Implicațiile Stilului de Conducere In Performantele Angajatilor

Universitatea ,,Lucian Blaga’’ Sibiu

Facultatea de Științe – Specializarea Psihologie

Lucrare de diplomă

Implicațiile stilului de conducere

în performanța angajaților

Coordonatori științifici:

Absolventă:

Sibiu, 2006

CUPRINS

Rezumat 4

Abstract 5

Lista cu tabele și figuri 6

Introducere 7

Capitolul 1: Cadrul teoretic al problemei studiate 9

Instituțiile publice 9

Funcția publică 10

Conducerea și stilul de conducere 11

1.3.1. Delimitări conceptuale 11

1.3.2. Accepțiunea psihoorganizațională a conducerii 12

1.3.3. Teorii ale conducerii 14

1.3.4. Modelul conducerii ca funcție a persoanei 19

1.3.5. Tipologiile stilurilor de conducere 22

1.3.6. Criterii pentru evaluarea eficienței stilurilor de conducere 26

Evaluarea performanțelor 28

1.4.1. Definirea evaluării performanțelor 28

1.4.2. Rolul evaluării performanțelor 29

1.4.3. Modele de evaluare a performanțelor 31

1.4.4. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor 34

1.4.5. Feedback-ul 360˚ în organizații 36

Capitolul 2: Metodologia cercetării 40

2.1. Tema, obiective, ipoteze 40

2.2. Participanți 40

2.3. Instrumente folosite 41

2.3.1. Studiul documentelor de evidență 41

2.3.2. Ancheta pe bază de chestionar 42

2.3.3. Evaluarea cu surse multiple (feedback 360˚) 43

2.3.4. Inventarul Psihologic California (CPI) 44

Capitolul 3: Rezultatele cercetării 46

3.1. Prezentarea datelor obținute 46

3.1.1. Prezentarea datelor obținute la Evaluarea Checkpoint 46

3.1.2. Prezentarea datelor obținute la ancheta pe bază de chestionar 49

3.1.3. Prezentarea datelor obținute la Inventarul de Personalitate California (CPI) 51

3.1.4. Prezentarea datelor obținute din analiza rapoartelor de evaluare 54

3.2. Analiza și interpretarea datelor obținute 54

3.2.1. Interpretarea datelor obținute la Evaluarea Checkpoint 54

3.2.2. Interpretarea datelor obținute la ancheta pe bază de chestionar 58

3.2.3. Interpretarea datelor obținute la Inventarul de Personalitate California (CPI) 60

3.2.4. Analiza datelor obținute din rapoartele de evaluare 61

Capitolul 4: Concluziile cercetării 63

4.1. Implicații de ordin practic în motivarea angajaților 65

Bibliografie 67

Tabel cu referințele citate 69

Anexe 70

REZUMAT

Lucrarea de față a urmărit identificarea caracteristicilor personale ale liderului din instituțiile publice care contribuie la conturarea stilului de conducere și implicațiile acestui stil de conducere în performanța angajaților.

Pe baza acestor obiective, am elaborat ipotezele de lucru care au ghidat cercetarea:

liderul cu bună capacitate de organizare conduce un grup cu un grad înalt de performanță;

gradul înalt de adaptabilitate al liderului duce la soluționarea rapidă a situațiilor problematice în colectivul de muncă din subordine;

puterea de motivare în muncă a liderului crește performanța angajaților;

abilitatea de lucru cu oamenii dezvoltă ambianța favorabilă creșterii performanței angajaților.

Acest studiu s-a desfășurat într-o instituție de administrație publică locală, primărie. Participanții la acest studiu au fost viceprimarul, ca și lider, și șefii departamentelor din subordinea sa directă.

Pentru identificarea caracteristicilor liderului, a trăsăturilor de personalitate, abilităților și competențelor de care dă dovadă în ceea ce privește postul ocupat, am folosit ca instrumente sistemul de feedback 360˚, Evaluarea Checkpoint și Inventarul Psihologic California. Pentru diagnoza stilului de conducere am utilizat ancheta pe bază de chestionar. Aceasta permite identificarea orientării spre sarcină sau spre problemele umane a stilului de conducere practicat de viceprimar. Informațiile privind performanța angajaților au fost furnizate de rapoartele de evaluare a performanțelor pentru funcționarii publici.

Studiile și lucrările de specialitate evidențiază importanța conducerii și a stilului de conducere pentru performanța angajaților.

Analiza și interpretarea datelor obținute au evidențiat faptul că există anumite abilități si calități asociate viceprimarului, dintre cele considerate importante pentru un stil de conducere eficient: capacitate de organizare, abilități de comunicare, sociabilitate, potențial intelectual și cognitiv, abilități de lucru cu oamenii. Prin raportare la performanțele ridicate ale angajaților, s-a considerat că viceprimarul practică un stil de conducere eficient pentru instituția publică respectivă.

ABSTRACT

This present work deal with identifying the personal characteristics of the leader from the public institutions who contribute at the realization of a leadership style and the consequences of this style upon the performance of the employees.

Having as foundation these objectives I elaborated the work hypotheses who leaded this research in this way:

The leader with a good organizing capacity will lead a group with high level performances.

The capacity of motivation in the work of the leader will grow the performance of the employees.

This study took place in an institution of local public administration, a town-hall. The subjects of this study were the vice-mayor, as a leader, and the coordinators of the departments under his direct leadership.

In order to identify the characteristics of the leader, the feature of the personality, ambitions and competency he is able to display in his job, I used as instruments the system of feedback 3600, the Evaluation Checkpoint and the California Psychological Inventory. Also, in order to diagnosis the style of leadership I used the questionnaire. This allow us to identify the orientation of the vice-mayor concerning his style of leadership – if is toward the job or the human problems. The information concerning the performances of the employees were given by the evaluation reports of the performances for the office workers.

The studies and theories linked with this subject emphasize the importance of leadership and the style of leadership for the performances of the employees.

The analyze and the interpretation of the results emphasized the fact that there are certain abilities and qualities associated to the vise-mayor, from among the ones considered important for an efficient leadership style: organizing capacity, communication abilities, intellectual and cognitive potential, abilities to work with people. By taking into account the high performances of the employees it was considered that the vise-mayor practice an efficient leadership style for the respective public institution.

LISTA CU TABELE ȘI FIGURI

INTRODUCERE

Orice organizație urmărește să atingă succesul în domeniul de activitate în care se încadrează. Calitatea exercitării funcției de conducere de către managerii de la orice nivel ierarhic este o măsură importantă a succesului în afaceri. Dacă managerii din organizațiile private au în vedere, în primul rând, profitul, scopul managementului public este satisfacerea interesului general. (Marinescu, P., găsit la: http//:www.unibuc.ro/eBooks/StiințeADM/marinescu/htm, 27 aprilie, 2006 )

Se apreciază că miza sau măsura calității exercitării funcției de conducere rezidă în a determina acțiuni comune și eficiente ale angajaților în sensul obiectivelor organizației, adică atingerea unor performanțe ridicate din partea angajaților. Teoriile organizaționale ale conducerii promovează ideea că liderul obține acest rezultat de la oamenii săi motivând, influențând, inspirând, furnizând un obiectiv, propunând o viziune, dând astfel sens acțiunii angajaților.(Zaborilă, 2004)

Există în literatura de specialitate o serie de opinii asupra cunoștințelor, calităților și aptitudinilor de care trebuie să dispună managerii.

Eugen Lewis (1984) a ajuns la concluzia că există anumite trăsături comune cu privire la comportamentul de conducere: tendința de a înțelege organizațiile ca instrument pentru atingerea propriilor scopuri, abilitatea de a crea impresia că ei dețin atât cunoașterea , cât și capacitatea de a realiza lucruri monumentale, tendința de a extinde granițele proprii ale organizațiilor pentru a putea controla din ce în ce mai multe domenii de interes. D. Rossenbloom (1986) consideră că, într-adevăr, dincolo de teoria trăsăturilor de personalitate există anumite calități ale conducătorului eficient: credința în posibilitatea succesului, capacitatea de comunicare, empatia, energia și judecata rațională. (Cârciumaru, 2001)

Floyd Mann și apoi Robert I. Katz au identificat trei dimensiuni necesare comportamentului de conducere. Acestea sunt: calitățile tehnice sau deprinderile tehnice, ce reprezintă abilități de a folosi proceduri tehnice sau cunoștințe specifice domeniului de specialitate. De astfel de cunoștințe trebuie să dispună managerii din toate domeniile; calitățile umane sau deprinderi ale relațiilor umane: constau în abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i înțelege, a reuși să-i motiveze în vederea participării la realizarea obiectivelor firmei, cunoașterea principiilor comportamentului uman; calitățile conceptuale sau deprinderile administrative reprezintă abilitatea de a coordona și de a integra toate interesele și activitățile din cadrul organizației, capacitatea de a acționa în concordanță cu obiectivele generale ale organizației și nu doar cu cele ale grupului condus. Combinarea optimă a celor trei tipuri de deprinderi va depinde de situație. Calitățile și cunoștințele tehnice sunt mult mai importante la nivelul inferior al managementului organizației, iar cele conceptuale la nivel superior. Calitățile umane sunt importante în aceeași măsură la toate nivelurile managementului organizației.

Cu toate că se poate discuta despre competențe manageriale generice (există o serie de lucrări care discută acest subiect), profilul competențelor pe care un individ le posedă poate varia considerabil de la un individ la altul, de la organizație la organizație, de la un domeniu de activitate la altul.

Specificitatea instituțiilor publice în general, și a primăriei în special, față de alte tipuri de organizații m-a motivat să realizez acest studiu.

Atenția, în studiul de față, este direcționată asupra unui segment din personalul unei instituții publice (primărie) : viceprimar și subordonații săi direcți.

Scopul acestei lucrări este evidențierea caracteristicilor personale care conturează un stil de conducere eficient în ceea ce privește performanța angajaților în instituția publică.

CAPITOLUL 1

Cadrul teoretic al problemei studiate

1.1. Instituțiile publice

Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituțiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de azi, reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face fața provocărilor modernității (numărul mare al populației, diversitatea și complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute). Ceea ce face din instituțiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor rațional, observa Max Weber, manifestat în cele patru dimensiuni principale ale acestora:

pot manevra un număr mare de sarcini ;

pun accent pe cuantificare ;

operează într-un mod previzibil, standardizat ;

pun accent pe controlul asupra celor angrenați în sistemul instituțiilor. (Marinescu, P., găsit la: http//:www.unibuc.ro/eBooks/StiințeADM/marinescu/htm, 27 aprilie, 2006 )

Intr-un stat democratic, ele au următoarele funcții :

pregătirea și adoptarea de acte normative ;

punerea în executare a legilor ;

supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic.

O instituție publică ,,vinde” bunuri și servicii care asigură facilități precum: servicii de telecomunicații, electricitate, aprovizionarea cu gaze și apă, transport (căi ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bănci, companii de asigurare).

Obiectivul unei instituții publice este servirea interesului public. Sunt situații în care inițiativa particulară nu poate acoperi cerințele societății și de aceea sunt necesare instituții specifice.

Caracteristicile serviciilor publice sunt :

satisfac o nevoie socială;

se creează prin decizie administrativă de management;

regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;

se realizează prin stabilimente publice.

Succesul instituțiilor publice depinde și de modul în care guvernele vor găsi mecanismele de motivare și control adecvate fără a implementa proceduri rigide la nivelul fiecărei entități publice.

Instituțiile publice au în vedere în prezent :

recrutarea după merit ;

realizarea unei unități interne ;

recrutarea independentă, fără control guvernamental ;

reglementări care descurajează recrutarea ,,străinilor” în poziții superioare;

proiecte legislative împotriva concedierilor arbitrare;

structura ierarhică a posturilor;

un sistem stabil de ordonare salarială;

promovarea în funcție de eficiență ;

asigurarea pensiilor.

1.2. Funcția publică

Statutul funcționarilor publici reprezintă legea cadru a funcției publice în România. Această lege se înscrie pe linia tradiției din perioada interbelică a României, justificându-se și cu argumente de drept comparat.

Dacă prin Statut al funcționarilor publici înțelegem ansamblul de reguli referitoare la situația funcționarilor, prin funcție publică înțelegem situația juridică a persoanei fizice investită legal cu atribuții în realizarea competenței unei autorități publice (ansamblul drepturilor și obligațiilor care formează conținutul juridic dintre persoana fizică investită și organul de stat care a investit-o în funcția publică). Toate aceste drepturi și obligații sunt create și organizate în vederea realizării puterii publice.

Trăsăturile funcției publice sunt:

drepturile și obligațiile funcționarilor publici sunt stabilite pe cale unilaterală de către organele statale prin norme juridice;

drepturile și obligațiile prevăzute în statut – ca atribuții ale funcției de stat – sunt exercitate în vederea realizării puterii publice ;

continuitatea exercitării acestei funcții ;

cel investit cu o funcție publică se află într-un raport de subordonare față de cel care l-a investit cu această funcție ;

cel investit cu o funcție publică se află într-un raport de autoritate față de terți.

1.3. Conducerea și stilul de conducere

1.3.1. Delimitări conceptuale

Noțiunea de conducere (Zlate, 2004) este polisemică, aceasta datorită, pe de o parte complexității ei intrinsece, iar pe de altă parte, faptului că a constituit obiectul de cercetare și investigare pentru mai multe științe. În aceste condiții este aproape firesc ca accepțiunile acordate unor termeni, atât în ceea ce privește conținutul, cât și sfera lor să fie extrem de numeroase, așa încât realizarea unei imagini unitare devine dificilă.

Primele studii psihologice asupra conducerii au fost efectuate în 1904 de către L. M. Terman. Apoi, într-un interval destul de îndelungat (1904-1927), apar studii disparate, consacrate uneia sau alteia dintre problemele presupuse de conducere. Din 1927 apar din ce în ce mai multe lucrări, articole și studii privind această temă. Înmulțirea numărului de lucrări aduce și o înmulțire a concepțiilor, a punctelor de vedere adoptate și promovate. Studiile introduc curând termenii de leader, leadership si headship, primul desemnând persoana conducătorului, iar ultimul însăși activitatea de conducere.

Deși nu reușește să surprindă întregul tablou, definiția tradițională, în care conducerea apare ca influența interpersonală orientată către atingerea obiectivului sau obiectivelor (organizaționale), reprezintă accepțiunea general acceptată a conducerii (Zaborilă, 2004). Ea are meritul de a sublinia importanța factorului uman antrenat în dinamica acestui fenomen.

,,Definițiile conducerii variază în funcție de accentul pus pe abilitățile conducătorului, trăsăturile de personalitate, relațiile de influență, orientarea cognitivă versus orientarea emoțională, orientarea individuală versus orientarea de grup, accentul pus pe Ego versus accentul pus pe interesele colective. De asemenea, definițiile variază prin modul în care sunt, după natura lor, descriptive sau normative și prin accentul relativ pus pe stilurile comportamentale.’’ (Den Hartog, Koopman, 2001).

Noțiunea de leadership a intrigat de mult timp pe observatorii comportamentului uman. Probabil din momentul în care primul om al cavernelor a spus celorlalți ,, Nu este bine cum facem. Haideți să ne organizăm ’’ , oamenii tot încearcă să înțeleagă procesul de leadership. Pare să fie o componentă fundamentală a vieții în grup, o condiție necesară pentru coordonarea membrilor grupului în vederea urmăririi unor scopuri comune. Într-adevăr, noțiunea de leadership pare a fi una dintre puținele universalii ale comportamentului uman. Există și dovezi antropologice care indică faptul că ,,nu se cunosc societăți fără leadership în cel puțin unele aspecte ale vieții sociale’’. (Forsyth, 2001)

În limba română, termenul de leadership, cât și cel de management, nu pot fi traduși altfel decât prin conducere. Diferențierea dintre cei doi termeni a fost făcută încă din 1954 de către Drucker, în lucrarea sa ,,The Practice of Management’’, unde afirma că managementul înseamnă să faci lucrurile cum trebuie, pe când conducerea înseamnă a face ceea ce trebuie.

S. Covey (1990) afirma: ,,managementul este eficiența în ascensiunea pe scara succesului; conducerea stabilește dacă scara este așezată pe peretele potrivit.’’ (Covey, 1990, cit in Vlăsceanu, 2003)

În multe situații, termenii de management și conducere sunt folosiți cu aceeași semnificație, ceea ce implică o suprapunere a conotațiilor afișate fiecăruia.

În ceea ce privește stilul de conducere, autorii din domeniu au avut atitudini diferite față de această noțiune. Unii preferă descrierea comportamentelor implicate în stilul de conducere, clasificarea lor, evidențierea problematicii stilurilor, dar evită definirea sau măcar caracterizarea noțiunii.

Sîntion dă acestei noțiuni următoarea definiție: ,,stilul de conducere este maniera în care sunt îndeplinite funcțiile conducerii, modalitatea tipică de comportament al liderului față de membrii grupului.’’ (Sîntion, 2000)

Mielu Zlate consideră că definirea cea mai productivă a stilului de conducere se poate face dintr-o perspectivă psihosocială: ,,modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător.’’ (Zlate, 2004)

1.3.2. Accepțiunea psihoorganizațională a conducerii

Dacă, din perspectiva psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial și este încadrată în sfera mai largă a fenomenului de influență socială, psihologia organizațională lărgește sfera noțiunii de conducere, interpretând totodată în conținutul ei elemente foarte diverse. (Zlate, 2004)

Douglas McGregor considera conducerea ca fiind o formă dinamică de comportament care implică intrarea în acțiune a patru variabile de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile și alte caracteristici personale ale subordonaților; natura organizației, scopul, structura pe care organizația le realizează; mediul social, economic și politic. (după Zlate, 2004). Astfel, în viziunea lui McGregor, conducerea este nu un simplu comportament individual al liderului, ci un complex de relații între variabile diferite ca natură și structură: obiective și subiective; psihoindividuale, dar și psihosociale si psihoorganizaționle.

Mihaela Vlăsceanu (1993), prin definiția dată conducerii, aduce o serie de noi precizări menite a contura mai bine accepțiunea psihoorganizațională a acestei noțiuni: ,,un proces dinamic de organizare și coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp și într-un context organizațional specific, a altor grupuri de membri ai organizației, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice’’. Această definiție are câteva implicații importante:

conducerea nu este limitată în mod necesar la o persoană;

conducerea reprezintă un proces dinamic influențat de o multitudine de factori: climat organizațional, caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmează să realizeze sarcinile, schimbări ce pot interveni în modul de realizare a sarcinilor;

dinamismul procesului de conducere are în vedere și faptul că sarcina conducerii este aceea de a transforma potențialul în realitate;

accentuarea factorului uman.

O definiție similară este dată de G. A. Cole (1997): ,,conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care o persoană reușește să-i determine, prin influență, pe ceilalți membri ai grupului, să se angajeze de bună voie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-un context organizațional particular’’.

Alți autori particularizează foarte mult componentele intrinsece. În viziunea lui Yukl(1998), conducerea desemnează procesele de influențare care afectează interpretarea evenimentelor de către angajați, alegerea obiectivelor grupului sau organizației, organizarea activității de muncă în vederea atingerii obiectivelor, motivarea angajaților pentru realizarea scopurilor, menținerea unor relații de cooperare și a spiritului de echipă, ca și afișarea de suport, de cooperare pentru oamenii din sfera grupului sau organizației. Yukl definește conducerea menționând și funcțiile acesteia, dar și întinderea acestui fenomen în afara granițelor organizației.

În opinia lui Mielu Zlate(2004), accepțiunea psihoorganizațională a noțiunii de conducere se individualizează prin două caracteristici esențiale.

În primul rând, conducerea este sau ar trebui să fie concepută ca un continuum cu doi poli:

schimbare, progres, inovare – imobilă, staționară, reproductivă;

anticipare a ceea ce urmează a se întâmpla – adaptare pasivă la ceea ce s-a întâmplat deja;

orientare spre cauze – orientare spre simptome (efecte);

dominată de activism și inițiativă – dominată de inerție și inflexibilitate;

axată pe responsabilizarea membrilor – axată pe constrângerea comportamentului membrilor;

proactivă – reactivă;

Conducerea organizațională, în funcție de timp, de diferite contexte organizaționale și de o multitudine de variabile, se află în oricare dintre punctele continuumului sau se deplasează de la un punct la altul.

În al doilea rând, accepțiunea psihoorganizațională a noțiunii de conducere are în vedere nu conducerea în general, nu orice fel sau tip de conducere, ci numai conducerea eficientă, adică acea conducere care este bine adaptată la cerințele epocii contemporane.

1.3.3. Teorii ale conducerii

Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase si variate. Dacă în lucrările mai vechi de psihologie organizațională nu apare intenția de a le ordona și sistematiza după criterii ferme, cu timpul se semnalează tot mai multe încercări de clasificare a teoriilor conducerii.

Încercarea lui Yago (1994) de clasificare a teoriilor conducerii oferă o viziune coerentă din punct de vedere problematic, dar nu ține cont de criteriul istoric. El pornește de la premisa potrivit căreia conducerea este atât proces, cât și proprietate și stabilește patru criterii(universalitate versus contingențe; trăsături versus comportamente), din combinarea cărora rezultă patru tipuri de teorii.

Den Hartog și Koopman (2001), ținând cont de criteriul istoric, împart teoriile conducerii în patru categorii distincte: teoriile personologice, teoriile comportamentiste și ale stilului, teoriile contingenței, teoriile noii ,,conduceri’’.

Aceste două modalități au atât avantaje cât și dezavantaje: prima oferă o viziune coerentă din punct de vedere problematic, dar poate crea confuzie prin ignorarea criteriului istoric; a doua modalitate surprinde evoluția istorică a teoriilor conducerii, dar este nevoită să revină asupra unei serii de idei, să le reia, deoarece acestea nu au apărut într-o succesiune logică.

În viziunea lui Mielu Zlate(2004), îmbinarea flexibilă a celor două criterii, cu o ușoară predominanță a criteriului logicii științei ar putea constitui o modalitate de sistematizare a teoriilor conducerii.(anexa 1)

►O categorie a teoriilor existente asupra conducerii este reprezentată de teoriile personologice. În perspectiva acestor teorii, conducătorii se nasc, nu devin, iar conducerea se bazează pe o serie de însușiri sau trăsături de personalitate înnăscute, care îi diferențiază pe lideri de nonlideri, mai ales de subordonați.

Teoriile personologice sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenție selecției liderilor, descoperirii persoanelor care dețin deja însușirile și trăsăturile asociate cu succesul sau eficiența activităților desfășurate și nu formării liderilor.

Această abordare de conținut este centrată pe ceea ce este un lider eficient, și nu pe cum se conduce eficient.(Zaborilă, 2004)

Una din teoriile reprezentative ale acestei categorii este teoria conducerii carismatice, cunoscută și sub denumirea de teoria eroilor sau a marilor personalități. Aptitudinile sunt socotite ca un ,,dat’’, ,,o forță’’ a individului cu care acesta se naște, deci ele sunt interpretate ca fiind de natură ereditară și transmisibilă genetic. Francis Golton, prin lucrarea lui, ,,Hereditary Genius’’ (1869) are o contribuție deosebită la conturarea și generalizarea acestei opinii. În această accepție, conducerea este socotită o funcție a persoanei înzestrate încă de la naștere cu o serie de aptitudini sau particularități psihologice care asigură succesul în conducerea și dirijarea oamenilor.

Termenul de carismă provine din limba greacă (khárisma) și semnifică harul sau datul excepțional cu care este înzestrată o persoană. Max Weber a fost primul care a introdus termenul de carismatic, echivalent cu cel de har.(Weber, 1965, după Zlate, 2004)

O altă teorie personologică este teoria trăsăturilor. Se consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături de personalitate proprii, specifice celui care conduce; astfel, conducătorul apare ca fiind o persoană ce dispune de o trăsătură sau un ansamblu de trăsături personale care îi asigură autoritatea și succesul în activitatea desfășurată.

Studiile și cercetările pe această tematică sunt extrem de numeroase. În majoritatea acestor lucrări, care aveau ca subiecți persoane ce puteau fi considerate conducători, au fost supuși investigației factori fizici și constituționali, factori psihologici, factori psihosociali, factori sociologici.

Cu toate că această teorie a trăsăturilor are limitele sale, ignorarea mediului social în activitatea conducerii fiind cea mai importantă, ar fi o eroare să se facă abstracție de persoană și de trăsăturile ei în activitatea de conducere.

►Teoriile comportamentiste s-au dezvoltat ca și o alternativă la teoriile personologice, rămânând centrate pe persoană, dar schimbând unghiul de vedere al investigării acesteia.

,,Spre deosebire de abordările centrate pe trăsături, care încearcă să răspundă la întrebarea <Cine este un lider eficient?>, studiile focalizate pe comportament încearcă să ofere răspuns pentru problema <Ce fac liderii eficienți?>’’.(Zaborilă, 2004)

Studii influente în acest domeniu au fost realizate în Statele Unite ale Americii: ,,Studiile Universității Ohio’’ și ,,Studiile Universității Michigan’’.

Teoria celor două dimensiuni comportamentale a fost elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio. Cercetătorii au aplicat o serie de scale prin intermediul cărora subordonații își descriau șefii; prin analiză factorială au descoperit două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere: considerație (comportamentele conducătorului care afectează relațiile interpersonale, măsura în care liderul stabilește relații de încredere și respect cu membrii grupului) și structură (comportamentele care influențează sarcinile formale).

Teoria continuumului comportamental își are originea într-o serie de investigări efectuate de Rensis Likert începând de prin 1947 și expuse într-o manieră sistematică în lucrarea ,,New Patterns of Management’’, apărută în 1961. (Zlate, 2004) Likert a fost interesat de studiul comportamentelor conducătorilor grupurilor înalt productive și ai grupurilor slab productive.

Studiile efectuate la Universitatea Michigan au clasificat liderii în două categorii, în funcție de accentul pe care aceștia îl plasează pe producție sau pe angajați, concepând cele două dimensiuni ale unui continuum. Această concepție implică faptul că un lider nu poate combina ambele orientări în stilul de conducere, ci poate fi orientat predominant într-o direcție sau alta de acțiune. (Zaborilă, 2004)

Liderii centrați pe producție stabilesc standarde înalte de performanță și au grijă ca ele să fie atinse, organizează sarcinile cu atenție și indică modelele de lucru, monitorizând îndeaproape activitatea membrilor echipei.

Liderii centrați pe oameni încurajează participarea angajaților în stabilirea obiectivelor și la alte decizii de grup, consolidând încrederea și respectul reciproc.

Concluzia Studiilor realizate la Universitatea Michigan a fost aceea că liderii centrați pe oameni au rezultate mai bune.

►Teoriile situaționale primare sunt specifice perioadei anilor ’40 și au apărut ca o reacție contra teoriilor trăsăturilor personologice, care se centrau exclusiv pe trăsăturile de personalitate ale liderului. Astfel, este acordată o importanță mare nu atât individului, cât situației în care el acționează și mai ales particularităților ei.

E. S. Bogardus a atras în mod direct atenția asupra necesității interpretării conducerii ca pe o funcție a situației sociale: ,,un șef este o persoană care controlează câteva tipuri de situații sociale’’ sau ,,pentru a învăța cum să conduci trebuie să analizezi situațiile și să elaborezi tehnicile de control apropiate’’. (Bogardus, 1963, cit in Zlate, 2004)

Esența acestor teorii este următoarea: conducătorul este expresia grupului pe care îl conduce, a situației în care acesta se află.

►Teoriile contingenței au fost formulate în decursul anilor ’60, scopul lor fiind acela de a corela teoriile opuse până atunci: cele personologice și cele situaționale. Aceste teorii încearcă să realizeze dezideratul empiric al potrivirii dintre persoană și situație.

În viziunea lui Mielu Zlate, teoriile contingenței pornesc de la următoarele idei generale:

conceperea și interpretarea conducerii într-o manieră nouă, complexă: conducerea trebuie văzută ca o activitate care este atât în funcție de om, cât și de loc.

accentuarea relației dintre persoană și situație, dintre trăsăturile și comportamentele conducătorului și particularitățile situației, mai mult, asigurarea potrivirii dintre comportamentele liderului și particularitățile situației.

lărgirea numărului variabilelor implicate în desfășurarea conducerii eficiente (pe lângă lider și situație trebuie ținut cont și de subordonați cu atributele acestora).

Teoria favorabilității situațiilor de conducere a fost formulată de F. E. Fiedler, el fiind cel care a utilizat pentru prima dată termenul de contingență.

În viziunea lui Fiedler, eficiența conducerii este contingentă cu combinația a doi factori: pe de o parte, personalitatea conducătorului, iar pe de altă parte, variabilele situaționale. În ceea ce privește personalitatea conducătorului, Fiedler consideră că există două categorii de lideri: unii centrați pe relații, alții pe sarcina de muncă. În ceea ce privește variabilele situaționale, acestea sunt împărțite în favorabile și nefavorabile în raport cu conducătorul.

Fiedler consideră că sunt trei factori în funcție de care o situație este favorabilă sau nefavorabilă: relațiile dintre șefi și subordonați, structura sarcinii, puterea poziției conducătorului. Combinând toate aceste variabile situaționale, Fiedler a obținut opt situații tipice de conducere.(anexa 2)

Corelând variabilele de personalitate (stilurile de conducere) cu variabilele situaționale, Fiedler concluzionează: nu există conducători buni sau slabi, dimpotrivă, un conducător eficient într-o situație poate fi ineficient în alta.

Teoria lui Fiedler, apreciată de mulți autori, dar și controversată, are marele merit de a introduce mai direct variabilele organizaționale în studiul conducerii.

Teoria maturității subordonaților a fost formulată de P. Hersey si K. H. Blanchard în 1969 și este foarte asemănătoare cu teoria lui Fiedler.

În timp ce la Fiedler variabilele situaționale (contingente) erau reprezentate de relațiile șefilor cu subordonații, structura sarcinii și poziția liderului , în teoria elaborată de Hersey și Blanchard acestea sunt reprezentate de maturitatea subordonaților. Acest termen se referă la natura grupului subordonat, adică la măsura în care grupul dispune de capacitatea instrumentală și de predispoziția psihologică de a duce la bun sfârșit o sarcină specifică. Maturitatea subordonaților este variabila pe care liderii încearcă să o influențeze, de aceea comportamentele și stilurile lor de conducere trebuie să fie adaptate ei.

►Teoriile cognitive, în viziunea lui Mielu Zlate, reprezintă o categorie de sine stătătoare, chiar dacă unii autori (Gordon, 1987; Mullins, 1993) le încadrează în categoria teoriilor situaționale, iar alții le consideră teorii de compromis, între cele personologice și cele comportamentiste.

Cu toate că aceste teorii recunosc dependența conducerii eficiente de anumiți factori (stilul decizional al liderului, capacitatea acestuia de a stabili scopuri pentru subordonați etc.), în prim plan amplasează activitatea cognitivă a liderilor, care îi ajută pe aceștia în finalizarea activității lor. Liderul apare ca procesor de informații, de felul concret în care informația va fi procesată depinzând eficiența activității sale. Teoriile cognitive consideră activitatea de procesare a informației variabila contigentă, de care depinde eficiența conducerii.

Cele mai semnificative teorii cognitive au fost: teoria normativă a luării deciziei, elaborată de Vroom și Yetton în 1973, teoria atribuirii, formulată de Green și Mitchell în 1979.

►Teoria conducerii tranzacționale exprimă poate cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Printre autorii care au contribuit la formularea acestei teorii sunt: Hollander (1978); Burns (1978); Bass (1978); House et al.(1988); Steers (1991).

Mielu Zlate sistematizează principalele idei ale acestei teorii:

în conducerea tranzacțională, liderul oferă ceva și primește la rândul său ceva (de exemplu, liderul oferă produse valorizate și obține din partea subordonaților comportamentele așteptate);

trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este recompensarea, răsplătirea comportamentului;

profitul obținut și de o parte și de alta a tranzacției este condiția principală a menținerii și perfectării relației respective;

tranzacția dintre lider și subordonați are la bază un contract psihologic, și nu unul formal, oficial. (Zlate, 2004)

Deși teoria conducerii tranzacționale explică mai bine natura psihosocială a conducerii, ea este restricționată în plan aplicativ de particularitățile organizațiilor.

Modelul conducerii ca funcție a persoanei

Teoriile elaborate de-a lungul timpului asupra conducerii, așa cum am menționat și în capitolul anterior, au fost distincte și extrem de numeroase. Cu toate acestea, Mielu Zlate(2004), reușește să surprindă și elemente comune ale acestora, ceea ce permite asocierea sau gruparea lor. Sintetizarea unor adevărate modele ale conducerii a avut la bază această posibilitate de grupare a teoriilor. Cele trei modele care se desprind cu pregnanță sunt: modelul conducerii ca funcție a persoanei, modelul conducerii ca funcție a situației și modelul conducerii ca relație dintre persoană și situație.

Ideea fundamentală a modelului conducerii ca funcție a persoanei este că în centrul activității de conducere este amplasată persoana care este făcută răspunzătoare de tot ce se întâmplă în actele de conducere. Acest model este ilustrat de teoriile personologice, de cele comportamentiste și de cele cognitive. Omul este purtătorul trăsăturilor de personalitate, indiferent dacă acestea sunt înnăscute sau dobândite; el este inițiatorul diferitelor comportamente, tot el este cel care desfășoară procese cognitive complicate. Așa cum concluzionează Mielu Zlate(2004), din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului și numai al lui.

Ticu Constantin (2004) face referire la câteva studii realizate pentru identificarea trăsăturilor liderilor. Metodologia pentru identificarea tipului de lider a fost pentru prima dată verificată pe o scară foarte mare în timpul celor două războaie mondiale. Caracteristicile liderilor, pe lângă faptul că au fost identificate prin testări psihologice, au fost studiate și prin raportare la comportamentele în situații de grup, observate direct, și prin urmărirea evoluției acestor subiecți pe termen lung.

Caracteristicile analizate au fost clasificate în șase grupe (Stogdill, 1974, după Constantin, 2004). S-a încercat stabilirea unor relații între rolul de lider și prezența acestor caracteristici:

caracteristici fizice: vârsta, talia, greutatea, aparența fizică;

caracteristici sociale: educație, poziție socială;

inteligența;

caracteristici de personalitate: încredere în sine, spirit activ, integritate caracterială;

caracteristici legate de sarcină: motivația, nevoia de realizare, responsabilitate;

abilități sociale și interpersonale: implicarea în activități, stabilirea de relații sociale, cooperativitate.

Aceste studii au fost în parte acceptate de analiștii domeniului, în parte respinse sau contestate de unii dintre aceștia.

Anton Tabachiu(1997) face referire la câteva aspecte psihologice ale stilurilor de muncă managerială pe care le denumește ,,stilistică managerială’’. Stilistica managerială se manifestă, în mod pregnant, în exercitarea atribuțiilor și în comportamentul managerului față de oamenii din subordine. Tabachiu este de părere că nu poate exista o discrepanță între stilul managerial și comportament, adică, de exemplu, un manager să se manifeste dur, distant, să se adreseze cu un ton ridicat și totuși să aibă un stil de conducere democrat.

,,Legătura foarte strânsă între stilistica managerială și comportament denotă că într-o măsură apreciabilă, stilul managerial este influențat de particularitățile temperamentale care se exprimă în comportamentul omului. Mai exact, comportamentul persoanei, fiind influențat de temperamentul ei, îngăduie cu greu un stil managerial care să contrazică particularitățile temperamentale exprimate.’’ (Tabachiu, 1997)

Spre deosebire însă de temperament, care are un mare grad de inerție, stilul managerial se dobândește în dezvoltarea ontogenetică a persoanei prin educație și autoeducație, este mediat de gradul de cultură și influențat de mediul social ambiant. Deci, ca elemente constitutive ale stilului managerial putem reține trei factori: constituționali, educaționali și situaționali.

Factorul constituțional, ereditar, este concretizat, în principal, în rezerva de energie a organismului care condiționează puterea de muncă, precum și în particularitățile temperamentale care ,,colorează’’ comportamentul. Factorul educațional, exercitat de familie și societate, se suprapune factorului constituțional, modelându-l. Al treilea factor este cel situațional, înțeles în două accepțiuni: ca situații concrete, pe care managerul trebuie să le rezolve și ca poziție ocupată în ierarhia managerială, care îi impune adesea modalități de acțiune.

În ceea ce privește caracteristicile psihologice (una dintre categoriile de factori care determină practicarea unui stil de conducere), Tabachiu A. și Moraru I., folosindu-se de rezultatele studiilor și cercetărilor efectuate, au ajuns la concluzia că există o serie de calități cu implicații deosebite în actul de conducere. (Tabachiu, Moraru, 1997):

una dintre acestea este inteligența, o aptitudine generală și complexă, care potențează întreaga activitate a omului. Procesul managerial este unul complex, prezintă numeroase fațete, uneori cu totul neașteptate, o multitudine de probleme cu caracter inedit ce trebuie rezolvate de către manageri. Cercetările experimentale din domeniu au relevat importanța acestei aptitudini în actul managerial;

o altă calitate psihologică este flexibilitatea gândirii, care permite omului să abandoneze, cu relativă ușurință, sisteme învechite de gândire și acțiune, să găsească soluții noi pentru rezolvarea anumitor probleme, să fie receptiv la sugestiile altor persoane; nu trebuie confundată cu versatilitatea comportamentală, adică ușurința de care dau dovadă unele persoane pentru a se adapta situațiilor în scopul depășirii pe moment a unor dificultăți sau obstacole;

capacitatea creatoare, ca fiind rezultanta mai multor calități mentale și caracterologice: inteligență, flexibilitate a gândirii, imaginație, motivație, coordonare ideatică, structuri algoritmice și euristice;

motivația, ca factor intern și dinamizator al personalității sub forma aptitudinilor de conducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare și control); temperamentul; trăsături de caracter;

Ca și calități psihosociale, cei doi autori evidențiază două elemente:

sociabilitatea, ca variabilă individuală care constă în capacitatea de a stabili relații cu alte persoane; este determinată de particularitățile temperamentale, educație, cultură, experiență de viață; joacă un rol deosebit în raporturile dintre manager și subalternii săi;

comportamentul, înțeles ca o atitudine complexă, care se referă la ținuta managerului, limbajul folosit, regulile de politețe practicate, etc.

Cu toate că trăsăturile persoanei, liderului, reprezintă variabile deosebit de importante în conturarea activității de conducere, Zlate este de părere că ,,o evoluție spectaculoasă a modelului conducerii ca funcție a persoanei se va înregistra în momentul în care elementele lui componente vor fi articulate și sudate într-un tot unitar. Când trăsăturile de personalitate vor fi interpretate ca provenind din exterior, din relațiile și contextele relațional-situaționale ale omului, altfel spus ca interiorizări ale acestora, iar comportamentele vor fi considerate exteriorizări și obiectivări ale trăsăturilor sau ale actelor cognitive ale individului, abia atunci se va fi realizat o imagine globală.’’ (Zlate, 2004)

Tipologiile stilurilor de conducere

Pentru că tipologiile stilurilor de conducere sunt foarte numeroase, se consideră că este foarte necesară găsirea unui criteriu de ordonare și grupare a acestora. Numărul dimensiunilor luate în calcul de diverși cercetători este criteriul după care Mielu Zlate clasifica stilurile de conducere.

►Tipologiile unidimensionale sunt cele care, deși pornesc de la mai multe activități ale conducătorului, avantajează una dintre acestea, care devine astfel esențială, fundamentală.

Cea mai ilustrativă tipologie unidimensională, prima și din punct de vedere istoric, este cea propusă de Kurt Lewin și colaboratorii săi R. Lippitt și R.K. White, în 1939. Cu ocazia studiului efectuat de cei trei, este abordat și dezvoltat pentru prima dată conceptul de stil de conducere (leadership style). (Zaborilă, 2004)

Deși activitățile desfășurate de un conducător în cadrul grupului sunt destul de numeroase (stabilirea sarcinilor și tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evaluărilor), mai este important și un alt aspect: cine ia decizia în legătură cu toate aceste activități? ; cum este luată decizia?

Așadar, acest studiu clasic urmărește efectele participării grupului la luarea deciziilor în privința performanței. Decizia poate fi luată de conducător singur, de conducător împreună cu membrii grupului sau de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistență din partea conducătorului. Cele trei situații ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt și White le-au denumit autoritar, democrat, permisiv (fr. laissez-faire). Cercetarea a demonstrat că cele trei stiluri de conducere au produs rezultate diferite în ceea ce privește eficiența, satisfacția și agresivitatea.

Astfel, din punct de vedere al eficienței s-a constatat că grupurile conduse autoritar și cele conduse democratic au avut performanțe asemănătoare, pe când grupul condus permisiv a obținut rezultate mai scăzute. În absența conducătorului s-a observat că productivitatea grupului condus autoritar tindea să scadă, a celui condus democratic rămânea neschimbată, iar a celui condus permisiv creștea. Membrii grupului condus autoritar au manifestat mai multă încredere în lider, au exprimat mai multe nemulțumiri și s-au dovedit mai agresivi pentru a câștiga atenția. Membrii grupului condus democratic au tins să fie mai prietenoși, mai puțin centrați pe lider și mai mult pe grup.

Deși cercetările lui Lewin au fost făcute pe copii în condiții experimentale, majoritatea autorilor din domeniu recunosc impactul puternic pe care l-au avut asupra tuturor cercetărilor și tipologiilor care au fost făcute ulterior.

Tipologia lui Lewin și a colaboratorilor săi se asocia cu o limită, și anume: ea sugera că ar exista stiluri de conducere pure (autoritar ,,pur’’, democratic ,,pur’’). Așa cum au sesizat unii autori, în practică nu există stiluri pure, ci mai degrabă combinații între diferite stiluri; de asemenea, nu există un singur tip de stil autoritar sau un singur stil de tip democrat.

N. R. F. Maier (1957) și-a imaginat un triunghi echilateral și a amplasat în fiecare vârf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic laissez-faire), iar la mijlocul fiecărei laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist, între autoritar și laissez-faire; majoritar între autoritar și democratic; liber cu discuții între democratic și laissez-faire).

Primul stil se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar ține cont într-o oarecare măsură și de dorințele indivizilor; cel de-al doilea se bazează pe participarea membrilor grupurilor și pe dominarea minorității de către majoritate; cel de-al treilea stil presupune o discuție fără a se viza însă nici o acțiune organizată. Maier arată că n-ar fi exclus ca un conducător să ,,cadă’’ în interiorul triunghiului, ceea ce înseamnă că el va prezenta toate caracteristicile enumerate.

În literatura de specialitate se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative montează categoriile ,,stil autoritar’’ și ,,stil democratic’’ păstrând aceleași distincții esențiale între cele două categorii de stiluri.

J. A. C. Brown (1954) subdivide conducătorii cu stil democratic în democrați autentici și pseudodemocrați, iar pe cei cu stil autoritar în strict autoritari, binevoitori și autoritari incompetenți.

În opinia lui Mielu Zlate, probabil cea mai interesantă revizuire a tipologiei lui Lewin și a colaboratorilor săi este cea formulată de R. Tannenbaum, W. H. Schmidt (1958). Această revizuire, pe de o parte sugerează posibilitatea trecerii spre lărgirea numărului de criterii ce pot sta la baza caracterizării comportamentului conducătorilor, iar pe de altă parte, deschide perspectiva abordării situaționale a stilurilor de conducere. Figura centrală pentru ei este tot cea a conducătorului și a comportamentelor sale. Autorii imaginează un continuum cu două extreme (conducere autoritară; conducere democratică) și nenumărate puncte (comportamente) posibile și accesibile unui conducător.

Clasificarea stilurilor de conducere propusă de Tannenbaum și Schmidt a avut un larg ecou în epocă, stând la baza altor numeroase clasificări. Modelul domeniului continuu a fost utilizat în scopuri de perfecționare managerială, ca modalitate pertinentă de a-i determina pe manageri să ia în considerare flexibilitatea stilului. (Cole, 2004)

►Tipologii bidimensionale

Cea mai cunoscută și mai răspândită tipologie bidimensională a stilurilor de conducere este cea elaborată de Robert R. Blake și Jane S. Mouton (1964). Cei doi autori, pornind de la premisa că în conducerea organizațiilor două dimensiuni sunt esențiale (orientarea conducătorilor spre producție și orientarea lor spre personal) construiesc așa-numita grilă managerială.

,,Grila managerială reprezintă în fapt o matrice a stilurilor potențiale de conducere, realizată cu scopul comparării acestora, atât prin raportare la necesitățile organizaționale pentru producție și profit cât și la cele umane.’’ (Vlăsceanu, 1993)

Grila este elaborată pe baza a două dimensiuni. Axa orizontală a grilei desemnează preocuparea conducătorului pentru producție, în timp ce axa verticală definește preocuparea pentru oameni. Fiecare dintre cele două axe este concepută ca o scală cu nouă valori ce indică gradul de interes al conducătorului pentru producție sau pentru oameni. Aceasta poate varia de la valoarea numerică cea mai mică (1) până la cea maximă (9). (anexa 3)

Deși, practic, se pot stabili 81 de stiluri de conducere, cei doi autori își concentrează atenția doar asupra a cinci tipuri de stiluri comportamentale :

stilul de tip 1.9. – se caracterizează prin interes mare pentru producție și interes slab pentru problemele umane. Se pornește de la premisa că între imperativele producției și trebuințele proprii personalului există o contradicție inevitabilă, și atunci, dacă unele sunt satisfăcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conducător de acest tip se măsoară în termeni de producție și profit. Între șefi și subalterni sunt relații de autoritate, ascultare și supunere;

stilul de tip 9.1. – se caracterizează prin interes mare pentru problemele umane și interes scăzut pentru problemele de producție. Conducătorul cu un astfel de stil rezolvă problemele umane, asigurând prin aceasta un climat bun în întreprindere, un ritm agreabil de muncă; el încurajează spiritul colectiv pe direcția realizării scopurilor umane, urmărește obținerea satisfacției personalului, care devine un scop în sine, dar riscă să împiedice eficacitatea organizației;

stilul de tip 1.1. – se caracterizează prin interes slab atât pentru producție cât și pentru problemele umane. Conducătorul care practică un astfel de stil manifestă tendințe de izolare față de superiorii și subordonații săi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control, subordonații sunt considerați un rău necesar;

stilul de tip 5.5. – se caracterizează prin interes moderat atât pentru producție, cât și pentru problemele umane. Conducătorul ce practică acest stil caută soluții de echilibrare (de compromis), obține astfel o producție acceptabilă (fără a fi însă prea mare), fără o bruscare a personalului;

stilul de tip 9.9. – se caracterizează prin interes mare atât pentru problemele umane cât și pentru problemele producției. Conducătorul care practică acest stil obține participarea salariaților la exigențele producției asociindu-i la elaborarea strategiei și la definirea condițiilor de muncă. Conduce și controlează oamenii, făcându-i să înțeleagă, se ajunge la autoconducere.

,,Stilurile descrise nu sunt singurele posibile, iar variantele acestea tipice se regăsesc rar în stilurile obișnuite de conducere. Mai des vor fi întâlnite stiluri de conducere în cadrul cărora se pot sesiza tendințe spre una sau alta dintre aceste extreme.’’ (Zaborilă, 2004)

În viziunea Mihaelei Vlăsceanu, grila managerială a lui Blake și Mouton, cu toate că s-a dovedit utilă într-o serie de proiecte de ,,dezvoltare a managementului’’ nu este de obicei considerată ca o teorie propriu-zisă a conducerii. (Vlăsceanu, 1993)

► Tipologiile tridimensionale

Mielu Zlate consideră că în elaborarea acestor tipologii se procedează în două moduri.

Unii autori, pornind de la tipologia bidimensională, mai adaugă încă o dimensiune și obțin astfel o tipologie tridimensională. Așa au procedat Blake și Mouton, care, în 1967, și-au revizuit grila managerială, adăugând o a treia dimensiune, cu valori cuprinse între 1 și 9 referitoare la consistența sau profunzimea unui stil. Dacă sub influența unor situații conflictuale conducătorul își schimbă rapid stilul înseamnă că stilul lui era superficial, inconsistent. Dacă, dimpotrivă, el își menține stilul, înseamnă că stilul este puternic, profund.

Alți autori procedează prin luarea în considerare de la început a unui număr de trei dimensiuni ale stilurilor de conducere. Ilustrativă din acest punct de vedere este tipologia construită de W. J. Reddin (1970). La cele două dimensiuni ,,tradiționale’’ (orientarea spre sarcină și orientarea spre relațiile umane), Reddin adaugă o a treia dimensiune: orientarea spre randament, spre productivitate, deci spre eficiență.

Reddin introduce și câteva noțiuni care specifică mai bine concepția cu privire la stilul de conducere. El vorbește despre flexibilitate comportamentală (definită ca fiind capacitatea conducătorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) și despre rezistență de stil (exprimată în tendința conducătorului de a-și menține același stil, indiferent de context), stil în derivă (schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor create de presiunile situației, și nu pentru a crește eficiența), rigiditate de stil (menținerea unui stil inadecvat și ineficient). (Vlăsceanu, 1993)

Criterii pentru evaluarea eficienței stilurilor de conducere

Prima tipologie a stilurilor de conducere elaborată de Lewin, Lippit și White sugerează că stilul democrat ar fi mai eficient decât cel autoritar. Stilul de conducere autoritar se asocia numai cu efecte negative, pe când cel democrat numai cu efecte pozitive, de unde concluzia că acesta din urmă este superior primului.

Deși s-a perpetuat mult timp, ideea superiorității stilului democrat față de cel autoritar a început să cedeze, lăsând locul unor interpretări mult mai nuanțate. Diverși autori, care au introdus în tipologiile lor diferite tipuri stiluri de conducere autoritare (autoritar strict și autoritar binevoitor – la Brown, 1954; autoritar exploatator și autoritar binevoitor – la Likert, 1964) au arătat că practicarea acestora se asociază uneori cu efecte pozitive.

De aceea se impune stabilirea unui sistem de criterii în funcție de care să se evalueze eficiența/ ineficiența stilurilor de conducere.

Mielu Zlate schițează câteva criterii după care s-ar putea evalua eficiența practicării diferitelor stiluri de conducere. (Zlate, 2004)

Numărul sau ponderea efectelor pozitive și negative ale stilurilor de conducere în structura generală a activității de conducere.

Acest criteriu pornește de la premisa: nu există stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte pozitive) și nici stiluri total ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative).

Criteriul, obiectiv și strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operațională scăzută. Principala lui limită o reprezintă aceea că interpretează stilul în sine, într-o manieră redusă și abstractă, neluând în considerare multitudinea variabilelor care intervin în actul conducerii.

Semnificația reală a efectelor pozitive și negative.

Consecințele practicării unui stil de conducere trebuie analizate profund și multilateral, deoarece apar contradicții între esență și aparență. Efectul considerat la un moment dat ca fiind pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv, în realitate el fiind negativ.

Acest criteriu, fiind calitativ, oferă posibilitatea unei mai bune evaluări a eficienței stilurilor de conducere. Totuși, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind astfel la psihologizarea activității de conducere, ceea ce constituie una dintre limitele sale.

Consecințele practicării de lungă durată a stilurilor de conducere

Un asemenea criteriu sugerează că nu trebuie să fim satisfăcuți doar de efectele imediate ale practicării unui stil de conducere, ci să le avem în vedere și pe cele viitoare, îndepărtate. Acesta oferă posibilitatea interpretării stilurilor de conducere nu în sine, ci în corelație cu alte variabile, și anume variabila timp. Limita lui constă tocmai în faptul că, din multitudinea factorilor și variabilelor care influențează eficiența/ ineficiența stilului de conducere, decupează unul singur, ignorând multe alte aspecte generale.

Criteriul situațional

Se pare că este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienței/ ineficienței stilurilor de conducere. Multe cercetări au arătat că stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai în funcție de particularitățile situației în care sunt practicate. Aceasta înseamnă că unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite situații, în timp ce alte stiluri – pentru alte situații.

Așadar, situația cere un anumit stil de conducere. În viziunea lui Fiedler, nu se punea problema formării liderilor, ci aceea a mutării, a deplasării lor în acel grup în care ar putea obține succesul.

Stilul de conducere presupune o echilibrare între două dintre zonele sale constitutive : zona centrală – constantă, de referință, un fel de nucleu dur care individualizează conducătorul – și zona periferică – flexibilă, care asigură adaptabilitatea la situații. Când zona centrală se extinde și o acoperă pe cea periferică, scade posibilitatea de adaptare la particularitățile situației; ca urmare, crește riscul conducerii ineficiente. Dacă, dimpotrivă, zona periferică tinde s-o acapareze și s-o acopere pe cea centrală, mobilitatea și flexibilitatea comportamentală a liderului se transformă în fluctuație, în inconstanță și inconsecvență, fapt ce va crește și mai mult riscul eșecului. (Zlate, 2003)

Deși este greu ca un stil de conducere să atingă perfecțiunea, se poate tinde spre cristalizarea și generalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitive ale unui stil de conducere este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungată se asociază cu mai multe efecte pozitive, cu cât el este mai adaptat și corespunzător condițiilor nu numai din grup, dar și social-istorice, cu atât stilul respectiv va fi mai bun, mai eficient, mai dezirabil.

Leadership-ul eficient exercită influență astfel încât atinge obiectivele organizaționale prin creșterea productivității, inovație, satisfacție și angajare morală a salariaților. (Johns, 1996)

1.4. Evaluarea performanțelor

1.4.1. Definirea evaluării performanțelor

Aprecierea personalului sau evaluarea performanțelor profesionale este o activitate care, în zilele noastre cunoaște o arie de răspândire foarte largă. Horia D. Pitariu (2000) o definește ca fiind ,,un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajații unei companii.’’

’’Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.’’ (Ivancevich, Glueck, 1986)

În sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută. (Manolescu, 2001)

Pentru P. Lemaître, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.

Așa cum observa Aurel Manolescu (2001), definiția dată de Lemaître completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare:

este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie un angajament atât pentru evaluator, cât și pentru evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții personale; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare. (Manolescu, 2001)

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor, și responsabilităților postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia.

Evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare.

Rolul evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor, la prima vedere, pare a servi un scop relativ îngust: să se aprecieze cine își face munca bine și cine nu. În realitate, evaluarea performanțelor este un instrument versatil, la îndemâna managerilor, prin utilizarea căruia se pot atinge o gamă de scopuri în beneficiul organizațiilor și al salariaților.

Ioan Ursachi (2004) grupează aceste scopuri în: administrative și de dezvoltare.

Astfel, din punct de vedere administrativ, programele de evaluarea performanțelor oferă date ce pot fi folosite pentru toate activitățile de management al resurselor umane. Se poate exemplifica folosirea evaluării performanțelor ca bază pentru salarizare. În aproape toate tipurile de organizații poate fi identificată, mai mult sau mai puțin dezvoltată practica plății pentru performanță. Planificarea resurselor umane, evaluarea posturilor, validarea testelor de selecție la angajare folosesc date din evaluarea performanțelor.

Deciziile de promovare, transfer, trecere în șomaj sunt de asemenea, bazate pe rezultatele evaluării performanțelor. Reglementările juridice ce au în vedere relațiile de muncă determină necesitatea ca angajatorii să aibă o evidență clară, obiectivă a performanțelor salariaților, cu scopul de a se apăra în cazul unor acuzații de discriminare la angajare, promovare, salarizare sau concediere. Sistemele de evaluarea performanței au capacitatea de a influența comportamentul salariaților. Cunoașterea modului în care performanțele salariaților sunt comparate cu obiectivele stabilite pentru ei poate conduce direct la îmbunătățirea performanțelor angajaților.

Pentru ca evaluarea să fie văzută drept o experiență pozitivă, este necesar ca ea să fie privită ca o parte vitală a procesului de instruire și învățare, cu focalizare precisă pe dezvoltarea oamenilor, mai degrabă decât o judecare a eforturilor trecute. (Ursachi, 2004)

Cu toate că este necesară, Sam Deep și Lyle Sussman consideră că evaluarea performanțelor reprezintă o ,,amenințare’’ pentru angajați, constituind, totodată, o activitate destul de dificilă, și uneori controversată sau chiar detestată, cu atât mai mult, cu cât, adesea, preocupările în acest domeniu sunt surse de nemulțumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii angajați se tem că evaluările pot fi folosite în mod abuziv, ca o amenințare, ceea ce duce la o stare de nesiguranță. (după Manolescu, 2001)

Așa cum precizează Horia D. Pitariu, studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor profesionale.

Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profesionale accentuează tot mai mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea trebuie considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine făcută, în nici un caz ca mijloc de penalizare. (Pitariu, 2000)

Pentru ca totuși feed-back-ul să aibă un rol pozitiv, se impun câteva condiții (Pitariu, 2003):

un echilibru al performanțelor evaluate, adică acoperirea atât a aspectelor negative, cât și pozitive ale acestora;

discutarea a nu mai mult de două probleme legate de calificativul acordat cu ocazia interviului de comunicare a evaluării;

o abordare participativă a acțiunii de notare a performanțelor; evaluatului să i se acorde șansa să-și susțină propriul punct de vedere în atribuirea unei note de performanță;

existența unei situații de comunicare cu frecvență mare între evaluator și persoana evaluată.

1.4.3. Modele de evaluare a performanțelor

Pe măsură ce practica evaluării performanțelor a câștigat notorietate, cercetătorii au dezvoltat modele de evaluare a performanțelor. Înainte de anii ’70, aceste modele erau mai puțin prezente, ele concentrându-se mai mult asupra identificării factorilor care influențează rezultatele evaluării (Murphy, Cleveland, 1995, după Pitariu, 2000), respectiv, problema măsurării criteriului și înțelegerea constructului măsurat de acesta. În anii ’60 a fost dezbătută problema modelului criteriului compozit versus modelul criteriului multiplu.

La începutul anilor ’70, Campbell, Dunnette, Lawler și Weick au elaborat modelul criteriului general, iar în 1973 James a propus modelul criteriului integral, în care se coroborează modelele anterioare cu procedurile de validare la construct. (Pitariu, 2000)

►Abordări cognitive în evaluarea performanțelor

Obiectivul major al abordării cognitive a evaluării performanțelor profesionale este reducerea posibilelor distorsiuni în aprecieri, ieșirea din stereotipurile asociate frecvent aprecierilor, a minimizării erorilor sistematice de apreciere.

Abordarea cognitivă în evaluarea performanțelor pleacă de la două realități separate:

instrumentul evaluării și alte anexe ale utilizatorului – tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel încât să evite erorile de apreciere și distorsiunile sistematice;

psihologia socială și raportarea la procesele de atribuire și stereotipii și influența lor asupra evaluărilor.

Orientarea cognitivistă propune unificarea acestor realități

Feldman (1981) este cel care propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a performanțelor care se concentrează pe clasificarea/ categorizarea informațiilor, mecanismele de reactualizare și integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesări cognitive controlate.

Mai târziu s-au impus alte două modele ale procesării cognitive în evaluarea performanțelor: unul susținut de Feldman și Ilgen (Feldman, 1981; Ilgen, Feldman, 1983) și celălalt de DeNisi și colaboratorii săi. (DeNisi, Cafferty, Meglino,1984; DeNisi, Williams, 1988)

Ambele pot fi însă descrise în termenii a cinci procese fundamentale: comportamentul observat; codarea informației despre comportament; stocarea informației; extragerea informației.

Modelul Landy – Farr de evaluare a performanțelor (anexa 4)

Modelul lui Landy și Farr (1983) punctează procesul evaluării și nu atât operațiile de ,,judecare’’, așa cum se reflectă ele în metoda comparării pe perechi sau în tehnicile de comparare om-cu-om. Persoana evaluată constituie o individualitate care atinge un anumit nivel de competență într-un anumit context situațional. Modelul se referă la situația clară în care cei doi, evaluat și evaluator se cunosc din activitatea concretă pe care o desfășoară împreună.

Se consideră că activitatea de evaluare reprezintă un anumit tip de activitate cognitivă care implică operații ale gândirii, memoriei, reprezentărilor, stereotipuri. Evaluarea performanțelor este o sinteză retrospectivă făcută de o persoană referitor la eforturile prestate de o altă persoană. (Pitariu, 2000)

Acest model cuprinde mai multe procese.

În primul rând, vizează procesele cognitive ale evaluatorului: observarea performanțelor angajatului evaluat, stocarea acestor observații, reactualizarea și judecarea informațiilor. Cercetarea empirică a stilului cognitiv al evaluatorului (Nathan și Lord, 1983; Cardy și Kehoe, 1984; Lord, 1985), a memoriei (Philips, 1984; Murphy et al., 1985) și a inferențelor cognitive (Nathan și Alexander, 1985) susține importanța proceselor cognitive în sistemul general de evaluare a performanțelor.

Un al doilea proces este reprezentat de diferitele proceduri administrative pe care organizația le folosește pentru a evalua performanțele. Aceste proceduri se referă la dezvoltarea scalelor de evaluare, la instrumentele utilizate pentru aprecierea performanțelor și la populația implicată în procesul de evaluare. Caracteristicile evaluatorului și ale evaluatului joacă și ele un rol însemnat în sistemul generat de evaluare. Majoritatea cercetărilor privind influența genului evaluatorilor sprijină ipoteza că stereotipurile de gen cu privire la ocupație (o anumită ocupație este percepută ca fiind tipic masculină sau feminină) interacționează cu genul evaluatorilor (Landy și Farr, 1983, după Vîrgă, 2004)

Modelul Landy – Farr ia în considerare și contextul în care are loc evaluarea performanțelor. Factori precum mărimea organizațiilor și caracteristicile evaluatorului (nivelul în ierarhia organizațională, o muncă executivă sau managerială) definesc contextul evaluării performanțelor, precum și scopul pentru care se generează aprecieri ale performanței.

Landy și Farr au realizat o aprofundare a aspectelor cognitive ale modelului procesual de evaluare a performanțelor și au propus modelul componentelor cognitive ale evaluării. Acest model include două procese cognitive semnificative, și anume: procesul de ,,observație-stocare’’ și procesul de ,,regăsire-apreciere’’.

Principalele componente cognitive ale evaluării sunt: observația și achiziția de informații; clasificarea și stocarea informațiilor; reactualizarea informațiilor stocate (Pitariu, 2000)

Observația și achiziția de informații sunt operații cognitive complexe, iar operațiile de organizare a percepțiilor, de sistematizare a stimulilor, de memorare și judecată joacă un rol crucial în activitatea de evaluare corectă a performanțelor.

Pe baza acestui model cognitiv au fost elaborate programe de instruire a evaluatorilor în vederea optimizării performanțelor de evaluare, prin implementarea unor standarde de evaluare. (Vîrgă, 2004)

►Modelul conceptual al aprecierii performanțelor profesionale

Acest model a fost descris de Murphy și Cleveland (1995), este orientat pe aprecierea performanțelor din organizații și compatibilizarea cercetării cu practica. Autorii tratează problema aprecierii performanțelor ca un proces comunicațional și social. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acordă calificative, ci un agent activ care urmărește obiective specifice. Ideea de bază a acestui model este aceea că rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate marcate de obiectivele urmărite de-a lungul procesului de muncă și care sunt modelate în funcție de contextul organizațional în care are loc evaluarea. (Pitariu, 2003)

Modelul lui Murphy și Cleveland explică procesul de apreciere a performanțelor prin prisma a patru componente(după Vîrgă, 2004):

Contextul evaluării reprezintă contextul organizațional în care are loc aprecierea performanțelor și cuprinde două niveluri de referință:

nivelul factorilor intraorganizaționali (valorile organizaționale, cultura sau climatul organizațional, ș. a.);

efectele mediului organizațional (performanța organizațională, productivitatea, ș. a.).

Rolul contextului în care are loc procesul de apreciere a performanțelor este major în nivelul de reușită a procesului de evaluare, contextul fiind independent de calitatea instrumentelor și procedurilor de evaluare.

Judecarea performanței. Murphy și Cleveland (1995) fac distincția între judecăți, ce reprezintă evaluări particulare și evaluări ce semnifică afirmații publice despre performanța unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare.

Pitariu (2000) menționează că cercetările recente au ajuns la concluzia că schema cognitivă a evaluatorului este aceea care influențează procesul de apreciere, indiferent de nivelul de cunoaștere a postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerințele organizaționale.

Notarea performanței se referă la procesul de acordare de note sau calificative pe o scală de evaluare, proces ce nu ilustrează în mod necesar modul în care a judecat evaluatorul performanța unei persoane.

Tendința actuală este de a se lua măsuri la nivel organizațional pentru a reduce diferențele între judecarea performanței și acordarea calificativelor.

Evaluarea sistemului de apreciere presupune estimarea nivelului de aplicabilitate practică a sistemului de evaluare și a gradului de adecvare a acestuia la mediul organizațional vizat. Parametrii după care se face această evaluare sunt precizia evaluării și utilitatea mesajului transmis între organizație și angajat. Feldman susține că studiul erorilor în judecarea performanțelor oferă informații despre procesul de judecare, dar evaluarea aprecierilor în termeni de erori este mai utilă. (Pitariu, 2000)

Metode și tehnici de evaluare a performanțelor

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor.

În prezent, metodele și tehnicile de apreciere utilizate sunt repartizate în funcție de context, de circumstanțele specifice în care se face evaluarea.

Acțiunea de evaluare se poate face în funcție de o serie de elemente

Productivitatea muncii. Măsurile care se referă la producție privesc două aspecte ale muncii: cantitatea și calitatea. Ele sunt importante pentru că se pretează, de obicei, la o notare obiectivă. Calitatea muncii este măsurată în funcție de două elemente esențiale: precizia și absența defectelor sau erorilor la produsul realizat.

Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în considerare în evaluarea performanțelor profesionale. De fapt, problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul activității de muncă. Cât timp o persoană a absentat de la muncă, numărul de întârzieri, al reclamațiilor pe care le-a acumulat, fluctuația etc., toate acestea pot la fel de bine defini și deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient.

Aprecierile sau evaluările periodice sunt cel mai frecvent întrebuințate drept criteriu al eficienței profesionale în practica organizațională, cât și în cercetări. Frecvența lor de utilizare predomină, fiind preferate.

O evaluare trebuie să aibă în vedere cel puțin trei lucruri:

a. o sursă de informare, de preferință rezultatul unei observări sau o fișă de înregistrare a evenimentelor care fac obiectul aprecierii;

b. organizarea și rememorarea informațiilor necesare acțiunii de evaluare;

c. evaluarea cantitativă a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine precizate (Guion, 1998, după Pitariu, 2000).

Există mai multe clasificări a metodelor de apreciere a performanțelor. O taxonomie ar putea fi următoarea:

► Scale de evaluare:

Scale grafice;

Scale de evaluare cu pași multipli;

Scale standardizate;

Scala pe puncte.

► Sisteme de comparare a persoanelor:

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit;

Sistemul comparării pe perechi;

Sistemul distribuirii forțate;

Sistemul comparării între grupuri.

► Liste prescalate:

Metoda intervalelor aparent egale;

Metoda evaluărilor sumative.

► Descrieri comportamentale:

Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC);

Scale de evaluare standard mixate (SESM);

Scale de observare a comportamentului (SOC);

Scale comportamentale rezumative (SCR).

► Alte tipuri de scale și tehnici de evaluare:

Evaluarea prin alegere forțată;

Tehnica incidentelor critice;

Listele de responsabilități;

Notarea binară;

Metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalității;

Tehnica ’’feed-back 360˚’’.(Pitariu, 2000)

1.4.5. Feedback-ul 360˚ în organizații

„Feedback-ul 360˚ este o metodă în evaluarea performanței care se bazează pe input-ul pe care un angajat îl primește de la persoanele cu care intră în contact: superiorul, colegii, subordonații și, uneori, clienți și/ sau alte persoane, precum și propria persoană ” (Yukl și Lepsinger, 1995, cit in Cozma. și Dinu, 2004). Lepsinger și Lucia (1997) spun că feedback-ul 360˚ presupune colectarea percepțiilor despre comportamentul unei persoane și despre impactul comportamentului de la un anumit număr de surse de evaluare. Practic, prin feedback-ul 360˚ sunt colectate o serie de percepții și opinii despre comportamentul și/sau competențele celui evaluat, de la acele persoane cu care întreține, în virtutea muncii sale, relații relevante. Acești participanți la evaluare, numiți și ,,contribuitori’’, sunt de obicei evaluatul, managerul direct, colegii, subordonații, clienții, furnizorii și orice alte persoane care interacționează frecvent cu evaluatul și pot oferi informații relevante privind performanța acestuia la locul de muncă. Simpla definiție a feedback-ului 360˚ atrage atenția asupra unor inovații absolute aduse în contextul evaluării de această metodă, noutăți care explică în bună parte atât succesul, cât și rezultatele sale. Este vorba în primul rând despre participarea celui evaluat (prin autoevaluare), care are astfel ocazia să își exprime punctul de vedere propriu și să se raporteze la ceilalți. Apoi este importantă colectarea informațiilor din mai multe surse, element care crește gradul de obiectivitate al rezultatelor și, mai ales, gradul de acceptabilitate al metodei. Alți termeni folosiți pentru a face referire la feedback-ul de 360˚ sunt: evaluarea grupurilor de interese (stakeholder appraisal), evaluarea în cerc, feedback-ul multievaluator, evaluarea din mai multe surse, evaluarea de către subordonați și colegi, evaluarea performanței în grup, evaluarea în mai multe puncte și evaluarea din mai multe perspective.

În unele organizații se folosește o versiune restrânsă a feedback-ului care nu include toate formele de evaluatori, aceste sisteme de feedback putând fi denumite:

evaluarea orientată în sus (de jos în sus);

evaluarea din partea subordonaților;

evaluarea inversă;

evaluarea din partea colegilor.

Feedback-ul 360˚ a devenit popular în organizații în anii '80 și cu timpul a început să fie folosit cu precădere ca un instrument de dezvoltare managerială. (Coates, 1998, după Cozma și Dinu) Evaluarea de jos în sus și evaluarea colegilor au intrat în atenție în anii '70 și începutul anilor '80, dar abia în anii '90 feedback-ul 360˚ a început să fie larg folosit.

În prezent, feedback-ul 360˚ nu mai este automat înțeles ca evaluare de performanță (deși a apărut în acest context), ci sensul său actual face trimitere în principal la dezvoltarea personală și organizațională, obținută de fapt tocmai prin dezvoltarea individuală. Deși poate fi folosit și în scopul evaluării performanței, feedback-ul 360˚se deosebește de aceasta.

Cozma și Dinu (2004) punctează câteva aspecte importante de care trebuie să se țină cont înainte de adopta această metodă de evaluare:

Scopul aplicării feedback-ului 360˚ trebuie să fie bine înțeles de către toți angajații care participă la proiect. Este important pentru succesul unui astfel de demers să fie subliniat rolul în dezvoltarea fiecăruia și al organizației în ansamblu și să fie demontată ideea de ,,control’’ care va fi urmat de ,,măsuri de corectare’’.

Beneficiarii feedback-ului 360˚ trebuie să fie pregătiți să folosească rezultatele acestuia în mod rațional. Astfel, informațiile obținute pe această cale pot fi traduse în direcții viitoare de dezvoltare, ce țin de instruirea în cadrul organizației, managementul carierei sau planuri de succesiune.

Contribuitorii la feedback aleși trebuie să fie relevanți. Ei trebuie să cunoască persoana evaluată, să lucreze frecvent cu ea, să fi avut ocazia să observe o gamă cât mai variată a comportamentelor și reacțiilor sale.

Trebuie să fie asigurate credibilitatea și confidențialitatea sistemului, iar acesta să se bucure de sprijinul membrilor managementului de vârf, crucial pentru buna desfășurare și modul în care feedback-ul va fi perceput de către participanți.

Pentru a beneficia de un răspuns cât mai adecvat, este recomandabil să se facă un instructaj despre cum se oferă feedback-ul astfel încât el să fie constructiv. Când se prezintă rezultatele feedback-ului, trebuie avut grijă ca ele să se ofere într-o formă care să nu îl lezeze pe angajat, mai ales pe cei care au o inteligență emoțională scăzută.

În cazul în care feedback-ul 360˚ sugerează nevoia de a aduce schimbări semnificative, angajatul în cauză trebuie să dețină o imagine clară, echilibrată asupra propriei persoane (puncte forte și puncte slabe). Astfel, chiar dacă feedback-ul este discordant cu propria sa percepție, el va avea o stare de spirit bună în procesul de schimbare. În situații de genul acesta este foarte important suportul acordat celor care primesc feedback. Un bun facilitator poate să-l ajute pe receptorul unui feedback care diferă semnificativ de propria percepție să îl integreze cu un minim de traume la nivelul orgoliului, al imaginii de sine, etc. De aceea feedback-ul trebuie să se axeze pe acele aspecte ale personalității care sunt apreciate și asupra comportamentelor ce ar fi util să fie aplicate; se acordă atenție comportamentelor care au provocat cele mai multe controverse și se selectează câteva cu care să se lucreze.

Practica din organizații a relevat numeroase argumente în favoarea implementării acestui tip de feedback. Cozma și Dinu (2004) evidențiază anumite elemente pe care diverși autori le consideră a fi beneficii ale feedback-ului 360˚.

Evaluarea din mai multe surse acoperă atât comunicarea de jos în sus, cât și pe cea de sus în jos.(London și Beatty, 1993; Garavan et al., 1997) Se consideră că acest tip de feedback construiește relații mai eficiente la locul de muncă, crește gradul de implicare al angajaților, descoperă și rezolvă conflictele, demonstrează respect pentru opiniile angajaților.

Garavan et al (1997)evidențiază câteva din beneficiile organizaționale și individuale ale feedback-ului 360˚. Beneficiile organizaționale sunt strâns legate de îmbunătățirea relațiilor dintre angajați. Ca rezultat al feedback-ului 360˚, individul își va putea planifica mai bine dezvoltarea carierei deoarece feedback-ul pe care îl primește îi va crește capacitatea de autoconștientizare. (McCarthy și Garavan, 1999) Prin feedback, individul primește informații utile pe care le poate folosi în vederea identificării propriilor puncte slabe (Hazucha, 1993), dar și a atuurilor personale.

Uneori, feedback-ul 360˚poate fi folosit ca substitut pentru a ne raporta la o persoană dificilă. In loc să abordeze problema spinoasă cu o astfel de persoană, managerul va cere unui consultant să culeagă date de la grup. Astfel, și membrii grupului care până atunci nu au putut aborda problema respectivă vor avea acum ocazia să contribuie la rezolvarea ei.

Waldman (1998) argumentează că implementarea feedback-ului 360˚ va duce la creșterea nivelului de comunicare și încredere, la creșterea satisfacției clienților și la mai puține plângeri. Acest tip de feedback implică un număr de avantaje, de la o comunicare mai bună la nivelul organizației, la realizarea unei mai bune strategii de dezvoltare la nivel individual. De aceea, el poate fi văzut și ca un concept de dezvoltare cu mai multe dimensiuni: dezvoltare organizațională, autodezvoltare și dezvoltarea carierei

Beneficiile indivizilor sau ale organizațiilor care folosesc feedback-ul 360˚ în scopuri de dezvoltare (dezvoltarea carierei) pot fi considerabile. Dintre beneficiile specifice importante sunt amintite creșterea gradului de conștientizare asupra propriilor competențe și identificarea aspectelor-cheie necesare dezvoltării individuale, departamentale sau organizaționale.

Susan M. Heathfield (2003) însumează aspectele pozitive ale acestei metode astfel:

Mai multe surse de evaluare. În urma feedback-ului 360˚ vom avea mai multe surse de informații, motiv pentru care este de presupus că și o imagine mai acurată.

Dezvoltarea echipei. Îi ajută pe membrii unei echipe să se cunoască mai bine între ei, să comunice mai bine.

Cunoașterea nevoilor individuale și organizaționale. Metoda feedback-ului 360˚ este una dintre cele mai bune surse de cunoaștere a nevoilor de dezvoltare atât la nivel personal, cât și organizațional.

Reducerea riscului de discriminare. Când feedback-ul provine de la persoane ce se află în diferite funcții, scade discriminarea cu privire la sex, rasă, vârstă etc.

Îmbunătățirea relațiilor cu clienții. Atunci când în cadrul feedback-ului 360˚sunt incluși și clienți, aceștia pot furniza informații importante despre calitatea produselor, iar firma se poate adapta la noile cerințe ale clienților, corespund mai bine nevoilor lor.

CAPITOLUL 2

Metodologia cercetării

2.1. Tema, obiective, ipoteze

Scopul acestei lucrări, concepută ca un studiu de caz, este evidențierea caracteristicilor personale care conturează un stil de conducere eficient în ceea ce privește performanța angajaților în instituția publică.

Tema lucrării: Implicațiile stilului de conducere în performanța angajaților.

Obiectivele cercetării:

identificarea caracteristicilor personale ale liderului care favorizează un stil de conducere eficient,

stabilirea relației stil de conducere – performanța angajaților;

diagnoza stilului de conducere în instituția publică X.

Ipotezele cercetării:

liderul cu bună capacitate de organizare conduce un grup cu un grad înalt de performanță;

capacitatea de motivare în muncă a liderului crește performanța angajaților;

2.2. Participanți

Acest studiu a fost realizat în primăria unui oraș din județul Olt. Datele pentru această cercetare au fost strânse de la viceprimar (ca și lider) și șefii departamentelor care se aflau în subordinea directă a viceprimarului: Serviciul Agricol – Urbanism; Serviciul Buget – Contabilitate; Serviciul Fond Funciar, Cadastru, Banc de date; Serviciul Protecție Socială, Relații cu publicul.

2.3. Instrumente folosite

Efectuarea acestui studiu a impus adecvarea metodologiei de cercetare, care cuprinde:

documentarea de specialitate;

studiul documentelor de evidență din instituția publică din care provin participanții: organigrama, fișa postului, raportul de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici (pentru subordonații direcți ai viceprimarului);

investigația pe bază de chestionar;

evaluarea cu surse multiple (feedback 360˚);

Inventarul Psihologic California (C.P.I.).

2.3.1. Studiul documentelor de evidență

Studiul documentelor de evidență din instituția în care s-a efectuat studiul a făcut posibilă ilustrarea unor date necesare demersului cercetării.

Organigrama instituției a oferit datele necesare selectării participanților: viceprimarul și șefii departamentelor aflate în subordinea directă a viceprimarului. (anexa 5)

Fișa postului și raportul de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici (anexa 6) sunt întocmite după modelele publicate în Monitorul Oficial. La acesta din urmă este anexată lista criteriilor de performanță pentru funcționarii publici cu funcție de conducere.

Fișa postului cuprinde sarcinile individuale și sarcinile colective specifice funcționarilor publici, precum și limitele de competență.

Raportul de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici cuprinde două secțiuni.

În prima secțiune sunt cuprinse date precum : nume și prenume, funcția publică, data ultimei promovări, perioada evaluată, studii, programe de instruire, obiective, criterii de performanță. Obiectivele formulate sunt însoțite de termenul de realizare și ponderea din timp pe care o ocupă îndeplinirea lor. Evaluatorul apreciază măsura în care au fost atinse obiectivele (în procente) și acordă o notă pentru fiecare dintre acestea. Nota maximă care poate fi acordată este 5. Nota pentru îndeplinirea obiectivelor reprezintă media aritmetică a notelor obținute pentru fiecare obiectiv în parte.

Din nota pentru îndeplinirea obiectivelor și nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanță rezultă nota finală a evaluării, care este transpusă într-un calificativ final al evaluării.

A doua secțiune a acestui raport conține obiectivele pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea, programele de instruire care i se recomandă să le urmeze, dar și comentariile funcționarului public evaluat.

Ancheta pe bază de chestionar

Cele două chestionare, unul destinat liderului și celălalt destinat subordonaților săi, au fost construite pentru identificarea stilului de conducere adoptat de către viceprimar: orientat fie spre muncă, sarcină, fie spre angajați.

Chestionarele sunt unidimensionale. Singura dimensiune investigată este orientarea stilului de conducere manifestat de către viceprimar. Astfel, sunt vizate următoarele elemente: luarea deciziei, comunicarea, capacitatea de motivare, evaluarea performanțelor angajaților.

Liderul trebuie să aprecieze măsura în care afirmațiile cuprinse în chestionar i se potrivesc, pe o scală de evaluare de tip Likert în cinci trepte:

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

într-o măsură nici mare, nici mică;

într-o mică măsură;

într-o foarte mică măsură.

Aceeași scală este folosită și pentru chestionarul destinat subordonaților, aceștia apreciind măsura în care afirmațiile i se potrivesc șefului lor direct.

Chestionarul destinat liderului (anexa 7) conține 20 de itemi. Se face scorare inversă pentru itemii : 2, 3, 5, 6, 10, 11, 12, 14, 17, 20. Scorul final rezultă din suma valorilor obținute la fiecare item împărțită la 20.

Chestionarul destinat subordonaților (anexa 8) conține 16 itemi. Se face scorare inversă pentru itemii : 2,5,9,15,16. Scorul final rezultă din suma valorilor obținute la fiecare item împărțită la 16.

Scorurile mari desemnează orientarea pe muncă a stilului de conducere, iar scorurile mici identifică orientarea pe angajați a stilului de conducere.

Evaluarea cu surse multiple (feedback 360˚)

Acest tip de apreciere are ca scop oferirea unui feedback cu privire la performanțe, comportament și nevoile de dezvoltare. Aprecierea este realizată cu ajutorul scalelor de evaluare de tip Likert, iar evaluatorii sunt multiplii: colegi, subordonați, superiori, autoevaluare, etc. Evaluarea vizează, de obicei, angajații în poziții manageriale.

În cercetarea de față, pentru a ilustra o imagine generală despre performanțele liderului (viceprimar), am folosit Evaluarea Checkpoint, sistemul de feedback 360˚ al competențelor elaborat de Profiles International.

Acest chestionar este structurat pe opt dimensiuni, fiecare însoțită de un grupaj de abilități:

Comunicare: îi ascultă pe ceilalți; prelucrează informațiile; comunică eficient.

Leadership: inspiră încredere; oferă indicații; deleagă responsabilitățile.

Gestionarea sarcinilor: lucrează eficient; demonstrează competență.

Adaptabilitate: se adaptează împrejurărilor; gândește creativ.

Relații: construiește relații personale; facilitează succesul echipei.

Acțiune: ia măsuri, obține rezultate.

Dezvoltarea celorlalți: cultivă talentele individuale; motivează cu succes.

Dezvoltare personală: manifestă angajament; caută modalități de perfecționare.

Sursele de apreciere vor fi : evaluările subordonaților direcți și autoevaluare. Scala de evaluare de tip Likert are cinci trepte pentru a măsura frecvența cu care sunt manifestate cele 70 de abilități descrise (1- niciodată; 2- rareori; 3- uneori; 4- de obicei; 5- întotdeauna). Există încă o opțiune: N- nu se aplică („nu știți sau această întrebare nu corespunde cu responsabilitățile dumneavoastră”).

Inventarul Psihologic California (CPI)

Inventarul Psihologic California (CPI) a fost proiectat și experimentat de Harrison G. Gough. Este unul dintre cele mai răspândite și apreciate instrumente de investigare a personalității, tradus în numeroase limbi și care a făcut obiectul unor extinse cercetări interculturale (Anastasi, 1976; Megargee, 1972).

Inițial, CPI-ul, în versiunea publicată în anul 1951, a avut în componența sa 548 de itemi, ulterior, varianta comercială, editată în anul 1956 s-a compus din 480 de itemi. Din anul 1970 s-a făcut resimțită necesitatea unei revizuiri, aceasta în urma numeroaselor studii care s-au ocupat de validarea, adaptarea pentru diferite medii culturale sau experimentarea de noi scale și aplicații. În cercetarea de față a fost administrat Inventarul Psihologic California, versiunea de 462 de itemi (Pitariu, 1995).

Sistemul conceptual al CPI a fost structurat, în linii generale, în anii ’40. Obiectivele CPI sunt să evalueze variabile cotidiene utilizate de oameni în viața de zi cu zi cu scopul înțelegerii, clasificării sau predicției propriului comportament sau al altora. CPI caută ca prin utilizarea unei terminologii sau „concepte populare” (folk concepts), derivate din relațiile interpersonale, și care sunt specifice fiecărui mediu cultural, să construiască portrete de personalitate ușor de descifrat.

Aceste concepte populare constituie o excelentă cale de evaluare a personalității pentru faptul că ele au un caracter universal, le găsim în fiecare cultură, exprimă trebuințe și dispoziții sociale, fac parte din limbajul nostru cotidian și sunt păstrate în limbă o durată mare de timp.

Se consideră că cele 20 de scale standard sunt suficiente pentru ca să permită explicarea și predicția unei palete largi de comportamente interpersonale. În unele cazuri, o singură scală sau un set de scale care formează un pattern structurat linear sau interacțional, pot fi utilizate în predicția unui criteriu specific, ca de exemplu, realizarea academică, tipul A de comportament, calități de conducere, performanța ca ofițer de poliție, etc. Au fost derivate chiar ecuații de predicție aferente diferitelor domenii de realizare profesională sau academică. Când cele 20 de scale se consideră că sunt insuficiente pentru predicția dintr-un domeniu sau altul se pot folosi scale suplimentare cum ar fi :Potențial managerial (MP), Orientarea către muncă (Wo), Temperament creativ (CT), Potențial de conducere (Lp), etc. (Minulescu, 1996)

Studiind structura factorială a personalității, Vernon (1953) a descoperit existența a două dimensiuni fundamentale ale acesteia, extraversiune – introversiune și onestitate – neonestitate. Harrison Gough include aceste dimensiuni în CPI și dezvoltă un așa-numit model cuboid, folosind scalele structurale sau vectorii V1, V2, V3. Este un model conceptual care concentrează patternele sau configurațiile de scoruri ale CPI.

CPI se poate administra persoanelor în vârstă de la 12 la 70 de ani. Totuși, rezultatele cele mai propice interpretărilor sunt obținute de la adolescenți și adulți până la 50 de ani.

Condițiile de administrare ale CPI sunt flexibile și diverse : administrare în grup, individuală și chiar prin poștă. Utilizarea datelor este și ea foarte diversificată : cercetare, consiliere, decizii de personal etc.

În ceea ce privește aplicațiile organizaționale, CPI-ul a făcut frecvent obiectul unor validări în context industrial,fiind dezvoltate chiar două scale, de Potențial managerial (Mp) și Orientarea spre muncă (Wo), precum și un Index al potențialului de conducere (Lpi).

Meyer și Davis (1992) descriu o serie de aplicații organizaționale ale CPI-ului în afara cunoscutelor evaluări individuale:

selecția și evaluarea managerilor de la diferite niveluri organizaționale;

organizarea grupelor de muncă;

analiza disfuncțiunilor la nivelul echipelor de muncă;

studiul calităților pentru promovare,

cunoașterea grupelor de muncă și a participanților la cursuri de instruire;

diagnostic organizațional.

CAPITOLUL 3

Rezultatele cercetării

3.1. Prezentarea datelor obținute

3.1.1. Prezentarea datelor obținute la Evaluarea Checkpoint

Evaluarea Checkpoint pentru evidențierea competențelor manageriale ale viceprimarului a folosit ca surse pentru feedback evaluările subordonaților direcți ai viceprimarului și autoevaluarea.

La cerința suplimentară a chestionarului destinat autoevaluării, setul de șase abilități (pe care liderul le consideră a fi cele mai importante pentru atingerea performanței în postul pe care îl ocupă) conține:

Ii ascultă pe ceilalți (dimensiunea Comunicare);

Demonstrează competență (dimensiunea Gestionarea sarcinilor);

Se adaptează împrejurărilor (dimensiunea Adptabilitate),

Facilitează succesul echipei (Dimensiunea Relații);

Inspiră încredere (dimensiunea Leadership);

Caută modalități de perfecționare (dimensiunea Dezvoltare personală).

În tabelul 1.1.a sunt prezentate mediile generale pe dimensiuni ale evaluărilor făcute de subordonați și de lider. Mediile generale pentru fiecare dimensiune depășesc valoarea 3,50, cea mai mică valoare fiind obținută la dimensiunea Dezvoltarea celorlalți (3,80), iar cea mai mare valoare înregistrează dimensiunea Leadership (4,43). Aceste extreme rămân aceleași în autoevaluarea liderului. În evaluările subordonaților cea mai mică medie este pentru dimensiunea Relații (3,86), iar cea mai mare pentru dimensiunea Gestionarea sarcinilor (4,26).

Tab. 1.1. a

Valorile mediilor generale pentru Evaluarea Checkpoint

În tabelul 1.1.b sunt prezentate câteva date statistice pentru dimensiunile Evaluării Checkpoint: minim, maxim, media și abaterea standard. Cea mai mică valoare din totalul celor acordate se regăsește la dimensiunea Relații (2,40), iar cea mai mare la dimensiunile Acțiune și Dezvoltare personală.

Tab. 1.1.b

Valori statistice pentru dimensiunile Evaluării Checkpoint

Tabelele 1.1.c, 1.1.d, 1.1.e, 1.1.f conțin valorile mediilor corespunzătoare abilităților descrise la fiecare din cele opt dimensiuni. Au fost calculate mediile pe dimensiuni pentru evaluările efectuate de fiecare persoană, dar și mediile rezultate în urma evaluărilor efectuate de subordonați și a autoevaluării.

La cinci dintre dimensiuni media rezultată din autoevaluare depășește valoarea mediei acordată prin evaluarea contribuitorilor: Comunicare, Leadership, Adaptabilitate, Relații, Gestionarea sarcinilor.

Tab. 1.1. c

Valorile mediilor pentru dimensiunile Comunicare și Leadership

Tab.1.1. d

Valorile mediilor pentru dimensiunile Adaptabilitate și Relații

În general, nu există discrepanțe foarte mari între valorile mediilor obținute în urma evaluărilor efectuate de subordonați și cele obținute din autoevaluare. Diferența cea mai mare dintre medii se înregistrează la dimensiunea Leadership (0,60). Cele mai mici diferențe sunt la dimensiunile Acțiune și Dezvoltare personală.

,,Demonstrează competență’’ (dimensiunea Gestionarea sarcinilor) este abilitatea pe care subordonații consideră că liderul o manifestă cel mai frecvent (media de 4,55). Liderul apreciază că abilitatea ,, Deleagă responsabilități’’ este punctul său forte (media maximă, 5,00).

Tab. 1.1. e

Valorile mediilor pentru dimensiunile Gestionarea sarcinilor și Acțiune

Tab. 1.1. f

Valorile mediilor pentru dimensiunile Dezvoltarea celorlalți și Dezvoltare personală

3.1.2. Prezentarea datelor obținute la ancheta pe bază de chestionar

În tabelul 1.2.a sunt prezentate valorile obținute pentru fiecare item din chestionarul completat de subordonați, chestionar care identifică orientarea stilului de conducere al liderului, spre sarcină sau spre problemele umane.

Tab. 1.2. a

Valori pe itemi – chestionar subordonați

Tabelul 1.2.b evidențiază valorile obținute pentru fiecare item din chestionarul destinat liderului.

Valoarea medie obținută pentru chestionarele completate de subordonați este foarte apropiată de valoarea medie de la chestionarul liderului. Ambele medii se situează sub valoarea 3,00.

Tab. 1.2. b

Valori pe itemi – chestionar lider

3.1.3. Prezentarea datelor obținute la Inventarul de Personalitate California

Cotele standard pentru protocolul CPI sunt prezentate în tabelul 1.3.a. Pe lângă cele 20 de scale standard ale CPI-ului am inclus și scalele suplimentare Mp (potențial managerial),Wo (orientarea către muncă), Ct (temperament creativ).

Pentru a verifica validitatea protocolului am folosit ecuațiile de detectare a protocoalelor invalide. Rezultatele pentru aceste ecuații sunt următoarele:

Imagine pozitivă (Fake Good)

44,67 + .15 Do + 18 Em + .35 Gi – .11 Wb -.13 To – .12 Fx =

= 56,30 < 56,65 => se aplică ecuația următoare

Alte invalidări (Otherwise Invalid)

75,77 – .68 Cm – .18 Wb + .12 Ac = 52,51 , 58,55 => protocol valid.

Tab. 1.3. a

Cotele standard – scale CPI

Cotele standard pentru cele mai multe dintre scalele CPI au valori mai mari de T=50. Valoarea cea mai mică (T=25)se înregistrează pentru scala Wb (stare de bine). Cota standard cu valoarea cea mai mare aparține scalei Py (T = 67).

Profilul CPI a fost trasat având ca lot de referință populația generală a României.

Fig. 1.3. b

CPI – profil psihologic

În figura 1.3. c sunt reprezentați vectorii V1, V2 și V3 care dezvoltă modelul cuboid. Prin prisma modelului cuboid, liderul se încadrează în tipul de personalitate Alpha, nielul 5.

Fig. 1.3. c

Modelul cuboid CPI

50 V1 = 17

V2 = 30

40 V3 = 35

30

20

10 Nivelul 5

3.1.4. Prezentarea datelor obținute din analiza rapoartelor de evaluare

În tabelul 1.4. sunt prezentate notele și calificativele preluate din rapoartele de evaluare a funcționarilor publici. Au fost acordate note atât pentru îndeplinirea obiectivelor propuse, cât și pentru îndeplinirea criteriilor de performanță. Din media aritmetică a celor două rezultă nota finală, care este transpusă într-un calificativ.

Tab. 1.4.

Notele subordonaților extrase din rapoartele de evaluare

3.2. Analiza și interpretarea datelor obținute

3.2.1. Interpretarea datelor obținute la Evaluarea Checkpoint

Pentru toate cele opt dimensiuni ale Evaluării Checkpoint, valorile obținute din evaluările efectuate de subordonați și autoevaluarea liderului ne indică faptul că acesta se situează în zona favorabilă în ceea ce privește frecvența demonstrării abilităților care se consideră că definesc un stil de conducere eficient. (Fig. 2.1.a)

Din histograma comparativă a mediilor liderului și subordonaților (Fig. 2.1.b) se observă o ușoară tendință de autoevaluare pozitivă față de evaluările făcute de subordonați (pentru dimensiunile Comunicare, Leadership, Adaptabilitate, Relații, Gestionarea sarcinilor). Aceste diferențe se regăsesc și în rezultatele generale ale Evaluării Checkpoint, liderul supraevaluându-se în raport cu evaluările subordonaților.

Fig. 2.1.a

Fig. 2.1.b

Nu există diferențe marcante între aprecierile evaluatorilor. Excepție face S3, mediile obținute din evaluările sale situându-se cu cel puțin o unitate sub mediile obținute din evaluările celorlalți contribuitori. Această situație ar putea fi imaginea satisfacției mai scăzute a acestui subordonat în legătură cu stilul de conducere al șefului său direct (viceprimarul); satisfacția scăzută poate constitui sursa unui potențial conflict între cei doi.

Fig. 2.1.c

Reprezentare grafică a mediilor obținute de subiecți la toate dimensiunile

Feedback-ul provenit din evaluările efectuate ilustrează punctele forte și punctele slabe ale liderului în ceea ce privește postul ocupat.

Abilitățile care constituie punctele forte ale liderului sunt descrise în cadrul dimensiunilor Leadership, Gestionarea sarcinilor și Comunicare (Fig. 2.1.d, Fig. 2.1.e, Fig. 2.1.f). Astfel, în ceea ce privește postul ocupat, liderul ar putea fi caracterizat ca fiind o persoană care-și respectă promisiunile, stabilește sarcini realizabile, evidențiind așteptările, conferă celorlalți autoritatea de a-și îndeplini independent sarcinile.

Fig. 2.1.d Fig. 2.1.e

De obicei, folosește în mod inteligent resursele externe, evită amânările și stabilește prioritățile, abordând sarcinile în mod corespunzător. Are aptitudini de învățare și punere rapidă în aplicare a noilor informații și demonstrează că stăpânește calitățile fundamentale necesare postului.

În ceea ce privește abilitățile de comunicare, este descris ca o persoană care se exprimă clar și eficient. De cele mai multe ori, solicită ideile, sugestiile și opiniile celorlalți, ascultă toate punctele de vedere cu o atitudine deschisă, prelucrează eficient informațiile.

Fig. 2.1.f

Abilitățile care constituie punctele slabe ale liderului sunt descrise în cadrul dimensiunilor Dezvoltarea celorlalți și Dezvoltarea personală (Fig. 2.1.g, Fig. 2.1.h ). Acestea se referă la accesul oferit celorlalți la pregătirea pentru dezvoltarea aptitudinilor și perfecționarea profesională, recunoașterea persoanelor care au rezultate foarte bune sub aspectul calității, modul în care tratează criticile negative la adresa sa.

Fig. 2.1.g Fig. 2.1.h

Anexa 9 evidențiază corelațiile existente între dimensiunile Evaluării Checkpoint și corelațiile dintre fiecare dimensiune și performanța angajaților. Nu există corelații negative, ci numai pozitive, cele mai semnificative, privind dimensiunile Evaluării Checkpoint, fiind între Comunicare și Leadeship, Relații, Gestionarea sarcinilor, între Gestionarea sarcinilor și Adaptabilitate, Relații, între Acțiune și Adaptabilitate și Relații. Astfel, liderul cu capacitate de comunicare are și abilități de leadership, relaționare și gestionare a sarcinilor; abilitățile de gestionare a sarcinii favorizează relaționarea și modalitățile de adaptare.

3.2.2. Interpretarea datelor obținute la ancheta pe bază de chestionar

Chestionarele aplicate își propun să identifice orientarea stilului de conducere al viceprimarului, spre sarcină sau spre angajați. Scorurile mici desemnează orientarea spre angajați, iar scorurile mari orientarea spre sarcină. Rezultatele anchetei pe bază de chestionar sunt ilustrate în figura 2.2.a.

Fig. 2.2.a

Având ca referință tipologia bidimensională a stilurilor de conducere elaborată Robert R. Blake și Jane S. Mouton (Grila managerială, 1964), scorurile generale ne indică un stil de conducere situat între stilul mediu oscilant și stilul populist. Acest stil de conducere se caracterizează prin interesul mai mare pentru problemele umane și moderat pentru producție (sarcină). Liderul caută soluții de echilibrare (de compromis), obiectivele departamentelor din subordine sunt în mare parte atinse, fără o bruscare a personalului; utilizează logica și presiunea, evită extremele, strânge sugestii de la toți subordonații, adoptă părerea majorității, preferă contactele individuale, apreciază reuniunile de grup, încearcă să obțină maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la crearea și menținerea moralului orientat spre sarcină, acordă atenție atât organizării formale, cât și celei informale; în comunicare are rol de conciliator, este realist, încearcă să găsească soluțiile aplicabile care dau satisfacții parțiale, nu totale; este conformist, face apel la reguli, la tradiții.

3.2.3. Interpretarea datelor obținute la Inventarul de personalitate California

Modelul conceptual asupra personalității elaborat de Gough, denumit de acesta ,,modelul cuboid’’ utilizează ca axe cardinale trei vectori: V1(semnifică stilul interpersonal), V2(semnifică raportarea la normele sociale) și V3(semnifică sentimentul personal de competență). Valorile acestor vectori încadrează liderul în tipul comportamental Alpha, la nivelul 5; acest tip comportamental este definit prin extraversiune și orientare puternică pe normele sociale. Astfel, liderul poate fi descris ca fiind o persoană întreprinzătoare, pe care te poți bizui, deschisă. Investește propriile valori în participare, lumea interpersonală și aderență la norme. Persoanele încadrate în acest tip comportamental sunt caracterizate ca active, orientate pe viața interpersonală, productive, orientate pe sarcină. Tind să fie ambițioase, gata să-și asume responsabilități legate de conducerea și dirijarea altora. În general, aderă la norme externe și obiceiuri. Persoanele situate la un nivel superior pot fi lideri carismatici și implementatori constructivi.

Scorurile obținute la scalele care evaluează stilul și orientarea interpersonală evidențiază o persoană întreprinzătoare, sigură pe ea, orientată pe problemă, asertivă, ambițioasă. Scorul mare la scala Sy denotă plăcerea pentru interacțiuni sociale, sentimentul de echilibru și încredere în sine în relațiile cu ceilalți, interese culturale și intelectuale precum și toleranța față de ceilalți asociată cu standarde stricte față de sine.

Pentru scalele care evaluează orientarea normativă și a valorilor, scorurile obținute sunt situate peste medie. Excepție face scala Wb (T25,43); scorul mic indică supărări, plângeri și insatisfacție, dar scorurile brute sub 20 sunt un indiciu al accentuării false pe probleme personale și supărări. Scorurile mari obținute pentru celelalte scale din acest grupaj denotă fidelitate, responsabilitate, conștiinciozitate, bună organizare și productivitate. Este o persoană convențională, formală, rezonabilă și stabilă.

Scorurile obținute la scalele care evaluează funcționarea cognitivă descrie liderul ca fiind o persoană inteligentă, cu claritate în gândire și plină de resurse.

Scorurile ridicate peste medie la scalele Do și Gi reprezintă o persoană care dorește să conducă, dar acordând respect celorlalți. Scorurile ridicate la So și Sc indică o persoană statornică în felul de a se manifesta, cu gravitate și siguranță de sine.

Scala suplimentară Mp pune în evidență unele particularități legate de potențialul managerial. Scorurile mari ne indică pe acei indivizi care fac impresie bună și sunt de încredere, fluenți în exprimare, eficienți social, stabili emoțional, maturi, clari în gândire, realiști, optimiști, responsabili, capabili, bine organizați și ambițioși; sunt orientați pe obiective și pe realizarea valorilor; au inițiative și fac predicții valoroase; sunt lideri eficienți și capabili să obțină cooperarea altora, finalizează activitățile, știu să ofere sfaturi; mare potențial intelectual și cognitiv. Descrierea de mai sus este întărită de interpretarea rezultatelor obținute la unele dintre scalele anterioare.

3.2.4. Analiza datelor obținute din rapoartele de evaluare.

Din analiza rapoartelor de evaluare a performanțelor funcționarilor publici reiese că fiecare dintre cei patru subordonați direcți ai viceprimarului sunt evaluați cu calificativul foarte bine. În figura 3.2. sunt ilustrate rezultatele în urma evaluării performanțelor profesionale. Sunt cuprinse atât notele pentru fiecare criteriu de evaluare (îndeplinirea obiectivelor și îndeplinirea criteriilor de performanță), cât și notele finale.

Fig. 3.2.

Există corelații pozitive semnificative între performanța angajaților și abilitățile descrise la dimensiunile Dezvoltarea celorlalți (.75) și Relații (.73), ceea ce înseamnă că modul în care liderul oferă posibilități de dezvoltare angajaților și modul în care stabilește relații cu aceștia, influențează performanța. De asemenea, existența abilităților de comunicare și leadership duce la creșterea performanței în muncă a angajaților.

CAPITOLUL 4

Concluziile cercetării

În prima fază a acestui studiu s-a dorit a se identifica acele caracteristici personale ale liderului care conduc la practicarea unui stil de conducere eficient în instituția publică. În corelație cu alți factori, caracteristicile liderului influențează pozitiv sau negativ performanța angajaților. Lucrările de specialitate enumeră o serie de calități, trăsături de personalitate, abilități și competențe care favorizează un stil de conducere eficient. Prin instrumentele folosite s-a pus în evidență gradul în care aceste calități îi corespund liderului din instituția publică X. Astfel, au fost atinse obiectivele 1 și 2 ale acestei lucrări.

Diagnoza stilului de conducere (obiectivul numărul 3) s-a realizat cu ajutorul anchetei pe bază de chestionar. Rezultatele sugerează orientarea în mod preponderent asupra problemelor umane și moderat asupra sarcinii.

Abilitățile de conducere, de comunicare și de gestionare a sarcinilor constituie punctele forte ale liderului, așa cum reiese din Evaluarea Checkpoint. Acest lucru este confirmat și de rezultatele CPI.

Așa cum reiese din acest studiu, în ceea ce privește postul ocupat, liderul este o persoană care face o bună impresie, de încredere, sociabilă și cu bună integrare în colectiv. Fluent în exprimare și eficient social, reușește să obțină cooperarea celorlalți prin atitudinea deschisă față de punctele de vedere ale acestora, le solicită ideile, sugestiile și opiniile. Acest lucru le permite subordonaților să-și comunice nemulțumirile, să atragă atenția asupra nevoilor lor.

Cu un mare potențial intelectual și cognitiv, liderul folosește în mod adecvat resursele externe, evită amânările și stabilește prioritățile, abordând sarcinile în mod corespunzător, ceea ce constituie un exemplu pentru angajați; printr-o astfel de atitudine le creează și menține angajaților moralul orientat asupra sarcinii.

Are o bună capacitate de organizare, stabilește sarcini realizabile, evidențiind așteptările și conferă celorlalți autoritatea de a-și îndeplini independent sarcinile, întărindu-le acestora încrederea în forțele proprii. Prin prisma rezultatelor obținute, se poate concluziona că prima ipoteză, care presupunea că un lider cu bună capacitate de organizare conduce un grup cu un grad înalt de performanță, a fost confirmată.

Deși adaptabilitatea nu este unul dintre punctele sale forte, fiind considerată o persoană formală, cu tendințe conservatoare, convențional, abordează sarcinile într-un mod original, fiind dispus să-și asume riscuri. Anticipează și planifică ținând cont de schimbarea situațiilor.

Pentru dimensiunea Dezvoltarea celorlalți, care cuprinde abilități referitoare la cultivarea talentelor individuale și motivarea angajaților, mediile obținute sunt cele mai mici comparativ cu mediile celorlalte dimensiuni. Postul ocupat de acesta impune anumite limite în ceea ce privește posibilitatea de a oferi celorlalți acces la pregătirea pentru dezvoltarea aptitudinilor și perfecționarea profesională. Cu toate acestea, mediile pentru această dimensiune o situează în zona favorabilă, iar abilitățile descrise de ea sunt percepute ca fiind prezente de obicei în comportamentul liderului. Astfel, putem concluziona că și a doua ipoteză, capacitatea de motivare în muncă a liderului crește performanța angajaților, s-a confirmat. Pot fi însă îmbunătățite modalitățile de motivare a angajaților și de recompensare a persoanelor cu rezultate foarte bune. În subcapitolul următor sunt prezentate câteva recomandări privind acest aspect.

Raportat la nivelul ridicat al performanței atins de angajați, se poate concluziona că stilul de conducere practicat de viceprimar este eficient în instituția publică X.

O limită a acestei cercetări se impune prin faptul că rezultatele obținute sunt reprezentative doar pentru această instituție publică X. Studiul a fost realizat cu un număr redus de participanți, într-o singură organizație de acest tip și nu poate oferi mai mult decât o perspectivă asupra acestei teme.

Acest studiu a pus în evidență anumite caracteristici (trăsături de personalitate, abilități, competențe) care îi sunt asociate unui lider eficient în instituția de administrație publică. Datele pot fi folosite într-o eventuală selecție pentru cei care doresc să ocupe un astfel de post. În procesul de recrutare și selecție al funcționarilor publici pot fi incluse dimensiunile care corelează pozitiv semnificativ cu dimensiunea Leadership: Comunicare, Adaptabilitate, Relații, Gestionarea sarcinii.

Pe viitor, folosirea unui eșantion reprezentativ într-o cercetare cu o temă similară ar putea surprinde mai bine specificitatea acestui tip de organizație, relația stil de conducere – performanța angajaților.

Concluzia finală a acestui studiu este că se pot identifica anumite caracteristici și abilități ale liderului din instituția publică ce influențează pozitiv performanța angajaților.

4.1. Aplicații

Indiferent de poziția ierarhică, angajații vor dori să-și satisfacă o paletă largă de nevoi de natură economică, psihică și socială. Cu cât munca pe care o fac și mediul în care lucrează le dă posibilitate să-și satisfacă mai multe dintre aceste nevoi, cu atât aceștia vor fi mai performanți și mai mulțumiți.

Cândea și Cândea (2005) formulează câteva tactici de motivare a angajaților:

►Managerul trebuie să creeze un mediu de muncă și oportunități care să permită subordonaților să obțină satisfacție din munca pe care o fac. Individualizarea modului de control exercitat de manager este importantă pentru a nu genera pasivitate. Uneori, autocontrolul este calea optimă, dacă angajatul este pregătit pentru aceasta.

►Oamenii anticipează consecințele pozitive și de aceea recompensele trebuie să fie condiționate de realizări. Recompensa trebuie să fie importantă pentru subordonat și să fie acordată cât mai aproape în timp de producerea comportamentului dorit.

►Amenințările și pedepsele, pe de altă parte, nu sunt instrumente motivaționale, nu încurajează comportamentul pozitiv, ci generează comportamente îndreptate spre evitarea consecințelor negative. Este bine să se evite pe cât posibil folosirea puterii coercitive, a poziției ierarhic superioare sau a resurselor ca motiv de convingere, deoarece poate genera neimplicare și tensiuni neproductive.

►Subordonații trebuie să înțeleagă modul în care munca lor contribuie la propria dezvoltare și la succesul organizației. Ei trebuie să poată vedea legătura între sarcinile lor și rezultatele individuale sau ale grupului de lucru din care fac parte. Pentru aceasta, acordarea de feedback pozitiv și negativ, complementar procesului periodic de evaluare a performanței, este importantă.

Hinescu și Ludușan (2002) oferă câteva soluții practice managerilor pentru motivarea angajaților, concretizate într-un plan de acțiune, din care se punctează următoarele elemente:

►Realizarea concordanței angajat – post. Unii angajați au un potențial mai ridicat decât alții și preferă să nu fie controlați prea mult. Alții au nevoie de sprijin. Dacă angajatul potrivit este pe postul potrivit, el va fi motivat să-și îndeplinească sarcinile încredințate. Pentru aceasta, trebuie formulate descrieri detaliate ale posturilor și facilitarea promovării angajaților performanți.

►Recunoașterea reușitelor în muncă. Eforturile angajaților pentru îndeplinirea obiectivelor firmei trebuie supuse atenției prin programe speciale de apreciere a rezultatelor individuale.

►Oferirea de programe de instruire. Programele de instruire nu trebuie considerate un cost suplimentar, ci un potențial beneficiu al organizației.

►Oferirea de responsabilități sporite și interesante personalului din subordine.

►Flexibilitate în stabilirea politicilor organizației.

►Rezolvarea conflictelor în faza incipientă, pentru a nu se dezvolta în situații demotivante.

BIBLIOGRAFIE

Cândea, R. M., Cândea, D. (2005). Competențele emoționale și succesul în management, Editura Economică, București

Cârciumaru, I. (2001). ,,Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu și superior într-o analiză comparativă’’ in Revista de psihologie organizațională, vol. I, nr. 1, ianuarie-martie 2001, Editura Polirom, Iași

Cole, G. A. (1997). Managementul personalului, Editura Codecs S.A., București

Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași

Cozma, I., Dinu, A. (2004). ,,Feedback-ul 360º în organizații’’ in Revista de psihologie organizațională, vol. IV, nr. 1-2, 2004, Editura Polirom, Iași

Den Hartog, D. M., Koopman, P. L. (2001). ,,Leadership in Organizations’’ in Anderson, N., Ones, D. S., Sinangil, H. K., Viswesvaran, C., Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, Londra

Forsyth, D. R. (2001). ,,Leadership’’ in De Visscher, P., Neculau, A. (coord)., Dinamica grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, Iași

Hinescu, A., Ludușan, M. (2002). Managementul resurselor umane, Editura Astra – Departamentul ,, Timotei Cipariu’’, Blaj

Ivancevich, J. M., Glueck, W. F. (1986). Foundation of Personnel/ Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas

Johns, G. (1998). Comportament organizațional, Editura Economică, București

Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane, Editura Economică, București

Marinescu, P., Managementul instituțiilor publice, găsit la adresa: http//:www.unibuc.ro/eBooks/ȘtiințeADM/marinescu/htm, la 29 aprilie 2006

Minulescu, M. (1996). Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologică, Garell Publishing House, București

Pitariu, H. D. (1995). CPI. Manual, Consulting Psychologists Press, Inc. CA, U.S.A.

Pitariu, H.D. (2000). Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale, Editura All Beck, București

Pitariu, H. D. (2003). Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă: un ghid practic pentru manageri, Casa de Editură Irecson

Sîntion, F. (coord). (2000). Psihologie managerială, Editura Fundației ,, Andrei Șaguna’’, Constanța

Tabachiu, A., Moraru, I. (1997). Tratat de psihologie managerială, Editura Didactică și Pedagogică, R.A., București

Ursachi, I. (2004). ,,Evaluarea performanțelor personalului’’ in Nicolescu,
O. (coord)., Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București

Vîrgă, D. (2004). ,,Apreierea performanțelor’’ in Bogáthy, Z. (coord)., Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași

Vlăsceanu, M. (2003). Organizații și comportament organizațional, EdituraPolirom, Iași

Vlăsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Editura Paideia, București

Zaborilă, C. (2004). ,,Conducerea organizațiilor’’ in Bogáthy, Z. (coord)., Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași

Zlate, M. (2004). Leadership și management, Editura polirom, Iași

Zlate, M. (2003).,,Stilurile de conducere. Tipologii și criterii de evaluare a eficienței lor’’ in Revista de psihologie organizațională, vol. III, nr. 1 – 2 , 2003, Editura Polirom, Iași

TABEL CU REFERINȚE CITATE

Anexa 1

Teorii ale conducerii (Zlate, 2004)

Anexa 2

Teoria contingenței – Fred Fiedler

(după Zlate, 2004)

I II III IV V VI VII VIII

Situația cea mai favorabilă : I

Situația cea mai nefavorabilă : VIII

Anexa 3

Grila managerială – Blake și Mouton, 1964

(după Zlate, 2004)

Anexa 4

Modelul Landy – Farr de evaluare a performanțelor profesionale

(după Pitariu, 2003)

Anexa 6

RAPORT DE EVALUARE

a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici

Numele și prenumele:

Funcția publică:

Data ultimei promovări:

Perioada evaluată:

Studii:

Programe de instruire:

Nota pentru îndeplinirea obiectivelor.

Criteriile de performanță

Comentarii:

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanță:

Nota finală a evaluării:

Calificativul final al evaluării: ………………

Referat:

Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se face evaluarea:

Programe de instruire recomandate să fie urmate:

Comentariile funcționarului public evaluat:

Semnătura funcționarului public evaluat: …………………………………………………………..

Data: …………………………………………………………………………………………………

Semnătura evaluatorului:……………………………………………………………………………

Numele și prenumele: ………………………………………………………………………………

Funcția publică: …………………………………………………………………………………….

Data: ………………………………………………………………………………………………..

Comentariile persoanei care contrasemnează: ………………………………………………………

Semnătura: ………………………………………………………………………………………….

Numele și prenumele: ………………………………………………………………………………

Funcția publică: ……………………………………………………………………………………………………………….

Anexa 7

CHESTIONAR

Titlul ocupației:

Clasificarea ocupației:

Angajamentul de muncă:

Studii absolvite:

Vă rog să citiți afirmațiile de mai jos și să notați în ce măsură se potrivesc în cazul dumneavoastră, folosind scala de mai jos.

1 2 3 4 5

în foarte în mare într-o măsură în mică în foarte

mare măsură măsură nici mare, nici mică măsură mică măsură

Îmi sprijin efectiv subordonații în munca pe care o realizează.

1 2 3 4 5

2. Verific performanța, eficiența activității fiecărui angajat.

1 2 3 4 5

3. Consider că angajații nu trebuie implicați în luarea unei decizii.

1 2 3 4 5

4. Este responsabilitatea mea să asigur un climat bun în această instituție.

1 2 3 4 5

5. Comunic cu subordonații doar pentru a le transmite sarcinile pe care le au de îndeplinit.

1 2 3 4 5

6. Pun în aplicare o idee pe care eu o consider bună, chiar dacă majoritatea nu o acceptă.

1 2 3 4 5

7. Este important pentru mine ca angajații să fie satisfăcuți la locul de muncă pe care îl ocupă.

1 2 3 4 5

8. Organizez reuniuni de grup pentru a-i consulta și pe ceilalți cu privire la o anumită problemă.

1 2 3 4 5

9. Consider că personalul trebuie motivat și prin alte mijloace decât salarizarea.

1 2 3 4 5

10. Este important ca obiectivele instituției să fie atinse, chiar dacă necesită un volum mai mare de muncă din partea angajaților.

1 2 3 4 5

11. Lucrez mai ușor cu oamenii care îmi împărtășesc opiniile.

1 2 3 4 5

12. Consider că nu trebuie să te împiedice nimic de la ducerea la bun sfârșit a sarcinii.

1 2 3 4 5

13. Încurajez cooperarea pentru eficientizarea sarcinilor de serviciu.

1 2 3 4 5

14. Pentru mine, angajații sunt mijloacele pentru atingerea obiectivelor instituției.

1 2 3 4 5

15. Încurajez angajații să-și dezvolte potențialul personal.

1 2 3 4 5

16. Stimulez angajații care vin cu idei noi sau care încearcă să schimbe ceva în bine.

1 2 3 4 5

17. Consider că angajații care nu-și realizează eficient sarcinile, trebuie să fie înlocuiți.

1 2 3 4 5

18. Mă simt bine atunci când reușesc să aplanez diverse conflicte între angajați.

1 2 3 4 5

19. Consider că este important ca angajații să aibă încredere în conducere.

1 2 3 4 5

20. Penalizez greșelile pe care le fac angajații, indiferent de scuzele pe care le invocă.

1 2 3 4 5

Anexa 8

CHESTIONAR

Titlul ocupației:

Clasificarea ocupației:

Angajamentul de muncă:

Studii absolvite:

Vă rog să citiți afirmațiile de mai jos și să notați în ce măsură se potrivesc în cazul șefului dumneavoastră, folosind scala de mai jos:

1 2 3 4 5

în foarte în mare într-o măsură în mică în foarte

mare măsură măsură nici mare, nici mică măsură mică măsură

1. Vă sprijină efectiv în munca pe care o realizați.

1 2 3 4 5

2. Verifică performanța, eficiența activității fiecărui angajat.

1 2 3 4 5

3. Își implică subordonații în luarea unei decizii.

1 2 3 4 5

4. Încearcă să asigure un climat bun în această instituție.

1 2 3 4 5

5. Comunică cu angajații doar pentru a le transmite sarcinile pe care le au de îndeplinit.

1 2 3 4 5

6. Încearcă să asigure satisfacția angajaților la locul de muncă pe care îl ocupă.

1 2 3 4 5

7. Organizează reuniuni de grup pentru a-și consulta subordonații cu privire la o anumită problemă.

1 2 3 4 5

8. Își motivează angajații și prin alte mijloace în afară de salarizare.

1 2 3 4 5

9. Pentru șeful dumneavoastră, este important ca obiectivele instituției să fie atinse, chiar dacă necesită un volum mai mare de muncă din partea subordonaților săi.

1 2 3 4 5

10. Încurajează cooperarea pentru eficientizarea sarcinilor de lucru.

1 2 3 4 5

11. Își încurajează subordonații să-și dezvolte potențialul personal.

1 2 3 4 5

12. Stimulează angajații care vin cu idei noi, sau care încearcă să schimbe ceva în bine.

1 2 3 4 5

13. Încearcă să aplaneze eventuale conflicte apărute între angajați.

1 2 3 4 5

14. Încearcă să câștige încrederea angajaților.

1 2 3 4 5

15. Penalizează greșelile pe care le fac angajații, indiferent de scuzele pe care aceștia le invocă.

1 2 3 4 5

16. Înlocuiește angajații care nu-și realizează eficient sarcinile.

1 2 3 4 5

Anexa