Implicatii ale Invatarii In Echipa Asupra Dezvoltarii Competentelor de Planificare la Elevii din Ciclul Primar

PLANUL LUCRĂRII

Argument

Partea I. Fundamente teoretice

CAPITOLUL I. Învățarea în echipă

I.1. De la învățarea în cooperare la învățarea în echipă

I.1.1.

I.2. Rolurile

CAPITOLUL II. Competențele de planificare

Partea a II-a. Demersuri investigative

CAPITOLUL III. Organizarea cercetării

III.1. Obiectivele, ipoteza și variabilele cercetării

III.2. Metode de cercetare utilizate

III.3. Eșantionul experimental

III.3.1. Eșantionul de subiecți

III.3.2. Eșantionul de conținut

CAPITOLUL IV. Desfășurarea experimentului

IV. 1. Etapa pre-experimentală

IV. 2. Etapa experimentală

IV. 3. Etapa post-experimentală

CAPITOLUL V. Prezentarea și interpretarea rezultatelor cercetării

Concluzii

Bibliografie

Anexe

ARGUMENT

CAPITOLUL I

ÎNVĂȚAREA ÎN ECHIPĂ

I.1. De la învățarea în cooperare la învățarea în echipă

În învățământul tradițional, centrat pe cunoștințe, instruirea era asociată cu educația intelectuală, astăzi, intruirea este un concept pedagogic fundamental, corelat cu cel de formare, transformare calitativă a întregii personalități a celor care se instruiesc.

O pedagogie eficientă îndeplinește câteva condiții: este constructivistă, este interactivă, este metacognitivă.

Pedagogia constructivistă valorizează și se bazează pe aplicarea strategiilor constructiviste ale cunoașterii și să ofere noi dezbateri constructiviste, pedagogia activă și interactivă creează un mediu educațional și și curricular activizant și interactiv, un contex stimulativ pentru stabilirea de interacțiuni între elevi, între elevi și profesor, între elevi și proiectul de învățământ interacțiuni sale curiculare, iar pedegogia valorizează și dezvoltă metacognițiile, abilități de autocontrol și autodirijare în învățare, pe baza mecanismelor autocognitive.

Perspectivele constructiviste asupra predării și învățării școlare acordă un interes tot mai mare învățării în colaborare sau prin cooperare. Cercetători și practicieni renumiți, precum Vygotski L., Slavin, Cohen, Johnson D.W., Holubec E.J., Johnson R.T., Woofolk A., favorizează acest tip de învățare din motive variate: unii spun că discuțiile în grup îi ajută pe membrii acestuia să repete ceea ce știu deja, să proceseze informațiile și să-și extindă cunoștințele, ceilalți sugerează că „interacțiuni socială este importantă pentru învățate, deoarece funcțiile mentale superioare, precum: raționamentul, comprehensiunea și gândirea critică își au originea în interacțiunile sociale, fiind ulterior însușite și asimilate de individ.”(Woofolk, 2001).

Există trei modalități principale în care elevii pot interacționa cu ceilalți în timp ce învață: învățarea competițională în care ei concurează pentru a vedea care este “cel mai bun”, în acest caz vorbim despre interdependență negativă între membrii grupului, învățarea individualistă în cadrul căreia ei învață pentru a atinge o anumită țintă fără a-l interesa părerile celorlalți elevi, aici nu există interdependență între membrii și învățarea în cooperare în cadrul căreia ei învață colaborând între ei, arătând un clar interes față de ceea ce învață, față de cei din jurul lui, aici vorbim despre interdependență pozitivă între membrii grupului.

De foarte mult timp în școli predomină învățarea competițională, însă acum se încearcă să se introducă învățarea prin cooperare datorită naturii sociale a învățării, învățare care presupune utilizarea grupurilor mici sau binoamelor, ca forme de organizare, acestea presupunând organizarea elevilor în grupe de 3-8 elevi sau câte doi. Grupele pot fi omogene dacă sunt alcătuite după criterii bine stabilite și au o structură precisă sau eterogene dacă sunt alcătuite prin inițiative spontane sau după preferințele elevilor, cele mai utilizate sunt grupele eterogene deoarece elevii sunt nevoiți să caute rezultate benefice pentru ei și pentru ceilalți membrii ai grupului care ajută la îmbunătățirea performanțelor proprii și la creșterea performanțelor celorlalți.

Între învățarea în cooperare și învățarea în grup a fost făcută o diferențiere, după cum spunea A. Woofolk, 2001 în lucrarea ”Psihologie Educațională”, învățarea în cooperare înseamnă :”o situație de învățare în care elevii lucrează în grupuri cu abilități și cunoștințe eterogene și sunt recompensați pe baza rezultatelor grupului.” Iar învățarea în grup desemnează „activitatea de studiu a unui elev acesta putând sau nu să coopereze cu ceilalți membrii ai grupului.”

În această privință există trei teorii ale învățării prin cooperare: Johnson & Johnson (1999), R. Slavin (2000), E. Cohen (1994).

Prima teorie a lui Johnson & Johnson include un criteriu de definire a grupului ce se bazează pe cinci elemente: interdepedența pozitivă, interacțiunea directă, responsabilitatea individuală, analiza activității de grup și dezvoltarea deprinderilor interpersonale în cadrul grupurilor mici.

A doua teorie a lui R. Slavin include modelele de învățare în cooperare care se împart în două categorii: metode de studiu în grup și învățarea activă.

A treia teorie a lui E. Cohen cuprinde un alt model de învățare prin cooperare care propune patru caracteristici pentru instrucția în clasa: stabilirea unor sarcini de lucru cu final deschis, care implică învățarea prin descoperire și care pun accentul pe activități mentale de tip superior, stabilirea unor sarcini de grup care necesită reacția celorlalți membrii ai grupului, stabilirea de sarcini multiple care se raportează la o temă unică de natură intelectuală, atribuirea de roluri diverșilor membrii ai grupului.

Există trei tipuri generale de grupuri: grupuri de învățare informale care sunt create ad-hoc și temporal la care pot participa 3-4 elevi pentru a discuta o problemă sau pentru aplicarea informațiilor dobândite la clasă, al doilea tip sunt grupurile formale sunt stabilite dinainte pentru a rezolva o sarcină dată, un experiment, o cercetare mai mult timp, iar al trilea tip este reprezentat de studiul în echipă care implică derularea muncii colaborative pe o perioada mai lungă de timp, echipa își stabilește regulile, responsabilitățile, rolurile și planul de lucru.

I.1.1.

“Cuvântul „echipă” provine din engleza veche, de la cuvintele “Frisian” ce desemna termenul de animal, și “Nors” care se traduce prin căpăstru.

Rezultă de aici denumirea generică pentru un set de animale de tracțiune înhămate împreună, prin analogie, pentru un număr de persoane implicate într-o acțiune comună.” (Annett și Stanton, 2001, p. 1045)

“Echipa se caracterizează prin spiritul de cooperare ridicat, prin fuziunea emoțională a membrilor, printr-un etos pozitiv și o dorință de înlăturare a tensiunilor și a eventualelor blocaje socioafective” (ibidem, 2007, p.106).

“Echipa este caracterizată de intensitatea ridicată a atributelor, nivelul de interacțiune concentrat care include atât activități orientate spre acțiune, cât și relații de susținere reciprocă, de asemenea, nivelul de stres este ridicat deoarece existența unei echipe depinde în mare măsură de performanțele ei, iar rezultatele întregului sunt indisolubil legate de cele ale fiecărui membru în parte.” (Forsyth, 2010)

“Echipa reprezintă un tip special de grup de lucru, caracterizată de efectul de sinergie pozitivă obținut prin coordonarea eforturilor individuale.” (Vârga și Vârga, 2003)

“Echipa este reprezentată de persoane muncind în grup pentru a realiza ceva.” (The free dictionary)

“Un număr restrâns de persoane cu abilități complementare care urmăresc un scop, obiective de realizat și o abordare comună, pentru care se consideră reciproc responsabile.” (Katzenbach, J. R., & Smith, D. K.,1993).

“Munca în echipă este capacitatea de a munci împreună pentru a realiza o idee comună. Capacitatea de a direcționa realizările individuale spre obiectivele organizaționale. Este sursa ce le permite oamenilor obișnuiți să atingă rezultate neobișnuite.” (Andrew Carnegie- Cel mai bogat om din lume în 1901)

„Un grup devine o echipă în măsura în care între membrii săi se manifestă interacțiuni, schimburi intelectuale, verbale, sociale și afectiv-emoționale, într-o atmosferă de lucru pozitivă, constructivă.” (Mușata-Dacia Bocoș, 2013)

„Echipa este un grup formal, construit pentru rezolvarea unor sarcini organizaționale concrete. Elevii formează o echipă când elaborează un proiect, când joacă un sport de echipă. (Maria Eliza Dulamă, 2008)

„Colectivul de persoane implicate în organizații ce îndeplinesc sarcini în vederea realizarea obiectivelor organizației din care fac parte. Ele au aceleași obiective globale de lucru, autoritatea necesară, autonomia și resursele cerute de scopuri propuse. Membrii echipei depind în mare măsură unul de celălalt în privința performanței, trebuie să lucreze uniți, independent.” (Michael A. West, 2005)

„În anii 1990, lucrul în echipă devenise deja cea mai apreciată competență managerială, după cum arătau studii ale unor organizații de peste tot din lume” (Goleman 1998). Acest lucru a fost posibil deoarece scopurile comune se ating în cel mai eficient mod muncind împreună și punând în valoare toate resursele ca: cunoștințe, abilități experiențe, timp. Mai mult, echipele pun cel mai bine în aplicare strategiile organizaționale, pot lucra mai repede și mai eficient, economisindu-se timp.

Motivul pentru care se înființează echipele este indeplinirea unor sarcini precum: completivitate, existența sarcinilor complete; cerințe variate, diverși indivizi dețin multiple competențe; necesitatea interdependenței și interacțiunii care presupune cooperare, comunicare schimb de informații; semnificația sarcinii prespune contribuția sarcinii la atingerea scopurilor; oportunitatea de a acumula noi cunoștințe, extinderea lor; posibilități de executare a sarcinii, de exemplu sarcina poate fi executată astfel încât să reprezinte o provocare pentru a putea fi rezolvată cu mai multă responsabilitate; autonomia care reprezintă gradul de libertate al echipelor.

În urma cercetării lui Guzzo, 1996 și Cohen și Brailey, 1997 au fost obținute câteva indicații pentru înființarea unei echipe eficiente. Toate aceste indicații îi vizează pe membrii echipei, astfel sarcinile trebuie să fie interesante să-i motiveze, să fie interesante, provocatoare și plăcute, fiecare membru trebuie să aibă câte rol important în interiorul echipei, de asemenea sarcinile lor trebuie să fie semnificative și să aducă satisfacții, astfel încât contribuțiile individuale trebuie să fie indispensabile, unice și evaluate în conformitate cu același standard, contribuții care pornesc toate de la aceleași obiective care trebuie să fie clare și în același timp însoțite de feedback.

Formarea echipei se bazează pe colaborare, experiență, creativitate și ia în considerare diversitatea de vârstă, sex, principii, talent, statut social, background, educație și cultură socială. Modelul lui Tuckman, 1965, cuprinde cinci stadii ale dezvoltării echipei: prima etapă este formarea care cuprinde întrebări, roluri, așteptări, reguli și obiective, a doua este etapa de agitație care înseamnă conflicte, alegeri neînțelegeri, dar și strategii de rezolvare a acestora. Următoarea etapă este normarea, etapă în care vor fi rezolvate conflictele, se vor stabilii standarde, norme, planuri și totodată se vor expune păreri și sentimente a patra este etapa de funcționare când încep să se vadă rezultatele deoarece structura echipei și ea în sine este eficientă, iar conducătorul nu mai intervine, iar ultima etapă este cea de întrerupere a activității din două motive: proiectul este finalizat sau întrerupt din diferite motive.

Echipele au câteva trăsături importante precum: un număr mic de persoane, abilități complementare adică stabilirea dinainte a persoanelor care vor face parte din echipă, scop comun sau motivul care îi unește pe membri, obiective comune de realizat, abordare comună adică o modalitate de lucru acceptată de toți, responsabilitate reciprocă.

Pe de altă parte echipele de înaltă performanță se caracterizeaza prin: scop comun, strategii clare și roluri bine stabilite, sentimentul forței, încrederea în propriile capacități, relații deschise, ascultare activă, empatie și înțelegere reciprocă, comunicare multilaterală, flexibilitate, accesibilitate și creativitate, performanțe superioare, recunoaștere și aprecierea realizărilor individuale și de grup, moral excelent, satisfacție și sentimentul proprietății.

Echipele posedă o serie de deprinderi, competențe, cunoștințe, abilități, astfel într-o sarcină legată de învățare echipele cu membri diferiți din punct de vedere al competenței dau randament mai mare decât cele cu un potențial general ridicat. Printre deprinderile echipelor se numără personalitate, motivație, cunoștințe și priceperi cerute, comunicare, cooperare, receptivitate și interes. Astfel deprinderile sociale sunt: capacitatea de ascultare activă și de receptare a întrebărilor, comunicarea eficientă într-un mod, mediu propice, cu ajutorul unui mesaj adecvat, o altă deprindere este vigilența socială concretizată în conștientizarea reacțiilor celorlalți și în același timp autocontrolul adică comportamentul nostru în raport cu ceilalți. Alte deprinderi sunt altruismul, căldura, cooperarea, răbdarea și toleranța. Lucru în echipă cere câteva conoștințe, deprinderi și abilități precum: finalizarea conflictului acolo unde apare, rezolvarea problemelor de colaborare, comunicare, stabilirea obiectivelor și managementul performanței, planificarea și coordonarea sarcinii.

În cadrul echipei intervine diversitatea, aceasta este legată atât de membri, cât și de sarcină și relații. Membrii echipelor sunt diverși și diferiți în ceea ce privește background-ul, opiniile lor, experiențele acumulate sau valorile propri. Sarcinile vor fi rezolvate cu ușurință datorită diversității cunoștințelor și deprinderilor membrilor care sunt benefice pentru performanță și inovație. Diversitatea relațiilor se referă la vârstă, sex, vechimea echipei și cultură. Diversitatea implică identificarea tipurilor de personalitate care să asigure eficiența, deprinderi de comunicare și de rezolvare de conflicte, diversitatea background-ului, abilitatea de a manevra consecințele configurației grupului.

Conducerea echipei este realizată de un lider care are de îndeplinit trei sarcini: crearea condițiilor care să asigure îndeplinirea sarcinii, formarea și menținerea unității echipei și instruirea și susținerea echipei în vederea succesului. În prima sarcină și anume crearea condițiilor care să asigure îndeplinirea sarcinii, liderul are în vedere analiza și explicarea sarcinii astfel încât toți membri să fie capabil să o rezolve, de asemenea acesta trebuie să obțină resursele de care echipa are nevoie în rezolvarea sarcinii. În cadrul celei de a doua sarcină, formarea și menținerea unității echipei, liderul trebuie să identifice deprinderile și abilitățile fiecărui membru pentru ca fiecare dintre aceștia să îndeplinească eficient rolul care i se potrivește cel mai bine. Deoarece într-o echipă intervine diversitatea abilităților, acesta va rezolva cu succes sarcina. Liderul trebuie să fie eficient în rezolvarea conflictelor și a problemelor care apar, acesta trebuie să îmbunătățească și să dezvolte echipa și în același timp să-și încurajeze echipa în scopul deprinderii lucrului în echipă. Cea de a treia sarcină se referă la intervenția liderului în îndrumarea echipei într-o anumită direcție de rezolvare a sarcinii și susținerea acesteia și totodată acesta trebuie să țină cont de dispoziția membrilor și să comunice frecvent și eficient cu ei.

De asemenea funcția de lider mai implică și formarea unei echipe în adevaratul sens al cuvâtului, adică o echipă unită, eficientă, care își cunoaște rolurile, o echipă implicată; impunerea unei direcții precise asupra activității echipei, îndrumarea acesteia, coordonare; modelarea echipei astfel încât să funcționeze eficient, acest lucru poate fi atins prin realizarea unor activități de cunoaștere mai întâi pentru formarea unui întreg concretizat într-o echipă unită. O altă sarcină este punerea în aplicarea a abilității de organizare a echipei astfel încât să o ajute să atingă scopul bine stabilit.

Managementul echipei se referă la impunerea unor obiective comune precise de către toți membri, clarificarea rolurilor membrilor și dezvoltarea rolurilor individuale sunt realizate de către lider care îi ajută pe fiecare în parte, evaluarea contribuțiilor individuale, asigurarea feedback-ului cu privire la activitatea echipei și recapitularea proceselor strategiilor și obiectivelor de grup intră tot în sarcina liderului care periodic trebuie să evalueze demersul echipei.

Instruirea echipei de către liderul acesteia se referă la facilitarea și managementul proceselor zilnice. Acestea se realizează printr-o serie de comportamente și capacități ca aceea de ascultare activă și deschisă a dificultăților întâmpinate de membrii echipei, încurajarea comunicării și reflecția, recunoașterea și exteriorizarea sentimentelor liderului în fața de echipei în raport cu aceștia și cu acțiunile lor, acordarea feedback-ului echipei și stabilirea de comun acord a obiectivelor.

În acest context al echipei avem și un plan, acesta se referă la motivul principal pentru care oamenii decid să lucreze în echipă și anume existența unui scop comun pe care cred că îl vor îndeplini mai bine muncind împreună mai eficient decât dacă ar muncii individual. Pentru ca membrii să fie eficienți și creativi trebuie să aloce timp suficient definirii clare a plamului, a țelului și a obiectivelor. (Pritchard, Jones, Roth, Stuebing și Ekeberg, 1988; Tubbes, 1986)

Apartenența la o echipă are câștiguri și îndatoriri deoarece unirea indivizilor înseamnă unirea abilităților și cunoștințelor astfel încât eforturile lor să fie mai mici și în același timp să rezolve sarcina eficient, însă munca în echipă înseamnă participare activă, iar membrii își asumă responsabilitatea cu privire la obiectivele, strategiile și procesele echipei chiar dacă aceasta are un lider care prin definiție are ecest rol de a fi responsabil de activitatea echipei, deoarece în echipele eficiente toți membri sunt conștinți de modul de funcționarea a acesteia. Apartenența la o echipă are două elemente interacțiunea și schimbul de informații. Aceste două sunt legate una de alta deoarece în cadrul desfășurării activității interacțiunea facilitează schimbul de informații, unde informația constituie cantitatea de date.

Luarea deciziilor într-o echipă este un proces foarte amplu deoarece toți membrii echipei iau decizii nu doar liderii sub motivul că echipele pot lua mai bune decizii decât indivizii. Behavioriștii organizaționali și psihologii sociali au identificat procesele sociale care afectează luarea deciziilor. Astfel membrii echipei trebuie să ia în considerare pericolele ascunse ale luării hotărârilor în grup, aceștia iau în considerare doar informațiile deținute de toți ignorându-le pe cele știute doar de unul sau doi. (Stasser și Steward, 1992). Factorii de personalitate pot afecta în diferite moduri comportamentele sociale, de exemplu timizii nu-și vor exprima părerile. (Barrick, Steward, Neubert și Mount, 1998). Membrii suferă efectele compromisului social care ii determină să nu-și exprime opiniile contrare părerii majorității. (Brown, 2000). Alți membrii nu dețin competențe de comunicare ceea ce îi face incapabili să își exprime părerile sau echipa poate fi dominată de indivizi care iau cuvântul prea des, de asemenea există situații în care unii membrii sunt egocentriști, mai ales cei care au funcții înalte, și nu mai iau în considerare opiniile celorlalți, acest statut generează un efect negativ și anume influențarea rezultatului de către persoana din conducere. Irving Janis a identificat fenomenul numit gândire în grup, care se referă la luarea deciziei în cadrul grupurilor foarte unite care pot lua decizii greșite fiind mai preocupați de acordul tuturor decât de calitatea deciziilor. Efectul de lene socială reprezintă tendința indivizilor de a muncii mai puțin în grup decât individual. (Karau și Williams, 1993). Împărțirea responsabilității se referă la faptul că unii oameni cred că resposabilitatea vafi preluată de alții. (Latané și Darley, 1970)

Studiul realizat asupra grupului de brainstorming arată că numărul și calitatea ideilor generate de indivizi sunt superioare celor generate de grup. Astfel rolul liderului este luarea întregii responsabilități și a deciziei, în momentele de criză ale echipei.

Rogerberg și colegii săi (Bornes-Farrell și Lowe, 1992), au propus aplicarea unei strategii numite „Tehnica treptelor”. Astfel fiecare membru își exprimă părerile fără să le fi auzit pe cele anterioare, cu scopul formării unei imagini de ansamblu cu ajutorul propunerilor respective, apoi fiecare va reflecta asupra problemei respective pentru formarea unei păreri personale. Acestă tehnică încurajează comunicarea care duce la obținerea unui numar mare de păreri, ea minimalizează conformismul, inhibă efectul de bine social, pune accentul pe responsabilitate, crește calitatea deciziilor și discuțiilor, face posibilă nașterea unor idei noi care duc la o evaluare serioasă și la o evaluare riguroasă a ideilor contradictorii.

În cadrul echipei i-a naștere sentimentul de siguranță, deoarece este important ca membri să aibă un ambient favorabil, un spațiu de lucru ferit de atacuri și amenințări, o atmosferă de siguranță interpersonală, în caz contrar membri devin prudenți și dezvoltă o vigilență și o neliniște accentuată în cadrul activității. Una dintre responsabilitățile fiecărui membru este să promoveze siguranța echipei și să-i încurajeze pe ceilalți să își exprime părerile, opiniile pentru ca împreună acestea să poată fi încurajate cu entuziasm. Aceștia trebuie să se bazeze pe încredere în colegul său deorece ea este vitală în cooperare. (Korsgaard, Brodt și Sapienza, 2003)

Edmondson consideră că “securitatea este menită să sugereze o atitudine realistă, orientată spre învățare în privința efortului, erorii și schimbării, fără ca acesta să implice tolerănță sau sentimente pozitive necondiționate. Siguranța nu înseamnă confort; dimpotrivă tinde să faciliteze riscul.“ (Edmonson, 1999)

Siguranța mai poate fi definită și prin contextul afectiv în cadrul căruia membrii echipei își reunesc eforturile pentru a obține rezultatele așteptate, echipă care se bazează pe sprijin, încredere, caldură, umor și acord.

Principala responsabilitate a echipelor este realizarea sarcinii prin atingerea obiectivelor, aceasta poate fi îndeplinită dacă sunt atinse câteva comportamente.

Gândirea în grup se caracterizează prin optimism excesiv din partea membrilor și înclinație spre risc, vunerabilitate, tendința de a raționaliza și de a neglija avertismentele primite, stereotipizarea opoziției, autocenzura și eșecul cu privire la utilizarea părerilor specialiștilor. Există lideri în cadrul echipei care nu au o găndire de grup exercitându-și autoritar rolul, acești lideri autoritari inhibă exprimarea și analizarea opiniilor opuse, fapt ce duce la minimalizarea calității luării deciziilor. Asch a făcut mai multe experimente pe imperativul conformării și a ajuns la concluzia că unii nu s-au conformat niciodată majorității, pe când alții au acceptat întotdeauna părerea generală din dorința de a fi în consonanță cu majoritatea.

Obediența în fața autorității apare atunci când liderul este autoritar și membri echipei tind să i se supună și să îi susțină opiniile mai degrabă decât să-și exprime pripriile pareri. Însă echipa adoptă și câteva mecanisme de apărare în cazul unui eșec tinzând să creadă că problemele vin din exterior, în loc să încurajeze învățarea cu ajutorul întrebărilor:”Ce și nu cine a cauzat problema și ce putem învăța din aceasta în legatură cu munca pe care o facem?” Angajamentul de a obține performanțe înalte în realizarea sarcinii are câteva tehnici sau orientări precum concentrarea constructivă asupra sarcinii prin capacitatea membrilor echipei de a-și examina critic activitatea desfășurată, acestea conținând și trei elemente ale controversei: elaborarea pozițiilor, încercarea de a le înțelege și integrarea perspectivelor. Alte tehnici sunt avocatul deavolului, acesta are responsabilitatea de a ataca ideile și argumentele expuse, semnalându-le defectele; brainstorming-ul negativ care este folosit ca o strategie pentru promovarea concentrarii membrilor în activitate, gândirea critică în echipă și o ultimă tehnică este analiza deținatorilor de interese pentru investigarea unei probleme și îmbunătățirea soluțiilor propuse sau existente, aceștia fiind membri care au interese și care influențează sau sunt influențați de obiectivele sau practicile echipei din care fac parte.

Este necesar ca echipele să fie creative. Creativitatea se definește prin dezvoltarea ideilor deținute de membri și prin găsirea unor idei noi, care sunt puse în aplicare de către inovație. Aceasta se referă la introducerea unor metode noi și perfecționate de lucru și punerea lor în practică deoarece inovația cuprinde creativitatea.

Inovația în cadrul echipei are componente: plan și obiective comune, siguranța participării, concentrarea asupra sarcinii și susținerea inovației. Formularea clară a misiunii este importantă pentru prezicerea succesului cu privire la inovație, acestu lucru poate fi constatat din studiului lui Pinto și Prescott (1987), aplicat asupra a 418 echipe de proiectare, care au constatat că formularea clară a misiunii anunță reușita la fiecare etapă a inovației: concepere, planificare. Idei pentru metode noi de lucru sunt generate datorită nivelului ridicat de participare la luarea deciziilor, iar la o inovație ridicată se ajunge datorită gradului de siguranță care implică un climat plăcut, de solidaritate. Concentrarea asupra sarcinii a unei echipe strâns unite poate duce la inhibarea încercărilor de inovație fiind considerate devieri de la sarcină. Rezultatele cercetării arată că în grupurile minoritare se creează conflicte mai puternice, însă acestea constituie o mare sursă de inovație în echipă. (Nemeth și Owens, 1996). Tjovold, 1998, este de părere că intensificarea concentrării asupra sarcinii va genera inovații prin incurajarea diversității și creativității, asigurând calitatea ridicată a inovației prin examinarea minuțioasă a ideilor. Inovația este susținută de membri și ea are un grad ridicat atunci când aceștia anticipează, acceptă și susțin încercările de introducere a unor modalitâți noi și îmbunătățite de executare a sarcinilor.

Creativitatea ajută și la rezolvarea problemelor care are patru stadii: explorarea problemelor, generarea alternativelor, selectarea unei opțiuni și implementarea acesteia. Explorarea problemelor se referă la concentrarea asupra scopului și analizarea deținătorilor de interese pentru a descoperii cauza declanșării problemei, urmează generarea alternativelor, adică propunerea modalităților de rezolvarea a acestei probleme, cea mai bună metodă de generare a soluțiilor este brainstorming-ul, din soluțiile propuse se va alege cea mai bună care reprezinte o modalitate de rezolvare a problemei, iar pentru ca inovatorul să implementeze soluția are nevoie de sprijinul echipei.

Există câteva strategii, tehnici de promovare a creativității în cadrul echipei: brainstorming-ul clasic care are ca scop obținerea a cât mai multor idei generate individual, apoi varianta scrisă a brainstorming-ului care reprezintă o listă de idei a echipei și brainstorming-ul negativ este util pentru stimularea creativității în ceea ce privesc obiectivele, strategiile și metodele de lucru. O altă tehnică este urmărirea scopului adică evaluarea critică a scopurilor propuse și reexaminarea ideilor, tabelul de elemente constă în descompunerea unei probleme în mai multe elemente pentru care se vor găsi soluții și analiza deținătorilor de interesepresupune analiza propunerilor de schimbare sau a obiectivelor echipei din perspectiva celor afectați direct de activitatea grupului.

Forsyth Fiecare membru se presupune a avea cunostințe de specialitate, calificare și capacitatea de a contribui la succesul echipei, în timp ce echipa depinde de combinarea acestor intrări individuale în mod eficient.

Funcția de leadership și responsabilitățile ce decurg din ea se împart și se repartizează între membri.

Își precizează obiective specifice care îi conferă identitate și devin sursă stimulatoare.

Rezultatul comun apare din amestecul activităților individuale și colective.

Membrii ei exercită o responsabilitate comună sau împărțită asupra rezultatului final.

Reuniunile sunt locul unde se discută, se decide, se lucrează în comun, se rezolvă activ problemele, fără presiunea timpului. Încurajează membrii să-și asume roluri multiple și diversificate.

Recunoaște, recompensează și celebrează mai frecvent și cu mai multă bucurie, cu toți membrii, succesele colective.

În echipele de lucru rolul fiecărui membru al grupului este definit prin norme și statut, iar relațiile de comunicare tind să fie în mod clar definite, la fel ca și durata acestora. În sfârșit, echipele au un grad înalt de unitate, sunt, de obicei, grupuri coezive, membrii lor fiind uniți în eforturile lor de a urmări un obiectiv comun. Presiunile externe pot amplifica această unitate, pentru că echipele lucrează, de obicei, sub un fel de tensiune, cum ar fi un volum mare de muncă, perioadă limitată de timp sau concurența cu alte grupuri. De aceea, același autor a denumit echipele hipergrupuri, deoarece posedă toate calitățile de bază ale oricărei grup, dar întrun grad mai intens