cu toate că duc la combaterea monotoniei prin creșterea varietății sarcinilor, totuși, nu au în vedere și profunzimea cerințelor privind motivarea intrinsecă ce are ca efect nemulțumirea salariaților regiei și reducerea calității rezultatelor activității desfășurate.

11. Nerespectarea nivelului optim și necorelarea celor 5 caracteristici ale postului: varietatea calificărilor, identitatea sarcinii, semnificația muncii, autonomia și feed-back-ul postului, ce conduc la rezultate ale muncii și rezultate personale slabe cum ar fi: motivație individuală scăzută, satisfacție redusă a muncii.

12. Lipsa feed-back-ului extrinsec care face ca, modalitatea în care rezultatele muncii posturilor sunt utilizate de șeful ierarhic imediat superior, și implicit de conducerea superioară a organizației, să nu fie cunoscută de titularii posturilor; posturile nu oferă titularilor, la timp și direct, informații asupra propriilor performanțe și a calității rezultatelor reale ale activităților desfășurate.

13. Neasigurarea standardizării metodelor de analiză și proiectare a posturilor folosite, în sensul că acestea nu furnizează, în totalitate, date și informații despre posturi care să poată fi comparate cu ușurință cu alte metode.

14. Nu se obține în totalitate și în mod permanent sprijinul angajaților posturilor în modul de desfășurare al procesului de analiză și proiectare, și mai ales în modul de elaborare al descrierii posturilor, deoarece acestora nu li se explică care este scopul și utilitatea, care sunt motivele și obiectivele acestui proces. De asemenea ei au libertate, independență și autoritate de decizie limitată și foarte restrictivă, ceea ce face ca metodele de analiză și proiectare folosite să nu aibă întotdeauna acceptul în totalitate al utilizatorilor, ca mijloc rezonabil de a colecta date și informații despre posturi.

15. Metodele de analiză și proiectare a posturilor utilizate, cu excepția elaborării descrierii posturilor, necesită un volum mare de muncă pentru a se adapta la particularitățile organizației. În cazul în care sunt utilizate, acestea consumă mult timp, implică costuri mari, iar rezultatele obținute nu sunt întotdeauna simplu de analizat, mai ales când au în vedere un ansamblu de posturi și de angajați ai acestora.

16. Nu se realizează permanent selecția și instruirea corespunzătoare a persoanelor care urmează să desfășoare și să realizeze procesul de analiză și proiectare a posturilor, denumite analist de post. Aceasta are ca efect incapacitatea de a câștiga încrederea și sprijinul angajaților posturilor cu care urmează să intre în legătură pentru a obține datele și informațiile necesare.

17. Existența unui sistem de salarizare ineficient ce nu respectă în totalitate echitatea internă și externă și nu se bazează pe factori de randament, productivitate, rentabilitate, ci pe criterii neperformante.

18. Manifestarea unei necorelări între cele două dimensiuni principale ale conținutului posturilor: domeniul posturilor cu profunzimea posturilor, ce are ca efect insatisfacția muncii, motivație scăzută.

19. Definirea sau proiectarea necorespunzătoare a posturilor organizației care nu acordă personalului regiei libertate de acțiune, nu le asigură un feed-back direct și nu le oferă recompense echitabile corespunzătoare efortului depus.

Toate aceste aspecte negative enumerate au implicații nefavorabile asupra componentelor posturilor și a întregului proces de analiză și proiectare cu efecte negative, în final, asupra activității regiei. De aceea, se impun propuneri de îmbunătățire a procesului de analiză și proiectare a posturilor în cadrul R.A.T.B.

Acestor aspecte negative din lucrarea de fata li s-au alaturat propuneri de perfectionare a tipurilor si metodelor procesului de analiza si proiectare a

posturilor precum si propuneri de crestere a eficacitatii acestui proces:

Utilizarea in cadrul firmei a metodei de analiza -TEHNICA INCIDENTELOR CRITTCE – rezultatul acestei propuneri va fi imbunatatirea sistemului de performante si motivarea angajatilor.

Utilizarea metodei de analiza –OBSERVAREA – efectul va consta in scaderea timpului neproductiv si a timpului de intreruperi nereglementate.

Folosirea principiului IMBOGATIRII POSTURILOR ofera numeroase avantaje : creșterea responsabilității angajaților pentru propria lor muncă, sporirea posibilităților de pregătire sau dezvoltare profesională, evaluarea performanțelor prin manifestarea unui feedback extrinsec, acordarea unei autorități suplimentare.

Metoda-ABORDARE STRATEGICA A ANALIZEI POSTURILOR care se concretizează pe dinamica posturilor și care reprezintă o modalitate a firmelor moderne pentru exercitarea de o manieră superioară a sarcinilor, responsabilităților și cerințelor posturilor.

Principii practice recomandate în proiectarea posturilor

BIBLIOGRAFIE

Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura CNI „Coresi” S.A., București 2002

Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex S.R.L, București 1997

Nicolescu O.; Verboncu I. – Management, Editura Economică, București 1999

Rusu C. – Management, concepte, metode, tehnici, Editura Expert, București 1996

Lefter V., Manolescu A., Chivu I. – Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, București 1999

Nicolescu O. – Management comparat, Editura Economică, București 1999

Verboncu I. – Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, București 1999

Nicolescu O., Verboncu I. – Management și eficiență, Editura Nora, București 1994

Constantinescu A., Niță S., Niță A., Dobre M., (coord.) – Managementul resurselor umane, Colecția Națională, București 1999

Verboncu I. – Management. Întrebări și răspunsuri, Editura Holding Reporter, București 1996

* * * – Managementul societăților comerciale în Buletin Economic Legislativ, Tribuna Economică, nr. 3/1994

Raport preliminar asupra activității R.A.T.B.-ului pe anul 2000

Program de reorganizare a Regiei autonome de Transport București

Notă privind reorganizarea R.A.T.B.