Implicatiile Metodologiilor DE Management LA Nivelul Culturii Organizationale
IMPLICAȚIILE METODOLOGIILOR DE MANAGEMENT LA NIVELUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE
CUPRINS
Introducere
I. Noțiuni teoretice
1.1 Conținutul și caracteristicile culturii oganizaționale
1.2 Metodologia SCRUM
1.3 Modelul Waterfall (modelul Cascada)
1.4 Comparație: Metodologia SCRUM vs. Metodologia Waterfall
II. Metode de colectare a datelor observație (CB: Mai corect ar fi „de colectare a datelor”)
III. Studiu de caz
IV. Concluzii
Bibliografie
Introducere
Prezenta lucrare, intitulată “Implicațiile metodologiilor de management la nivelul culturii organizaționale” își propune să realizeze o analiză interpretativă privind metodologiilor de management a proiectelor asupra culturii organizaționale, din perspectiva maximizării gradului de satisfacție a clientului și a nivelului de performanță a membrilor acesteia. focalizându-se pe relația dintre comportamentul organizațional și cultura organizațională.
Obiectivul acestei lucrări a fost investigarea particularităților metodologiilor de management a proiectelor care au un impact major asupra culturii organizaționale a unei companii. Prin analiza facută am încercat să găsesc ce implicații are alegerea metodologiei în cultura organizațională. În implementarea unei metodologii contează foarte mult comportamentul angajaților și posibilitatea acestora de a se adapta cât mai ușor la principiile menționate în metodologie.
În cadrul demersului de cercetare mi-am propus următorul scop: investigarea caracteristicilor metodologiilor de management de proiect ce au consecințe în companie și, implicit, în rândul angajaților acesteia. Studiul de caz este concentrat asupra departamentului BI (Business Intelligence), parte a departamentului IT.
Am ales această temă “Implicațiile metodologiilor de management la nivelul culturii organizaționale”, și anume să studiez “Metodologia Agile (Scrum)” deoarece această metologie este cea mai potrivită în prezent pentru proiectele IT, aducând performanțe mai ridicate echipelor implicate în proiect, și, implicit, o calitate superioară a proiectului. În studiul de caz au fost implicate 5 echipe, fiecare echipă având un manager de proiect. Echipele sunt împărțite pe două proiecte: două echipe pentru un proiect (Proiect bancar Liban) și alte 3 echipe pentru alt proiect (Proiect acordare mentenanță Italia). Fiecare echipă este formată din 6 persoane (2 dezvoltatori, 2 analiști, un designer și un tester) și un project manager.
Prin prezenta lucrare am urmărit, în principal, dacă noua cultură organizațională, influențată de metodologia Agile-Scrum, este agreată de membrii echipelor, dacă ei prezintă caracteristicile (valorile) necesare pentru adoptarea acestei noi culturi organizaționale.
În timp ce modelul tradițional de dezvoltare a produselor software “Metodologia Waterfall “se bazează pe analiză, design și specificații robuste bine puse la punct în momentul începerii implementării, Agile reușește printr-o paradigmă iterativă să producă la final un produs operațional. În concluzie, metodologia Agile se focusează pe cerințele de business. Cerințele sunt împărțite pe iterații (spinturi), care sunt perioade de timp în care echipa își propune să rezolve cerințele stabilite. La rândul lor, iterațiile sunt împărțite în stories, componente care conțin mai multe cerințe referitoare la aceeași problemă/parte a proiectului. Un alt aspect important care trebuie menționat este faptul că Agile încurajează membrii echipelor să experimenteze, să încerce soluții noi și chiar să schimbe soluțiile deja existente, permițând ca proiectul să poată fi continuat cu ușurință chiar si în urma unor modificări majore de design.
În cercetarea întreprinsă am utilizat metode și tehnici de cercetare calitative, cât și cantitative. Cercetarea calitativă utilizează cu precădere metode descriptive și interpretative, pe când cercetarea de tip cantitativ recurge la numere și metode statistice. Metodele de tip calitativ au fost folosite ca mijloc de culegere a datelor, care au servit ulterior ca suport pentru elaborarea studiului de caz. Instrumentele de tip cantitativ au permis cunoașterea opiniilor respondenților incluși în eșantion, care nu ar fi putut fi surprinse prin simplă observație. Studiul de caz, ca metodă de cercetare de tip calitativ, explicativ-descriptivă de tip longitudinal, presupune folosirea mai multor tehnici și metode de cercetare calitative și cantitative combinate, pe care le-am avut în vedere în investigația realizată.
În ceea ce privește metodele de tip calitativ am utilizat:
Metoda observației, care a fost structurată potrivit unui ghid de observație propriu, focalizată pe culegerea datelor privind caractersticile de cultură organizațională din companie care a făcut obiectul cercetării: simboluri, valori organizaționale,norme de comportament, ritualuri și ceremonii .
Analiza documentelor scrise (regulamente de ordine interioară, documentele de organizare și funcționare a companiei, acte legislative care reglementează activitatea organizației etc.), care mi-au furnizat detalii suplimentare privind specificul culturii din organizația analizată.
Ancheta pe bază de interviu individual centrat (ghidat/focalizat), aplicată managerilor de proiect și membrilor celor 5 echipe implicate în studiu. Interviul a avut drept scop identificarea elementelor de cultură organizațională din cadrul companiei pe care se face studiul de caz (S.C. București). Acestea ne sunt utile pentru a identifica implicațiile metodologiilor Agile asupra culturii organizaționale. Interviul a fost realizat în calitate de observator-participant la viața acestei companii educaționale (începând din anul 2014 și până în prezent). Acesta a avut loc în timpul programului de muncă și a constat în discuții informale centrate pe specificul culturii organizaționale a companiei.
Lucrarea este importantă din punct de vedere teoretic deoarece realizează o sinteză a studiilor și lucrărilor dedicate celor două variabile: cultura organzațională și metodologiile de management din literatura de specialitate, cercetări științifice dar și din perspectiva unui studio propriu.
Capitolul I, „Noțiuni teoretice ”, aduce informații despre elementele dezbătute în cadrul lucrării. Capitolul pornește de la definirea necesității implementării unei metodologii într-o companie trecând apoi în revistă principalele metodologii de management de proiect (Scrum, Waterfall) pe care se bazează studiul de caz. Tot în primul capitol sunt prezentate dimensiunile organizației care vor fi supuse cercetării și implicațiile metodologiilor de proiect folosite în cadrul companiei studiate, în departamentul BI, parte a departamentului IT. În această lucrare sunt prezentate și explicate conceptele specifice metodologiilor, după care este facută o analiză a implementării conceptelor Agile în departamentul studiat al companiei S.C. Romania. În final este prezentată și o comparație între cele două metodologii.
În capitolul al II-lea al lucrării, intitulat „Metode de colectare a datelor”, sunt prezentate pe larg metodele de celoctare a datelor care au fost folosite în studiul de caz.
Capitolul al III-lea, „Studiul de caz” este dedicat cercetării de tip calitativ și cantitativ. În cadrul acestui capitol mi-am propus să analizez dacă metodologia Agile este potrivită pentru angajații din departamentul BI, dacă aceștia prezintă valorile necesare pentru a lucra după regulile descrise de această metodologie. Alte aspecte analizate au fost dacă cultura organizațională influențează performanțele anagajaților și cât de importantă este cultura organizațională în departamentul studiat.
Printre cele mai relevante concluzii ale cercetării se numără:
– structura echipelor din cadrul departamentului este specificată în metodologia Agile, metodologie implementată în departamentul Business Intelligence. Mai mult, demersul empiric întreprins a arătat că organizația supusă investigației are o structură de tip rețea (cultura sarcină conform clasificării lui Charles Handy [8] ) , în care distribuirea sarcinilor se face potrivit potențialului intelectual și potențial al indivizilor, personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităților de realizare a sarcinilor, valorile promovate în interiorul organizației fiind: creativitatea, lucrul în echipa, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale. Organizația are la bază anumite concepte după care funcționează și anume: încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare și control, nivel ridicat de responsabilitate;
– cultura organizațională este importantă pentru creșterea nivelului de performanță al angajaților. Din analiza facută a reieșit că majoritatea angajaților au valorile cerute de metodologia Agile.
– o concluzie importantă este aceea că performanțele departamentului sunt strâns legate de performanțele angajaților. Cu cât angajații au performanțe mai bune, cu atât departamentul produce aplicații mai rapid și de o calitate mai bună. În urma cercetării a reieșit că, cultura organizațională s-a schimbat mult după implementrea metodologiei Agile-Scrum. Acum, cultura organizațională este bazată pe echipă, pe relațiile dintre membrii echipelor și pe relațiile dintre echipe. Noua cultură organizațională este una în care angajatul este încurajat să experimenteze, să aducă idei noi. Aceste caracteristici noi ale culturii organizaționale au fost influențate de implementarea metodologiei Agile-Scrum.
Noțiuni teoretice
Potrivit numeroaselor studii realizate de-a lungul timpului, un manager de proiect nu poate fi singurul responsabil de succesul sau eșecul unor proiecte, respectiv de implementarea unei metodologii de management (de exemplu, metodologia studiata in continuare, Agile). Fiecare proiect este influențat de o serie de factori, printre care: managerul de proiect, echipa de proiect, acționarii, obiectivele și scopul proiectului. Cultura organizatională influențează foarte mult comportamentul angajatilor. Cu cât aceasta este mai apropiată de valorile angajaților, cu atât aceștia sunt mai productivi, ceea ce este foarte important pentru performanțele unei companii. Implementarea unei metodologii de management de proiect influențează cultura organizațională, în metodologie fiind prezentate aspecte care modifică cultura organziațională a unei companii. De exemplu, dacă angajații nu urmează procesele standard ale unui proiect pot depăși termenul limită de finalizare a proiectului fără teama de a fi penalizați. Instruirea managerilor de proiect în cadrul organizației este un exemplu de influență culturală. În plus mai pot exista si alte influențe, precum: orientarea pe procese, autoritatea (modul în care angajații respectă procesele), rolurile și responsabilitățile angajaților, structura companiei. De asemenea, este important, ca managerul de proiect să ia în considerare cultura a diferite organizații și chiar sub-culturile departamentelor implicate în proiect. Deși implementarea unei noi metodologii de management (în cazul de față, Agile) influențează pozitiv performanța unei organizații, aceasta poate întâmpina obstacole importante: adaptarea lentă la tehnicile de management de proiect, sistemele politice și sociale, barierele culturale și lipsa unui sprijin financiar. Un alt obstacol important pentru implementarea unor sisteme de management de proiect de succes este dat de lipsa sprijinului managementului senior, din cauza temerilor că va pierde controlul asupra proiectelor. Obstacolele enunțate mai sus își au originea în cultura organizațională.
Managementul de proiect se referă, în principal, la managementul oamenilor mai degrabă decât al proceselor pe când cultura organizațională este definită ca un mediu de interacțiune între oameni diferiți – reguli, standarde, leadership, structuri, proceduri, care „ghidează și constrâng comportamentul”. Elementul cultural al unei organizații este foarte important atunci când organizațiile încearcă să implementeze strategii sau programe noi deoarece acesta poate intra în conflict ând cultura organizațională este definită ca un mediu de interacțiune între oameni diferiți – reguli, standarde, leadership, structuri, proceduri, care „ghidează și constrâng comportamentul”. Elementul cultural al unei organizații este foarte important atunci când organizațiile încearcă să implementeze strategii sau programe noi deoarece acesta poate intra în conflict cu standardele și valorile lor de bază.
Potrivit mai multor studii de cercetare ([35], [36]) multe companii au adoptat mentalitatea agile ca răspuns la un mediu aflat în continuă schimbare, cu clienți ale căror cerințe se schimbă de la o zi la alta și unde orice timp pierdut poate reprezenta foarte multă muncă în plus, fără ca aceasta să aducă un beneficiu real ([34]). Agile reprezintă un grup de metodologii bazate pe dezvoltare iterativă și incrementală sau despre strânsa colaborare între membrii unei echipe cu expertiză funcțională diversă. De asemenea, metodologiile Agile pun accentul pe capacitatea de a reacționa la schimbări într-un timp cât mai scurt, spre deosebire de metodologia Waterfall care se focusează pe proces și tool-uri.
Pentru a înțelege mai bine conceptele care vor fi folosite în cadrul studiului de caz, mai jos voi încerca să detaliez conceptual de cultură organizațională, metodologia Agile și metodologia Waterfall.
1.1 Conținutul și caracteristicile culturii oganizaționale
Motto:
„Oamenii nu sunt niște bunuri…sunt combustibilul care pune în mișcare afacerile.” James P. Hackett, Președinte și CEO, Steelcase, Inc, SUA
Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme, tipare de comportamente și obiceiuri care există într-o organizație.
Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc, deși există anumite aspecte legate de conducere și implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și regulile organizației. Aceste aspecte generează mai multe sisteme a căror valoare și importantă generează un anumit tip de comportament. De asemenea, ele vin în sprijinul interacțiunii repetate dintre membrii organizației, creând un sistem paralel care duce la crearea unei culturi organizaționale.
O cultură organizațională puternică este aceea în care există o legatură strânsă între valorile și principiile organizației. O cultură organizațională este considerată a fi puternică dacă este cea care direcționează salariații în vederea realizării obiectivelor organizației ([6]). Sarcina culturii organizaționale este aceea de a mobiliza energia angajaților spre îndeplinirea obiectivelor care stau la baza strategiilor și politicilor firmei. Managerii, prin rolul lor decizional, sunt cei care stabilesc acțiuni și delimitează comportamente esențiale în îndeplinirea obiectivelor în cadrul organizației. Puterea organizației depinde nu numai de puterea culturii, dar și de tipul de cultură pe care îl asimilează; acesta din urmă trebuie să fie coerent cu aspectele structurale și contextuale în care se dezvoltă organizația ([7]).
Angajatul trebuie să înțeleagă cultura organizațională deoarece ea influențează activitatea de zi cu zi, în interacțiunea cu colegii. În cultura organizațională sunt prezente indicatii de la cum să se îmbrace la muncă angajații, la ce beneficii primește fiecare, la cum sunt organizate cursurile de perfecționare profesională la care trebuie să participe etc. Cu alte cuvinte înseamnă că aproape orice este legat de timpul petrecut la locul de muncă, în organizațieum. În general, un angajat întelege ce înseamna cultura organizațională a companiei unde activează dupa câteva luni petrecute în cadrul acesteia, interacționând cu colegii săi și participând la acțiunile colective atât la locul de muncă, căt și în afara acesteia.
La baza constituirii unei culturi organizaționale trebuie să existe o serie de elemente. Asadar, pentru o organizație este foarte important să-și stabilească anumite valori. Acestea pot fi atât „operaționale” (cele care se regăsesc efectiv în deciziile, strategiile și actiunile unei corporații zi de zi), cât și „declarate”(cele susținute în discursuri). În plus, trebuie să existe semne, credințe și simboluri, ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, semne de reprezentare, coduri de comportament, toate acestea fiind observabile sau aduse la cunoștința angajatului pe perioada țn care acesta se află în organizație.
Cercetările asupra organizației ([8]) au conturat mai multe modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizațională și un mijloc de identificare a implicațiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, în cartea sa "Understanding Organizations" (1985), model pe care îl corelează cu cele patru "ideologii" identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de "tip Persoană".
Unul dintre cei mai importanți reprezentanți ai cercetării în domeniul culturii naționale și internaționale, Geert Hofstede, definește cultura ca fiind „o programare mentală colectivă care diferențiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale” ([38]). Mai mult, organizațiile sunt caracterizate conform celor patru dimensiuni formulate de Geert Hofstede, și anume: de individualism sau colectivism, de masculinitate sau feminitate, de fatalism sau pragmatism, sau de o distanță fată de putere mare sau de o distanță mică.
Conform [46], cultura unei organizații este definită ca sistem de credințe și valori comune care se dezvoltă în organizație și orientează conduita membrilor săi. Această cultură, denumită și cultură corporativă, oferă înțeles și direcție conduitei zilnice a membrilor organizației. Ea întărește credințele comune, încurajează membrii organizației să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizației. De o și mai mare importanță este faptul că această cultură organizațională poate deveni un avantaj competitiv dacă sprijină strategia firmei și dacă este adaptată în așa fel încât să răspundă solicitărilor din mediul extern al organizației (Jaradat, 2003, pp.69-70).
Potrivit [48], cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.
Figura 1.1. Determinanții culturii organizaționale
Sursa: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap19 ([48])
Cultura organizațională este alcătuită dintr-o serie de componente ce pot fi mai mult sau mai puțin vizibile, în funcție de cât de profund reușim să pătrundem în precizările din metodologie. Dificultatea perceperii culturii unei organizații provine atât din varietatea formelor sale de manifestare, a gradului de vizibilitate, cât și din faptul că ea cuprinde elemente care se manifestă la nivel conțient, dar și la nivel de subconștient, la nivel de rațional, dar și sentimental, emoțional.
Mediul extern al organizației exercită influență asupra culturii organizaționale. De exemplu, angajații trebuie să se îmbrace astfel încât să asigure o anumită imagine companiei, angajații trebuie să vorbească cu clienții astfel încât aceștia să rămână cu o impresie cât mai bună despre companie, etc. O cultură organizațională puternică ajută organizația să se adapteze la mediul extern. Managerii au un rol important în păstrarea, menținerea, modelarea culturii corporative prin atitudinea lor, care poate determina adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizaționale la mediul extern.
Potrivit [47], de regulă, firmele de succes au ”ceva al lor” care le deosebește de altele și care caracterizează modul de acțiune al angajaților lor. Studiile arată că valorile culturale prezente în firmele de înaltă performanță sunt următoarele:
– Orientarea spre munca în echipă. Oamenii sunt dispuși să pună obiectivele echipei mai presus de cele proprii;
– Sinceritatea. Comunicarea este sinceră și deschisă, asigurând folosirea în comun a informațiilor și reducând la minimum secretele;
– Împuternicirea angajaților. Autoritatea și responsabilitatea sunt descentralizate și delegate pe scară largă;
– Respectul pentru individ. Se manifestă toleranță față de deosebirile dintre oameni în plan cultural, profesional sau social;
– Orientarea către client. Se consideră că activitatea trebuie să fie determinată de condiții ale pieței și de obligația de a-i satisface pe clienți;
– Spiritul competitiv și dorința de a învinge. Toți angajații sunt mobilizați de dorința de succes, de realizare;
– Atitudinea de întreprinzător. Există deschidere față de inovare și de asumarea riscurilor; – Asumarea răspunderii personale. Se pornește de la ideea că interesul pentru
rezultate are o importanță critică pentru succesul firmei;
– Învățarea continuă. Se produce înnoirea continuă a aptitudinilor și atitudinilor;
– Încrederea. Angajații sunt convinși că fiecare dintre ei luptă cât poate pentru interesele firmei.
Nivelurile culturii organizaționale
Conform [48], cultura organizațională poate fi analizată pe diferite niveluri, acestea fiind diferențiate în funcție de gradul de vizibilitate al acestora.
Nivelul 1, de suprafață – este cel al artefactelor, al simbolurilor, care include toate obiectele, procesele pe care o persoană le poate ușor sesiza atunci când intră în contact cu o colectivitate nouă. Artefacturile reprezintă elementele fizice ale activității umane în cadrul organizației care au fost construite, modificate, îmbogățite de către membrii unui anumit grup, pentru a-și valorifica potențialul și a se proteja de amenințările provenite din mediul exterior.
Nivelul 2 – atitudinile, comportamentele, ritualurile și ceremoniile manifestate. Sunt elemente care s-au conturat în timp și care reflectă procesul de învățare al membrilor organizației. Acestea suferă modificări de-a lungul timpului dar esența lor rămâne, definind modul de gândire și acțiune ale componenților culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale care asigură identitatea și stabilitatea morală, psihologică a tuturor membrilor colectivității.
Nivelul 3 – valorile fundamentale. Acestea sunt acele valori a căror validitate a fost confirmată cu mult timp în urmă; ele s-au dovedit viabile în majoritatea situațiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiționată a acestora de către noii veniți. Valorile manifestate își au originea în valorile promovate de fondatori și de liderii firmei, precum și în cele preluate din copilărie de la figurile parentale care ne-au influențat decisiv viața și activitatea: părinți, profesori și chiar unii șefi sau lideri.
Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discuțiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista în mod normal. Acolo unde o anumită valoare este puternic acceptată, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferită de aceasta ca total inacceptabilă, ca un lucru ce nici măcar nu se poate concepe.
Funcțiile culturii organizaționale
Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul organizației precum:
cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia;
cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individual;
cultura organizațională modelează identitatea individual și cea de grup;
cultura organizațională oferă protecție componenților săi;
cultura organizațională asigură sentimental de apartenență la o colectivitate specifică;
cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații.
1.2 Metodologia SCRUM
Metodele de dezvoltare Agile, sau dezvoltare adaptivă, se adresează persoanelor care urmăresc atingerea satisfacției clientului prin realizarea unei aplicații software care să fie pe deplin funcțională de-a lungul întregului proces de fabricație.
Conform[44], grupul de metode Agile este bazat pe dezvoltarea iterativă și incrementală acolo unde specificațiile și soluțiile provin din colaborarea între echipe organizate individual, dar care au același scop comun.
Aceste metode au la bază 12 principii, sintetizate în așa numitul “Agile Manifesto”, emis în februarie 2001:
1. Satisfacerea clienților, prin livrarea rapidă de software utilizabil;
2. Întâmpinarea modificării specificațiilor, chiar și târziu în implementare;
3. Software-ul utilizabil este livrat frecvent (la nivel de săptămâni);
4. Software-ul utilizabil reprezintă principala măsură a progresului;
5. Dezvoltare susținută, capabilă să păstreze un pas constant;
6. Cooperare apropiată între dezvoltatori și clienți;
7. Conversația față-în-fată este cel mai bun mod de comunicare;
8. Proiectele sunt construite de indivizi motivați, credibili;
9. Simplitate;
10. Echipe organizate individual;
11. Adaptare la circumstanțe schimbătoare;
12. Atenția constantă pentru excelența tehnică și design bun.
Una dintre cele mai importante metode Agile este SCRUM. Conform[42], principiul metodologiei SCRUM constă în dezvoltarea incrementală a unei aplicații software. În timpul fiecărui “sprint” (de obicei cu o durată de 2-4 săptămâni), echipa crează un increment ce poate fi livrat. Setul de caracteristici ce intră într-un “sprint” provin din “backlog”-ul proiectului, care reprezintă un set prioritizat de cerințe de nivel înalt ce trebuiesc realizate. În timpul unei ședințe de planificare a sprint-ului, se stabilesc cerințele ce vor intra în sprint. Cerințele sunt “înghețate” în timpul unui sprint. Sprint-ul trebuie să se încheie la timp. Dacă cerințele nu sunt implementate complet, ele se întorc în backlog-ul proiectului. După terminarea unui sprint, echipa trebuie să demonstreze funcționarea software-ului.
Datorită livrărilor frecvente, care de regulă au loc o dată la patru săptămâni, clientul primește de fiecare dată o aplicație care conține un număr tot mai mare de funcționalități și care se află în perfectă stare de funcționare. Astfel, metoda se bazează pe o dezvoltare iterativă cu frecvență regulată, cuprinsă între două și patru săptămâni. Prin urmare, upgradările pot fi integrate cu mai multă ușurință atunci când se utilizează ciclul în V ([42]).
Figura 1.2 Principiul de funcționare și faze constitutive ale metodologiei SCRUM
Sursa: http://www.pentalog.ro/abordare/metodologia-agile-scrum.htm ([42])
Avantajul acestei metode constă în reducerea documentației la minimul necesar în vederea sporirii productivității. Scopul este acela de a întocmi doar documentația strict necesară care permite salvarea istoricului deciziilor luate în cadrul proiectului și de a putea efectua cu ușurință intervenții pe aplicația software după intrarea acesteia în faza de mentenanță.
Acest tip de organizare poate fi utilizat în majoritatea proiectelor. Cu toate acestea, metodologia Agile – SCRUM este destinată în primul rând proiectelor care nu au un cadru bine conturat și pentru care clientul solicită un sistem de monitorizare. Cu alte cuvinte, acesta dorește o implicare din partea furnizorului, lucru foarte important într-un ciclu de dezvoltare.
1.3 Modelul Waterfall (modelul Cascada)
Prornind de la observațiile din [44], Modelul Waterfall reprezintă un proces de implementare secvențial, utilizat deseori în procesul de dezvoltare software. Are mai multe faze: Cerințe, Proiectare, Implementare, Integare și Menținere.
Figura 1.3 Modelul Waterfall
Sursa: http://www.ligasoftware.ro/blog/2011/04/cateva-abordari-metodologice-in-dezvoltarea-software([44])
Printre avantajele acestui tip de model, se pot menționa:
– Documentația și proiectarea structurii reprezintă un avantaj atunci când apar noi membrii în echipă;
– Este un model ușor de utilizat și simplu;
– Fiecare fază are un rezultat așteptat, datorat rigidității modelului;
– Etapele sunt implementate individual, pe rând;
– Este recomandat pentru proiectele mici, în care cerințele sunt foarte bine înțelese.
Printre dezavantajele acestui tip de model, se numără:
– Culegerea specificațiilor în etapa de Cerințe este foarte importantă pentru a proiecta și implementa produsul corespunzător. Cu toate acestea, cerințele pot fi adăugate și după finalul acestei etape, fapt ce influențează în mod negativ dezvoltarea;
– Problemele din cadrul unei etape nu sunt niciodată rezolvate complet în cadrul aceleiași etape;
– Partiționarea în etape a proiectului nu este flexibilă;
– Întrucât clientul poate adăuga noi cerințe, acestea nu pot fi implementate în aceeași ediție a produsului. Prin urmare, va fi nevoie de costuri suplimentare pentru implementarea cerințelor nou adăugate;
– Este dificil să se facă o estimare corectă a timpului și costului alocat pentru fiecare etapă;
– Un produs funcțional finit este obținut târziu, comparativ cu momentul de început al proiectului.
1.4 Comparație: Metodologia SCRUM vs. Metodologia Waterfall
Pornind de la observațiile din [43], în compararea oricăror două entități vom utiliza criterii de evaluare comune. În acest caz, vom observa cum pot fi caracterizate cele două metode de lucru (metoda Scrum si metoda Waterfall) în funcție de: modul lor de adaptare la schimbările continue ale cerințelor inițiale ale unui proiect, capacitatea lor de respectare a termenelor de livrare, calitatea produsului livrat și predictibilitatea evoluției proiectului pe parcurs, atât sincronic cât și diacronic.
Prin urmare:
Adaptabilitate – este o caracteristică fundamentală a metodologiei Scrum. Așadar, echipa care o utilizează poate face față cu ușurință schimbărilor constante de pe parcursul unui proiect. Includerea reprezentantului clientului în echipă permite adaptarea ușoară la noile lui cerințe și schimbarea rapidă a priorităților. În cazul metodologiei Waterfall, schimbările pe parcursul proiectului sunt mai greu de inclus ([43]).
Termene de livrare – pentru o echipă care folosește metodologia Scrum livrarea la timp a proiectului nu este o grijă. Produsul (proiectul) trebuie să fie livrabil și stabil la finalul fiecărui sprint încheiat. În cazul utilizării metodologiei Waterfall, există riscul de a se amâna livrarea la timp a produsului dacă se descoperă defecte majore în perioada testării ([43]).
Calitatea produsului livrat – în cazul utilizării metodologiei Agile – Scrum, calitatea produsului (proiectului) livrat este ridicată deoarece acesta a trecut prin mai multe faze de testare completă până la momentul livrării. O echipă care folosește metodologia Waterfall își asumă riscul ca defecte majore să fie detectate într-o fază înaintată de testare. În acest caz, Costul necesitat pentru eventualele remedieri poate fi destul de ridicat ([43]).
Predictibilitate – este unul din atuurile importante ale folosirii metodologiei Agile-Scrum. Predictibilitatea este crescută sincronic, deoarece în orice moment al proiectului se știe ce funcționalități existau la finalul sprint-ului anterior și, cu o precizie crescută, cele care vor fi adăugate pe parcursul sprint-ului curent. În cazul metodologiei Waterfall, predictibilitatea este crescută diacronic. Ea crește o dată cu apropierea finalului perioadei de testare și depinde de întreaga succesiune de evenimente din cadrul proiectului de până atunci ([43]).
Tabelul de mai jos (Figura 1.4) sintetizează informațiile prezentate în această primă parte.
Figura 1.4 Metodologia Agile (Scrum) și Metodologia Waterfall
Comparație costuri
În acest sens, cele două abordări (metodologia Scrum și metodologia Waterfall) se pot compara prin costurile care se referă la planificarea complexă a proiectului și la gestiunea modificărilor din proiecte.
În cazul planificării proiectului, costurile abordării Waterfall inițial sunt mari și apoi au tendința să scadă pe masură ce proiectul avansează, în timp ce în cazul abordării Scrum rămân constante până la sfârșit deoarece succederea de versiuni și release-uri obligă la o continuă revedere a obiectivelor inițiale (Figura 1.5).
Figura 1.5 Costuri: Metodologia Agile (Scrum) și Metodologia Waterfall
Sursa: http://www.humanwareonline.com/project-management/center/pmbok-agile/ ([45])
În cazul gestionării configurației și a modificărilor care intervin în proiecte, costurile sunt crescute în special în faza de realizare a proiectului dacă mergem pe abordarea metodologiei tradiționale (Waterfall), în timp ce în cazul aplicării metodologiei Scrum costurile au tendința să se stabilizeze în timp (Figura 1.6).
Figura 1.6 Costuri: Metodologia Agile (Scrum) și Metodologia Waterfall
Sursa: http://www.humanwareonline.com/project-management/center/pmbok-agile/ ([45])
Metode de colectare a datelor
Pentru colectarea datelor am ales să folosesc două interviuri. Unul este dedicat managerilor de proiect, pentru a afla perspectiva lor cu privire la metodologia folosită de echipă și în special la implicațiile metodologiei alese în cultura organizațională, și anume Agile – Scrum, Al doilea este pentru membrii echipelor, pentru a afla și perspectiva acestora despre metodologia folosită de echipa din care fac parte și despre ce implicații cred ei că are metodologia în cultura organizatională.
Pentru managerul de proiect interviul conține următoarele întrebări:
1. Ce înțelegeți prin noțiunea de cultură organizațională?
2. Ce metodologie ați ales pentru echipa coordonată de dumneavoastră?
3. De ce ați ales această metodologie?
4. Cum considerați că ajută această metodologie echipa? Ce avantaje are această metodologie?
5. Considerați că aplicarea acestei metodologii aduce un plus de valoare echipei?
6. Considerați că această metodologie are implicații la nivelul culturii organizaționale?
7. Ce îmbunătățiri aduce această metodologie pentru cultura organizațională?
8. Cum sunt selectați angajații noi? Doar pe baza competențelor sau se ține cont și de posibilitatea acestora de integrare conform culturii organizaționale?
9. Cum sunt organizate persoanele care lucrează pe proiectele coordonate de dumneavoastră? Dar echipele, acestea cum sunt organizate?
10. Cum motivați persoanele care lucrează sub coordonarea dumneavoastră?
11. Cum preferați să fie tratate eșecurile? Să fie privite ca învățături pentru viitor sau prin sancționări, considerând că sancționările fac persoanele mai atente?
Prin interviul adresat managerilor de proiect am urmărit, în primul rând, dacă managerii de proiect au ales metodologia Agile-Scrum pentru a o implementa în proiectul coordonat și ce i-a determinat să aleagă această metodologie. Pentru un proiect pot fi asignate mai multe echipe, fiecare echipă având un manager de proiect. În studiul de caz au fost incluse 5 echipe, fiecare având un manager de proiect. Cele 5 echipe sunt împărțite pe două proiecte: 2 echipe pentru un proiect, și anume pentru o bancă din Liban, și 3 echipe pentru alt proiect, și anume pentru mentenanța unui proiect din Italia. Aceștia au adoptat o metodologie în funcție de necesități. Prin intrebările propuse în interviu am urmărit să găsesc motivele pentru care un project manager a ales metodologia respectivă, în principal avantajele pe care el le vede în implementarea acesteia. Un alt element important de care managerii de proiect pot ține cont sau îl pot ignora este cultura organizațională. Prin intermediul întrebărilor legate de cultura organizațională am obținut răspunsuri legate de cât de importantă este cultura organizațională pentru un manager de proiect, de plusurile de performanță pe care le aduce cultura organizațională pentru o echipă, din perspectiva acestuia
Interviul destinat angajaților este diferit deoarece sunt urmărite ale rezultate. Interviul pentru angajați conține următoarele întrebări:
1. Ce metodologie de lucru a implementat echipa din care faceți parte?
2. Ce parere aveți despre metodologia aleasă? Este utilă?
3. Cum preferați să lucrați? Într-o echipă mare care se ocupă de tot proiectul sau într-o echipă mică, alături de alte echipe mici, cât mai decuplate între ele, care lucrează împreună pentru același proiect?
4. Cum preferați să fie realease-urile? Mici și dese sau mari și mai rare? De ce?
5. Cum preferați să fie formată echipa în care lucrați? Din mai mulți oameni care au, în mare, aceleași cunoștinte? Sau din câțiva oameni, fiecare cu o anumită specializare, dar care lucrează împreună pentru a îndeplini un obiectiv?
6. Preferați un mediu de lucru în care sunt cât mai multe persoane, sau un mediu de lucru delimitat per echipă, în care echipa să poată lucra cum dorește pentru a-și atinge obiectivul?
7. Preferati sa va dezvoltati doar pe ceea ce sunteti specializat? Sau preferati sa invati cat mai multe lucruri pe langa langa specializarea dumneavoastra?
8. În ce modalitate considerați că dați un randament mai bun? Când sunteți motivat, sau când aveți termene limită (deadline-uri) impuse și alte condiții de dezvoltare care trebuie respectate?
9. Ce considerați că este mai important? Ca în companie să se pună accent pe structuri ierarhice sau pe comunitate?
10. Cum preferați să fie tratate eșecurile? Să fie privite ca învățături pentru viitor sau prin sancționări, considerând că sancționările fac persoanele mai atente?
11. Care credeți că este principala caracteristică (avantaj sau dezavantaj) a culturii organizaționale existente?
12. Considerați că metodologia are implicații în cultura organizațională?
13. Considerați că metodologia îmbunătățeste cultura organizațională?
Prin interviul adresat membrilor echipelor am urmărit, în primul rând, satisfacția lor în echipa în care lucrează. Am urmărit părerea lor față de cultura organizațională a echipei din care fac parte, părere legată de organizarea echipei, de tratarea eșecurilor și altele. Prin ultimele trei întrebări am obținut părerea angajaților față de cultura organizațională.
Studiu de caz
Metodologia SCRUM în departamentul de Business Intelligence al companiei C. S. România
Acest studiu reprezintă o metodă prin care compania S.C. dorește să vadă implicatiile si rezultatele aplicarii metodolofiei Agile – Scrum la nivelul departamentului Business Intelligence. Prin analiza datelor au fost urmărite implicațiile metodologiei Agile in cultura organizațională. Au fost studiate și părerile persoanelor implicate în proiecte legate atat de metodologie, cât și de cultura organizațională existentă la nivelul departamentului Business Intelligence. Datele folosite în acest studiu de caz au fost culese pe baza unor interviuri susținute în cadrul departamentului Business Intelligence al companiei C.S. România, atât cu manageri de proiecte, cât și cu angajați. Datele au fost analizate și au fost obținute rezultatele prezentate în continuare.
În tabelele de mai jos sunt sintetizate răspunsurile primite la chestionare. Au fost alese două proiecte de la departamentul Business Intelligence, unul pentru o bancă din Liban si unul pentru mentenanța unui proiect din Italia. Pentru aceste două proiecte sunt asignate 5 echipe, pentru cel cu banca din Liban 2 echipe, iar pentru cel cu mentenanța din Italia 3 echipe. Fiecare echipă are un manager de proiect și 6 membri, fiecare membru având o altă specializare. O echipă este formată din 2 dezvoltatori, 2 analiști, un designer și un tester. În primul tabel au fost sintetizate răspunsurile din chestionarul dedicat managerilor de proiect. În următoarele 5 tabele au fost sintetizate, pentru fiecare din cele 5 echipe în câte un tabel, răspunsurile din chestionarul dedicat membrilor echipelor.
Tabel 3.1 Sintetizare răspunsuri chestionare manageri de proiect
În continuare vom analiza datele culese din interviul destinat managerilor de proiecte (Tabel 3.1). Prima întrebare a avut rol de test, pentru a vedea dacă rezultatele pot fi validate. Pentru a fi validate răspunsurile în urma interviului, trebuie să ne asigurăm că managerul de proiect înțelege ce este cultura organizațională ca să o perceapă așa cum trebuie. Din răspunsurile date la întrebarea 1 se poate observa că toti managerii de proiect știu ce este cultura organizațională și toți o percep în mod asemănător. Pentru managerii de proiect, cultura organizaținală este un set de reguli care ajută la organizarea echipelor și a departamentului. Din întrebarea 2 reiese că toți managerii de proiect ai celor 5 echipe implicate în studiu au ales să implementeze metodologia Agile-Scrum. Printre aspectele pozitive ale metodologiei, managerii de proiect au enumerat calitatea crescută a produsului la final și plusul de valoare adus echipei. Încurajarea unei comunicări mai bune între membrii echipei, dar și între membrii echipelor, încurajarea membrilor echipelor să experimenteze mai mult, să vină cu idei inovatoare, accentual pus pe motivarea angajaților, organizarea echipelor astfel încat să fie cât mai izolate și autonome sunt câteva din aspectele specifice culturii organizaționale din departamentul Business Intelligence. Aceste aspect sunt sunt implicații ale metodologiei Agile-Scrum în cultura organizaționalî. Toți managerii au fost de accord că echipele au fost mai productive după implementarea metodologiei Agile-Scrum. Toți au fost de acord că această metodologie are implicații în cultura organizațională, după cum se poate vedea în răspunsurile date la întrebările 5 și 6. Printre aspectele pe care managerii de proiect le-au sesizat ca fiind implicații ale metodologiei Agile-Scrum în definirea culturii organizaționale se numără accentul pus pe comunitate, comunicare și relații mai bune între colegi, idei de dezvoltare mai bune. Pentru a obține rezultate cât mai bune și pentru a maximiza avantajele implementării metodologiei Agile-Scrum, preferințele angajaților trebuie să fie cât mai apropiate de caracteristicile culturii organizaționale și ale metodologiei. Din acest motiv, la angajarea unui nou membru managerii de proiect țin cont de preferințele acestuia și de posibilitatea acestuia de a se adapta cât mai repede și cât mai bine la metodogia Agile-Scrum și la cultura organizațională. Organizarea echipelor este specifică culturii organizaționale a departamentului Business Intelligence. Echipele sunt autonome, de dimensiuni mici (6 persoane plus manager de proiect) și se organizează singure, intern. Aceste aspecte de organizare a echipelor sunt implicații ale metodologiei Agile-Scrum în cultura organizațională. O astfel de organizare are multe avantaje, cum ar fi faptul că fiecare echipă poate implementa o altă metodologie, sau fiecare echipă își defineste propriile reguli după care să lucreze, sau fiecare echipă poate lucra într-un ritm diferit, iar în anumite puncta (faze/milestone-uri) echipele se aliniază (sincronizează) între ele. Un alt aspect important al culturii organizaționale este motivarea angajaților. Cu cât angajații sunt mai motivați, cu atât ei lucrează mai bine și produc mai mult. Metode de motivare specifice departamentului Business Intelligence sunt încrederea acordată (prin alocarea de sarcini importante), creșterea treptată a salariului și discutii cu persoanele cu mai multă experiență din departament. Nu în ultimul rând, un aspect foarte important al culturii organizaționale este tratarea eșecurilor. Eșecurile sunt tratate ca învățături, nu sunt pedepsite. Astfel, angajații sunt încurajați să experimenteze, să aducă idei noi și soluții mai bune. Dacă ar fi pedepsiți, angajații nu ar mai încerca să experimenteze, ei ar folosi soluții deja existente, care au fost deja testate și care s-au dovedit a fi bune. Această modalitate de tratare a eșecurilor este specifică culturii organizaționale, dar este o influență a metodologiei Agile-Scrum asupra culturii organizaționale.
Tabel 3.2 Sintetizare răspunsuri Echipa 1 din Proiect 1 – Proiect bancar Liban
În continuare vom analiza datele culese de la prima echipă, implicată în proiectul pentru banca din Liban (Tabel 3.2). Metodologia implementată la nivelul echipei este Agile-Scrum, după cum au afirmat toți membrii echipei, dar și managerul de proiect. Fiind intrebați dacă cred ca metodologia aleasă este utilă, toți angajații au răspuns afirmativ, ceea ce inseamnă că metodologia este bine aleasă și că angajații o consideă necesară. Cultura organizațională a departamentului Business Intelligence implică echipe mici, aspect preluat din metodologia Agile-Scrum. Analizând răspunsurile la întrebarea 3, toți membrii echipei au spus că preferă să lucreze în echipe mici și cât mai decuplate, ceea ce înseamnă că acest mod de organizare a echipelor se potrivește preferințelor tuturor membrilor echipelor. Un alt aspect precizat în cultura organizațională și preluat din metodologia Agile-Scrum este modul de lansare a release-urilor, acestea fiind de dimensiuni mici și la intervale mici de timp. Și acest aspect este preferat de toți membrii echipei, după cum se poate vedea în răspunsurile la întrebarea 4. Release-urile mici și dese fac ca erorile să fie mai puține, iar echipele pot dezvolta în paralel mai multe bucăți mai mici din aplicație. Testarea este mai bine facută, fiind testate aspecte mai mici și relativ izolate. De asemenea, echipele sunt formate din puțini oameni, cu specializări diferite fiecare, care lucrează împreună pentru a atinge aceleași obiective. Acest aspect este precizat în cultura organizațională și este o implicație a metdologiei Agile-Scrum. Membrii echipei preferă ca echipele să fie cât mai izolate, să se organizeze singure, intern. Echipele care se organizează singure, intern și sunt cât mai izolate pot aplica metodologii diferite, sau pot merge într-un ritm diferit unele de altele, ele sincronizându-se doar la anumite puncte (milestone-uri)(de exemplu, inainte de release). Acestea sunt doar câteva dintre avantajele de a avea echipe cât mai izolate. Acest aspect este preluat din metodologia Agile-Scrum fiind și o caractersitică a culturii organizaționale. Fiecare membru având specializare diferită, cultura organizațională îndeamnă ca fiecare membru să învețe și altceva în afară de specializarea sa. Aproape toți membrii echipei, mai putin unul, preferă să se dezvolte și pe altceva, pe ceea ce face unul sau mai multi colegi din echipă. Această caractersitică a culturii organizaționale este și ea o parte a metodologiei implementate de echipă. Membrii echipei spun că lucrează cel mai bine când sunt motivați și că preferă ca accentul să fie pus pe comunitate, și nu pe structuri ierarhice. O singură persoană din echipă a spus că prefer ca accentual să fie pus pe structuri ierarhice. Accentul pus pe comunitate ajută ca angajații să comunice mai bine între ei și să dezolte relații mai bune, ceea ce îi face mai productivi. Ideea de comunitate este caracteristică a culturii organizaționale, influență preluată din metodologia Agile-Scrum. Tratarea eșecurilor este un aspect important într-o echipă. Pentru a încuraja membrii echipei să vină cu idei inovatoare, eșecurile trebuie să fie private ca învățături pentru viitor. Dacă eșecurile ar fi pedepsite, atunci angajații nu ar mai risca să aducă idei noi și ar folosi ceea ce deja există, ceea ce deja a fost testat și demonstrat că funcționează. Modalitatea de tratare a erorilor, și anume erorile să fie privite ca învățături pentru viitor, este una dintre caracteristicile culturii organizaționale și a metodologiei Agile-Scrum. Toți membrii echipei au considerat că metodologia aleasă, și anume Agile-Scrum, a adus îmbunătățiri culturii organizaționale. Din câte se poate vedea și din raspunsurile date, majoritatea aspectelor, cu foarte puține excepții, sunt preferate de membrii acestei echipe.
Tabel 3.3 Sintetizare răspunsuri Echipa 2 din Proiect 1 – Proiect bancar Liban
În continuare vom analiza datele culese de la a doua echipă, implicată în proiectul pentru banca din Liban. Conform datelor din Tabel 3.3, metodologia implementata la nivelul echipei este Agile-Scrum, dupa cum au afirmat toti membrii echipei, dar si managerul de proiect. Fiind intrebati daca cred ca metodologia aleasa este utila, toti angajatii au raspuns afirmativ, ceea ce inseamna ca metodologia este bine aleasa si ca angajatii o considera necesara. Cultura organizationala a departamentului Business Intelligence implica echipe mici, aspect preluat din metodologia Agile-Scrum. Analizand raspunsurile la intrebarea 3, matoritatea membrilor echipei au spus ca prefera sa lucreze in echipe mici si cat mai decuplate, ceea ce inseamna ca acest mod de organizare a echipelor se potriveste preferintelor tuturor membrilor echipelor. Un alt aspect precizat in cultura organizationala si preluat din metodologia Agile-Scrum este modul de lansare a release-urilor, acestea fiind de dimensiuni mici si la interval mic de timp. Si acest aspect este preferat de toti membrii echipei, dupa cum se poate vedea in raspunsurile la intrebarea 4. Release-urile mici si dese fac ca erorile sa fie mai putine, iar echipele pot dezvolta in paralel mai multe bucati mai mici din aplicatie. Testarea este mai bine facuta, fiind testate aspecte mai mici si relativ izolate. De asemenea, echipele sunt formate din putini oameni, cu specializari diferite fiecare, care lucreaza pentru a atinge aceleasi obiective. Acest aspect este precizat in cultura organizationala si este o implicatie a metdologiei Agile-Scrum. Membrii echipei prefera ca echipele sa fie cat mai izolate, sa se organizeze singure, intern. Echipele care se organizeaza singure, intern si sunt cat mai izolate pot aplica metodologii diferite, sau pot merge intr-un ritm diferit unele de altele, ele sincronizandu-se doar la anumite puncte (milestone-uri)(de exemplu, inainte de release). Acestea sunt doar cateva dintre avantajele de a avea echipe cat mai izolate. Acest aspect este preluat din metodologia Agile-Scrum si este si o caractersitica a culturii organizationale. Cultura organizationala indeamna ca fiecare membru sa invete si altceva in afara de specializarea sa. Doar 4 dintre cei 6 membrii ai echipei prefera prefera sa se dezvolte si pe alte tehnologii, pe ceea ce fac unul sau mai multi colegi din echipa. Aceasta caractersitica a culturii organizationale este si ea o parte a metodologiei implementate de echipa. Membrii echipei spun ca lucreaza cel mai bine cand sunt motivati si ca prefera ca accentul sa fie pus pe comunitate, si nu pe structuri ierarhice. Accentul pus pe comunitate ajută ca angajații să comunice mai bine între ei și să dezolte relații mai bune, ceea ce îi face mai productivi. Ideea de comunitate este caracteristică a culturii organizaționale, influență preluată din metodologia Agile-Scrum. Tratarea eșecurilor este un aspect important într-o echipă. Pentru a încuraja membrii echipei să vină cu idei inovatoare, eșecurile trebuie să fie private ca învățături pentru viitor. Dacă eșecurile ar fi pedepsite, atunci angajații nu ar mai risca să aducă idei noi și ar folosi ceea ce deja există, ceea ce deja a fost testat și demonstrat că funcționează. Modalitatea de tratare a erorilor, și anume erorile să fie privite ca învățături pentru viitor, este una dintre caracteristicile culturii organizaționale și a metodologiei Agile-Scrum. Toți membrii echipei au considerat că metodologia aleasă, și anume Agile-Scrum, a adus îmbunătățiri culturii organizaționale. Din câte se poate vedea și din raspunsurile date, majoritatea aspectelor, cu foarte puține excepții, sunt preferate de membrii acestei echipe.
Tabel 3.4 Sintetizare răspunsuri Echipa 1 din Proiect 2 – Proiect acordare mentenanță Italia
In continuare vom analiza datele culese de la prima echipa, implicata in proiectul “Acordare mentenanță Italia” (Tabel 3.4). Metodologia implementata la nivelul echipei este Agile-Scrum, dupa cum au afirmat toti membrii echipei, dar si managerul de proiect. Fiind intrebati daca cred ca metodologia aleasa este utila, toti angajatii au raspuns afirmativ, ceea ce inseamna ca metodologia este bine aleasa si ca angajatii o considera necesara. Cultura organizationala a departamentului Business Intelligence implica echipe mici, aspect preluat din metodologia Agile-Scrum. Analizand raspunsurile la intrebarea 3, majoritatea membrilor echipei au spus ca prefera sa lucreze in echipe mici si cat mai decuplate, ceea ce inseamna ca acest mod de organizare a echipelor se potriveste preferintelor tuturor membrilor echipelor. Un alt aspect precizat in cultura organizationala si preluat din metodologia Agile-Scrum este modul de lansare a release-urilor, acestea fiind de dimensiuni mici si la intervale mici de timp. Si acest aspect este preferat aproape toti membrii echipei, mai putin doi dintre ei, dupa cum se poate vedea in raspunsurile la intrebarea 4. Release-urile mici si dese fac ca erorile sa fie mai putine, iar echipele pot dezvolta in paralel mai multe bucati mai mici din aplicatie. Testarea este mai bine facuta, fiind testate aspecte mai mici si relativ izolate. De asemenea, echipele sunt formate din putini oameni, cu specializari diferite fiecare, care lucreaza pentru a atinge aceleasi obiective. Acest aspect este precizat in cultura organizationala si este o implicatie a metdologiei Agile-Scrum. Membrii echipei prefera ca echipele sa fie cat mai izolate, sa se organizeze singure, intern. Echipele care se organizeaza singure, intern si sunt cat mai izolate pot aplica metodologii diferite, sau pot merge intr-un ritm diferit unele de altele, ele sincronizandu-se doar la anumite puncte (milestone-uri)(de exemplu, inaintne de release). Acestea sunt doar cateva dintre avantajele de a avea echipe cat mai izolate. Acest aspect este preluat din metodologia Agile-Scrum si este si o caractersitica a culturii organizationale. Cultura organizationala indeamna ca fiecare membru sa invete si altceva in afara de specializarea sa. . Doar 4 dintre cei 6 membrii ai echipei prefera prefera sa se dezvolte si pe alte tehnologii, pe ceea ce fac unul sau mai multi colegi din echipa. Aceasta caractersitica a culturii organizational este si ea o parte a metodologiei implementate de echipa. Membrii echipei spun ca lucreaza cel mai bine cand sunt motivati si ca prefera ca accentul sa fie pus pe comunitate, si nu pe structuri ierarhice. Doar doua persoane din echipa a spus ca prefera ca accentual sa fie pus pe structure ierarhice. Accentul pus pe comunitate ajută ca angajații să comunice mai bine între ei și să dezolte relații mai bune, ceea ce îi face mai productivi. Ideea de comunitate este caracteristică a culturii organizaționale, influență preluată din metodologia Agile-Scrum. Tratarea eșecurilor este un aspect important într-o echipă. Pentru a încuraja membrii echipei să vină cu idei inovatoare, eșecurile trebuie să fie private ca învățături pentru viitor. Dacă eșecurile ar fi pedepsite, atunci angajații nu ar mai risca să aducă idei noi și ar folosi ceea ce deja există, ceea ce deja a fost testat și demonstrat că funcționează. Modalitatea de tratare a erorilor, și anume erorile să fie privite ca învățături pentru viitor, este una dintre caracteristicile culturii organizaționale și a metodologiei Agile-Scrum. Toți membrii echipei au considerat că metodologia aleasă, și anume Agile-Scrum, a adus îmbunătățiri culturii organizaționale. Din câte se poate vedea și din raspunsurile date, majoritatea aspectelor, cu foarte puține excepții, sunt preferate de membrii acestei echipe.
Tabel 3.5 Sintetizare răspunsuri Echipa 2 din Proiect 2 – Proiect acordare mentenanță Italia
De asemenea, vom analiza datele culese de la a doua echipa, implicata in proiectul “Acordare mentenanță Italia” (Tabel 3.5). Metodologia implementata la nivelul echipei este Agile-Scrum, dupa cum au afirmat toti membrii echipei, dar si managerul de proiect. Fiind intrebati daca cred ca metodologia aleasa este utila, toti angajatii au raspuns afirmativ, ceea ce inseamna ca metodologia este bine aleasa si ca angajatii o considera necesara. Cultura organizationala a departamentului Business Intelligence implica echipe mici, aspect preluat din metodologia Agile-Scrum. Analizand raspunsurile la intrebarea 3, toti membrii echipei au spus ca prefera sa lucreze in echipe mici si cat mai decuplate, ceea ce inseamna ca acest mod de organizare a echipelor se potriveste preferintelor tuturor membrilor echipelor. Un alt aspect precizat in cultura organizationala si preluat din metodologia Agile-Scrum este modul de lansare a release-urilor, acestea fiind de dimensiuni mici si la intervale mici de timp. Si acest aspect este preferat toti membrii echipei, dupa cum se poate vedea in raspunsurile la intrebarea 4. Release-urile mici si dese fac ca erorile sa fie mai putine, iar echipele pot dezvolta in paralel mai multe bucati mai mici din aplicatie. Testarea este mai bine facuta, fiind testate aspecte mai mici si relativ izolate. De asemenea, echipele sunt formate din putini oameni, cu specializari diferite fiecare, care lucreaza impreuna pentru a atinge aceleasi obiective. Acest aspect este precizat in cultura organizationala si este o implicatie a metdologiei Agile-Scrum. Membrii echipei prefera ca echipele sa fie cat mai izolate, sa se organizeze singure, intern. Echipele care se organizeaza singure, intern si sunt cat mai izolate pot aplica metodologii diferite, sau pot merge intr-un ritm diferit unele de altele, ele sincronizandu-se doar la anumite puncte (milestone-uri)(de exemplu, inaintne de release). Acestea sunt doar cateva dintre avantajele de a avea echipe cat mai izolate. Acest aspect este preluat din metodologia Agile-Scrum si este si o caractersitica a culturii organizationale. Cultura organizationala indeamna ca fiecare membru sa invete si altceva in afara de specializarea sa. Doar o singura persoana cei 6 membrii ai echipei prefera sa se dezvolte pe o singura tehnologie. Aceasta caractersitica a culturii organizationale este si ea o parte a metodologiei implementate de echipa. Membrii echipei spun ca lucreaza cel mai bine cand sunt motivati si ca prefera ca accentul sa fie pus pe comunitate, si nu pe structuri ierarhice. Doar o persoana din echipa a spus ca prefera ca accentual sa fie pus pe structure ierarhice. Accentul pus pe comunitate ajută ca angajații să comunice mai bine între ei și să dezolte relații mai bune, ceea ce îi face mai productivi. Ideea de comunitate este caracteristică a culturii organizaționale, influență preluată din metodologia Agile-Scrum. Tratarea eșecurilor este un aspect important într-o echipă. Pentru a încuraja membrii echipei să vină cu idei inovatoare, eșecurile trebuie să fie private ca învățături pentru viitor. Dacă eșecurile ar fi pedepsite, atunci angajații nu ar mai risca să aducă idei noi și ar folosi ceea ce deja există, ceea ce deja a fost testat și demonstrat că funcționează. Modalitatea de tratare a erorilor, și anume erorile să fie privite ca învățături pentru viitor, este una dintre caracteristicile culturii organizaționale și a metodologiei Agile-Scrum. Toți membrii echipei au considerat că metodologia aleasă, și anume Agile-Scrum, a adus îmbunătățiri culturii organizaționale. Din câte se poate vedea și din raspunsurile date, majoritatea aspectelor, cu foarte puține excepții, sunt preferate de membrii acestei echipe.
Tabel 3.6 Sintetizare răspunsuri Echipa 3 din Proiect 2 – Proiect acordare mentenanță Italia
In continuare vom analiza datele culese de la a treia echipa, implicata in proiectul “Acordare mentenanță Italia” (Tabel 3.6). Metodologia implementata la nivelul echipei este Agile-Scrum, dupa cum au afirmat toti membrii echipei, dar si managerul de proiect. Fiind intrebati daca cred ca metodologia aleasa este utila, toti angajatii au raspuns afirmativ, ceea ce inseamna ca metodologia este bine aleasa si ca angajatii o considera necesara. Cultura organizationala a departamentului Business Intelligence implica echipe mici, aspect preluat din metodologia Agile-Scrum. Analizand raspunsurile la intrebarea 3, majoritatea membrilor echipei au spus ca prefera sa lucreze in echipe mici si cat mai decuplate, ceea ce inseamna ca acest mod de organizare a echipelor se potriveste preferintelor tuturor membrilor echipelor. Un alt aspect precizat in cultura organizationala si preluat din metodologia Agile-Scrum este modul de lansare a release-urilor, acestea fiind de dimensiuni mici si la intervale mici de timp. Si acest aspect este preferat aproape toti membrii echipei, pai putin o persoana dintre ei, dupa cum se poate vedea in raspunsurile la intrebarea 4. Release-urile mici si dese fac ca erorile sa fie mai putine, iar echipele pot dezvolta in paralel mai multe bucati mai mici din aplicatie. Testarea este mai bine facuta, fiind testate aspecte mai mici si relativ izolate. De asemenea, echipele sunt formate din putini oameni, cu specializari diferite fiecare, care lucreaza impreuna pentru a atinge aceleasi obiective. Acest aspect este precizat in cultura organizationala si este o implicatie a metdologiei Agile-Scrum. Membrii echipei prefera ca echipele sa fie cat mai izolate, sa se organizeze singure, intern. Echipele care se organizeaza singure, intern si sunt cat mai izolate pot aplica metodologii diferite, sau pot merge intr-un ritm diferit unele de altele, ele sincronizandu-se doar la anumite puncte (milestone-uri)(de exemplu, inaintne de release). Acestea sunt doar cateva dintre avantajele de a avea echipe cat mai izolate. Acest aspect este preluat din metodologia Agile-Scrum si este si o caractersitica a culturii organizationale. Cultura organizationala indeamna ca fiecare membru sa invete si altceva in afara de specializarea sa. Doar 4 dintre cei 6 membrii ai echipei prefera sa se dezvolte si pe alte tehnologii, pe ceea ce fac unul sau mai multi colegi din echipa. Aceasta caractersitica a culturii organizationale este si ea o parte a metodologiei implementate de echipa. Membrii echipei spun ca lucreaza cel mai bine cand sunt motivati si ca prefera ca accentul sa fie pus pe comunitate, si nu pe structuri ierarhice. Toti membrii echipei au spus ca prefera ca accentual sa fie pus pe structuri ierarhice. Accentul pus pe comunitate ajută ca angajații să comunice mai bine între ei și să dezolte relații mai bune, ceea ce îi face mai productivi. Ideea de comunitate este caracteristică a culturii organizaționale, influență preluată din metodologia Agile-Scrum. Tratarea eșecurilor este un aspect important într-o echipă. Pentru a încuraja membrii echipei să vină cu idei inovatoare, eșecurile trebuie să fie private ca învățături pentru viitor. Dacă eșecurile ar fi pedepsite, atunci angajații nu ar mai risca să aducă idei noi și ar folosi ceea ce deja există, ceea ce deja a fost testat și demonstrat că funcționează. Modalitatea de tratare a erorilor, și anume erorile să fie privite ca învățături pentru viitor, este una dintre caracteristicile culturii organizaționale și a metodologiei Agile-Scrum. Toți membrii echipei au considerat că metodologia aleasă, și anume Agile-Scrum, a adus îmbunătățiri culturii organizaționale. Din câte se poate vedea și din raspunsurile date, majoritatea aspectelor, cu foarte puține excepții, sunt preferate de membrii acestei echipe.
Din analiza rezultatelor obținute prin interpretarea datelor culese reies o serie de avantaje și dezavantaje ale aplicării metodologiei Scrum. Astfel, compania poate lua decizii pentru a rezolva cât mai mult din punctele slabe, astfel încât angajații să fie cât mai multumiți iar produsul final ( aplicația realizată) să fie cât mai bun și cât mai bine facut.
Studiul de caz presupune o analiză a principalelor elemente de cultură organizațională surprinse în departamentul BI. Cultura organizațională este bazată pe principiile Agile. Această
afirmație a reiesit în urma analizei rezultatelor la intrebarea "Ce metodologie ați ales pentru echipa coordonată de dumneavoastră?" adresată project managerilor. Toți au răspuns că au ales să implementeze Agile, mai exact metodologia Scrum, parte a Agile. Accentul va fi pus mai mult pe comportamentul angajaților. Proiectele din departamentul BI (Business Intelligence) sunt pentru clienții externi ai companiei S.C România.
În plus, multe din problemele organizaționale,de la tipurile de mesaje persuasive, practicile manageriale și tipurile de ierarhii organizaționale care funcționează cu success, la organizarea activităților echipelor pot fi înțelese, anticipate si evaluate pe baza rezultatelor studierii valorilor culturale. Rezultatele obținute în urma interviurilor ajută mult la întelegerea relațiilor dintre angajați, majoritatea angajaților spunând că preferă să lucreze în echipe mici, în care fiecare membru să fie specializat pe ceva anume și împreună să ajungă la rezultatul dorit. Această modalitate de lucru, fiecare specializat pe ceva anume, presupune o comunicare intensă între membrii echipei pentru a ajunge la rezultatul final propus.
Prornind de la observațiile din [40], într-o oarecare masură, Agile se concentrează pe importanța culturii, a dezvoltării relațiilor între oameni, a auto-managementului și auto-disciplinei, pe participarea la luarea deciziilor, focus pe client și mai puțină birocrație.
Unul dintre factorii de scucces la departamentul BI al companiei C.S. este cultura Agile. Scrum propune o cultură bazată pe echipă. Toți project managerii cu care s-a discutat au spus că această metodologie aduce un plus de valoare echipei. Conform analizelor proprii pe care aceștia le-au facut asupra echipelor pe care le coordonează, calitatea produsului final a crescut după implementarea acestei metodologii și crește în continuare, pe masură ce sunt rezolvate punctele slabe existente. Toți project managerii au fost de acord că o cultură bazată pe echipe mici și cât mai decuplate, în care fiecare membru este specializat pe ceva anume, este cea mai potrivită pentru proiectele pe care le au în lucru.
În urma analizei răspunsurilor primite din partea angajaților a reieșit că cea mai mare parte a angajaților sunt multumiți de condițiile din departamentul BI, de relațiile dintre oameni, de cultura organizațională. Ei preferă să lucreze folosind principiile Scrum. Din întrebarea numărul 2 “Ce parere aveți despre metodologia aleasă? Este utilă?” a reieșit că ei sunt multumiți de metodologia implementată și consideră că este utilă deoarece aduce un plus de valoare echipelor și ajută ca produsul final să fie mai bun.
Cultura organizațională a companiei C.S. este bazată pe principiile Agile. Toată munca se petrece în echipe, care se încearcă să fie menținute cât mai puțin cuplate și cât mai strâns aliniate. Se pune accent pe cross-pollination și au un model intern open-source pentru codul dezvoltării aplicațiilor. Echipele fac release-uri mici și dese, lucru posibil datorită decuplării. Și cum cultura se referă la oameni, există o focusare pe motivare, comunitate și încredere, și nu pe structură și control. Aceste aspecte vor fi detaliate mai jos.
Pentru a putea oferi servicii de calitate, C. S. folosește un program integrat de formare a consultanților săi prin metode moderne de knowledge management. Pentru a avea success în domeniul consultanței compania trebuie să ofere servicii de calitate clienților săi. Compania a înteles să răspundă acestei exigențe prin implementarea unor procese de knowledge management și knowledge sharing moderne și deosebit de eficiente. Extinderea gamei de servicii de consultanță oferite clienților reprezintă una din preocupările constante ale companiei C.S. Asigurarea calității prin folosirea completă a unei metodologii de lucru este una din valorile fundamentale ale companiei C.S. Firma are un număr de 250 angajați, însă dorește ca în urmatorii 2 ani să ajungă la un număr dublu deoarece cererile de proiecte sunt foarte mari. În companie se pune foarte mult accentul pe om. Cred că este una dintre puținele companii care mai investește în ziua de azi în tineri. Înainte de a fi angajați, oamenii sunt selectați pe baza CV-ului, iar apoi sunt chemați la un interviu de cunoaștere pentru a vedea dacă aceștia se pot integra în colectiv conform culturii organizaționale. Toți managerii de proiect preferă să țină acest interviu. De asemenea, toți au răspuns la întrebarea 8 “Cum sunt aleși angajații noi? Doar pe baza competențelor sau se ține cont și de posibilitatea acestora de integrare conform culturii organizaționale?” că țin cont și de posibilitatea potențialilor angajați de a se integra în noul colectiv și de a se adapta rapid la cultura organizațională existentă. Conform răspunsurilor lor, este cu atât mai bine cu cât viitorii angajați preferă încă de la început să lucreze după o organizare Agile. Abia după acest prim pas negocierile cu potențialul angajat merg mai departe. După angajare se asigură training-uri și tot suportul de care un tânăr are nevoie la început să se integreze într-o companie.
Toti managerii de proiect au optat pentru organizarea unui proiect pe mai multe echipe mici. Această concluzie a rezultat în urma analizării răspunsurilor la întrebarea 9 ” Cum sunt organizate persoanele care lucrează pe proiectele coordonate de dumneavoastră? Dar echipele, acestea cum sunt organizate?” din interviul destinat project managerilor. Echipele au numele specific "Echipe autonome". O echipă autonomă (Autonomous Squad) este o echipă mică cross-functional (un grup de oameni care au specialități diferite, dar care lucrează împreună pentru a atinge același obiectiv) care se organizează singură (self-organising), de obicei mai mică de 8 persoane. Aceste persoane stau împreună și au responsabilități end-to-end pentru lucrurile pe care le dezvoltă: design, commit, deployment, mentenanță, operațiuni. Autonomia înseamnă că echipa decide ce să dezvolte, cum să dezvolte și cum să lucreze împreună pentru a dezvolta. Sunt desigur câteva limite, cum ar fi scopul echipei (squad mission), strategia produsului per total (product strategy) pentru orice arie în care lucrează și scopuri pe termen scurt, care sunt renegociate pe tot parcursul proiectului.
Din analiza răspunsurilor la întrebările 5 și 6 din interviul angajaților reiese că marea majoritate preferă să lucreze în echipe mici, în care fiecare să fie specializat pe ceva anume și împreună să ajungă la rezultatul propus. Pentru a asigura persoanelor dintr-o echipă condiții de lucru cât mai bune și mai plăcute, birourile au fost optimizate pentru colaborare, fiind open space. Membrii echipei lucrează împreună și aproape, cu birouri ajustabile si acces usor la ecranul laptopului celorlalți. Pentru planificarea sesiunilor, retrospectivelor, a întalnirilor cu clienții sau pentru puțină liniște au o încăpere mai mică (sala de ședințe).
Un randament cat mai bun al membrilor unei echipe este fundamental pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune si cat mai rapide. Aproape toti angajati au raspuns, la intrebarea 8 din interviu, ca dau un randament mai bun cand sunt motivati. Termenele limita (deadline-urile) ii face sa lucreze sub stres si nu se mai pot concentra la fel de bine ca atunci cand sunt motivati, deci, in consecinta, productivitatea lor, si a echipei implicit, va scadea.
Pentru a rezolva problemele legate de randament, project managerii au apelat la un al principiu Scrum, și anume autonomia. Autonomia unei organizații este foarte importantă deoarece aduce motivație în rândul angajaților, de unde rezultă zicala “oamenii motivați dezvoltă lucruri mai bune”. De asemenea, autonomia ne face mai rapizi, lasând luarea deciziilor la nivel local, în echipă, și nu managerilor, comitetelor, etc. În plus, ne ajută să minimizăm timpul de așteptare, și astfel putem să scalăm, fară să ne încurcăm în dependențe și coordonare. Chiar daca fiecare echipă are propria misiune, ele trebuie să fie aliniate cu strategia proiectului, prioritățile companiei și ale echipei.
Pentru a putea coordona într-un mod cât mai eficient toate echipele care lucrează pe un proiect, project managerul care conduce proiectul respectiv trebuie să alinieze cât mai bine echipele, așa cum rezultă din raspunsul la întrebarea 8 din interviu, unde toți project managerii au spus că fac acest lucru. Aliniind echipele, project managerii spun că găsirea soluției optime este decisă la nivel de echipă, ei nemaifiind implicați. Aliniera este un principiu al metodologiei Scrum. Alinierea și autonomia deși par a fi la capete opuse ale scalei (cum ar fi mai multă autonomie înseamna mai puțină aliniere), există o relație strânsă între ele. Cu alte cuvinte alinierea permite autonomie. Deci, cu cât avem o aliniere mai bună, cu atât ne permitem să acordăm mai multă autonomie. De aici, rezultând că treaba liderilor este să comunice ce probleme trebuie rezolvate și de ce, iar echipele colaborează între ele pentru a găsi cea mai bună soluție.
O consecință a autonomiei este că există foarte puțină standardizare. Când oamenii pun întrebări precum “Ce cod trebuie să folosesc?” sau “Cum planuiești?”, răspunsul este în general “Depinde de echipa în care ești”.
În locul unei structuri standard, C.S. are o cultură puternica a cross-pollination (polenizare încrucișată). Angajații sunt alocați pe mai multe proiecte în același timp ceea ce oferă o diversitate mai mare și ajută angajatul sa învețe cât mai multe lucruri.
Din discuțiile cu project managerii, aceștia au spus că preferă ca angajații să știe cât mai multe lucruri, pe langă specializarea lor. Acest lucru ajută în situația în care un membru părasește echipa. Pe de altă parte, destul de mulți angajați au răspuns, la întrebarea 7, că doresc să învețe și alte lucruri pe langă specializarea lor în cadrul echipei. Acest principiu al Scrum-ului se dovedește a fi benefic de ambele părți, atât pentru angajați, cât și pentru project manageri.
De asemenea, în companie există o structură cu adevărat puternică a respectului mutual. Acest lucru reiese din comentariile oamenilor precum “Colegii mei sunt extraordinari!”. Oamenii își acordă credite unul altuia pentru o muncă bună.
O altă caracteristică a culturii organizaționale este focusarea pe motivare, așa cum reiese din discuția cu managerii de proiect, mai exact din răspunsurile la întrebarea 10. Aceștia au explicat cum sunt motivați angajații. Angajații sunt motivați zilnic atât de persoanele cu experiență din cadrul firmei cât și de conducere. Motivarea constă pe de o parte în încrederea care li se acordă prin alocarea pe proiecte importante, în afara țării dar și prin creșterea salariului treptat. La început angajatul nu primește un salariu foarte mare, ci s-a ales varianta să primească un salariu mai mic, iar acesta să crească pe parcurs pentru ca angajatul să fie motivat să învețe constant și să fie implicat mereu pentru ca evaluarea sa să iasă bine.
Marea majoritate a angajaților preferă comunitatea într-o companie, și mai puțin structurile ierarhice complexe. Rezultatele pentru această concluzie au fost răspunsurile angajaților la întrebarea 9. O comunitate suficient de puternică este mai bună decât o structură neformală și volatilă. Comunicarea între angajați se realizează într-un mediu formal. Structurile ierarhice complexe nu fac decât să crească birocrația și să facă mai grea comunicarea între angajați și vârful piramidei.
Un lucru care contează foarte mult pentru autonomie este cât de ușor sunt aduse lucrurile în producție. De exemplu, dacă release-ul (publicarea) este greu, vom fi tentați să publicăm rar pentru a evita greutățile ceea ce înseamnă că release-ul este mai mare și, în consecintă, și mai greu. Dacă release-ul este ușor, publicarea se poate face des, ceea ce înseamnă că fiecare release este mai mic și, în consecință, mai ușor. Aplicarea acestui principiu Scrum respectă și preferințele majorității angajaților, care au răspuns la întrebarea 4 că preferă release-urile mici și dese.
Un alt aspect primordial este încrederea în oameni care este mai importantă decât controlul. Fiecare persoană trebuie să învețe să-și assume răspunderea pentru ceea ce face, ba mai mult să aibă curajul să-si susțină propriile idei. Agile la scară mare presupune încredere, și asta înseamnă că nu există nicio politică. De asemenea, înseamnă că nu există frică. Cu alte cuvinte, frica nu doar că omoară încrederea, dar omoară inovația, pentru că dacă atunci când greșesc oamenii ar fi pedepsiți, atunci aceștia nu ar mai încerca lucruri noi, inovatoare. Atât managerii, cât și angajații preferă ca eșecurile să fie privite ca învățături pentru viitor. Acest principiu este aplicat de toți project managerii intervievați.
Pe de altă parte și eșecul este o caracteristică importantă a culturii organizaționale, dar privit ca un factor pozitiv. În esență, fiecare eșec este o învățătură. Deci, C.S. este un mediu prietenos pentru eșec (fail-friendly environment). Compania e interesată de recuperea rapidă de după eșec decât de evitarea eșecului. Prin urmare, a eșua fără a învăța este doar eșec. Nu este pusă niciodată întrebarea: “A cui este vina?”, ci se încearcă să se afle cauzele care nu au mers pentru a învăța și alții pe viitor “Ce s-a întâmplat?”, “Ce am învățat?”, “Ce vom schimba?”. În plus, fiecare echipă face o retrospectivă la sfârșitul fiecărei săptămâni pentru a vorbi despre ce merge bine, ce să îmbunătățească în continuare. Peste toate, C.S. are o cultură a îmbunătățirii continue, condusă de dedesubt și suportată de deasupra. Și, cum echipa are respinsabilitate End-to-End pentru ce dezvoltă, de obicei pot rezolva problema rapid. De asemenea, feature-urile (noutățile) sunt date în producție graduat. Aceast lucru dă curaj echipei să facă o mulțime de experimente mici și să învețe foarte rapid, în loc să piardă timp pentru a prevedea și controla toate riscurile în avans.
Figura 3.1 Rata de success a proiectelor
Conform graficelor următoare din Figura 3.1, în anul 2013 s-a înregistrat o rată de succes a proiectelor care au folosit Agile de 64%, cu aproximativ 15% mai mult decât cele care au folosit metodologia Waterfall. Pe de altă parte, rata de eșec a proiectelor Agile a fost de doar
8 %, cu 10% mai mică decât în cadrul proiectelor care au folosit metodologia tradițională. Putem identifica performanțe mai bune în cadrul tehnicii Agile atât în ceea ce privește calitatea produsului, randamentul investițiilor cât și în ceea ce privește termenele de predare. Observăm că în cadrul metodei tradiționale există chiar o întârziere în cadrul proiectului. Aceasta demonstrează încă o dată impactul pe care îl are o metodologie într-o companie. Aceste îmbunătățiri au fost influențate în mare parte de performanțele angajaților. Noua cultură organizațională, cea de după implementarea metodologiei Agile, a facut ca angajații să fie mai performanți. Influențele metodologiei Agile asupra culturii organizationale, cum ar fi transformarea culturii organizaționale în una bazată pe echipă, în care angajații sunt încurajați să experimenteze, în care eșecurile nu sunt pedepsite, ci sunt privite ca învățături pentru viitor, în care accentul este pus pe comunitate, ș nu pe structurile ierarhice, au făcut ca performanțele angajaților să crească. Implicit au crescut și performantele companiei, produsele sunt mai bine dezvoltate, timpul de dezvoltare a unui proiect a scăzut, după cum se poate vedea în figura 3.1.
IV. Concluzii
La întrebarea dacă e bine să folosim metodologia Agile, răspunsul este următorul: metodologia Agile e foarte bună, dar ține foarte mult de deschiderea echipei care utilizează Agile, disciplina ei, dorința reală de a învăța lucruri noi și de a le aplica. Din studiul de caz a reieșit că cel mai important lucru pentru implementarea metodologiei Agile este ca membrii echipelor să aibă valorile necesare pentru a se integra în structura propusă în metodologie. În compania S.C. România, angajații din departamentul BI(Business Intelligence), parte a departamentului IT, au majoritatea valorile necesare, ceea ce înseamnă că metodologia Agile a fost o alegere bună și că implementarea acesteia aduce un plus de valoare echipelor.
Este metodologia Agile mai buna fata de Waterfall? putem spune că Agile aduce câteva beneficii majore față de Waterfall și că rezultatele oferite de fiecare țin mult de disciplina echipei care le utilizează. Prin urmare, pentru lumea în continuă schimbare în care ne aflăm, o lume care vrea să aibă vizibilitate cât mai bună asupra lucrurilor, putem spune că metodologia Agile e mai potrivită prin claritatea și gradul de siguranță pe care le oferă.
Potrivit [6], din cele mai multe puncte de vedere cele două metodologii sunt similare. Ambele implică planificare și ambele implică livrarea iterativă a scopului proiectului. Desigur că sunt multe nuanțe legate de cum se definește scopul și cât de toleranți/intoleranți la schimbarea scopului suntem ca și organizație. Dar fundamental vorbind, setul de competențe ale unui manager de proiect agil trebuie să fie identic în ambele situații. Din punct de vedere softskills (leadership, collaboration attitude, communication skills, envisioning, empowering, etc.) de asemenea, cele doua metodologii sunt coerente: ambele au nevoie de echipe și manageri de proiect care să aibă aceste abilități dezvoltate cât mai mult.
În concluzie, alegerea unei metodologii agile sau a uneia tradiționale va depinde mai degrabă de contextul în care operează proiectul. În general, în cazul unui proiect de tip software cu mule incertitudini legate de specificații (cerințe neclare care cel mai probabil se vor schimba în funcție de răspunsul pieței la produsul lansat) și, de asemenea, incertitudini legate de tehnologiile ce vor trebui utilizate e bine să se utilizeze metodologia Agile-Scrum . În cazul opus, în care incertitudinile lipsesc atât privitor la tehnologie cât și privitor la cerințe, probabil abordarea de tip clasic ar fi mai nimerită (a se vedea o implementare SAP sau o implementare a unui produs de tip business intelligence). De ce? astfel se elimină pierderile legate de “specificațiile în schimbare”, se planifică mai temeinic dar apoi se eficientizează la maximul munca echipei de proiect în livrarea acelui scop. Chiar și când contextul este undeva la mijloc (în sensul că proiectul “beneficiază” doar de una dintre cele două incertitudini, cred că alegerea metodologiei (dacă lucrăm agil sau waterfall) este indiferentă din punctul de vedere al rezultatelor. Există plusuri și minusuri în fiecare dintre cele două variante.
Bibliografie
[1] Nastase, Marian, Cultura organizationala si manageriala, Editura Economica, Bucuresti, 2004.
[2] Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizației, Editura Tribuna Economică, Bucuresti, 2004.
[3] Băloiu, M. L., Frăsineanu, I., Inovarea în economie, Editura Economică, București, 2004.
[4] Hutu, C. A. , Cultura organizationala si leadership. Fundamentarea capacitatii competitive a firmei, Editura Economica, Bucuresti, 2007.
[5] Hutu, C. A., Cultura organizationala si leadership. Fundamentarea capacitatii competitive a firmei, Editura Economica, Bucuresti, 2007.
[6] Stanciu Ș., Ionescu M.A., Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, 2005, p. 57.
[7] Gănescu, C., Cultura organizațională și competitivitatea, Editura Universitară, București, 2011.
[8] Hardy, Charles, Understanding Organizations, Editura Penguin Adult, Londra, 1993.
[9] Militaru, Gheorghe, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 2005.
[10] Burduș, E., Gheorghita Caprarescu, G., Androniceanu, A., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economica, Bucuresti, 2008.
[11] Stoica, M., Bodea, C., Ghilic-Micu, B., Mircea, M., Managementul sistemelor informationale, Editura Ase, Bucuresti, 2012.
[12] Hornstein, Henry A. (2015). The integration of project management and organizational change management is now a necessity, International Journal of Project Management, No. 33, pp. 291–298.
[13] Chapman, M. (1997). Preface: Social Anthropology, Business Studies, and Cultural Issues, International Studies in Management & Organization, Vol. 4, No 26, pp. 3–29.
[14] Allaire, Y., Firsirotu, M. (1984). Theories of Organizational Culture, Organization Studies, No. 5, pp. 193-226.
[15] Cremer, J. (1993). Corporate Culture and Shared Knowledge", Industrial and Corporate Change, No. 2, pp. 351-386.
[16] Schwaber, K., Beedle, M. (2001). Agile Software Development with Scrum, International Journal of Project Management, pp. 5-12.
[17] Stettina, C.J., Hörz, J. (2015). Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use, International Journal of Project Management, No. 33, pp. 140–152.
[18] Chow, T., Cao, D.B.(2008). A survey study of critical success factors in agile software projects, J. Syst. Softw. , No. 81, pp. 961–971.
[19] Cooper, R.G., Edgett, S.J., Kleinschmidt, E.J. (1999). New product portfolio management: practices and performance, J. Prod. Innov. Manag. , No. 16, pp. 333–351.
[20] Laanti, M., Simila, J., Abrahamsson, P. (2013). Definitions of agile software development and agility. Systems, Software and Services Process ImprovementSpringer, pp. 247–258.
[21] Williams, L. (2012). What agile teams think of agile principles, Commun. ACM, No. 55, pp. 71–76.
[22] Smircich L. (1983). Concepts of Culture and Organisational Analysis, Administrative Science Quarterly, No. 28, pp. 339-358.
[23] Serrador, P., Pinto, J. K. (2014), Does Agile work? — A quantitative analysis of agile
project success, International Journal of Project Managemen, No. 37, pp. 12-20.
[24] Coram, M., Bohner, S. (2005). The impact of agile methods on software project
Management, Proceedings of the 12th IEEE International Conference and Workshops on Engineering of Computer-Based Systems. IEEE Computer Society, Washington, DC, USA, pp. 363–370.
[25] Hanssen GK, Faegri TE. (2008). Process fusion: an industrial case study on agile software product line engineering, Journal of Systems and Software , Vol. 6, No. 81, pp. 843–854.
[26] Ilieva S, Ivanov P, Stefanova E. (2004). Analyses of an agile methodology implementation, 30th Euromicro Conference. IEEE Computer Society Press.
[27] Koch AS.(2005). Agile Software Development Evaluating the Methods for Your Organization, Artech House Publishers: London.
[28] Mann C, Maurer F. (2005). A case study on the impact of scrum on overtime and customer satisfaction, Agile Development Conference (ADC’05). IEEE Computer Society: Denver, CO; published by IEEE Computer Society Press.
[29] Highsmith, J. and A. Cockburn (2001). Agile Software Development, The Business of Innovation, Computer, pp. 120-122.
[30] Cockburn, A. and J. Highsmith (2001). Agile Software Development: The People Factor, Computer, pp. 131-133.
[31] D. Phillips (1998). The Software Project Manager’s Handbook: Principles that work at Work, IEEE Computer Society Press.
[32] Abrahamsson, P., J. Warsta, M.T. Siponen, and J.Ronkainen (2003). New Directions on Agile Methods: A Comparative Analysis, Proceedings of the 25th International Conference on Software Engineering, pp. 244-254.
[33] Cohn, M. and D. Ford (2003). Introducing an Agile Process to an Organization, Computer, pp. 74-78.
[34] Hughey, Douglas (2009). Comparing Traditional Systems Analysis and Design with Agile Methodologies, University of Missouri – St. Louis. , pp. 35 – 41.
[35] Highsmith, J., Cockburn, A. (2001). Agile software development: the business of innovation, Computer, No. 34, pp. 120–127.
[36] Hornstein, H. A. (2015). The integration of project management and organizational change
management is now a necessity, International Journal of Project Management, No. 33, pp. 291–298.
[37] Jones, R.A., Jimmieson, N.L., Griffiths, A. (2005). The impact of organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success: the mediating role of readiness for change. J. Manag. Stud., Vol. 2, No. 42, pp. 361–386.
[38] Rieley, J.B., Clarkson, I. (2001). The impact of change on performance, J. Chang. Manag., Vol. 2, No. 2, pp. 160–172.
[39] Hofstede, G., Culture and Organizations: Software of the Mind, Editura McGraw-Hill , New York, 2010.
[40]Thomas, S., An Agile Comparison, http://www.balagan.org.uk/work/agile_comparison.htm.
[41] Manifesto for Agile Software Development, http://www.agilemanifesto.org
[42] http://www.pentalog.ro/abordare/metodologia-agile-scrum.htm
[43] http://www.todaysoftmag.ro/article/394/de-ce-ne-racim-gura-cu-agile
[44]http://www.ligasoftware.ro/blog/2011/04/cateva-abordari-metodologice-in-dezvoltarea-software
[45] http://www.humanwareonline.com/project-management/center/pmbok-agile/
[46] http://www.ubv.ro/acqui/Cap10%20Cultura.pdf
[47] http://www.ince.ro/romanaMihaelaSpataruOtelea.pdf
[48] http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
Bibliografie
[1] Nastase, Marian, Cultura organizationala si manageriala, Editura Economica, Bucuresti, 2004.
[2] Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizației, Editura Tribuna Economică, Bucuresti, 2004.
[3] Băloiu, M. L., Frăsineanu, I., Inovarea în economie, Editura Economică, București, 2004.
[4] Hutu, C. A. , Cultura organizationala si leadership. Fundamentarea capacitatii competitive a firmei, Editura Economica, Bucuresti, 2007.
[5] Hutu, C. A., Cultura organizationala si leadership. Fundamentarea capacitatii competitive a firmei, Editura Economica, Bucuresti, 2007.
[6] Stanciu Ș., Ionescu M.A., Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, 2005, p. 57.
[7] Gănescu, C., Cultura organizațională și competitivitatea, Editura Universitară, București, 2011.
[8] Hardy, Charles, Understanding Organizations, Editura Penguin Adult, Londra, 1993.
[9] Militaru, Gheorghe, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 2005.
[10] Burduș, E., Gheorghita Caprarescu, G., Androniceanu, A., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economica, Bucuresti, 2008.
[11] Stoica, M., Bodea, C., Ghilic-Micu, B., Mircea, M., Managementul sistemelor informationale, Editura Ase, Bucuresti, 2012.
[12] Hornstein, Henry A. (2015). The integration of project management and organizational change management is now a necessity, International Journal of Project Management, No. 33, pp. 291–298.
[13] Chapman, M. (1997). Preface: Social Anthropology, Business Studies, and Cultural Issues, International Studies in Management & Organization, Vol. 4, No 26, pp. 3–29.
[14] Allaire, Y., Firsirotu, M. (1984). Theories of Organizational Culture, Organization Studies, No. 5, pp. 193-226.
[15] Cremer, J. (1993). Corporate Culture and Shared Knowledge", Industrial and Corporate Change, No. 2, pp. 351-386.
[16] Schwaber, K., Beedle, M. (2001). Agile Software Development with Scrum, International Journal of Project Management, pp. 5-12.
[17] Stettina, C.J., Hörz, J. (2015). Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use, International Journal of Project Management, No. 33, pp. 140–152.
[18] Chow, T., Cao, D.B.(2008). A survey study of critical success factors in agile software projects, J. Syst. Softw. , No. 81, pp. 961–971.
[19] Cooper, R.G., Edgett, S.J., Kleinschmidt, E.J. (1999). New product portfolio management: practices and performance, J. Prod. Innov. Manag. , No. 16, pp. 333–351.
[20] Laanti, M., Simila, J., Abrahamsson, P. (2013). Definitions of agile software development and agility. Systems, Software and Services Process ImprovementSpringer, pp. 247–258.
[21] Williams, L. (2012). What agile teams think of agile principles, Commun. ACM, No. 55, pp. 71–76.
[22] Smircich L. (1983). Concepts of Culture and Organisational Analysis, Administrative Science Quarterly, No. 28, pp. 339-358.
[23] Serrador, P., Pinto, J. K. (2014), Does Agile work? — A quantitative analysis of agile
project success, International Journal of Project Managemen, No. 37, pp. 12-20.
[24] Coram, M., Bohner, S. (2005). The impact of agile methods on software project
Management, Proceedings of the 12th IEEE International Conference and Workshops on Engineering of Computer-Based Systems. IEEE Computer Society, Washington, DC, USA, pp. 363–370.
[25] Hanssen GK, Faegri TE. (2008). Process fusion: an industrial case study on agile software product line engineering, Journal of Systems and Software , Vol. 6, No. 81, pp. 843–854.
[26] Ilieva S, Ivanov P, Stefanova E. (2004). Analyses of an agile methodology implementation, 30th Euromicro Conference. IEEE Computer Society Press.
[27] Koch AS.(2005). Agile Software Development Evaluating the Methods for Your Organization, Artech House Publishers: London.
[28] Mann C, Maurer F. (2005). A case study on the impact of scrum on overtime and customer satisfaction, Agile Development Conference (ADC’05). IEEE Computer Society: Denver, CO; published by IEEE Computer Society Press.
[29] Highsmith, J. and A. Cockburn (2001). Agile Software Development, The Business of Innovation, Computer, pp. 120-122.
[30] Cockburn, A. and J. Highsmith (2001). Agile Software Development: The People Factor, Computer, pp. 131-133.
[31] D. Phillips (1998). The Software Project Manager’s Handbook: Principles that work at Work, IEEE Computer Society Press.
[32] Abrahamsson, P., J. Warsta, M.T. Siponen, and J.Ronkainen (2003). New Directions on Agile Methods: A Comparative Analysis, Proceedings of the 25th International Conference on Software Engineering, pp. 244-254.
[33] Cohn, M. and D. Ford (2003). Introducing an Agile Process to an Organization, Computer, pp. 74-78.
[34] Hughey, Douglas (2009). Comparing Traditional Systems Analysis and Design with Agile Methodologies, University of Missouri – St. Louis. , pp. 35 – 41.
[35] Highsmith, J., Cockburn, A. (2001). Agile software development: the business of innovation, Computer, No. 34, pp. 120–127.
[36] Hornstein, H. A. (2015). The integration of project management and organizational change
management is now a necessity, International Journal of Project Management, No. 33, pp. 291–298.
[37] Jones, R.A., Jimmieson, N.L., Griffiths, A. (2005). The impact of organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success: the mediating role of readiness for change. J. Manag. Stud., Vol. 2, No. 42, pp. 361–386.
[38] Rieley, J.B., Clarkson, I. (2001). The impact of change on performance, J. Chang. Manag., Vol. 2, No. 2, pp. 160–172.
[39] Hofstede, G., Culture and Organizations: Software of the Mind, Editura McGraw-Hill , New York, 2010.
[40]Thomas, S., An Agile Comparison, http://www.balagan.org.uk/work/agile_comparison.htm.
[41] Manifesto for Agile Software Development, http://www.agilemanifesto.org
[42] http://www.pentalog.ro/abordare/metodologia-agile-scrum.htm
[43] http://www.todaysoftmag.ro/article/394/de-ce-ne-racim-gura-cu-agile
[44]http://www.ligasoftware.ro/blog/2011/04/cateva-abordari-metodologice-in-dezvoltarea-software
[45] http://www.humanwareonline.com/project-management/center/pmbok-agile/
[46] http://www.ubv.ro/acqui/Cap10%20Cultura.pdf
[47] http://www.ince.ro/romanaMihaelaSpataruOtelea.pdf
[48] http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Implicatiile Metodologiilor DE Management LA Nivelul Culturii Organizationale (ID: 141097)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.