Implicațiile Stilurilor ȘI Practicilor DE Conducere Managementul Resurselor Organizației

Universitatea Națională de Apărare “CAROL I”

Departamentul Regional de Studii

pentru Managementul Resurselor de Apărare (DRESMARA)

IMPLICAȚIILE STILURILOR ȘI PRACTICILOR

DE

CONDUCERE ÎN

MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZAȚIEI

Lucrare prezentată la

disciplina “Teorii și Practici în Management”

[anonimizat] Max

CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………………………………………3

CAPITOLUL I Stiluri de conducere – concept…………………………………………………………. . 5

CAPITOLUL II Cultura organizației și stilurile de conducere……………………………………… . 7

CAPITOLUL III Structura organizației și stilurile de conducere……………………………………. 9

CAPITOLUL IV Stilurile de conducere în managementul resurselor organizației…………….9

CONCLUZII …………………………………………………………………………………………………………12

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………….14

Introducere

Stilul de conducere este determinat de tipul uman căruia îi aparține managerul si depinde în mod esențial de complexul de idei, concepte si prejudecăți (adesea adânc implantate în subconștient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc.

Stilul reflectă influențele socio-culturale externe unității, particularitățile organizației din care face parte grupul respectiv cât si particularitățile grupului ca atare.

Toate aceste aspecte gravitează în jurul figurii liderului, cel care are puterea deciziei și viziunea acțiunii, cel care uneori adoptă un anumit stil de conducere, fiind influențat de context, situație, dispoziție sau personalitate.

Structura tipică a stilurilor manageriale în raport de exercitarea puterii de către conducători cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar), democratic (participativ), liberal (permisiv).

În condițiile economiei concurențiale, un rol deosebit are valorificarea potențialului uman și a celui managerial. Astfel, eficiența activității entității respective depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice. Dacă acum circa două decenii economiștii din țara noastră nu tratau problemele avansării în carieră ca fiind posibile de planificat și gestionat, astăzi creșterea experienței și a concurenței pe piața forței de muncă pune pe primul plan instruirea continuă ca factor determinant, cu realizarea unor performanțe în activitatea profesională și cariera managerială.

Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potențialului uman al entității vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, așteptările cu privire la muncă în sine, potențialul și aspirațiile acestuia.

Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiție din partea entității, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creșterii productivității muncii, îmbunătățirii climatului social, creșterii stabilității personalului, creșterii eficienței muncii.

În procesul mai multor cercetări privind dezvoltarea carierei, s-a constatat că, la diferite etape ale carierei, pot să apară diferite limite, bariere și obstacole. Acest fapt remarcă importanța evitării sau a anihilării factorilor cu influență negativă în carieră. Ca urmare, cariera managerială poate fi tratată ca un proces controlabil, în mare parte, și gestionabil.

Dezvoltarea resurselor umane este una din opțiunile strategice ale oricărei organizații interesate în creșterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizația își alege angajații, îi pregătește, îi direcționează judicios, ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.

Interesul manifestat astăzi pentru cultul conducerii și a studierii persoanelor care au aceste atribuții, se află în atenția psihologiei prezente, acolo unde asistăm la fenomenul de creștere a puterii organizaționale, a jocurilor de putere, a medierii conflictelor și politicilor de negociere, a organizațiilor de succes sau aflate în plin declin.

Cap. I

Stiluri de conducere – concept

Stilul de conducere este determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparține managerul si depinde în mod esențial de complexul de idei, concepte si prejudecăți (adesea adânc implantate în subconștient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc.

Stilul reflectă în mod sintetic influentele socioculturale externe unității, particularitățile organizației din care face parte grupul respectiv cât si particularitățile grupului ca atare

Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta si de a acționa al managerului în procesul conducerii. Stilul reprezintă modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managerului si de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce decurg din statutul de manager, constituindu-se într-un sistem de modalități de acțiune (cu scop bine determinat) si de metode de intervenție în activitatea angajaților organizației prin influențarea lor activă.

Stilul managerial diferă în funcție de împrejurările si condițiile în care se desfășoară activitatea de conducere. Când rapiditatea este esențială, iar informația si competenta sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritară se poate dovedi corespunzătoare si acceptabilă. Când condițiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil si ca o situație anume să poată fi abordată cu succes în mai multe feluri; ceea ce contează până la urmă este dacă un stil este eficace sau nu.

Când chiar problemele sunt conștientizate există limite în privința posibilității trecerii de la un stil la altul. Se pare că oamenii gravitează în jurul posturilor si organizațiilor care se potrivesc stilului lor natural. Pot să apară neajunsuri atunci când conjunctura se modifică și oamenii trebuie să se comporte într-o manieră care nu le este firească.

Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare si control ierarhic, disciplină riguroasă si răspunderea subalternilor. Se caracterizează prin rigiditate si centralizarea autorității, deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentrează puterea, dreptul la luare a deciziilor si de control si își asumă întreaga responsabilitate; este respinsă participarea subordonaților la procesul decizional. Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizează cu precădere măsurile organizatorice normative si normele.

Managerii structurează întreaga activitate a subordonaților si pun accent pe autoritatea formală pentru a obține ascultare si a determina comportamentul si acțiunile acestora. Lucrătorii organizației sunt considerați simpli executanți; întreaga activitate de management este axată pe sarcini, subordonaților nu li se explică obiectivele generale ci li se cere doar executarea strictă a hotărârilor luate.

Corecția abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sancțiuni. Subordonații sunt considerați ca fiind lipsiți de creativitate, trebuind să fie în permanentă îndrumați; lipsind încrederea în subordonați, lipsește delegarea, iar controlul si constrângerile sunt excesive. Relațiile umane sunt apreciate ca fiind puțin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate.

Stilul autocratic, puțin răspândit la nivelurile medii si inferioare de conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesională a managerului sau a subalternilor, de stări conflictuale sau de indisciplina în muncă a colaboratorilor. Stilul autocratic, bazat pe recompense si pedepse este tipic negativ, producând insatisfacție la nivelul subordonaților si efecte contraproductive pentru activitate: delăsare, lipsă de implicare, randament scăzut, părăsirea organizației.

Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune în situații speciale: atunci când deciziile trebuiesc luate cu maximă rapiditate sau când grupul este alcătuit din subordonați neexperimentati sau cu competente reduse. În mod obișnuit, oamenii nu agreează stilul autoritar, îndeosebi în forma sa extremă, când produce teamă si frustrare. Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a activității economice, cum a fost, de exemplu, manufactura.

Stilul democratic (participativ) se caracterizează prin descentralizarea autorității (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultând din consultarea si participarea salariaților. Managerul si grupul condus acționează ca un grup social în care subordonații devin colaboratori ai șefului, fiind permanent informați si antrenați să-si exprime ideile si să formuleze sugestii si propuneri. Avându-și originea în concepțiile școlii sociologice (relațiilor umane), stilul democratic ia în considerație motivația comportamentului uman în munca în echipă și respectă poziția psiho-socială a individului în cadrul grupului. Se acordă o mare încredere subordonaților, care sunt amplu informați asupra obiectivelor organizației și consultați în problemele de perspectivă; se folosește larg delegarea de autoritate și responsabilitate și se antrenează colaboratorii în procesul decizional. Este apreciată și stimulată capacitatea creativă a subordonaților, se urmărește valorificarea competențelor și favorizarea dezvoltării personalității acestora.

Predomină preocupările pentru realizarea obiectivelor fără a neglija problemele subordonaților.

Exercitarea stilului democratic asigură o satisfacție mai mare în muncă. Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valorificării resurselor umane, întrucât contribuie la creșterea interesului salariaților pentru realizarea sarcinilor, dezvoltă inițiativa personală si creativitatea. Practicarea în condiții de eficiență a stilului democratic implică însă un grad ridicat de pregătire, competență, responsabilitate a decidenților si mai ales a subordonaților, o politică principială de recrutare, evaluare, promovare si recompensare a personalului, un climat de încredere, respect si considerație între șefi si subordonați si o înaltă ținută morală a întregului colectiv.

Stilul liberal (permisiv) este caracterizat prin lipsa intervenției managerului în organizarea si coordonarea grupului din subordine, angajare redusă la îndeplinirea obiectivelor, deplina libertate de decizie si acțiune a subalternilor. Membrii grupului lucrează autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului. Stilul liberal ignoră contribuția conducătorului în același mod în care stilul autocratic ignoră grupul. Conducătorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte puțin, nu se implică în activitatea grupului, dând subordonaților un grad înalt de independență si lăsându-i să se organizeze singuri. Managerul liberal este mai mult un înregistrator de rezultate, iar rolul său este în primul rând să faciliteze operațiunile grupului, furnizându-i informații si să asigure contactul cu mediul exterior.

Stilul autocratic asigură o productivitate înaltă, dar conducătorul trebuie să fie permanent prezent în cadrul grupului, întrucât rezultatele muncii scad apreciabil în lipsa acestuia.

Stilul democratic este mai popular, mai agreat si mai consecvent din punct de vedere al productivității.

Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, generând ineficientă.

Din caracteristicile stilurilor deducem valențele superioare, atât în planul succesului în afaceri pe termen lung cât si în planul relațiilor umane, ale stilului democratic față de celelalte stiluri. Trebuie remarcat că, în practică, nu există o delimitare absolută între aceste stiluri manageriale, ele neexistând ca „stiluri pure”.

În multe cazuri ele se combină, întrucât un anumit stil nu este eficient în orice condiții de timp si loc, ci numai în anumite situații concrete, opțiunea depinzând si de gradul de instruire a decidenților.

Managerii sunt permanent confruntați cu conjuncturi, evenimente, situații, probleme si comportamente umane, care impun abordări diferențiate ale practicii conducerii. Managementul contextual implică, în mod evident si un stil managerial contextual, adecvat situației. Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere în toate situațiile, toate cele trei stiluri sunt folosite într-un context situational dat.

Cap. II

Cultura organizației și stilurile de conducere

Organizațiile au culturi (cum oamenii au personalitate). Cultura este miezul întregii rețele organizaționale. Ea influențează și este influențată de strategie, structura, sistem, personal și deprinderi, este elementul de identificare a unei organizații.

Toate organizațiile au propria lor cultură individualizată. Cultura unei companii cuprinde colecția ei de convingeri și reacții organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdicții și porunci.

Aspectul important referitor la cultura unei organizații este acela că oamenii pot să se familiarizeze mai bine cu organizația sau chiar să-i anticipeze modul de comportare dacă reușesc să ințeleagă (chimia) alcătuirii ei. Fiecare organizație este “impregnată cu valori în spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distinctă a fiecărei organizații”. Cultura organizaționala este o incercare de a patrunde in trăirea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii.

Cultura unei organizatii integreaza ideile, credintele, traditiile si valorile care sunt impărtășite de angajați; aceste valori sunt produse si reflectate prin stilul de conducere si motivare, climatul organizational, asteptarile angajatilor si gradul de satisfactie profesionala a acestora. Trebuie precizat faptul ca multe din aspectele culturii organizationale sunt inaccesibile pentru observatorul din afara, neparticipativ, unele dintre ele fiind latente si devenind vizibile numai in situatii speciale.

Pentru a se crea o cultură organizatională viabilă este necesar a se lua în considerare și dimensiunile culturii naționale, deoarece personalitatea și imaginea unei organizații este dată în primul rând de oamenii care o compun și care vin în organizație cu idei proprii.

Cultura organizației e definită ca fiind un model al supozițiilor (valorilor) – imaginate, descoperite sau dezvoltate de către un anumit grup pentru a-și rezolva problemele de adaptare la mediu și de integritate internă – care s-au dovedit destul de utile încât să fie considerate valide și să le fie transmise membrilor noi ca modalitate corectă de a percepe, gândi și acționa vizavi de acele probleme.

Cultura organizației are o serie de caracteristici importante, printre care:

unitatea comportamentală: când membrii organizației interacționează, ei utilizează același limbaj, aceeași terminologie și aceleași ritualuri;

normele (standardele) de comportament (mai ales în ceea ce privește activitatea de bază a organizației și relațiile ierarhice);

valorile fundamentale: elemente pe care organizația le consideră benefice, importante, și pe care le impune membrilor (nu neapărat oficial);

filozofia: credințele majore despre menirea organizației, modul în care trebuie priviți (tratați) membrii și clienții etc.;

climatul organizațional: modul în care membrii interacționează sau se comportă cu persoanele din afara organizației.

Ceea ce poate liderul să facă este de a construi, a dirija cultura managerială, de a furniza o viziune coerentă și credibilă asupra locului unde trebuie să ajungă organizația și ce performanțe sunt solicitate de la membrii săi.

Liderii trebuie astfel să se asigure că au creat cadrul organizațional adecvat pentru ca angajații organizației să-și manifeste abilitățile și inițiativa, să-și valorifice cunoștințele la nivele cât mai ridicate, fără a fi nevoie de o armată de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.

Una dintre marile provocări ale acestor perioade este aceea de a crea și menține un climat de muncă stimulativ, care să ofere condițiile adecvate de manifestare ale salariaților. De aceea, atât teoreticienii, cât și practicienii consideră tot mai mult în studiile desfășurate, în deciziile adoptate și aplicate, caracteristicile culturii organizaționale. Important este și modul în care liderul/managerii reușesc să transmită propria viziune potențialilor susținători.

Aceștia interpretează printr-o serie de procese individuale și de grup evenimentele organizaționale și, pe această bază, ei decid ce modele comportamentale vor adopta în viitor. Se discută de mult timp impactul puternic pe care cultura managerială îl are asupra direcționării potențialului resurselor umane către realizarea obiectivelor firmei și obținerea performanțelor așteptate.

În elaborarea și implementarea unor strategii competitive, managementul firmelor trebuie să considere ca o componentă importantă, crearea și/sau dezvoltarea unei culturi manageriale și organizaționale care să sprijine obținerea avantajului competitiv pentru acestea.

Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicată a salariaților reprezintă o modalitatea importantă pentru îmbunătățirea rezultatelor organizației, într-un astfel de climat, membrii organizației se simt mai responsabili pentru acțiunile lor și gradul de atașament față de manageri și organizație se amplifică.

Liderii de succes își exercită influența deosebită prin intermediul culturii organizaționale. Totodată, ei ajută ca aceaste cultură să se modeleze, să se transforme. La rândul ei, cultura organizațională va modela atitudinile și comportamentele managerilor și salariaților din cadrul organizației.

Această abordare este valoroasă în contextul economic, social și cultural actual. Organizațiile nu mai sunt construite cu număr mare de nivele ierarhice și pondere ierarhică mică, în care supervizorul știa aproape în orice moment ce face fiecare. Din ce în ce mai mult, organizația optează pentru structuri plate, cu structuri verticale de comandă reduse. În aceste condiții, șeful nu mai poate urmări îndeaproape pe fiecare.

De asemenea, volumul de informații vehiculate în firmă și în afara acesteia este atât de mare încât se impune cu necesitate implicarea tot mai intensă a unui număr crescând de salariați pentru a face față „avalanșei informaționale” și de a putea beneficia din plin de conținutul acestora.

Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai acționa doar ca o persoană ce deține „adevărul absolut”, adoptând decizii pe care să le impună apoi celorlalți, ci va acționa mai degrabă ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestării personalității, a cunoștințelor salariaților și, pe această bază, el va adopta cel mai bun curs de acțiune.

Cap. III

Structura organizației și stilurile de conducere

Structura organizatiei este sistemul unitar și coerent de elemente materiale și imateriale formate din colective omogene, bazate pe departamentări, subordonări, niveluri ierarhice, relații și canale de comunicare, toate acestea fiind subordonate realizării acelorași scopuri prestabilite.

Elementele materiale se referă la infrastructură (echipamente, utilaje, mijloace de transport, depozite, amenajări, terenuri, etc). Elementele imateriale cuprind:

– factorul uman (resursele umane din cadrul firmei);

– canalele de comunicație și relațiile organizatorice.

Structura organizatiei cuprinde două componente:

– structura de conducere (funcțională);

– structura de producție (operativă).

Structura de conducere cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor funcționale și a relațiilor organizatorice astfel constituite și plasate încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării procesului de conducere și a proceselor de execuție.

– Structura de producție este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor și unităților operative împreună cu relațiile organizatorice astfel constituite încât să permită realizarea directă a obiectului de activitate al organizației. Structura de producție cuprinde inclusiv infrastructura, adică elementele materiale ale organizației.

Atât structura de conducere cât și cea de producție sunt alcătuite din aceleași elemente componente:

– postul;

– compartimentul;

– relațiile organizatorice;

– nivelul ierarhic;

– ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere).

Cap. IV

Stilurile de conducere în managementul resurselor organizației

Resursele unei organizații sunt cele umane, materiale, financiare. Există, pe de altă parte, și neofactori care influențează procesul de producție. O deosebită importanță se acordă timpului și organizării, planificării acestuia.

Resursele umane reprezintă o resursă specială, de activitatea cărora depind toate celelalte elemente implicate in procesul producției, cercetării, chiar și tehnologic. Succesul companiei ține de capacitatea atragerii celor mai performanți angajați în domeniul în care aceasta își desfășoară activitatea.

Managementul resurselor umane reprezintă managementul diferitelor activități, proiectate pentru a crește eficiența forței de muncă a unei organizații, în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia. Într-un număr tot mai mare de organizații, managerii resurselor umane participă direct la formularea și implementarea strategiilor, iar acest lucru demonstrează tendința conform căreia resursele umane devin un element strategic pentru succesul organizației.

Departamentul de resurse umane din cadrul unei companii are un rol crucial in manifestarea unui comportament responsabil din punct de vedere social intr-o organizație.

Conceptul de resurse umane nu este nou. Peter Drucker, in lucrarea sa „The Practice of Management", atribuia managementului trei functii: obtinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul operatorilor si al muncii. „Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltata", afirma el, iar „oamenii trebuie considerati ca resurse.

Managerii si muncitorii reprezintă impreună resursele umane ale unei organizații". Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorințe și, in special, prin conștiința de sine reprezintă marea necunoscută a unui sistem, ce poate impiedica sau, dimpotrivă, îndeplinirea unei activități.

Prin natura sa de ființă socială, omul este învățat să trăiască și să acționeze în colectivitate, facănd parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atasat, grupuri care, la răndul lor, interactioneaza cu alte grupuri, depinzând de unele si exercitând influențe asupra altora.

Prin urmare, inițierea si desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind intr-o măsură covărșitoare de gradul in care este ințeles, motivat și coordonat factorul uman.

Importanța resurselor materiale ale unei firme sau organizații este dependentă de diferiți factori. Printre acești factori sunt: tipul afacerii, scopul urmărit, circumstanțele economice și modul în care funcționează firma. În unele cazuri, cumpărarea poate funcționa într-o manieră superficială fără să pună în pericol profitul firmei.

Aceste situații sunt totusi excepții. Excepții similare pot fi facute în marketing, finanțe și alte funcții ale afacerilor. Eficiența unei firme este în strânsă corespondență cu disponibilitatea părților componente și a materialelor necesare obținerii produsului finit, în cantitatea potrivită, calitatea potrivită și cu mărimea prețului acestora. Eșecul în una dintre aceste dimensiuni sporește costul si descrește prețul, putând chiar dezvolta o criză economică.

Pentru derularea unei afaceri sunt necesare resurse financiare și o bună administrare a acestora, astfel încât afacerea să-și atingă potențialul deplin. Cantitatea de bani necesară nu se rezumă doar la sumele de care este nevoie pentru închirierea sau cumpararea spațiului destinat desfășurării activității, pentru achiziționarea de echipamente și cumpărarea stocului inițial. Există multe alte costuri care cer cantități considerabile de bani, cerințele de capital variind în funcție de natura activității, mărimea firmei și amplasamente.

Resursele financiare sunt o componentă a patrimoniului din cadrul unei firme, iar o bună gestionare a acestora este necesară în diferite etape ale activității sale.

Pe baza atitudinii față de responsabilitate, principalele stiluri de management sunt: stilul repulsiv, stilul dominant și stilul indiferent.

Stilul repulsiv – corespunde persoanelor care refuză promovarea în funcții de conducere. Acești manageri au în general complexe de inferioritate, o redusă încredere în forțele proprii și prin urmare dorința expresă de a evita responsabilitațile. Manifestând un respect exagerat pentru independența celorlalți, acesti manageri vor adopta decizii mai putin eficiente.

Stilul dominant – acesti manageri sunt în general persoane dinamice, active, dornice de a ocupa poziții cât mai înalte și de a se impune cu orice preț. În caz de eșec, acesti manageri vor căuta explicații exterioare persoanei lor, plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor. Evitarea recunoașterii propriei responsabilități în caz de eșec, determina formarea unei imagini deformate asupra realității din partea acestor manageri, și în concluzie reduce șansele fundamentării unor decizii riguroase.

Stilul indiferent – corespunde persoanelor care nu manifestă în mod direct un interes deosebit față de evoluția în ierarhia firmei, dar odată promovate în funcții de conducere pot deveni eficienți, datorită ponderației și straduinței în îndeplinirea atribuțiilor de conducere, precum și responsabilității vis-a-vis de parteneri și colaboratori. Datorită faptului ca au capacitatea de a-și forma o imagine realistă despre sine și despre ceilalți, acesti manageri iau decizii bune.

În funcție de autoritatea exercitată de manageri, gruparea stilurilor de manageri include trei categorii: autoritari, democrați și permisivi.

Stilul autoritar – propriu acelor manageri care refuză orice sugestie din partea subalternilor. Acești manageri sunt preocupați de realizarea atribuțiilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. De regulă un astfel de stil, declanșează rezistența neexprimată a subalternilor, determină apariția apatiei și micșorarea interesului subordonaților din punct de vedere profesional ca urmare a tendințelor de exagerare a atitudinii critice de sus în jos. De aceea de regulă în lipsa managerului, randamentul grupului scade.

Stilul democratic – se caracterizează prin capacitatea de a antrena subalternii în realizarea obiectivelor firmei, în repartizarea sarcinilor; ca urmare randamentul grupului este același chiar și în absența managerului.

Stilul permisiv – specific managerilor care evită orice intervenție în conducerea și organizarea grupului datorită faptului că preferă organizarea și conducerea spontană.

            Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management în funcție de aria deciziilor și informațiile disponibile; interesul pentru oameni și rezultate; interesul pentru oameni, rezultate și eficiență; valoarea profesională și modul de manifestare în relațiile interumane; atitudinea față de sarcinile profesionale, relații interumane, satisfacerea intereselor personale, cooperarea, comportamentul și atitudinea managerilor.

Concluzii

În concluzie conducerea și stilul de conducere sunt parte a procesului organizațional acolo unde comportamentul liderului este puternic restricționat de structură, tehnologii, așteptări de rol, mecanisme de control, cultură și climat organizațional etc.

Stilurile de conducere sunt influențate și de nivelurile diferite ierarhic ale organizației, acolo unde sarcinile și funcțiile sunt extrem de variate, cu procese cognitive, capacități și deprinderi sociale divergente.

Dezvoltarea și abordarea unui singur stil de conducere poate fi disfuncțională într- o organizație, unde se solicită adesea înțelegerea expectațiilor și scopurilor grupului cu care se lucrează, complexitatea și dinamica situației organizaționale precum și schimbările care survin.

În contextele organizaționale în care nu apar schimbări majore, semnificative, comportamentul și stilul de conducere al liderului pot deveni stabile în timp.

Dezvoltarea capitalului uman și transformările la care au fost supuse organizațiile în ultimii ani, au determinat numeroase schimbări de paradigmă în ceea ce privește psihologia organizațională, reevaluarea resurselor umane și a managementului de personal, o nouă abordare asupra stilurilor de conducere și conceptului de conducere.

Interesul manifestat astăzi pentru cultul conducerii și a studierii persoanelor care

au aceste atribuții, se află în atenția psihologiei prezente, acolo unde asistăm la fenomenul de creștere a puterii organizaționale, a jocurilor de putere, a medierii conflictelor și politicilor de negociere, a organizațiilor de succes sau aflate în plin declin.

Toate aceste aspecte gravitează în jurul figurii liderului, cel care are puterea deciziei și viziunea acțiunii, cel care uneori adoptă un anumit stil de conducere, fiind influențat de context, situație, dispoziție sau personalitate.

Pe lângă vechile aplicații ale psihologiei în organizații precum selecția de personal cu testarea psihometrică, interviuri, probe de lucru sau training-ul de dezvoltare și pregătirea angajaților, evaluarea performanțelor acestora sau studiul accidentelor de muncă, stârnește noi subiecte interesante de cercetare științifică privind problematica conducerii, a stilurilor de conducere, a personalității liderului, a stilurilor manageriale centrate pe profit sau pe personal.

Diferitele stiluri de conducere precum și dimensiunile de personalitate care le recomandă adoptarea lor au fost puse în legătură și cu studierea principalelor tactici de influențare pe care le utilizează liderii în organizații.

Fie că se discută despre persuasiunea rațională, apelurile inspiraționale, consultarea, apelurile personale, schimbul, coaliția, legitimarea, presiunea, s-a concluzionat că aceste tipare influențează eficiența aplicării anumitor stiluri de conducere contextual și situațional în organizații.

În prezent adoptarea unui anumit stil de conducere este văzută drept expresia manifestării unui anumit tip de personalitate sau amalgam de trăsături în care este vitală alinierea intereselor personale la cele ale organizației pentru ca scopurile stabilite să fie atinse.

Stilul autocratic asigura o productivitate inalta, dar conducatorul trebuie sa fie permanent prezent in cadrul grupului, intrucat rezultatele muncii scad apreciabil in lipsa acestuia.

Stilul democratic este mai popular, mai agreat si mai consecvent din punct de vedere al productivitatii.

Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, generand ineficienta.

Influențele pe care exercitarea acestor stiluri le determină asupra comportamentelor individuale ale componentilor grupului condus și asupra climatului de muncă sunt diferite astfel:

– în grupurile asupra carora se exercita un stil autoritar se constată o atmosfera de ostilitate între membrii grupului, mergand pana la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimată doar prin prezența managerului grupului.

Se remarca tendințe accentuate de obediență, de aprobare fără rezerve a acțiunilor și deciziilor șefului. Când apar deficiențe, reproșurile și sancțiunile abundă, fapt ce tensionează atmosfera și produce leziuni în cadrul grupului.

– grupurile aflate sub incidența stilului democratic se caracterizează prin relații bune între manager și subordonați cât si între membrii grupului.

Există satisfacția muncii și dorința de a realiza obiectivele în conditii de calitate, predomina sentimentul comunitar, de apartenență la grup, iar unitatea grupului este puternica.

Deficiențele și dificultățile sunt depășite prin analize metodice, iar eficiența muncii grupului rămâne constantă chiar în lipsa managerului.

– grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine, acțiuni la întâmplare, insubordonare și indisciplină, absența coordonării și controlului, dezorganizare și ineficiență.

Bibliografie

1. Scott Thurm, "Theory & Practice: Teamwork Raises Everyone's Game -Having Employees Bond Benefits Companies More Than Promoting Stars", Wall Street Journal, November, 7, 2005, B8;

2. http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14

3. http://conspecte.com/Management/suportul-managementului-afacerilor.html

4. Dora Lau și Murnigham Keith J., "Demographic Diversity and Faultlines: The Compositional Dynamics of Organizational Lease Groups", Academy of Management Review, 23 (2),1998;

5. Wilson J.M, Wellings R.S., Byham C., George Jill, Leadership Trapeze: Strategies for Leadership in Team-Based Organizations, San Francisco: Jossey-Bass, 1994;

6. Shonk James H., Team-Based Organization, Homewood IL: Business One Irwin, 1992;

7. Owens Thomas, "Business Teams", Small Business Report, January, 1989;

8. Koehler J., "Effective Team Management", Personnel Administrator, 29 (June), 1984;