Implicatiile Leadershipului Comunitar In Administratia Publica Locala
INTRODUCERE
Plenitudinea existenței umane, în mare parte, este determinată de confortul individual și social al individului. Acesta, la rândul lui poate fi regăsit în mediul vieții curente în care omul se desfășoară în calitate de persoana fizică și actor social. Comunitatea, ca unul dintre platourile ambientale de bază în care omul își desfășoară activitățile cotidiene, este de importanță promordială. Mediul comunitar, mai ales în regiunile rurale, reprezintă cel mai potrivit teren social în care omul este cunoscut și recunoscut. Mediul comunitar totodată constituie microuniversul care în cea mai mare măsură redă omului rezultatele acțiunilor proprii.
După cum este cunoscut, România se află în prezent în situația de a răspunde unor cerințe și provocări impuse de procesul de dezvoltare socio-economică a țării. Există necesități și constrângeri în numeroase domenii precum administrație publică, economie, mediu, cultură, sănătate, asistență socială. Multe dintre aceste domenii au o relație și o influență directă asupra comunităților locale, afectând într-un fel sau altul nivelul de trai al acestora. A rezultat astfel, nevoia implicării comunităților în ansamblu în rezolvarea problemelor care le afectează în mod direct și cărora au capacitatea de a le veni în întâmpinare. Toate aceste acțiuni îndreptate înspre soluționarea unor necesități ale comunităților, cu mobilizarea și implicarea efectivă a acestora, se traduc și formează un proces amplu, acela al dezvoltării comunitare. Resursele ce pot fi alocate în cadrul procesului dezvoltării comunitare variază în funcție de potențialul comunităților, de poziția lor în structura administrativă a țării, de gradul de pregătire și implicare a resurselor umane locale.
Preocupările unei autorități a administrației publice locale țin de aspecte legate de viața de zi cu zi a oamenilor. Cel puțin din acest motiv, autoritatea respectivă, indiferent care ar fi ea, intră în contact cu cetățenii care îi solicită rezolvarea a fel de fel de probleme și se află în permanență sub observația cetățenilor respectivi. Nu întâmplător, de-a lungul timpului, la acest nivel s-a dezvoltat o întreagă teorie și au fost puse la punct o serie de instrumente prin care cetățenii pot fi implicați nemijlocit în activitatea administrației publice locale, inclusiv în latura decizională a acestei activități. Iată însă, că și în România, ca membru al Uniunii Europene, implicarea membrilor comunității în dezvoltarea acesteia își găsește din ce în ce mai mult locul și rostul.
Astfel comunitatea devine durabilă și viabilă prin efortul comun al membrilor ei. Orice tentativă de acest gen, deci, trebuie considerată salutară și benefică. Unul din cei mai importanți factori din cadrul comunității care dorește rezolvarea unora din problemele stringente cu care se confruntă comunitatea, utilizând resursele disponibile, este leadershipul comunitar.
Lideri comunitari pot fi nu numai reprezentanți ai autorităților locale, ai organizațiilor neguvernamentale sau oameni de afaceri ci și oameni obișnuiți care sunt interesați de îmbunătățirea calității vieții în comunitatea din care fac parte.
Implicarea cetățenilor în dezvoltarea comunității în care trăiesc este nu numai benefică, dar și necesară. Cei aleși în administrația publică locală pot lua cunoștință atât de nevoile și grijile cetățenilor, cât și de eventuale sugestii privind modul de rezolvare a unor probleme, numai printr-o permanentă și strânsă legătură cu aceștia. Pe de altă parte, dialogul între reprezentanții administrației publice locale și cetățeni poate oferi celor dintâi ocazia să-și justifice unele decizii și acțiuni și să explice care sunt cauzele anumitor nerealizări. Prin aceasta, administrația unei comunități poate obține nu numai înțelegerea cetățenilor din respectiva comunitate legată de unele demersuri și, mai cu seamă, de unele nereușite ale sale, dar și sprijinul în rezolvarea anumitor probleme.
Pentru ca dialogul să fie însă eficient, trebuie ca cetățenii să cunoască atribuțiile diferiților factori ai administrației locale, cât mai exact. Aceasta le va da posibilitatea să ridice în fața administrației publice locale numai probleme ce sunt de competența ei și să înțeleagă limitele cu privire la atribuțiile acesteia. Atunci, presiunea cetățenilor, manifestată prin opinii și inițiative, îi va face pe primari, consilieri și pe funcționarii primăriilor să nu se mai simtă singurii în măsură să decidă asupra modului în care trebuie să rezolve anumite probleme, sau asupra priorităților.
Dar în același timp, această presiune va schimba, în perspectiva reprezentanților și lucrătorilor din administrație, imaginea cetățenilor, din cea de depunători de cereri la primărie, într-una de căutători și inițiatori de soluții, precum și de persoane care se interesează în permanență de ceea ce fac cei pe care îi aleg și pe care îi plătesc.
CAPITOLUL I. COMUNITATEA ȘI ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ LOCALĂ
Aspecte teoretice privind comunitatea
De cele mai multe ori termenul de comunitate este definit folosind termeni geografici, comunitățile fiind legate de o anumită locație, spre exemplu pot fi comunități un oraș, cartier, un grup de oameni, etc. Când comunitatea este definită prin localizare fizică, ea poate fi delimitată prin granițe precise care sunt deja înțelese și acceptate de ceilalți. Definirea comunităților în termeni geografici este numai o modalitate de a le aborda. Comunitățile pot fi definite prin moștenire culturală comună, limbaj, credințe și interese împărtășite. De foarte multe ori sunt denumite comunități de interese. Chiar și atunci când comunitățile se referă la localizare geografică, ele nu includ întotdeauna pe oricine din zonă. În centrele umane mari, comunitățile sunt definite cel mai adesea în termenii cartierelor. Majoritatea oamenilor aparțin mai mult decât unei comunități, chiar dacă suntem conștienți sau nu de acest fapt. De exemplu, un individ poate fi, în același timp, parte a unei comunități reprezentate de cartier, o comunitate religioasă și o comunitate ce împarte interese comune.
În Dicționarul explicativ al limbii române comunitatea este definită ca: „ 1. Faptul de a fi comun mai multor lucruri sau ființe ; posesiune în comun. 2.Grup de oameni cu interese, credințe sau norme de viață comune ; totalitatea locuitorilor unei localități, ai unei țări, etc.”
Dicționarul de sociologie (Zamfir și Vlăsceanu, 1993) definește comunitatea ca „entitate social-umană, ai cărei membri sunt legați împreună prin locuirea aceluiași teritoriu și prin relații sociale constante și tradiționale (consolidate în timp).”
The New Shorter Oxford Dictionary face distincția între două tipuri de înțelesuri:
A. O unitate de indivizi;
B. O calitate sau stare.
Din prima categorie fac parte următoarele sensuri: 1. cei care sunt împreună ca diferiți de alți semeni ai lor; 2. o unitate organizată social sau politic; 3. O unitate monastică, socialistă, etc. de oameni trăind împreună și posedând bunuri în comun; 4. un grup de animale trăind sau acționînd împreună. Următoarele înțelesuri se înscriu în a doua categorie: 5. starea de a împărtăși sau a poseda ceva în comun; 6. o caracteristică comună; o înțelegere; o identitate; 7. interdependență socială, tovarășie; 8. comunalitate; viață în asociație cu alții”.
Utilizarea termenului „comunitate” în limbajul cotidian a condus practic la o indeterminare a acestuia. Astfel, ori de câte ori cineva dorește să facă referire la o grupare de indivizi identificabilă prin caracteristici empirice și/sau teoretice, sfârșește prin a rosti cuvântul „comunitate”. Aspectul este valabil atât pentru referiri la nivel micro cât și la nivel macro: comunitate locală, diverse comunități etnice, până la națiuni privite ca și comunități, și mai departe Comunitatea Europeană, Comunitatea Statelor Independente, comunitatea oamenilor de știință ș.a.m.d. Singurele elemente comune tuturor acestor realități desemnate prin același termen sunt existența, pe de o parte, a unui număr de indivizi și, pe de altă parte, a unor legături reale (uneori imaginare) între aceștia. În aceste condiții, nu este de mirare faptul că termenul se utilizează de multe ori și atunci când se au în vedere grupuri de indivizi aparținând altor specii. Este o consecință normală a utilizării excesive.
Puține sunt conceptele sociologice atât de vag explicate cum este cel de comunitate. În limbajul comun acest termen acoperă semantic o multitudine de realități ceea ce conduce finalmente la o nedeterminare a sa. Reprezentările generate de sintagmele prezentate puțin mai sus sunt atât de eterogene încât termenul nu are decât o relevanță îndoielnică. Translatat, preluat în limbajul sociologic de specialitate, termenul și-a păstrat caracterul vag, denominațiile multiple și prea puțin relevante.
Termenul de comunitate apare în mod pregnant în terminologia sociologică odată cu celebra lucrare a lui Ferdinand Tönnies „Comunitate și societate”. Se întâlnesc, de asemenea, termeni cum ar fi community, communauté ș.a. care sunt utilizați la rândul lor foarte diferit în studiile sociologice.
Spre deosebire de situația din alte state, termenul „comunitate” nu are o utilizare foarte largă în limbajul curent în țara noastră. În SUA, de exemplu, utilizat în sens larg, termenul de comunitatea desemnează cel mai adesea o realitate socială specifică, o zona rezidențială care satisface nevoile curente de educație, recreere, aprovizionare, acțiune civică în structuri formale sau informale, etc. Comunitatea este o realitate în orice societate pe care istoria umanității ne-o relevă până astăzi. De exemplu, cea mai mică unitate administrativ-teritorială de la noi – satul este o formațiune acoperită în mare măsură de conceptul de comunitate. Utilizarea restrânsă a acestui termen nu poate conduce la negarea realității.
În definirea conceptului de comunitate se pornește de la următoarele elemente:
dimensiunea spațială;
dimensiunea cantitativă;
dimensiunea structurală;
dimensiunea relațională;
dimensiunea funcțională;
dimensiunea temporală.
Definind comunitatea din punct de vedere morfologic, primele două coordonate pot fi tratate împreună, cu atât mai mult cu cât aceasta este reclamată și de relativitatea inerentă prezentă în evaluarea cuprinderii lor. Ce întindere ar trebui să ocupe o grupare umană pentru a putea fi numită comunitate? Răspunsul nu poate fi dat nici departe într-o formă numerică. Există mai multe tipuri de comunități iar fiecărui tip îi corespunde o dimensiune ce poate fi sesizată relativ ușor: comunitatea rurală – satul, comuna; comunitatea urbană – orașul și se poate înainta până la aria geografică a unei regiuni, țări ș.a.m.d. Cum comunitatea este o realitate diferită într-un sens de toate acestea, vom spune că ea trebuie să fie cuprinsă într-un spațiu relativ restrâns, de la zonele mai restrânse ocupate de comunitățile situate în mediul urban și nedepășind dimensiunile unui sat. Formularea este suficient de vagă dar, ținând cont că definirea nu este epuizată doar prin această dimensiune, este suficientă pentru etapa actuală de definire. Realitatea arată că pot exista comunități chiar într-o clădire mai mare, într-un cvartal de clădiri, în unele zone ale diverselor localități, etc. Strâns legată de dimensiunea anterioară și inevitabil tratată în mod similar, dimensiunea numărului de indivizi ce pot forma o comunitate este la rândul ei relativ restrânsă, exemplul satului ca limită maximă fiind concludent. Aceste două dimensiuni sunt esențiale dar insuficiente pentru a putea defini o comunitate. Pentru a utiliza terminologia durkheimiană, densitatea materială nu reprezintă decât o condiție necesară dar nu și suficientă a existenței unei comunități. Este nevoie să existe o densitate morală sau, altfel spus, trebuie ca între indivizi să existe raporturi specifice, să interacționeze reciproc. Pentru a contura mai bine specificul comunității, este de preferat să se apeleizării excesive.
Puține sunt conceptele sociologice atât de vag explicate cum este cel de comunitate. În limbajul comun acest termen acoperă semantic o multitudine de realități ceea ce conduce finalmente la o nedeterminare a sa. Reprezentările generate de sintagmele prezentate puțin mai sus sunt atât de eterogene încât termenul nu are decât o relevanță îndoielnică. Translatat, preluat în limbajul sociologic de specialitate, termenul și-a păstrat caracterul vag, denominațiile multiple și prea puțin relevante.
Termenul de comunitate apare în mod pregnant în terminologia sociologică odată cu celebra lucrare a lui Ferdinand Tönnies „Comunitate și societate”. Se întâlnesc, de asemenea, termeni cum ar fi community, communauté ș.a. care sunt utilizați la rândul lor foarte diferit în studiile sociologice.
Spre deosebire de situația din alte state, termenul „comunitate” nu are o utilizare foarte largă în limbajul curent în țara noastră. În SUA, de exemplu, utilizat în sens larg, termenul de comunitatea desemnează cel mai adesea o realitate socială specifică, o zona rezidențială care satisface nevoile curente de educație, recreere, aprovizionare, acțiune civică în structuri formale sau informale, etc. Comunitatea este o realitate în orice societate pe care istoria umanității ne-o relevă până astăzi. De exemplu, cea mai mică unitate administrativ-teritorială de la noi – satul este o formațiune acoperită în mare măsură de conceptul de comunitate. Utilizarea restrânsă a acestui termen nu poate conduce la negarea realității.
În definirea conceptului de comunitate se pornește de la următoarele elemente:
dimensiunea spațială;
dimensiunea cantitativă;
dimensiunea structurală;
dimensiunea relațională;
dimensiunea funcțională;
dimensiunea temporală.
Definind comunitatea din punct de vedere morfologic, primele două coordonate pot fi tratate împreună, cu atât mai mult cu cât aceasta este reclamată și de relativitatea inerentă prezentă în evaluarea cuprinderii lor. Ce întindere ar trebui să ocupe o grupare umană pentru a putea fi numită comunitate? Răspunsul nu poate fi dat nici departe într-o formă numerică. Există mai multe tipuri de comunități iar fiecărui tip îi corespunde o dimensiune ce poate fi sesizată relativ ușor: comunitatea rurală – satul, comuna; comunitatea urbană – orașul și se poate înainta până la aria geografică a unei regiuni, țări ș.a.m.d. Cum comunitatea este o realitate diferită într-un sens de toate acestea, vom spune că ea trebuie să fie cuprinsă într-un spațiu relativ restrâns, de la zonele mai restrânse ocupate de comunitățile situate în mediul urban și nedepășind dimensiunile unui sat. Formularea este suficient de vagă dar, ținând cont că definirea nu este epuizată doar prin această dimensiune, este suficientă pentru etapa actuală de definire. Realitatea arată că pot exista comunități chiar într-o clădire mai mare, într-un cvartal de clădiri, în unele zone ale diverselor localități, etc. Strâns legată de dimensiunea anterioară și inevitabil tratată în mod similar, dimensiunea numărului de indivizi ce pot forma o comunitate este la rândul ei relativ restrânsă, exemplul satului ca limită maximă fiind concludent. Aceste două dimensiuni sunt esențiale dar insuficiente pentru a putea defini o comunitate. Pentru a utiliza terminologia durkheimiană, densitatea materială nu reprezintă decât o condiție necesară dar nu și suficientă a existenței unei comunități. Este nevoie să existe o densitate morală sau, altfel spus, trebuie ca între indivizi să existe raporturi specifice, să interacționeze reciproc. Pentru a contura mai bine specificul comunității, este de preferat să se apeleze mai întâi la exemple de grupuri care nu sunt comunități, înainte de a aduce exemple de comunități reale. De exemplu, mulțimea spectatorilor dintr-un stadion, deși îndeplinește condițiile de mai sus, nu este o comunitate, decât în limbajul cotidian la care am făcut deja referire. Este necesar să existe anumite raporturi și, de asemenea, acestea trebuie să fie persistente în timp, cum vom vedea mai jos.
În ceea ce privește compoziția grupării, aceasta trebuie să fie omogenă și se vizează aici mai multe criterii: apartenența etnică, confesională, nivelul de școlarizare, tipul școlilor absolvite, status-ul social moștenit, status-ul social dobândit, nivelul veniturilor, natura ocupației, nivelul aspirațiilor. Toate acestea vizează raportarea la o grila axiologică comună iar termenul „omogenitate” trimite aici la preponderență și nu la exclusivitate.
Dimensiunea relațională vizează tipurile de raporturi ce se stabilesc (stabilite) între membri comunității. Este vorba chiar de „densitatea morală” dar la un nivel care îl depășește pe cel ce vizează un minim de relații pentru a se vorbi de „societate”.
Comunitatea îndeplinește anumite funcții în raport cu indivizii ce o compun. Funcțiile esențiale ale căror complexitate necesită o defalcare ulterioară sunt: de socializare și de control social. Ca instanță terțială de socializare, după familie și grupul de prieteni, alături de școală și într-o competiție cu mass-media, atribuțiile comunității pot fi cu ușurință intuite, nefiind necesară o explicitare amănunțită a lor (reglarea modului de interacțiune cu ceilalți, tipurile de comportament, etc.). Controlul social reprezentând extrapolarea funcției de socializare într-un alt plan, cel al maturității.
În fine, pentru a întregi tabloul dimensiunilor ce ne pot permite definirea comunității, trebuie să ne referim la timp. Pentru a fi în măsură să răspundă dezideratelor anterioare, o comunitate trebuie să fie rezistentă în timp, să nu dispară după o singură generație.
În conformitate cu cele de mai sus, rezultă următoarea definiție: o comunitate este o formațiune socială rezistentă în timp, reunind un număr relativ restrâns de indivizi umani cu trecut cultural și statusuri sociale asemănătoare, ce locuiesc pe o suprafață puțin extinsă, și între care există relații de cooperare bine stabilite și persistente, reușindu-se prin aceasta exercitarea unui control social eficient la nivelul grupului respectiv.
Evoluția teoriilor despre comunitate
Termenul ca atare are o lungă istorie filosofică, avându-și originea în Platon. Aristotel îi reproșează acestuia accepțiunea realistă pe care o conferă termenului „ca și cum legătura care asigură unei pluralități de indivizi o unitate ar fi un lucru sau o substanță și nu un sistem de atribute și relații.” În sociologie, termenul pătrunde mai ales prin sensul sau moral-politic, legat de problematica modernității și anume cum și în ce fel societatea noastră (modernă) este diferită de toate formele precedente de alcătuire socială.
În concepția lui Ferdinand Tönnies (1855-1936) este comunitate tot ceea ce în creațiile gândirii sau ale reprezentării sociale a oamenilor este natural sau spontan; societate, tot ceea ce este efectul artei (în sens de artefact, de tehnica socială). Aceasta este, de exemplu, diferența dintre troc și comerț, ospitalitate amicală și industrie hotelieră, producția exersată pentru nevoile unui producător și producția capitalistă. Relația însăși și astfel legătura (socială) este concepută fie ca viață reală și organică – aceasta este ființa comunității, fie ca o construcție ideală și mecanică – acesta este conceptul de societate. Pentru Tönnies, modernitatea înseamnă trecerea de la comunitate („formă de cultură” comună tuturor societăților anterioare, non-moderne) la societate („formă culturală” proprie societăților noastre actuale, cele două forme fiind așezate într-o succesiune istorică).
Max Weber afirma: „comunitatea nu ține de structură, ci de cultură”. (Weber, 1922). Ceea ce face o comunitate nu este o proximitate sau o coexistență de un soi sau altul, ci „sentimentul subiectiv al participanților de a aparține unei aceeași comunități”. Doar în momentul în care, în virtutea acestui sentiment comun, indivizii îsi orientează mutual, într-un mod sau altul, comportamentele lor, se naște în ei o relație socială iar această relație poate închega apoi o „comunitate”. Construcția comunitară nu se întemeiază deci pe elemente obiective structurale, necesare și suficiente, cum ar fi relațiile de rudenie, vecinătatea sau chiar co-rezidența, ci pe un element subiectiv fundamental, care este semnificația pe care o au pentru actorul social toate acestea. Și există semnificații foarte diferite care pot uni oamenii între ei, deci și multe forme/tipuri de comunitate. Max Weber înlocuieste programatic substantivul comunitate cu forma sa verbala de „comunitarizare” (Vergemeinschaftung). În acest sens, nici măcar o familie cu mulți ani de existență comună în spatele său nu este neapărat o comunitate; ea se poate „comunitariza” sau nu, dupa cum se poate și „decomunitariza” la un moment dat, transformându-se într-o co-existență unul lânga altul. În concluzie există procese de comunitarizare oricând și pretutindeni de unde reiese: „comunitatea” nu este apanajul sau expresia doar a unui tip de organizare socială (societățile pre-moderne).
Prin încercările lor de redefinire a comunității, Hillery (1968) și Gottschalk (1975) introduc anumite precizări utile și încearcă să facă diferența între comunități (sau „organizații comunitare” la Hillery) și organizații formale, aceștia definesc organizația formală prin orientarea ei primară către un scop specific și definitoriu, în timp ce comunitatea are o orientare primară mai difuză în raport cu scopul. Complementar, organizația definește roluri specifice membrilor săi, aceștia raportându-se unul la celălalt în această calitate de reprezentanți ai unor roluri, în timp ce în cazul comunității această specializare a rolurilor este mult mai redusă iar membrii acesteia se raportează unul la celălalt într-o arie mult mai largă de privințe. Din acest punct de vedere, o întreprindere, o armată, o școală, un partid sau o asociație profesională sunt toate organizații formale. Dimpotrivă, o familie, un grup etnic sau o vecinătate sunt comunități.
Dimitrie Gusti, într-una din legile pe care acesta le pune la baza sociologiei și pe care o numește „apriorismul sociologic”, afirma că „suntem sociali nu fiindcă trăim în societate ci deoarece societatea trăiește în noi” (Gusti, 1938). Gusti suprima antinomia tonniesiană ca și tensiunea durkheimiană reținând doar unul dintre termenii polarității ca fiind principiu al vieții sociale în general și pentru totdeauna: omul este definit ca ființă socială deoarece oricând și oriunde „societatea trăiește în el” și nu deoarece „el trăiește în societate”. Societatea nu a fost organică (Tönnies), și nici nu a devenit organică (Durkheim) ci este dintotdeauna și pentru totdeauna organică. Astfel, acolo unde pentru Tonnies exista o ruptură ontologică între comunitate și societate, între modernitate și non(pre)-modernitate, la Gusti nu exista decât dezvoltare organică, ne-evoluționistă, a unităților sociale.
În Statele Unite ale Americii în 1841 când „Asociația Comunitaristă Universală” a fost înființată de către Barmby, „comunitarist” însemna „un membru al unei comunități format pentru a pune în practică teorii comuniste sau socialiste”. Peste aproximativ un secol și jumatate, „comunitarismul” nu mai are nicio legatură cu (ceea ce a devenit între timp) comunismul, nu are în vedere niciun fel de răsturnare revoluționară a societății capitaliste, ci se prezintă ca o serie de amendamente și ajustări ale practicii liberale. Astfel, de pildă, Michael Walzer, unul dintre principalii promotori ai comunitarismului american actual, considera că luările sale de poziție fac parte dintr-o „corecție comunitaristă periodică” reclamată de liberalism și ține să-și decline explicit apartenența la ideile de baza ale liberalismului (Walzer, 1990). Mai frecvent însă, comunitarismul se revendică – și este perceput – ca o a „treia cale” între liberalism și conservatorism, dar și între piață și stat. Titlul unei culegeri de articole ale lui Charles Taylor, un alt lider al comunitarismului actual, sugerează însă poate cel mai bine perspectiva în care se plasează acesta : „De câtă comunitate are nevoie democrația ?” (Taylor, 2001)
Aceasta mișcare comunitaristă (căreia unii dintre protagoniști îi refuză, de fapt, eticheta de „comunitarism”) a început în anii ’80 în SUA, prin lucrările de filosofie politică ale lui Charles Taylor, Michael Sandel și Michael Walzer. În 1990 a fost creată „The Responsive Community”, un forum de elaborare și dezbatere a acestor noi idei comunitare. Se disting trei tendințe diferite, uneori chiar conflictuale, ale gândirii comunitariste. Unii comunitariști cred că prin comunitate se înlocuiește nevoia unor principii de justiție. Alții privesc justiția și comunitatea ca fiind perfect consistente, dar consideră că o apreciere adecvată a valorii comunității cere să ne modificăm concepția noastră despre ce este de fapt justiția. Aceștia din urma se împart în două tabere. O tabară argumentează: „comunitatea ar trebui privită ca sursă a principiilor de justiție” (adică justiția ar trebui să fie bazată pe înțelesurile împărtășite ale societății și nu pe principii universale și anistorice); cealaltă tabără argumentează: „comunitatea ar trebui să joace un rol mai mare în conținutul principiilor de justiție (adică justiția ar trebui să acorde o pondere mai mare binelui public și una mai mică drepturilor individuale).”
În introducerea la „The Essential Communitarian Reader”, un fel de volum-manifest, Amitai Etzioni ține să precizeze că „în timp ce vechii comunitariști au avut tendința să sublinieze semnificația forțelor sociale, ale comunității, ale legăturilor sociale (în cazul comunitariștilor asiatici, ale armoniei sociale), elemente neglijate în ideologiile individualiste pe care le criticau, noii comunitariști au fost preocupați de la început de echilibrul dintre forțele sociale și persoana, dintre comunitate și autonomie, dintre binele public și libertate, dintre drepturile individuale și responsabilitățile sociale”. Astfel, de pildă, scrierile lui Ferdinand Tönnies ca un timpuriu și „vechi” comunitarist,ce erau preocupate în mod predominant de fragmentarea societății datorată ridicării forțelor moderne, industriale și urbanizatoare, au comparat într-un mod defavorabil apariția societății asociative (Gesellschaft) cu societatea comunitară spontană (Gemeinschaft). Nici unul dintre acești autori nu a explorat pericolul opus: acela că o comunitate poate deveni opresivă, autoritară și să supună abuziv individul. „Acești comunitariști pre-1990 nu s-au concentrat pe problemele ridicate de utopia negativă a lui George Orwell, 1984. Ei i-au lăsat pe alții să se ocupe de totalitarismul de stânga și de dreapta iar fundamentalismul religios nu intra în vederile lor.” (Etzioni, 1998)
Una din cele doua probleme centrale ale acestei doctrine este de natură mai degrabă practică și aplicativă, în sensul unor strategii politice dezirabile. Din acest punct de vedere, o cerință militantă a comunitarismului este urmatoarea: politica liberală a „drepturilor” (individuale) ar trebui înlocuită cu una a „binelui public”. Miza centrală aici este aceea a dificultății teoretice și practice de a mai promova binele public în condițiile unei atenții fixate pe asigurarea și respectarea drepturilor individuale. A doua problemă se referă la chestionarea, dacă nu chiar rejectarea unuia dintre pilonii doctrinari ai individualismului și implicit în acest caz ai liberalismului.
Ideea (politica) de comunitate a fost și este însă vehiculată și de diferite forme de colectivism politic, care nu toate converg irezistibil spre socialism, definit ca centralizare a deciziilor în mâinile statului și credința că scopurile sociale trebuie urmărite în mod centralizat, așa cum susțin autori precum F. A. Hayek, de pildă. Colectivismul poate fi considerat – și unii, precum W.H.Greenleaf (1983) o fac explicit – ca alcătuind împreună cu liberalismul cea mai importantă opoziție de atitudini și valori ce traversează dezbaterile și acțiunile politice din orice societate modernă. Din această perspectivă, ceea ce este distinctiv pentru colectivism este în primul rând accentul pe care îl pune pe noțiunile de bun public și justiție socială, ceea ce justifică prioritatea acordată intereselor comunității fată de cele ale indivizilor; în al doilea rând, o întărire a centralizării puterii și administrației pentru a garanta uniformitatea și consistența în urmărirea obiectivelor sociale; și în al treilea rând, o preferință pentru lărgirea rolului și responsabilităților autorităților publice în legătură cu problemele sociale și economice. Deoarece colectiviștii nu cred că armonia socială apare în mod spontan prin acțiunile indivizilor, aceștia favorizează o organizare a societății care se bazează pe o intervenție permanentă a statului în vederea asigurării intereselor comunității și menținerii ordinii sociale. Sarcina statului este de a garanta ca toți cetățenii săi sunt tratați în mod egal și li se oferă oportunități egale astfel încât să se poată bucura de un grad adecvat de siguranță și bunăstare. Aceasta înseamnă de obicei o preferință pentru soluții administrative mai degrabă decât de piață. (Gamble, 1991)
Dezvoltarea comunitară
Dezvoltarea comunitară este o evoluție planificată a aspectelor bunăstării comunității (economice, sociale, culturale și de mediu). Este un proces prin care membrii comunității se unesc pentru a demara o acțiune colectivă și pentru a genera soluții pentru probleme comune. Scopul dezvoltării comunitare poate varia de la mici inițiative în cadrul unui grup mic la inițiative majore ce implică întreaga comunitate. Dezvoltarea comunitară reprezintă schimbarea voluntară realizată în, prin și pentru membrii unei comunități.
Indiferent de scopul activității, dezvoltarea comunitară eficientă este:
Un efort pe termen lung cu rezultate vizibile în timp;
Bine planificată;
Cuprinzătoare și echitabilă;
Holistică și integrată într-o imagine comprehensivă;
Inițiată și sprijinită de membrii comunității;
În beneficiul comunității;
Bazată pe experiențele care au condus la cele mai bune practici.
Rezultatul principal al dezvoltării comunitare este îmbunătățirea calității vieții. Dezvoltarea comunitară eficientă derivă din beneficiul mutual și responsabilitatea împărțită între membrii comunității, fiind recunoscută prin:
Intercorelarea problemelor sociale, culturale, economice și de mediu;
Diversitatea intereselor într-o comunitate;
Relația în construirea capacității.
Dezvoltarea comunitară necesită și ajută la construirea capacității comunitare pentru a identifica problemele și preluarea avantajelor și oportunităților, prin găsirea unei baze comune și echilibrarea intereselor concurente. Dacă nu s-a realizat, este necesar un efort conștient și conștiincios în a face ceva (sau mai multe lucruri) pentru a îmbunătăți comunitatea. Este un proces prin care comunitățile:
Devin mai responsabile;
Organizează și planifică împreună;
Dezvoltă opțional stiluri de viață sănătoase;
Creează oportunități economice și de angajare;
Realizează obiective sociale, economice, culturale și de mediu.
Procesul dezvoltării comunitare ia în calcul și factorii ce influențează o
comunitate și schimbă calitatea vieții membrilor săi. Dezvoltarea comunitară este un instrument pentru a organiza schimbarea și, totuși, nu este:
Un remediu sau un răspuns pe termen lung la o problemă specifică în cadrul comunității;
Un proces ce caută să excludă membrii comunității de la participare;
O inițiativă care se înregistrează prin izolare de la alte activități conexe.
Similar construirii comunității, dezvoltarea comunitară este importantă prin analiza rezultatelor procesului. O provocare primordială pentru dezvoltarea comunitară este echilibrarea nevoii pentru soluții pe termen lung cu realitățile cotidiene, ceea ce necesită decizie imediată și acțiune pe termen scurt.
Dezvoltarea comunitară include resurse naturale, umane, financiare și de infrastructură.
Resursele naturale sunt toate lucrurile pe care le furnizează natura. Cel mai adesea, dezvoltarea comunitară se focalizează pe industria resurselor naturale, creează activități și bogăție, însă dacă aceste resurse nu sunt organizate pe corespunzător ele pot să nu fie sustenabile. Pentru a se asigura dezvoltare comunitară eficientă este necesar să existe un bun administrator și să se mențină un echilibru sănătos între activitățile economice, sociale și ecologice din comunitate.
Resursele umane se referă la oameni. Oamenii sunt inima tuturor problemelor comunității și, de aceea, sunt importante pentru atingerea succesului. Dar nu este suficient numai să existe oameni implicați. În cadrul dezvoltării comunitare este important să avem persoana potrivită pentru activitatea potrivită, persoana cu cele mai bune capacități și cunoștințe. Aceasta nu este o problemă ușoară cu atât mai mult cu cât nu știm ceea ce ar trebui făcut, ce capacități sunt necesare sau ce trebuie făcut dacă ele lipsesc. Plasarea oamenilor în cele mai potrivite roluri și construirea capacităților sau a capacității umane este denumită dezvoltarea resurselor umane. Ocazional, se referă la construirea sau creșterea capitalului social. Indiferent de abordare, se recunoaște valoarea oamenilor și a talentului lor, acceptându-se că acest tip de dezvoltare este important în dezvoltarea resurselor naturale.
Resursele umane includ lucruri cum ar fi:
Familii și stiluri de viață sănătoase;
Capacitatea de a construi, educa și pregăti;
Planificarea carierei;
Legislație în domeniile drepturilor omului și dreptului muncii.
Termenul resurse financiare este foarte bine definit. Se referă la bani și cel mai adesea implică abilitatea de a-i dobândi. Ceea ce complică lucrurile este modalitatea de a localiza și atrage cu succes tipul și cantitatea de resurse financiare pentru a dezvolta inițiative comunitare. Similar sintagmei „omul potrivit la locul potrivit”, este important ca banii potriviți să fie la timpul potrivit. Tradițional, dezvoltarea comunitară este bazată (în parte sau în totalitate) pe dezvoltarea canalelor economice, corelarea taxelor și subvențiilor guvernamentale. Aceste metode lasă o mică putere sau control pe agenda guvernului sau sectorului privat.
Totuși, infrastructura se referă atât la sistemele politice și de conducere
necesare pentru a sprijini o comunitate, cât și la politicile, standardele și legile din comunitate. Fără infrastructură nu putem vorbi de comunitate în sens fizic.
Când se evaluează resursele necesare pentru o inițiativă a dezvoltării
comunitare este important să se analizeze ce infrastructură este necesară, ce relații există, dacă sunt politici sau sisteme de sprijin în atingerea obiectivelor propuse. O activitatea de dezvoltare comunitară are cel mai adesea propria
infrastructură, cum ar fi o conducere sau un imobil, dar este necesar să coexiste într-o relație echilibrată cu ceea ce există.
Administrația publică locală
Atunci când doi oameni cooperează pentru a rostogoli o piatră pe care nici unul nu ar fi putut să o miște singur, au apărut rudimentele administrației. Această acțiune simplă are două caracteristici de bază ale ceea ce s-a numit ulterior administrație. Există un scop – mutarea pietrei – și o acțiune comună – mai multe persoane care își unesc puterile pentru a îndeplini ceva ce nu s-ar fi putut face fără o astfel de combinație. În sensul cel mai larg, administrația poate fi definită ca activitatea unui grup care conlucrează pentru îndeplinirea unor scopuri comune. De asemenea, termenul de administrație este folosit într-un sens mai restrâns pentru a se referi la acele modele de comportament comune multor tipuri de grupuri care cooperează și care nu depind nici de scopurile specifice pentru care cooperează, nici de metodele tehnologice specifice pe care le folosesc pentru îndeplinirea scopurilor. De exemplu, cei doi oameni care rostogolesc piatra ar fi putut folosi tehnici diferite pentru îndeplinirea scopului lor. Ar fi putut pur și simplu să tragă și să împingă piatra în același fel. Există nenumărate metode de a muta o piatră.
Cu toate acestea, administrația în sens restrâns nu se preocupă în primul rând de metodele tehnologice selectate. Se concentrează în special asupra modului în care a fost aleasă metoda, în care au fost aleși și convinși să coopereze cei doi oameni pentru îndeplinirea acestei sarcini, cum a fost împărțită activitatea între ei, cum a aflat fiecare ce rol are, cum a învățat să își îndeplinească acest rol, cum se coordonează eforturile sale cu ale celuilalt.
Statul, termen care sugerează un „nucleu central”, în realitate este o rețea de organizații și instituții centrale și locale diverse, care se ocupă cu asigurarea ordinii și securității sociale, politice și economice a unei comunități naționale date.
Administrația este una din instituțiile publice care compun statul și este formată, la rândul ei, din alte instituții și organisme permanente, cum ar fi: Banca Centrală, Poliția, Administrațiile Financiare, etc., adică totalitatea puterilor de guvernământ asupra unui teritoriu, fără dreptul de a dispune de acesta. Astfel că, noțiunea de „administrație publică” se poate înțelege făcând conexiunea între cele menționate anterior cu adjectivul „public, -ă” care arată apartenența unei colectivități sau proveniența de la o colectivitate.
Guvernul, ministerele, consiliile locale, primarii diferitelor localități, ș.a. sunt organe de stat competente să ia măsuri și să emită dispoziții cu caracter obligatoriu; ele sunt autorități ale administrației publice însă diferă prin competența teritorială care poate fi extinsă pe întreg teritoriu național sau pe teritoriul unității administrative unde au fost alese. Trebuie menționat faptul că atribuția este prerogativă recunoscută unui organ, compartiment sau persoană iar ansamblul lor compune competeța unui organ, compartiment funcțional sau persoane.
Competența teritorială este unul din cele două criterii clasificatoare ale organelor executive, a căror totalitate formează un sistem constând în organizarea executării și executarea în concret a actelor normative numit activitatea executivă. În unele state sistemul de organe compus din guvern și din întregul aparat administrativ, în frunte cu șeful statului formează puterea executivă care coexistă alături de celelalte puteri organizate în stat, și anume legiuitoare și judecătorească. Fiecare organ executiv are o competență determinată de totalitatea atribuțiilor autorităților administrației publice, ale unor compartimente din structura acestora sau persoane și limitele exercitării lor. După criteriul competenței materiale, organele executive se clasifică în organe cu competență generală și organe de specialitate, iar din punct de vedere al competenței teritoriale distingem între organele centrale și cele locale.
Ca sistem de organizare administrația publică cuprinde o multitudine de părți componente cu denumiri, cu servicii, atribuții și activități diferite. Legătura sistemului administrației publice cu puterea executivă se face prin guvern, ministere si celelalte organe ale administrației publice centrale. La rândul său administrația publică centrală are în teritoriu diferite organe deconcentrate care organizează executarea legii in unitățile administrativ teritoriale sau în unități administrative speciale (căi ferate, armata) în legătură cu domeniul specific de activitate.
Sistemul administrației publice mai cuprinde si organele administrației publice locale, respectiv consiliile comunale, consiliile orășenești și consiliile județene, care sunt compuse din consilieri aleși prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat, în condițiile stabilite de Legea nr. 70/1991 privind alegerile locale.
Consiliile constituite astfel organizează serviciile publice ale comunei, orașului sau a județului printr-un aparat propriu, format din funcționari publici de conducere si de execuție. Aceste organe ale administrației publice locale sunt descentralizate pe baza principiului autonomiei locale. Acest principiu ocupă un loc prioritar între celelalte principii pe care se bazează administrația publică locală în unitățile administrativ teritoriale, respectiv in județe, orașe si comune. Prin aceste dispoziții legale Statul român recunoaște că în interiorul sau colectivitățile locale se administrează prin aleșii săi și prin forțele proprii, dar sub controlul jurisdicțional al legalității din partea autorităților statale.
Distincția dintre administrația publică centrală și cea locală are la bază utilizarea mai multor criterii cumulative, criterii care au în vedere competența teritorială și materială a organelor ce compun administrația publică și natura interesului pe care îl promovează. Prin urmare, administrația publică centrală își exercită competența teritorială la nivelul întregului teritoriu național, iar cea locală doar la nivelul unităților administrativ-teritoriale în care au fost alese autoritățile respective. Însă dacă privim dintr-o altă perspectivă, organele ce compun administrația publică centrală dispun fie de o competență materială generală, precum Guvernul, fie de una de domeniu, cum sunt ministerele, pe când autoritățiile locale au o competență materială ce se circumscrie în jurul realizării interesului local. Desigur mai e și promovarea interesului, care poate fi general-național, evident de către administrația centrală, sau al localității respective, de către administrația publică locală.
Originile administrației locale se pierd undeva în istorie. În literatura de specialitate se afirmă că „apariția vieții administrative locale a precedat cu mult pe aceea a celei generale pentru că, în ordinea istorică a lucrurilor, comuna cu nevoile ei proprii a apărut înainte de nașterea statului.”
Potrivit reglementărilor cuprinse în Legea nr.215/2001 și conform articolului 119 din Constituția României, organizarea administrației publice locale are la bază principiul autonomiei locale, al descentralizării serviciilor publice, al eligibilității autorităților administrației publice locale și al consultării cetățenilor în probleme de interes local (primul absorbindu-le de fapt pe ultimele trei), administrația publică locală cuprinzând autoritățile comunale ți orâșenești (consiliile locale și primării), consiliile județene și serviciile publice organizate în subordinea ori sub autoritatea acestor autorități publice.
În România, potrivit Constituției, administrația locală este realizată pe două nivele, respectiv comunele si orașele – ca unități teritoriale de bază și județele, respectiv Municipiul București – ca unități intermediare între colectivitățile locale de bază și stat.
Consiliile locale sunt autorități colegiale ale administrației publice locale, cu statut autonom, alese în vederea soluționării problemelor de interes local ale comunei, orașului, municipiului, fiind compuse din consilieri aleși pe termen de patru ani, prin vot universal, direct, secret și liber exprimat, în condițiile stabilite de legea privind alegerile locale, de către locuitori și dintre aceștia. Numărul acestor consilieri variază în funcție de numărul locuitorilor respectivelor localități, de la 9 la 31.
Consiliile locale își exercită competența în ședințe ordinare lunare și extraordinare ori de câte ori este necesar, la cererea primarului sau a cel puțin o treime din numărul membrilor consiliului; au atribuții în ceea ce privește numirea viceprimarilor, înființarea unor instituții de interes local și numirea membrilor consiliilor de administrare ale regiilor autonome și membrilor împuterniciților statului de la societățile comerciale cu capital de stat de interes local.
Legea nr.215/2001 precizează că organul deliberativ îl constitute consiliul local, iar cel executiv este primarul, iar în exercitarea atribuțiilor care le revin, consiliile locale adoptă hotărâri cu caracter individual sau normativ.
Primarul este autoritatea executivă a colectivităților locale și îndeplinește în același timp și rolul de reprezentant al statului în unitatea administrativ-teritorială în care este ales. Mandatul este de patru ani și expiră la depunerea jurământului de către noul primar. Funcția de primar este incompatibilă cu funcția de consilier local, de prefect sau subprefect, cu alte funcții publice.
Atribuțiile primarului sunt corespunzătoare calității acestuia de reprezentant al statului, asigurând respectarea drepturilor și libertăților fundamentale ale cetățenilor, a prevederilor Constitutiei, ale legilor și ale celorlalte acte normative emise de autoritățile statale; de asemenea, indeplinește funcția de ofițer de stare civilă și conduce serviciile de stare civilă și autoritate tutelară. Când actionează în calitate de autoritate executivă a administrației locale, primarul trebuie să asigure executarea hotărârilor consiliului local, având atribuții specifice în materie de buget local, ordine și liniște publică, salubritate, drumuri publice, etc.
În exercitarea atribuțiilor sale, primarul emite dispoziții care sunt acte administrative, supuse contenciosului administrativ.
Secretarul consiliului local îndeplinește atribuții importante în activitatea de organizare a executării legii, fiind supus statutului funcționarilor publici. Numirea și eliberarea din funcție intră în competența prefectului, dar postul se ocupă prin concurs, necesitând studii juridice sau administrative. Secretarul consiliului local asigură convocarea consiliului local, avizează proiectele de hotărâri, pregătește lucrarile înscrise pe ordinea de zi, etc.
Consiliile județene sunt tot organe ale administrației publice locale, dar la un nivel intermediar între colectivitățile de bază situate în localități și colectivitatea națională, în raport cu care se organizează statul. Sunt alese prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat și se compun dintr-un număr de 31-37 consilieri în funcție de numărul populației din județ.
Consiliile județene reprezintă colectivitățile locale și vor acționa pentru realizarea intereselor acestora la nivel județean prin organizarea unor structuri și a unor prestații, pe baza și în executarea legii; nu au o situație ierarhic superioară organelor administrației publice din comune, orașe, municipii.
Consiliul județean își desfășoară activitatea în ședințe ordinare o dată la două luni și in ședințe extraordinare ori de câte ori este nevoie.
Concepția managerială asupra administrației publice
Noțiunea de administrație publică a constituit și constituie în contemporaneitate o noțiune fundamentală pentru știința conducerii (management).
Concepția potrivit căreia administrația publică trebuie privită, cel puțin în ceea ce privește serviciul public (activitatea prestatoare a acesteia), în mod funcțional, ca fenomen statal și ansamblu de activități specifice similare managementului marilor întreprinderi private, la nivelul cărora se realizează obiective și sarcini la nivel statal, își are originea în doctrina nord-americană reformatoare a secolului XIX, fiind fondată de Woodword Wilson și dezvoltată în secolul XX de Leonard White și Frederick Taylor, acesta din urmă fiind considerat de altfel, fondatorul conceptului clasic al managementului științific (scientific management).
În viziunea reformatorilor, pornindu-se de la critica patronajului politic asupra administrației publice, care, conduce la ineficiență, corupție și dezvoltarea unei clase de politicieni-administratori incompetenți a realiza profesionist actul de guvernare, se concluzionează că reforma serviciului public impune ca activitatea prestatoare din cadrul fenomenului guvernamental să se realizeze după regulile aplicabile în managementul privat. Pentru a funcționa după aceste reguli administrația trebuie să devină apolitică. Prin consecință, învestirea în funcții publice trebuie să se facă pe baza unor concepte noi, precum: meritul personal, competența personală și eficiență, în paralel cu insituirea, pentru funcționarii publici a interdicției de a face parte din partide politice și de a participa activ, astfel prin vot, la procesul politic electoral.
Justificarea acestor noi criterii de selecție și recrutare a funcționarilor publici se făcea cu trimitere la natura nonpolitică și conținutul atribuțional, neutru politic, al funcției deținute. Dintr-o asemenea perspectivă, conceptul de interes general (public) nu consituie un subiect de dezbatere politică ci un rezultat al analizei științifice, raționale.
Doctrina managerială tradițională a fost aceea care a dezvoltat și promovat, pentru prima oară, conceptul de birocrație, în sensul de ansamblu organizat de agenții guvernamentale specializate a realiza sarcinile specifice ale administrației publice, precum și principiile fundamentale ale acesteia: principiul specializării funcționale, principiul unității și ierarhiei organizării, principiul neutralității politice, al meritului în selecția, recrutarea și promovarea funcționarilor publici.
Concepția managerială clasică asupra administrației publice promovează o viziune obiectivă, neutră, egalitaristă, aproape „dezumanizată” asupra individului uman, asimilându-l componentei unui mecanism tehnic, productiv, performant și eficient, indiferent de poziția acestuia în raport cu admimistrația publică: funcționar public, client sau victimă. Această viziune constituie virtutea principală a acestei concepții pentru care reperele valorice fundamentale sunt eficacitatea și eficiența în exercitarea și realizarea actului de guvernare.
Din perspectivă cognitivă, această concepție dezvoltă și promovează o metodă științifică proprie de cunoaștere, al cărei fundament îl constituie ideea că administrația publică se constituie într-o știință de sine stătătoare, numită știința administrației care are ca obiect propriu de studiu fenomenul administrativ statal. Acest demers a rămas însă insuficient fundamentat și demonstrat până în prezent. Totuși, o serie de concepte specifice, au rămas valabile pentru teoria și practica contemporană a administrației publice, dintre care subliniez: sistemul raționalizării bugetare, mecanismul decizional rațional, expertiza științifică, recrutarea și promovarea personalului administrativ pe criterii de merit și performanță.
Colectivitățile locale
Sentimentul apartenenței unui individ la o anumită comunitate poate fi motivat de o serie de factori istorici, lingvistici, economici, socio-profesionali, religioși.
Coeziunea unei colectivități a apărut din cele mai vechi timpuri ca o necesitate a indivizilor care o compuneau de a face față eficient la diverse pericole la care erau expuși în mod individual. Nu este mai puțin adevărat că asigurarea resurselor materiale și, în primul rând, alimentare, precum și, cum spuneam, protecția comunitară, au fost principalele elemente de coeziune ale primelor colectivități locale. Evoluția în timp a colectivităților locale a fost în același timp economică, socială și culturală. Prin urmare, în prezent, colectivitățile locale ființează în teritorii care pot să corespundă sau nu cu cele rezultate prin împărțirea administrativ-teritorială.
În principiu, o colectivitate locală se poate asimila cu un sistem deschis, caracterizat de anumiți parametri care dau stabilitate și personalitate distinctă grupului respectiv. Colectivitatea locală poate fi privită totodată și ca un subsistem în cadrul unui sistem mai mare. Din aceste considerente, colectivitățile locale pot fi clasificate pornind de la următoarele criterii diferite:
1.Criteriul istoric. Are la bază asociera directă dintre un teritoriu și o populație pentru care sentimentul de conviețuire în același spațiu având o istorie comună constituie „dominanta” grupului și realizează coeziunea lui. Această caracteristică este mai puternică decât diferențierile din cadrul grupului de ordin cultural, material, lingvistic, etc.
2. Criteriul economico-geografic. Se fundamentează pe asocierea unei colectivități la un anumit teritoriu, în care nivelul de dezvoltare economică constituie caracteristica ce dă coeziunea grupului. Teritoriul poate fi mai pițin dezvoltat economic și, în acest caz, indivizii care constituie colectivitatea locală sunt solidari în acțiunile lor de a surmonta subdezvoltarea. Există și situații în care teritoriul este foarte dezvoltat din punct de vedere economic. În acest caz, colectivitatea locală luptă să-și prezerve poziția în raport cu alte colectivități locale din vecinătăți.
3.Criteriul social. În acest caz „dominanta” colectivității locale respective este rezultanta ponderii majoritare a grupului reprezentat de o populație masivă, fie de tineri, fie de pensionari, fie de o comunitate culturală specifică sau o comunitate socio-profesională predominantă.
4.Criteriul religios. În unele zone ale globului caracteristica de bază a colectivității locale rezultă din apartenența la o anumită religie, sectă sau curent religios. Colectivitatea locală își organizează chiar activitatea și își gestionează resursele pe baza principiilor religioase. În acest caz, sunt mai puțin importante pentru coeziunea grupului nivelul de pregătire profesională, nivelul de cultură sau diferențele lingvistice dintre membrii săi.
5. Criteriul administrativ-teritorial. Are la bază circumscrierea colectivității locale la o anumită unitate teritorială care poate fi sat, comună, oraș, județ, district, regiune, provincie. Colectivitatea locală își desfășoară activitatea într-un cadru juridic, instituționalizat bine precizat, având posibilitatea să-și exercite politica proprie de dezvoltare economică, socială și culturală, funcție de autonomia locală care i se conferă. În România, Legea administrației publice locale precizează că „prin colectivitate locală se înțelege totalitatea cetățenilor din unitatea administrativ-teritorială.” În cazul acestui criteriu, colectivitatea are ca „dominante” gradul de autonomie locală și nivelul de dezvoltare economică și socială.
Colectivitățile umane timpurii, de sine – stătătoare ca teritoriu și preocupări, erau obligate să-și consacre întreaga energie pentru procurarea și producerea materiilor prime și a celor alimentare. Confecționarea unor unelte, arme, îmbrăcămintea și construcțiile capătă mai târziu o pondere însemnată în bugetul de timp al acestor colectivități.
Aceste activități împreună cu protecția comunitară și organizarea internă a grupului constituie elementele constitutive ale dimensiunii interne a colectivității locale. Mai târziu, dimensiunea internă a colectivității locale va fi caracterizată de autonomia locală.
Important de precizat este faptul că, deși organizarea internă a colectivității locale a fost premergătoare formării statului, instituționalizarea autonomiei locale s-a petrecut după consolidarea legislativă a puterii centrale.
În legislația română, autonomia locală reprezintă „dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a rezolva și gestiona, în nume propriu și sub responsabilitatea lor, o parte importantă a treburilor publice, în interesul colectivităților locale pe care le reprezintă.” Pe de altă parte, din cele mai vechi timpuri, colectivitățile locale au intrat în relație unele cu altele, schimbând diverse produse. Aceste prime relații economice de tip troc între colectivitățile locale timpurii se pot aprecia ca fiind „embrionul relațiilor externe viitoare ale colectivităților locale.” În timp, colectivitățile locale și-au amplificat relațiile externe în plan politic, militar, cultural și, bineînțeles, economic. Treptat relațiile externe ale colectivității locale s-au perfecționat, culminând cu insituționalizarea lor.
În concluzie, de-a lungul timpului, colectivitatea locală și-a dezvoltat continuu funcția internă, având ca parametru de referință gradul de autonomie și, totodată, și-a dezvoltat concomitent funcția externă. Pentru colectivitățile locale constituite în unități teritorial-administrative, funcția externă s-a dezvoltat continuu datorită faptului că aceste colectivități locale sunt subsisteme ale colectivității statale și beneficiază de un cadru instituționalizat adecvat. În plus, beneficiază de aria relațiilor externe ale statului din care fac parte. Statul reprezintă și, probabil, va continua să reprezinte mult timp de aici înainte cea mai importantă instituție a dreptului public intern și internațional. La rândul său, statul suveran contemporan are a se confrunta cu două direcții principale. Una este dimensiunea internațională, constând în trecerea de la simpla cooperare internațională la integrare, a doua dimensiune este cea internă, având ca tendință întărirea autonomiei colectivităților locale și regionale. Ambele direcții „conduc la configurarea unui bloc instituțional cu trei mari paliere, și anume internațional, statal și local”.
Consultarea comunității în problemele locale de interes deosebit
Autoritățile locale ar trebui să includă cât mai mult participarea cetățenescă în procesul decizional ca principiu de bază al administrației publice locale. În cadrul acestui proces există două direcții. Prima direcție este reprezentată de un flux constant de imformații de la autoritățile locale către comunitate. Acesta ar trebui să mențină comunitatea informată de noile planuri – cheltuielile bugetare pentru anul ce urmează, planificarea dezvoltării economice, proiectele de investiții de capital sau alte inițiative locale importante. Cea de-a doua direcție a acestui proces este invitarea cetățenilor să contribuie efectiv cu idei, să își prezinte problemele și să participe în mod real la procesul decitional.
Acest lucru nu este ușor de realizat. Punerea de informații la dispoziția cetățenilor și ascultarea ideilor acestora necesită timp și resurse. Schimbul de idei nu înseamnă că, automat, totul va merge bine. Dar numai astfel, un parteneriat viabil între comunitate și autoritatea locală se poate dezvolta și, prin urmare, guvernarea democratică este întărită.
Esența democrației reprezintă un sistem de guvernare care este cu și pentru oameni. Democrația reprezintă mult mai mult decât alegeri libere, ea fiind doar punctul de plecare. Guvernarea cu și pentru oameni trebuie să devină și să rămână un parteneriat – un parteneriat între cetățeni și oficialii aleși în care ei și-au investit încrederea. Această încredere trebuie să se extindă la toți funcționarii publici și la toate instituțiile administrative. În țările democratice de oriunde din lume, această încredere se stabilește prin onestitate și transparență din partea oficialilor, și prin oportunitatea oferită oamenilor de a juca un rol în procesul guvernării, chiar și în activitatea de zi cu zi. Responsabilitatea ce revine cetățenilor este să găsească avantaje în aceste oportunități, iar administrația, atât centrală, cât și locală, ar trebui să încurajeze cetățenii să participe zi de zi la procesul guvernării. Astăzi, în România, acest proces este bine conturat, dar mai sunt multe de îndeplinit până să fie pe deplin realizat. Atât autoritățile, cât și cetățenii sunt în deplin proces de dezvoltare a capacității de înțelegere asupra puterii și potențialului democrației. Parteneriatul dintre oameni și administrație depinde de măsura în care cetățenii au acces la informațiile care le influențează viața.
Autoritățile ar trebui să încurajeze mai mult cetățenii să participe activ la ședințele Consiliului Local, iar procedura prin care se ia o hotărâre sau alta să fie dată pe larg publicității. Pentru a ajuta administrația să-și îndeplinească responsabilitățile într-un mod cât mai eficient, cetățenii ar trebui invitați să partcicipe ca reprezentanți voluntari ai comunității în diferite grupuri de lucru, comisii de specialitate sau comitete consultative cetățenești. În astfel de structuri, rolul cetățenilor poate fi creativ și folositor în găsirea soluțiilor la problemele cu care se confruntă comunitatea; totodată, ei pot ajuta la rezolvarea sarcinilor zilnice de serviciu. Unele primării și consilii locale din România deja au început să folosească comitete consultative cetățenești care să-i ajute în procesul guvernării locale.
Participarea comunității, deși este esențială în cadrul unei democrații, nu este întotdeauna ușor de realizat. Câteodată este necesară dorința politică, perseverența și o anumită dispoziție necesară educării atât a autorităților, cât și a cetățenilor pe tema responsabilităților ce le revin într-o democrație.
Într-o democrație, administrația ar trebui să fie cu, din și pentru oameni, participarea cetățenească fiind esențială pentru un sistem democratic. În democrațiile aflate în tranziție participarea cetățenească este un concept relativ recent și încă unul în care cetățenii, cât și administrația simt că se îndreaptă către practici benefice de ambele părți.
Patru lucruri stau la baza participării cetățenești. Acestea sunt:
Administrație locală care este deschisă să implice cetățenii în activitatea complexă a procesului de guvernare;
Transferul continuu de informații de la administrație la cetățeni;
Modalități eficiente prin care administrația culege informații de la cetățeni;
Cetățeni informați care, înțelegând problemele, își onorează obligația de a partcipa ca parteneri egali în activitățile administrației.
Participarea comunității reprezintă ombinația acestor elemente – informație, comunicare și implicare în relația care se stabilește între administrație și cetățeni – astfel încât să corespundă cât mai multor nevoi și dorințelor cetățenilor.
Se poate astfel defini „participarea cetățenească ca fiind procesul prin care preocupările, nevoile și valorile cetățenilor fac parte din procesul de luare a deciziilor în administrația publică locală, existând două direcții de comunicare între cetățeni și administrație în vederea îmbunătățirii deciziilor administrației publice locale”.
La nivelul administrației locale, ideea participării comunității în procesul guvernării are un înțeles profund, deoarece oamenii locuiesc în orașe, comune și sate, unde deciziile administrației au cel mai vizibil impact asupra oamenilor, iar contribuția lor se obține mai ușor, dacă administrația își dorește aceasta.
Cetățenii vor trebui să înțeleagă care le sunt responsabilitățile în acest proces democrat de guvernare. Aceasta înseamnă că administrația locală va trebui să educe cetățenii în rolul lor de participanți activi în activitățile administrației – nu numai în alegeri, dar și în derularea procesului de guvernare al administrației.
Într-o comunitate locală, unde administrația și cetățenii sunt implicați activ în procesul participării cetățenești, administrația locală ca trebui să fie pregătită să realizeze următoarele:
Împărtășirea informațiilor într-o manieră onestă, completă și clară;
Oferirea posibilității ca cetățenii să-și exprime opiniile și să influențeze deciziile administrației într-un mod corect și deschis;
Încurajarea cetățenilor de a profita de aceste posibilități;
Să se angajeze în explicarea luării de decizii particulare, cu explicitarea solidă și rațională a argumentelor care au dus la aceste decizii.
În același timp, este de dorit ca cetățenii să realizeze următoarele:
Să înțeleagă drepturile și obligațiile care le revin pentru a lua parte la luarea deciziilor la nivel local care le pot afecta viețile;
Să fie pregătiți să lucreze onest și constructiv pentru a asista reprezentanții administrației publice locale în rezolvarea problemelor;
Administrațiile locale care folosesc o abordare orientată către cetățeni creează posibilitatea existenței unui climat de încredere în administrație. Această încredere realizează o bază solidă pentru cetățeni și administrație pentru ca, lucrând împreună, să rezolve problemele locale. Responsabilitatea cetățeanului este să acorde atenție informațiilor pe care i le furnizează administrația și să observe ce face administrația locală și în ce scop, să fie pregătit să își aducă contribuția când administrația planifică să facă ceva ce poate să-i afecteze interesele, să abordeze reprezentanții administrației cu o atitudine pozitivă, să manifeste interes în a înțege problemele, incluzând constrângerile în ceea ce administrația poate să facă și să-și exprime interesele și ideile clar și complet. În situațiile potrivite, cetățenii trebuie să încerce să lucreze constructiv cu oficialii administrației locale pentru a găsi și implementa soluții satisfăcătoare pentru ambele părți.
După ce obțin contribuția cetățenilor, oficialii unei administrații responsabile au obligația să asculte ceea ce spun cetățenii și să țină cont de aceasta. O idee venită din partea unui cetățean poate fi acceptată sau respinsă, dar dacă aceasta este respinsă, reprezentanții trebuie să aibă obligația de a explica de ce acea idee nu ar putea sau nu ar trebui implementată.
Beneficiile participării cetățenilor în procesul de guvernare locală:
Restabilește și construiește încredere între administrația publică locală și cetățeni;
Ajută administrația locală să devină și să ramână transparentă în procesul guvernării;
Permite fiecărui cetățean să aibă acces la informații cu privire la problemele ce trebuie rezolvate;
Ajută administrația locală să identifice nevoile comunității mai repede și cu o satisfacție mai mare pentru cetățeni;
Încurajează dezbaterile față în față, astfel încât cetățenii pot auzi direct puncte de vedere diferite;
Direcționează comunitatea către o decizie responsabilă, cu suport politic;
Conduce comunitatea către consens și nu către conflict;
Ajută în promovarea unui cadru nou lega, potrivit unui nou mod de cooperare și parteneriat;
Ajută administrația locală să rezolve nevoile cetățenilor înainte de interese speciale;
Prin munca împreună, administrația locală și cetățenii sunt capabili să facă demersuri creative în abordarea problemelor și oportunităților.
Problemele care sunt discutate în ședință publică în legătură cu care primarul poate propune consultarea cetățenilor prin referendum se referă la:
Bugetul local;
Administrarea domeniului public și privat al comunei sau al orașului;
Participarea la programe de dezvoltare județeană, regională, zonală sau de cooperare transfrontalieră;
Organizarea și dezvoltarea urbanistică a localităților și amenajarea teritoriului;
Asocierea sau cooperarea cu alte autorități publice, organizații guvernamentale, persoane juridice române sau străine.
Este limpede că primarul, ca autoritate executivă, are competența de a iniția declanșarea procedurii de consultare a populației. Dacă consiliul local hotărăște afirmativ, primarul va lua măsurile ce se impun pentru inițierea acestei consultări. În caz contrar, primarul nu are dreptul de a dispune vreo măsură la referndumul local.
Autoritățile administrației publice locale prin asociere sau în cooperare cu organizațiile non-guvernamentale vor putea să antreneze participarea cetățenilor la treburile publice, alocând în acest sens resursele patrimoniale și financiare necesare.
CAPITOLUL II. LEADERSHIP ȘI LIDERI ÎN CONTEXT COMUNITAR
2.1. Aspecte teoretice privind conceptul de leadership și lider
Termenul leadership este polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificații. Dicționarele românești îl traduc prin: a) conducere, comandă; șefie; comandament; b) direcție, conducere; conduită; c) conducere.
De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul leadership este tradus prin: a) conducere; b) capacitate de conducere; c) știința conducerii; d) capacitatea și/sau actul de a conduce.
Leadership-ul continuă să fie explicat în modalități diferite. Cele mai reprezentative definiții date leadership-ului, după cum arată Andrew J. DuBrin, se referă la:
influența interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor;
arta influențării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
principala forță dinamică ce motivează și coordonează organizația pentru a-și duce la bun sfârșit misiunea;
abilitatea de a inspira încredere și susținere printre oameni, acțiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.
Procesul de a conduce înseamnă în primul rând stabilirea unei direcții și influențarea altora pentru a urma aceea direcție. Acest lucru poate fi făcut de către o persoană prin aplicarea cunoștințelor și abilităților personale de leadership. Deși există persoane care din pozițiile lor de manageri sau supervizori au autoritatea să îndeplinească anumite sarcini și obiective în cadrul organizației din care fac parte, această putere nu îi face în mod automat lideri. Liderii adevărați vor face în așa fel încât cei cu care lucrează/ colaborează vor dori să îi urmeze sau să îndeplinească anumite sarcini specifice. Liderii nu se vor limita doar la a spune altora ce trebuie făcut.
Un lider poate fi definit ca „fiind cineva care ocupă o poziție în cadrul unui grup, influențează pe alții în funcție de așteptările pozițiilor ocupate și coordonează și direcționează grupul pentru atingerea scopurilor propuse”.
Leadershipul de echipă poate fi considerat o extensie a definiției de mai sus: proces de influențare reciprocă manifestat între un lider și cei care îl urmează pentru a atinge scopuri specifice de grup, organizaționale și de societate.
Liderii adevărați nu se nasc ci se formează în timp. Oamenii pot deveni lideri mai eficienți dacă doresc cu adevărat acest lucru. Liderii buni se formează de-a lungul unui proces continuu de studiu, educație, instruire și experiență. Abilitățile specifice leadershipului nu sunt înnăscute decât în mică măsură și de aceea trebuie mereu perfecționate prin muncă și studiu. Liderii cei mai buni nu vor înceta niciodată procesul de autoinstruire și studiu.
Dificultatea liderului decurge îndeosebi din faptul că el trebuie să influențeze modalitatea de a procesa informații a oamenilor-țintă. Pentru ca oamenii să adopte atitudinile pe care liderul le consideră dezirabile, el trebuie să influențeze moralitatea, afectivitatea, sensibilitatea estetică, posibilitățile de gândire și chiar masculinitatea sau feminitatea celor ce fac obiectul intervențiilor sale. Deci asumarea rolului de lider presupune o anume competență în domeniu, dar și ca socializarea oamenilor-țintă să posede anumite caracteristici, încât să fie sensibili la astfel de acțiuni, să fie influențabili.
Liderul care reușește să obțină participarea afectivă totală și voluntară (necoercitivă) a membrilor organizației sale este un lider autentic, iar serviciul pe care-l prestează este unul de leadership. Calitățile personale ale liderului, leadershipul, motivația în muncă și comunicarea sunt semnificative în realizarea coordonării subordonaților.
Leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea și antrenarea unui grup, prin mijloace necorective, într-o direcție care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului însuși.
Calitatea leadershipului este influențată de abilitatea liderului de a-și însuși sursele puterii și de modul în care ei utilizează această putere în procesul influențării comportamentului celor ce-i urmează. Puterea în sine provine, în ultimă instanță din dorința și voința subordonaților de a urma direcția indicată de lider și din abilitățile liderului de a satisface nevoile subordonaților.
Procesul de leadership este de neconceput fără prezența și acțiunea liderilor pe toate nivelele structurii organizației. Liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei înșiși și lumea înconjurătoare prin învățare. Ei știu: cine sunt, ce forțe și slăbiciuni au, cum să-și utilizeze forțele și să-și compenseze slăbiciunile, ce și de ce doresc ceea ce doresc, cum să comunice altora ce doresc, cum să obțină cooperarea și sprijinul altora în realizarea scopurilor lor.
Contribuția liderului la procesul de leadership este prezentată de personalitatea, motivațiile, conceptele și legitimarea lui.
În concepția lui Warren Bennis, un lider este prin definiție un inovator. El face lucruri pe care alți oameni nu le-au făcut sau nu le fac. El face lucrurile înaintea altora. El face lucruri noi. El face noi lucurile vechi. Având învățătura trecutului, el trăiește în prezent, cu un ochi în viitor. „Pentru a face asta, liderul trebuie să gândească și cu emisfera dreaptă și cu cea stângă a creierului. El trebuie să fie intuitiv, să aibă abilitatea conceptualizării și sintetizării, să fie artist”.
Tot Warren Bennis, în urma unui studiu efectuat de-a lungul a mai mulor ani asupra a nouăzeci de firme americane de succes, a concluzionat că ceea ce liderii acestora aveau în comun erau următoarele calități:
o persoană plăcută, un bun comunicator;
capacitatea de autocunoaștere și autoconducere, de a inspira încredere.
Liderul este văzut ca un transformator al organizației, o persoană capabilă să provoace schimbări datorită unei motivații pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie să aibă calitatea:
de a crea o viziune nouă și irezistibilă;
de a dezvolta angajamentul față de noua viziune;
de a instituționaliza noua viziune.
Leadershipul este perceput ca o interfață între lider și personalul care îl urmează. Este procesul de conducere al oamenilor prin care le sunt maximizate rezultatele, le sunt stimulate interesul și creativitatea pentru rezolvarea problemelor și le este sporită satisfacția. Motivarea, antrenarea și coordonarea angajaților devin mult mai ușoare într-o atmosferă de morală și în prezența unui lider capabil să insufle colaboratorilor încredere, loialitate, dăruire și perseverență.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci fraze:
– pregătirea liderului pentru a-și exercita leadershipul din punct de vedere al stabilirii scopurilor, modalităților de realizat, al încrederii în sine și al disponibilității voliționale și afective pentru derularea ansamblului de acțiuni necesare, folosind un comportament specific;
– manifestarea de către lider a capacității de a asculta și, concomitent, de a declanșa idei și emoții la potențialii participanți la realizarea obiectivului urmărit;
– conectarea scopurilor, ideilor și opiniilor liderilor cu scopurile, ideile și opiniile celorlalți;
– determinarea persoanelor de a crede, simți și de a se comporta la un nivel apreciabil în consonanță cu punctele de vedere ale liderului; la baza acestor evoluții și rezultate se află capacitatea liderului de a-i "inspira"pe ceilalți;
– realizarea și menținerea dedicării persoanelor abordate pentru a obține rezultate tangibile și comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.
Leadershipul este un proces complex și foarte important, întrucât de eficacitatea lui depinde succesul organizației.
Leadershipul este cea mai importantă resursă într-un proces de îmbunătățire a comunităților din care facem parte. Și de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le poate face este să asigure cadrul și să încurajeze formarea unor noi lideri în cadrul organizației, companiei sau comunității respective. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se întâmple. Ei au viziune, au inițiativă, pot influența oamenii, pot face propuneri, pot organiza logistica necesară, pot soluționa anumite probleme, duc lucrurile până la capăt și, mai ales, își asumă responsabilități.
2.1.1. Comportamente și capacități necesare liderilor
Una din modalitățile de a privi leadershipul este să ne referim la cele patru componente de bază: caracterul, viziunea, comportamentul și încrederea.
Caracterul
Caracterul comportă mai multe elemente din care menționăm:
Prezența umorului și a modestiei și înclinația naturală de a trata persoanele din organizație în mod egal.
Conștienți de propriile limite și onești în ceea ce privește propriile puncte tari, slăbiciuni și sinceri în eforturile de perfecționare personală.
Curioși și abordabili într-o măsură care să încurajeze alte persoane să ofere un răspuns (feedback) sincer și să sugereze noi idei.
Deschiși și capabili să respecte competitorii sau adversarii, să învețe de la aceștia dacă e cazul, atât în ceea ce privește leadershipul sau situațiile legate de anumite tranzacții, afaceri.
Orientați spre acțiune și dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste și eforturi continue.
Viziunea
Liderii au o viziune clară și completă despre ceea ce trebuie realizat / atins și pot transpune această viziune în scopuri și obiective clare. Liderii sunt determinați să își atingă viziunea și să ajute la identificarea și implementarea obiectivelor și acțiunilor care converg spre acea viziune.
Comportamentele
Deși liderii trebuie să se adapteze la circumstanțe specifice și mereu schimbătoare cei care au într-adevăr succes prezintă un set comun de comportamente. Aceștia:
Vor acționa pentru și vor urmări continuu implementarea acțiunilor propuse;
Vor creea și creiona schimbările și nu vor adopta un comportament pasiv, vor chestiona situațiile existente și vor refuza genul de răspunsuri care spun că "nu am mai făcut niciodată așa ceva";
Vor valorifica oportunitățile prezentului fără a compromite nevoia de a investi și a construi pentru viitor;
Se vor dezvolta într-un spațiu de muncă liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu conștienți de faptrul că se pot face foarte multe dacă nu contează cine este persoana creditată pentru succes;
Vor evalua și vor utiliza resursele umane doar pe baza performanțelor și potențialului fiecăruia;
Vor gândi pozitiv și vor căuta toate oportunitățile pentru a prevala asupra provocărilor care le stau în față;
Vor fi îndeajuns de atenți la detalii pentru a-și da seama dacă obiectivele sunt atinse sau nu;
Vor căuta consensul și vor fi toleranți cu alte puncte de vedere exprimate;
Vor comunica constant prin influențare, încurajare, criticare și ascultare.
Liderii trebuie ca într-un mod foarte clar să transmită:
Așteptări bine articulate legate de performanță pentru fiecare membru al organizației, cu acceptarea de către toți a ideii că vor fi evaluați doar conform performanțelor fiecăruia;
Un mediu în care comunicarea deschisă este încurjată, iar răspunsurile și ideile noi sunt solicitate de la toți cei implicați;
apreciere a principilui conform căruia membrii unei echipe care sunt informați sunt persoanele cele mai motivate și capabile de rezultate;
Încredere în colegi și dorința de a oferi oportunități celor care doresc să promoveze în poziții superioare și astfel să accepte noi răspunderi.
Încredere
Liderii au în comun o caracteristică extrem de importantă pentru succes și anume încrederea în sine. Trebuie să facem aici o distincție cât se poate de clară între încredere și aroganță sau egoism. Un nivel de încredere în forțele proprii îi permite liderului să poată acționa pentru a depăși momente dificile în procesul de atingere a scopurilor și obiectivelor propuse.
Liderii eficienți sunt în posesia unor abilități, comportamente și cunoștințe specifice care contribuie decisiv în munca lor. Fiecare individ poartă cu sine un anumit bagaj de cunoștințe, capacități și comportamente care sunt rezultatul experienței proprii de viață (muncă, educație și interacțiune socială). Și fiecare individ are abilitatea de a-și îmbunătăți capacitățile și de a-și modifica anumite comportamente pentru a deveni lideri mai eficienți. Acest lucru se poate face prin eforturi continue și conștiente, prin practică și instruire. Câteva dintre aceste calități includ:
Comunicare: faptul de a fi un ascultător bun și de a fi în posesia unor tehnici de comunicare interpersonală;
Facilitarea întâlnirilor și a procesului de luare a deciziilor: conducerea eficientă a întâlnirilor și urmărirea unor rezultate pozitive prin participarea largă în deciziile organizaționale;
Viziunea și planificarea strategică: faptul de a avea o viziune personală puternică asupra locului în care organizația sau comunitatea trebuie să ajungă în viitor și înțelegerea procesului care poate să ducă la acest lucru;
Rezolvarea și negocierea conflictelor: abilitatea de a face față unor puncte de vedere diferite și de a lucra pentru a obține rezultate pozitive;
Managementul proiectelor: abilitatea de a manageria resursele existente (incluzând aici și cele umane) pentru a obține rezultate în timpul propus;
Lucrul cu oamenii: promovarea relațiilor pozitive între colegi și abilitatea de a-i inspira pe ceilalți să acționeze;
Prezentări publice: abilitatea de prezenta public mesaje care inspiră oamenii;
Lucrul în echipă: abilitatea de lucra eficient în cadrul unei echipe;
Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite în procesul de luare a deciziilor, utilizarea celor mai potrivite metode de luare a deciziilor și luarea deciziilor care duc la îndeplinirea obiectivelor propuse în timpul stabilit;
Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru găsirea de noi oportunități și formularea de noi inițiative;
Dorința de evoluție personală: dorința și angajamentul de continua procesul de îmbunătățire a calităților personale;
2.1.2. Leadershipul și inteligența emoțională
Abilitatea de a înțelege și de a manageria emoțiile și comportamentele este parte integrală majorității capacităților descrise mai sus. Inteligența emoțională poate fi un factor important al comportamentului specific leadershipului deoarece permite înțelegerea și răspunderea în modul cel mai potrivit la anumite emoții, sentimente și comportamente manifestate de cei din jur. Inteligența emoțională poate fi împărțită în cinci componente principale:
Conștientizare a sinelui – Abilitatea de a recunoaște și înțelege propriile sentimente, emoții, motivații precum și efectele acestora asupra celorlalți. Calități și aspecte esențiale: încredere în forțele proprii, autoevaluare realistă, autoironie.
Autoreglare – Abilitatea de a controla sau redirecționa sentimente care pot provoca neajunsuri; tendința de a judeca lucrurile înainte de a acționa. Calități și aspecte esențiale: de încredere, integritate, deschidere spre modificări, schimbări.
Motivare – Prezența unei pasiuni care merge dincolo de interesul pentru bani și statut social; tendința de a urmări scopurile propuse cu insistență și energie. Calități și aspecte esențiale: dorință puternică de atingere a scopurilor; optimism chiar și în iminența unei nereușite; angajament față de organizație.
Empatie – Abilitatea de a înțelege constituția emoțională a altor persoane; abilitatea de a aborda și trata oamenii în concordanță cu reacțiile emoționale manifestate. Calități și aspecte esențiale: expertiză în construirea și utilizarea unor talente; atenție și întelegere față de diferențele culturale; dispoziție de a servi cu plăcere clienții.
Abilități sociale – Profesionalism în manageriatul relațiilor și în construirea de rețele; abilitatea de a găsi soluții de compromis și de a construi soluții bazate pe acestea. Calități și aspecte esențiale: eficiență în a conduce procesele care provoacă schimbări; abilitatea de a fi convingător; expertiză în conducerea și construirea echipelor.
Dar inteligența emoțională nu este ceva care poate fi învățat la „foc automat” dintr-un ghid de autoperfecționare. Dimpotrivă poți deveni inteligent emoțional numai printr-un proces îndelungat de învățare din experiență.
Inteligența emoțională ne ajută să cunoaștem mai bine ce se petrece în jurul nostru și vom înțelege mai clar interfața dintre prezent și trecut. Oamenii care posedă inteligența emoțională sunt mai capabili decât ceilalți să-și motiveze semenii și să se motiveze pe ei înșiși. Ei au rezultate mai bune când ajung în poziții de lideri pentru că au o capacitate de a detecta reaționalitatea din spatele comportamentului irațional.
Capacitatea de a-și reglementa propriile sentimente – sau ceea ce se poate numi auto-reglementarea stării de spirit are o importanță critica pentru un lider. Liderii care nu știu cum să-și stăpânească stările afective pot crea efecte în cascadă care se propagă în organizație.
Inteligența emoțională este eticheta pusă interpretării pe care o dăm forțelor motivaționale – ale noastre și ale celorlalți. Având în vedere importanța teatrului interior al fiecărui individ în ceea ce privește dimensiunile cognitivă. Afectivă și comportamentală, inteligența emoțională îndeplinește un rol vital în ecuația conducerii.
Pe scurt, persoanele inteligente emoțional au mai multe șanse să fie lideri buni.
2.2. Arta de a convinge
Arta de a convinge este o abilitate importantă pentru orice lider comunitar. Fie că e în căutarea unor voluntari pentru a-l ajuta la un anumit proiect, că solicită fonduri de la un finanțator sau că desfășoară activități de lobby pe lângă foruri legislative, puterea liderului comunitar de convingere este crucială în încercarea de a influența pe alții să se alăture sau să sprijine cauza sa. Poziția de lider conferă o anumită autoritate și responsabilitate, ceea ce înseamnă că e în stare să emită mesaje mult mai convingătoare decât majoritatea oamenilor. De asemenea, o parte din munca liderului înseamnă să motiveze, inspire și să încurajeze alte persoane să se alăture și să sprijine eforturile sale. După cum spunea și filosoful grec Aristotel acum aproximativ 2300 de ani, arta de a convinge este „abilitatea de convinge alte persoane să își însușească ideile voastre”.
Majoritatea dintre noi știu câte ceva despre arta de a convinge. În momentul în care convingem membri ai familiei noastre să facă un anumit lucru deja suntem practicanți ai acestei tehnici: ne convingem soția/soțul să ducă gunoiul, copiii să își facă patul. De asemenea, ne convingem mecanicul auto să ne repare mașina până mâine în loc să așteptăm o săptămână. Și exemplele pot continua. Până la urmă putem spune că pentru a putea fi persoane cu adevărat funcționale trebuie neapărat să recurgem la tehnicile convingerii celorlalți la un moment sau altul din viața noastră. Convingerea altora și faptul de a fi convins de alții sunt aspecte ale vieții noastre sociale.
Majoritatea liderilor au un stil și metode proprii de a convinge alte persoane să îi ajute. Cu toate acestea există un set de elemente comune care pot fi aplicate în aproape orice situație. Acestea includ următoarele:
Credibilitate: Trebuie să fiți credibil. Persoana sau persoanele cărora vă adresați trebuie să vă creadă, adică afirmațiile să aibă un fundament credibil și să fie sprijinite de informațiile pe care le oferiți. Foarte multe depind de calificările dumneavoastră și de performanțele anterioare ca și lider.
Cunoștințe: Trebuie să fiți în cunoștință de cauză atunci când promovați un anumit lucru. Expertiza într-un anumit domeniu vă va face mai credibil, mai ușor de acceptat de către auditoriu. Cu toate acestea este la fel de important ca expertiza dumneavoastră să fie și una relevantă pentru situația / chestiunea aflată în discuție.
Puncte comune: Oamenii sunt mai predispuși la a asculta și a fi convinși de persoane pe care le percep ca fiind asemănătoare lor, atât din punct de vedere al provenienței cât și din cel al împărtășirii unor valori comune (ex.: vârstă, cultură, stil de viață, etc.). În campaniile de strângere de fonduri din surse locale cei care vă vor bate la ușă sunt adesea prieteni sau cunoștințe de-ale dumneavoastră. La fel, politicienii care recurg la metoda campaniei din ușă în ușă vor apărea într-o ținută familiară, iar o companie care vinde produse pentru oameni bătrâni va utiliza persoane mai în vârstă care arată sănătoase, pline de viață. Este extrem de important ca întotdeauna să încercați identificarea unor elemente de similaritate sau altfel spus „un teren comun” pe care să puteți comunica cu auditoriul dumneavoastră.
Înfățișare: Caracteristici non-verbale, cum ar fi de exemplu aspetul fizic, joacă un rol deosebit de important în transmiterea mesajului dumneavoastră. Oamenii, în general, tind să fie mai ușor convinși de persoane care arată bine, care sunt îmbrăcați corect și curat, care știu să zâmbească și să aprobe la momentul oportun și (mai ales în societățile din vest) mențin un contact vizual cu interlocutorul. Asemenea calități non-verbale tind să „îmbunătățească” percepția receptorului despre cel care transmite mesajul, percepție care în cele din urmă se răsfrânge și asupra mesajului în sine. Interlocutorul va gândi: „Pare o persoană drăguță, sinceră și foarte prietenoasă. Înclin să îi dau dreptate.” Chiar dacă pare a fi un lucru simplist sau, cel puțin subiectiv, este pur și simplu o realitate a manifestării individului într-un anumit context social, o fațetă a comportamentului nostru. Dacă acordăm atenție suficientă felului în care ne prezentăm, practic ne mărim șansele de a fi mai eficienți în eforturile noastre de convingere.
Metodă: Comunicarea personală („față în față”) este în general cea mai eficientă metodă de convingere. Acest lucru se datorează în principal felului în care contactul vizual reușește să atragă și să mențină atenția interlocutorilor. Este destul de dificil pentru o persoană să respingă a priori
comunicarea atunci când cel care inițiază acest proces stă chiar în fața ei. Atunci când comunicarea „față în față” nu este posibilă există și o altă variantă, aproape la fel de des uzitată, și anume comunicarea prin telefon. Aceste metode, prin componenta lor de comunicare de la persoană la persoană, sunt preferabile comunicării scrise. Desigur că atunci când ele nu sunt posibile soluția comunicării scrise nu trebuie neglijată. Comunicarea scrisă, fie că se desfășoară prin scrisori, email-uri, mass-media sau alte metode, poate contribui semnificativ la succesul demersului dumneavoastră mai ales din prisma faptului că poate ajunge la un număr mult mai important de oameni. Și, în plus, comunicarea scrisă este în foarte multe cazuri, o metodă esențială de a conștientiza, de a trezi interesul sau de a sensibiliza opinia publică asupra unei chestiuni.
2.2.1. Abilități specifice artei de a convinge
Chiar dacă abilitățile de care faceți uz în diferite situații sunt adaptate situațiilor respective, există totuși un set de asemenea capacități care se vor aplica în majoritatea cazurilor:
Fiți informat și dispuneți de date precise: După cum am mai menționat, a fi bine informat despre un anumit subiect este un aspect extrem de important pentru un proces de convingere a unui auditoriu. A avea cunoștințele relevante înseamnă în primul rând a deține informații corecte și la zi despre problema aflată în discuție, iar în al doilea rând înseamnă abilitatea de a le prezenta într-o manieră convingătoare de câte ori este necesar sau se ivește ocazia. Atunci când încercați să convingeți pe cineva despre un anumit lucru prezentarea unor informații concrete care să sprijine enunțurile dumneavoastră devine crucială. Nu porniți cu presupunerea că ceea ce știți dumneavoastă este cunoscut și interlocutorilor. De asemenea, asigurați-vă că prezentarea făcută urmează un fir logic, că vorbiți clar și cu încredere.
Cunoașterea audienței: Poate că unul dintre aspectele cele mai importante în procesul de convingere a celorlalți este să știți cui vă adresați. Există câteva întrebări pe care ar trebui să vi le puneți:
Cine formează audiența dumneavoastră?
Ce nivel de cunoștințe posedă aceștia despre subiectul în cauză?
Care sunt opiniile lor despre subiect și pe ce se bazează acestea?
De unde provin informațiile lor?
Care sunt nevoile și interesele lor?
Care ar fi argumentele cu cele mai multe șanse de a-i convinge?
De exemplu, să presupunem că sunteți liderul unui grup ce militează pentru protejarea unei arii din comunitatea dumneavoastră. Grupul pe care îl conduceți încearcă să convingă autoritățile locale, rezidenții comunității și alte instituții interesate să sprijine demersul început de voi. Mesajul dumneavoastră referitor la importanța zonei naturale va fi comun pentru toți, însă, pentru a fi cu adevărat eficienți, va trebui să „croiți” motivațiile în funcție de interesele fiecărui grup de persoane implicate. În fața autorităților locale veți putea vorbi despre cât de puțin se pretează zona respectivă la planuri de dezvoltare economică sau industrială, rezidenților le veți spune despre valoarea peisagistică a ariei, iar pescarilor și vânătorilor le veți menționa valoarea recreațională a zonei. Printr-o asemenea abordare mesajul dumneavoastră va avea mult mai multe șanse să fie recepționat de audiență așa cum vă doriți.
Focalizați-vă pe punctele de vedere comune cu interlocutorii. Nu ezitați să subliniați valorile, convingerile sau experiențele comune cu interlocutorii dumneavoastră. Similaritățile pe care le veți identifica vor juca un rol important în demersul dumneavoastră de convingere. Nu trebuie însă să
forțați nota, asemenea puncte de vedere comune trebuie să fie valide și sincere.
Auto-controlul. Pentru a putea convinge sau influența alte persoane într-un mod eficient va trebui să fiți în stare să vă controlați emoțiile, gândurile și pornirile. Fiți foarte atenți la situații care vă pot crea dificultăți, să vă enerveze sau irite. Încercați tot timpul să transformați acest gen de sentimente în energii pozitive. Dacă vă aflați înaintea unei cuvântări importante și sunteți emoționat, gândiți-vă la alte ocazii similare în care v-ați descurcat foarte bine. Dacă trebuie să vă întâlniți cu un grup care se opune vehement planurilor dumnevoastră, încercați să ascultați cât mai atent și mai activ ceea ce au de spus pentru a putea identifica domeniile unde puteți ajunge la un compromis. Concentrați-vă pe problema în chestiune, nu vă lăsați furat de sentimente. Reflectând un timp asupra emoțiilor negative prin care treceți veți putea ajunge să vedeți lucrurile dintr-o altă perspectivă și să înțelegeți punctele de vedere și interesele celorlalți. Veți avea astfel mult mai multe șanse să reușiți deoarece veți putea oricând apela la interesele și opiniile lor.
Înțelegeți punctele de vedere ale celorlalți. O parte esențială în orice proces de convingere este înțelegerea sentimentelor și punctelor de vedere ale celor pe care încercați să îi influențați. În același fel cum veți sublinia similaritățile care există între dumneavoastră și ei, va trebui să încercați să
înțelegi eventualele reacții la mesajul dumneavoastră. Încercați pentru un timp să vă puneți în locul lor, solicitați-le părerile față de problema ridicată de dumneavoastră. Prin faptul că veți arăta un interes real pentru ceea ce cred ei, prin empatia pe care o veți manifesta față de ei, veți reuși să vă adaptați mai bine idelile la ceea ce îi interesează sau îngrijorează. Într-o asemenea situație este destul de probabil să fiți tratat cu același gen de atitudine, deci șansele de a-i convinge vor crește semnificativ.
Fiți adaptabili. Fie că sunteți agrenat într-o discuție individuală, într-una de grup sau într-o prezentare publică va trebui mai întâi să încercați să elaborați o listă cu motivele pentru care dumneavoastră credeți că argumentele prezentate vor fi sau nu acceptate. Încorporați aceste motive în mesajul dumneavoastră pentru că astfel veți reuși să demonstrați interesul pentru puntele de vedere și interesele lor. Una dintre soluții este să începeți prin a descrie obiectivele dumneavoastră în termeni mai generali, pentru ca apoi să întrebați interlocutorii dumneavoastră care cred ei că ar fi cele mai importante aspecte. Căutați să aflați părerile lor, ca apoi să reflectați asupra lor pentru a le include (pe cele relevante) în discursul dumneavoastră care prezintă în detaliu ideile dumneavoastră și problema în cauză. Este important să fiți dumneavoastră persoana cre își adaptează ideile deoarece astfel veți putea încorpora și interesele auditoriului.
2.2.2. Comunicarea mesajului și solicitarea întreprinderii acțiunii
În afara acestor abilități specifice artei de convingere există și alte câteva elemente cheie implicate în comunicarea eficientă a mesajului:
O deschidere „în forță”. Începutul oricărui discurs, al unei scrisori sau broșuri este momentul în care atenția audienței /adresantului este maximă și în care opiniile lor sunt cele mai flexibile. Este importantă conștientizarea comportamentului non-verbal (gesturi, mimică, contact vizual, îmbrăcăminte, etc.). Folosiți umorul de câte ori situația vă permite, însă nu exagerați.
Captarea atenției audienței. Pentru a putea fi convinsă, audiența trebuie să audă (sau să vadă) mai întâi mesajul care va fi transmis. Factorii care determină manifestrarea unui interes sau captarea atenției pot fi utilizați și aici. Este vorba de elementele de noutate, de surpriză, de culoare, mărime, sunet și durată. Se pot utiliza elemente vizuale de culoare; se poate deschide cuvântul cu o afirmație surprinzătoare, interesată sau neobișnuită, dar care are legătură cu subiectul respectiv; folosirea de elemente audio de genul muzicii sau înregistrărilor ca și fundal pentru prezentare.
Fiți la subiect. Oamenii trăiesc în ziua de astăzi într-un ritm alert și nimeni nu are timp de pierdut. Dacă se amână prea mult momentul enunțării obiectului principal al mesajului riscați să pierdeți atât atenția și interesul auditoriului cât și credibilitatea dumneavoastră. Din acest moment vă va fi foarte greu să reușiți în demersul dumneavoastră de convingere. La fel de imporant este să știți când anume să vă opriți. Fiți conciși, la obiect, rezumați punctele dumneavoastră de vedere principale și trageți concluzii. Este, până la urmă, o modalitate de arăta respect față de interlocutorii dumneavoastră și un îndemn la același tratament din partea lor față de dumneavoastră si problema ridicată.
Implicarea liderilor de opinie. Chiar dacă se respectă toate recomandările de mai sus se poate să nu fiți cel mai credibil comunicator din comunitatea din care faceți parte. Există, poate, alte persoane care sunt mult mai vizibile, au mai multă credibilitate în sânul comunității. În multe situații se pot identifica lideri de opinie respectați de comunitate și care vor fi dispuși să sprijine. Asemenea lideri pot include persoane cum ar fi: preoți, politicieni, oameni de afaceri cu succes, ziariști, directori de școală, directori de agenții, intelectuali activi în arena socială sau simpli rezidenți ai comunității.
Repetarea mesajului. În majoritatea cazurilor, cu cât un mesaj este de mai multe ori repetat cu atât receptorii vor tinde să îl accepte. Atunci când auzim pentru prima dată un anumit argument tendința firească este de a nu crede, sau cel puțin de a primi lucrurile cu o anumită îndoială. Dar dacă mesajul se repetă de mai multe și provine din mai multe surse atunci gradul lui de convingere va crește semnificativ.Tot ce trebuie să-i intereseze pe liderii comunitari este să se asigure că mesajul a fost perceput corect de interlocutori. Oricum arta de convingere necesită timp. Audiența s-ar putea să nu fie pregătită să răspundă la apelul liderilor nici la prima, nici la a doua sau a treia încercare. Repetarea este o tehnică des uzitată în campaniile politice și constă în trei etape majore:
a) identificarea potențialilor votanți,
b) transmiterea mesajului
c) retransmiterea mesajului.
Oferirea de beneficii sau recompense audienței. De multe ori oamenii sunt convinși să se alăture unei cauze deoarece văd în acest lucru posibilitatea obținerii unor beneficii personale sau de grup. Acestea pot include: siguranță fizică și psihică, mâncare, bani, bunuri materiale, recunoaștere socială, statut profesional sau putere, autoritate, stimă, etc. Însă un lider comunitar trebuie să aibă în vedere beneficiile comunității în întregime, nu doar pe cele ale unui grup sau individ.
Menționarea clară a obiectivului. Trebuie menționat foarte clar ce anume doresc acești lideri de la oameni, care este acțiunea din partea lor pe care o solicită.
Acțiunea cerută trebuie să fie una realizabilă. Nu e indicat ca liderii comunitari să ceară lucruri care nu sunt în sfera competență a interlocutorilor. Trimiterea unei donații nu este un lucru dificil, însă interpelarea unui reprezentant al autorităților sau găzduirea unui eveniment comunitar pot deveni dificile pentru persoane care sunt ocupate.
Pregătirea mai multe posibile acțiuni. Dacă o persoană are ezitări în ceea ce privește asumarea unei anumite sarcini (de exemplu organizarea și găzduirea unui eveniment public sau coordonarea unei campanii de strângere de fonduri) se indică oferirea unei sarcini conexe. Poate că persoana respectivă nu dorește să fie lăsată complet pe dinafară și poate să își asume responsabilitatea trimiterii unor scrisori, distribuirii unor pliante sau alte activități de acest gen.
Obținerea de angajamente ferme din partea persoanelor cu care liderii comunitari relaționează. Dacă cineva își exprimă clar intenția de a-și asuma un anumit rol atunci șansele ca într-adevăr acest lucru să se și întâmple sunt destul de mari. Angajamentele devin mai ferme atunci când sunt făcute în public, în prezența altora; persoana care face o asemenea declarație se simte mult mai responsabilă. Însă nici angajamentele particulare nu sunt de neglijat, mai ales când sunt făcute în scris. De asemenea, oamenii tind să își asume sarcini din ce în ce mai complexe pe măsura trecerii timpului și odată cu câștigarea unei experiențe relevante.
Mulțumiri în public celor care și-au asumat angajamente. Un lider nu trebuie să ezite nici un moment să mulțumească celor care și-au oferit sprijinul. Chiar dacă nimeni dintre interlocutorii liderului nu se oferă pentru o anumită acțiune această trebuie să le mulțumițească pentru timpul acordat.
Monitorizarea rezultatelor. Liderii trebuie să urmarească ceea ce se întâmplă după întâlnirea cu interlocutorii acestuia și după ce aceștia și-au asumat niște responsabilități. Rolul unui lider comunitar este de a crea o punte între intenții declarate și acțiuni.
Informarea oamenilor. Liderii comunitari trebuie să-și informeze oamenii despre consecințele acțiunilor sau contribuțiilor lor. De exemplu aceștia pot spune ceva de genul „sprijinul acordat nouă a însemnat mult prin faptul că ne-a permis să continuăm programul pentru sprijinirea inițiativelor comunitare ale tinerilor” sau „datorită contribuției dumneavoastră am reușit să achiziționăm echipamentul necesar pentru …”. Tuturor le place să știe că acțiunile sau contribuțiile lor au avut un efect pozitiv și că acesta este apreciat. În plus, prin acest demers de recunoaștere a meritelor celor care au sprijinit acțiunile liderilor se măresc șansele ca asemenea acțiuni să se repete.
2.2.3. Arta de a convinge persoane cu influență
Persoanele cu influență pot juca un rol major în demersul liderilor de a rezolva o problemă comunitară. Acestea includ de obicei reprezentanți ai autorităților locale – mai ales cei care au fost votați (primari, consilieri locali), ai unor agenții de dezvoltare regionale sau naționale, preoți, oameni de afaceri, membri ai camerelor de comerț, persoane active în domeniul dezvoltării comunitare (prin organizații neguvernamentale), directori de școală, etc. Pentru a putea convinge de un anumit lucru toate aceste categorii de persoane cu influență există câteva tehnici specifice printre care:
Stabilirea unui contact personal. Contactul personal presupune ca liderii să întâlnească persoanele respective și apoi să încerce să le atragă de partea cauzei lor. Una din modalitățile cele mai bune de a întâlni oameni cu influență – primari, lideri guvernamentali sau informali, politicieni, oameni de afaceri, etc. – este să apelarea la intermediari, adică la persoane care cunosc personal acești oameni. În plus, dacă e vorba de politicieni, aceștia vor fi interesați să se întâlnească cu posibili votanți ai lor sau cu persoane ale căror interese le reprezintă la diferite niveluri. A construi rețele, a cunoaște cât mai multă lume sunt procese prin care liderii reușesc să contacteze la un nivel personal indivizi care s-ar putea să împărtășească aceleași preocupări, interese cu ale sale și care ar putea fi dispuși să-i sprijine în eforturile pe care le întreprind. Întâlnirile pot fi organizate într-un cadru formal (o întâlnire programată cu un politician) sau informal (o întâlnire întâmplătoare cu un alt lider comunitar).
Apelarea la interesele lor. Liderii trebuie să afle din timp despre interesele persoanei cu care doriți să se întâlnească. Aceștia trebuie să afle ce fel de organizații sau inițiative comunitare a sprijinit până în momentul respectiv. De exemplu, dacă grupul condus de un lider comunitar militează pentru elaborarea unei curricule școlare mai diversificate va trebui să se gândească la persoane cu influență care au promovat sau sprijinit eforturi similare (reformă educațională, inițiative de sprijinire a diversității culturale în comunități).
Construirea credibilității. Liderii trebui să fie informați și la curent cu ultimele noutăți în domeniu și pregătiți să transmită aceste informații persoanei al cărei sprijin doresc să îl obțină. Vor putea astfel să-și construiască imaginea unei persoane la care se poate apela pentru informații credibile. Acest lucru este extrem de important pentru politicieni și reprezentanți ai autorităților, care, prin natura intereselor lor, trebuie să dispună de informații de încredere legate de cauzele pe care le sprijină.
Utilizarea „evenimentelor speciale”. Evenimentele speciale sunt momente organizate prin care liderii reușesc să promoveze cauza respectivă. Acestea pot include: activități de strângere de fonduri (concursuri, vânzări de produse artizanale, evenimente culturale, etc.), un târg sau o expoziție, o întâlnire publică, etc. Toate acestea se constituie în tot atâtea prilejuri de a întâlni oameni cu influență.
Pentru a putea convinge alte persoane de anumite lucruri este nevoie de stăpânirea câtorva tehnici specifice și de dobândirea unor abilități potrivite prin care liderii comunitari pot să transmită mesajul lor și să relaționeze la audiența acestora. În calitate de lider comunitar e indicat să fiți informat și să dispuneți de date recente, informați-vă despre audiența dumneavoastră, apelați la interesele lor și subliniați similaritățile dintre dumneavoastră și cei cărora le vorbiți de câte ori acestea există. Manifestați autocontrol, nu vă lăsați purtat de emoții, încercați să înțelegeți punctele de vedere ale celorlalți și recunoașteți și respectați valorile și preocupările altor persoane. De foarte multe ori reușita inițiativelor comunitare este condiționată de felul în care liderii pot stăpâni și face uz de arta de a convinge.
2.3. Construirea relațiilor
Relațiile ce se stabilesc între oameni sunt printre cele mai importante elemente care concură la un leadership eficient pentru că relațiile cu alți oameni și alte organizații /instituții sunt mijloacele prin care se ating scopurile. Mai ales în contextul în care au loc numeroase schimbări sociale și de mediu – în care oamenii sunt determinanții schimbărilor – relațiile bune între oameni și între organizații si instituții reprezintă fundația pe care asemenea schimbări se pot construi și dezvolta. Acest lucru se aplică la fel de bine și schimbărilor și dezvoltării interne a unei organizații sau instituții.
Poziția de lider al unei organizații / instituții sau de lider comunitar presupune lucrul cu diverse persoane. Acest lucru înseamnă că aceștia au de a face cu angajații și voluntarii, colegii, membrii consiliului administrativ sau director, membri ai comunității, alți lideri, persoane cu funcții publice, legiutori, oameni de afaceri, oameni de presă, etc. Fie că sunt aliați sau adversari, cei cu liderii comunitari vin în contact joacă un anumit rol în dorința acestora de a atinge scopurile. Angajații și voluntarii vor fi persoanele care vor lucra în mod direct la atingerea obiectivelor organizaționale sau comunitare, persoanele cu funcții publice și legiutorii sunt cei care elaborează și implementează politici publice și regulamente, iar mediul afacerilor, fundațiile și în general organizațiile neguvernamentale pot oferi suportul financiar și expertiza legală pentru munca acestor lideri. De aceea este vital ca acești lideri să încerce să stabilească relații cât mai bune cu toți aceștia.
Există numeroase motive pentru construirea unor relații cât mai bune cu cei cu care liderii vin în contact în munca lor. Dintre acestea câteva sunt cruciale pentru un lider comunitar sau organizațional. În primul rând se poate spune că un lider care nu e în stare să se conecteze la ceilalți, să relaționeze bine cu ei atunci probabil că nici nu va reuși să îi conducă într-un mod eficient. În al doilea rând atunci când liderii colaborează cu oameni, relațiile sunt modul primordial de a determina schimbările dorite. În al treilea rând, încurajarea și întreținerea relațiilor este una din căile cele mai bune de a câștiga noi aliați care să se alăture cauzei acestora sau să încurajeze indivizi să lucreze pentru atingerea unui scop comun. Și, în cele din urmă, relațiile sunt cruciale pentru a construi o coeziune la nivel organizațional sau comunitar.
Un alt motiv important pentru care liderii trebuie să construiască relații cât mai bune este reducerea riscurilor de apariție a conflictelor și problemelor în interiorul organizației sau comunității respective. Cu cât sunt mai puternice relațiile existente între colegi, angajați, între organizații și instituții, și între lideri și cei cu care au puncte de vedere diferite asupra unor chestiuni cu atât va fi mai ușor să evite apariția unor conflicte. Construirea unor relații de parteneriat va conduce în mod inevitabil la creșterea încrederii între oamenii care colaborează și de aceea depășirea unor situații dificile sau conflictuale va fi mult mai ușoară. Un beneficiu important al existenței unor relații bine închegate – mai ales în cazul unei organizații sau comunități – este faptul că poate crea premisele pentru o „atmosferă de echipă în care fiecare membru poate lucra la maximum de capacitate personală în beneficiul organizației / comunității”. În momentul în care liderii încurajează alte persoane – angajați, voluntari, colegi – să depună toate eforturile de care sunt capabili, șansele acestora de reușită vor fi mult mai mari dacă acest lucru se întâmplă într-o atmosferă de încredere și înțelegere recripocă.
2.3.1. Caracterisiticile unor relații funcționale
Relațiile cu adevărat funcționale se bazează pe și sunt caracterizate de anumite elemente. Aceste caracteristici includ încrederea, respectul, experiențele comune, reciprocitatea și înțelegerea reciprocă.
Încrederea – pentru ca oamenii să-și urmeze liderii trebuie mai întâi să aibă încredere în aceștia. Angajații, voluntarii și colegii, pentru a urma liderii, trebuie să-i considere credibili, oameni pe care se pot baza și care sunt de încredere. Pentru a le câștiga încrederea trebuie să existe o strânsă corelare între ceea ce spun și ce fac acești lideri. Și, în plus, trebuie să comunice cu ei deschis și direct.
Respectul – respectul din partea angajaților, voluntarilor și colegilor, în mod normal, provine din momentele dificile, cele în care liderii trebuie să ia decizii sau să răzbată prin situații grele, făcând anumite sacrificii personale sau profesionale.
Experiențele comune – unele relații se dezvoltă în urma unor experiențe comune. Membri ai unei comunități care se întâlnesc o dată pe lună, de pildă, pentru a curăța malurile cursului de apă din localitatea de reședință se pot întâlni cu un alt grup care este preocupat de poluarea apei cauzată de diferite activități sau intervenții umane. Între aceste două grupuri se pot dezvolta relații de prietenie bazate pe preocupările și experiențele comune. Un alt exemplu poate fi cel al unei echipe din cadrul unei organizații care petrece o noapte albă scriind un proiect. Relațiile dintre ei se pot adânci în acest interval scurt de timp deoarece ei depun un efort comun de a termina propunerea de proiect ce trebuie trimisă a doua zi unui potențial finanțator. La fel, în cazul unei comunități care este amenințată de o inundație de proporții. Oamenii, altfel cu preocupări zilnice diferite, se adună pentru a încerca să limiteze efectele unui asemenea fenomen, iar în timpul acestor activități se nasc legături strînse între ei. Momentele de criză, în general, pot provoca apariția unor relații de parteneriat și prietenie foarte puternice, care altfel nu s-ar fi format niciodată. Experiențele comune de tot felul pot duce la formarea unor relații de durată și de calitate.
Reciprocitate – relațiile cele mai sănătoase comportă și un element de reciprocitate, altfel spus au o latură definită de sintagma „câștig și eu, câștigi și tu”. Asta înseamnă că oamenii care au relații între ei trebuie, ca de-a lungul interacțiunilor dintre ei, să primească dar, în mod consistent, să și dea înapoi. Din poziția de lider, dacă acesta dorește ca cineva să facă ceva pentru cauza pentru care activează, să-i se alăture în eforturile depuse, atunci în mod necesar va trebui să și ofere ceva în schimb.
Înțelegerea reciprocă – relațiile care se stabilesc trebuie să fie percepute ca fiind plăcute de toate părțile. Dacă angajații pe care liderul îi are, voluntarii sau colegii par să se bucure de compania reciprocă și de multe ori duc relațiile existente între ei dincolo de locul de muncă, atunci există toate premisele ca grupul pe care îl conduce să aibă la bază relații foarte bune.
2.3.2. Menținerea relațiilor
Construirea, stabilirea și menținerea relațiilor cu alte persoane și organizații este, desigur, un proces. Nici o relație nu va continua de la sine. Fie că e vorba de relația cu un angajat sau de relația între grupul din care liderul face parte și o altă organizație, relația existentă trebuie „hrănită” de către toți cei implicați în ea. Există și anumiți pași proactivi pe care orice lider îi poate face pentru a menține relațiile existente. Multe persoane nu reușesc să facă aceste lucruri motivând fie prin lipsa de timp fie considerând că nu este necesar.
Menținerea contactului cu oamenii. Din poziția de lider trebuie ca acesta să contacteze în mod regulat angajații sau voluntarii pe care îi are pentru a-i întreba despre munca lor sau despre anumite însărcinări asumate de către aceștia. Asemenea acțiuni nu durează mult și nu trebuie planificate minuțios, se pot întâmpla spontan, de exemplu când întâlnește persoana respectivă pe hol sau la o pauză de cafea, etc. În acest fel liderul arătă interes atât pentru munca acelei persoane cât și pentru el / ea ca individ.
Comunicarea directă și deschisă. Oamenii au nevoie de timp și spațiu pentru a comunica deschis, onest, atât despre problemele curente cât și despre cele mai dificile. Ca lider se poate încuraja acest lucru fie prin mijloace structurate (cum ar fi întâlniri săptămânale) fie prin conversații neplănuite. Liderul trebui să-și facă timp pentru a trece pe la birourile angajaților pentru a-i întreba cum decurg lucrurile. De asemenea, acesta trebuie să-și aloce timp pentru a face vizite unor colegi sau altor organizații / instituții /afaceri pentru a se interesa cum merge treaba în cazul proiectului comun pe care îl desfășră, dacă există probleme sau dacă au nevoie de ajutorul sau intervenția acestuia.
Aprecierea oamenilor. Dacă liderul observă că vreunul dintre membrii grupului său a avut o realizare importantă acesta nu trebuie să ezite să-i mulțumească (public, dacă se poate, sau în scris) pentru eforturile depuse. Poate face același lucru cu colaboratorii lui, organizații sau comunități cu care lucrează. Dacă îi face plăcere să lucreze cu cineva trebuie să și exprime acest lucru. Tuturor ne place să fim apreciați pentru munca depusă.
Creșterea sferei de interes. E indicat ca liderul să depună eforturile necesare pentru a găsi căile prin care poate asista colegii sau alte grupuri cu care lucrează. Dacă un angajat trebuie la un moment dat să petreacă mai mult timp cu familia e indicat pentru un lider să-i acorde un timp mai lung pentru a-și îndeplini sarcinile asumate anterior sau să-l ajute să le îndeplinească în timpul prevăzut. În aceeași notă, dacă o un grup sau o comunitate are nevoie de sprijinul liderului, acesta nu trebuie să ezitei în a-l acorda.
Voluntariatul pentru a ajuta alte grupuri. O modalitate bună de a sprijini relațiile pe care un lider le are cu alte grupuri este să contribuie la una sau mai multe acțiuni organizate de ei. Se poate face acest lucru pe pagina de internet a instituției pe care liderul o reprezintă, în buletine oficiale adresate membrilor sau prin campanii „din ușă în ușă”. În schimbul ajutorului grupul respectiv ar putea să-i trimită grupului din care liderul face parte noi date legate de studiul întreprins de ei.
Nu e indicat ca liderul să desconsidere viețile personale ale angajaților/voluntarilor. De fiecare trebuie cântărită foarte exact oportunitatea de a cere angajaților sau voluntarilor să lucreze peste program. Dacă totuși acest lucru este necesar, va trebui ca liderul să dea explicați foarte clare pentru toată lumea și care sunt motivele pentru care trebuie să lucreze peste program și care sunt consecințele pentru organizația / instituția din care fac parte dacă nu termină la timp proiectul sau acțiunile respective. Liderii trebuie să încerce să afle cât mai multe despre datele și momentele importante din viața angajaților săi și să încerce, pe cât posibil, să țină cont de aceste evenimente (zile de naștere, botezuri, nunți, etc.)
Un lider comunitar va avea numeroase relații, fiecare cu importanța ei. Fie că e vorba de relația cu Președintele Consiliului Director al organizației din care face parte, de relația cu un angajat sau cu persoana care face curățenie, fiecare dintre acești indivizi înseamnă ceva pentru lider și au un rol în munca și viața acestuia.
2.4. Lucrul în echipă
O echipă este formată dintr-un grup de persoane care colaborează pentru a atinge un scop comun sau pentru a îndeplini o sarcină asumată de către toți. O echipă presupune în mod necesar că fiecare membru al ei va avea o anumită responsabilitate față de ceilalți, responsabilitate care este proporțională cu nivelul de cunoștințe și abilități personale ale fiecăruia. Deciziile sunt luate într-un mod deschis, și, de câte ori este posibil, echipa va folosi metoda consensului ca principală cale de a lua decizii. Construirea unei echipe necesită timp și experiență. De aceea putem spune că nu orice grup de persoane este și o echipă. Un grup, prin definiție, este format dintr-un număr de persoane între care există o anumită relație de unificare.
O echipă reușește să folosească la maximum resursele umane de care dispune. Fiecare membru al echipei este ajutat, sprijinit și îndrumat de către toți ceilalți din echipa respectivă. Un succes sau un eșec este responsabilitatea tuturor. O asemenea abordare va duce la mărirea coeziunii în cadrul echipei și va contribui la construirea premiselor pentru noi acțiuni. Apoi, datorită efectelor sinergice ale unei echipe, aceasta va reuși să depășească performanțele unui grup de indivizi. Și nu în cele din urmă, echipa reprezintă un spațiu de continuă perfecționare. Pentru a obține rezultate cu adevărat bune este nevoie de aportul fiecăruia, de cunoștințele, capacitățile și abilitățile lor personale. În momentul în care acționează ca o echipă există toate șansele ca ei să aibă succes, și, în plus, în momente dificile ei se pot ajuta, instrui și perfecționa reciproc. Motivațiile personale vor fi înlocuite de cele de echipă.
Pentru a forma o echipă un lider trebuie să introducă câteva elemente specifice. O echipă nu se formează de la sine. Aproape întotdeauna există o persoană care va acționa ca un catalizator, va reuși să aducă oamenii laolaltă. Însă, pentru a se ajunge la o echipă adevărată, persoana respectivă va trebui să renunțe mai târziu la „proprietatea” asupra grupului. Ea va trebui transmisă tuturor membrilor echipei respective.
Următoarele caracteristici reprezintă elementele esențiale ale unei echipe eficiente:
Scop comun – Membrii unei echipe au un scop comun. Deși se prea poate ca echipa săaibă mai multe obiective, trebuie să existe totuși un scop unic, distinct. De exemplu, un scop poate fi „Creșterea producției cu 10% fără a angaja personal nou”. În acest caz un obiectiv ar putea să fie „Participarea fiecărui membru al echipei la 40 de ore de curs pentru eficientizarea procesului de producție”. O echipă este unită în eforturile sale, realizările individuale trec pe plan secund. Toată lumea va cunoaște, va fi de acord și va fi angajat în realizarea scopului propus.
Învățare – Membrii unei echipe învață unii de la alții, se ajută reciproc prin transfer de cunoștințe.
Participare productivă a tuturor membrilor – Toți membrii echipei contribuie cu informații și date, discută și încearcă să ajungă la un consens, iau decizii și își împart atribuțiile și obligațiile de muncă. Acestea vor contribui la apariția unui sentiment de proprietate asupra a ceea ce se decide și întreprinde și, în plus, vă mări încrederea reciprocă între cei care compun echipa.
Comunicare și încredere – Între membrii echipei se comunică deschis, onest și eficient. Membrii echipei cooperează în spiritul respectului reciproc și manifestă deschidere față de criticile și remarcile celorlalți.
Roluri și responsabilități – Membrii echipei au sarcini și îndeplinesc roluri individuale care contribuie la atingerea scopurilor echipei.
Sentiment de apartenență – Coeziunea echipei se construiește prin apartenența la o identitate comună și prin acceptarea unui mandat comun.
Diversitate – Diversitatea trebuie prețuită și considerată ca un bun al echipei; este un ingredient vital care contribuie la efectele sinergice ale unei echipe.
Creativitate și asumare a riscurilor – În momentul în care eșecul nu este atribuit unei persoane asumarea riscurilor devine mult mai ușoară.
Compatibilitate la schimbare – Flexibilitatea și aptitudinea de a asimila schimbările sunt atribute esențiale ale unei echipe.
Soluționare a conflictelor – Membrii echipei sunt dispuși să rezolve repede conflictele ce apar.
Un lider de echipă va avea următoarele roluri:
Va face în așa fel încât scopul, obiectivele și abordările să fie relevante pentru toți;
Va determina angajament și va construi;
Va manageria relațiile cu ceilalți;
Creează oportunități pentru ceilalți;
Creează o viziune.
Pentru a menține și a îmbunătăți performanțele echipei conduse de către acești lideri comunitari există câteva acțiuni pe care le pot întreprinde – utilizarea de câte ori este posibil metoda rezolvării practice a unor probleme; utilizarea de asemenea a metodei brainstoming-ului. Aceste acțiuni vor stimula spiritul de echipă și vor întări considerabil încrederea reciprocă. Trebuie avut în vedere de către aceștia când e vorba de conflicte că acestea sunt o parte naturală a oricăror relații interumane. Conflictele trebuie rezolvate cât mai repede posibil (imediat după ce au fost identificate) pentru a nu perturba funcționarea eficientă a echipei. Conflictele trebuie exprimate deschis, în acest fel fiind posibilă găsirea unor soluții care le pot aplana. Se va promova, astfel, un sentiment de înțelegere bazat pe respect reciproc. În al treileabrând, e indicat ca liderii să utilizeze întâlnirile ca o oportunitate de a practica și întâri spiritul de echipă și de a promova relații interumane și comportamente de muncă cât mai bune. În cele din urmă, în situația în care echipei i se alătură un nou membru, liderii trebuie să facă un efort special de a-l primi și integra în echipă.
Planificarea pe termen lung și diviziunea muncii, în general, trebuie să fie activități constante ale echipei pentru a face pe toată lumea responsabil și conștient de scopul și obiectivele echipei. În acest fel se va întări și sentimentul de angajament față de acestea.
2.5. Leadershipul în organizația militară
Organizațiile sunt o componentă a societății contemporane care creează sau mijlocesc crearea bunurilor și serviciilor necesare existenței noastre și ni le pun la dispoziție. Ele influențează puternic atât viața individului unei societăți, cât și societatea în ansamblul ei.
Dincolo de deosebirile de formă, dimensiune și obiect al activității, organizațiile au ceva în comun: ele necesită leadership. Organizația militară prezintă un specific aparte față de celelalte tipuri de organizații din mai multe privințe. Astfel, leadershipul va avea și el părțile lui specifice.
Conducerea la nivelul armatei este centralizată ierarhic, întregul proces de conducere gravitând în jurul celui mai important actor decizional, acela fiind comandantul. Acesta deține puteri decizionale și coercitive care îi asigură impunerea autorității la nivelul subunității/unității pe care o conduce. Funcția pe care o deține este una complexă, întrucât înglobează toate funcțiile pe care un ofițer este chemat să le îndeplinească: luptător, specialist în armă, educator, ș.a. Făcând parte dintr-un corp profesional specializat – corpul ofițerilor – benefciază de o pregătire pe măsura cerințelor. Trebuie să fie foarte bine pregătit pentru că leadership-ului din organizația militară îi este caracteristic faptul că solicită comportamente și procese decizionale nu numai în situații de pace, ci și de criză sau război.
În armată, leadershipul este considerat ca fiind caracteristic pentru activitatea de conducere la nivel de microgrupuri militare. El corelează funcțional factori hotărâtori ai conducerii militare: conducătorul – ofițer, sarcina – misiunea, condușii – subordonații, comunicarea – ordinea, comenzi, situația, teren, timp disponibil, forțe, resurse, inamic. La nivelul grupului militar, leadershipul subliniază imperativitatea unor principii cu reală forță operațională. Liderul militar este tipul capabil să construiască o echipă coezivă, să o folosească la maxim, să stabilească relații de comunicare cu subordonații favorabile îndeplinirii sarcinilor, având contact nemijlocit cu luptătorii, să îi pregătească în condiții dure la standarde stimulative și totodată să le recunoască și să le aprecieze performanțele, să conducă personal oamenii, prin exemplu propriu. Pentru a răspunde acestor sarcini, ei trebuie să fie competenți și încrezători în capacitatea lor de a conduce, să fie inovatori, autoperfecționiști și responsabili pentru deciziile luate, juste sau nu.
Leadershipul presupune o conducere față în față, directă, în care realitatea și influențele umane interne sunt preponderente, unitatea de influențare fiind omul și grupul. Leadershipului îi sunt necesare și specifice metode psihologice de cunoaștere a individului și microgrupului militar.
Armata profesionalizată, suplă, flexibilă, bazată pe spirit de echipă și competențe a impus necesitatea formării ofițerului ca lider.
În situațiile de criză și război, atât la nivelurile superioare ale conducerii, cât și la cele inferioare, calitatea de lider a comandantului este cea care deternimă rezolvarea situaților limită. Încrederea, exemplul personal, capacitatea de a insufla curaj, puterea de muncă, responsabilitatea, sacrificiul, sunt abilități proprii liderului care se cer a fi folosite în cazuri în care grupul militar, organizația militară se află în momente critice.
În aceste condiții capacitatea de comunicare, existența unui sistem de relații personale bazate pe încredere și spirit de echipă, sunt cheia succesului comandantului în a-și conduce subunitatea în situații limită.
Comandantul este cel care trebuie să realizeze și să implementeze, în cadrul structurii pe care o conduce, schimbările ce apar, și totdată să modifice atitudinea subordonaților față de schimbare și să aplaneze eventualele conflicte sau divergențe.
Activitatea militară, atât în timp de pace cât și în situații de război, reprezintă un șir continuu de probleme cu grade diferite de coplexitate, cu imperative de rezolvare pe termen scurt, mediu sau lung, cu potențial variabil de risc, care solicită din plin competența profesională, experiența și integritatea morală a liderului militar. Esența actului de conducere este rezolvarea problemelor, acestea solicitând din plin creativitatea, inovația, viziunea și puterea de influențare e liderului.
Leadershipul devine responsabil de integrarea individului în organizație precum și în grupul militar, de achiziția de către acesta a setului de valori și cunoștințelor necesare realizării sarcinilor.
Liderul trebuie să gestioneze stresul de luptă. Posibilitatea de a muri, frigul, foamea, oboseala, durata expunerii, zgomotul, vibrațiile, ambiguitatea, lipsa informațiilor sunt tot atâția factori pe care ofițerul ca lider trebuie să-i combată.
Leadershipul în organizația militară nu se execută doar la nivelul comandanților și nu doar pe scară ierarhică verticală. Leadershipul se poate manifesta și în cadrul echipelor mici de luptători sau alte formațiuni cu caracter permanent sau nepermanent. Leadershipul se manifestă de asemenea și într-un grup/echipă de ofițeri.
Pentru ca leadershipul să devină eficace este necesară numirea în funcția de conducere a acelor procese care îndeplinesc statutul de lider pentru grupul respectiv.
CAPITOLUL III. ASPECTE ALE LEADERSHIPULUI COMUNITAR
3.1. Procesul de luare al deciziilor prin consens
Liderii organizațiilor comunitare și a celor non-profit alocă timp semnificativ proceselor de luare a deciziilor. Fie că este vorba de decizii legate de politici aplicate, proiecte sau oportunități de finanțare, acestea vor avea efecte nu numai asupra liderilor și angajaților, ci și asupra organizației ca organism. Pentru a se asigura că deciziile sunt eficiente și că vor duce la îmbunătățirea funcționării și prestației angajaților și organizațiilor în sine, liderii ar trebui să încurajeze procesele de luare a deciziilor care se bazează cât mai mult posibil pe participarea tuturor celor afectați.
În sectorul organizațiilor neguvernamentale și al activității comunitare deciziile eficiente ar trebui să fie, prin natura lor, bazate pe procese participative, cu contribuții din partea tuturor celor interesați sau potențial afectați. După cum spunea un autor „conceptul de democrație presupune
faptul că cetățenii ar trebui să fie capabili să contribuie la deciziile care le afectează viața”. Este , desigur, o descriere fidelă, dar care nu încoporează în întregime complexitatea actului de a lua decizii democratice. Liderul trebuie să identifice și să aplice cele mai bune metode în funcție de situațiile existente.
Procesele participative de luare a deciziilor nu implică o singură tehnică care poate fi aplicată oricărei situații. Procesele variază în funcție de gradul de autoritate al liderului, de libertatea de care beneficiază angajații sau voluntarii. În cadrul organizațiilor în care liderul este perceput ca fiind „șeful” procesul de luare a deciziilor va fi unul de sus în jos: șeful ia deciziile pe care le va anunța angajaților din subordinea sa. În cadrul organizațiilor în care angajații și voluntarii lucrează în mod colaborativ cu liderul lor, deciziile, în majoritate, vor fi luate în urma unor procese bazate pe procese de grup.
3.1.1. Metode de luare a deciziilor
Nu putem spune că există o metodă cea mai corectă de luare a deciziilor. Cea mai potrivită metodă se stabilește în funcție de situația căreia trebuie să îi facem față. Liderii cu experiență știu foarte bine ce fel de metodă trebuie adoptată în funcție de mediul existent, oamenii implicați și prioritățile grupului implicat. În grupurile comunitare sau organizațiile neguvernamentale procesele eficiente de luare a deciziilor pot lua diferite forme. Acestea includ consensul, votul, „datul cu banul”, prin consiliu sau comitet, și liderul sau individul „împuternicit” care ia decizia de unul singur. Pentru fiecare dintre acestea există situații când este bine sau nu este bine să fie utilizate. În cele ce urmează prezint o scurtă descriere a fiecăreia:
Consensul – Consensul este un proces de luare a deciziilor prin ajungerea grupului la o înțelegere. În general, membrii grupurilor discută problema și posibilele alternative pe care le au până ce reușesc să ajungă la o decizie cu care toată lumea este de acord. Metoda aceasta este indicată mai ales atunci când e vorba de a lua decizii referitoare la aspectele esențiale, centrale ale activității grupului, ca de exemplu identificarea și definirea scopului sau stabilirea unui obiectiv pe termen lung pentru organizație. Metoda consensului nu este indicată atunci când nu avem sufient timp la dispoziție pentru dicutarea în detaliu a problemei sau atunci când e vorba de decizii neimportante, dar asupra cărora știți că există diferențe mari de opinie în rândul membrilor echipei.
Votul – Una dintre metodele relativ rapide de luare a deciziilor este votarea; metoda se bazează pe existența câtorva opțiuni care sunt votate de fiecare participant, în funcție de preferințele personale; opinia majorității este apoi adoptată de către întregul grup. Sistemul este utilizat de către națiuni și grupuri mari, și este indicat mai ales atunci când nu se poate ajunge la un consens privind problema în chestiune. Cu toate acestea, votarea nu este metoda ideală de a lua decizii când e vorba de chestiuni vitale ale unui grup, cum ar fi dizolvarea, schimbarea misiunii, a scopului, inițiative importante, etc.
Liderul decide după discuții – În unele situații, când e nevoie de luarea unei decizii importante, liderul poate să ia decizia de unul singur, dar numai după ce problema a fost discutată de către angajați, voluntari sau colegi. Grupul trebuie, însă, să elaboreze un cod de procedură care va încuraja oamenii să își exprime liber punctul de vedere și ideile, pentru a evita situațiile în care participanții la întâlnire vor spune doar lucruri care cred ei că sunt în concordanță cu părerile liderului. Această metodă tinde să fie mai puțin participativă decât consensul și votarea.
Liderul decide fără consultări – În general, singurele momente în care un lider poate lua decizii fără a se consulta deloc cu angajații, voluntarii sau colegii sunt cele de criză majoră. Această abordare este direcționată de sus în jos și nu este deloc participativă. În organizațiile sau comunitățile în care oamenii sunt extrem de interesați să participe la procesele de luare a deciziilor o asemenea abordare nu va face decât să îi determine să se simtă dați la o parte și de aceea vor avea puțină încredere sau chiar deloc în liderul lor.
3.1.2. Consensul – avantaje și dezavantaje
Majoritatea metodelor descrise mai sus pot fi aplicate în funcție de situațiile cu care ne confruntăm. Însă nici una dintre ele nu va putea încuraja și promova mai eficient participarea în cadrul unei organizații sau comunități decât metoda consensului. Există mai multe motive. Consensul se bazează pe convingerea că fiecare individ poate contribui cu ceva, în orice situații, și că nici un individ nu deține toate răspunsurile și informațiile cele mai relevante. Se bazează, de asemenea, pe respectul față de toate persoanele implicate în procesul decizional și pe recunoașterea faptului că fiecare dintre aceste persoane are un interes și poate fi afectată de decizia respectivă. Deciziile luate prin consens necesită, într-adevăr, mai mult imp, dar în acest fel se construiește un sentiment de încredere între participanți și asigură participarea tuturor.
Acțiunile ce decurg în urma unui proces de luare a deciziilor prin consens permit grupului să profite de pe urma ideilor tuturor membrilor grupului respectiv. Combinând ideile mai multor persoane, oamenii reușesc să găsească soluții mai bune și inovative decât cele rezultate în urma unui poces de votare. În această ultimă situație vor exista întotdeauna persoane care nu sunt mulțumite cu decizia luată (minoritatea) și care vor fi dezinteresate sau prea puțin cointeresate în implementarea deciziei. Consensul mărește șansele unei acceptări generale a deciziilor care se iau.
Un proces de luare a deciziilor pin consens angajează în mod activ toți membrii unui grup nu numai în crearea deciziei respective, dar și în pașii (și abilitățile) de care este nevoie pentru a se ajunge la implementarea ei. Procesul de a ajunge la o înțelegere de grup (ca în situațiile de negociere) va pune oamenii în ipostaza de a lucra în cooperare, de a gândi creativ, de a comunica deschis și de a asculta activ, și, în unele cazuri, de a se angaja în rezolvarea unor conflicte. Cu alte cuvinte, metoda consensului poate îmbunătăți o întreagă serie de calități personale și profesionale ale celor implicați.
Liniile generale care descriu procesul consensual de luare a deciziilor includ următoarele:
Consensul necesită un nivel ridicat de încredere între membrii grupului respectiv.Participanții trebuie să fie convinși că toți ceilalți participă cu bunăcredință și că interesul tuturor este binele organizației. Ca să funcționeze, consensul cere ca oamenii să creadă că fiecare dintre cei implicați își aduce aportul în mod onest și că depune toate eforturile de careeste capabil.
Oamenii trebuie să participe la discuții într-un spirit de deschidere. Acest lucru înseamnă dispoziția personală a fiecăruia de a lua în considerare ceea ce participanții au de spus.
Participanții vor trebui să asculte activ ceea ce spun ceilalți și să încerce să înțeleagă motivațiile lor.
Oamenii trebuie să își descrie în mod clar și cât mai concis cu putință motivațiile pentru a putea fi înțeleși de către ceilalți. Nu trebuie să argumentăm lucrurile doar de dragul argumentării sau pentru a încerca să îi facem pe ceilalți să ne accepte propriile idei.
Participanții nu trebuie să își schimbe părerea doar pentru a evita situații potențial conflictuale și nu trebuie să accepte o decizie până ce toate problemele nu au fost lămurite.
Diferențele de opinie trebuie văzute ca surse de noi idei și nu ca impedimente.
Trebuie admis faptul că timpul necesar pentru ajungerea la un consens de obicei nu poate fi evitat. Timpul alocat trebuie văzut ca o investiție pentru găsirea celor mai bune decizii și pentru dezvoltarea unui cadru mai participativ în organizația sau comunitatea respectivă.
Este important să ținem cont de faptul că dacă deciziile sunt luate prin consens nu înseamnă că toată lumea este de acord cu ele. Mai degrabă putem spune că metoda consensului permite tuturor celor implicați să își expună părerea și să știe că acestea au fost luate în calcul de către grup. Deși nu este necesesar ca toți să fie de acord cu decizia luată, consensul este totuși posibil numai dacă participanții împărtășesc scopuri și obiective comune și sunt deciși să lucreze împreună pentru atingerea lor.
Ca și în cazul altor metode sau tehnici, și consensul comportă o serie de avantaje și dezavantaje. În cele ce urmează voi prezenta câteva din fiecare categorie.
Avantaje
În general, grupurile vor deține un nivel de cunoștințe mai înalt și expertiză mai extinsă decât un singur individ.
Discuțiile în cadrul grupurilor vor aduce la lumină mai multe valori și vor prezenta mai multe perspective relevante pentru decizia ce urmează să fie luată. În acest fel se vor mări șansele ca anumite probleme sau aspecte importante să fie menționate și rezolvate.
Oamenii vor manifesta mai mult angajament în implementarea deciziilor în care ei sunt implicați activ. Acest lucru se întâmplă deoarece ei înțeleg motivele care au stat la baza luării deciziilor respective (chiar dacă nu sunt întru totul de acord cu ele!)
Persoanele implicate în procesele de luare a deciziilor vor fi capabile să identifice potențiale obstacole în implementarea anumitor decizii și pot chiar identifica metode de a le depăși.
Când oamenii sunt implicați în procesul decizional vor fi capabili să își dezvolte noi abilități sau să îmbunătățească unele pe care le posedă deja făcând astfel mai eficentă și mai funcțională activitatea de ansamblu a organizației sau comunității din care fac parte.
Dezavantaje
Consensul necesită mai mult timp decât orice altă metodă de luare a deciziilor.
Chiar și un proces participativ poate duce la decizii mai puțin bune dacă participanții nu au la îndemână informațiile cele mai relevante și nu posedă expertiza necesară.
Dacă discuțiile de grup nu sunt structurate corect persoanele cu expertiza cea mai relevantă pentru subiectul în chestiune nu își vor putea spune punctul de vedere în favoarea celor care, deși fără să fie persoanele cele mai indicate, vor avea tendința să domine discuțiile.
Persoanele care nu sunt cu adevărat interesate în găsirea unor soluții acceptabile pentru toată lumea pot domina discuțiile din cadrul unui grup și vor încerca să își impună punctul lor de vedere.
Atunci când membrii unui grup sunt mult prea preocupați să păstreze niște standarde de participare și vor cu tot dinadinsul să ajungă la un consens există riscul de a se ajunge la așanumitele situații de gândire de grup. Aceasta apare în momentul în care persoanele renunță la a mai critica sau exprima alte puncte de vedere pentru a se evita situații conflictuale și pentru a facilita ajungerea la un consens. Ei încetează astfel să gândească obiectiv despre problema în chestiune. Acest lucru determină situații în care unii membri ai grupului vor spune că sunt de acord cu decizia luată deși, în mod real, ei nu sunt decât parțial sau chiar deloc.
Din poziția de lider acesta va trebui să decidă, în funcție de situație sau problemă, dacă metoda consensului este cea mai potrivită pentru luarea unei decizii.
3.1.3. Utilizarea unui facilitator
Un facilitator bun poate asigura cadrul necesar pentru ca toți cei care participă să vorbească, pentru ca ideile să fie incoporate în procesul de luare a deciziilor și pentru ca decizia finală să fie acceptată de către toți. Facilitatorul va avea și responsabilitatea de a încuraja participarea tuturor și de a focaliza discuțiile pe problema avută în vedere. Însă nu va putea utiliza poziția sa pentru a-și impune propriul punct de vedere asupra problemei în discuție. Facilitatorul poate ajuta procesul în mai multe feluri:
va ajuta membrii grupului să identifice și să definească problema;
va focaliza discuția pe problema în cauză și asupra deciziei care trebuie să fie luată;
va ajuta persoanele care participă să definească posibile soluții sau decizii legate de problema în cauză;
va asigura cadrul pentru ca toți membrii grupului să poată participa (apelarea directă a participanților este una din metodele de a-i face să vorbească);
va „testa” existența consensului asupra deciziei luate (de exemplu va putea întreba la sfârșit „Sunteți de acord cu decizia luată și o veți sprijini?”).
Dacă se consideră necesar facilitatorul va rezuma ceea ce participanții au spus în diferitele stadii ale procesului; acest lucru va contribui la focalizarea discuțiilor asupra problemei în cauză. Facilitatorul contribuie la direcționarea procesului discuțiilor și nu a conținutului acestora. Din poziția sa liderul va trebui să se asigure că facilitatorul ales de grup nu este implicat emoțional în problema în discuție și că poate rămâne neutru de-a lungul întregului proces.
Procesele participative de luare a deciziilor sunt esența oricărei societăți democratice. Metoda consensului este un proces participativ prin care membrii unui grup discută problemele cu care se confruntă, analizează opțiunile sau alternativele pe care le au până ce ajung la o decizie cu care toată lumea este de acord. Metoda consensului este indicată mai ales atunci când e vorba de a lua decizii referitoare la aspectele esențiale, centrale ale activității grupului; nu este indicată atunci când nu avem suficient timp la dispoziție pentru discutarea în detaliu a problemei sau atunci când e vorba de decizii neimportante.
Metoda consensului permite explorarea unei palete mai largi de idei și posibile decizii și facilitează apariția unui nivel mai ridicat de angajament din partea participanților față de organizația sau comunitatea din care fac parte. Pe de altă parte metoda consensului necesită mai mult timp decât alte metode luare a deciziilor și cere un nivel ridicat de încredere între membrii grupului. Deși o decizie prin consens nu înseamnă că toată lumea este de acord cu acea decizie, metoda oferă oportunitatea fiecărui participant să își exprime punctul de vedere, să știe că părerea sa a fost ascultată și luată în seamă de către toți ceilalți.
3.2. Participarea comunității la procesul de luare al deciziilor
Democrația presupune participarea cetățenilor la viața societății. În lipsa participării este posibil ca guvernul să monopolizeze puterea și să–și susțină exclusiv propriile interese.Tocmai de aceea, cetățenii au datoria de a le aminti în permanență guvernanților că sunt aleșii și reprezentanții lor. Ca să poată participa la decizia publică, cetățeanul trebuie să fie informat și responsabil. Cu cât o societate are cetățeni competenți și activi, cu atât democrația este mai puternică.
O democrație puternică se bazează pe existența unei comuntăți de cetățeni, uniți prin interese și obiective comune, dispuși să acționeze împreună pentru binele comunității. Numai prin cooperare și angajare civică cetățenii pot determina guvernul să ia la cunoștință de cererile lor și să acționeze pentru a le satisface.
Societatea civilă, la fel ca și guvernarea constituțională, reprezintă un atribut indispensabil al democrației și o expresie directă a pluralismului.
Implicând liderii comunității locale, grupurile de inițiativă la procesul decizional, aleșii locali și funcționarii publici din administrația publică locală au posibilitatea:
să împărtășească cu cetățenii răspunderea pentru realizarea planurilor de dezvoltare
să sporească conștientizarea de către cetățeni a nevoilor colectivităților
să sporească sprijinul acordat de către cetățeni
să îmbunățățească viața cetățenilor
să ia hotărîri mai bune, avînd la dispoziție mai multe informații
După intensitatea participării, există mai mute nivele de participare la procesul decizional din administrația publică locală:
Informarea cetățenilor
Consultarea cetățenilor
Luarea deciziei în comun cu cetățenii
Informarea cetățenilor este primul nivel al participării, deoarece, fără a fi informat cetățeanul nu poate participa. Administrația publică este obligată să furnizeze cetățenilor informații privind activitatea și planurile sale și să permită accesul liber al acestora la informațiile existente în interiorul organizației. În cazul în care populația nu este furnizată cu informația de caracter public, nu putem vorbi despre o administrație publică locală responsabilă, democratică și transparentă, dar mai curînd de o administrație publică închisă, monopolistă.
Informația se poate face prin crearea Panourilor Informative, Buletine Informative, Forumuri publice, Întâlniri publice, Conferințe de presă, Programe și anunțuri în presă, radio și TV, pagini Web. Și nu în ultimul rând informarea se poate face prin asigurarea accesului liber a cetățenilor la ședințele consiliului local, la diferite documente ale administrației publice locale, planuri de urbanism, procesele verbale ale ședințelor consiliului local, etc. Consultarea cetățenilor reprezintă un nivel mai înalt de implicare a colectivității, fiindcă, în acest fel stabilirea priorităților este realizată cu ajutorul colectivității. Consultarea cetățenilor se face pentru a identifica necesitățile și problemele, pentru a evalua prioritățile unor acțiuni sau pentru a colecta idei și sugestii privind o anumită problemă.
Consultarea nu pune în discuție sistemul decizional, autoritatea publică ia de fapt decizia, păstrîndu-și libertatea de a ține cont (sau nu) de sugestiile propuse de căre cetățenii consultați.
Consultarea cu populația se efectuează prin interviuri, sesiuni de brainstorming, sondaje, audieri publice, căsuța poștală a cetățeanului, referendum local, etc.
Participarea cetățenilor este necesară și în momentul adoptării deciziilor fundamentale pentru colectivitate, fiindcă, doar în așa fel decizia, respectivă se va bucura de legitimitate și de spriginul necondiționat al colectivității. De asemenea, participarea cetățenească trebuie asigurată și ulterior momentului deciziei, în cadrul evaluării rezultatelor realizării unei decizii.
Decizia de a participa nu este sufiecientă pentru a obține eficiență. Participarea civică presupune dezvoltarea deprinderilor (capacităților) de participare necesare pentru a monitoriza și influența politicile publice.
Participarea civică presupune și identificarea unor modalități adecvate de dialog cu factorii de decizie. Comunicarea între diferite grupuri de interes și factorii de decizie impune:
respect: este important să manifestăm politețe și considerație față de factorii de decizie indiferent dacă suntem sau nu de acord cu opiniile sau soluțiile propuse de aceșteia
discurs civic:
mesajul trebuie să conțină răspunsuri la argumentele oponenților și nu atacuri la persoană;
respectarea drepturilor celorlalți de a fi ascultați.
negocierea: În cazul negocierii fiecare grup își susține interesele, fără însă a respinge interesele celuilalt grup.
acceptarea compromisului: compromisul poate fi acceptat prin înțelegerea următoarelor idei:
conflict de principii. Ar trebui să înțelegeem faptul că principiile și valorile importante pentru noi și pentru diverse alte grupuri s-ar putea să nu concorde astfel încât o soluție acceptabilă nu poate fi decât rezultatul unui compromis.
limitele compromisului. Unele situații pot permite compromisul, altele nu. Dacă acceptarea compromisului ar presupune negarea unor principii și valori de bază atunci efectele ar putea fi negative pentru grup.
toleranța: toleranța față de opiniile și convingerile celorlalți presupune capacitatea noastră de a respecta dreptul celorlalți de a avea ideologie, stil de viață, obiceiuri și credințe diferite. Existența diversității în viața de zi cu zi ar trebui să fie bazată pe înțelegerea beneficiilor aduse de o comunitate alcătuită din oameni cu credințe, opinii și idealuri diferite.
Una din tehnicile de participare cetățenească cu o abordare mai complicată este planificarea prin colaborare sau planificare participativă. În planificarea prin colaborare, administrația publică locală îi consideră pe liderii locali și pe cetățenii interesați parteneri egali în dezvoltarea planurilor și proiectelor. Punctul-cheie este identificarea tuturor celor interesați în mod real și aducerea lor la „masa de discuții” încă de la începutul procesului de planificare.
3.3. Colaborarea și leadershipul colaborativ
Colaborarea înseamnă mai ales implicarea oamenilor în crearea propriilor soluții la problemele cu care se confruntă și renunțarea la adoptarea sau modificarea unor soluții existente. Colaborarea presupune indentificarea intereselor comune și abandonarea adoptării unor poziții rigide. În momentul în care ne asumăm o poziție suntem pregătiți pentru a apăra acea poziție și adoptăm o atitudine defensivă. Identificarea intereselor comune presupune găsirea acelor domenii care reușesc să ne apropie de cei cu vederi diferite de ale noastre. De multe ori colaborarea înseamnă să lucrăm tocmai cu acei indivizi sau grupuri de de indivizi pe care în mod normal îi percepem ca adversari. În cadrul unui proces colaborativ oamenii au ocazia să afle punctul de vedere și perspectiva celorlalți și să gândească împreună un viitor comun al comunității din care fac parte. Pe scurt, colaborarea înseamnă un efort conștient de a implica toate sectoarele comunității – organizații neguvernamentale, agenții guvernamentale descentralizate, afaceri și indivizi – care pot contribui în mod semnificativ la un asemenea efort comunitar.
Colaborarea este o relație cu un anumit sens, în care toate părțile implicate aleg dintr-un punct de vedere strategic să coopereze pentru a atinge un țel comun. Succesul colaborării, datorită naturii ei voluntare, depinde în mare măsură de abilitatea unuia sau mai multor lideri de a menține relațiile dintre părți. Leadershipul colaborativ, conform lui David Chrislip și Carl Carson, pornește de la premisa că „(…) dacă reușim să punem la aceeași masă persoanele cele mai potrivite și având la dispoziție informațiile necesare ei vor reuși să elaboreze viziuni și strategii autentice care vor adresa problemele organizației sau comunității din care fac parte.”
Liderii colaborativi vor încerca să implice toate persoanele în procesul de conducere și decizie. Deciziile sunt luate în urma unui proces colaborativ de discuții și prin aplicarea regulei majorității sau, ideal, prin ajungerea la un consens. În cele din urmă un lider colaborativ va încuraja lucrul în echipă și încrederea între membrii organizației / instituției respective.
Liderii colaborativi prezintă unele abilități specifice. Ei știu să analizeze și înțeleg provocările leadershipului, știu să dezvolte strategii care pot depăși stările inerțiale sau de rezistență, știu să adune indivizi în jurul lor, să construiască un sentiment de încredere între aceștia și să transmită abilitățile necesare pentru a face posibile procesele colaborative. Liderii colaborativi:
Inspiră angajament și acțiune: reușesc să îi energizeze pe ceilalți pentru a crea viziuni și pentru a rezolva probleme; creează alianțe, parteneriate și forumuri de discuții; aduc oamenii la aceeași masă și îi ajută să lucreze constructiv.
Conduc de poziții de egalitate cu ceilalți: promovează angajamentul și implicarea între participanți; creează astfel un proces deschis, credibil în care participanții au încredere; induc sentimentul de proprietate asupra procesului; înlătură barierele legate de statut și poziții de putere și ajută participanții să rezolve problemele de pe poziții de egalitate.
Construiesc cadrul pentru participare largă: fac un efort conștient și riguros de a aduce la aceeași masă toate persoanele potențial interesate, persoane care sunt necesare pentru a defini cât mai bine problemele existente, pentru a crea soluțiile și pentru a obține rezultatele scontate; susțin implicarea tuturor, pornind de la faptul că unele inițiative de colaborare eșuează pentru că nu au fost implicate persoanele cele mai indicate.
Susțin speranța și entuziasmul: susțin sentimentul de încredere în reușită prin promovarea și protejarea unui proces în care participanții cred cu adevărat; ajută la stabilirea unor obiective clare și realizabile și încurajaează celebrarea succeselor; ajută oamenii să treacă de momentele grele.
Avantajele leadershipului colaborativ includ:
Credibilitate și proprietate: leadershipul colaborativ încurajează sentimentul de proprietate asupra proiectului comunitar, de apartenență la o organizație / instituție. Prin implicarea tuturor în procesele de luare a deciziilor și de găsire a soluțiilor, participanții se vor simți proprietarii proceselor respective și evitîndu-se astfel situațiile în care oamenii se îndepărtează deoarece soluțiile le sunt impuse din afară. Sentimenul acesta de proprietate contribuie la angajamentul indivizilor fașă de atingerea țelului comun.
Mai multă implicare în implementare: membrii unui grup colaborativ vor fi mult mai dispuși să își asume responsabilități în aplicarea și implementarea planului de acțiune al grupului respectiv deoarece au fost implicați în elaborarea acestuia.
Construirea încrederii: leadershipul colaborativ, prin utilizarea unui proces deschis și prin încurajarea dialogului și discuțiilor, reușește să construiască un sentiment de încredere între cei implicați.
Eliminarea situațiilor legate de interese conflictuale: leadershipul colaborativ poate contribui la rezolvarea unor situații de conflict de interese prin stabilirea unui sentiment de încredere reciprocă, prin asigurarea unui cadru în care toate opiniile pot fi exprimate și prin încurajarea părților implicate (organizații, indivizi, etc.) să găsească punctele de interes comun care pot duce la colaborare.
Oportunități mai bune pentru rezultate substanțiale: Combinația între sentimentul de proprietate asupra procesului și rezultatelor, încredere, colaborare reală și planificare eficientă duce la rezultate reale în lumea reală.
Generarea unor noi lideri: leadershipul colaborativ contribuie la instruirea unor noi lideri în cadrul grupului; se asigură astfel continuitate și angajament susținut față de problemele de care este preocupată organizația / instituția respectivă.
Capacitarea comunitară sau organizațională: Includerea tuturor celor interesați în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor va duce la apariția unor noi lideri și la asumarea mai multor responsabilități.
Schimbări fundamentale în felul în care operează comunitățile sau organizațiile: leadershipul colaborativ generează noi colaborări și noi abordări pentru rezolvarea unor probleme. Acestea, la rândul lor, vor duce la apariția dorinței de a găsi elemente sau cauze comune cu alții, la dispoziția mai mare de a aborda noi probleme și la găsirea unor soluții mai eficiente și cu impact mai mare.
Câteva din dezavantajele leadershipului colaborativ sunt:
Consumă timp: colaborarea necesită timp, luarea unor decizii prin implicarea unui număr mare de oameni, organizații, instituții, etc. va părea un proces lent, cu multe fricțiuni.
Este condiționată de abilitatea și voința de a rezolva cât mai direct conflictele ce apar inevitabil; rezovarea trebuie să fie una larg acceptată de către toate părțile.
Liderii vor trebui să își subordoneze ego-urile: în procesele colaborative nu există șefi și, mai mult decât atât, liderul nu își va putea asuma creditul pentru un eventual succes. Liderii colaborativi trebuie să fie în stare să renunțe la propriile idei și concepții și să mențină un proces care va ghida grupul spre atingere intereselor, strategiei și planurilor de acțiune stabilite împreună.
3.3.1. Caracteristici ale liderilor colaborativi
Lideri colaborativi potențiali și activi există în orice comunitate sau organizație. Aceștia au, în general, câteva caracteristici comune.
Liderii colaborativi sunt respectați și credibili. În funcție de situații, acest lucru poate însemna că ei sunt percepuți ca fiind neutri, fără interese proprii sau legate de cele implicate în colaborarea respectivă sau fără legături cu nici una din părțile implicate și prin urmare imparțiali. Ar putea însemna de asemenea că au o reputație solidă bazată pe corectitudine și integritate. Însă de cele mai multe ori înseamnă că, deși doresc cu adevărat ca procesul în care sunt implicați să aibă succes, ei de fapt nu au nimic de câștigat pe plan personal din poziția de lider.
Liderii colaborativi reușesc să se relaționeze cu ușurință și cu respect la indivizi și grupuri. Necesitatea de a aborda deschis și fără condescendență fiecare parte implicată și de a prezenta și inspira încredere în fața unor persoane cu interese și experiențe diferite fac din această calitate un atu esențial pentru orice lider colaborativ.
Liderii colaborativi prezintă abilități foarte bune de facilitatori. Deoarece în cadrul proceselor colaborative au de a face cu tot felul de situații, liderii trebuie să aibă abilități care să le depășească pe cele necesare facilitării unei întâlniri. Acestea includ:
Toleranță pentru conflicte și cunoștințele necesare pentru a le utiliza în mod constructiv;
Abilitatea de a implica pe toți cei interesați și de a se asigura că toate opiniile sunt exprimate și auzite;
Capacitatea de a reformula argumente, idei sau opinii în așa fel încât să fie clar pentru toată lumea. Acest lucru include „harul” de a reformula dezbaterile aprinse în așa fel încât să îi „dezarmeze” sau să îi facă aliați pe cei care altfel ar fi oponenți declarați;
Înțelegerea deplină a proceselor de grup;
Abilitatea de a percepe situațiile în toată complexitatea lor. Un facilitator bun trebuie să aibă atât o privire de ansamblu asupra procesului prin care trece grupul cât și capacitatea de a interveni pentru a introduce acele elemente care sunt necesare pentru ca grupul să își atingă scopul.
Liderii colaborativi sunt adevărați catalizatori. Ei reușesc să aducă la aceeași masă oamenii cei mai potriviți și la momentul cel mai bun pentru a face ca lucrurile să se desfășoare în condiții optime. Liderii colaborativi pot de asemenea să susțină procesul care va face ca efortul de colaborare să fie generator de succese.
Liderii colaborativi încurajează apariția unor noi lideri de același tip. Liderii colaborativi nu vor încerca să își protejeze pozițiile de putere cu orice preț ci, mai degrabă, vor încuraja apariția unor noi lideri. Liderii colaborativi vor încerca să ofere cât mai multe oportunități pentru potențialii lideri să își perfecționeze și îmbunătățească abilitățile și le vor oferi un sprijin direct asumându-și rolul de mentori. Liderii colaborativi știu foarte bine că noii lideri înseamnă de fapt noi oportunități de colaborare în cadrul organizației sau comunității.
Liderii colaborativi manifestă angajament și responsabilitate față de procesul de colaborare și urmăresc găsirea unor soluții reale la problemele existente. Liderii colaborativi cred cu fermitate în principiile colaborării și încearcă din răsputeri să o mențină, chiar dacă uneori au de a face cu o opoziție puternică.
Liderii colaborativi se focalizează asupra a ceea ce este mai bine pentru grup, organizație, comunitate ca întreg. Așa cum liderul renunță la propriul ego și ceilalți participanți / membri ai echipei vor trebui să facă același lucru pentru a se putea focaliza pe găsirea celor mai convenabile soluții pentru toată lumea.
3.3.2. Practicarea leadershipului colaborativ
Principala responsabilitate a unui lider colaborativ este să stabilească, mențină și să protejeze un proces de colaborare care permite tuturor să participe neîngrădit la munca grupului. Pentru ca acest lucru să se poată realiza există câteva acțiuni pe care liderul colaborativ le poate întreprinde:
1. Să ajute grupul să stabilească un set de reguli de comportament acceptat de toată lumea și care încurajează respectul reciproc, participarea și încrederea. Regulile acestea pot fi scrise sau nescrise, dar, în general, cu cât sunt mai explicite cu atât mai bine. Acestea pot include indicații asupra cum se pot conduce întâlnirile, responsabilitățile unor persoane sau subgrupuri și măsuri de rezolvare a conflictelor.
2. Să se asigure că toți își exprimă punctul de vedere. Acest lucru înseamnă mai întâi asigurarea faptului că fiecare participant are șansa de a vorbi în cadrul întâlnirilor și în al doilea rând solicitarea activă a opiniei celor care nu au vorbit. Pentru timpul dintre două întâlniri înseamnă comunicarea regulată a noutăților sau noilor elemente apărute, oferirea oportunității de a răspunde și asigurarea faptului că oamenii comunică între ei.
3. Să încurajeze și să modeleze participarea largă. Liderii colaborativi au obligația să invite la participare toate segmentele comunității sau organizației, să primească noii participanți și să îi facă cunoscuți celorlalți deja angrenați în proces, să îi includă în discuții și subgrupuri și să îi ajute să dobândească abilitățile de care au nevoie pentru a putea participa pe deplin. Și, poate că cel mai important aspect este că liderii colaborativi sunt factori esențiali în crearea unei atmosfere în care toate aceste lucruri se vor întâmpla la un moment dat automat, fără a mai fi nevoie intervenția lor.
4. Să ajute oamenii să interacționeze în mod real între ei. Pentru a putea dezvolta un sentiment de încredere, mai ales în rândul celor care nu demult ar fi putut fi catalogați drept adversari sau competitori, oamenii au nevoie de timp. Și acest lucru depinde în mare măsură de lider (ca și de alții de altfel), el /ea fiind persoana care poate încuraja apariția încrederii reciproce prin comportamentul propriu și prin crearea unei atmosfere deschise, de siguranță.
5. Să medieze conflictele și disputele. Conflictele sunt inevitabile. Încercarea de a le ignora în speranța că ele vor dispărea este probabil cea mai proastă abordare posibilă din câte există. În cadrul grupurilor colaborative conflictele trebuie abordate în mod direct, rezovate și utilizate pentru a clădi încredere între membrii grupului și pentru a duce mai departe munca începută. Soluționarea creativă a diferendelor de opinie ce apar este o funcțiune vitală a leadershipului colaborativ.
6. Să ajute grupul să creeze și să utilizeze mecanismele de solicitare a ideilor. Liderii colaborativi ajută persoanele din grup să dobândească și să utilizeze noi mecanisme de interacțiune și solicitare de idei care vor include: aducerea de experți, căutarea informațiilor necesare, schimbul direct de tehnici și abordări.
7. Să mențină abordarea colaborativă în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor. Liderul trebuie să se asgure că un individ, o organizație sau un grup nu vor acționa fără consimțământul grupului mai larg din care fac parte. În foarte multe cazuri este necesar ca liderul să încurajeze subgrupurile să vină cu propriile idei, sugestii sau planuri. Însă, grupul mai larg din care fac parte trebuie să își dea acordul prealabil și rezultatele trebuie supuse discutării și aprobării grupului mai larg din care fac parte.
8. Să conducă grupul spre eficiență. Un lider colaborativ va „împinge” grupul spre a lua decizii și a se angaja în acțiuni:
Îi va ajuta să elaboreze planurile de acțiune cele mai potrivite.
Se va asigura că membrii grupului își asumă responsabilități și le onorează la timp și într-un mod competent.
Va aminti constant fiecăruia responsabilitățile asumate și că succesul depinde de felul în care aceste responsabilități sunt îndeplinite.
Va aminti grupului că trebuie să evalueze, ajusteze planurile și procesele de implementare pe baza rezultatelor intermediare.
9. Să ajute grupul să aleagă la început proiectele care sunt mai ușor de implementat pentru a se construi un sentiment de încredere și pentru a demonstra valorile colaborării. Este important ca liderii colaborativi să direcționeze grupul spre asumarea unor sarcini care pot fi îndeplinite cu resursele și timpul avute la dispoziție. Succesele timpurii vor motiva și vor legitima grupul.
10. Să ajute grupul să identifice și să obțină resursele necesare pentru a-și putea îndeplini sarcinile propuse. Aproape orice proiect are nevoie de resurse minime pentru a putea fi implementat, fie că sunt financiare, umane sau fizice. Liderii colaborativi vor colabora cu membrii grupului pentru a găsi și obține resursele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor.
3.3.3. Leadershipul colaborativ în comunitatea locală
În anii din urmă autoritățile locale din comunități din întreaga lume au început implementarea unei noi abordări a procesului de luare a deciziilor – cetățenii sunt invitați să ajute la rezolvarea unor probleme de interes comunitar. În acest context cetățenii pot oferi informații, pot monitoriza felul în care sunt respectate legile și regulamentele și pot formula soluții inovative la o varietate de probleme. În plus autoritățile locale realizează că atunci când cetățenii sunt implicați în procesele decizionale aceștia vor manifesta un sentiment de proprietate asupra soluțiilor găsite și de aceea măsurile luate de către autorități pot fi mai ușor acceptate și sprijinite.
Leadershipul colaborativ este ideal pentru adresarea unor probleme critice existente la nivel comunitar. Fie că acestea se referă la calitatea apei, lipsa locurilor de muncă, a caselor, etc. ele vor afecta aproape întodeauna un număr semnificativ de membri ai comunității respective. În mod firesc, oamenii doresc să fie implicați în deciziile care le afectează viața. Membrii comunității pot contribui cu o diversitate de experiențe personale, cunoștințe și energii la soluționarea unora dintre problemele cu care se confruntă comunitatea. Desigur că participarea unei asemenea diversități de interese și perspective este în sine un proces dificil. Însă așa cum am mai menționat liderii colaborativi vor ști cum pot fi depășite anumite situații și inerții, cum oamenii pot fi aduși la aceeași masă și cum pot fi ajutați să dezvolte noi abilități și să-și construiască un sentiment de încredere în forțele proprii. Liderii vor ajuta la elaborarea și implementarea unor procese de colaborare în scopul rezolvării problemelor existente.
Comunitățile în care activează asemenea lideri nu vor avea decât de câștigat. Comunitățile au nevoie de lideri care știu să asculte, să sintetizeze, să caute soluții prin colaborare și care știu cum să determine oamenii să contribuie cât mai bine la implementarea soluțiilor care reflectă nevoile și grijile comunității.
3.4. Facilitare și întâlniri
Abilitățile de facilitare reprezintă o condiție importantă pentru succesul oricărei organizații. Fie că vorbim de o sesiune de lucru, o discuție sau o sesiune de instruire trebuie să existe cineva care să ghideze procesul prin care toți cei care participă ajung la realizarea obiectivelor propuse. Deși agenda și obiectivele sunt, de regulă, stabilite de un grup de oameni, trebuie să existe o persoană care să conducă întreg grupul și care să asigure realizarea cât mai eficientă a celor propuse. Acea persoană este facilitatorul.
Rolul facilitatorului este similar cu cel al unui președinte de ședință, dar, spre deosebire de acesta, nu va influența direcția grupului fără a avea mai întâi consimțământul membrilor grupului respectiv. Facilitatorul ajută grupul să își stabilească țelurile și, mai apoi, să le atingă. Un facilitator bun este acea persoană care este preocupată ca obiectivele stabilite să fie atinse, care păstrează direcția cea mai eficientă de realizare a obiectivelor, care se asigură că procesul nu se împotmolește nici un moment sau nu este abătut pe direcții irelevante și care se asigură că întregul demers va duce la decizii finale. Facilitatorul inițiază sugestii pentru îmbunătățirea proceselor de grup, dar în nici o instanță nu va lua decizii în numele grupului respectiv și nici nu își va asuma responsabilități care sunt ale grupului ca întreg. Un facilitator bun va ajuta participanții să înțeleagă că ei sunt responsabili de ceea ce se discută / decid, că ceea ce se discută este problema lor și că fiecare persoană trebuie să contribuie la deciziile finale.
Rolul facilitatorului este să aloce timp pentru fiecare punct de pe agendă și să încerce atingerea unui punct de consens privind recomandările / deciziile făcute. Dacă acest lucru nu este posibil atunci facilitatorul trebuie să se asigure că deciziile luate reflectă punctele de evedere ale majorității din grupul respectiv. Punctele majore divergente trebuie și ele raportate. Un facilitator nu domină discuțiile, nu controlează excesiv discuțiile, nu pune mai multe întrebări deodată, nu permite unei persoane să domine discuțiile, nu vorbește prea mult și nu se implică personal în discuții. Un facilitator bun folosește întrebările pentru a solicita răspunsuri din partea participanților.
În esență facilitarea înseamnă:
Înțelegerea scopurilor întâlnirii și organizației respective,
Focalizarea grupului pentru respectarea agendei și pentru progres,
Implicarea tuturor, inclusiv a participanților mai retrași sau timizi, controlarea celor care vor să domine discuțiile,
Asigurarea faptului că deciziile sunt luate în mod democratic.
A fi un bun facilitator necesită capacități specifice și putem spune că este chiar o artă. Din punct de vedere al capacităților, acestea pot fi însușite și practicate pentru perfecționare. Dacă privim facilitarea și ca o artă atunci putem spune doar că unii sunt mai potriviți pentru așa ceva decât alții. Abilitățile specifice, însă, pot fi însușite cel mai bine prin observație directă și prin practică. Uneori liderii organizațiilor trebuie să faciliteze întâlniri. Alte întâlniri pot să nu necesite prezența unui facilitator deoarece membrii organizației pot să treacă prin agenda propusă fără dificultăți, bazându-se pe abilitățile fiecărui participant.
3.4.1. Facilitarea unei întâlniri eficiente
Pentru a avea o întâlnire eficientă mai întâi ea trebuie să fie precedată de un proces riguros de planificare și apoi să beneficeze de prezența unui facilitator bun. Putem spune despre o întâlnire că este eficientă atunci când participanții se simt bine, își exprimă ideile și părerile în mod deschis, lucrează constructiv și într-o atmosferă pozitivă și pleacă de la întâlnire cu sentimentul că și-au făcut datoria și că sunt bucuroși să facă parte dintr-un asemenea grup. Un facilitator bun va fi preocupat de îndeplinirea obiectivelor propuse, de faptul ca discuțiile să ducă la progrese, de faptul ca participanții să nu rămână blocați la un nivel nesatisifăcător sau să spună lucruri care nu au relevanță pentru subiectul în discuție și de faptul ca deciziile să fie într-adevăr luate. Facilitatorul are un rol crucial, dar în același timp foarte solicitant: direcționarea discuțiilor, rezolvarea situațiilor de blocaj, păstrarea discucțiilor pe o direcție relevantă, rezumarea punctelor de vedere exprimate și încorporarea ideilor în deciziile luate și menținerea unei atmosfere pozitive și productive. Un facilitator bine pregătit poate fi crucial în obținerea unor rezultate cu adevărat notabile.
Orice întâlnire, pentru a fi productivă, trebuie să parcurgă următoarele faze:
Planificare
Pregătire
Desfășurare
Concluzionare
3.4.2. Facilitator comunitar
Facilitatorii sunt persoane cu pregătire specială care se deplasează în comunități și îndeplinesc la fața locului o serie de funcții al căror scop general este de a pregăti comunitatea pentru acțiuni viitoare. Deși facilitator este termenul comun acceptat, unele asociații preferă să folosească termeni sinonimi precum agenți de dezvoltare comunitar sau promotor local.
Facilitatorii reprezintă unul dintre elementele de bază ai strategiei utilizate de majoritatea organizațiilor care aplică proiecte de dezvoltare comunitară. Desigur, nu toate organizațiile utilizează facilitatori, ci adoptă strategii alternative de lucru cu comunitățile.
Din experiența cercetătorilor în domeniu se desprind câteva din funcțiile și atribuțiile facilitatorului:
facilitatorul sprijină comunitățile locale în vederea identificării și rezolvării problemelor cu care se confruntă indivizii și/sau grupurile din comunitate;
facilitatorul este o persoană-resursă pentru comunitatea în care el este prezent.
Experiența de teren dobândită de diferite organizații, în diferite proiecte arată faptul că relația facilitator – comunitate este una problematică, fie în sensul implicării totale a personei facilitatorului, fie în sensul respingerii prezenței acestuia în comuniate.
Prima dintre cele două funcții este cel mai greu de respectat datorită faptului că între facilitator și comunitate se stabilește o relație foarte strânsă și linia fină dintre a ghida și a lucra efectiv în locul membrilor comunității poate fi încălcată din nebăgare de seamă (din dorința de a ajuta cât mai mult). Această implicare peste măsură va determina în timp scurt formarea unei false percepții în rândul membrilor comunității, aceea că există o persoană care le poate rezolva problemele de orice natură, situație în care putem identifica dependența comunității de această persoană. Ori, trebuie evitată tocmai această dependență a comunității de persoana-funcția facilitatorului. Facilitatorul este prezent în fiecare din etapele prevăzute ale proiectelor de dezvoltare comunitară, fiind prima persoană care ia contact nemijlocit cu comunitatea și prin urmare are un rol cheie în culegerea informațiilor despre comunitatea respectivă și în evaluarea comunității.
Așa cum reiese din datele culese din diferite cercetări, facilitatorul comunitar are următoarele atribuții:
Identificarea și mobilizarea resurselor din comunitate (în principal a resurselor umane);
Susține și stimulează crearea unui cadru de acțiune favorabil demarării inițiativelor de dezvoltare care vin din interiorul comunității. Principala sarcină aici este aceea de a implica liderii formali și informali în aceste procese, de a ajuta la conștientizarea și identificarea potențialităților existente în comuniatate.
Rolul de coordonator a celor mai importante activități din cadrul proiectului – acest lucru trebuie să se întâmple doar în primele faze ale prezenței sale în comunitate. Asumarea totală și pe termen lung a rezolvării celor mai importante sarcini la dependența comunității de această persoană.
Identificarea liderilor și formarea grupurilor de inițiativă locală se înscrie în aceeași linie de asistare a principlalelor activități desfășurate la nivel comunitar.
Împreună cu aceste grupuri de inițiativă va identifica problemele cu care se confruntă comunitatea
Componenta de mediere între cei mai importanți actori locali (grupuri de inițiativă, cetățeni, lideri ai unor organizații locale, reprezentanți ai administrației publice locale) stă la baza formării unor parteneriate durabile atât la nivel local cât și în afara comunității
Componenta comunicare/informare cu membrii comunității și liderii comunității cu privire la diferite oportunități. În cadrul acestui proiect este posibila facilitarea accesului la resurse informaționale, resurse extrem de importante pentru procesele de dezvoltare comunitară. Dată fiind perisabilitatea multora din aceste informații, este necesară o comunicare în timp real cu lideri și responsabili locali în vederea exploatării acestor oportunități.
Acolo unde ținta principală a organizațiilor neguvernamentale o reprezintă nu comunitățile ci alți actori relevanți la nivel local, cum ar fi, de exemplu, administrația publică, facilitatorii acestor organizații au rolul de a asista autoritățile locale în activități care au drept scop dezvoltarea locală și regională.
3.5. Leadership comunitar
Liderii, despre care Manfred Kets de Vries spunea că sunt „neguțători ai speranței”, sunt acele persoane care ocupă poziția centrală în cadrul unui grup, având influența cea mai mare în mobilizarea și focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcția realizării sarcinilor comune. Liderul este „persoana care administrează (conduce) ori îndrumează (dirijează) pe alții”, acea persoană care exercită puterea au o mare influență în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăți, națiuni, comunități, organizații, grupuri mai mici, etc.); persoana care obține rezultate remarcabile cu o eficacitate sigură în oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în față.
Liderii comunitari manifestă responsabilitate față de bunăstarea și progresul comunității din care fac parte. De cele mai multe ori, atunci când spunem lideri ne gândim în primul rând la cei aleși în funcții publice. Însă pentru a fi un lider nu trebuie neapărat să candidați sau să fiți numit într-o poziție de conducere. Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu gândul de a deveni lideri ci sunt mai degrabă persoane interesate de o anumită problemă existentă în cadrul comunității, încep să lucreze pentru a o rezolva, adună alți oameni în jurul lor și, înainte chiar ca ei să își dea seama, devin lideri.
Un lider comunitar este o persoană din comunitatea respectivă care:
Dorește să contribuie la îmbunătățirea condițiilor de viață din comunitatea din care face parte;
Simte că poate contribui cu ceva;
Nu dorește să aștepte după alții pentru a vedea că lucrurile se mișcă într-o direcție bună.
Mai jos sunt prezentate cîteva din beneficiile faptului de a fi un lider comunitar:
Contribuția semnificativă: Dorința de face ceva semnificativ de-a lungul vieții este un impuls firesc al tuturor. Din poziția de lider comunitar puteți să vă împliniți această dorință. Înființarea unui centru de ajutor social, crearea premiselor pentru noi locuri de muncă în comunitate sau eliminarea deșeurilor ce periclitează sănătatea tuturor sunt câteva exemple de acțiuni pe care le puteți întreprinde.
Dezvoltarea personală. De multe ori oamenii ajung să conducă din dorința de a se dezvolta ca persoane, de a-și lărgi propriile orizonturi. Probabil că nu există provocări mai mari decât cele generate de faptul de a conduce un grup de oameni. Din poziția de lider probabil că va trebui să comunicați cu un număr mare de oameni, veți avea de negociat și va trebui să faceți față la situații din cele mai diverse și dificile. În momentul în care vă asumați responsabilitatea de a conduce pe alții veți putea deveni mai încrezător în forțele proprii și în lumea care vă înconjoară. Capacitățile leadershipului se construiesc încetul cu încetul. Abilitățile pe care le aveți în acest moment nu îngrădesc posibilitatea dumneavoastră de a deveni un lider comunitar. Singura condiție este de a fi dispuși să investiți eforturile necesare pentru a vă dezvolta pe plan personal.
Este nevoie de cât mai mulți lideri comunitari. Este nevoie de mai mulți lideri comunitari, acest lucru este cât se poate de clar. Modelul liderului din vârf, cu toți ceilalți supuși acestuia, pur și simplu nu funcționează în context comunitar. Unul sau doi lideri nu pot face față tuturor problemelor complexe cu care se confruntă comunitățile în general.
Cu cât sunt mai mulți lideri comunitari cu atât comunitățile o vor duce mai bine. Cu cât mai mulți indivizi devin lideri comunitar cu atât vor fi mai multe probleme rezolvate. Liderii comunitari sunt cei care gândesc și organizează rezolvarea unor probleme din comunitățile din care fac parte. Așadar,e nevoie de lideri din toate domeniile și sferele de interes pentru ca societatea noastră să devină cu adevărat democratică.
Leadershipul este cea mai importantă resursă într-un proces de dezvoltare a comunităților din care facem parte. Dacă unul din membri comunității este în vreun fel implicat într-un grup comunitar sau o organizație atunci în mod sigur are nevoie de competențe specifice leadershipului pentru a putea realiza ceva cu adevărat important. Și de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le poate face este să asigure cadrul și să încurajeze formarea unor noi lideri în cadrul organizației, companiei sau comunității respective. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se întâmple. Ei au viziune, au inițiativă, pot influența oamenii, pot face propuneri, pot organiza logistica necesară, pot soluționa anumite probleme, duc lucrurile până la capăt și, mai ales, își asumă responsabilități.
CAPITOLUL IV. PARTEA APLICATIVĂ
4.1. Studiu de caz privind exercitarea leadershipului comunitar în realizarea unui proiect comun și eliminarea diferențelor interetnice prin colaborare și cooperare în cadrul comunității
4.1.1. Descrierea comunității
Comuna Gheorghe Doja se află în sudul județului Bacău, la limita estică a dealurilor subcarpatice, fiind învecinată cu comunele Parva la sud, Helgiu și Gura Văii la vest și Cleja la nord. În partea estică a localității se află lacul de acumulare hidroenergetică Răcăciuni. Suprafața comunei este de 8.179 ha, iar satele din care este alcătuită sunt: Răcăciuni (sat reședință de comună, la nord), Fundu Răcăciuni (în partea de nord-vest); Gheorghe Doja (în nord); Gâșteni (în centru), Ciucani (în centru) și Răstoaca (la sud-est).
4.1.2. Aspecte demografice
Satul Gheorghe Doja datează din secolul al XVII-lea. Din informațiile înregistrate cu ocazia Recensământului din 2002 rezultă că populația totală a comunei este de 7.969 locuitori. Dintre aceștia, 1.030 reprezintă populația satului Gheorghe Doja. Repartiția pe vârste: 10% sub 16 ani, 12% în intervalul 16-30 de ani, 45% între 30 și 60 de ani, 33% peste 60 de ani. Distribuția confesională: 41% ortodocși și 59% romano-catolici.
În legătură cu numărul și originea populației de confesiune romano-catolică din Moldova există diferite cercetări și poziții contradictorii. În comunitatea din Gheorghe Doja oamenii se declară în marea lor majoritate români de religie catolică și nu își declară bilingvismul. Din acest motiv, dacă în analiza acestei comunități se pornește doar de la datele rezultate din Recensământul populației din 2002, nu este vizibilă o conturare a două etnii diferite, ci se poate constata că această comunitate este formată din români. Problema apare atunci când se ia în calcul itemul referitor la religie, întrucât se poate observa că avem de-a face aici cu un lucru atipic: români care au religia romano catolică. Acest lucru nu se poate generaliza însă, întrucât există și comunități în care romano-catolicii nu se declară români și în care distincțiile interetnice sunt mai accentuate.
4.1.3. Aspecte economice
Situația economică a comunității este influențată de faptul că satul este situat în vecinătatea municipiului Bacău (la aproximativ 20 km), pe traseul drumului european E 85. În comună funcționează câteva societăți comerciale, majoritatea în domeniul agriculturii. Gospodăriile țărănești productive au și ele un aport în ceea ce privește îmbunătățirea nivelului de trai al locuitorilor.
Din declarațiile oamenilor din comunitate și din distribuția pe vârste a populației rezultă că nu există o migrație a tinerilor înspre zonele urbane ale județului, ci mai degrabă cu o direcționare inversă a acestui fenomen. Tendința de revenire a oamenilor în sat poate fi datorată faptului că ei au posibilitatea de a se deplasa către zonele urbane, pe de o parte, dar nu în ultimul rând și situației economice a României din ultimii ani, care a dus la o tendință a migrației dinspre zonele urbane înspre zonele rurale învecinate zonelor urbane.
Din punctul de vedere al poziționării geografice a celor două etnii, se poate constata existența unei segregări. Practic, aceeași comunitate este formată din două colectivități mai mici, întrucât cele două confesiuni sunt concentrate în părți diferite ale satului fiind astfel separate. Partea locuită în mod predominant de catolici provine din proprietățile unor vechi familii înstărite catolice, care și-au fracționat averea în funcție de numărul de copiii pe care îl aveau, iar aceștia din urmă au continuat în același mod mai departe. Astfel explică localnicii faptul că în partea aceasta a satului nu există ortodocși, în timp ce în partea cealaltă, există și familii de catolici și familii de ortodocși, dar predomină familiile de ortodocși.
Biserica Ortodoxă este plasată, așa cum este de așteptat, în zona în care predomină ortodocșii, în timp ce Biserica Catolică se află în partea locuită de catolici. Școala, grădinița și Căminul cultural sunt situate în partea locuită de ortodocși.
Întrucât toți oamenii se declară români, nu se poate face o analiză a comunității și nu se poate vorbi de o separare etnică, deoarece etnia fiecărei persoane este aceea pe care o declară individul, indiferent de familia din care provine. Se poate face însă o analiză având la bază diferențele din punct de vedere confesional.
4.1.4.Relațiile interpersonale
Există în mod frecvent relații de rudenie între familii de ortodocși și familii de catolici, rezultate pe baza căsătoriilor unor membri aparținând celor două confesiuni. Cu toate acestea, oamenii declară că nu există în comunitatea lor căsătorii mixte. Întrucât prin căsătorie mixtă se înțelege căsătoria între doi oameni de etnii/confesiuni diferite etc, cu condiția respectării și menținerii diferențelor, ajungându- se la o conviețuire pe baza respectării reciproce a acestor diferențe. În comunitatea satului Gheorghe Doja lucrurile nu stau în acest fel. Aici, în momentul în care doi tineri de confesiuni diferite hotărăsc să se căsătorească, înainte de a se oficia căsătoria, unul dintre ei (și regula spune că persoana de sex feminin) trece la confesiunea soțului. Acest lucru este cerut de fiecare biserică, întrucât ritul nu permite unirea unui credincios al ei cu o persoană care frecventează altă biserică. În momentul căsătoriei, cei doi soți nu mai au așadar confesiuni diferite și nu se poate vorbi de căsătorie mixtă, cu atât mai mult cu cât trecerea la cealaltă confesiune nu este doar formală, ci definitivă și fără posibilitatea întoarcerii la vechea credință (cel puțin atâta timp cât căsătoria funcționează și nu se destramă).
În comunitate a existat înaintea intervenției externe o anumită comunicare între oameni, dar preponderentă la nivelul relațiilor de rudenie. Nu se poate vorbi și de o comunicare consistentă, bazată pe acțiuni comune în grupuri mari. Acest caz este întâlnit și în alte comunități similare în care oamenii sunt implicați în diferite activități menite să le asigure subzistența și nu au timp, motivație și inițiativă de a se implica și în alte lucruri. S-au semnalat acțiuni (de câteva ori pe an) în acest sens – al comunicării între oameni – inițiate de către cele două biserici.
Din datele culese rezultă că această comunitate se caracterizează prin relații interconfesionale conturate pe o scală având limitele de la respect reciproc în partea superioară, până la dezinteres în partea inferioară, neajungându-se la conflicte sau neînțelegeri. Acest lucru nu poate fi însă generalizat. Există comunități învecinate cu structuri asemănătoare, dar în care există tensiuni interconfesionale. Pe de altă parte, pot fi întâlnite relații tensionate provenite din alte motive decât cele interconfesionale.
Din punct de vedere cultural, comunitatea nu are activități comune, dar astfel de inițiative există și sunt organizate de Biserica Catolică.
4.1.5.Inițierea proiectului și organizarea activităților
În ceea ce privește luarea deciziei în legătură cu prioritatea, care a stat la baza proiectului de reparare a căminului cultural, există două curente de opinie: unii participanți susțin că decizia a fost luată într-o adunare, în timp ce alții sunt de părere că decizia a fost luată de lideri. Nu au existat însă discuții contradictorii în legătură cu acest subiect, în sensul că aproape toată lumea a fost de acord, dintr-un motiv sau altul, cu decizia luată. De asemenea, și părerile liderilor sunt împărțite în legătură cu luarea deciziei, neîncadrându-se în același model de opinie.
Motivația implicării liderilor în cadrul proiectului, după propriile lor afirmații, se referă la aspecte cum ar fi: importanța proiectului, noutatea acestuia, se impunea un asemenea proiect, dezvoltarea comunitară, etc.
Mai mult decât atât, exista o conștientizare a necesităților pe care le are comunitatea și o disponibilitate a celor doi lideri înspre voluntariat, în scopul rezolvării acestor nevoi. Implicarea lor în proiect a presupus derularea unor acțiuni concrete, la nivelul comunității: mobilizarea oamenilor, stabilirea priorităților, redactarea cererii de finanțare, aplicarea programului de acțiuni propuse, autoevaluarea.
Se poate trage așadar concluzia că prioritățile au fost stabilite de lideri, în urma consultării comunității în adunări și grupuri de discuții. Oricum, cei care doreau să se repare căminul, după cum s-a specificat, „erau cam majoritatea“.
Ideea și justificarea proiectului, așa cum rezultă din cererea de finanțare depusă, este legată de inexistența unui spațiu potrivit pentru desfășurare unor activități cultural-sportive și pentru petrecerea timpului liber. Proiectul a fost intitulat „Puntea peste prejudecăți“ și „urmărește implicarea mai puternică a membrilor comunității în activități ce privesc întreaga comunitate, dezvoltarea relațiilor interetnice, creșterea spiritului de echipă între generații și crearea unui loc pentru desfășurarea de activități cultural-comunitare“.Obiectivul proiectului, pe de altă parte, a fost de a repara și de a pune la dispoziția locuitorilor din sat a căminului cultural.
Pe lângă acestea, motivul principal care se evidențiază din discuțiile cu oamenii se referă la faptul că imobilul supus reparației, reprezenta un pericol pentru copiii de la grădiniță, deoarece aceasta și căminul sunt poziționate în aceeași curte, iar de pe acoperișul căminului începuseră să cadă țigle, fiind într-o stare înaintată de degradare. Cu toate acestea, principalele persoane implicate în activitățile proiectului nu au fost părinții copiilor aflați în pericolul de a fi accidentați. Ei au fost convocați de către directorul școlii și au fost rugați să se implice. A existat însă o altă categorie de populație care s-a prezentat în mod aproape neașteptat și a luat parte la munca voluntară: tinerii. Motivul principal pentru care tinerii s-au implicat în proiect, se datorează interesului lor de a avea un spațiu în care să se întâlnească și să joace tenis de masă (ceea ce se și întâmplă, această activitate fiind cea mai des practicată în incinta acestui spațiu).
Autoritățile locale (reprezentate de viceprimar) s-au implicat de asemenea în mod activ prin furnizarea unei părți din forța de muncă. Potrivit declarațiilor unui membru al comunității, dintre persoanele care beneficiază de Legea 416, au fost puși la dispoziția liderilor comunitari cinci sau șase oameni pe o perioadă de o săptămână. Acest lucru a avut, se pare, o anumită influență asupra potențialilor participanți, mai ales, că nu toți acești oameni trimiși de primărie au domiciliul în satul Gheorghe Doja.
Persoanele care nu s-au implicat, au justificat absența lor invocând motive cum ar fi: lipsa de timp, diferitele probleme pe care le-au avut, necesitatea implicării lor în alte activități etc. Nici un membru al comunității nu s-a referit la faptul că nu a știut, la dezacordul cu activitățile desfășurate sau la probleme de relaționare interpersonală.
Beneficiarii proiectului sunt, într-un fel sau altul, toți oamenii din sat, întrucât căminul este locul în care se desfășoară un mare număr de activități: nunți, botezuri, parastase, serbări școlare, zile onomastice etc.
În momentul implicării, nu s-a constatat o distincție clară între ortodocși și catolici (au participat la muncă reprezentanți ai ambelor confesiuni), iar după cum afirmă participanții, grupurile de lucru au fost formate în funcție de necesitățile impuse de fiecare activitate în parte. Mai exact, activitățile au presupus, deseori, implicarea unor oameni calificați în diferite meserii. Atunci când acest lucru nu era o necesitate, s-a apelat la oamenii puși la dispoziție de către primărie și la diferiți indivizi din comunitate, care s-au prezentat la muncă în funcție de programul propriu și de timpul liber de care dispuneau. Dar atunci când era nevoie de muncă calificată, oamenii au fost selectați în funcție de ceea ce știau și de ceea ce puteau să facă. Deci, nu a putut exista în procesul de formare a echipelor vreo formă de separare pe criterii etnice.
Implicarea oamenilor în derularea activităților s-a făcut în special prin munca fizică prestată. Au existat însă și alte modalități de implicare: unul din membrii comunității, care locuiește în imediata vecinătate a căminului, a asigurat curentul electric pe tot parcursul lucrărilor.
Din punct de vedere organizatoric, oamenii consideră că totul a fost foarte bine și declară că au avut și au o relație foarte bună cu liderii, care sunt foarte apreciați și lăudați de către membrii comunității. Întrebați fiind dacă au avut probleme și cam ce fel de probleme au avut, respondenții au făcut referire doar la condițiile meteorologice care uneori nu au fost prielnice și s-a întâmplat să-i țină în loc cu lucrările. Relațiile interpersonale s-au bazat pe respectarea părerii celorlalți și prin încercarea de a pune în practică ideile considerate bune și aplicabile.
Rezultatele așteptate ale proiectului, au fost legate de îmbunătățirea relațiilor interpersonale din interiorul comunității. Acest lucru s-a realizat, dar nu în modul în care s-ar putea presupune la prima vedere. Se poate spune că impactul proiectului este legat mai degrabă de durabilitatea acestuia și poate fi simțit pe termen mediu și lung. Din punctul de vedere al implicării și al relațiilor interconfesionale, la activitățile desfășurate au participat atât ortodocși, cât și catolici. Referitor la îmbunătățirea relațiilor interpersonale, majoritatea participanților afirmă că nu prea era mare lucru de îmbunătățit, întrucât nu existau în comunitate relații proaste între oameni. Totuși, comunicarea între membrii comunității nu era foarte strânsă. Acest fapt este evidențiat de lipsa activităților comune (cu excepția celor impuse de evenimentele familiale și care strâng la un loc un număr mai mare sau mai mic de rude și prieteni).
În comunitate se desfășoară unele acțiuni comune de într-ajutorare la nivel familial, în sensul că există o tradiție să se meargă la bătrânii bolnavi, la bătrânii singuri etc. Despre aceste lucruri însă, nu se poate afirma că au o contribuție majoră în ceea ce privește menținerea unei comunicări strânse între membrii comunității, întrucât se desfășoară sporadic, fără o anumită regularitate.
În legătură cu petrecerea timpului liber, ideea care concentrează spusele mai multor persoane este că timp liber nu prea este. Nu prea există nici situații în care oamenii se adună pentru a rezolva ceva împreună – cu câteva excepții, când ei s-au mobilizat pentru a curăța drumul de zăpadă, pentru că altfel nu se mai putea circula. Participarea la viața religioasă (mai intensă în partea catolică) are un anumit efect unificator, dar nu interconfesional, ci asigură unitatea în interiorul fiecărei confesiuni.
Însă după derularea acestui proiect comunicarea în interiorul comunității s-a îmbunătățit, dar ulterior desfășurării proiectului și nu neapărat în cadrul activităților comune derulate cu această ocazie, deoarece căminul cultural s-a transformat într-un loc de întâlnire. Mulți oameni se adună aici și își petrec în comun o parte din timpul liber, mai ales duminica și în zilele de sărbătoare, când nu sunt ancorați în alte activități.
Un alt aspect important în acest sens, ar fi acela că, la momentul actual, în interiorul comunității funcționează o asociație menită a se implica pe viitor în proiecte similare, denumită Asociația „Mai bine pentru toți“. Această asociație s-a format cu ocazia derulării proiectului și are la bază un nucleu de persoane care au fost instruite să se poată descurca în situații diverse, astfel încât să reușească a rezolva unele probleme ale comunității.
În privința relațiilor cu autoritțile locale liderii declară că odată cu formarea asociației ușile Primăriei se deschid mult mai ușor, întrucât liderii se pot adresa acum administrației publice locale la nivel formal și nu doar în calitate de persoane fizice ca până acum. O modificare importantă, adusă de proiect în plan politic, se referă la abordarea liderilor implicați în proiect, de către diferite organizații politice locale, pentru a candida pe listele pentru consilieri la viitoarele alegeri. Ambii lideri au acceptat să se implice în comunitate și la acest nivel întrucât au ajuns la concluzia că vor să facă cât mai multe pentru comunitate, iar de acolo pot să acționeze mai eficient.
4.1.5. Concluzii
Chiar dacă acest proiect nu a dus la obținerea unor rezultate spectaculoase, meritul său este acela de a fi reușit să contureze un grup de inițiativă și să mobilizeze un număr de oameni care să facă împreună ceva util pentru toată comunitatea. Este posibil ca în viitor, datorită acestei experiențe, în situații similare lucrurile să evolueze mult mai rapid și mai eficient și să nu mai fie necesare atât de multe adunări cu caracter pur explicativ. Prin crearea acestui precedent, acum oamenii sunt conștienți că există posibilități de a face ei înșiși ceva pentru a-și rezolva unele dintre cele mai stringente probleme. Pe de altă parte, așa cum afirmă unul dintre subiecții intervievați, acțiunile de acest gen duc la dezvoltarea unui anumit spirit civic, întrucât acolo unde oamenii investesc muncă și efort vor fi mult mai vigilenți pentru evitarea pagubelor și stricăciunilor. Relațiile interetnice au fost caracterizate prin bună înțelegere și înainte de desfășurarea proiectului, și după terminarea sa, dar ceea ce a adus în plus proiectul, este posibilitatea unei mai strânse legături și îmbunătățirea comunicării între oameni, datorită faptului că acum ei se întâlnesc în timpul liber mult mai des decât înainte.
Studiu de caz privind acțiunile de colaborare a liderilor militari cu cei comunitari pentru reconstrucția comunitară post-conflict în Irak în cadrul operațiunii Antica Babilonia în aria de responsabilitate a Batalionului 2 Infanterie „Călugăreni”
Cooperarea civili-militari a constituit întotdeauna o componentă a acțiunilor militare, fie în cazul acțiunilor de asistență civilă în pregătirea pentru luptă, fie în cazul acțiunilor de asistență militară pentru reabilitarea economică și pentru refacerea infrastructurii unei comunități. Ca domeniu distinct al activității militare, această cooperare ocupă un loc important în sfera de preocupări a acțiunilor militare, impusă de necesitatea ca forțele armate să ofere sprijin autorităților locale și populației civile din zonele de conflict armat sau în situația de producere a unor calamități naturale ori dezastre.
Relațiile de colaborare și sprijin reicproc existente sau care se stabilesc între liderii militari, autoritățile locale (de cele mai multe ori în aceste cazuri autoritățile locale sunte reprezentate de lideri comunitari), organizațiile guvernamentale și neguvernamentale și populația civilă au ca scop final îndeplinirea obiectivelor tuturor părților colaboratoare.
Activitățile și acțiunile de colaborare sprijină realizarea obiectivelor politico-militare ale operațiilor în acestea fiind implicate elemente politice, militare, civile, umanitare.
Cooperarea liderilor militari cu cei locali poate fi partea centrală a misiunii, ca de exemplu luarea deciziilor în urma acestei colaborări, sau poate fi doar un factor auxiliar. Cooperarea civili-militari reprezintă coordonarea și cooperarea în sprijinul misiunii și a comunității respective, între liderii comunitari și cei militari, incluzând atât autoritățile naționale și locale cât și organizațiile internaționale, guvernamentale și neguvernamentale și private de voluntari.
Prin structura de colaborare civili-militari a fiecărei grupări de forțe dislocate în teatrul de operații se stabilește și menține deplina cooperare între comandantul militar și autoritățile locale, reprezentate de cele mai multe ori de lideri comunitari.
Prezentarea misiunilor
Operația din Irak, în urma campaniei care a dus la căderea regimului lui Saddam Hussein, a început ca o operație de reconstrucție și postconflict, dar a luat tot mai mult caracteristicile unei operații antiteroriste, în care procesul de „nation building” s-a confruntat cu numeroase tentative de a crea dezordine și nesiguranță, prin folosirea violenței teroriste. S-a ajuns la o asemenea situație, deoarece coaliția nu a planificat operațiile pentru a crea o stabilitate solidă.
Militarii Batalionului 2 Infanterie „Călugăreni” comandanți de lt-col Daniel Petrescu au îndeplinit în perioada februarie-august 2005 peste 1300 de misiuni (patrulări pe principalele căi de comunicație, protecția elementelor de infrastructura – conducte petroliere, linii de înalta tensiune, precum și misiuni de cooperare civili-militari) de asigurare a pazei Campului Mittica, precum și misiuni de cooperare civili-militari fără a fi implicați în incidente. În acelasi timp, instructori din cadrul Batalionului au pregătit, în cadrul a trei cursuri, aproximativ 400 de militari ai armatei irakiene.Tehnica de luptă a parcurs, pe comunicațiile din aria de responsabilitate, peste 400.000 kilometri. Aceste acțiuni s-au desfășurat în aria de responsabilitate reprezentată de partea de sud-est a Irakului (în apropiera localității An Nassiriyah, provincia DhiQar) în cadrul misiunii multinaționale Antica Babilonia.
În localitatea Al Sayd Dakheel, militarii au executat o misiune ce cooperare civili-militari împreună cu militarii americani și italieni participanți la Forța Multinațională din Irak.
În cadrul acestei acțiuni, românii au distribuit alimente, apă, jucării și medicamente copiilor dintr-o școală primară din localitatea Al Sayd Dakheel. Ajutoarele erau în valoare de 4000 de dolari americani și au fost donate de Crucea Roșie Italiană și de Spitalul de Campanie din tabăra Mittica. Cu prilejul activității întreprinse de militari, o echipa multinațională, din care a facut parte si capitanul doctor Adrian Hrihor, medicul șef al batalionului, a acordat asistență medicală localnicilor. Acțiunea se adauga unei alte operațiuni desfășurate în aceeași perioadă în orașul Suq ash Shuyukh și la care militari români și italieni au distribuit la spitalul din localitate ajutoare umanitare constând în lenjerie de pat, echipamente medicale și instalații sanitare. Tot în localitatea menționată, românii au împărțit și materiale de birotică și tehnică de calcul Consiliului local de acolo. Prin acest gen de acțiuni de cooperare a militarilor Forței Multinaționale cu organizațiile guvernamentale ți neguvernamentale se contribuie la asigurarea unui mediu de securitate stabil, adecvat desfășurarii acțiunilor de reconstrucție a infrastructurii în zona de responsabilitate.
Batalionul a finalizat pe 19 aprilie 2005, în Irak, primul proiect umanitar integral românesc care a fost inclus în campania „Copii pentru copii” și prin care copii romani au întins o mănă de ajutor altor copii din această țară. În cadrul acestui proiect umanitar derulat cu sprijin național, militarii au distribuit unor școli și grădinițe aflate în zona de responsabilitate jucării adunate de copiii români din mai multe orașe din țară. Prin această acțiune de cooperare civili-militari, românii au distribuit copiilor dintr-o grădiniță aflată în localitatea Al Fudliyah zece colete cu jucării. Această acțiune a fost posibilă în urma discuțiilor cu liderul comunitar Hayder Faissal, care este și șeful Consiliului local, care a declarat: „Mulțumim trupelor române și copiilor din România pentru aceste jucării. Ne vom aminti de voi și de poporul român, care este un popor iubitor de pace și inimos, care s-a gîndit la copiii irakieni. Valoarea materială a jucăriilor nu este mare, în schimb valoarea simbolică și sentimentală este deosebită. Copiii și poporul irakian apreciază gestul copiilor români,al poporului român. Sîntem foarte fericiți să-i vedem cum se bucură, pentru mulți dintre ei este prima cînd primesc o jucărie”.
În colaborare cu Unitatea Specializată Multinațională din cadrul Forței Întrunite Operaționale Italiene, 40 de instructori romani au finalizat trei cursuri de pregătire a militarilor armatei irakiene, fiecare cu durata de trei săptămâni. Pe parcursul acestora, trei companii, cu un efectiv de aproximativ 400 militari, provenind din provincii situate în sudul Irakului (Maysan, Al Muthanna și Dhi Qar), au fost instruite de către militarii români și italieni, în special pentru desfășurarea unor operații în mediul urban.
Din fondurile asigurate de Forța Multinațională, militarii români au finalizat și au inaugurat un numar de 17 proiecte în valoare totală de aproximativ 1.600.000 USD, constând în stații de epurare și filtrare a apei, sisteme de canalizare, rețele de apă potabilă, modernizarea unor stații de epurare a apei, reabilitarea și construirea unor drumuri în zone mlaștinoase.
Militarii Batalionului au desfășurat mai multe acțiuni în afara misiunilor obișnuite. Astfel au distribuit alimente, apă, jucării și medicamente într-o școală primară din localitatea Al Sayd Dakheel în cooperare cu liderii comunităților locale.
4.2.2. Concluzii
Prin executarea misiunilor civil-militar militarii români au contribuit la îmbunătățirea condițiilor de viață ale populației irakiene din zonă.
Activitatea liderilor militari și a militarilor a fost apreciată de autoritățile locale din toate orașele unde batalionul românesc a avut proiecte, realizarea acestora arătând mai bine rolul armatei române în Irak, acela de instaurare a climatului de stabilitate și a democrației în această țară, prin rezolvarea problemelor comunităților respective.
Aceste acțiuni de cooperare civili-militari au vizat îmbunătățirea condițiilor de viață și asistență medicală în localitățile din zona de responsabilitate a batalionului. Acțiunile au fost foarte bine primite de populația din cele două localități pentru care accesul la servicii medicale este foarte dificil de realizat, datorită distanțelor mari și a stării proaste a drumurilor spre principalele orașe ale regiunii.
În mare parte acest tip de acțiuni, de colaborare civili-militari, s-au putut desfășura datorită abilităților liderilor militari de a negocia, convinge și coopera cu liderii comunităților locale respective care aveau nevoie de ajutor pentru rezolvarea problemelor stringente cu care se confruntau. Liderii militari din Batalionul 2 Infanterie „Călugăreni” spre deosebire de comandanți din alte grupări de forțe străine au acceptat și respectat diferențele culturale prin care se caracterizează aceste comunități locale, au convins liderii comunitari, care de cele mai multe ori reprezentau chiar autoritățile locale din comunități, că militari români au ca obiectiv sprijinirea reconstrucției comunitare în zona de responsabilitate a Batalionului și doresc să sprijine liderii comunitari și, prin urmare, comunitățile din care fac parte pentru a rezolva problemele cu care comunitățile se confruntă și să-i ajute să-și îmbunătățească nivelul de trai.
Astfel datorită cooperării la nivelul liderilor militari cu cei comunitari au putut fi rezolvate problemele comunităților locale în cadrul procesului de reconstrucție post-conflict.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Obiectivul final al acțiunilor liderilor comunitari este obținerea unui salt calitativ în privința organizării comunităților locale aflate în dificultate. Când facem referire la acest tip de comunități nu avem în vedere doar aspecte de natură economică, ci și aspecte privind tipul și natura relațiilor din cadrul comunității, a capacității de a susține prin eforturi proprii inițiativele de dezvoltare locală.
Procesele de dezvoltare comunitară sunt rezultatul unor demersuri comune inițiate și gestionate de mai mulți actori, atât din interiorul, cât și din afara comunității. Indiferent de statutul sau calitatea lor (instituțiile ale administrației publice locale sau centrale, organizații sau grupurile de interes, finanțatori publici sau privați, organizații neguvernamentale) acest tip de rețea instituțională are menirea de a susține procesul de leadership comunitar, obiectivul final fiind creșterea calității vieții la nivelul unei comunități locale. Consensul privind viziunea asupra dezvoltării reprezintă unul din elementele centrale ce stau la baza succesului pentru acest tip de procese. Alături de această viziune comună sunt o serie de alți factori ce favorizează, frânează sau chiar blochează succesul inițiativelor de dezvoltare comunitară. Aici ar fi suficient dacă am aminti caracteristicile comunității, caracteristicile organizațiilor sau ale rețelei instituționale implicate în procesul de facilitare comunitară, tipul de probleme ce vor fi atacate în prima fază etc.
Contrar celor ce crede majoritatea, liderii adevărați nu se nasc ci se formează! Liderii adevărați se formează în cadrul unui proces continuu, prin educație, instruire și experiență. Orice om poate să-și îmbunătățească anumite capacități sau să își modifice comportamente pentru a deveni un lider mai bun. Aceste capacități includ, printre altele: comunicare interpersonală, facilitare, construirea relațiilor și dinamicilor de grup, lucrul în echipă, luarea deciziilor prin consensm supervizarea angajaților și voluntarilor și rezolvarea conflictelor.
Comunitățile au nevoie de lideri buni care să ghideze eforturile de îmbunătățire a vieții comunitare. În calitate de lider comunitar putem avea o contribuție semnificativă la transformarea comunității din care facem parte într-un loc unde se trăiește mai bine. Abordările colaborative sunt ideale pentru rezolvarea unor probleme deoarece colaborarea pune în evidență participarea publică cât mai largă în procesul de luare a deciziilor. Colaborarea înseamnă în esență determinarea oamenilor de a găsi propriile soluții la problemele cu care aceștia se confruntă. Mai înseamnă explorarea și înțelegerea intereselor comune și conlucrarea cu indivizi sau grupuri de indivizi care în mod normal sunt percepuți ca adversari. Abordarea colaborativă necesită un efort conștient și susținut de a pătrunde în toate sectoarele comunității. Liderii colaborativi vor ajuta la facilitarea procesului colaborativ pentru a se asigura că toate părerile sunt exprimate și ascultate și că deciziile luate reflectă nevoile a cît mai multor persoane / grupuri de persoane. Liderii colaborativi știu cum pot fi oamenii aduși la aceeași masă și pot ajuta la crearea unei atmosfere de încredere necesară colaborării. Ei ajută de asemenea la elaborarea proceselor constructive care vor duce în cele din urmă la rezolvarea unor probleme și la apariția și formularea unor viziuni larg acceptate.
Una din condițiile de bază în asigurarea unei guvernări reușite constă în antrenarea cât mai activă a cetățenilor în soluționarea problemelor comunităților, implicarea lor în procesul decizional, sporirea activismului social al populației. Acest deziderat poate fi realizat doar în cazul în care cetățenii vor simți că sunt în centrul atenției autorităților publice, că, de fapt, în primul rând pentru ei sunt elaborate planuri și luate decizii, se exercită funcția publică.
Leadershipul este unul dintre cei mai importanți factori care poate fi folosit pentru dezvoltarea comunităților din care facem parte și cu cât sunt mai mulți lideri comunitari numărul proiectelor de dezvoltare comunitară va crește datorită faptului că liderii au viziune, identifică problemele comunității care necesită rezolvare dar și modalități de dezvoltare a comunității din care fac parte.
BIBLIOGRAFIE
Aldersea, Richard, WoT’s Hot and and WoT's Not: Leadership in the Next Millennium, http://www.tms.com.au.
Alexandru, Ioan, Criza administrației, București, Editura All Beck, 2001
Atkisson, Alan, Making Group Decisions, New York, Institute for sustainable Communities, 1995
Balogh, M., Bosovcki, A., Dragoș, D., Hințea, C., Hosu, I., Facilitator comunitar – ghid de pregătire, Cluj-Napoca, Fundația Civitas, 2003
Bantaș, Andrei, Dicționar englez-român, București, Editura Teora, 1996
Bennis, Warren, Nanus, Burt, Liderii, București, Editura Business Tech International Press, 2000
Berkowitz, Bill, Using Principles of Persuasion, în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools
Berkowitz, Bill, Schultz, Jerry, Involving Key Influentials in the Initiative, apărut în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools
Boudon, R., Bouricaud, F., Dicționar de sociologie, București, Editura Universitas, 1982
Cace, Sorin, Dezvoltarea comunitară și construirea capacității comunitare, în Jurnalul practicilor pozitive comunitare, nr. 1-2/2003,
Cestea, Margareta, Introducere în administrația publică, București, Editura Economică, 2000
Chrislip, David, Larson, Carl E., Collaborative Leadership – How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference, San Francisco, Jossey Bass Publisher, 1995.
Clark, Donald, Leadership Manual, 2001, http://www.nwlink.com/ ~donclark/leader/leadtrn.html.
Clark, Donald. Big Dog’s Leadership Quotes, apărut în Big Dog’s Leadership Training and Development Outline,http://www.nwlink.com/ ~donclark/leader/leadtrn.html.
DuBrin, A. J., Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995
Dumitrescu, Cristiana, CIMIC în Afganistan și Irak, apărut în Observatorul militar, nr.21/2007
Etzioni, Amitai, The Essential Communitarian Reader, New York, Rowman&Littlefield Pub., 1998
Filip, Petru, Mangementul administrației publice, București, Editura Economică, 2007
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Inteligența emoțională în leadership, București, Editura Curtea veche, 2005
Hill, Napoleon, Puterea de convingere, București, Editura Curtea Veche, 2002
Hirschorn, Larry, Managing in the New Team Environment , New York, Addison-Wesley Publishing Co., 1991
International City/County Management Association (ICMA), Involving Citizens in Community Decision Making: A Guidebook, Washington, 1997
Johnson, Roy, Eaton, John, Influencing People , London, Essential Managers Series, 2002
Kets de Vries, Manfred, Leadership – Arta și măiestria de a conduce, București, Editura Codecs, 2003
Kymlicka, W., Multicultural Citizenship. A Liberal Theory of Minority Rights, Oxford, Editura Oxford Univ. Press, 1995
Manda, C., Administrația publică locală din România, București, Editura Lumina Lex, 1999
Maxwell, John, Building relationships to next level is the foundation of good leadership, apărut în Pittsburgh Business Times, 2003, http://pittsburgh.bizjournals.com/pittsburgh/stories
Mr. Iacobuț, Cristina,”Antica Babilonia…”, apărut în Observatorul militar, nr.40/2005
Musselwhite, Christopher, Hartigan, Maureen, Goalgetter Personal Performance Support System: Action Guidebook, Greensboro, NC, Discovery Learning Press, 1999; www.discoverylearning.net.
Orford, J., Psihologia comunității, teorie și practică, București, Editura Oscar Print, 1998
Pitulac, Tudor, Elemente de dezvoltare comunitară, în Jurnalul practicilor pozitive comunitare, nr.1/2001
Popescu, Corneliu, Autonomia locală și integrarea europeană, București, Editura All Beck, 1999
Popescu, I., Profiroiu, A., Bazele administrației publice, București, Editura Economică, 2004
Quinn, Robert, Becoming a Master Manager: A Competency Framework, New York, John Wiley & Sons, 1990
Richardson, Joan, Consensus: Tap Into a Powerful Decision-Making Tool, Oxford, Oxford Univ. Press, 1997
Sandu, D., Dezvoltarea comunitară, Cercetare, Practică, Ideologie, Iași, Editura Polirom, 2005
Sandu, T., Urziceanu, C., Vedinaș, V., Administrația publică locală în România în perspectiva integrării europene, București, Editura Economică, 2003
Seidman, Harold, Politics, Position and Power, Oxford University Press, New York, 1970
Simon, H., Smithburg, D., Thompson, V., Administrația publică, București, Editura Cartier, 2003
Vesmaș, Daiana, Maura, Drept Administrativ. Teoria generală. Organizarea administrației publice, Sibiu, ed. Universității Lucian Blaga, 2005
Woodrow, Wilson, The study of Administration, reedit. în Political Science Quarterly, 1941
Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicționarul de sociologie, Bucurerești, Editura Babel, 1998
Zlate, Mielu, Leadership și management, Iași, Editura Polirom, 2004.
***, Dicționarul explicativ al limbii române, editia a II-a, București, Editura Univers Enciclopedic, 1998
***, The New Shorter Oxford Dictionary , Oxford, 1993
***Legea nr. 215/2001 – Legea administrației publice locale
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Implicatiile Leadershipului Comunitar In Administratia Publica Locala (ID: 105830)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.